GESTO ESTRATGICA NAS EMPRESAS DE PEQUENO E MDIO PORTE

ARTIGO
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 3, p. 31-42, julho/setembro 2003
Jenny Dantas Barbosa
Doutora em Administrao pela Universidad Complutense de Madrid.
Professora da Universidade Federal de Sergipe na Graduao e na Ps-
Graduao latu e strictu sensu. Consultora na rea de Planejamento
Estratgico e pesquisadora em Pequenas e Mdias Empresas,
Empreendedorismo e Turismo.
E-mail: jenny@infonet.com.br
Rivanda Meira Teixeira
Ps-Doutora em Turismo pela Bournemouth University, na Inglaterra, e em
Gerenciamento de Pequenas Empresas do Setor Turstico pela Strathclyde
University, na Esccia. Doutora em Administrao pela Cranfield
University, Inglaterra. Professora do Departamento de Administrao da
Universidade Federal de Sergipe. Pesquisadora do CNPq.
E-mail: rivandateixeira@netdados.com.br


RESUMO
Este estudo analisa o comportamento estratgico
adotado nas empresas industriais de pequeno e
mdio porte do Estado de Sergipe, nordeste do
Brasil. Especificamente, busca identificar a misso
e os objetivos das PMEs sergipanas, o ambiente
empresarial, a influncia da conjuntura econmico-
financeira nas PMEs, o posicionamento dessas
empresas no mercado, bem como suas
possibilidades de crescimento. Foram entrevistados
quarenta empresrios ou diretores dessas empresas,
selecionados de forma que se preservasse a relao
existente entre as pequenas e mdias e a
representatividade de cada setor. Constatou-se que o
empresrio/empreendedor das PMEs sergipanas
quase sempre o principal responsvel pelo
comportamento estratgico da empresa e pelo
processamento das informaes oriundas do
ambiente. Eles tm clareza do caminho a seguir,
mas o percorrem de maneira assistemtica, sem
utilizao dos conceitos bsicos de formulao
estratgica. As informaes sobre o ambiente so
escassas e os empresrios s percebem as mudanas
ocorridas nos seus respectivos setores quando estas
j esto se processando. Reagem s mudanas
introduzindo novas tecnologias, qualificando seus
recursos humanos, melhorando a qualidade dos seus
produtos e adotando preos competitivos.
Palavras-chave: Comportamento estratgico;
Pequenas e mdias empresas; Gesto estratgica.
ABSTRACT
The strategic planning adopted in small and
medium sized industrial companies in Sergipe, a
northeastern state of Brazil, is analyzed in this
study. Identified specifically are their mission and
objectives, the business environment, the influence
of the economic environment on them and their
market positioning as well as possibilities for
growth. Forty businessmen or directors were
interviewed from these companies, selected
according to a proportional representation by size
and activity in each sector. The conclusion is that
the company businessman/entrepreneur is nearly
always the person in charge of strategic behavior
and of processing information concerning the
environment. They are fully aware of the direction
to be followed however their action is not
systematic nor is it benefited by the basic concepts
of strategy formulation. Information on the
environment is scarce so that perception only takes
place when changes are already underway.
Reactions embrace the introduction of new
technologies, training of human resources,
improvement of product quality and adoption of
competitive prices.
Key-words: Small and Medium Sized Industries;
Business Strategy; Strategic Management.
Jenny Dantas Barbosa e Rivanda Meira Teixeira
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 3, p. 31-42, julho/setembro 2003
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1. INTRODUO
Dirigir estrategicamente uma empresa uma
atitude geral, que permite identificar a misso, os
objetivos e as aes a ser empreendidas em uma
organizao, para faz-la interagir com o ambiente
de forma competitiva. Isso traz consigo, no
processo de definio estratgica, a considerao
no apenas do ambiente particular da empresa e de
sua situao econmica, mas tambm das
caractersticas do ambiente cultural e
socioeconmico em que desenvolve suas atividades.
Possuir um comportamento estratgico definido
questo de sobrevivncia para uma pequena
empresa. Quanto menor a empresa, mais importante
a estratgia. Isso se deve alta sensibilidade das
PMEs s variaes do mercado (PORTER, 1995,
apud HAYASI, NAKAMURA e ESCRIVO
FILHO, 1995).
Dada a caracterstica de simplicidade das
pequenas empresas, identificada principalmente
pela estrutura pouco desenvolvida e pela limitao
de recursos, torna-se importante para as PMEs
estabelecer condies que favoream o pensamento
estratgico, de forma que venham a possuir bases
para competir em um ambiente de mudanas
rpidas.
Estudos realizados na rea demonstram que as
PMEs formulam suas estratgias de acordo com a
sua percepo das reaes do mercado, adaptando
os objetivos da empresa e sua estrutura funcional a
ele. As PMEs centram sua atuao na criao de
novos produtos e servios, e suas estratgias
implicam riscos quando tentam conquistar novos
mercados.
Isso acontece porque, provavelmente pelo
tamanho da empresa e por seus objetivos, a viso
das PMEs imediatista e as fronteiras do produto-
mercado so pequenas e prximas o bastante do
processo operacional da empresa, o que impede o
empresrio de prever eventos distantes de seu grupo
estratgico. No caso especfico dos pequenos e
mdios negcios, a formulao de estratgias
servir para definir caminhos que levem a empresa
a determinar sua sobrevivncia no mercado.
