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Indice
Conteudo Pagina
Introduo .........................................................................................................................................2
Objectivos gerais ............................................................................................................................3
Objectivos especificos ....................................................................................................................3
Metodologia ..................................................................................................................................3
Fases do processo de Recrutamento ...................................................................................................3
Gesto de Pessoas ..........................................................................................................................3
Processos de agregar pessoas .........................................................................................................8
Recrutamento ................................................................................................................................9
Recrutamento interno .................................................................................................................. 10
Recrutamento externo ................................................................................................................. 11
Seleo ........................................................................................................................................ 13
Tcnicas de seleo ...................................................................................................................... 15
Entrevistas de Seleo .................................................................................................................. 15
Provas ou testes de conhecimento ................................................................................................ 15
Testes psicolgicos ..................................................................................................................... 16
Testes de personalidade ............................................................................................................... 16
Tcnicas de simulao .................................................................................................................. 17
O processo seletivo ...................................................................................................................... 17
Processo de Aplicar pessoas ......................................................................................................... 18
Descrio de Cargos ..................................................................................................................... 19
Concluso .................................................................................................................................... 21
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................................................... 22




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Introduo
Fazemos parte de um mundo repleto de mudanas que nos desafia a sempre sermos geis e
criativos. Atualmente as empresas esto descobrindo que o maior potencial para o seu
desenvolvimento no mercado reside nas perspectivas humanas. Com o grande desenvolvimento
tecnolgico e o grande fluxo de informaes, surge a necessidade de pessoas qualificadas e
capazes para compor a organizao o e dar vida as diversas empresas e enfrentar desafios, e isso
s possvel atravs de um processo de recrutamento e seleo bem aplicado.

Atualmente, a grande dificuldade de recrutar e selecionar pessoas qualificadas se d pela falta de
mo-de-obra qualificada para um mercado super competitivo e exigente, em contra partida as
pessoas tambm buscam por empresas que oferecem alm do salrio que compense uma
remunerao completa com diferentes benefcios. Tanto as empresas precisam das pessoas para
produzir bens e servios e serem parceiras e colaboradoras da organizao, as pessoas tambm
necessitam das empresas para alcanarem seus objetivos pessoais, que sem as organizaes no
poderiam alcanar tais esforos sozinhos.
Quando se fala em recrutamento refere-se busca por mo-de-obra para abastecer o processo
seletivo de determinada empresa, tendo com funo buscar pessoas para atender as necessidades
da empresa, atraindo candidatos com perfil adequado para determinada vaga.

O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da
organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer
organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias consecuo dos seus objetivos.
uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos dentre os quais sero selecionados
os futuros participantes da organizao.(CHIAVENATO, 2002 p. 198).

A seleo funciona como um filtro que permite que apenas aquelas pessoas que apresentam
caractersticas desejadas pela empresa ingressem na mesma. Em uma poca em que a competio
um fator presente nas organizaes, a concorrncia por profissionais com qualidade e que
agreguem valor, so determinantes no diferencial de qualidade das empresas. O recrutamento e
seleo tornam-se ferramentas fundamentais para o alcance deste xito.
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O objetivo deste trabalho apresentar o processo de recrutamento e seleo e suas principais
tcnicas, identificando o perfil adequado pessoas para compor o quadro dentro da organizao.
Objectivos gerais
Compreender o processo de recrutamento e seleccao nas organizacoes

Objectivos especificos
Contextualizar sobre o Processo de Recrutamento e seleccao
Analisar as diferentes etapas do processo de recrutamento e selecao do pessoal

Metodologia
Para a prossecuo do trabalho, ser usado o mtodo qualitativo dedutivo na medida em que se
trata de matria do mbito das Cincias Sociais, apoiado pela seguinte tcnica:
Pesquisa, recolha e seleco de dados bibliogrficos que abordam a questo do
recrutamento e seleco.

Fases do processo de Recrutamento
Gesto de Pessoas
Desde a revoluo industrial no sculo XVIII o mundo presenciou grande mudana, as pessoas
deixam de trabalhar manualmente com artesanatos e seguem para trabalharem em grandes
fbricas. Aps o forte impacto causado pela Revoluo Industrial surgem novos valores novas
classes a necessidade de administrao de pessoas para trazer maior segurana industrial. Surge a
chamada Relaes Industriais que para Chiavenato (2009) veio para abrandar ou reduzir o
conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, at
ento considerados incompatveis e irreconciliveis.

