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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODALIDAD A DISTANCIA



Desarrollo Gerencial II














UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA





CONTABILIDAD Y AUDITORA



ASIGNATURA



DESARROLLO GERENCIAL II



Semestre: SEPTIEMBRE 2013 - FEBRERO 2014



Profesor: Ing. MUOZ MORETA ENRIQUE RAFAEL MBA



Colaboradores:
Cabascango Patricia
Vargas Liliana
Visarrea Irene
Viter Fernanda







2013-2014



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INTRODUCCIN



Desarrollo Gerencial II







Regresar


La materia de Desarrollo Gerencial II, proporciona a los estudiantes de Contabilidad y
Auditora, presentando soluciones innovadoras y prcticas la capacidad de lograr un
verdadero trabajo en equipo, de ejercer liderazgo, de contener y motivar a su gente,
adems de saber comunicarse de forma asertiva enfocando a todo el equipo de la
organizacin hacia el logro de los objetivos, la misin y la visin siendo esta es la clave
que define su xito o fracaso.


Como probablemente nuestro estudiante se propone ser un gerente, un empresario o un
profesional empresarial, es muy importante tener una comprensin bsica de las
habilidades directivas, las verdaderas claves del xito gerencial, lo que le permitir
entender y aplicar decisiones acertadas para cualquier rea funcional de su institucin,
organizacin o empresa.


El objetivo de la materia es que el estudiante logre conducir equipos de una manera
verdaderamente profesional, utilizando conocimientos que han revolucionado la forma de
ver las cosas siguiendo un objetivo comn, como un gran desafo para cualquier ejecutivo.
La clave para dimensionar estos temas, es definir cul es nuestra misin como gerentes:
la misin fundamental es conseguir la actuacin conjunta y eficaz de la gente hacia
objetivos y valores comunes.


No basta simplemente tener en papeles una adecuada planificacin estratgica y
operativa, es primordial comunicar e incentivar al equipo de trabajo a la consecucin de
los objetivos, es decir que todo el equipo busque lo mismo que busca la empresa y que a
travs del logro de sus objetivos puedan realizarse personal y profesionalmente al mismo
tiempo.









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BIBLIOGRAFA Y NETGRAFA


Texto Gua:


Roberto Rabouin, Luis Mara Astarloa, Roberto Bataller, Luis Berdias, Graciela
Bocchi, Daniel Cucchi, Rolando Giolo, Liliana Gnazzo, Jos Luis Revah, Vctor
Tomas. Habilidades directivas para un nuevo Management. Primera 2008.
Prentice Hall Pearson Education



Textos Complementarios:

Landeta Rodrguez , Jon, Apuntes y material complementario, administracin y
direccin estratgica, Espaa 2008
Hitt, R. Michael A., Ireland, Duane, Hokisson Robert, Administracin estratgica,
competitividad y Globalizacin, Conceptos y casos, 7ma. Edicin , editora Cingage
Learning S.A, Mxico D.F


UNIDAD I Planificacin

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin.
Quinta edicin. Editorial Mc Graw Hill Interamericana .Mxico 1999. Paginas.
320 - 321,342 - 344.

TERRY, George. Principios de administracin. Quinta edicin. Editorial
Continental s.a de c.v. Mxico. 1986. Paginas. 195-198, 229-235.

GOMEZ, Guillermo. Planeacin y organizacin de empresas. Cuarta edicin.
Editorial Mc Graw Hill Interamericana .Mxico 1994. Pginas 29-31


http://www.youtube.com/watch?v=ik_jN-0pNOA&feature=related


http://www.youtube.com/watch?v=JA5iWrmCcxE&feature=related


http://www.youtube.com/watch?v=1_KJ24ly5zo&feature=related


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http://www.youtube.com/watch?v=rwPzTxio284&feature=related





UNIDAD II Organizacin Estratgica

THIERAUF, Robert. Principios y aplicaciones de administracin. Quinta
edicin. Editorial Limusa s.a de c.v. Mxico. 1993. Paginas. 200, 203, 204,215,
216, 220 231, 236.

ROBBINS, Stephen y DE CENZO, David. Fundamentos de administracin,
concepto y aplicaciones. Mxico, 1996.

TERRY, George y FLANKLIN, Stephen. Principios de administracin. Editorial
Continental. Mxico, 1999.


UNIDAD III Ejecucin Situacional


MELINKOFF, Ramn. Los procesos administrativos. Editorial Panapo. Caracas,
1990.

ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administracin. Quinta edicin. Mxico,
1996.

STONER, James; FREEMAN, R y GILBERT, D. Administration. Sexta Edicin.
Mxico, 1996.


UNIDAD IV Liderazgo Situacional


Franc Ponti y Xavier Ferrs. Pasin por innovar. Primera 2009. Grupo Editorial
Norma S.A.

Roger Fisher y Daniel Shapiro. Las emociones en la negociacin. Primera 2009.
Grupo Editorial Norma S.A.

Ram Charan. Know - How. Primera 2009. Grupo Editorial Norma S.A.




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Larry Bossidy y Ram Charan. Haga lo que hay que hacer. Primera 2009. Grupo
Editorial Norma S.A.

Ben Schneider. Resiliencia. Primera 2009. Grupo Editorial Norma S.A.

William Ury. El poder de un NO positivo. Primera 2009. Grupo Editorial Norma S.A.

Manuel G. Velsquez. tica en los negocios conceptos y casos. Primera 2009.
Grupo Editorial Norma S.A.

LECTURAS COMPLEMENTARIAS

Habilidades directivas para un nuevo management, Roberto Rabouin, Luis Mara
Astarloa, Primera Edicin 2008



NETGRAFA

www.marketing-xxi.com/liderazgo-situacional.-modelo-de-kenneth-




UNIDAD V Control Situacional


NETGRAFA

www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
www.ingentaconnect.com/content/fias/edp/2000/.../art00003
www.ingentaconnect.com/content/fias/edp/2000/.../art00003


















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NDICE


Introduccin. 2


Primera Parte


Captulo I
PLANIFICACIN.....27
Capitulo II
ORGANIZACIN ESTRATGICA....52
Capitulo III.
EJECUCIN SITUACIONAL..66


EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE 13


Segunda parte


Capitulo IV
LIDERAZGO SITUACIONAL..90
Captulo V
CONTROL EJECUCIONAL..110


EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE..20


Temas Complementarios..122












12


a) 1,2
b) 2,5
c) 2,3
d) 4,5




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EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE



El primer trabajo a evaluar contiene dos actividades a desarrollar correspondientes a los
captulos I al III.

CUESTIONARIO


TIPO DE PREGUNTA: SELECCIN DE ELEMENTOS


1. Seleccione los propsitos principales que cumple la planificacin en las
organizaciones:


1.
2.
3.
4.
5.


Autoritario
Protector
Selectivo
Posesivo
Afirmativo















2. Complete la siguiente informacin para que tenga sentido, con las opciones
de respuesta:


La planificacin proporciona estndares de control contra los cules puede medirse el
desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el
y .., puede tomarse una .


a) desempeo planeado
b) desempeo real
c) accin correctiva



13


a) 1,2
b) 2,4
c) 2,3
d) 1,4



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3. Marque con una cruz las funciones bsicas de la planificacin:









Prospectiva
Programas
Evaluacin
Proyectos
Coordinacin
Concertacin




4. Seleccione las actividades que se establecen en el esquema del proceso de
planificacin tradicional





1. Actividad de Presupuesto
2. Actividad contina de diagnosis
3. Actividad contina de formulacin
4. Actividad de Programacin















5. Complete la definicin de planificacin con las opciones que se presentan:

a) La planificacin es un proceso de .para
alcanzar un .., teniendo en cuenta
la situacin actual y teniendo en cuenta la situacin actual, los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los





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1) Caractersticas
2) Pasos
a) Anlisis de necesidades
b) Proceso permanente y continuo
c) Orientada hacia el futuro
d) Acciones de formacin
e) Racionalidad en la toma de decisiones
f) Ejecucin del Plan




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b) En todas las definiciones de la planificacin es posible encontrar algunos
elementos comunes importantes: el establecimiento de
y..


1) toma de decisiones
2) objetivos
3) metas
4) futuro deseado
5) objetivos


TIPO DE PREGUNTA: ORDENAMIENTO LGICO


6. Una segn corresponda, relacionados con la planificacin.

















a) 1a,1b,1c,2d,2e,2f
b) 2a,1b,1c,2d,1e,2,f
c) 2a,1c,2b,1e,1f,2d




7. Dentro de los pasos de la planificacin encontramos los Programas de
Formacin el cual trata de algunos puntos subraye cules son:


a) Objetivo Genrico
b) Ciclo presupuestario
c) Acciones de Formacin
d) Estrategias


15


a) 1,2,4,3,5
b) 2,4,5,3,1
c) 5,2,1,3,4
d) 5,1,2,3,4

1) d,b,e
2) c,d,e
3) a,c,e
4) a,d,e
5) a,b,d




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e) Datos de Gestin
















TIPO DE PREGUNTA: COMPLETAR


8. Mencione la clasificacin de la Planificacin:



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a)
b)






TIPO DE PREGUNTA: SELECCIN DE ELEMENTOS


9. La Administracin por objetivos es un proceso de 5 pasos, indique el orden
correcto:


1. Justificar el valor del objetivo
2. Determinar el objetivo
3. Implantar el objetivo
4. Controlar el objetivo
5. Buscar el Objetivo















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TIPO DE PREGUNTA: OPCIN MLTIPLE

10. Seleccione del listado los enunciados para completar el siguiente esquema:



LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA



Idetificar Misin,
Objetivos y
Estrategias
actuales











Identificar
oportunidades y
amenazas



Evaluar Misin y
Objetivos con
base en FODA




Identificar
fortalezas y
debilidades


















Evaluar
resultados de
estrategias





a) Analizar recursos
b) Analizar entorno
c) Implementar estrategias nuevas
d) Formular estrategias nuevas


















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Organizacin Formal
Organizacin Informal
a) Se constituye por la direccin
b) Se crea espontneamente
c) La relacin entre los miembros nace por el puesto de trabajo
d) El mando lo ostenta la direccin
e) Los individuos se relacionan por intereses particulares
f) Objetivos particulares fuera y dentro de la empresa

L C U A D R O S D E D
V T A M X D R E D R I
G I W O C S G L F E S
A E W V V B A A C S T
E M E I B N N U G A R
T P S M G V I N H M I
U O Y I T F G A T A B
E S E E T T R M U R U
R E R N U R A E I G C
S D E T I E M D U A I
W A D O O A A O E I O
X D I S I T S A E D N

1. 1a,1b, 1c, 2d, 2e, 2f
2. 1a, 1c,1d, 2b, 2e,2f
3. 1a,1c,1e, 2b, 2d, 2f




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TIPO DE PREGUNTA: SELECCIN DE ELEMENTOS

11. Identifique en la siguiente sopa de letras las tcnicas y herramientas de la
organizacin:


a) Manuales
b) Diagramas
c) Organigramas
d) Tiempos y movimientos
e) Cuadros de distribucin





















12. Elabore un cuadro con las diferencias de una organizacin formal e informal























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P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A
S




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TIPO DE PREGUNTA: ORDENAMIENTO LGICO

13. Ordene adecuadamente las Etapas de Organizacin del trabajo


1. Divisin del trabajo
2. Jerarquizacin y departamentalizacin
3. Coordinacin
4. Organigramas
a) 2,1,3,4
b) 3,1,2,4
c) 1,2,3,4
d) 4,3,2,1



TIPO DE PREGUNTA: COMPLETE

14. Complete el siguiente mapa:



Financiera






Interna








Realice un Ensayo y una aplicacin prctica del conocimiento aprendido en este
bloque que comprende desde el captulo I al III.










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A 1a, 2b
B 1b, 2a




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EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE



El segundo trabajo a evaluar contiene dos actividades a desarrollar correspondientes a los
captulos IV al V.



CUESTIONARIO



1. TIPO: SELECCIONE LA RESPUESTA CORRECTA

La finalidad del Anlisis Interno es:

1. Conocer su realidad en torno a la situacin de un mercado cambiante.
2. Identificacin del conjunto de fortalezas y debilidades.
3. Corregir posibles errores o desviaciones
4. Alcanzar la Misin y Visin.


2. TIPO: RELACIN

Relacione los siguientes conceptos de las partes del Anlisis Interno:

1) Diagnstico de la empresa




2) Anlisis de posicionamiento

a) Es la evaluacin de la empresa en
relacin a la competencia: puntos
fuertes y dbiles relativos.
b) Consiste en el anlisis de la
estructura interna de la empresa y
sus puntos fuertes y dbiles, para lo
que se requiere detectar cules son
los factores claves de xito.












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3. TIPO: SELECCIN


Se puede definir al diagnstico como un ___________que permite conocer la
situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir _________y
reas de ______________, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.


A) Proceso integral-soluciones-criticas
B) Proceso continuo-problemas-fortalezas
C) Proceso analtico-problemas-oportunidades.


4. TIPO: ORDENAMIENTO
Ordene los siguientes elementos del diagnstico organizacional.
a) Anlisis e interpretacin de la informacin
b) Generacin de informacin
c) Organizacin de informacin


1) a, c, b
2) a, b, c
3) b, a, c
4) b, c, a




5. TIPO: RELACIN
Relacione los siguientes elementos:




1. Generacin de Informacin




2. Organizacin de la Informacin




a) Metodologa
b) Ordenamiento de informacin
c) Diseo de procedimientos
d) Frecuencia
e) Recolecta informacin.
f) Almacenamiento apropiado



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Positivos Negativos
Origen
Interno

Origen
Externo


A 1a, 1b,1e,2c,2d,2f
B 1a, 1d,1e,2b,2c,2f
C 1a, 1d,1e,2c,2b,2f




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6. TIPO: SELECCIN LOGICA


Coloque los siguientes factores en la siguiente Matriz de Anlisis FODA:














A. Inflacin de los precios
B. Falta de organizacin
C. Balanza comercial positiva
D. Excelente Liderazgo




7. TIPO: SELECCIN
Subraye, la visin es:
a) La razn de ser de la empresa
b) Lo que se pretende alcanzar en un futuro inmediato.
c) Conjunto de valores y definicin de un estado deseado ideal que se presente
alcanzar.


8. TIPO: SELECCIN DE ELEMENTOS
Los valores son:
1) Ideas de lo que debe ser
2) Forma de compromiso con el futuro de la organizacin.
3) Lo que se quiere ser
4) Convicciones sobre la naturaleza de la realidad y forma de afrontarla.

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5) Elecciones deliberadas que son preferibles a su modo opuesto.


A) 1,3,5
B) 5,3,1
C) 1,4,2
D) 1,4,5


9. TIPO: SELECCIN

Seleccione los tipos de diagnstico de organizacin

1. Diagnostico Cultural
2. Diagnostico Situacional
3. Diagnostico estructural
4. Diagnostico Funcional


A) 3,4
B) 1,4
C) 2,3


10. TIPO: SELECCIN

Seleccione las tcnicas de diagnstico funcional:

a. Indagacin
b. Cuestionario
c. Entrevista grupal
d. Anlisis de transmisin de mensajes
e. Test
f. Observacin


1. b, c, e
2. b, a, f
3. c, b, d
4. b, c, d

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1. Estructurales a) Lenguaje, comportamiento no verbal,
rituales y formas de interaccin
2. Materiales b) Tecnologa, instalaciones, mobiliario
y equipo.
3. Espirituales c) Polticas y procedimientos, normas,
sistemas de status internos, estructura
del poder.
4. Conductuales d) Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e
historia.




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11. TIPO: RELACIN


Relacione cada una de las categoras del Diagnostico cultural





















A. 1b, 2c, 4d, 3a
B. 4a, 3d, 2b, 1c
C. 3d, 2b, 4c,1a


12. TIPO: ORDENAMIENTO

Ordene los siguientes elementos de las 7s de Mc Kinsey

a) Shared values
b) Strategy
c) Sistems
d) Style
e) Staff
f) Structure
g) Skills


A. a, b, c, f, g, d, e
B. b, f, g, a, c, d, e
C. b, f, a, g, c, d, e

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13. TIPO: SELECCIN

La teora del liderazgo situacional est basada en la interaccin entre:

a) La cantidad de direccin que ofrece un lder
b) Conducta de Tarea
c) Nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea
d) Conducta de Relacin
e) La cantidad de apoyo socioemocional que proporciona


1. b, a, c
2. a, d, e
3. a, c, e
4. c, d, e




14. TIPO: COMPLETAR

Enumere los principios del Liderazgo?




15. TIPO: ORDENAMIENTO

Ordene los siguientes elementos bsicos del control:

1. Se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas.


2. Deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles
desviaciones de los resultados.


3. El control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los
resultados o en las actividades realizadas.






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4. A travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a
realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.



A. 4,2,1,3
B. 3,2,4,1
C. 1,2,3,4
D. 2,3,1,4





Realice un Ensayo y una aplicacin prctica del conocimiento aprendido en este
bloque que comprende desde el captulo IV al V.









































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PRIMERA PARTE



CAPTULO I



Desarrollo Gerencial II


PLANIFICACIN


INTRODUCCIN

Es importante conocer la Planificacin dentro de las organizaciones, ya que es el
punto de partida hacia una adecuada gerencia que permitir a la organizacin
mantenerse estable en el tiempo.
Relacionar la Planificacin Estratgica con la Planificacin Operativa
estableciendo un proceso para el cumplimiento de los objetivos.
Motivar al personal hacia el logro de la Visin y Misin de la Organizacin.


La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y el
afirmativo, cada uno se define como sigue:

El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre
que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin
administrativa determinada.
El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito
organizacional.





























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La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra los cuales puede
medirse el desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el desempeo real y el
planeado, puede tomarse una accin correctiva. Un ejemplo claro de los planes
empleados como estndares de control se puede encontrar en los presupuestos.

Funciones Bsicas de la Planificacin
(Prospectiva-Evaluacin-Coordinacin-Concertacin)




Sistema Nacional de Inversin
Pblica.




Sistema Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin



Programacin Presupuestaria Plurianual



PROGRAMAS



PROYECTOS



CRECIMIENTO-COMPETITIVIDAD-EQUIDAD


Estos presupuestos proporcionan la base para estndares continuos de control durante
todo el ao de operaciones. Si el desempeo real no corresponde estrictamente al
desempeo planeado y presupuestado, hace que se aplique una accin correctiva.

























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DEFINICIN


Es el proceso consciente de seleccin y desarrollo del mejor curso de accin para lograr
el objetivo." 1 Implica conocer el objetivo, evaluar la situacin considerar diferentes
acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.


"La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir
en el logro de los objetivos"2.





1
2




Jimnez, 1982
Jimnez, 1982








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Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin
(anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin
(tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres
caractersticas: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero,
existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, accin y
causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de
construir un futuro deseado, no de adivinarlo.

















ASPECTOS GENERALES E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN


Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y
sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los planes
establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para
alcanzarlos.


Adems los planes son la gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos
para lograr los objetivos; los miembros de la organizacin desempeen actividades y
tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que
enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados pueda
controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades,
permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los problemas de
cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.


Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificacin: los eventos
inesperados, la resistencia psicolgica al cambio ya que sta acelera el cambio y la




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inquietud, la existencia de insuficiente informacin, la falta de habilidad en la utilizacin de
los mtodos de planificacin, los elevados gastos que implica, entre otros.




Caractersticas De La Planificacin:
Las caractersticas ms importantes de la planificacin son las siguientes:


1. La planificacin es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningn plan
de accin, sino que se realiza continuamente en la empresa.


2. La planificacin est siempre orientada hacia el futuro: la planificacin se halla
ligada a la previsin.


3. La planificacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer
esquemas para el futuro, la planificacin funciona como un medio orientador del
proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre
inherente en cualquier toma de decisin.


4. La planificacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la
planificacin constituye un curso de accin escogido entre varias alternativas de
caminos potenciales.


5. La planificacin es sistemtica: la planificacin debe tener en cuenta el sistema y
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad.


6. La planificacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un
proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.


7. La planificacin es una tcnica de asignacin de recursos: tiene por fin la
definicin, el dimensionamiento y la asignacin de los recursos humanos y no
humanos de la empresa, segn se haya estudiado y decidido con anterioridad.


8. La planificacin es una tcnica cclica: la planificacin se convierte en realidad a
medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la planificacin permite
condiciones de evaluacin y medicin para establecer una nueva planificacin con
informacin y perspectivas ms seguras y correctas.

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9. La planificacin es una funcin administrativa que interacta con las dems; est
estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control
sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los
niveles de la organizacin.


10. La planificacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la
coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos
previstos.


11. La planificacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las
mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una
empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente programados
para el futuro.











Ciclo de la Planificacin:


Presupone un proceso sistmico y participativo para alcanzar determinados
objetivos.

Es un proceso de gobernar y a la vez, instrumento de cambio con
elementos de informacin, alternativas, consecuencias, recursos e
instrumentos para lograr unos objetivos.

Respuesta a doce Preguntas. Cul es el problema, qu queremos
solucionar, cmo resolverlo, con quin, por qu, dnde, cundo, para
quin, cunto, de qu manera, qu puede suceder, Qu puedo hacer.









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Pasos De La Planificacin



1 Anlisis de Necesidades


Es un anlisis previo a la Planificacin que ayuda a determinar los objetivos del plan de
formacin
























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2 Objetivos de Formacin


Son los objetivos o metas que queremos alcanzar con los programas y acciones de
formacin























3 Programas de Formacin


Son las distintas parcelas del aprendizaje.


Puntos del Programa:

Objetivo Genrico
Acciones de Formacin
Datos de Gestin


4 Acciones de Formacin


Cada uno de los cursos que conforma el programa de formacin.


6 Recursos de Formacin


Es necesario prever cules van a ser los recursos humanos y materiales que se van a
necesitar para llevar a cabo los programas y acciones de formacin.


Presupuesto de Formacin


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En cualquier planificacin de una actividad hay que destacar el presupuesto con el cual se
cuenta para llevar a cabo. En la formacin debe de estar desglosado por programas o
acciones de formacin.


7 Calendario de Actuacin


Es la Temporalizacin de cada una de las acciones de formacin.


8 Ejecucin del Plan


Consiste en la puesta en marcha de los programas y acciones formativas y su
correspondiente seguimiento.


9 Sistema de Evaluacin


Se establecen para evaluar los resultados del Plan formativo y el propio proceso de
formacin


Elementos de la Planificacin


Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o
servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo.

Ejemplo: la misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la
investigacin.

Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde
deseamos estar de aqu a cinco aos.

Ejemplo: un Banco puede tener como visin "ser la empresa lder en la prestacin de
servicios financieros en toda Europa".

Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los
esfuerzos conjuntos. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano
plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos).

Ejemplo: un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del ao
2013 con respecto a las del 2012.

Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas
son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa.



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Ejemplo: para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra
ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2013, con
lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.

Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del
cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen
juicio.

Ejemplo: competir en base a precios en el mercado.

Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Se exponen
acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin.

Ejemplo: "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.

Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para
conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se
puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para
enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar
sus objetivos mediante.

Ejemplo: "Realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente
informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".

Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos,
reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los
objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas
de operacin.

Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro,
expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades
producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin,
inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma,
etc.).

Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben
realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a
cabo para el pago de sueldo a los empleados.













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CLASES DE PLANIFICACIN


Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los gerentes
usan dos tipos bsicos de planificacin:

La planificacin estratgica y
La planificacin operativa


PLANIFICACIN ESTRATGICA


Es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados
al concepto de planificacin estratgica se encuentran los siguientes conceptos:


Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas
estratgicas de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los
objetivos de la organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno
en el transcurso del tiempo, adems es el resultado final de la planificacin estratgica.



























Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una organizacin
realice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En




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forma general se piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro
pasos secuenciales continuos:


a) formulacin de la estrategia
b) implantacin de la estrategia
c) medicin de los resultados de la estrategia y
d) evaluacin de la estrategia.


Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro
preguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los
objetivos de la organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En qu
tipo de ambiente est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar en una forma
mejor los objetivos organizacionales en el futuro?









































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PLANIFICACIN OPERATIVA


Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la
organizacin. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben
hacer para que la empresa tenga xito a corto plazo.


Se puede clasificar, segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes,
que son:


a) Planificacin Operativa,
b) Planificacin Econmica y Social,
c) Planificacin Fsica o Territorial.


Segn el perodo que abarque puede ser:


a) de corto plazo,
b) de Mediano plazo,
c) de largo plazo.




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La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la
organizacin, mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los
planes estratgicos en el quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos
estn vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general que
justifica la existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes
operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.


