Analisis atas Pengaruh LAKIP dan Faktor Motivasi terhadap Peningkatan Kinerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara

Ellen Maharani
VIII D - 09460004964
A (Mini-)Research Report
i|Page

DAFTAR ISI
Daftar Isi ........................................................................................................................... ii Daftar Tabel ...................................................................................................................... iii Daftar Gambar .................................................................................................................. iv A. Pendahuluan ................................................................................................................ 1 B. Perumusan Masalah ..................................................................................................... 5 C. Tujuan Penelitian .......................................................................................................... 5 D. Telaah Literatur ............................................................................................................ 6 D.1. New Public Management sebagai Paham Baru ......................................................... 6 D.2. Reformasi Sistem Manajemen Pemerintah Indonesia ............................................... 8 D.3. Penerapan Performance-based management di Indonesia ....................................... 10 D.4. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah .................................................... 12 D.5. Kinerja sebagai Elemen LAKIP .................................................................................. 13 D.6. Pengaruh Motivasi pada Peningkatan Kinerja ........................................................... 15 D.7. Manajemen Berbasis Kinerja pada Sekolah Tinggi Akuntansi Negara ....................... 18 E. Operasionalisasi Variable dan Pengembangan Hipotesis ............................................. 20 E.1. Operasionalisasi Variable .......................................................................................... 20 E.1.1. Independent Variable ............................................................................................. 22 E.1.1.1. LAKIP .................................................................................................................. 22 E.1.1.2. Motivasi ............................................................................................................... 23 E.1.2. Dependent Variable ................................................................................................ 25 E.2. Pengembangan Hipotesis .......................................................................................... 26 F. Pengumpulan Data ....................................................................................................... 27 F.1. Teknik Pengumpulan Data ......................................................................................... 28 F.2. Sampling .................................................................................................................... 35 G. Data Analysis .............................................................................................................. 36 H. Hasil dan Pembahasan Hipotesis ................................................................................. 46 I. Kesimpulan dan Rekomendasi ....................................................................................... 49 Literature References

ii

DAFTAR TABEL
T.1. Hasil Uji Validitas Pearson Correlation LAKIP – Piloting Kuesioner.......................... 32 T.2. Hasil Uji Validitas Pearson Correlation Motivasi – Piloting Kuesioner....................... 33 T.3. Hasil Uji Validitas Pearson Correlation Peningkatan Kinerja – Piloting Kuesioner .... 34 T.4. Hasil Uji Reliabilitas Cronbach-Alpha – Piloting Kuesioner ....................................... 34 T.5. Hasil Uji Validitas Pearson Correlation LAKIP – Kuesioner ...................................... 38 T.6. Hasil Uji Validitas Pearson Correlation Motivasi – Kuesioner ................................... 38 T.7. Hasil Uji Validitas Pearson Correlation Peningkatan Kinerja – Kuesioner................. 39 T.8. Hasil Uji Reliabilitas Cronbach-Alpha – Kuesioner ................................................... 40 T.9. Hasil Uji Normalitas Kolmogorov-Smirnov ................................................................ 40 T.10. Hasil Uji Linearitas (Uji F – ANOVA) LAKIP terhadap Peningkatan Kinerja .............. 41 T.11. Hasil Uji Linearitas (Uji F – ANOVA) Motivasi terhadap Peningkatan Kinerja ........... 41 T.12. Hasil Uji Kolinearitas antar independent variable LAKIP dan Motivasi ...................... 41 T.13. Hasil Uji model regresi Durbin-Watson..................................................................... 42 T.14. Hasil Uji Moderated Regression Analysis kedudukan independent variable ............ 42 T.15. Hasil Uji Regresi Linear Berganda (i) ....................................................................... 43 T.16. Hasil Uji Casewise Diagnostics ................................................................................ 44 T.17. Hasil Uji Regresi Linear Berganda (ii) ...................................................................... 44 T.18. Hasil Uji Regresi Linear Berganda (iii) ...................................................................... 45 T.19. Hasil Uji Koefisien Regresi (uji F) ............................................................................. 45 T.20. Hasil Uji Koefisien Regresi secara parsial (uji T) ...................................................... 46

iii

DAFTAR GAMBAR
G.1. Gambar Model Hubungan antar Variable .................................................................. 22 G.2. Gambar Model Operasionalisasi Independent Variable – LAKIP ............................... 22 G.3. Gambar Model Operasionalisasi Independent Variable – Motivasi ........................... 24 G.4. Gambar Model Operasionalisasi Dependent Variable – Peningkatan Kinerja ............ 25

iv

A. Pendahuluan
Jika kita tilik dari Inpres Nomor 7 Tahun 1999, LAKIP (Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah) adalah laporan sebagai cerminan capaian kinerja berpedoman pada visi dan misi organisasi setiap organisasi publik yang ditujukan untuk

mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya serta kewenangan pengelolaan sumberdaya dan kebijaksanaan yang dipercayakan kepadanya berdasarkan perencanaan strategis (renstra) yang telah dirumuskan sebelumnya. Dalam rangka lebih meningkatkan pelaksanaan pemerintahan yang lebih berdaya guna, berhasil guna, bersih dan bertanggung jawab, dipandang perlu adanya pelaporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah pada setiap akhir tahun anggaran, untuk mengetahui kemampuannya dalam pencapaian visi, misi dan tujuan. Pada awal penerapan diwajibkannya instansi pemerintah sampai eselon II menyampaikan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah ke presiden, pemahaman antar instansi yang satu dan lainnya tumpang tindih karena belum ada kesamaan peraturan yang diacu. Penajaman formulasi peraturan kemudian ditetapkan pemerintah melalui Peraturan Pemerintah No. 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah mengintegrasikan pelaporan dan penyampaian LAKIP dengan laporan keuangan. Dalam peraturan pemerintah tersebut, setiap instansi pelaporan wajib menyampaikan laporan keuangan dan laporan kinerja sebagai pertanggungjawaban atas pelaksanaan APBN/APBD. Dalam peraturan pemerintah ini disajikan format baku yang wajib dijadikan acuan setiap entitas pelaporan. Peraturan Pemerintah ini tidak secara eksplisit menyatakan bahwa laporan kinerja atau LAKIP dapat dijadikan acuan untuk membuat target capaian kinerja periode anggaran berikutnya, sehingga diharapkan adanya Peningkatan Kinerja instansi dari tahun ke tahun. Menurut Mahmudi, pembuatan laporan kinerja merupakan manifestasi dilakukannya manajemen kinerja. Salah satu tujuan dilakukannya pengukuran, penilaian dan pelaporan kinerja dengan output berupa LAKIP adalah sebagai sarana pembelajaran untuk perbaikan kinerja di masa yang akan datang. Penerapan sistem pengukuran kinerja dalam jangka panjang bertujuan untuk membentuk budaya berprestasi di dalam organisasi publik. Budaya kerja berprestasi dapat diciptakan jika mampu membangun atmosfer organisasi dengan perbaikan dan Peningkatan Kinerja terus menerus. Menurut hasil kajian Tim Studi Pengembangan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, informasi yang dikandung dalam laporan akuntabilitas kinerja (LAKIP) memiliki dua fungsi utama yaitu :

1|Page

1. Sebagai bagian dari pertanggungjawaban penerima amanat (pemerintah yang diwakili masing-masing instansi) kepada pemberi amanat (rakyat dan stakeholder terkait) 2. Sebagai pemicu perbaikan kinerja pemerintah atau dengan kata lain Peningkatan Kinerja organisasi publik. Arti penting pelaporan kinerja dalam bentuk LAKIP diantaranya dapat dilihat dari pemanfaatan laporan kinerja sebagai umpan balik Peningkatan Kinerja instansi pemerintah untuk tahun berikutnya. Hasil kajian Direktorat Aparatur Negara Bappenas Tahun 2006 memperlihatkan bahwa modus (93,75%) dari hasil sample instansi pemerintah di berbagai tingkat pemerintahan bersepakat bahwa laporan kinerja (LAKIP) telah dimanfaatkan untuk umpan balik Peningkatan Kinerja instansi. Menurut Tim Studi Pengembangan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, evaluasi (atau yang kemudian yang akan kita sebut sebagai review) LAKIP adalah aktivitas analisis kritis, penilaian yang sistematis, pemberian atribut, pengenalan permasalahan serta pemberian solusi untuk tujuan Peningkatan Kinerja dan akuntabilitas instansi pemerintah. Ruang lingkup evaluasi LAKIP meliputi hal-hal yang terkait dengan pencapaian visi, misi, tujuan dan sasaran-sasaran organisasi instansi. Oleh karenanya, informasi yang dievaluasi mungkin saja termasuk informasi yang tidak termuat dalam LAKIP, tapi masih ada hubungannya dengan LAKIP. Informasi kinerja yang dipertanggungjawabkan dalam LAKIP bukanlah satu-satunya yang digunakan dalam menentukan nilai dalam evaluasi itu, akan tetapi juga termasuk berbagai hal (knowledge) yang dapat dihimpun guna menjadi benchmark dan mengukur ataupun mencari indikator keberhasilan ataupun keunggulan organisasi instansi. Jadi bahan yang ada dalam LAKIP sesungguhnya merupakan bahan pemicu kegiatan pengumpulan data (data gathering) dan analisis data agar evaluasi dapat dilakukan secara obyektif dan memadai. Review LAKIP tidak hanya mengarah pada Peningkatan Kinerja dan perbaikan program/kegiatan di masa datang, akan tetapi juga untuk tujuan meningkatkan akuntabilitas kinerja setiap instansi pemerintah khususnya Sekolah Tinggi Akuntansi Negara dalam bahasan ini. Sekolah Tinggi Akuntansi Negara adalah satuan kerja setingkat eselon II di bawah Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan, Departemen Keuangan. Atas kedudukannya sebagai perangkat eselon II tersebut, menurut Instruksi Presiden No. 7 Tahun 1999, Sekolah Tinggi Akuntansi Negara memiliki kewajiban untuk mempunyai Perencanaan Strategik tentang program-program utama yang akan tercapai selama 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahunan, uraian tentang visi, misi, strategi dan faktor-faktor kunci keberhasilan organisasi, tujuan, uraian tentang sasaran dan aktivitas organisasi; uraian tentang cara mencapai tujuan dan sasaran tersebut serta wajib setiap akhir tahun anggaran menyampaikan laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah kepada Presiden dan 2|Page

salinannya kepada Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan dengan mengunakan pedoman penyusunan sistem akuntabilitas kinerja. Dari segi teori dan hasil kajian literatur memang dikatakan bahwa LAKIP termasuk salah satu faktor yang dijadikan acuan untuk meningkatkan kinerja suatu instansi pemerintah yang membuatnya. Dari penelitian, kajian, jurnal, artikel di atas, dapat disimpulkan bahwa performance-based management dengan output laporan kinerja (di Indonesia disebut LAKIP) memang berpengaruh dalam Peningkatan Kinerja. Dalam suatu jurnal asing Erasmus Research Institute of Management (ERIM) yang berjudul How Feedback Can Improve Managerial Evaluations of Model-based Marketing Decision Support Systems dikatakan bahwa the new system should aim at task-learning processes improvement. Without it, the performance corrective feedback might only lead to shallow learning, not deep learning, because individuals adjust behavior by using the feedback rather than by focusing on understanding the task. Goal-setting learning with feedback will enhance performance. Dapat disimpulkan bahwa penerapan suatu sistem baru haris diikuti dengan proses pembelajaran individual pegawainya yang berorientasi tugas dan Peningkatan Kinerja. Dalam jurnal ini diketahui bahwa adanya pengaruh sumber daya manusia dengan model mental tertentu di dalam keberhasilan penerapan sistem baru. Md. Hasan Uddin dan Md. Anisur Rahaman dari Patuakhali Science & Technology University dalam jurnal asing lain dengan judul A comparative study on Traditional performance management system and newly introduced performance management system in Bangladesh Bank dikatakan bahwa Bangladesh Bank aims at becoming a modern and dynamic Central Bank. Effective performance management is one of the means to this end. It can be done by instrument to reinforce. The employees of the Bangladesh Bank are in a hesitation whether the new system will bring a good luck for them or not. Atas jurnal ini dapat dilihat bahwa suatu sistem baru yang diaplikasikan dalam sebuah organisasi akan mendapat hambatan utama dari sumber daya manusia yang terkena dampak implementasi sistem. Sumber daya manusia biasanya resisten terhadap suatu perubahan sistem karena merasa tidak harus berubah, nyaman dengan status quo dan sebagainya. Menurut jurnal berdaya Deputi Bidang Akuntabilitas Aparatur Kementerian PAN dikatakan bahwa keberhasilan atau kegagalan implementasi sistem AKIP akan sangat bergantung pada tingkat pemahaman, komitmen dan rasa tanggung jawab sumber daya manusia yang terkait di dalamnya. Sumber daya manusia yang digambarkan di dalamnya adalah pegawai (atau kelompok pegawai) dan atasan pegawai (pejabat) yang terlibat secara langsung maupun tidak langsung dalam perencanaan, pelaksanaan, pengukuran kinerja, pelaporan dan review LAKIP yaitu yang kemudian akan kita sebut sebagai sumber daya manusia intern.

3|Page

Cary Coglianese dan Jennifer Nash dalam jurnal Management-Based Strategies for Improving Private Sector Environmental Performance menyatakan bahwa Managementbased strategies can sometimes play a role in bringing about improvements in firms’ environmental performance. To be sure, the effectiveness of management-based strategies is by no means assured or always significant; their success depends on the conditions under which they are used as well as the way that they are designed. Kagan has found that management style is an important factor influencing environmental performance. Kinerja suatu organisasi, menurut jurnal ini, akan efektif jika diimplementasikan sesuai dengan desain atau perencanaan. Implementasi ini akan dipengaruhi pula oleh gaya manajemen organisasi tersebut. Jika kita berbicara masalah gaya manajemen, kita pun akan bermuara pada budaya organisasi yang dibangun secara perlahan-perlahan melalui proses pembelajaran tanpa henti. Menurut Samuel Paul, suatu negara yang menerapkan performance-based management harus memperhatikan hak publik untuk mendapat akses atas informasi atas kinerja pelayanan. Menurut hasil kajiannya, apabila informasi atas kinerja pelayanan yang tertuang dalam laporan kinerja dapat diakses publik maka menurut pengalaman di India, umpan balik dari masyarakat dapat meningkatkan kinerja dan akuntabilitas organisasi publik. Informasi atas kinerja pelayanan ini di Indonesia tertuang dalam Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Akses atas LAKIP harus dibuat sedemikian rupa untuk mengoptimalkan manfaat sistem pelaporan dengan tujuan Peningkatan Kinerja. Hasil kajian ini menyimpulkan adanya pengaruh masyarakat dalam Peningkatan Kinerja instansi pemerintah. Faktor masyarakat ini akan kita sebut sebagai sumber daya manusia ekstern. Menurut Leksana TH, seorang executive coach dan NLP practitioner dalam sebuah artikel yang berjudul Motivasi Penggerak Kinerja Perusahaan, Motivasi merupakan penopang dari pohon tindakan dan komitmen merupakan buah dari terpupuknya Motivasi secara terus menerus. Motivasi merupakan landasan untuk menimbulkan keyakinan dan kemauan melakukan tindakan yang produktif. Suatu organisasi yang mampu meMotivasi pegawainya akan mampu membangun kekuatan untuk kinerja yang optimal. Faktor Motivasi ini ternyata dapat mempengaruhi sumber daya manusia intern maupun ekstern dalam meningkatkan kinerja organisasi publik dalam bahasan ini instansi pemerintah. Faktor motivasi adalah penggerak pencapaian tujuan organisasi seperti menurut jurnal Motivation Theory yang menyimpulkan bahwa definisi motivasi sebagai The willingness to exert high level of effort to reach organizational goals, conditioned by the efforts ability to satisfy some individual need. Dalam jurnal The Effect of Noise in a Performance Measure on Work Motivation dinyatakan bahwa managers who are highly motivated are much more likely to be high performers. This is the reason why managers attach great importance to motivation in organizational setting. Rensis Likert, has called 4|Page

motivation as “the core of management”. Mereka yang memiliki motivasi akan memperlihatkan peningkatan kinerja. Dengan kata lain motivasi mempengaruhi peningkatan kinerja seseorang. Rocco Macchiavello dalam Public Sector Motivation and Development Failures mengatakan bahwa the public sector can indeed be more effective in exploiting the public service motivation of employees and can therefore be more efficient in the provision of public good. Atas observasi literatur ditemukan adanya faktor lain yang berpengaruh dalam Peningkatan Kinerja suatu organisasi yaitu Motivasi. Kombinasi LAKIP dan faktor Motivasi ini akan menghasilkan Peningkatan Kinerja. Atas asumsi awal tersebut, penelitian ini akan menguji seberapa besar pengaruh kombinasi LAKIP dan Motivasi terhadap Peningkatan Kinerja dalam obyek penelitian satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara.

B. Perumusan Masalah
Teori memperlihatkan bahwa yaitu LAKIP sebagai alat pelaporan kinerja, pengawasan dan evaluasi merupakan salah satu sarana yang dapat dijadikan pemicu Peningkatan Kinerja. Setelah menemukan hasil-hasil penelitian sebelumnya performance report atau LAKIP secara statistik terbukti signifikan dalam meningkatkan kinerja. Peningkatan Kinerja ini juga dipengaruhi oleh faktor sumber daya manusia dengan mental model tertentu yaitu Motivasi. Motivasi di sini berfungsi sebagai motor atau penggerak Peningkatan Kinerja. Building blocks penelitian kali ini adalah menggabungkan dua statement penelitian sebelumnya menjadi satu penelitian inferensial mencari pengaruh antar variable. Penelitian inferensial ini akan meng-explore mengenai seberapa besar pengaruh positif kombinasi Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dan Motivasi terhadap Peningkatan Kinerja pada satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara. Sehingga pertanyaan yang muncul (research question) adalah : benarkah kombinasi LAKIP dan Motivasi sumber daya manusia dapat berpengaruh positif terhadap Peningkatan Kinerja pada satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara?

