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Coaching e Liderança no Século XXI Coaching e Liderança no Século XXI Coaching e Liderança no Século XXI Coaching e Liderança no Século

XXI – –– – um um um um
desafio para as empresas e para os profissionais desafio para as empresas e para os profissionais desafio para as empresas e para os profissionais desafio para as empresas e para os profissionais




Jorge Mauricio de Castro
www.jorgemauricio.com.br
jmc.consultoria@gmail.com
GESTÃO DE PESSOAS NO SÉCULO XXI


PALAVRAS INICIAIS...

A águia empurra gentilmente seus filhotes para a beirada do ninho. Seu
coração maternal se acelera com as emoções conflitantes, ao mesmo
tempo em que ela sente resistência dos filhotes aos seus persistentes
cutucões: “Por que a emoção de voar tem que começar com o medo de
cair?”, ela pensou. Esta questão secular ainda não estava respondida
para ela...

Como manda a tradição da espécie, o ninho estava localizado bem no
alto de um pico rochoso, nas fendas protetoras de um dos lados dessa
rocha. Abaixo dele, somente o abismo e o ar para sustentar as asas dos
filhotes. “E se justamente agora isto não funcionar?”, ela pensou.

Apesar do medo, a águia sabia que aquele era o momento. Sua missão
maternal estava prestes a se completar. Restava, ainda, uma tarefa
final... o empurrão.

A águia tomou-se de coragem que vinha de sua sabedoria interior.
Enquanto os filhotes não descobrirem suas asas, não haverá propósito
para sua vida. Enquanto eles não aprenderem a voar, não
compreenderão o privilégio que é nascer uma águia.

O empurrão era o maior presente que ela podia oferecer-lhes. Era seu
supremo ato de amor. E então, um a um, ela os precipitou para o
abismo... e eles voaram!

Talvez alguém os tenha empurrado para cá ou vocês mesmos tenham
resolvido pular de espontânea vontade para aprender a voar.

Qualquer que tenha sido a maneira pela qual aterrissaram aqui,

Sejam bem-vindos! Com carinho,

Jorge Mauricio de Castro






O DESAFIO DE APRENDER A APRENDER

— O MUNDO EM MUDANÇAS —


Os primeiros anos do século XX foram sacudidos por mudanças
políticas, econômicas, sociais e culturais. Causa e efeito dessas
transformações, a civilização industrial mudou a face do planeta.

O homem contemporâneo é uma das faces paradoxais desse processo.
Ele fez guerras mundiais, explodiu bombas atômicas, degradou
ecossistemas, subverteu culturas seculares e aumentou a exclusão
social, mas também dominou o átomo, conquistou o espaço sideral,
aproximou os povos pela comunicação, massificou o conhecimento
técnico e científico, transformou o globo num imenso mercado de
consumidores de bens e informações.

Na virada do milênio, o homem rediscute esse completo e contraditório
mundo que ajudou a criar e cujo produto principal é uma soma de
incertezas, expectativas e esperança. A tarefa não é só transformar o
mundo, mas também torná-lo sustentável, agora e no futuro.

Para isso, utiliza todo o formidável cabedal de recursos e
conhecimentos de que dispõe. Impõe-se o desafio de dar ao mundo
uma face humana, bem como o desafio do homem transformar a si
mesmo e reinventar o convívio social criando novos paradigmas de
relacionamento e de ação. Isso tem início na individualidade, na
abertura para a convivência, no diálogo, na reflexão sobre a ação e na
própria ação, tanto em nível pessoal como organizacional.

Eis porque o desafio é aprender a aprender. Superar os
comportamentos compulsivos de competição e julgamento de valor
sobre os outros, assumir a própria responsabilidade na criação do
ambiente, abrir-se a relações genuínas de investigação sobre os fatores
que facilitam ou impedem a eficácia pessoal, interpessoal e coletiva nas
organizações.






É TEMPO DE MUDANÇAS...

O que o mercado globalizado vai solicitar dos profissionais

Tendências para os profissionais do 3º milênio estão sendo
identificadas. Eis a lista das atribuições profissionais mais buscadas
nesse novo mundo, segundo Betânia Tanure de Barros.

Saber lidar com várias demandas ao mesmo tempo
é preciso ser polivalente e multifuncional.

Saber lidar com várias culturas ao mesmo tempo.
além de dominar pelo menos mais uma língua, é importante estar
informado sobre outras culturas, a política, a economia e os
principais fatos de outros países.

Estar ligado aos resultados
nenhuma organização consegue mais suportar quem gera custos
sem apresentar resultados.

Saber lidar com a dualidade
* ser forte o suficiente para estabelecer o foco e o rumo da
empresa e flexível o necessário para possibilitar que a empresa seja
dirigida pelo mercado.

