You are on page 1of 17

0

Ministerul Educaţiei al Republicii Moldova
Universitatea Tehnică a Moldovei
Facultatea Cadastru Geodezie şi Construcţii




Lucrare individuală


La disciplina: Management eficient





A elaborat: st. gr. CDI 1102M Pantaz Alexandru
Slănină Ecaterina
A verificat: dr., conf. univ. Timco Carolina





Chişinău 2012
1

Cuprins
1. Procesul elaborării declaraţiei misiunii unei organizaţii ................................... 2
2. Selectarea unei companii locale pentru analiză ................................................. 4
3. Analiza componentelor – misiune, obiective, strategii. ...................................... 6
4. SWOT – matricea SWOT ..................................................................................... 7
5. Analiza mediului concurenţial al companiei prin utilizarea modelului Porter.
................................................................................................................................. 11
6. Măsuri de eficientizare a activităţii companiei cu argumentarea utilizării
tehnicilor şi metodelor prezentate .......................................................................... 12
7. Analiza unei probleme a întreprinderii prin metoda fish bone ........................ 13
8. Calculul punctului critic al întreprinderii ......................................................... 13
9. Concluzii ............................................................................................................. 16



2

1. Procesul elaborării declaraţiei misiunii unei organizaţii

Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a
concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se
diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi
piaţa deservită.
 Leica Geosystems: - When it has to be right, customers can trust Leica Geosystems to
provide innovative solutions and services for the capture, modeling and visualization of
3D spatial information.

Misiunea firmei Leica Geosystems reflectă foarte bine domeniul de activitate a întreprinderii,
obiectivele de bază și faptul că această companie pune pe primul loc calitatea produselor și
serviciilor sale pentru a satisface așteptările consumatorilor. Pentru firma Leica Geosystems
încrederea consumatorilor este unul din obiectivele de baza. Faptul că domeniul dat al
măsurătorilor topo-geodezice și procesul de prelucrare și vizualizare a datelor, în special a
informației 3D, este în continua dezvoltare reflectă elementul dezvoltării companiei în viitor.

 TOPCON: Topcon studies the possibilities of “light”, creates new values toward the
future, and contributes to build a rich human society.
 Topcon will maintain a proactive and responsive attitude by foreseeing any
changes and place the utmost priority on compliance under all circumstances,
thereby continually striving to be a trustworthy partner to all stakeholders.
 Topcon will do its utmost to improve quality in all stages from development and
design to manufacturing, sales and service; supply products of the highest quality,
and develop our customers' businesses.
 Topcon will build relationships of mutual trust and partnership with sales agents
and other business partners, and mutually develop business through information
sharing and close cooperation.
 Topcon will implement two-way communication with employees, and will
respect diverse individualities, values, and the sprit of creation and innovation,
and maximize the employees' skills.
 Topcon, as a member of the global and local community, will respect global
standards concerning human rights, the environment, labor standards, and anti-
corruption measures, and contribute to building sustainable markets.
 Topcon will appropriately disclose information to shareholders in a timely
manner, work to build a relationship of trust with them, and continually strive to
improve our corporate value.
3

Topcon își pune ca scop să contribuie la crearea unei societăți cît mai bogate, prin
intermediul studiului posibilităților ”luminii” pentru a crea noi valori spre viitor. Corespunderea
scopului companiei cu realitatea o putem observa din gama larga de produse și servicii in ceea
ce privește optica atît în domeniul construcției cît și în domeniul medicinii, unele din cele mai
importante ramuri a vieții noastre.


 ESRI : Esri develops geographic information systems (GIS) that function as an integral
component in nearly every type of organization.

ESRI, o companie imensă care se poate de spus că ar deține ”monopolul” în domeniul GIS.
Dezvoltarea tehnologiilor avansate aduce la faptul, ca influența lor în activitatea noastră zilnică
este tot mai mare. Softurile ESRI sunt acele softuri care au o aplicare foarte vastă în multe din
domeniile de activitate a omului. Ele permit realizarea unor analize cu o mare varietate de tipuri
de date, și interacționarea acestor analize cu date spațiale. Activarea în domeniul nemijlocit
legat de GIS îmi permite confirmarea la 100% a corespunderii misiunii firmei cu realitatea.