C. Tujuan Penelitian
Penelitian ini ditujukan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh positif kombinasi Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dan Motivasi terhadap Peningkatan Kinerja pada satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara secara empirik. Jika apa yang menjadi research question terbukti signifikan secara statistik bahwa kombinasi LAKIP dan Motivasi mempengaruhi Peningkatan Kinerja pada satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi 5|Page

Negara, maka dalam upaya penyempurnaan sistem manajemen berbasis kinerja dimana di dalamnya terdapat unsur LAKIP dan unsur Sumber Daya Manusia dengan motivasi tertentu. Penelitian ini dilakukan dengan objek Sekolah Tinggi Akuntansi Negara dengan harapan dapat dijadikan acuan dan alat evaluasi sebagai salah satu sumbangan pemikiran untuk meningkatkan kinerja institusi yang sedang terus berkembang. Selanjutnya perlu dipertimbangkan performance-based management yang tepat dengan misi good

governance yang pelaporannya terwujud dalam Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah tidak hanya menjadi simbolistik dari sebuah reformasi dan teronggok percuma sebagai hitung-hitungan aritmatika belaka.

D. Telaah Literatur
D.1. New Public Management sebagai Paham Baru

Ditinjau dari perspektif historis, pendekatan manajemen modern sektor publik pada awalnya muncul di Eropa tahu 1980-an dan 1990-an sebagai reaksi terhadap tidak memadainya model administrasi publik tradisional yang hanya menekankan pada pendekatan input-output. Penekanan manajemen modern sektor publik pada waktu itu adalah pelaksanaan desentralisasi, devolusi dan modernisasi pemberian pelayanan publik. Istilah new public management mulai mengemuka pada tahun 1991 oleh Christopher Hood. New public management adalah praktek manajemen publik yang berkeyakinan bahwa perlunya adopsi best-practice dari sektor privat untuk diaplikasikan pada sektor publik. Penerapan konsep new public management ini mengubah manajemen sektor publik dari manajemen tradisional kaku, birokratis dan hierarkis menjadi model manajemen sektor publik yang fleksibel dan lebih mengakomodasi pasar. Karakteristik-karakteristik dari new public management sebagai berikut: 1. Manajemen profesional di sektor publik 2. Adanya standar kinerja dan ukuran kinerja 3. Penekanan yang lebih besar terhadap pengendalian output dan outcome 4. Pemecahan unit-unit kerja di sektor publik 5. Menciptakan persaingan di sektor publik 6. Pengadopsian gaya manajemen di sektor bisnis ke dalam sektor publik 7. Penekanan pada disiplin dan penghematan yang lebih besar dalam menggunakan sumber daya Penerapan sistem manajemen modern sektor publik tidak selalu mulus dalam prakteknya, sekalipun mengusung idealisme pembaruan. Implementasi suatu sistem baru

6|Page

haris diikuti dengan proses pembelajaran individual pegawainya yang berorientasi tugas dan Peningkatan Kinerja. Bahkan dalam suatu jurnal asing Erasmus Research Institute of Management (ERIM) yang berjudul How Feedback Can Improve Managerial Evaluations of Model-based Marketing Decision Support Systems dikatakan bahwa the new system should aim at task-learning processes improvement. Without it, the performance corrective feedback might only lead to shallow learning, not deep learning, because individuals adjust behavior by using the feedback rather than by focusing on understanding the task. Goalsetting learning with feedback will enhance performance. Dalam jurnal ini diketahui bahwa adanya pengaruh sumber daya manusia dengan model mental tertentu di dalam keberhasilan implementasi sistem baru yang ditawarkan. Ada kalanya, dalam implementasi sistem baru, ditemukan kendala berupa adanya resistensi pegawai terhadap implementasi sistem baru. Pegawai resisten terhadap adanya perubahan karena merasa tidak harus berubah, nyaman dengan status quo dan sebagainya. Hal tersebut disimpulkan dalam sebuah jurnal penelitian pada sektor privat tentang A comparative study on Traditional performance management system and newly introduced performance management system in Bangladesh Bank dikatakan bahwa Bangladesh Bank aims at becoming a modern and dynamic Central Bank. Effective performance management is one of the means to this end. It can be done by instrument to reinforce. The employees of the Bangladesh Bank are in a hesitation whether the new system will bring a good luck for them or not. Sektor privat yang terlihat begitu fleksibel pun dapat menuai kendala resistensi, apalagi sektor publik yang sampai saat ini terkenal dengan imejnya yang kaku. Walaupun pada awalnya, penerapan sistem manajemen modern ini mendapatkan beberapa kendala, buktinya selama dua dasawarsa terakhir, new public management telah berhasil memberikan kontribusi positif dalam memperbaiki kinerja sektor publik melalui mekanisme pengukuran kinerja yang diorientasikan pada value for money (efektif, efisien dan ekonomis). Pengukuran kinerja merupakan doktrin yang esensial dalam konsep new public management dibanding dengan keenam prinsip lainnya. Pengukuran kinerja ini merupakan salah satu fase dalam performance-based management atau manajemen berbasis kinerja yang menitikberatkan pada hasil (outcome) bukan pada input atau output seperti sistem tradisional. Manajemen berbasis kinerja memperlihatkan faktor sistematik dengan langkah-langkah dan tahap-tahap yang terencana dengan baik yang menimbulkan budaya kerja dengan termin holistik jangka panjang. Manajemen berbasis kinerja menghendaki continuous performance improvement dimana data kinerja dan pelaporan kinerja memberikan umpan balik untuk melakukan perbaikan kinerja. Dalam konsep manajemen berbasis kinerja ini, setiap unit kerja diharapkan dapat

7|Page

mengembangkan indikator kinerja sebagai alat untuk mengukur kemajuan dalam pencapaian tujuan organisasi. D.2. Reformasi Sistem Manajemen Pemerintah Indonesia

Pemerintah Indonesia selama beberapa dekade telah bergulat hanya sampai pengukuran input-output bukan outcome. Pembahasan antara eksekutif dan legislatif hanya berkutat pada anggaran dan realisasi anggaran. Pengukuran demikian hanya berfokus pada penjelasan bagaimana sibuknya pemerintah namun tidak menjelaskan mengenai dampak nyata aktivitas pemerintah terhadap masyarakat. Sistem manajemen tradisional semacam itu tidak mencerminkan upaya pemerintah melayani masyarakat karena hanya berfokus pada input-output saja tanpa perduli apakah hasilnya (outcome) memang benar-benar dibutuhkan oleh atau berpengaruh pada masyarakat atau tidak. Sistem manajemen pemerintahan tradisional (berbasis input-output) semakin lama dirasa kurang mampu menghandle masalah-masalah yang mengemuka. Kurang mampunya meng-handle masalah-masalah mengemuka ini terlihat semakin tajam ketika Indonesia dilanda krisis multidimensi mulai tahun 1997. Saat itulah semua kelemahan tersingkap dari yang sebelumnya masih dapat ditutup-tutupi pemerintah atas lubang-lubang manajemen yang tidak produktif, tidak efisien, rendah kualitas, miskin inovasi dan kreativitas yang semakin memperlihatkan bobroknya birokrasi. Kegagalan manajemen pemerintahan, buruknya citra birokrasi, rendahnya penilaian kinerja oleh lembaga internasional, serta tuntutan masyarakat untuk perbaikan kinerja, ikut meningkatkan urgensi atas akuntabilitas sektor publik. Krisis perekonomian Indonesia yang mencapai puncaknya pada tahun 19971998 itu, telah melahirkan perdebatan publik, khususnya mengenai pilihan kebijakan yang diambil Pemerintah kala itu. Kemajuan telah terjadi dalam penanganan berbagai masalah yang berkaitan dengan krisis. Akan tetapi hasil yang dicapai belum mampu menumbuhkan harapan adanya penyelesaian krisis yang diikuti pemulihan tanpa adanya ketakutan akan timbulnya masalah baru atau terjadinya krisis baru. Permasalahan krisis di Indonesia tidak dapat dilihat secara eksklusif sebagai masalah finansial yang muncul dari luar. Akan tetapi krisis Indonesia juga tidak dapat dilihat secara utuh sebagai gejolak dari dalam berkaitan dengan kelemahan struktural atau kesalahan kebijakan pemerintah. Pasti ada kontribusi atas masalah intern dan ekstern yang kemudian meledak saling menghancurkan. Atas dasar itulah, pemerintah Indonesia harus membenahi satu-persatu sistem manajemen dan tentu saja adanya harapan besar Peningkatan Kinerja pemerintah secara lebih profesional. Dunia telah berubah, organisasi yang paling beresiko adalah organisasi yang tidak ingin ikut berubah bersama pesatnya perubahan dunia. Maka dengan semangat mengusung 8|Page

me-manage perubahan, muncullah ide me-reformasi sistem kenegaraan, sistem manajemen pemerintahan yang diwarnai oleh adanya paham new public management. New public management menghendaki suatu sistem pemerintahan yang seefisien, seefektif mungkin sehingga dapat bergerak lebih fleksibel dalam mengikuti tuntutan masyarakat dan perubahan lingkungan. Paradigma baru ini dianggap sebagai solusi atas berbagai label negatif yang melekat pada pemerintah sehingga dalam perkembangannya pendekatan tradisional dalam administrasi publik telah ditinggalkan dalam praktek penyelenggaraan pemerintahan. Paham ini yang kemudian menggantikan paham klasik yang beranggapan bahwa organisasi pemerintah sebagai institusi yang hanya fokus pada struktur formal dan institusional. New public management beranggapan bahwa sudah semestinya ada perubahan atas paradigma tersebut menjadi semua fungsi masyarakat dilibatkan dalam memberikan pelayanan agar dapat mengedepankan prinsip value for money dimana pelayanan menjadi lebih efektif, efisien dan ekonomis. Dalam mekanisme hubungan ini, akuntabilitas yang ada tidak mengalir dari bawah ke atas yaitu dari pegawai ke atasannya saja, namun pertanggungjawaban ini juga dilakukan kepada pihak luar organisasi publik. Dari perspektif inilah kemudian, urgensi akuntabilitas kinerja menjadi sangat penting. New public management tidak hanya menekankan hubungan organisasi publik dengan pihak privat, di sisi lain, paham ini menghendaki adanya hubungan baik yang terjalin dengan warga negaranya. Hubungan inilah yang mencakup hubungan kompleks antar berbagai kewenangan dalam semua level pemerintahan dalam bentuk mekanisme, proses, dan pembentukan institusi dimana masyarakat dapat menyampaikan keinginan, mengatur perbedaan dan mendapatkan jaminan hukum sehingga proses pembangunan melibatkan pemerintah (sebagai organisasi publik), swasta dan masyarakat yang saling terpadu dan bekerjasama. Sinergitas interaksi inilah yang kemudian disebut governance. Komitmen untuk selalu melaksanakan praktek-praktek terbaik dalam penyelenggaraan pemerintahan dan sinergitas interaksi ini yang kemudian kita kenal sebagai good governance. Pada tahun 1988 dan the First International Conference of New or Restored Democracies, disepakati tujuh karakteristik good governance yaitu : 1. Transparan mengindikasikan adanya adanya kebebasan dan kemudahan didalam memperoleh informasi yang akurat dan memadai bagi mereka yang memerlukan. 2. Akuntabel dimana semua pihak (baik pemerintah, swasta dan masyarakat) harus mampu memberikan pertanggungjawaban atas mandat yang diberikan kepadanya (stakeholders-nya). 3. Adil dalam arti terdapat jaminan bagi masyarakat untuk mendapatkan pelayanan dan kesempatan yang sama dalam menjalankan kehidupannya. Sifat adil ini diperoleh dari aspek ekonomi, sosial dan politik.

9|Page

4. Wajar dalam arti jaminan atas pemerintah terhadap pemenuhan kebutuhan dasar masyarakat (standar). 5. Demokratis dalam arti terdapat jaminan kebebasan bagi setiap individu untuk berpendapat/mengeluarkan pendapat serta ikut dalam kegiatan pemilihan umum yang bebas, langsung, dan jujur. 6. Partisipatif dalam arti terdapat jaminan kesamaan hak bagi setiap individu dalam pengambilan perwakilan). 7. Tanggap/peka/responsif bahwa dalam melaksanakan kepemerintahan semua institusi dan proses yang dilaksanakan pemerintah harus melayani semua stakeholders-nya secara tepat, baik dan dalam waktu yang tepat (tanggap terhadap kemauan masyarakat). Salah satu prinsip mengenai good governance yaitu akuntabel, semakin mengemuka sejak ditetapkannya Inpres No. 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Inpres ini merupakan terobosan dalam upaya menciptakan sistem administrasi dan manajemen organisasi publik yang profesional, efisien dan efektif untuk memperbaiki kinerja yang arahannya menuju kepada akuntabilitas yang berorientasi hasil. Upaya pemerintah akhir-akhir ini dengan mengeluarkan kebijakan-kebijakan dilandasi semangat new public management demi mewujudkan good governance terlihat dengan dilakukannya reinventing government, restrukturisasi dan pembaharuan sistem birokrasi untuk memperbaiki efisiensi dan efektivitas sektor publik, meningkatkan daya respons lembaga publik terhadap masyarakat, mengurangi pengeluaran publik, dan memperbaiki akuntabilitas manajerial. Pemilihan instrumen kebijakannya terdiri dari desentralisasi, spesifikasi kerja ketat dengan dasar system operating procedure, privatisasi dan performance-based management. D.3. Penerapan Performance-based management di Indonesia keputusan (baik secara langsung maupun melalui lembaga

Gerakan reformasi menghendaki organisasi sektor publik khususnya pemerintahan memberikan pelayanan value for money yang efektif, efisien, ekonomis kepada masyarakat. Konsekuensi gerakan reformasi ini yang meningkatkan kebutuhan terhadap performancebased management atau sistem manajemen kinerja. Fokus manajemen berbasis kinerja adalah pengukuran kinerja organisasi sektor publik yang berorientasi pada pengukuran outcome bukan lagi sekadar pengukuran input atau output saja. Pengaturan awal mengenai manajemen berbasis kinerja ini dikeluarkan oleh presiden BJ Habibie pada tahun 1999 dalam bentuk Instruksi Presiden No. 7 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

10 | P a g e

Performance-based management atau yang dikenal dengan manajemen berbasis kinerja merupakan suatu metode untuk mengukur kemajuan program atau aktivitas yang dilakukan instansi pemerintah dalam mencapai hasil atau outcome yang diharapkan semua pihak terkait (stakeholders). Dalam Performance Management Handbook miliknya Departemen Energi USA, manajemen berbasis kinerja didefinisikan sebagai “Performance based management is a systematic approach to performance improvement through an ongoing process of establishing strategic performance objectives; measuring performance; collecting, analyzing, reviewing and reporting performance data amd using that data to drive performance improvement”. Dalam definisi ini dikatakan bahwa manajemen berbasis kinerja merupakan pendekatan yang mengumpulkan data, dimana data tersebut dijadikan bahan acuan untuk meningkatkan kinerja suatu organisasi publik. Data yang dimaksud tidak lain tidak bukan adalah data mengenai kinerja, indikator kinerja, progress dan hasil akhir capaian sampai akhir periode anggaran yang tertuang dalam Laporan Kinerja atau yang lebih dikenal dengan LAKIP (Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah). Pada proses awal perkembangannya, Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah ini tidak memperlihatkan signifikansi terhadap perbaikan manajemen instansi pemerintah. Kendala lainnya adalah masalah pengaturan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah yang masih belum jelas di awal penerapannya. Untuk mengatasi hal tersebut, salah satu jalan keluarnya membutuhkan penajaman formulasi aturan-aturan dan pengaturan sehingga memberikan pemahaman yang sama satu sama lain. Penajaman formulasi ini dilakukan pemerintah dengan menetapkan Peraturan Pemerintah mengenai Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah No.8 Tahun 2006. Sistem ini memiliki beberapa fase yang membentuk siklus akuntabilitas kinerja yaitu : 1. Penyusunan rencana strategis, rencana kinerja, dan anggaran berbasis kinerja 2. Pelaksanaan dan pengukuran kinerja 3. Pelaporan kinerja 4. Pemanfaatan informasi kinerja bagi perbaikan kinerja secara berkesinambungan Jika kita memperbandingkan Instruksi Presiden Republik Indonesia Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah, peraturan terakhir terlihat lebih jelas dan spesifik. Instruksi Presiden Tahun 1999 mengakomodasi urgensi akuntabilitas kinerja instansi pemerintah, Peraturan Pemerintah Tahun 2006 telah mengakomodasi sistemnya. Dalam peraturan pemerintah ini telah dinyatakan bahwa pelaporan kinerja disatukan dengan pelaporan keuangan, pelaporan lainnya seperti manajerial dan bendahara. Berbeda dengan instruksi presiden yang menghendaki penyampaian laporan setiap akhir periode anggaran ditujukan ke presiden dan salinannya kepada Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan, 11 | P a g e

peraturan pemerintah menghendaki penyampaian laporan ditujukan kepada kepada Menteri Keuangan, Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional, dan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara yang akan dikonsolidasikan untuk disampaikan kepada presiden. Selain kewajiban menyampaikan laporan keuangan dan kinerja setiap akhir periode anggaran, kepala satuan kerja sebagai kuasa pengguna anggaran di masingmasing lingkungan kementerian/lembaga wajib menyampaikan laporan keuangan dan kinerja interim tiap triwulan serta wajib menyelenggarakan Sistem Pengendalian Intern sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan terkait. Perihal keterlambatan dalam penyampaian laporan keuangan dan kinerja setiap akhir perode anggaran, Peraturan Pemerintah No. 8 Tahun 2006 ini telah menyiapkan sanksi administratif berupa penangguhan pelaksanaan anggaran atau penundaan pencairan dana dengan ketentuan tertentu yang tidak membebaskan kewajiban penyampaian laporan. D. 4. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah

Menurut Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah, Laporan Kinerja berisi ringkasan tentang keluaran dari masing-masing kegiatan dan hasil yang dicapai dari masing-masing program sebagaimana ditetapkan dalam dokumen pelaksanaan APBN/APBD. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah adalah laporan sebagai cerminan capaian kinerja berpedoman pada visi dan misi organisasi setiap organisasi publik yang ditujukan untuk mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya serta kewenangan pengelolaan sumberdaya dan kebijaksanaan yang dipercayakan kepadanya berdasarkan perencanaan strategis (renstra) yang telah dirumuskan sebelumnya. Dalam rangka lebih meningkatkan pelaksanaan pemerintahan yang lebih berdaya guna, berhasil guna, bersih dan bertanggung jawab, dipandang perlu adanya pelaporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah pada setiap akhir tahun anggaran, untuk mengetahui kemampuannya dalam pencapaian visi, misi dan tujuan. Laporan ini kemudian dikenal dengan sebutan LAKIP. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) dihasilkan dari tahap pelaporan kinerja dalam siklus akuntabilitas kinerja. Dalam sebuah kajian literatur, disebutkan bahwa LAKIP memiliki manfaat sebagai berikut : 1. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi 2. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai 3. Memperbaiki kinerja periode berikutnya 4. Memberikan pertimbangan yang sistemik dalam pembuatan keputusan pemberian reward and punishment 5. MeMotivasi pegawai 12 | P a g e

6. Menciptakan akuntabilitas publik Salah satu manfaat LAKIP yakni Peningkatan Kinerja suatu organisasi dapat dicapai dengan adanya tahap pemanfaatan informasi kinerja bagi perbaikan kinerja secara

berkesinambungan melalui setelah dilakukan review atas LAKIP yang dilakukan oleh pejabat publik dalam rapat kerja, rapat pimpinan atau temu muka reguler dan khusus yang menghasilkan solusi, feedback dan cara-cara atau faktor-faktor apa sajakah yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan pencapaian kinerja. Review atas LAKIP ini kemudian menjadi faktor penting karena alasan-alasan sebagai berikut : 1. Untuk meningkatkan mutu pelaksanaan pengelolaan aktivitas organisasi yang lebih baik 2. Untuk meningkatkan akuntabilitas kinerja organisasi 3. Untuk memberikan informasi yang lebih memadai dalam menunjang proses pengambilan keputusan 4. Meningkatkan pemanfaatan alokasi sumber daya yang tersedia 5. Sebagai dasar peningkatan mutu informasi mengenai pelaksanaan kegiatan organisasi 6. Mengarahkan pada sasaran dan memberikan informasi kinerja Review atas LAKIP ini dilakukan terhadap target capaian kinerja atas aktivitas yang dilakukan oleh entitas pelaporan dan seberapa besar target tersebut dapat terealisasi secara aktual dalam suatu periode anggaran. Review dengan pendekatan pengukuran kinerja sebagai elemen utama manajemen berbasis kinerja untuk menilai sukses tidaknya suatu organisasi, program atau kegiatan.

D.5. Kinerja sebagai Elemen LAKIP

Kinerja

merupakan

suatu

konstruk

yang

bersifat

multidimensional

yang

pengukurannya bervariasi tergantung kompleksitas faktor-faktor yang membentuk kinerja. Perhatian atas pengukuran kinerja menjadi sangat penting karena pengukuran kinerja memiliki kaitan yang erat dengan akuntabilitas sektor publik. Hasil kerja organisasi sektor publik harus dilaporkan dalam bentuk laporan pertanggungjawaban. Pertanggungjawaban kepada masyarakat ini yang disebut dengan istilah akuntabilitas publik untuk meminimalisasi resiko penyimpangan praktek pemerintahan seperti rezim terdahulu. Kinerja atau unjuk kerja seseorang selain dipengaruhi faktor internal juga eksternal seperti sistem, situasi, kepemimpinan atau tim. Menurut jurnal berdaya Deputi Bidang Akuntabilitas Aparatur Kementerian PAN dikatakan bahwa keberhasilan atau kegagalan implementasi sistem AKIP akan sangat bergantung pada tingkat pemahaman, komitmen dan rasa tanggung jawab sumber daya manusia yang terkait di dalamnya. Sumber daya 13 | P a g e

manusia yang digambarkan di dalamnya adalah pegawai (atau kelompok pegawai) dan atasan pegawai (pejabat) yang terlibat secara langsung maupun tidak langsung dalam perencanaan, pelaksanaan, pengukuran kinerja, pelaporan (LAKIP) dan review LAKIP. Motivasi positif yang mengungkit kinerja ini, menurut Cary Coglianese dan Jennifer Nash dalam jurnal Management-Based Strategies for Improving Private Sector Environmental Performance, diperoleh dari proses pembelajaran dan komitmen yang tiada usang dari masing-masing personal sumber daya manusia organisasi yang dipengaruhi pula oleh budaya organisasi yang dibangun secara perlahan-perlahan. Swanson memberikan klasifikasi atas kinerja menjadi tiga tingkatan yaitu kinerja organisasi, kinerja proses, kinerja individu sehingga proses penilaian kinerja sumber daya manusia individual intern diperluas dengan penilaian kerja tim dan efektivitas manajernya. Kesemua faktor di atas kemudian akan kita sebut sebagai sumber daya manusia intern. Teori Vroom menyatakan bahwa performance terdiri dari fungsi yang saling mengalikan antara ability dan Motivasi sumber daya manusia sebagai subyek. Persamaan tersebut dinotasikan sebagai : P=f(AxM) Elaborasi dari notasi di atas yaitu Peningkatan Kinerja dapat disebabkan dari meningkatnya ability dan Motivasi seseorang (atau sekelompok orang) secara bersama-sama atau salah satu faktor saja. Ability yang dimaksud adalah knowledge baik yang berasal dari formal maupun informal education, skill, experience, dan lainnya. Motivasi di sini dapat kembali diuraikan menjadi dua faktor penyusun komposisi yaitu expectation dari pekerjaan yang dilakukan dengan value yang dimiliki. Sumber daya manusia intern ini dapat meningkatkan performance atau kinerja, jika ada peningkatan ability (asumsi jika Motivasi tetap) atau peningkatan Motivasi (asumsi ability tetap). Menurut Leksana TH, seorang executive coach dan NLP practitioner dalam sebuah artikel yang berjudul Motivasi Penggerak Kinerja Perusahaan, Motivasi merupakan penopang dari pohon tindakan dan komitmen merupakan buah dari terpupuknya Motivasi secara terus menerus. Motivasi merupakan landasan untuk menimbulkan keyakinan dan kemauan melakukan tindakan yang produktif. Suatu organisasi yang mampu meMotivasi pegawainya (sumber daya manusia intern) akan mampu membangun kekuatan untuk kinerja yang optimal. Menurut Samuel Paul, suatu negara yang menerapkan performance-based management harus memperhatikan hak publik untuk mendapat akses atas informasi atas kinerja pelayanan. Menurut hasil kajiannya, apabila informasi atas kinerja pelayanan yang tertuang dalam laporan kinerja dapat diakses publik maka menurut pengalaman di India, umpan balik dari masyarakat dapat meningkatkan kinerja dan akuntabilitas organisasi publik. Informasi atas kinerja pelayanan ini di Indonesia tertuang dalam Laporan 14 | P a g e

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Akses atas LAKIP harus dibuat sedemikian rupa untuk mengoptimalkan manfaat sistem pelaporan dengan tujuan Peningkatan Kinerja. Hasil kajian ini menyimpulkan adanya pengaruh masyarakat dalam Peningkatan Kinerja instansi pemerintah. Faktor masyarakat ini akan kita sebut sebagai sumber daya manusia ekstern. Faktor Motivasi selain dapat mempengaruhi sumber daya manusia intern juga mampu mempengaruhi sumber daya manusia ekstern untuk memberikan umpan balik dalam meningkatkan kinerja instansi pemerintah. Pengukuran kinerja suatu periode anggaran akan dibandingkan dengan empat kriteria pembanding yang mungkin yaitu : 1. Kinerja aktual dan kinerja yang direncanakan 2. Kinerja aktual dengan kinerja periode anggaran sebelumnya 3. Kinerja suatu instansi dengan instansi lain di bidangnya 4. Kinerja aktual dengan standar kinerja yang berlaku umum Suatu entitas pelaporan dapat dikatakan meningkat kinerjanya atas dasar empat pembanding di atas. Setelah melakukan pembandingan, kita pun dapat menilai apakah suatu organisasi dapat dikatakan memiliki kinerja yang optimal atau tidak. Kinerja yang optimal atas suatu instansi pemerintah akan terjadi jika memiliki karakteristik kinerja sebagai berikut: 1. Produktivitas adalah ukuran seberapa besar pelayanan publik itu menghasilkan yang diharapkan dari segi efisiensi dan efektivitas 2. Kualitas pelayanan adalah ukuran citra yang diakui masyarakat mengenai pelayanan yang diberikan 3. Responsivitas adalah ukuran kemampuan organisasi mengenali kebutuhan masyarakat, menyusun agenda dan prioritas pelayanan, serta mengembangkan program-program pelayanan publik sesuai kebutuhan dan aspirasi masyarakat 4. Responsibilitas adalah ukuran apakah pelaksanaan kegiatan sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar 5. Akuntabilitas adalah ukuran seberapa besar kebijakan dan kegiatan organisasi sektor publik dapat dipertanggungjawabkan kepada rakyat atau konsisten dengan kehendak rakyat D.6. Pengaruh Motivasi pada Peningkatan Kinerja

Jika kita tilik kinerja individual pegawai, menurut Gibson ada beberapa faktor utama yang mempengaruhi salah satunya adalah Motivasi. Faktor Motivasi memiliki hubungan langsung dengan kinerja individual karyawan. Karena kedudukan dan hubunganya itu, maka

15 | P a g e

sangatlah strategis jika pengembangan kinerja individual karyawan dimulai dari peningkatan Motivasi kerja. Definisi Motivasi dalam sebuah jurnal Motivation Theory dinyatakan sebagai The willingness to exert high level of effort to reach organizational goals, conditioned by the efforts ability to satisfy some individual need. Sedangkan Robert Dubin mendefinisikan Motivasi sebagai the complex forces starting and keeping a person at work in an organization. Motivation is something that moves the person to action. and continues him in the course of action of action already initiated. Pierre-Yves Oudeyer dan Frederic Kaplan menyatakan ada dua macam Motivasi yaitu instrinsik dan ekstrinsik. Intrinsic motivation is defined as the doing of anactivity for its inherent satisfaction rather than for some separable consequence. When intrinsically motivated, a person is moved to act for the fun or challenge entailed rather than because of external products, pressures or reward. Motivasi instrinsik ini berasal dari dalam individu sedangkan ekstrinsik dari luar individu. Extrinsic motivation digambarkan sebagai a construct that pertains whenever an activity is done in order to attain some separable outcome. Extrinsic motivation thus contrasts with intrinsic motivation, which refers to doing an activity simply for the enjoyment of the activity itself, rather than its instrumental value. Dalam Jurnal Theory of Motivation, dipaparkan beberapa karakteristik yang dimiliki Motivasi, seperti : 1. Motivasi adalah konsep psikologis yang berdasarkan pada needs which generate within an individual. Needs are feelings influence the behaviour and activities of the individual. 2. Motivasi itu meneyluruh dan tidak piece-meal. Seseorang tidak dapat diMotivasi secara setengah-setengah atau parsial, Pegawai tidak dapat terMotivasi dengan alasan fulfilling some of his/her needs partly. 3. Motivasi adalah proses berkelanjutan yang tidak terbatasa oleh waktu atau istilah yang dikenal umum seperti a touch-and-go affair. Human needs are infinite. A soon as one need is satisfied new ones arise. 4. Motivasi menyebabkan goal-directed behaviour. Dimana seseorang melakukan yang dia dapat memenuhi keinginan dan tujuannya. 5. Motivasi dapat berwujud financial atau non-financial. The form of motivation depends upon the type of needs. Financial incentives include pay, allowance, bonus and prerequisites. Non-financial incentives consist of recognition, praise, responsibility, participation in decision-making, challenging job, etc. 6. Motivation adalah complex process. There is no universal theory or approach to motivation. Moreover, individuals differ in what motivates them. Therefore, a

16 | P a g e

manager has to analyse and understand variety of needs and has to use variety of rewards to satisfy them. He should not expect overnight results. Dalam konteks pekerjaan, Motivasi merupakan salah satu faktor penting dalam mendorong seorang karyawan untuk bekerja. Motivasi adalah kesediaan individu untuk mengeluarkan upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan organisasi (Stephen P. Robbins, 2001). Ada tiga elemen kunci dalam Motivasi yaitu upaya, tujuan organisasi dan kebutuhan. Upaya merupakan ukuran intensitas. Bila seseorang terMotivasi maka ia akan berupaya sekuat tenaga untuk mencapai tujuan, namun belum tentu upaya yang tinggi akan menghasilkan kinerja yang tinggi. Oleh karena itu, diperlukan intensitas dan kualitas dari upaya tersebut serta difokuskan pada tujuan organisasi. Kebutuhan adalah kondisi internal yang menimbulkan dorongan, dimana kebutuhan yang tidak terpuaskan akan menimbulkan tegangan yang merangsang dorongan dari dalam diri individu. Dorongan ini menimbulkan perilaku pencarian untuk menemukan tujuan, tertentu. Apabila ternyata terjadi pemenuhan kebutuhan, maka akan terjadi pengurangan tegangan. Pada dasarnya, karyawan yang terMotivasi berada dalam kondisi tegang dan berupaya mengurangi ketegangan dengan mengeluarkan upaya. Adalah menjadi tugas manajemen agar karyawan memiliki semangat kerja dan moril yang tinggi serta ulet dalam bekerja. Berdasarkan pengalaman dan dari beberapa buku, biasanya karyawan yang puas dengan apa yang diperolehnya dari perusahaan akan memberikan lebih dari apa yang diharapkan dan ia akan terus berusaha memperbaiki kinerjanya. Sebaliknya karyawan yang kepuasan kerjanya rendah, cenderung melihat pekerjaan sebagai hal yang menjemukan dan membosankan, sehingga ia bekerja dengan terpaksa dan asal-asalan. Untuk itu merupakan keharusan bagi perusahaan untuk mengenali faktor-faktor apa saja yang membuat karyawan puas bekerja di perusahaan. Pemahaman tentang jenis atau tingkat kebutuhan perorangan karyawan oleh perusahaan menjadi hal mendasar untuk meningkatkan Motivasi. Dengan tercapainya kepuasan kerja karyawan, produktivitas pun akan meningkat. Ada berbagai teori yang dapat dijadikan acuan manajemen untuk bagaimana meMotivasi pegawai. Namun ada beberapa hal yang sebaiknya dipertimbangkan tentang how an individual reacts seperti : 1. individual’s personality characteristics, need patterns, values, and ability; 2. characteristics of job such as nature of challenge it offers, the autonomy in performing the job, and the use of skills in performing the job. Thus, motivation theories help in designing reward system, empowering employees, improving quality of work life, and work design. The notion that, in general, managers who are highly motivated are much more likely to be high performers is widespread both in the management control and in the 17 | P a g e

organisational psychology literature. Motivation is one of the most important factors affecting human behaviour and performance. This is the reason why managers attach great importance to motivation in organizational setting. Rensis Likert, has called motivation as “the core of management”. Effective directing of people leads the organization to effectiveness, both at organizational and individual levels. The public sector can indeed be more e¤ective in exploiting the public service motivation of employees and can therefore be more efficient in the provision of public good. Clive R Emmanuel, George Kominis dan Sergeja Slapnicar dalam The Impact of Target Setting on Managerial Motivation & Performance menyatakan bahwa adanya hubungan pengaruh positif antara Motivasi dan peningkatan kinerja melalui sebuah mekanisme yang terstruktur dalam suatu organisasi. Motivation still seems to be the single most important determinant of individual job performance lanjut jurnal tersebut kemudian. Motivasi ini haris eksis di setiap level manajemen untuk memungkinkan adanya Peningkatan Kinerja. Menurut expectancy theory as developed by Vroom, memungkinkan adanya motivasi pegawai yaitu : 1. the subjective probability that (increased) effort leads to (better) performance (Expectancy), 2. the employee’s expectation that better performance leads to higher rewards (Instrumentality) and 3. the attractiveness of the rewards to the employee (Valence). Motivasi dan Peningkatan Kinerja memiliki suatu persamaan yang terukur berbanding lurus. Suatu Organisasi dapat memacu peningkatan kinerja secara terus menerus dengan menjaga kontinuitas motivasi pegawai-pegawainya. Faktor-faktor di atas dapat dijadikan pertimbangan bagi institusi dengan tujuan utama meningkatkan kinerja pelayanan publik sebagai agent yang melayani principal-nya senada dengan misi good governance. D.7. Manajemen Berbasis Kinerja pada Sekolah Tinggi Akuntansi Negara ada tiga faktor yang