Saber lidar com as incertezas
o profissional que se torna inseguro, imobilizado ou fragilizado
diante das incertezas perde espaço se comparado ao que continua
arriscando e tomando decisões, ainda que este tenha mais chances
de errar (só não erra quem não tenta acertar)

Pensar estrategicamente
dizem os especialistas que esta característica está na base de
todas as outras

Ser um captador de novos negócios
estar ligado ao que acontece em todas as áreas da empresa e no
mundo para encontrar não só nichos de mercado como novas
oportunidades de melhorar o desempenho e de crescer.




Perfil pessoal inquieto
pessoas interessadas em melhorar sempre e em alavancar novos
negócios permanentemente devem estar disseminadas pela
organização, questionando, propondo, tentando novas formas de
atuar.

Ter habilidades para relações humanas
pressupõe, principalmente, sensibilidade para interpretar
rapidamente as demandas das pessoas e do mercado.

Mas inclui, também duas novas exigências:

Saber se aliar, fazer parcerias
ganha importância rapidamente a pessoa que é flexível o bastante
para reunir o que cada um dos envolvidos numa operação tem de
melhor, e de envolver cada vez mais partes em interesses
convergentes

Saber investir no ser humano e saber delegar para os subordinados
dentro da visão do cliente interno, todas as características do
marketing passam a ser exigidas dos líderes. Só tem poder quem
sabe delegar poder.






















ADMINISTRAR PARADOXOS: A ANATOMIA DA MUDANÇA
Frederico Melo Guimarães




Mudança é evolução


Mudança não significa corte, dicotomia, no processo histórico da vida de
uma pessoa ou organização. Se assim fosse, mudança soaria como
morte e o seria, em muitos casos.

Mesmo quando é deflagrada em conseqüência de uma ação
revolucionária, a mudança é, na realidade, conseqüência de uma
corrente de causas e efeitos, que caracteriza um processo evolutivo.

Ora, em qualquer processo evolutivo há, inevitavelmente, um período de
convívio entre os valores, situações e comportamentos que se deseja
alterar, adequar e mesmo eliminar, e aqueles que se pretende introduzir
e posicionar no contexto em que se processa a mudança.

Essa convivência, necessária para que não haja soluções de
continuidade traumatizante no processo produtivo, origina
freqüentemente situações contraditórias e objetivos conflitantes.

Encontrar o ponto de equilíbrio na conciliação situacional dessas
contradições, buscando muitas vezes a consistência da evolução na
incoerência de ações, atendendo a exigências de resultados a curto
prazo sem perder de vista os objetivos mais distantes, dando um passo
para atrás, a fim de avançar dois na dinâmica evolutiva, são exigências
típicas da transitoriedade característica do processo.

Tudo isso é “administrar paradoxos”. Não é fácil. É um grande e
bonito desafio!


Mudança é atitude

Mudança só traduz um processo autêntico de desenvolvimento quando
mudam as dimensões e os valores subjacentes às palavras e às ações
que pretendem significar essa mudança.

Se assim não for, se a mudança se ativer à superficialidade de
comportamentos e de vãs palavras, faltarão autenticidade e
consistência ao processo, que cedo ou tarde será descontinuado. Os
hábitos e o condicionamento às atitudes tradicionais terminarão por
subjugar a intenção de mudar.

A realização da intenção de mudar é, portanto, uma questão de
convicção, de aceitação da validade e da importância da mudança
pretendida, gerando atitudes compatíveis.

Se um gerente não estiver convicto de que seus resultados e os
resultados do negócio estão relacionados ao nível de satisfação do
cliente com seus produtos e serviços, suas preocupações atuais com
essa satisfação, manifestadas em palavras, e até em ações, não
passarão de onda que, ao menor impasse, morrerá na praia.

O fato de a efetivação da mudança exigir mais que alterações
comportamentais demandando renovação das atitudes que comandam
os comportamentos, é talvez a característica que mais contribui para
tornar convertido o processo de mudança. Principalmente quando os
valores e as dimensões tradicionais vinham sendo, repetidamente,
determinantes do sucesso da organização e das pessoas que deverão
administrar a mudança.

Daí ser mais fácil promover mudanças em decorrência de insucessos,
quando elas assumem conotação saneadora de atitudes que levaram a
resultados negativos.

A mudança proativa exige, então, um grau de visão mais ampla, que
possibilite às pessoas extrapolar referenciais concretos, fundamentados
em experiências anteriores bem sucedidas, analisando sua validade
dentro de uma perspectiva dinâmica. Se falta maturidade a esse nível,
determinante de uma revisão/renovação de valores e dimensões de
dentro para fora, instala-se um processo de ambivalência em que se
sucedem e até se superpõem situações não somente contraditórias,
mas às vezes inconciliáveis.

Administrar essa ambivalência mais aguda no início do processo de
mudança e tendente a se reduzir na medida em que os resultados da
mudança lhe dão respaldo concreto é administrar paradoxos. Não é
fácil. É um grande e bonito desafio!


Mudança é opção

Em toda opção que fazemos estão implícitos um ganho e uma perda.

