Armand Vallin Feigenbaum

Resea Biogrfica
Armand Vallin Feigenbaum naci en 1922. En 1944 era el principal experto en
calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo de
posgrado acadmico en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts en 1951.
Por ese entonces escribi su obra ms importante, Total Quality
Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edicin. En 1958 fue
designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel
mundial. En 1968, fund la compaa General Systems en Pittsfield,
Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.

Los Principios Bsicos
Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos.
El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de
administracin estratgica que requiere que todo el personal de una compaa
est informada, de la misma forma en que son herramientas estratgicas los
costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va
mucho ms all del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofa y un
compromiso con la excelencia.

La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El
control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la
implementacin de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es
una responsabilidad fundamental de la direccin general, as como las
principales operaciones de marketing, ingeniera, produccin, relaciones
industriales, finanzas y servicios, y la funcin de control de la calidad en s
misma en los niveles ms econmicos. La definicin de Feigenbaum acerca del
control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la
excelencia, antes que hacia los defectos.

Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada por los tres pasos
hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan
mejor y ms detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la
calidad, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum
Tres Pasos hacia la Calidad
1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la
administracin y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser
minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta est ms
orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos.
Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en
la conservacin de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente
con la direccin. La implementacin de un programa de crculo de calidad o de
un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito continuo.
2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control
de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad.
En una empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser
responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en
el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de
planta. La meta debera ser una performance libre de fallas o defectos. Las
nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas segn resulte
adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de
calidad maana puede no serlo.
3. Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que
necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea
es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento
estratgico de planificacin empresarial.
Los Cuatro Pecados Capitales
1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles
directivos a la manera de una exhibicin de fuegos artificiales. Estos
programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin, u
otra novedad despierta el inters de la direccin.
2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica
y desplazar a las importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad
proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar costosa.
3. La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede
obtener si es otro el que pelea nuestra guerra por la calidad. Una prueba de
ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el
audio y los productos electrnicos norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad
corresponde a todos en cada sector de la compaa.

19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad
1. Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser definido
como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el
mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de
los diferentes grupos de una organizacin, de manera de permitir que exista
marketing, ingeniera, produccin y servicio hasta el nivel ms econmico, a fin
de lograr la satisfaccin total del consumidor.
2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad
suntuaria mientras que calidad con minscula hace referencia a la alta calidad,
no necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una organizacin, la calidad
con minscula debe ser mantenida y mejorada.
3. Control. En el concepto control de calidad, la palabra control
representa una herramienta de administracin que incluye cuatro etapas:
1. Establecer estndares de calidad.
2. Evaluar la conformidad con dichos estndares.
3. Actuar cuando los estndares se sobrepasan.
4. Planificar para el mejoramiento en los estndares.
4. Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de actividades
a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera asignar
la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores
de la empresa.
5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son
sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin de
los recursos y los niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las prdidas
operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volvern.
Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando
un proveedor se oriente hacia la calidad, los dems proveedores tratarn de
responder a superar este nuevo estndar.
7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes progresos
en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no
que agregan mquinas.
8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni
departamento est exento de ofrecer servicios y productos de calidad al
consumidor.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la
calidad incluye todas las fases del proceso de produccin industrial, desde la
especificacin del consumidor, al diseo y el montaje hasta el envo del
producto y su instalacin, adems del servicio post-venta para el cliente que
est satisfecho con el producto.
10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categoras:
control de los nuevos diseos, control del material que ingresa, control del
producto y estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo
operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en
procedimientos de tcnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las
acciones coordinadas del personal, las mquinas y la informacin, de la
compaa y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un
control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza
verdaderamente a toda la organizacin.
12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de
los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad del
producto, la reduccin de los costes operativos y de las prdidas, el incremento
en la moral del personal y la disminucin del nmero de dificultades en la lnea
de produccin.
13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar
y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos
de la calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes de prevencin,
costes de evaluacin, costes por fallas internas y costes por fallas externas.
14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la
calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una
responsabilidad con relacin a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing
debe determinar las preferencias del consumidor, el rea de ingeniera debe
definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisin de planta
debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad
ser explcita y tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del
control de la calidad acta como un sistema de comunicacin de los nuevos
resultados en la organizacin, suministrando nuevas tcnicas. Procede como
un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a
una fuerza policial de inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el
comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un
programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la
reduccin de los costes de la misma.
17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el
programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles, pero
las estadsticas constituyen slo un aspecto del modelo de control de la calidad
total. No son el modelo en s mismo. El desarrollo de equipos de pruebas
electrnicos y mecnicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.
18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es compleja, y
su implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de que se hayan
implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos
humanos antes de considerar que la automatizacin es la respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el
prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto
o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesar io.
MODELO DE JURAN
La calidad total como estrategia de com-petitividad para las empresas
mexicanas JOSEPH M. JURAN Naci en Rumania en 1904. Emigr a Estados
Unidos de Norteamrica a los 8 aos de edad. Estudi ingeniera elctrica y
Leyes. Trabaj para la Western Electric, Co. y fue profesor de la New York
University. A mediados de los aos cincuenta, ense en Japn conceptos de
administracin por calidad, contribuyendo tambin al xito japons en calidad.
Ha publicado una gran cantidad de material relacionado al tema de la calidad;
sin embargo, es en su libro: Juran en el liderazgo para la calidad (Juran, 1989)
donde resume su conocimiento desarrollado en el rea de administracin por
calidad total.