PRINCIPIOS Y TCNICAS DE LA PLANIFICACIN


Los principios de la planificacin ms importantes son los siguientes:

Principio de la contribucin a objetivos.- el objetivo de los panes y sus
componentes es lograr y facilitar la consecucin de los objetivos de la
organizacin, con inters particular en alcanzar el objetivo principal.


Principio de la primaca de la planificacin.- la primera funcin administrativa
que desempea la gerencia es la planificacin, que facilita la organizacin, la
direccin y el control.


Principio de la iniciacin de las planificaciones la alta gerencia.- la
planificacin tiene su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de
alcanzar los objetivos de la organizacin y la forma ms eficaz de lograrlos es por
la planificacin.


Principio de la penetracin de la planificacin.- la planificacin abarca todos los
niveles de la empresa.


Principio de la eficiencia de operaciones por planificacin.- las operaciones
eficientes se pueden efectuar mediante un proceso formal de planificacin que
abarca objetivos, estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas.


Principio de la flexibilidad de la planificacin.- el proceso de planificacin debe
ser adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en
los planes de la organizacin.


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Principio de sincronizacin de la planificacin.- los planes a largo plazo estn
sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo estn con
los a corto plazo, para alcanzar ms eficaz y econmicamente los objetivos de la
organizacin.


Principio de los factores limitantes.- la planificadores deben tomar en cuenta los
factores limitantes (mano de obra, dinero, mquinas, materiales y administracin)
conjuntndolos cuando elaboren los planes.



Principio de estrategias eficaces.- una gua para establecer estrategias viables
consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias
actuales y con las necesidades de los consumidores.


Principios de programas eficaces.- para que los programas sean eficaces deben
ser una parte esencial de la planificacin a corto y largo plazo y deben estar
integrados a la planificacin estratgica, tctica y operacional.


Principios de polticas eficaces.- las polticas se basan en objetivos de la
organizacin; mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones,
factores fsicos y personal de la empresa; son ticas definidas, estables, flexibles y
suficientemente amplias; y so complementarias y suplementarias de polticas
superiores.


En su enfoque prescriptivo y normativo, los autores clsicos y neoclsicos defienden la
aplicacin de principios universales que deben ser el norte de la planificacin. Estos
principios se refieren a la mejor manera de realizar la planificacin. Entre los innumerables
principios sealados por los diversos autores destacan dos:


1. Principio de la definicin del objetivo: la planificacin que comienza luego de
determinar la idea de lo que pretende realizar, o de la fijacin del objetivo que se
pretende alcanzar, se basa en esa idea u objetivo. La finalidad de la planificacin
es determinar quin, cundo y cmo se alcanzara la idea o el objetivo.


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2. Principio de la flexibilidad de planificacin: la planificacin no termina con el
comienzo de la actividad que se pretende llevar a cabo, sino que es permanente y
aplicable a las actividades que no estn en funcionamiento como a las que si lo
estn. Debe tener cierta flexibilidad, puesto que su ejecucin puede mostrar
ciertos defectos o fallas no previstas que pueden corregirse durante el desarrollo.



TCNICAS DE PLANIFICACIN.

Las tcnicas de Planificacin nos sirven para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos,
optimizar y recursos; nos ayudar mucho a la hora de tomar decisiones en nuestro
negocio.



Clasificacin de las Tcnicas de Planeacin.

Estas tcnicas estn clasificadas en dos las cuales son: Tcnicas Cuantitativas y
Tcnicas Cualitativas.



1) Tcnicas Cuantitativas:

En estos tipos de tcnicas se presentan la aplicacin de mtodos racionales (matemticos
y lgicos), esto implicara estudiar el modelo matemtico establecido por la tcnica que se
desee aplicar, resultando siempre una cantidad numrica (ndice) que puede ser
comparado con otros ya establecidos.

Las tcnicas cuantitativas ms utilizadas en los negocios son:












Investigacin de operaciones
Redes CPM (Mtodo de Ruta Crtica)
Redes PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)
Arboles de Decisiones
Estudio de factibilidad
Simulacin
La siete herramientas bsicas de Ishikawa
Anlisis de Entorno
Grafica de Gantt (de Barras)
Diagrama de Proceso y de Flujo




















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2) Tcnicas Cualitativas

Estos tipos de tcnicas se presentan mtodos no matemticos basados en
confrontaciones, comparaciones, consensos, entre otros.

Las tcnicas cualitativas ms utilizadas en los negocios son:










Crculos de calidad y equipos de mejora
Tormenta o lluvia de ideas
Sinectica
Decisin por Consenso
Delphi
Pecera
Grupos TGN
Negociacin Colectiva



ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UNA PLANIFICACIN 4:



ETAPA 1 El "promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por
medios informticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es
aprobado por la direccin o el comit correspondiente.


ETAPA 2 El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el
proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear.


ETAPA 3 El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los tcnicos de su
equipo, el contenido del proyecto, su anlisis funcional, las cargas de trabajo previstas y la
metodologa a desarrollar.


ETAPA 4 A partir del anlisis funcional se determinan en forma definitiva los volmenes,
cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre
cliente, usuarios e informticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de
cargas o, ms concretamente, "pliego de especificaciones".





4





http://www.monografas.com/trabajos11/metod/smetods.shtml








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ETAPA 5


Los tcnicos realizan el anlisis orgnico y las especificaciones para
programacin5.


ETAPA 6 Se realiza la programacin de la aplicacin y las pruebas para programacin.


ETAPA 7 Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepcin provisional, dando
lugar a los manuales de usuario y de explotacin.


ETAPA 8 La puesta en marcha de la aplicacin es una fase delicada que requiere una
estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuacin se realiza
un balance de los resultados del proyecto.


ETAPA 9 Despus de varios meses de funcionamiento de la aplicacin se debe realizar
un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.


ETAPA 10 Transcurridos uno o dos aos, debe efectuarse una auditoria de la aplicacin
que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir
modificaciones.


Desde el punto de vista de la metodologa de gestin de proyectos, tambin pueden
identificarse varias fases que generalmente debern darse en todo tipo de proyectos:


1. Decisin de acometer el proyecto.
2. Nombramiento del jefe de proyecto.
3. Negociacin de objetivos.
4. Preparacin.
5. Ejecucin.
6. Informacin.
7. Control.




ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS





5





http://www.monografias.com/computacion/programacion.








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Definiciones:



APO es el empleo de una estrategia para formular planes y obtener resultados
encauzados a lo que la gerencia desea y necesita para conquistar las metas y dejar
satisfechos a los partcipes de esa tarea.

Es ante todo una filosofa de administracin es proactiva y no reactiva.

Es tambin un proceso que consiste en una serie de pasos interdependientes e
interrelacionados.

Es un sistema de administracin diseado para facilitar la planeacin y el control
organizacional


Existen 4 Ingredientes Bsicos Para Entender El Concepto:

a) OBJETIVOS: Eventos o realizaciones planeadas que se espera llevar a cabo,
direccionados a la meta.


b) LA ESTRATEGIA DE LA UTILIZACIN DEL TIEMPO: Es el programa de fechas
de calendario para el cumplimiento, para la consecucin de resultados a C y L
plazo.


c) LA GERENCIA TOTAL: Se refiere al esfuerzo formal y conjunto para coordinar las
aportaciones de cada directivo hacia la meta comn.


d) LAS MOTIVACIONES INDIVIDUALES: La APO es una estrategia motivadora, de
tal forma que el individuo debe participar en el diseo de los objetivos.



Evolucin de la APO.


Generalmente a Peter F. Drucker (1954), se le atribuye el mrito de haber proporcionado
el primer enunciado definitivo de la filosofa y del proceso de APO, segn l la labor de la
administracin es equilibrar varias necesidades y metas en cada rea, donde el

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desempeo de los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y prosperidad
de los negocios6.

El primer requisito en la labor administrativa es administracin por objetivos y
autocontrol.


La administracin por objetivos es " un proceso por el cual los gerentes del rango superior
e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las
reas principales de responsabilidad de cada individuo, en trminos de los resultados que
se esperan de l, empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y
evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros".


En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal del
ejecutivo.


Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente,
como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la APO pude contener
ambos factores, pero sa no es su idea principal.


Elementos de la Administracin por objetivos



























6



























Peter F. Drucker (1954),






























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PRINCIPIOS PARA OPERAR CON FUNDAMENTO EN LA APO


1. Es ms probable lograr la uniformidad y coherencia en las operaciones
administrativas si se persigue un objetivo comn.


2. Mientras mayor sea la concentracin en los resultados esperados dentro de un
margen de tiempo, mayores probabilidades habr de obtenerlos.


3. Mientras mayor sea la participacin del personal, al determinar operaciones
importantes, con mayor responsabilidad por los resultados, mayores sern las
motivaciones para alcanzarlos.


4. el progreso solo puede medirse en funcin de aquello en lo que se trate de
progresar



Forma De Administrar Por Objetivos



La administracin por objetivos es un proceso de 5 pasos:


1. Buscar el objetivo
2. Determinar el objetivo
3. Justificar el valor del objetivo
4. Implantar el objetivo
5. Controlar el objetivo e informar acerca del estado que guarde.



Ciclo de la APO.




La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo
permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo
corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el




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control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos
exponen contenidos diferentes.























Modelo de HUMBLE


John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con
la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante". Provee los siguientes aspectos:

Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.


Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de
desempeo que l necesita alcanzar.


stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos;


Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr
los resultados claves y el plan de mejoramiento.





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Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.


Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.



Modelo de ODIORNE


George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los
objetivos organizacionales por alcanzar.


Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.


A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.


El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los
objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.


Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4
etapa.


Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado,
de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su
desarrollo.


Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.



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Evaluacion Crtica de la APO


La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y
consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las
decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es
muy comn que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a
presentarse problemas con la APO.


































Los diez pecados capitales de la APO, Humble asegura que existen diez maneras
seguras de fracasar con la APO


1. No lograr la participacin de la alta gerencia.


2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.


3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.

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4. Fijar solamente objetivos cuantificables.


5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.


6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.


7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.


8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.


9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar
jams cmo est andando.


10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los
objetivos de la empresa.


































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CAPITULO II



Desarrollo Gerencial II






Regresar



ORGANIZACIN ESTRATEGICA


INTRODUCCIN


Una adecuada organizacin por parte de todo el equipo que forma la empresa,
considerando que todos son un aporte valioso para la entidad llevar al xito o al
fracaso de la entidad.
Vincular las estrategias adecuadamente, dndolas a conocer a todo el personal y
motivndolo para alcanzarlo, siendo adems reconocidos por su labor diaria.


DEFINICION


El siglo XXI es para las empresas, el siglo de las grandes oportunidades las
organizaciones deben saber monitorear su entorno, adelantarse al futuro y renovarse
constantemente para ser viables, rentables y competitivas en una poca de cambios
acelerados a todos los niveles, afectando en mayor o menor grado a todos los sectores
econmicos. Tenemos que tener una posicin de vigilancia permanente para detectar los
primeros indicios que nos hacen comprender que se debe comenzar una nueva etapa en
el proceso ininterrumpido de transformacin.























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CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Segn Stonner es el "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare
planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos".


La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones internacionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello
implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas
computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin.





La organizacin estratgica debe contar con la participacin y el compromiso de todos los
que trabajan en esa entidad, no se trata de "dirigir a los seres humanos", sino de "dirigir
con los seres humanos". Cada persona que trabaja en una empresa debe conocer hacia
dnde vamos, qu perseguimos, con qu contamos y cmo alcanzaremos lo que nos
proponemos.
































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Segn Ernesto Gore "las organizaciones ms capaces de enfrentar el futuro no creen en
s mismas por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son, no se sienten
fuertes por sus estructuras sino por su capacidad de hacerse con otras siempre que sea
necesario". El cambio es la realidad y pretender ignorarlo es suicida. Por lo que se
entiende que el que no se monta en ese acelerado tren de la modernidad y el cambio,
basados siempre en la mejora continua tiene un nico camino y es desaparecer. Las
organizaciones proactivas se plantean el cambio cuando evalan a diario sus
competencias, conjugado a una retroalimentacin y monitoreo del entorno y
especialmente del mercado, intentan prever el futuro comportamiento de estos,
desarrollando entonces una visin estratgica que los sita en mejor oportunidad para
optimizar las nuevas oportunidades.

Estrategia


La definicin etimolgica del concepto estrategia proviene del griego strategos: "Un
general", "ejercito", "acaudillar". El verbo griego strategos significa: "planificar la
destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos". Scrates en la Grecia
antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en
toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos
para alcanzar los objetivos.



Desde un enfoque tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de
estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el
arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de
operaciones de combate en gran escala". As mismo el diccionario de Administracin y
Finanzas lo define como "conjunto de lneas maestras para la toma de decisiones que
tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una Organizacin".


STONNER: "El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin;
la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo".







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PORTER M.E: "La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de
cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern
necesarias para alcanzar tales objetivos".


PETER DRUCKER: fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la
administracin. Para l, estrategia de la organizacin era la respuesta a dos preguntas:

Qu es nuestro negocio?
Qu debera ser?


ALFRED CHANDLER JR: define a la estrategia como la determinacin de metas y
objetivos bsicos a largo plazo de la empresa, la adicin de los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para l, la estructura sigue a
la estrategia. Su inters estaba puesto en el estudio de la relacin entre la forma que las
empresas seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su
estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.


Estos especialistas expresan que cada nivel del organigrama debe contar con sus propias
estrategias, las cuales deben garantizar el xito del nivel superior. Debe existir una
armona y complementacin entre los tipos de estrategia y los niveles y entre los mismos
debe manifestarse la mayor coherencia posible.



Estrategia Global O Corporativa


Slo existe en empresas diversificadas, o sea que estn presentes en varios negocios es
muy necesaria para alcanzar una visin del conjunto de la corporacin y as maximizar su
rendimiento.
De modo que uno los aspectos predominantes es determinar las competencias distintivas
entre los diferentes negocios para de esta manera lograr una sinergia entre ellos para
permitir la integracin. Tomando en cuenta los siguientes componentes:

Condicionan la orientacin y asignacin de recursos.
Sus efectos se perciben a mediano y largo plazo.
Implican cierto grado de irreversibilidad.


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Son pocas, complejas y rodeadas de incertidumbre.
Requieren enfoque integral.



Estrategias De Unidades De Negocio


Lo frecuente es que las empresas diversificadas se caractericen por el multipropsito, que
existan no slo varios negocios, sino diferentes unidades estratgicas de negocios. Cada
uno de estos necesita una reflexin estratgica especfica, pero sustentada en la
estrategia global. Se trata aqu de determinar cmo competir mejor en uno u otro tipo de
actividad especfica, ya que las unidades de negocio tienen caractersticas muy dismiles.



Estrategias Funcionales


Se hallan enfocadas a alcanzar una ptima utilizacin estratgica de los recursos y
competencias dentro de cada rea funcional y unidad estratgica de negocio. Las
estrategias funcionales siempre deben ser coherentes y convergentes con las de
negocios. La bsqueda de la sinergia entre las actividades funcionales es elemento
principal.
Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras
pueden sealarse:

Desarrollo Humano.
Produccin.
Marketing y comercializacin.
Finanzas.















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PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN ESTRATGICA


Una Organizacin Enfocada a la Estrategia (Strategy-Focused Organization o SFO) es tal
cuando ubica a la estrategia en el centro de sus procesos de gestin la estrategia es
fundamental en su agenda. Hay cinco principios a seguir para lograr esto:






































1) Movilizar el cambio a travs de Liderazgo Ejecutivo.


La movilizacin del cambio se da cuando los ejecutivos de la empresa, con visible
entusiasmo y compromiso, lanzan y gestionan un proceso de cambio cuyo eje es la
estrategia. Para movilizar, crearn la sensacin de urgencia y desarrollarn la visin,
as como la estrategia que guiar su realizacin.







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2) Traducir la estrategia en trminos operativos.

La traduccin se hace efectiva cuando la empresa establece un mapa estratgico de
objetivos estratgicos y las relaciones de causa y efecto entre ellos, y luego torna a
esos objetivos en operativos mediante la definicin de medidas, las que consideradas
en su conjunto conforman un Balanced Scorecard.


3) Alinear la Organizacin con la Estrategia.


El alineamiento estratgico se alcanza cuando la organizacin en si misma excede a
la suma de sus partes. Esta sinergia ocurre cuando todas las partes de la organizacin
tienen el foco sobre los temas estratgicos y las prioridades definidas en su mapa de
la estrategia y los correspondientes Balanced Scorecards, definidos para la empresa,
las unidades de negocio y los grupos de trabajo o individuos.

4) Motivar Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.


La principal herramienta motivadora es el Balanced Scorecard en mismo, utilizado
como una herramienta de comunicacin para educar a cada persona de la empresa.
En la medida en que los individuos tienen objetivos personales que se alinean con los
de la organizacin, as como recompensas y reconocimiento asociados con los
mismos, la consecucin de la estrategia formar parte de su trabajo cotidiano.

5) Adaptarse Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.


Consiste en adaptar los sistemas de gestin de la empresa de forma tal que la
estrategia y las tcticas sean manejadas como un proceso continuo de doble bucle.


Logran esto mediante la vinculacin de la estrategia con los siguientes procesos:


a) el proceso de presupuestacin (lo que resulta en un presupuesto operativo y
un presupuesto estratgico),
b) las reuniones de gestin (lo que resulta en evaluaciones de desempeo tanto a
nivel operacional como estratgico),
c) el proceso de aprendizaje (lo que resulta en sistemas de informacin
operacionales y sistemas de informacin estratgicos).


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TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE
LA ORGANIZACIN



Cmo aumenta la competitividad en las
empresas?


Tcnicas cualitativas
Sirviendo como gua prctica, que se utiliza como














Manuales












Diagramas
herramienta de soporte para la organizacin y
comunicacin, que contiene informacin ordenada
y sistemtica, en la cual se establecen claramente
los objetivos, normas, polticas y procedimientos
de la empresa, lo que hace que sean de mucha
utilidad para lograr una eficiente administracin.
Ya que permiten identificar los problemas y las
oportunidades de mejora en los procesos de las
reas funcionales de la empresa ya que permite
identificar los pasos redundantes, los flujos de los
procesos , los conflictos de autoridad, las
responsabilidades, los cuellos de botella, y los
puntos de decisin. Son una excelente
herramienta para capacitar a los nuevos
empleados y tambin a los que desarrollan la
tarea, cuando se realizan mejoras en los
procesos.
Permitiendo descubrir y eliminar defectos o fallas
Organigrama de organizacin, facilitar la comunicacin la
estructura organizativa y reflejar los cambios
organizativos a todo el personal y reas
funcionales.
Permite la optimizacin de recursos, al reducir
Cuadros de distribucin de
actividades
desplazamientos y tiempos innecesarios, as como
mejorar el funcionamiento organizacional, a travs
de mtodos tales como la redistribucin de
funciones, la eliminacin, reduccin y combinacin
de fases de una actividad o labor y la nivelacin o


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tabulacin del trabajo.
Tcnicas cuantitativas
Permitiendo el estudio de tiempos y minimizando
Tiempos y movimientos el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos,
conservando los recursos y minimizando los
costos, eliminando o reduciendo los movimientos
ineficientes y acelerando los eficientes.




ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL


Comprender el concepto de una organizacin formal o informal, puesto que es de gran
importancia dentro de la estructura de la empresa. Identificar los diferentes elementos que
integran el puesto y su relacin con el desempeo en el trabajo y su relacin con la
efectividad de la organizacin, para desarrollar sistemas de trabajo productivos.


Existe en la empresa una organizacin planeada por la direccin o formal. Tambin existe
una organizacin espontnea o informal, consecuencia de las relaciones personales y
afectivas entre los miembros de la organizacin. La organizacin informal y la formal
conviven en las empresas. Para comprender el funcionamiento de la empresa, el lder
debe conocer perfectamente ambas.


La estructura formal est constituida por la estructura intencional perfectamente definida y
relativamente estable, es decir, se trata de la estructura empresarial que articula el
funcionamiento de la empresa con sus niveles de autoridad, reparto de tareas,
responsabilidad, canales de comunicacin establecidos, etctera. Para conseguir unas
relaciones adecuadas entre las personas que forman una empresa y conseguir la eficacia
en la produccin, es necesario planear estas relaciones de una forma explcita u oficial; a
esto es a lo que llamamos organizacin formal.











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Organizacin Formal
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e
integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.


Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales
de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos,
etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.




Organizacin Informal
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen
entre s como ocupantes de cargos.


Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.


La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las

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relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los
cargos.


La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por
tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.


Organizacin formal


Organizacin informal

Se constituye oficialmente por la direccin. Se crea espontneamente.

La relacin entre los miembros nace por el Los individuos de cada grupo informal se
puesto de trabajo (son profesionales).


El mando lo ostenta la direccin.
relacionan por intereses particulares: amistad.

Existe un lder con una autoridad a veces,
mayor que la de los jefes.

Los canales de comunicacin son oficiales. Se crean canales de comunicacin informales.

Objetivos: maximizacin de beneficios y Objetivos particulares fuera y dentro de la
otros. empresa.

































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ETAPAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO


Coordinacin


Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de
lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los
objetivos.


Divisin del trabajo


Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo.


Jerarquizacin y departamentalizacin


Jerarquizacin:
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o
importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que
posean, independientemente de la funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin.


Reglas.

Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser
los mnimos e indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o
staff).


Departamentalizacin:


Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas,
con base en su similitud.




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Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa.
Clasificarlas.
Agruparlas segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las
funciones y los puestos.
Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las
funciones involucradas.


De


acuerdo


con


la


situacin


especfica


de


cada


empresa,


los


tipos


de
departamentalizacin ms usuales son:


a) Funcional.


Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar


las actividades anlogas
segn su funcin principal.


b) Por producto.


Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la
departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados
entre s.


c)


Por clientes


Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su
funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.


d) Por Proceso o Equipo






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En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos



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departamentos reportar
eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin
por proceso.


e) Por Secuencia


Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para
controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran
cantidad de nmeros o letras.



Organigramas


Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones
grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las
funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de
ella.


































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CAPITULO III



EJECUCIN SITUACIONAL


INTRODUCCIN



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Regresar







Todo proceso correctamente estructurado nos lleva a una ejecucin efectiva y
eficiente.
Corregir posibles errores o desviaciones sin olvidar lo primordial que es alcanzar la
Misin y la Visin.
La forma de medir la gestin empresarial es a travs de los resultados obtenidos,
enmarcados siempre en la satisfaccin del cliente interno y externo.

FACTORES CLAVES


Son aquellos acontecimientos, hechos o fenmenos, tanto en lo econmico, poltico
social, cultural, o cualquier otra perspectiva del entorno, que afectan o favorecen el
cumplimiento de la misin y sobre los que la organizacin no tiene jurisdiccin
directamente, tienen una incidencia en la posterior evolucin del entorno porque aunque
no se pueda ejercer una accin directa sobre su impacto, s podemos tomarlo en cuenta,
sobre todo cuando tenemos la capacidad de anticiparnos a su ocurrencia.


Debemos centrar la atencin en ellos en el presente y a mediano plazo, evaluando
prospectivamente su posible evolucin. Profundizaremos ms en ello cuando nos
refiramos al ejercicio de escenarios.


EL ANLISIS INTERNO


Hablar de anlisis interno se describir el estudio que se realiza a una organizacin en su
estructura interna, conocer cuales su realidad en torno a la situacin de un mercado
cambiante cada vez ms competitivo y con unos clientes ms exigentes, el anlisis
interno tiene como finalidad la identificacin del conjunto de fortalezas y debilidades de
carcter interno de la empresa y a travs del mismo se pretende conseguir una visin de
conjunto sobre los recursos principales, los medios y las habilidades para hacer frente al
entorno.



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Este se desarrolla en dos partes que son:


1) Diagnstico de la empresa. Consiste en el anlisis de la estructura interna de la
empresa y sus puntos fuertes y dbiles, para lo que se requiere detectar cules
son los factores claves de xito.


2) Anlisis del posicionamiento. Es la evaluacin de la empresa en relacin a la
competencia: puntos fuertes y dbiles relativos.


El Anlisis de los recursos y capacidades


Los recursos y capacidades juegan un papel fundamental en la definicin de la entidad de
la empresa y porque el beneficio no es slo consecuencia de las caractersticas del
entorno, sino tambin de la propia habilidad de la empresa.


La matriz FODA como un valioso instrumento de la planificacin estratgica:

El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria
para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o
mejores proyectos de mejora.



























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En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que
representan las influencias del mbito externo, que inciden sobre su quehacer interno, ya
que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin
institucional.


