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PARTE I

INTRODUO
1
LIDERANA DE MARCA
O NOVO IMPERATIVO
GESTO DE MARCA O MODELO CLSSICO
Em maio de 1931, Neil McElroy, que depois veio a se tornar um bem-sucedido
CEO da Procter & Gamble (P&G) e depois secretrio de defesa dos EUA, era um
gerente de marketing inexperiente responsvel pela propaganda do sabonete Camay.
O sabonete Ivory (99,44 por cento puro desde 1879) era poca o carro-chefe da
P&G, enquanto as outras marcas da empresa eram tratadas como de menor impor-
tncia. McElroy percebeu que o esforo de marketing do Camay era difuso e descoor-
denado (veja o anncio do Camay, de 1931, na Figura 1.1), sem comprometimento
oramentrio e foco administrativo. Como resultado, o Camay estava deriva e
enfraquecido. Frustrado, McElroy redigiu um memorando, hoje considerado um
clssico, propondo um sistema de gesto focado em marcas.
O memorando de McElroy (veja excertos na Figura 1.2) detalhava a soluo
uma equipe de gesto de marca que seria responsvel pela criao do programa
de marketing da marca e por sua coordenao com as reas de vendas e manufatura.
Esse memorando, baseado nas idias e atividades de diversas pessoas dentro e fora da
P&G, produziu um efeito profundo na forma como as empresas de todo o mundo
gerenciam suas marcas.
um novo mundo de marcas.
Tom Peters
Uma estratgia de marca deve seguir a estratgia de negcios.
Dennis Carter, Intel
16 COMO CONSTRUIR MARCAS LDERES
FIGURA 1.1
Anncio do Camay, junho de 1930.
LIDERANA DE MARCA O NOVO IMPERATIVO 17
EXCERTO DO MEMORANDO GESTO DE MARCAS DA P&G,
REDIGIDO POR NEIL MCELROY EM 1931
Esse memorando, redigido em maio de 1931 em parte para defender a contratao de dois
novos funcionrios, descreve uma equipe de gesto de marca que consiste em um homem
de marca, um homem de marca assistente e vrios funcionrios de vericao de cam-
po. O excerto a seguir descreve os deveres e as responsabilidades do homem de marca
(com esclarecimentos ocasionais acrescentados entre parnteses).
HOMEM DE MARCA
(1) Estudar cuidadosamente os despachos da marca por unidade.
(2) Quando o desenvolvimento de marca for forte e houver progresso, examinar cui-
dadosamente a combinao de esforos que parea estar funcionando e aplicar
esse mesmo tratamento a outros territrios comparveis.
(3) Quando o desenvolvimento de marca estiver fraco:
(a) Estudar o histrico de propaganda e a histria promocional da marca; estudar
o territrio pessoalmente e em primeira mo tanto distribuidores quanto con-
sumidores para descobrir o problema.
(b) Aps descobrir nosso ponto fraco, desenvolver um plano que possa ser apli-
cado a essa ferida local. Ser necessrio, claro, no apenas desenvolver o pla-
no, mas tambm garantir que a quantidade de dinheiro proposta possa produzir
resultados a um custo razovel por caso.
(c) Detalhar esse plano para o Gerente de Diviso, sob cuja jurisdio se en-
contra o territrio deciente, obter a autorizao e o apoio deste para a ao
corretiva.
(d) Preparar auxlios de venda e todos os demais materiais necessrios para a
execuo do plano. Distribu-lo aos territrios. Trabalhar com os vendedores en-
quanto estiverem comeando. Acompanhar o plano at o nal para garantir que
no haja falhas no setor de vendas que prejudiquem o plano.
(e) Manter todos os registros necessrios e realizar todos os estudos de campo
que forem indispensveis para determinar se o plano produziu ou no os resul-
tados esperados.
(4) Assumir total responsabilidade no apenas por criticar partes individuais do texto
impresso, como tambm pelos textos impressos dos planos de suas marcas.
(5) Assumir total responsabilidade por todas as despesas de propaganda das marcas
(como displays no interior das lojas e promoes).
(6) Experimentar e recomendar revises de embalagem.
(7) Visitar cada gerente de territrio vrias vezes por ano para discutir com ele poss-
veis falhas em nossos planos de promoo para aquele territrio.
FIGURA 1.2
18 COMO CONSTRUIR MARCAS LDERES
O sistema proposto por McElroy foi idealizado para resolver problemas de ven-
das atravs da anlise das vendas e dos lucros relativos a cada rea de mercado, a
m de identicar mercados com problemas. O gestor de marca realizaria pesquisas
para compreender as causas do problema, desenvolveria programas de resposta para
revert-lo e depois utilizaria um sistema de planejamento para garantir que os progra-
mas fossem implementados no momento certo. As respostas utilizariam no apenas
a propaganda, mas tambm outras ferramentas de marketing, tais como polticas de
preos, promoes, displays no interior das lojas, incentivos para a fora de venda e
mudanas na embalagem ou renamentos no produto.
Em parte, o sistema clssico de gesto de marca foi bem-sucedido na P&G e em
outras empresas, porque era executado por planejadores, realizadores e motivadores
excepcionais. O processo de gerenciar um sistema complexo que freqentemente
envolve questes de P&D, fabricao e logstica, alm das de propaganda, de pro-
moo e de canais de distribuio exigia habilidades administrativas e uma tica
de resoluo de problemas. Os gestores de marca bem-sucedidos necessitavam de
excelentes habilidades motivacionais e de coordenao, porque o gestor de marca
normalmente no dispunha de autoridade direta sobre as pessoas (dentro e fora da
empresa) envolvidas na implementao de programas de estabelecimento de marca.
Embora no fosse especicamente mencionada no memorando, a premissa de
que cada marca concorreria de forma feroz com as outras marcas da empresa (tan-
to por participao de mercado quanto por recursos da empresa) era um aspecto
importante da conceitualizao que McElroy propunha para a gesto de marcas.
Explicaes contemporneas do raciocnio de McElroy sugerem que a origem dessa
idia foi da General Motors, que possua marcas distintas como Chevrolet, Buick
e Oldsmobile competindo diretamente umas com as outras. A meta do gestor de
marca era ver a marca vencer, mesmo que a vitria dependesse da queda de outras
marcas da mesma empresa.
O sistema clssico de gesto de marcas geralmente limitava seu escopo a um
mercado relevante de um nico pas. Quando a marca fosse internacional, o sistema
de gesto de marcas era normalmente duplicado em cada pas, com os gestores locais
se encarregando do processo.
Por m, no modelo original da P&G, o gestor de marca tendia a ser ttico e
reativo, observando os concorrentes e as atividades do canal, alm das vendas e das
tendncias. Quando se detectavam problemas, a meta dos programas de resposta
era ajustar o ponteiro o mais rpido possvel, com o processo impulsionado, em
grande parte, por vendas e margens. A estratgia era freqentemente delegada a uma
agncia ou ento simplesmente esquecida.
LIDERANA DE MARCA O NOVO IMPERATIVO
O sistema clssico de gesto de marcas vem funcionando bem h muitas dcadas
para a P&G e para um grande nmero de imitadores. Ele gerencia a marca e faz com
que as coisas aconteam por causa do trabalho de muitas pessoas. Entretanto, pode
LIDERANA DE MARCA O NOVO IMPERATIVO 19
se mostrar ineciente em dar conta das complexidades dos mercados emergentes, das
presses competitivas, das dinmicas de canal, das foras globais, dos ambientes de
negcios com marcas mltiplas, das extenses de marcas agressivas e das complexas
estruturas de submarcas.