Diante desse contexto e estimuladas pela
necessidade de ampliao dos estudos sobre
estratgia, hoje reconhecidamente uma ferramenta
gerencial imprescindvel s empresas, as autoras
decidiram realizar este estudo, com o objetivo de
analisar o comportamento estratgico adotado nas
empresas industriais de pequeno e mdio porte do
Estado de Sergipe, nordeste do Brasil.
Especificamente, esta pesquisa trata de identificar a
misso e os objetivos das PMEs sergipanas, o
ambiente empresarial e as mudanas ocorridas nos
setores em que esto inseridas as empresas da
amostra, a influncia da conjuntura econmico-
financeira nas PMEs, o posicionamento dessas
empresas no mercado, as possibilidades de
crescimento, bem como seus projetos de expanso
e/ou diversificao do negcio.
2. PEQUENAS EMPRESAS E ESTRATGIA
EMPRESARIAL
Pesquisas realizadas no Brasil, especificamente
no Nordeste, sobre pequenas empresas so
relativamente escassas e, na rea de estratgia
empresarial, comearam a surgir somente na ltima
dcada. Cabe ressaltar estudo da produo cientfica
sobre as pequenas e microempresas no Brasil nos
ltimos 20 anos, realizado por LIMA (2000). Esse
trabalho foi feito com base em uma reviso de
artigos publicados em peridicos da rea de
administrao de empresas e nos anais dos
Encontros Anuais da ANPAD entre 1980 e 2000, e
inclui, entre os temas analisados, a Gesto
Estratgica. Segundo esse autor, as pesquisas tm se
voltado, nessa rea, para a prtica da gesto
estratgica, incorporando os diversos aspectos
funcionais da empresa, e o grande desafio a
compreenso da gesto estratgica por parte dos
pequenos e microempresrios.
PAULINO, BARBIERI, ABREU et al. (2001)
seguiram a metodologia de LIMA (2000) e
analisaram trabalhos apresentados nos encontros j
referidos da ANPAD, no perodo de 1997 a 2000.
Os dados revelam que a tendncia brasileira dos
estudos brasileiros no campo da estratgia a de
apontar o modelo conceitual de origem americana
como principal norteador do pensamento e da
prtica estratgica empresarial nacional, o que
mostrado nas recentes pesquisas, estudos de caso ou
estudos tericos, e nas discusses realizadas na
academia ou nas organizaes brasileiras. Dentre
esses modelos conceituais, o mais difundido,
segundo os autores, o da anlise competitiva
voltada para a estrutura da indstria e para a
dinmica da concorrncia, com enfoque no mercado
Gesto Estratgica nas empresas de pequeno e mdio porte
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onde a organizao industrial se encontra. Foram
observados, no perodo considerado,
comparativamente, um interesse crescente nesses
estudos e uma abertura a outros estudos estratgicos
empresariais. De acordo com os autores, entre 1997
e 2000 ampliou-se o nmero de trabalhos
apresentados sobre vantagem competitiva interna e
sobre recursos, competncias e atuao das
empresas no mercado.
Outros estudos sobre planejamento estratgico
nas PMEs foram relatados por HAYASI,
NAKAMURA e ESCRIVO FILHO (1995);
RIBEIRO (2001); ROSRIO e BARBOSA (1999),
CANCELLIER (2001), entre outros. Autores como
GIMENEZ (1997, 1998) apresentam modelos para
a formulao de estratgias nas PMEs, ressaltando
sempre as dificuldades de modelar o
comportamento estratgico encontrado nessas
empresas.
HAYASI, NAKAMURA e ESCRIVO FILHO
(1995) consideram o processo de formulao de
estratgias empresarias como uma forma de tornar
uma pequena empresa competitiva no mercado. O
processo de formulao baseado no modelo de
ANSOFF (1990), que utiliza a metodologia da
observao participante. Os dados revelam a
importncia da anlise organizacional, que enfoca a
abordagem estratgica e a maneira pela qual esta
possibilitou empresa pesquisada uma
compreenso mais acurada de suas disfunes
organizacionais. Entretanto, segundo o autor, a
proposta de planejamento estratgico de ANSOFF
(1990) no expressa a realidade de planejamento e
formulao de estratgias encontrada em PMEs,
uma vez que na pequena empresa as relaes so
mais pessoais, no havendo necessidade de
formalizao de planos e esquemas, encontrada nas
grandes corporaes.
Gimenez, por sua vez, desenvolve trabalhos
ligados rea de comportamento estratgico de
dirigentes de PMEs. Em trabalho realizado no incio
da dcada de 90, GIMENEZ (1997) trata do
comportamento estratgico dos dirigentes das
pequenas empresas da indstria moveleira de
Londrina, Paran. O autor conclui que as estratgias
adotadas pelas empresas pesquisadas no seguem
nenhum padro especfico e que o comportamento
destas de reao-adaptao ao macroambiente da
empresa, administrando apenas fatores operacionais
internos organizao.
