Control 1

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

CONVENIO U.C.L.A. L.U.Z.
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN CONTADURA MENCIN: AUDITORA

EL MODELO COSO COMO METODOLOGA EN LA
EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO DE LAS AUDITORAS
DE GESTIN

ANAIS JANET ARAUJO FANEITE

Punto Fijo, septiembre 2007


EL MODELO COSO COMO METODOLOGA EN LA
EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO DE LAS AUDITORAS
DE GESTIN
Trabajo de grado presentado para optar por el ttulo de
Especialista en Contadura Mencin Auditora

AUTOR: Lcda. ANAIS J. ARAUJO F.
TUTORA: Dra. JUDITH COLINA

Punto Fijo, septiembre 2007


CARTA DE ACEPTACIN DEL TUTOR

Yo, J udith Colina, C.I: V-7.529.621 hago constar que he ledo el anteproyecto
de trabajo especial de grado, titulado El Modelo Coso como Metodologa en la
Evaluacin del Control Interno de las Auditoras de Gestin, presentado por la
Lic. Anais Araujo, titular de la Cdula de Identidad N 13.108.428, para optar al
ttulo Especialista en Contadura Mencin Auditora en el programa del convenio
UCLA - LUZ.

Acepto asesorar al participante en calidad de tutora, durante la etapa de
desarrollo y presentacin del trabajo especial de grado.

En Punto Fijo, a los 18 das del mes de mayo del 2007

Dra. Judith Colina
Tutora
C.I: V- 7.529.621


CARTA DE APROBACIN DEL TUTOR

Yo, J udith Colina, C.I: V-7.529.621 hago constar que he ledo el trabajo
especial de grado, titulado El Modelo Coso como Metodologa en la Evaluacin
del Control Interno de las Auditoras de Gestin, presentado por la Lic. Anais
Araujo, titular de la Cdula de Identidad N 13.108.428, para optar al ttulo
Especialista en Contadura Mencin Auditora en el programa del convenio UCLA-
LUZ, apruebo el Trabajo por considerar que cumple con los requisitos y mritos
suficientes para ser sometido a discusin pblica y evaluacin por parte del jurado
que se designe. En Punto Fijo, septiembre 2007.

Dra. Judith Colina
Tutora
C.I: V- 7.529.621


CARTA AVAL DEL TUTOR

Yo, J udith Colina, C.I: V-7.529.621 hago constar que he ledo el trabajo especial de
grado, titulado El Modelo Coso como Metodologa en la Evaluacin del Control
Interno de las Auditoras de Gestin, presentado por la Lic. Anais Araujo, titular
de la Cdula de Identidad N 13.108.428, para optar al ttulo Especialista en
Contadura Mencin Auditora en el programa del convenio UCLA- LUZ, manifiesto
que he ledo detenidamente el trabajo y considero que cumple los requisitos
necesarios para ser sometido a la evaluacin final. En Punto Fijo, Septiembre 2007.

Dra. Judith Colina
Tutora
C.I: V- 7.529.621

vi

DEDICATORIA

vii
DEDICATORIA

A dios todopoderoso creador de la vida y ser que ilumina mis das.

A mis padres Esther y Narciso, esta meta es de ustedes y muchas gracias por todo
el amor que da a da siempre me han brindado.

A Lus Daniel, a quien amo con todo mi corazn y consecuentemente me ha dado
estmulo para la culminacin de esta meta.

A mis queridos hermanos Esther y Jess Guillermo quienes siempre han sido mi
ejemplo a seguir.

Anais J. Araujo F.

viii

AGRADECIMIENTO

ix
AGRADECIMIENTO

A la Universidad del Zulia y Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
por ser instituciones que estimulan al crecimiento y desarrollo profesional.

Al profesor Freddy Marn por ser gua en este proyecto y excelente orientador.

A todos los profesores que impartieron sus conocimientos y experiencias en el
camino de escolaridad del postgrado.

A la profesora Judith Colina por su orientacin y buena disposicin para la
consecucin de esta meta.

A mis Padres Narciso y Esther por ayudarme en todo momento y animarme a
trazar nuevas metas en este maravilloso camino por la vida.

A todas las personas que de una u otra forma han colocado su granito de arena
para que este proyecto llegara a buen trmino.

Mil gracias a todos!

Anais J. Araujo F.

x

NDICE

xi
NDICE
Pgina
CARTA DE ACEPTACIN DEL TUTOR
CARTA DE APROBACIN DEL TUTOR
CARTA AVAL DEL TUTOR
ACTA DE VEREDICTO
DEDICATORIA vi
AGRADECIMIENTO viii
NDICE x
RESUMEN xii
ABSTRACT xiv
INTRODUCCIN 16
CAPTULO
I SITUACIN OBJETO DE ESTUDIO 19
Objetivo General 24
Objetivos Especficos 24
J ustificacin 25
II MARCO TERICO 27
Antecedentes 28
Bases Tericas 31
Definicin de Trminos Bsicos 67
Matriz de Categora 71
III MARCO METODOLGICO 72
Tipo de Investigacin 73
Diseo de Investigacin 73
Mtodos 74
Procedimiento de la Investigacin 74
IV CONCLUSIONES 76
BIBLIOGRAFA 80

xii

RESUMEN

xiii


EL MODELO COSO COMO METODOLOGA EN LA EVALUACIN DEL
CONTROL INTERNO DE LAS AUDITORAS DE GESTIN

Autor(a): Lic. Anais J. Araujo F.
Tutor(a): Dra. Judith Colina

RESUMEN

La presente investigacin est titulada El modelo coso como metodologa en la
evaluacin del control interno de las auditoras de gestin.. Se plantea como
finalidad primordial analizar el modelo de control interno coso como metodologa en
la evaluacin del control interno de las auditoras de gestin, se espera que sus
resultados puedan ser un complemento terico para aplicar o tomar en cuenta al
realizar auditoras de gestin ya que al hablarse de control interno como un proceso,
se hace referencia a una cadena de acciones extendidas a todas las actividades,
inherentes a la gestin e integrados a los dems procesos de la misma como lo son la
planificacin, ejecucin y supervisin. La investigacin es de carcter descriptivo y
su diseo es de tipo documental, teniendo como mtodo el anlisis y la utilizacin de
varias tcnicas que permitirn su desarrollo entre ellas: la revisin y consulta,
clasificacin de la informacin, lectura evaluativa y anlisis de contenido. El
resultado primordial de este trabajo de investigacin fue establecer el modelo coso
mediante sus componentes cmo metodologa a aplicar en la evaluacin del control
interno de las auditoras de gestin, debido a las mltiples ventajas desarrolladas en
su estructura conceptual integrada.

Palabras Claves: Auditora de Gestin, Informe Coso, Control Interno, Eficacia,
Eficiencia, Gestin, Riesgo.

xiv

ABSTRACT

xv


THE INFORM COSO AS METHODOLOGY IN THE EVALUATION OF THE
INTERNAL CONTROL OF THE AUDITS OF ADMINISTRATION

Author (to): Lic. Anais J. Araujo F.
Tutor (to): Dra. Judith Colina

ABSTRACT

The present investigation this titled "The inform coso as methodology in the
evaluation of the internal control of the audits of administration". It thinks about as
primordial purpose to analyze the inform coso as methodology in the evaluation of
the internal control of the audits of administration, it is expected that its results can be
a theoretical complement to apply or to take into account when carrying out
administration audits since when being spoken of internal control as a process,
reference is made to a chain of extended actions to all the activities, inherent to the
administration and integrated to the other processes of the same one as they are it the
planning, execution and supervision. The investigation is of descriptive character and
its design is of documental type, having as method the analysis and the use of several
techniques that will allow its development among them: the revision and consultation,
classification of the information, reading and content analysis. The primordial result
of this investigation work was to establish the pattern I sew by means of its
components how methodology to apply in the evaluation of the internal control of the
administration audits, due to the multiple advantages developed in its integrated
conceptual structure.

Key words: Audit of Management, Report Sews, Internal Control, Effectiveness,
Efficiency, Administration, Risk.
16

I NTRODUCCI N

17

INTRODUCCIN

Hace ms de una dcada el Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission, conocido como coso, public el Control Interno Estructura
Conceptual Integrada para facilitar a las empresas a evaluar y mejorar sus sistemas de
control interno. Desde entonces esta metodologa se incorpor en las polticas, reglas
y regulaciones y ha sido utilizada por muchas compaas para mejorar sus actividades
de control hacia el logro de sus objetivos. Posteriormente, hacia finales del 2004 se
publica la Administracin Integral del Riesgo, tambin conocido como Gestin de
Riesgos Corporativos, el cual es un complemento del coso, tambin conocido como
Coso II.
Es importante sealar que estas nuevas metodologas permiten a las
organizaciones la capacidad de construir valor. El valor es creado, preservado o
erosionado por las decisiones que tome la administracin en todas las actividades,
desde la planificacin estratgica a las operaciones del da a da. A medida que se
suscitan cambios ya sean a niveles internos o externos, es prioritario para las
organizaciones adecuarse a estos y as mantenerse en su constante desarrollo con el
fin principal del logro de sus objetivos.
En este sentido, cabe sealar que en el desarrollo de la auditora de gestin desde
su planificacin, est inmersa la nocin que se debe tener de la organizacin en varios
aspectos incluyndose uno fundamental como lo es el control interno. Se plantea
entonces el problema de cmo puede incidir el modelo coso en las auditoras de
gestin. Ya que esta es una metodologa que est distribuida en ocho componentes
como son: ambiente interno, establecimiento de objetivos, identificacin de
acontecimientos o eventos, evaluacin de riesgos, respuesta al riesgo, actividades de
18
control, informacin y comunicacin y por ltimo monitoreo o supervisin; de estos
componentes se tratar ms adelante as como las ventajas que provee y que permiten
la familiarizacin con esta metodologa que es lo ms actual que se ha desarrollado en
cuanto al control interno.
Tambin se tratan trminos relacionados con la auditora de gestin, sus objetivos
y su metodologa haciendo nfasis en la etapa de planificacin. Ya que es la otra
variable de estudio y en base a ella la importancia del modelo coso como metodologa
en la evaluacin del control interno de las auditoras de gestin.

19

CAP TULO I

SI TUACI N OBJ ETO DE ESTUDI O

20

CAPTULO I
SITUACIN OBJETO DE ESTUDIO

El control interno ha sido definido desde diferentes perspectivas de acuerdo a los
procesos donde est presente, es administrado mediante el mecanismo bsico
gerencial de planeacin, ejecucin y monitoreo, de tal manera que es parte de ese
proceso y est integrado al mismo. En virtud de los mltiples conceptos nace el
modelo coso (Committee of Sponsoring Organizations) Mantilla Samuel (2000)
traductor del libro Control Interno Estructura Conceptual Integrada, lo define como:

Producto de un informe sobre control interno y representando un proceso
efectuado por el consejo de administracin, la direccin y el resto del personal
de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecucin de los objetivos dentro de las siguientes
categoras: a) Eficacia y eficiencia de las operaciones; b) Fiabilidad de la
informacin financiera; c) Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
(p.4)

As mismo aporta un concepto dinmico, de actuacin preventiva, que opera
continuamente con el propsito general de alcanzar la accin, confirmando que el
control interno no es un sistema de vigilancia e inspeccin que analiza en que medida
la direccin acta bajo los lmites admitidos, sino un instrumento de gestin necesario
para el logro del xito de las organizaciones.