 Trimble: Trimble is a leading provider of advanced location-based solutions that
maximize productivity and enhance profitability. The Company integrates its positioning
expertise in GPS, laser, optical and inertial technologies with application software,
wireless communications, and services to provide complete commercial solutions.

Misiune companiei Trimble corespunde în totalmente cu realitatea, această firmă fiind
unul din liderii în domeniul poziționării GPS. Experiența pe care a acumulato pe parcursul
multor ani i-a permis crearea unor utilaje și softuri performate care au ca scop soluționarea
problemelor de bază în ceea ce privește poziționarea. Luînd în considerație faptul dezvoltării
sistemelor de poziționarea GNSS, compania Trimble are perspective foarte bune pe viitor.

 Autodesk: Empowering our customers with innovative software and services which
inspire their creativity and bring their ideas to reality.
Compania Autodesk liderul în domeniul softurilor CAD (Computer Aided Design:
Proiectarea asistată de calculator cu versiunea 3D-CAD - design tridimensional asistat de
computer) prezintă o gamă largă de produse și servicii în acest domeniu. Misiunea companiei
corespunde în totalmente cu genul de activitate.
4

2. Selectarea unei companii locale pentru analiză

Informații generale despre firmă. Scurt istoric
La 12 decembrie 1892 a fost data in exploatare prima transa a apeductului din or.
Chișinău, capacitatea 200 mii căldări de apa pe zi; sursa - captarea apei din izvoare (havuzul la
poalele colinei Mazarachie). In același an a fost creata "Uzina de apa".
Ce prezintă actualmente gospodăria de alimentare cu apa si canalizare din municipiul
Chișinău. Este un complex de rețele de alimentare cu apa, cu instalații de captare a apei din
fluviul Nistru, construite cu începere din anul 1958 (prima transa) si o Stație de tratare a apei,
construita in cîteva etape, din anul 1970 - 1985. Capacitatea totala a instalațiilor apeductului de
apa din fluviu constituie 384,9 mii m3 pe zi, conducta de apa subterana - 137 puțuri arteziene,
din care 76 funcționează.
S.A. "Apa-Canal Chișinău" este o întreprindere comunala importanta din mun. Chișinău
si deține un rol primordial in domeniul alimentarii cu apa in Republica Moldova. Din 1997 a fost
reorganizata in Societate pe acțiuni, cu capitalul de stat de 100%, iar in anul 2000 fiind transmisa
in proprietatea publica a mun. Chișinău.
Ca Societate pe Acțiuni, întreprinderea a fost înregistrată în anul 1997 unicul acționar
fiind Municipiul Chișinău.
Activitatea întreprinderii nu este subvenționată din buget, toate activitățile și
cheltuielile fiind realizate din contul încasărilor din prestarea serviciilor.
S.A. ”Apa-Canal Chișinău” furnizează apă în 28 localități din raza or. Chișinău.
Costul construcției unui kilometru de rețea nouă constituie:
- Din polietilenă DN 110mm – 0,7-1 mil. lei;
- Din fontă DN 300mm – peste 3 mil. lei.
Consumul anual de apă în Municipiul Chișinău este de peste 45 mil m
3

Activitatea de bază:
1. Captarea, tratarea si transportarea apei:
 captarea apei din sursele subterane si din fluviul Nistru;
 tratarea si condiționarea apei in conformitate cu GOST-ul "Apa potabila" la instalațiile de
tratare ale Stației de apa Nistru si ale Stației de tratare a apei;
 transportarea prin conducte si distribuția către consumatori prin Stațiile de pompare
hidrofor si sectoriale.

5

2. Construcția hidrotehnica:
 construcția rețelelor de alimentare cu apa si canalizare si a instalațiilor pe acestea;
 lucrările de reconstrucție si reparație la rețelele de alimentare cu apa si canalizare si la
instalații;
 racordarea rețelelor de alimentare cu apa si canalizare construite la rețelele in funcțiune;
 desfășurarea masurilor de prevenire, depistare, localizare si de lichidare urgenta a
defecțiunilor apărute la conducte.