Descubriendo la calidad
Juran se gradu en 1924 en ingeniera elctrica e inici su trabajo con Western
Electric en Hawthorne Works, Chicago. Se le asign al departamento de
Inspeccin donde trabajaban 40 mil personas, de las cuales ms de 5 mil
estaban dedicadas solamente a inspeccionar. Juran estaba intoxicado con este
estilo de vida caracterizado El enfoque de Juran sobre la administracin por
calidad se basa en lo que llama la Triloga de Juran: planear, controlar y
mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones, adems de una
fuerte influencia en todo el mundo a travs de sus asesoras por medio del
Juran Institute, Inc. Y su participacin en la American Society for Quality
Control ( ASQC). Juran recomienda seguir las siguientes estrategias utilizadas
por Japn para ser lder en calidad a nivel mundial: Los administradores
superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin de la
calidad.
Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse
en programas de capacitacin en administracin por calidad.
El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un
paso revolucionario, no evolucionario.
La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a
travs de los ciclos de calidad.
Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.
TRILOGA DE JURAN:
Planeacin de calidad.- Independientemente del tipo de organizacin, producto
o proceso de planeacin de calidad se puede generalizar en una serie universal
de pasos de entrada-salida llamado "mapa de planeacin de la calidad", como
sigue:
Identificar quines son los clientes.
Determinar las necesidades de esos clientes.
Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compaa ).
Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma
ptima a las necesidades de los clientes.
Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del
producto.
Transferir el proceso a la operacin.
Control de calidad.- La alta administracin debe utilizar un proceso universal
para controlar las operaciones. Las actividades de control son:
Establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles, y para
todos los procesos.
Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de
autocontrol.
Establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos.
Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso, de
conformidad con los objetivos.
Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas, para
responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de
capacidad.
Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del producto,
mediante anlisis estadsticos.
Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con
los objetivos de calidad.
Mejoramiento de la calidad.- Este proceso se basa en los siguientes
conceptos fundamentales:
Realizar todas la mejoras, proyecto por proyecto.
Establecer un consejo de calidad ( o comit de calidad ). La
responsabilidad bsica de este consejo es lanzar, coordinar e
institucionalizar la mejora de calidad anual.
Definir un proceso de seleccin de proyectos que incluya: nominacin,
seleccin, declaracin de misin y publicacin del proyecto.
Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas, con la
responsabilidad de completar el proyecto.
Otorgar reconocimiento y premios pblicos para destacar los xitos
relacionados con mejoras de calidad.
Aumentar el peso del parmetro de calidad en la evaluacin del
desempeo en todos los niveles organizacionales.
Participacin de la alta administracin en la revisin del progreso de las
mejoras de calidad.
Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en
el proceso de mejora de calidad, de manera que aprendan los mtodos y
las herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de
calidad anual. por un trabajo estable, una paga estable y a pesar de su
completa ignorancia en inspeccin o en calidad desarroll su trabajo con
entusiasmo.La planta de Hawthorne fue para Juran un gran tablero de
ajedrez tridimensional, lleno de oportunidades para investigacin y
aprendizaje. Con su mente ingeniosa y su memoria sorprendente Juran
desarroll lo que l mismo llama "un conocimiento enciclopdico del
lugar". Habra sido imposible para los gerentes de Hawthorne, pasar por
alto los dones intelectuales y analticos de Juran y rpidamente fue
promovido a travs de una serie de trabajos de administracin en la
lnea y el staff. En 1926 un equipo de los laboratorios Bell hizo una visita
a la planta de Hawthorne. El equipo estaba compuesto por algunos
pioneros del control de calidad, incluyendo a Don Quarles, Walter
Shewhart y George Edwards y su intencin era aplicar algunos de los
mtodos y herramientas que haban estado desarrollando en un
laboratorio de operaciones de Hawthorne.
Trabajando en colaboracin con Walter Bartky, un eminente profesor de la
Universidad de Chicago, se estableci un programa de entrenamiento. Juran
fue seleccionado como uno de los 20 candidatos a entrenamiento, y
posteriormente como uno de los dos ingenieros asignados al naciente
departamento de Inspeccin Estadstica. Era uno de los primeros
departamentos de este tipo que se establecan en la industria en ese pas. En
retrospectiva, el gran significado de este departamento puede haber sido el
haber colocado a Juran en el camino en el trabajo de su vida. Sin embargo,
aunque estaba satisfecho de haber sido seleccionado para dirigir el
departamento, Juran se senta incmodo en su nuevo papel de gerente medio.
Nuevamente experiment vicisitudes similares a las de su poca escolar. Los
gerentes jvenes, verdes y "lenguaslargas" son el blanco natural de colegas
envidiosos. Juran consider que esta experiencia le sealaba que entre sus
talentos no estaban dirigir personas. No obstante, persever, en 1928 Juran
escribi su primer trabajo sobre la materia de calidad, un panfleto sobre
entrenamiento llamado "Mtodos estadsticos aplicados a problemas de
manufactura", que exploraba el uso de los muestreos en el anlisis y control de
la calidad de manufactura. El escrito se convirti en la base del bien conocido
manual de Control Estadstico de Calidad de AT&T, publicado todava en la
actualidad.
Durante la depresin econmica de Estados Unidos, Juran fue testigo de una
reduccin en la fuerza de trabajo en Hawthorne que competira con cualquier
ajuste de reduccin o adecuacin que fuera hecho en los ochentas o a
principios de los noventas. La poblacin de la planta se redujo de 40 mil
personas a cerca de 7 mil. Aproximadamente 33 mil personas que haban
considerado sus trabajos seguros y sus vidas ordenadas, se encontraron a s
mismos sin trabajo, y sin ninguna de las compensaciones a que estaban
acostumbrados, como la mayora de nosotros en la actualidad, prestaciones o
seguro de desempleo. Para protegerse de un posible despido, aprovech la
reduccin de sus horas de trabajo para estudiar leyes en la Universidad de
Loyola. Aunque nunca perdi su trabajo, la experiencia de la depresin
econmica, le demostr que ningn puesto es seguro, un descubrimiento que
lo impulsara a independizarse aos ms tarde. En 1937, Juran se encontr a
s mismo encabezando el rea de Ingeniera Industrial de Western Electric en
la oficina matriz de Nueva York. Durante este perodo se convirti en una
especie de consultor interno, visitando e intercambiando ideas sobre ingeniera
industrial con muchas compaas de los Estados Unidos.
