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Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2013, Lima/Arequipa/Cajamarca, Perú.
TITULO: “IMPLEMENTACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE
PROYECTOS”
Autor Javier Hugo Gutierrez Zambrano
Ingeniero Electricista-UNI, PMP
®
, LSS BB, Egresado MBA PUCP
Gestor de Proyectos-Líder de Mejoramiento - Red de Energía del Perú S.A.
Docente Maestría de Gerencia de Proyectos Electromecánicos-FIM-UNI
Palabras-Clave
Gestión de proyectos, método, metodología, estrategia, procesos, tecnología, gente, brechas, mejora continua.

Resumen (Abstract)
Con frecuencia en el medio existe la confusión entre las mejores prácticas para la dirección de proyectos
recopiladas en la Guía para la Dirección de proyectos PMBOK
©
del PMI y metodologías propietarias para
gestionar proyectos desarrolladas por las empresas basadas en estas mejores prácticas.
¿Están las organizaciones preparadas para gestionar eficientemente proyectos? ¿Requieren las empresas
implementar alguna metodología para gestionar proyectos o es suficiente con las herramientas con las que
cuentan actualmente?¿Qué necesita una organización para implementar una metodología propietaria y cómo lo
debe hacer?
Las empresas que desarrollan proyectos deben contar con una guía básica para estos emprendimientos. La
presente ponencia pretende aclarar conceptos y mostrar un modelo genérico para implementar una Metodología
propia tomando como base el PMBOK
©
.
La presentación inicia con una introducción al tema o marco teórico sobre la gestión de proyectos; describe que
es una metodología de gestión de proyectos y los estados de madurez de las empresas en gestión de proyectos.
Continúa ilustrando como se plantea la discusión dentro de una empresa sobre para que implementar una
metodología propietaria de gestión de proyectos. Posteriormente se identifican los elementos claves para el
desarrollo e implementación de una metodología propietaria de gestión de proyectos.
La fase subsecuente describe un modelo general para un Plan de Diseño e implementación, de forma que puede
ser escalable a cualquier tipo de empresas que desee implantar su metodología propietaria. Existen temas
específicos sobre la alineación metodológica con la estrategia empresarial y la selección de procesos, técnicas y
herramientas aplicables al emprendimiento, que son abordados en las siguientes dos etapas. La finalidad es
obtener un nivel óptimo de alineamiento entre personas, proceso y tecnología a utilizarse.
Parte del trabajo describe y evidencia la forma en la que fueron sistematizadas las experiencias, en un caso de
éxito, donde muestra cómo integrar el conjunto de buenas prácticas para que formen parte de la metodología
aplicada en la dirección de proyectos de infraestructura. Para finalizar son presentadas las conclusiones basada
en la experiencia sistematizada además se enumera algunas recomendaciones y lecciones aprendidas.
1 Introducción
1.1 Guía para la Dirección de proyectos PMBOK
©
del PMI
La Guía del PMBOK
®
identifica el subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmente
reconocido como buenas prácticas. Esto quiere decir que los conocimientos y prácticas que describe se aplican a
la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad.
Aplicar las “buenas prácticas”, se señala en la Guía, puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia
variedad de proyectos. Otro de los conceptos claves, en la descripción encontrada en el PMBOK
®
, es que
cuando se refiere a una “buena práctica” no significa que el conocimiento deba aplicarse siempre de la misma
manera en todos los proyectos.
La Guía para la dirección de proyectos PMBOK
®
precisa que “no se trata de una metodología de gestión de
proyectos” y que es la organización y/o el equipo de dirección del proyecto los responsables de establecer lo
que es apropiado para un proyecto determinado. En su carácter de referencia fundamental, esta norma no está
completa ni abarca todos los conocimientos. Se trata de una guía, más que de una metodología.
En distintos pasajes de la guía encontramos la recomendación dirigida a las organizaciones en general, con
énfasis a aquellas que dedican muy buena parte de sus esfuerzos a desarrollar proyectos de diversa naturaleza,
para que establezcan o implementen una metodología para la gestión de proyectos.
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1.2 ¿Qué es una metodología para la dirección de proyectos?
La definición de metodología distingue a esta como el conjunto de métodos que se siguen. Un método es el
modo de obrar o proceder, hábito o costumbre que cada uno tiene y observa. La metodología hace referencia al
conjunto de procedimientos racionales utilizados para alcanzar una gama de objetivos o tareas que requieran
habilidades, conocimientos o cuidados específicos. Existe diferencia entre el método, el cual puede asociarse a
cada uno de los planes seleccionados para alcanzar una meta en un proyecto y la metodología que se dedica
específicamente a estudiar e identificar como seleccionar el método adecuado para cada uno de los casos.
Todas las organizaciones desarrollan proyectos, estos son emprendimientos de distinta índole, para ejecutarlos
cuentan con métodos, sistematizados o no, independientemente de la existencia de una metodología. Los
métodos tienen características propias de la cultura de la organización o de las personas responsables de la
dirección del proyecto.