Como resultado, um novo modelo vem gradativamente substituindo o siste-
ma clssico de gesto de marcas na P&G e em muitas outras empresas. O paradig-
ma emergente, que denominamos modelo de liderana de marca, muito diferente.
Como foi resumido na Figura 1.3, esse modelo enfatiza a estratgia e as tticas, tem
escopo mais amplo e impulsionado pela identidade de marca e pelas vendas.
DA GESTO TTICA GESTO ESTRATGICA
O gestor no modelo de liderana de marca tem um papel estratgico e visionrio, e
no ttico e reativo. Ele assume o controle da marca de forma estratgica, determi-
nando o que ela deve representar aos olhos do cliente e outros pblicos relevantes
e comunicando a identidade da marca de forma consistente, eciente e efetiva.
Para preencher esse papel, o gestor de marca deve estar envolvido na criao da
estratgia comercial, alm de implement-la. A estratgia de marca deve ser inuen-
ciada pela estratgia comercial e deve reetir a mesma viso estratgica e a mesma
cultura corporativa. Alm disso, a identidade de marca no deve prometer o que a
estratgia no pode ou no deseja oferecer. No h nada mais perdulrio e pernicioso
do que o desenvolvimento de uma identidade de marca ou a viso baseada em um
imperativo estratgico que no recebe recursos. Uma promessa de marca vazia pior
do que no haver promessa nenhuma.
Posio mais elevada na organizao
No sistema clssico de gesto de marcas, o gestor de marca era geralmente uma
pessoa inexperiente, que quase nunca permanecia no posto por mais de dois ou trs
anos. A perspectiva estratgica requer que o gestor de marca ocupe um cargo mais
elevado na organizao, com horizonte de permanncia mais longo; no modelo de
liderana de marca, ele freqentemente o prossional de marketing mais gradua-
do na organizao. Para as organizaes em que h pouco talento de marketing no
topo, o gestor de marca poder ser, e geralmente , o CEO da empresa.
Foco em brand equity como modelo conceitual
O modelo emergente pode ser parcialmente capturado pela justaposio da imagem
de marca e do brand equity. A imagem de marca ttica um elemento que impul-
siona os resultados de curto prazo e que pode ser tranqilamente deixado a cargo de
especialistas em propaganda e promoo. O brand equity, por outro lado, estratgi-
co um ativo que pode constituir a base da vantagem competitiva e da lucratividade
de longo prazo e, portanto, necessita ser monitorado de perto pela alta gerncia de
uma organizao. A meta da liderana de marca criar brand equities e no apenas
gerenciar as imagens de marca.
20 COMO CONSTRUIR MARCAS LDERES
Avaliaes de brand equity
O modelo de liderana de marca estimula o desenvolvimento de avaliaes de brand
equity para complementar os ndices de vendas e lucros a curto prazo. Essas avalia-
es, normalmente controladas com o tempo, devem reetir as principais dimenses
O MODELO CLSSICO
DE GESTO DE MARCAS
O MODELO DE LIDERANA
DE MARCA
Da gesto ttica gesto estratgica
Perspectiva Ttica e reativa Estratgica e visionria
Status do gestor de marca Menos experiente, horizonte
de tempo mais curto
Cargo mais elevado na
organizao, horizonte de
tempo mais longo
Modelo conceitual Imagem da marca Brandy equity
Foco Resultados nanceiros de
curto prazo
Medies de brandy equity
De um foco limitado a um foco abrangente
Escopo produto-mercado Produtos e mercados
individuais
Produtos e mercados
mltiplos
Estruturas de marca Simples Arquiteturas de marca
complexas
Quantidade de marcas Foco em marcas individuais Foco em categorias marcas
mltiplas
Escopo geogrco Um nico pas Perspectiva global
Papel do gestor de marca
nas comunicaes
Coordenador de opes
limitadas
Lder de uma equipe
com mltiplas opes de
comunicao
Foco em comunicao Externo/cliente Interno e externo
De vendas identidade de marca como impulsionadora
da estratgia
Impulsionadora da
estratgia
Vendas e participao Identidade de marca
FIGURA 1.3
Liderana de marca o paradigma em evoluo.
LIDERANA DE MARCA O NOVO IMPERATIVO 21
do brand equity, como conscientizao, delidade, percepo de qualidade e associa-
es. A identicao de elementos de identidade de marcas que diferenciam e impul-
sionam o relacionamento cliente/marca um primeiro passo para criar um conjunto
de avaliaes de brand equity.
DE UM FOCO LIMITADO A UM FOCO ABRANGENTE
No modelo clssico da P&G, o escopo do gestor de marca limitava-se no apenas
a uma nica marca, mas tambm a um s produto e a um s mercado. Alm disso,
o esforo de comunicao tendia a ser mais focalizado (com menos opes dispo-
nveis), e a comunicao interna de marca era geralmente ignorada. No modelo de
liderana de marca, os desaos e os conceitos so bastante diferentes, e a tarefa foi
expandida.
Produtos e mercados mltiplos
No modelo de liderana de marca, j que uma marca pode abranger diversos pro-
dutos e mercados, a determinao do escopo dos produtos e mercados da marca se
torna uma questo essencial para a administrao.
O escopo dos produtos envolve o gerenciamento das extenses de marca e dos
programas de licenciamento. A que produtos a marca deve estar ligada? Quais so
os produtos que excedem os domnios atuais da marca e de seus domnios? Algumas
mar cas, como a Sony, ganham visibilidade e energia por serem amplamente estendi-
das; os clientes sabem que sempre haver algo de novo e empolgante na marca Sony.
Outras marcas so muito protetoras quando se trata de um forte conjunto de associa-
es. A Kingsford Charcoal, por exemplo, se ateve ao carvo vegetal e aos produtos
diretamente relacionados cozinha que utiliza carvo vegetal.
O escopo de mercado refere-se ao alcance do produto nos mercados. Esse alcance
pode ser horizontal (como no caso da 3M, nos mercados industrial e de consumo)
ou vertical (a 3M participando de mercados de valor e de prmio). Algumas mar-
cas, como IBM, Coca-Cola e Pringles, utilizam a mesma identidade em um amplo
conjunto de mercados. Outras situaes, entretanto, exigem vrias identidades de
marca ou marcas mltiplas. Por exemplo, a marca GE necessita de associaes no
contexto de motores a jato diferentes das associaes que necessita para o contexto
de eletrodomsticos.
O desao na gesto do escopo de produtos e mercados de uma marca permitir
exibilidade suciente para ter sucesso em mercados de produtos diversos, ainda
capturando sinergias em vrios mercados e em vrios produtos. Uma estratgia
rgida e inexvel de marca, em vrios mercados de produtos, corre o risco de pre-
judicar uma marca que enfrenta concorrentes fortes e menos amarrados. Por outro
lado, a anarquia de marcas criar esforos de marketing inecientes e inecazes.
Uma srie de abordagens, detalhadas nos Captulos 2 e 4, pode enfrentar esses
desaos.
22 COMO CONSTRUIR MARCAS LDERES
Arquiteturas de marca complexas
Enquanto o gestor clssico de marca raramente lidava com extenses e submarcas, o
gestor de liderana de marca necessita da exibilidade de arquiteturas complexas de
marca. A necessidade de estender as marcas e alavancar plenamente sua fora tem le-
vado ao lanamento de marcas estabelecidas (como os Post-its da 3M, o Hamburger
Helper da Betty Crocker e a rede Courtyard da Marriott) e de submarcas (como a
sopa Chunky da Campbell, o Wells Fargo Express e a LaserJet da Hewlett-Packard)
para representar mercados diferentes de produtos e, s vezes, uma marca organiza-
cional. Nos Captulos 4 e 5, so examinados estruturas, conceitos e ferramentas da
arquitetura de marca.