Em estudo subseqente, GIMENEZ (1997) tratou
de aprofundar o conhecimento das escolhas
estratgicas e do modo de aprendizagem dos
dirigentes de PMEs. Utilizando o modelo de MILES
e SNOW (1978), o autor define estratgia como
uma posio competitiva no mercado e procura
identificar, com o modelo apresentado, as
estratgias competitivas adotadas pelos dirigentes
de pequenas empresas do noroeste da Inglaterra.
Conclui que os pequenos empresrios dessa regio
percebem a concorrncia de modo genrico, no a
categorizando com base em detalhes especficos e
caractersticas prprias das empresas da
concorrncia. Outra concluso da pesquisa que as
escolhas estratgicas das empresas pesquisadas
variam de acordo com o ambiente e o tipo da
empresa, apresentando, no geral, as quatro
caractersticas de estratgias empresariais abordadas
por Miles e Snow.
Em 1998, GIMENEZ, PELISSON, KRUGER et
al. validaram a aplicao do modelo de Miles e
Snow para a observao de estratgias empresariais
em pequenas empresas de Londrina, no Paran.
Comprovaram tambm que a estratgia classificada
como reativa a que apresenta a menor eficcia,
comparativamente aos outros tipos de estratgias
apresentados por esses autores.
ROSRIO (1999) tambm realizou estudo na
rea de formulao de estratgia nas PMEs, com o
objetivo de analisar o processo de formulao de
estratgias empresariais nas pequenas e mdias
empresas de ptica no Estado de Alagoas.
Especificamente, tratou de identificar as
caractersticas do empresrio e das empresas do
varejo de ptica, alm da forma como essas
organizaes determinam seus objetivos e percebem
o ambiente a sua volta. O trabalho aborda tambm o
planejamento das operaes dessas empresas e a
utilizao dos seus recursos competitivos. O autor
observou o comportamento do mercado e as
relaes das pticas com a concorrncia por meio
de entrevistas com 39 empresrios de um universo
de 85 pticas existentes em Alagoas. Os resultados
indicam que: a) modelos determinsticos de
formulao de estratgias no representam a
realidade da pequena e mdia empresa; b) as
empresas de ptica no conseguem modelar uma
estratgia de longo prazo; c) as organizaes
buscam uma equalizao tima de estoque/vendas,
como ponto-chave para sua sobrevivncia.
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Mais recentemente, CANCELLIER (2001)
desenvolveu estudo com a finalidade principal de
entender o processo de formulao de estratgias
em pequenas empresas. Para tal, o autor descreveu o
fenmeno no contexto em que ele ocorre e do qual
faz parte, principalmente a partir da perspectiva dos
dirigentes de pequenos empreendimentos. Foram
entrevistados dirigentes de pequenas empresas
catarinenses de diversos setores de atividades. As
unidades pesquisadas demonstraram que realizam
avaliaes constantes do meio ambiente, procuram
conciliar oportunidades de mercado com suas
competncias internas e se aproximam dos
stakeholders considerados mais importantes no
negcio. Os resultados indicaram um processo de
formulao de estratgias mais complexo que os
propostos pelos modelos reativo-intuitivos
normalmente atribudos aos pequenos
empreendimentos.
RIBEIRO (2001) apresenta uma proposta de
implementao da metodologia de planejamento
estratgico em uma pequena empresa do setor de
servios. A autora chega concluso de que a
elaborao do planejamento estratgico tem-se
mostrado uma ferramenta til no gerenciamento de
empresas em geral. Mesmo observando que o
empreendedor, ao decidir abrir um negcio, j
possui em sua cabea um certo plano, a autora
salienta que a elaborao das idias atravs de um
planejamento estratgico ajuda a focar com maior
preciso os alvos a serem alcanados. Sustenta que
o mtodo aplicado na implementao do
planejamento estratgico adequado, com algumas
adaptaes, s condies da pequena empresa.
Sobre as possibilidades de crescimento e de
competitividade das micro e pequenas empresas do
setor de confeco, VERSIANI e GASPAR (2000)
realizaram pesquisa em 162 empresas do setor de
confeco da regio metropolitana de Belo
Horizonte (MG), a qual descreve, com base em uma
anlise comparativa, o modelo de gesto das
empresas, procurando identificar os fatores
condicionantes de seu posicionamento no mercado e
suas possibilidades de crescimento. Os resultados
obtidos mostraram diferenas significativas entre as
micro e as pequenas empresas, tanto no que se
refere aos fatores de gesto como ao mercado.
Comparando-se os dois estratos, percebe-se que o
perfil dos dirigentes das pequenas empresas mais
qualificado, relativamente formao acadmica, e
que os programas de modernizao gerencial so
praticamente desconhecidos por ambos os
segmentos. As microempresas apresentam mais
mulheres como empresrias e, nas pequenas, h
maior concentrao de homens. medida que a
empresa cresce, h maior percepo sobre a
importncia da tecnologia, bem como do
conhecimento e da adoo de programas de
modernizao.