3. Recepționarea, transportarea si epurarea apelor uzate:
 recepționarea si transportarea la colectoare a apelor uzate;
 epurarea mecanica si biologica a apelor uzate la instalațiile de epurare ale canalizării;
 lucrările profilactice de lichidare a înfundărilor la rețelele de canalizare.

4. Analize de laborator si tehnice:
 executarea analizelor apei primare si potabile;
 executarea analizelor apelor uzate recepționate la instalațiile de epurare si controlul
epurării acestora;
 controlul de laborator si tehnic asupra respectării concentrațiilor maxim admisibile ale
diverselor ingrediente din apele uzate ale agenților economici;
 diagnosticarea si examinarea hidraulica a stării conductelor si puțurilor arteziene;
 reparația si controlul metrologic al aparatelor de evidenta, măsurare si control.

5. Analize de laborator electrotehnic:
 Laboratorul electrotehnic al S.A."Apa-Canal Chișinău" prestează servicii contra plată
persoanelor juridice şi fizice, privind efectuarea măsurărilor şi încercărilor în instalaţiile
electrice până şi peste 1000 V, încercări ale mijloacelor de protecţie şi determinarea
locurilor de deteriorare a cablurilor.

6. Executarea lucrărilor de proiectare, topografice si geodezice:
 eliberarea condițiilor tehnice pentru racordarea la rețelele de alimentare cu apa si
canalizare;
 lucrări de cercetare - proiectare privind alimentarea cu apa si canalizarea obiectivelor;
 coordonarea documentației de proiect pentru construcția obiectivelor pe teritoriul mun.
Chișinău.

6

7. Termificarea or. Codru, Aeroport, CPL "Codru":
 producerea energiei termice;
 transportarea energiei termice;
 aprovizionarea cu energie termica a consumatorului.

S.A. "Apa-Canal Chișinău" oferă următoarele servicii:
 Repararea şi verificarea metrologică a contoarelor de apă în atelierul S.A. „Apa-Canal
Chişinău”;
 Punct de recepţie a contoarelor de apă pentru verificare metrologică şi reparaţie;
 Instalarea, demontarea, reinstalarea aparatelor de evidenţă al consumului de apă;
 Transmiterea reţelelor de alimentare cu apă şi canalizare în gestiunea furnizorului;
 Colectarea şi transportarea apelor uzate;
 Curăţirea reţelelor de canalizare;
 Depistarea scurgerilor latente de apă la reţelele proprietarului;
 Inspectarea puţurilor arteziene şi a concentraţiilor maxim admisibile ale apelor uzate
evacuate.

3. Analiza componentelor – misiune, obiective, strategii.

Misiunea firmei
Sarcina prioritara a activității noastre este furnizarea pentru locuitorii din capitala, la un
preț real, a serviciilor de alimentare cu apa potabila calitativa, de evacuare si epurare a apelor
uzate, in conformitate cu normele si standardele Republicii Moldova.

Obiectivele principale ale întreprinderii
 Prestarea continuă a serviciilor de calitate;
 Creșterea continua a performanțelor și eficienții întreprinderii, respectînd prevederile
standardelor internaționale aplicate la întreprindere;
 Extinderea și reconstrucția sistemelor de alimentare cu apă și de canalizare doar în
contextul dezvoltării durabile a municipiului;
 Implementarea inovațiilor, în special, a celor care a impact benefic asupra mediului;
7

 Protecția mediului și sensibilizarea clienților în acest sens, precum și întru utilizarea
responsabilă a resurselor de apă.


Strategiile firmei:
 Menţinerea stabilităţii financiare a întreprinderii.
 Asigurarea unui ritm de creștere a profitabilităţii.
 Modernizarea întreprinderii sub aspect tehnic.
 Reorganizarea personalului firmei.
 Implementarea unui sistem de marketing performant.
 Colaborarea cu furnizorii de materiale.
 Crearea unor campanii de publicitate.