Foco na categoria
O sistema clssico de gesto de marcas da P&G estimulava a existncia de marcas
concorrentes dentro da mesma categoria como os xampus Pantene, Head & Shoul-
ders, Pert e Vidal Sassoon na categoria de tratamento dos cabelos porque, dessa
forma, eram analisados segmentos diferentes de mercado, e a concorrncia dentro da
organizao era considerada saudvel. Duas foras, entretanto, convenceram muitas
empresas a considerar a gesto de categorias de produtos (ou seja, grupos de marcas),
em vez de portflios de marcas individuais.
Em primeiro lugar, como os varejistas dos produtos de consumo passaram a
utilizar a tecnologia da informao e os bancos de dados para gerenciar as categorias
como unidade de anlise, eles esperam que seus fornecedores tambm tragam uma
perspectiva de categoria para a mesa de negociaes. Na verdade, alguns varejistas
que atuam em vrios continentes esto exigindo uma nica pessoa de contato, no
mundo todo, para uma categoria, acreditando que um representante local no tem
viso suciente do quadro maior para ajudar o varejista a capturar as sinergias em
pases diferentes.
Em segundo lugar, face a um mercado cada vez mais atulhado, marcas-irms tm
diculdade de se manterem distintas, criando confuso de mercado, canibalizao e
comunicaes inecientes como resultados demasiadamente comuns. Basta observar
a confusa sobreposio de posicionamentos existente hoje na famlia de marcas da
General Motors. Quando se gerenciam as categorias de produtos, a clareza e a eci-
ncia so mais facilmente alcanadas. Alm disso, decises importantes de alocao
de recursos podem ser tomadas de forma mais fria e estratgica, j que a marca gera-
dora de lucros no controla mais os recursos de maneira automtica.
Sob o novo modelo, o foco do gestor de marca se expande de uma nica marca
para uma categoria de produtos. A meta fazer com que as marcas de uma deter-
minada categoria ou unidade de negcios trabalhem em conjunto para oferecer o
impacto mais coletivo e as sinergias mais fortes. Assim, marcas de impressoras da HP,
marcas de cereais da General Mills ou marcas de produtos para tratamento de cabelo
da P&G precisam ser gerenciadas como uma equipe, a m de maximizar a ecincia
operacional e a eccia de marketing.
LIDERANA DE MARCA O NOVO IMPERATIVO 23
A gesto de marcas de uma categoria ou unidade de negcios pode aumentar
a lucratividade e a sade estratgica abordando algumas questes relativas a vrias
marcas. Que identidades e posicionamentos de marca resultaro em um sistema de
marcas mais coerente e menos redundante? Ser que existe uma viso mais ampla,
impulsionada pelas necessidades dos consumidores e canais, que possa oferecer uma
oportunidade inovadora? Ser que existem oportunidades logsticas e de suprimento
relativas s marcas envolvidas na categoria? Como os sucessos de P&D podem ser
mais bem utilizados em vrias marcas da categoria?
Perspectiva global
A gesto de marcas multinacionais no modelo clssico implicava a existncia de um
gestor de marca autnomo em cada pas. medida que muda a tarefa de concorrer
com sucesso no mercado global, essa perspectiva se mostra cada vez mais inadequa-
da. Como resultado, mais empresas esto testando estruturas organizacionais que
apiam estratgias globais coesas de negcios, envolvendo suprimento, fabricao e
P&D, alm do estabelecimento de marcas.
O paradigma da liderana de marcas tem uma perspectiva global. Assim, uma
meta essencial gerenciar a marca em vrios mercados e pases para somar siner-
gias, ecincias e coerncia estratgica. Essa perspectiva acrescenta outro nvel de
complexidade quais elementos da estratgia de marcas devem ser globalmente
comuns e quais devem ser adaptados a mercados locais? A implementao da es-
tratgia envolve a coordenao de um nmero maior de pessoas e de organizaes.
Alm disso, desenvolver a capacidade de ter idias e elaborar prticas melhores ao
redor do mundo pode ser algo difcil. A ampla gama de estruturas e sistemas orga-
nizacionais utilizados para gerenciar as marcas em vrios pases ser discutida no
Captulo 10.
Lder de equipe de comunicaes
O clssico gestor de marca freqentemente agia apenas como coordenador e elabora-
dor de programas tticos de comunicao. Alm disso, os programas eram mais sim-
ples de gerenciar porque a mdia de massa podia ser utilizada. Peter Sealey, professor
adjunto da UC Berkeley, percebeu que, em 1965, um gerente de produto da P&G
podia atingir 80 por cento das mulheres com idade entre 18 e 49 anos com trs co-
merciais de 60 segundos. Atualmente, esse gerente necessitaria de 97 comerciais em
horrio nobre para atingir o mesmo resultado. A mdia e a fragmentao do mercado
tornaram a tarefa de comunicao bastante diferente.
No modelo de liderana de marca, o gestor de marcas precisa ser estrategista e
lder de equipe de comunicaes, direcionando a utilizao de uma grande varie-
dade de veculos, incluindo patrocnios, a Web, o marketing direto, a propaganda
e promoes. Essa gama de opes suscita dois desaos: como romper as amarras
para acessar opes ecazes de mdia e como coordenar as mensagens usando tipos
diferentes de mdia, gerenciados por organizaes e indivduos diferentes (cada um
24 COMO CONSTRUIR MARCAS LDERES
com perspectivas e metas diferentes). Vencer os dois desaos envolve a gerao de
identidades ecazes de marca e a criao de organizaes que so adequadas gesto
de marcas em um ambiente complexo.
Alm disso, em vez de delegar a estratgia, o gestor de marcas deve ser propriet-
rio dela direcionando o esforo total de comunicao para alcanar os objetivos es-
tratgicos da marca. Como regente de orquestra, o gestor de marcas precisa estimular
o brilhantismo ao mesmo tempo em que mantm disciplinados os componentes da
comunicao, para que sigam a mesma partitura.
Na Parte IV deste livro, uma srie de estudos de caso mostrar como se podem
coordenar as estratgias de comunicao que usam um amplo escopo de mdia para
gerar, alm de impacto, sinergia e ecincia. Em especial, os Captulos 7 e 8 ofere-
cero uma viso detalhada de dois veculos cada vez mais importantes o patrocnio
e a Web.
Comunicao interna e externa
No novo paradigma, as comunicaes provavelmente tero um foco interno, alm
do habitual foco externo, destinado a inuenciar o cliente. A menos que a estratgia
de marca possa se inspirar em parceiros de marca e se comunicar com eles tanto den-
tro quanto fora da organizao, ela no ser ecaz. O Captulo 3 apresentar vrias
maneiras atravs das quais se pode promover uma marca para cristalizar e comunicar
valores e culturas organizacionais.
DAS VENDAS IDENTIDADE DE MARCA COMO IMPULSIONADORA DE ESTRATGIA
No modelo de liderana de marca, a estratgia orientada no apenas por medies
de desempenho a curto prazo, como vendas e lucros, mas tambm pela identidade da
marca, que especica claramente o que a marca deseja transmitir. Com a identidade
implementada, a execuo pode ser gerenciada de modo que acerte o alvo de maneira
ecaz.