21
El modelo coso es producto de un informe sobre control interno realizado por una
comisin llamada: Sponsoring Organizations of the Treadway Comisin denominado
as, porque se trata de un trabajo que encomend el Instituto Americano de
Contadores Pblicos, la Asociacin Americana de Contabilidad, el Instituto de
Auditores Internos que agrupa alrededor de cincuenta mil miembros y opera en
aproximadamente cincuenta pases, el Instituto de Administracin y Contabilidad, y
el Instituto de Ejecutivos Financieros. Este modelo ha sido elaborado para uso de los
consejos de administracin de las empresas privadas en Espaa y en los pases de
habla hispana. Su origen ha sido motivado por los ineficientes controles internos que
se han creado y que han repercutido de forma negativa en muchas empresas
produciendo prdidas e incluso la quiebra. Muchos han sido los fraudes que se han
generados por falta de control, ya sean controles previos, posteriores o perceptivos.

Cabe sealar que a partir del ao 1992 cuando fue publicado el modelo coso en los
Estados Unidos, son muchos los pases que se han interesado en este modelo y
muchas las empresas que han tratado de estructurar su control interno bajo este
modelo. El marco referencial que se plantea el modelo coso, segn Mantilla Samuel
(ob. cit) consta de cinco componentes interrelacionados: ambiente de control,
valoracin de riesgos, actividades de control, informacin y comunicacin y
monitoreo los cuales a su vez estn derivados e integrados al proceso de gestin razn
por la cual est sumamente relacionado con la auditoria de gestin (p 18). Por otra
parte, la acepcin aportada por el modelo coso rompe con las aportaciones
tradicionales al asumir que el control interno es una prctica social desarrollada en
todos los mbitos organizativos, esto es, un proceso o una multiplicidad de procesos
omnipresente e inherente en la planificacin, direccin y supervisin de una entidad.

En la actualidad en Venezuela algunas empresas han adoptado para su control
interno el modelo coso por lo que muchos auditores han tenido que incursionar en
este tema y otros profundizar en el mismo. Aun cuando los auditores conocen sobre
22
este modelo no se ha analizado como metodologa en la evaluacin del control
interno al desarrollar la auditora de gestin. El concepto de gestin est asociado al
alcance de resultados, por lo tanto, no debe entenderse como un conjunto de
actividades, sino de logros. El proceso de gestin en las empresas involucra ciertos
aspectos fundamentales como son: la importancia de definir objetivos, los procesos
para alcanzar esos objetivos y los recursos utilizados para obtener los productos o
servicios. La auditora de gestin es aquella que se realiza para evaluar el grado de
eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos previstos por las organizaciones y
con los que se han manejado los recursos.

La auditora de gestin comprende tres fases: planeamiento, ejecucin, y
elaboracin del informe. La etapa de planeamiento se refiere a la determinacin de
los objetivos y alcance de la auditora, el tiempo que requiere, los criterios, la
metodologa a aplicarse y la definicin de los recursos que se consideran necesarios
para garantizar que el examen cubra las actividades ms importantes de la entidad, los
sistemas y sus correspondientes controles gerenciales. En esta etapa el auditor
obtiene un conocimiento inicial de la entidad, programa o actividad, implica el diseo
de una estrategia general para entender la forma en que conducen sus actividades y
operaciones, con el objeto de evaluar la importancia de los objetivos de auditora
probables y la factibilidad de lograrlos.

Dentro del anlisis preliminar el auditor debe tener suficiente conocimiento del
ambiente de control interno, factores externos e internos, reas generales de revisin
y fuentes de criterio aplicables; comprender la actitud y las acciones adoptadas por la
gerencia y alta direccin de la entidad, con respecto a los controles y su efecto
colectivo. El auditor debe concentrarse en la esencia de los controles, ms no en su
forma por cuanto stos pueden ser establecidos por la entidad, pero en la prctica
podran no funcionar por deficiencias en su diseo o implementacin.

23
De igual manera la ejecucin de la auditora de gestin est focalizada,
bsicamente, en la obtencin de evidencias suficientes, competentes y pertinentes
sobre los asuntos ms importantes (reas de auditora) aprobadas en el plan de
auditora. Por consiguiente se evala el control interno en torno a sus elementos ms
importantes como son: El plan de organizacin, planificacin de actividades,
poltica, procedimientos operativos, personal y sistema contable e informacin
financiera. Con base a la evidencia de auditora reunida y a travs de la evaluacin de
las opiniones vertidas por los funcionarios de la entidad, el auditor puede obtener
conclusiones concretas sobre las deficiencias identificadas durante la fase de
ejecucin.

En este sentido, cabe sealar que el hallazgo de auditora es el resultado de la
comparacin realizado entre un criterio y la situacin actual encontrada durante el
examen. A juicio del auditor se origina en toda informacin que le permite identificar
hechos o circunstancias importantes que inciden en la gestin de los recursos en la
entidad bajo examen y, que por su naturaleza merecen ser comunicados en el informe
como resultado del proceso de comunicacin de los hallazgos a la entidad y la
subsiguiente evaluacin de los comentarios y aclaraciones presentadas por la entidad.
La comunicacin de los hallazgos y la evaluacin de las respuestas de la entidad
significan que el auditor ha concluido la fase de ejecucin y que ha acumulado en sus
papeles de trabajo toda la evidencia necesaria para sustentar el trabajo efectuado y el
producto final a elaborar posteriormente es el informe de auditora.

Aun cuando los cambios en los contextos organizacionales representan un gran
factor para el desarrollo, existen muchos profesionales, en tal caso auditores, en los
que estos nuevos enfoques de control y administracin son desconocidos totalmente,
ya sea por motivo de cultura gerencial y contable o por incertidumbre de cmo
articular los principios del modelo con los conceptos y normas de auditora, ya que el
control tradicionalmente ha sido observado como un proceso orientado hacia la
24
actividad, mientras que el coso adopta una perspectiva de gestin centrada ms en los
resultados que en el proceso; lo que indica que se debe estar a la vanguardia, en
bsqueda de cambios que impliquen beneficios para las organizaciones y a su vez
estn en concordancia con la competitividad mundial que se persigue
permanentemente.

Por tanto en este proyecto de investigacin se pretende analizar el modelo coso
como metodologa en la evaluacin de control interno en las auditoras de gestin. a
fin de conocer y detallar dicha metodologa la cual puede ser de gran utilidad para los
auditores en la aplicacin de control interno, considerando este como un proceso
multidireccional, en donde los diversos componentes ejercen influencia entre si
formando un sistema integrado que reacciona dinmicamente a las condiciones
cambiantes del entorno, de esta forma los auditores pueden dar el mejor uso a las
herramientas que ofrece este modelo en el desempeo de su trabajo y evitar que
descuidos del pasado como controles internos ineficientes se sigan produciendo.

OBJETIVO GENERAL

Analizar el modelo coso como metodologa en la evaluacin del control interno de
las auditoras de gestin.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar el objetivo e importancia del control interno.

Describir los componentes del control interno establecidos en el informe coso.

Describir las fases de la auditora de gestin.

25
Determinar las reas crticas en la evaluacin del control interno en las auditoras
de gestin.

Establecer la metodologa de evaluacin del control interno bajo el modelo coso.

JUSTIFICACIN

Se espera que los resultados del proyecto de investigacin constituyan un aporte
terico que fundamente la aplicacin de procesos de auditoria de gestin puesto que
al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de
acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados a los
dems procesos bsicos como son planificacin, ejecucin y supervisin. Tales
acciones se hallan incorporadas a la infraestructura de la entidad, para influir en el
cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.

Debido a la tendencia del reordenamiento en el comportamiento de las empresas
como parte del sistema social stas deben incorporar mecanismos que garanticen una
mayor eficacia y eficiencia en sus procesos, es as que se asume el modelo coso como
una importante herramienta que posibilita que las empresas logren optimizar sus
procesos de auditora y de esta forma responder a las demandas del entorno intra y
extra organizacional.

Por consiguiente, las variables tratadas en este proyecto estn en la actualidad
relacionadas con los distintos procesos que se llevan a cabo en las organizaciones lo
que permitir hacer una contribucin tanto a su difusin como a su estudio y anlisis.
Es conveniente subrayar que la existencia de polticas apropiadas en las empresas
ayuda a asegurar qu acciones son identificadas como necesarias para dirigir los
riesgos y as llevar a cabo los objetivos que las entidades se han propuesto. No hay
que caer en el error de pensar que el control interno ofrece garantas absolutas para
26
evitar o detectar desviaciones. Es importante comprender que el objetivo de todo
sistema de control interno es ofrecer una seguridad razonable de que la empresa
alcanzar sus objetivos.

Esta investigacin ser un instrumento de anlisis del cual podrn devenir otras
indagaciones sobre las variables que ac se estudian. El resultado de la investigacin
podr dar respuesta de la implicacin del modelo coso en las auditoras de gestin, de
manera tal que pueda ser una herramienta de trabajo para los auditores que se
desempean en esta rea y a los que quieran incursionar en ella.

El proyecto de investigacin se enmarca en el rea de auditora especficamente en
el mbito de la auditora de gestin, en donde se analizar el modelo coso como
metodologa en la evaluacin del control interno sobre este tipo de auditora. En tal
sentido estar orientado a todos aquellos profesionales que se dediquen al rea de
auditora. Destacan como beneficiarios directos de un estudio de esta naturaleza las
organizaciones del sector pblico y privado que an cuando no se asume una fase de
investigacin de campo se pretende realizar un anlisis detallado de un modelo que,
de acuerdo a sus caractersticas y a las implicaciones que tiene, guarda vigencia y
pertinencia en los actuales momentos.

Por la naturaleza y alcance del proceso investigativo, la investigacin es de
carcter documental; consecuentemente no se cubre una fase de investigacin de
campo circunscrita a poblacin y muestra objeto de estudio representada por sujetos o
entidades especficas.

27

CAP TULO I I

MARCO TERI CO

28

CAPTULO II
MARCO TERICO

ANTECEDENTES

Resea Histrica del Modelo Coso

El control interno durante los ltimos aos ha adquirido mayor importancia en
diferentes pases, a causa de los numerosos problemas producidos por su ineficiencia.
Este significa mucho ms que control financiero o control contable, el control es una
funcin bsica dentro de cualquier proceso de administracin o gerencia y por ende
se deduce que lo que no se controla no es posible que pueda ser dirigido
eficientemente.

Es as, que en varios pases del mundo desde la dcada de los 80 se crean
diferentes comisiones o grupos de trabajo para laborar sobre esta temtica, con el
objetivo entre otros, de alcanzar una definicin consensuada de control interno, as
como de definir la manera de evaluarlo. Entre los diferentes pronunciamientos o
noticias para el desarrollo y perfeccionamiento de las normas profesionales de
auditora relacionadas con el control interno que condujeron al informe coso se
pueden citar:

a. 1980 Norma #30. Sobre la evaluacin del control interno y los informes
correspondientes por parte del auditor externo. Instituto Americano de
Contadores Pblicos Certificados (AICPA).
29
b. 1982 Norma #43. Revisin de las directrices relativas a la responsabilidad del
auditor externo en el examen y evaluacin del sistema de control interno en el
marco de una auditora de estados financieros. AICPA.

c. 1983 Norma a los auditores internos. Directrices sobre la naturaleza del control
interno y las funciones de aquellos que intervienen en su establecimiento y
evaluacin. Instituto de Auditores Internos. IIA.

d. 1984 Directrices adicionales sobre el efecto de la informtica sobre el control
interno. AICPA.