Infelizmente, a aceitação da perda, ainda que provisória, não é
tranqüila. Daí ser necessário que a opção de mudança seja uma
decisão muito consciente, fundamentada numa acurada análise de
custo/benefício. Contudo, mesmo que essa análise, uma vez feita,
indique a perda como um investimento, é importante evitar que ela
ocorra de forma traumática, a ponto de desestruturar a organização
vigente e seus valores essenciais. É preciso administrar a perda de tal
forma que ela seja compensada pelos ganhos resultantes da mudança
gradativa.

Para tanto, deve-se considerar que uma mudança de cultura só se
realiza a partir da dinamização e não da extinção pura e simples dos
valores e dimensões que constituem essa cultura. Esse princípio é
válido tanto para as mudanças de estrutura de valores individuais
quanto para as estruturas de valores organizacionais, incluindo as
empresariais.

Essa introdução paulatina de novos valores concomitante à
manutenção/desenvolvimento dos valores tradicionais, evitando que a
perda implícita na opção seja dramaticamente sentida transformando-se
em calcanhar de Aquiles do processo contribui freqüentemente para a
formação de contextos situacionais contraditórios. Administrá-los é
administrar paradoxos. Não é fácil. É um grande e bonito desafio!

Mudança é choque de forças

A simples perspectiva da mudança provoca posicionamentos diferentes
nas pessoas que integram o contexto para a qual a mudança é
programada.

Num extremo se situam aqueles que percebem a mudança como
oportunidade de realização de suas idéias e de satisfação de suas
carências e anseios. Esses passam a constituir as “forças propulsoras”
da mudança. Noutro extremo ficam aqueles que vêem na mudança uma
ameaça à posição, ao conceito e aos benefícios que conquistaram e
cuja manutenção percebem como condicionada à preservação do
“status quo”. Esses passam a constituir as “forças restritivas”,
reacionárias à mudança.

Surgem também os céticos, que ficam “em cima do muro”, duvidando da
realização da intenção de mudar e preferindo “pagar para ver”, sem se
comprometerem.

Despontam ainda as ‘hordas pendulares”, constituídas por pessoas que
ora se posicionam favoravelmente à mudança, ora a combatem,
dependendo das circunstâncias em que se encontre o processo.

Quanto mais significativa for a mudança desejada, mais se caracterizam
as forças e, conseqüentemente, mais crescem as probabilidades de
conflito, seja em freqüência, seja em intensidade. Verifica-se em
conseqüência uma queda de maturidade psicológica, traduzida numa
exacerbação emocional que dificulta a administração adequada dos
conflitos, agravando sua disfunção em termos de produtividade e de
evolução do processo de mudança.

Administrar esses conflitos é administrar paradoxos. Seja quando
eles ocorrem entre áreas funcionais interdependentes, seja quando
surgem entre pessoas que normalmente trabalhariam interagindo em
harmonia. Não é fácil. É um grande e bonito desafio!

Mudança é seleção

Toda mudança traz em seu bojo um processo seletivo natural, que
acontece tanto no sentido de revelação/assimilação de novos
elementos, quanto no sentido de rejeição de elementos consagrados no
contexto em que se processa a mudança.

Esses elementos podem ser diretrizes, normas, programas, órgãos,
produtos, serviços, etc., quanto indivíduos.

O ponto crítico dessa seleção está evidentemente nos indivíduos. Se,
por um lado, novos talentos se revelam encontrando na mudança a sua
trajetória de desenvolvimento, é freqüente se constatar, na medida em
que se efetiva o processo de mudança, o acaso de indivíduos
geralmente em posições gerenciais que ontem eram festejados pelas
contribuições e resultados que ofereciam à organização.

Mais do que à mudança propriamente dita, esses desajustamentos se
devem à postura que algumas pessoas assumem ante o processo,
recusando-se mais ou menos conscientemente a se auto-
desenvolverem e a se adaptarem à dinâmica do desenvolvimento
organizacional.

Geralmente, esses indivíduos ingressam nas fileiras dos céticos ou dos
reacionários e, assim, transformam-se em pacientes ou oponentes da
mudança. Num e outro caso há um processo de marginalização
gradativa.


A atitude de auto-administração consciente que evitaria esse declínio é
essencial para que o indivíduo, em primeiro lugar, decida se os rumos
programados para a mudança atendem aos seus princípios, habilidades
e aspirações. No caso de uma resposta negativa, devem ser avaliadas
as possibilidades de reformulação e auto-desenvolvimento, a ponto de
poder se envolver e atuar como um agente de mudança. Se a resposta
ainda uma vez for negativa, a atitude mais inteligente é tomar a iniciativa
do próprio afastamento, antes do desgaste da imagem perante a
organização e, o que é mais importante, da auto-imagem.