O desenvolvimento da identidade de marca depende da completa compreen-
so dos clientes, dos concorrentes e da estratgia de negcios da empresa. So os
clientes que, em ltima anlise, impulsionam o valor da marca, e uma estratgia
de marca, portanto, precisa se basear em uma estratgia forte e disciplinada de
segmentao, assim como no profundo conhecimento das motivaes dos clien-
tes. A anlise da concorrncia outro ponto importante, j que a identidade da
marca necessita de diferentes pontos de diferenciao que sejam sustentveis ao
longo do tempo. Por m, a identidade da marca, como j se observou, precisa
reetir a estratgia comercial e a disposio da empresa de investir nos programas
necessrios para que a marca cumpra sua promessa junto aos clientes. Nos Cap-
tulos 2 e 3, analisaremos o desenvolvimento e o aprimoramento de identidades
de marca.
LIDERANA DE MARCA O NOVO IMPERATIVO 25
A CONSTRUO DE MARCA D RESULTADOS
Como o modelo clssico de gesto de marca se concentrava nas vendas a curto pra-
zo, o investimento em marcas era fcil de justicar: ou gerava vendas e lucros ou
ento no gerava. Por outro lado, o paradigma da liderana de marca focaliza-se na
construo de ativos que resultam em lucratividade a longo prazo, o que, em geral,
difcil ou impossvel de ser demonstrado. A construo de marca pode exigir re-
foro constante ao longo dos anos, e apenas uma pequena parcela do resultado ser
imediatamente visvel na verdade, a construo de marca pode reduzir os lucros a
curto prazo. Alm disso, com freqncia realizada em um contexto de desordem
competitiva e de mercado que cria problemas de avaliao.
O modelo de liderana de marca se baseia na premissa de que a construo de
marca no apenas cria ativos, como tambm necessria para o sucesso (e, freqen-
temente, a sobrevivncia) da empresa. Os mais altos executivos da empresa devem
acreditar que construir marcas vai gerar vantagem competitiva que trar resultados
nanceiros.
O desao de justicar investimentos para construir ativos de marca semelhante
ao de justicar investimentos em qualquer outro ativo intangvel. Embora os trs
ativos mais importantes de praticamente qualquer organizao sejam pessoas, tec-
nologia da informao e marcas, nenhum deles aparece nos balanos. Avaliaes
quantitativas de seu efeito sobre a organizao so praticamente impossveis de serem
obtidas; da, cam disponveis apenas estimativas muito imprecisas de valor. O ra-
ciocnio por trs do investimento em qualquer bem intangvel, portanto, deve estar,
em parte, em um modelo conceitual do negcio que, em geral, difcil de gerar e
defender. Sem tal modelo, entretanto, a movimentao em direo liderana de
marca inibida.
Mais adiante neste captulo, examinaremos estudos que mostram que a constru-
o de marcas resultou em crescimento signicativo de ativos e que os investimentos
em marcas afetam o retorno sobre as aes. Em primeiro lugar, entretanto, compa-
raremos a construo de marcas com sua alternativa estratgica: a concorrncia nos
preos porque a que a lgica comea.
UMA ALTERNATIVA CONCORRNCIA DE PREOS
Poucos administradores descreveriam o contexto comercial em que esto inseridos
sem mencionar excesso de capacidade e concorrncia feroz de preos. exceo,
talvez, dos operadores do canal do Panam, poucas empresas so abenoadas com
a ausncia de concorrentes reais. O cenrio a seguir bastante conhecido: a presso
sobre os preos causada pelas novas empresas que surgem no mercado, pelo excesso
de capacidade, pela queda nas vendas e pelo poder do varejo. As quedas de preo, os
descontos e/ou as promoes surgem logo depois. Os competidores, especialmen-
te as marcas posicionadas em terceiro ou quarto lugar, reagem defensivamente. Os
consumidores comeam a se focar mais no preo do que na qualidade e nos atributos
26 COMO CONSTRUIR MARCAS LDERES
diferenciadores. As marcas comeam a se parecer commodities e as empresas comeam
a trat-las como tal. Os lucros despencam.
No necessrio ser um visionrio estratgico para perceber que se deve evitar
qualquer deslize no que tange ao status de commodity. A nica alternativa construir
marcas.
O preo premium pago pelo sal Morton (poucos produtos so mais commodity
do que o sal), pela Charles Schwab (servios de corretagem com desconto) ou pela
Saturn (subcompactos da General Motors) mostram que o deslize para o status de
commodity no inevitvel. Em cada caso, uma marca forte conseguiu resistir s pres-
ses para competir unicamente no preo. Outro exemplo a Victorias Secret, que
viu as vendas aumentarem e os lucros decolarem quando deixou de lado a poltica de
realizar entre 40 e 50 promoes de preos todas as semanas.
A importncia do preo como atributo impulsionador pode ser superestimada.
Pesquisas mostram que poucos clientes baseiam suas decises de compra unicamente
no preo. Mesmo os clientes das aeronaves Boeing, que tm toneladas de propostas
quantitativamente fundamentadas sua frente, se voltaro, em ltima anlise, para
uma avaliao subjetiva baseada na anidade e na conana que depositaram na
marca Boeing. Uma das tirinhas Peanuts, de Charles Schultz, que tambm criou o
personagem Snoopy, exemplica isso de forma irnica. Lucy, atrs do que aparenta
ser uma barraca de limonada, reduziu o preo dos servios psiquitricos de 5 dlares
para 1 dlar e depois para 25 centavos. Obviamente, ela acredita que esses servios
so adquiridos unicamente com base no preo uma premissa engraada em uma
histria em quadrinhos, mas no assim que as coisas funcionam na vida real. Tom
Peters colocou a questo com maestria: Em um mercado cada vez mais cheio, os
tolos vo competir nos preos. Os vencedores vo encontrar um jeito de criar valor
duradouro na mente do cliente.
ESCOLHENDO AS AES
Suponhamos que voc receba 0,1% das aes de uma das empresas apresentadas a seguir.
Quais so as aes que voc escolheria, dadas as informaes a seguir sobre vendas, lucros
e ativos de cada empresa (em janeiro de 1998)?
VENDAS ATIVOS LUCROS
General Motors US$ 166B US$ 229B US$ 7B
Coca-Cola US$ 19B US$ 17B US$ 4B
Com base nesses dados, a maioria das pessoas escolheria a General Motors e viraria as
costas para a Coca-Cola. No entanto, em janeiro de 1998, a Coca-Cola tinha um valor de
mercado quatro vezes maior do que o da GM, em parte porque o brand equity da marca
Coca-Cola era mais do que o dobro da marca da empresa GM.
LIDERANA DE MARCA O NOVO IMPERATIVO 27
O VALOR DA MARCA
O valor de uma marca no pode ser medido com preciso, mas com certeza pode
ser estimado (por exemplo, mais ou menos 30 por cento). Devido grande mar-
gem de erro, no se podem utilizar essas estimativas para avaliar os programas de
marketing, mas podem mostrar que foram criados ativos de marca. Essas estimati-
vas tambm podem servir como referncia para o desenvolvimento de programas
e oramentos de construo de marca. Por exemplo, se uma marca vale US$ 500
milhes, um oramento de US$ 5 milhes para a construo da marca pode repre-
sentar um desao por ser extremamente baixo. De forma semelhante, se US$ 400
milhes do valor da marca estivessem na Europa e US$ 100 milhes, nos Estados
Unidos, poder-se-ia questionar a deciso de dividir meio a meio o oramento de
construo da marca.