Entre las iniciativas legislativas, en el ao 1985 el tema del control interno retorna
con ms intensidad, debido a una serie de fracasos empresariales y errores de
auditora, decidiendo el Congreso de los Estados Unidos crear un subcomit para
estudiar sobre estos acontecimientos, que colocaban en duda el comportamiento de la
direccin, la presentacin correcta de la informacin financiera y la eficacia de las
auditoras externas. Durante las investigaciones se redactaron documentos
legislativos que pretendan dar respuesta y solucin a los problemas anteriormente
detallados, pero la legislacin no fue aprobada, no obstante se mantuvo el tema del
control interno en el centro de la atencin pblica.

En 1985, en los Estados Unidos de Amrica se crea un grupo de trabajo por la
Treadway Commission, denominado National Commission On Fraudulent Financial
Reporting Comisin Nacional De Informes Financieros Fraudulentos, bajo la sigla
COSO (Committee Of Sponsoring Organizations) Comit de Organizaciones
Patrocinadores de la Comisin Tredway, con el objetivo de identificar los factores
causantes de la informacin financiera fraudulenta y emitir recomendaciones para
reducir su incidencia.
En 1987 publican su informe, incluyendo recomendaciones para la direccin y los
consejos de administracin de aquellas empresas que aparecan con cotizaciones en la
30
bolsa, as como para los profesionales de la contabilidad, y otros organismos de
control, legislativos, y acadmicos. Acerca de lo tratado Chacn Wladimir. en su
trabajo El Control Interno como Herramienta Fundamental Contable y Controladora
de las Organizaciones, agrega:

Esta comisin propone un conjunto de recomendaciones referentes al
sistema de control interno. Subraya la importancia del entorno de control,
los cdigos de conducta, la existencia de comits de auditoria y la necesidad
de una auditoria interna activa y objetiva de nuevo tipo.

Uno de los principales objetivos que constituy al modelo coso fue definir un
nuevo marco conceptual del control interno, idneo para integrar las diversas
definiciones y conceptos que han sido utilizados sobre este tema. Desde entonces se
han adoptado diversas iniciativas en el mbito del control interno, siempre con el fin
de definir claramente la obligacin por parte de la direccin de evaluar e informar
sobre la eficacia de sus controles internos, y que los auditores acrediten la validez de
dichos informes.

Antecedentes Acadmicos.

Es necesario sealar algunos trabajos de investigacin relacionados con el control
que hacen las empresas para verificar la eficiencia y efectividad de sus operaciones,
en trminos de procesos auditables. Partiendo de esta premisa, se hace mencin al
trabajo realizado por Ladino, Enrique titulado Control Interno Informe Coso.
En donde se presenta una compilacin de cuatro trabajos relacionados con el control
interno informe coso, tratndose los siguientes puntos en comn: definicin,
31
componentes, evaluacin de riesgos, actividades de control, supervisin, normas
generales del control interno, misin y objetivos, asignacin de autoridad y
responsabilidad, entre otros. El trabajo citado es considerado para el desarrollo de
esta investigacin por el compendio de conceptos que servirn de referencia para el
anlisis y la importancia que se resalta de este modelo de control interno.

Por otra parte, Solangel Lucena en su trabajo especial de grado titulado Sistema
de Control Interno Para el Departamento de Crdito y Cobranza de
Corporacin SUMAVEN, C. A. Bajo las Perspectivas de una Estructura
Conceptual Integrada (COSO) evidencia la necesidad de disear lineamientos de
control interno para el departamento de crdito y cobranza de la Corporacin
Sumaven C. A. bajo las perspectivas del modelo coso. Las conclusiones sealan que
el control interno del departamento objeto de estudio tiene poca efectividad, es decir,
es ineficiente e ineficaz en relacin con la teora que sustenta al modelo coso. Esta
circunstancia determin la necesidad de elaborar lineamientos factibles de ser
implementados en el corto plazo, fundamentado en una estructura integrada, con el
fin de revertir las circunstancias desfavorables detectadas. Este trabajo es valorado
en el proceso de la investigacin por las mltiples ventajas que describe en cuanto al
modelo coso.

BASES TERICAS

1 El control interno
El control interno ha carecido durante muchos aos de un marco referencial
comn, generando expectativas diferentes entre empresarios y profesionales. Sin
estar claramente definido se utiliza en leyes, normas o reglamentos., el mismo debe
su existencia dentro de una entidad al inters de la propia administracin. Ningn
32
administrador desea ver prdidas ocasionadas por error o fraude o a travs de
decisiones errneas basadas en informaciones financieras no confiables.

As, el control interno es una herramienta til mediante la cual la administracin
logra asegurar, la conduccin ordenada y eficiente de las actividades de la empresa.
Entre las definiciones encontradas referentes al tema, se sealan a continuacin
algunas consideradas relevantes para la investigacin:

Segn la Federacin de Colegios de Contadores Pblicos de Venezuela (1999),
define el control interno de la siguiente manera:

El control interno comprende el plan de organizacin, todos los mtodos
coordinados y las medidas adoptadas en el negocio, para proteger sus activos,
verificar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables, promover la
eficiencia en las operaciones y estimular la adhesin a las prcticas ordenadas
por la gerencia (p.310).

Seala adems, que establecer y mantener un sistema de control interno (SCI) es
una responsabilidad importante de la gerencia. El sistema de control interno debe
quedar bajo la continua supervisin de la gerencia para determinar que est
funcionando tal como se defini y que es modificado apropiadamente en razn de
cambios en las condiciones.

El informe coso en su estudio define el control interno como aquel proceso que se
encarga de realizar el consejo de administracin, la direccin y el colectivo restante
de una entidad, con el propsito de otorgar un nivel razonable de confianza en la
consecucin de los siguientes objetivos:

33
Asegurar la exactitud y confiabilidad de los datos de la contabilidad y de las
operaciones financieras.
Proteger los recursos contra el despilfarro, el fraude o el uso ineficiente, as
como evaluar el desempeo de todas las divisiones administrativas y
funcionales de la entidad (eficacia y eficiencia de las operaciones).
Asegurar el cumplimiento de las polticas normativas econmicas de la
entidad.

Es por ello que se puede afirmar que el control interno es el conjunto de
mecanismos, sistemas, procedimientos y normas que aseguran una eficiente gestin
de la entidad, la consecucin de sus objetivos y el mantenimiento de su patrimonio,
en un ambiente de participacin e integracin de todos aquellos que lo emplean y con
los que se relacionan: clientes y proveedores.

2 El proceso bsico del control interno.

Existen diferentes enunciados sobre los procesos que se deben llevar a cabo para
que exista un buen control interno, partiendo del pas donde se siten, as en
Venezuela hay disposiciones incluidas en la ley que hacen referencia a la
responsabilidad del control interno, tal como lo estipula la Ley Orgnica de la
Contralora General de la Repblica, ao 1995. Ttulo VI. Captulo II. de la
Coordinacin de los Sistemas de Control:

El control interno es responsabilidad de las respectivas autoridades
jerrquicas, sin perjuicio de que la Contralora pueda evaluar, orientar,
coordinar y, en caso necesario prescribir los sistemas y normas de control
interno de la Administracin Pblica Nacional, Centralizada y
34
Descentralizada, a fin de que el control fiscal externo se complemente con el
que ejerce la administracin activa.

Tomando en consideracin lo anteriormente expuesto donde se plantea que el
control interno es responsabilidad de las respectivas autoridades cabe mencionar que
el control interno es llevado a cabo por todas las personas que actan en todos los
niveles de la organizacin de all que sea considerado como un proceso y no un fin.

El proceso de control implica tres etapas (ver cuadro 1), como lo son: El
establecimiento de normas o criterios de desempeo que bien definidos puedan ser
modelos a seguir, as como tambin son parmetros u objetivos verificables que
permiten demostrar como marchan las actividades. La medicin de desempeo es otra
etapa del proceso de control donde de forma de prever desviaciones se tratan de
detectar a tiempo, para tomar acciones correctivas que permitan el buen desarrollo de
las actividades con acciones apropiadas y la ltima etapa del proceso es la correccin
de desviaciones donde se deben tomar decisiones contundentes para erradicar las
desviaciones que se presentan.
Cuadro 1
Etapas del Proceso de Control

Fuente: Anais Araujo
Existen otros autores que estructuran el proceso de control de una forma ms
segregada como lo es el caso de Cepeda Gustavo (1997) en su texto Auditora y
Control Interno quin lo condiciona a cinco etapas: trmino de comparacin hecho
ESTBLECIMIENTO
DE NORMAS
MEDICION DE DESEMPEO
CORRECCION DE DESVIACIONES
35
real desviacin anlisis de causas y toma de acciones correctivas. Se precisa
antes que nada que las etapas son en esencia las mismas a otros procesos slo que en
este caso pueden estar dividas para una mejor comprensin de sus caractersticas.

3. Control de gestin.

Uno de los objetivos del control de gestin es evaluar si las entidades estn
cumpliendo con el objetivo social para el cual fueron creadas e identificar el valor
que stas le aportan a la sociedad en trminos econmicos y sociales.

Castellanos Alba en su trabajo Manual para el Control de Gestin de las
Entidades del Sector Descentralizado Productoras de Bienes y Servicios, plantea
que el resultado obtenido del control de gestin sirve de herramienta en la toma de
decisiones y su buen uso garantiza la efectividad en la consecucin de los recursos, la
eficiencia en su utilizacin y la eficacia en su orientacin. De este planteamiento es
significativo considerar que el control de gestin permite a las organizaciones prever,
comparar y compensar diferencias encontradas.

El control de gestin est encauzado bajo ciertos principios de los cuales es
importante mencionar algunos de ellos:

Verificar tendencias y desviaciones, as como las acciones correctivas, para que el
administrador al tomar decisiones, tenga todos los elementos de juicio en forma
objetiva, clara y oportuna.
La bsqueda permanente de una mayor eficacia y eficiencia en la ejecucin del
control fiscal.
Medir el grado de cumplimiento de objetivos y metas predeterminados para cada
entidad.
36
Contribuir a que las entidades mejoren la eficiencia financiera y administrativa en
el manejo de los recursos.
Corroborar a que las entidades cumplan con la misin para la cual fueron
constituidas.
Velar para que la delegacin de las funciones, se cumpla y llegue a los
beneficiarios del bien o servicio.
Verificar que el mximo de productividad se logre con el mnimo de costo, al
hacer un uso adecuado de la capacidad.

3.1 Caractersticas del control de gestin.

Entre sus principales caractersticas se destacan las siguientes:

Integral: Debido a que abarca toda la organizacin.
Peridico: Su evaluacin es cclica.
Selectivo: Se enfoca sobre las reas crticas de la organizacin.
Creativo: Dependiendo de la organizacin se realizarn los indicadores a utilizar.
Efectivo y Eficiente: Son parmetros a tratar.
Adecuado: Su aplicacin se adapta a lo que se controla.
Adaptado: Al tipo de programa o actividad.
Puente: Entre el nivel estratgico y operacional.
Flexible: Cambiante por el entorno.

3.2 Proceso metodolgico para la instalacin de un sistema de control de gestin.

Los sistemas de controles deben ser apropiados y adecuados a las necesidades de
cada organizacin. En opinin del autor Koontz H. y otros (2004): Si en verdad se
pretende que los controles funcionen, se les debe crear a la medida. En
concordancia con este autor pueden existir diferentes etapas para establecer un
37
sistema de control, an cuando todas sean importantes, puede ser que unas no sean las
ms recomendables o apropiadas para un tipo de organizacin.