Fue en una de tales visitas a General Motors en Detroit, donde por primera vez
conceptualiz el principio de Pareto. Esta exposicin intensiva a las realidades
de trabajo que enfrentan los gerentes en diversas industrias, constituy la base
de la extraordinaria base de da tos mental de Juran sobre aspectos de
administracin en calidad. En diciembre de 1941, Juran se ausent
"temporalmente" de Western Electric para trabajar en Washington como
Administrador Asistente en Rentas y Permisos, que manejaba el envo de
productos y materiales a naciones amigas, consideradas clave para los
esfuerzos de guerra.
Aqu Juran experiment primeramente con lo que hoy podra llamarse
"Reigeniera de Procesos de Negocios". Dirigi un equipo de mltiples
agencias que elimin con xito el papeleo que mantena a los embarques
crticos apilados en los muelles. El equipo redise el proceso de embarque,
redujo el nmero de documentos que se requeran y disminuy
significativamente los costos. La asignacin temporal de Juran se extendi por
4 aos.
Soltando la Canoa
El 1o. de septiembre de 1945, Juran dej Washington y al mismo tiempo
desembarc de lo que el llamaba "el trasatlntico de Western Electric" y lanz
su "canoa" no probada ni aplicada como consultor independiente. El habra
querido dedicar el resto de su vida a la administracin de calidad. Su plan era
hacerlo todo: filosofar, escribir, ensear y dar consultora. Despus de ms de
20 aos con Western Electric, Juran haba concluido que ya no perteneca a
ese lugar; en sus propias palabras "era demasiado individualista". En su carta
de renuncia, Juran escribi "Debido a que el camino de las oportunidades
recientemente me parece que se acerca a una barricada, he concluido que
debo tomar otro camino". Ms adelante en la misma carta, refirindose a sus
motivaciones personales profundas aade, "el problema que me confront tiene
sus races en el pasado, antes de que hubiera ningn sistema Bell, para ese
problema no habr en mi poca ninguna solucin completa".
Juran, con una familia a la cual cuidar, era un hombre muy prctico, y no se
iniciara en un nuevo camino sin prospectos. Ya haba identificado un puerto
temporal para su "canoa" recientemente lanzada al agua, en la Universidad de
Nueva York, donde funga como Presidente del Departamento de Ingeniera
Administrativa. Pero l tena una visin mucho ms amplia de su vida, y
deliberadamente empez a juntar las piezas, dando consultora, escribiendo
libros, impartiendo sus cursos y conferencias en administracin en calidad para
la Asociacin Americana de Administracin (AMA).
El mrito marino de la "canoa" de Juran fue probado de manera decisiva en
1951, con la publicacin de su "Manual de Control de Calidad". El manual
estableci la reputacin de Juran como una autoridad en calidad y se convirti
en la norma de referencia para los gerentes de calidad en todo el mundo. Con
la fuerza del libro, Juran se encontr a s mismo con una gran demanda como
consultor y conferencista, su reputacin se extendi ms all de las fronteras
de Estados Unidos. En 1954, la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses
(JUSE) y Keidanren invitaron al prestigiado autor a Japn a impartir una serie
de conferencias. Estas plticas sobre la Administracin por Calidad se dieron
poco despus que otro americano W. Edwards Deming, presentara sus
conferencias sobre mtodos estadsticos en calidad.
Puestas juntas ambas visitas, representan el captulo de apertura de la historia
que cada hombre de negocios de cada pas en el mundo conoce como el
corazn del sorprendente ascenso japons desde su posicin antes de la
guerra, como un productor de baja calidad de manufactura para exportacin, a
su actual reputacin como un modelo de manufactura de calidad.
Aunque Juran minimiza el valor de sus conferencias en Japn, los propios
japoneses no lo hacen. Aproximadamente 30 aos despus de su primera
visita, el emperador Hirohito le otorg el ms alto reconocimiento japons que
puede darse a un extranjero, la "Orden del Tesoro Sagrado", por su
contribucin al "desarrollo del control de calidad en Japn y la promocin de la
amistad entre los Estados Unidos y el Japn".
Con la publicacin del "Managerial Breaktr" en 1964, se ampli an ms la
esfera de influencia de Juran y se convirti en una autoridad reconocida para
los gerentes generales, adems de los gerentes de calidad, quienes confiaban
en l como una fuente de conocimiento y gua. Gradualmente, Juran se
convirti en un analista profundo de los desarrollos y tendencias en el campo
de la teora y la prctica administrativa. A principios de 1966, Juran advirti a
los empresarios de occidente que "los japoneses estn a la cabeza por el
liderazgo mundial en calidad y lo lograrn en las prximas dos dcadas"
En 1969 Juran identific la creciente dependencia de la sociedad tecnolgica
de un control de calidad efectivo. Frecuentemente se refiere a las "Barreras de
la Calidad" como nuestra mejor proteccin por el incumplimiento de la calidad,
como los desastres ocurridos en Chernobyl y Bhopal. En 1973 propuso que el
"Modelo de Administracin Cientfica" expuesto primeramente por Frederick
Taylor en 1911, era anticuado y necesitaba reemplazarse. El mismo ao
comenz a promover los conceptos de calidad como igualmente aplicables en
las actividades de servicio, de la misma manera que se utilizaban en
manufactura.
En 1979, despus de 28 aos de lo que Juran llama "una dichosa vida como
consultor, conferencista y autor internacional", cambi de nuevo el curso de su
historia. Sobreponindose a su reticencia para crear una institucin que l
tema se convirtiera en su amo, ms que en su servidor, fund el Instituto
Juran. El Propsito inmediato del Instituto era proporcionar continuidad a las
ideas de Juran, a travs de un medio moderno, los programas de video.