Estimar o valor de uma marca envolve uma lgica simples. Em primeiro lugar,
identicado o uxo de rendimento de cada um dos principais mercados de produto
que oferecem a marca. (Para a Hewlett-Packard, um mercado de produto poderia
ser o mercado de computadores nos Estados Unidos.) As receitas so ento divididas
naquelas atribuveis (1) marca, (2) a ativos xos, como fbricas e equipamentos, e
(3) a outros itens intangveis, como mo-de-obra, sistemas, processos ou patentes.
As receitas que podem ser atribudas marca so capitalizadas, fornecendo um valor
para a marca naquele mercado. Ao agregar os diversos valores de mercado do produ-
to, possvel chegar ao valor geral daquela marca.
As receitas atribuveis aos ativos xos so relativamente fceis de estimar; tra-
ta-se, basicamente, de um retorno justo (oito por cento, por exemplo) sobre o
valor dos ativos xos. O saldo das receitas deve ser dividido em receitas geradas
pela marca e receitas atribuveis a outros itens intangveis. Essa diviso realizada
subjetivamente, tendo como base o julgamento de pessoas experientes da orga-
nizao. Um fator determinante essencial para a realizao desse julgamento a
fora de outros itens intangveis. (Para as companhias areas, por exemplo, o valor
do controlar os portes de embarque nos aeroportos um impulsionador signi-
cativo de receita.) Outro fator determinante a fora da marca em termos de sua
conscientizao relativa, da percepo de qualidade, da delidade de clientes e das
associaes.
A Interbrand uma empresa que gera valores de marca usando a lgica apre-
sentada, mas com seus prprios renamentos. Em seu estudo de marcas realizado
em junho de 1999, que teve signicativa presena fora dos pases de origem da
empresa, os valores das maiores marcas globais envolveram cifras de abrir os olhos
de qualquer um. Na Figura 1.4, so mostrados os resultados das 15 maiores marcas,
e de outras seis com altos valores de marca relativos capitalizao de mercado de
suas empresas.
Fez-se uma estimativa entre 60 marcas e determinou-se que todas tinham valor
acima de US$ 1 bilho; as lderes foram a Coca-Cola, com US$ 83,8 bilhes, e a
Microsoft, com US$ 56,7 bilhes. Em muitos casos, o valor da marca constitua um
percentual signicativo da capitalizao total de mercado da empresa (mesmo que
28 COMO CONSTRUIR MARCAS LDERES
a marca no estivesse em todos os produtos da empresa). Das 15 marcas principais,
apenas a General Electric tinha um valor de marca abaixo de 19 por cento do valor de
mercado da empresa. Por outro lado, nove das 60 marcas principais tinham valores
que excediam 50 por cento do valor da empresa, e a BMW, a Nike, a Apple e a Ikea
tinham ndices de marca/valor da empresa acima dos 75 por cento.
O QUE BRAND EQUITY?
A meta do paradigma da liderana de marca criar marcas fortes mas o que , anal de
contas, uma marca forte? Em Managing Brand Equity, o brand equity foi denido como o
ativo (ou o passivo) da marca ligado ao nome e ao smbolo de uma marca que se agrega a
um produto ou servio (ou deles se subtrai). Esses ativos podem ser agrupados em quatro
dimenses: conscientizao de marca, qualidade percebida, associaes de marca e deli-
dade marca.
Brand
equity
Conscientizao
de marca
Qualidade
percebida
Associaes
de marca
Fidelidade
marca
Essas quatro dimenses orientam o desenvolvimento, a gesto e a medio da marca.
A conscientizao de marca , com freqncia, um ativo subavaliado; no entanto, j se
demonstrou que a conscientizao afeta as percepes e at mesmo o gosto. As pes-
soas gostam do que lhes familiar e esto preparadas para atribuir todo tipo de boas
atitudes aos itens que lhe so familiares. A campanha Intel Inside transferiu, de forma
drstica, a conscientizao para percepes de superioridade tecnolgica e aceitao
de mercado.
A qualidade percebida um tipo especial de associao, em parte porque inuencia
as associaes de marca em muitos contextos e, em parte, porque j se demonstrou
empiricamente que afeta a lucratividade (da forma medida pelo retorno sobre investi-
mento e pelo retorno sobre as aes).
As associaes de marca podem ser qualquer coisa que vincule o cliente marca. Po-
dem-se incluir imagens, atributos do produto, situaes de uso, associaes organi-
zacionais, personalidade da marca e smbolos. Boa parte da gesto de marcas envolve
determinar as associaes a serem desenvolvidas e criar programas que liguem as asso-
ciaes marca.
A delidade marca est no cerne do valor de qualquer marca. O conceito fortalecer
o tamanho e a intensidade de cada segmento de delidade. Uma marca com uma base
de clientes pequena, mas extremamente el, pode representar um valor considervel.
LIDERANA DE MARCA O NOVO IMPERATIVO 29
ORDEM DE
CLASSIFICAO MARCA
VALOR DA MARCA
(US$ BILHES)
CAPITALIZAO
DE MERCADO
(US$ BILHES)
VALOR DA MARCA
COMO PERCENTUAL
DO VALOR DE
MERCADO (%)
1 Coca-Cola 83,8 142,2 59
2 Microsoft 56,7 271,9 21
3 IBM 43,8 158,4 28
4 GE 33,5 328,0 10
5 Ford 32,2 57,4 58
6 Disney 32,3 52,6 58
7 Intel 30,0 144,1 21
8 McDonalds 26,2 40,9 64
9 AT&T 24,2 102,5 24
10 Marlboro 21,0 112,4 19
11 Nokia 20,7 46,9 44
12 Mercedes 17,8 48,3 37
13 Nescaf 17,6 77,5 23
14 Hewlett-Packard 17,1 54,9 31
15 Gillette 15,9 42,9 37
16 Kodak 14,8 24,8 60
22 BMW 11,3 16,7 77
28 Nike 8,2 10,6 77
36 Apple 4,3 5,6 77
43 Ikea 3,5 4,7 75
54 Ralph Lauren 1,6 2,5 66
FIGURA 1.4
O valor de algumas marcas globais, segundo avaliao da Interbrand.
Fonte: Raymond Perrier, lnterbrands Worlds Most Valuable Brands, relatrio de junho de 1999, patrocinado
pela Interbrand e pelo Citigroup, 1999.
30 COMO CONSTRUIR MARCAS LDERES
Entre as 60 principais marcas do mundo, havia alguns padres interessantes. To-
das as dez maiores (e aproximadamente dois teros do total) eram marcas norte-ame-
ricanas, uma constatao que reete a dimenso do mercado domstico dos Estados
Unidos e as iniciativas de globalizao das empresas dos Estados Unidos. Quase um
quarto do grupo (incluindo quatro das dez maiores) vinha do setor de computadores
ou telecomunicaes; isso d respaldo premissa de que as marcas so essenciais
no mundo da alta tecnologia, apesar dos argumentos de que os clientes racionais
compram, em grande parte, com base nas especicaes de atributos dos produtos,
e no com base em marcas.
O IMPACTO DA CONSTRUO DE MARCAS NO RETORNO SOBRE AS AES
Embora o estudo da Interbrand demonstre que as marcas criam valor, ele no de-
monstra que esforos especcos de construo de marca resultam em crescimento
nos lucros ou em retornos sobre as aes. Por exemplo, o valor de marca da Coca-
Cola pode se basear no histrico secular da empresa e na delidade dos clientes, e
no em qualquer esforo recente de construo de marca. H evidncias de que a
construo de marcas afeta diretamente os lucros ou o retorno sobre as aes?