Em Sergipe, no obstante a relevncia dos
pequenos e mdios negcios para a economia do
Estado, existem relativamente poucos estudos
empricos sobre o tema. Entre eles, destaca-se o de
MELO, BARBOSA, TEIXEIRA et al. (1983), um
estudo pioneiro sobre as pequenas e mdias
indstrias sergipanas, envolvendo as diversas reas
de gesto. Mais recentemente, TEIXEIRA e
BARBOSA (2002) realizaram estudo, do qual este
artigo faz parte, para aprofundar o enfoque nas
tecnologias de gesto das PMEs sergipanas,
abordando temas atuais.
3. ESTRUTURA DA PESQUISA
Para SELLTIZ, JAHODA, DEUTCH et al.
(1974), existem basicamente trs tipos de estudos:
exploratrios, descritivos e explicativos. Os
exploratrios visam a familiarizao com o
fenmeno ou uma nova compreenso dele,
freqentemente para poderem formular de forma
mais precisa um problema ou criar novas hipteses.
Os estudos descritivos tm como objetivo
primordial a descrio de caractersticas de uma
determinada populao ou fenmeno, ou o
estabelecimento de relaes entre variveis. Os
explicativos objetivam verificar uma hiptese de
relao causal entre variveis. Esses mesmos
autores chamam a ateno para o fato de que, na
prtica, no se processa uma diferenciao to
ntida entre os vrios tipos de estudos. GIL (1996)
usa o mesmo argumento quando diz que algumas
pesquisas, embora definidas como descritivas em
razo de seus objetivos, acabam servindo para
proporcionar uma nova viso do problema, o que as
aproxima das pesquisas exploratrias. Ainda afirma
que as pesquisas descritivas, juntamente com as
exploratrias, so as mais utilizadas pelos
pesquisadores sociais preocupados com a atuao
prtica.
Foi destacado que o objetivo deste estudo
analisar o comportamento estratgico adotado pelas
Gesto Estratgica nas empresas de pequeno e mdio porte
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PMEs de Sergipe e, especificamente, identificar: a)
a existncia de misso e objetivos; b) o ambiente
empresarial e as mudanas ocorridas nos setores em
que esto inseridas as empresas da amostra; c) a
influncia da conjuntura econmico-financeira nas
PMEs; d) o posicionamento dessas empresas no
mercado estadual e regional; e) as possibilidades de
crescimento, bem como seus projetos de expanso
e/ou diversificao.
Este estudo pode ser considerado, portanto, tanto
exploratrio, pois aborda temas at aqui pouco
estudados sobre as pequenas e mdias empresas de
Sergipe, quanto descritivo, pois descreve as diversas
variveis contidas no processo, estabelecendo
relaes entre elas.
poca do incio do estudo, existiam no Estado
de Sergipe aproximadamente cem pequenas e
mdias indstrias. A amostra selecionada
compreendeu 50% desse universo. No entanto, por
causa das dificuldades de acesso, foram
efetivamente entrevistados quarenta empresrios ou
diretores dessas empresas. Procurou-se entrevistar
as empresas de forma que se preservassem a relao
existente entre as pequenas e mdias e a
representatividade de cada setor de atividade
econmica.
O mtodo de pesquisa escolhido foi o survey
mediante entrevistas pessoais, que se tem revelado o
mais eficiente para estudos dessa natureza. O
instrumento utilizado para a coleta de dados foi o
questionrio, composto de perguntas fechadas e
abertas, aplicado pelas prprias autoras. Os dados
foram analisados com base numa combinao dos
enfoques qualitativos e quantitativos. Procurou-se
conhecer no apenas a freqncia dos fenmenos,
mas principalmente como e por que ocorrem. Os
dados quantitativos foram analisados utilizando-se o
pacote estatstico Statistical Package for Social
Sciences (SPSS). Os dados qualitativos mereceram
um tratamento diferenciado, em que todas as
respostas foram listadas e, a partir delas, procurou-
se agrupar as informaes com contedos
semelhantes e diferentes, tentando-se descobrir os
temas ou patterns.
4. O COMPORTAMENTO ESTRATGICO
DAS PMEs SERGIPANAS
4.1. Misso e objetivos
A misso representa a identidade e a
personalidade da empresa no momento atual e no
futuro, de um ponto de vista genrico; trata de
recolher o fio condutor ou aglutinador das
diferentes atividades da empresa; faz parte do seu
sistema de valores e crenas, isto , de sua cultura.
Os autores esto de acordo em que as empresas com
misso claramente definida so mais capazes de
dirigir com eficcia suas mltiplas atividades.
Em poucas empresas da amostra a misso estava
formalizada e exposta em locais estratgicos. Em
outras, existia apenas na cabea dos empresrios
e, em algumas, estes nem sequer conseguiam
explic-la. Alguns desses entrevistados
confundiram misso com objetivos; nas respostas
dadas, algumas definies foram comuns: gerar
emprego, obter lucro, oferecer produto de
qualidade.
As frases transcritas a seguir apontam as misses
definidas pelos empresrios:
Gerar emprego e proporcionar qualidade de vida aos
empregados, e levar aos clientes um produto de
qualidade.
Proporcionar aos associados a conscientizao
autogestionria e o contnuo desenvolvimento,
buscando excelncia na qualidade de produtos e
servios.