La ejecución de proyectos implica siempre uso de métodos los que permiten obtener resultados. De acuerdo al
grado de madurez de las organizaciones se observan métodos más refinados, todos tienen tres componentes:
personas, procesos y tecnología. Cuando la organización define métodos para llevar adelante sus
emprendimientos hablamos ya del establecimiento de una metodología para la dirección de los proyectos.
Cuando la empresa decide estudiar los métodos y sistematizar estos, aparece el rol de la oficina de proyectos
(PMO). La oficina de proyectos ya no solo debe dedicarse a analizar o a verificar conocimiento obtenido y
aceptado, complementariamente su tarea también es rastrear y adoptar estrategias válidas para incrementar
dicho conocimiento.
La Guía del PMBOK
®
ofrece un conocimiento reconocido por muchos grupos organizados, expertos en
dirección de proyectos, probados y aceptados como “buenas prácticas”. Es una buena fuente para que la PMO
indague y desarrolle una metodología propietaria. Adicionalmente es importante tener presente que además del
PMI existen otras organizaciones que han elaborado estándares para la gestión de proyectos, como por ejemplo
la norma ISO 21500:2012 "Orientación sobre la gestión de proyectos".
1.3 Metodologías propietarias para gestionar proyectos
La metodología de dirección de proyectos es una pieza esencial en toda organización ya que permite
sistematizar los procedimientos o métodos, ofrece una ayuda para seleccionar las herramientas y técnicas que se
requieren para concretar cualquier emprendimiento que decida asumir la organización.
La gestión de Proyectos es un proceso que puede ser evaluado mediante el ciclo de mejora continua de Deming
(PHVA) ajustándose permanentemente en búsqueda de la excelencia. La metodología está asociada a procesos
y documentos que facilitan la gestión de los proyectos y programas asegurando en gran medida el éxito de los
mismos.
La metodología de gestión de proyectos en una organización sirve para establecer prioridades, autorizar, dirigir
y controlar los proyectos, además asegura el alineamiento del emprendimiento con las estrategias de la
organización. La composición de la metodología involucra procesos, personas y tecnología de información.
1.4 Estados de madurez de las empresas en gestión de proyectos
1.4.1 Grado de madurez en la gestión de proyectos en una organización
El grado de madurez en la gestión de proyectos va desde un nivel bajo o nivel 0 hasta un grado superlativo de
madurez, donde es evidente que los procesos, la tecnología y las personas están alineadas con las mejores
prácticas actuando dentro de un círculo virtuoso de mejora continua. El estándar OPM3
®
: Modelo de Madurez
Organizacional de Gestión de Proyectos del PMI
©
, toma en cuenta la progresión de las mejores prácticas
asociadas: Proyectos, Programas y Portfolios, y permite evaluar el grado de estandarización de los procesos
relacionados a los proyectos.
1.4.2 El rol de la oficina de Proyectos – PMO en las organizaciones y la madurez de la gestión
de proyectos
El rol que tiene la oficina de proyectos es ejercido dentro de la organización, de una u otra manera, formal o
informalmente. La madurez de una organización en la gestión de proyectos se ve reflejada en las actividades
que desempeña la oficina de proyectos o quien ejerce este rol. La PMO es el facilitador que soporta la gestión,
establece la estrategia, es el encargado de las cuentas, tiene bajo sus deberes el llegar a la perfección en la
gestión de los emprendimientos en la organización.

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Gráfico N° 1 a) Nivel de madurez de la gestión de proyectos y b) OPM3® Organizational Project Management Maturity Model
Cuando la organización evoluciona en la dirección de proyectos, la oficina de proyectos es la encargada de
gestionar los recursos compartidos entre los distintos emprendimientos, desarrolla la metodología,
implementando en cada uno de los proyectos las mejores prácticas y normas.
En este nivel de madurez (nivel 3), la labor de la oficina se amplía a instruir, orientar, capacitar y supervisar a
los directores de proyectos y sus equipos; vela por el cumplimiento de las políticas (mediante las auditorías),
desarrolla y gestiona políticas para la dirección de los programas, proyectos e incluso en el manejo del
portafolio de la organización, asegurando una comunicación eficaz entre los distintos proyectos.
2 Elementos claves para el diseño e implementación de una metodología propietaria
de gestión de proyectos.
Las organizaciones se desarrollan sobre tres pilares: procesos, tecnología y gente, estos mismos elementos, que
conforman una organización, son claves en la gestión de proyectos. Existen factores que les permiten a las
empresas evolucionar y madurar en el manejo de los proyectos.
Todos los proyectos responden a tres tipos de objetivos vistos desde tres perspectivas: empresa, gestión interna y
clientes, que describen lo siguiente: (i) objetivos específicos de la empresa u organización; (ii) los objetivos de
la gestión de proyectos y (iii) la satisfacción de los clientes a través del producto o entregable final.
2.1 Identificación de los objetivos de los Proyectos en la organización
La declaración de los objetivos del negocio, que puede traducirse en metas específicas, permite a todos sus
miembros direccionar los esfuerzos, desplegar estrategias y alinear intenciones. Los emprendimientos iniciados
por las organizaciones van a contribuir al logro de los objetivos propuestos. La alta dirección de la organización
da directrices o lineamientos, considerando otras declaraciones (como por ejemplo: valores, misión y visión),
que alinean a la estructura organizacional.