4. SWOT – matricea SWOT
S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) presupune analiza părţilor tari
şi slabe ce ţin de mediul intern al companiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor ce sunt
caracteristice mediului extern al companiei.
Punctele tari descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale organizației
dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce faceți bine? Ce resurse aveți? Ce avantaje aveți fata de
concurenta?
Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul dvs. si care va împiedica sa obțineți
sau sa mențineți o calitate competitiva. Ce zone trebuie îmbunătațite?
Oportunitățile evaluează factorii atractivi externi care reprezintă motivul existentei si
prosperității afacerii dvs. Acești sunt factorii externi ai afacerii dvs. Ce oportunități exista in
sectorul dvs. de piața sau in jurul dvs. din care puteți spera sa beneficiați?
Pericole: Ce factori reprezintă potențiale amenințări pentru dvs.? Pericolele includ factori
in afara controlului dvs. care ar putea sa va pună strategia de marketing si chiar si afacerea intr-o
poziție de risc. Aceștia sunt factori externi - nu aveți nici un control asupra lor, dar pe care-i
puteți anticipa daca aveți un plan de urgenta care sa se ocupe prevenirea si rezolvarea acestor
probleme.

8

Analiza SWOT
 Puncte tari:
 Numărul mare de consumatori deserviți;
 Relaţii bune cu multe companii;
 Proiecte realizate cu succes;
 Aplicarea noilor tehnologii de prelucrare
a apei;
 Cost relativ redus a forței de muncă
 Laboratoare de analize certificate și
acreditate;

 Oportunităţi:
 Proiecte noi de perspectiva;
 Existenta investitorilor străini
cointeresaţi în dezvoltarea firmei;
(Atragerea investițiilor Băncii
Europene pentru reconstrucția și
dezvoltarea unor sectoare separate)
 Dezvoltarea noilor tehnologii de
prelucrare a apei mai eficiente și
ieftine;
 Dezvoltarea și expansiunea
municipiului Chișinău;
 Reabilitarea si echiparea laboratoarelor
cu echipamente si tehnologii moderne,
software pt. stocarea datelor si
eventuala lor interpretare;
 Instruirea personalului pentru
utilizarea noilor echipamente si
tehnologii;
 Reînnoirea rețelelor.

 Puncte slabe
 Pierderea personalului calificat;
 Insuficientă dezvoltare a rețelei de
canalizare pluvială
 Rețea veche cu defecțiuni frecvente;
 Acţiuni de marketing slabe;
 Calificare joasă a personalului;
 Finanțarea limitată;
 Construcția rețelelor de apa nerespectînd
normele tehnice;
 Raport calitate – preț slab.
 Supradimensionarea capacității de
transport a rețelelor de alimentare cu apă
și canalizare;
 Numărul de avarii pe rețele, numărul de
întreruperi programate sau accidentale;
pierderile din sistemul de distribuţie;




 Pericole:
 Intrarea într-o perioadă de criză
economică la nivel naţional și
internațional;
 Modificări în politicile guvernelor;
 Calamități ce ar duce la poluarea apei
în Nistru sau chiar la scăderea
nivelului apei și la deteriorarea parțială
sau integrală a rețelelor;
 Neachitarea serviciilor prestate.