Foi perguntado quelas empresas que
explicitaram sua misso se esta era conhecida pelos
empregados. A misso, conforme foi dito
anteriormente, faz parte do sistema de valores e, ao
mesmo tempo, influencia esse sistema. Por isso
importante que a misso seja conhecida por todos os
membros da organizao, uma vez que serve de
elemento de identificao com a filosofia da
empresa e de coeso entre todos os participantes.
Elevado nmero de respostas positivas (52,0%)
confirma que os empresrios buscam compartilhar
com os empregados os valores e crenas da
empresa.
Quanto ao conhecimento da misso, as respostas
esclareceram que este se dava mediante reunies
com empregados, atuao das comisses de fbrica,
cartazes fixados na empresa ou no dia-a-dia, e pela
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explicao, dos empresrios aos empregados, da
verdadeira misso do negcio.
Para que a empresa possa alcanar a sua misso
ou propsito estratgico, necessrio desagregar
esse objetivo maior em outros objetivos especficos,
que respondam tanto aos objetivos globais da
organizao como aos individuais, perseguidos
pelos seus diferentes integrantes.
ANSOFF (1990) apresenta trs grandes grupos
de objetivos: os objetivos econmicos, os objetivos
no econmicos e responsabilidade e restries.
Nos objetivos econmicos esto contemplados os de
curto prazo, os de longo prazo e a flexibilidade.
Aqueles de curto prazo incluem a manuteno da
taxa de rentabilidade e os investimentos. J entre os
objetivos de longo prazo podem-se distinguir a
fora competitiva externa e a eficincia interna.
Quanto aos objetivos de flexibilidade, o autor
considera que a empresa, independentemente do
tamanho, tem que se preocupar com possveis
catstrofes e tentar colocar-se no caminho das
inovaes.
Entre os objetivos no econmicos encontram-se
os relacionados com a instituio (valor da empresa
no mercado, entrada na bolsa, mxima liquidez) e
os relacionados com pessoas, nos quais se incluem a
filantropia, o desenvolvimento da tica pessoal e
profissional, a responsabilidade social e a reputao
da empresa.
As responsabilidades e as restries so aquelas
determinadas pela influncia que a sociedade exerce
sobre a empresa, a exemplo da responsabilidade
social.
Os objetivos encontrados nas PMEs sergipanas
so: fabricar produtos de qualidade (25,0%), gerar
emprego (15,0%), sobreviver (12,5%) e obter
lucratividade (12,5%). Observa-se que existe uma
preocupao dos empresrios com os denominados
objetivos econmicos, tais como crescimento e
lucratividade; no entanto, os no econmicos, como
contribuir para a gerao de empregos, tambm
foram mencionados.
4.2. Ambiente empresarial
A anlise do ambiente empresarial o ponto de
partida para identificar os riscos e oportunidades
presentes e futuros. Esse ambiente pode ser
genrico, operacional ou interno. O ambiente
genrico ou macro refere-se conjuntura
econmica, social e poltica. J o ambiente
especfico ou operacional refere-se parte do
entorno mais prxima s atividades da empresa, isto
, aos setores ou ramos de atividade econmica a
que a empresa pertence, tais como mercado,
estrutura industrial e fornecedores. O ambiente
interno constitudo pelas caractersticas
organizacionais, tais como estrutura organizacional,
recursos humanos, marketing, tecnologia, entre
outras.
Um novo ambiente competitivo est surgindo,
proporcionado no apenas pelos concorrentes
tradicionais, em mercados tradicionais, mas
principalmente pela desintegrao das barreiras de
acesso a mercados anteriormente protegidos.
Para identificar as adaptaes da PME ao novo
ambiente empresarial, foram apresentadas aos
empresrios questes sobre os seguintes aspectos:
mudanas ocorridas nas empresas nos ltimos cinco
anos e a reao das empresas a essas mudanas;
forma pela qual a atual conjuntura econmica do
pas tem influenciado a empresa; conhecimento da
posio da concorrncia no Estado e na regio; as
percepes sobre as perspectivas de crescimento
dessas empresas.
Quanto s mudanas ocorridas nos setores nos
ltimos cinco anos, lideram as inovaes
tecnolgicas, segundo opinio de 40,0% dos
empresrios. Essas inovaes consistem na
aplicao da tecnologia a distintos aspectos da
empresa, como produtos, servios ou processos,
para que se produza um efeito de novidade
significativo.
Assim, costuma-se distinguir entre inovaes
radicais e inovaes incrementais. As primeiras
representam mudanas radicais, revolucionrias,
tecnologicamente falando. As segundas
correspondem a sucessivas mudanas incrementais
em produtos e/ou processos j existentes.
Outra mudana sentida pelos empresrios foi o
aumento da concorrncia. Dos respondentes, 32,5%
afirmaram que a busca da competitividade um dos
grandes desafios das pequenas e mdias indstrias.
A figura 1 mostra, em termos percentuais, um
resumo das mudanas sentidas pelos empresrios.