Não é por acaso que se fala em auto-administração, auto-envolvimento,
auto-imagem, etc. É propositalmente que se posiciona o indivíduo como
gerente de sua própria dinâmica, com base no princípio de que as
pessoas não são desenvolvidas, mas se desenvolvem a si próprias.
Mesmo quando a organização da mudança programada prevê
programas de treinamento, seminários, workshops, etc... visando
sensibilizar, envolver e preparar os recursos humanos para atuarem
como agentes de mudança, nenhum desses recursos funcionará se não
houver uma adesão autêntica, ou seja, de dentro para fora ao contexto
de mudança. A auto-administração ante a mudança é administração de
paradoxos. Paradoxos que se refletem na queda de maturidade que
toda situação nova acarreta, refletindo-se em insegurança ante o
desconhecido. Paradoxos que estão implícitos na ambivalência de
atitudes, oscilantes entre o condicionamento a comportamentos
consagrados pelos resultados e a necessidade de correr riscos
adotando novos comportamentos. Paradoxos entre o racional
consciente e os mecanismos inconscientes de autodefesa, baseados
em incógnitas emocionais. Paradoxos que é preciso administrar tendo
em mente que, da mesma maneira que as organizações não
sobrevivem se não se adaptarem livremente à dinâmica do meio-
ambiente, os indivíduos da organização não sobreviverão às mudanças
organizacionais se não se posicionarem como seus agentes.

Não é fácil. É um grande e bonito desafio!

“A inteligência de uma colméia é sempre superior à inteligência de
qualquer abelha.”


AS SETE CHAVES PARA UMA LIDERANÇA EFICAZ

Desenvolva uma Visão

As pessoas querem seguir alguém que sabe para onde está indo.

Certamente, muitos funcionários estão preocupados com o futuro.
Assim como qualquer um que é dirigido, eles querem saber para onde
estão indo e por que. Um líder deve conseguir vender sua visão, e isso
pode ser difícil. Se você tiver uma visão de futuro certamente seus
funcionários acreditarão em suas idéias.

É preciso estabelecer o tom e o ritmo que você quer imprimir em sua
instituição. Defina, pois, objetivos e estratégias e torne-os claros.
Demonstre através de exemplos pessoais aquilo que você espera das
pessoas. São pequenas coisas que moldam comportamentos.

Acredite nos seus subordinados

Não tenha muitas expectativas se você não acredita nos seus
funcionários.

O antigo modelo centralizado de autoridade e responsabilidade na
pessoa do chefe está ultrapassado. O padrão de organização moderno
é baseado no alto comprometimento. Isto significa alavancar as
responsabilidades pela escada da hierarquia abaixo e confiar mais na
energia e talento de seus funcionários. Especialistas dizem que a chave
para o grande comprometimento entre altos executivos e funcionários é
a confiança mútua. A habilidade de se construir tal relacionamento se
tornou o teste de liderança número um. Para se sair bem nesta prova,
além da delegação de tarefas e responsabilidades, é importante o
reconhecimento do potencial daqueles que trabalham com você.

Comprometimento gera responsabilidade, poder e confiança.


Mantenha-se calmo

Os melhores líderes demonstram seu vigor sob fogo cruzado.

Crise pode não ser o único teste de liderança, mas é, pelo menos, o
mais ácido. Demonstrando dignidade sob pressão, os melhores líderes
inspiram aqueles ao redor deles a ficarem calmos e agirem
inteligentemente nas piores situações.



o mais forte é aquele que sabe se dominar na hora da cólera
Maomé



Encoraje os riscos

Nada pode desencorajar mais um grupo do que saber que o menor
fracasso pode pôr em perigo toda sua carreira.

Líderes empreendedores não apenas encorajam seus funcionários a se
arriscarem, mas também a aceitarem prontamente seus erros. Eles
deixam claro que o futuro de seus empreendimentos reside na
disposição para experimentar o novo e de se lançar em novas direções.
Claro que isto implica postura aberta, muita aceitação e perspicácia. O
melhor das pessoas nem sempre está ao alcance dos olhos. É preciso
ver além das lentes do ambiente e, sobretudo, fazer com que as
pessoas enxerguem seu próprio potencial. No caminho, naturalmente,
haverá obstáculos. Mas esteja preparado para eles.

Seja um especialista

Desde a sala de reunião de diretoria até o setor de expedição, é melhor
que todos saibam que você entende do que está falando.

Os grupos irão segui-lo com muito mais boa vontade, além de tentar
imitá-lo, especialmente quando eles têm a certeza de que o homem ou
a mulher que está adiante deles sabe, no mínimo, tanto quanto eles.





Incentive a divergência de opiniões

Seus funcionários não se empenharão em fazer o melhor, nem
aprenderão como conduzir se tiverem medo de falar.

Uma organização conduzida por um líder eficiente é um lugar onde
divergências de opiniões é sempre desejável. As empresas inteligentes
tendem a contratar aqueles que são cheios de juventude e controvérsia,
deixando espaço aberto para que as pessoas digam o que pensam. Um
elemento essencial do sucesso é a disposição em aceitar opiniões
divergentes e integrá-las dentro de uma estratégia de gerenciamento.
Quanto mais alto você estiver na organização, se torna mais importante
que as pessoas digam se você está certo ou errado. Se você trabalhar
com quem apenas diz sim, então você ou ele(s) está(ão) sendo
redundante(s).