El proceso consta de tres etapas:

Diagnstico institucional, est referido a la familiarizacin con la organizacin y
el entorno donde se desenvuelve, por lo tanto se debe tener informacin como: el
objeto social, metas logradas, estructura organizacional, manuales de
procedimientos, uso de los recursos, caractersticas de los bienes o servicios
prestados, calidad en los procesos, satisfaccin de demanda, posicionamiento en
el mercado, entre otros.

Identificacin de procesos claves, representa la identidad del proceso medular de
la organizacin, es decir, el fin con que fue creada.

Diseo de sistemas de indicadores, una vez identificado el proceso medular se
debe conocer como est representado ese proceso, de forma tal que se pueda
reconocer los distintos componentes :

ENTRADA INSUMO PROCESO PRODUCTO
IMPACTO EFECTO.

4. Componentes del control interno contemplados en el informe coso.

Segn Mantilla Samuel (2000) El marco integrado de control que plantea el
informe coso consta inicialmente de cinco componentes interrelacionados, derivados
del estilo de la direccin, e integrados al proceso de gestin, los cuales son:
Ambiente de control.
Evaluacin de riesgos.
38
Actividades de control.
Informacin y comunicacin.
Supervisin.

4.1 Ambiente de control.
Este es consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la gerencia, y por
representacin instintiva, los dems agentes con relacin a la importancia del control
interno y su incidencia sobre las actividades y resultados de la organizacin. Los
valores ticos son esenciales para el ambiente de control.
Los principales factores del ambiente de control suelen definirse de esta manera:

La filosofa y estilo de direccin de la empresa, la cual debe estar comprometida y
apegada a los procesos de control interno. La direccin superior debe transmitir a
todos los niveles de la organizacin, de manera explcita, contundente y
permanente, su compromiso y liderazgo respecto de los controles internos y los
valores ticos. La direccin y las gerencias deben hacer comprender, a todo el
personal, que las responsabilidades del control interno deben asumirse con
seriedad, que cada miembro cumple un rol importante dentro del sistema de
control y que cada rol est relacionado con los dems.

La estructura y el plan organizacional deben estar bien delineados, de forma que
tenga una buena segregacin de funciones y todos encaminados a un mismo fin.
Los aspectos significativos para el establecimiento de una estructura
organizacional incluyen la definicin de las reas claves de autoridad y
responsabilidad y el establecimiento de las lneas apropiadas de informacin.
Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa que atienda el
cumplimiento de la misin y objetivos, la que deber ser formalizada en un
organigrama. Una entidad desarrolla una estructura organizacional adaptada a sus
39
necesidades, algunas son centralizadas, otras descentralizadas. Algunas tienen
relaciones de informacin directas, otras son organizaciones matriciales.
Cualquiera que sea la estructura, las actividades de una entidad sern organizadas
para llevar a cabo las estrategias diseadas para cumplir los objetivos de la
organizacin. La estructura organizativa, formalizada en un organigrama,
constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad en el cual las
actividades que se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del organismo,
son planeadas, efectuadas y controladas.

El sistema de control interno se sustenta en los valores ticos, que definen la
conducta de quienes lo operan. Estos valores ticos pertenecen a una dimensin
moral y, por lo tanto, van ms all del mero cumplimiento de las leyes, decretos,
reglamentos y otras disposiciones normativas. El comportamiento y la integridad
moral encuentran su sistema de sustentacin en la cultura de la organizacin sta
determina, en gran medida, cmo se hacen las cosas, qu normas y reglas se
observan. Si se tergiversan o se eluden.

Asignacin de responsabilidades y desarrollo del personal. Involucra el grado en
el cual los individuos y los equipos son animados a usar su iniciativa en la
orientacin y en la solucin de problemas, as como los lmites de su autoridad.
Tambin se refiere a las polticas que describen las prcticas apropiadas para el
tipo de negocio, el conocimiento y la experiencia del personal clave, y los
recursos previstos para cumplir con sus deberes. Otro cambio consiste en
asegurar que todo el personal entienda los objetivos de la entidad. Es esencial que
cada individuo conozca cmo sus acciones interrelacionan y contribuyen a la
consecucin de los objetivos.

Documentacin de polticas y decisiones. Las prcticas sobre recursos humanos
usan el envo de mensajes a los empleados para percibir los niveles esperados de
40
integridad, comportamiento tico y competencia. Las prcticas de reclutamiento
que incluyen entrevistas formales, a profundidad y presentaciones informativas y
totalmente claras sobre la historia, la cultura y el estilo de operacin de la entidad,
significan que la entidad est comprometida con sus empleados. Las polticas de
entrenamiento que comunican funciones y responsabilidades prospectivas y que
incluyen prcticas tales como cursos de entrenamiento y seminarios permiten
medir niveles esperados de desempeo y comportamiento. La rotacin de
personal y las promociones orientadas al desempeo peridico evaluado,
demuestran el compromiso de la entidad con el avance del personal calificado
hacia altos niveles de responsabilidad. Los programas de compensacin
competitivos que incluyen incentivos sirven para motivar y reforzar los resultados
de desempeo. Las acciones disciplinarias sirven de mensaje a los empleados en
cuanto a que las violaciones a los comportamientos esperados no sern toleradas.
Se deben tambin fortalecer las habilidades de la entidad para realizar iniciativas
de calidad. El empleo de gente competente y el entrenamiento sobre la marcha no
son suficientes. El proceso de educacin debe ser en tiempo real.
4.2 Evaluacin de riesgos.

Todas las entidades, omitiendo el tamao, estructura, naturaleza o clase de
industria, enfrentan riesgos en todos los niveles de sus organizaciones. No existe una
manera prctica para reducir los riesgos a cero. La definicin de objetivos es una
condicin previa para la valoracin de riesgos. Primero que todo, deben definirse los
objetivos a fin de que la administracin pueda identificar los riesgos y tomar las
acciones necesarias para administrarlos. Los objetivos globales deben dividirse en
sub.-objetivos, consistentes con la estrategia global, y vinculados con las actividades
a travs de la organizacin.
El desempeo de una entidad puede estar en riesgo a causa de factores internos o
externos, los cuales pueden afectar tanto los objetivos establecidos como los tcitos.
Los riesgos se incrementan en la medida en que los objetivos difieren crecientemente
41
del desempeo pasado. La identificacin de riesgos es un proceso interactivo y a
menudo est integrado con el proceso de planeacin. La administracin debe
considerar como un aspecto de suma importancia los factores que puedan contribuir a
incrementar los riesgos. Algunos factores a tomar en cuenta incluyen: experiencias
pasadas sobre fallas en la consecucin de objetivos; calidad del personal; existencia
de actividades muy complejas, entre otros. As como se identifican riesgos a nivel de
la entidad, deben tambin identificarse los riesgos a nivel de actividad ya que esto
permite centrar la valoracin de riesgos en las principales unidades de negocio o en
funciones tales como ventas, produccin, mercadeo, recursos humanos, informtica,
por mencionar algunas.

Luego que una entidad ha identificado los riesgos globales y los riesgos por
actividad, se debe realizar un anlisis de riesgos cuya metodologa puede variar
ampliamente porque muchos riesgos son difciles de cuantificar. Sin embargo, el
proceso usualmente incluye:

Estimacin del significado de un riesgo.
Valoracin de la probabilidad (o frecuencia) de ocurrencia del riesgo.
Consideracin de cmo puede administrarse el riesgo, esto es, una valoracin de
qu acciones deben ser tomadas.
Es importante que el anlisis sea racional y cuidadoso. Lo mejor es describir los
riesgos como grande, moderado o pequeo. Se debe estimar la frecuencia con que se
presentarn los riesgos identificados, as como tambin se debe cuantificar la
probable prdida que ellos pueden ocasionar. Pero no debe cederse a la difundida
inclinacin de conceptuarlos rpidamente como no medibles. En muchos casos,
con un esfuerzo razonable, puede conseguirse una medicin satisfactoria.
Esto se puede expresar matemticamente en la llamada Ecuacin de la
Exposicin:
42
PE = F x V
En donde:
PE =Prdida Esperada o Exposicin, expresada en Bs. y en forma anual.
F =Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el ao.
V =Prdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en Bs.
Las organizaciones deben disponer de procedimientos capaces de captar e
informar oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno
y externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las
condiciones deseadas. Una etapa fundamental del proceso de evaluacin del riesgo es
la identificacin de los cambios en las condiciones del medio ambiente en que el
organismo desarrolla su accin. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al
cambiar las condiciones en las cuales opera. Entre las diferentes condiciones
cambiantes que pueden presentarse y de las cuales debe estar al pendiente la
organizacin estn:
La alta rotacin de personal donde no este presente el entrenamiento adecuado y
una supervisin efectiva, y no se considere comunicar la cultura organizacional.
Sistemas de informacin nuevos ya sea para mejorar tiempos de respuesta pero
que no se adaptan a las necesidades de la organizacin por la omisin de
mecanismo de control.
La nueva produccin con la cual no este lo suficientemente familiarizado el
negocio puede repercutir en tomas de decisiones equivocadas y que tengan
implcitas algunos riesgos.
El proceso de gestin de cambio es crtico para el sistema de control interno y no
debera ser obviado en ninguna circunstancia.
43
4.3 Actividades de control.

Las actividades de control se dan a todo lo largo y ancho de la organizacin, en
todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen un rango de actividades tan
diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, reconciliaciones, revisin
del desempeo de operaciones, seguridad de activos y segregacin de
responsabilidades. Las actividades de control se pueden dividir en tres categoras,
basadas en la naturaleza de los objetivos de la entidad con los cuales se relaciona:
operaciones, informacin financiera, o cumplimiento.

Las actividades de control generalmente se apoyan en dos elementos: las polticas
que determinan lo que debera hacerse y los procedimientos necesarios para llevar a
cabo las polticas. Frecuentemente las polticas se comunican verbalmente. stas
pueden ser eficaces aunque no estn escritas en diversidad de casos hacen referencia a
prcticas muy asimiladas y conocidas y en pequeas empresas donde las vas de
comunicacin slo implican un nmero limitado de responsables, lo cual facilita la
interaccin y supervisin del personal. Con independencia de que una poltica se
establezca o no por escrito, hay que implantarla de forma seria, concienzuda y
coherente. Un procedimiento no ser til si se lleva a cabo de forma mecnica, sin
concentrarse en el objetivo por el que se ha establecido la poltica.

Para ilustrar los diferentes tipos de actividades de control se pueden mencionar:

Revisiones de alto nivel. Las revisiones se realizan sobre el desempeo actual
frente a presupuestos, pronsticos, perodos anteriores y competidores. Las acciones
administrativas que se realizan y los consiguientes informes representan actividades
de control.
44
Controles fsicos. Equipos, inventarios, valores y otros activos se aseguran
fsicamente en forma peridica, son contados y comparados con las cantidades
presentadas en los registros de control.
Segregacin de responsabilidades. Las responsabilidades se dividen, o segregan,
entre diferentes empleados para reducir el riesgo de error o de acciones
inapropiadas.
Polticas y procedimientos. Las actividades de control usualmente implican dos
elementos: el establecimiento de una poltica que pueda cumplirse y, sirviendo
como base para el segundo elemento, procedimientos para llevar a cabo la poltica.