La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios
anticipados que permitan reorientar el rumbo de la organizacin.






rbol de
Problema
FODA






rbol de
fines y
medios








Escenarios





Estrategia,
Presupuesto,
Evaluacin









Debilidades-Amenazas


Constituyen los principales factores negativos de la organizacin que de no superarse,
impedirn cumplir la misin. Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se
puede incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento
del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misin.


Fortalezas-Oportunidades




Se definen como los principales factores propios de la organizacin que constituyen los
elementos ms poderosos, en los que debe apoyarse todo el colectivo de la empresa para
cumplir la misin. Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea
posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlas, si se acta en
esa direccin, posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misin.

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DEBILIDADES AMENAZAS
Constituyen los principales factores
negativos de la organizacin que de
no superarse, impedirn cumplir la
misin.
Son aquellos factores del entorno sobre los
cuales no se puede incidir, impedir o provocar,
pero que si ocurren pueden afectar el
funcionamiento del sistema y dificultar o impedir
el cumplimiento de la misin.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Se definen como los principales
factores propios de la organizacin
que constituyen los elementos ms
poderosos, en los que debe apoyarse
todo el colectivo de la empresa para
cumplir la misin.

Son los elementos que pueden manifestarse en
el entorno, sin que sea posible influir sobre su
ocurrencia o no, pero que posibilita
aprovecharlas, si se acta en esa direccin,
posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de
la misin




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Declaracin De Visin


La visin se define como el conjunto de valores y definicin de un estado deseado ideal
que se pretende alcanzar, siendo un elemento clave para la definicin del liderazgo. La
visin debe ser compartida, no es aceptarla pasivamente o repetirla mecnicamente, sino
elaborarla en conjunto y articularla por consenso.


El establecimiento de la visin constituye simultneamente la definicin de lo que puede
plantearse la organizacin de estado deseado, mnimo aceptable y la precisin del
carcter estratgico de la decisin. La formulacin de la visin debe provocar en la
organizacin el surgimiento de determinado nivel de tensin creativa que conduzca al
cambio deseado. La energa para el cambio proviene, en medida considerable, de la
visin que expresa lo que se desea alcanzar sobre la base del conocimiento de la realidad
actual.





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La visin es una forma de compromiso con el futuro de la organizacin. Por ello, debe
inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la
sociedad.


La visin no es simplemente lo que se quiere hacer o tener, sino lo que se quiere ser,
describiendo no slo los resultados, sino tambin los procesos y conductas
organizacionales para lograrlo.



Anlisis del Sistema de Valores que sustentar la estrategia


Uno de los aspectos determinantes en un ejercicio de planificacin estratgica consiste en
determinar los valores sobre los que se construir la arquitectura estratgica empresarial.
Los valores son los principios y dogmas esenciales y perdurables de una organizacin.


Segn (Milton Rokeach de la Universidad de Michigan) seala "una conviccin o creencia
estable en el tiempo que un determinado modo o conducta o una finalidad existencial es
personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta a su finalidad
existencial contraria".



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Los valores son:


Ideas de lo que debe ser.
Convicciones sobre la naturaleza de la realidad y la forma de afrontarla.
Elecciones deliberadas que son preferibles a su modo opuesto.
Elecciones estratgicas consideradas adecuadas para conseguir nuestros fines.


Elaboracin de estrategias empresariales


Es importante comprender que la elaboracin de estrategias puede convertirse en una
ocasin que propicie la creatividad, el compromiso, el trabajo grupal y la motivacin
contribuyendo decisivamente a elevar el factor humano en la institucin.


Consiguientemente, aun cuando una estrategia puede ser formulada por un solo individuo
o por un pequeo grupo de individuos, su implementacin no sera posible sin la
participacin de toda la organizacin.


































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Por lo que se hace necesario precisar que todo el proceso de planeacin estratgica en
cualquier rea que sea implementada, debe partir de un diagnostico situacional que, que
lo lleve a determinar cules son sus partes fuertes (fortalezas), que puede aprovechar del
mercado (oportunidad), cules son sus fallas ms constantes (debilidades), y que hay en
el entorno que peligra su desarrollo (amenazas). Y muy importante cualquier situacin de
esta debe partir del mismo e involucrando a todas las partes, para que puedan sentirse
parte del proceso. El cual repercutir en el grado de compromiso e identificacin de los
trabajadores con su organizacin, en su satisfaccin, motivacin y aportacin efectiva a la
misma.


APLICACIN PRCTICA DE LA MATRIZ DE DAFO


EMPRESA: COCA-COLA




































FUENTE: http://www.slideshare.net/PatriciaPolvora/las-guerras-de-las-colas-colas-coke-versus-pepsi

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Diagnstico Organizacional


Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la
situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas
de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.























En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin
interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones
comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos,
artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones
diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la
profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos
disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar.


El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.


Un diagnstico organizacional exitoso, debera ser integral, longitudinal, innovador y
realizado en equipos de alto desempeo por procesos (administracin horizontal):
"Integral, en tanto se cuente con un estudio completo de la organizacin en sus diversos
sub sistemas, con especial cuidado en el Psicosocial, esto es su personal y
su interaccin.


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Longitudinal, en tanto no solo vea al pasado, con un enfoque reactivo a problemas
pasados y presentes, sino pro activo, al futuro y un horizonte amplio que apoye a los
planes estratgicos; cientfico que no solo incluya evaluaciones cualitativas, sino
mediciones cuantificables, vlidas y confiables (salir de solo "clima organizacional" con la
gente).


Finalmente innovador, en tanto incorpore mejoras en los mtodos, tcnicas y
herramientas que se emplean, algunas que provienen de E.U.A., otras del Japn, pero
mejoradas por latinoamericanos y en especial, por mexicanos, como pondremos a su
consideracin." (Patio, P. H., 2012)


Para cumplir con la primera caracterstica de tomar en cuenta todos los subsistemas
organizacionales (integral), a continuacin se brinda una breve explicacin de un modelo:































Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional.


Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben cumplir
algunos requisitos bsicos:

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Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin
de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en
Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente
interesado en que se lleve a cabo una transformacin en el sistema y con la
suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar los
cambios resultantes del diagnstico.

El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico.

El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a
las personas que proporcionaron la informacin.


Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del
diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin.


El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

Elementos del diagnstico organizacional


Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales:


Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:

La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos
utilizados.
La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos
corrientes, los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observacin).
La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la
estabilidad del sistema.


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Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:

El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.


Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los elementos
bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones
planteadas al inicio de la investigacin.

Perspectivas del diagnstico organizacional


El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y
otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. Son
complementarias entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico:







Diagnstico funcional

Diagnstico cultural

Diagnstico funcional


El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina
principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de
la comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el
mantenimiento de la organizacin, y la innovacin.
Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del
diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los
resultados).














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Objetivos del diagnstico funcional

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los
diferentes canales de comunicacin.

Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.

Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin,
entidades pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia.

Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin
organizacional.


Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el
trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.

Mtodos y tcnicas


Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el
cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de
experiencias crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes.

Las tcnicas aplicables son:

















Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una
conversacin personal con los miembros de una organizacin.


Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad
de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y
facilita el anlisis estadstico.


Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado
que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su
punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma.


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Este mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso
comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin
informal y la manera como se procesa la informacin.




















El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la
efectividad o inefectividad de las mismas.


Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de
una organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que
grupos existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los
grupos, los bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la
cantidad de informacin difundida.


La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros
representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La
entrevista se suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional.


Diagnstico cultural

El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores
y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y
compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional.


Objetivos desde la perspectiva interpretivista





Evaluar el contenido de las
Evaluar el papel de la
comunicacin en la creacin,
mantenimiento y desarrollo
de la cultura de una
organizacin.
producciones
comunicacionales y el
significado que tiene para
sus miembros, tales como
conversaciones, ritos, mitos,
Entender la vida
organizacional y el papel de
la comunicacin desde la
perspectiva de los miembros
de la organizacin.
filosofa y valores.






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Categoras de anlisis del diagnstico cultural


Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los
campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se
analicen, ms rico y acertado resultar el diagnstico.


Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes
categoras y elementos:


Estructurales
Espirituales:
Ideologa /
filosofa,
smbolos,
mitos e
historia.
Conductuales
: Lenguaje,
comportamient
o no verbal,
rituales y
formas de
interaccin.
: Polticas y
procedimiento
s, normas,
sistemas de
status
internos,
estructura del

Materiales:
Tecnologa,
instalaciones,
mobiliario y
equipo.
poder.


LAS 7 S DE MCKINSEY


Es una lista de verificacin para implementar con xito las estrategias de una empresa.
Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con ese.



























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La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado
en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y
Stanford. Es decir, una combinacin muy potente de prctica y teora. Fue desarrollado en
1980 por Tom Peters hoy gur de la innovacin y el liderazgo- y Robert Waterman.


STRATEGY (Estrategia)


Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y,
en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin y asignacin de los
recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino
ejecutarlas.


STRUCTURE (Estructura)


Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella
se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinar la estructura y el diseo
organizacional ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De
esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para
la primera.


SKILLS (Habilidades)


Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamara sus
competencias centrales o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida
sea consecuente con estas habilidades.


SHARED VALUES (Valores compartidos)


Equivalen al concepto de misin y son los valores que comparten todos los miembros de
la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el
logro de objetivos comunes.





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SYSTEMS (Sistemas)


Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia
(sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles,
etc.). Son, tambin, todos los procedimientos formales e informales que permiten que
funcione una organizacin. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte
adecuado para su logro.


STYLE (Estilo)


Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a
seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simblicas,
comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso
de la empresa con la estrategia.


STAFF (Personal)


Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En
este contexto, la clave es que los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia.
McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa
consecuencia de la interaccin de mltiples factores, muchos de los cuales no son obvios
o no han sido considerados en los modelos tradicionales.


El modelo, por ello, asume tres ideas clave:


1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y
correcto desarrollo de una organizacin (soft skills y hard skills).


2. No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms
importante es la combinacin que se logra entre ellos para optimizar los
resultados.





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3. La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de
una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es ms
relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de
cada variable depender de las condiciones de tiempo y espacio.


Valores compartidos


Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye
la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de
insuflar esa visin a la organizacin a travs de frases o conceptos que ilustran es misin
fundamental de la empresa de cara al futuro.


HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: Personas innovadoras en todos
los niveles de la organizacin.


Qu significa esto? Que todos los subsistemas de la organizacin son importantes para
el xito del cambio orientado hacia la eficiencia.


Fortalezas del modelo


Herramienta de diagnstico para entender organizaciones que son ineficaces e
identificar sus nudos de accin.


Gua el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard
skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills,
Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.


Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo,
porque estn correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer
ajustes en las otras.


Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una
organizacin y su habilidad para cambiar. La razn? Los administradores tienden

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a focalizarse slo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por
ejemplo), ignorando piezas clave.


Apoya la gestin del lder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de
elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que
tendrn el efecto ms grande. 7


Mtodos y tcnicas


El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su
aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.


Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de
antemano y su posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la
percepcin del investigador al analizar los datos.



Tcnicas cualitativas aplicables:


















Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en
un miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos
desde fuera (observacin no participante u ordinaria). El investigador debe
ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr
su aceptacin y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algn
modo las actividades cotidianas del grupo.


Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo
que se conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un
clima de confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador
y el entrevistado.



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http://www.voypormas.com/Gestion/Las-7-S-de-McKinsey.html








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Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos
diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que
contienen sobre la historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a
inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.


Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida.


Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de
ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.


Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera,
cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.

Tcnicas cuantitativas aplicables:





Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse
para un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los
problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo
que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.


MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL


De acuerdo a lo anterior a continuacin se presentaran los principales aspectos de
algunos de los modelos diagnsticos que pueden ser utilizados por las organizaciones, de
acuerdo a cada problemtica y o situacin que est este presentando en su actualidad.














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1. Anlisis del Campo de Fuerza, Lewin 1951



















Este es un modelo relativamente simple de entender y fcil de visualizar. modelo identifica
fuerzas de conduccin y restriccin de una organizacin. Las fuerzas que dirigen son
aquellas que se relacionan con los factores externos y las fuerzas que restringen son las
relacionadas con los factores internos. El objetivo de este modelo consiste en la
identificacin de un punto de equilibrio deseado entre estas dos fuerzas.
Este modelo depende de un proceso de cambios con implicaciones sociales construidas
por este modelo. En general el objetivo del modelo es planear un movimiento conveniente
que genere un estado de equilibrio al direccionar cada fuerza, estos cambios se dan
simultneamente en la dinmica de la organizacin.


2. Modelo de Leavitt, 1965





















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Este modelo especifica variables particulares de una organizacin, estas son: las tareas,
la estructura, la tecnologa y las variables humanas.














La variable estructura, hace referencia a los sistemas de autoridad, comunicacin
y el flujo de trabajo de la organizacin.
La variable tecnologa, se incluye el equipo y la maquinaria que se requiere para la
realizacin de las tareas.
La variable tarea, se refieren a todas las tareas relacionadas con los productos y
servicios de la organizacin.
Las variables humanas, hace referencia a todas las personas que realizan las
tareas asociadas con los productos y servicios de la organizacin.


Leavitt propone que el cambio en una de las variables que componen el modelo afectara
las dems variables. A dems se describe que las variables de este modelos son
dinmicas e interdependientes, est es un modelo simple que realiza cambios de forma
causal con respecto a cada variable (Falleta, 2005).


3. Anlisis de Sistema de Likert, 1967















Las dimensiones organizacionales de Likert direccionan a un marco que incluye la
motivacin, la comunicacin, la interaccin, la toma de decisiones, el establecimiento de
objetivos, el control y el rendimiento. En este modelo no se usa una ilustracin para la
descripcin del rendimiento.


El modelo busca realizar una descripcin de las variables en cuatro tipos de niveles
diferentes de administracin en la organizacin (Falleta, 2005).


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Al determinar el sistema de gerenciamiento que opera en las organizaciones, Likert
desarrollo un instrumento de 43 tems en el que se evalan las siete dimensiones
nombradas anteriormente, en donde el propsito de la evaluacin es medir la percepcin
que tienen los empleados, gerentes y supervisores de cada una de las variables
evaluadas (Gmez; Rodrguez; Quevedo, 2009).


4. Teora de los Sistemas Abiertos, Katz y Kahn 1966


















La base terica de este modelo de diagnstico plantea que las organizaciones son
sistemas sociales que dependen del ambiente del cual obtienen entradas.


En donde se plantean ciclo


repetidos de entradas, trasformacin, salidas y
retroalimentacin de cada una de las entradas de la organizacin.


De acuerdo a este modelo se plantean dos lneas de trabajo, en donde la primera es
derivada de la nocin de sistema y siguiere que los problemas de la organizacin pueden
ser vistos en funcin del tipo de estructura del cual ocurre y la segunda es centrada en la
investigacin de las dinmicas sociales en la interdependencia organizacin - ambiente
(Gmez; Rodrguez, Quevedo, 2009).


5. Modelo de las Seis Cajas de Weisbord, 1976








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El modelo Six-Box es planteado por Weisbord (citado por, Falleta, 2005) en el que se
proponen seis categoras como modelo de vida organizacional. El modelo incluye las
siguientes variables; propsitos, estructura, relaciones, liderazgo, recompensas y
mecanismos tiles. Las categoras tienen los siguientes significados:
















Los propsitos, son la misin y los objetivos estratgicos de una organizacin.
La estructura, corresponde a como se encuentra organizada la empresa.
Las relaciones, hace referencia a la forma en que las personas de los diferentes
departamentos de la empresa interrelacionan entre s.
El liderazgo, esta categora se refiere al tipo de liderazgo el que se presenta un
balance con las otras categoras o cajas.
La recompensa, son aquellos estmulos intrnsecos y extrnsecos por los cuales
las personas estn asociadas a su trabajo.
Por ultimo encontramos los mecanismos tiles, los cuales corresponden a los
elementos que se incluyen en la planeacin estratgica como lo son la planeacin,
el control y dems elementos que influyen en el cumplimiento de objetivos de la
organizacin.


A dems de cada una de las cajas o categoras nombradas anteriormente en este modelo
se incluye el ambiente como una variable que influye en la organizacin, y aunque no se
muestra como una caja.


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Los inputs son vistos como el dinero, las ideas, etc. que son usados para cumplir con la
misin de la organizacin, y los outputs son los productos y servicios que ofrece la
organizacin.


6. Modelo de Congruencia para el Anlisis Organizacional, Nadler-Tushman 1977


































Este modelo se encuentra basado en diferentes tpicos que se encuentran comnmente
en otros modelos de diagnstico organizacional como lo es el hecho de que las
organizaciones se encuentran inmersas en sistemas sociales que corresponden a un
ambiente grande en el que se encuentran inmersas las organizaciones, adems de esto
se describe que las organizaciones son dinmicas y que la conducta de las
organizaciones se da a nivel del individuo, de grupo y organizacional adems de esto las
interrelaciones que se dan en cada uno de esos niveles (Gmez; Rodrguez; Quevedo,
2009).






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SEGUNDA PARTE



CAPITULO IV



Desarrollo Gerencial II








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LIDERAZGO SITUACIONAL



INTRODUCCIN
Es ms importante SER que hacer, y para hacer, hay que SER primero.
El buen lder ayuda a crecer.
En cada uno, en cada persona, est todo lo necesario para convertirse en lder.
En cada uno, dentro de cada persona, est todo lo que impide poder convertirse
en lder.

Los lderes son el recurso bsico y ms escaso de cualquier empresa. Estadsticas de
los ltimos aos lo demuestran en forma concreta: la mayora de los fracasos empresarios
pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz.

Es el proceso mediante el cual los gerentes, directores o jefes tratan de influir sobre sus
colaboradores para que logren objetivos comunes en el tiempo previsto




DIRECCIN
Se dan instrucciones
claras
Se relaciona poco con
el empleado.
Se orienta de forma
clara y precisa de lo
que se debe hacer.




ORIENTACION
Se establecen
relaciones y
orientaciones claras
con el empleado
Se planifica, se
comunica y se observa
lo que se hace para
establecer luego de un
feedback
LIDERAZGO
SITUACIONAL
APOYO
Se fortalecen las
relaciones y las
directrices son en
menor grado.
Se proporciona
informacion oportuna y
necesaria para la
ejecucion de las
DELEGACION
Se le da libertad al
empleado para que
haga y decida sobre las
actividades que realiza.
Se asignan
responsabilidades con
autoridad.
actividades.







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Resulta realmente encantador este tipo de liderazgo, los investigadores han llegado a la
conclusin de que no existe un estilo de liderazgo nico que pueda considerarse como el
mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo
depender de factores situacionales.

Se basa en la nocin de que la conducta apropiada del lder depende de la madurez de
los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivacin y el inters de
los subordinados para desempear las tareas encomendadas y asumir responsabilidades.


Liderazgo Efectivo


Para construir un liderazgo efectivo, el lder debe tener la mente abierta para aprender,
escuchar y poner en prctica los conocimientos adquiridos. Se requiere de una visin
sistmica acompaada de motivacin, comunicacin, delegacin, negociacin y coaching,
no se trata de un monologo, por el contrario es una actividad recproca entre quien decide
conducir a un equipo y quienes son conducidos.



































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Desarrollo Gerencial II





Todos Lderes


Un lder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera
positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta
comn. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en lder, es importante preguntarse
qu ser lo que nos convierte en lderes que no se logra solamente siendo gerentes en
una compaa?, esto es importante tenerlo claro debido a que se ha creado un paradigma
sobre la base de este tratado, que hace pensar a muchos que siendo gerentes se es lder,
lo cual es mentira, no siempre se es lder y gerente, pero si se puede ser lder sin ser
gerente.


La efectividad del gerente para construir un liderazgo, o de un lder para mantenerlo,
mejorarlo y aprovecharlo depende de las habilidades que se deben desarrollar a medida
que se extiendan las dimensiones intrapersonales e interpersonales.



































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Desarrollo Gerencial II




































































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Desarrollo Gerencial II































Muchos son los tipos de liderazgo que se han desarrollado a lo largo de la historia,
autocrtico, democrtico, paternalista, burocrtico, participativo, liberal hasta los
nombrado en esta poca y con la creacin de nuevas empresas se refrescan los estilos
de liderazgo empresarial, ya se habla de liderazgo centrado en principios transformador y
situacional entre otros de nuevas prcticas y con efectividad demostrada. No se puede
afirmar que ninguno sea totalmente malo o bueno, pero s que no existe ninguno que por
s solo sea el mejor.


Fuerzas que afectan al directivo



Son todas aquellas fuerzas que dependen de la formacin, experiencia e inteligencia
emocional que posea el directivo, su sistema de valores personales, el grado de confianza
en sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de direccin, los
sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a
desempear, la importancia y la urgencia del problema a resolver, los rasgos de su
personalidad y carcter conforman estas fuerzas que afectan el desempeo y xito del
directivo.



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Fuerzas que afectan al empleado


Fuerzas son aquellas que directamente estn relacionadas con el colaborador, en las
cuales este podr influir, existe la necesidad de independencia, disposicin a asumir
responsabilidades, tolerancia ante lo ambigedad, formacin y experiencia en la toma de
decisiones, competencias profesionales, identificacin con los objetivos, grado de inters
por el problema, nivel de motivacin e integracin, efectividad del equipo de trabajo.

Fuerzas que afectan a la situacin



Estos factores son aquellos relacionados con el medio ambiente que rodea al gerente y
de la efectividad con que el gerente los asuma depender el desempeo y resultados que
obtenga. La estructura de la organizacin, normas y polticas, clima y cultura
organizacional, presin del tiempo, importancia y urgencia del problema a resolver y
complejidad de la situacin, son algunos de los factores internos de la empresa que
afectaran la situacin de desempeo del liderazgo.


El factor situacional ms importante, que determinar el comportamiento ms eficaz de un
lder, para obtener resultados a travs de sus colaboradores, poniendo ms o menos
nfasis en cada una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relacin), es el
nivel de madurez del colaborador.


PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO





Conducta de tarea (estructuras de iniciacin)

Expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin descendente indicando a cada
uno de sus colaboradores: qu tiene que hacer, cmo lo tiene que hacer, cundo, dnde y
con qu tiene que realizar una determinada tarea.




Conducta de relacin (estructuras de consideracin)

Expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin bidireccional, proporcionando
apoyo socioemocional, mediante lo aplicacin de "caricias psicolgicos", reconociendo el
trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesndose por su


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bienestar, implicndoles en la toma de decisiones, escuchndoles, manteniendo una
poltica de puertas abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y
preocupndose por mantener un buen "clima" empresarial.


La teora del liderazgo situacional est basada en la interaccin entre:


1) La cantidad de direccin (conducta de tarea) que ofrece un lder.
2) La cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que proporciona, y
3) El nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, funcin u
objetivo especfico que el lder intenta realizar a travs de un individuo o grupo.

Liderazgo empresarial y pensamiento gerencial


Es la Funcin ejercida normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no slo
en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocio
ms amplio en nuestra sociedad.


Lder Empresarial


Persona que fija objetivos atractivos para la organizacin y tiene la capacidad de
conseguir seguidores que los comparten y trabajan juntos para alcanzarlos.


Sus subordinados actan de manera
LIDER QUE HACE
EMPOWERMENT








LIDER QUE HACE
LAISSES-FAIRE
independiente.
Entrega informacin necesaria.
Facilita el trabajo.
Elimina obstculos.





Posterga formas de decisiones.
Tiene poca comunicacin.
Nunca tiene tiempo
























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DEFINIR
NECESIDADES



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OFRECE A SUS
SUBORDINADOS
MEDIOS PARA
SATISFACER
SUS
MOTIVACIONES










ETICA DEL L. E.








CONDUCIR A
LA EMPRESA
AL
DESARRLLO
TECNOLOGICO











Pensamiento Gerencial


Es un proceso de aprendizaje y de experiencia laboral, es decir, es un proceso de
formacin. Pues, los gerentes son personas que se pueden equivocar y cometer errores.




EXCESO DE
CONTROL




FALTA DE
CONTROL



ERRORES MS FRECUETES
DEL GERENTE





COMUNICACIN
INCOMPLETA




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Cuando se delega se trasmite confianza a un subordinado:


Elegir la
persona
capacitada



5.
Controlar
el



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3. Dar la
autoridad y
medios
resultado








2. Explicar
los
objetivos

PARA
DELEGAR
necesarios








4.
Mantener
contacto





COMUNICACIN ASERTIVA


La comunicacin asertiva se basa en transmitir de forma clara, concisa, rpida y con
contundencia lo que queremos. Nada de titubeos, la comunicacin asertiva se basa en ser
claro, contundente y directo haciendo entender al mximo nuestro mensaje de una forma
clara con lo cual aumenta las expectativas de que el mensaje sea entendido y aceptado.



