9

SWOT
Oportunitati
Pericole
P
r
o
i
e
c
t
e

n
o
i

d
e

p
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

E
x
i
s
t
e
n
t
a

i
n
v
e
s
t
i
t
o
r
i
l
o
r

s
t
r
ă
i
n
i

c
o
i
n
t
e
r
e
s
a
ţ
i

î
n

d
e
z
v
o
l
t
a
r
e
a

f
i
r
m
e

D
e
z
v
o
l
t
a
r
e
a

n
o
i
l
o
r

t
e
h
n
o
l
o
g
i
i

d
e

p
r
e
l
u
c
r
a
r
e

a

a
p
e
i

m
a
i

e
f
i
c
i
e
n
t
e

ș
i

i
e
f
t
i
n
e

D
e
z
v
o
l
t
a
r
e
a

ș
i

e
x
p
a
n
s
i
u
n
e
a

m
u
n
i
c
i
p
i
u
l
u
i

C
h
i
ș
i
n
ă
u

R
e
a
b
i
l
i
t
a
r
e
a

s
i

e
c
h
i
p
a
r
e
a

l
a
b
o
r
a
t
o
a
r
e
l
o
r

c
u

e
c
h
i
p
a
m
e
n
t
e

s
i

t
e
h
n
o
l
o
g
i
i

m
o
d
e
r
n
e
,

s
o
f
t
w
a
r
e

I
n
s
t
r
u
i
r
e
a

p
e
r
s
o
n
a
l
u
l
u
i

p
e
n
t
r
u

u
t
i
l
i
z
a
r
e
a

n
o
i
l
o
r

e
c
h
i
p
a
m
e
n
t
e

s
i

t
e
h
n
o
l
o
g
i
i

R
e
î
n
n
o
i
r
e
a

r
e
ț
e
l
e
l
o
r

I
n
t
r
a
r
e
a

î
n
t
r
-
o

p
e
r
i
o
a
d
ă

d
e

c
r
i
z
ă

e
c
o
n
o
m
i
c
ă

l
a

n
i
v
e
l

n
a
ţ
i
o
n
a
l

ș
i

i
n
t
e
r
n
a
ț
i
o
n
a
l

M
o
d
i
f
i
c
ă
r
i

î
n

p
o
l
i
t
i
c
i
l
e

g
u
v
e
r
n
e
l
o
r

C
a
l
a
m
i
t
ă
ț
i

c
e

a
r

d
u
c
e

l
a

p
o
l
u
a
r
e
a

a
p
e
i

î
n

N
i
s
t
r
u

s
a
u

c
h
i
a
r

l
a

s
c
ă
d
e
r
e
a

n
i
v
e
l
u
l
u
i

a
p
e
i

ș
i

l
a

d
e
t
e
r
i
o
r
a
r
e
a

p
a
r
ț
i
a
l
ă

s
a
u

i
n
t
e
g
r
a
l
ă

a

r
e
ț
e
l
e
l
o
r

N
e
a
c
h
i
t
a
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

p
r
e
s
t
a
t
e

P
u
n
c
t
e

t
a
r
i

Numărul mare de
consumatori
deserviți

Relaţii bune cu
multe companii

Proiecte realizate cu
succes

Aplicarea noilor
tehnologii de
prelucrare a apei

Cost relativ redus a
forței de muncă

Laboratoare de
analize certificate și
acreditate






10


P
u
n
c
t
e

s
l
a
b
e

Supradimensionarea
capacității de
transport a rețelelor
de alimentare cu
apă și canalizare

Numărul de avarii
pe rețele, numărul
de întreruperi
programate sau
accidentale;
pierderile din
sistemul de
distribuţie

Pierderea
personalului
calificat

Insuficientă
dezvoltare a rețelei
de canalizare
pluvială

Rețea veche cu
defecțiuni frecvente

Acţiuni de
marketing slabe

Calificare joasă a
personalului

Finanțarea limitată
Construcția
rețelelor de apa
nerespectînd
normele tehnice

Raport calitate –
preț slab


11

5. Analiza mediului concurenţial al companiei prin utilizarea modelului
Porter.

Modelul Porter este un instrument de diagnosticare a condiţiilor de concurenţă şi de evaluare
a intensităţii şi a gradului de importanţă a fiecărei din cele cinci forţe concurenţiale.



Pentru analiza dată am luat o scară de 6 grade.
Intrări potenţiale: “Apa-Canal Chișinău” este o întreprindere municipală şi este
monopolistă în domeniul prestării serviciilor de deservire cu apă, de aceea consider ca este
imposibilă intrarea potenţială a altor întreprinderi pe piaţă cu acelaşi gen de activitate.
Furnizorii: Ca furnizori pentru întreprindere se consideră întreprinderile de furnizare a
reactivelor necesare laboratoarelor întreprinderii, întreprinderile de producere a utilajului și
pieselor de schimb și alți furnizori de servicii ca: verificări metrologice, reparații, de executare a
numitor lucrări de montare – construcție ș.a.
Luînd în considerare puterea furnizorilor și slăbiciunea furnizorilor, observam ca
prevalează slăbiciunile (consumatorii sunt mai importanţi decât furnizorii, produsul este
standardizat – mulţi furnizori,), la nivelul negocierilor, întreprinderea își găsește furnizorii prin
realizarea unor licitații astfel puterea lor de influenţă este apreciată ca una medie cu gradul 3.
Consumatorii: Luînd în considerare faptul că S.A. ”Apa-Canal Chișinău” deține
monopolul, adică alți distribuitori majori nu sunt, puterea de influență și de negociere a
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
Intrari potentiale
Substituienti
Consumatori
Furnizori
Puterea de influienta
Puterea de influienta
12