Todos conseguem contar uma ou duas histrias sobre a forma que marcas como
Coke, Nike, Gap, Sony e Dell criaram e promoveram a fora das marcas. O livro
Managing Brand Equity apresentou quatro estudos de caso que ilustram tanto a des-
truio do valor de marca quanto sua criao. A falta de apoio aos clientes da Wor-
dStar (que chegou a ser lder em softwares de processamento de textos) e a perda da
percepo de qualidade da Schlitz (que foi a segunda marca mais vendida de cerveja
nos Estados Unidos) foram classicadas como desastres de marca da casa de US$ 1
bilho; a mudana do nome Datsun para Nissan foi uma bobagem de brand equity
que custou um pouquinho menos. J a criao e a gesto da marca Vigilantes do Peso
nos EUA, durante a dcada de 1980, foi um sucesso da ordem de US$ 1 bilho.
Dois estudos, ambos realizados por Robert Jacobson (da University of Washing-
ton) e David Aaker, foram alm dessas histrias para encontrar vnculos causais entre
o brand equity e o retorno sobre as aes. O primeiro estudo se baseia no banco de
dados EquiTrend, da Total Research, e o segundo utiliza o banco de dados Techtel
de marcas de alta tecnologia
1
.
O estudo EquiTrend
Desde 1989, o EquiTrend vem oferecendo uma classicao anual de fora de marca
para 133 marcas norte-americanas em 39 categorias, baseada em pesquisas telefni-
cas realizadas com duas mil pessoas. Desde 1992, a pesquisa vem aumentando sua
1
David A. Aaker and Robert Jacobson, The nancial information content of perceived quality,
Journal of Marketing Research, May 1994, p. 191-201; David A. Aaker and Robert Jacobson,
The value relevance of brand attitude in high-technology markets, Working Paper, Haas
School of Business, July 1999.
LIDERANA DE MARCA O NOVO IMPERATIVO 31
freqncia e o nmero de marcas classicadas. A medida principal de brand equity
a qualidade percebida, que a Total Research acredita estar intimamente ligada ao
gosto pela marca, conana, ao orgulho e disposio de recomendar. Trata-se
basicamente da classicao mdia de qualidade entre aqueles que externalizaram
opinies sobre a marca.
Para saber at que ponto a medio de brand equity da EquiTrend inuencia
o retorno sobre as aes, foram utilizados dados de 33 marcas que representavam
empresas com aes negociadas em bolsa e para as quais a marca corporativa
gerava um volume substancial de vendas e lucros. As marcas eram as seguintes:
American Airlines (AMR), American Express, AT&T, Avon, Bic, Chrysler, Ci-
ticorp, Coke, Compaq, Exxon, Kodak, Ford, GTE, Goodyear, Hershey, Hilton,
IBM, Kellogg, MCI, Marriott, Mattel, McDonalds, Merrill Lynch, Pepsi, Pola-
roid, Reebok, Rubbermaid, Sears, Texaco, United Airlines, VF, Volvo e Wendys.
Alm do brand equity, foram includas no modelo outras duas variveis causais:
despesas com propaganda e retomo sobre investimento (ROI Return On Invest-
ment).
Em sintonia com uma grande quantidade de pesquisas empricas no setor de
nanas, foi encontrada uma forte relao entre o ROI e o retorno sobre aes.
Surpreendentemente, a relao entre o brand equity e o retorno sobre as aes se
mostrou quase to forte quanto. A Figura 1.5 mostra, em um grco, o grau de
semelhana do impacto de brand equity e do ROI. Empresas que tinham os maiores
ganhos em brand equity viram seu retorno mdio sobre as aes atingir 30 por cento;
em contrapartida, as empresas com as maiores perdas de brand equity amargaram
Retorno
sobre
as aes
0,4
0,3
0,2
0,1
0
0,1
0,2
ROI
Qualidade
percebida
Grande
perda
Perda Ganho Grande
ganho
Mudana no
ROI/qualidade percebida
FIGURA 1.5
O estudo EquiTrend.
32 COMO CONSTRUIR MARCAS LDERES
um retorno sobre aes de 10 por cento negativo. E o impacto do brand equity era
distinto daquele proveniente do ROI a correlao entre os dois era pequena. Por
outro lado, no houve impacto da propaganda sobre o retorno sobre as aes, exceto
aquele capturado pelo brand equity.
A relao entre o brand equity e o retorno sobre as aes pode ser causada, em
parte, pelo fato de que o brand equity suporta um preo premium que contribui
para a lucratividade. Uma anlise mais ampla do banco de dados da EquiTrend
demonstrou que o brand equity est associado a um preo premium. Dessa forma,
marcas com preos premium como Kodak, Mercedes, Levi Strauss e Hallmark pos-
suem vantagens substanciais de qualidade percebida sobre competidores como a Fuji
Film, os automveis Buick, o jeans Lee e os cartes American Greeting. A relao se
baseia, sem sombra de dvida, em um uxo causal de dois caminhos uma marca
forte comanda um preo premium e um preo premium um indicador importante
de qualidade. Quando tiver sido criado (ou puder ser criado) um nvel elevado de
percepo de qualidade, a elevao de preo no apenas gera margens maiores, como
tambm auxilia as percepes.
O estudo Techtel de marcas de alta tecnologia
Qual a relevncia do brand equity nos mercados de alta tecnologia? Alguns exe-
cutivos da indstria e de outros setores muitas vezes argumentam que, como os
produtos de alta tecnologia tm caractersticas diferentes das dos bens e servios de
consumo freqentemente adquiridos, a construo de marca menos importante
em vez disso, o essencial para o sucesso a inovao de produtos, a capacidade
de fabricao e a distribuio. A implicao que as empresas de alta tecnologia
devem evitar a transferncia de recursos de investimento dessas atividades impor-
tantes para as chamadas atividades mais calmas, como a construo de marcas. J
que os investimentos destinados criao de conscincia, a associaes organiza-
cionais, personalidade de marca ou a smbolos de marca so visto como algo que
possui um certo grau de frivolidade, a comunicao da marca relegada a detalhes
do produto.
Esses argumentos giram em torno da crena de que os compradores e o processo
de compra so mais racionais no domnio da alta tecnologia do que em outros mer-
cados. Acredita-se que o cenrio organizacional estimule mais o pensamento racional
e menos as emoes, e que o risco pessoal/prossional envolvido na aquisio de
produtos to complexos motiva os compradores a processar quando no buscar de
forma ativa informaes relevantes. (Isso representa um forte contraste com muitas
categorias de mercadorias de consumo nos quais os produtos so comuns o bastante
para que os consumidores tenham pouca ou nenhuma motivao para processar as
informaes.) Como os produtos tambm tendem a ter ciclos de vida curtos s
vezes, medidos em meses e cada nova verso possui uma quantidade considervel
de notcias a ela associado, a comunicao dessas informaes novas parece ser o
imperativo principal.
LIDERANA DE MARCA O NOVO IMPERATIVO 33
No obstante, iniciativas de construo de marca vm recebendo crdito, pelo
menos parcialmente, pelo sucesso de mercado de uma crescente lista de marcas
de alta tecnologia. A campanha Intel Inside contribuiu para um preo premium
considervel, associaes positivas e crescimento das vendas das marcas da Intel.