Simplifique

É preciso visualizar um cenário a fim de estabelecer o curso das coisas.
Comunique sua visualização e mantenha essa direção. Deixe os
detalhes para depois.

Líderes eficazes possuem uma extraordinária habilidade para focalizar o
que é essencial e dar resposta simples e elegantes para questões
complexas. Não é apenas uma questão de ter uma resposta fácil, mas
sim de pensar rápido, ignorando aquilo que a burocracia adora
complicar.

Verdadeiros líderes criam movimentação. Muitos profissionais
executivos simplesmente não querem enfrentar mudanças. Fica muito
mais difícil empreendê-las quanto mais bem sucedidas suas
organizações forem.

Toda a empresa pode se beneficiar com a rápida mudança que um líder
pode proporcionar. O caráter instigante, o forte senso de crítica e a
disposição em buscar nas pessoas aquilo que de melhor elas podem
dar são características que podem ser construídas, treinadas e acima
de tudo, exercitadas.





Coaching: mais resultados a partir do novo líder

Com a evolução dos processos de gestão empresarial, no final dos anos
90, começou-se a valorizar a figura do Líder, em detrimento a do
tradicional chefe. Hoje, essa característica não é mais tida como um
diferencial, mas, sim, como algo necessário para o sucesso de um bom
profissional nessa posição e a nova tendência em gestão é a prática do
Coaching.

Pensando nas práticas que envolvem essa filosofia de gestão, sem
ficarmos preso à nomenclatura, podemos ilustrar o papel do coach
lembrando os filósofos gregos. Aristóteles guiou Alexandre – O Grande,
que aprendeu a buscar novas formas de enxergar a vida e estabeleceu
mudanças de comportamento que o permitiram alcançar as glórias
eternizadas pela História.

Nos Estados Unidos, batizou-se a pessoa que atua de forma
semelhante à de Aristóteles como Coach. Essa prática é considerada
um método consolidado de gestão empresarial e não mais um modismo,
como algumas pessoas ainda acreditam ser. Ano passado, alguns
estudos da revista americana Fortune, revelaram investimentos
somados em U$ 8 bilhões nas práticas de coaching durante 2007. Para
quem acha isso um valor muito alto, vale ressaltar o retorno obtido pelas
empresas: 529% em relação ao montante investido.

O grande diferencial de um profissional que tem o perfil de ser um
Coach é a sua capacidade de formular perguntas e estimular as
pessoas a encontrarem as respostas por conta própria. Ao contrário dos
antigos chefes paternalistas, que têm espaço reservado em empresas
que ainda atuam dentro da cultura que valoriza fortemente a hierarquia
e a verticalização do seu quadro de funcionários, o novo gestor é aquele
que atua com base na liderança influente, com o foco em resultados,
estabelece metas estratégicas em conjunto com a sua equipe, apóia o
desenvolvimento contínuo dos seus liderados e fornece feedback
constantemente.

O papel do Coach é, principalmente, o de estimular as pessoas a
obterem melhores resultados durante os processos que levam ao
desenvolvimento de suas competências pessoais e profissionais. Por
meio de dinâmicas de grupos, análises individuais e atividades
especialmente planejadas é possível criar ambientes que permitem o
auto-desenvolvimento, a auto-motivação, a auto-liderança, a criação de
planos de ação e, dessa maneira, as possibilidades de crescimento.

Analisando, por exemplo, a questão do crescimento da expectativa de
vida, surge uma grande interrogação: o que fazer com todo esse tempo
para o qual ainda não havíamos nos programado? Digamos que você
tenha se graduado, feito uma pós e terminado o seu MBA e tenha por
volta de 32 anos. Será que deseja exercer a mesma função nos
próximos 60 anos em que estará fortemente ativo? O coaching de vida,
nesse caso, é uma ótima alternativa para que você aprenda a buscar
novas formas de viver, sempre alinhado com seus valores e com as
suas metas. O importante é realmente buscar o verdadeiro sentido de
sua existência e fazer o possível para concretizar seus ideais.

Muitas pessoas ainda se perguntam se os benefícios trazidos por um
Coach ultrapassam a esfera do crescimento pessoal e a resposta para
isso é simples: sim! Costumo dar o exemplo da elaboração de planos de
ação. Quantas vezes você já se viu em meio a um projeto e percebeu
que mesmo com a presença de um bom líder as tarefas não eram
planejadas? Essa deficiência, muito comum nas empresas nacionais,
pode ser trabalhada durante o processo de coaching.

Outros pontos importantes podem ser trabalhados, como questões
comportamentais e processos de trabalho em equipe, como a
elaboração de estratégias e definição de metas concretas. A Inteligência
Emocional, que cada vez mais tem o papel de diferenciar os
profissionais, é outro ponto muito interessante que costumo trabalhar
nas empresas.