Reformasi birokrasi di Indonesia yang diwarnai paham new public management dengan misi idealistik mewujudkan good governance selalu dikumandangkan di setiap lini instansi. Hal ini disebabkan tidak inginnya pemerintah mengulang kesalahan yang sama yang telah mengendap bertahun-tahun dalam sistem manajemen birokrasinya. Pemerintah pun menunjukkan komitmennya dengan memperkenalkan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah di akhir abad dua puluh demi mewujudkan cita-cita luhur good governance. Urgensi penerapan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah mau tidak mau meng-endorse Sekolah Tinggi Akuntansi Negara untuk ikut berperan menerapkan anak 18 | P a g e

sistem performance-based management dengan misi good governance tersebut. Paradigma tersebut yang berusaha diakomodir Sekolah Tinggi Akuntansi Negara khususnya melaksanakan tupoksi pemberian layanan pendidikan kedinasan dengan orientasi hasil atau outcome-focus. Sekolah Tinggi Akuntansi Negara sebagai salah satu satuan kerja setingkat eselon II di bawah Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan, Departemen Keuangan. Atas kedudukannya sebagai perangkat eselon II tersebut, menurut Instruksi Presiden No. 7 Tahun 1999, Sekolah Tinggi Akuntansi Negara memiliki kewajiban untuk mempunyai Perencanaan Strategik tentang program-program utama yang akan tercapai selama 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahunan, uraian tentang visi, misi, strategi dan faktor-faktor kunci keberhasilan organisasi, tujuan, uraian tentang sasaran dan aktivitas organisasi; uraian tentang cara mencapai tujuan dan sasaran tersebut serta wajib setiap akhir tahun anggaran menyampaikan laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah kepada Presiden dan salinannya kepada Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan dengan mengunakan pedoman penyusunan sistem akuntabilitas kinerja. Sekolah Tinggi Akuntansi Negara sebagai satuan kerja yang memiliki hak atas penggunaan anggaran, berkewajiban untuk menyampaikan laporan keuangan dan laporan kinerja kepada Menteri/Pimpinan Lembaga secara interim maupun setiap akhir periode anggaran untuk dikonsolidasikan menjadi laporan keuangan dan kinerja departemen yang akan disampaikan kepada Menteri Keuangan, Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional, dan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara untuk disampaikan kepada presiden, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 8 Tahun 2006 mengenai Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Kewajiban melaksanakan performance-based management dengan istilah Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi pemerintah, tidak membuat satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara secara otomatis meningkatkan kinerja pelayanannya. Laporan

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) pun tidak dapat dijadikan satu-satunya acuan untuk memperlihatkan kinerja sesungguhnya dalam ranah akuntabilitas. Pun tidak dapat diambil kesimpulan atas adanya Peningkatan Kinerja atas hasil review konsisten yang dilakukan satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara dalam rapat kerja atau rapat pimpinan bersama setingkat eselon II lainnya di bawah naungan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan. Hubungan LAKIP dan Peningkatan Kinerja ini semestinya dipengaruhi faktor lain yang dapat kemudian memastikan Peningkatan Kinerja dapat berjalan dengan sesuai. Faktor lain tersebut yaitu Motivasi yang berbuah komitmen yang berasal dari sumber daya intern satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara maupun ekstern.

19 | P a g e

E. Operasionalisasi Variable dan Pengembangan Hipotesis
E. 1. Operasionalisasi Variable Variable yang akan diangkat dalam penelitian ini terdiri dari dua independent variable dan satu dependent variable. Variable yang berada pada ranah konsep yang memungkinkan setiap pembaca menafsirkan secara berbeda, harus dioperasionalisasikan secara lebih terperinci ke ranah dimensi, bahkan elemen. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) dan Motivasi sebagai independent variable. Peningkatan Kinerja adalah dependent variable. Operasionaliasasi variable ini didasarkan pada teori yang tepat dan sesuai. Secara teoritis, terdapat beberapa fase dalam manajemen berbasis kinerja yaitu perencanaan, pelaksanaan dan pengukuran kinerja, pelaporan kinerja serta pemanfaatan informasi kinerja dari hasil review laporan. Fase-fase di atas adalah sebuah siklus terhubung yang terkait dan saling mempengaruhi. Hasil review laporan kinerja (LAKIP) berdasarkan siklus akuntabilitas tersebut kemudian dijadikan acuan bagi perencanaan target capaian kinerja periode anggaran berikutnya (kembali ke siklus awal). Suatu hal yang lumrah bahwa suatu organisasi sudah semestinya menetapkan target capaian kinerja yang lebih tinggi dari periode anggaran tahun sebelumnya dengan tujuan memenuhi tuntutan intern dan ekstern atas pertumbuhan organisasi. Di sinilah link dimana LAKIP dapat berpengaruh dalam meningkatkan kinerja suatu instansi. Menurut hasil kajian Tim Studi Pengembangan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, informasi yang dikandung dalam laporan akuntabilitas kinerja (LAKIP) memiliki dua fungsi utama yaitu : 1. Sebagai bagian dari pertanggungjawaban penerima amanat (pemerintah yang diwakili masing-masing instansi) kepada pemberi amanat (rakyat dan stakeholder terkait) 2. Sebagai pemicu perbaikan kinerja pemerintah atau dengan kata lain Peningkatan Kinerja organisasi publik. Hasil kajian Direktorat Aparatur Negara Bappenas Tahun 2006 memperlihatkan bahwa modus (93,75%) dari hasil sample instansi pemerintah di berbagai tingkat pemerintahan bersepakat bahwa laporan kinerja (LAKIP) telah dimanfaatkan untuk umpan balik Peningkatan Kinerja instansi. Erasmus Research Institute of Management (ERIM) yang berjudul How Feedback Can Improve Managerial Evaluations of Model-based Marketing Decision Support Systems penerapan suatu sistem baru harus diikuti dengan proses pembelajaran individual pegawainya yang berorientasi tugas dan Peningkatan Kinerja.

20 | P a g e

Md. Hasan Uddin dan Md. Anisur Rahaman dari Patuakhali Science & Technology University suatu sistem baru yang diaplikasikan dalam sebuah organisasi akan mendapat hambatan utama dari sumber daya manusia yang terkena dampak implementasi sistem. Menurut jurnal berdaya Deputi Bidang Akuntabilitas Aparatur Kementerian PAN dikatakan bahwa keberhasilan atau kegagalan implementasi sistem AKIP akan sangat bergantung pada tingkat pemahaman, komitmen dan rasa tanggung jawab sumber daya manusia yang terkait di dalamnya. Menurut Samuel Paul, suatu negara yang menerapkan performancebased management harus memperhatikan hak publik untuk mendapat akses atas informasi atas kinerja pelayanan. Menurut hasil kajiannya, apabila informasi atas kinerja pelayanan yang tertuang dalam laporan kinerja dapat diakses publik maka menurut pengalaman di India, umpan balik dari masyarakat dapat meningkatkan kinerja dan akuntabilitas organisasi publik. Informasi atas kinerja pelayanan ini di Indonesia tertuang dalam Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Akses atas LAKIP harus dibuat sedemikian rupa untuk mengoptimalkan manfaat sistem pelaporan dengan tujuan Peningkatan Kinerja. Hasil kajian ini menyimpulkan adanya pengaruh masyarakat dalam Peningkatan Kinerja instansi pemerintah. Faktor masyarakat ini akan kita sebut sebagai sumber daya manusia ekstern. Menurut Leksana TH, seorang executive coach dan NLP practitioner dalam sebuah artikel yang berjudul Motivasi Penggerak Kinerja Perusahaan, Motivasi merupakan penopang dari pohon tindakan dan komitmen merupakan buah dari terpupuknya Motivasi secara terus menerus. Motivasi merupakan landasan untuk menimbulkan keyakinan dan kemauan melakukan tindakan yang produktif. Suatu organisasi yang mampu meMotivasi pegawainya akan mampu membangun kekuatan untuk kinerja yang optimal. Faktor Motivasi ini ternyata dapat mempengaruhi sumber daya manusia intern maupun ekstern dalam meningkatkan kinerja organisasi publik dalam bahasan ini instansi pemerintah. Gordon yakin, the notion that, in general, managers who are highly motivated are much more likely to be high performers. Motivation is one of the most important factors affecting human behaviour and performance. This is the reason why managers attach great importance to motivation in organizational setting. Rensis Likert, has called motivation as “the core of management”. Effective directing of people leads the organization to effectiveness, both at organizational and individual levels. Florian Ederer dalam Feedback and Motivation in Dynamic Tournaments menyatakan bahwa adanya a fundamental trade-off between evaluation and motivation effects that firms face when deciding whether and how to provide interim performance evaluation. Performance evaluation yang tertuang dalam LAKIP dapat memberikan efek ganda layaknya mata pisau yaitu memotivasi atau sebaliknya demotivasi. Interim performance evaluations motivate some employees, but at the same time the information

21 | P a g e

they convey will demotivate other workers and may also reduce equilibrium effort of all workers. Setelah menganalisis beberapa hubungan di atas dapat disimpulkan bahwa bahwa LAKIP dan faktor Motivasi sama-sama mempengaruhi Peningkatan Kinerja. LAKIP dan Motivasi menjadi independent variable dan Peningkatan Kinerja menjadi Dependent Variable. Sehingga model hubungan antar variable sebagai berikut:
Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah

Peningkatan Kinerja

Motivasi
G.1. Gambar Model Hubungan antar Variable

Karakteristik-karakteristik yang menyusun dan memperjelas variable akan dijelaskan satu persatu di bawah ini. E.1.1. Independent Variable

E.1.1.1. LAKIP

Independent variable pertama adalah dalam penelitian ini adalah LAKIP. Variable ini terdiri dari tiga dimensi yang menyusunnya yaitu pelaporan kinerja, pengawasan dan evaluasi. Jika digambarkan dalam sebuah pohon diagram, operasionalisasi atas variablevariable dalam penelitian ini akan terlihat sebagai berikut :

Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah

Pelaporan Kinerja

Pengawasan

Evaluasi

G.2. Gambar Model Operasionalisasi Independent Variable – LAKIP

Pelaporan Kinerja Dimensi LAKIP yang pertama adalah pelaporan kinerja. Menurut Ileana Steccolini dalam sebuah jurnal bertajuk Local Government Annual Report menyatakan bahwa dalam 22 | P a g e

annual report (yang terdiri dari gabungan laporan keuangan dan laporan akuntabilitas), local government menyajikan pengukuran dan evaluasi atas indikator efektivitas dan efisiensi, pelaporan kinerja, serta pengungkapan keberhasilan-keberhasilan. Dikatakan bahwa annual report ini, selain berguna sebagai a primary medium of accountability serta merupakan communication tools by public organisations. Sedang dalam jurnal Sustainability, Accountability And Corporate Governance : Exploring Multinationals’ Reporting Practices, Ans Kolk menyatakan bahwa dalam penyampaian report diperlukan adanya dimensi pelaporan kinerja yang sustainable dan agreed-upon procedures for the independent verification untuk menjawab kebutuhan akuntabilitas dan transparansi. David Hess dalam Social Reporting and New Governance Regulation yakin bahwa dalam suatu tahapan new governance model of regulation, akuntabilitas dan transparansi dapat dicapai dengan adanya mekanisme yang mencantumkan pelaporan pencapaian kinerja. Pengawasan Dimensi LAKIP selanjutnya adalah pengawasan. David Hess dalam Social Reporting and New Governance Regulation menyatakan diperlukan adanya pengawasan atas pencapaian target kinerja suatu instansi melalui suatu media yang berbentuk report. Agrawal dalam riset mengenai Performance Improvement Planning- Designing an Effective Leakage Reduction and Management Program di India mengatakan bahwa The first step of any follow-up strategy is to implement a periodic and systematic monitoring procedure. A periodic and systematic monitoring procedure dapat dilakukan dengan media laporan yang di dalamnya terdapat performance indicators.

Evaluasi Dimensi LAKIP yang terakhir adalah evaluasi. Dalam suatu riset mengenai Performance Improvement Planning-Designing an Effective Leakage Reduction and Management Program di India, Agrawal menyatakan bahwa diperlukan adanya pertemuan bulanan untuk melakukan reviewed and rethought for improvement for providing feedback on the ward’s performance. Di bagian lain, dinyatakan bahwa pelayanan dapat dievaluasi menurut keberhasilan pencapaian tujuannya, waktu pencapaiannya, dan kesesuaianya dengan prosedur. Florian Ederer bersepakat dalam Feedback and Motivation in Dynamic Tournaments bahwa feedback policies have two competing effects: they inform workers about their relative position in the tournament (evaluation effect). E.1.1.2. Motivasi

23 | P a g e

Richard Romando dalam Define Motivation menyatakan bahwa Motivasi adalah a driving force that initiates and directs behavior or a kind of internal energy which drives a person to do something in order to achieve something. Dimensi Motivasi menurut beliau dibagi berdasarkan tiga spesifik aspek yaitu the arousal of behavior (willingness), the

direction of behavior (purposive), and persistence of behavior (consistency). Jika digambarkan dalam sebuah pohon diagram, operasionalisasi atas variable-variable dalam penelitian ini akan terlihat sebagai berikut :

Motivasi

Willingness/Commitment

Purposiveness

Konsisten

G.3. Gambar Model Operasionalisasi Independent Variable – Motivasi

Willingness/Commitment Menurut Richard Romando, willingness adalah keinginan yang timbul dari internal seseorang untuk melakukan sesuatu. Dr. Cameron Gordon dalam A Framework And Performance Report For The Nation's Public Works yakin bahwa dalam teori managerial motivation untuk meningkatkan performance on the basis of the Expectancy-Valence (E-V), dibutuhkan adanya commitment. Di bagian lain, dikatakan bahwa commitment has a positive and significant effect on managers’ performance. “In essence, target commitment is conceptually defined as a form of behavioural choice, that is, the choice between accepting or rejecting a target that was assigned or set participatively (Locke et al., 1981), and implicit in this definition is the intention to extend effort toward target attainment, and an unwillingness to lower or abandon that target (Hollenbeck & Klein, 1987).” Guthrie dan kawan-kawan dalam sebuah jurnal bertajuk Public Sector Performance Reporting: The Intellectual Capital Question? menyatakan bahwa Human capital is further divided into competence, attitude and intellectual agility. ... . Attitude captures the willingness of employees to use their skills and abilities to benefit the company. Robert Dubin defines Motivation as the willingness to exert high level of effort to reach organizational goals, conditioned by the efforts ability to satisfy some individual need. Motivation is something that moves the person to action and continues him in the course of action of action already initiated”. Purposiveness 24 | P a g e

Menurut Richard Romando, purposiveness adalah tindakan melakukan sesuatu dengan dasar adanya tujuan atau harapan tertentu yang ingin diraih atas tindakan tertentu. Agrawal dalam riset mengenai Performance Improvement Planning- Designing an Effective Leakage Reduction and Management Program dalam sebuah bagian mengatakan diperlukan adanya challenges and awareness of potential to motivate staffs to adopt such new strategies. Robert Dubin defines Motivation as the willingness to exert high level of effort to reach organizational goals, conditioned by the efforts ability to satisfy some individual need. Konsisten Konsisten menurut Richard Romando adalah persistence of behavior. Dr. Cameron Gordon dalam A Framework And Performance Report For The Nation's Public Works menyatakan untuk memungkinkan adanya Peningkatan Kinerja di federal government setiap pihak harus secara konsisten menjalankan national policy, memperbaiki federal plans, functions, programs, and resources. Robert Dubin defines Motivation as the complex forces starting and keeping a person at work in an organization. Motivation is something that moves the person to action and continues him in the course of action of action already initiated. E.1.2. Dependent Variable Setelah mengoperasionalisasi LAKIP sebagai independent variable, dependent variable dalam penelitian ini adalah Peningkatan Kinerja. Variable ini terdiri dari tiga dimensi yang menyusunnya yaitu Kualitas Layanan, Tanggungjawab, Produktivitas. Jika digambarkan dalam sebuah pohon diagram, operasionalisasi atas variable-variable dalam penelitian ini akan terlihat sebagai berikut :

Peningkatan Kinerja

Kualitas Layanan

Tanggung Jawab

Produktivitas

Sesuai Standar

Tepat Waktu

G.4. Gambar Model Operasionalisasi Dependent Variable – Peningkatan Kinerja

Kualitas Layanan Agrawal dalam riset mengenai Performance Improvement Planning-Designing an Effective Leakage Reduction and Management Program di India mengatakan bahwa the basic aim of the performance improvement series is ... help achieve financially viable and 25 | P a g e

sustainable improved services. ... and also improved quality and standards of service. Kualitas layanan ini di-breakdown menjadi elemen-elemen seperti sesuai standard (operating procedure) dan tepat waktu. Sesuai Standar (Operating Procedure), Lain halnya dengan Dr. Cameron Gordon dalam A Framework And Performance Report For The Nation's Public Works yang menyatakan barang atau jasa yang disediakan institusi pemerintah dikatakan berkualitas jika memenuhi standar yang seharusnya. Tepat waktu Menurut kajian Direktorat Aparatur Negara, setelah penerapan SAKIP diharapkan pelayanan birokrasi dapat lebih tepat waktu dan efisien.