As pessoas e organizaes embora inter-relacionadas viviam em compartimentos separados e a
Relaes Industriais surgiu como mediadoras entre pessoas e indstria. Nesta fase o surgimento
da teoria da administrao cientifica e o controle dos mtodos de trabalho passou a ser
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aprimorados e com o desenvolvimento da teoria clssica da administrao, houve tambm
aprimoramento da estruturao da empresa que passa a ser no formato piramidal.A comunicao
era formal e seguia rigorosamente a hierarquia, relao e poder.(CHIAVENATO, 2009).
A administrao seguia o modelo mecanicista e centralizador, as informaes eram passadas
atravs de nveis hierrquicos, quanto maior o nvel maior era o poder. Os cargos eram
desenhados de maneira fixa e definitiva, o homem era considerado uma extenso da mquina e
deveria ser padronizado na me medida do possvel. (CHIAVENATO, 2009).

A administrao de pessoal segundo Arajo e Garcia (2006) ficou conhecida nos anos 30, onde
acumulava ao mesmo tempo as funes de recrutar e selecionar pessoas. Nesta poca, as pessoas
procuravam por trabalho e havendo a vaga, eram contratadas para trabalhar imediatamente,
assinavam o contrato de trabalho no Livro de Escrita do Pessoal e o controle era feito atravs das
fichas por nome que eram descartadas caso a pessoa resolvesse sair do emprego e novamente
includa, caso retornasse.

A administrao de pessoal nesse periodo cuidava basicamente de rotinas, para Marras(2007),
tudo comeou com a necessidade de contabilizar os regitros dos trabalhadores como horas
trabalhadas, faltas e atrasos para efeito de pagamento ou desconto.

O conceito de Relaes industriais mudou radicalmente. Com o passar do tempo, sofreu
formidvel ampliao. Por volta de 1950, passou a ser Administrao de pessoal, j no tratava
de apenas intermediar as desavenas e reduzir conflitos, mas, sobretudo administrar pessoas de
acordo com a legislao trabalhista vigente e administrar os conflitos de interesses existentes que
surgiam continuadamente. (CHIAVENATO, 2009, p. 2).

Foi a partir desta poca que as empresas passaram a considerar as pessoas recursos fundamentais
para o sucesso organizacional. As organizaes comearam a ter uma viso caracterstica nos
processos de recrutamento e admitiram a importncia de profissionais com caractersticas
especficas para a administrao de pessoas dando nfase aplicao de programas de
treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleo, cargos e salrios e benefcios. Tudo isso
contribuiu para que surgisse a Era da Informao em 1990 permitindo que a administrao de
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recursos humanos pudesse desenvolver e evoluir e d origem a Gesto de Pessoas e se estender
at os dias atuais. (CHIAVENATO, 2009a).

Para Chiavenato (2005) na Era da Informao, lidar com pessoas deixou de ser um problema e
passou a ser a soluo para as organizaes. De maneira ampla e reversvel, a Administrao de
Recursos Humanos est se transformando Gesto de pessoas, deixando uma rea fechada
hermtica e, monopolstica e centralizadora e passando para uma rea aberta, amigvel,
compartilhadora, transparente e descentralizadora. As pessoas conseguem a ter acesso s
informaes com maior facilidade, a comunicao atravs da internet rpida permitindo a
disseminao da informao para as pessoas em diferentes nveis e contexto em qualquer lugar,
contribuindo para o processo de gesto de pessoas.As empresas buscam por profissionais que
tenham conhecimento tcnico e quantidade informaes que o permita gerir e gerar
conhecimento para agregar as suas atividades de trabalho.

Lacombe e Heilborn (2003) defendem que a gesto o conjunto de esforos que tem por
objetivo: planejar; organizar; dirigir; coordenar e controlar as atividades de um grupo de
indevidos que se associam para atingir um resultado comum. A gesto de pessoas forma de
aplicar os princpios bsicos da administrao nas pessoas, pois so estas que definem e
conduzem a existncia de qualquer organizao.

As pessoas no somente fazem parte da vida produtiva das organizaes. Elas constituem o
principio essencial de sua dinmica conferem do vida, inovam criam, recriam contextos e
situaes e situaes que ordenam a levar a organizao a posicionar-se de maneira competitiva,
cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizaes e no ambiente de negcios em
geral. Pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens competitivas por causa de seu valor, sua
raridade, suas inimitveis e insubstituveis qualidades humanas.(WRIGHT et al., 1998 apud
DAVEL et al., 2010, p.3).

Mudanas constantes e inovadoras a mola mestra para da transformao do mundo, bem como
da prpria pessoa. O diferencial mais importante a ser conquistado o humano, e no o tcnico
como se pensava no passado. Tornou se claro que a superioridade tecnolgica, s no
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suficiente, a criatividade e inveno de novas estratgias de adaptao ao mercado constituem os
verdadeiros diferenciais.

Os gestores devem estar cada vez mais atento s caractersticas e perfil de todos os empregados
que compe e d vida organizao, pois so estes que iro agregar valor aos servios ou
produtos direcionando a ao alcance de metas na organizao. A gesto de pessoas de hoje utiliza
a administrao orgnica onde o conhecimento a chave principal, a hierarquia descentralizada
e baseada no trabalho em equipe, onde a escolha da pessoa certa fundamental formao de uma
boa equipe profissional. Alm da descentralizao, os departamentos so interdependentes
tornando os processos internos mais geis, maleveis e inovador.