Para obter bons resultados é importante fazer um mapeamento da
situação em que a empresa se encontra, trabalho realizado por meio do
Coaching de Equipe. Isso irá permitir ao Coach identificar os pontos
fracos e fortes das equipes e, por contar com a participação direta dos
membros que a compõe, torna-se possível que o grupo se conscientize
do que está bom e daquilo que precisa ser melhorado. E como disse
anteriormente, o objetivo do Coach é fazer com que os indivíduos
percebam sua realidade e tomem a postura de promover mudanças por
contra própria.

Carlos Cruz atua como Coach Executivo e de Equipes, Conferencista
em Desenvolvimento Humano e Diretor da UP TREINAMENTOS &
CONSULTORIA.



Rh como patrocinador do Coaching e do Mentoring nas
empresas

O RH tem como desafio assumir o verdadeiro papel estratégico que lhe
cabe nas empresas. Esta tarefa, já amplamente discutida e reprisada,
demandará ainda bastante tempo, com aplicação de muita habilidade e
forte capacidade de convencimento e conquista de espaços.

Neste contexto, uma boa forma de atuação e geração de dividendos por
parte do RH é o patrocínio do Coaching e do Mentoring nas
organizações, pois são atividades intimamente relacionadas às
atribuições do RH. A partir dali poderão se estender por toda a
organização, em seus diferentes níveis hierárquicos, promovendo forte
influência no desempenho e nos resultados da empresa.

Este poderá ser, sem dúvida, uma excelente oportunidade ao RH de
maior aproximação e diálogo mais aprofundado junto às diferentes
áreas da empresa, em melhores condições de costurar alianças internas
e possibilidade de ocupar importantes espaços de assessoria ao campo
operacional e estratégico da organização.

Sempre é bom lembrar que esta postura do RH também coincide com
as próprias finalidades do Coaching, ou seja, dos Gerentes de RH
exercerem o papel de Coaches junto a seus clientes internos na
organização. Desta forma o Coaching passa a ser um instrumento para
agregar forte valor ao RH.

As metodologias de Coaching e Mentoring, quando bem aplicadas, são
geradoras e impulsoras de fortes vínculos relacionais entre as pessoas,
tendo em vista a obtenção de resultados operacionais e promovendo o
desenvolvimento das pessoas na melhoria de sua qualidade de vida.
Enquanto o Coaching tem seu foco maior voltado para o desempenho e
os resultados produtivos, o Mentoring está mais voltado para o
desenvolvimento integral das pessoas. Tanto um como outro
instrumentam, por exemplo, as pessoas mais antigas a passar sua
experiência profissional e de vida às pessoas mais novas na
organização. Uma das principais características destas metodologias é
a realização de encontros periódicos de orientação e troca de
informações entre o Coach e o seu Coachee, ou do Mentor com seu
Mentorado.

Um importante papel do RH é, portanto, o incentivo a estas modernas
metodologias de aprendizagem, transmissão de conhecimentos e
geração de alta performance, porém, muito mais do que isto, o RH pode
ter um papel fundamental na orientação prática e no fornecimento de
instrumentação para que gerentes e líderes internos comecem a praticar
estas metodologias.

Não há uma fórmula padrão de aplicação do Coaching e Mentoring que
sirva a todas as organizações indistintamente, mas sugere-se que cada
RH encontre a sua melhor forma.

Neste ponto é importante frisar que o principal obstáculo às práticas de
Coaching e Mentoring não é a metodologia em si, pois esta é fácil de
ser entendida e praticada. O obstáculo principal reside na obtenção de
instrumentos e referenciais formatados de suporte que possibilitem o
aprofundamento temático por parte do Coach ou do Mentor.

Para muitas empresas e organizações é recomendado que o RH estude
o assunto em profundidade e que, se possível, patrocine uma Formação
ou Capacitação em Coaching e Mentoring com instrumentalização
temática para sua prática, iniciando, talvez no seu setor e com alguns
convidados de outras áreas. Assim, pessoas do RH poderão se
instrumentalizar e exercer esta função na organização, de modo a
difundir estas metodologias, e num passo seguinte repassar as técnicas
e instrumentos aos demais gestores, gerentes ou líderes internos.
Quando houver obtido boa adesão, simpatia e clima propício, o RH
pode patrocinar a formação de Coaches internos. Assim o processo
lentamente vai se mesclando na cultura organizacional.

Este é o modo mais informal de patrocínio do Coaching e Mentoring em
organizações.Também há modelos de implantação mais formais e até
mesmo rígidos, mas tendem a não funcionar tão bem, pois esbarram
nas barreiras culturais e em obrigações e resistências internas,
incompatíveis com a moderna mentalidade e os modelos mais
horizontais de funcionamento organizacional.

Para os diretores e altos executivos, é bastante recomendável que, num
primeiro momento, o RH disponibilize bons Coaches e Mentores
externos.
ESTUDO DE CASO: PENSANDO NO FUTURO

São 5 da tarde, e o inspetor Almeida vai indo para o hotel, depois de um dia no centro
de treinamento na matriz do banco. Ele está achando que sua vida profissional vai
sofrer uma grande transformação.