Tanggung jawab Agrawal dalam riset mengenai Performance Improvement Planning-Designing an Effective Leakage Reduction and Management Program menyatakan adanya peningkatan tanggungjawab yang dirasakan pegawai dalam suatu sistem yang memungkinkan adanya Peningkatan Kinerja. Sistem tersebut menyediakan regulatory mechanisms, institutional responsibilities, and accountability frameworks involving suitable incentives and sanctions, and also clearly define the assignment of roles and responsibilities at various levels of government. Dalam sebuah Kajian Direktorat Aparatur Negara mengenai Manajemen berorientasi Peningkatan Kinerja, salah satu dimensi untuk menilai Peningkatan Kinerja adalah responsibiltas yang berarti apakah pelaksanaan kegiatan sesuai dengan prinsip administrasi yang benar. Mengutip dari Dr. Cameron Gordon dalam A Framework And Performance Report For The Nation's Public Works “ ... it is the continuing responsibility of the Federal government to use all practicable means, consistent with other essential considerations of national policy, to improve performance ...” Produktivitas Dalam sebuah Kajian Direktorat Aparatur Negara mengenai Manajemen berorientasi Peningkatan Kinerja, salah satu indikator Peningkatan Kinerja adalah peningkatan produktivitas yang mengukur seberapa besar pelayanan publik menghasilkan yang diharapkan masyarakat sebagai konsumen. Pronita Chakrabarti Agrawal dalam penelitian Performance Improvement Planning- Designing an Effective Leakage Reduction and Management Program menemukan adanya peningkatan layanan distribusi air dengan ditemukannya fakta bahwa mulai diterapkannya leakage management yang efektif dan efisien. E.2. Pengembangan Hipotesis 26 | P a g e

Setelah menerangkan hubungan antar variable yang diperoleh dari mendaftar dan menyimpulkan bahan-bahan literature review, tahap selanjutnya adalah membangun hipotesis. Hipotesis adalah asumsi yang diwacanakan atau pernyataan sikap peneliti setelah melakukan tahapan literature survey. Menurut Uma, kita dapat membangun hipotesis berdasar if-then, H0-HA maupun direksional-nondireksional. Dalam penelitian ini, peneliti memilih merumuskan hipotesis secara direksional. Dalam jurnal penelitian sebelumnya, peneliti melakukan hipotesis atas adanya pengaruh performance report atau yang di Indonesia dikenal dengan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dengan Peningkatan Kinerja atau adanya pengaruh Motivasi terhadap Peningkatan Kinerja. Dari acuan suatu kajian Direktorat Aparatur Negara Bappenas didapat data bahwa Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dapat meningkatkan kinerja dan hal ini dihambat oleh tidak adanya faktor Motivasi pegawai dalam memanfaatkannya. Dalam The Impact of Target Setting on Managerial Motivation & Performance, dinyatakan bahwa adanya positive relationship antara managerial motivation dan performance. Dikatakan lebih lanjut bahwa managers who are highly motivated are much more likely to be high performers. Seperti yang dikemukakan di atas atas hasil simpulan dari literature review, penelitipeneliti sebelumnya secara terpisah menyatakan bahwa ada pengaruh performance report (LAKIP) kepada Peningkatan Kinerja dan ada pengaruh faktor Motivasi terhadap Peningkatan Kinerja. Peneliti dalam hal ini ingin membangun building blocks dengan mengkombinasikan kedua faktor yaitu LAKIP dan Motivasi dalam mempengaruhi Peningkatan Kinerja. Sehingga, hipotesis yang dibangun dalam penelitian ini dirumuskan secara direksional sebagai berikut : Kombinasi Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dan Motivasi Sumber Daya Manusia akan berpengaruh positif secara statistikal signifikan pada Peningkatan Kinerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara.

F. Pengumpulan Data
Setelah melakukan tahap operasionalisasi variable dan pembangunan hipotesis, tahapan selanjutnya yang dilakukan peneliti adalah melakukan pengumpulan data. Pengumpulan data ini ditujukan untuk menganalisis, menguji hipotesis dan menjawab apa yang menjadi research question dalam penelitian ini yaitu benarkah kombinasi Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dan Motivasi terhadap Peningkatan Kinerja pada satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara? Seperti yang dikutip dalam blurt definition of collecting data dikatakan bahwa the selection of the data collector should be done with great care as a dishonest data collector

27 | P a g e

can sink the entire ship. A list of the various data collection techniques need to be prepared. The manner in which the sample population is to be selected needs to be decided. Time lines need to be set with respect to the entire exercise. F. 1. Teknik Pengumpulan Data

Data merupakan salah satu komponen penelitian, sehingga data dalam penelitian harus valid atau benar karena jika tidak valid maka akan menghasilkan informasi dan kesimpulan yang keliru atau salah. Teknik pengambilan data akan menjadi poin penting dalam kehatian-hatian dalam melakukan penelitian. Oleh sebab itu diperlukan teknik pengambilan data secara benar. Beberapa teknik yang dapat digunakan untuk mengumpulkan data adalah : 1. Kuesioner Merupakan suatu teknik pengumpulan data dengan memberikan atau menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden dengan harapan memberikan respon atas daftar pertanyaan tersebut. 2. Wawancara Merupakan salah satu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan berhadapan secara langsung dengan yang diwawancarai tetapi dapat juga diberikan daftar pertanyaan dahulu untuk dijawab pada kesempatan lain. 3. Observasi Teknik ini menuntut adanya pengamatan dari peneliti baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap obyek penelitian. Instrumen yang dapat digunakan adalah lembar pengamatan, panduan pengamatan dll. 4. Tes Untuk mengumpulkan data yang sifatnya mengevaluasi hasil suatu proses atau untuk mengetahui kondisi awal sebelum terjadinya suatu proses maka digunakan pre test (sebelum proses) dan sesudah proses digunakan post test (setelah proses). Sebagian besar penelitian umumnya menggunakan kuesioner sebagai metode yang dipilih untuk mengumpulkan data. Kuesioner memang mempunyai banyak kebaikan sebagai instrumen pengumpul data. Memang kuesioner baik, asal cara dan pengadaannya mengikuti persyaratan yang telah digariskan dalam penelitian. Ditambah dengan adanya pertimbangan dua kelebihan atas pemilihan kuesioner sebagai alat bantu pengambilan data, yaitu: 1. Dapat digunakan untuk mengumpulkan dari dari sejumlah besar responden yang menjadi sample 2. Dapat menjawab pertanyaan melalui angket responden secara lebih leluasa, karena tidak dipengaruhi oleh sikap mental hubungan antara peneliti dengan responden. 28 | P a g e

Setiap jawaban dapat dipikirkan masak-masak terlebih dahulu, karena tidak terikat oleh cepatnya waktu yang diberikan kepada responden untuk menjawab pertanyaan sebagaimana wawancara Atas beberapa pilihan teknik pengumpulan di atas dan pertimbangan kelebihan kuesioner dibanding teknik lainnya, dalam penelitian kali ini, akan digunakan kuesioner sebagai teknik pengumpulan data. Secara teoritis, sebelum kita menyusun kuesioner untuk melakukan pengumpulan data, terdapat 4 (empat) komponen inti desain dari sebuah kuesioner, yaitu : 1. Adanya subyek, yaitu individu atau lembaga yang melaksanakan penelitian. 2. Adanya ajakan, yaitu permohonan dari peneliti kepada responden untuk turut serta mengisi atau menjawab pertanyaan secara aktif dan obyektif 3. Adanya petunjuk pengisian kuesioner, yaitu petunjuk yang tersedia harys mudah dimengerti dan tidak bias (mempunyai persepsi yang macam-macam) 4. Adanya pertanyaan atau pernyataan beserta tempat untuk mengisi jawaban, baik secara tertutup maupun terbuka. Dalam membuat kuesioner harus ada identitas responden (nama responden dapat tidak dicantumkan) Hal-hal di atas harus menjadi pertimbangan peneliti dalam menyusun desain kuesioner. Yang harus diingat adalah a lot of thought must be given to the design of the questionnaire. Hal penting yang perlu diperhatikan dalam menyusun kuesioner adalah bahwa kuesioner penelitian merupakan turunan dari variable yang hendak diteliti. Sumber kuesioner ini bersumber dari operasionalisasi variable yang telah dilakukan di bagian sebelumnya. Sebelum kuesioner disusun, maka harus dilalui prosedur. 1. Merumuskan tujuan yang akan dicapai dengan kuesioner. 2. Mengidentifikasikan variabel yang akan dijadikan sasaran kuesioner. 3. Menjabarkan setiap variabel menjadi sub-variabel yang lebih spesifik dan tunggal. 4. Menentukan jenis data yang akan dikumpulkan, sekaligus untuk menentukan teknik analisisnya. Hal-hal di atas telah dilakukan peneliti dalam tahapan operasionalisasi variable yang dijelaskan pada bagian sebelumnya dalam laporan penelitian ini. Kuesioner anonim memang ada kebaikannya karena responden bebas

mengemukakan pendapat. Akan tetapi penggunaan kuesioner anonim mempunyai beberapa kelemahan seperti : 1. Sukar ditelusuri apabila ada kekurangan pengisian yang disebabkan karena responden kurang memahami maksud item. 2. Tidak mungkin mengadakan analisis lebih lanjut apabila peneliti ingin memecah kelompok berdasarkan karakteristik yang diperlukan.

29 | P a g e

Berbagai penelitian memberikan gambaran hasil bahwa tidak ada perbedaan ketelitian jawaban yang diberikan oleh orang dewasa, baik yang anonim maupun yang bernama. Faktor-faktor yang mempengaruhi perlu tidaknya kuesioner diberi nama adalah: 1. Tingkat kematangan responden. 2. Tingkat subjektivitas item yang menyebabkan responden enggan memberikan jawaban (misalnya gaji untuk pria dan umur untuk wanita). 3. Kemungkinan tentang banyaknya angket. 4. Prosedur (teknik) yang akan diambil pada waktu menganalisis data. Atas pertimbangan di atas, peneliti akan menggunakan kuesioner anonim namun dengan pemberian informasi berupa Jenis Kelamin, Usia, Pendidikan Terakhir serta

Pangkat/Golongan untuk mengetahui tingkat penyebaran responden. Penelitian ini menggunakan kuesioner terstruktur yaitu kuesioner yang disusun dengan menyediakan pilihan alternatif jawaban dengan sifatnya yang tertutup ataupun terbuka pada akhirnya. Kuesioner tidak berstruktur memungkin aneka ragam jawaban dari responden akibat belum terperincinya alternatif jawaban yang mungkin. Selanjutnya dalam melakukan desain kuesioner yang harus diperhatikan dalam desain kuesioner, yaitu pengukuran dengan penentuan skala. Pengukuran yang dilakukan terhadap kuesioner ini harus dilakukan dengan acuan yang jelas agar tidak menghasilkan analisis yang keliru. Penelitian ini ingin mengukur pengaruh sehingga yang menjadi pilihan skala dalam kuesioner adalah kategori skala sikap. Skala sikap yang memiliki beberapa kategori respon dan digunakan untuk mendapatkan respons yang terkait dengan objek, peristiwa atau orang yang dipelajari adalah skala peringkat. Yang dipilih dari beberapa jenis skala peringkat dalam penelitian ini adalah skala likert sebagai tolak ukur. Skala Likert ini dikembangkan oleh Rensis Likert (1932), yang dikenal juga dengan nama skala sikap. Pemilihan skala likert ini dengan tujuan scaling the strength of person preference about all psychological objects replace the direction and intensity of the specific objects that a respondent has judged. Skala Likert merupakan skala yang paling banyak dipakai dalam inventori kepribadian karena bentuknya yang simpel dan mudah dalam penggunaannya serta tidak sulit dalam melakukan skoring. Skala likert tidak hanya mengelompokkan individu menurut kategori tertentu dan menentukan urutan kelompok, namun juga mengukur besaran (magnitude) perbedaan preferensi antar individu. Likert’s Summated Rating (LSR) memiliki beberapa pilihan biasanya 3, 5, 7, 9 dan 11. Terlalu sedikit pilihan jawaban menyebabkan pengukuran menjadi sangat kasar. Terlalu banyak pilihan jawaban menyebabkan responden sulit membedakan pilihan. Banyak pilihan ganjil juga menimbulkan masalah, responden yang malas/enggan akan menjawab pilihan yang di tengah (= jawaban netral), namun dalam prakteknya yang paling sering digunakan adalah 5. Sehingga penelitian kali ini akan 30 | P a g e

menggunakan skala likert lima pilihan yaitu Sangat Tidak Setuju (STS), Tidak Setuju (TS), Netral (N), Setuju (S), dan Sangat Setuju (SS). Referensi kuesioner yang digunakan adalah kuesioner kajian Direktorat Aparatur Negara Bappenas dengan modifikasi. Modifikasi ini mengharuskan adanya piloting dan pengujian reliabilitas dan validitas. Herbert Spencer bahkan menyatakan ”betapa seringnya kesalahan penggunaan kata-kata menimbulkan tanggapan-tanggapan yang menyesatkan”. Untuk itulah maka sangat dibutuhkan suatu proses penyusunan kuesioner yang berdasarkan kepada tingkat reliability dan validity dari pertanyaan-pertanyaan yang diajukan sehingga hasil dan tujuan penelitian tercapai. Validity adalah keadaan yang menggambarkan tingkat instrumen bersangkutan yang mampu mengukur apa yang akan diukur. Ada dua jenis validitas, yaitu : 1. Validitas Logis Validitas logis adalah validitas yang dinyatakan berdasarkan hasil penalaran. Instrumen dinyatakan memiliki validitas apabila instrumen tersebut telah dirancang dengan baik, mengikuti teori dan ketentuan yang ada. Dengan kata lain, apabila instrumen yang sudah disusun berdasarkan ketentuan yang ada dan teori penyusunan instrumen, maka secara logis sudah valid. 2. Validitas Empiris Validitas empiris adalah validitas yang dinyatakan berdasarkan hasil pengalaman. Sebuah instrumen penelitian dikatakan memiliki validitas apabila sudah teruji dari pengalaman yaitu melalui uji coba. Sedangkan suatu instrumen pengukuran dikatakan reliable jika pengukurannya konsisten dan cermat akurat. Jadi uji reliabilitas instrumen dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui konsistensi dari instrumen sebagai alat ukur, sehingga hasil suatu pengukuran dapat dipercaya. Untuk mengkristalisasi permasalahan riset dalam bentuk berbagai pertanyaan pada kuesioner, kriteria reliability dan validity menjadi sangat mendasar bagi setiap pertanyaan yang diajukan. Formula yang digunakan untuk menguji reliabilitas instrumen dalam penelitian ini adalah koefisien alpha dari cronbach. Peneliti merumuskan kuesioner yang terdiri dari sembilan belas pernyataan uji sikap responden menggunakan skala likert 1-5. Tujuh pertanyaan yang merupakan hasil operasionaliasasi variable LAKIP, tujuh pertanyaan merupakan hasil operasionaliasi variabel Peningkatan Kinerja dan lima pertanyaan merupakan hasil operasionaliasasi variable Motivasi. Rumusan kuesioner adalah hasil modifikasi atas kuesioner penelitian sebelumnya, sehingga diperlukan piloting terlebih dahulu sebelum menyebarkan kuesioner. Piloting kuesioner ini direncanakan disebar kepada lima belas responden (dengan satu cadangan) secara acak pada objek satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara. Namun, pada akhirnya ke-enambelas hasil kuesioner dalam kembali seluruhnya. Hal ini membuat peneliti 31 | P a g e

kemudian melakukan uji validitas dan reliablitas dengan enam belas responden. Pengujian validitas dan reliabilitas dilakukan dengan bantuan aplikasi SPSS versi 16. Validitas dihitung dengan rumus Correlate-Bivariate Pearson dan Reliabilitas dihitung dengan Reliability Scale Analysis Cronbach Alpha. Sebagai acuan yang harus dilampaui r-hitung adalah r-tabel untuk n dengan jumlah enambelas menurut Ghozali dalam Ekonometrika, sebesar 0,468. Suatu alat ukur kuesioner dinyatakan valid dan reliable untuk dipakai mengukur, jika r-hitung masing-masing pertanyaan/pernyataan/kasus lebih tinggi daripada r-tabel dengan nominal 0,468. Di bawah ini dijabarkan hasil pengujian validitas dan reliabilitas alat ukur masingmasing variable yang akan diperlihatkan dengan tabel beserta analisis hasil atas perhitungan menurut SPSS versi 16.

Independent variable pertama, Laporan Akuntabiltas Kinerja Instansi Pemerintah yang terdiri dari tujuh pernyataan menunjukkan angka-angka sebagai berikut :

L L1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N L2 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N L3 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N L4 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N L5 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N L6 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N L7 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N .817
**

.000 16 .664
**

.005 16 .601
*

.014 16 .556
*

.025 16 .751
**

.001 16 .574
*

.020 16 .524
*

.037 16

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

T.1. Hasil Uji Validitas Pearson Correlation LAKIP – Piloting Kuesioner

Dari analisis didapat nilai korelasi pearson antara skor per item L dan skor total L yang dicari dengan signifikansi 0,05 dengan uji dua sisi dan jumlah data enam belas (n) menunjukkan

32 | P a g e

nilai yang lebih besar dari 0,468. Hal ini menunjukkan ketujuh kasus berkorelasi signifikan terhadap skor total atau dengan kata laindapat dinyatakan valid.

Independent variable selanjutnya, Motivasi yang terdiri dari lima pernyataan menunjukkan angka-angka sebagai berikut :

M M1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N M2 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N M3 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N M4 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N M5 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N .817
**

.000 16 .644
**

.007 16 .867
**

.000 16 .716
**

.002 16 .422 .103 16

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

T.2. Hasil Uji Validitas Pearson Correlation Motivasi – Piloting Kuesioner

Dari analisis didapat bahwa hampir semua nilai korelasi pearson antara skor per item M dan skor total M yang dicari dengan signifikansi 0,05 dengan uji dua sisi dan jumlah data enam belas (n) menunjukkan nilai yang lebih besar dari 0,468. Hal ini menunjukkan ketujuh kasus berkorelasi signifikan terhadap skor total atau dengan kata lain dapat dinyatakan valid. Untuk item M5 diperoleh nilai 0,422 yang artinya bahwa item tersebut tidak berkorelasi signifikan dengan skor total sehingga harus dikeluarkan atau diperbaiki. Item M5 adalah pernyataan yang isinya sebagai berikut : Bapak/ibu/saudara merasakan adanya kesesuaian antara perencanaan dan pelaksanaan program/kegiatan. Pernyataan di atas diubah menjadi Bapak/ibu/saudara melaksanakan program/kegiatan secara konsisten dari perencanaan hingga pelaksanaan. Perbaikan pertanyaan tersebut dengan harapan adanya pengaruh signifikan M5 setelah kuesioner disebarkan ke responden.