Dezenas de empresas de alta tecnologia, incluindo grandes empresas como Oracle
e Cisco, vm tentando reproduzir esse sucesso. O especialista em marcas, Lou Gers-
tner, deslocou enormes quantidades de recursos para a marca IBM, e a subseqente
virada da empresa vem sendo parcialmente atribuda a essa deciso. A Gateway e
a Dell criaram marcas que zeram diferena, e at a Microsoft lanou uma grande
campanha de marca pela primeira vez. Essas histrias, no entanto, ainda no re-
sistem a evidncias reais de que a construo de marcas compensa na rea da alta
tecnologia.
O estudo da Techtel foi realizado para explorar empiricamente a relao entre
a construo de marcas de alta tecnologia e o retorno sobre as aes. Desde 1988,
a Techtel realiza pesquisas trimestrais dos mercados de computadores pessoais e
das redes de computador. Pergunta-se aos respondentes se eles tm uma opinio
positiva ou negativa sobre a empresa, ou se no tm nenhuma opinio formada.
Utilizando esses dados, o valor da marca pode ser medido pela diferena entre o
percentual de respondentes com opinio positiva e o de respondentes que tm
opinio negativa. Nove marcas de empresas de capital aberto (Apple, Borland,
Compaq, Dell, Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Novell e Oracle) formam o
banco de dados.
Os resultados foram bastante semelhantes aos mostrados na Figura 1.5. Nova-
mente, constatou-se que o ROI exerce uma inuncia considervel sobre o retorno
sobre as aes. E novamente se constatou que o brand equity tem uma inuncia
quase to grande quanto do ROI, com o impacto relativo do brand equity cando
em cerca de 70 por cento daquele do ROI. Mostrar que o brand equity compensa
no contexto da alta tecnologia, no qual muitos argumentam que as marcas tm uma
importncia menor, algo que impressiona. A concluso bvia: o brand equity, em
mdia, impulsiona o retorno sobre as aes.
MUDANAS NO BRAND EQUITY
A pergunta, entretanto, permanece: o que fez com que o brand equity mudasse? Foi
apenas o anncio de novos produtos e inovaes, ou ser que existe alguma outra
coisa no brand equity no contexto da alta tecnologia do que simples atributos de
produtos? Para analisar essa questo, examinamos todas as principais mudanas do
brand equity consultando especialistas industriais, executivos empresariais e publica-
es especializadas. Encontramos evidncias de que o brand equity era inuenciado
pelos seguintes fatores:
Produtos novos e importantes. Embora milhares de novos produtos no tenham
produzido um impacto visvel no brand equity, o impacto positivo de produtos
34 COMO CONSTRUIR MARCAS LDERES
como o ThinkPad sobre a IBM, do lanamento inicial do Newton sobre a Apple
e do Windows 3.1 sobre a Microsoft bastante claro.
Problemas de produto. Embora o lanamento inicial do Newton tenha ajudado
a Apple, o desapontamento subseqente tambm teve um efeito adverso sobre o
brand equity da Apple. A gesto equivocada da Intel em relao a um defeito no
chip Pentium afetou seu valor.
Mudanas na alta gerncia. A chegada de Lou Gerstner na IBM e a volta de Steve
Jobs para a Apple estavam associadas s melhorias no brand equity. Esses CEOs
articularam mudanas importantes na estratgia comercial que inuenciaram
claramente suas marcas.
Aes de competidores. A queda brusca no brand equity sofrida pela Hewlett-
Packard se deveu, em parte, forte propaganda da concorrente, a Canon. O im-
pacto do Windows 95 sobre o brand equity da Apple foi impressionante (como
mostrado na Figura 1.6), espelhando o aumento de valor do Windows 95,
medida que este ltimo conseguia neutralizar a interface amigvel ao usurio
oferecida pela Apple. O resultado, na verdade, era uma meta estratgica e ttica
da Microsoft.
Aes legais. A Microsoft, depois de usufruir de um nvel estvel de brand equity
durante um longo perodo de tempo, sofreu um declnio acentuado devido
ao antitruste movida contra ela.
Um dos problemas com o controle emprico que, de modo geral, o brand
equity no muda muito com o tempo. Como as amostragens envolvidas so pe-













Brand
equity
da Apple
Brand equity do Windows 95
46,5
38,5
30,5
22,5
14,5
3,5 12,5 21,5 30,5 39,5 48,5
FIGURA 1.6
Brand equity: a ascenso do Windows 95 e a queda da Apple Computer, por trimestre, de
1994 a 1997.
LIDERANA DE MARCA O NOVO IMPERATIVO 35
quenas o suciente para gerar um fator substancial de erro, necessrio um baque
razoavelmente forte para que se possa ver o impacto. Neste estudo de marcas de alta
tecnologia, interessante perceber que se podem identicar as causas das maiores
mudanas de brand equity. As constataes sugerem que o nome de marca precisa
ser gerenciado e protegido em sentido amplo; no basta gerenciar a propaganda.
Na verdade, embora as campanhas publicitrias certamente produzam um impacto
com o tempo, elas criaram mudanas importantes no brand equity apenas quando
foram conjugadas com um dos trs produtos novos mais importantes (ThinkPad,
Newton e Windows 3.1).
TAREFAS DE LIDERANA DE MARCA
A construo de marcas, portanto, vale a pena, e o modelo de liderana de marca
uma perspectiva que ser necessria para construir marcas fortes na prxima d-
cada. O que h envolvido para que seja possvel a liderana de marca? Em ltima
anlise, h quatro desaos que precisam ser vencidos, como resumido na Figura
1.7. O primeiro criar uma organizao construtora de marcas. O segundo de-
senvolver uma arquitetura abrangente de marcas que fornea um direcionamento
estratgico. O terceiro desenvolver uma estratgia para as marcas principais, a
qual inclua uma identidade motivadora, alm de um posicionamento que diferen-
Estrutura e processos
organizacionais
Responsabilidade pela
estratgia de marca
Processos administrativos
Arquitetura de marca
Marcas/submarcas/marcas
endossadas
Papis de marcas/
submarcas
Liderana
de marca
Programas de construo
de marca
Acessar mdias mltiplas
Atingir brilhantismo
Integrar as comunicaes
Medir os resultados
Identidade/posicionamento
de marca
Imagem aspiracional
Posicionar a marca
FIGURA 1.7
Tarefas de liderana de marcas.
36 COMO CONSTRUIR MARCAS LDERES
cie a marca e encontre eco nos clientes. O quarto desao desenvolver programas
ecientes e ecazes de construo de marca junto com um sistema para acompa-
nhar os resultados.
O DESAFIO ORGANIZACIONAL
O primeiro desao, como j observamos, criar uma estrutura e um processo or-
ganizacionais que levem a marcas fortes. Algum (ou algum grupo) precisa estar no
comando para que as marcas no quem merc de decises ad hoc tomadas por
pessoas que no tm interesse a longo prazo na marca. Quando a marca tiver vrios
produtos, mercados e/ou pases, cada um com seu prprio administrador, o proces-
so organizacional precisa fornecer um conjunto comum de entradas, de sadas e de
vocabulrio a serem utilizados por todos. O sistema de comunicao deve permitir o
compartilhamento de idias, experincias e iniciativas de desenvolvimento de marca.
Em resumo, a organizao deve estabelecer uma estrutura e uma cultura nutridoras
da marca.