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Figura 1: Mudanas ocorridas segundo a percepo dos empresrios
7,5
5,0
5,0
10,0
32,5
40,0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
%
Inovao tecnolgica
Aumento da Concorrncia
Diminuio da demanda
Preocupao com a qualidade
Influncia do governo
Outros


Os setores que mais se queixam dos concorrentes
so os de calados e o txtil, segundo depoimentos
de empresrios: No primeiro mandato de FHC, o
Brasil importou muita coisa, sem a menor
preocupao com a produtividade da indstria
brasileira. Essa abertura foi mal dirigida e quem
mais sofreu foi a indstria txtil.
A categoria outras mudanas, apontada por
7,5% das empresas, encontra-se atrelada s
inovaes tecnolgicas e concorrncia. Trata-se
da exigncia das empresas de um novo perfil de
empregados, mais preparados para as novas
tecnologias, alm da adoo de novos modelos
gerenciais, entre os quais a terceirizao.
De forma geral, as empresas estudadas tm
reagido s mudanas ocorridas nos seus respectivos
setores, principalmente adquirindo novas mquinas
e equipamentos (35,0%), acrescentando a essa
inovao tecnolgica a qualificao dos seus
recursos humanos (15,0%), melhorando a qualidade
dos seus produtos e adotando preos competitivos
(12,5%). Os depoimentos dos empresrios
permitem perceber que as empresas tm lutado para
se manter pari passu com as modificaes do
ambiente:
A empresa tem tentado se colocar frente das
mudanas. Poucas empresas vo sobreviver. Em
Sergipe, a indstria txtil vai acabar por causa da atual
estrutura econmica, principalmente pela dificuldade
de capital de investimento. A indstria txtil est
sobrevivendo s custas de mquinas velhas que
compra de indstrias americanas e alems. O governo
no tem dado grandes incentivos s empresas,
dificultando sua sobrevivncia.
Esse depoimento de um empresrio sergipano
referendado pelo International Institute for
Management Development (IMD), com sede na
Sua, que elaborou relatrio sobre os 49 pases
mais competitivos do mundo, ranking em que Brasil
ocupa a 31 posio. Nesse relatrio so ressaltados
os pontos positivos e negativos do Brasil; dentre as
debilidades do pas, destacam-se as leis brasileiras
que criam tantas dificuldades para as empresas, que
encarecem os produtos e os tornam menos
competitivos (VEJA, 2001).
4.3. Influncia da conjuntura econmico-
financeira nas PMEs
Uma das questes que identificam a influncia do
macroambiente diretamente na vida das empresas
refere-se ao impacto da conjuntura econmico-
financeira sobre as pequenas e mdias indstrias. Os
empresrios entenderam que essa conjuntura era
basicamente a da poca em que o Plano Real foi
institudo no pas, em 1994, pelo ento governo de
Itamar Franco.
Para um percentual de empresrios considerado
significativo, essa conjuntura influenciou
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negativamente na vida das empresas,
principalmente naquelas indstrias que trabalham
com matria-prima importada, cujo preo oscila em
funo da taxa de cmbio. Se forem somados, os
percentuais que perfazem os aspectos negativos
alcanam 65,0%, enquanto 20,0% dos empresrios
afirmaram que a conjuntura no afetou as empresas
e 15,0% consideraram a conjuntura benfica para as
indstrias.
Aqueles empresrios que afirmaram que o Plano
Real foi benfico salientaram que a atual conjuntura
tem influenciado positivamente no sentido de
oferecer alternativas para as empresas
permanecerem no mercado (estratgia de
sobrevivncia). O depoimento de um dos
entrevistados, transcrito a seguir, confirma isso:
Ns vivamos em um pas onde os empresrios
estavam acostumados a especular. Hoje
fundamental ter competitividade.
4.4. Concorrncia
Os concorrentes constituem uma das cinco foras
competitivas da indstria, de acordo com o modelo
de PORTER (1992), e o conhecimento dos
movimentos estratgicos de outras empresas que
operam no setor pode proporcionar uma posio
favorvel ou desfavorvel para a empresa. Essa
anlise dos competidores permitir empresa
elaborar um plano de ao para atender s
necessidades do consumidor, diferente do elaborado
pelos demais concorrentes.
Constatou-se que a maior concorrncia para as
PMEs representada por at duas empresas
localizadas no Nordeste, o que significa que 57,1%
das empresas analisadas tm seus concorrentes na
regio. Para 33,0% das empresas analisadas, os
maiores concorrentes so as empresas localizadas
nas regies Sudeste e Sul. A concorrncia com
empresas sergipanas relativamente pequena.
4.4.1. Posio no Estado
As empresas sergipanas conhecem a sua posio
no mercado estadual, e essa posio parece ser
muito boa para 80,0% delas, uma vez que 40,0%
so lderes do setor e 40,0% encontram-se entre as
trs primeiras do seu ramo de atividade, conforme
pode ser visualizado na Figura 2.
Observou-se que a grande maioria das empresas
pesquisadas atua no setor alimentcio (20%), no de
madeira/mobilirio (17,5%), txtil (12,5%) e
vesturio (12,5 %).
Figura 2: Posio das empresas no Estado
5,0
2,5
40,0
40,0
12,5
0 10 20 30 40 50
%
nica no setor
Lder no negcio
Entre as trs primeiras
Entre as cinco primeiras
Desconhece a posio

As estratgias que tm sido utilizadas para
manter essa posio no Estado so a qualidade do
produto, o atendimento e os preos competitivos.