Puesto que cada entidad tiene su propio conjunto de objetivos y su
implementacin de estrategias, existirn diferencias en la estructura de objetivos y en
las actividades de control relacionadas. Aunque dos entidades tengan idnticos
objetivos y estructuras, sus actividades de control sern diferentes. Cada entidad es
manejada por gente diferente que usa juicios individuales en la aplicacin del control
interno. Adems los controles reflejan el ambiente y la industria donde opera una
entidad, as como la complejidad de su organizacin, su historia y su cultura.

EL entorno en el que una entidad opera influye en los riesgos a los que est
expuesta. La complejidad de una entidad, as como el tipo y el alcance de sus
actividades, repercuten en sus actividades de control. Una organizacin compleja,
con diversidad de actividades, se enfrentar a problemas de control ms difciles que
una organizacin ms sencilla con actividades menos variadas. Una entidad con
operaciones descentralizadas y con nfasis en la autonoma local y en la innovacin
necesita tipos de controles distintos a los aplicados por una entidad altamente
centralizada.

4.4 Informacin y comunicacin.

45
La informacin es identificada, capturada, procesada y reportada mediante
sistemas de informacin; que pueden ser computarizados, manuales o combinacin de
ellos. Los sistemas de informacin operan algunas veces en una forma de monitoreo,
realizando captura rutinaria de datos especficos. En otros casos, se realizan acciones
especiales para obtener la informacin requerida. Los sistemas de informacin
pueden ser formales o informales. Las conversaciones con clientes, proveedores,
reguladores y empleados proveen a menudo de la informacin ms crtica requerida
para identificar riesgos y oportunidades, de manera similar, la asistencia a seminarios
profesionales o industriales y la participacin como miembros de asociaciones de
comercio u otras pueden proporcionar informacin valiosa.

Los sistemas de informacin deben cambiar de acuerdo con las necesidades para
apoyar los nuevos objetivos de la entidad. El uso de la tecnologa ayuda a responder
de mejor manera a las crecientes tendencias del mercado, de manera tal que los
sistemas se usan para apoyar estrategias de negocios proactivas ms que reactivas. La
calidad de la informacin generada por sistemas afecta la habilidad de la gerencia
para tomar decisiones apropiadas para la administracin y el control de las
actividades de la entidad. Los sistemas de informacin no deben nicamente
identificar y recoger la informacin necesaria financiera y no financiera, sino que
tambin han de procesar dicha informacin y comunicarla en un plazo y de una forma
que resulte til para el control de las actividades de la entidad.

Por tanto la informacin para soportar un control efectivo debe incluir:
Contenido apropiado. Se necesita la informacin contenida en l?
Informacin oportuna. Est disponible cuando es requerida?
Actual. Est disponible la ms reciente?
Exacta. Los datos son correctos?
Accesible. Pueden obtenerse fcilmente por las partes apropiadas?
46

Todas estas preguntas deben hacerse al momento de disear un sistema. Sino, es
probable que ste no provea la informacin que requieren los administradores y otro
personal. En el desempeo de sus responsabilidades, el personal debe saber que si
ocurren eventos inesperados, debe prestarse atencin no solamente al evento mismo,
sino tambin a su causa. De esta manera, puede identificarse una debilidad potencial
en el sistema y tomarse las acciones necesarias para prevenir su recurrencia.

En la mayora de los casos, las lneas normales de informacin en una
organizacin son los canales apropiados de comunicacin. En algunas circunstancias,
sin embargo, se necesitan lneas de comunicacin separadas que sirvan de mecanismo
salvaguardia en caso de que los canales normales sean inoperativos.

Todo el personal, especialmente los empleados con responsabilidades importantes
en la gestin de las organizaciones deben entender los aspectos relevantes del sistema
de control interno. De lo contrario es probable que surjan inconvenientes. A la hora
de llevar a cabo sus funciones, el personal de la empresa debe saber que cuando se
produzca una incidencia conviene prestar atencin no slo al propio acontecimiento,
sino tambin a su causa. De esta forma se podrn identificar la deficiencia potencial
en el sistema, tomando las medidas necesarias para evitar que se repita.

La comunicacin recibida de terceros a veces proporciona informacin importante
sobre el funcionamiento del sistema de control interno. Se debe disponer de lneas
abiertas de comunicacin, los clientes y proveedores podrn aportar informacin de
gran valor sobre el diseo y la calidad de los productos y servicios de la empresa,
permitiendo que la entidad responda a los cambios en las exigencias y preferencias de
los clientes.

47
4.5 Supervisin o monitoreo.

El monitoreo asegura que el control interno contina operando efectivamente.
Este proceso implica la valoracin, por parte del personal apropiado, del diseo y de
la operacin de los controles en una adecuada base de tiempo, y realizando las
acciones necesarias. Se aplica para todas las actividades en una organizacin. El
monitoreo puede hacerse de dos maneras: mediante actividades en tiempo real o
mediante evaluaciones separadas.

Los sistemas de control interno usualmente se estructurarn para monitorearse a s
mismos sobre una base en tiempo real en algn grado. A mayor grado de efectividad
del monitoreo en tiempo real, se necesitan menos evaluaciones separadas. La
frecuencia de las evaluaciones separadas necesarias para que la administracin tenga
una seguridad razonable respecto de la efectividad del sistema de control interno es
asunto de juicio de la administracin. Para tomar tal determinacin, deben hacerse
las siguientes consideraciones: la naturaleza y el grado de los cambios que ocurren y
sus riesgos asociados, la competencia y la experiencia de la gente en la
implementacin de los controles, lo mismo que los resultados del monitoreo en
tiempo real. Usualmente, alguna combinacin de monitoreo en tiempo real y
evaluaciones separadas asegurar que el sistema de control interno mantenga su
efectividad en el tiempo.

Existe una gran variedad de metodologas y herramientas de evaluacin, entre las
cuales suelen incluirse hojas de control, cuestionarios y tcnicas de flujogramacin.
Algunas empresas, como parte de su metodologa de evaluacin, comparan sus
sistemas de control interno con los de otras entidades, lo que se conoce generalmente
como benchmarking.

48
Son mltiples las actividades que sirven para monitorear la efectividad del control
interno en el curso ordinario de las operaciones. Incluyen actos regulares de
administracin y supervisin, comparaciones, conciliaciones y otras acciones
rutinarias. Las evaluaciones del control interno varan en alcance y frecuencia,
dependiendo del significado de los riesgos que estn siendo controlados y de la
importancia de los controles en la reduccin de stos. Los controles que se orientan a
riesgos de prioridad alta y a aquellos ms crticos para reducir un riesgo dado,
tendern a ser evaluados ms frecuentemente. El alcance de la evaluacin tambin
depender de las tres categoras de objetivos - operacionales, de informacin
financiera y de cumplimiento- a los cuales se est orientando.

Un nivel apropiado de documentacin usualmente hace ms eficiente la
evaluacin. Ello es til en otros aspectos: facilita el entendimiento de los empleados
sobre cmo operar el sistema y sus roles particulares, y hace que sea fcil modificarlo
cuando sea necesario. Una deficiencia, puede representar una falta percibida,
potencial o real, o una oportunidad para fortalecer el sistema de control interno a fin
de proporcionar una mayor probabilidad de que se pueden conseguir los objetivos de
la entidad. Los hallazgos de deficiencias de control interno usualmente se reportarn
no solamente a los responsables de la funcin o actividad implicada, que estn en
posicin de tomar la accin correctiva, sino tambin al menos al nivel de
administracin que es responsable directo de la persona. Este proceso permite a los
individuos proporcionar el apoyo o la percepcin necesarios para tomar la accin
correctiva y para comunicarse con aquellos otros en la organizacin cuyas actividades
pueden afectarse. Cuando los hallazgos cruzan los lmites organizacionales, la
informacin deber cruzar y dirigirse directamente al nivel suficientemente alto para
asegurar la accin apropiada.

Una de las mejores fuentes de informacin referente a las deficiencias de control
es el propio sistema de control interno. Las actividades de supervisin continua en
49
una entidad, incluyendo las de gestin y supervisin diaria del personal, proporcionan
la percepcin de las personas directamente involucradas en las actividades de la
empresa. Evidentemente, todas las deficiencias que puedan afectar a la consecucin
de los objetivos de la entidad deben ponerse en conocimiento de las personas que
puedan tomar las medidas necesarias. La naturaleza de los temas a comunicar
depender del nivel de autoridad asignada al que detecta las incidencias para
resolverlas a medida que vayan surgiendo, as como de las actividades de supervisin
de los superiores. Para determinar qu deficiencias se deben comunicar, es
conveniente examinar el impacto de las mismas.

5. Gestin de riesgos corporativos - coso II.

La gestin de riesgos corporativos es un proceso efectuado por el consejo de
administracin de una entidad, su direccin y restante personal, aplicable a la
definicin de estrategias en toda la empresa y diseado para identificar eventos
potenciales que puedan afectar a la organizacin, gestionar sus riesgos dentro del
riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los
objetivos.

Est definicin complementa el modelo coso, resaltando an ms la identificacin
de eventos y el hecho de que las empresas puedan gestionar los diferentes riesgos a
los cuales puedan verse sometidas producto de su entorno y sus actividades.

El modelo de gestin de riesgos corporativos est orientado a alcanzar los
objetivos de la organizacin, que se pueden clasificar en cuatro categoras:
ESTRATGICOS: referidos a metas de alto nivel, alineadas y dando soporte a
la misin / visin de la organizacin.
OPERATIVOS: referidos a la eficiencia y eficacia de las actividades de la
organizacin, incluyendo los objetivos de rentabilidad y desempeo.
50
INFORMACIN: referidos a la fiabilidad de la informacin suministrada por
la organizacin, que incluye datos internos y externos, as como informacin
financiera y no financiera.
CUMPLIMIENTO: referidos al cumplimiento de las leyes y normas y leyes
aplicables.

Relacin entre objetivos y componentes del modelo coso II

Fuente: XIII J ornadas de Auditora Interna Ahciet
Mientras que en el modelo coso I se describan slo tres objetivos generales
dentro de la organizacin a stos se le aade la categora de objetivos estratgicos.
Aunado a que sus componentes dejan de ser cinco para reagruparlos en ocho
componentes y a los cinco componentes mencionados anteriormente se le aaden:

Establecimiento de Objetivos.
51
Identificacin de Acontecimientos.
Respuesta a los Riesgos.

5.1 Beneficios del modelo coso II.

Permite a la Direccin de la empresa poseer una visin global del riesgo y
accionar los planes para su correcta gestin.
Posibilita el establecimiento de los objetivos de acuerdo a las prioridades, riesgos
clave del negocio, y de los controles implantados, lo que permite su adecuada
gestin. Toma de decisiones ms segura, facilitando la asignacin del capital.
Alinea los objetivos del grupo con los objetivos de las diferentes unidades de
negocio, as como los riesgos asumidos y los controles puestos en accin.
Permite dar soporte a las actividades de planificacin estratgica y control
interno.
Permite cumplir con los nuevos marcos regulatorios y demanda de nuevas
prcticas.
Fomenta que la gestin de riesgos pase a formar parte de la cultura de la
organizacin.

6. Auditora de gestin.

La auditora de gestin permite medir los distintos niveles la eficiencia y la
eficacia operativa, a travs de ella se pueden revelar irregularidades y desviaciones en
cualquiera de los elementos examinados dentro de la organizacin que afecta el
desarrollo de las operaciones. As como se pueden analizar aspectos relacionados
con: la misin, objetivos, polticas, controles financieros y operativos, formas de
operar y aprovechamiento de recursos. A travs de este tipo de auditora se puede
determinar si el organigrama de una empresa o reas es adecuado a sus necesidades y
acorde para el cumplimiento de los objetivos de la administracin; la rentabilidad es
52
evaluada mediante los controles financieros y operativos, se analiza la preparacin
del presupuesto, el sistema de costo y los planes operativos y se determina la relacin
existente entre los resultados y pronsticos para evaluar las desviaciones.