Las series en video "Juran y la mejora en calidad", tuvieron un gran xito y
dieron origen para crear muchas otras actividades. Juran se encontr de nuevo
a bordo de un "trasatlntico", aunque uno pequeo, y en puesto que
intencionalmente haba abandonado 34 aos antes: gerente. An con las
responsabilidades de su nuevo papel que nunca cesaron de ser una carga para
Juran, a pesar del xito del Instituto continu escribiendo, dando consultora y
conferencias.
En 1986 Juran ampli su anlisis del papel que los gerentes deben jugar en el
proceso de Calidad, con la publicacin de "La Triloga de la Calidad". Tambin
en ese ao, ayud a crear el Premio Nacional Malcolm Baldrige , atestiguando
ante el Congreso y como miembro del Consejo de Vigilancia. En 1987 el Dr.
Juran con el propsito de descansar, renunci a su liderazgo en el instituto
Juran. Despus de una serie de conferencias exitosas entre 1993 y 1994 en su
gira denominada "La ltima palabra", suspendi sus apariciones pblicas para
dedicar su tiempo a escribir sus proyectos y sus compromisos familiares.
Una Contribucin Final a la Sociedad Como resultado de la claridad y el poder
de pensamiento de Joseph Juran, y la amplitud de su influencia, los lderes de
negocios, legiones de gerentes y sus compaeros tericos en todo el mundo,
reconocen al Dr. Juran como uno de los "Pocos Crticos" un iniciador en el
desarrollo de la teora de la administracin. Juran ha contribuido ms en el
campo de la calidad y por un mayor perodo de tiempo que cualquier otra
persona, y todava considera que apenas ha rasguado la superficie del tema.
"Lo que yo quiero hacer no tiene fin", escribe, "debido a que estoy en la frontera
sin fin de una rama del conocimiento, puedo ir tan lejos como los aos me lo
permitan."
Actualmente Juran dedica su atencin a una nueva misin: pagar la deuda que
siente tener a los Estados Unidos por proporcionarle la gran oportunidad de un
xito excepcional. Los sinsabores y los rencores que senta en su juventud, han
sido desplazados por una constante gratitud y afecto. Juran ha establecido la
Fundacin Juran para explorar el "impacto de la calidad en la sociedad" y hacer
sus propias contribuciones en ese campo, y presentar las de aquellos que
estn dispuestos a servir a la sociedad en una forma positiva. "Mi trabajo para
contribuir al bienestar de mis congneres", escribe Juran, "es el ms grande e
inacabable de todos los negocios".
W. Eduards Deming
Eduards Deming es el consultor, conocido internacionalmente, cuyos trabajos
introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestin, y
revolucionaron su calidad y productividad.
En agradecimiento a su contribucin a la economa japonesa, la Unin de
Ciencia e ingeniera Japonesa (JUSE) instituyo el Premio Anual Deming para
las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos.
La seccin Metropolitana de la Asociacin Americana de estadstica estableci
en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad.
REACCION EN CADENA CALIDAD-PRODUCTIVIDAD
En Amrica la tradicin dice que la calidad y la productividad son
incompatibles: que un se pueden tener ambas. Un director de planta dira
normalmente que lo uno o lo otro. A lo largo de su experiencia si se hace
avanzar a la produccin, se resiente la calidad. Esto ser lo que le ocurra
cuando no sabe como es la calidad ni como conseguirla.
Al mejorar la calidad se transfieren las horas- hombre y las horas-maquina
malgastadas a la fabricacin de producto bueno y a dar un servicio mejor. El
resultado es una reaccin en cadena: se reducen los costos, se es ms
competitivo, la gente esta ms contenta con su trabajo, hay trabajo y ms
trabajo.
Los directivos de muchas compaas de Japn observaron en 1948 y 1949 que
el mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la
productividad.
Como resultado de la visita de un experto extranjero en el verano de 1950, la
siguiente reaccin en cadena quedo grabada en Japn como un estilo
de vida. Esta reaccin en cadena estaba en todas las pizarras de todas las
reuniones con los directivos japoneses desde julio de 1950 en adelante.
Una vez que los directivos adoptaron la reaccin en cadena en Japn a partir
de 1950, todos tenan un objetivo en comn, es decir , la calidad.
El consumidor es la pieza ms importante de la lnea de produccin. La calidad
se debe orientar a las necesidades del consumidor, presente y futuro.
La produccin vista como un sistema. La mejora de la calidad abarca a toda la
lnea de produccin, desde los materiales en recepcin hasta el consumidor, y
el rediseo del producto y del servicio en el futuro. Este grafico se utilizo por
primera vez en agosto de 1950, en el Hotel de Yama, en Monte Hakones,
Japn. En una organizacin de servicios, las fuentes A,B,C,etc., podran ser las
fuentes de datos, o el trabajo procedente de las operaciones previas, tales
como los cargos, el calculo de los cargos, depositos,reembolsos,mercancas de
entrada y salida,transcripciones, ordenes de envi y similares.
La calidad comienza con la idea, la cual es establecida por la direccin. Los
ingenieros y otros deben traducir la idea a planes, especificaciones, ensayos,
produccin.
En 1950 Japn tenia, de hecho, un valor neto negativo. Japn era, al igual que
ahora, un pas desprovisto de recursos naturales --- petrleo, carbn, mineral
de hierro, manganeso, incluso madera. Adems tenia una bien ganada
reputacin de hacer bienes de consumo mal hechos, baratos pero no valan lo
que costaban. Japn deba exportar productos a cambio de alimentos y
equipos, esta batalla solo se poda ganar con calidad. A partir de este momento
el consumidor fue la pieza ms importante en la lnea de produccin. Este era
un reto difcil para los directivos japoneses.
La abundancia de recursos naturales no es un requisito para ser prospero. La
riqueza de una nacin depende de su gente, directivos y gobierno, mas que de
sus recursos naturales.