Esta tarea está asociada a los procesos de dirección de la organización, los cuales son liderados por el Gerente
General, Gerente de proyectos, Gerente de Operaciones o la persona dentro del organigrama responsable de la
dirección de las actividades de la empresa. Existe una subordinación de los objetivos de la gestión y de los
productos finales o entregables del proyecto, a los de la empresa
La primera decisión estratégica que debe tomar toda organización es en qué negocio o hacia donde se dirige,
cuál es el camino que pretende recorrer.

Gráfico N° 2 La pirámide de los procesos. Objetivos del Proyecto y los procesos asociados
Decidido un emprendimiento que va a contribuir con el logro de los objetivos empresariales, el equipo directriz
de un proyecto tiene propósitos más específicos que van de la mano con la necesidad de cumplir con: el alcance,
coste, oportunidad, entre otros, en una palabra la calidad comprometida. Al declarar el trabajo que tiene que ser
hecho, el equipo de proyectos está mentalizado desde el inicio hasta el final. Cuando más enfocado están las
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metas de la gestión, es más fácil obtener los resultados esperados. Los procesos de dirección de los proyectos
producen todos los entregables asociados con la gestión.
Cada uno de los proyectos emprendidos genera productos únicos que satisfacen necesidades específicas; esta
complacencia de las necesidades son los objetivos del producto. El logro de los objetivos del producto es
generado a través de los procesos constructivos; cuyos indicadores son expresados en términos de capacidad,
productividad, efectividad, etc. Los responsables directos de los procesos productivos son los miembros del
equipo del proyecto: desde el Project Manager y su equipo directivo, los jefes de cuadrillas, supervisores de
campo, los colaboradores e incluso el personal de los contratistas o subcontratistas. Ellos deben evaluar las
ventajas del uso de nueva tecnología o metodologías constructivas, siempre con la finalidad de obtener el
producto que cumpla con los requisitos de los clientes.
2.2 Procesos, tecnología y gente; los objetivos de la organización y la gestión de
proyectos
La organización declara sus objetivos, su visión, misión, valores y establece las estrategias de crecimiento. La
empresa inicia los proyectos con la finalidad de lograr sus objetivos, considerando las tres perspectivas antes
mencionadas. La perspectiva del negocio determina a cuales de los procesos poner más énfasis. La pirámide de
los procesos (ver gráfica N° 2) muestra el enfoque de los proceso dependiendo si la organización va a hacer uso
del producto o productos del proyecto para generar valor (renta o beneficio organizacional indirecto) o si el
producto en sí mismo es quien genera valor al entregar este al cliente final (renta o beneficio directo).
En la misma línea de análisis, siempre tomando como base la perspectiva de la empresa, la tecnología debe
soportar a los procesos en el proyecto. Las empresas que van a hacer uso del entregable o entregables del
proyecto para generar más valor deben desarrollar la tecnología que les permita gestionar adecuadamente el
emprendimiento, por el contrario si el beneficio es directo, esto quiere decir que es el cliente quien hará uso de
producto final, la tecnología debe soportar a la producción eficiente.
EL tercer elemento pilar de la organización en la gestión de los proyectos es la gente, que involucra dos
aspectos: (i) la estructura organizacional de los equipos de proyectos alineada con la estrategia de la empresa o
sea el cómo van a ordenarse para efectuar las tareas; (ii) las personas que van a formar parte del equipo quienes
deben cumplir con el perfil requerido..
2.3 Problemas en la gestión de proyectos en la organización. La voz del cliente.
La madurez de la organización va de la mano con el número de problemas que ocurren durante la ejecución de
los proyectos. Los problemas identificados en los emprendimientos pasados permiten, mediante herramientas
convencionales como diagrama de causa-efecto o diagrama de relaciones, a la organización identificar la
naturaleza o causa raíz de los problemas presentados.
Complementariamente se sugiere hacer uso de la herramienta llamada “la voz del cliente” con la finalidad de
conocer el grado de satisfacción alcanzado a través de los productos generados en cada uno de los proyectos por
los clientes internos o externos, dependiendo de la naturaleza del emprendimiento y del negocio.
El resultado va a permitir al equipo responsable por la implementación de una metodología para la gestión de
proyectos conocer las debilidades en la gestión así como las oportunidades de mejora, ambas son fuente
importante para el diseño.
3 Implementación de una metodología propietaria de gestión de proyectos.
La decisión de la organización para desarrollar una metodología propietaria aplicable a la dirección de los
proyectos que ella emprende declara una intención específica. La manera actual de gestionar va a cambiar
sustentada en los aspectos fuertes y la identificación de las debilidades de la empresa, aprovechando las
oportunidades que brinda el medio y mirando con atención las amenazas que acechan (Análisis DAFO).
Considerando los factores claves mencionados antes, el equipo de proyectos liderado por un profesional
calificado, inicia el recorrido de un camino largo con la finalidad de implementar efectivamente una
Metodología de gestión de proyectos y evolucionar.