Sabe-se que a qualidade tem ocupado lugar
fundamental na grande guerra da competitividade.
Os empresrios esto percebendo que existe intensa
competitividade nacional e internacional e que os
mercados consumidores esto mais atentos e
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exigentes de produtos e servios de qualidade. Esto
conscientes de que, se no oferecerem produtos de
qualidade, simplesmente no sobrevivero nesse
turbulento mercado, e de que a busca de qualidade e
a conseqente satisfao do cliente um fator-
chave de xito dos seus negcios.
Investimentos em tecnologia, diferenciao e
foco de atuao tambm foram ressaltados pelos
empresrios. Um deles comentou que a empresa
entende atualmente o que foco de atuao. Antes,
vendia para todo o Nordeste e fragmentava a forma
de atendimento. Hoje, concentra seus esforos de
vendas em Sergipe, Bahia e Alagoas.
4.4.2. Posio no Nordeste
Com relao posio das empresas no Nordeste
a situao muda bastante, pois 60,0% das indstrias
pesquisadas desconhecem sua posio. Daquelas
que a conhecem, 15,0% so lderes no negcio e
pertencem aos setores de alimentos (carne resfriada,
farinha de trigo, vinagre), indstria txtil (ndigo,
brim e sarja) e confeces (roupas esportivas),
produtos higinicos (absorventes) e bebidas. Um
significativo percentual de 25,0% das indstrias
sergipanas est no rol das dez primeiras no
Nordeste.
4.5. Possibilidades de crescimento para a
Empresa
Os termos crescimento e desenvolvimento
econmico, quando aplicados empresa, significam
que se produziram aumentos em quantidade e
dimenso, assim como mudanas nas caractersticas
econmicas internas. Esses aumentos podem se
refletir nas seguintes variveis: ativos, produo,
vendas, benefcios, linhas de produtos, mercados,
etc.
O crescimento de uma empresa sempre constituiu
um dos itens fundamentais na definio de sua
estratgia. Isso se deve a vrios motivos. Em
primeiro lugar, crescimento interpretado como um
sinal de sade, vitalidade e fortaleza. As
organizaes empresariais, medida que crescem,
refletem uma progresso contnua e possibilidades
de desenvolvimento futuro. Por outro lado, nas
economias altamente dinmicas o crescimento
econmico constitui um dos pontos-chave de
referncia do sistema. Por isso, considerando-se o
ambiente competitivo, as empresas tm de crescer a
uma taxa considerada razovel e desenvolver-se
continuamente.
Constata-se que as empresas industriais
sergipanas, de modo geral, so otimistas quanto ao
futuro e vem amplas possibilidades de
crescimento. Os empresrios reconhecem as
dificuldades que enfrentam, mas percebem que
podem super-las. As razes para essa viso
otimista de amplas possibilidades de crescimento
para as suas empresas seriam: a existncia de
mercado, reduzido nmero de empresas em seu
setor (no caso, de curtumes) ou o fato de seu
produto ser substituto de outro. Exemplo disso a
fibra que est sendo utilizada como substituto de
outro produto, a madeira. O comentrio de um
empresrio traduz esse otimismo: Se houvesse
mudana no crdito, ou seja, maior facilidade para
aquisio de mquinas, a produo aumentaria. H
mercado em outros Estados e a empresa no produz
mais porque no tem capacidade de produo.
Aqueles empresrios (10,0%) que responderam
que havia poucas possibilidades de crescimento
para suas empresas afirmaram que o problema
maior a concorrncia de produtos tanto nacionais
quanto internacionais. E aqueles (17,0%) que
responderam que havia possibilidades de
crescimento com restries apresentaram as
seguintes razes: o crescimento da empresa
acompanha o crescimento da populao, a atual
conjuntura no animadora, impossvel fazer
financiamento com a atual taxa de juros. O
comentrio de um empresrio explicita bem essa
situao: O mercado j no quer tanto esse tipo de
produto. No mundo, h 25,0% a mais de oferta de
ndigo do que de consumo. O ndigo de altssima
durabilidade.
4.6. Projetos de expanso e/ou diversificao
Uma estratgia de crescimento pode visar tanto
expanso quanto diversificao em suas
distintas modalidades , e pode ser implantada por
meio do desenvolvimento interno ou do crescimento
externo.
O crescimento interno aquele que a empresa
realiza mediante investimentos em sua prpria
estrutura, enquanto o crescimento externo resulta da
aquisio, participao, associao ou controle de
outras empresas ou unidades empresariais.
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Esse tipo de crescimento pode modificar a
estrutura da empresa e supe a contratao de novos
fatores produtivos, o que amplia, portanto, a
capacidade produtiva da empresa. Essa estratgia de
crescimento tem sido comum na maioria dos
processos de desenvolvimento empresarial e
conhecida tambm como crescimento natural.
J o crescimento externo se produz como
conseqncia do controle de uma ou mais empresas
em funcionamento, pela simples associao ou pela
aquisio de todo ou parte de seu patrimnio.