EXPLICACIN DE LOS 14 PUNTOS
1.-CREAR CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR EL
PRODUCTO Y EL SERVICIO.
Hay dos tipos de problemas: (i) los problemas de hoy; (ii) los problemas del
maana, para la compaa que espera permanecer en el negocio. Los
problemas de hoy abercan el mantenimiento de la calidad del producto que se
fabrica hoy, la regulacin de la produccin para que no exceda demasiado a las
ventas inmediatas, presupuesto, empleo, beneficios, ventas servicio, relaciones
publicas, previsiones, etc.
Los problemas del futuro exigen ante todo, la constancia en el propsito y la
dedicacin para mejorar la competitividad, para mantener viva la compaa y
proporcionar puestos de trabajo a sus empleados. El dividendo del prximo
trimestre no es tan importante como la existencia de la compaa dentro de 10,
20 30 aos. El establecimiento de la constancia en el propsito supone la
aceptacin de obligaciones como las siguientes:
Innovar. Asignar recursos para la planificacin a largo plazo.Un requisito para
la innovacin es tener fe en que abra un futuro.
Destinar recursos para:
Investigacin.
Educacin.
Mejorar constantemente el diseo del producto y servicio.
La alta direccin debera publicar una resolucin diciendo que nadie perder su
trabajo por contribuir a la calidad y a la productividad.
2.-ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA.
No podemos tolerar mas los niveles corrientemente aceptados de errores,
defectos, material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cul es
su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daos por manipulacin, mtodos
anticuados de formacin para el trabajo, supervisin inadecuada e ineficaz,
direccin no arraigada en la compaa, directores que van de un lado a otro,
autobuses y trenes con retraso o hasta cancelados porque el conductor no
apareci.
El estilo de gestin americano paso indiscutido entre 1950 y 1968, cuando los
productos fabricados en Amrica dominaban el mercado. Cualquier persona de
cualquier parte del mundo se consideraba dichosa de tener el privilegio de
comprar un producto americano. En 1968, la competencia ya no se poda
ignorar ms. Lo que haba ocurrido en Japn poda haber ocurrido en Amrica,
pero no fue as. Todava subsiste el pensamiento de: Algo hemos tenido que
estar haciendo bien.
El costo de la vida varia inversamente con la cantidad de bienes y servicios que
una determinada cantidad de dinero puede comprar. Los retrasos y las
equivocaciones incrementan el costo. Los planes alternativos por los supuestos
retrasos son costosos. Es obvia la economa que se logra con un solo plan que
funcione bien.
3.-DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCION EN MASA.
La inspeccin rutinaria al 100 % para mejorar la calidad equivale a planificar los
defectos y a reconocer que el proceso no tiene capacidad necesaria para
cumplir las especificaciones.
La inspeccin para mejorar la calidad llega tarde, es ineficaz, costosa. Cuando
un producto sale por la puerta del proveedor, es demasiado tarde para hacer
algo por su calidad. La calidad no se hace con la inspeccin sino mejorando el
proceso de produccin. La inspeccin, los desechos, la degradacin, y el
reproceso no son acciones correctoras del proceso.
El reproceso eleva los costos. A nadie le gusta hacer reparaciones. El montn
de artculos dejados aparte para su reproceso crece y crece, y con demasiada
frecuencia, agobiados por la necesidad de disponer de las piezas, no se
reparan y son recuperadas y utilizadas tal como estn.
4.-ACABAR CON LA PRACTICA DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE
DEL PRECIO.
No podemos dejar mas tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la
competitividad por el precio solo.
El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin
unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el
licitador mas bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo
elevado.
La poltica de estar siempre intentando reducir el precio de cualquier cosa que
se compra, sin importar la calidad y el servicio, pude llevar a los buenos
proveedores y al buen servicio fuera de los negocios.
El departamento de compras debe cambiar su enfoque de pensar en el costo
inicial mas bajo del material adquirido a pensar en el costo total mas bajo , esto
significa que hay que educar para comprar.
Ventajas de la relacin con un solo proveedor y a largo plazo. Para una
mejor economa es necesaria una buena relacin entre el comprador y el
vendedor. Cmo puede ser innovador y econmico en sus procesos de
produccin un proveedor si solo puede esperar una relacin a corto plazo con
un comprador?
Mercancas y servicios. La adquisicin de mercancas y servicios tambin
debera desplazarse en el sentido de depender de un solo proveedor. En los
casos en que los materiales son difciles de manejar, un buen mayorista debe
de enviar a una persono para que ayude a descargar y guardar los bienes
adquiridos. Por tanto, la eleccin de un solo proveedor para una mercanca
determinada puede ser una determinacin inteligente. Igualmente, tambin
puede ser inteligente la eleccin de un solo transportista para los envos que se
realizan desde un lugar especifico.
Cmo se califica a un proveedor? Casi todas las compaas tienen un
manual para calificar a los proveedores. Un plan mejor consistira en dejar que
los proveedores compitan por ser los elegidos, no por el precio, sino sobre el
escenario adecuado, basndose en calificaciones que tengan sentido.
Necesidad de la confianza mutua y el apoyo entre el comprador y el
proveedor. Lo que una compaa compra a otra no es solo el material; compra
algo mucho ms importante, es decir ingeniera y capacidad. Estos requisitos
que tiene que cumplir un proveedor se deben establecer mucho antes de que
este fabrique algn material.
5.-MEJORAR CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE EL SISTEMA DE
PRODUCCIN Y SERVICIO.
La calidad se debe incorporar en la fase de diseo. Una vez que los planes se
estn ejecutando, puede ser demasiado tarde. Cada producto debera de ser
considerado como si fuese nico; solo hay una oportunidad para lograr el xito
optimo. Es fundamental trabajar en equipo en el diseo, y un entendimiento
cada vez mejor de lo que necesita el cliente y de la forma en que este usa y
mal usa el producto.