El equipo de trabajo seleccionado liderado por un Project manager y el sponsor deben tener la claridad que una
metodología es un conjunto de procedimientos racionales utilizados para alcanzar los objetivos que rigen en los
proyectos cuya gestión es responsabilidad de la organización; el desarrollo de las tareas requiere habilidades,
conocimientos o cuidados específicos. La metodología contempla además la aplicación de conocimientos,
procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados con la finalidad de tener un impacto considerable en el
éxito del proyecto o programa.
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La metodología debe ser diseñada considerando: las buenas prácticas propuestas en el PMBOK
®
guía de los
fundamentos para la dirección de proyectos; las prácticas de la empresa, sus directrices y políticas que son
reflejadas en sus declaraciones como: visión, misión y valores, así como la de sus planes estratégicos.
3.1 El Equipo del Proyecto para la Implementación de la Metodología propietaria
La organización debe decidir la conformación del equipo. Una de las decisiones cruciales para la empresa es
optar por contratar un consultor o equipo externo experto o conformar el grupo con profesionales de la propia
organización, o ir por una opción mixta. Luego de evaluado las ventajas y las desventajas de cada una de las
opciones, el sponsor nomina al equipo del proyecto.
Tabla 1 Ventajas y desventajas de emprender la implementación con un equipo propio
Ventajas
Desventajas
 Al participar en la construcción de la metodología, el equipo
interioriza más rápido los cambios.
 Fortalece el compromiso con la organización.
 Existe un mayor conocimiento e información sobre la empresa.
Reducción de los tiempos en las investigaciones internas.
 Disminuyen los gastos institucionales (inversión en consultores
externos).
 Comprensión de las decisiones y aceptación de las propuestas o
soluciones.
 Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por
consenso.
 Diversos los puntos de vista. Responsabilidad del equipo para
construir e implementar la metodología.
 Evidencia la necesidad de reestructurar o cambiar.
 Genera mayor integración del equipo. Mayor influencia del
grupo.
 Sesgo y complacencia con prácticas “que no agregan valor”.
 Necesidad de referenciar con otras empresas o instituciones.
No hay un observador imparcial externo.
 Dedicación de recursos propios que afectan la producción del
día a día, pueden originarse conflictos debido a la prioridad de
cada una de las actividades.
 Puede que no surjan nuevas formas de abordar un problema.
 Depende del nivel de madurez de la organización en gestión de
proyectos, puede ser difícil si el nivel no llega al mínimo.

3.2 Alineamiento estratégico
Esta etapa tiene por finalidad lograr que el equipo del proyecto internalice los objetivos de la organización,
especifique el alcance del proyecto estratégico iniciado, describa el producto que, al finalizar la implementación,
va a tener la empresa. La organización debe participar activamente manifestando con claridad sus expectativas a
través de los líderes de la misma. El equipo está en capacidad de: precisar el enfoque del proyecto, conocer los
lineamientos dictaminados por la organización y actuar bajo los principios de la empresa.
Adicionalmente en esta periodo, mediante el uso de técnicas y herramientas como por ejemplo Talleres
dirigidos, el equipo desarrolla el diseño básico de la metodología para la implementación (plan de dirección del
proyecto), esto quiere decir, describe métodos para realizar todo el trabajo necesario y acuerda conjuntamente
con el sponsor además, la manera en la que el grupo puede tomar decisiones.
3.2.1 Enfoque de la metodología
La Metodología que va a implementarse debe permitir a la organización alcanzar sus objetivos estratégicos,
agregando valor al producto final. Los procesos deben ser rediseñados o mejorados de tal forma que aseguren la
interacción entre los métodos, herramientas, técnicas, tecnología y las personas, con la finalidad de gestionar
eficazmente los emprendimientos.
Los procesos de gestión de proyectos son relevantes en la medida que la organización obtenga mayor
rentabilidad o ingresos por medio del producto o instalación resultante del emprendimiento (una nueva planta
industrial, la remodelación de una instalación, etc.). Dentro de este grupo generalmente se ubican las empresas
productivas, manufactura o servicios. La metodología de gestión de proyecto permite a la organización poner en
servicio infraestructura apoyada en equipos productivos de terceros.
Incluir los procesos constructivos dentro del desarrollo de una metodología de gestión va a ayudar a mejorar la
eficiencia del uso de los recursos durante la etapa constructiva, generando mayor margen. Las empresas cuyo
producto final es entregado directamente para que sea utilizado por el cliente, como es el caso de las Empresas
Constructoras, deben considerar dentro de la implementación de la metodología de gestión de proyectos incluir
la sistematización de los procesos constructivos, que a través de la metodología van a ir mejorando
continuamente, agregando valor en cada emprendimiento reduciendo costos constructivos.
3.2.2 Lineamientos generales
Para elaborar e implementar una metodología de gestión de proyectos deben tener en cuenta lo siguiente:
 Debe ser de uso y entendimiento de: Gerente de Proyectos, Jefe de la Oficina de Proyectos, Gestores de
Proyectos, analistas y especialistas de proyectos, personal de la Oficina de recursos humanos, Gerente de
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Administración, participantes de los distintos Proyectos de la empresa y otros interesados en la gestión de
proyectos.