Nesta concepo a administrao de recursos humanos cede lugar gesto de pessoas, onde as
pessoas deixam der simples recursos humanos e passam a ser consideradas seres dotados de
Inteligncia, criatividade conhecimentos contribuindo de forma efetiva para alcance objetivos,
deixando de ser meros funcionrios e passando a ser parceiros e colaboradores.

O processo de gesto de pessoas atinge no somente o departamento de recursos humanos, mas
toda a empresa, impactando nos recursos financeiros, patrimoniais e de produo. Este processo
torna os departamentos da empresa interdependentes.

Gesto de pessoas o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que
influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. Assim, todos os gerentes so, em
certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles esto envolvidos em atividades como
recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento. (CHIAVENATO, 2005, p. 9).

O processo de gesto de pessoas para Chiavenato (2005) um conjunto integrado de processos
dinmicos e interativos que compreende seis processos bsicos: Processo de Agregar Pessoas,
Processo de Aplicar Pessoas, Processos de Recompensar Pessoas, Processo de Desenvolver
Pessoas, Processos de Manter Pessoas e o Processo de monitorar Pessoas Foi a partir desta poca
que as empresas passaram a considerar as pessoas recursos fundamentais para o sucesso
organizacional. As organizaes comearam a ter uma viso caracterstica nos processos de
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recrutamento e admitiram a importncia de profissionais com caractersticas especficas para a
administrao de pessoas dando nfase aplicao de programas de treinamento, desenvolvimento,
recrutamento e seleo, cargos e salrios e benefcios. Tudo isso contribuiu para que surgisse a Era
da Informao em 1990 permitindo que a administrao de recursos humanos pudesse desenvolver e
evoluir e d origem a Gesto de Pessoas e se estender at os dias atuais. (CHIAVENATO, 2009a).

Para Chiavenato (2005) na Era da Informao, lidar com pessoas deixou de ser um problema e
passou a ser a soluo para as organizaes. De maneira ampla e reversvel, a Administrao de
Recursos Humanos est se transformando Gesto de pessoas, deixando uma rea fechada hermtica
e, monopolstica e centralizadora e passando para uma rea aberta, amigvel, compartilhadora,
transparente e descentralizadora.

As pessoas conseguem a ter acesso s informaes com maior facilidade, a comunicao atravs da
internet rpida permitindo a disseminao da informao para as pessoas em diferentes nveis e
contexto em qualquer lugar, contribuindo para o processo de gesto de pessoas.As empresas buscam
por profissionais que tenham conhecimento tcnico e quantidade informaes que o permita gerir e
gerar conhecimento para agregar as suas atividades de trabalho.

Lacombe e Heilborn (2003) defendem que a gesto o conjunto de esforos que tem por objetivo:
planejar; organizar; dirigir; coordenar e controlar as atividades de um grupo de indevidos que se
associam para atingir um resultado comum. A gesto de pessoas forma de aplicar os princpios
bsicos da administrao nas pessoas, pois so estas que definem e conduzem a existncia de
qualquer organizao.

As pessoas no somente fazem parte da vida produtiva das organizaes. Elas constituem o principio essencial de
sua dinmica conferem do vida, inovam criam, recriam contextos e situaes e situaes que ordenam a levar a
organizao a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizaes e
no ambiente de negcios em geral. Pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens competitivas por causa de seu
valor, sua raridade, suas inimitveis e insubstituveis qualidades humanas.(WRIGHT et al., 1998 apud DAVEL et
al., 2010, p.3).

Mudanas constantes e inovadoras a mola mestra para da transformao do mundo, bem como da
prpria pessoa. O diferencial mais importante a ser conquistado o humano, e no o tcnico como se
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pensava no passado. Tornou se claro que a superioridade tecnolgica, s no suficiente, a
criatividade e inveno de novas estratgias de adaptao ao mercado constituem os verdadeiros
diferenciais.

Os gestores devem estar cada vez mais atento s caractersticas e perfil de todos os empregados que
compe e d vida organizao, pois so estes que iro agregar valor aos servios ou produtos
direcionando a ao alcance de metas na organizao. A gesto de pessoas de hoje utiliza a
administrao orgnica onde o conhecimento a chave principal, a hierarquia descentralizada e
baseada no trabalho em equipe, onde a escolha da pessoa certa fundamental formao de uma boa
equipe profissional. Alm da descentralizao, os departamentos so interdependentes tornando os
processos internos mais geis, maleveis e inovador.