Su propsito general consiste en:
1. Evaluar los recursos con que cuenta la organizacin o unidad a auditar.
2. Auditar el plan de organizacin y gestin.
3. Evaluar el sistema de organizacin y gestin en relacin al plan.
4. Examinar las funciones y responsabilidades de los principales funcionarios.
5. Evaluar las polticas establecidas y su cumplimiento.
6. Verificar el cumplimiento de las actividades de supervisin y control, entre otros.
La Auditora de Gestin es una herramienta fundamental para medir y evaluar la
correcta utilizacin de los recursos a travs de indicadores universales como eficacia,
eficiencia y economa. Es necesaria como instrumento que permita colocar al
descubierto las deficiencias que producen efectos negativos en la gestin de las
entidades, cuantificar los errores administrativos que se estn cometiendo y
determinan las causas que la originan para poder corregirlos de manera eficaz.

6.1 Objetivos de la Auditora de Gestin.

Producir un informe integral sobre la gestin efectuada por la administracin, en
trminos de eficiencia, eficacia, economa y equidad, durante un perodo de tiempo
determinado.
53
Identificar plenamente el objetivo social de la entidad con el fin de establecer la
orientacin y cumplimiento de la actividad, midiendo el grado de cumplimiento de las
metas y objetivos establecidos para cada entidad, en las cuales los resultados
obtenidos se logren de manera oportuna en trminos de cantidad y calidad (eficacia).
Establecer quines fueron los receptores de la accin econmica, y cmo fueron
distribuidos los costos y beneficios de dicha accin entre los distintos agentes
econmicos (equidad).
Verificar si la asignacin de los recursos (humanos, fsicos y financieros) fue la
correcta para maximizar los resultados (economa).
Determinar si los costos incurridos por las entidades encargadas de la produccin
de bienes y/o servicios fueron mnimos, al alcanzar sus objetivos en igualdad de
condiciones tanto de calidad como de cantidad: es decir, el costo mnimo con el cual
la entidad produce un bien o servicio (eficiencia).

6.2 Proceso Metodolgico de la Auditora de Gestin

La metodologa para la realizacin de la auditora de gestin, comprende las
siguientes fases:

Estudio preliminar y programacin.

Evaluacin del control interno y determinacin de reas crticas.

Evaluacin de resultados y examen de reas crticas.
Presentacin de resultados (informe).

Seguimiento de las acciones correctivas.

6.2.1 Estudio preliminar y programacin.
54

Durante el estudio preliminar el equipo de auditora se dedica, primordialmente, a
obtener una adecuada comprensin y conocimiento de las actividades de la entidad a
examinar, llevando a cabo acciones limitadas de revisin, en base a lo previsto en el
plan de revisin estratgica, con el objeto de determinar, entre otros aspectos, los
objetivos y alcance del examen, as como las condiciones para realizarlas. Esta fase
involucra la recopilacin de documentos, realizacin de pruebas y anlisis de
evidencias, para asegurar su suficiencia, competencia y pertinencia, de modo de
acumularlas para la formulacin de observaciones, conclusiones y recomendaciones.

La fase de la programacin garantiza que el resultado de la auditora satisfaga sus
objetivos y tenga efectos productivos. Por ello, en este proceso se debe establecer un
adecuado equilibrio entre los objetivos y el alcance de la auditora, el tiempo
disponible para ejecutarla y, el nmero de horas que debe trabajar el personal para
lograr un nivel ptimo en el uso de los recursos destinados para la auditora. El
equipo de auditora debe adquirir un adecuado conocimiento de las actividades y
operaciones del ente a ser visitado, identificando aspectos tales como: fines, objetivos
y metas, recursos asignados, sistemas y controles gerenciales claves. Para ello, el
auditor debe revisar elementos diversos tales como: a) leyes y reglamentos aplicables,
publicaciones de la entidad o programa sobre el desarrollo de sus actividades; b)
normas de administracin financiera y requisitos estipulados en la ley de presupuesto;
c) informacin sobre seguimiento de medidas correctivas derivadas de informes
anteriores; y, d) documentacin sobre la entidad o programa en el archivo
permanente.
El archivo permanente, por lo general, esta constituido por un conjunto de datos y
documentos que contienen extractos de informacin de utilidad para el planeamiento
de futuros exmenes. En trminos generales, el auditor debe obtener y documentar los
aspectos siguientes de la entidad por auditar:

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Leyes y regulaciones aplicables: ley de creacin y reglamento, ley anual del
presupuesto y directivas aplicables, presupuesto autorizado y otras normas que
afecten la operatividad de la entidad.

Planes y evaluaciones: plan estratgico y de mediano plazo, plan operativo
institucional, informes de evaluacin peridica y/o anual, memoria anual de la
entidad u otros documentos relativos a la planificacin institucional.

Sistema de informacin gerencial: estados financieros, informes sobre resultados
de gestin, informes de auditora, funcionarios responsables de su formulacin,
aprobacin y distribucin de informes

Normatividad interna: reglamento de organizacin y funciones, manual de
organizacin y funciones, manuales de procedimientos y otra normatividad
interna emitida por la entidad.

Organizacin: organigrama, identificando los principales centros de
responsabilidad, en relacin con las actividades que cumple la entidad y personal
en actividades clave.

Actividades que lleva a cabo la entidad: componentes del programa y proyecto
ms significativos, procedimientos de control, mecanismos de control de calidad,
procedimientos utilizados para la entrega de los bienes y/o servicios a los
usuarios, naturaleza de la demanda de los bienes y/o servicios, grado de
aceptacin de parte de los usuarios (a travs de diarios, denuncias, investigaciones
parlamentarias, otros) as como los procedimientos adoptados para medir e
informar sobre la eficacia de la entidad, programa y/o proyecto.

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Recursos utilizados en las actividades: presupuesto autorizado inicial y
presupuesto autorizado final, bienes de activo fijo, equipos de procesamiento
automtico de datos, detalle de centros de produccin, distribucin y
administracin, recursos de personal y procedimientos utilizados para administrar
y controlar el uso apropiado de los recursos.

6.2.2 Evaluacin del control interno y determinacin de reas crticas.

El auditor debe profundizar sus conocimientos sobre los elementos que forman
parte del ambiente del control interno de la entidad o departamento a auditar, entre los
que se pueden mencionar: integridad y valores ticos, asignacin de autoridad y
responsabilidad, estructura organizacional, polticas de administracin de recursos
humanos, entre otros. La tica est conformada por valores morales que permiten a la
persona adoptar decisiones y tener un comportamiento correcto en las actividades que
le corresponde cumplir en la entidad. Los objetivos de una entidad y la forma en que
son recogidos estn basados en preferencias, juicios de valores, que son trasladados a
estndares de comportamiento.

Ahora bien, el auditor debe estar alerta para considerar aquellas situaciones que
pudieran representar tentaciones a los empleados y comprometerlos en actos
irregulares, tales como:

Controles existentes o no existentes, por una pobre segregacin de funciones en
reas importantes.
Alta desconcentracin de las operaciones que no permite a la alta direccin tener
el conocimiento de acciones tomadas en niveles inferiores de la entidad.
Funciones de auditora interna dbiles en donde no se logran detectar y reportar
comportamientos no ajustados a las normativas vigentes.
57
Medidas disciplinarias adoptadas por la alta direccin que no se corresponden
para sancionar comportamientos irregulares, perdindose con ello su efecto
disuasivo frente al resto de los empleados.

En cuanto a la estructura organizacional sta debe incluir la consideracin de
reas claves de autoridad y responsabilidad y lneas de informacin. Debe ser
apropiada para proveer la informacin necesaria que refleje el desarrollo de las
actividades, as como la experiencia y el conocimiento de los empleados o
funcionarios a cargo de reas clave para asumir sus responsabilidades.

En torno a la asignacin de autoridad y responsabilidad el auditor debe considerar
en su evaluacin:
El cumplimiento de metas y funciones operativas.
Descripcin de cargos clave, definiendo sus funciones especficas.
Procedimientos para autorizar operaciones.
Datos sobre los sistemas de informacin.
Polticas de administracin de recursos humanos.

De igual manera, el auditor debe tener una adecuada comprensin acerca de los
factores externos e internos que pueden afectar el desarrollo de las actividades y
operaciones de la entidad. Por lo tanto, debe considerar aspectos como: origen de los
de los fondos, eventos temporales, situaciones polticas y las distintas modificaciones
legales que pudieran estar en trmite de aprobacin.

Los factores internos se refieren a la complejidad de las operaciones que se
realizan en la organizacin, calificacin y competencia del personal as como los
niveles de rotacin entre otros.

6.2.3 Evaluacin de resultados y examen de reas crticas.
58

Una de las actividades ms importantes de esta fase, es el desarrollo de hallazgos.
El trmino hallazgo en auditora tiene un sentido de recopilacin y sntesis de
informacin especfica sobre una actividad u operacin, que ha sido analizada y
evaluada y, que se considera de inters para los funcionarios a cargo de la entidad
evaluada. Por lo general, se utiliza en un sentido crtico, dado que se refiere a
deficiencias que son presentadas en el informe de auditora. Es conveniente destacar
un aspecto importante en el desarrollo de los hallazgos, como es la identificacin de
las causas y efectos actuales o posibles de las deficiencias detectadas. La
identificacin oportuna de las razones que ocasionaron la situacin negativa y porqu
se mantiene, as como la cuantificacin de las consecuencias reales o potenciales en
trminos financieros.

En base a la evidencia de auditora reunida y a travs de la evaluacin de las
opiniones suministradas por los empleados o funcionarios de la entidad, el auditor
puede obtener conclusiones concretas sobre las deficiencias identificadas en esta fase.
Las observaciones y conclusiones, deben estar acompaadas de recomendaciones a
fin de corregir las deficiencias identificadas y evitar en el futuro su repeticin.

6.2.4 Presentacin de resultados (informe).

En el informe de auditora se presentan las observaciones, conclusiones y
recomendaciones a que ha llegado el auditor luego de su examen, este debe contener
la expresin de juicios fundamentados en las evidencias obtenidas.
El contenido del informe de auditora de gestin se deber expresar de forma
clara, concreta, y sencilla. Y puede estar estructurado de la siguiente forma:
1. Introduccin: Los objetivos que se expondrn en este segmento, sern los
especficos que fueron definidos en la etapa Planeamiento.
59

2. Conclusiones: Se deber exponer, de forma resumida, el monto del
incumplimiento, es decir el efecto econmico de las ineficiencias prcticas
antieconmicas, ineficacias y deficiencias en general. Se reflejarn, tambin de
forma resumida.

3. Cuerpo del Informe: Hacer una valoracin de la eficacia de las regulaciones
vigentes.

4. Recomendaciones: Estas deben ser generales y constructivas.

5. Anexos: Se puede mostrar de forma resumida las partidas que han sufrido
cambios debido a incumplimientos (daos materiales y perjuicios econmicos),
as como un resumen de responsabilidades. Tambin puede utilizarse grficos
para garantizar una mejor asimilacin por parte del destinatario.

6.2.5 Seguimiento de las acciones correctivas.

La implantacin de recomendaciones debe estar dirigida por actos dispuestos por
la alta direccin de la organizacin auditada, lo cual debe conllevar a establecer
mecanismos de evaluacin continua, metdica y detallada de procesos, con cuyo
seguimiento y verificacin a cargo del rgano de control concluir la auditora de
gestin.