 Generar la mínima documentación de manera simple, útil y dinámica tanto como sea posible sin
comprometer la capacidad para manejar el proyecto.
 Cada proyecto tiene necesidades distintas, genera distintos entregables de gestión y producto.
 Permitir seleccionar y aplicar los procesos que son explícitamente necesarios, la rigurosidad del uso debe ser
gradual de acuerdo a la tipificación del proyecto.
 El diseño debe permitir la evaluación de los procesos de gestión o constructivos mediante el ciclo de mejora
continua de Deming (PHVA) o herramienta similar y la revisión periódica para realizar los ajustes producto
de las lecciones aprendidas aplicables, buenas prácticas y recomendaciones de los usuarios.
3.3 Diagnóstico de la gestión de los proyectos
El equipo del proyecto especial elegido, considerando el alineamiento estratégico, debe realizar un diagnóstico
de la madurez de la gestión de los proyectos en la organización. Uno de los principios básicos para mejorar es:
solo puedo mejorar lo que puedo medir, desde este punto de vista el equipo mide el grado de madurez actual,
este es observable aplicando herramientas descritas por ejemplo en el OPM3
®
del PMI. La evaluación es
realizada desde las tres perspectivas: Procesos, Tecnología y Gente.
Además de identificar los procesos existentes en la gestión, el equipo los caracteriza plasmando el detalle sobre
herramientas como el SIPOC (acrónimo de Supplier Input Process Output Customer) o VSM (value-stream
mapping), caracterización que permite tener una mirada holística y de cierto nivel de detalle de los procesos de
la gestión de proyectos en la organización. Mediante un análisis exhaustivo a través de estas herramientas se
puede observar los puntos de mejora. Con el VSM reconocemos además el flujo de la información, herramientas
que utiliza (formatos, medios de comunicación, tecnología soporte, herramientas etc.) y quienes participan
La tecnología utilizada por la organización y que soporta la ejecución de los proyectos a nivel de procesos de
gestión o productivos es evaluada obteniendo un diagnóstico de la misma,
El tercer pilar de la gestión son las personas que participan activamente en los procesos de gestión constructivos.
EL OPM3
®
brinda herramientas que diagnostican el nivel de madurez de las personas de la organización que
forman parte del equipo de proyectos de forma directa o indirecta en actividades soporte. La evaluación
involucra el análisis de la estructura organizacional de la empresa.
La implementación de una metodología para la gestión de los proyectos requiere que la organización alcance un
nivel de madurez que asegure el éxito de esta implantación integral. La comparación entre el estado actual y
estado deseado describe la brecha que debe ser cerrada durante la etapa de implementación.
3.4 Diseño de procesos de gestión y productivos (estandarización)
La metodología puede ser el paraguas para un gran macroproceso cuyo producto final son instalaciones nuevas
o remodeladas, prototipos, desarrollos genéricos (software), etc., macroproceso que incluye procesos de
dirección de proyectos, programas y portafolio; gestión de los proyectos y procesos constructivos, cuyo énfasis
depende de la estrategia de la organización.
El diseño de cada uno de los procesos se construye tomando como base los mapas levantados durante el
diagnóstico o el deber ser identificado por la organización. Para el diseño existen varios métodos alternativos
como el design to value. Los diseños tendrán como marco los SIPOCs, VSM, y los indicadores asociados o
KPI´s.
3.4.1 Procesos de dirección de proyectos, programas y portafolios
Los procesos de dirección general contienen parte de los métodos que se aseguran el sostenimiento de la
metodología, la evolución de la madurez de gestión, el conocimiento adquirido volcado en lecciones aprendidas
sistematizadas y todas aquellas actividades que enlazadas soportan la dirección integral. La metodología debe
cubrir los procesos que forman fundamental de la cadena de valor de las organizaciones.
Los lineamientos específicos dados por la organización ponen los límites a los procesos que se diseñen en el
marco de la metodología, pueden integrar inclusive desde la gestión de la demanda y abarcar procesos post
puesta en servicio o lanzamiento, dependiendo de la manera que la organización desarrolla sus actividades. .
3.4.2 Procesos de gestión de un proyecto o programa y procesos constructivos
El PMI
®
presenta estándares o guías para gestionar un proyecto o programa, esta referencia hace alusión a grupo
de procesos de dirección y áreas de conocimiento que integran la gestión del proyecto y procesos constructivos.
Las organizaciones en el desarrollo de su metodología propietaria deben poner énfasis o desarrollar el diseño de
los procesos cuyo alineamiento estratégico fue definido por la alta dirección de la empresa.
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Los procesos constructivos se estandarizan dependiendo de la experticia de la organización. Cada uno de ellos
es diseñado con la finalidad de asegurar que las acciones continuas ocurran de manera definida,
retroalimentándose de los resultados obtenidos y ajustándose en el tiempo ingresando al ciclo de mejora
continua. Cuando la organización tiene un fuerte énfasis en el tema constructivo, la estandarización de estos es
una necesidad primordial desde el punto de vista de su aporte en el logro de los objetivos del negocio.