Nesta concepo a administrao de recursos humanos cede lugar gesto de pessoas, onde as
pessoas deixam der simples recursos humanos e passam a ser consideradas seres dotados de
Inteligncia, criatividade conhecimentos contribuindo de forma efetiva para alcance objetivos,
deixando de ser meros funcionrios e passando a ser parceiros e colaboradores.
O processo de gesto de pessoas atinge no somente o departamento de recursos humanos, mas toda
a empresa, impactando nos recursos financeiros, patrimoniais e de produo. Este processo torna os
departamentos da empresa interdependentes.

O processo de gesto de pessoas para Chiavenato (2005) um conjunto integrado de processos
dinmicos e interativos que compreende seis processos bsicos: Processo de Agregar Pessoas,
Processo de Aplicar Pessoas, Processos de Recompensar Pessoas, Processo de Desenvolver Pessoas,
Processos de Manter Pessoas e o Processo de monitorar Pessoas. Gesto de pessoas o conjunto de
decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes.
Assim, todos os gerentes so, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles esto envolvidos em
atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento. (CHIAVENATO, 2005, p. 9).

Processos de agregar pessoas

As organizaes esto sempre procurando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja para
substiturem funcionrios que se desligaram, seja para ampliao da empresa em pocas de
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crescimento.Quando ocorre uma das situaes acima so necessrias algumas aes, que podemos
chamar de Processo de Agregar Pessoas.

Para Chiavento (2005) o processo de agregar valor so processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa. Podem ser denominados proviso ou suprimentos de pessoas que se incluem no
processo de recrutamento e seleo de pessoas. As organizaes recrutam e selecionam pessoas para,
com elas por meio delas, alcanar objetivos organizacionais.

Todavia, as pessoas selecionadas tm objetivos individuais que lutam para atingir e, muitas vezes,
servem-se daorganizao como meio de consegui-los. Os processos de aprovisionamentos
representam a entrada de pessoas no sistema organizacional para abastecer a organizao com
talentos humanos necessrios para o crescimento e alcance de objetivos.

Recrutamento
Em uma poca em que o mercado de pessoas altamente competitivo, pessoas e organizaes vivem
um contnuo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma que os indivduos atraem e
selecionam organizaes formando e informando opinies sobre elas, as organizaes tambm
procuram atrair indivduos e obter informaes a respeito deles para decidir sobre o interesse de
admiti-los ou no.

Para Arajo e Garcia (2006) o recrutamento o processo de identificao e atrao de um grupo de
candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o
emprego. O recrutamento tem a funo bsica de atrair pessoas para suprir s necessidades da
organizao e abastecer o processo de seleo.

Marras (2007) define que o recrutamento uma atividade de responsabilidade da administrao de
recursos humanos que tem por finalidade a captao de pessoas interna ou externamente
organizao com objetivo de suprir as necessidades de pessoas na empresa.

O recrutamento ocorre dentro do contexto do mercado de trabalho, que o espao onde ocorre o
intercmbio entre as empresas e as pessoas, e o mercado de recursos humanos que o conjunto de
candidatos que buscam em emprego, este mercado envolve pessoas que esto dispostas a trabalhar e
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tambm as que j esto trabalhando. O recrutamento feito a partir das necessidades de recursos
humanos na organizao e se divide em trs etapas: pesquisa interna das necessidades, pesquisa
interna do mercado e a definio das tcnicas de recrutar a utilizar formando o planejamento de
recrutamento.

Para Chiavenato (2009), o planejamento de pessoal o processo de deciso a respeito dos recursos
humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais em determinado perodo de tempo.

Flippo (1961) citado por Frana e Arellano (2002, p. 64) define o recrutamento como um processo
de procurar empregados, estimul-los e encoraj-los a se candidatar s vagas em determinada
organizao. O processo de recrutamento envolve trs etapas: pesquisa interna, tcnicas de
recrutamento e pesquisa interna.

Recrutamento interno
O recrutamento interno ocorre quando a empresa procura preencher as vagas atravs os
remanejamento de seus funcionrios vertical ou horizontalmente. Chiavenato (2005) o recrutamento
interno atua sobre os candidatos que esto dentro da organizao para promov-los ou transferi-los
para outras atividades mais complexas e motivadoras.

Para Marras (2009) o recrutamento interno aquele que privilegia os prprios recursos da empresa,
utilizando os meios de comunicao interno para atrair pessoas que j esto na empresa concorrem
a novo cargo. O recrutamento interno pode tambm evolver transferncia de pessoal, promoo de
pessoal, transferncias com promoo de pessoal, programas desenvolvimento de pessoal e plano de
carreiras de pessoal.

O recrutamento interno um bom meio de recrutamento, pois os indivduos j so conhecidos e a empresa lhes
familiar. Este tipo de recrutamento constitui, ainda, um procedimento bastante econmico e serve para demonstrar
que a empresa est interessada em promover seus empregados. Com este tipo de recrutamento o gestor obtm
informaes mais precisas, a possibilidade de preparao para a promoo e melhoria do moral e das relaes
internas. (BOAS; ANDRADE, 2009, p. 38).