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Una comunicacin no asertiva es como si cuando el camarero nos pide: Que deseas? t
dijeras: pues vers, no lo tengo del todo decidido por una parte pues vers, lo que yo
quiero exactamente y espero que puedan trarmelo es algo que se bebe mucho, la coca,
coca cola, me entiendes lo que quiero?


Este mensaje si se entiende, la persona quiere una coca cola pero para pedirlo se est
casi dos minutos largos, adems de que al estar el camarero atento para saber que quiere
y escuchar tantas cosas incongruentes termina por despistarse con lo cual hasta es
probable que no sepa muy bien lo que quiere la persona.






















Es ms claro, directo y conciso: quiero una coca cola, esta afirmacin es totalmente
asertiva y no da lugar a confusin, en el caso de que la afirmacin fuera ms compleja se
podra aadir una breve explicacin afirmativa y contundente para reforzar el argumento
de qu es lo que quieres.


El ejemplo del camarero y la coca cola es muy bsico pero el mismo principio se extienda
a prcticamente todos los mbitos de la vida. El universitario que tiene que explicar al
profesor porque debera permitirle presentar el trabajo ms tarde que el resto de los
alumnos deber hacer gala de una comunicacin asertiva para que su profesor le
entienda y le conceda ese derecho. En este caso una comunicacin no asertiva har que
el profesor deseche su oferta.





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EJEMPLO

CNA (Comunicacin no asertiva): Hola profesor, vers no s si podr presentar el
trabajo Tengo muchas cosas que hacer y no me dar mucho tiempo., ojal pudiera pero
no puedo, puedo intentarlo, podra pero se me har difcil y por eso le pido que por favor,
si no le es molestia y me hara un gran favor que si por favor me permite entregar el
trabajo un poco ms tarde.


CA (Comunicacin asertiva): Hola profesor, me es completamente IMPOSIBLE
(recalcar la palabra imposible) entregar el trabajo a tiempo. El motivo es que tengo 2
trabajos de historia, uno de fsica, uno de ciencias sociales y adems tengo que ir maana
y dentro de 3 das al mdico a 200 km de aqu para un tratamiento nuevo que me va a
dejar algo trastocado. As que por favor, DEME un respiro para que pueda entregarle un
excelente trabajo. No se lo pedira si no fuera algo completamente EXCEPCIONAL.


En el primer caso de comunicacin no asertiva centramos la mayor parte del discurso en
pedir perdn, titubear y estar inseguros. En el segundo caso resaltamos, una y otra vez la
importancia de porque no podemos entregar el trabajo a tiempo y le hacemos entender al
profesor nuestra postura con lo cual es mucho ms probable que acepte, en caso de que
no lo haga podemos insistir una vez ms con nuestra comunicacin asertiva.


Pese a que la comunicacin asertiva tiene un porcentaje de xito alto no olvidemos
que no hace magia, aumenta nuestro xito pero no nos lo asegura el 100% del tiempo.


Parece una tontera pero la comunicacin asertiva es de una importancia trascendental en
nuestras vidas y marca la diferencia en la vida de las personas. Con toda seguridad una
persona asertiva y que sabe emplear bien la comunicacin asertiva con toda seguridad
tendr una vida mucho ms satisfactoria porque entre otras cosas:










Tiene ms probabilidades de xito con el sexo opuesto al ser ms decidido y
atrevido


Mayores probabilidades de ser mejor remunerado en su trabajo y ascender


Se saldr ms con la suya y ser ms feliz



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Las personas que hacen gala de una comunicacin asertiva transmiten sin titubeos
correctamente lo que quieren y mientras otras muchas personas pasaran indiferentes las
personas asertivas se hacen valer y exigen lo que creen que es correcto para ellos.


Comunicacin asertiva


Expresar con claridad, y en forma apropiada al contexto y la cultura, lo que se
siente, piensa o necesita.


La persona que se comunica asertivamente, expresa en forma clara lo que piensa, siente
o necesita, teniendo en cuenta los derechos, sentimientos y valores de sus interlocutores.
Para esto, al comunicarse da a conocer y hacer valer sus opiniones, derechos,
sentimientos y necesidades, respetando las de las dems personas.



























La comunicacin asertiva se fundamenta en el derecho inalienable de todo ser humano a
expresarse, a afirmar su ser y a establecer lmites en las relaciones con las dems
personas. As se aumentan las posibilidades de que las relaciones interpersonales se
lesionen menos y sea ms sencillo abordar los conflictos.







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REUNIONES DE TRABAJO


Una reunin de trabajo es la congregacin de un determinado nmero de personas con
un perfil profesional y unos intereses comunes, con el fin de tomar decisiones o transmitir
alguna informacin


Caractersticas:

Requieren la participacin de varias personas
Se celebran en un tiempo y un lugar determinados
Los asistentes comparten un tema comn
Comprenden una secuencia de acciones: preparacin, presentacin, etc.





















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Los 8 pasos para una reunin de trabajo exitosa

Reunir al personal, coordinar temas, planificar la exposicin y no perderse en el intento,
parece ser todo un desafo para quienes buscan concretar este tipo de encuentros.


Largas, tediosas y aburridas. As definen muchos profesionales las recurrentes reuniones
de trabajo, aquellas instancias creadas originalmente para discutir ideas y concretar
planes de accin, pero que, ms de alguna vez, terminan siendo una verdadera prdida
de tiempo.


Las


reuniones


de


trabajo


debieran


cumplir


el


papel


para


lo


que


fueron
hechas: informar al equipo de lo que est ocurriendo en la empresa o los objetivos que se
piensan concretar para revertir situaciones adversas. Sin embargo, en muchas ocasiones,
acaban convirtindose en una molestia tanto para quien la organiz, como para quienes
debieron asistir.


Esto ocurre, segn los expertos, porque la mayora de las veces, no se toman las
precauciones necesarias para evitar que estos encuentros se desven de los temas
centrales por los que fueron convocados, y se conviertan en la instancia para discutir las
actitudes que molestan de los compaeros o los grandes xitos del jefe.


Por ello, resulta necesario dar un giro en la percepcin que se tiene de estos encuentros y
de lo que significa sentarse con los pares a discutir aquellos asuntos que diariamente son
debatidos de manera informal y que, por ende, quedan inconclusos.


Una reunin puede ser exitosa si existe liderazgo, confianza y una buena organizacin.


1. Planifique el encuentro e informe al equipo. Una de las primeras consideraciones
que se deben tener en cuenta si se pretende efectuar una reunin de trabajo, es la de
informar con anticipacin la realizacin de sta. Para ello, es importante que quienes
vayan a asistir sean contactados individualmente, por ejemplo a travs de un e-mail, que
contenga el da, la hora y los temas que se discutirn. El error ms grande es llegar a
una reunin de trabajo sin una planificacin, y reunir personas que no tengan inters ni
tiempo para escuchar lo que tienen que decir los dems.




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2. Exija la puntualidad de los asistentes. Una vez enviada la notificacin es necesario
recalcar la puntualidad de llegada al evento. No se trata de aparecer en cada rincn de la
oficina ni de bombardear a los asistentes con post it en sus lugares de trabajo. Sin
embargo, aclaran los expertos, es necesario insistir en la puntualidad, ya que as ser
posible discutir los temas agendados, sin extender demasiado la reunin (lo ideal es que
stas no superen los 45 minutos de duracin). Segn los especialistas, los horarios
recomendados para llevar a cabo la cita son a las 9:00 horas, cuando el da recin
comienza, o despus del horario de almuerzo, a eso de las 15:00 horas.


3. Elabore una agenda de contenidos con los temas a tratar. Contar con una agenda
de contenidos es fundamental en las reuniones de trabajo. Si se informa con anticipacin
los temas que se discutirn, los asistentes llegarn ms preparados al encuentro y con
distintas ideas para proponer.


4. Acote los temas segn lo agendado. Acotar los temas es uno de los tpicos ms
importantes, sealan los especialistas. Esto, porque se si busca cambiar la impresin de
los asistentes de lo que es una aburrida reunin de trabajo, es necesario disponer el
orden y la prioridad de temas que se van a tratar en sta. Es muy fcil que el tema se
desve y se introduzcan dentro de la discusin otros asuntos que no forman parte de la
agenda. Si esto sucediera, quien dirige la reunin debe determinar si es un tema que
pueda verse en el punto de asuntos varios o bien, requiere que se incluya en otra reunin
posterior.


5. Maneje la reunin con cuotas de humor. La reunin de trabajo debe ser una
instancia de discusin positiva y no un encuentro de trabajadores aburridos, molestos y
desmotivados, afirman los entendidos. Es absolutamente necesario manejar las
reuniones con una pequea cuota de humor o rompehielos que distiendan el ambiente.
Un buen expositor sabe identificar cundo la audiencia necesita relajarse un poco,
distenderse, concentrarse, cuando se sienten incmodos, y cundo es el momento de
hacer un break, precisa el experto de la Universidad Central. Para ello, agrega, es bueno
que el moderador sea algo histrinico, ya que una persona que juega con la voz, que
tiene una voz fuerte, y que gesticula, tiende a captar mejor la atencin de la gente que
una persona que se limita a leer en voz alta.



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El expositor y lder de la reunin podr equivocarse y divertirse, en el contexto de lo
discutido, pero sin perder el enfoque en los avances y resolucin de los temas.


6. Evite los monlogos. Que la reunin sea efectiva, dinmica y rpida depender en
gran medida del expositor. ste deber mostrar liderazgo y completa seguridad en s
mismo, evitando eso s, caer en el exceso de protagonismo y en los recurrentes
monlogos, que finalmente terminarn por volver tedioso el encuentro. Para ello, deber
tener pleno conocimiento de las inquietudes de los asistentes, pauteadas con
anterioridad, y evitar ser agresivo al momento de exponer y obstinarse con sus propias
ideas, sin considerar la opinin de los dems. Un buen expositor debe ser una persona
con la capacidad de estar atento a los estados de nimo de los participantes, que sepa
interpretar la comunicacin no verbal de los asistentes, saber cundo debe intervenir para
detener una discusin entre los participantes, cundo debe iniciar la revisin de otro punto
de la agenda y ser tambin una persona asertiva.


7. Prevenga la formacin de bandos entre los asistentes. En medio de la discusin y
el intercambio de visiones, es necesario que el expositor mantenga una postura colectiva,
evitando los bandos. Los temas son de incumbencia para todos los asistentes, por lo que
agruparse por amistad o gnero para defender o rebatir una medida, ser perjudicial para
el avance y dinamismo de la reunin. Un encuentro de este tipo ser exitoso en la medida
en que el moderador demuestre liderazgo, inters, seguridad y sobretodo capacidad de
organizar, convocar y ganarse la atencin de los asistentes.


8. Tome nota de los temas tratados en la reunin. Finalmente, ser primordial tomar
nota de los temas discutidos en la reunin, ya que, de esta forma, se podr recordar,
jerarquizar y llevar a cabo los planes y medidas propuestas y aceptadas por los
asistentes. Que el expositor tome nota, demuestra adems, un inters hacia los
asistentes, quienes sentirn que fueron tomados en cuenta y que la reunin vali la pena.
Para no derrumbar lo construido, lo ideal ser que luego del encuentro, el expositor enve
a los asistentes un resumen con los puntos tratados, as como las soluciones acordadas
que sern puestas en marcha. La idea es no crear falsas expectativas y hacer efectivos
los acuerdos. La justificacin y reiteracin de lo discutido, demostrar el inters y la
concordancia de las partes, generando lazos de confianza entre las mismas.



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Con asistentes puntuales, una pauta fijada y temas acotados, la reunin de trabajo que
desea realizar ir perfectamente encaminada. Es necesario, eso s, esmerarse porque la
cita no sea un encuentro aburrido, sino una instancia para debatir ideas y tomar
decisiones entre todos los asistentes. Slo as podr concretar los objetivos que lo
llevaron a organizar el encuentro, y su equipo no tendr las ansias de mirar el reloj y
desear que las horas pasen rpidamente.


FASES DE UNA REUNIN




















TECNICAS PARA ORGANIZAR UNA REUNION


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NUESTRO COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO


Aqu te dejo un breve resumen de los cuatro tipos de perfiles o patrones de
comportamiento profesional. Determina cul es el tuyo (las traducciones de los cuatro
perfiles son mas porque creo que no hay traduccin espaola todava y he elegido las
que me parecen ms apropiadas):


1. Perfil "Pleaser" (Complaciente)


Si perteneces a esta categora te gusta ayudar y hacer sentir bien a los dems. Eres
emptica y muy intuitiva a la hora de apoyar; sabes escuchar, eres trabajadora y muestras
una gran diplomacia en la resolucin de conflictos.


Desventajas: Dependes demasiado de la aprobacin y validacin externa, lo que te hace
fcilmente manipulable. Adems, te centras tanto en apoyar a los dems que sueles
pasar por alto buenas oportunidades y perjudicar tu propia trayectoria profesional.


"Ser consciente de tu perfil y el de tus colegas te ayudar a sacar partido de tus aptitudes,
y a comprender mejor cmo se comportan los dems."






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Consejos: Necesitas aprender a depender menos de la aprobacin externa, a creer en ti
misma y luchar por tus derechos. Debes aprender a decir no cuando es necesario.


2. Perfil "Charmer" (Encantadora)


Si perteneces a este grupo eres seductora e intimidante a la vez, te resulta fcil seducir y
manipular a otros, por eso sueles lograr cosas que la mayora ni intenta, como un ascenso
o un cliente que pareca imposible.


Eres estratgica y sueles conseguir lo que quieres aunque parezca difcil. Sabes cmo
influenciar a los dems, generas buenos resultados y eres una maestra resolviendo
problemas. Adems, sueles cuestionarlo todo, no das nada por sentado y los cambios de
trabajo te resultan menos difciles que a los dems porque sabes venderte bien.


Tus puntos dbiles: Te centras demasiado en el resultado sin importarte el proceso y sin
esperar o seguir las instrucciones. Sueles tender al aislamiento, valoras ms tu opinin
que la de los dems (incluyendo tus jefes) y tienes dificultad para confiar en otros/as, ya
que consideras lo emocional una debilidad.


Consejos: En tu caso, necesitas tener ms perspectiva sobre los riesgos que corres, no
subestimar a tus colegas, saber escuchar y centrarte en lo que realmente quieres, en
lugar de ir siempre en busca de resultados sin pensar bien en lo que de verdad te
interesa.


3. Perfil "Commander" (Comandante)


Te resulta fcil tomar el control de las situaciones y ponerte al mando y tu mayor miedo es
perder dicho control. Tienes y demuestras mucha confianza y te gusta ganar. A este
grupo suelen pertenecer altos mandos y lderes.


Te entusiasma el deporte y ests centrada en avanzar y ganar, respetas la autoridad, eres
decisiva, tienes coraje y sigues adelante a pesar de los fracasos. Te adaptas muy bien y
tienes confianza en ti misma.


Desventajas: Impaciencia, lo quieres todo para ayer. Adems, para ti, las reglas son ms
importantes que las personas, y puedes ser intolerante e insensible.


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Consejos: En tu caso, procura no ser demasiado crtica con tus empleados, expresa
aprecio ms a menudo y procura ser ms sensible. Comunica tus expectativas, cultiva tu
creatividad, no subestimes a tus colegas y evita atacarles (no son tus enemigos sino tus
aliados).


4. Perfil "Inspirer" (Inspirador)


En tu caso siempre tienes una gran causa en mente, la necesitas para sentirte realizada.
Eres altruista, carismtica, predicas con el ejemplo, y eres una gran visionaria gracias a tu
pensamiento innovador. Tiendes a seguir tus pasiones, tratas a todos por igual y les
ayudas a relajarse y a pensar con libertad, lo que te hace muy popular como mentor y
supervisor.


Tus puntos dbiles: Ingenuidad a la hora de ver que hay personas con motivos menos
nobles que los tuyos; necesidad de libertad e independencia, lo que choca con la
burocracia y puede hacerte sentir a disgusto y atado en una organizacin. Adems,
sueles ignorar los detalles al pensar a lo grande, puedes tener niveles elevados de estrs
debido a todos tus compromisos y a la presin de las expectativas que generas en los
dems.


Consejos: S consciente de la poltica que se mueve a tu alrededor; no pierdas contacto
con la realidad y rodate de todo tipo de personas y no slo de los que piensen como t,
te ayudar a mantener los pies en el suelo y a apreciar distintas oportunidades. Identifica
colegas celosos que se sientan eclipsados por ti (pueden poner en peligro tu carrera),
comparte el estrellato y saca a la luz su contribucin. Acepta que no todo el mundo piensa
de forma innovadora, a muchos no les gusta correr riesgos.


No dejes tu trabajo bruscamente si no ests de acuerdo con tu jefe, podra perjudicar tu
trayectoria profesional.


Con qu perfil de comportamiento te identificas? Reconoces a tus colegas? Ser
consciente de tu perfil y el de tus colegas te ayudar a sacar partido de tus aptitudes, y a
comprender mejor cmo se comportan los dems. Te recomiendo que leas el libro para
una visin mucho ms completa y llena de ejemplos clarificadores.




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CAPITULO V



Desarrollo Gerencial II






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CONTROL EJECUCIONAL


INTRODUCCIN


Si realizamos un correcto proceso, es mucho ms fcil controlar de manera que
los resultados obtenidos sean entendibles y manejables para toda la organizacin.
Se establecer un nivel de comparacin a travs del control, que nos ayudar a
mejorar o mantener determinados procesos dentro de la organizacin.


DEFINICIN DE CONTROL


El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.


Proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron
planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa8


"El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales
se ajusten a las actividades proyectadas9


"Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes
impartidas y a los principios administrativos. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los
errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin"10


Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos
que son bsicos o esenciales:


5. En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las
actividades realizadas.




8
9




Robbins (1996)
Stoner (1996)
10
Fayol Henry


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6. En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.


7. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.


8. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades
y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.


En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y
comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los
planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.


IMPORTANCIA DEL CONTROL DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn
llevando a cabo.


De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de
esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de
existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.


Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino
que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de
previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y
porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las
medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.


Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra
el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas
contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de
la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.


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TIPOS DE CONTROL


Control preliminar


Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la
creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las
actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados
y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando
las actividades por adelantado.


Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de
tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere
tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.


Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de
que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por
escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere
algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su
departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para
un mayor funcionamiento del mismo.


Control concurrente


Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e
incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras
palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo
especfico y bajo las condiciones requeridas.


La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un
administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador
puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los
problemas que puedan presentarse.


Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los
operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error.


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Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando
y todava as pueden indicarle por qu es el error.


Control de retroalimentacin


Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores
para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.


El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est
controlando de manera que puedan hacerse correcciones.


El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo
despus de la accin.


Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas:
Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A
tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn
funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es
causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han
venido implementando.


REAS DE DESEMPEO DEL CONTROL


El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se
divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo
dependen de los departamentos existentes en la empresa.


Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:


Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en
la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre
otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas.




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Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso
y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o
proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.


Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de
decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y
completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas
tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir
un problema con mayor prontitud.


Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta
informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms
eficientes y efectivos en la toma de decisiones.


Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una
de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear
elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la
que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede
hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se
utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin
adicional? La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control.


Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de
correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en
algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales,
mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control
consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas
declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.


Ejemplo: Es la compaa fundada por Enrique vila-Aristimuo en el ao 1992. Esta se
encarga de la fabricacin y venta al mayor de bicicletas montaeras de tres tamaos (20,
24 y 26). Para 1994 la empresa logr situarse entre una de las mejores del ramo, con una
produccin anual de 30.000 unidades y con unas ventas que superaban los 85 millones
de Bolvares.

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5 aos ms tarde, el Sr. Enrique vila-Aristimuo, quien para ese ao era el presidente de
la compaa, fallece quedando sta en manos de sus dos hijos quienes en el ao 2000
decidieron venderla a una firma estadounidense llamada AMF Corporation. Estos nuevos
dueos deciden redisear todo el organigrama funcional, para igualarlo a sus otras
sucursales existentes en el mundo. Estos cambios trajeron consecuencias en todos los
niveles de la organizacin.


Principios de Control


La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:


1. EQUILIBRIO. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado
de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente
ejercida.


2. DE LOS OBJETIVOS. Se refiere a que el control existe en funcin de los
objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los
objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es
imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que
sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, mismas que se determinan
con base en los objetivos. La efectividad del control est en relacin directa con la
precisin de los estndares. Los estndares permiten la ejecucin de los planes
dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de
tiempo y de dinero.


3. DE LA OPORTUNIDAD. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es
decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es
oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecucin de los objetivos
al mnimo.

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4. DE LAS DESVIACIONES. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten
en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera
que posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas
necesarias para evitarlas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace
el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.


5. COSTEABILIDAD. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el
costo que ste represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales
que ste reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica ante
los resultados que se esperan de l; de nada servir establecer un sistema de
control si los beneficios financieros que redite resultan menores que el costo y el
tiempo que implica su implantacin.


6. DE EXCEPCIN. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de control. Este principio
se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.


7. DE LA FUNCIN CONTROLADA. La funcin controladora por ningn motivo
debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este
principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicacin clara de este
principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los
estados financieros de una empresa no ser la persona ms idnea para
auditarlos o determinar si son verdicos o no, ya que en dicha evaluacin pueden
intervenir aspectos de carcter personal.


8. MEDICIN DE RESULTADOS. Consiste en medir la ejecucin y los resultados,
mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de
acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los
problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente
cualitativos.

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Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la
informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), vlida
(que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medida
apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicacin).


Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los
resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as
las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente.


RETROALIMENTACIN


Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin
obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.


De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema.


IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL


Por ltimo, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se
requiere:


1. Contar con objetivos y estndares que sean estables.

2. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles.

3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetivos.

4. Tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a la eficiencia.

5. Evaluar la efectividad de los controles:

Eliminando aquellos que no sirven.
Simplificndolos.
Combinndolos para perfeccionarlos.





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APLICACIN


La ANDE y el Plan Estratgico


























































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TEMAS COMPLEMENTARIOS


El estudiante deber revisar los siguientes temas como parte de su aporte individual:

El Proyecto del Balance Scorecard.
El Modelo de Gestin Institucional INSTITUTO NACIONAL AUTNOMO DE
INVESTIGACIN AGROPECUARIAS INIAP
Otros Sistemas


















































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LECTURAS COMPLEMENTARIAS



LIDERAZGO GERENCIAL





"Es persuasin, y conciliacin, y educacin y paciencia".
-Dwight Eisenhower-.

Un verdadero lder es aquel que ayuda a crecer y sobretodo el que ES.

El liderazgo se basa en el SER antes que en el HACER, ya que se conoce a las personas
por sus acciones es fundamental antes de aprender de el LIDER conocer sus
pensamientos y sentimientos, su equilibrio emocional, su capacidad de escucha, su
escala de valores y sus prioridades para luego si poner atencin en lo que HACE y como
logra ser emprendedor e impulsor para poder desafiar, orientar, guiar y sobretodo crear la
unin e integracin entre otras personas.

Para lograr el xito en liderazgo no existen herramientas cien por ciento efectivas que
transformen a una persona en un lder ya que no son las tcnicas ni las herramientas las
que crean un lder impecable sino UNO MISMO. En cada uno, en cada persona, est todo
lo necesario para convertirse en lder, y tambin est en cada uno el no poder serlo.

El verdadero y eficaz lder es aquel que encuentra en s mismo lo necesario para
despertar, guiar, orientar, desafiar y conducir a los dems.




TODOS SOMOS CONDUCIDOS Y GUIADOS



Todos fuimos guiados y conducidos
SER Y NO PARECER
por alguien en algn momento de
nuestra vida.






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En cualquier etapa de nuestras vidas recibimos orientacin, consejo y direccin de otras
personas ya sean nuestros padres, familiares, maestros, etc. Son estas personas que
actuaron como guas y tutores aun sin darse cuenta.

Sentir el deseo de despertar, orientar, conducir y guiar a otras personas son las que
desarrollan en el lder las aptitudes, actitudes y cualidades importantes para formarlo
como autntico, no como aquel personaje teatral sino como uno que acta de
determinada manera pero siempre real.

En muchas ocasiones nos preocupamos ms por PARECER que en SER creyendo que
as lograremos cumplir el objetivo que queremos pero no es la manera adecuada parecer
que somos justos ante los dems, de parecer amable, sincero y honesto cuando no
procedemos en forma justa, amable, sincera y honesta.