3.5 Diseño de tecnología soporte (elementos básicos-adaptación de los sistemas, etc.)
Todos los procesos tienen la necesidad de contar con un soporte tecnológico, este debe ser diseñado para ayudar
en temas de gestión o dirección de proyectos (generalmente desarrollos informáticos) o para los procesos
constructivos (máquinas-herramientas). Los lineamientos de la organización determinan hasta qué punto debe
llegar el grado de automatización de los procesos de gestión o productivos. El diseño de las herramientas
depender de estas definiciones.
Una de las recomendaciones o buenas prácticas observadas sugiere que la organización cuente con un desarrollo
aplicativo informático básico que soporte de la metodología para la gestión de los proyectos. Este va a permitir
automatizar procesos, almacenar toda la información de la gestión del íntegro de los proyectos, emitir reportes, e
integrar los distintos desarrollos tecnológicos y herramientas ofimáticas tales como programadores, hojas de
cálculo, procesadores de texto, base de datos, entre otros.
La necesidad de tecnología soporte de los proceso se alinea con las estrategias de la organización, el desarrollo
irá de la mano de las metas propuestas. Las organizaciones deben decidir entre alternativas como diseños
propios, uso de tecnologías estandarizadas que se encuentran en el mercado, integración o adaptación de estas a
sus necesidades.
3.6 Estructura organizacional para gestión de proyectos-Perfiles y programa de
cierre de brechas del equipo de proyectos
3.6.1 Estructura organizacional para la gestión de proyectos
La estructura de la organización que va a gestionar y ejecutar proyectos debe estar alineada con las estrategias
organizacionales, y regida por los lineamientos dictaminados por la alta gerencia. Las buenas prácticas en
gestión de proyectos recopiladas por el PMI y otras organizaciones han determinado que en toda organización
que ejecuta proyectos requiere de profesionales que conformen una oficina directriz, dependiendo del número y
frecuencia de estos emprendimientos y de miembros de equipo organizados para llevar adelante la ejecución y
gestión particular de cada uno de ellos.
Desde este punto de vista la metodología da luces para organizar el trabajo que debe ser realizado a todo nivel,
actividades del grupo de procesos directrices, gestión y constructivos. El equipo responsable del proyecto de
implementación debe recoger las propuestas de la empresa, considerando fundamentalmente las estrategias y
lineamientos de la organización para diseñar una estructura que puede ser del tipo matricial, proyectizada,
funcional o un mix. Una de los factores que impacta en el diseño es el grado de madurez en la gestión de
proyectos existente.
La metodología determina la necesidad de contar con comités temáticos (control de cambios, juicio de expertos,
etc.) que soportan a los equipos de proyectos, estos comités cumplen un rol importante en la gestión integral de
los diversos proyectos, programas o portafolios que gerencia la empresa.
3.6.2 Perfiles y programa de cierre de brechas del equipo de proyectos
Los miembros de los equipos de proyectos que emprende la organización cumplen tareas y roles específicos,
que requieren de: conocimientos funcionales, manejo de herramientas, competencias de gestión y habilidades.
La identificación de estos perfiles es primordial. La organización decide quienes son las personas que van a
formar parte del equipo de cada proyecto considerando: (i) la estructura pre determinada que está alineada con la
estrategia empresarial, y (ii) la política en cuanto al manejo de los recursos humanos que es la base del plan de
gestión de los recursos humanos.
Las tareas que necesariamente las realiza gente de la organización están vinculadas principalmente a la dirección
y gestión de los proyectos. En el proceso de la implementación de la metodología de gestión de proyectos el
equipo responsable del proyecto identifica en el diagnóstico las brechas existentes de los miembros de la
organización en cuatro aspectos: conocimientos funcionales, manejo de herramientas, competencias de gestión y
habilidades.
El grado de madurez nos indica cual es la brecha de los miembros de la organización que participan en los
proyectos. Identificada esta debe implementarse un programa de cierre de brechas iniciando por los roles
directrices y de gestión: sponsor, Project manager y miembros del equipo directriz de los proyectos. EL
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programa cumple con cubrir los aspectos principales o necesidades básicas relativas al nivel de madurez
deseado (nivel 3) para poder asegurar el éxito de la implementación de la metodología.
3.7 Pruebas piloto y ajuste. Manual de la gestión
El diagnóstico inicial y los diseños de los procesos, tecnología y gente teniendo en cuenta todo lo que involucra
lo antes mencionado, genera el ambiente propicio para iniciar las pruebas pilotos. El entregable que resume todo
lo actuado hasta aquí es el Manual de Gestión de Proyectos o Metodología de gestión de proyectos propietaria.
La primera versión debe ser puesta a prueba en un ambiente especial. El equipo diseña el experimento
controlado que se pone en marcha con un proyecto o programa piloto. Esta prueba le permite al equipo realizar
los ajustes correspondientes en aspectos claves como los procesos, la tecnología y la adaptación y respuesta de
la gente durante esta etapa.