Quando Almeida começou a trabalhar como inspetor no banco, há uns 15 anos, a
profissão já era bem diferente do que é hoje. Naquele tempo, os inspetores faziam
visitas periódicas às agências, ou eram chamados pelos gerentes, ou enviados pelos
inspetores-chefes, para fazer inspeções de rotina ou resolver problemas. Seu trabalho
consistia basicamente em procurar e evitar irregularidades. Por isso, os inspetores
eram vistos como emissários da administração central, que viviam caçando coisas
erradas. Tendo sido funcionário, Almeida sabe que os funcionários não gostavam dos
inspetores e os temiam.

De uns tempos para cá, o banco passou a treinar os inspetores para serem menos
fiscais e mais parceiros dos funcionários. Dentro das diretrizes da qualidade total, os
inspetores deveriam orientar os funcionários para fazer as coisas certas da primeira
vez, de maneira a seguir corretamente os procedimentos do banco e trabalhar para a
satisfação do cliente.

Agora, o banco está propondo o que Almeida acha uma revolução. Ele vai trabalhar
praticamente sem chefe, monitorando as agências de sua região através de um
computador portátil. O computador vai lhe dar acesso a todas as operações e ele
poderá detectar as irregularidades à distância.

Porém, como as operações são muito numerosas, ele deverá ser capaz de selecionar
aquelas que pareçam fugir dos padrões normais para determinadas agências. Por
exemplo, depósitos muito elevados em agências de pequeno movimento devem ser
pesquisadas. Antes, o inspetor só descobria essas operações quando visitava a
agência, ou quando o gerente chamava. Agora, ele deverá ser capaz de criar seus
próprios critérios de análise e decisão, de modo a descobrir problemas que indiquem a
necessidade de orientação ou correção.

Além disso, ele deverá ser dono de seu próprio tempo, de sua programação de visitas
e de suas tarefas. Ele deverá ser capaz até mesmo de escolher as tarefas a realizar.
Enfim, ele deverá ser seu próprio administrador e depender menos do inspetor-chefe
de sua região. Aliás, no treinamento de hoje, os chefes insistiram nesse ponto. Até
mesmo um dos diretores do banco esteve presente, dizendo que a cultura da
autogestão deve substituir a cultura da subordinação em nossa empresa. E assim, no
caminho para o hotel, Almeida vai pensando nas mudanças em seu trabalho e sua vida
profissional.

QUESTÕES PARA DEBATE

Que mudanças irão ocorrer no trabalho e na vida profissional de Almeida? Quem será
seu chefe de agora em diante? Que novas habilidades ele deverá adquirir?
Quais são as causas dessas mudanças?



O FOGO E A ÁGUA

No séc. IV a.C., escondido nos limites da província de Lu, estendia-se
o distrito governado pelo duque Chuang. Embora pequeno, o distrito havia
prosperado bastante na gestão anterior à do duque. Mas, desde que Chuang
assumiu o governo, os negócios tinham-se deteriorado. Confuso, o duque se dirigiu à
montanha de Han para receber um pouco de sabedoria do grande mestre Molnum.
Ao chegar à montanha, encontrou o mestre sentado calmamente sobre uma
pequena pedra, a contemplar o vale. Depois de lhe explicar a situação, Chuang
esperou, com ansiedade, que o mestre falasse. Molnum, porém não disse uma só
palavra. Deu apenas um pequeno sorriso e com um gesto convidou o duque a
acompanhá-lo.
Silenciosamente eles caminharam até que o Rio Tan lhes molhasse os
pés. A outra margem não podia ser vista, tão largo ele era. Depois de meditar
olhando as águas, Molnum preparou uma fogueira. Quando as labaredas já subiam
altas, o mestre fez com que Chuang se sentasse ao seu lado. Ficaram ali sentados
por longas horas, enquanto o fogo queimava, brilhante. A noite veio e se foi. Quando
a aurora chegou, as chamas já não dançavam mais. Molnum apontou então para o
rio e pela primeira vez desde que o duque chegara, falou: “Agora você entende por
que é incapaz de fazer o que seu predecessor fez para sustentar a grandeza do
distrito?”.
Chuang olhou-o perplexo. Ele sabia agora tão pouco quanto antes.
Sentiu-se envergonhado. “Grande mestre”, disse ele, “desculpe minha ignorância,
mas não consigo alcançar sua sabedoria”. Molnum, então, falou pela segunda vez:
“Reflita, Chuang, sobre a natureza do fogo que queimava à nossa frente. Era forte e
poderoso. Suas chamas subiam, dançavam e choravam, como se vangloriasse de
algo. Nenhuma grande árvore ou animal poderia igualar-se em força. Com facilidade,
poderia ter conquistado tudo ao seu redor”.
“Em contraste, Chuang, considere o rio. Começou como um pequeno fio
nas montanhas distantes. Às vezes rola macio, às vezes rápido, mas sempre navega
para baixo, tomando as terras baixas como seu curso. Contorna qualquer obstáculo e
abraça qualquer fenda, tão humilde é a sua natureza. A água dificilmente pode ser
ouvida. Quando a tocamos, percebemos que ela dificilmente pode ser sentida, tão
gentil é a sua natureza”.
“E no final o que sobrou daquilo que foi o fogo poderoso? Somente um
punhado de cinzas. Por ser tão forte, Chuang, ele destrói tudo à sua volta, mas
também se torna vítima. Ele se consome com sua própria força. O rio não. Ele é
calmo e quieto. Assim, ele vai rolando, crescendo, ramificando-se, tornando-se mais
poderoso a cada dia em sua jornada em direção ao imenso oceano. Ele provê a vida
e sustenta a todos”.
Depois de um momento de silêncio, Molnum voltou-se para o duque.
“Da mesma maneira como a natureza, isso ocorre com os administradores. Há
aqueles que são como o fogo, poderosos e autoritários. Há também os que são
humildes como a água, donos de uma força interior de grande alcance e capazes de
capturar o coração das pessoas. Aqueles não constroem. Estes trazem uma
primavera de prosperidade para suas províncias”. E continuou o mestre: “Reflita,
Chuang, sobre o tipo de administrador que você é. Talvez a resposta para os seus
problemas esteja aí”. Como um feixe de luz, a verdade se acendeu no coração do
duque. Chuang ergueu os olhos. Tendo deixado seu orgulho de lado, ele agora só via
o nascer do sol, do outro lado do rio.