El lder autentico no se
preocupa por su imagen,
sino por lo que
realmente l es.





Un verdadero lder es quien impulsa al cambio y no se preocupa por parecer ni por
aparentar, la autenticidad es la clave para construir un lder real y solo lo consigue
librando la batalla dentro de su propia interioridad, logrando la autenticidad consigo
mismo.

QU ES LIDERAR. EL LIDER COMO PASTOR, COMO PUENTE Y CREADOR DE
VNCULOS




Liderar es el rol de despertar, de integrar, de orientar, de conducir, desafiar y guiar a las
personas.
LIDERAR ES PASTOREAR


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Podemos relacionar al lder como un pastor
ya que el rol q desempea es muy parecido.
El pastor es quien conduce y gua al rebao,
quien busca lo mejor para darle, quien busca
la mejor manera para que crezca y se
desarrolle adems que el pastor conoce bien
a su rebao, lo cuida y protege. Es difcil
creer que un pastor busque daar a su
rebao o perjudicarlo aunque en muchas
ocasiones podemos encontrar a quien tiene personas a su cargo y no tiene la
responsabilidad ni exigencia que un pastor sino que ms bien son como el lobo feroz, que
devoran todo lo que hay a su alrededor, destruyendo en vez de construir.

El pastor muchas ocasiones no se encuentra en un lugar privilegiado y muchas veces es
quien menos descansa por cuidar a su rebao, pues debe velar por el.


El rebao no es menos que el pastor



No siempre es el pastor quien conduce al rebao, en ocasiones el rebao es quien
conduce al pastor sugirindole mejores caminos, y el don del pastor y del lder tener la
suficiente sensibilidad, disposicin y humildad para escuchar, aceptar y reconocer lo que
su rebao le sugiere cuando sabe que eso es lo mejor.

Pocas veces notamos que los jefes piden opinin a sus empleados sobre las decisiones
que toma la empresa o que se preocupa por el bienestar del personal, se cree que as
pierden autoridad y no toman en cuenta que sus opiniones e ideas pueden conducir a la
organizacin a un mejor nivel

Los buenos pastores deben aprender a escuchar y deben buscar los
espacios para escuchar los dems.






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Es necesario que cada lder prepare un lugar y un tiempo de encuentro con cada uno de
los integrantes de su grupo para escucharlos, para saber todo lo que pasa, y que este
seguro de conocer a fondo a cada uno, aunque ya sepa sus respuestas y sus opiniones.

La persona interesada en convertirse en lder si no escucha no podr ser lder, el pastor
escucha a su rebao y est siempre junto a l.

Algunas caractersticas que tiene un pastor y las cuales deben ser aplicadas por un lder
son:

Un buen pastor est atento a lo que le dicen y lo que le sugieren.
El pastor nunca va adelante, prefiere ir un poco atrs y un poco al costado.
El pastor facilita, apacigua, no exaspera ni perturba.
El pastor deja hacer y siempre est atento, sealando los posibles peligros.
Para el pastor su rebao es lo ms importante.

Liderar es vincular y construir
El pastor tiene mucho de lder, y el
verdadero lder tiene mucho del pastor.
puentes. Ser un lder es ser
un puente.



Ser puente es vincular, unir e integrar, acercar las partes, acortar distancias, trabajar en
los vnculos y, por sobre todas las cosas, construir vnculos con los dems y entre los
dems.

Muchas personas en la organizacin creen que para cuidar su lugar de trabajo es
necesario mantener a las personas distanciadas con el fin de cuidarse y protegerse pero
en realidad con esta actitud solo se provoca construir grietas, cortar puentes y as el
trabajo en equipo, la comunicacin y la integracin y dems solo es un intento fallido.

Es importante que un lder sea puente y antes de eliminar las gritas debe tener la
capacidad de descubrirlas.

Los lderes no prefieren contar con opciones para no tener el conflicto de elegir, no le
temen a las opciones al contrario reconocen que tener varias opciones es una gran
ventaja, por ello tambin es necesario contar con diferentes puntos de vista.



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Otra tarea de un lder es tener la capacidad para armonizar e integra a un grupo de
personas que son completamente diferentes y que piensan distinto; identificar a las
personas que son calladas, tmidas que prefieren no relacionarse de las personas que son
avasalladoras que tapan a los dems y que creen saberlo todo, el lder muestra q esas
conductas no ayudan a la presentacin y construccin de caminos entre ellos.

Los puentes son el camino imprescindible para que la comunicacin exista y el buen lder
los construye pero para ello el primer paso es ponerse en el lugar del otro con el fin de
saber q le pasa y as saber cmo debe construir el puente luego el lder debe romper con
las barreras que le impidan quedarse quieto y no relacionarse con otras personas.

El buen lder se interesa por los dems


LAS PERSONAS SON UN FIN ES S MISMAS Y, ADEMS, SON LO MS
IMPORTANTE Y LO MS VALIOSO EN UNA ORGANIZACIN

Si preguntamos a un pastor que es lo ms importante para el seguramente responder
que es su rebao.

Este punto trata sobre el capital humano y cabe considerar que es ms importante y ms
difcil prepararse para conducir y guiar personas (liderar), que preparase para administrar
dinero (finanzas), marcas y productos (marketing) o equipos y otros recursos
(operaciones).

De una buena administracin de este recurso depende en gran parte el xito de la
organizacin

Las personas son un recurso estratgico por naturaleza y no son fciles de administrar,
cada uno es diferente y especial, cada uno tiene una habilidad especfica y una debilidad
tambin y saber cmo trabajar con todas estas personas es una complejidad mayor que
administrar tecnologas, equipos, dinero, edificios o cualquier otro activo.

Las personas y el capital humano no se pueden comprar ni alquilar y pese a esto no
siempre se lo tiene en cuenta como el ms importante, no se toma en consideracin que
las personas son escasas y ms aquellas que ya conocen la organizacin y que gozan de
la experiencia de su labor y reemplazarlas es mucho ms costoso que conservarlas.



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QUIN PUEDE SER UN LDER

Cuando el autor comienza con esta frase El lder es ms lder por lo que ES que por lo
que hace, nos indica que el concepto de liderazgo tiene que definirse de una manera
ms amplia enfocando al lder como una persona que sea s misma, que no parezca ser
un lder, sino que lo sea.


Para poder liderar a un grupo, es necesario que el la persona lder haya templado su
conducta y luche contra s mismo o no podr templar a los dems. Que una persona haya
hecho una gran fortuna no quiere decir que sea alguien valioso para admirar e imitar.
Quien aspire a convertirse en lder deber haber podido dominar antes sus pasiones,
habiendo aprendido a controlarse a s mismo.


Como dice el proverbio, nadie da lo que no tiene. Por lo tanto, se considera que el lder
sea aquella persona sensata, por ende sabia. El sensato es prudente, porque la sabidura
lo ha hecho as. Una persona madura es una persona equilibrada y serena, ntegra en su
forma de ser, siempre en contacto con su propio interior, sobria. El lder no busca la
reaccin, sino que busca la accin. Lo reactivo rara vez es lo mejor. Una cosa es
responder y otra es reaccionar.

CAPACIDADES DEL LDER



Hablar de capacidades es lo mismo que hablar de potencialidades o poderes. Y son estos
poderes que se desarrollan en el transcurso del tiempo y la experiencia porque son
aquellos atributos que se debe cultivar y ejercer en el rol de liderar.



1. Capacidad de ver y poder ver sistemas

Ver y no entender lo que se ve es como no ver. Con esta frase se comprende que tener
visin es poder abarcar y tener presente con la mayor amplitud lo que ocurre alrededor y
ms all. Quien puede ver, y adems puede comprender e interpretar lo que ocurre frente
a l, lo que ocurri y lo que va a ocurrir, es realmente quien podr tener la posibilidad de
comunicar.



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Cuando se habla de visin, se refiere tambin a la capacidad de ver sistemas y no a ver
slo hechos aislados.

El buen lder debe tener desarrollada esa capacidad. l, por ser un conductor y un gua
para los dems, es tambin un administrador de tiempos y de respuestas.

Adems, al conocer a las personas puede conocer las cusas de sus conductas y sus
comportamientos, sus mecanismos y sus perfiles de respuesta.

2. Capacidad de definir, presentar y proponer desafos, objetivos y metas

Est capacidad requiere de un anlisis de sus factores por separado, siendo as que:

Definir: significa que la persona que decide ha podido entender y comprender la realidad,
y que ha podido conocer las relaciones de causa y efecto que la gobiernan, para realizar
un anlisis que sintetice y condense en ciertos y determinados logros y objetivos a realizar
cul debera ser el rumbo a seguir.

Presentar: est asociado al arte de poner frente a los dems lo que se ve, para que los
dems tambin lo vean, lo comprendan y lo entiendan, percibiendo lo mismo que quien lo
vio primero.

Proponer: si se pudo definir un objetivo, debera poderse hacer una propuesta final que
despierte y concentre voluntades.

En esta definicin de la capacidad luego se habla de desafos, objetivos y metas. Aqu
simplemente es necesario remarcar el hecho de que no todo objetivo es un desafo. No
siempre una meta o un objetivo es un desafo.

3. Capacidad de planear

Planear es la posibilidad de poder ordenar, de establecer opciones y caminos para el
logro de los desafos y objetivos que se proponen obtener. Quien conduce y gua, quien
tiene la responsabilidad de liderar, debe poder estructurar planes, que es asignar y fijar
recursos en el tiempo.







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4. Capacidad de administrar recursos

Liderar es en parte la responsabilidad de administrar el principal recurso de toda
organizacin, que son las personas, y de hacerlo de una forma eficaz y eficiente. Por eso
mismo, el buen lder es por naturaleza un buen administrador. Administrar es asignar la
cuota justa, logrando que los recursos alcancen hasta obtener el resultado.

5. Capacidad de comunicar y de compartir informacin

Comunicar podra asociarse ms a la capacidad de expresar y de llegar a los dems, a la
capacidad de hacerse entender. Es la capacidad de encontrarse con los dems, siendo
abierto, claro y preciso. Mientras que compartir es abrirse y entregarse a los otros,
poniendo lo que es de uno al servicio de los dems.

6. Capacidad de motivar

Motivar est profundamente asociado con la voluntad de despertar y ayudar a que el otro
pueda encender el fuego interior, y por consiguiente que est dispuesto a poner lo mejor
de s mismo. Es por eso que quien aspira realmente a motivar a los dems, y quiere
hacerlo con xito, deber haber realizado y cumplido primero con determinados pasos
previos como conocerse a s mismo, conocer al otro.

7. Capacidad de desarrollar a las personas

Esta capacidad est tambin asociada a la capacidad de motivar, ya que todos los lderes
autnticos aspiran a crecer, a poder desarrollarse como personas, a que crezcan sus
talentos y virtudes, y a que sus defectos y debilidades no terminen dominndolos y
ganndoles la batalla. La capacidad de desarrollar a las personas consiste en poder
avanzar con ellas en un proceso de complementacin, en donde quien orienta y gua lo
hace desde una posicin de total humildad y generosidad, ponindose al servicio del otro.

8. Capacidad de administrar conflictos

Se define como conflicto a todo aquello que al principio se manifiesta como un obstculo,
como un freno y una barrera que interrumpe el paso. Un conflicto puede ser para el lder
una valiosa oportunidad, junto a una eficaz herramienta de mejora y aprendizaje.




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Oportunidad de transformar, de abrir un nuevo camino, de iniciar algo distinto, de
comenzar de nuevo.

LIDERAZGO Y EL MODELO DE LAS CUATRO I

Lo ms relevante de las siguientes secciones nos indica primero sobre el modelo de las
cuatro I que no es ms que cuatro palabras sencillas pero con un alto contenido
fundamental para guiar el camino de un buen lder, esas palabras corresponden a
iluminar, ilustrar, impartir e integrar.

Iluminar es ayudar a ver a los dems, es abrir los ojos, reconocer lo que hay delante de
nosotros siempre entendiendo que es lo que ocurre. La palabra ilustrar es ensear
explicar el porqu de las cosas, las causas que generan lo que sucede. Continuando la
siguiente palabra es impartir que tiene por objeto ejercer la autoridad, conducir al equipo,
pero otorgando seguridad y firmeza, se debe asumir la responsabilidad de decidir y guiar
al grupo como todo buen lder lo debe realizar. Para finalizar la palabra que sigue es
integrar, que permite unir, acercar, complementar crear una sinergia para que el conjunto
de personas cree un grupo y as transformarlo en un equipo de trabajo.

Luego se detalla una serie de frases que corresponden a conceptos hermosos que
complementan la labor de un lder, el autor los denomina pastillas y la mayor parte de
estas son frases de un contenido muy inspirador, que tienen el poder de sembrar en los
lectores la fe de poder convertirse en una persona lder y emprendedora.

Una de las frases que vale la pena recalcar es No hay maestro, ni curso, ni tcnica que te
haga millonario, saludable y feliz. Solo el conocerse y aceptarse a s mismo.

Esta frase nos indica que no importa cunto una persona se esfuerce en aprender en
cursos, capacitaciones para ser buenos lderes, no valen de nada si primero uno no se da
la oportunidad de cambiar en uno mismo, de aceptarnos y resaltar todo nuestro potencial
positivo.

La felicidad tiene por objetivo el dar y compartir con los dems todo lo que tenemos en
amar y sentirnos amados, no olvidemos que cuando ayudamos a las personas estas nos
dan la posibilidad de experimentar el ms bello de los sentimientos, as se establece una
gratitud mutua por haber ayudado y dejarse ayudar.


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CASO PRCTICO















Lo imaginamos, lo hacemos

En esas cuatro palabras se resumen uno de los casos
ms exitosos de la industria de cosmticos en Amrica.




Rodrigo Contreras - Director General de Belcorp

Esta compaa empez su internacionalizacin en 1985 al llegar a Colombia con apenas
50 consultoras. En ese mismo ao naci Ebel y actualmente el pas del norte es la
segunda sede corporativa de Belcorp y la nacin de mayor facturacin la primera sede
est en Per. Con ese mpetu, la empresa lleg a Chile, Mxico y Venezuela. Ya para
1994 se dio un nuevo momento de consolidacin con Cyzone, lnea de cosmticos
enfocado en el mercado joven. En la ltima dcada, Belcorp no ha parado de crecer, al
punto de operar en 10 naciones (Argentina, Bolivia, Brasil, Costa Rica, Estados Unidos,
Ecuador, El Salvador, Guatemala, Puerto Rico, Repblica Dominicana), contar con ventas
importantes y ejecutar el lanzamiento de sika.

En Ecuador, la historia de Belcorp empieza en el ao 2003, La intensa demanda de
Ecuador se abastece desde Colombia, donde est la nueva planta de la empresa, la cual
produce 20 millones de unidades al mes.

Pero si hay algo que enorgullece a esta organizacin, es su fuerza de ventas, hablamos
de ms de un milln de consultoras. En el pas, son 75 mil mujeres y 200 colaboradores
administrativos, liderados por Contreras, quien definen su trabajo como un constructor
de equipos, creativo e innovador, pero siempre enfocado en resultados.

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Belcorp busca no solo el crecimiento monetario sino cunto se puede contribuir a la
mujer".

CONCLUSIONES




Un lder debe ser y no parecer, la autenticidad debe ser su primer principio y su
comportamiento debe ser como el de un pastor con su rebao siempre guindolo,
cuidndolo y dndole lo mejor para que crezca y se desarrolle.


Un lder debe reconocer que no est solo en juego su papel de lder si no que tras
de l tiene un grupo un equipo de trabajo que requiere de su apoyo, su trabajo
ser medido por el desempeo de su lder, si uno o ms miembros del grupo
supera al lder, solo ah el lder podr dar fe de que su trabajo ha sido
recompensado puesto que apoyo a alcanzar las metas trazadas.





Si una persona logra que su vida funciones, no cabe duda que podr ayudar a
otras personas que sus vidas tengan el mismo xito, de esta forma puede darse el
cumplimiento al viejo adagio que dice: Porque fueron, somos, porque somos,
sern.


















BIBLIOGRAFA




Liderazgo Gerencial; Luis Mara Astarloa; captulo I

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EMPOWERMENT Y DELEGACION

Se analizan las caractersticas y requerimientos necesarios para realizar un proceso de
empowerment y delegacin eficientes. Debemos evitar caer en las trampas comunes que
nos llevan a concluir: no podemos delegar porque las tareas no se hacen o se hacen mal.

Generar empowerment y delegar es un proceso que requiere de arduo trabajo y gran
constancia.

Para entender lo que significa liderazgo situacional partiremos de las particulares que
comprende el empowerment.

El proceso de empowerment consiste en la liberacin de los conocimientos, la experiencia
y la capacidad de motivarse que tienen las personas. Por lo tanto basados en esto
aparecen preguntas como por ejemplo todas las personas tienen los mismos
conocimientos?, la misma experiencia? y se motivan con las mismas cosas?; la
respuesta es no.

Es aqu donde se presenta el Liderazgo Situacional coma la forma de gestionar de un
lder a todo su personal; entendiendo que cada uno de ellos se diferencia por lo que
necesita, es decir que no necesariamente lo que le ofrecen o brindan es lo que necesita
realmente. Frente a esto se producen dos tipos de comportamientos en un lder las de
tareas y personas.

El nivel de desarrollo de un colaborador se basa en factores primordiales tales como la
competencia y el compromiso.

1.

MARCO CONCEPTUAL
1.1 Exigencias de la organizacin actual.

Los gerentes estn sometidos a una serie de presiones y exigencias; las causas son
variadas y mltiples, en las que podemos considerar las siguientes:

1. Presiones propias de la gestin de cada da, sin una buena gestin cotidiana
jams una empresa lograra los objetivos proyectados lo cual no permitir alcanzar
la visin. Esto nos exige aumentar la rentabilidad, la eficiencia, incrementar ventas
y los clientes, mejorar la calidad de los productos y servicios, reducir costos,


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trabajar en la mejora continua de los procesos, aumentar la eficiencia, cumplir con
las normas legales, fsicas y ambientales.
2. Entorno competitivo y globalizado lo que nos exige tener innovacin y visin
estratgica. No es suficiente un buen desempeo, tambin es necesario saber
encontrar nuevas respuestas a los problemas, nuevos caminos para encontrar
soluciones, detectar tendencias y anticiparse a los cambios, identificar la relacin
con los clientes, predecir nuevos productos y servicios, nuevas tecnologas con
una visin de mediano-largo plazo.
3. Presiones propias de nuestros entornos laborales provenientes de accionistas,
jefes, colegas y colaboradores.
4. Presiones externas de clientes y proveedores.
5. Requerimientos de nuestra familia, amigos, comunidad y entorno social.

Existen exigencias de nuestro puesto de trabajo: innovacin y visin estratgica; las
produce nuestro entorno laboral: accionistas, jefes, colegas, colaboradores, clientes y
proveedores, adems de las que genera nuestro entorno familiar y social.

Hay muchas cosas que nos afectan para sentirnos como nos sentimos.

1.2 Qu factores cambiaron?

Si comparamos nuestra gestin de hoy con respecto a cinco aos atrs y nos
preguntamos:

Tomamos ms decisiones hoy que hace cinco aos?, necesitamos ms conocimientos
hoy que hace cinco aos?, la informacin que tenemos que procesar es mayor hoy que
hace cinco aos? Tendremos que la nica respuesta es que hoy todo se ha incrementado
en cantidad y complejidad.

Las organizaciones cada da son ms transversales y los procesos son mucho ms
interrelacionados; lo que exige gerentes que sean expertos funcionalmente que piensen y
tomen decisiones para obtener mayor beneficio en la empresa y no a su departamento.

Ninguna persona puede por s sola ejecutar todos los procesos, necesitamos de otros que
lo hagan, esto se acenta a medida que ocupamos puesto ms altos en la estructura. Los
resultados cada vez dependen ms de del trabajo y desempeo de los dems. Esto


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podra resumirse de la siguiente manera: los gerentes diseamos procesos que nuestros
colaboradores ejecutan y luego nosotros controlamos, hacemos ajustes y correcciones
necesarias.

El resultado es que si hoy no nos alcanza el tiempo, Qu nos pasar en el futuro,
cuando los factores sean ms complicados? La respuesta es simple: habr tareas que no
alcanzaremos a hacer. Esto para nuestros jefes se ver como que nuestro nivel de
eficiencia disminuy.

Para evitar caer en la trampa gerencial: las mismas herramientas que nos han llevado al
xito hoy son las mismas herramientas que nos llevarn al fracaso en el futuro

2.

EMPOWERWERMENT
2.1 Qu es el empowerment?

Las empresas buscan personas que tomen decisiones y resolver problemas, que tengan
iniciativa, que se comporten como si el negocio les perteneciera, que agreguen valor, con
orientacin hacia los resultados, a los clientes y la calidad, que demuestren un alto grado
de compromiso con su trabajo y con el equipo.

Las personas quieren gozar de un liderazgo efectivo, tener participacin en la toma de
decisiones, participar de un trabajo que resulte motivador, tener oportunidades de
crecimiento profesional y econmico, adquirir habilidades que le sirvan para su trabajo
actual o futuro.

Con esto concluimos que tanto la empresa como las personas pretenden lo mismo: gente
capacitada, con conocimientos, experiencias, compromiso y un alto grado de motivacin.

Segn la obra: las tres claves para el empowerment, de Ken Blanchard se define al
empowerment de la siguiente manera:

El empowerment consiste en la liberacin de los conocimientos, la experiencia y la
capacidad de motivarse que sienten las personas.

Implica trabajar con nuestros colaboradores creando un mbito que permita potenciar y
poner en prctica sus conocimientos, experiencia y motivacin para realizar una tarea de
manera exitosa.


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2.2 Cultura jerrquica versus cultura de empowerment

Existen diferentes clases de organizacin: basada en una cultura jerrquica y otra en
empowerment:







CULTURA
JERRQUICA




1.Mando
2.Seguimiento
3.Responsabilidad individual
4.Estructuras funcionales
5.Conduccin directiva
6.Hacer lo que a uno le dice que haga
7.Docilidad
8.Empleados
9.Jefes








EMPOWERMENT




1.Equpos autnomos
2.Autoseguimiento
3.Responsabilidad de equipo
4. Estructuras transversales
5.Delegacin
6.Ser propietario del trabajo
7.Criterio. Sentido comn
8.Miembros de equipos
9.Lderes






La cultura jerrquica est basada en el mando y el seguimiento por parte del superior; la
responsabilidad del trabajo es individual, las estructuras son funcionales, necesita gente
con docilidad, hablamos de empleados y se caracterizan por tener jefes.

La cultura autnoma, cada uno hace su tarea bien sin necesidad de que nadie lo controle,
existe responsabilidad individual pero tambin colectiva, la estructura es transversal,
existen lderes no jefes.

2.3 Cmo generar empowerment en nuestros colaboradores.

Esto lo lograremos a travs del liderazgo, esto nos permitir sobre cada uno de los
trabajadores comprometindose al mismo tiempo con su crecimiento profesional lo cual
genera personas con alto grado de motivacin, para ello se requiere el compromiso del
lder con su gente y su equipo.

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3.


LIDERAZGO
3.1 Qu quiero ser yo?

La cultura empowerment necesita lderes, Peter Drucker: Los lderes son el recurso
clave, pero ms escaso en cualquier organizacin.

Liderazgo es una competencia comportamental, una habilidad y que si bien hay personas
que nacen con un liderazgo ms desarrollado que otras, cualquiera de nosotros con
capacitacin y entrenamiento puede mejorarse notablemente.

Ser lder es una decisin personal, ntima ya que lleva implcito un alto grado de decisin
y conviccin.

3.2 Los mbitos del liderazgo


a) El auto liderazgo
Es el primer mbito que debemos desarrollar, aprender a liderarnos y convertirnos en
ejecutores independientes.


Parece sencillo, ya que somos nosotros los que identificamos aquellos aspectos que
queremos cambiar o mejorar en nosotros, pero es lo que menos hacemos y ms nos
cuesta ya que con frecuencia nos quedamos en medio camino, ya sea por pereza, falta de
tiempo o cualquier otra razn.


b) El uno a uno
Posteriormente debemos comenzar a influir sobre otra persona, las decisiones tomadas
son ejecutadas por los colaboradores, por lo que consideramos las respuestas y
reacciones de la otra persona.


c) El equipo
La influencia que tiene un lder en su equipo; conocer cules son sus reacciones frete a
un evento de forma conjunta e individual puesto que se presentan de diferente manera.