El plan propuesto asegura que los ajustes van a ser muy pocos, dado el contexto como han desarrollado la
implementación de la metodología, teniendo en cuenta la participación activa de los miembros de la
organización desde la fase inicial.
Culminada la prueba piloto puede concluirse que la implementación de la metodología ha sido exitosa sin
embargo el nivel de madurez esperado (nivel 3) va a ser alcanzado por la organización en un tiempo y luego de
que todos los emprendimientos estén inmersos dentro de la misma, en todos los aspectos.
3.8 Implementación-Mejora continua-de nivel 3 al 5 de madurez
La implementación de la metodología es el primer paso para pasar de un nivel 2 a un nivel 3 de madurez. El
diseño de la metodología contempla la gestión del conocimiento y los procesos que van a asegurar la mejora
continua de los mismos a lo largo de la vida de la ejecución de los proyectos en la organización. El manejo de
las lecciones aprendidas en cada emprendimiento, la gestión de la demanda, el ajuste periódico y continuo de la
metodología, las brechas que se cierran y se abren, están previstas en el desarrollo original, esto permite soportar
el crecimiento constante.
La metodología como parte del proceso de crecimiento de la organización, debe ser sometida a una revisión
periódica con la finalidad de realizar los ajustes correspondientes, dentro del ciclo de mejora continua PHVA y
del modelo de la Gerencia del día a día, gerencia visual u otras herramientas que puede tener implantadas la
organización aplicadas en la empresa.
La primera revisión debe ser al año de la implementación. Esta revisión toma en cuenta todas las lecciones
aprendidas aplicables registradas durante este primer periodo, las buenas prácticas y recomendaciones de los
usuarios. Los cambios y mejoras a la metodología deben ser incorporados a la nueva versión luego de la revisión
y aprobación de la Gerencia de Proyectos. Una de las decisiones que debe tomar la Gerencia de Proyectos
durante la primera revisión es determinar la periodicidad de esta actividad o la fecha de la siguiente revista y
como dar los siguientes pasos para pasar al nivel 4 y 5 de madurez.
4 Implementación de metodología en una empresa Caso de éxito.
El caso presentado es la implementación de metodología propietaria (MGPREP
©
) en una empresa de servicio de
transmisión de energía eléctrica. La organización había iniciado la ejecución de proyectos de infraestructura en
mayor escala en el año 2006. La estructura organizacional para la gestión de proyectos pasó primero por ser una
coordinación de la Gerencia de Transmisión, luego se constituyó en un departamento de gestión de proyectos y
finalmente en el año 2011 se instituye la Gerencia de Proyectos.
Con la formación de la Gerencia de Proyectos se contrata a una consultoría que evalúa el nivel de madurez en la
gestión de proyectos de la organización. A partir de este estudio la gerencia decide la implementación de una
metodología propietaria para la gestión de proyectos, el equipo es conformado por personal de la empresa. A
mediados del 2012 culminó la primera etapa y en junio del 2013 se implementa el sistema de gestión de
proyectos (SGPREP
©
) soporte de la metodología que fue desarrollado por una consultora especialista con el
equipo de proyectos.
4.1 Lineamientos generales
La metodología propietaria debe ser desarrollada teniendo en cuenta las buenas prácticas propuestas por el PMI
®

en sus guías fundamentos para la dirección de proyectos, programas y portafolios; las directrices y políticas del
grupo empresarial. En particular destacamos lo siguiente:
 Alineada con la estrategia de crecimiento y eficiencia operativa de la organización
 Generar la mínima documentación de manera simple, útil y dinámica tanto como sea posible sin
comprometer la capacidad para manejar el proyecto.
© 2013 Javier Gutiérrez Zambrano Pág. 9 de 11
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2013, Lima/Arequipa/Cajamarca, Perú.
 Niveles de complejidad de cada uno de los emprendimientos (método único de calificación).
 Énfasis en los procesos de dirección y gestión.
 Integración con el Sistema integrado de gestión, la trinorma y la política de gerencia visual.
 La aplicación de los procesos de la MGPREP® que son explícitamente necesarios.


Gráfico N° 3 Implementación de un caso de éxito, resumen de actividades
4.2 Procesos de dirección y gestión, planes subsidiarios
4.2.1 Sobre los procesos
Fueron identificados los siguientes procesos o grupos de procesos:
 Procesos de dirección: Gestionar el conocimiento; gestionar y controlar el portafolio, gestionar caja y
presupuesto y gestionar la demanda.
 Grupo de procesos de gestión: Inicio; Planificación; Ejecución; Monitoreo y control; y Entrega.
© 2013 Javier Gutiérrez Zambrano Pág. 10 de 11
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2013, Lima/Arequipa/Cajamarca, Perú.
4.2.2 Sobre los planes subsidiarios
Dada la naturaleza de los proyectos de infraestructura desarrollados por la organización, además de los planes
subsidiarios recogidos por las buenas prácticas y descritos en el PMBOK
®
la metodología incluye:
 Plan de gestión de los interesados
 Plan de gestión predial ambiental
 Plan de gestión de la seguridad
 Plan de gestión de las finanzas
Cada uno de ellos está asociado a procesos que están integrados dentro de los grupos de procesos.