consumatorilor nu este atît de mare. Consumatorii pot să pună anumite cerințe sau condiții dar
din cauza ca alt furnizor al apei potabile nu este ei va trebuie sa se resemneze, deși și
întreprinderea cum nu am da va trebui sa ajungă la un compromis cu consumatorii. Astfel gradul
de influență a consumatorilor a fost apreciat cu 2.
Substituenți: La capitolul substituenți ar putea fi apariția unor întreprinderi de executare
a lucrărilor reparare, recepție și evacuare a apelor uzate însă în domeniul delivrării apei alți
substituenți majori nu ar fi de aceea puterea lor de influenţă este apreciată cu un grad destul de
mic,1.
6. Măsuri de eficientizare a activităţii companiei cu argumentarea utilizării
tehnicilor şi metodelor prezentate

Pentru eficientizarea activității întreprinderii pot fi utilizate o serie de metode și tehnici de
management.
După părerea noastră una din cele mai vaste metode sunt analizele diagnostic, fiindcă ele
au o analiză mai amplă asupra activității întreprinderii.
Ca și la orice proces analiza diagnostic trebuie efectuată după anumite etape:
 Pregătirea analizei – diagnostic
o Delimitarea ariei de studiu,
o Constituirea colectivului de diagnostic în dependență de ari de studiu,
o Stabilirea datelor de referință,
o Alegerea metodelor de culegere, prelucrarea și sistematizare a datelor,
o Alegerea întreprinderilor folosite ca bază de comparație,
o Întocmirea planului de acțiune.
 Investigația și analiza
o Culegerea, selectarea și sistematizarea datelor din:
 Domeniu financiar,
 Domeniul comercial,
 Domeniul producției,
 Domeniul resurselor umane,
 Domeniul cercetării – dezvoltării,
 Domeniul managerial,
o Evidențierea simptoamenelor semnificative,
o Identificarea pe domenii a punctelor forte și slabe interne și a cauzelor care le
generează,
13

o Stabilirea puterii interne globale a firmei,
o Identificarea punctelor forte și slabe externe și a cauzelor lor,
o Elaborarea recomandărilor.
 Post – diagnosticul.


7. Analiza unei probleme a întreprinderii prin metoda fish bone














Această metoda, fish bone, permite să atragem atenția către o anumită problemă și în
cazul nostru sunt cheltuielile mari. Aceasta ne permite să atragem atenția mai bine cauzelor ce
generează aceste efect și nu a simpomelor, să afișăm grafic teorii despre cauze care ar putea sta
la baza acestei probleme. Aceasta metodă ne permite să arătăm legătura dintre diferiți factori
care influențează problema și de a înțelege mai bine cum funcționează procesul dat. această
metodă de asemenea stimulează stimulează participarea în grup.


Cheltuieli
mari
Întreținerea
utilajului
Personalul
Furnizorii
Uzura foarte mare a utilajului
și rețelelor de apa și canalizare
Vechimea forte mare a utilajului și
proiectarea inițială pentru un volumul
nu așa de mare de utilizare a rețelelor
Neefectuarea lucrărilor
calitativ
Nivelul scăzut de calificare
a personalului
Prețuri înalte la
serviciile prestate
Lipsa furnizorilor locali sau a
serviciilor/produselor prestate
14