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d) La organizacin



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El lder tiene influencia


sobre parte o en toda la organizacin, el lder debe poseer
habilidades directivas que le permitan manejar y guiar a grupos grandes, por lo tanto el
xito es cumplir con cada mbito sin saltarse ningunos


El liderazgo situacional consiste en adaptar el estilo de liderazgo utilizado por el lder al
nivel de desarrollo de un colaborador para cumplir con las exigencias de una tarea u
objetivo determinado.

De acuerdo al concepto podemos determinar que la forma en que el gerente gestione a
sus colaboradores permitir que se cumplan con los objetivos con un nivel de desempeo
superior; ya que las personan obtendrn lo necesitan; no es lo mismo trasmitir
conocimientos a una persona que posee dichos conocimientos que otra que puede no
entender igual ocurre con la experiencia y la motivacin. .el lder debe gestionar a sus
colaboradores de manera que todos reciban lo que necesitan, lo que les haga falta y lo
que real mente los motive. Surge entonces dos tipos comportamiento de un lder: a)
conducta o comportamiento de direccin (orientadas a las tareas) y b) conducta o
comportamiento de apoyo (orientadas a las personas).

a) Conducta de Direccin.- El lder tiene la responsabilidad de

planificar y
programar el trabajo del equipo; es decir que asigna tareas, define cmo y cundo
se ejecutarn adems debe controlar que los resultados cumplan con los
objetivos metas y prioridades previstas.

b) Conducta de Apoyo.- Se enfoca en la motivacin y confianza que el lder le
brinda a Sus colaboradores con respecto a las tereas asignadas y la autonoma
que se les da sin salir de los lmites establecidos por la empresa.

La combinacin de los dos tipos de conductas da como resultado

cuatro estilos de
liderazgo:

1. Estilo Directivo: alta direccin bajo apoyo.-este se aplica para el personal nuevo en
la que se les debe ensear cmo y cundo deben realizar una tarea; este nivel las
instrucciones son ms detalladas.


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2. Estilo Enseanza: alta direccin alto apoyo.- se aplica al personal que tiene alguna
experiencia laboral o tiene el conocimiento para realizar la tarea la caracterstica de este
estilo se radica en que contribuye a aumentar la motivacin y confianza.

3. Estilo Participativo: baja direccin alto apoyo.-se aplica a los colaboradores que
tiene los conocimientos para realizar una tarea pero no cuentan con la motivacin y
confianza por parte de su lder.

4. Estilo Delegador: baja direccin bajo apoyo.- este se aplica para los colaboradores
que tiene los conocimientos para realizar una tarea y tiene la suficiente motivacin y
confianza las decisiones son tomadas por el gerente y el colaborador ya que se lo
considera autnomo.

Mediante el estilo de liderazgo que se presente depender el nivel de desempeo en un
colaborador; y a su vez depender de factores como la competencia y el compromiso.

COMPETENCIAS

Las competencias son aquellos aspectos propios de la persona que, en la medida que los
desarrolle, le permitirn alcanzar niveles de desempeo superiores a los que podra lograr
en caso de no hacerlo.

Las competencias se pueden clasificar segn el grado de dificultad para su deteccin.

Primer nivel: constituyen aspectos ms superficiales y por lo tanto los ms fciles
de detectar en una persona: los conocimientos tcnicos y las habilidades.
Segundo nivel: ms interno, est dado por las actitudes y valores.
Tercer nivel: corresponde al ncleo de personalidad de cada persona, y son los
rasgos propios de cada individuo.

Los

conocimientos

tcnicos-profesionales

nos

referimos

a

los

propios

de

la
especializacin laboral de cada persona y de los requerimientos del puesto que ocupa:
por ejemplo: contabilidad, informtica, etc. Estos conocimientos tambin se denominan
competencias duras.







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Las habilidades son competencias comportamentales tales como: liderazgo, trabajo en
equipo, comunicaciones interpersonales, iniciativa, orientacin al cliente, empowerment,
delegacin, etc. Estas corresponden a las competencias blandas.

La importancia del desarrollo tanto de los conocimientos tcnicos como de las habilidades
lo podremos entender a partir de la explicacin del modelo de la bicicleta.

La bicicleta posee una rueda trasera que representa los conocimientos tcnicos. Esta
rueda da fuerza, traccin y velocidad, lo que nos dice que necesitamos tener
conocimientos tcnicos para poder dar impulso y hacer avanzar a nuestro equipo, ya que
si no conocemos nada del rea que tenemos a cargo, difcilmente podremos conducirlo
hacia el cumplimiento de los objetivos planteados.

Pero para que la bicicleta funcione correctamente necesitamos la rueda delantera
(habilidades o competencias comportamentales). Esta es la que sirve para dar gua,
direccin y equilibrio a nuestra gestin y a la de nuestro equipo.

Para identificar el grado de desarrollo de las competencias de un colaborador debemos
tener en cuenta los siguientes factores:









Resultados obtenidos de trabajos anteriores.
Valor de su experiencia profesional pasada en el trabajo actual.
Conocimientos tcnicos que posee
Grado de comprensin de las exigencias del trabajo actual
Identificar la capacidad de resolver problemas
Actitud para asumir responsabilidades
Capacidad para identificar problemas y tomar decisiones.

En la ejecucin del trabajo que realiza actualmente debemos analizar:

Su capacidad de planificar, el respecto por los plazos establecidos.
Si evala distintas opciones o alternativas en la toma de decisiones
Que control realiza para asegurarse de que el trabajo est realizado en el tiempo y
forma requeridos.






140




COMPETENCIA
Elevada
COMPROMISO
Elevado
COMPETENCIA
Elevada
COMPROMISO
Variable-bajo
COMPETENCIA
Moderada
COMPROMISO
Bajo
COMPETENCIA
Baja
COMPROMISO
Elevado
D4 D3 D2 D1




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COMPROMISO

El segundo aspecto que determina el desarrollo de un colaborador es el compromiso.
Est dado por dos factores: la motivacin y la confianza que tiene en s mismo para hacer
la tarea.

Determinar el grado de motivacin y confianza de una persona no es un tema sencillo, ya
que no podemos detectarlo tan fcilmente como el nivel de conocimientos tcnicos que
posee. Por ello es fundamental que el gerente desarrolle tres aspectos clave: saber
escuchar, saber observar y saber percibir. A base de esto podra identificar el grado de
compromiso del colaborador.

Para detectar la motivacin de un colaborador para realizar una tarea debemos observar
el grado de atencin con que la hace, su estado de nimo, el nivel de energa que pone y
los tipos de expresin que muestra.

La confianza en s mismo se detecta a travs de la seguridad con que hace la tarea, o
carencia si se muestra dubitativo o inseguro al llevarla a cabo.

NIVEL DE DESARROLLO DE UN COLABORADOR















Alto
(Autnomo)


















NIVEL DE DESARROLLO
(Autnomo)














Bajo
(En vas de
desarrollo)































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PARTICIPATIVO
E3
ENSEANZA
E2
E4
DELEGADO
E1
DIRECTIVO




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RELACION ENTRE LIDERAZGO SITUACIONAL Y NIVEL DE DESARROLLO DE UN
COLABORADOR.

El estilo de liderazgo debe ir cambiando y adaptndose al nivel de desarrollo que vaya
adquiriendo el colaborador. Esto es un proceso dinmico, en que el que la persona va
pasando sucesivamente por los distintos niveles (D1, D2, D3, D4) en la medida que vaya
incrementado sus competencias y aumentado su compromiso, hasta llegar al nivel D4, en
el cual ser autnoma.

En este recorrido, el lder deber ir adoptando sucesivamente los estilos E1, E2, E3 y E4,
llegando al ltimo, el de delegador. A partir de aqu deber ir ampliando los lmites de
delegacin en el tiempo.


A
P
O
Y
O



Conducta de direccin

Nivel de desarrollo
D4

COMPETENCIA
Elevada
COMPROMISO
Elevado
D3

COMPETENCIA
Elevada
COMPROMISO
Variable-bajo
D2

COMPETENCIA
Moderada
COMPROMISO
Bajo

D1

COMPETENCIA
Baja
COMPROMISO
Elevado




CUNDO UTILIZAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO

Estilo directivo: Se debe aplicar con empleados nuevos o con un colaborador poco
competente, pero motivado. Tambin con un D2 en una tarea nueva, complicada o
importante.

Estilo enseanza: Se utiliza con una persona que no posee todos los conocimientos,
habilidades o informacin para hacer la tarea, pero que ya ha desarrollado algunos.



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Estilo participativo: Se debe aplicar con una persona que tiene conocimientos y
habilidades para hacer la tarea, pero es insegura.

Estilo delegador: Se utiliza con personas motivadas, con experiencia y confianza, y que
se auto dirigen, es decir, con personas autnomas.

LA DELEGACIN

Es la asignacin de tareas a individuos o equipos, es eficaz cuando se asignan los
trabajos a las personas idneas y se otorga a estas en nivel necesario de libertad para
realizar la tarea encomendada del modo ms competente y productivo.

Si realizamos una correcta delegacin, lograremos aumentar el tiempo para realizar
nuestro propio trabajo, caso contrario deberamos realizarlo nosotros mismos.

Delegar permite maximizar el rendimiento del equipo, al utilizar plenamente su potencial y
servirnos eficazmente de los conocimientos que poseen.

En la medida que se vaya delegando tareas con mayor complejidad as como la
responsabilidad correspondiente, ayudaremos en individuo o equipo a desarrollar sus
habilidades y conocimientos y de esta manera ayudar el crecimiento profesional.

Para realizar una delegacin eficaz, se debe cumplir con ciertos pasos as;

1. Definir las tareas a delegar.- Primero implica conocer la tarea que vamos a
delegar, luego se deber establecer los objetivos, los resultados esperados as
como sus plazos de cumplimientos, a continuacin dividir el trabajo en etapas y
establecer para cada de ellas los puntos de control.


2. Identificar que debemos y no deberamos delegar.-


debemos delegar
actividades rutinarias o menores; no deberamos delegar asuntos importantes que
necesiten de nuestra autoridad o experiencia para resolverlos, es decir asuntos
que por ello nos paguen.


3. Controlar el avance del trabajo.- Aqu se establece fechas de reuniones de
seguimiento definiendo previamente da y hora. Estas reuniones son claves para



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darles seriedad al proceso y general responsabilidad y profesionalismo en los
colaboradores.


4. La revisin.- En esta etapa se hace el anlisis y la autocrtica de lo ocurrido, a fin
de determinar las oportunidades de mejora y capitalizar el conocimiento y las
experiencias vividas.



Cuando no se delega con eficacia correspondiente, el gerente y su equipo tendrn
consecuencias y peligros as como los siguientes;

o


o
o
o


o

Que no se aprovechen los conocimientos y habilidades de los miembros del
equipo.
Que el jefe termine haciendo el trabajo de los colaboradores.
Que al gerente le falte tiempo y a sus colaboradores les sobre.
Que no se realice el trabajo, que se haga mal o que se demore ms del tiempo
estipulado.
Emplear demasiado tiempo en supervisar, que en realizar su propio trabajo.


EL CONTINUO DE LA CONDUCTA DEL LIDERAZGO

Durante el proceso de delegacin se puede ver cmo se va modificando la conducta del
gerente; que va desde una conducta inicial directiva a una final delegatoria. A
continuacin se muestra en diferentes etapas as;

El liderazgo centrado en el gerente, donde este tiene el control sobre las decisiones, esto
es caracterstico de un modelo situacional. En este caso en gerente analiza el problema,
toma las decisiones y las comunica, en medida que los colaboradores se van
desarrollando, el gerente cambia de posicin y ahora el vende la decisin.

En la siguiente etapa, los colaboradores ya estn aprendiendo a realizar la tarea es aqu
donde el gerente presenta el problema as como la decisin, la misma que estar sujeta a
cambios si el equipo de trabajo encuentra otra mejor.

En la cuarta etapa el gerente presenta el problema pero no da solucin, sino que pide al
equipo o al colaborador que la encuentre.

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En la quinta etapa el gerente define lmites reducidos dentro de los cuales el colaborador
podr tomar decisiones, y finalmente el gerente ampla los lmites para tomar decisiones y
controla.

Este ciclo vuelve a repetirse permanentemente, dando empowerment a los colaboradores
a fin de ir incrementando el nivel de delegacin.

CONCLUSIN

Para que un colaborador trabaje de manera eficiente y eficaz y su nivel de
desarrollo se adapte con los requerimientos del gerente el lder debe brindar una
gestin ptima; de acuerdo a lo que cada uno necesita para lograr de forma
integral los objetivos y metas de la empresa, ya sea en proporcionar el
conocimiento adecuado, la experiencia y motivacin; de tal forma que sus
colaboradores trabajen y ejecuten sus tareas con todo su potencial y se sientan en
confianza para dar sus opiniones y tomar decisiones.

RECOMENDACIN

Establecer mecanismos que integren tanto al lder como a sus colaboradores, ya
que no es suficiente con que uno de ellos se comprometa a realizar una tarea; se
requiere un trabajo en conjunto para lograr resultados.



BIBLIOGRAFIA


Rabouin, Roberto, Habilidades directivas para un nuevo management, 1era
ed., Person Carlos Monge Ed., p.p 55-84.
















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COACHING


Estamos asomndonos a pocas en las que las empresas estn dando cada vez ms
importancia en el aspecto relacional del trabajo. Los aspectos fundamentales que
determinan el desarrollo de los pases y las empresas son la cantidad y la calidad de
sus lderes.

Todo esto es brindado por una proceso llamado COACHING, que se oye complicado
pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo
quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo.

Entonces qu es el coaching? podemos decir que es una respuesta a lo que
entendemos que le falta a nuestras maneras de conocer y aprender.



A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma ms terica lo antes expuesto,
se dar una definicin ms sencilla de la palabra COACHING, as como sus
antecedentes, saber de dnde proviene y quien fue el primero en aplicar esta
revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las caractersticas, elementos
del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el
coach, dando a entender su definicin, funcin, caractersticas, roles, conducta, etc.
En fin se tratara de convencer que el COACHING es un sistema integral acerca de
"como se hace" en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en
la competicin mundial.



ANTECEDENTES

La acepcin coaching, hoy en da esta palabra tiene varios significados.















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a. Desde el punto de vista histrico, nos debemos situar en Kocs, Hungra; su
posicin estratgica en la ruta Viena-Budapest represento su principal fuente
de ingreso y actividad principal, Kocs siempre tuvo la fama de que en ella
habitaban los mejores herreros, los constructores de carruajes de la poca.

b. Para el siglo XV, el crecimiento de las ciudades trajo consigo un mayor uso de
la ruta, y para 1457 que los herreros de Kocs, construyeron un carruaje de
cuatro ruedas con suspensin independiente de acero, lo que le permita
aumentar la velocidad y el peso transportado y lo llamaron kocsi szeker, el cual
posea muchas ventajas para la poca, era fcilmente manejable, elegante,
liviano y rpido, por lo que comenz a cobrar fama por toda Europa, as fue
que en Francia entro con el nombre de coche, en Italia cocchio, en Inglaterra
coach.

c. En 1800, este sustantivo se impuso y tom otro significado: al profesor
particular que ayudaba a un alumno a prepararse, rpido y fcil, para un
examen se lo llamo coach, pues el estudiante tena la sensacin de ser
transportado rpidamente hacia el conocimiento.

d. A finales de ese siglo, ese trmino tambin se atribuy a los entrenadores
atlticos, llegando as al sentido de instructor (ms cercano al de nuestra
poca)

A efectos prcticos, se llamara coach a quien lo ejecuta, coaching al proceso y
coachee a quien lo recibe.

La acepcin mentoring, en su acepcin inglesa; su nombre procede de Mentor,
amigo, gua y consejero de Ulises, a quien le encomend la educacin de su hijo
Telmaco durante su ausencia.















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1. LA DIMENSIN DEL RIESGO (O VER LO QUE NO VEMOS)

Procura no ver la vida como una cuestin de no puedo, no pude, estuve a punto,
tengo que y yo quera Woody Allen.

Muchos de nosotros desarrollamos descripciones de puestos y perfiles segn la
competencia requerida, esto es clave y de vital importancia para alcanzar los
objetivos y resultados deseados.

En consecuencia el trabajo en conjunto afecta la forma en que podemos cumplir
con cada una de nuestras tareas.

Si nos sentimos suficientemente capaces para formar equipos y hacerlos
funcionar, los equipos impactarn en cada uno de nosotros, posibilitando as que
nos sintamos ms capacitados para seguir trabajando de ese modo.

Y ah est el riesgo, si los equipos funcionan bien, el sistema que nos involucra
llamado empresa andar cada vez mejor, caso contrario, nos caemos como una
pendiente generando estrs, presin y preocupacin sntomas que se encuentran
en todas las empresas.




2. LA APARICIN DEL COACHING Y OTRAS PRCTICAS SIMILARES

El coaching es una respuesta intuitiva a esta preocupacin, apunta a recuperar el
alma como dominio de aprendizaje.

Podramos decir que el coaching es una respuesta a lo que entendemos que le
falta a nuestras maneras de conocer y aprender.

El coaching apunta a aumentar nuestras posibilidades de accin revisando los
supuestos que tenemos y nos tienen.

Como cualquier otra prctica, requiere una disposicin requiere una disposicin
del alma, un don.






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Acepcin de coaching

A efectos prcticos, llamare coach a quien lo ejecuta, coaching al proceso y
coachee a quien lo recibe.



Acepcin de mentoring

Su nombre procede de mentor, amigo, gua y consejero de Ulises, a quien le
encomend la educacin de su hijo TELEMACO durante su ausencia.

Qu es y qu no es coaching

El coaching se basa en la premisa de que toda persona elige las acciones que va
a realizar.

La mejor imagen del coach trabaja es asociado con un espejo particular, nos
devuelve una imagen, pero diferente de lo que se presenta ante l.

Los filtros por los que pasa la imagen son los elementos que nos convierten en
una persona de calidad.

El propsito de tal proceso es empezar a mostrar los lugares ocultos y no vistos en
los que fallamos en nuestro proceso de calidad.

El coach trabaja tanto en el mbito personal (coaching uno a uno) como en los
procesos grupales (coaching ejecutivo), para ser el celoso guardin de la calidad
de lo que recibe como explicacin central y lgica que gua las acciones de las
personas.

En consecuencia el coaching es un proceso y como tal consiste en un
acompaamiento del coach para ir verificando (como su particular espejo) el
cumplimiento de los compromisos que el coachee se hace a s mismo, o en el
caso del coaching de reuniones, los que los asistentes establecen entre s.

En consecuencia la principal habilidad del coach es escuchar de una manera que
genere en el coachee un proceso reflexivo, con el fin de definir nuevos diseos de
accin, que faciliten el logro de los objetivos y los resultados que busca.



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El mentoring, comparte en lo referido al proceso, todo el mtodo y herramental
del coaching, el mentor se diferencia del coach en que el primero termina
aconsejando, y para lograr este objetivo debera conocer el proceso
organizacional, su estructura, su cultura y sus prcticas.

Dentro de las organizaciones se da la funcin de mentor a un directivo o persona
que cumpla la funcin en la alta direccin de la empresa.

Otra diferencia es que el mentoring, siempre es un proceso uno a uno, esto es,
siempre hay un mentor y un mentee.

El coaching en cambio, no slo puede ser uno, sino que tambin el rol del coach
puede verse vinculado a la dinmica de un grupo de personas que se renen.

El coach es el guardin de la calidad del desarrollo de la reunin.

COACH: UN ESPEJO PARTICULAR





Prcticas Organizacionales








Cambio en el
observador








Brecha entre lo que aspiro
y lo que soy o tengo







Revisin de Supuestos








Coach= espejo: escucha y no aconseja-Uno a uno ejecutivo

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Mentor= escucha y aconseja (debe conocer la tarea del mentee-Slo uno a uno)

En el proceso de ambas prcticas es el mismo y prevalece un denominador comn que es
central tanto en uno como en otro: el Aprendizaje.

3. APRENDIZAJ E EN EL COACHING: APRENDER A QU ?

Yo no puedo ensearos nada, slo puedo ayudaros a buscar el conocimiento
dentro de vosotros mismos, lo cual es mucho mejor que traspasaros mi poca
sabidura. Scrates.

La inteligencia transformadora es un proceso de aprendizaje que examina y
evolucionan los supuestos actuales bajo los que opera la organizacin y desarrolla
nuevas prcticas organizativas basadas en supuestos nuevos.

Es

importante distinguir entre

conocimiento

y prctica. Generalmente el
conocimiento puede articular. Entendiendo como practica habilidades tacitas que
generalmente no pueden articularse.

Segn Schein, dice que en toda empresa existen al menos tres subcultura; dos de
las cuales tienen sus races fuera de la organizacin y por lo tanto estn ligadas:







Cultura interna: basada en sus xitos operativos
Cultura de Ingeniera; ya que tienen funciones de diseos y que informan
sus tecnologas bsicas.
Cultura Ejecutiva: en toda empresa tiene su primer ejecutivo o equipo de
primeros ejecutivos que forman parte de la cultura ejecutiva.

4. CMO GENERAR EL PROCESO DE COACHING

Es indispensable:

a. DECIR LA VERDAD:
El primer espacio de intervencin se centra en aprender a decir la verdad. Se debe
observar por lo menos dos cuestiones; en primer lugar decir la verdad resulta difcil
porque carecemos, en tantos seres humanos de una conexin con la verdad
verdadera.



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Siempre que creemos decir la verdad, aquello que est pasando, estamos
eligiendo contar la parte que nos importa de una realidad que es mucho ms
grande y compleja que nuestra capacidad para abarcarla.


En segundo lugar decir la verdad tambin resulta difcil porque muchas veces
simplemente no lo podemos hacer sin herir o perjudicar a otros, con los que
tenemos un mundo en comn.


Esto ocurre principalmente cuando tenemos conversaciones en las cuales lo que
decimos y lo que pensamos van por caminos distintos.


La disciplina de decir lo verdadero con honestidad, prudencia y habilidad es, sin
duda, uno de los espacios ms prometedores en trminos de mejoramiento de la
tarea conjunta que propone el coaching.


En donde se aplica lo anteriormente dicho es el feedback, ya que es un proceso
fundamental como practica de retroalimentacin permanente para generar los
cambios que permitan los acoples necesarios para desarrollarnos ante los
estmulos del medio externo y puede ser una oportunidad de aprendizaje.


EL ROL DEL FEEDBACK

Es necesario realizar esta actividad con el personal que uno mantiene a su cargo,
ellos esperan que se d el feedback, de no darse esto es posible que ellos
busquen que alguien ms se los de, o lo que es peor ellos por si mismos decidirn
lo que est bien o lo que est mal, no reconociendo as la una autoridad.


Pero el feedback no es solo un aspecto vinculado con la autoridad, es necesario
tambin para ir afrontando el futuro y la innovacin.









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EL FEEDBACK EFECTIVO
























El feedback ser efectivo cuando es claro que expresamos nuestro parecer sobre
determinadas acciones, las cuales concuerdan o no con un estndar; y esto se
presenta con el fin de una mejora, el feedback cumplir su tarea, permitiendo una
fluidez en los procesos. Por el contario, con que falte uno de los elementos se
convertir en un elemento txico que ira matando la posibilidad de desarrollo y el
contexto de un equipo. Ser, en consecuencia, una herramienta para hacer o una
arma para destruir.




b. MANEJO DE COMPROMISOS:


Es necesario que en toda organizacin exista una red de conversaciones que
generen compromisos mutuos, el problema se presenta cuando se debe
administrar estos compromisos ya que dicha persona no posee la habilidad para
hacerlo. El resultado de tal incapacidad se manifiesta en promesas incumplidas,
pedidos poco efectivos y conversaciones de accin muy poco productivas; por lo
que es indispensable cumplir dichos compromisos.






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En rigor, el mundo nos conoce por nuestras acciones y es de lo que podemos dar
cuenta; dicho de otro modo somos lo que hacemos y las acciones nos constituyen.


Ser consistentes en ese espacio implica manejar con rigurosidad los tres
elementos que se encuentran en toda conversacin de accin: pedidos, ofertas y
promesas.


Cuando un pedido o una oferta son aceptados o rechazados, aparece la promesa.
La promesa genera realidades en el mismo momento se ser emitida ya que una
persona contando con la promesa que le hizo otra persona, prometer a su vez
distintas cosas a los dems.


PROMESA=PEDIDO/OFERTA + ACEPTACIN/RECHAZO




c. MAESTRA PERSONAL:


Este se preocupa con ms detenimiento por el uno mismo, ya que los anteriores
hacen nfasis en las relaciones.