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Para Chiavenato (2005) O recrutamento interno funciona atravs de oferta de promoes de cargo
mais elevadas e, portanto, mais complexos e por isso apresenta vantagens e desvantagens como se
pode observar a no quadro a seguir:
Vantagens Desvantagens

1. Aproveita melhor o potencial humano da
organizao;
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento
profissional dos atuais funcionrios;
3. Incentiva a permanncia e fidelidade dos
funcionrios organizao
4. Ideal para a situao de estabilidade e pouca
mudana ambiental;
5. No requer socializao organizacional de
novos membros;
6. Probabilidade de melhor seleo, pois os
candidatos so bem conhecidos;
7. Custa financeiramente menos do que fazer o
recrutamento externo.


1. Pode bloquear a entrada de novas idias,
experincias e expectativas;
2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina
atual;
3. Matem quase inalterado o atual patrimnio
humano da organizao;
4. Ideal para empresas burocrticas e
mecansticas;
5. Matem e conserva a cultura organizacional
existente;
6. Funciona como um sistema fechado de
reciclagem contnua.


Recrutamento externo
Para Chiavenato (2009), o recrutamento externo proporciona novas experincias para a organizao
ocasionando uma importao de idias novas e diferentes abrangentes dos problemas internos da
organizao, alm disso enriquece os recursos humanos da organizao e aproveita os investimentos
em T&D de pessoal feitos por outras empresas ou pelos prprios candidatos.
Para Arajo e Garcia (2006) o importante e compreender de forma clara que atravs das
caractersticas do recrutamento interno e externo a empresa ir decidir pelo processo que melhor se
adequar a realidade da organizao.
Para Chiavenato (2009a) o recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais,
disponveis ou aplicados em outras organizaes e pode envolver uma ou mais das seguintes tcnicas
de seleo:
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Consulta aos arquivos de candidatos;
Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa;
Cartazes ou anncios na portaria empresa; Contatos com sindicatos e associaes de classe;
Contratos com universidades e escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos,
centros de integrao empresa-escola:
Conferncias e palestras em universidades e escolas;
Contatos com outras empresas que atual no mesmo mercado;
Viagens de recrutamento em outras localidades;
Anncios em jornais e revistas;
Agencias de recrutamento;
Recrutamento on-line;
Programas de trainees.
Para Ratto (2008), o recrutamento externo ajudar a oxigenar o quadro de pessoal, permitindo o
contato com o universo de profissionais que com experincias e potenciais de contribuies
diferentes.
Chiavenato (2005, p.116) apresenta prs e contras do recrutamento e seleo:
Vantagens Desvantagens
1. Introduz sangue novo na organizao: talentos,
habilidades e expectativas;
2. Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte
de novos talentos e habilidades;
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos
conhecimentos e destrezas;
4. Renova a cultura organizacional e a enriquece
com novas aspiraes;
5. Incentiva a interao da organizao com
Mercado de Recursos Humanos;

1. Afeta negativamente a motivao dos atuais
funcionrios da organizao;
2. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao
oferecer oportunidades a estranhos;
3. Requer aplicao de tcnicas seletivas para
escolha dos candidatos externos. Isso significa
custos operacionais;
4. Exige esquemas de socializao
organizacional para novos funcionrios;
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6. Indicado para enriquecer mais intensas e
rapidamente o capital intelectual
5. o mais caro, oneroso, demorado e inseguro
que o recrutamento interno


Seleo
Diante de a grande competitividade no mercado de recursos humanos selecionar pessoas torna-se
fundamental, uma vez que so elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade
para as organizaes. A seleo integra o processo de agregar valor que funciona aps a escolha das
tcnicas de recrutamento que melhor atendam as necessidades organizacionais vividas no
momento parte para o processo de seleo que a escolha do profissional certo para ocupar o
cargo certo.
Para Frana e Arellano (2002) a seleo a escolha dos candidatos mais adequada para organizao,
dentre os candidatos recrutados, por meio de vrios instrumentos de anlise avaliao e comparao
de dados.

Para Chiavenato (2009) a seleo busca entre s candidatos recrutados aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e desempenho de pessoal,
bem como a eficcia da organizao. Defende ainda que o objetivo da seleo solucionar dois
problemas crticos: adequao do homem ao cargo e eficincia do homem no cargo.

Boog e outros (2002) defendem que a escolha dos integrantes de uma equipe sempre estar
submetida a fatores implcitos ou explcitos, objetivos ou subjetivos, que define quem ser ou no
contratado. Fatores relacionados com a empatia ou emoo so difceis de serem reconhecidos e
mensurados no sendo possvel controlar, isso tudo reduz as chances de acertos na seleo de pessoal
levando o desperdcio de tempo recursos e a frustrao das expectativas do candidato, para evitar que
isso acontea fundamental levantar o perfil profissiogrfico do candidato.