As empresas sergipanas tm projeto de expanso
e/ou diversificao de suas atividades. o que foi
comprovado em 85,0% das respostas, conforme
visualizado na Figura 3. Elevado percentual dessas
indstrias (45,0%) pensa em expandir, e
significativo percentual delas (30%) cogita na
diversificao de suas atividades. Os empresrios
esto conscientes de que, se quiserem permanecer
no mercado, precisaro implementar novas
estratgias de crescimento.
Figura 3: Estratgias de crescimento
Expandir
45,0%
Diversificar
30,0%
No tem
planos
15,0%
Expandir e
diversificar
10,0%
4.7. Aquisio de novas tecnologias e mtodos
de gesto
Para identificar a forma pela qual a empresa
adquire novos mtodos de gesto e/ou novas
tecnologias, foi perguntado aos empresrios se eles
costumam contratar servios de consultoria.
Constatou-se que 62,5% das empresas analisadas
adotam esses servios.
A contratao de servios de consultoria
apresenta significativa relao com a viso positiva
que os empresrios tm de seu negcio, uma vez
que 51,0% dos que contratam servios
especializados para auxiliar na gesto de sua
empresa vem amplas possibilidades de
crescimento.
Aquelas empresas que contrataram servios de
consultoria o fizeram nas reas de informtica,
qualidade, contbil-financeira, custos e tributria.
Na rea tcnica, apenas as empresas do ramo txtil
contrataram empresas especializadas, geralmente
oriundas do Estado de Minas Gerais. Somente uma
empresa buscou servios especializados na rea de
recursos humanos, especificamente para
treinamento e motivao dos empregados. As
empresas que no contrataram servios de
consultoria, geralmente pequenas, alegaram no o
fazer por considerarem que o investimento muito
alto, ou seja, que os consultores cobram preos
muito elevados. Outras afirmaram que no
contratam mais os servios de consultoria porque os
resultados apresentados no foram satisfatrios.
A maioria das empresas de consultoria que
prestam servios para as indstrias analisadas do
mesmo Estado, mas os empresrios tambm buscam
empresas localizadas na Bahia, So Paulo e Minas
Gerais. As empresas que pertencem a grupos
contratam consultoria do prprio grupo e apenas
No tm
planos
15,0%
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uma empresa costuma trazer consultor do exterior,
em razo da especializao da rea.
5. CONSIDERAES FINAIS
Constatou-se, neste estudo, que o pensamento
estratgico dos empresrios em muito se assemelha
idia de estratgia artesanal de MINZTBERG
apud MINTZBERG e QUIN (1996) como forma
reativa oscilaes do ambiente.
O empresrio/empreendedor das PMEs
sergipanas , na maioria das vezes, o principal
responsvel pelo comportamento estratgico da
empresa e tambm pelo processamento das
informaes oriundas do ambiente. Percebe-se que
esses empresrios esto despertando para a
necessidade de formular estratgias empresariais,
embora a viso estratgica, muitas vezes, no seja
claramente anunciada. Os resultados deste estudo
mostram que, a exemplo do que ocorre em outras
empresas desse porte, a gesto destas se concentra
nas mos de empresrios empreendedores de cuja
intuio, muitas vezes, depende o xito ou fracasso
da empresa , que dedicam s pequenas crises
cotidianas um tempo que deveria ser dedicado
formulao de estratgias.
As empresas, em geral, tm noo do caminho a
seguir, mas o percorrem de maneira informal, pouco
sistemtica, utilizando insuficientemente os
conceitos bsicos de formulao estratgica, como
misso, objetivos e anlise do ambiente. Existe
preocupao por parte dessas empresas em alcanar
os objetivos econmicos e os no econmicos. As
informaes sobre o ambiente so escassas,
limitando-se apenas ao ambiente local. As empresas
conhecem sua posio no mercado estadual, que
parece ser muito boa para a maioria delas, mas
desconhecem sua posio no mercado regional.
Os empresrios consideram que o
macroambiente, principalmente a conjuntura
econmico-financeira desde a implantao do Plano
Real, influenciou negativamente na vida das
empresas, especificamente naquelas indstrias que
utilizam matria-prima importada, cujo preo oscila
em funo da taxa de cmbio.
Os empresrios s percebem as mudanas
ocorridas nos seus respectivos setores quando estas
j esto se processando, mas reagem a elas e
buscam manter sua posio competitiva
introduzindo novas tecnologias, qualificando seus
recursos humanos, melhorando a qualidade dos seus
produtos e adotando preos competitivos. As PMEs
sergipanas tm lutado para se manter pari passu
com as modificaes do ambiente. No obstante as
dificuldades que enfrentam, so otimistas quanto ao
futuro, vem amplas possibilidades de crescimento
e acreditam que podem superar os entraves. Essa
viso otimista explicada pela existncia de
mercado, pelo reduzido nmero de empresas em seu
setor ou pelo fato de seu produto estar sendo
utilizado como substituto de outro produto. Tm
planos para expandir e/ou diversificar suas
atividades e esto conscientes da necessidade de
adotar novos vetores de crescimento e/ou
diversificao se quiserem permanecer no mercado.
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