8. Calculul punctului critic al întreprinderii
Analiza pragului de rentabilitate este un instrument de planificare prin care se evidențiază
punctul in care firma devine profitabila, determinînd nivelul minim al veniturilor necesare
acoperirii costurilor fixe si variabile ale firmei. Simultan, metoda evidențiază si valoarea
pierderii si a profitului înainte si după acest punct.
Trebuie precizat încă de la început ca relația cost-volum-profit poate fi puternic influențată
de nivelul investițiilor in active fixe. Acesta este motivul pentru care se recomanda ca investițiile
sa se facă doar in active de absoluta necesitate pentru desfășurarea activității companiei.
Analiza pragului de rentabilitate este utila pentru trei tipuri de decizii:
 Introducerea unui nou produs/serviciu, pentru evaluarea nivelului minim de vînzări
necesar, comparativ cu cererea prognozata pe piața;
 Extinderea ariei sau nivelului operațional;
 Noi proiecte, care implica investiții in active fixe.
Determinarea pragului de rentabilitate (PR) se face potrivit ecuației:
PR = Costuri fixe / (Prețul de vînzare al unității – Costurile variabile pe unitate)
Rezultatul ecuației de mai sus evidențiază cantitatea de produse care trebuie vîndută
pentru atingerea pragului de rentabilitate. Volumul de vînzări necesar se calculează prin
înmulțirea acestui rezultat cu prețul de vînzare unitar.
Termenul de la numitorul ecuației evidențiază contribuția pe care fiecare unitate vîndută
o are la acoperirea costurilor fixe si la generarea profitului.
Incluzînd in aceasta ecuație si obiectivele de profit, ajungem la formula determinării
pragului de rentabilitate pe profit (PRP):
PRP = (Costuri fixe + Obiective de profit) / (Prețul de vînzare al unității – Costurile
variabile pe unitate)
In încheiere, sunt de evidențiat doua aspecte cu impact asupra pragului de rentabilitate:
1. Cu cat mai înalt este nivelul costurilor fixe, cu atît mai mult durează atingerea pragului de
rentabilitate si obținerea de profit;
2. Prețul este un element al mixului de marketing care poate fi modificat cel mai ușor de
către antreprenor si care are probabil cel mai mare impact asupra ratei profitului
companiilor mici.





15

Nr.
ord.
Indicatori
Perioada de gestiune
2009, mii lei
1
Vînzări nete 542717,1
2
Alte venituri operaţionale 60467,6
3
Total vînzări 603184,7
4
Cheltuieli generale şi
administrative
26024,7
5
Cheltuieli comerciale 20931,1
6
Alte cheltuieli operaţionale 40500
7
Costuri fixe 87455,8
8
Costul vînzărilor (variabile) 237688,9
9
Total cost 325144,7
10
Marja de contribuţie 365495,8

TC = CV+CF
M
C
= TV-CV
P
c
=
c
M
CF

TC – total cost;
CV – cheltuieli variabile;
CF – cheltuieli fixe;
M
c
– marja de contribuţie;
TV – total vînzări;
P
c
– punct critic.

P
c
= 0,24
Punctul critic in valoare de 0.24 ne arată faptul ca raportul Cheltuieli / Profit este subunitar ceea
ce înseamnă că la noi cheltuielile sunt mai mici decît profitul.






16

9. Concluzii

Pentru ca un stil de management sa dea rezultate in timp, contează foarte mult ca toți
angajații companiei sa fie implicați intr-un proces continuu de îmbunătățire. Mai important decît
acest lucru este ca managerii de top sa fie primii care se implica, pentru ca ei sunt persoanele cu
influenta cea mai mare din cadrul companiei.
Majoritatea managerilor de top cred ca acțiunea are loc in propriul birou, dar acest lucru este
greșit. Managerii ar trebui sa fie tot timpul acolo unde se întîmpla lucrurile.
Astfel stabilirea unui anumit stil de management include în sine stabilirea anumitor tehnici,
metode manageriale, analize astfel încît deciziile adoptate de managerii amplasaţi pe niveluri
ierarhice diferite vizează stabilirea şi defalcarea obiectivelor, precizarea modalităţilor de
realizare, dimensionarea resurselor necesare, precizarea termenelor intermediare şi finale,
delimitarea şi dimensionarea componentelor procesuale şi structurale implicate în realizarea
obiectivelor, coordonarea şi antrenarea-motivarea personalului participant la stabilirea şi
realizarea obiectivelor, evaluarea rezultatelor, depistarea cauzală a unor disfuncţionalităţi şi
atuuri, corecţia şi/sau actualizarea obiectivelor