Frana (2009) define o perfil profissiogrfico como o perfil psicolgico desejado para o candidato,
incluindo os pr-requisitos, habilidades gerais e especficas e potencial de desempenho.

Antes de iniciarmos o processo, preciso que tenhamos em mos uma anlise da funo, onde devero estar escritas
todas as tarefas que o cargo envolve as habilidades e conhecimentos necessrios para o cargo as responsabilidades
que este exige o horrio de trabalho, o salrio condizente ao cargo, de acordo com o mercado de trabalho, enfim,
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devemos ter analisado minuciosamente todas as caractersticas que so relevantes para o perfeito desempenho numa
determinada funo. (SEMPLE apud FRANA, 2009. p.35).

Para Chiavenato (2005) a seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha (tomada de
deciso). A necessidade de coletar informaes sobre o cargo ajuda o processo de seleo e cinco
maneiras de levantamento de informaes sobre o cargo citada por Chiavenato (2009): Descrio e
anlise do cargo; Tcnicas dos incidentes crticos; Requisio de pessoal; Anlise do cargo no
mercado e Hipteses de trabalho.Para Frana e Arellano (2002) a seleo a escolha dos candidatos
mais adequada para organizao, dentre os candidatos recrutados, por meio de vrios instrumentos de
anlise avaliao e comparao de dados.

Para Chiavenato (2009) a seleo busca entre s candidatos recrutados aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e desempenho de pessoal,
bem como a eficcia da organizao. Defende ainda que o objetivo da seleo solucionar dois
problemas crticos: adequao do homem ao cargo e eficincia do homem no cargo.

Boog e outros (2002) defendem que a escolha dos integrantes de uma equipe sempre estar
submetida a fatores implcitos ou explcitos, objetivos ou subjetivos, que define quem ser ou no
contratado. Fatores relacionados com a empatia ou emoo so difceis de serem reconhecidos e
mensurados no sendo possvel controlar, isso tudo reduz as chances de acertos na seleo de pessoal
levando o desperdcio de tempo recursos e a frustrao das expectativas do candidato, para evitar que
isso acontea fundamental levantar o perfil profissiogrfico do candidato.

Frana (2009) define o perfil profissiogrfico como o perfil psicolgico desejado para o candidato,
incluindo os pr-requisitos, habilidades gerais e especficas e potencial de desempenho.

Antes de iniciarmos o processo, preciso que tenhamos em mos uma anlise da funo, onde devero estar escritas
todas as tarefas que o cargo envolve as habilidades e conhecimentos necessrios para o cargo as responsabilidades
que este exige o horrio de trabalho, o salrio condizente ao cargo, de acordo com o mercado de trabalho, enfim,
devemos ter analisado minuciosamente todas as caractersticas que so relevantes para o perfeito desempenho numa
determinada funo. (SEMPLE apud FRANA, 2009. p.35).

Para Chiavenato (2005) a seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha (tomada de
deciso). A necessidade de coletar informaes sobre o cargo ajuda o processo de seleo e cinco
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maneiras de levantamento de informaes sobre o cargo citada por Chiavenato (2009): Descrio
e anlise do cargo; Tcnicas dos incidentes crticos; Requisio de pessoal; Anlise do cargo no
mercado e Hipteses de trabalho.

Tcnicas de seleo
Aps obter as informaes sobre o cargo a ser preenchido e as competncias desejadas necessrio a
escolha das tcnicas de seleo que mais correspondem realidade da empresa. As tcnicas de
seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostras de
seu comportamento. (CHIAVENATO, 2005 p. 138).

Entrevistas de Seleo
a tcnica mais utilizada que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos, deve ser
bem elaborada e planejada, sendo o primeiro contato entre a candidato recrutado e gestor da vaga.
Para Marras (2007) a entrevista o mtodo que prev todas as questes bsicas que devero ser
colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemtica.

Para Boas e Bernardes (2009) a entrevista mtodo utilizado em todos os processos de seleo,
permitindo que a equipe de recrutamento e seleo tenha contato direto com o candidato e possa
angarias informaes mais precisas sobre o mesmo.

Para Frana (2009) a entrevista pode aprofundar-se na pesquisa sobre os dados do candidato. Ela
deve ser realizada tendo-se questes semi-estruturadas que devem ser apresentadas no decorrer do
dialogo entre entrevistador e entrevistado.

Ainda para Frana (2009) entrevista pode se identificar atravs da linguagem corporal, gestos e
posturas o estado emocional bem como o grau de interesse, sua reao aquele momento e
levantamento e informaes importantes sobre como o candidato reage a diferentes situaes.