7. Metodologa de evaluacin del control interno bajo el modelo coso.

El modelo coso contiene una serie de herramientas que pueden ser muy tiles para
la conduccin de una evaluacin del sistema de control interno en una organizacin.
Estas herramientas pueden ser usadas individualmente, cuando se evala un
60
componente o en conjunto cuando se evalan todos los componentes. As como el
enfoque puede estar determinado en cierta actividad especfica o en todas las
actividades.
Las organizaciones pueden usar estas herramientas como punto de partida y
adaptarlas o modificarlas de acuerdo a las condiciones o circunstancias propias que le
caractericen. Por consiguiente las herramientas estn divididas en los cinco
componentes que conforman el modelo coso.

7.1 Metodologa para evaluar el ambiente de control.

Uno de los aspectos a considerar en la evaluacin es la integridad y valores ticos
en la organizacin. Por tanto se puede obtener informacin como:

La existencia e implementacin de cdigos de conducta y otras polticas
considerando prcticas de negocios, conflictos de inters, o estndares de
comportamiento tico y moral.

Relaciones con empleados, proveedores, clientes e inversionistas es la adecuada y
est basada en la honestidad y equidad.

Conveniencia de las acciones tomadas por violaciones del cdigo de conducta. Si
una extensin de la accin remedial es comunicada o de lo contrario se convierte
en algo conocido por la entidad.

La actitud de la direccin frente a la intervencin o frente a los dominantes
controles establecidos.

61
Presin para cumplir objetivos de desempeo irreales particularmente por
resultados a corto plazo y extensin en la cual la compensacin est basada en la
consecucin de tales objetivos de desempeo.

La direccin debe especificar el nivel de competencia necesario para trabajos
determinados, y traducir los niveles deseados de la competencia como un requisito de
conocimiento y habilidades. La estructura organizacional no debera ser muy simple
ni muy compleja de forma tal que permita un buen flujo de informacin. De igual
forma se debe considerar:

La adecuacin de la definicin de las responsabilidades claves de los directores y
el entendimiento de sus responsabilidades.

Conocer si existe un nmero suficiente de empleados, especficamente en las
reas de direccin y supervisin.

Asignacin de responsabilidades y delegacin de autoridad para lograr las metas y
objetivos organizacionales, funciones operacionales, incluyendo la
responsabilidad por los sistemas de informacin y autorizaciones para cambios en
ellos.

Conveniencia de los estndares y procedimientos relacionados con el control,
incluyendo la descripcin del trabajo de los empleados.

Nmero apropiado de personas, particularmente con respecto al procesamiento del
sistema de informacin contable, con el requisito de la habilidad por niveles
relativo al tamao de la organizacin, la naturaleza y la complejidad de las
actividades y del sistema.

62
Por otra parte, se deben analizar las prcticas y polticas de recursos humanos ya
que stas van a permitir que los planes que tiene la empresa sean llevados a cabo y
que sus metas sean alcanzadas. En este sentido se analizar:

Extensin en la que se aplican las polticas y procedimientos para la vinculacin,
entrenamiento, promocin y compensacin de empleados.

Conveniencia de las acciones desarrolladas para enmendar desviaciones de las
polticas aprobadas.

Realizar un chequeo adecuado de la experiencia de los candidatos a ser
empleados.

As como tambin, la adecuacin de los criterios de retencin y promocin de
empleados y de las tcnicas de recoleccin de informacin en cuanto al cdigo de
conducta u otras orientaciones del comportamiento.

7.2 Metodologa para evaluar la valoracin de riesgos.

El establecimiento de objetivos es uno de los aspectos importantes que se debe
considerar cuando se persigue que el control sea efectivo. Es por ello, que los
objetivos generales de la organizacin deben incluir declaraciones generales de lo que
esta desea llevar a cabo, y deben ser apoyados por planes estratgicos. En esta
evaluacin se deben tomar en cuenta aspectos como:

Efectividad con la cual los objetivos globales de la entidad son comunicados a los
empleados y al consejo de directores.

Relacin y consistencia de las estrategias con el objetivo general.
63

Consistencia de los planes y presupuestos de los negocios con los objetivos
globales, planes estratgicos y condiciones actuales.

Enlace de los objetivos a nivel de actividad con el objetivo general y con los
planes estratgicos.

Relevancia de los objetivos a nivel de actividad para todo el proceso
organizacional.

Adecuacin de los recursos, ya sean econmicos o de personal con los objetivos.

Participacin de todos los niveles de la administracin en la definicin de
objetivos y en la extensin en la cual el personal est encargado de los objetivos.

El proceso de valoracin de riesgos debe considerar los factores internos y
externos que pueden impactar el logro de los objetivos, es decir, que se deben
identificar los riesgos provenientes de fuentes externas como cambios en la
tecnologa, nuevas regulaciones, eventos naturales, entre otros. As como identificar
los riesgos que pueden generarse de fuentes internas, incluyendo la estimacin de los
riesgos significativos, la valoracin de la probabilidad de su ocurrencia y la
determinacin de las acciones requeridas.

Dentro de este marco es necesario identificar s existen mecanismos para
anticipar, identificar y reaccionar a los eventos o actividades a nivel de la
organizacin.

7.3 Metodologa para evaluar las actividades de control.

64
Es conveniente destacar que las actividades de control abarcan un gran rango de
las polticas y procedimientos implementados en las organizaciones. Es por ello, que
se hace necesario conocer si la existencia de las polticas y procedimientos son
apropiados a cada una de las actividades de la entidad. As como tambin si las
actividades de control son usadas adecuadamente.

No obstante, es preciso considerar los siguientes aspectos al momento de evaluar:

Los controles descritos en el manual de polticas son aplicados por el personal y la
forma en que se aplican es la correcta.

Apropiadas y oportunas acciones son tomadas en excepciones de informacin que
requieran ser seguidas.

El personal esta actualizado en el funcionamiento de los controles.

7.4 Metodologa para evaluar la informacin y comunicacin.

Los sistemas de informacin permiten la retroalimentacin en los diferentes
niveles organizacionales adems facilitan que la comunicacin fluya de manera
adecuada por los departamentos o unidades de una entidad. En tal sentido, es
conveniente tener claro ciertos puntos relacionados con la informacin como lo son:

La obtencin de informacin externa e interna a travs de reportes es til al
momento de establecer objetivos.

El suministro de informacin a los empleados claves se realiza con tiempo
suficiente y bien detallado de manera que puedan cumplir con sus
responsabilidades en una forma eficiente y efectiva.
65

Se realizan revisiones de los sistemas de informacin basados en planes
estratgicos enlazados a las estrategias generales de la entidad y respondiendo
a los objetivos globales y a los objetivos a nivel de actividad.

El apoyo de la direccin en el desarrollo de los sistemas de informacin
necesarios es demostrado por el compromiso en los recursos humanos y
financieros.

Efectividad en la comunicacin de los deberes, obligaciones y responsabilidades
de los empleados respecto a su trabajo.
Existen canales de comunicacin de acciones inapropiadas en el rea de trabajo.

Receptividad en las sugerencias de parte de los empleados a los directores en
cuanto a las mejoras que se puedan hacer en productividad y calidad.

Informacin precisa y suficiente a travs de toda la organizacin.

Franqueza y efectividad en la forma de tratar a los clientes y proveedores tanto en
la informacin como en la comunicacin de sus necesidades respecto a un
producto.

El seguimiento de las acciones a tomar en caso de quejas o comunicaciones por
parte de los clientes, vendedores u otras personas es oportuno y apropiado.

7.5 Metodologa para evaluar el seguimiento o monitoreo.

El monitoreo incluye actividades de supervisin y direccin o administracin
permanente, y otras actividades que son necesarias para llevar a cabo las obligaciones
66
de cada empleado y obtener el mejor sistema de control interno. En virtud de lo cual
se plantean ciertos puntos a ser enfocados en la evaluacin:

El personal en el desempeo de sus actividades puede obtener evidencia de que el
sistema de control interno esta funcionando.

Las evaluaciones del sistema de control interno son conducidas por personal
capacitado en el tema, as como el alcance de la evaluacin, la profundidad de su
cobertura y frecuencia son adecuados.

Se realizan comparaciones peridicas de las cantidades registradas en los sistemas
de informacin contable con respecto al fsico.

Existen mecanismos para capturar informacin con respecto a las deficiencias de
interno identificadas.

Las deficiencias son reportadas directamente al personal encargado de la actividad
y al personal de un nivel ms alto.

DEFINICIN DE TRMINOS

67
Auditora de Gestin
La auditora de gestin es aquella que se realiza para evaluar el grado de
eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos previstos por la organizacin y con
los que se han manejado los recursos.

Calidad
Es el parmetro que permite medir el grado de satisfaccin de los usuarios por los
productos o servicios recibidos. El concepto de calidad determina la definicin de
polticas, pautas, normas y procesos administrativos y de control.

Control
Es toda actividad dirigida a verificar el cumplimiento de los planes, programas,
polticas, normas y procedimientos, con la finalidad de detectar desviaciones e
identificar posibles acciones correctivas.

Control de Gestin
La actividad gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones, dirigida a
asegurar el cumplimiento de su misin, objetivos, planes, programas, metas y,
disposiciones normativas que regulan su desempeo; de tal forma que la gestin sea
eficaz y ajustada a parmetros de calidad.

Deficiencia
Un defecto del control interno percibido, potencial o real, o una oportunidad de
fortalecer el sistema de control interno para proporcionar una mayor probabilidad de
que los objetivos de la entidad son conseguidos.

Economa:
68
La economa est relacionada con los trminos y condiciones bajo los cuales las
entidades adquiere recursos, sean stos financieros, humanos, fsicos o tecnolgicos
(sistema de informacin computarizada), obteniendo la cantidad requerida, al nivel
razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible.

Eficacia
Es el resultado del cumplimiento de las metas, en trminos de cantidad, calidad y
oportunidad de los bienes y / o servicios producidos.

Eficiencia
Se entiende por Eficiencia el examen de los costos costo mnimo- con los cuales
la entidad alcanza sus objetivos y resultados en igualdad de condiciones de calidad.

Equidad
Analiza la distribucin de los recursos financieros frente a los diferentes factores
productivos necesarios para la prestacin del bien o servicios.

Financiero
El componente financiero es fundamental para tener una adecuada contabilidad y
procedimientos apropiados para la elaboracin de informes financieros. En una
auditora de gestin el componente financiero puede constituir slo un elemento a
considerar en la evaluacin de otras reas en la entidad examinada.

Gestin
Son todas las actividades, tareas y acciones expresadas o consolidadas en
programas, proyectos u operaciones, a cargo de una organizacin o agrupacin
sectorial de stas, dirigidas al logro de una meta u objetivo cuantificable.

Indicador
69
Es un indicio que se expresa numricamente o en forma de concepto, compara
cifras o datos. Con base en su interpretacin se puede cualificar una accin y orientar
anlisis ms detallados hacia los aspectos en que se presuman desviaciones.

Limitaciones Inherentes
Aquellas restricciones de todos los sistemas de control interno. Las restricciones
se relacionan con los lmites del juicio humano, la escasez de recursos y la necesidad
de considerar el costo de los controles en relacin con los beneficios esperados; la
realidad de que puedan ocurrir fallas; y la posibilidad de que la administracin
sobrepase los controles y se oponga a ellos.