4.3 Tecnología soporte para la gestión
Asociado a la metodología fue desarrollado un aplicativo denominado SGPREP
©
cuyas características son las
siguientes:
 Microsoft Project Server 2010, automatiza los procesos de gestión de incidentes y problemas, permitiendo a
la organización de TI reaccionar de manera rápida y eficaz ante que interrumpen los servicios críticos
 Microsoft SharePoint 2010, BMC Remedy Change Management aporta una gestión de cambios basado en
políticas de forma planificada que permiten incrementar la velocidad y uniformidad de la implantación de
cambios.
 Ambiente Productivo para el uso de las herramientas Microsoft SharePoint Server 2010 y Project Server
2010: Microsoft Project Professional; SQL Server y Reporting Services
 Tableros de control y métricas de desempeño.
o Reportes de apego a la metodología.
o Definición de los proceso de gestión de la demanda y análisis de portafolio.
o Habilitación de los procesos de gestión de la demanda y análisis de portafolio.
 Mejora continua: Gestión del conocimiento a través de las lecciones aprendidas (sistematización)
4.4 Organización y personas
4.4.1 La organización
 La organización reestructuró el departamento de gestión de proyectos en dos áreas: gestión y operativa.
 El área de gestión asume el rol de la PMO bajo la dirección de la jefatura del departamento.
o Gestor de Proyectos es el profesional que ejerce el rol de Project manager,
o Especialista de proyectos es el profesional que forman parte del equipo de gestión de la oficina de
proyectos
o Analista de proyectos son los profesionales que forman parte del equipo directriz, aspirantes a ser
Gestores de Proyectos.
o Analista administrativo de proyectos, soporta la gestión y es aspirante a convertirse en especialista de
proyectos.
 La estructura organizacional para ejecutar los proyectos es del tipo matricial fuerte.
 Fueron formados los comités siguientes
o Comité de Control de cambios
o Comité de Lecciones aprendidas
 Se integraron los comités existentes de la organización
o Comité de Contrataciones de mayor y menor cuantía
o Comité de seguridad, social y ambiental
4.4.2 Personas
Todo el equipo de gestores, especialistas y analistas del departamento obtuvo un diplomado en dirección de
proyectos alineado con el PMBOK
®
. Actualmente 03 gestores de proyectos son PMP
®
certificados y un analista
certificado como CAPM
®
. El perfil del Gestor de Proyectos, que ejerce el rol de Project manager, fue ajustado
introduciendo el requisito de tener certificación como PMP
®
o como mínimo una diplomatura en gestión de
proyectos.
5 Lecciones aprendidas y conclusiones.
5.1 Lecciones aprendidas
 La metodología NO es solo diseño de procesos o un manual; es el resultado de un proceso de madurez
organizacional gestionado y dirigido.
 La metodología es una construcción que debe ser sometida a mejora continua.
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Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2013, Lima/Arequipa/Cajamarca, Perú.
 La participación del personal de la organización es clave para la construcción de una metodología de gestión
de proyectos a partir de la forma en la que los Project manager gestionan individualmente los proyectos
asignados y de sus experiencias previas.
 Existen herramientas que ayudan al proceso tales como Design to value, LSS y otras más.
5.2 Conclusiones
Las organizaciones deben contar con una metodología propietaria, esta le da ventajas que agregan valor al
producto final. La implementación de una metodología para gestionar proyectos debe seguir un proceso de
maduración, pasar por este asegura el éxito de la implementación, debe quemar las etapas, no es conveniente
saltar alguna de ellas pues genera un vacío en la organización que es una de las causas del fracaso de la
implementación de cualquier solución.
La madurez del equipo de proyectos, permite asimilar la metodología en gestión de proyectos y procesos
constructivos con una gran disposición al cambio y alineamiento a la estrategia. El éxito de la implementación
tiene como factor relevante mantener un crecimiento equilibrado y conjunto de los procesos, la tecnología y la
gente.
Referencias
 Juran, Joseph M. (2008) “Juran y la planificación para la calidad”. España: Ediciones Díaz de Santos
 Project Management Institute, Inc. (2008) “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía
del PMBOK
®
)”-Cuarta edición, Pennsylvania, USA.
 Project Management Institute, Inc (2008) “Organizational Project Management Maturity Model (OPM3
®
)”
Second Edition (Knowledge Foundation) Pennsylvania, USA.
 Project Management Institute, Inc (2008) “The Standard for Program Management”. Second Edition,
Pennsylvania, USA.
 Project Management Institute, Inc (2008) “The Standard for Portfolio Management”. Second Edition
Pennsylvania, USA.
 Red de Energía del Perú S.A. (REP) (2012) “Metodología para la Gestión de Proyectos en REP como centro
gestor en Perú del Grupo ISA-MGPREP
®
”. 1era edición Oficina de Gestión de Proyectos - Gerencia de
Proyectos REP-Lima, Perú.