Provas ou testes de conhecimento
a tcnica utilizada para avaliar os conhecimentos e habilidades adquiridos atravs do estudo, da
prtica ou do exerccio. Conforme Frana e Arellano (2002), as provas especficas visam ampliar os
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conhecimentos profissionais que o candidato possui, imprescindveis para o bom desempenho da
funo.
Para Chiavenato (2009) as provas de conhecimento ou de capacidade so instrumentos para avaliar
objetivamente os conhecimentos e as habilidades adquiridas atravs do estudo, da prtica do
exerccio. Procuram medir o grau conhecimentos profissionais e tcnicos exigidos pelo cargo. Para
este tipo de tcnica de seleo h uma gama que dever ser escolhida de acordo com o perfil
eatividade desempenhada pelo cargo que geralmente so atravs de provas orais, escritas ou prticas.
Testes psicolgicos
Os testse psicolgicos vo auxiliar o selecionador na anlise no perfil profissional, as aptides de
qualquer espcie, que podero afetar no desempenho de funes. Para Frana (2009) os testes
psicolgicos oferecem condies de sensibilidades, ou seja, se so adequados idade, a escolaridade
e ao grupo de social, econmico ou profissional daqueles que sero examinados.

Minicucci (1995) defende que a psicologia tem dado sua contribuio ao processo de seleo na
seguinte forma: aperfeioando o processo de medio; descrevendo e analisando as diferenas
individuais; tratando estatisticamente os resultados da mensurao e analisando os cargos, funes e
ocupaes. Os testes psicolgicos permitem a mensurao de aptides e do comportamento das
pessoas.

Para Chiavenato (2009) os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de
amostras do comportamento das pessoas. Sua funo analisar essas amostras de comportamento
humano sob condies padronizadas para compar-las com padres baseados em pesquisas
estatsticas. Por se tratar da subjetividade do candidato, os testes psicolgicos revelam se oi perfil do
candidato se encaixa com a cargo a ser exercido.

Testes de personalidade
Este tipo de teste serve pra analisar os diversos traes de personalidade determinados pelo carter ou
pelo temperamento. Para Chiavenato (2009) um trao de personalidade uma caracterstica marcante
da pessoa, capaz de distingui-la das demais.Para Frana (2009) os testes de personalidade identificam
traos de personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distrbios emocionais.

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Se os testes de personalidade podem mesmo prever o desempenho das pessoas, e embora persista a controvrsia a
esse respeito, existem evidencias de que eles conseguem sim, especialmente quando os fatores de personalidade se
adaptam s exigncias do trabalho. Airresponsabilidade pode ser prevista pela estabilidade emocional e pela abertura
a novas experincias.A capacidade de trabalhar ame equipe pode ser antecipada pela afabilidade e
conscientizao.(MILKOVICH, 2000 apud FERREIRA, 2005, p. 88).

Embora este tipo de teste no possua inferncias precisas sobre o possvel sucesso profissional,
indicam fatores sobre a personalidade do candidato que podem refletir sobre sua vida profissional.

Tcnicas de simulao
So tcnicas que permitem observar o comportamento do candidato em grupos num contexto
dramtico. So dinmicas de grupo que avaliam o comportamento do candidato numa simulao
mais prxima do real. Para Chiavenato (2009) as tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas
de dinmica de grupo, o psicodrama a principal tcnica de simulao que se fundamenta na teoria
geral dos papis: cada pessoa pe em ao os papis que lhes so mais caractersticos sob forma de
comportamento isolado ou com interao com outra pessoas. Para Ferreira o uso instrumentos,
especialmente os psicromtricos, considerado um importante apoio nas decises nos processos de
seleo.

Borman, Hanson e Hedge citados por Ferreira (2005, p. 87):
As organizaes que no utilizam os processos seletivos, incluindo entrevistas e testes, apresentam quedas
reais na produtividade, o que sugere a necessidade dos empregadores demonstrarem maior acuidade na
seleo de seus funcionrios.

O processo seletivo
O processo de seleo tem como objetivo principal suprir o sistema produtivo e os demais
sistemas organizacionais com pessoas adequadas para preencher o cargo certo. As informaes
que complementam e agregam valor a este processoso as tcnicas de seleo. Para Chiavenato
(2009) a seleo deve fornecer, ainda, subsdios ao T&D daqueles que ingressam ou foram
movimentados internamente.

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Segundo Cronbach (1996) citado por Ferreira (2005, p. 90) , O resultado das avaliaes nos processos de
seleo no deveria eliminar este ou aquele candidato, mas adequ-lo funo para a qual estivesse mais preparado,
de modo que pudesse desenvolver todas a suas potencialidades.

Para Frana (2009) os resultados de seleo, quando estabelecidos com clareza nos critrios e retorno
dos resultados ao candidato, permitem que ele analise com objetividade suas possibilidades de
concorrncias. A tomada de deciso fase fundamental no processo seletivo, pois finaliza com
escolha do candidato que melhor se encaixa ao preenchimento da vaga.
Em termos gerais, a eficincia do processo seletivo reside em saber entrevistar bem, aplicar testes de
conhecimentos vlidos e precisos, dotar a seleo de rapidez e agilidade, ter um mnimo de custos
operacionais e envolver gerencias e suas equipes no processo seletivo. (CHIVENATO, 2009).