6.-IMPULSAR LA FORMACIN.
La formacin debe ser reconstruida totalmente. La direccin necesita formacin
para atender todo lo relacionado con la compaa, desde los materiales en
recepcin hasta el cliente.
La direccin debe comprender y actuar sobre los problemas que privan al
trabajador de produccin de la posibilidad de realizar su trabajo con
satisfaccin.
Los directores japoneses tienen, por naturaleza, importantes ventajas sobre los
directores americanos. Un director japons comienza su internado (de 4 a 12
aos) en planta y en otras tareas dentro de la compaa. Conoce los problemas
de produccin, trabaja en compras, contabilidad, distribucin, ventas.
Las personas aprenden de diferente manera. Algunas tienen dificultad para
aprender por instrucciones escritas (dislexia). Otras tienen dificultad de
aprender por medio de la palabra hablada (disfasia).Unas persona aprenden
mejor con dibujos.
7.- ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO.
La tarea de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La
direccin debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del
producto y del servicio, y en la traduccin desde la idea al diseo y al producto
real. La necesaria transformacin del estilo de gestin occidental requiere que
los directores sean lideres.
8.-DESECHAR EL MIEDO.
Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro. Seguro procede
del latn, de se, sin, y curo, preocuparse, tener miedo. Seguro significa sin
miedo, no tener mido de expresar las ideas, no tener miedo de hacer
preguntas, el miedo toma varias formas. El denominador comn del miedo bajo
cualquier forma, en cualquier lugar, es el dao ocasionado debido a un
comportamiento deteriorado y a unas cifras hinchadas.
Otro perjuicio ocasionado por el miedo es la incapacidad de servir al inters de
la compaa por tener que satisfacer reglas especificas, o por la necesidad de
satisfacer a cualquier coste, el cupo de produccin.
9.-DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LAS AREAS DE STAFF.
El personal de investigacin, diseo, compras, ventas y recepcin de
materiales debe de conocer los problemas surgidos con los diversos materiales
y especificaciones de produccin y montaje. De otro modo, habr perdidas en
produccin debido a la necesidad de reprocesar, causada por haber intentado
utilizar materiales inadecuados.
El personal de diseo trabaja con el personal de ventas y con los ingenieros
para disear un nuevo modelo. Los vendedores ensean los prototipos a los
mayoristas y acumulan los pedidos.
A menudo la direccin complica el trabajo del personal de diseo haciendo
cambios a ultima hora en el modelo y en la ingeniera, despus de que los
planes han sido propuestos y la fabricacin esta a punto, dejando a los
ingenieros de diseo y de produccin tan solo unas pocas semanas para hacer
el trabajo de un ao.
El costo de garanta se puede cargar en gran parte al diseo de ingeniera, la
prisa por fabricar, la reduccin de los ensayos, ensayos mal interpretados. Sin
embargo, en la practica se suele culpar al personal de fabricacin, siendo la
cuestin si se hizo segn la especificacin.
Los equipos formados por personal de diseo, ingeniera, produccin, y ventas
podran cooperar en los diseos futuros, y podran lograr importantes mejoras
en el producto, servicio, y calidad actual, si pudieran trabajar sin miedo de
arriesgarse. Tales equipos podran llamarse Crculos de Control de Calidad CC
de direccin.
El trabajo en equipo es muy necesario en toda la compaa. El trabajo en
equipo hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra, y
que todo mundo utilice su ingenio para resolver las cuestiones.
Desgraciadamente, la calificacin anual hace fracasar al trabajo de equipo. El
trabajo en equipo es arriesgado. Aquel que trabaja para ayudar a otras
personas puede que no tenga tanta produccin que mostrar para su calificacin
anual como si hubiese trabajado solo.
10.-ELIMINAR LOS ESLOGANS, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA
MANO DE OBRA.
Eliminar las metas, eslogans, exhortaciones y carteles que piden a la gente que
aumente la productividad.
Que tienen de malo los carteles y las exhortaciones? Que no estn dirigidos a
las personas adecuadas. Que surgen de la suposicin por parte de la direccin
de que los operarios de produccin podran, si arrimaran el hombro, lograr los
cero defectos, mejorar la calidad, mejorar la productividad, y cualquier otra
cosa que fuera conveniente. Los grficos y carteles no tienen en cuenta el
hecho de que la mayor parte de los problemas vienen del sistema.
Las exhortaciones y los carteles generan frustracin y resentimiento. Les
advierten a los trabajadores que la direccin no es consciente de las barreras
que hay para que estn orgullosos de su trabajo.


11.- a)ELIMINAR LOS CUPOS NUMERICOS PARA LA MANO DE OBRA.
A veces se conoce a los cupos numricos para los trabajadores por horas
como la medida del trabajo diario; tambin se les conoce como ndices, o como
estndares de trabajo.
En produccin, los ndices se establecen a menudo segn el trabajador medio.
Naturalmente que la mitad de ellos estn por encima del promedio, y la mitad
por debajo. Lo que ocurre es que semejante presin hace que la mitad superior
se amolde al ndice, nada ms. Las personas por debajo del promedio no
pueden llegar al ndice. Los resultados son perdidas, caos, insatisfaccin y
rotacin de personal.
El cupo es una fortaleza que la mejora de la calidad y la productividad .
Todava no he visto un cupo que incluya una mnima seal de que se trata de
un sistema que ayuda a todo el mundo a que haga mejor el trabajo. El cupo es
totalmente incompatible con la mejora continua.
11.- b)ELIMINAR LOS OBJETIVOS NUMERICOS PARA LOS DIRECTIVOS.