O DESAFIO DA ARQUITETURA DE MARCA
A arquitetura de marca envolve identicar a marca e as submarcas que devem ser
apoiadas, seus respectivos papis e, mais importante, a relao entre elas. Uma arqui-
tetura ecaz e bem concebida trar clareza s ofertas dos clientes, a sinergias verdadei-
ras nas marcas e em seus programas de comunicao, e capacidade de promover os
ativos de marcas. destrutivo e perdulrio ter uma srie innita de marcas deriva
no meio a um conjunto confuso de ofertas, cercado por inecincias monumentais
de comunicao. As empresas de alta tecnologia e de prestao de servios so es-
pecialmente suscetveis proliferao de marcas sem a orientao e a disciplina de
qualquer poltica ou planejamento de marca.
Uma dimenso importante ao se criar uma arquitetura de marca ecaz decidir
quando ampliar o escopo de uma marca que j existe, quando utilizar uma nova mar-
ca, quando utilizar uma marca estabelecida e quando utilizar uma submarca. Ao fazer
esses julgamentos, importante compreender o papel e a gesto das marcas estabele-
cidas e das submarcas elas podem ser usadas para auxiliar uma marca a se ampliar
para produtos e mercados? As submarcas e as marcas estabelecidas so especialmente
relevantes para ampliaes verticais nas quais a marca necessita acessar os mercados
que se encontram acima ou abaixo da escala.
O papel de cada marca no portflio um elemento importante da arquitetura
de marca. As marcas no devem ser gerenciadas como se fossem silos, cada uma
independente da outra. Em vez disso, deve-se determinar o papel relativo de cada
marca no portflio. Por exemplo, as marcas estratgicas so aquelas que so mais
importantes para o futuro da empresa e que devem receber recursos adequados para
prosperar.
LIDERANA DE MARCA O NOVO IMPERATIVO 37
O DESAFIO DA IDENTIDADE E DO POSICIONAMENTO DE MARCA
Cada marca ativamente gerenciada necessita de uma identidade de marca uma
viso de como essa marca deve ser percebida pelo pblico-alvo. A identidade de
marca encontra-se no cerne do modelo de liderana de marca por ser o veculo que
orienta e inspira o programa de construo da marca. Se a identidade da marca for
confusa ou ambgua, h pouca chance de que ocorra uma construo ecaz dessa
marca.
O posicionamento da marca pode ajudar a priorizar e focalizar a identidade da
marca determinando-se os objetivos de comunicao: qual a mensagem que melhor
diferenciar a marca e chamar a ateno dos segmentos-alvo?
O DESAFIO DO PROGRAMA DE CONSTRUO DE MARCA
A comunicao e outros programas de construo de marcas se fazem necessrios
para realizar a identidade da marca. Na verdade, os programas de construo de
marcas no apenas implementam a identidade da marca, como tambm ajudam a
deni-la. A realizao de uma campanha publicitria ou um patrocnio pode trazer
clareza e foco para a identidade de marca, a qual, de outra forma, talvez parea estril
e ambgua. Colocar os elementos de execuo sobre a mesa algo que pode tornar as
estratgias mais vvidas e menos ambguas, podendo oferecer certa conana de que
as estratgias podem ser alcanadas.
O que mais importante na maioria das marcas fortes uma execuo brilhante
que foge da confuso e do lugar-comum do mercado, proporciona um impulso
marca e cria um impacto cumulativo com o tempo. A diferena entre o bom e o bri-
lhante no pode ser superdimensionada. O problema, obviamente, que existe um
excesso do bom e uma escassez do brilhante. O desao ser percebido, ser lembrado,
mudar as percepes, reforar atitudes e rmar relaes profundas com os clientes. A
boa execuo raramente pende a balana para um lado, a no ser que seja despendida
uma quantidade desmedida de recursos.
A execuo brilhante necessita das ferramentas certas de comunicao. Em ge-
ral, essas ferramentas representam mais do que apenas propaganda na verdade, a
propaganda muitas vezes desempenha apenas um pequeno papel, ou at mesmo um
papel nenhum. O essencial acessar mdias alternativas. As marcas fortes de amanh
vo compreender e utilizar mdias interativas, respostas diretas, promoes e outros
recursos que oferecem experincias de construo de relaes. Outro fator importan-
te aprender a gerenciar o programa de comunicao resultante, para que apresente
sinergia e seja consistente em termos de estratgia.
A gesto bem-sucedida envolve medio. Sem essa medio, os oramentos se
tornam arbitrrios e no possvel avaliar os programas. O mais importante para
que haja uma medio ecaz ter indicadores que abarquem todas as dimenses
do brand equity: conscientizao de marca, percepo de qualidade, delidade dos
38 COMO CONSTRUIR MARCAS LDERES
clientes e associaes que incluem a personalidade de marca, alm de associaes
organizacionais e de atributos. Depender apenas de indicadores nanceiros de curto
prazo uma receita para a eroso da marca, e no para a sua construo.
PLANO DO LIVRO
O conceito de identidade de marca e a anlise que a sustenta so bastante discutidos
em Building Strong Brands. A experincia de trabalhar com o modelo de identidade
de marca e de implement-lo, entretanto, deixou claro que se poderiam elaborar, de
forma produtiva, aspectos do modelo e de sua utilizao. Assim, no Captulo 2,
apresentado uma breve viso geral da identidade e do posicionamento de marca, aps
o qual sero oferecidas oito observaes com sugestes para aqueles que pretendem
implementar esses conceitos. No Captulo 3, apresentamos vrias maneiras por meio
das quais se podem desenvolver o posicionamento e a identidade de marca, de forma
a orientar a comunicao e outros programas de intensicao de marca com maior
eccia.
As questes de arquitetura de marca so discutidas nos Captulos 4 e 5. O Cap-
tulo 4 apresenta o espectro do relacionamento de marca como meio de compreender
e utilizar as submarcas e as marcas estabelecidas. O Captulo 5 dene a arquitetura
de marca e descreve um sistema de auditoria que orientar as pessoas que precisam
melhorar a arquitetura da marca.
A construo de marca alm da propaganda o foco dos Captulos 6, 7, 8 e 9. O
Captulo 6 oferece um estudo de caso das novas abordagens de construo de marca
utilizadas pela Adidas e pela Nike. A utilizao de patrocnios para construir marcas
discutida no Captulo 7, e a construo de marcas na Web o tema do Captulo 8.
O Captulo 9 oferece vrios estudos de caso sobre a construo imediata de marcas,
alm de algumas diretrizes gerais.
Por m, o Captulo 10 trata de um estudo que mostra como 35 empresas globais
estruturam suas organizaes para criar marcas fortes. O captulo tambm desenvol-
ve um modelo de quatro estruturas organizacionais utilizadas por empresas globais
de sucesso.
QUESTES PARA DISCUSSO
1. D uma olhada nas dimenses da Figura 1.3. Para cada dimenso, posicione sua
organizao em uma escala de sete pontos entre a gesto clssica de marcas e o
paradigma de liderana de marca. Compare a posio atual da sua empresa em
cada dimenso com o ponto onde deveria estar, com base no seu contexto com-
petitivo e de mercado.
LIDERANA DE MARCA O NOVO IMPERATIVO 39
2. Examine as foras que inuenciam a gesto de marcas no seu segmento de mer-
cado, tais como presses competitivas, dinmicas de canal, realidades globais e
fatores de mercado. Como sua estratgia de marca ter que mudar para vencer
no ambiente emergente?
3. Comente os estudos que mostram como o brand equity afeta os retornos nan-
ceiros.