Poltica
Mandato de la administracin respecto de qu debe hacerse para efectuar el
control. Una poltica sirve como base para proceder a su implementacin.

Riesgo aceptado
La cuanta en sentido amplio del riesgo, que una entidad est dispuesta a asumir
para realizar su misin (o visin).

Riesgo inherente
El riesgo a que se somete una entidad en ausencia de acciones de la direccin para
alterar o reducir su probabilidad de ocurrencia e impacto.

Riesgo residual
El riesgo remanente despus de que la direccin haya llevado a cabo una accin
para modificar la probabilidad o impacto a un riesgo.

Tolerancia al riesgo
70
La variacin aceptable en la consecucin de un objetivo.

71

MATRIZ DE CATEGORA
El Modelo Coso y su Impacto en las Auditorias de Gestin.

Objetivo General

Categora Terica

Definicin
Conceptual

Dimensin

Unidad de Anlisis
Informe Coso

Informe sobre control
interno creado por una
comisin el cual
integra diversas
definiciones y
conceptos que han sido
utilizados sobre este
tema.
Mantilla, S. (2004)

Tcnica

Ambiente interno.
Establecimiento de
objetivos.
Identificacin de
acontecimientos
Evaluacin de riesgos.
Respuesta a los riesgos
Actividades de Control.
Informacin y comunicacin
Supervisin.

Analizar el modelo
coso como
metodologa en la
evaluacin del control
interno de las
auditoras de gestin.

Auditora de
Gestin

Tipo de auditora que
se realiza para evaluar
el grado de eficiencia y
eficacia en el logro de
los objetivos previstos
por la organizacin y
con los que se han
manejado los recursos.

Contable

Eficacia y eficiencia de las
operaciones.

Confiabilidad de la
informacin financiera.

Cumplimiento de las leyes,
reglamentos y polticas.

72

CAP TULO I I I

MARCO METODOLGI CO

73

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

TIPO DE INVESTIGACIN

La investigacin es de carcter descriptivo ya que se pretende a travs de sta la
identificacin de los fundamentos tericos del modelo de control interno coso, as
como tambin se propone reconocer las variables que caracteriza la auditora de
gestin, se pretende analizar el modelo coso como metodologa en la evaluacin del
control interno de las auditoras de gestin.

DISEO DE INVESTIGACIN

Las categoras tericas utilizadas en este estudio son histricas, lo cual indica que
el diseo es de tipo documental, este tipo de diseo permite lograr una perspectiva
general de la situacin objeto de estudio e incrementa el grado de conocimiento al
respecto. A travs de este tipo de diseo se selecciona y recopila informacin por
medio de la lectura y crtica de documentos y materiales bibliogrficos relacionados
con el estudio.

74
MTODOS

Esta planteado para la presente investigacin el mtodo de anlisis a travs del
cual se buscar la identificacin de cada una de las variables que caracterizan la
situacin objeto de estudio, as mismo se persigue la revisin de los distintos
indicadores que pueden estar presentes en ellas.

Uno de los componentes ms importantes del estudio son los diferentes
indicadores que estn presentes en las variables como lo son: Evaluacin de riesgos,
actividades de control, eficacia y eficiencia de las operaciones de all pues que el
mtodo de sntesis servir para relacionar estos componentes.

PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIN

La utilizacin de varias tcnicas permitir el desarrollo del estudio, entre ellas:

Revisin y Consulta:

Se considerar la utilizacin de fuentes secundarias como: textos, monografas,
trabajos especiales de grado y artculos de revistas especializadas en el tema, las
cuales permitirn la visualizacin de un marco general del contenido de estudio.

Clasificacin de la Informacin:

Una vez realizada la revisin de las fuentes se proceder a categorizar por orden
de relevancia y nivel de aporte a la investigacin todos los documentos que servirn
de apoyo al estudio.

75
Lectura Evaluativa:

Se evaluar la informacin a travs de criterios de agrupacin de los diversos
elementos que componen las variables.

Anlisis de Contenido:

Estar orientado al logro de los objetivos de la investigacin, esto es analizar el
modelo coso como metodologa en la evaluacin del control interno de las auditoras
de gestin.

76

CAP TULO I V

CONCLUSI ONES

77

CAPTULO IV
CONCLUSIONES

Debemos analizar y reflexionar detenidamente sobre el cambio que vivimos, para
poder evaluar sus tendencias y prever sus efectos, a fin de determinar lo que a partir
de hoy debemos realizar para ayudar a las organizaciones a definir nuevos horizontes
que maximicen oportunidades.

Corresponde actuar como agentes del cambio y, por tanto, es nuestra
responsabilidad estar a la vanguardia del mismo. Tratar de convertirnos en asesores o
consultores internos confiables, eliminando en lo posible todos los trabajos que no
aportan un valor agregado a nuestros productos o servicios, convertirnos en
evaluadores crticos de los sistemas de informacin y realizar auditoras sobre las
operaciones conforme se van generando y no sobre acontecimientos pasados que no
tienen solucin.

Una vez analizado el tema de estudio podemos sealar las siguientes
conclusiones:

El control interno es una herramienta de suma importancia para salvaguardar y
proteger aspectos tales como de ndole financiero, econmico y productivo. Pues
su debida utilizacin trae consigo que en las entidades permanezca un debido
orden acorde a lo establecido por las resoluciones pertinentes en cada territorio
nacional para las entidades.

78
La utilizacin del control interno en las entidades permite que se reduzcan en gran
magnitud las infracciones y corrupcin dentro del marco laboral, ya que obliga a
cada elemento de la organizacin a ser mas controlado por la persona pertinente.

En el marco del control interno postulado a travs de la metodologa del informe
coso, la interrelacin de los cinco componentes (ambiente de control, evaluacin de
riesgos, actividades de control, informacin y comunicacin, y supervisin) genera
una sinergia conformando un sistema integrado que responde dinmicamente a los
cambios del entorno.

Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan a
las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al
incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la institucin.
Mediante un esquema de controles incorporados como el descrito:

Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegacin de poderes.
Se evitan gastos innecesarios.
Se generan respuestas giles ante circunstancias cambiantes.

Cabe considerar que la auditora de gestin surge como impulsora del control
constructivo y la mejor gestin de las actividades empresariales, donde el auditor o el
equipo de auditores que la lleva a cabo deben ser agentes de cambio y, a su vez,
protagonistas con los ejecutivos y personal de la empresa, para el logro de una gestin
de la ms alta calidad. En tal sentido, los profesionales dedicados a la actividad de la
auditoraen sus distintos tipos o clases, sobre todo en cuanto a la auditora de gestin,
estn obligados a asumir compromisos y retos modernos. Hoy en da, ya no se trata
de efectuar slo acciones de supervisin y control, sino se trata de innovar los
objetivos, procesos y procedimientos de la auditora dirigidos hacia el corazn del
negocio. De este modo los trabajos de auditora efectuados por las empresas o
79
instituciones, no sern por simple cumplimiento de disposiciones legales, sino
dirigido al beneficio-costo y valor agregado.

As mismo el modelo coso II complementa una metodologa de gran relevancia
para toda aquella organizacin que desee estar a la vanguardia en cuanto a la mejora
continua de sus procesos. El hecho de poder identificar eventos que puedan afectar a
las organizaciones de manera adelantada es un paso adelante, una forma de actuar
proactiva que redunda en beneficios para las organizaciones si se toman las medidas
de correccin necesarias en el tiempo adecuado. En virtud de lo cual, uno de los
aspectos innovadores en el modelo coso II lo conforma uno de sus componentes
como lo es la respuesta a los riesgos ya que no es suficiente con detectarlos y
medirlos sino tambin se deben analizar las diversas formas de afrontarlos.

80

BI BLI OGRAF A

81

BIBLIOGRAFA

Libros de Texto

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Aceptacin General en Venezuela. Tomo 2. Cuarta Edicin. Venezuela.

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Investigacin. Tercera Edicin. McGraw-Hill Interamericana S.A. Colombia.

Trabajos y Tesis de Grado

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Artculos en Captulos o Libros Compilados u Obras Colectivas

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Captulo II. de la Coordinacin de los Sistemas de Control.

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Ladino, Enrique. Control Interno Informe Coso. (2003). Recuperado el 19 de
febrero de 2007, de http://www.monografias.com/trabajos12/coso/coso2.shtml

84

DATOS PERSONALES
Apellidos:
Araujo Faneite
Nombres:
Anas Janet
Cdula de Identidad:
V-13.108.428
Edad:
29 Aos
Estado Civil:
Soltera
Lugar de Nacimiento:
Punto Fijo Edo. Falcn
Fecha de Nacimiento
01 Dic. 1977
Telfono:
0416-1140452
E-mail:
anaisaraujo@cantv.net
Direccin: Santa Irene C/Central #A11-126. Punto Fijo. Estado Falcn
ESTUDIOS REALIZADOS
Educacin Superior:
- Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales. Ncleo Punto Fijo. Ttulo Obtenido:
Licenciada en Contadura Pblica. Ao: 2001.
Especialidad en Contadura. Mencin Auditora.
Convenio entre la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado y La Universidad del Zulia. (Por Finalizar).
LTIMOS CURSOS REALIZADOS
Alcance y Aplicacin de las Reformas a las Leyes Fiscales y Tributarias. Auspiciado y Dictado por: Cmara Petrolera de
Venezuela Captulo Falcn. Duracin: 16 horas.
Las Aduanas y sus Nuevos Paradigmas. Auspiciado y Dictado por: La Aduana Principal las Piedras Paraguan. Duracin:
24 horas.
Word, Excel y Power Point. Auspiciado por: Empresas Polar. Dictado por: CREE (Centro de Recursos Empresariales).
Duracin: 40 horas.
Ajuste por Inflacin Financiero DPC - 10. Estado de Flujo del Efectivo DPC - 11. Traduccin de Estados Financieros FAS
52. Auspiciado por: Empresas Polar. Dictado por: El Colegio de Contadores Pblicos del Distrito Federal. Duracin: 40
horas.
Impuesto Sobre la Renta. Auspiciado por: Suramericana de Licores Centro, C.A. Dictado por: INCE. Duracin: 16 horas.
EXPERIENCIA LABORAL
Empresa o Institucin Periodo Cargo
La Universidad del Zulia Ncleo
Punto Fijo.
Sep. 1999 / Sep. - 2000 Preparadora. Materia Impartida:
Contabilidad III.
PDV Marina. Filial de PDVSA Oct. 2000 / Feb. - 2001 Pasante. Gerencia de Finanzas
Gobernacin del Estado Falcn. Jun 2001 / Jul 2002 Analista Financiero del Comit de
Coordinacin y Planificacin.
Suramericana de Licores Centro, C.A Oct. 2002 / May. - 2006 Administradora de la Sucursal Punto
Fijo.
Empresas Polar. Jun. 2006 / Actual. Analista Contable
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Manejo de: Microsoft: Excel - Power Point Word -. Internet. Clculo y liquidacin de Impuesto Sobre la Renta.
Determinacin de ndices Financieros. Manejo de Cuentas entre Principales y Filiales. Manejo de Cuentas de PDV- Marina.
Mtodos Cuantitativos. Organizacin de Papeles de Trabajo de Auditora. Modelos Organizacionales y Gerenciales.
Auditoras: de Personal, Financieras, Operacionales y de la Calidad. Ingls Instrumental (rea Contadura). Auditora y
Control de Cuentas por Cobrar y por Pagar. Control de inventarios de productos, flota y activos de comercializacin.
Audotora y seguimiento a cartera crediticia.
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