Los objetivos internos establecidos en la direccin de una compaa, sin un
mtodo, son burlescos. Ejemplos: (1) Disminuir los costos de garanta en un 10
% el ao que viene; aumentar las ventas en un 10 %; (3) mejorar la
productividad en un 3 % el ao prximo. Una fluctuacin natural en la direccin
correcta se interpreta como un xito. Una fluctuacin en el sentido opuesto
hace que todo mundo corra en busca de explicaciones y se meta en audaces
correras que solo consiguen mas frustracin y ms problemas.
12.-ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE SU
DERECHO A ESTAR ORGULLOSA DE SU TRABAJO.
Estas barreras se deben eliminar para dos grupos de personas. Un grupo es el
de direccin o personas con salario fijo. La barrera es la calificacin anual de
su actuacin, o calificacin por meritos. El otro grupo es el de los trabajadores
por horas.
En Amrica, el operario esta sometido a unas limitaciones que se estn
cobrando a un precio terrible de calidad, productividad y competitividad. Estas
barreras y limitaciones le privan al trabajador por horas de su derecho de
nacimiento, el derecho de estar orgulloso de su trabajo.
Cmo puede alguien en planta sentirse orgulloso de su trabajo si no esta
seguro de lo que es un trabajo aceptable y lo que no lo es, y no puede
enterarse? Ayer esta bien; y hoy esta mal. Cul es mi trabajo?
Los directivos estn habituados a pasar largas horas enfrentados a unas
ventas decrecientes, a unos dividendos trimestrales decrecientes, a
incrementos de los costos de casi todo. Tienen muchas cosas de que
preocuparse, Pero no pueden hacer nada para hacer frente a los problemas de
las personas.
13.-ESTIMULAR LA EDUCACIN Y LA AUTOMEJORA DE TODO EL
MUNDO.
Lo que necesita una organizacin es no solo gente buena; necesita gente que
este mejorando su educacin.
Uno no debera de esperar a que se le prometa la devolucin de los gastos
para hacer un curso.
Las personas necesitan en su carrera, mas que el dinero, oportunidades cada
vez mayores para aadir algo, material o de otro tipo, a la sociedad.
PLAN DE ACCION
14.-ACTUAR PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN.
1. Los directores con autoridad lucharan en cada uno de los 13 puntos
anteriores, las enfermedades mortales, los obstculos. Estos estarn de
acuerdo en su significado y en la direccin a seguir. Ellos estarn de acuerdo
en sacar adelante la nueva filosofa.
2. Los directores con autoridad estarn orgullosos de adoptar la nueva filosofa
y de sus nuevas responsabilidades. Tendrn el valor de romper con la
tradicin, incluso hasta el extremo de quedar aislados de sus iguales.
3. Los directores con autoridad explicaran, por medio de seminario otras
medidas, a una masa de gente critica dentro de la compaa, porque es
necesario el cambio, y que el cambio involucra a todo mundo.
4. Cualquier actividad, cualquier trabajo, forma parte del proceso. El diagrama
de flujo de cualquier proceso dividir el trabajo en etapas. Las etapas como un
todo constituyen el proceso. El diagrama de flujo, sencillo o complicado, es un
ejemplo de una teora ---una idea.
El trabajo invierte en cualquier etapa, cambios de estado y pasa a la etapa
siguiente. En cualquier etapa hay un cliente, la etapa siguiente. La etapa final
enviara el producto o el servicio al cliente final, aquel que compra el producto o
el servicio.
5. Comenzar tan pronto como sea posible a elaborar, con una rapidez
deliberada, una organizacin que gui la mejora continua de la calidad
MODELO DE CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (ISHIKAWA
KAORUI A SHIKAW
A) Fundamentacin terica
- El Control de calidad es un sistema de mtodos de produccin que
econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los
requisitos de los consumidores.
- Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar mantener
un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre
satisfactorio para elconsumidor.
- Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa de todos promuevan y
participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como
a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados. El control de la
calidad no es una actividad exclusiva de especialistas, sino que debe ser
estudiado y conseguido por todas las divisiones y todos los empleados. As se
llega el Control Total de la Calidad.
- El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una
completa revolucinconceptual en toda la organizacin. Esta revolucin se
expresa en las categoras siguientes:
1. Los primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.
2. La orientacin es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde
el punto de vista de los dems.
3. El siguiente paso en el proceso es su cliente: hay que derribar las barreras
del seccionalismo.
4. Utilizacin de datos y nmeros en las presentaciones: empleo de mtodos
estadsticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofa
administrativa: administracin totalmente participante.
6. Administracin interfuncional; trabajo en equipo entre los diferentes
departamentos ofunciones.
- El crculo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades
de control de calidadvoluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo.
- Los crculos de calidad constituyen una manera de involucrar al personal de la
organizacin en el Control de Total de la Calidad.
- El control de calidad requiere de la utilizacin de mtodos estadsticos.
Estos son de tres categoras: elemental, intermedia y avanzada.
El mtodo estadstico elemental es el indispensable para el control de calidad,
y es el usado por todo el personal de la organizacin, desde los directores
hasta el personal operativo.
- Son siete las herramientas que constituyen el mtodo estadstico elemental.
Estas son:
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa Efecto.
Estratificacin.
Hoja de Verificacin.
Histograma
Diagrama de Dispersin
Grficas y Cuadros de Control.
B) Metodologa para implantar la calidad.
El Dr. Ishikawa organiza el proceder de la organizacin para conseguir el
control de la calidad en los siguientes pasos:
Planear:
1. Definir metas y objetivos.
2. Determinar mtodos para alcanzarlos.
3. Proporcionar educacin y capacitacin.
4. Realizar el trabajo.
5. Constatar los efectos de la realizacin.
6. Emprender las acciones apropiadas.
Dada la importancia de los criterios de calidad dentro de la metodologa
promovida por el Dr. Ishikawa, aqu se incluyen los pasos que l recomienda
para estos equipos:
1. Escoger un tema (fijar metas).
2. Aclarar las razones por las cuales se elige dicho tema.
3. Evaluar la situacin actual.
4. Analizar (investigar las causas).
5. Establecer medidas correctivas y ponerlas en accin.
6. Evaluar los resultados.
7. Estandarizar y prevenir los errores y su repeticin.
8. Repasar y reflexionar, considerar los problemas restantes.
9. Planear para el futuro.
PHILIP CROS BY
A) Fundamentacin terica
Todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada trabajo o tarea
debe ser considerada no como algo aislado; sino como parte de una cadena
interrelacionada en la que se va multiplicando la siguiente triloga:
Proveedor e insumos que l proporciona.