La maestra personal es una disciplina cuyo objetivo es el mejoramiento continuo
de la persona. Como que se tratara de un proceso de calidad total persona, busca
que los horizontes de posibilidades de cada individuo se amplen constantemente.


d. INTELIGENCIA EMOCIONAL:


Entendida por una habilidad que tambin puede ser adquirida mediante su
prctica, nos permite reconocer e intervenir en las emociones y en los estados de
nimo, tanto en los propios como en los de los dems.


Podemos encontrarnos bsicamente con cuatro estados de nimo:





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HECHOS (Facticidad) POSIBILIDADES
Resentimiento (resisto) Resignacin (no veo otras posibilidades)
Aceptacin (de lo que pas, en paz-con
armona)
Aspiracin/ambicin (veo nuevas
posibilidades)




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EL PROCESO EN MOVIMIENTO






DECIR LA VERDAD







INTEIGENCIA EMOCIONAL



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MANEJO DE
COMPROMISOS






MAESTRA PERSONAL






5. CONCLUYENDO EL VIAJ E: VOLVAMOS A EMERGER

Se puede concluir, el proceso de ser un coach o un mentor no es un destino. Es
un viaje sin final. Nunca se puede arribar. Es un aprendizaje permanente.
Requiere de lo mejor desde todos los aspectos de nuestra humanidad. Se basa
principalmente en tres valores:
Humildad: que consiste en entender que todo lo que vemos, interpretamos y
hacemos lo hacemos desde nuestros supuestos, y no constituyen la verdad.
Respeto: se basa en entender que los otros hacen el mismo proceso que uno, es
decir, interpretan y hacen desde sus supuestos o modelos mentales, los cuales
son igual de incompletos que los mos.
Compasin: que es entender que tanto el proceso de los dems como el mo son
igualmente legtimos o sea ninguno es mejor que otro.




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Y ese ltimo valor es el fundamental para el trabajo del feedback y conexin con
los dems. Valor que se comparte con la mayora de las religiones del mundo.
Desde la mirada del coaching y del mentoring, de lo que se trata es de revisar
nuestro sentido comn.


Generar el poder en los otros es intervenir en lo que ya se conoce, es sentir el
miedo y hacer de todos modos; es no pedirle permiso a la vida para hacer lo que
su corazn le dice que es lo correcto, lo que debe ser hecho.


Es generarse la necesidad de hacer lo que nuestra visin, nuestros deseos y
nuestras aspiraciones nos piden que hagamos. Y en nuestras manos est que ello
suceda.




CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


1.1.


CONCLUSIONES























El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de
competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas.
Lo que permite asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las
personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, relacionando con los
objetivos prescritos.


Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas est basada en un modelo
de beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad
social por el bienestar de los empleados.


La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinacin, toma de
decisiones, liderazgo influencia, planificacin y organizacin, as como el manejo
de conflictos.






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1.2.


RECOMENDACIONES

Se recomienda utilizar esta nueva prctica porque permite:






Dar apoyo en la correcta definicin de los objetivos del negocio.
Sugerir enfoques apropiados que permitan alcanzar los mismos.
Incorporar pensamiento creativo, no viciado por la historia de la empresa.
Ayudar a mantener la atencin tanto sobre los objetivos de corto como los de largo
plazo.


BIBLIOGRAFA


Revah, Jos Luis; Habilidades Directivas para un Nuevo Management ;
captulo III ; pgs (85-110)
Facultad de Ciencias Administrativas
http://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtml




































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TRABAJO EN EQUIPO

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a
las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.

Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones

modernas requiere talentos
prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo.

Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles
jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse
con una actitud cooperativa y no individualista.

La necesidad de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad
Total, sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, el premio
Nacional a la Calidad, programas de integracin regional, y otras que requieren la
participacin e interrelacin de diversos sectores funcionales de las empresas.

1. Estableciendo el contexto

Fabula liebre y tortuga

En ella una liebre y una tortuga se retan a una carrera para ver quin de las dos es ms
rpida. Evidentemente la liebre parte en cabeza y en poco tiempo coge una gran ventaja
sobre su lenta perseguidora. Al verse con la victoria en el bolsillo el leprido se permite
sentarse a descansar a la sombra de un rbol y cae dormido. cuando despierta la tortuga
est a punto de cruzar la meta y pese al esfuerzo de la liebre que trata en vano de
retomar la cabeza acaba ganando la carrera despus la liebre le pide una revancha y la
tortuga acepta, esta vez la liebre gana por que no descanso, en una tercera ves la tortuga
le pide que compitan de nuevo, esta vez la tortuga gana por que va por un rio, por ltimo
la cuarta ves no compiten sino trabaja en equipo utilizando sus habilidades, logran
completar el curulito en un tiempo record y se dieron cuenta que trabajando juntos
lograron mejores resultados

2. Breve resea histrica

""Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las
organizaciones fue dominado por el movimiento del Management cientfico, caracterizado
por el trabajo de Taylor, Fayol, etc. Dichos autores clsicos se contentaron con una

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concepcin de la motivacin en la que est quedaba reducida a la mnima expresin. Se
inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas
liberales, segn el cual los hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un
mnimo esfuerzo.

Aplicando al mundo de trabajo, este principio lleg a una concepcin de la naturaleza
humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo
por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario
(incitaciones econmicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de
trabajo. Como son pasivos y carecen de inters por su trabajo, los hombres deben ser
dirigidos y requieren una estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una
motivacin econmica la que empuja a los hombres a trabajar.

La experiencia de Hawthorne confirm que las recompensas econmicas no son la nica
motivacin del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simblicas,
y no materiales. Dicha escuela puso relieve que los hombres en situacin de trabajo no se
encuentran aislados los unos de los otros, sino que estn unidos entre s por relaciones,
particularmente en los marcos de los grupos.

Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de
satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho
de pertenecer a los grupos, los hombres del hombre, sino existen otros tipos de
recompensas: las sociales, simblicas, y no materiales. Dicha escuela puso relieve que
los hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino
que estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos.

3. Un nuevo paradigma organizacional

El antiguo modelo de Taylor se agot, lo que antes era seguridad y estabilidad a veces
empleaos para toda la vida hoy se los remplaza por conceptos como la incertidumbre, es
estrs la flexibilidad y la movilidad como factores componentes cotidianos de la vida
empresarial








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En este antiguo modelo el individuo era evaluado desde seis capacidades tcnicas y
productivas generadas por el mismo, la principal en ese modelo era que cada uno pudiese
hacer lo suyo sim mayores necesidades de interaccin con otros, y si esto era requerido
por la naturaleza del trabajo, estaba tambin definido.

En este modelo no exista en s mismo un concepto o filosofa de trabajo en equipo, los
resultados aparecan como la sumatoria de un conjunto de individualidades las que eran
claramente identificables, as como tambin las consecuencias de las acciones de cada
uno.

Por otro lado el nuevo paradigma o empresarial, nos presenta nuevos desafos, en los
cuales lo nico claro es el cambio, y dentro de estos el mayor cambio son las formas de
interactuar con otros al interior de las organizaciones.

As podemos observar como se ha pasado de un concepto de unidades productivas con
jerarquas piramidales a organizaciones sistmicas y trasversales.



CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN SOCIAL DEL TRABAJO
UNIDAD PRODUCTIVA



ORGANIZACIN
JERARQUICA Y PIRAMID



AL
ESTRUCTURA DE TIPO
SEGMENTADA



ORGANIZACIN
SITEMATICA Y TRAVERSAL




ESTRUCTURA DE EQUIPOS
DE ALTO RENDIMIENTO
MULTIFUNCIONALES

AL
AL










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Podemos distinguir 5 factores esenciales, entre los cuales el trabajo de equipo ocupa el
primer lugar de prelacin:







Trabajo en equipo
Autonoma
Innovacin
Creatividad
Capacidad de aprendizaje

Este nuevo contexto se refiere a cuatro pilares que son


























Aprende a


























ser: vinculado


























al ser de


























las


























personas enfocado a


























un aspecto
preponderadamente humano, desde el cual lo que se espera es que las personas elijan
vincularse entre s desde la esencia de si ser y no de su parecer

Aprende a hacer: esto se enmarca en el terreno de las competencias y habilidades, las
cuales todo componente de un equipo de alto rendimiento debera asumir desde un
concepto de responsabilidad ilimitada

Aprender a convivir: hablamos de la aceptacin de que el otro es alguien distinto a mi y
que ve el mundo toralmente distinto o quizs de forma parecida pero no igual.




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Aprender a cooperar: se enfoca a los resultados obtenidos por el equipo, cuandocada
integrante aporta algo.


























CARACTERSTICA DE GRUPOS DE TRABAJO

Tamao:

Es importante que el lder tenga claro el tamao del grupo que coordina, debido que el
tamao es una caracterstica fundamental en el proceso de interaccin y podra afectar la
productividad del grupo. En la medida que un grupo crece si no se establece una
estructura adecuada resultar ms difcil para el lder resolver las dificultades que se
presenten. A menor tamao se espera que los miembros del grupo tengan una mayor
comunicacin cara a cara y una mejor percepcin entre ellos, lo cual facilita resolver las
dificultades, alinear los objetivos personales con los objetivos del grupo e identificar mejor
las habilidades para asignar las tareas.

Cohesin:

Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor que
las fuerzas que tratare de alejarlos. Conforme aumenta la cohesin en el grupo tambin
se incrementa el nivel de acatamiento de las normas del grupo.




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El grado de cohesin del grupo puede arrojar efectos positivos o negativos segn el grado
de coincidencia ente las metas del grupo y la de la organizacin formal. Los gerentes
pueden fomentar o desalentarla cohesin del grupo, empleando las siguientes estrategias.

LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO
RENDIMIENTO




















Mxima alineacin con la visin


Una visin poderosa permite concentrar las energas evitando su dispersin. Acta como
gua sobre todo en los momentos de crisis o desorientacin de equipo


Responsabilidad ilimitada


Veamos la responsabilidad como la habilidad de responder a nuestros compromisos
declarados, por esta razn, desde la ms pura esencia del concepto todos los integrantes
de un equipo de alto rendimiento se declararan absoluta e ilimitadamente responsables
por los logros de este,


Capacidad de aprender a aprender


Es darse la oportunidad todos los das de adquirir una nueva visin de las cosas, de ver el
mundo desde otra ptica, de desaprender lo aprendido y asimilar lo novedoso. Es seal
de humildad y es disponibilidad para vivir.


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Es aceptar que tenemos limitaciones y muchas cosas por conocer.


Competitividad (cooperacin y competitividad).


En toda organizacin especialmente en las multinacionales, los resultados mandan,
particularmente en las culturas anglosajonas, en las cuales los conceptos de perder o
ganar hacen que sigamos en el juego o nos quedamos fuera de l. Sabido es que esta
nica forma de ver la gestin humana es a mediano y largo plazo.


Apertura constante a nuevas ideas


Una mente abierta a considerar nuevas posibilidades es quizs el mayor capital que
puede presentar una persona y en su conjunto un equipo de alto rendimiento. Esto sera
posible si le damos el valor al concepto de la aceptacin inalienable del otro


Receptividad y flexibilidad para los cambios


Descubrir cmo funciona esta paradoja y aprovecharnos de ella constituye por lo menos
como posibilidad la esencia misma del cambio voluntario.


Capacidad de declarar ignorancia


Aceptar conocimientos de otras personas, no siempre sabemos todo por eso los equipos
se complementan con conocimientos de todos los miembros.


Cumplimiento inalienable de los objetivos
Probablemente el compromiso sea una de las declaraciones ms escuchadas en las
palabras emitida por una persona, un equipo, etc. Y es subsecuentemente la ms
quebrada de todas.


Por mucho que la palabra "equipo" se use en demasa en las organizaciones de hoy, los
ejecutivos no conocen realmente su significado.



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He aqu tres caractersticas que debe tener un grupo para que sea considerado como un
verdadero equipo y optimizar su potencial:


1. Un propsito comn y que tenga sentido para el equipo. Debe ser algo ms que un
mandato desde arriba de una organizacin. Para que el equipo sea exitoso, sus miembros
necesitan desarrollar un propsito y sentirse dueos de ste.


2. Habilidades adaptativas. Es importante tener una diversidad de capacidades. Los
equipos eficaces rara vez tienen desde el comienzo todas las competencias que
requieren. Deben desarrollarlas a medida que aprenden qu necesitan para superar
obstculos.


3. Responsabilizaran mutua. No se puede obligar a las personas a confiar y sentirse
comprometidas. Cuando los equipos llegan a un acuerdo sobre lo que harn, cada uno
debe responsabilizarse ante el resto.



ETAPAS DE ESARROLLO E LOS EQUIPOS

Etapa I FORMACION

Etapa inicial prevalece la necesidad de conocerse .Es posible que aparezcan ciertos
miedos e inseguridades, un periodo de estudio y observacin .Esta etapa finaliza cuando
los miembros empiezan a sentir que el grupo se ha constituido en una entidad mediante
estable.

Etapa 2- CONFLICTO

En el momento en el que la estructura grupal comienza a tomar masa crtica y
superponerse con las individualidades, empiezan a aparecer los conflictos .Aqu
comienzan los conflictos interpersonales. Surgen los egos y pueden comenzar a
generarse algunos resentimientos. Es el momento donde comienzan a crearse la
estructura e normas y roles. Finaliza cuando el grupo comienza a aceptar los respectivos
roles individuales dentro del contexto




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Normas:

Reglas de comportamiento aceptadas como propias por los miembros del grupo




Normas Fundamentales
Normas Perifricas

Roles:

Conjunto de comportamientos esperados asociados a un trabajo en particular.





Roles de tarea
Roles de mantenimiento
Roles Individuales

Los Roles dentro de un equipo de trabajo

Desde la visin de Meredith Belbin ,quien sostiene que las personas mostramos una
cierta tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual, por lo que
cabe plantear que los roles son espontneos, intuitivos y emociones.

Este planteo se caracterizan que los roles estn influenciados por factores de la
personalidad .En esta teora se definen nueve roles de equipo, y la presencia de ellos
dentro del equipo no exige que este compuesto necesariamente por nueve personas. Una
persona puede representar ms de un rol.

Los roles de equipo se desarrollan, maduran e incluso pueden modificarse con
experiencia y formacin. En ciertos momentos encontramos, dependiendo de la situacin,
como un rol puede llegar a ser un obstculo dbil para la consecucin de la actividad

Acerca de los roles

Se identifican caracterizan los nueve roles de equipo que se agrupan en tres categoras
fundamentales:

Cerebrales:

Estas personas son la principal fuente de ideas e innovacin para el equipo



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Caractersticas:



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Prefieren el trabajo en solitario, manteniendo la distancia del resto del grupo
Se muestran algo introvertidos
Pueden mostrar dificultada para entenderse con personas que no son iguales que
ellos

Monitor Evaluador:

Son personas con dificultades ante las respuestas emocionales.

Caractersticas:






Suelen ser lentos a la hora de decidir porque piensan detenidamente los pro y los
contra de la situacin
Se destacan por su habilidad de anlisis

Pueden ocupar cargos directivos dentro de la empresa

Especialista:

Las personas analizan desde todos los puntos de vista las ideas y sugerencias tanto
internas como las externas al equipo.



Llegan a emitir juicios de manera prudente, utilizando un alto razonamiento critico

Llegando a ser expertos por la dedicacin a su actividad , hacen que las personas sientan
mayor respeto hacia ellos.

Impulsor:

Estimulan e impulsan son muy motivados

Hay en este perfil cierta tendencia a competir, desafiar realizar todos los cambios que
considera adecuado sin importarle nada. El impulsor se ve con mucha energa, y le
agrada el hecho de impulsar a los dems hacia la accin, mostrndose intolerante ante la
inercia, la ineficiencia, el conformismo y el autoengao.





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Implementador

Son la fuente de transformacin de las ideas en acciones dentro del equipo

Caractersticas:









Sistemticos
Eficientes
disciplinados
conservadores
Son muy leales en el trabajo
Hacen lo que sea necesario hacer
Requieren de orden y estabilidad

Transforman todas las cosas en tareas concretas y realizables de manera que los
miembros del equipo pueden llevarlas a cabo.

Finalizador:

Son personas que no comienzan una actividad que no puedan finalizar. Se centran en
los detalles y en el seguimiento continuo de cada actividad en todas las etapas hasta
que haya cumplido buscando siempre la perfeccin. Son muy estrictos a las horas e
cumplir con los plazos establecidos.

Investigador d los recursos:

No generan por si mismos ideas originales sino que llevan a cabo un proceso de
capacitacin de ideas de otros para desarrollarlas despus.

Coordinador:

Son las personas con una gran habilidad para organizar, motivar y controlar las
actividades del equipo. Coordinan los esfuerzos para alcanzar objetivos, sin que sea
necesario que ocupen una posicin formal de director.

Ponen en claro todos los objetivos del equipo, establecen las prioridades y fijan los
roles de la tarea y los lmites del trabajo de los otros miembros del equipo. Suelen
trabajar m acomodos con personas de su mismo nivel, no con subordinados.

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Cohesionador:

Fomentan relaciones armoniosas entre todos los miembros. Son sensibles,
agradables, sociables, preocupados por los dems, flexibles diplomticos con
habilidad de escucha y comprensin tiene fidelidad tanto hacia los individuos como
hacia el equipo.

Etapa 3_ Regulacin

En esta etapa aparecen los objetivos claramente definido, tambin los roles a
desempear por cada uno de los integrantes y sus reas de competencia.

Existe ms transparencia en el accionar de las personas, Hay un liderazgo reconocido
y todos estn alienados hacia la misma visin un liderazgo reconocido y todos estn
alienados hacia la misma visin.

La etapa llega a su fin a partir de que todos sus integrantes podran de declaras que
ya existes un verdadero equipo de trabajo

Etapa 4- Desempeo

En esta etapa manifiesta su madurez prevalece la competitividad y la cooperacin.

Etapa 5- Disolucin

Solo llegan a eta etapa aquellos equipos que fueron creados para un fin determinando
y por circunstancias especiales de las organizaciones. Tienden hacer futuros lderes
de otros equipos .o cuando menos trasladan al nuevo equipo al que pertenecen
machas de sus mejores experiencias vividas.

LIDERAZGO EN LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

En este punto consideramos los siguientes aspectos:






El contexto situacional para que pueda aparecer el fenmenos del liderazgo.
As habilidades /competencias para un liderazgo efectivo
La declaracin de la visin a futuro
El paradigmas de la comunicacin entre la personas


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Los andariveles de congruencia funcional en trminos de compromiso.

Habilidades y competencias del lder de un equipo de alto rendimiento










Capacidad de declarar una visin de futuro
Capacidad para determinar la brecha de efectividad
Capacidad de enrolamiento de su equipo respeto de la visin
Maestra en el diseo conversacional
Dominio del arte de decir la verdad
Habilidad para operar desde una visin sistemtica
Capacidad para manejar el contexto de los compromisos
Dominio del arte de la escucha

Paradigma de la comunicacin entre personas

Es el proceso mediante el cual dos o ms personas intercambian u comprenden sus y
ideas y sentimientos para influirse mutuamente y realizar una accin.

Los andariveles de congruencia funcional en trminos de compromiso

Solemos escuchar la frase en esta empresa la gente no est comprometida ante la
declaracin es importante aclaras que el ser humano siempre est comprometido con
algo. Lo que suele suceder son bsicamente dos cosas respecto al compromiso

a) Los muchos compromisos que la personas declaramos suele solaparse entre si
b) Es muy fcil que un compromiso se desvirtu por las circunstancias cotidianas en
forma totalmente inconsistente para quien est rompindolo seguramente
reemplazndolo por otro de mayor urgencia y comodidad

LAS DISFUNCINES BASICAS EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Muchas son las razones que pueden hacer perder efectividad a un equipo de trabajo,
tanto por las propias disfuncionalidades del mismo equipo como por circunstancias
especiales que vivan organizacin.







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Las disfunciones suelen aparecer en todos los equipos que manifiestan perdida de
efectividad, no logrando los resultados esperados y en general viven un clima de conflicto
e incomodidad.

Generacin de rutinas defensivas

Son aquellas acciones individuales y grupales tendientes a inhibir la fluidez de los
procesos de aprendizaje y que minan la efectividad de los equipos de trabajos.

INCAPACIDAD DE DECLARAR IGNORANCIA

Cuntas veces ha escuchado usted que alguien ,en alguna reunin y principalmente
algn gerente, acepte el no saber en trminos de una incompetencias a resolver para
mejoras su efectividad?

Nuestra atvica incapacidad de permitirnos decir No se

Incapacidad d reconocer la ceguera cognitiva

Nuestro cerebro funciona bsicamente a partir de tres formas conceptuales de
pensamiento: lo que sabemos que sabemos nuestras competencias.

Lo que sabemos que no sabemos es decir nuestras incompetencias, lo que no sabemos
cmo lo sabemos pero lo sabemos es decir nuestra intuicin con estos tres espacios
cognitivos y lo denominemos el espacio de ceguera cognitiva que vendra a ser aquellos
que no sabemos que no sabemos.

Incapacidad de incorporar el cuerpo al proceso de aprendizaje

Proponemos aqu el saber no es un proceso puramente intelectual. De hecho afirmamos
que solo podemos decir que sabemos cundo podemos hacer. Para ejemplo un botn
piense usted si cree que puede describir brevemente en un cuadrilla como se juega polo
Seguramente que si ahora pruebe de subirse al caballo y taquear .Luego cuntenos si
usted considera que est en condiciones de decir se jugas polo

EL PERFIL DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Debe ser sabio el tiempo y el esfuerzo que demandan ponerse de acuerdo entre varias
personas en el paralelo operara en la resolucin de conflictos y obtencin de acuerdos

171





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Desarrollo Gerencial II


.De hecho estas capacidades marcaran en gran medida las diferencias en cuanto a
madurez y grado de impacto en la efectividad, que se pueden observar entre lo que es un
grupo de trabajo y los que denominamos equipos de alta performance

ANALOGIA ENTEE EL ICEBERG Y LAS ORGANIZACIONES

Permite su aplicacin tanto a las organizaciones como a los equipos de trabajo.

Las conversaciones como variable funcional en los equipos de alto rendimiento

Conversar parece sencillo pero sin cuando se trata de conversar sobre temas sutiles y
complejos un gran grado de dificultades comienza a dejarse ver.

Un equipo que aprende desarrolla un conjunto de prcticas que hacen posible hacerse
cargo de esta dificultad, logrado que las personas mejoren en gran medida su capacidad
para tratar temas transcendentales ,con una clara orientacin q generar compromisos con
las acciones efectivas.

EJEMPLO

LA SABIDURIA DEL GANSO.

Es bien sabido que al llegar el otoo, los gansos emprenden un largo viaje hacia el sur en
donde pasaran el invierno para protegerse de las bajas temperaturas. Al viajar, vuelven
en grupo, en una formacin que asemeja una "v", la ciencia ha descubierto que:

Hecho:

Al aletear cada ave crea una corriente de aire ascendente que beneficia al compaero
que le precede. al volar en una forma en "v", la parvada tiene por lo menos un 71% de
mayor rango de velocidad que si cada ave volara de manera individual.

Realidad y leccin.

Las personas que comparten una misma idea y tienen un sentido de comunidad, llegaran
a su destino ms rpida y fcilmente, ya que avanzan con el apoyo del empuje del equipo.






172





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Hecho:

Cuando un ganso se sale de formacin, siente de repente la fuerza de la resistencia del
aire y se siente desprotegido al tratar de volar solo. Rpidamente regresa a la formacin
para aprovechar la corriente de aire que produce el ave de adelante.

Realidad y leccin:

Si tuviramos el sentido comn de un ganso, nos mantendramos dentro de la formacin,
en conjunto con aquellos que se dirigen al mismo lugar que nosotros, aceptando su ayuda
y brindando la nuestra a otros. Es ms fcil hacer las cosas en equipo que solos. Juntos
podemos ms.

Hecho:

Cuando se cansa el ganso que va hasta adelante de la formacin, ocupa otro el lugar
dentro de la misma, cediendo con este movimiento la posicin de la punta a alguno de sus
compaeros.

Realidad y leccin:

Lo ms sensato es que los miembros de un equipo se turnen las responsabilidades ms
difciles y demandantes y, al hacerlo, compartan su liderazgo. De la misma forma en que
lo hacen los gansos, las personas somos dependiente de las habilidades, capacidades,
talentos y recursos de los dems.

Hecho:

Los gansos dentro de la formacin graznan para alentar a los de adelante para que
mantengan su velocidad.