Processo de Aplicar pessoas
O processo de aplicao de pessoas acontece logo aps de proviso de pessoas e desenvolve-se a
partir do desenho de cargos e da avaliao de desempenho. Compreende tambm a maneira pela qual
a organizao recebe os recm contratados e os integra sua cultura e contexto para que se
comportem conforme a expectativa da organizao o que se d o nome de socializao, que procura
estabelecer ao novo integrante as bases e premissas que empresa pretende funcionar.

Para Chiavenato (2009) os processos de aplicar pessoas podem se caracterizar pelo seu modelo
mecnico, quando so baseados em uma viso determinstica e mecanicista: a cada causa
corresponde a um nico efeito, a cada ao provoca-se uma nica ao. O modelo orgnico se
caracteriza pela nfase na eficcia, pela focalizao nos fatores motivacionais, pela inovao e
criatividade, considerando que os cargos e as atividades organizacionais so mutveis e sujeitosa
uma melhoria contnua. Este processo utilizado para desenhar as atividades que as pessoas iro
realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho na organizao. Estudos j
comprovaram que as pessoas so fundamentais para o contexto organizacional, o que antes era visto
somente como uma engrenagem para a organizao hoje considerado como fonte de vantagem
competitiva.

Para Boog e outros (2002) mesmo contando com recursos financeiros e tecnolgico para operar nesse
ambiente de grandes transformaes, a empresa entenderam que os aspectos mais relevantes de todas
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as suas estratgias, aqueles que de fato geram um diferencial competitivo, so os relacionados a
pessoas.

Para Chiavenato (2009a) as organizaes podem somente funcionar quando as pessoas esto em seus
postos de trabalho e desempenham adequadamente os papis para os quais foram selecionadas,
admitidas e preparadas.

As organizaes delineiam sua estrutura formal e definem rgo e cargos.Para Chiavenato (2009) o
papel o conjunto de atividades e comportamento solicitados de um individuo que ocupa determina
posio em uma organizao. Na verdade a organizao e uma estrutura de papeis, um sistema se
papis, onde cada pessoa deve desempenhar uma papel que lhe atribudo.
Descrio de Cargos
Atravs do cargo possvel saber a importncia e o que determinada pessoa faz na organizao e o
nvel hierrquico que ocupa. Para compreender bem o assunto em epgrafe faz se necessrio definir
tarefa, funo e cargo.

Segundo Zimpeck (1990) citado por Marras (2007) a tarefa existe como um conjunto de elementos
que requer o esforo humano para determinado fim e a funo um agregado de deveres, tarefas e
responsabilidades que requerem os servios de um individuo.

Para Chiavenato (2009) o cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa que pode ser englobadas em um todo unificado em certa posio formal de um do
organograma da empresa. J Marras (2007) define o cargo como conjunto de funes idnticos na
maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compem. Os cargos constituem
abase para a aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais, constituindo os deveres e as
responsabilidades das pessoas.

Conforme Chiavenato (2005) a descrio de cargos um documento escrito que identifica e define
um cargo em termos e deveres, responsabilidades, condies de trabalho. Na realidade a descrio de
cargos um processo que consiste enumerar tarefas ou atribuies que compem o cargo e que o
tornam distintos de todos os demais cargos existentes na organizao.

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Aps ser feita a descrio de cargos, o passo seguinte analisar o contedo e requisitos do cargo.
Chiavenato (2009) ressalta que a descrio e anlise de cargos so distintas entre si. Enquanto a
descrio se preocupa com o contedo, a anlise estuda e determina todos os requisitos qualificativos
exigidos pelo cargo para seu desempenho. Enquanto a descrio de cargos um simples arrolamento
das tarefas e atribuies que o ocupante desempenha, a anlise de cargos uma verificao
comparativa de quais exigncias que essas tarefas ou atribuies impem ao cargo.

Chiavenato (2005) ressalta os mtodos utilizados na anlise de cargos: observao, entrevista,
questionrio e mtodo mistos. A anlise cargos exige planejamento, preparo e execuo.
























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Concluso

As pessoas so fundamentais para a existncia e sucesso da empresa. So elas que
garantem a qualidade e excelncia dos produtos ou servios prestados por uma empresa.

Na concepo de Chiavenato (2005) as organizaes so constitudas de pessoas e
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. Em contrapartida, as
pessoas vem na organizao o meio pelo qual podem alcanar vrios objetivos pessoais.

























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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e
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FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e
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FRANA, Ana Cristina Limongi; ARELLANO, Eliete Bernal. Os processos de recrutamento e
seleo. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.). As pessoas na organizao. 11. ed. So
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MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 5.
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MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico.
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MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos. 3. ed. So Paulo: Futura, 2000.