Dependent variable, Peningkatan Kinerja yang terdiri dari tujuh pernyataan menunjukkan angka-angka sebagai berikut :

33 | P a g e

K K1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N K2 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N K3 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N K4 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N K5 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N K6 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N K7 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) .523
*

.037 16 .737
**

.001 16 .726
**

.001 16 .652
**

.006 16 .812
**

.000 16 .611
*

.012 16 .681
**

.004

N 16 *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). T.3. Hasil Uji Validitas Pearson Correlation Peningkatan Kinerja – Piloting Kuesioner

Dari analisis didapat bahwa hampir semua nilai korelasi pearson antara skor per item M dan skor total M yang dicari dengan signifikansi 0,05 dengan uji dua sisi dan jumlah data enam belas (n) menunjukkan nilai yang lebih besar dari 0,468. Hal ini menunjukkan ketujuh kasus berkorelasi signifikan terhadap skor total atau dengan kata lain dapat dinyatakan valid.

Setelah dilakukan pengujian validitas, saatnya pengujian atas reliabilitas dilakukan. Berdasarkan perhitungan diperoleh data sebagai berikut :

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .880 N of Items 19

T.4. Hasil Uji Reliabilitas Cronbach-Alpha – Piloting Kuesioner

Kembali, yang dijadikan acuan analisis adalah r-tabel dengan nilai 0,468. Jika dibanding nilai acuan tersebut, jelas alat ukur kuesioner kita dapat dinyatakan reliable.

34 | P a g e

F.2. SAMPLING
Setelah memiliki kuesioner yang valid dan reliable sebagai alat ukur, yang dilakukan dalam tahapan pengumpulan data, selanjutnya adalah sampling. Teknik sampling hanya dikenal dalam penelitian inferensial. Berbeda dengan penelitian descriptive terbatas pada informasi dan ukuran-ukuran yang diperoleh dari hasil pengukuran atau data yang ada di tangan, penelitian inferensial perlu melakukan generalisasi dan tafsiran di luar data yang dimilikinya terhadap karakteristik sejumlah subjek atau kelompok subjek yang dipandang dapat mewakili populasinya. Secara umum, ada dua kegiatan yang dapat dilakukan oleh statistika inferensial yaitu menaksir (to estimate) parameter populasi berdasarkan ukuranukuran sample dan menguji (to test) hipotesis tentang berbagai ukuran (parameter) populasi. Dalam melakukan kedua kegiatan tersebut, kita melakukan perhitunganperhitungan terdapat data hasil pengukuran untuk menemukan ukuran sample. Populasi atau sering juga disebut universe adalah keseluruhan atau totalitas objek yang diteliti yang ciri-cirinya akan diduga atau ditaksir (estimated). Ciri-ciri populasi disebut parameter. Populasi mengacu pada keseluruhan kelompok orang atau kumpulan elemen, dimana sample diambil. Populasi dalam penelitian ini adalah pegawai Sekolah Tinggi Akuntansi Negara. Sample adalah sebagian dari populasi. Pengambilan sample adalah proses memilih sejumlah elemen secukupnya dari populasi, sehingga penelitian terhadap sample dan pemahaman tentang sifat atau karakteristiknya akan membuat kita dapat

mengeneralisasikan sifat atau karakteristik tersebut dalam elemen populasi. Semua kesimpulan yang diambil tentang sample yang diteliti, digeneralisasikan pada populasi. Alasan pengambilan sample, dengan mengambil sample, hasil yang didapat lebih terpercaya dan lebih sedikit kesalahan. In probability theory, the central limit theorem (CLT) states conditions under which the mean of a sufficiently large number of independent random variables, each with finite mean and variance, will be approximately normally distributed. The central limit theorem also requires the random variables to be identically distributed, unless certain conditions are met. Ukuran sample atau besarnya sample yang diambil dari populasi, sebagaimana diungkapkan di atas, merupakan salah satu faktor penentu tingkat kerepresentatifan sample yang digunakan. Pada umumnya, buku-buku metodologi penelitian menyebut angka lima persen hingga 10 persen untuk menegaskan berapa ukuran sample yang harus diambil dari sebuah populasi tertentu dalam penelitian sosial. Untuk penelitian deskriptif, samplenya 10% dari populasi, penelitian korelasional, paling sedikit 30 elemen populasi, penelitian perbandingan kausal, 30 elemen per kelompok, dan untuk penelitian eksperimen 15 elemen

35 | P a g e

per kelompok. Roscoe dalam Uma Sekaran memberikan pedoman penentuan jumlah sample sebagai berikut : 1. Sebaiknya ukuran sample di antara 30 s/d 500 elemen 2. Jika sample dipecah lagi ke dalam subsample (laki/perempuan, SD?SLTP/SMU, dsb), jumlah minimum subsample harus 30 3. Pada penelitian multivariate (termasuk analisis regresi multivariate) ukuran sample harus beberapa kali lebih besar (10 kali) dari jumlah variable yang akan dianalisis. 4. Untuk penelitian eksperimen yang sederhana, dengan pengendalian yang ketat, ukuran sample bisa antara 10 s/d 20 elemen. Atas dasar itulah, penelitian ini akan menggunakan 35 elemen sample. Secara umum, ada dua jenis teknik pengambilan sample yaitu, sample acak atau random sampling/probability sampling, dan sample tidak acak atau nonrandom

samping/nonprobability sampling. Yang dimaksud dengan random sampling adalah cara pengambilan sample yang memberikan kesempatan yang sama untuk diambil kepada setiap elemen populasi. Sedangkan yang dimaksud dengan nonrandom sampling atau nonprobability sampling, setiap elemen populasi tidak mempunyai kemungkinan yang sama untuk dijadikan sample. Dua jenis teknik pengambilan sample di atas mempunyai tujuan yang berbeda. Jika peneliti ingin hasil penelitiannya bisa dijadikan ukuran untuk mengestimasikan populasi, atau istilahnya adalah melakukan generalisasi maka seharusnya sample representatif dan diambil secara acak. Pada sample acak (random sampling) dikenal dengan istilah simple random sampling, stratified random sampling, cluster sampling, systematic sampling, dan area sampling. Dalam penelitian ini, akan digunakan teknik Simple Random Sampling atau Sample Acak Sederhana Cara atau teknik ini dapat dilakukan jika analisis penelitiannya cenderung deskriptif dan bersifat umum. Perbedaan karakter yang mungkin ada pada setiap unsur atau elemen populasi tidak merupakan hal yang penting bagi rencana analisisnya. Sebanyak 35 kuesioner disebar secara acak sederhana ke empat bidang Sekolah Tinggi Akuntansi Negara yaitu Sekretariat, Bidang Akuntan, Bidang Ajun Akuntan, dan Bidang Pembantu Akuntan. Penyebaran acak sederhana ini tidak menggunakan rumus randbetween di aplikasi microsoft excel misalnya, melainkan hanya mendatangi ruangan pegawai keempat bidang tersebut dan meminta bantuan beberapa di antara mereka yang bersedia untuk mengisi kuesioner.

G. Data Analysis

36 | P a g e

Sebelum melakukan analisis data, dilakukan terlebih dahulu melakukan persiapan pengolahan data pada penelitian yaitu : a. Editing, adalah kegiatan memeriksa data yang sudah terkumpul dalam penyebaran kuisioner, apakah sudah lengkap atau tidak. Keseluruhan lembar kuesioner berhasil dikumpulkan secara lengkap dan terisi. b. Handling blank response dengan melakukan pengisian kuesioner berdasar acuan tertentu. Terdapat dua pernyataan yang ditemukan blank, berasal dari lembar kuesioner yang berbeda. Hal tersebut di atasi dengan melakukan pengisian mean value respond atas pernyataan yang sama. c. Coding, adalah kegiatan mengklasifikasi kode tertentu kepada masing-masing kategori. Sangat Tidak Setuju diklasifikasi sebagai 1 dan Sangat Setuju diklasifikasi sebagai 5. Setiap lembar responden diberi label angka 1-35 untuk memudahkan tabulasi. d. Tabulasi, adalah memasukkan data ke dalam tabel-tabel dan mengatur angka-angka sehingga dapat dihitung jumlah jawaban dalam berbagai kategori. Tabulasi tidak langsung dilakukan dalam aplikasi SPSS, melainkan dengan alat bantu worksheet microsoft excel. Setelah input atas setiap item pernyataan, dilakukan penjumlahan untuk setiap variable per responden. Analisis data yang dilakukan menggunakan bantuan program SPSS (Statistical Program for Social Science) Versi 16. Setelah dilakukan pengelolaan data, maka selanjutnya dilakukan untuk menganalisis pengaruh independent variable terhadap dependent variable dengan menggunakan model analisis regresi logistik yang diolah dengan program SPSS 10. Model ini dipilih karena ingin mengetahui besarnya kontribusi pengaruh independent variable terhadap dependent variable. Serta faktor resiko independent variable terhadap dependent variable. Sebelum pengujian hipotesis dilakukan, terlebih dahulu dilakukan pengujian kualitas data dengan uji instrumen pengumpulan data, uji asumsi dasar dan uji penyimpangan asumsi klasik. Setelah penyebaran kuesioner, kembali dilakukan uji instrumen pengumpulan data untuk meyakinkan feel for the data. Untuk itu, dilakukan uji validitas dan reliabilitas dengan aplikasi SPSS versi 16 atas data yang diperoleh dari 35 responden (dengan r-tabel 0,325). Untuk variable pertama yaitu LAKIP hasil perhitungannya sebagai berikut :

L L1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N .600
**

.000 35

37 | P a g e

L2

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.441

**

.008 35 .433
**

L3

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.009 35 .587
**

L4

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 35 .641
**

L5

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 35 .430
**

L6

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.010 35 .480
**

L7

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.004

N 35 *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). T.5. Hasil Uji Validitas Pearson Correlation LAKIP – Kuesioner

Dari analisis didapat bahwa hampir semua nilai korelasi pearson antara skor per item L dan skor total L yang dicari dengan signifikansi 0,05 dengan uji dua sisi dan jumlah data 35 (n) menunjukkan nilai yang lebih besar dari 0,325. Hal ini menunjukkan ketujuh kasus berkorelasi signifikan terhadap skor total atau dengan kata lain dapat dinyatakan valid. Pengujian validitas untuk variable kedua yaitu Motivasi hasil perhitungannya sebagai berikut :

M M1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N M2 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N M3 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N M4 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N M5 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N .687
**

.000 35 .663
**

.000 35 .724
**

.000 35 .673
**

.000 35 .390
*

.020 35

38 | P a g e

M M1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N M2 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N M3 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N M4 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N M5 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) .687
**

.000 35 .663
**

.000 35 .724
**

.000 35 .673
**

.000 35 .390
*

.020

N 35 *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). T.6. Hasil Uji Validitas Pearson Correlation Motivasi – Kuesioner

Dari analisis didapat bahwa hampir semua nilai korelasi pearson antara skor per item M dan skor total M yang dicari dengan signifikansi 0,05 dengan uji dua sisi dan jumlah data 35 (n) menunjukkan nilai yang lebih besar dari 0,325. Hal ini menunjukkan ketujuh kasus berkorelasi signifikan terhadap skor total atau dengan kata lain dapat dinyatakan valid. Untuk variable terakhir yaitu Peningkatan Kinerja hasil perhitungannya sebagai berikut :

K K1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N K2 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N K3 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N K4 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N K5 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N K6 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) .413
*

.014 35 .524
**

.001 35 .556
**

.001 35 .610
**

.000 35 .772
**

.000 35 .450
**

.007

39 | P a g e

N K7 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

35 .602
**

.000

N 35 *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). T.7. Hasil Uji Validitas Pearson Correlation Peningkatan Kinerja – Kuesioner

Dari analisis didapat bahwa hampir semua nilai korelasi pearson antara skor per item K dan skor total K yang dicari dengan signifikansi 0,05 dengan uji dua sisi dan jumlah data 35 (n) menunjukkan nilai yang lebih besar dari 0,325. Hal ini menunjukkan ketujuh kasus berkorelasi signifikan terhadap skor total atau dengan kata lain dapat dinyatakan valid. Setelah dilakukan pengujian validitas atas instrumen ukur, pengujian selanjutnya adalah pengujian reliabilitas. Hasil perhitungan SPSS versi 16 atas reliabilitas instrumen ukur dalam penelitian ini menghasilkan data sebagai sebagai berikut:
Reliability Statistics Cronbach's Alpha .787 N of Items 19

T.8. Hasil Uji Reliabilitas Cronbach-Alpha – Kuesioner

Dari analisis didapat bahwa nilai cronbach alpha yang dicari dengan signifikansi 0,05 dengan uji dua sisi dan jumlah data 35 (n) menunjukkan nilai yang lebih besar dari 0,325. Hal ini menunjukkan alat pengukuran dapat dinyatakan reliable. Pengujian selanjutnya adalah uji asumsi dasar yang terdiri atas uji normalitas dan linearitas. Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah populasi data berdistribusi normal atau tidak. Uji ini digunakan untuk mengukur data berskala ordinal, interval (likert) ataupun rasio. Jika analisis menggunakan metode parametrik, maka persyaratan normalitas harus terpenuhi. Uji normalitas dalam penelitian ini menggunakan uji One Sample Kolmogorov-Smirnov dengan taraf signifikansi 0,05 dengan bantuan aplikasi SPPS versi 16. Hasil perhitungannya sebagai berikut :

Tests of Normality Kolmogorov-Smirnov Statistic L K M .176 .145 .118 df 35 35 35
a

Shapiro-Wilk Statistic .933 .964 .967 df 35 35 35 Sig. .035 .304 .375 .068 .060 * .200

Sig.

a. Lilliefors Significance Correction *. This is a lower bound of the true significance. T.9. Hasil Uji Normalitas Kolmogorov-Smirnov

40 | P a g e

Dari hasil di atas dapat kita lihat pada kolom Kolmogorov-Smirnov dapat diketahui bahwa nilai signifikansi ketiga variable lebih besar dari 0,05 yaitu untuk LAKIP sebesar 0,68; Peningkatan Kinerja sebesar 0,06; Motivasi sebesar 0,200 maka dapat disimpulkan bahwa data variable berdistribusi normal. Setelah dilakukan uji normalisasi, pengujian selanjutnya adalah uji linearitas. Pengujian ini bertujuan untuk mengetahui apakah dua variabel mempunyai hubungan linear atau tidak tidak secara signifikan. Uji ini biasanya digunakan sebagai prasyarat dalam analisis korelasi atau regresi linear. Pengujian pada SPSS dengan menggunakan Test for Linearity dengan taraf signifikansi 0,05. Dua variable akan dikatakan memiliki hubungan linear jika signifikansi (linearity) kurang dari 0,05.

ANOVA Table Sum of Squares df Mean Square K * L Between Groups (Combined) Linearity Deviation from Linearity Within Groups Total 98.769 10 69.675 1 29.094 9 191.917 24 290.686 34 F Sig.

9.877 1.235 .319 69.675 8.713 .007 3.233 .404 .920 7.997

T.10. Hasil Uji Linearitas (Uji F – ANOVA) LAKIP terhadap Peningkatan Kinerja

Hubungan linear antara variable K (Peningkatan Kinerja) dan variable L (LAKIP) terdapat hubungan yang linear, karena signifikansi linearity dalam anova table menunjukkan angka 0,007 yang artinya kurang dari 0,05.

ANOVA Table Sum of Squares df Mean Square K * M Between Groups (Combined) Linearity Deviation from Linearity Within Groups Total 154.995 8 122.963 1 32.032 7 135.690 26 290.686 34 F Sig.

19.374 3.712 .005 122.963 23.561 .000 4.576 5.219 .877 .538

T.11. Hasil Uji Linearitas (Uji F – ANOVA) Motivasi terhadap Peningkatan Kinerja

Hubungan linear antara variable K (Peningkatan Kinerja) dan variable M (Motivasi) terdapat hubungan yang linear, karena signifikansi linearity dalam anova table menunjukkan angka 0,000 yang artinya kurang dari 0,05. Setelah dilakukan uji instrumen pengumpulan data dan uji asumsi dasar, pengujian selanjutnya adalah uji penyimpangan asumsi klasik. Pengujian penyimpangan asumsi klasik dalam penelitian ini terdiri dari uji multikolinearitas dan uji autokorelasi.