A Firmeza da Roda


Nos idos do século III a.C. o colapso da Dinastia Qin acabava de se completar. Subia
ao poder a dinastia Han, cujo Imperador, Liu Bang, unificara a China. Para
comemorar o feito, Liu Bang convidou o primeiro escalão do exército e da política,
além de poetas e professores, para uma grande festa. Entre os convidados estava
Chen Chen, o Mestre a quem Liu Bang costumava procurar para obter conselhos
durante sua campanha de unificação. O banquete foi o maior já visto. Ao centro da
mesa sentou-se Liu Bang com seus três chefes maiores: Xiao He, que administrou a
logística das guerras pela unificação; Han Xin, que organizou e liderou batalhas e
Chang Yang, que formulou a estratégia diplomática e política do novo império. Em
outra mesa sentaram-se Chen Chen e três discípulos.
Enquanto a comida era servida, liam-se discursos, distribuíam-se condecorações e
artistas se exibiam aos convidados. Todos pareciam alegres, menos os discípulos de
Chen Chen. “Mestre”, um deles falou, “tudo é grandioso e apropriado para a ocasião,
mas a razão da comemoração é um enigma para nós”. Sentindo a hesitação do
discípulo, o Mestre gentilmente o encorajou a continuar. “No centro da mesa está
Xiao He. Seu conhecimento sobre logística não pode ser questionado. Sob sua
administração os soldados estiveram sempre bem alimentados e armados, qualquer
que fosse o território. Próximo a ele está Han Xin, cujas técnicas militares são
irrepreensíveis. Ele sabe exatamente onde emboscar o inimigo, quando avançar,
quando retroceder. Ele venceu todas as batalhas. Por último está Chang Yang, que
conhece a dinâmica da política e da diplomacia como a palma de sua mão. Ele sabe
com qual país alinhar-se, como ganhar favores políticos ou afastar um chefe político
sem causar brigas. O que não conseguimos entender é o próprio Imperador. Ele não
pode reivindicar conhecimentos de logística, batalhas ou diplomacia. Então, como é
que pode ser ele o Imperador?”
O Mestre sorriu e convidou seus discípulos a imaginar uma roda de carruagem. “O
que determina a resistência de uma roda que leva adiante a carruagem?” ele
perguntou. Depois de um momento de reflexão, um dos discípulos respondeu: “Não
é a firmeza dos raios da roda, Mestre?” Ao que o Mestre replicou: “Por que então
duas rodas feitas de raios idênticos diferem entre si em resistência? Vejam além do
que pode ser visto. Nunca se esqueçam que uma roda não é feita apenas de raios,
mas de espaços que separam estes raios. Raios fortes mas dispostos erradamente
fazem uma roda fraca. O potencial pleno destes raios depende da harmonia com que
sejam dispostos. A essência na arte de fazer rodas de carruagem está na habilidade
do artesão de conceber e criar o espaço que balanceia os raios. Agora me digam:
quem é o artesão aqui nesta festa?”
Fez-se silêncio até que outro discípulo perguntasse: “Mas Mestre, como um artesão
se assegura da harmonia entre os raios?” E o Mestre respondeu: “Pense na luz do
Sol. Em que direção crescem as árvores e as flores? O mesmo faz um artesão como
Liu Bang. Depois de colocar indivíduos em posições em que liberam todo o seu
potencial, ele assegura a harmonia ao lhes dar crédito pelas conquistas. Ao final,
assim como as flores, os indivíduos crescem voltados para Liu Bang, com devoção.”

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