Realidad y leccin:

Debemos cerciorarnos de que nuestros "graznidos" sean alentadores y estimulantes para
los dems miembros de nuestro equipo. Los grupos en los que existe este tipo de
motivacin alcanzan con mayor seguridad sus metas. este es el poder de motivacin que
se requiere.




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Hecho:

Cuando un ganso se enferma o es herido, dos de sus compaeros se saldrn de la
formacin para ayudarlo y protegerlo. Permanecern con su compaero hasta que se
restablezcan o bien, en el peor de los casos, muera. Solo entonces, emprendern
nuevamente el vuelo para integrarse nuevamente a alguna formacin.

Realidad y leccin:

Como los gansos deberan de apoyar a nuestros compaeros en las buenas y en las
malas!!














































174





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GESTION DEL CAMBIO


INTRODUCCION

Dentro de toda organizacin que se desarrolla en el mercado competitivo, siempre debe
estar a la vanguardia a lo que sucede la misma, ya que esta permite permanecer en el
mercado.

Caso contrario desaparecer, en este estudio se desarrollar aquellas herramientas que
le permitir tomar en cuenta para el propsito de un efectivo cambio oportuno, y encontrar
el escenario deseado por cada organizacin.

Pocas palabras generan ms explicativas que la palabra cambio, siempre que alguien
quiere referir al futuro con esperanza de mejora utiliza esta palabra.

Objetivos.

Estudiar las herramientas para poder desarrollar un cambio en la organizacin.
Presentar un nuevo enfoque de cambio


Importancia

Mediante el estudio del cambio permitir tener un mejor enfoque al cambio tanto
personal como profesional.
























175






N FACTOR DETALLE
1 PARADIGMAS
Conjunto de reglas o lmites a seguir o indicarse cmo comportarse
dentro de los lmites.
Mantenerse en un paradigma es matar la mejora, la creatividad y la
innovacin con la consecuencia obvia de estar siempre detrs de
los dems.

DIFERENCIACION
CAMBIO TRANSFORMACION
Es ir en busca de nuevos
recursos; ya que los actuales
no estn aptos ni capaces
para generar mejoras.
Es la afirmacin de que con el
recurso actual es factible lograr
las mejoras.




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CONTENIDO

Para lograr comprender de mejor manera a la GESTION DE CAMBIO es necesario partir
de la diferenciacin y comprensin de dos trminos que fcilmente son confundidos pero
que existe gran diferencia entre estos, estn ntegramente relacionados con el tema de
estudio y que son el cambio y la transformacin.













DIFERENTES POR:









Naturaleza
Convicciones
Valores
FACTOR
PRINCIPAL
LAS PERSONAS



Cultura
Educacin
Etc.


Como podemos observar al momento de entender el comportamiento de las personas,
son muy variados los factores para poder establecer una gestin de cambio exitoso

1 PARADIGMAS



















176



N FACTOR DETALLE
2 LAS PERSONAS,
LAS
ORGANIZACIONES
Y EL CAMBIO
Al escuchar cambio, todas la personas tenemos cierta forma
de reaccin y por su puesto nadie reacciona de igual manera,
y segn esta reaccin se clasifican a las personas como:
Quienes lo viven con gran angustia
Quienes lo perciben como una enorme amenaza
Quienes se sienten destruidos
Quienes lo viven con esperanza
Claro est que para una eficaz gestin de cambio se necesita
conocer a las personas y sus caractersticas.
CARACTERISTICAS DEL CAMBIO
El cambio y las organizaciones
En las organizaciones, independientemente de su naturaleza,
siempre las situaciones de cambio se debe a que estn
pasando por situaciones de decadencia econmica.
Uno de los elementos ms cercanos e inciden en la vida de la
empresa es el entorno inmediato y propio; el mediato e
influyente y el remoto.
El cambio y las personas
En todo proceso de cambio es indiscutible la necesidad de
uso de las personas, ya que sin ellos todos los esfuerzos,
inversiones son netamente intiles.
Por tal es necesario entender la actitud de las personas, tales
como:
Indiferencia
Desinters, apata
Falta de compromiso
Actitud conformista
Persecucin
Falta de actualizacin
Futuro incierto
Desesperanza, fatalidad




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2 LAS PERSONAS, LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO






























































177


N FACTOR DETALLE
3 TIPOS DE
PERSONAS Y
REACCIONES
Se puede decir que ante la incidencia de un cambio, existe una
especie de estereotipos de personas y por tanto es necesario
conocerlas ya que se trata de mantener a las personas que lo
valen y cambiar a aquellos que se oponen a los cambios.
Esto no quiere decir que se engloba a todoslas personas en estos
estereotipos, sino que se hace necesario gestionar a cada persona
para saber cada uno de los casos.
Estos estereotipos pueden ser:
Enojado-violento
Conservador
Superficial-oportunista
Preocupado
Acorralado
Figurones
Decepcionados
Lder




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3 TIPOS DE PERSONAS Y REACCIONES
































4 HABILIDADES PARA GESTIONAR

Una enorme dificulta con la que se enfrentan quines conducen procesos de cambio, se
puede lograr rompiedno paradigmas como es generar al personal mied, presin y temor
para exigir que se cumpla una determianda actividad, ms bien pasar a gestionar desde la
confianza y la libertad, pasando a ser gerencia de eprsonas y no de reas en el sentido
estructural, lo cual lleva a qe ellos mismos deban formarse para creer en ella y ejercerla
con eficiencia.

4.1 Qu es necesario saber para gestionar el cambio?











178














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Aprender a












Aprender a
gestionar el
cambio



Desarrollo Gerencial II
aprender


Aprender
a innovar








CAMBIO EFICAZ








4.1.1 APRENDER A APRENDER






Ser capaces de vaciar el contenido de lo aprendido a la fecha,
Ser igual a un recipiente que es til cuando est vaco.
Romper, abandonar antiguos paradigmas y generar una
nueva cultura, cultura proclive y proactiva



Los analfabetos de este siglo no son aquellos que no
saben leer ni escribir, sino aquellos que no pueden
aprender, desaprender y volver a aprender.

Alvin Toffler









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4.1.2 APRENDER A GESTIONAR EL CAMBIO







No existe una frmula certera para gestionar el cambio
debido a la complejidad que esta representa, ya que la variable
principal es las personas.





Primera condicin para el cambio, es que todo gestionador
de cambio debe estar dispuesto a aprender, tener curiosidad, deseo
de lo nuevo, de bsqueda y un gran sentido de apertura, que es
creador de amplitud de criterios.







Se presenta dificultad de cambio para aquellas empresas que carecen de liderazgo
de su alta gerencia, que para aquellas que tienen liderazgo.





4.1.3 APRENDER A INNOVAR






La innovacin representa un excelente signo de la vida
misma.

Quien innova genera estndar, y con ello pasa a liderar
su mercado, a veces el sector y, por qu no, la propia industria

Pero la innovacin no es algo producto de la generacin espontnea, ms bien es
el fruto de organizaciones que generan un medio proclive a ella.

Lo que debe reinar en toda organizacin viva es el espritu innovador que destruye
el triste aqu las cosas siempre se hicieron as, que esconde la otra terrible frase
no hay nada que inventar, si fuera as el mundo estara detenido.



Se puede resistir la invasin de un ejrcito,
pero no la de una idea cuya hora ha llegado


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Vctor Hugo





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5.- ELEMENTOS CONTRARIOS A LA GESTIN EFICAZ














Poca claridad y compromiso de parte de la alta
gerencia.
De no mediar un compromiso firme de parte de la alta direccin, es
virtualmente imposible poder desarrollar algn proyecto de
cambio o renovacin institucional.


Todo Reino dividido perecer
(biblia de Jerusaln 1975)

Falta de coherencia de la Alta Diereccin y mandos
medios.
Falta de comunicacin entre niveles; se tendr altas direcciones
que visione imposibles; mandos medios que generan sus propias
estrategias descentradas, mientras las instancias operativas hacen
lo que pueden . esta falta de coherencia es incompatible con un
proceso de cambio.



Comunicacin eficaz y oportuna.
Una eficaz gestin de cambio comienza con una excelente
estrategia comunicacin ; esta deber ser una de las priemras
tareas a encarar por quien conduce.















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6.- ELEMENTOS A TENER EN CUENTA EN LA GESTIN DEL CAMBIO



6.1 MOVILIDAD DE LOS ESCENARIOS.








FRANJA
GAP (espacio
COMPETITIVA
o hueco)

FRANJA
COMPETITIVA


POSICIN
ACTUAL







Las empresas u organizaciones suelen encontrase en determinado estados en los cuales
han perdido competitividad, quedando fuera de la llamada franja de competitividad; esta
distancia es lo que estara dando la magnitud del cambio a encarar. En efecto, se dice
metafricamente que se esta a una determinada distancia, por lo tanto el cambio se har
en funcin de la distancia y del tiempo que demande, en este caso particular, alcanzar la
franja competitiva; algunos autores lo llama GAP competitivo.


















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7. MODELO PROPUESTO PARA LA GESTIN DEL CAMBIO

7.1 EL MODELO


ORIGINANTE


Idea del
cambio





Conversin de
ESENCIAL
las personas y
organizacin

IDENTIDAD


Definir visin

CREATIVA

Programa de
cambio
Aplicacin
EJECUTIVA
prctica

AFIRMATIVA
Resultados y
estandarizaciones
Confirmacin
SEGURIDAD
de rumbo y
nueva cultura






7.2 FUNCIONAMIENTO DEL MODELO: MODO DE IMPLEMENTACIN

Elementos de partida


Estructura: Lderes
Comunidades:
Transformacin de los
equipos de trabajo
Campeones:
entusiantas y
motivadores.
Meritores: facilitadores.

Implementacin

Ataque Horizontal:
Estructura
organizacional con
niveles de
determinados.
Variables con distintos
formatos Presidencia-
Operativos
Estrategia: Desplazarse
horizontalmente
desplegar las distintas
etapas del plan hasta
cumplir objetivos.

























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Desarrollo Gerencial II


7.3 DESCRIPCIN DE LAS ETAPAS

ORIGINANTE


Es el estado original de la organizacin, determinado
por ciertas caractersticas.





Caractersticas:



Insatisfacciones varias
Baja Productividad
Prdida de mercado
PREOCUPANTES
Prdida de clientes
SIGNOS

O ALARMANTES
Reiteracin de errores
Inconformismo laboral
Entorno crecientemente desfavorable
Desactualizacin tecnolgica, etc.


Segn el nivel de deterioro podrn o no ser detectados
por los responsables de las reas



En ciertas organizaciones los directivos carecen de
elementos de juicio que permitan actuar de modo
preventivo.



Si el cambio es intencional por oportuno, las
posibilidades de xito son mayores.



Las mediciones en el estado originante dan la
posibilidad de evaluar el grado de compromiso de
competitividad.



El compromiso de la alta direccin resulta esencial para
el xito de cualquier programa de cambio.


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ESENCIAL



CONCEPTO



Desarrollo Gerencial II


ETAPA MS IMPORTANTE DEL
PROCESO


PERMITE ALCANZAR LOS OBJETIVOS






TRANSFORMACIN


CAMBIO CULTURAL


DESARROLLO DE PILARES
FUNDAMENTALES DE CAMBIO






COMUNICACIN


SE EXTIENDE Y GENERALIZA LA APLICACIN DE LAS HERRAMIENTAS A TODOS
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN






FORMACIN DE LAS COMUNIDADES DE SUSTENTO


TRANSFORMACIN DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIN







TRES ELEMENTOS

CONCEPTOS
Claridad de pensamiento

PEDAGOGA
Buen nivel pedaggico

PRCTICA
Convertir en realidad las
ideas







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IDENTIDAD










Esta fuerza
anima y
conduce al
desafio de
alcanzar el
objetivo



Desarrollo Gerencial II


Definir la
visin de la
nueva
empresa.



IDENTIDAD

Protagonismo
de las
comunidades
de sustento
lderes y
campeones



Involucramiento
de todos









Se mantiene personas con alto nivel de motivacin, entusiasmo y deseo de
progreso. Se espera una creciente participacin e inters, y que estas se convierta
en iniciativas. Por tanto es el momento en que la experiencia que se va
produciendo retorne como alimento del proceso general.

Los responsables quieren resultados inmediatos, por tanto quien conduce debe
gestionar la ansiedad de la alta direccin, los accionistas y todos en general.

Los logros son consecuencia de acciones bien desarrolladas las cuales
demandarn esfuerzos y plazos de implementacin.





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Desarrollo Gerencial II


El xito pertenece a aquellas empresas cuyos lderes creen que el cambio debe
producirse basndose en la cultura existente y que tienen la paciencia para
involucrar a toda la empresa.

CREATIVA



El objetivo de esta etapa es disear el camino
a seguir.





Contiene la esencia de camino
que conduce al futuro








Disear el programa de
cambio institucional.




Desatar las propias fuerzas
existentes para el despegue
creativo e innovador.






Se busca mantener una
permanente evolucin y
crecimiento






FORMAS DE DESARROLLAR UN
SISTEMA

Mediante

FUENTE EXTERNA

Implica

FORMATO DETERMINADO

FUENTE PROPIA

se basa

CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS
su
VENTAJA

proporciona

MAYOR XITO Y SUSTENTACIN



















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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA




FASES PARA DESARROLLAR LA
ETAPA CREATIVA

Busca
Un verdadero cambio de paradigma o
cultura



Organizaciones nuevas, humanizadas y
ticas.

Dirigida a



Desarrollo Gerencial II


LDERES Y CAMPEONES


Preparando
La totalidad de los elementos
necesarios para cumplir el
cometido de esta etapa.
Implica
1. Implementacin del cambio
propuesto como mejora de la


TODA LA ORGANIZACIN


Son quienes
Generan una verdadera fuerza
para la organizacin

Estn
Movilizadas e identificadas con la
organizacin
gestin.
Mediante
2. Mejora institucional de
calidad y gestin.


3. Crear un propio plan de
gestin y calidad.
Capacitacin, motivacin,
creatividad e innovacin


Hacen realidad el proyecto de
transformacin



















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EJECUTIVA



Desarrollo Gerencial II








Aplicacin
prctica del plan







Dimensin de la
utilidad de la
elaboracin
intelectual.

Aplicacin de las
pruebas piloto de las
transformaciones
propuestas en toda la
organizacin.

Mecanismo propio y especfico
que mide el impacto.


Expectativas que se tienen con
respecto al proyecto.



EJECUTIVA



Determinar
Objetivos y Metas




Intermedias,
claras, factibles y
medibles.

Indicadores de desempeo y
Responsables

Busca evitar desequilibrios en las
reas o en las personas

Disminuir ansiedades y temores a los
procesos de cambio.



















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AFIRMATIVA


Evaluaciones y correcciones necesarias que
permitan llegar a estandarizar resultados
satisfactorios


Implica el utilizar herramientas del plan para
diferentes mediciones.



Refleja la cultura Exitosa



Desarrollo Gerencial II






Cultura Exitosa





Oportunidades de
Mejora




Transformacin:



ELEVADA
SATISFACCIN







ALTO NIVEL
DE
ESTANDARIZA
CIN






Valora Correcciones o reclamos




Mejora Institucional
Mejora de Identidad









POSITIVO
(Continuidad
)
Esfuerzo
Innovacin
Creatividad













































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MODALIDAD A DISTANCIA



Desarrollo Gerencial II


SEGURIDAD


Esta etapa tiene como finalidad la confirmacin de la nueva
cultura dentro de la organizacin.





Esta etapa
es solo la
culminacin
de la
totalidad
del proceso.
Es
necesario
que se lleve
a su
trmino
cumpliendo
plazos y
dems
previsiones.








Existe una
fuerte
tendencia a
regresar al
pasado.
Podra
aparecer la
tentacin de
la seguridad
del pasado.











El
verdadero
reto es
permanecer
en la cima.
No se debe
subestimar
la
transforma
cin
cultural de
las
personas..














Es ms
seguro
asumir que
la
resistencia
nunca
muere y
debe
revisarse y
renovarse el
nuevo
estado
mental.







Alta direccin

Toma de
decisiones
Cultura del
xito

Un cierre seguro







Tiene un papel protagnico en el cambio


Las decisiones fuertes y trascendentes deben
tomarse al inicio.


Premia esfuerzos y logros.
Las personas perciben que son apreciadas y
valoradas cada uno en su especialidad.

Que impida perder todo el esfuerzo, tiempo,
oportunidad y dinero que signific lo transitado a esta
etapa.




























191


ETAPA
IDEA
FUERZA
ESTRATEGIAS
1
Asumir la alta direccin un fuerte y evidente compromiso con la
renovacin organizacional
2
Comenzar con una constante y generalizada difusin de los motivos y
conveniencias para el cambio
3
Demostrar que la realidad de la organizacin nos obliga a realizar un
cambio urgente
4 Instalar la conviccin de que el cambio es esencial
5
Fortalecer la certeza de que el cambio es una gran oportunidad para
todos
6 Afianzar la certeza de que despus del cambio todos estaremos mejor
7 Generalizar la afirmacin: cambiamos para mejorar
8 Brindar en forma permanente confianza y serenidad a todos.

ETAPA
IDEA
FUERZA
ESTRATEGIAS

1 Movilizar la organizacin, ponerla en pie
2
Despertar las fuertes potenciales que se encuentran desperdiciadas
en la organizacin

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MODALIDAD A DISTANCIA



Desarrollo Gerencial II


8. ESQUEMA GENERAL

8.1 ETAPAS Y ESTRATEGIAS

A continuacin se muestra la totalidad de las etapas del modelo con sus estrategias.
Cada estrategia debe dar origen a acciones concretas para su logro.

PLAN ESTRATEGICO




















































192





ETAPA
IDEA
FUERZA
ESTRATEGIAS
1
Generalizar una amplia discusin sobre la nueva visin de la
organizacin
2
Involucrar a todos los niveles en la concepcin y definicin de nuestra
visin
3 Celebrar su definicin
4 Instalar la conviccin de que la visin nos refleja a todos
5 Publicar suficiente y convenientemente su contenido
6
Promover y premiar el desarrollo y aplicacin de trabajos alineados
con la visin en cada rea

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MODALIDAD A DISTANCIA



Desarrollo Gerencial II


3 Demostrar confianza en las personas que conforman la organizacin

4 Comenzar la formacin de la comunidades

5 Instrumentar el equipo vertical del cambio

6 Generar el captulo de los lderes de la organizacin

7 Alcanzar toda la organizacin de madurez del conocimiento

8 Establecer fuerte cambio de estilo de trabajo

Introducir el concepto de desempeo por procesos trabajos
9 transversales

Demostrar la ventaja de pertenecer a una organizacin que comparte
10 estos valores y lineamientos

11 Generar clima de efervescencia en todos los niveles.

12 Convocar a todos al trabajo del nuevo modelo




































193


ETAPA
IDEA
FUERZA
ESTRATEGIAS

1 Elaborar el itinerario de viaje
2
Determinar cul es la mejor estructura de sostn de la nueva
organizacin
3 Revisar la coherencia del plan con la nueva visin y valores
4 Establecer y favorecer la comprensin de la relacin plan / personas
5 Consolidar la formacin de compromiso de lideres
6 Trabajar en talleres horizontales y verticales desarrollando el plan
7 Revisar los procesos propuestos desde el agregado de valor
8
Promover el desarrollo del plan con actividades dentro de los
procesos

ETAPA
IDEA
FUERZA
ESTRATEGIAS

1 Desarrollar con consenso y participacin un sistema de calidad
2
Instalar la prctica de la mejora continua en procesos y
procedimientos
3 Establecer reconocimiento por las mejoras
4 Crear y aplicar un sistema de reconocimiento incentivo
5 Promover el protagonismo de los miembros de la organizacin
6
Elaborar un programa integral de capacitacin y desarrollo del
personal
7 Detectar, promover y desarrollar capacidades personales

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ETAPA
IDEA
FUERZA
ESTRATEGIAS

1 Adoptar como metodologa de trabajo el compromiso
2 Demostrar confianza en las personas y en la organizacin
3 Ejercitar el empoderamiento
4
Promover la iniciativa, creatividad, innovacin y desarrollo
permanente
5
Establecer practicas seguras y de alto nivel de satisfaccin para los
clientes
6
Asegurar permanente mejora en las prestaciones en todos los
niveles
7
Asegurar participacin permanente de los clientes en la evolucin y
mejora
8 Aplicar tcnicas: focus group

ETAPA
IDEA
FUERZA
ESTRATEGIAS

1 Establecer un plan de futuro
2 Implementar un programa formativo
3
Desarrollar un sistema de promocin y ascensos vinculados a
aplicaciones de la nueva cultura
4
Establecer y construir un comit de seguimiento de mejoras
estndares y propuestas a alcanzar
5 Re lanzar el modelo
6
Determinar participacin de mejoras econmicas conseguidas con la
aplicacin del modelo
7 Elaborar mecanismos para el rebote y la vuelta al pasado

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CASO PRCTICO:

GESTION DE CAMBIO DE PARA LA EMPRESA

Quimetal Pemder, S.A. de C.V.




Empresa dedicada a la fabricacin y venta de tubos de cobre para la conduccin de
gases, lquidos y refrigeracin en tiras y rollos. Lnea completa de accesorios

Posee 40 aos de experiencia y una tecnologa con las ms modernas mquinas que se
encuentran en el mercado, para as poder mantener los ms altos standares de calidad y
trazabilidad del producto superando las normas ISO 9000.

MISIN


Nuestra poltica es ofrecer al mercado tubos y accesorios de cobre de calidad, que den
adecuada respuesta y satisfagan las necesidades de la industria, para sus aplicaciones
en calefaccin, refrigeracin, agua, gas e insumos elctricos.

Nos proponemos hacerla realidad a travs de:










Comprender y cumplir los requerimientos de nuestros clientes.
Estandarizar y mejorar continuamente la eficacia y eficiencia de nuestros
procesos.
Buscar alianzas con los proveedores para mejorar la cadena de suministro y el
valor agregado de nuestros productos.
Integrar a todo el personal en una organizacin enfocada en la satisfaccin de los
clientes, mediante la provisin de productos con costos competitivos y un servicio
de calidad.


VISIN
Nuestro propsito es ser reconocidos como lderes en la industria, tanto por nuestros
productos como por nuestros valores.





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Nuestra intencin es ofrecer un producto noble que se transforme en una solucin,
acercando en definitiva, confort y bienestar a las personas.

OBJETIVO

Identificar las oportunidades de mejora continua para enriquecer los resultados del
sistema de calidad basndose en los procesos estables y capaces ya existentes y
controlar su aplicacin.

ALCANCE

Todas las reas involucradas en el funcionamiento del Sistema de Gestin de la Calidad
de Quimetal Pemder S.A. de C.V.

REFERENCIA

Manual de la Calidad de Quimetal Pemder S.A. de C.V. Seccin 8 Medicin, anlisis y
Mejora

DEFINICIONES















Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplirlos requisitos.
Mejora de la Calidad: Parte de la Gestin de la Calidad orientada a aumentar la
capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Cliente: El receptor de un producto suministrado por QUIMETAL PEMDER, S.A.
de C.V.
Parte interesada: Persona o grupo que tenga un inters en el desempeo o xito
de una organizacin.



RESPONSABILIDADES

Coordinador de Operaciones
Elaborar, modificar, distribuir e implementar ste procedimiento.


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Personal de Quimetal
Identificar oportunidades de mejora para la empresa.

Apoyar en las diversas actividades para la mejora de la empresa.

FLUJODIAGRAMA






















































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DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES




























































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CONCLUSIN:

1. Para obtener el cambio dentro de la organizacin se debe romper viejos
paradigmas, y empezar a aprender cosas nuevas e innovando muchos aspectos
de mejoramiento en bien de la organizacin y dejando de lado el orgullo y egosmo
para con los dems.


2. Todo cambio debe ser tomado con responsabilidad, y con un total y verdadero
compromiso; y ms an si se trata de una organizacin, la transformacin para
obtener una nueva imagen y proyeccin de la misma, primeramente debe estar
dirigida por la alta direccin ya que esto permite determinar los responsables de
conducir al resto del personal y dems colaboradores para trabajar conjuntamente
por los objetivos propuestos. As mismo esta transformacin tan ansiada y
obtenida les asegura un mejor futuro para todos.



RECOMENDACIN

El cambio es esencial en toda organizacin y para que las actividades dentro de la misma
no se vuelvan una simple rutina, que no ser bien vista por todos los colaboradores de la
organizacin. Un cambio respaldado por una buena planificacin, permite una
transformacin segura y efectiva que trae consigo buenos resultados.

BIBLIOGRAFIA:

Rolando Giolo, Gestin de Cambio Capitulo 8, Pg. 165-205








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