Proceso realizado a travs de trabajo de cada persona.
Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio.
Para que se d la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los
servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un
correcto funcionamiento en todo. La calidad, definida como "cumplir los
requisitos", es unos de los principios propuestos por Crosby.
Otro principio establece que "el sistema de la calidad es la prevencin, y no la
correccin".
- Crosby defiende que: "El estndar de la realizacin es cero defectos".
- El ltimo principio es: "La medida de la calidad es el precio del
incumplimiento".
B) Metodologa para implantar la calidad
Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse para que
en una organizacin se implante el Proceso para el Mejoramiento de la Calidad
(PMC).
1. Compromiso de la direccin.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
3. Medicin.
4. Costo de la calidad.
5. Conciencia sobre la calidad.
6. Accin correctiva.
7. Planeacin del da de cero defectos.
8. Educacin al personal.
9. Fijacin de metas.
10. Eliminacin de las causas de error.
11. Reconocimiento.
12. Consejos de calidad.
13. Repeticin de todo el proceso.

Fundador de Kaizen Institute: Maasaki Imai
Masaaki Imai (Tokyo, 1930) es conocido en el mundo por ser el padre de la
filosofa Kaizen (la mejora continua). Se licenci en la Universidad de Tokio en
1955, e hizo el trabajo de graduacin en relaciones internacionales. Desde el
1950 trabaj durante cinco aos en Washington, D.C. en el Japanese
Productivity Center, donde guiaba a grupos de gente de negocios de Japn por
las plantas ms importantes de EEUU.
En 1962 fund la Cambridge Corp., una firma internacional de reclutamiento de
ejecutivos con base en Tokio. Como consultor visit ms de 200 compaas
extranjeras y joint-ventures en Japn, reclutando y gestionando personal,
desarrollando ejecutivos y realizando estudios de organizacin de la empresa.
Entre el 1976 y el 1986 fue el presidente de la Japan Federation of Recruiting
and Employment Agency Associations.
Durante ms de 20 aos analiz los sistemas de produccin y de trabajo de las
empresas japonesas y estudi aquellas claves de gestin que formaron parte
de la reconstruccin de la economa nipona tras la II Guerra Mundial y tras la
crisis mundial del petrleo en 1973. Estas crisis, que afectaron con dureza a la
industria de los pases desarrollados, parecieron no afectar a grandes
compaas niponas.
El objetivo que persegua con el estudio era determinar cules eran los
conceptos esenciales que definan el modelo japons y lo diferenciaban del
occidental. No buscaba tcnicas de gestin, ni modelos industriales
especficos, ni sistemas de implantacin de innovaciones. Estaba convencido
de que el xito japons obedeca ms bien a la interiorizacin de una serie de
principios filosficos que las tcnicas de gestin desarrolladas durante los aos
50 en las empresas japonesas haban introducido y que tanto empresarios
como trabajadores haban hecho suyas como algo natural.
En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN Institute que se dedica al trabajo de
consultora para implementar la mejora continua en las empresas, de forma
que a travs de la aplicacin del sistema de gestin Kaizen (KMS) consigue
incrementar los beneficios de empresas que pertenecen a sectores altamente
competitivos.

AUTOR DE BEST-SELLERS MUNDIALES
En 1986 culmina esta tarea cuando publica su libro "Kaizen, La Clave de la
Ventaja Competitiva Japonesa", un best-seller mundial del que se han vendido
ms de 300.000 ejemplares y que se ha traducido a ms de 20 idiomas. Este
primer libro lanza al mundo de los negocios el trmino Kaizen,
institucionalizndolo como una filosofa adems de como sistema de gestin.
En este sentido revoluciona completamente el mundo del management y
convierte a Masaaki Imai en uno de los principales gurs de la gestin
empresarial.
Un segundo libro, "Gemba Kaizen. Como implementar Kaizen en el lugar de
trabajo" (1997), completa el xito del primero y eleva el mtodo Kaizen desde
los planteamientos tericos a los de su aplicacin prctica. Este acercamiento
prctico a la filosofa Kaizen contribuye a su expansin mundial.
"16 Caminos para evitar decir No" o "Nunca tome Si como una respuesta" son
otros de los libros que Masaaki Imai ha escrito. Actualmente est escribiendo
su tercer libro sobre KAIZEN, en el que explica la importancia de pasar de un
sistema de produccin push a un sistema de produccin pull. Se prev su
publicacin durante el ao 2010.
RECONOCIMIENTO MUNDIAL
Masaaki Imai ha sido reconocido en el mundo de los negocios con distinciones
como el Asia-Pacific Human Resource Development Award otorgado por
ARTDO (Asian Regional Training & Development Organization) en
reconocimiento de su immensa contribucin en la eficacia y productividad
empresarial a travs de la aplicacin de la filosofa de mejora continua, o el
Shingo Research and Professional Publication Prize por su segundo libro
otorgado por la Universidad de Utah (EEUU).
Actualmente el padre del Kaizen vive en una permanente gira mundial
impartiendo conferencias sobre la filosofa Lean/Kaizen en universidades,
instituciones y empresas. Tambin imparte cursos sobre cmo aplicar el
Kaizen, sus conceptos y sus herramientas, como un sistema total para las
organizaciones y cmo integrarlo dentro de las estrategias empresariales.