41 | P a g e

Uji multikolinearitas digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya penyimpangan asumsi klasik multikolinearitas yaitu adanya hubungan linear antar independent variable dalam model regresi. Prasyarat yang harus terpenuhi dalam model regresi adalah tidak adanya multikolinearitas. Perhitungan dilakukan dengan menggunakan SPSS versi 16 dengan regresi linear, collineartiy diagnostics. Hasilnya sebagai berikut :
a

Coefficients

Collinearity Statistics Model Tolerance 1 L M .806 .806 VIF 1.240 1.240

a. Dependent Variable: K T.12. Hasil Uji Kolinearitas antar independent variable LAKIP dan Motivasi

Dari hasil di atas dapat diketahui nilai variance inflation factor (VIF) kedua independent variablet yaitu LAKIP dan Motivasi adalah 1,240 lebih kecil dari 5, sehingga bisa diduga bahwa antar independent variable tidak terjadi persoalan multikolinearitas. Pengujian selanjutnya, uji autokorelasi digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya penyimpangan asumsi klasik autokorelasi, yaitu korelasi yang terjadi antara residual pada satu pengamatan dengan pengamatan lain pada model korelasi. Prasyarat yang harus terpenuhi adalah tidak adanya autokorelasi dalam model regresi. Metode pengujian yang sering digunakan adalah Uji Durbin-Watson (uji DW). Hasil Uji Durbin Watson :
b

Model Summary Model 1 R .689
a

R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson .474 .441 2.185 1.811

a. Predictors: (Constant), M, L b. Dependent Variable: K T.13. Hasil Uji model regresi Durbin-Watson

Dari hasil output di atas didapat nilai DW yang dihasilkan dari model regresi adalah 1,811. Dari tabel DW dengan signifikansi 0,05 dan jumlah data (n) 35, seta k = 2 (jumlah independent variable) diperoleh nilai dL 1,343 dan dU 1,584. DW (1,811) berada di antara dU dan 4Du, maka berarti tidak ada autokorelasi. Setelah terlebih dahulu dilakukan pengujian kualitas data (feels for data) dengan uji instrumen pengumpulan data, uji asumsi dasar dan uji penyimpangan asumsi klasik, pengujian hipotesis dapat dilakukan. Namun sebelum kita menginjak ke pengujian hipotesis, kita harus menguji apakah salah satu atau kedua independent variable merupakan variable moderasi, atau sebaliknya. Pengujian ini dilakukan dengan metode moderated regression analysis (MRA). Hasilnya : 42 | P a g e

Coefficients

a

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Model 1 (Constant) L M Mo B -4.588 .724 1.319 -.025 Std. Error 22.779 .904 1.168 .046 Beta t Sig. -.201 .842 .795 .801 .429 1.045 1.129 .267 -.893 -.553 .584

a. Dependent Variable: K T.14. Hasil Uji Moderated Regression Analysis kedudukan independent variable

Yang dilihat dari hasil di atas adalah tingkat signifikansi moderator yang lebih besar dari 0,05 merupakan independent variable. Sehingga kedua variable LAKIP dan Motivasi adalah pure merupakan independent variable. Hipotesis dalam penelitian ini adalah “Kombinasi antara Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dan Motivasi Sumber Daya Manusia akan berpengaruh positif secara statistikal signifikan pada Peningkatan Kinerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara”. Dari pengembangan hipotesis tersebut terlihat bahwa penelitian ini terdiri dari dua independent variable dan satu dependent variable. Dalam menguji hubungan ini, digunakan analisis regresi linier berganda. Analisis ini untuk mengetahui arah hubungan antara independent variable dengan dependent variable apakah masing-masing independent variable berhubungan positif atau negatif dan untuk memprediksi nilai dari dependent variable apabila nilai independent variable mengalami kenaikan dan penurunan. Data yang digunakan biasanya berskala interval dan rasio. Hasil analisis linear berganda sebagai berikut :
a

Coefficients

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Model 1 (Constant) L M B 7.854 .230 .681 Std. Error 3.569 .130 .180 Beta t Sig. 2.201 .035 .252 1.767 .087 .539 3.779 .001

a. Dependent Variable: K T.15. Hasil Uji Regresi Linear Berganda (i)

Persamaan regresi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut : Konstanta sebesar 7,854 artinya jika LAKIP dan Motivasi nilainya 0, maka Peningkatan Kinerja nilainya 7,854 Koefisien regresi variable L (LAKIP) sebesar 0,230 artinya adanya hubungan positif antara LAKIP dan Peningkatan Kinerja sebesar 0,230 43 | P a g e

-

Koefisien regresi variable Motivasi artinya ada hubungan positif, jika Motivasi semakin tinggi, maka Peningkatan Kinerja akan semakin tinggi dengan besaran 0,681.
Casewise Diagnostics
a

Case Number Std. Residual K Predicted Value Residual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 -.397 .022 1.813 1.128 -.330 1.792 -.808 -1.543 -.502 1.169 -.202 -.364 1.105 -.658 .396 -.845 -1.495 .318 -.241 -1.804 -.658 1.335 -.970 -.330 .711 1.379 .877 .378 .941 -.289 -1.577 -.496 .711 -.202 -.364 30 25 33 29 24 30 25 25 30 30 22 23 31 26 29 24 26 27 26 21 26 29 26 24 29 30 28 26 27 25 24 25 29 22 23 30.87 24.95 29.04 26.54 24.72 26.08 26.76 28.37 31.10 27.45 22.44 23.80 28.59 27.44 28.13 25.85 29.27 26.31 26.53 24.94 27.44 26.08 28.12 24.72 27.45 26.99 26.08 25.17 24.94 25.63 27.45 26.08 27.45 22.44 23.80 -.867 .049 3.962 2.465 -.721 3.916 -1.765 -3.372 -1.096 2.554 -.441 -.795 2.414 -1.438 .865 -1.846 -3.267 .694 -.528 -3.943 -1.438 2.916 -2.120 -.721 1.554 3.013 1.916 .827 2.057 -.632 -3.446 -1.084 1.554 -.441 -.795

a. Dependent Variable: K T.16. Hasil Uji Casewise Diagnostics

Nilai Peningkatan Kinerja yang diprediksi dapat dilihat di tabel di atas. Semakin mendekati 0 maka model regresi semakin baik dalam melakukan prediksi, sebaliknya semakin menjauhi 0 atau lebih dari 1 atau -1 semakin tidak baik model regresi melakukan prediksi. Pengujian selanjutnya adalah Analisis Korelasi Ganda (R). Analisis ini digunakan untuk mengetahui hubungan antara dua independent variable terhadap dependent variable 44 | P a g e

secara serentak. Nilai R berkisar antara 0 dan 1, semakin mendekati 1 berarti hubungan yang terjadi semakin kuat, sebaliknya jika mendekati nol, maka hubungannya semakin melemah. Hasil analisis regresi, pada output model summary disajikan sebagai berikut :
b

Model Summary Model 1 R .689
a

R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate .474 .441 2.185

a. Predictors: (Constant), M, L b. Dependent Variable: K T.17. Hasil Uji Regresi Linear Berganda (ii)

Angka R sebesar 0,68 menunjukkan adanya hubungan yang kuat antara kombinasi LAKIP dan Motivasi terhadap Peningkatan Kinerja. Pengujian selanjutnya adalah Analisis Determinasi. Analisis determinasi dalam regresi linear berganda digunakan untuk mengetahui persentase sumbangan pengaruh independent variable secara serentak terhadap dependent variable. R2 sama dengan 0 menunjukkan tidak adanya pengaruh yang diberikan, sedikitpun. Sebaliknya pun, jika hasilnya 1 menunjukkan sumbangan 100% pengaruh. Hasil komputasinya :
b

Model Summary Model 1 R .689
a

R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate .474 .441 2.185

a. Predictors: (Constant), M, L b. Dependent Variable: K T.18. Hasil Uji Regresi Linear Berganda (iii)

Model ini menunjukkan LAKIP dan Motivasi secara serentak dapat mempengaruhi Peningkatan Kinerja sebesar 47,4% sedangkan ternyata 52,6% dipengaruhi oleh variable lain yang tidak terdapat dalam penelitian ini. Pengujian koefisien regresi dilakukan untuk mengetahui apakah independent variable secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap dependent variable. Signifikan berarti hubungan yang terjadi dapat berlaku untuk populasi (dapat

digeneralisasikan). Hasil Uji F memperlihatkan output:
b

ANOVA Model 1 Regression Residual Total

Sum of Squares df Mean Square 137.866 2 152.820 32 290.686 34 4.776

F

Sig.
a

68.933 14.434 .000

a. Predictors: (Constant), M, L b. Dependent Variable: K T.19. Hasil Uji Koefisien Regresi (uji F)

45 | P a g e

Terlihat dari hasil komputasi, didapat bahwa nilai F-hitung adalah 14,434. F-hitung akan dibandingkan dengan F-tabel. F-tabel diketahui dengan menentukan df-1 dan df-2. Dengan menggunakan tingkat keyakinan 95%, a = 5%, df-1 = 2 (jumlah independent variable) dan df-2 = 32 (35-2-1). Hasil yang diperoleh dari F-tabel sebesar 3,295. Karena F-hitung > Ftabel maka H0 ditolak. Ditolaknya H0 menyimpulkan bahwa secara bersama, kombinasi LAKIP dan Motivasi berpengaruh positif terhadap Peningkatan Kinerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara. Pengujian Koefisien Regresi secara parsial dilakukan untuk menguji apakah kedua independent variable secara parsial masih mempengaruhi Peningkatan Kinerja. Hasil outputnya :
a

Coefficients

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Model 1 (Constant) L M B 7.854 .230 .681 Std. Error 3.569 .130 .180 Beta t Sig. 2.201 .035 .252 1.767 .087 .539 3.779 .001

a. Dependent Variable: K T.20. Hasil Uji Koefisien Regresi secara parsial (uji T)

Tabel distribusi t dicari pada a = 5% : 2 = 2,5% (uji dua sisi) dengan derajat kebebasan (df) 35-2-1 = 32. Dengan pengujian dua sisi (signifikansi 2,5%) hasil diperoleh untuk t-tabel sebesar 2,037. Untuk LAKIP, t-hitungnya 1,767. Karena t-hitung < t-tabel maka H0 diterima yang artinya secara parsial tidak ada pengaruh Peningkatan Kinerja. Sedangkan Motivasi thitungnya 3,779. Karena t-hitung > t-tabel maka H0 ditolak yang artinya secara secara signifikan berpengaruh terhadap Peningkatan Kinerja.

H. Hasil dan Pembahasan Hipotesis
Sebelum kita membahas dan menentukan pembuktian hipotesis, akan diperlihatkan mekanisme yang telah dilalui sebelumnya. Suatu instrumen ukur menghasilkan hasil pengukuran yang valid dan reliable untuk dijadikan data pengambilan keputusan, harus diuji validitas dan reliabilitasnya. Instrumen ukur yang digunakan dalam penelitian ini telah diibangun melalui operasionalisasi variable secara rigor sehingga terbukti valid menurut regresi Pearson dan reliable menurut Cronbach-Alpha. Sample yang diambil dengan acak secara sederhana terbukti memenuhi syarat distribusi normal menurut KolmogorovSmirnow, sehingga data hasil sampling dapat dijadikan acuan to estimate the parameter of 46 | P a g e

population dan to test hipotesis dalam analisis inferensialnya. LAKIP dan Motivasi telah terbukti kedudukannya sebagai independent variable, salah satu atau keduanya bukan moderating atau intervening variable. Hal tersebut telah dibuktikan melalui Moderated Regression Analysis. Lebih jauh lagi, dependent variable dan independent variable memiliki hubungan linear dan tidak memiliki penyimpangan asumsi klasik collinearity. Terakhir Model regresi yang dipakai dalam penelitian ini pun telah terbukti bebas dari penyimpangan autokorelasi Durbin-Watson. Semua hal yang menjadi pertimbangan sebelum pengujian hipotesis telah tepat, sehingga pengujian hipotesis dapat dilakukan. Hipotesis dari penelitian ini dirumuskan secara direksional sebagai adanya pengaruh signifikan positif kombinasi Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dan Motivasi secara statistik terhadap Peningkatan Kinerja pada satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara. Hal pertama yang akan diuji terkait hubungan antara independent variable dan dependent variable. Hubungan independent variable yang terdiri dari LAKIP (X1) dan Motivasi (X2) secara bersama-sama atau serentak berpengaruh terhadap Peningkatan Kinerja satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara ditunjukkan oleh R sebesar 0,689. Hasil ini memperlihatkan ada hubungan yang kuat yang positif atas kedua independent variable secara bersama-sama atau serentak terhadap Peningkatan Kinerja satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara. Besarnya pengaruh kedua independent variable bersama-sama atau serentak terhadap Peningkatan Kinerja satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara dapat dilihat pada besanya koefisien determinasi yaitu R2 atau R square yakni sebesar 0,474. Hal ini memperlihatkan bahwa LAKIP dan Motivasi mempengaruhi Peningkatan Kinerja sebesar 47,4%. Persentase lainnya yaitu sebesar 52,6% adalah faktor– faktor lain yang tidak terdapat dalam penelitian ini. Berdasarkan atas uji statistik dengan menggunakan metode analisis regresi linier berganda didapat persamaan regresi linier berganda : Y = 7,854 + 0,230X1 + 0,681X2 + µ

Persamaan regresi tersebut memperlihatkan koefisien regresi dari LAKIP (X1) dan Motivasi (X2) bertanda positif hal ini mengindikasikan independent variable mempunyai pengaruh searah atau berbanding lurus dengan dependent variable. Artinya apabila nilai dari independent variable meningkat atau menurun maka akan mendorong menaikkan atau menurunkan dependent variable. Dari persamaan regresi linier berganda di atas menunjukkan seberapa besar pengaruh dari independent variable terhadap dependent variable dapat diketahui dari :

47 | P a g e

1. Nilai konstanta sebesar 7,854. Nilai ini mengindikasikan jika nilai X1 dan X2 tidak ada
atau sebesar nol, maka nilai variabel Peningkatan Kinerja sebesar 7,854.

2. Nilai koefisien regresi X1 sebesar 0,230. Hal ini mengandung pengertian bahwa jika
terjadi peningkatan atau penurunan nilai variabel X1 atau LAKIP sebesar 1, maka nilai variabel Peningkatan Kinerja akan meningkat atau menurun sebesar 23% dengan asumsi variabel lain tetap (motivasi diasumsikan ceteris paribus, tidak berubah). Hal ini menunjukkan bahwa jika kualitas LAKIP meningkat maka penggunaan informasi akuntansi juga meningkat.

3. Nilai koefisien regresi X2 sebesar 68,1%. Hal ini mengandung pengertian bahwa jika
terjadi peningkatan atau penurunan nilai variabel X2 atau skala usaha sebesar 1, maka nilai variabel Peningkatan Kinerja akan meningkat atau menurun sebesar 0,681 dengan asumsi variabel lainnya tetap (LAKIP diasumsikan pada kualitas yang tidak berubah). Hal ini menunjukkan bahwa jika adanya peningkatan Motivasi maka Peningkatan Kinerja juga akan meningkat. Seperti penelitian managers who are highly motivated are much more likely to be high performers. Sehingga dapat disimpulkan bahwa hipotesis penelitian yang dirumuskan secara direksional yaitu adanya pengaruh positif kombinasi Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dan Motivasi terhadap Peningkatan Kinerja pada satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara, terbukti signifikan secara statistik. Penelitian ini mengeksploitasi pengaruh Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dan Motivasi secara serentak berpengaruh terhadap Peningkatan Kinerja pada satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara. LAKIP yang salah satu tujuannya yaitu meningkatkan kinerja, tidak dapat bekerja secara parsial dalam mempengaruhi peningkatan kinerja, melainkan harus adanya faktor kombinasi Motivasi sumber daya manusia dalam menggunakan LAKIP sebagai acuan Peningkatan Kinerja. Berdasarkan penelitian sebelumnya bahwa Peningkataan Kinerja dapat dipengaruhi LAKIP dengan syarat adanya kualitas yang dipersyaratkan untuk sebuah LAKIP dapat berfungsi. LAKIP belum dapat berfungsi secara optimal untuk meningkatkan kinerja, jika kualitasnya tidak memenuhi persyaratan untuk dijadikan acuan. Ileana Steccolini dalam The role of the annual report in rendering government menyatakan (financial and non financial) information should be not only accessible but also generally perceive the usefulness of annual reports, rich in content and also readable. The bad news over performance report is about the quality. Untuk meningkatkan kualitas LAKIP dalam rangka meningkatkan kinerja, dapat dilakukan seminar dan training dengan outcome pemanfaatan LAKIP dalam rangka peningkatan kinerja. Florian Ederer menyatakan dalam Feedback and Motivation in Dynamic

Tournaments bahwa feedback is a key to maintaining high levels of work motivation. The

48 | P a g e

interim performance evaluations ... to exert effort after information has been revealed. Hal ini dapat menjadi argumentasi mengapa LAKIP belum berpengaruh signifikan secara parsial terhadap Peningkatan Kinerja. Selanjutnya yang dapat dilakukan oleh Sekolah Tinggi Akuntansi Negara adalah secara aktif menggunakan informasi terkait kinerja to manage employee perceptions of performance and therefore motivation. Publicity report dari LAKIP belum dilakukan oleh organisasi. LAKIP masih menjadi sesuatu yang “tabu” untuk diberitahukan umum atau bahkan dibahas antara atasan-bawahan bahkan antar-pegawai. LAKIP masih menjadi barang exclusive yang tidak semua orang mengetahuinya. Peningkatan publicity report yang tepat dapat berpengaruh positif pada Peningkatan Kinerja. Pada dasarnya, LAKIP memberikan sumbangan lebih besar kepada peningkatan kinerja dengan prasyarat kualitas yang baik dan adanya sistem yang memungkinkan siapapun (intern maupun ekstern) melakukan feedback atas pelaporan kinerja. Setelah membahas LAKIP, kita akan melanjutkan pembahasan ke Motivasi. Bruno S Frey dan Alois Stutzer dalam Environmental Morale and Motivation mengungkapkan bahwa intrinsic motivation yang telah dimiliki individu sebaiknya extrinsically-rewarded to crowd out. Bahwasanya ketika tidak diperolehnya tangible rewards atas kinerja yang dipengaruhi intrinsic motivation, pada suatu masa intrinsic motivation tersebut akan undermined in a highly significant and very reliable way, and that the effect is moderately large. Motivasi yang secara parsial berpengaruh statistikal signifikan terhadap Peningkatan Kinerja sebaiknya didukung oleh adanya reward extrinsic sehingga motivasi ini keberadaannya dapat sustainable dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. Terlebih lagi pada satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara yang semakin hari, semakin tinggi work-loadnya, dibutuhkan suatu extrinsic reward untuk menjaga kinerja bahkan memungkinkan peningkatan kinerja. Extrinsic reward ini dapat berupa lingkungan kerja yang mendukung, hubungan interpersonal antar pegawai yang terjaga dengan baik sampai dengan incentives tambahan berupa asuransi atau bonus.

I. KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
Sekolah Tinggi Akuntansi Negara berada dalam tahapan pembenahan diri. Pembenahan diri ini merupakan tuntutan publik atas dikenalnya New Public Management yang tercermin dalam Manajemen Berbasis Kinerja di Indonesia. Belum lagi tuntutan pemberian pelayanan prima kepada users akibat perubahan pengelolaan keungan Badan Layanan Umum yang seharusnya dapat secara otomatis meningkatkan kinerja. Laporan Akuntabilitas Kinerja Intern Pemerintah (LAKIP) yang selama ini disusun oleh Sekolah Tinggi Akuntansi Negara sepertinya belum efektif memenuhi tujuan peningkatan kinerja, hal

49 | P a g e

ini semakin diperkuat oleh pembuktian hipotesis yang dilakukan dalam penelitian ini. Kualitas LAKIP masih dipertanyakan untuk dapat menjadi acuan peningkatan kinerja. Teori Manajemen Instansi Pemerintah Berbasis Kinerja, yang menyatakan bahaw LAKIP dapat meningkatkan kinerja belum terlihat di satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara. Lain halnya jika dimasukkan satu variable yaitu Motivasi sebagai penggerak peningkatan kinerja yang telah dinyatakan dalam teori-teori dan telah dibuktikan dalam penelitian sebelumnya. Kombinasi antara LAKIP dan Motivasi berpengaruh kuat secara signifikan 47,4% terhadap Peningkatan Kinerja satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara. Rekomendasi penelitian ini terhadap satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara berdasar analisis variable independent dalam penelitian ini, dapat dijabarkan sebagai berikut: 1. Adanya peningkatan kualitas LAKIP yang ditempuh melalui penyempurnaan perencanaan, pelaksanaan dan pelaporan dengan acuan indikator kinerja yang dibangun secara komprehensif dari rencana strategis yang dimiliki satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara. Penilaian indikator kinerja dan outcome sudah seharusnya diperhatikan secara seksama, terutama dalam hal kuantifikasi dan pemilihan satuan pencapaian. Agar indikator kinerja tidak hanya berfungsi sebagai simbolistik keharusan perundang-undangan namun dapat menjadi salah satu sarana peningkatan kinerja. 2. Adanya sistem dan sarana yang memungkinkan feedback atas hasil performance report atau LAKIP baik interim maupun tahunan dari level eselon II hingga pelaksana pada satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara. Karena dengan adanya feedback tersebut, maka pegawai dapat mengevaluasi kinerja individu masingmasing dan memungkinkan adanya proses internalisasi yang bisa memicu peningkatan kinerja selanjutnya. Feedback dari eksternal yaitu publik yang melaksanakan fungsi pengawasan juga dapat dijadikan pertimbangan untuk meningkatkan kualitas dan fungsi LAKIP demi terwujudnya kontinuitas peningkatan kinerja. 3. Meningkatnya work-load pada satuan kerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara akibat penerapan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, jika tidak dikelola dengan seksama ditakutkan dapat menjadi blunder bagi motivasi yang dimiliki dan telah ada saat ini dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. Pembangunan sistem reward and punishment yang mengacu dan bermuara pada LAKIP untuk meningkatkan dan menjaga stabilitas motivasi intern pegawai. Reward yang ditetapkan tidak melulu berwujud finansia, reward berupa lingkungan kerja yang mendukung, hubungan interpersonal antar pegawai yang terjaga dengan baik sampai dengan incentives tambahan berupa asuransi atau bonus, dapat menjadi pilihan yang menarik. 50 | P a g e

Rekomendasi untuk penelitian selanjutnya adalah penambahan faktor-faktor yang mempengaruhi Peningkatan Kinerja selain LAKIP dan Motivasi dalam penerapan Manajemen Berbasis Kinerja di suatu institusi. Sehingga jika ditemukan semua faktor yang signifikan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja di sebuah institusi, dapat dijadikan acuan bagi institusi tersebut uintuk mempertahankan kontinuitas peningkatan kinerjanya dan dapat dijadikan acuan bagi institusi lain dalam membenahi kinerja. Atas semua itu, Manajemen Berbasis Kineja diharapkan tidak hanya terlihat idealis-simbolistik semata.

51 | P a g e

Literature References :
Ghozali, Imam. Ekonometrika : Teori, Konsep dan Aplikasi dengan SPSS 17. Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang. 2009. Mahmudi. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta. Unit Penerbit dan Percetakan Akademi Manajemen Perusahaan YKPN. 2005. Muhidin, Sambas Ali, Maman Abdurrahman. Analisis Korelasi, Regresi, dan Jalur dalam Penelitian. CV Pustaka Setia. Bandung. 2009. Priyatno, Duwi. Mandiri Belajar SPSS (Statistical Product and Service Solution). Mediakom. Jakarta. 2009. Sekaran, Uma. Research Method for Business : A Skill Building Approach. Southern Illinois University at Carbondale. John Wiley & Sons, Inc.

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah Instruksi Presiden Republik Indonesia Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah

Agrawal, Pronita Chakrabarti. Performance Improvement Planning- Designing an Effective Leakage Reduction and Management Program. India. Water and Sanitation ProgramSouth Asia World Bank. April 2008. Coglianese, Cary dan Jennifer Nash. Management-Based Strategies for Improving Private Sector Environmental Performance. Philadhelpia. John F. Kennedy School of Government - Harvard University. Ederer, Florian. Feedback and Motivation in Dynamic Tournaments. America.

Massachusetts Institute of Technology. March 2008. Emmanuel, Clive R., George Kominis, Sergeja Slapnicar. The Impact of Target Setting on Managerial Motivation & Performance. 2008. California. Frey, Bruno S, Alois Stutzer. Environmental Morale and Motivation. Institute for Empirical Research in Economics. University of Zurich. April 2006. Gordon, Dr. Cameron. A Framework And Performance Report For The Nation's Public Works. America. US Army Corps of Engineers - Institute for Water Resources. 1993. Greenleaf, Graham. Reforming reporting of privacy cases : A proposal for improving accountability of Asia-Pacific Privacy Commissioners. New Zealand. Privacy Law and Policy in New Zealand. forthcoming 2004.

52 | P a g e

Guthrie, Dr James, Dr Tyrone Carlin and K. Yongvanich. Public Sector Performance Reporting: The Intellectual Capital Question?. Australia. Macquarie Graduate School of Management. July 2004. Hess, David. Social Reporting and New Governance Regulation: The Prospects of Achieving Corporate Accountability through Transparency. Amerika. Ross School of Business University of Michigan. Kayande, Ujwal, Arnaud de Bruyn, Gary Lilien, Arvind Rangaswamy and Gerrit Van Bruggen. How Feedback Can Improve Managerial Evaluations of Model-based Marketing Decision Support Systems. The Netherlands. Erasmus Research Institute of Management (ERIM). 2006. Kolk, Ans. Sustainability, Accountability Practices. And Corporate Strategy Governance and the : Exploring Multinationals’ Reporting

Business

Environment,

forthcoming. 2004. Oudeyer, Pierre-Yves, Frederic Kaplan. How can we define intrinsic motivation? Ecole Polytechnique Federale de Lausanne. Switzerland. TH, Leksana. Motivasi Penggerak Kinerja Perusahaan. Strategic Solution Centre. Jakarta. 2003. The Performance-Based Management Handbook. A Six-Volume Compilation of Techniques and Tools for Implementing the Government Performance and Result Act of 1993 (GPRA). United States of America. Departement of Energy. Tim Kajian Direktorat Aparatur Negara. Manajemen yang berorientasi pada Peningkatan Kinerja instansi pemerintah. Kementerian Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Badan Perencanaan Pembangunan Nasional. 2006. Jakarta. Tim Diklat Teknis Sustainable Capacity Building Project for Decentralization Project. 2007. Modul 1 Good Governance dan Akuntabilitas Kinerja Institusi Pemerintah - Diklat Teknis Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Sloof, Randolph, C. Mirjam van Praag. The effect of noise in a performance measure on work motivation: A real effort laboratory experiment. Amsterdam. August 2008 Smith, Ken, Lee Schiffel. Improvements in City Government Performance Reporting. Willamette University and Valparaiso University. March 2009. Solikin, Akhmad. 2006. Penggabungan Laporan Keuangan dan Laporan Kinerja Instansi Pemerintah : Perkembangan dan Masalah. Jakarta. Jurnal Akuntansi Pemerintah Vol. 2 No.2. Steccolini, Ileana. Local Government Annual Report: an Accountability Medium?. Italy. SDA Bocconi-Bocconi University School of Management. September 2002.

53 | P a g e

Uddin, Md. Hasan and Md. Anisur Rahaman. A comparative study on Traditional performance management system and newly introduced performance management system in Bangladesh Bank. Bangladesh. Patuakhali Science & Technology University. 2008.

Pribadiyono. Aplikasi Sistem Pengukuran Produktivitas Kaitannya Dengan Pengupahan. Masyarakat Produktivitas Jawa Timur (MPJ). Desember 2006. Indonesia. Diakses dari http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/ind/article/viewFile/16551/16543 Romando, Richard. Define Motivation. Amerika. EzineArticles. 2007. Diakses dari http://ezinearticles.com/?Define-Motivation&id=410696 Santoso, Slamet. Metode Pengambilan Data (Materi VII). 2008. Diakses dari

http://ssantoso.blogspot.com/2008/08/metode-pengambilan-data-materi-vii.html Simbolon, Anthon. 2003. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Diakses dari http://www.mabesad.mil.id/artikel/artikel2/310504lakip2.htm Susilo, Djoko. 2004. Efektivitas Kebijakan tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Diakses dari www.warmadewa.ac.id/.../efektifitas-kebijakan-tentang-akuntabilitas-

kinerja-instansi-pemerintah.doc Tips Membuat Skala Likert. http://consultanthr.com/tips-membuat-skala-likert/ 2008 admin diakses dari http://consultanthr.com/tips-membuat-skala-likert/ Wirakusuma, Made Gede. Good Questionnaire And Response Rate. 2003. Diakses dari http://ejournal.unud.ac.id/abstrak/wirakusuma.pdf UniversitasUdayana, Denpasar http://id.wikipedia.org/wiki/Komitmen_organisasi http://id.wikipedia.org/wiki/Komitmen_organisasi Fakultas Ekonomi,

54 | P a g e

Kepada Yth: Bapak/Ibu/Saudara Di tempat Dengan Hormat, Dalam rangka pemenuhan tugas Mata Kuliah Metode Penelitian pada Program Diploma IV Sekolah Tinggi Akuntansi Negara, saya melakukan penelitian ilmiah dengan judul: “Analisis atas Pengaruh LAKIP dan faktor Motivasi terhadap Peningkatan Kinerja Sekolah Tinggi Akuntansi Negara”. Hasil yang saya harapkan dari penelitian ini adalah untuk mendapatkan bukti-bukti empiris mengenai pengaruh antara perubahan sistem yang terjadi dengan kinerja individual pegawai yang juga dimoderasi oleh penolakan terhadap perubahan. Sehubungan dengan tujuan tersebut di atas, saya meminta bantuan Bapak/Ibu/Saudara untuk menjadi responden guna menjawab daftar pertanyaan penelitian ini. Saya sangat mengharap Bapak/Ibu/Saudara dapat mengisi keseluruhan kuisioner ini dengan jujur dan sungguh-sungguh karena sangat penting artinya dalam analisa data nantinya. Dalam pengisian kuisioner ini tidak ada jawaban salah atau benar. Bapak/Ibu/Saudara hanya diminta untuk mengungkapkan tingkat persetujuan terhadap pertanyaan-pertanyan yang disajikan. Dalam penelitian ini, sesuai dengan etika penelitian, identitas Bapak/Ibu/Saudara akan dijamin kerahasiaannya. Hasil penelitian ini tidak akan mempengaruhi penilaian pada kinerja Bapak/Ibu/Saudara sekalian. Saya mohon maaf yang sebesar-besarnya karena telah mengganggu waktu dan kesibukan kerja Bapak/Ibu/Saudara sekalian. Saya mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya atas partisipasi Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi kuisioner ini. Jakarta, Nopember 2009 Hormat saya,

Ellen Maharani Peneliti

55 | P a g e

QUESIONER
DATA RESPONDEN Jenis Kelamin ......................................................................... Usia ...................................................................................... Pendidikan Terakhir ............................................................... Pangkat/Golongan ................................................................. Keterangan : STS Sangat Tidak Setuju TS Tidak Setuju N Netral (diantara tidak setuju dan setuju) S Setuju SS Sangat Setuju Quesioner ini ditujukan untuk mengukur seberapa besar pengaruh LAKIP dalam meningkatkan kinerja instansi anda, Sekolah Tinggi Akuntansi Negara. Quesioner ini tidak akan berpengaruh pada apapu yang berhubungan dengan pekerjaan anda. Berikan tanda thick (√) pada kotak yang anda yakin dapat mewakili pendapat. No Item Pertanyaan STS TS Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Pelaporan Kinerja Instansi bapak/ibu/saudara memiliki mekanisme pelaporan kinerja yang telah diatur secara jelas, sistematis dan terjadwal secara berkala. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) yang dimiliki instansi anda telah memenuhi substansi pertanggungjawaban (akuntabilitas) atas kinerja pelaksanaan tupoksi dan penggunaan sumberdaya (anggaran). Data-data yang disajikan di Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) sebaiknya open-access baik bagi semua pegawai dan di-publish ke publik. Pengawasan LAKIP (interim) dijadikan acuan untuk melakukan strategi pengawasan secara periodik (bulanan, triwulanan, semesteran) atas pelaksanaan program/kegiatan. Sistem direct monitoring atas pelaksanaan program/kegiatan yang dilakukan dalam lingkungan instansi bapak/ibu/saudara telah berjalan secara optimal untuk mendorong peningkatan kinerja instansi. Evaluasi Instansi bapak/ibu/saudara melakukan evaluasi berkala atas pelaksanaan program/kegiatan, berdasarkan indikator kinerja yang telah ditetapkan dalam LAKIP. Instansi bapak/ibu/saudara memiliki sarana untuk melakukan feedback atas evaluasi ketercapaian kinerja instansi, unit kerja dan individu atas target kinerja. Pemanfaatan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah sebagai hasil evaluasi pelaksanaan program/kegiatan untuk kepentingan perbaikan kinerja instansi dan acuan program/kegiatan tahun N S SS

1 2

3

4

5

6

7

8

No

Item Pertanyaan Peningkatan Kinerja Kualitas Layanan Sesuai Standar (Operating Procedure), Setelah pengimplementasian manajemen berbasis kinerja, instansi bapak/ibu/saudara dapat meningkatkan pelayanan publik yang sesuai dengan standar (operating procedure) Setelah pengimplementasian manajemen berbasis kinerja, standar kinerja yang ditetapkan dapat mewujudkan peningkatan layanan publik. Tepat Waktu Setelah pengimplementasian manajemen berbasis kinerja, pegawai memiliki acuan waktu pelayanan dalam melaksanakan setiap program/kegiatan dalam rangka memberikan pelayanan publik. Tanggung jawab Setelah pengimplementasian manajemen berbasis kinerja, instansi bapak/ibu/saudara lebih memiliki kejelasan wewenang petugas dalam penyelenggaraan dan penyelesaian pelayanan publik. Setelah pengimplementasian manajemen berbasis kinerja, individu dalam instansi bapak/ibu/saudara melaksanakan tugas, mandat, delegasi wewenang, amanah pejabat publik dengan lebih disiplin. Produktivitas Setelah pengimplementasian manajemen berbasis kinerja, terlihat adanya peningkatan jumlah pelayanan publik khususnya jasa pendidikan di instansi bapak/ibu/saudara. Setelah pengimplementasian manajemen berbasis kinerja, terlihat adanya peningkatan prestasi kerja individu. Motivasi Willingness/Commitment Bapak/ibu/saudara memiliki keinginan kuat untuk dalam meningkatkan etos kerja dengan tujuan perbaikan perilaku instansi pemerintah. Bapak/ibu/saudara memiliki keinginan untuk menggunakan kemampuan dan keahlian untuk memberikan manfaat sebesar-besarnya bagi pencapaian target kinerja institusi. Purposiveness Bapak/ibu/saudara memiliki kedisiplinan dalam melaksanakan program dan kegiatan karena mengetahui tujuan bertindak. Bapak/ibu/saudara memiliki harapan individu yang sejalan dengan tujuan organisasi sehingga mampu memberikan dorongan peningkatan Konsisten Bapak/ibu/saudara melaksanakan program/kegiatan secara konsisten dari perencanaan hingga pelaksanaan . Bapak/ibu/saudara melaksanakan tugas secara terus-menerus, secara konstan, dan secara teratur dengan acuan cara standar berperilaku yang

STS TS

N

S

SS

1

2

3

4

5

6

7

1 2

3 4

5 6

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful