You are on page 1of 305

Dr Slobodan Ĉerović

MENADŢMENT U TURIZMU











Novi Sad,2003
2
Recezenti
Prof.dr Slobodan Unković
Prof.dr Slobodan Leković

Izdavač
Prirodno-matematiĉki fakultet
Departman za geografiju,turizam i hotelijerstvo
Srbija i Crna Gora
21000 Novi Sad
Tel + 381(0) 21 450 104,450 105
Fax + 381(0) 21 459 696

Glavni i odgovorni urednik:
Prof, dr Pavle tomić

Uredništvo:
Prof.dr Jovan Romelić
Prof.dr Jovan Plavša
Prof.dr Lazar Lazić

Štampa
Či g o j a
Š t a m p a



Tiraţ
500 primeraka

ISBN











0123456789

ĈEROVIĆ Slobodan
Menadţment u turizmu/ Ĉerović
Slobodan,-Novi Sad:Univerzitet, PMF-departmant
za geografiju, turizam i hotelijerstvo, 2003.itd

3
SADRŢAJ

Predgovor .................................................................................................... 7
Uvod ............................................................................................................ 9
I DEO
PRISTUP MENADŢMENTU U TURIZMU
1.Pojam, znaĉaj i naĉela menadţmenta ............................................................ 14
1.1.Pojam menadţmenta ................................................................................. 14
1.1.1. Upravljaĉke funkcije ....................................................................... 16
1.1.2. Upravljaĉke uloge ........................................................................... 18
1.2. Pojam odluka ........................................................................................... 20
1.3. Znaĉaj menadţmenta ............................................................................... 22
1.4. Principi menadţmenta ............................................................................. 24
1.5. Nova uloga menadţmenta - upravljanje kreativnošću i ........................... 27
inovacijama .............................................................................................. 27
2. Menadţment i menadţeri ............................................................................ 32
2.1. Menadţment kao proces donošenja odluka ............................................. 32
2.2. Vrste odluka ............................................................................................. 34
2.2.1. Programirane i neprogramirane odluke .......................................... 35
2.2.2. Strategijske, organizacione i operativne odluke ............................. 37
2.3. Menadţeri donosioci odluka .................................................................... 38
2.4. Specifiĉnosti menadţera u turizmu .......................................................... 40
2.5. Kompleksnost menadţmenta u turizmu ................................................... 43
3. Razvoj upravljaĉke misli ............................................................................ 47
3.1. Normativno upravljanje i odluĉivanje .................................................... 47
3.2. Deskriptivno upravljanje i odluĉivanje .................................................... 49
3.3. Preskriptivna teorija upravljanja .............................................................. 52
3.4. Razvoj strategijskog upravljanja .............................................................. 54
4. Savremeni koncepti upravljanja ................................................................... 56
4.1. Osnovni elementi strategijskog upravljanja ............................................. 56
4.2. Koncept pozicioniranja ............................................................................ 58
4.3. Razvoj strategije pozicioniranja .............................................................. 61
4.4. Upravljanje ljudskim resursima ............................................................... 62
4.5. Razvoj participativnog menadţmenta ...................................................... 68
4.6. Kreativna upotreba informatiĉke tehnologije .......................................... 71
4.6.1. Sistemi podrške u odluĉivanju ........................................................ 71
4.6.2. Ekspertni sistemi i veštaĉka inteligencija ....................................... 72
Pitanja I DEO.......................................................................................................70
II DEO
KONCEPT I PRIMENA STRATEGIJSKOG MENADŢMENTA
5. Osnovi strategijskog menadţmenta ............................................................... 76
5.1. Strategija i politika ................................................................................... 76
5.2. Pojam, definisanje i sadrţaj strategijskog menadţmenta......................... 78
5.3. Osnovne karakteristike strategijskog menadţmenta ................................ 82
5.4. Evolucija sadrţaja strategijskog upravljanja u turizmu .......................... 84
6. Koncepti,metode i tehnike strategijskog menadţmenta .............................. 89
4
6.1. Portfolio menadţment ............................................................................ 89
6.2. PIMS Program ....................................................................................... 98
6.3. Metod scenarija .................................................................................... 101
6.4. Analiza jaza (GEP-a) ........................................................................... 103
6.5 . Kriva iskustva ...................................................................................... 105
6.6. Cost – Benefit analiza .......................................................................... 106
6.7. Finansije za strategijski menadţment .................................................. 108
6.8. SWOT ili TOWS analiza ..................................................................... 110
6.9. Koncept ţivotnog ciklusa .................................................................... 116
6.10. Tehnike za povećanje kreativnosti ....................................................... 119
6.11. Benĉmarking ........................................................................................ 120
6.12. Programi za strategijski menadţment–kompjuterski softveri .............. 126
7. Strategijske opcije i aktivnosti u funkciji operativnog menadţmenta ..... 129
7.1. Strategijske opcije .................................................................................. 129
7.1.1. Analitiĉki okvir za izbor strategije ................................................ 129
7.1.2. Generiĉke, strategije rasta i strategije kontrakcije i zaokreta .... 131
7.1.2.1 Generiĉke strategije .................................................................... 131
7.1.2.2. Strategije rasta ............................................................................ 133
7.1.2.3. Strategije pripajanja i spajanja (Eksterni metod rasta) .............. 136
7.1.2.4. Strategije kontrakcije i zaokreta ................................................. 137
7.2. MeĊuzavisnost strategijskog i operativnog menadţmenta .................... 139
7.3. Pristupi za postizanje efikasne koordinacije .......................................... 140
7.3.1. Upotreba osnovnih tehnika menadţmenta .................................... 141
7.3.2. Premošćavanje granica .................................................................. 142
7.3.3. Smanjivanje potrebe za kordinacijom ........................................... 143
7.4. Dizajniranje poslova .............................................................................. 144
7.5. Upravljanje operacijama ........................................................................ 146
7.6. Upotreba informacionih sistema ............................................................ 148
Pitanja II DEO..........................................................................................................................137
III DEO
PLANIRANJE I OPERACIONALIZACIJA MENADŢMENT
ODLUKA ...................................................... ..152
8. Strategijski menadţment i strategijsko planiranje .................................... 153
8.1. Koncepti strategijskog menanţmenta .................................................... 153
8.1.1. Upravljanje strategijskim pozicijama ........................................... 153
8.1.2. Kontigentno (viševarijantno) planiranje ....................................... 154
8.1.3. Upravljanje strategijskim pitanjima .............................................. 155
8.1.4. Upravljanje pomoću slabih signala ............................................... 157
8.1.5. Menadţment iznenaĊenja .............................................................. 159
8.2. Strategijsko planiranje ........................................................................... 161
8.3. Priroda i faze strategijskog planiranja ................................................... 164
8.4. Primena strategije .................................................................................. 166
8.4.1. Uklapanje strukture i strategije ..................................................... 166
8.4.2. Institucionalizacija strategije ........................................................ 170
8.4.3. Operacionalizacija strategije ......................................................... 171
8.5. Strategija i upravljanje ljudskim resursima ........................................... 173
5
8.6. Strategijski menadţment u turizmu i Internet ........................................ 175
9. Planiranje u funkciji menadţmenta ............................................................ 178
9.1. Planiranje kao deo menadţerskog procesa ............................................ 178
9.2. Pristup i faze u strategijskom planiranju ............................................... 180
9.3. Planiranje promena ................................................................................ 185
9.4. Vrste planskih promena ......................................................................... 188
10. Odnosi strategijskog planiranja, marketinga i teorije firme .................. 192
10.1. Zavisnost strategijskog planiranja,marketinga i teorije firme ........... 192
10.2. Upravljaĉke implikacije marketinga .................................................... 193
10.3. Ekonomska teorija firme ...................................................................... 196
10.4. Vrednosne platforme i trţišno pozicioniranje i repozicioniranje ........ 200
11. Donošenje menadţerskih odluka ............................................................... 205
11.1. Tradicionalni proces donošenja odluka ............................................... 205
11.1.1.Vreme i meĊuljudski odnosi kod donošenja odluka .................... 205
11.1.2. Otkrivanje problema i prilika ...................................................... 206
11.1.3. Odluka o donošenju odluke ........................................................ 207
11.1.4. Priroda donošenja menadţerskih odluka .................................... 208
11.2. Model racionalnog donošenja odluka .................................................. 210
11.3. Odluke o dizajnu organizacije ............................................................. 213
11.3.1. Klasiĉan pristup .......................................................................... 213
11.3.2. Pristup zasnovan na vezi zadatak – tehnologija .......................... 214
11.3.3. Pristup koji razmatra okruţenje .................................................. 214
11.3.4. Smanjenje (Downsizing) i suţavanje (Downscoping) ................ 215
11.4. Sloţenost procesa upravljanja u turizmu ............................................. 216
11.4.1. Karakteristiĉnost trţišta ponude i traţnje .................................... 216
11.4.2. Odluke o izboru menadţment sistema ........................................ 220
11.4.3. Odluke o trţišnom pozicioniranju ............................................... 221
11.4.4. Odluke o uvoĊenju menadţmenta totalnog kvaliteta (MTK) ..... 223
Pitanja III DEO..................................................................................................210
IV DEO
INTERPERSONALNI ODNOSI U MENADŢMENTU TURISTIĈKOG
PREDUZEĆA
12. UtvrĊivanje poslova koje treba obavljati u preduzeću ........................... 228
12.1. Organizaciona struktura i podela poslova ............................................ 228
12.2. Kritiĉni faktori uspeha turstiĉkih preduzeća ........................................ 232
12.3. Evolucija izazova i promena ................................................................ 233
13. VoĊenje........................................................................................................ 237
13.1. Upravljanje pomoću ciljeva ................................................................. 237
13.2. Moć i autoritet menadţera ................................................................... 241
13.3. Liderstvo .............................................................................................. 247
14. Motivacija..................................................................................................... 254
14.1. Uloga i znaĉaj motivacije u upravljanju .............................................. 254
14.2. Teorije motivacije ................................................................................ 255
15. Komunikacija............................ .................................................................. 261
15.1. Znaĉaj procesa komunikacija............................................................... 261
15.2. UnapreĊenje procesa komunicija ......................................................... 263
6
15.3. Faktori organizacione komunikacije .................................................... 265
15.4. Upotreba komunikacionih veština ....................................................... 267
16. Upravljanje grupama............ ..................................................................... 271
16.1. Novi profil menadţera ......................................................................... 271
16.2. Razvoj organizacije za timove ili grupe .............................................. 272
16.3. Timovi i timski rad .............................................................................. 275
16.3.1. Vrste timova ................................................................................ 275
16.3.2. Karakteristike timova .................................................................. 277
17. Menadţerski nivoi i kontrola ..................................................................... 280
17.1. Tipovi organizacionih struktura ........................................................... 280
17.2. Nivoi menadţmenta ............................................................................. 283
17.3. Menadţerske veštine ............................................................................ 284
17.4. Sadrţaj aktivnosti na razliĉitim nivoima ............................................. 285
17.5. Efektivna kontrola ............................................................................... 287
17.6. Dizajniranje kontrolnih sistema ........................................................... 290
17.6.1. Elementi kontrolnih sistema ....................................................... 290
16.6.2. Vrste budţeta i budţetski proces ................................................. 292
Pitanja IV DEO..................................................................................................280
LITERATURA:................................ ................................................................. 296
Sadrţaj slika: ................................................................................................. 304
Sadrţaj grafikona: ......................................................................................... 304
Sadrţaj pregleda: .......................................................................................... 305
Sadrţaj tabela: ............................................................................................... 305
Sadrţaj box texta: ......................................................................................... 305
7
Predgovor
Ni jedna društveno-ekonomska pojava nije imala tako impresivne promene kao
meĊunarodni turistiĉki promet u drugoj polovini XX veka, posebno u prvim dekadama.
Dogodile su znaĉajne kvantitativne, kvalitativne, strukturne, prostorne, ekonomske,
sociološke, kulturne i druge transformacije kako u sferi traţnje tako i sferi ponude.
Prostorna disperzija turizma je impresivna, kao i makro i mikro ekonomski efekti. Skoro
sve drţave sveta su obuhvaćene turistiĉkim kretanjima, i kao emitivna i kao receptivna
podruĉja.
Turizam, kao društvena i ekonomska pojava, odnosno privredna delatnost najdirekntije je
izloţen neprestanim i snaţnim promenama. Turistiĉko trţište i turistiĉki promet
kontinualno se razvijaju, pa su poprimili neslućene razmere. MeĊutim, usmeravanje
velikog broja ljudi ka turistiĉkim destinacijama, osim pozitivnih poslovnih rezultata,
dovodi do odreĊenih ekoloških, kulturnih i društvenih posledica, koje su uslovile potrebu
za preispitivanje, samih osnova savremenog turizma. Stoga, brz razvoj turizma, opšte
promene društvenog ustrojstva i društvene svesti, dovode do novog diferenciranog
posmatranja turizma.
U poslednjoj dekadi dvadesetog veka sve su vidnije promene karakteristika turistiĉke
traţnje.Povećanje kulturnog, i uopšte, civilizacijskog nivoa stanovništva, u privredno
najrazvijenijim zemljama, kao i poboljšanje kvaliteta ţivota, utiĉu pre svega, na sve veću
individualizaciju i povećanu traţnju za nestandardnim turistiĉkim proizvodima. Realna su
predviĊanja da će traţnja za turistiĉkim putovanjima biti u snaţnom konkurentskom
odnosu sa mogućnostima za provoĊenje slobodnog vremena u mestu stalnog boravka.
Dakle, turizam, kao opšti fenomen ovog veka, delatnost je koja je prva poprimila
globalne dimenzije. Gotovo da nema zemlje u svetu koja, u većem ili manjem obimu, ne
razvija inostrani i domaći turizam. Osnovna karakteristika turizma je njegova
dimenzijalnost, odnosno masovnost. Odlikuje se velikim brojem uĉesnika turistiĉkih
putovanja, koje, po nekim procenama, dostiţe i do ĉetiri milijarde ljudi. To turistiĉku
delatnost, po ekonomskim, sociološkim, psihološkim, politiĉkim i drugim konotacijama
ĉini izrazitim fenomenom, koji će se po obimu transakcija pribliţiti naftnoj i
automobilskoj industriji. Na to ukazuje i podatak da je u ekonomski najrazvijenijim
8
zemljama sveta, u sektoru usluga, u kojem se nalazi i turizam, zaposleno u proseku oko
65% od ukupnog broja zaposlenih.
Dakle, uloga turizma u meĊunarodnoj ekonomiji je višestruka, a uobiĉajeno je da se
njegovi efekti, poĉetno, sagledavaju prikazom turistiĉkog prometa i ostvarenih prihoda od
turizma.Uopšteno, dimenzije turistiĉkog trţišta, sa svih aspekata, neprekidno se šire. U
isto vreme se menjaju i proširuju njegove strukturne odlike.
Funkcija turizma kao veoma znaĉajnog izvoznika i uĉesnika u meĊunarodnoj
ekonomskoj razmeni ostvaruje se kroz obim navedenih izdataka za meĊunarodna
putovanja. U savremenim uslovima prihodi od turizma dostiţu 1,5% društvenog
proizvoda sveta, preko 8% vrednosti ukupnog izvoza u svetu i preko 34% svetske
trgovine uslugama. Pri tome, treba imati u vidu da je usluţni sektor dominirajući u
društvenom proizvodu i zaposlenosti privredno razvijenih zemalja. U zemljama u
razvoju, mediteranskim zemljama i drugim grupacijama, još su povoljnija turistiĉka
kretanja, odnosno donose veće efekte za njihove privrede.
Sve to ukazuje na neophodnost sagledavanja koncepta upravljnja turistiĉkim preduzećem
kako bi uspešno odgovorilo sve većim izazovima na turbulentnom turistiĉkom trţištu.
Menadţment u turizmu je, kao i sama turistiĉka privreda, kompleksan proces. Ova knjiga
nastala je kao rezultat, dugogodišnjih, praktiĉnih i istraţivaĉkih napora u oblasti
upravljanja i organizacije autora. Namenjena je studentima, istraţivaĉima ali i
praktiĉarima u turistiĉkoj privredi
Treba imati u vidu da su u radu izloţene samo neke od brojnih teorijskih konstrukcija
koje su u sluţbi spoznaje stvarnosti i koje ih, ĉak i u najboljem sluĉaju samo pribliţavaju
konstruiranom toku, uglavnom teško predvidivih dogaĊaja.
Veliki broj teoretiĉara i praktiĉara menadţmenta, ne samo u turizmu, nego i u gotovo
svim privrednim i društvenim delatnostima, smatra da će donošenje odluka u dvadeset
prvom veku, u poreĊenju sa prethodnim vremenima, biti više umetnost nego nauka.
Pojednostavljenu sliku stvarnosti, koja je u osnovi racionalnog pristupa i njegove
pretpostavke o maksimiranju rezultata poslovanja ili traţenju optimalnog rešenja, trebalo
bi neprestano korigovati ukljuĉivanjem svih realnih odnosa i njihovih posledica na proces
odluĉivanja i integralnog menadţmenta u turizmu.
autor
9
Uvod
Menadţment u turizmu predstavlja kritiĉnu aktivnost sa stanovišta pretpostavki i
mogućnosti uspešnog opstanka, rasta i razvoja turistiĉkog preduzeća. To je kompleksan i
sveobuhvatan proces koji nastaje i razvija se u organizaciji, vremenom formirajući
specifiĉan i relativno trajan model ponašanja koji razlikuje jedno preduzeće u turizmu od
drugih. Izuĉavanje i primena menadţmenta u turizmu, iako novijeg datuma, predstavlja
vrlo sloţenu istraţivaĉku oblast u upravljanju, u kojoj se susreću i prepliću razliĉite, ne
samo nauĉne, nego i praktiĉne discipline: ekonomija, statistika, matematika, psihologija,
informatika, sociologija i druge, odnosno koja zahteva interdisciplinarni pristup. U ovom
radu, oblast istraţivanja i prezentacije ograniĉava se na osnovne probleme menadţmenta,
odnosno menadţera u turizmu, ĉije aktivnosti direktno opredeljuju rezultate poslovanja
preduzeća. Sa tog aspekta, upravljanje je kritiĉan proces za organizaciju, liderstvo je
stoţer upravljanja, a donošenje svih vrsta odluka je kljuĉ liderstva. Ako se sa terena
praktiĉnih iskustava preĊe na teren teorijskih dostignuća u oblasti menadţmenta u
turizmu uoĉava se evidentan nesklad. On se ispoljava kao razvoj dva odvojena teorijska
koncepta, koji nemaju mnogo dodirnih taĉaka. Normativni modeli, definišući racionalne
procedure za odluĉivanje, postaju visoko sofisticirani, dok deskriptivni modeli, opisujući
naĉine na koje se odluke zaista donose, narušavaju perspektivu izbora kao predvidivog,
konsekventnog i racionalnog. Poslednjih godina, narastanjem procesa globalizacije,
uĉinjeni su odreĊeni napori ka istraţivanju mogućnosti pomirenja ovako divergentnih
stavova. Osnovni motiv sadrţan je u neophodnosti razvijanja konceptualnog okvira koji
bi imao i pragmatiĉnu vrednost. U analizi procesa upravljanja potrebno je koristiti
dostignuća i jednog i drugog teorijskog koncepta, da bi se u duţem vremenskom intervalu
otvorile perspektive ka formiranju i zaokruţivanju jedinstvenog okvira za donošenje
odluka u preduzeću turistiĉke privrede.
Cilj autora je da u ovom radu, u izvesnoj meri, premosti jaz izmeĊu normativnog i
empirijskog, da ponudi osnovna rešenja donošenja strategijskih i ostalih odluka, dakle,
osnove menadţmenta u turizmu, koji se delimiĉno oslanja na logiĉne konsekvence
normativne teorije, a delimiĉno na empirijska otkrića deskriptivnih studija.
Da bi se definisani cilj ispunio, knjiga je struktuirana u ĉetiri dela i seadamnaest glava u
okviru njih. Prvi deo rada obuhvata pristup menadţmentu i polazi se od definisanja
10
pojama, znaĉaja i naĉela menadţmenta uopšte. TakoĊe sledi objašnjavanje procesa u
menaţmentu i ukazuje se na ulogu menadţera, naroĉito u jednoj tako sloţenoj delatnosti
kao što je turistiĉka privreda. U okviru ovog dela, ukazujemo i na razvoj upravljaĉke
misli, sa pojmnovnim definisanjem procesa upravljanja i donošenja odluka. Sledeća glava
obuhvata savremene koncepte upravljanja posebno obuhvata upravljaĉke aktivnosti i
uloge, te ukazuje na pojam i vrste odluka.
U drugom delu, koncept i primena strategijskog menadţmenta, pored osnovnih
postulata,posebno naglasak dajemo strategijskim odlukama koje su kljuĉne za opstanak,
rast i razvoj preduzeća turistiĉke privrede. U ovom dela ukazujemo na funkcije
operativnog menadţmenta, tj. donošenju strategijskih i drugih odluka, pri ĉemu su
detaljno analizirane karakteristike, faktori, modeli i faze procesa odluĉivanja, sa
elementima analize upravljanja, koji se mogu koristiti za sintetizovanje stavova u
praktiĉnom menadţmentu.
Treći deo knjige poĉinjemo sa strategijskim menadţmentom i stratekijskim planiranje,
osim osnovnih pojmova obraĊuju se faktori procesa strategijskog odluĉivanja: okruţenje,
struktura moći, organizaciona kultura i informacioni sistem. Pri analizi faza procesa
odluĉivanja polazi se od normativnog modela koji sadrţi fazu identifikacije, razvoja i
izbora. Kako je donošenje strategijskih odluka veoma kompleksan proces, u ovom delu
se ukazuje na potrebu modifikacije normativnog modela uvoĊenjem niza ograniĉenja
svojstvenih pojedinaĉnim, grupnim i organizacionim donošenjem odluka. Planiranje u
funkciji menadţmenta, analiza procesa strategijskog, taktiĉkog i operativnog planiranja i
njihova meĊuzavisnost, obraĊujemo u narednoj glavi ovog dela. TakoĊe, ukazujemo na
odnose zavisnosti izmeĊu strategijskog planiranja, marketinga i teorija firme. Jedanaesta
glava je moţda i najvaţniji, jer se odnosi na osetljiv proces donošenja menadţerskih
odluka. Menadţerima u turistiĉkoj delatnosti, suoĉenim sa odluĉivanjem u uslovima kada
ima previše podataka, a premalo vremena, preporuĉuje se adaptivni postupak donošenja
odluka koji im pruţa prednosti izraţene kao fleksibilnost, opreznost i mogućnost
korišćenja parcijalnog znanja.
Dvanaesta glava odnosi se na utvrĊivanje prioritetnih i ostalih poslova koje treba
obavljati u preduzeću koje obavlja turistiĉke usluge.
11
Ĉetvrti deo knjige poĉinjemo analizom voĊenje kao procesa, ali ne samo donošenja
nego i izvršavanja odluka. Menadţeri, dobri donosioci odluka, kapitalizuju na mudrim
izborima, menadţeri, loši donosioci odluka, panično gube energiju ispravljajući
posledice pogrešnih izbora. U narednoj glavi obraĊuju se motivacija kao bitan fenomen
upravljanja u svakom preduzeću, a naroĉito turistiĉkom. Sledeća glava posvećena je
komunikacijama, kako internim, tako i eksternim, u procesu upravljanja. Upravljanje
grupama kao neizbeţnim delom ukupnog upravljanja u preduzećima turistiĉke privrede
obradili smo u glavi šesnaest, a razmatranje ove problematike završavamo analizom
menadţerskih nivo i kontrolom.
Uslovi diskontinuiteta zahtevaju efikasno i efektivno upravljanje ĉiji je osnovni zadatak
da usmerava funkcionisanje turistiĉkog preduzeća na naĉin koji minimizira dejstvo
pretnji i negativnih pritisaka iz okruţenja i otvara prostor za aktivno korišćenje njegovih
izazova.
Menadţment u turistiĉkim preduzećima u osnovi je sloţeniji i diversifikovaniji nego u
proizvodnim preduzećem. U funkcionisanju i ukupnom poslovnom ponašanju turistiĉkog
preduzeća ispoljavaju se brojne specifiĉnosti koje proizilaze iz karaktera i sadrţaja same
delatnosti. Naravno, da iz toga proizilaze i specifiĉne karakteristike savremenog
menadţera u turizmu, pa se u multidivizionom i diversifikovanom turistiĉkom preduzeću
javljaju razliĉiti tipovi menadţera koji su odgovorni za razliĉite vrste zadataka u
organizacionoj strukturi turistiĉkog preduzeća.
Najzastupljeniji su sledeći tipovi menadţera: generalni menadţer, menadţer marketinga i
asortimana turistiĉkih usluga, menadţeri turistiĉkih objekata (hotela i dr.), menadţeri
personala, menadţeri promocije prodaje turistiĉkog proizvoda, menadţeri finansija i
generalni sekretari kompanija – menadţeri opštih, pravnih i administrativnih poslova.
Na strategijskom, operativnom i administrativnom nivou upravljanja obavljaju se brojni
zadaci turistiĉkog preduzeća. Stoga se pravi razlika zadataka u okviru strategijskog,
administrativnog i operativnog menadţmenta. Za efikasnu i efektivnu realizaciju
konkretnih zadataka, na razliĉitim organizacionim nivoima turistiĉkog preduzeća,
zahtevaju se turistiĉki menadţeri specifiĉnog profila i osposobljenosti. Zato se, sa aspekta
menadţmenta u turizmu, nameće pitanje osnovnih pretpostavki i faktora uspeha
menadţera u turizmu.
12
Savremeni menadţer u turizmu treba da poseduje glavne karakteristike: spremnost za
obavljanje dosta napornog rada, analitiĉke sposobnosti, kreativnost, odluĉnost,
fleksibilnost, inicijativnost, liderstvo, organizovanost, adaptibilnost i preduzimljivost, kao
i spremnost za snošenje rizika.


13








I DEO
PRISTUP MENADŢMENTU U TURIZMU
Prošlost ne možete izmeniti –
budućnost je još u vašim rukama!

Hugh White(1773)-političar
14
1. Pojam, znaĉaj i naĉela menadţmenta
1.1. Pojam menadţmenta
Turizam, turistiĉka privreda i turistiĉka preduzeća u savremenim uslovima globalizacije,
naglih i sveobuhvatnih promena u okruţenju, više nego li bilo koja druga delatnost ili bilo
koji drugi privredni subjekti, zavise od adekvatnog menadţmenta. Menadţment u
turizmu, odnosno menadţment turistiĉkih preduzeća u osnovi je sloţeniji i
diversifikovaniji u poreĊenju sa proizvodnim preduzećima. U ukupnom poslovnom
ponašanju i funkcionisanju turistiĉkih preduzeća, koja u savremenim trţišnim uslovima
postaju sve više kompleksni privredni subjekti, ispoljava se niz specifiĉnosti koje
proizilaze iz karaktera i sadrţaja samog procesa rada i obavljanja ukupnih aktivnosti. Iz
toga proizilaze i specifiĉne karakteristike savremenog turistiĉkog menadţera, odnosno
menadţmenta u turizmu.
Pojam menadţmenta je i lako ali i teško odrediti, imajući u vidu brojnu literaturu ali još
više praktiĉna iskustva. Sa teorijsko-istraţivaĉkog aspekta prisutne su brojne definicije
upravljanja, ĉiji pregled ne omogućava jedinstveno i jednostavno odreĊenje samog
pojma. Upravljanje etimološki vodi poreklo od latinske reĉi manus – ruka i premda se
njegovo znaĉenje vremenom menjalo, upotrebljava se da oznaĉi proces rukovoĊenja,
obuĉavanja i usmeravanja. U dvadesetom veku, sa prodorom zapadnih škola upravljanja,
za oznaĉavanje pojma upravljanja opšteprihvaćen je engleski termin menadţment
(management). U zemljama razvijenih trţišnih privreda
1
naroĉito se istiĉe znaĉaj i
neophodnost detaljnog prouĉavanja teorijskih i praktiĉnih dometa iz domena upravljanja i
uloge i znaĉaja koji upravljanje ima u poslovanju preduzeća.
Upravljanje (menadţment) je od razliĉitih autora i praktiĉara definisano na brojne naĉine,
u zavisnosti od toga koji aspekt problema su ţeleli da naglase. Uglavnom, sadrţina
definicije pojma upravljanja (menadţmenta) menjala se sa promenom karaktera
okruţenja u kome posluju organizacije.

1
U zemljama u tranziciji, kakva je naša, dakle u uslovima diskontinuiteta unet je u širu upotrebu i termin
menadţment, kao pogodan naĉin da oznaĉi suštinsku promenu u shvatanju upravljanja u tranzicionim
uslovima, a njegova upotreba doprinela je reafirmaciji upravljanja, istiĉući neophodnost detaljnog
prouĉavanja teorijskih i praktiĉnih dometa u ovoj oblasti.
15
Neki autori pod upravljanjem podrazumevaju umetnost obavljanja poslova pomoću ljudi,
naglašavajući društvenu komponentu ukupnog procesa
2
. Drugi autori istiĉu znaĉaj
ostvarivanja organizacionih ciljeva
3
ili kao adekvatan proces determinisanja i voĊenja
kursa firme ka ciljevima
4
. Pojam upravljanja definiše se i kao proces kojim se kreiraju,
usmeravaju, odrţavaju i posluju svrsishodne organizacije posredstvom koordinisanog,
kooperativnog ljudskog napora
5
. Sa aspekta menadţmenta u turizmu definicija koja je
dovoljno sveobuhvatna i prilagoĊena zahtevima savremenog okruţenja, pod upravljanjem
podrazumeva proces rada uz pomoć i u saradnji sa drugim ljudima, da bi se efektivno
ostvarili organizacioni ciljevi, uz efikasnu upotrebu ograničenih resursa u uslovima
promenljivog okruženja.
6
Na osnovu analize ove definicije moţe se konstatovati da se
upravljanje (management) sastoji iz pet kljuĉnih elemenata:
(1) organizacioni ciljevi
- ţeljena stanja koja treba ostvariti, ili krajnja, ishodišna taĉka svih akcija;
- organizacije kao i pojedinci mnogo su uspešnije ukoliko su njihove aktivnosti
voĊene i usmeravane ka izazovnim, ali ipak ostvarivim ciljevima;
- organizacioni ciljevi daju svrhu i direktive upravljaĉkom procesu i istovremeno
sluţe kao etalon za merenje performansi;
(2) zajedniĉko delovanje
- u upravljanju, kao socijalnom procesu, da bi se ostvarili definisani ciljevi,
potrebno je postaviti pravog ĉoveka, na pravo mesto, u pravo vreme, zbog ĉega u
ovom procesu vaţno mesto imaju aktivnosti regrutovanja, obuĉavanja,
motivisanja i voĊenja ljudi;
(3) balansiranje efektivnosti i efikasnosti
- efektivnost pokazuje u kojoj meri su ostvareni definisani ciljevi, ali u uslovima
limitiranih resursa nije dovoljna za dobro upravljanje;
- dodatni zahtev kojim se uvodi i pojam efikasnosti je ostvariti ciljeve uz
minimalnu upotrebu resursa;

2
Stoner, J.A. and Freeman, R,E., Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992., str.6.
3
Koontz, H.and O` Donnel, C., Principles of Management, An Analysis of Managerial Functions,
McGraw/Hill Book Company, 1992., str.27.
4
Ansoff, I., Corporate Strategy, McGraw-Hill Book Company, New York, 1975., str.10.
5
McFarland, D.E., Management-Foundations and Practises, Macmillan Publishing Company, New York,
1979.,str.5.
6
Kreitner, R., Management, Haughton Mifflin Company, Boston, 1993., str.8.
16
- da bi se ostvarila uspešna organizacija menadţeri treba neprestano da balansiraju
odnos izmeĊu efektivnosti i efikasnosti;
(4) ograniĉeni resursi
- posebna paţnja u procesu upravljanja posvećuje se racionalnoj upotrebi oskudnih
resursa, a to ukazuje na blisku vezu sa ekonomijom, zbog ĉega se upravljanje
ĉesto oznaĉava kao “primenjena” ekonomija;
(5) promenljivo okruţenje
- priroda i granice okruţenja neprestano se menjaju, i u tim uslovima, upravljanje
ima ulogu da oblikuje adekvatan odgovor na mogućnosti, probleme i krizne
situacije koje su izazvane promenama u okruţenju.
U cilju lakšeg odreĊivanja pojma menadţmenta neophodno je sagledati upravljaĉke
aktivnosti i uloge. Iako gotovo da nema oblasti koja nije direktno ili indirektno
obuhvaćena delovanjem menadţera i dalje postoji dosta neslaganja i nerazumevanja
suštine menadţmenta odnosno procesa upravljanja. To nije postupak izdavanja naredbi
zaposlenima o naĉinu obavljanja poslova i radnih zadataka, već kompleksna i dinamiĉna
kombinacija odreĊenih tehnika i osećanja zajedništva.Kao i kod mnogih drugih
kompleksnih procesa, kljuĉ za razumevanje menadţmenta nalazi se u njegovoj podeli na
jednostavnije podprocese.
Podela upravljaĉkih procesa moţe se obaviti na dva osnovna naĉina.
Jedan prilaz, sa poĉetka dvadesetog veka, polazi od pretpostavke da je potrebno izdvojiti
upravljaĉke funkcije, dok je drugi, sa kraja dvadesetog veka, usmeren na upravljaĉke
uloge. Upravljačke funkcije su svrsishodne aktivnosti koje izvršavaju rukovodioci
(predstavljaju ishod ka kome su rukovodioci usmereni), a upravljačke uloge su kategorije
koje odgovaraju stvarnom ponašanju rukovodilaca (predstavljaju sredstvo da bi se došlo
do ishodišne taĉke). U praksi, naroĉito preduzeća turistiĉke privrede, ĉesto se koristi
kombinovani pristup.
1.1.1. Upravljaĉke funkcije
Zaĉetak i pojam menadţmenta zasnivao se gotovo iskljuĉivo na upravljaĉkim funkcijama.
Više od polovine dvadesetog veka opstajala je funkcionalna podela upravljaĉkih procesa,
zbog toga što je polazila od pretpostavke da oni predstavljaju sekvence racionalnih
koraka u primeni menadţmenta. Osnivaĉ funkcionalnog pristupa je Henry Fayol,
17
francuski industrijalac, koji je 1916.godine sve poslove u preduzeću podelio u šest
homogenih grupa
7
: tehnički poslovi, komercijalni poslovi, finansijski poslovi, , poslovi
bezbednosti, računovodstveni poslovi i administrativni poslovi;
Po toj podeli poslovi administracije (upravljanja) obuhvataju pet elemenata:
(1) Planiranje
- obuhvata predviĊanje budućnosti, utvrĊivanje ciljeva i razvijanje plana akcije;
(2) Organizovanje
- obezbeĊuje materijalne i kadrovske resurse i izgraĊuje strukturu za sprovoĊenje
aktivnosti preduzeća;
(3) Komandovanje
- omogućava dobijanje optimuma od zaposlenih u interesu cele organizacije;
(4) Koordiniranje
- sinhronizacija svih napora da bi se obezbedilo jedinstvo akcije;
(5) Kontrola
- provera stepena u kome je ostvareno ono što je planirano;
Ovaj pristup menadţmentu tokom godina, proširivan je dodavanjem modifikovanih ili
potpuno novih funkcija u zavisnosti od razvoja teorije i prakse upravljanja. Vremenom,
isticanjem znaĉaja humane strane organizacije favorizovane su funkcije motivisanja,
liderstva i kadroviranja, sa primenom sistemskog pristupa insistiralo se na komuniciranju
i kontroli. U tom kontekstu uobiĉajeno se kao funkcije upravljanja (menadţmenta)
navode:
8
planiranje, donošenje odluka, organizovanje, kadroviranje, komuniciranje,
motivisanje, liderstvo i kontrola.
MeĊutim, umesto tako razuĊene skale upravljaĉkih funkcija (koja u sebi skriva moguće
nejasnoće, preklapanja i razliĉit nivo uopštavanja) prihvatljivije je da se, sa aspekta
analitiĉkog postupka, sve funkcije upravljanja razvrstaju u ĉetiri osnovne oblasti
9
:
planiranje, organizovanje, voĊenje i kontrola.
U okviru funkcije voĊenja objedinjeni su motivisanje, liderstvo, komuniciranje i
kadroviranje. Na ovaj naĉin obavljena podela odgovara napred iznetoj definiciji procesa

7
Stefanović, Ţ., Petković, M.,Kostić, Ţ. i Kolarić, V., Organizacija preduzeća – Teorije, strukture,
ponašanje i razvoj, Ekonomski fakultet, Beograd, 1994., str.19.
8
Kreitner, R., Management, Haughton Mifflin Company, Boston, 1983, str.14.
9
Stoner, J.A. and Freeman, R.E., Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 2000., str.8.
18
upravljanja. Treba istaći da se planiranje podudara sa postizanjem organizacionih ciljeva,
organizovanje sa dobijanjem maksimuma iz ograniĉenih resursa, voĎenje sa delovanjem
uz pomoć i u saradnji sa drugim ljudima i kontrola sa balansiranjem efektivnosti i
efikasnosti.
1.1.2. Upravljaĉke uloge
Vremenom je došlo do toga da su mnogi teoretiĉari i praktiĉari menadţmenta smatrali da
je koncept upravljaĉkih funkcija prevaziĊen, pa su kritikovali tradicionalan, funkcionalni
pristup, kao nerealan i da ne predstavljaju suštinu menadţerskog posla. Smatralo se da
upravljaĉke funkcije pre ukazuju na nejasne ciljeve prema kojima su usmerene
upravljaĉke aktivnosti.
Sa aspekta upravljaĉkih uloga i klasiĉnog pristupa, proseĉan rukovodilac nije reflektivni
planer i precizan lider, već se mogu izvesti zakljuĉci, tadašnjeg nivoa menadţerskog
posla
10
: prekovremeni rad, prezaposlenost, fragmentarnost, varijabilnost, posvećenost
organizaciji, verbalno komuniciranje, mnogo kontakata, nemogućnost planiranja, prioritet
dat informacijama i nemogućnost preciznog definisanja sopstvenog posla.
Da bi se objasnila suština menadţmenta odnosno procesa upravljanja, potrebno je
izdvojiti deset upravljaĉkih uloga razvrstanih u tri kategorije: interpersonalne,
informacione i uloge donosioca odluka.Upravljaĉke uloge
11
, u ĉistom vidu ili u
organizacionom obliku, su standardizovani uzorci ponašanja koji se zahtevaju od svih
osoba koje imaju udela u funkcionalnim relacijama, i to bez obzira na liĉne ţelje ili
interpersonalne obaveze koje su irelevantne za funkcionalne odnose.
(1) Interpersonalne uloge – proizilaze iz statusa i autoriteta menadţera, a odnose se na
brojne kontakte sa podreĊenima, nadreĊenima i okruţenjem, i obuhvataju tri grupe:
a) predstavniĉka uloga
- menadţer obavlja protokolarne duţnosti formalno reprezentujući organizaciju;
b) uloga lidera

10
Kreinter, R., Management, Haughton Mifflin Company, Boston, 1983., str.16.
11
Uloge, kao jedna od glavnih komponenti socijalnog sistema (pored normi i vrednosti), opisuju specifiĉne
oblike ponašanja povezanog sa dobijenim zadatkom i razvijenog iz zahteva zadatka. Opširnije videti u:
Katz, D., Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, John Wiley & Sons, INC.New York,1966.
19
- jedna od najvaţnijih upravljaĉkih uloga, kojom se obezbeĊuje zajedniĉko
delovanje socijalnih uĉesnika, a suštinu voĊstva predstavlja stvaranje motivacione
snage kojom se podreĊeni stimulišu na veća zalaganja;
c) uloga veze
- menadţer sluţi kao kanal, u horizontalnoj komunikaciji sa drugim organizacionim
delovima unutar preduzeća ili sa okruţenjem:
(2) Informacione uloge – rezultat su potrebe da se regulišu brojni interni i eksterni
informacioni tokovi i takoĊe se dele u tri grupe:
a) uloga monitora (nervni centar)
- obuhvata osmatranje okruţenja, da bi se registrovali izazovi, mogućnosti i
problemi, a izvori informisanja mogu biti formalni i neformalni, iz eksternog ili
internog okruţenja;
b) uloga prenosnika
- menadţer disponira kljuĉne informacije podreĊenima i pri tome ima mogućnost
filtriranja informativnog sadrţaja prema sopstvenom izboru;
c) uloga port – parola
- menadţer poseduje formalni autoritet za prenos izabranih informacija spoljnjem
svetu, odnosno pojedincima i organizacijama koje ne pripadaju njegovoj
organizacionoj celini;
(3) Uloge donosioca odluka – menadţeri balansiraju konkurentne interese i obavljaju
izbore za vrstu odluka:
a) preduzetniĉka uloga
- iniciranje i oblikovanje promena u organizaciji;
b) uloga amortizera
- preduzimanje korektivnih akcija u nerutinskim situacijama
c) uloga alokatora resursa
- proizilazi iz potrebe da se izbalansiraju zahtevi razliĉitih organizacionih delova za
ograniĉenim resursima;
d) pregovaraĉka uloga
- uĉestvuje u razgovorima sa zainteresovanim pojedincima i institucijama.

20
U objašnjavanju pojma i suštine upravljaĉkog procesa (menadţmenta) moguće je otići i
korak dalje i to kombinacijom dva postojeća pristupa. Već je istaknuto da se funkcionalni
pristup moţe odrediti kao izraţavanje svrhe ka kojoj su upravljaĉke aktivnosti usmerene,
a pristup upravljaĉkih uloga kao sredstvo da se dostigne ta svrha. Menadţeri se ponašaju
u skladu sa navedenim upravljaĉkim ulogama da bi ostvarili planiranje, organizovanje,
voĊenje i kontrolu u organizacijama, odnosno upravljaĉke funkcije. Dakle, organizaciono
strukturiranje, strategijsko planiranje i voĊstvo, zajedno sa kontrolom, predstavljaju
osnovne elemente i faktore menadţerskog odluĉivanja.
1.2. Pojam odluka
Pojam menadţmenta najdirektnije je vezan za pojam odluka. Potreba, a i problemi
upravljanja nastaju usled nesklada izmeĊu ţeljenog i stvarnog stanja, izmeĊu izazova i
pretnji u okruţenju i potrebe za sigurnim i stabilnim poslovanjem. Akcijama
menadţmenta potrebno je rešavati probleme koji nastaju u toku funkcionisanja preduzeća
u turizmu. Na taj naĉin osigurava se ostvarivanje ţeljenog stanja, odnosno realizaciju
ciljeva. Okosnica upravljaĉkih akcija je upravo donošenje odluka.Upravljaĉke odluke
donose se u situacijama koje karakterišu potrebe za akcijom i postojanje više mogućih
pravaca akcije
12
. Ukoliko bi postojala samo jedna mogućnost ne bi bilo potrebno donositi
odluku, već bi se sledio taj jedan pravac akcije. MeĊutim, kad je prisutna mogućnost
izbora izmeĊu dve ili više opcija potrebno je doneti odluku, odnosno izvršiti izbor.
Tamo gde nema izbora, nema i ne moţe biti odluĉivanja. Zato se proces donošenja
odluka definiše kao proces izbora izmeĎu dve ili više opcija, a odluka se smatra
krajnjim ishodom tog izbora. Odluĉivanje kao proces, širi je pojam od same odluke,
koja je njegov rezultat, odnosno ĉin i krajnje ishodište tog procesa.
Pored ove definicije, u menadţmentu postoje i druge, kao na primer:“Donošenje odluka
predstavlja proces u kome se analiziraju ideje, pojedinci, dogaĊaji i politiĉke akcije da bi
se rešio problem
13
ili “Donošenje odluka je identifikovanje i izbor kursa akcije da bi se

12
Dale, E., Readings vin Management: Landmarks and New Frontiers, McGraw-Hill Book Company, New
York, 1970.
13
Greenwood, W., Decision Theory and informatio Systems, An Introduction to Management Decision
Making, South-Western Publiching Company, New York, 1970., str.14.
21
rešio specifiĉan problem”
14
.Na osnovu navedenih definicija moţe se konstatovati da
postoji odluĉivanje u uţem i širem smislu.
Odluĉivanje u uţem smislu je izbor od skupa alternativa, a u širem smislu podrazumeva
skup aktivnosti koje se koriste da bi se pronašao i primenio odreĊeni kurs akcije. Razlika
u opsegu definicija moţe uzrokovati nedoslednosti pri izuĉavanju procesa odluĉivanja, a
to zahteva jasno razgraniĉenje pojmova: izbor, proces donošenja odluka i rešavanje
problema.
Uoĉava se razlika u stepenu obuhvatnosti pojedinih faza rešavanja problema, pa time i
suština pojedinih procesa. Rešavanje problema obuhvata postupak identifikovanja
problema, generisanja alternativa, ocenu/izbor, implementaciju i kontrolu. Proces
donošenja odluka obuhvata prve tri faze, a faza ocene/izbora odnosi se na sam izbor. To
najbolje ilustruje sledeća slika.
Slika 1 Izbor, donošenje odluka i proces rešavanja
PROCES DONOŠENJA ODLUKA

I
D
E
N
T
I
F
I
K
A
C
I
J
A

P
R
O
B
L
E
M
A
,
D
I
J
A
G
N
O
Z
A

G
E
N
E
R
I
R
E
N
J
E

A
L
T
E
R
N
A
T
I
V
A

O
C
E
N
A

I

I
Z
B
O
R

I
M
P
L
E
M
E
N
T
-
A
C
I
J
A

K
O
N
T
R
O
L
A


IZBOR

PROCES REŠAVANJA PROBLEMA
Izvor:Huber, G.P., Managerial Decision Making, Scott, Foresman and Company, 1980.,str.8.


14
Stoner, J.A. and Freeman, R.E., Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Yersey, 1992., str.
248.
22
1.3. Znaĉaj menadţmenta
Globalni, savremeni uslovi poslovanja,u kojima se neprekidno menjaju konkurentni
pritisci i prilike, predstavljaju veliki izazov za menadţere i istovremeno znaĉaj
menadţmenta nikad nije bio veći.
Uspešni menadţeri menjaju svet, utiĉući na razvoj novih proizvoda i usluga i pruţajući
podršku liĉnom razvoju ljudi koji za njih rade. Uglavnom, menadţment i menadţeri bave
se vremenskim i ljudskim odnosima koji predestavljaju pozadinu za etiĉku i kulturnu
razliĉitost.Suština menadţmenta su ljudski odnosi odnosno efikasno upravljanje
procesima i ljudima.
Svakodnevo efikasno primenjen menadţment menja svet, tako što aktivnosti organizacija
širom sveta prilagoĊavaju ekološkim, društvenim i politiĉkim potrebama.
Osnovni znaĉaj menadţmenta je u tome što predstavlja praksu svesnog i stalnog
modelovanja organizacije, gde nameru ili cilj podrazumevamo kao njen osnovni
elemenat. Dakle, menadţment moţemo shvatiti kao specijalnost za pitanja vremena i
meĊuljudskih odnosa, onako kako se javljaju u organizacijama.
Menadţment postiţe maksimalnu efikasnost i efektivnost u sveobuhvatnom
15
procesu
(proces je sistematski naĉin na koji se radi), ukljuĉujući sve ĉetiri osnovne aktivnosti
menadţmenta: planiranje, organizovanje, liderstvo i kontrolu.
Znaĉaj menadţmenta ogleda se i u njegovoj interaktivnoj prirodi, odnosno u
meĊuzavisnosti izmeĊu njegovih osnovnih aktivnosti.
Odluke koje menadţeri donose u okviru organizacija, imaju dalekoseţne posledice i
unutar i izvan njih. Zbog toga menadţeri moraju brinuti o vrednostima i poslovnoj etici
16
.
Dakle, u svetu koji se brzo menja menadţeri imaju mnogo razloga da svoje umeće
planiranja organizacije, liderstva i kontrole duboko proţmu vizijom, etiĉkom analizom,
sluhom za kulturnu raznolikost i novim shvatanjem same ideje rada i radnoga
angaţovanja.
Dakle, osnovni zadatak menadţmenta u turizmu ali i uopšte, je da planira ţeljenu
budućnost konkretne organizacije, odnosno preduzeća i da taj plan ostvari.

15
Svi menadţeri , bez obzira na liĉne sposobnosti i veštine, upuštaju se u odreĊene, meĊusobno povezane
aktivnosti kako bi postigli ţeljene ciljeve.
16
Nauka o tome ko izvlaĉi korist ili štetu od neke akcije naziva se etika. Ona se bavi konfliktima i
mogućnostima u meĊuljudskim odnosima.
23
Prema tome, menadţment je izazov planiranja i organizovanja. MeĊutim,za ispunjenje
organizacionih ciljeva potrebno je više od razumnog strateškog plana i razumne
organizacione strukture. Da bi ideje prettoĉili u akcije i podrţali ih, menadţeri moraju biti
spremni da podstiĉu i podrţe ljude koji sprovode planove i rade unutar struktura. Ovaj
napor menadţera da ljude usredsrede na ciljeve organizacije jeste voĊenje i predstavlja
najsuptilniji deo veštine upravljanja.
Kako je za sprovoĊenje strateških planova potrebno izvesno vreme, motivacija je vaţna
da ljude koncentriše na ciljeve, dok je liderstvo bitno jer odraţava zajedniĉki rad ĉlanova
grupe. Ali, treba imati u vidu da grupe nisu, same po sebi, kohezione jedinice, jer ljudi
koji sprovode strateške planove rade u svetu sloţenih odnosa koji se tokom vremena
menjaju i komplikuju. Povremeno, takoĊe, moţe doći do ometanja protoka vaţnih
informacija. To znaĉi da je bitna uloga timova i timskog rada, kao i komunikacije i
pregovaranje. Znaĉaj savremenog menadţmenta je upravo u tome da ima u vidu i
objedinjuje sve to kako bi se efikasno i efektno kreirao i sprovodio ukupni proces
upravljanja u organizaciji odnosno preduzeću.
Box text br. 1 Evolucija klasiĉne teorije menadţmenta – škola klasiĉne teorije organizacije
Fajolovih 14 principa menadţmenta
(prva sistematizacija menadţerskog ponašanja) Fajol je insistirao da je menadţment
veština, kao i sve druge, i da se moţe nauĉiti kada se jednom shvate njegovi osnovni
principi.
(1) Podela rada – specijalizacija;
(2) Autoritet – davanje naredbi;
(3) Disciplina – poštovanje pravila i sporazuma u organizaciji;
(4) Jedinstvo komandovanja – uputstva za rad samo od jedne osobe;
(5) Jedinstvo usmeravanja- jedan menadţer vodi samo jedan plan;
(6) PodreĊivanje individualnog interesa opštem dobru;
(7) NagraĊivanje – pravedno i za zaposlene i za poslodavce;
(8) Centralizacija – smanjena uloga podreĊenih u odluĉivanju;
(9) Hijerarhija – linija autoriteta u organizaciji;
 Red u radu;
 Praviĉnost – u odnosu na podreĊene;
 Ustaljenost osoblja;
 Inicijativa;
 Esprit de Corps – promovisanje timskog rada;
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Izvor: Henri Fajol, Industrial and General Administration, J.A. Coubrough, Geneva
International Management institute, 1930., Prema: Stoner, Dţ., Friman, E. i Gilbert, D.,
Menadţment, Ţelind, Beograd, 2000., str.32.
24

1.4. Principi menadţmenta
Menadţment i organizacije su proizvodi istorijskog i društvenog perioda i mesta.
U teoriji menadţmenta postoje ĉetiri utemeljene škole
17
:
- škola nauĉnog menadţmenta;
- škola klasiĉne teorije organizacije;
- bihejvioristiĉka škola;
- škola menadţmentske nauke.
Svaka od ovih škola zastupa odreĊene principe menadţmenta. MeĊutim, iako su se ove
škole ili teoretski prilazi, razvijale istorijskim redosledom, potonje ideje nisu zamenile
one ranije. Naprotiv, svaka nova škola imala je tendenciju da bude komplementarna ili da
koegzistira s prethodnom.
Istovremeno, svaka škola je nastavila da evoluira, a neke su se ĉak i spojile sa drugima.
To dovodi do tri najnovija integrativna pristupa
18
:
- sistemski prilaz;
- prilaz nepredviĊene situacije;
- prilaz menadţmentu dinamiĉnim angaţovanjem.
Sve poznate teorije, naĉela i principi menadţmenta i sada se primenjuju ali u okolnostima
brzih promena i dubokog razmišljanja kako će to izgledati u praksi.
Dramatiĉno se ubrzava hod organizacionih aktivnosti, te novi trendovi dovode do
povišenog intenziteta u organizacijama i menadţmentu. Stoga se nove teorije
menadţmenta nazivaju dinamično angažovanje
19
da bi se istakao intezitet savremenih
organizacionih odnosa , kao i intezitet pritiska vremena koje rukovodi ovim odnosima.
Osnovna naĉela kojih se menadţeri pridrţavaju u dinamiĉnom angaţovanju su:
(1) nova organizaciona okruţenja:
- vaţnost spoljne sredine (ekološki turizam);

17
Teorija je: koherentna grupa pretpostavki koje se iznose da bi se objasnio odnos izmeĊu dve (ili više)
ĉinjenice, kao i da se obezbedi ĉvrsta baza za predviĊanje budućih dogaĊaja.
18
Stoner, Dţ., Friman, D. I Gilbert, J., Menadţment, Ţelind, Beograd, 2000., str.29.
19
Dinamiĉan – suprotno od statiĉan – podrazumeva stalno menjanje, rast i akciju; angaţovanost – za
razliku od ravnodušnosti – implicira intezivnu povezanost s drugima. Zbog toga termin dinamiĉna
angaţovanost najbolje izraţava ţestok naĉin na koji se danas mnogi menadţeri koncentrišu na
meĊuljudske odnose i prilagoĊavaju promenljivim uslovima, koji nastaju tokom vremena.
25
- razlikovanje prirodne i organizacione sredine (odnos inputi-outputi);
- elementi sredine direktne akcije, elementi iz okruţenja koji direktno utiĉu na
aktivnosti organizacije (spoljašnji i unutrašnji stejkholderi);
- prepoznavanje svih stejkholdera (turisti, dobavljaĉi, vlada, mediji, sindikati,
finansijske institucije, konkurencija, zaposleni, akcionari i upravni odbori);
- korišćenje mreţe i koalicije svih stejkholdera da bi se na njih uticalo
(npr.nevladine organizacije, interesne grupe, balansiranje opreĉnim pravima);
- ĉetiri varijable koje saĉinjavaju sredinu indirektne akcije: socijalne (demografija,
stil ţivota i socijalne vrednosti), ekonomske (opšti ekonomski uslovi i trendovi),
političke (politiĉki procesi i politiĉka klima), tehnološke (saobraćaj,
telekomunikacije i drugo);
- sagledavanje izazova prirodne sredine (oĉuvanje prirodne sredine-ekološki pokret,
zagaĊenja, promena klime) i turizam odrţivog razvoja;
- reagovanje na prirodnu sredinu (novi trendovi i interesne grupe u spoljašnjom
okruţenju-brza reakcija menadţmenta);
(2) društvena odgovornost i etika:
- korporativna društvena odgovornost je ono što organizacija ĉini kako bi uticala na
društvo u kome egzistira (npr.programi dobrovoljne pomoći,zaštita prirode);
- etika je stav i nauka o pravima i ko (ili ko treba) da ima pogodnosti ili da bude
oštećen nekom akcijom;
- princip dobroĉinstva: doktrina socijalne odgovornosti po kojoj su srećniji
pojedinci bili duţni da pomognu manje srećnim ĉlanovima društva;
- princip starateljstva: etiĉka doktrina koja traţi da poslovni ljudi i bogati pojedinci
gledaju na sebe kao na upravitelje ili ĉuvare, drţeći svoje posede pod
starateljstvom za dobrobit ĉitavog društva;
- prosvetljeni liĉni interes: shvatanje organizacija da je u njihovom najboljem
interesu da rade na naĉin za koji zajednica smatra da je socijalno
odgovoran(koordinacija-turoperator,putniĉka agencija,hotelijer,turista,domicilno
stanovništvo,društvene i drţavne organizacije;)
26
- korporativni društveni osećaj: teorija socijalne odgovornosti, koja se usresreĊuje
na to kako kompanije reaguju na pitanja, umesto da pokušavaju da odrede svoju
konaĉnu društvenu odgovornost;
- korporativni društveni uĉinak: jedinstvena teorija socijalne akcije koja obuhvata
društvene principe, procese i politike;
- ĉetiri nivoa etiĉkih pitanja u poslovanju: društvo, svi stejkholderi, unutrašnja
politika i pojedinac;
- instrumenti etike: vrednosti, prava, obaveze, pravila i odnosi.
(3) odnos globalizacije i menadţmenta:
- prepoznati razliĉite aspekte globalizacije: blizina, lokacija, stav;(turistĉki
region,zona ,centar)
- globalizacija i konkurentnost (prelamanje javnih i privatnih sfera uticaja, uticaj
pojedinih vlada, relativni poloţaj danas i sutra, promene na meĊunarodnoj sceni);
- uloga transnacionalnih kompanija (potrfolio investicije, direktna ulaganja,
disperzija poslovanja,infrastruktura-zajedniĉka ,strategijske alijanse,menadţment i
drugi oblici povezivanja sa preduzećima turistiĉke privrede );
- nastanak novih internacionalnih kompanija (izvoz, licenca, franšiza, zajedniĉko
ulaganje, strateško globalno partnerstvo.
(4) stvaranje i ponovno stvaranje organizacija:
- znaĉaj male privrede, poslovanja s lokalnim vlasništvom i upravom;
- znaĉaj preduzetništva (preduzetnik kao osnivaĉ novog poslovnog poduhvata i
nove organizacije za taj poduhvat);
- uvoĊenje novih proizvoda i usluga, nove tehnologije;(renoviranje
hotela,restorana,novi turistiĉki aranţman itd.)
- promene na trţištu do koje dolazi tako što preduzetnici potstiĉu konkurenciju;
- ponovno stvaranje organizacije (obnavljanje odnosa koji saĉinjavaju
organizaciju); interno preduzetništvo, reinţenjering korporacije, inovatorstvo,
kreativni napori i sl.
(5) razne kulture i polikulturizam:
- organizacijska kultura: set vaţnih shvatanja, kao što su norme, vrednosti, stavovi i
verovanja, koja dele ĉlanovi organizacije;
27
- tri osnovna elementa kulture su: primarni faktori (vidljive organizacijske strukture
i procesi), proklamovane vrednosti (strategije, ciljevi i filozofije), osnovne
pretpostavke (nesvesna, bez pogovora prihvaćena verovanja, percepcije, misli i
osećanja);
- sagledavanje uloge obrazovanja i permanentnog uĉenja;
- multikulturalizam: ljudi iz razliĉitih sredina mogu da koegzistiraju i napreduju
unutar jedne organizacije;
- upravljanje razliĉitošću i podsticanje na timsko rad.
(6) kvalitet:
- veoma kompleksan i veĉito aktuelan koncept u teoriji menadţmenta,
- kvalitet postignut na radnom mestu je nešto više od kreiranja proizvoda koji je
bolji od proseĉnog i ĉija je cena povoljna; to su proizvod ili usluga koji su svakim
danom sve bolji i ĉija cena progresivno konkuriše drugim cenama;
- potrebno je da se poduhvat odmah uradi kako treba, bez greške i potrebe da se
koriguje;
- menadţment totalnog kvaliteta: obaveza utkana u kulturnu politiku organizacije
da kupac (turista) mora da bude zadovoljan i podrazumeva permanentno
poboljšanje ponude turistiĉkog proizvoda;(uvoĊenje kategorizacije hotela i
rwestorana i licenciranje putniĉkih agencija,kao i zaštita turista)
- statistiĉka kontrola procesa rada, kapaciteta i usluga.
1.5. Nova uloga menadţmenta - upravljanje kreativnošću i
inovacijama
U savremenim uslovima poslovanja za menadţera je više nego ikad ranije vaţno biti
kreativan. To znaĉi da se mora misliti na nov naĉin i da mora postojati potpuna
otvorenost za sasvim razliĉite naĉine sagledavanja sveta.
Kreativnost se moţe definisati kao generacija novih ideja, a inovacija kao prevoĊenje
nove ideje u novu kompaniju, novi proizvod, novu uslugu, nov proces ili novi metod
kreiranja turistiĉkog proizvoda.(posebno karakteristiĉno kod restoranskog i hotelskog
poslovanja u smislu podizanja nivoa usluge,dekora,stvaranje posebnih pogodnosti za
turistu i korisnika usluge,tehnolške unapreĊenosti i kod putniĉkh agencija u smislu
zadovoljenja posebnih zahteva i potreba za parcijalnim turistiĉkim proizvodom).
28
Mnogi eksperti smatraju da su inovacije izvor uspeha u trţišnoj ekonomiji,a posebno u
urizmu,naroĉito u današnjem, nestalnom okruţenju koji karakteriše po jaka konkurenciji i
novim zahtevima turista.
Organizacija koja nije kreativna i inovativna verovatno neće opstati. Zbog toga
menadţeri iz sve više organizacija pokušavaju da pronaĊu naĉin da podstaknu kreativnost
i inovacije kako na individualnom, tako i na nivou organizacije
20
.
I ndividualna kreativnost predstavlja razlikovanje pojedinaca po svojim kreativnim
sposobnostima.
Kreativne osobe su, obiĉno, fleksibilnije od nekreativnih i spremne su da u rešavanju
problema oprobaju razliĉite pristupe. One više vole sloţenost od jednostavnosti i teţe
većoj nezavisnosti od manje kreativnih osoba, koje se uporno drţe svog stava, ĉak i kada
se njihove ideje ospore.
Kreativne osobe ĉesto dovode u pitanje autoritet i spremne su da se suprotstave
naredbama koje su po njihovom mišljenju besmislene. Zbog toga kreativne osobe u
većini organizacija mogu da predstavljaju problem. Menadţeri ovog profila, motivisani
više intrigantnim problemom nego materijalnom nagradom, u stanju su da dugo i naporno
rade na onome što ih zanima.
Kreativnost organizacije i inovacije u potpunosti definiše savremenu ulogu
menadţmenta. Upravo, kao što se pojedinci razlikuju po sposobnosti da svoje kreativne
talente pretoĉe u rezultate, tako se i organizcije razlikuju po sposobnosti da pretoĉe talent
svojih ĉlanova u nove proizvode, procese ili usluge. MeĊutim, da bi organizacije na
najefikasniji naĉin mogle da iskoriste kreativnost, njihovi menadţeri moraju biti svesni
procesa stalnih inovacija i promena u turizmu i moraju preduzeti mere da pospeše takav
proces. Kreativni proces u organizacijama ima tri faze:
21

- nastanak ideje,
- rešavanje problema, i
- razvoj ideje i primena;
Nastajanje ideja u turistiĉkom preduzeću zavisi prvenstveno od protoka ljudi i
informacija izmeĊu firme i njenog okruţenja. Na primer, velika većina tehnoloških

20
Van de Ven Andrew and Poole Marshall, «Methods for Studying Innovation Development in the
Minnesota Inovation Research Program», Organizational Science 1, No.3 (august 1990), pp.313.
21
Quinn, J.B., «Managing Inovation: Controlled Chaos», Harvard Business Review, No.63, 1985., p.73.
29
inovacija i inovacija u informacionoj tehnologiji, nastala je kao odgovor na uslove trţišta.
Ukoliko menadţeri u organizaciji nisu svesni da postoji potencijalna potraţnja novih
proizvoda ili da postoji nezadovoljstvo već postojećim proizvodima, oni verovatno neće
traţiti inovacije.To bi u turistiĉkom preduzeću znaĉilo, da menadţer stalno mora pratiti
promene u zahtevima traţnje,dostignuća u tehniĉko-tehnološkoj razvijenosti hotelijerstva
i restoraterstva,kao i promene u naĉinu i vrsti paket aranţmana putniĉkih agencija u
turoperatora ,kao i primene novih informatiĉkih sredstava i marketing koncepcije.
Vaţan izvor informacija za menadţere jesu spoljni konsultanti i struĉnjaci, jer su ĉesto
upoznati s razvojem novih proizvoda, procesa ili usluga u oblastima za koje su struĉni.
Novi radnici mogu poznavati alternativne pristupe ili tehnološka rešenja koje koristi
konkurencija.
MeĊu stalnim ĉlanovima organizacije vaţan izvor novih ideja su oni ĉlanovi koji su
stalno u kontaktu s informacijama izvan svoje neposredne radne sredine. Smatra se da se
inovacije mogu najsigurnije uspešno primeniti ako se, u okviru konteksta pozitivnog
okruţenja, ljudima na niţim nivoima u organizacijama, daju ovlašćenja za iniciranje
novih ideja
22
.
Razvoj ideje za razliku od nastanka ideje (koji je u velikoj meri stimulisan spoljnim
kontaktima), zavisi od organizacione kulture i procesa unutar organizacije. Treba imati u
vidu da organizacione karakteristike, vrednosti i procesi mogu pospešiti ili spreĉiti razvoj
i korišćenje kreativnih ideja. MeĊutim, ukoliko se prihvate pristupi racionalnog rešavanja
problema, veća je verovatnoća da će se veoma kvalitetne, kreativne ideje prihvatiti i u
potpunosti razviti.
U razvijanju ideja veoma vaţnu ulogu ima i organizaciona struktura.
Ĉesto se dešava da su krute organizacione strukture, koje ometaju komunikaciju izmeĊu
organizacionih jedinica, smetnja da potencijalno korisni ljudi saznaju da problem postoji.
U organizacijama s krutim strukturama, koje ometaju komunikaciju, moţe se dogoditi da
do menadţera ne stignu ideje za moguća rešenja problema.
Sistemi za obradu poslovnih informacija, sistemi podrške u odluĉivanju i ekspertni
sistemi ĉuvaju i omogućavaju korišćenje ideja i menadţeri ih mogu koristiti za razvoj

22
Ranter, M.R., «Three Tiers for Innovation Research», Communication Research 15, br.5, oktobar, 1988.,
p. 509.
30
ideja. Najnovija poboljšanja u povezivanju ovakvih sistema su posebno korisna za
integralno rešavanje problema.
Primena, odnosno faza primene kreativnog procesa u organizacijama sastoji se od
koraka koji omogućavaju da se neko rešenje ili pronalazak plasiraju na trţište. Da bi
inovacija bila uspešna, potreban je visok stepen integracije razliĉitih jedinica
organizacije. Upravo stvaranje i funkcionisanje timova za specifiĉne probleme, kao i
organizacione strukture matriĉnog tipa, koje pospešuju komunikaciju izmeĊu odeljenja i
integraciju, posebno su podesni za nastanak, razvoj i primenu kreativnih ideja i pristupa.
Stvaranje klime za kreativnost organizacije i inovacije jedan je od bitnih zadataka
menadţera.
Upravo je liberalna klima u organizaciji, koja podstiĉe istraţivanje novih ideja i novih
naĉina rada, najpogodnija za kreativnost.
MeĊutim, mnogi menadţeri teško mogu da prihvate takvu klimu (narušavanje discipline i
nemogućnost kontrole troškova), jer se mogu osećati neprijatno u neprekidnom procesu
promena, koji je bitan prateći elemenat kreativnosti.Posebno je taj problem izraţen u
tursitiĉkoj privredi Srbije zbog nedovoljne obuĉenosti vrhunskog menadţmenta da prati
promene na svetskom trţištu i nerešenog pitanja vlasništva.
U suštini, organizaciona kultura bi trebalo da podstiĉe kreativnost u organizaciji, odnosno
da podrţava kontinuirane radikalne inovacije.
Pregled 1

Neke preporuke za negovanje organizacione kreativnosti
1. Razvijanje pozitivnog stava prema promenama
Ĉlanovi organizacije moraju verovati da će oni i organizacija imati koristi od promena.
To je moguće samo ako ĉlanovi zajedno s menadţerima uĉestvuju u odluĉivanju i ako se, u
trenutku kada se planiraju i sprovode promene, paţljivo rešavaju pitanja kao što je sigurnost
radnog mesta;
2. Podrška novim idejama
Menadţeri u organizaciji, od najniţih do najviših supervizora, moraju jasno i reĉima i
na delu da pokaţu da prihvataju nove pristupe. Da bi se podstakla kreativnost, menadţeri moraju
da budu spremni da saslušaju sebi podreĊene sluţbenike i da najbolje ideje sprovedu ili ih prenesu
menadţerima na višem nivou.
3. Dopuštanje veće interakcije
Liberalna, kreativna klima neguje se na taj naĉin što se pojedincima pruţa prilika da
rade sa ĉlanovima svoje i drugih radnih grupa. Ova interakcija pospešuje razmenu korisnih
informacija, slobodan protok ideja i novo poimanje problema.
4. Tolerancija neuspeha
31
Mnoge nove ideje pokaţu se kao nepraktiĉne ili beskorisne. Efikasni menadţeri
prihvataju i dopuštaju da se vreme i sredstva ulaţu u eksperimente sa novim idejama kod kojih
uspeh nije garantovan.
5. Naznačiti jasne ciljeve i dati slobodu da se oni postignu
Da bi ĉlanovi organizacije mogli da iskoriste svoju kreativnost, moraju imati naznaĉen
cilj i smernice. Menadţeri mogu uspostaviti kontrolu nad vremenom i novcem uloţenim u
kreativno ponašanje davanjem smernica i postavljanjem razumnih ograniĉenja.
6. Priznanje
Kreativne osobe imaju jaku motivaciju da rade na onome što ih zanima. Ali kao i svi
ljudi, oni vole da budu nagraĊeni za dobro uraĊen posao. Nudeći priznanje u takvim materijalnim
formama kao što su stimulacije i povećanje plate, menadţeri pokazuju da se u njihovoj
organizaciji ceni kreativno ponašanje.
Izvor: Stoner,Dţ.,Friman, E., Gilbert,D., Menadţment, Ţelind, Beograd, 2000., str.395.

Ubrzane tehnološke i informacione promene su realnost. Menadţeri u turizmu, više nego
iko,moraji imati u vidu savremeni naĉin ţivota stanovništva, odnosno potencijalnih
turista. Imajući u vidu brzo kretanje ka ekonomiji pruţanja usluga i znanja, svi osećaju
posledice promena na polju radnih mesta i informativne tehnologije
23
. Imformativna
tehnologija predstavlja, pre svega, kombinaciju kompjutera s telekomunikacijama i
mreţama. Ekspertni sistemi, digitalna obrada slika, automatizacija, robotika, mehatronika
(mikroprocesori ugraĊeni u ureĊaje, proizvode i sisteme) i tehnike identifikacije, mogu se
takoĊe svrstati u oblast informativne tehnologije koje imaju dominantan uticaj na rad i
menadţment.




23
PredviĊa se da će «ĉetiri velike» informativne tehnologije – veštaĉka inteligencija, kompjuterske mreţe,
tehnologija digitalne obrade slika i masovno ĉuvanje podataka – postati osnovna sredstva koja će koristiti
većina radnika,što će imati revolucionaran uticaj na zanimanja, stanovništvo ,a time i na turiste.
32
2. Menadţment i menadţeri
2.1. Menadţment kao proces donošenja odluka
Okruţenje u kome posluju privredni subjekti, a naroĉito oni iz turistiĉke privrede, naglo i
sveobuhvatno se menja.
Većina problema sa kojima se susreće menadţment u turistiĉkoj privredi je loše
struktuirana zbog: nedostatka informacija, ĉestog redefinisanja problema, nepostojećeg
programa za njihovo rešavanje, uticaja više od jedne osobe i njihovog dugoroĉnog
karaktera. Karakteristike loše struktuiranih problema su
24
:
1. problem moţe biti jasno formulisan ali ne postoji slaganje o mogućim
rešenjima;
2. ne postoji saglasnost o metodologiji kojom se dolazi do rešenja;
3. nije moguće jasno formulisati program, sa stanovišta njegovih ciljeva,
kontrolisanih i nekontrolisanih promenljivih;
4. problemi su sastavljeni od više potproblema, meĊusobno zavisnih i
isprepletanih.
Sa porastom kompleksnosti, dinamike i neizvesnosti okruţenja, organizacije menjaju
pretpostavke na kojima izgraĊuju modele upravljanja. Osnovni princip po kome su se
donosile upravljaĉke odluke u uslovima jednostavnog i stabilnog okruţenja bio je
racionalnost.
U turizmu, postoji niz ograniĉenja
25
i pod pretpostavkom nepromenljivog okruţenja,
onemogućavaju primenu racionalnog modela za donošenje upravljaĉkih odluka.
To je osnovnovni razlog što su se u praksi izdiferencirala dva postupka za donošenje
odluka, odnosno za ukupno upravljanje: inkrementalni i intuitivni.
Prvi,inkrementalni postupak, moţe se objasniti kao postupak postepenog(korak po
korak) dolaţenja do cilja posle mnogih pokušaja i neuspeha u kome su preduzeti manevri
da bi se izbegli problemi, a ne da bi se stiglo do jasno definisanog cilja.

24
Bass, B., Organizational Decision Making, Richard D. Irwin, Inc, Homewood, Illinois, 1983., str.13.
25
Poznati su limiti: u kognitivnim kapacitetima donosilaca odluka; limit usled emotinih reakcija,
svostvenih ĉoveku u nepoznatim situacijama kao defanzivna reakcija; limit sa aspekta impulsivnosti i
preopreznosti; limita koji su posledica politiĉkih procesa proizašlih iz eksterne ili interne manifestacije
autoriteta i moći.
33
Drugi, intuitivni postupak suprotan je razmišljanju i analizi. Zasniva se na pretpostavci da
je, u uslovima kada je nemoguće prikupiti sve relevantne informacije, iluzorno teţiti
detaljnom razumevanju problema, već je celishodnije hrabro pristupiti njegovom
menjanju slušajući unutrašnji glas, intuiciju, iskustvo i trenutno dostupne
informacije.(ovaj postupak je posebno došao do izraţaja u preduzećima turistiĉke
privrede Srbije za vrema delovanja sankcija UN i visoke inflacije,kao i u drugim
zemljama tranzicije ili kod turistĉki preduzeća koja su se našla pod dejstvom
nepredvidljivih dogaĊaja;teroristiĉkih napada-SAD, ratne situacije ili okruţenja-zemlje
bliskog i srednje istoka,pojave odreĊenih zaraznih bolesti-Kina itd).
MeĊutim, sa porastom turbulentnosti okruţenja u poslovnom odluĉivanju i uopšte
upravljanju, uporedo sa inkrementalnim i intuitivnim postupkom postoji, mada manje
izriĉito prepoznatljiv, adaptivni postupak upravljanja u turizmu(karakteristiĉan za
hotelske lance i restoranska preduzeća). Istraţivanje problema odluĉivanja ali i celokupna
primena menadţmenta u turizmu, odvija se kombinovanim korišćenjem deduktivnog i
induktivnog metoda. S jedne strane, polazi se od generalne vizije organizacione politike i
strategije, a sa druge strane uvaţavaju se postojeće ĉinjenice ĉijim uopštavanjem je
moguće reformulisati strategijsku viziju preduzeća. Pravila adaptivnog odluĉivanja
fokusiraju se na osnovu pokušaja i grešaka, privremenosti, odlaganja, raspodele rizika i
reverzibilnosti odluka.
U stvarnim poslovnim situacijama pri donošenju odluka, koje su pune neizvesnosti,
konflikata i dvosmislenosti, teško je prepoznati jasno razdvojene faze procesa
odluĉivanja, jer se neke od njih odvijaju simultano, dok su druge izostavljene ili
ponovljene. U menadţmentu, meĊusobne interakcije i povratne sprege doprinose još više
sloţenosti relacija i time komplikuju donošenje odluka. U turizmu, što je poslovni
problem znaĉajniji za turistiĉko preduzeće, to je veća njegova kompeksnost, neizvesnost i
dvosmislenost, a za donosioce poslovnih odluka manja mogućnost korišćenja ustaljenih,
odnosno formalizovanih obrazaca.
U situacijama koje zahtevaju donošenje odluka moguće je ne izvršiti izbor, ne doneti
odluku,ili se pri izboru osloniti se na intuiciju i koristiti analitiĉki postupak i logiĉno
razmišljanje i tako doneti odluku. Premda su mogući razliĉiti postupci u donošenja
odluka, u konkretnim situacijama, moţe se konstruisati opšti model donošenja odluka, u
34
kome je odluka, ili sam izbor, samo jedna sekvenca ĉitavog procesa odluĉivanja. Logiĉni
koraci, koje je potrebno slediti, pri donošenju odluka mogu se predstaviti u nekoliko
faza:
26

 Osmatranje eksterne i interne situacije i registracija problema;
 Ustanovljavanje da li je odluka potrebna i odreĊivanje karaktera nastale situacije;
 Ustanovljavanje da li je odluka programirana;
 Primenjivanje postojećih programskih pravila, ako je reĉ o uobiĉajenom,
rutinskom problemu;
 Donošenje odluke putem rešavanja problema, ako je u pitanju nova situacija;
 Implementacija i kontrola.
2.2. Vrste odluka
U turistiĉkom preduzeću podela odluka moţe se obaviti na osnovu jednog od sledećih
kriterijuma: znaĉaj odluke, vremenski horizont, programibilnost, funkcionalno podruĉje,
domen odluĉivanja.
Prema vremenu, koje ih diferencira sa stanovišta trajnosti posledica izabranih
opcija,odluke se dele se na kratkoroĉne i dugoroĉne.
Prema stepenu u kome je moguće precizirati postupak donošenja odluka razlikuju se
programirane i neprogramirane odluke.
Sa funkcionalnog aspekta odluke mogu biti finansijske, marketing, vrste turistiĉkog
proizvoda, kadrovske i druge.
Prema obimu ili akterima procesa odluĉivanja odluke mogu biti individualne, grupne i
organizacione.
Prema značaju odluka za opstanak, rast i razvoj preduzeća, razlikujemo strategijske,
organizacione i operativne odluke.
Za menadţere, zbog detaljnijeg razjašnjavanja postupka donošenja odluka i njihovih
implikacija na poslovni uspeh preduzeća turistiĉke privrede najvaţnija je podela na
programirane i neprogramirane, kao i na strategijske, organizacione i operativne odluke.

26
Kreitner, R., Management, Haughton Mifflin Company, Boston, 1983., str.187.
35
2.2.1. Programirane i neprogramirane odluke
Ova podela uvedena je na osnovu naglog širenja informacione tehnologije, a sam termin
je uveden iz oblasti kompjuterskih nauka (H.Simon), gde se pod programom
podrazumevaju sekvence kodiranih instrukcija za komjuter
27
.
Programirane odluke su rutinske i repetitivne po svom karakteru. Koriste se za rešavane
dobro struktuiranih problema,odnosno onih problema koji mogu biti eksplicitno i
kvantitativno formulisani. MeĊutim, da bi program bio dobro struktuiran, on mora da
zadovolji sledeće kriterijume
28
:
 Da se ţeljeni cilj moţe iskazati u obliku dobro definisane objektivne funkcije;
 Da moţe biti iskazan preko vektora, skalara ili numeriĉkih promenljivih;
 Da postoje algoritmi za dobijanje numeriĉkih rešenja.
Programirane ili rutinske odluke koriste se za rešavanje ovakvih problema i donose se na
osnovu taĉno utvrĊenih procedura. Zahvaljujući tome, na osnovu poznatih ulaznih
varijabila mogu se predvideti rezultati, odnosno na osnovu ţeljenih rezultata mogu se
taĉno utvrditi sredstva koja su potrebna za njihovo ostvarivanje.
Programirane odluke obiĉno se donose na osnovu: pravila odluĉivanja, standardnih
operativnih procedura i specijalnih politika.(kod hotelskih i restoranskih preduzeća to
mogu biti odluke vezane za politiku nabavke i odrţavanja objekta i kapaciteta,odrţavanje
redovnih manifestacija,sklapanje ugovora sa putniĉkim agencijama ,utvrĊivanje
pogodnosti za turiste i potrošaĉe itd.,a kod putniĉkih agencija i turoperatora sklapanje
ugovora sa hotelijerima i prevoznicima ,sa drugim nacionalnim putniĉkim agencijama i
agentima,finansiranje aranţmana itd.).
Neprogramirane odluke koriste se za rešavanje loše struktuiranih problema. To su odluke
koje se donose u sloţenim, kritiĉnim i nerutinskim situacijama. Za ovu vrstu odluka ne
postoje rutinirani procesi na osnovu kojih one nastaju, jer su u pitanju novi problemi ili
problemi ĉija je priroda i struktura nedefinisana i kompleksna ili se radi o vaţnim
problemima koji zahtevaju specijalnu paţnju.(nepredvidljivi dogaĊaji kao što su velike
havarije kod hotela i restorana,vanredni politiĉki i bezbednosni
dogaĊaji,inflacija,nemogućnost redovnog snabdevanja itd. Ili kod putniĉkih agencija

27
Gore, W.J. and Dyson, J.W., The making of Decisions, A Reader in Administrative Behavior, Free Press,
1964., str.3.
28
March, J., Handbook of Organizations, Rand McNally and Company, Chicago, 1965., str.81.
36
otkazivanje znaĉajnog broja aranţmana zbog nepredvodljivih dogaĊaja,nagli rast cena
prevoza,promene u valutnim odnosima,nepredvidljivi vremenski poremećaji itd).
Proces rešavanja problema zapoĉinje njegovim identifikovanjem , odnosno uoĉavanjem
razlike izmeĊu ţeljenog i stvarnog stanja i utvrĊivanjem uzroka te razlike. U drugom
koraku generiraju se opcije kojima bi bilo moguće premostiti gep izmeĊu ţeljenog i
stvarnog stanja. Kreativnost se postiţe adekvatnom kombinacijom vertikalnog i
lateralnog mišljenja i predstavlja kritiĉan uslov za uspeh ove faze u rešavanju problema.
U trećem koraku obavlja se ocena opcija, u skladu sa postavljenim kriterijumima
efektivnosti i efikasnosti odluka.
Potom sledi ĉetvrta faza implementacija i evaluacija dobijenih rezultata, uz mogućnost
vraćanja na prethodne faze, ukoliko nije ostvareno ţeljeno stanje.
U pojedinim fazama, tokom rešavanja problema, mogu se ispoljiti negativne tendencije
koje utiĉu na efikasnost ukupnog procesa.
U fazi identifikacije postoji opasnost od tendencije da se problem definiše prema
simptomima ili mogućem rešenju i da se fokusiranje obavi prema ciljevima niţeg ranga.
Box text br. 2 Primeri neprogramiranih odluka u turistiĉkom preduzeću










U fazi generiranja opcija uobiĉajeno je da se prebrzo prelazi na sledeću fazu, odnosno da
se zapostavlja proces pretraţivanja i oblikovanja opcija, zaustavljanjem na prvoj
prihvatljivoj alternativi.
U trećoj fazi negativne tendencije mogu se ispoljiti usled nesistematskog korišćenja
relevantnih informacija. U ovoj fazi mogući su sledeći problemi:
- izlazak na inostrana trţišta,
- reorganizacija strukture autoriteta,
- reorganizacija tokova obavljanja poslovnog procesa,
- revitalizacija i uspostavljanje novih komunikacionih kanala,
- iznenadna promena kljuĉnih rukovodilaca,
- uvoĊenje sistema kvaliteta u ponudi turistiĉkog proizvoda
Proces d Proces donošenja neprogramiranih odluka zasniva se na kreativnom rešavanju problema
koji zah koji zahteva: logiĉko rasuĊivanje, intuiciju, opšta pravila razmišljanja i heuristiku.
RešavaR Rešavanje problema rezultat je interdisciplinarnih istraţivanja u okviru: psihologije, ekonomije, nauke o
Ravljanjuupravljanju, politiĉkih nauka, veštaĉke inteligencije i drugih.
Pri tome Pri tome su znaĉajna tri procesa donošenja odluka u preduzeću turistiĉke privrede:
-individu -individualni procesi rešavanja problema, proces donošenja upravljaĉkih odluka u kompleksnim
organizacorganizacijama i heuristiĉki programirani procesi;
proces
-

-
-
PPPPPP




oji
koji
kok


37
- velika opasnost je da se nametne prva dostupna alternativa, kada postupak izbora
postaje trivijalan;
- u krajnje drugaĉijoj situaciji, kada je moguće više opcija, potrebno je precizno oceniti
troškove i koristi svake opcije, primenom metoda i modela odluĉivanja;
-u situacijama kada se pretraţivanjem opcija nije došlo do prihvatljivog rešenja, potrebno
je pristupiti razvijanju sasvim nove alternative.
2.2.2. Strategijske, organizacione i operativne odluke
Sa razliĉitih aspekata zamene resursa izvršena je podela odluka na
29
:operativne,
organizacione i strategijske.
(1) operativne odluke
- imaju za cilj da maksimiziraju prinos tekućih operacija, a podruĉja u kojima se one
donose su alokacija resursa izmeĊu funkcionalnih oblasti i proizvodnih (usluţnih)
linija, operativno planiranje i kontrola;
(2) organizacione odluke
- koncentrisane su na strukturiranje izvora organizacije u cilju ostvarivanja
maksimalnih rezultata poslovanja, i obuhvataju dve osnovne oblasti:
a) organizaciono strukturiranje
- strukturiranje autoriteta i odgovornosti,
- strukturiranje tokova rada,
- strukturiranje informacija;
b) oblast nabavke i razvoja resursa
- razvoj turistiĉkog proizvoda,
- obuĉavanje i razvoj osoblja,
- finansije,
- nabavka opreme;
(3) strategijske odluke
- odnose se na eksterne probleme, posebno na izbor kombinacije turistiĉki
proizvod/trţište;
- treba da daju odgovor na pitanje kojim se poslovima preduzeće bavi u sadašnjosti i
kojim poslovima će se baviti u budućnosti.

29
Ansoff, I., Corporate Strategy, McGraw-Hill Book Company, New York, 1965., str.5.
38
U znatno izmenjenim okolnostima u kojima turistiĉka preduzeća posluju strategijske
odluke uspostavljaju relacije izmeĊu preduzeća i okruţenja, odnosno strategijsko
ponašanje preduzeća objašnjava se
30
procesima interakcije preduzeća i okruţenja i
menjanja interne konfiguracije i dinamike.
Sa aspekta menadţmenta u turizmu, porast nivoa turbulentnosti okruţenja, s jedne strane
i povećanje veliĉine i kompleksnosti organizacione strukture i procesa, s druge strane,
uslovili su drugaĉiju percepciju strategijskih problema. Rešavanje ovih problema više se
ne odnosi samo na traţenje eksternih veza, uz zanemarivanje internih kapaciteta
(pretpostavka je da su oni dati), već se njihova oblast širi i na domen implementacije,
koja podrazumeva menjanje internih veza i odnosa. Kompeksnost pojaĉava dejstvo ne
samo ekonomskih i tehnoloških varijabila, već i psiholoških, socijalnih i politiĉkih, koje
su u ekspanziji. Svrha strategijskih odluka je poboljšanje strategijske pozicije preduzeća u
doglednoj budućnosti, iniciranjem akcije u sadašnjosti.
31

Imajući u vidu promene do kojih je došlo u obimu i kompleksnosti upravljaĉkih
problema, moguće je govoriti o strategijskim problemima, pa samim tim i o strategijskim
odlukama, u znatno širem smislu u odnosu na njihovo prvobitno definisanje. Zato se
strategijske odluke posmatraju sa stanovišta znaĉaja pojedinih odluka za odrţavanje, rast
i razvoj ekonomskih subjekata u turizmu i ostvarivanja njihove ukupne društveno-
ekonomske uloge.
2.3. Menadţeri donosioci odluka
U turizmu, kao i u svakoj organizovanoj delatnosti, rešavanje poslovnih problema
podrazumeva donošenje niza odluka koje predstavljaju izbore preduzeća pri
opredeljivanju za turistiĉki proizvod, cene, organizaciju, motivisanost zaposlenih,kao i
svih drugih odluka iz domena njegovog poslovanja.
U toku kompleksnog procesa odluĉivanja neophodno je pretraţiti brojne mogućnosti,
ograniĉiti ih na obim u kome je moguće sagledati posledice i iznaći izvodljive pravce
akcija. Dakle, menadţer je po profesiji donosilac odluka. Njegova misija sastoji se u tome
da pobedi neizvesnost koja mu je oponent. MeĊutim, “bez obzira da li je ishod posledica
sreće ili sudbine, momenat odluĉivanja je bez sumnje najkreativniji i najkritiĉniji trenutak

30
Ansoff, I., Strategic Management, McMillan Press LTD, London, 1981., str.4.
31
Milisavljević,M., i Todorović, J., Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991., str.53.
39
u ţivotu menadţera”
32
. S druge strane, menadţeri ne uspevaju uvek da objasne tehnike
kojima se sluţe u donošenju kompleksnih odluka, jer nisu sasvim sigurni kako ih
donose,pa se ĉesto zaklanjaju iza intuicije, ubeĊenja i iskustva u praktiĉnom radu. Zato
se sve više paţnje poklanja posledicama koje izazivaju odluke o novom turistiĉkom
proizvodu, novoj lokaciji, trţištu, novom naĉinu upravljanja ili organizacije, nego o
postupku koji je prethodio takvim odlukama.
Zbog toga će odmeravanje, balansiranje, neizvesnost, konflikti i konfuzija koje su pratile
istraţivanja brojnih alternativa i njihovo uporeĊivanje biti predmet izuĉavanja i praktiĉne
primene u narednom periodu, naroĉito u takvoj kompleksnoj delatnosti kao što je
turizam.
U zavisnosti od tipa problema pojavljuju se razliĉite odluke a proces njihovog donošenja
odvija se primenom razliĉitih postupaka (tabela br.1).

Slika 2 Odluke i postupci u donošenju odluka

TIP ODLUKA TIP PROBLEMA POSTUPCI ZA DONOŠENJE
ODLUKA
PROGRAMIRANE REPETITIVNI PRAVILA STANDARDNE
RUTINSKI PROCEDURE, POLITIKE

NEPROGRAMIRANE KOMPLEKSNI KREATIVNO REŠAVANJE
NOVI,ZNAĈAJNI PROBLEMA

Izvor: Donnelly,J.H., Gibson,J.L. and Ivancevich,J.M.,Fundamentals of Management, Business
Publications, INC.Plano,1984., str.569.

Menadţeri donose strategijske, taktiĉne i operativne odluke.
Strategijske odluke treba da obuhvate sve aspekte interakcije izmeĊu eksternog okruţenja
i interne strukture u preduzeću ali i procesa koji su presudni za budućnost konkretnog
preduzeća u turizmu.
Na primer, to su odluke o diversifikaciji turistiĉkog proizvoda, dilemi da li razvijati nove
proizvode(nov turistiĉki proizvod hotela,restorana i putniĉke agencije) ili osvajati nove
trţišne segmente(poslovni gost,sportisti,estradni umetnici,turisti trćeg doba itd), o
investicijama, dezinvestiranju, uvoĊenju novih sistema upravljanja, promenama

32
Greenwood, W., Decision Theory and Information Systems, An Introduction to Management Decision
Making, South-Western Publishing Company, Cincinaty, 1969., str.39.
40
organizacionoe strukture, uvoĊenu novih informacionih sistema i telekomunikacione
tehnologije, daljoj korporativizaciji i niz drugih odluka od ĉijeg kvaliteta zavisi opstanak,
rast i razvoj preduzeća na sve diferenciranijem turistiĉkom trţištu.
Sa aspekta savremenih tendencija globalizacije u poslovanju, menadţeri se
kvalifikuju kao:
(1) etnocentriĉni menadţeri
- zastupaju stav da su prakse matiĉne zemlje superiorne u odnosu na one u drugim
zemljama, i da mogu da se izvezu zajedno s robom i uslugama odreĊene organizacije;
(2) policentriĉan menadţeri
- zastupaju stav da bi, pošto menadţerski personal strane zemlje najbolje razume
sopstvenu politiku menadţmenta, matiĉna organizacija treba da se osloni na svoja strana
predstavništva;
(3) geocentriĉni menadţeri
- zastupaju stav koji prihvata i sliĉnosti i razlike izmeĊu domaće i strane politike
menadţmenta i pokušava da ostvari ravnoteţu izmeĊu najefektnijih.
Grafikon 1 Tri sistema u nadleţnosti menadţera


Izvor: Stoner,Dţ., Friman,E., Gilbert, D.,»Menadţment», Ţelind, Beograd, 2000.,str.199.

2.4. Specifiĉnosti menadţera u turizmu
Poslovanje i rad u turizmu moţe se okarakterisati kao kompleksan i teţak od
ustanovljavanja turizma kao privredne delatnosti, njegove ekspanzije da današnjeg dana.
SISTEM
MENADŢERSTVA
Dijagnoza menadţ.
Taĉke upravljanja i
provere
Primena politike
Mena.ukrštenih
funkcija
Postavljanje ciljeva
SOCIJALNI
SISTEM
Simboli
Nagrade
Priznanje
Kupac je prvi u
redu
Privilegija

TEHNIĈKI
SISTEM
Sredstva i
tehnike
41
Tu, pre svega treba imati u vidu potrebe i zahteve korisnika turistiĉkih usluga, odnosno
turistiĉkog proizvoda. IzmeĊu ostalog, radno vreme bi treblo da se prilagoĊava njihovim
zahtevima, te zato radno vreme menadţera u turizmu prevazilazi uobiĉajene okvire (uz
rad noću, praznikom i nedeljom).
Savremeni turistiĉki menadţer bi trebalo da poseduje sposobnosti kao i svaki drugi
menadţer u tercijarnim privrednim delatnostima ali i izvesne specifiĉnosti, na koje ćemo
ukratko
33
ukazati u ovom delu:
(1) dobro poznavanje turistiĉke delatnosti
 poznavanje prilika u meĊunarodnom i domaćem turizmu, naroĉito u uslovima sve
više globalizovanog ali i regionalizovanog turistiĉkog trţišta;
(2) analitiĉke sposobnosti
 sposobnost da na osnovu analize ĉinjenica i numeriĉke analize rešava
svakodnevne upravljaĉke probleme (za to je neophodno dobro poznavanje prošlih i
tekućih indikatora produktivnosti i efikasnosti turistiĉkih objekata, ali i preduzeća u
celini, naroĉito analiziranje finansijskih podataka);
(3) kreativnost i odluĉnost
 za turizam, posebno hotelijerstvo, ne postoje unapred definisani standardni recepti
koji garantuju visoku efikasnost i efektivnost poslovanja, zato je i uspeh u turizmu
rezultat osetljivih odluka koje su bazirane na maštovitim i inovativnim tehnikama
upravljanja (to je i osnovni razlog zašto turistiĉki menadţer treba da bude kreativan i
sposoban da generiše i uoĉi nove ideje i solucije);
 menadţer u turizmu treba da bude od ideje i dobar analitiĉar okruţenja, procesa u
društvu, zahteva korisnika turistiĉkih usluga;
 odluĉnost podrazumeva osobu od akcije koja, veoma brzo donosi vaţne odluke
(mora brzo da prosuĊuje i preduzima akcije pre direktnih konkurenata), ali i da
upravlja vremenom, jer se bolje odluke donose ukoliko postoji više raspoloţivog
vremena;
 brze promene na turistiĉkom trţištu i ponašanje turista primoravaju menadţera u
turizmu da odluke donosi brzo, sigurno i korektno;

33
Opširnije videti u :”Strategijski menadţment turistiĉke privrede Srbije”, S. Ĉerović,Ţelnid , Beograd,
2002 godina, str.129-131.
42
(4) fleksibilnost
 sposobnost prilagoĊavanja promenljivim uslovima u okruţenju;
 kontinuitet u prilagoĊavanju brzim promenama u trendovima, stilovima i
sklonostima turista;
 ispoljavanje ţelje i entuzijazma da radi ono što je neophodno da bi kompletirao
posao;
(5) inicijativnost
 posedovanje stvaralaĉkih sposobnosti i preduzimanje originalnih akcija (bez
ĉekanja na predloge da se tako nešto uradi);
 uvaţavanje velikog broja elemenata u procesu odluĉivanja (npr.broj turista i obim
turistiĉkog prometa, ostvareni profit, oprema objekata, prilike za preduzimanje akcija
i sl.);
(6) liderstvo
 uspešno obavljanje poslova u turizmu pretpostavlja oslanjanje na velik broj
saradnika;
 jedno lice, posebno u velikim turistiĉkim kompanijama ne moţe izolovano
delovati, niti moţe u tim uslovima biti uspešan menadţer (što ne dovodi u pitanje
njegove nuţne liderske ambicije,);
 sposobnost menadţera u turizmu da inspiriše ostale da mu veruju i da respektuju
njegove procene, kao i sposobnost da vodi i ubedi svoje neposredne saradnike;
(7) organizovanost
 visok nivo organizovanosti je uslov za postojanje uspešnog turistiĉkog menadţera
(on je ĉesto prinuĊen da deluje istovremeno uz uvaţavanje većeg broja faktora,
promena, funkcija i projekata);
 kvalitet turistiĉkog menadţera ogleda se u njegovoj sposobnosti da uoĉava
prioritete i osnovne pravce za sprovoĊenje akcija;
 za aktiviranje ciljeva, uspešan turistiĉki menadţer mora da postavi prioritete i da
organizuje personal i sredstva;
(8) preduzimljivost
 sposobnost da anticipira dogaĊaje i situcije, a ne da reaguje nakon toga;
 energiĉnost u sprovoĊenju ideja i programa (npr.nov turistiĉki proizvod);
43
(9) snošenje rizika
 spremnost za ulaţenje u ukalkulisane rizike;
 spremnost preuzimanja odgovornosti za donete odluke i ostvarene rezultate;
 spremnost podnošenja rizika, po cenu pravljenja i neizbeţnih grešaka, do toga da
ponekad budu i gubitnici.
Savremeni tokovi razvoja turizma sve više upućuju na zakljuĉak o postojanju sledeće dve
grupe menadţera u turizmu:
1. analitiĉki menadţeri u turismu i
2. kreativni menadţeri u turizmu.
Turistiĉkog menadţera-analitiĉara karakteriše sposobnost za pronalaţenje i
istraţivanje ĉinjenica i za njihovo redukovanje, sintetizovanje i ocenjivanje, sa ciljem
donošenja efikasnih poslovnih odluka.
Kreativni menadţer u turizmu je proizvoĊaĉ ili izumitelj novih ideja (ove osobe imaju
dosta bujnu i plodnu maštu i sposobnost da kreiraju potpuno nove stvari). Svoj rad više
zasnivaju na imaginaciji i intuiciji nego na ĉinjenicama.
MeĊutim, u savremenim uslovima razvoja turizma, nije dovoljno biti samo kreativan, jer
uspešan menadţer, u procesu donošenja odluka, nuţno mora da uvaţava i analitiĉki
pristup.
Na osnovu izloţenih karakteristika jasno se moţe profilisati odreĊeni tip menadţera u
konkretnom turistiĉkom preduzeću. To, treba da bude osoba koja je u stanju da rešava
brojna pitanja strateškog i operativnog karaktera.
Uopšteno, menadţeri u turizmu imaju zadatak da pruţe odgovore na sadrţaj i naĉin
rešavanja kljuĉnih ali i operativnih pitanja koja se odnose na poslovanje preduzeća
turistiĉke privrede.
2.5. Kompleksnost menadţmenta u turizmu
Preduzeće u turistiĉkoj delatnosti predstavlja kompleksan sistem organizovanja sredstava
i procesa koji funkcioniše u dinamiĉnom i mnogostruko uslovljenom okruţenju, sa ciljem
stvaranja ekonomskih vrednosti za njegove vlasnike i za zadovoljavanje potreba turista.
U konkretnom turistiĉkom sistemu angaţovana sredstva konvertuju se u vrednosne
rezultate za korisnike turistiĉkog proizvoda i usluga i za vlasnike kapitala. Ostvareno
konvertovanje obavlja se u uslovima stalnih promena u okruţenju koje opredeljuju
44
prilike, opasnosti i ograniĉenja za turistiĉko preduzeće. To su i osnovni razlozi što
turistiĉko preduzeće mora stalno da se prilagoĊava promenljivim uslovima u okruţenju.
Zatim, to pretpostavlja stalno menjanje obima i strukture angaţovanih sredstava i
zaposlenih, prilagoĊavanje funkcionalnih karakteristika organizacije i tehnoloških
procesa i redefinisanje vrednosnih kriterija za potrošaĉe i vlasnike kapitala.
Ovi uticaji na okruţenje, sredstva i vrednosne kriterijume su dinamiĉkog i
multidimenzionalnog karaktera. Stoga je neophodno da turistiĉko preduzeće precizno
definiše i istovremeno ostvaruje veći broj ciljeva koji moraju biti meĊusobno
kompatibilni i integrisani. Na osnovama ove platforme i u datim okvirima izrasta
integrisani koncept menadţmenta u turizmu.
Dakle, sve komponente turistiĉkog menadţmenta treba posmatrati integralno. Ovakav
integralan pristup posebno je aktuelan u procesu upravljanja marketingom, finansijama
i personalom turistiĉkog preduzeća. Na primer, porast obima turistiĉkog prometa uz
istovremeni pad stope prinosa na angaţovana sredstva, nije prihvatljiv za turistiĉko
preduzeće. TakoĊe, porast profita, uz gubitak kljuĉnih menadţera moţe, predstavljati
neto gubitak ukupnog menadţmenta preduzeća u jednom duţem vremenskom periodu.
Model integralnog menadţmenta zasnovan je na uvaţavanju velikog broja ciljeva, na
razliĉitim nivoima u organizacionoj strukturi turistiĉkog preduzeća. U svemu tome
polazna taĉka je priroda zadataka i procesa turistiĉkog preduzeća (posebno se uzima u
obzir lokacija turistiĉkog objekta, dimenzije asortimana, linije cena, promocione
kampanje i sl.).
Integralni model turistiĉkog menadţmenta (Slika br.2), sadrţi tri osnovne komponente:
strategijski, operativni i administrativni menadţment.
Teţište je na onom naĉinu prilagoĊavanja sredstava promenljivim uslovima okruţenja
koji moţe celovito realizovati definisane poslovne rezultate. Osim toga, treba imati u
vidu da, stalnom kontrolom i ocenom ostvarenih rezultata stvaraju uslovi za odrţavanje
konzistentnog odnosa izmeĊu sredstava preduzeća i njegovog okruţenja.
Iz multidimenzionalnog karaktera okruţenja preduzeća, sloţene strukture angaţovanih
sredstava i ostvarenih rezultata, proizilazi izazovnost i kompleksnost menadţmenta u
turizmu. Teţište je na stalnom ostvarivanju konzistentnog i stabilnog odnosa izmeĊu
navedenih, osnovnih komponenti menadţmenta u turizmu.
45

Slika 3 Model integralnog menadţmenta u turizmu
Eksterno okruženje Korporativna sredina
Turisti
Kanali
Konkurencija
Ostalo
Kapital
Zaposleni
Sredstva-fizička





















Strategijski menadžment
M i s i j a
C i l j e v i
S t r a t e g i j e
Administrativni menadžment
O p e r a t i v n i c i l j e v i i p l a n o v i
O r g a n i z a c i o n a s t r u k t u r a
S t i c a n j e i r a z v o j s r e d s t a v a
A d m i n i s t r a t i v n e p o l i t i k e
Operativni menadžment
S p r o v o đ e n j e p l a n o v a
K o n t r o l i s a n j e i o c e n j i v a n j e r e z u l t a t a
P r e d u z i m a n j e k o r e k t i v n i h a k c i j a
Praćenje
O c e n n j i v a n j e
K o n t r o l a
Poslovni rezultati
Zadovoljenje turista
Lojalnost turista
Konkurentska pozicija
Profitabilnost
Likvidnost

PrilagoĊeno prema:Davidson W., Sweeney D. And Stampfl R.,
Retailing Menagement,John Wilez,New York,1988,str.203;

Elementi okruţenja koji imaju uticaj na turistiĉko preduzeće ne odnose se samo na
strukturu i ponašanje turista i plasman ponude turistiĉkog proizvoda. Mogućnosti i
46
opasnosti proizilaze iz sloţenog mehanizma konkurencije, ali i uticaja drţave i
instrumenata ekonomske i turistiĉke politike
34
.
Sredstva i zaposleni koje angaţuje turistiĉko preduzeće su, po svojoj prirodi,
multidimenzionalnog karaktera. Strukturu zaposlenih ĉine menadţeri, specijalisti za
pojedine, funkcionalne oblasti, kao i širok krug zaposlenih na brojnim operativnim i
struĉnim poslovima.
Finansijska sredstva ukljuĉuju ne samo elemente ravnoteţe tekućeg poslovanja, već i
brzinu protoka gotovine, strukturu ukupno angaţovanih sredstava, strukturu kapitala,
kapacitet za pozajmljivanje kapitala i njegovo uvećavanje iz sopstvenih izvora i sliĉno.
Osnovna sredstva dolaze do izraţaja u fiziĉkim karakteristikama turistiĉkog preduzeća. U
pitanju su broj, veliĉina, lokacija i uslovi poslovanja turistiĉkih objekata, oprema,
nameštaj, zemljište i druga sredstva turistiĉkog preduzeća. TakoĊe, treba imati u vidu da
mogu postojati i eksterna ograniĉenja, po pitanju uslova zaduţivanja preduzeća (kamatne
stope na bankarskom trţištu variraju, a takoĊe i brojne stope poreza i taksa na imovinu,
zemljište, profit i sl.).
Turistiĉko preduzeće je višestruko odgovorno za ostvarivanje poslovnih rezultata, a
izdvajaju se tri vrste odgovornosti:
(1) za ostvarivanje izvesnih tržišnih rezultata (zadovoljavanje potreba turista,
obim prometa, rast prodaje turistiĉkog proizvoda, trţišno uĉešće, odreĊena
snaga trţišne pozicije i sl.);
(2) vlasnici kapitala (deoniĉari i kreditori) oĉekuju da preduzeće ostvari izvesne
finansijske rezultatesa aspekta profitabilnosti, rasta i likvidnosti;
(3) brojni drugi deoniĉari u poslovanju (zaposleni, dobavljaĉi i drţava) oĉekuju
izvesne rezultate po pitanju zaposlenosti i napredovanja, efektivnosti u
domenu upravljanja turistiĉkim objektima i prirodnom okolinom, kreditne
sposobnosti i odrţavanje visokog nivoa korporativnog preduzetništva).

34
Ĉerović, S., Strategijski menadţment turistiĉke privrede Srbije, Ţelind, Beograd, 2002., str.155-195.
47
3. Razvoj upravljaĉke misli
3.1. Normativno upravljanje i odluĉivanje
Premda je razvoj upravljaĉe misli, zapoĉet poĉetkom dvadesetog veka, svoj puni procvat
doţivljeo šezdesetih godina prošlog veka, treba imati u vidu da izuĉavanje procesa
donošenja odluka, iako relativno novijeg datuma, u savremenim uslovima predstavlja
jednu od najpopularnijih istraţivaĉkih oblasti u upravljanju. Interdisciplinarni karakter
samog procesa uslovio je da su terijska i praktiĉna izuĉavanja disperzirana kroz nekoliko
nauĉnih disciplina (matematika, statistika, ekonomija, psihologija, sociologija i druge), te
da su njihova dostignuća ponekad meĊusobno divergentna i sa stanovišta prirode procesa
odluĉivanja i sa stanovišta njegovog ispoljavanja.
35
Sa stanovišta donošenja odluka u
preduzeću razlikuju se dva osnovna prilaza
36
.
Prilaz koji je usmeren ka propisivanju racionalnih procedura za odluĉivanje oznaĉava se
kao racionalistiĉki, normativan ili «zatvoren».
Drugi prilaz koji je izuĉava naĉine na koje ljudi zaista donose odluke (racionalno ili ne)
oznaĉava se kao bihevioristiĉki, deskriptivan ili «otvoren».
Normativno odluĉivanje zasniva se na prouĉavanju smernica za pravu akciju. To
podrazumeva ukljuĉivanje formulisanja principa za uporednu evaluaciju i izbor
konkurentnih alternativa. Na taj naĉin ih preporuĉuje kao pravila koja bi pojedinci,
društvene grupe ili društva u celini trebalo da slede.
Brojni autori smatraju da bi normativna teorija odluĉivanja trebalo da definiše postupak
po kome će idealno racionalan, super inteligentan ĉovek donositi odluke (apstrahovani su
svi potencijalni problemi povezani za ĉovekovu prirodu, poput kongnitivnih barijera,
unutrašnjih nemira, promenljivih vrednosti, anksioznosti, razoĉarenja zbog propuštenih
šansi, izbegavanja opasnosti, limitirane paţnje).

35
Literatura, koja je na prvi pogled impresivna sa stanovišta ĉovekove sposobnosti da je prouĉi, pokazuje
se kao neujednaĉena, haotiĉna i sa nedovoljnim stepenom obuhvatnosti. Najviše izuĉavane oblasti –
centralizacija, kontrola, sistemi komunikacija – ostavljaju po strani centralne probleme u donošenju odluka.
Kritiĉni problemi kao što su tipologija odluka, modeli odluĉivanja, uloga moći i razliĉitih sistema vrednosti
ostaju samo sporadiĉno obraĊeni.
36
Premda ima dosta variranja u okvirima ova dva prilaza, ipak se mogu izdvojiti dve teorije koje su njihovi
najbolji predstavnici: ekonomska teorija firme i teorija ponašanja firme.
48
Pored toga, ovaj pristup zaokupljen je implikacijama postavljenih principa i to na
apstraktnom nivou i u konkretnim situacijama odluĉivanja
37
.
Osnova obeleţja normativne analize su koherentnost i racionalnost, izraţeni preko
precizno specificiranih ţeljenih ili aksiomatskih formi
38
. Varijacije se dozvoljavaju u
okviru postavljenog modela, uz primenu ili potpuno ukidanje pojedinih pretpostavki.
Sposobnost identifikovanja svih mogućih alternativa podrazumeva odluĉivanje u
uslovima zatvorenog sistema, deterministiĉki, proaktivistiĉki i racionalni proces. To znaĉi
da je u okviru zatvorenog sistema, sa datom objektivnom funkcijom i poznatim
ograniĉenjima, moguće determinisati kompletan skup izvodljivih rešenja. Koliko će biti
uspešna njihova primena, zavisi od toga koliko su polazne pretpostave o promenljivim i
njihovim relacijama bile dobra aproksimacija realnih odnosa. Zato je neophodno realno
prikazati sve koeficijente, parametre, funkciju cilja i skup ograniĉenja.
Dinamiĉka interakcija izmeĊu stvarnosti, imaginacije o toj stvarnosti i apstraktnih
matematiĉkih modela, predstavlja uslov za adekvatnu implementaciju normativnih
modela. Osnovni razlozi za primenu normativne teorije upravljanja i odluĉivanja su:
1. pojedinci su poduĉeni da budu efektivni u ostvarivanju svojih ciljeva (posebno
u uslovima kada imaju inicijativu i mogućnost da uĉe na bazi iskustva) i zbog
toga je logiĉno da se izbor opisuje kao proces maksimiranja;
2. konkurencija favorizuje racionalno ponašanje individua i organizacija, a
optimalne odluke povećavaju šansu preţivljavanja u konkurentskom
okruţenju, dok samo mali broj racionalnih individua moţe ostvariti
racionalnost na celom trţištu;
3. teorija izvedena iz aksioma o racionalnom izboru privlaĉi svojom
sofisticiranošću, zbog ĉega mnogi istraţivaĉi smatraju da ona moţe pruţiti
prihvatljiv okvir za proraĉun ponašanja u procesu izbora.



37
Bell, D.E., Raifa, H., Tversky, A., Decision Making – Descriptive, Normative and Perspective
Interaction, Cambridge University Press, Cambridge, 1988., str.78.
38
Nalaze se u matematici a njihova snaga proizilazi iz logiĉkog rasuĊivanja; aksiome i osnovni principi
oblikovani su prema zamišljenom logiĉkom, racionalnom i inteligentnom ponašanju.
49
3.2. Deskriptivno upravljanje i odluĉivanje
Deskriptivna teorija upravljanja i odluĉivanja nastala je kao pokušaj odgovora na
brojna pitanja koja se odnose na karakter ralnih situacija odluĉivanja.
Racionalnost, kao poţeljna osnova za donošenje odluka, ne moţe biti primarna
pretpostavka kolektivnog izbora. Realnost za donošenje odluka i za upravljanje
uopšte, je mnogo komplikovanija, jer se kroz nju izraţava dejstvo ĉovekove prirode,
njegovih kontradiktornih emocija i potreba, razliĉitih sistema organizovanja,
meĊusobnih uticaja i niz drugih faktora iz sve dinamiĉnijeg okruţenja. Proces
identifikovanja problema u takvim uslovima moţe biti loše izveden, alternative mogu
biti neodreĊene, istraţivanje moţe biti izbegnuto zbog prevelikih troškova, moţe se
samo nagaĊati o posledicama razliĉitih alternativa, a ocena i izbor mogu biti rezultat
mnogih sistemskih zabluda i grešaka.
Za razliku od normativnog upravljanja (u kom se propisuju najbolji naĉini za
donošenje odluka ) deskriptivno upravljanje poĉiva na:
- naĉinu odvijanja postupka odluĉivanja,
- naĉinu ponašanja donosilaca odluka tokom pojedinih faza,
- naĉinu percipiranja neizvesnosti, prikupljanju ĉinjenica,
- naĉinu na koji menadţer uĉi i menja percepciju.
Takva orijentacija nameće seriju novih pitanja koja se odnose na ograniĉenja,
predrasude i unutrašnje konflikte uĉesnika odluĉivanja, naĉine prezentacije dogaĊaja,
sklonosti ka rešavanju konflikata, upotrebljivosti matematiĉkih i drugih modela za
predviĊanje budućeg ponašanja, uticaja kulture, tradicije i iskustva na motivacione i
kognitivne kapacitete pojedinaca.
Deskriptivna analiza usmerena je ka traţenju uzroka pojedinih tipova ponašanja i ne
iskljuĉuje upotrebu matematiĉkih modela i sofisticirane statistiĉke analize.
Osnovne karakteristike deskriptivne teorije su da je visoko empirijska i kliniĉka, da
pripada društvenim naukama koje izuĉavaju individualno ponašanje, bez pokušaja da
ga ocene, izmene ili utiĉu na njega.
50
Koristeći princip ograniĉene racionalnosti formiran je koncept «administrative man»,
koji se zasniva na sledećim pretpostavkama
39
:
1) postoje granice ĉovekovog znanja o alternativama i odlukama;
2) pojedinci deluju na osnovu pojednostavljenih, loše strukturiranih mentalnih
aspiracija realnog sveta, koje su pod uticajem liĉnih percepcija i predrasuda;
3) pojedinac ne teţi ka optimalnoj alternativi,već onoj koja zadovoljava njegov
trenutni nivo aspiracije;
4) individualni nivo aspiracije fluktuira naviše i naniţe u zavisnosti od vrednosti
poslednje razmatrane alternative.
MeĊutim, uoĉene razlike izmeĊu teorijskih stavova i empirijskih dokaza, izmeĊu
individualnog i organizacionog odluĉivanja, izmeĊu normativne i bihevioristiĉke
teorije izbora, kao posledice ograniĉene racionalnosti, proširivane su stavovima o
nekonzistentnosti, nestabilnosti i dvosmislenosti procesa odluĉivanja
40
.
Doprinos bihevioristiĉkih istraţivanja nije, poput klasiĉne normativne teorije,
struktuiran kao koherentna jedinstvena celina, već je komponovan kao razuĊeni
kompleks kojim se identifikuju pojedini aspekti procesa odluĉivanja. Iz tog skupa
izdvaja se pet delova, elemenata koji izraţavaju suštinu bihevioristiĉkih stavova:
(1) ograniĉena racionalnost i alternativne racionalnosti (u donošenju odluka
elonomisti, koriste specijalnu formu racionalnosti-maksimiranja korisnosti);
(2) alokacija paţnje (problem troškova prikupljanja informacija i transakcionih
troškova, i problem istraţivanja);
(3) konflikti (sukob interesa, ţelja, ciljeva i preferencija pojedinaca, grupa i
organizacionih delova);
(4) pravila adaptacije (proces variranja i selekcije i proces direktnog
eksperimentalnog uĉenja i imitacije);
(5) dvosmislenost (potencijalne smetnje u odluĉivanju su: neizvesnost preferenci,
kauzaliteta, istorije i interpretacije) te stvarnost organizacionog ponašanja

39
Rue,L., Byars, L., Management – Theory and Application, Richard Irwin Inc., Homewood, Illinois,
1980., str.58.
40
March, J.G.,Olsen., J.P., Ambiguity and Choice in Organizations, Universitetsforlaget, Harald
Lyche&Co.,1979., str.156.
51
ukazuje na niz dvosmislenosti u vezama izmeĊu razliĉitih aktivnosti, problema i
njihovih «rešenja», menadţerskih namera i akcija;
U procesu donošenja odluka naglašava se uticaj pojedinaca, kako preko njegove kulture,
liĉnih osobina, nivoa aspiracije, percepcija i uloge u organizaciji, kao determinanti
njihovog liĉnog ponašanja, tako i preko njihovog dejstva kao ĉlanova odreĊene grupe.
41

U uslovima kada se priznaje vaţnost procesa uĉenja i prilagoĊavanja, teorija racionalnog
ponašanja, trebala bi pored racionalnog aktera,da bude skoncentrisana i na izuĉavanje
karakteristika objektivnog okruţenja u kome se donose odluke. To znaĉi da predmet
interesovanja ne moţe biti samo substantivna (suštinska) racionalnost – stepen u kome je
preduzet odgovarajući kurs akcije, već i proceduralna racionalnost – efektivnost
procedura korišćenih za preduzimanje akcije u svetlu personalnih kongnitivnih limita i
moći. Kako se ekonomija,a u okviru nje i turistiĉka delatnost, kreće ka situacijama
povećane kognitivne kompleksnosti, tako je sve više zainteresovana za sposobnost aktera
da rade sa kompleksnošću, odnosno za proceduralne aspekte racionalnosti
42
.
Osnovni tokovi koji opredeljuju ispoljavanje procesa upravljanja, su generiranje
problema, fluktuacija kadrova, stvaranje rešenja i mogućnost izbora. Donosioci odluka se
nalaze unutar ili izvan procesa, problemi i rešenja nastaju ili nestaju, a naĉin njihovog
kombinovanja determiniše mogućnost izbora. Na osnovu teorije ponašanja firme
razvijaju se novije deskriptivne teorije odluĉivanja
43
, odnosno otvoreni modeli
odluĉivanja.

41
Pojedinci su meĊusobno povezani u formalne i neformalne grupe, u zavisnosti od uloga koje imaju u
organizacionoj strukturi i liĉnih afiniteta, pa pripadnost odreĊenoj grupi predstavlja drugu osnovu njihovog
ponašanja u procesu donošenja odluka. Zato pojedini autori uvode kategoriju «socijalnih odluka» naspram
ekonomskih, da bi se potencirala razlika u ciljevima, metodima i posledicama donošenja odluka, kojima se
menjaju personalne karakteristike i socijalne relacije ucilju ostvarivanja harmonije i stabilnost u datom
okruţenju. U integrativnom postupku donošenja socijalnih odluka ciljevi, kao refleksija stavova, sistema
vrednosti i odluĉivanja, nisu fiksirana veliĉina i ne moraju biti odjednom i potpuno zadovoljeni.
42
March,J., Decision and Organizations,Basil Blackwell, Oxford, 1988., str.272., Navodi sledeće vrste
racionalnosti: limitirana, kontekstualna, proraĉunata i procesna. Osim toga, odstupanja ukazuju na potrebu
razmatranja sistemske ili proceduralne racionalnosti u obliku: adaptivne, selektivne i posteriorne
racionalnosti.
43
Na primer: Lindblom (1959), Alexis i Wilson (1967), Minzberg (1976), Worthman i Luthans (1975),
Zeleny (1981), Cohen, March i Olsen (1972);
52
3.3. Preskriptivna teorija upravljanja
Poslednje decenije u razvoju savremenih modela upravljanja, došlo se do saznanja da
iako normativni i deskriptivni koncept pruţaju nesumnjiv doprinos izuĉavanju procesa
donošenja odluka, ipak imaju i brojna ograniĉenja.
Ta ograniĉenja uglavnom proizilaze iz toga što je previše paţnje usmereno prema onome
što se dogaĊa u realnosti, pri donošenju odluka, a premalo ka tome kako bi trebalo da se
odvija taj proces. Rezultat toga su bile kompleksne, dvosmislene i nejasne predstave o
prirodi procesa odluĉivanja, iz kojih je bilo teško prepoznati i izdvojiti relevantne relacije
i principe na osnovu kojih se one uspostavljaju.
U cilji daljeg usavršavanja pojedinih modela potrebno je ukljuĉiti pretpostavku fluidnosti
meĊusobnih granica i kombinovati saznanja normativnog i deskriptivnog pristupa. Napori
ka iznalaţenju efikasnijeg koncepta upravljanja usmereni su prema prevazilaţenju
dihotomije izmeĊu normativnog i deskriptivnog koncepta (razlike izmeĊu «trebalo bi» i
«jeste») i uspostavljanju jedinstvenog konceptualnog okvira za izuĉavanje i primenu
procesa odluĉivanja i upravljanja.
Upravo razlika izmeĊu normativnog i deskriptivnog koncepta predstavlja suštinu
preskriptivne intervencije
44
, odnosno preskriptivnog koncepta odluĉivanja i upravljanja.
Ovaj koncept ima za cilj da pruţi odgovor na to kako konkretni pojedinci (menadţeri)
mogu da donose bolje i efektnije odluke. Do tada su menadţeri posmatrani priliĉno
imaginarno, idealizovano i superracionalno. Ovaj koncept oslanja se, delom, na logiĉne
konsekvence normativne teorije, a delom na empirijska otkrića deskriptivnih studija.
MeĊutim, kvalitet koncepta ispoljava se upravo u pruţanju novih ideja u iznalaţenju
adekvatnog odgovora na postavljeno pitanje za upravljanje u konkretnoj situaciji.
Za razliku od normativnog koncepta (kojeg su zastupali uglavnom matematiĉari
zainteresovani za propisivanje racionalnih procedura za donošenje odluka – kako bi
trebalo donositi odluke) i deskriptivnog koncepta (koji su uglavnom zastupali psiholozi
koje interesuje kako se odluke zaista donose i u kojoj meri je ponašanje kompatibilno sa
racionalnim modelom) treći koncept ima za cilj unapreĊivanje naĉina za poboljšanje

44
Bell, D.E., Raifa, H., Tversky, A., Decision Making – Descriptive, Normative and Perscriptive
Interaction, Cambridge University Press, Cambridge, 1998., str.9.
53
kvaliteta odluĉivanja u praksi. Ovaj koncept zastupa tzv.treća interesna grupa koja se
moţe nazvati metodolozima ili konsultantima.
Moţe se zakljuĉiti da je preskriptivni koncept usmeren ka traţenju odgovora na pitanje
šta je potrebno da uradi pojedinac u naporima za bolji izbor odluke u cilju efikasnijeg
upravljanja preduzećem. Pri tome, ovaj koncept polazi od stvarnih okolnosti (uvaţavajući
razliĉite nauĉne discipline i komunikativnost izmeĊu njih) i mogućnosti individua, a ne
od mitske, idealne, depsihologizovane liĉnosti koje se pretvaraju u automate.
Dakle, s obzirom da su uĉesnici odluĉivanja razliĉiti, sa razliĉitim karakterom i
emocijama, potrebama i kapacitetima, dobar savet je onaj koji jeprilagoĊen ovim
razliĉitostima.
Box text br. 3 Ograniĉenja normativne teorije upravljanja

















TakoĊe se moţe zakljuĉiti, na osnovu ove tri izloţene teorije,da je za preduzeća
turistiĉke privrede, s'obzirom na turbulentnost turistiĉkog trţišta,korelativnost
Ograničenja normativne teorije upravljanja
- nemogućnost definisanja cilja koji bi odraţavao multivarijabilnu prirodu ciljeva turističkog
preduzeća;
- predrasude donosilaca odluka,kao determinante njihovog ponašanja samo su delimično
razjašnjene,jer su posmatrane iz ugla pojedinačih interesa i odnosa prema neizvesnosti;
Ograničenja deskriptivnog modela upravljanja
- ne nude dovoljno savršen sistem za prikupljanje informacija i,
- ne posvećuju odgovarajuću paţnju troškovima i koristima pojedinih aktivnosti;
Za istraţivanje donošenja odluka vaţno je poznavati ograničenja koja se pojavljuju tokom
odvijanja samog procesa,jer na taj način se lakše odreĎuju mere za njihovo otklanjanje i čime
se unapreĎuje efektivnost i efikasnost odluka i upravljanja;
Oba koncepta, normativni i deskriptivni, nisu bez nedostataka;
Njihov značaj procenjuje se sa stanovišta uslova za koje su definisani.
Dualistički pristup problemu upravljanja (kombinovanje normativnog i deskriptivnog koncepta), u
analizi procesa odlučivanja koristi dostignuća i jednog i drugog koncepta, u zavisnosti od njegove
prirode i načina ispoljavanja.
Cilj je da se u duţem roku otvore perspektive ka formiranju i zaokruţivanju jedinstvenog okvira za
donošenje odluka u turističkom preduzeću.
Razlika izmeĎu tri modela koncepta upravljanja najbolje se vidi upotrebom analize tranzitivnosti i
intrazitivnosti.
Razlike izmeĎu normativnog, deskriptivnog i preskriptivnog koncepta
- pojašnjenje preko kriterijuma ocene njihove validnosti-
-Normativni modeli: ocenjuju se na bazi teorijske adekvatnosti,
odnosno stepena u kome obezbeĎuju prihvatljivu idealizaciju racionalnog izbora;
-Deskriptivni modeli: ocenjuju se sa stanovišta empirijske validnosti-
koliko korespondiraju sa posmatranim izborom;
-Preskriptivni modeli: ocenjuju se prema pragmatičnoj vrednosti,odnosno
njihovoj sposobnosti da zaista pomognu u donošenju kvalitetnijih odluka;
54
turizma sa drigim privrednim granama,politiĉke situacije i nepredvidljivih dogaĊaja,
za turistiĉka preduzeća najprihvatljivija teorija preskriptivnog upravljanja.
3.4. Razvoj strategijskog upravljanja
Sve veća kompleksnost upravljaĉkih problema zahtevala je i dovela do razvoja novih
sistema upravljanja.Vremenom upravljaĉki sistemi su postajali sve prefinjeniji,
meĊusobno komplementarniji i sveobuhvatniji u odnosu na prethodne.
Na primer, strategijsko planiranje, pri izboru poslovne strategije, polazilo je od snaga i
slabosti preduzeća u prethodnom periodu, da bi se u jednom trenutku pokazalo da
insistiranje na istorijskim snagama postaje ograniĉenje strategijskoj akciji. Zakljuĉeno je
da je potrebno razvijati internu konfiguraciju i dinamiku preduzeća, stvarajući nove
mogućnosti za strategijsku akciju.
Na taj naĉin došlo se do razvoja strategijskog upravljanja, ĉiji su napori usmereni ka
strategijskom ponašanju preduzeća.Objedinjujući sisteme upravljanja ono je
strategijskom planiranju dodalo izuĉavanje organizacionih i rukovodećih kapaciteta
potrebnih za implementaciju strategijskih aktivnosti. Upravo je to sistematski prilaz
upravljanju strategijskim promenama koji obuhvata
45
:
- Pozicioniranje preduzeća putem izbora strategije i kapaciteta;
- Strategijski odgovor u realnom vremenu;
- Upravljanje otporima koji nastaju tokom implementacije strategije.
U evoluciji strategijskog menadţment sistema uobiĉajeno se navode ĉetiri faze:
(1) baziĉno finansijsko planiranje (ostvariti budţet)
(2) planiranje zasnovano na predviĊanju (predvideti budućnost)
(3) eksterno orijentisano planiranje (strategijsko razmišljanje)
(4) strategijski menadţment (kreiranje budućnosti)
Razvoj (evolucija) menadţment sistema odvijala se u ĉetiri razliĉita nivoa:
- Menadţment sistem pomoću kontrole (1900-1930);
- Menadţment sistem pomoću ekstrapolacije (1930-1960);
- Menadţment sistem pomoću anticipacije promena (1960-1990);
- Menadţment sistemi koji se zasnivaju na fleksibilnom/brzom odgovoru (od
1990);

45
Ansoff, I., Implanting Strategic Management, Prentice Hall, New Jersey, 1984., str.12.
55
Poslednja faza, menadţment sistem strategijskog upravljanja, razvijala se u okviru
ĉetiri osnovna koncepta:
1. kontigentno (viševarijantno) planiranje,
2. upravljanje strategijskim pitanjima,
3. strategijsko upravljanje pomoću slabih signala,
4. upravljanje iznenaĊenjima.
Osim ovih, pravovremenih (blagovremenih) menadţment sistema mogu se navesti i tzv.
pozicionirani sistemi koji odgovaraju uslovima i organizacijama ĉije se okruţenje i
budućnost, tj.promene mogu anticipirati (predvideti). Predstavnici pozicioniranih
menadţment sistema su: dugoroĉno planiranje, povremeno, tj.periodiĉno strategijsko
planiranje i upravljanje strategijskom pozicijom.
U uslovima sve kompleksnijeg i manje predvidljivog okruţenja, inovativne (progresivne)
organizacije razvile su razliĉite menadţment sisteme koji omogućuju njihovu povećanu
rensponsivnost na takve promene.
Dugoroĉno planiranje, kao menadţment sistem, koji se zasnivao na ekstrapolaciji
prošlosti u budućnost, danas nema upotrebnu vrednost i više se ne koristi u praksi
organizacija.

56
4. Savremeni koncepti upravljanja
Dinamiĉno, ĉesto i neprijateljsko okruţenje, stvara haotiĉne uslove poslovanja
savremenog turistiĉkog preduzeća, uz neprestane smetnje njegovom opstanku, rastu i
razvoju. Okviri, struktura i dinamika okruţenja relevantnog za poslovanje ekonomskog
subjekta u turizmu menjaju se pod uticajem ubrzanih i kumuliranih promena vezanih za
prirodu konkurencije, razvoj novih tehnologija, ekonomske fluktuacije, oskudicu
sirovinskih, energetskih i finansijskih izvora. Ove karakteristike okruţenja, kao i pojava
sve više inovacija, opadanje profita u mnogim vidovima turizma, razbijanje globalnog
trţišta na pojedine segmente, iznenadne pojave novih konkurenata i sve probirljiviji
turisti, odnosno korisnici turistiĉkog proizvoda, poljuljali su poziciju mnogih uspešnih
turistiĉkih preduzeća
46
. Sasvim je razumljivo da takvi uslovi poslovanja deluju
opterećujuće na menadţere, koji sledeći tradicionalne obrasce ponašanja, preferiraju
odrţanja status quo-a ili umerenim promenama. MeĊutim, vreme izazova neumitno
nameće sasvim nova pravila igre, u kojoj ni jedno preduzeće u turizmu ne moţe sebi
izboriti, a priori, sigurnu konkurentsku poziciju. Zato je neophodno prouĉiti, a potom
primenjivati savremene koncepte upravljanja. Osim toga, menadţeri koji veruju u
budućnost iz nje mogu izvoditi koncepcije upravljanja, što ukazuje na potrebu promene
mentalnog stava prema problemima upravljanja turistiĉkim preduzećem u sve sloţenijim
uslovima poslovanja.
4.1. Osnovni elementi strategijskog upravljanja
Turistiĉka preduzeća koja imaju nameru da uspešno posluju moraju celovito razvijati
strategijsko upravljanje i usvojenu strategiju moraju kontinuirano prilagoĊavati
preferencijama turista.
Poslovna strategija turistiĉkog preduzeća poĉinje i završava se sa odabranim trţišnim
segmentima. To znaĉi da marketing aktivnost celovito proţima poslovnu strategiju. Zato
su i elementi strategije marketinga u isto vreme i elementi poslovne strategije turistiĉkog
preduzeća, a to vaţi i obrnuto.

46
Tehnološko-ekonomski efekat skraćivanja, prisiljava preduzeća da se sve više oslanjaju na koncepciju
“real-time-management”-a, ĉiji je najradikalniji oblik “scrap and bulid” postupak, ili postupak “odbaci i
stvaraj novo”.


57
Osnovni elementi poslovne i marketing strategije turistiĉkog preduzeća manifestuje
se u:
- permanentnoj orijentaciji prema potrebama i zahtevima turista;
- koordiniranju i integrisanju svih planova i aktivnosti kako bi se maksimirala
ukupna efikasnost poslovanja;
- orijentaciji na osnovnu ciljnu funkciju turistiĉkog preduzeća (trţišno uĉešće i
profit ili dobit u razliĉitim varijantama).

Trebalo bi da se ovi baziĉni elementi integralno posmatraju i da se ispoljavaju u svim
konkretnim strategijama turistiĉkog preduzeća.
Dobro integrisana strategija poslovanja obuhvata celovit plan aktivnosti turistiĉkog
preduzeća. U pitanju je precizno definisanje poslovne filozofije, ciljne funkcije, trţišnih
segmenata, opštih i specifičnih poslovnih aktivnosti i kontrolnog mehanizma za odreĎeni
planski period.
To podrazumeva da strategijsko planiranje obuhvata sve segmente poslovanja i da
oznaĉava dugoroĉni putokaz za donošenje kljuĉnih odluka o politikama i ciljevima,
alokaciji resursa, pozicioniranju ponude u odnosu na konkurenciju i sl.
Na taj naĉin strategijskim planiranjem obezbeĊuju se funkcionalne veze izmeĊu
operativnih odluka i dugoroĉnih ciljeva razvoja.
U turizmu strategijsko upravljanje dolazi do izraţaja u većem broju specifičnih obeleţja,
koja se ogledaju u sledećem:
- omogućavanje celovitih analiza potreba za razliĉitim institucijama turizma;
- precizno sagledavanje ciljeva poslovanja, uspešno diferencijacija ponude u odnosu na
konkurente i njeno usmeravanje prema odabranim trţišnim segmentima;
- sagledavanje realne potrebe za celovito i permanentno izuĉavanje pravnog, ekonomskog
i trţišnog okruţenja;
- neophodnost maksimalne koordinacije ukupnih poslovnih i marketing aktivnosti;
- mogućnost predviĊanja i eventualnog izbegavanja nepovoljnih tokova na trţištu.

Ova izloţena obeleţja uglavnom se odnose na sve privredne delatnosti i grane, ali su
posebno karakteristiĉna za turizam, imajući u vidu izraţenu diversifikovanost poslovne
aktivnosti i postojanje velikog broja opcija pri izboru najpovoljnije strategije.


58
4.2. Koncept pozicioniranja
Sa razvojem turizma i njegove strukture, turistiĉka preduzeća su sve više potencirala
strategiju diferenciranja “paketa ponude” prema odgovarajućim trţišnim segmentima. Od
malih i lokalno specijalizovanih turistiĉkih preduzeća razvoj se odvijao u pravcu
nastajanja velikih multi-proizvodnih turistiĉkih preduzeća u domaćem i meĊunarodnom
turizmu. Uporedo sa tim, sve više je dolazila do izraţaja ekomomija veliĉine i ekonomija
obima u turistiĉkoj privredi. TakoĊe se, sve više potencirala strategija usmeravanja
ponude prema odabranim trţišnim segmentima i oĉekivanjima potrošaĉa.
Trţišna pozicija turistiĉkog preduzeća rezultat je njegovog ukupnog sagledavanja i
poznavanja svih relevantnih karakteristika turista u sklopu odabranih segmenata. Radi se
o potrebama, zahtevima i ponašanjima turista. U tom smislu potrebno je da se identifikuju
kljuĉne dimenzije turista i da se sagledaju njihove percepcije i preferencije pri izboru
jednog od mogućih “paketa-ponude” na trţištu. Konkretnu ponudu uvek ĉini odreĊena
kombinacija asortimana, cena, usluga, komuniciranja i turistiĉkog podruĉja.
U izboru odgovarajuće strategije trţišnog pozicioniranja kljuĉna dimenzija za svako
turistiĉko preduzeće odnosi se na ponudu direktnih i indirektnih konkurenata. Pri tome je
bitno sagledati ponašanje segmenata turista koji preferiraju ponudu konkurenata. Tako će
se utvrditi relativna pozicija svake dimenzije u strukturi ponude konkurenata turistiĉkog
preduzeća. Pozitivne razlike, koje u tom domenu postoje sa stanovišta konkretnog
turistiĉkog preduzeća, otvaraju prostor za formulisanje nove strategije trţišnog
pozicioniranja.
Kljuĉ efektivnog pozicioniranja turistiĉkog preduzeća je u selekciji trţišnih segmenata
ĉije specifiĉne potrebe nisu najpotpunije zadovoljene. Na tom osnovu dizajnira se
poseban “paket ponude” turistiĉkog preduzeća. MeĊutim, za sprovoĊenje efektivnih
strategija diferenciranja u turizmu neophodno je postojanje pet uslova:
(1) samo za nedominantna turistiĉka preduzeća na trţištu (u sprovoĊenju atraktivnih
strategija pozicioniranja, ona mogu mnogo da dobiju, a malo da izgube);
- suština je da se iznaĊu slabe strane lidera i da se od njega preuzimaju odreĊeni
turisti, jer lideri nemaju potrebu za pozicioniranjem u odnosu na slabije rivale
zbog toga što, objektivno, ne mogu bitnije da poprave poziciju ugledajući se na
slabije od sebe;
59
(2) sagledavanje povoljnih prilika koje postoje na trţištu u sprovoĊenju strategije
pozicioniranja;
- mora postojati realna mogućnost za realizaciju efektivnije pozicije u budućnosti i
u tom cilju potrebno je projektovati trendove turistiĉke potrošnje i tokove u
domenu konkurencije;
(3) precizno sagledavanje relativne pozicije u odnosu na konkurente;
- primarno utvrĊivanje kako turisti posmatraju turistiĉke proizvode i usluge u
odnosu na konkurenciju (šta turisti preferiraju kod konkurenata, a šta ocenjuju kao
njihovu veliku slabost);
(4) postojanje adekvatnih strukturnih elemenata poslovanja turistiĉkog preduzeća;
- odgovarajući personal, lokacija turistiĉkih objekata, asortiman i njegovom
kvalitetu, kao i odgovarajući obrtni kapital;
(5) efektivno komuniciranje sa trţištem, kao neophodan uslov sprovoĊenja strategije
pozicioniranja;
- neophodnost preduzimanja promocionih kampanja usmerenih prema ţeljenoj
trţišnoj poziciji,pri ĉemu se naglasak stavlja na prikazivanje turistima onih
komponenti koje se efektivno diferenciraju od konkurencije.
Uopšteno, specifiĉnosti trţišnog pozicioniranja u praksi turistiĉkih preduzeća u najvećoj
meri vide se pri kreiranju sadrţaja ponude samih turistiĉkih objekata. Razumljivo je da se
u tim uslovima radi o trţišnom pozicioniranju turistiĉkih objekata, i obiĉno se koristi
matrica sa ukrštanjem karakteristika turista i turistiĉkih objekata. Za turiste – korisnike
turistiĉkog proizvoda i usluga, uzimaju se u obzir brojne demografsko-socijalne i
psihološke karakteristike, a sliĉno je i sa turistiĉkim objektima. U obzir se uzimaju
specifiĉnosti ponude datog objekta, zatim karakteristike njegove lokacije, pristupaĉnost,
promocioni elementi, atmosfera u objektu i sliĉno. Efikasno turistiĉko preduzeće uspešno
kombinuje osnovne dimenzije i karakteristike turista-potrošaĉa i samih turistiĉkih
objekata. Samo ovakvim pristupom moguće je efikasno donositi strategijske odluke
trţišnog pozicioniranja u turizmu.
60
Pri odabiru strategije pozicioniranja, treba koristiti sugestije koje govore o tome koje
situacije je potrebno izbegavati:
47

- ne treba se pozicionirati u odnosu na sledbenika ako je destinacija lider;
- ne pozicionirati se samo na osnovu cene, jer se to lako neutralizuje od konkurenta;
- ne treba menjati pozicioniranje ukoliko je uspešno i ako nema bitnijih promena na
ciljnom trţištu;
- ne treba se pozicionirati direktno prema konkurentu, sem ako je to neophodno, a i
u pomenutom sluĉaju samo za kratko vreme;
- ne preporuĉuje se direktno pozicioniranje prema lideru sem ako ne postoji namera
da se zauzme njegovo mesto;
- nikako ne koristiti dva pozicioniranja za isti proizvod na istom ciljnom trţištu;
- ne pozicionirati proizvod na osnovu obećanja ili atributa koji se ne mogu ispuniti;
- izbegavati da se pozicioniranje naglo menja, ako postoji opasnost da se izgube
potrošaĉi;
- ne treba zaboraviti da je prostor u mislima potrošaĉa ograniĉen, obiĉno pobeĊuje
onaj koji prvi uĊe u taj prostor;
- kada postoji velika sliĉnost sa konkurentima, potrebno je otkriti nešto u
potrebama potrošaĉa što nije dobro pokriveno od konkurenta, a vaţno je za
potrošaĉe;
- kvalitativna istraţivanja su neophodna, da se stekne uvid u mišljenje ciljnog
segmenta;
- kad god je moguće, koristiti kvantitativna istraţivanja trţišta, kako bi se
kvantifikovali najznaĉajniji atributi i turistiĉka destinacija rangirala relativno
prema konkurentima;
- kada postoji dilema, kako da se pozicionira proizvod, treba dozvoliti da ciljno
trţište i njegovo ponašanje bude vodiĉ u odluĉivanju.
Repozicioniranje predstavlja reviziju tekućeg pozicioniranja i pratećeg marketing miksa i
traţenje nove, atraktivnije pozicije. Ova alternativa zahteva izmenu strateških osnova, tj.

47
Gnoth G., Branding tourism destinations, Conference report, Annals of Tourism Research. 25(3),
1998.str.758

61
elemenata pozicioniranja. Repozicioniranje predstavlja napor destinacije da se promeni
imidţ i/ili vrednost marketing ponude, tako da ciljni segment razume i uvaţava šta se
menja i šta predstavlja u odnosu na konkurenciju. Repozicioniranje se moţe postići
promenama u vrednosti ponude, ali i promenama imidţa.
Inkrementalno repozicioniranje, podrazumeva male promene imidţa i vrednosti ponude.
U fokusu psihološkog repozicioniranja je znaĉajna promena imidţa. U sluĉaju stvarnog
repozicioniranja vrši se promena vrednosti ponude, a strategijsko repozicioniranje
podrazumeva znaĉajne promene i vrednosti ponude i imidţa.
U postupku repozicioniranja postoji nekoliko osnovnih strategija. Kao prvo, stari
turistiĉki proizvod moţe biti repozicioniran na naĉin da postane atraktivan za novi
segment. To se moţe postići izmenom proizvoda ili naĉina distribucije. Drugo, moguće je
dodati novo ciljno trţište postojećem. Ova mogućnost se realizuje uvoĊenjem novog
proizvoda prema novom segmentu zadrţavajući stari proizvod na starom segmentu.
Ponekad je, meĊutim moguće da se jedan proizvod usmeri prema prema većem broju
segmenata. Treće, struktura trţišta moţe se takoće promeniti. Ako novi proizvod ima
izrazito nova obeleţja, ukupan broj potencijalnih turista za dotiĉnu kategoriju turistiĉkog
proizvoda moţe se povećati.
4.3. Razvoj strategije pozicioniranja
U savremenim konceptima upravljanja turistiĉkih preduzeća posebno se istiĉe strategija
pozicioniranja. Razvoj strategije pozicioniranja odvija se kroz više meĊuzavisnih faza.
U praksi je uobiĉajeno sledećih šest faza:
48

(1) utvrĊivanje potreba i ţelja odabranih trţišnih segmenata;
(2) analiziranje beneficija koje nudi preduzeće u odnosu na konkurente koji su prisutni na
istim trţišnim segmentima;
(3) utvrĊivanje koje su beneficije najznaĉajnije a koje su najmanje znaĉajne za dati trţišni
segment;
(4) istraţivanje benificija koje se nude od konkurenata i kako trţišni segment reaguje na
njihovu ukupnu ponudu;
(5) prilagoĊavanje “paketa ponude” na naĉin da se što više iskoriste beneficije koje su
poţeljne za dati trţišni segment;

48
Nickels, W., Marketing Principles, Englewood Cliffs, Prentice-hall, 1978.
62
(6) promovisanje “paketa ponude”turistiĉkog preduzeća kako bi se kreirao imidţ i
razumevanje u odnosu na odabrane trţišne segmente;
U odnosu na klasiĉni pristup strategijskog pozicioniranja (teţište na hotele, restorane i
ostale turistiĉke objekte i tzv. imidţ turistiĉkih objekata), postoje oĉigledne prednosti
savremenog pristupa pozicioniranju turistiĉkih preduzeća (pozicioniranje celog preduzeća
u ukupnoj turistiĉkoj infrastrukturi), pri definisanju njegove efikasne poslovne strategije.
Prednosti se ogledaju u sledećem:
- olakšavanje celovite ocene podruĉja i okvira aktivnosti turistiĉkog preduzeća;
- utvrĊivanje proizvodnih i trţišnih okvira za svaki posao i za svaku poslovnu
jedinicu u okviru turistiĉkog preduzeća;
- omogućavanje taĉnog sagledavanja aktivnosti u sklopu turistiĉke strukture, a ne
samo na horizontalnom nivou datog turistiĉkog objekta;
- pomaganje u identifikovanju glavnih strategijskih pravaca;
- trasiranje i integrisanje diversifikovane strategije upravljanja i izvršavanja
aktivnosti turistiĉkog preduzeća;
U savremenoj strategiji pozicioniranja prisutna je celovita poslovna strategija turistiĉkog
preduzeća. Ona treba da obezbedi dugoroĉan pogled turistiĉkog preduzeća na njegovu
osnovnu prirodu,misiju i ciljeve.
Jedino na taj naĉin moguće stalno uspostavljati vezu sa promenljivim i kompleksnim
trţišnim okruţenjem
4.4. Upravljanje ljudskim resursima
Sa savremenim razvojem upravljaĉke misli došlo se do zakljuĉka da je najvaţniji resurs
organizacije njeno osoblje, jer ono daje svoj rad, talenat, kreativnost i entuzijazam za
dobrobit organizacije.
Stoga je jedan od najkritiĉnijih zadataka menadţera turistiĉkih preduzeće,posebno kada
se ima u vidu interpersonalni karater odnosa u turizmu, da obavi selekciju, obuĉi i usavrši
ljude koji su najsposobniji da organizaciji omoguće da ostvari svoje ciljeve.
Upravljanje ljudskim resursima, predstavlja aktivnost menadţmenta na regrutovanju,
selekciji, obuci i usavršavanju ĉlanova organizacije.
63
Upravljanje ljudskim resursima je kadrovska funkcija i predstavlja kontinuelan proces
koji organizaciju snabdeva pravim ljudima na pravim poloţajima kada se za to ukaţe
potreba (naroĉito sa aspekta savremenog procesa downsizinga).
Proces upravljanja obuhvata sedam osnovnih aktivnosti, i to
49
:
(1) Planiranje ljudskih resursa
- predviĊa da se potrebe za osobljem zadovoljavaju stalno i na adekvatan naĉin,
a) analizom unutrašnjih faktora; b) analizom okruţenja (trţište radne snage);
(2) Cilj regrutovanja
- odgovarajući izbor kandidata za odreĊeni posao, a prema planu ljudskih resursa
(oglasi, profesionalni ĉasopisi, agencije, preporuke, posete koledţima, i dr.);
(3) Selekcija
- podnošenje referentne liste, provera znanja, intervjui i dr.;
(4) UvoĎenje u radnu sredinu (socijalizacija)
- upoznavanje sa organizacijom, korporativnom kulturom, poslovima;
(5) Procena učinka
- mali uĉinak zahteva korektivne mere, a visok uĉinak nagrade;
(6) Obuka i usavršavanje
- usmereni na povećanje sposobnosti radnika i priprema za novo radno mesto;
(7) UnapreĎenja, premeštaji, degradiranja i razrešenja
- odraz vrednosti nekog radnika za organizaciju.

Slika 4 Proces upravljanja ljudskim resursima u organizacijama
Planiranje ljudskih
resursa

Regrutovanje

Selekcija resursa

Obuka i usavršavanje socijalizacija


Procena učinka U n a p r e đ e n j a , p r e m e š t a j , d e g r a d i r a
n j a i r a z r e š e n j a



49
Stoner, Dţ., Friman, E., Gilbert, D., Menadţment, Ţelind, Beograd, 2000., str.346.
64
Izvor: Stoner,Dţ., Friman,E., Gilbert, D.,»Menadţment», Ţelind, Beograd, 2000., str.347.

Svaka od ovih aktivnosti utiĉe na planiranje ljudskih resursa, odnosno planiranje
budućih kadrovskih potreba organizacije, koje uzima u obzir aktivnosti same
organizacije i faktore spoljašnjeg okruţenja.
U savremenim okolnostima planiranje ljudskih resursa je veoma izazovan
posao,posebno kada se uzmu u obzir sredina koja svakim danom postaje sve
konkurentnija, predviĊeni manjak kvalifikovane radne snage, demografske promene i
pritisci vlada da zaštite radnike i ţivotnu sredinu.
Planiranje ljudskih resursa ima ĉetiri osnovna aspekta:
(1) planiranje radi budućih potreba;
(2) planiranje radi buduće uravnoteţenosti;
(3) planiranje regrutovanja ili privremenog otpuštanja zaposlenih;
(4) planiranje usavršavanja zaposlenih;

Menadţeri za ljudske resurse, da bi bili produktivni razmatraju dva osnovna faktora-
potrebe organizacije u pogledu ljudskih resursa
50
i budući privredni trend. Privreda u
rastu moţe da podstakne ekspanziju, što za posledicu ima potraţnju radne snage.
Regrutovanje predstavlja izbor dovoljnog broja kandidata koji odgovaraju zahtevima
plana za ljudske resurse i obavlja se, uglavnom, na trţištu radne snage. Svrha
regrutovanja jeste da se obezbedi grupa kandidata, dovoljno velika da menadţeri mogu da
izaberu potrebne kvalifikovane kadrove. To zahteva opis poslova i zadataka
(rukovoĊenje, navodi za zvanje, obaveze i odgovornosti, poloţaj na organizacionoj
lestvici), opis poloţaja i specifikaciju za zapošljavanje.
U savremenim uslovima regrutovanje menadţera i struĉnjaka, uglavnom se obavlja izvan
organizacije (za većinu velikih korporacija koledţi i univerziteti glavni su izvori
pripravnika i novih saradnika za menadţment),a na osnovu stipendiranja ili ih angaţuju
profesionalne agencije za menadţere višeg nivoa.

50
Na primer, strategija rasta kompanije podrazumeva zapošljavanje dodatnog broja radnika. Preuzimanje
kompanije ili integracija će imati suprotan efekat, odnosno organizacija mora planirati privremeno
otpuštanje radnika, pošto se spajanjem organizacija dupliraju poloţaji i oteţava rad, a manji broj radnika bi
ga efikasnije obavljao. Danas sve veći broj kompanija prolazi kroz fazu downsizinga, restrukturiranja ili
reinţenjeringa. Menadţeri u velikom broju kompanija suoĉeni su sa situacijom koja zahteva davanje
privremenih otkaza, te preuzimaju vanredne mere da za svoje bivše radnike obezbede nova radna mesta.
65
U upravljanju ljudskim resursima uvek se uvaţava korporativna vrednost. To je princip
da poslovi koji zahtevaju komparativne kvalifikacije i znanje zasluţuju jednaku
nadoknadu ĉak i onda kada je priroda posla razliĉita. Dakle, razliĉiti poslovi koji
zahtevaju komparativne kvalifikacije i znanje zasluţuju i komparativne nadoknade.
U procesu regrutovanja javljaju se brojne implikacije za menadţere. Pre svega radi se o
poštovanju pravne procedure i propisa. Posebno paţnja obraća se o naknadnim pravnim
odlukama u vezi s diskriminacijom.
Menadţeri moraju voditi raĉuna o dva tipa diskriminacije:
1. diskriminacija kod prijema,
2. diskriminatorsko ponašanje.
Trebalo bi imati u vidu da menadţeri nemaju apsolutno pravo odluĉivanja kod
regrutovanja, unajmljivanja, obuke i unapreĊenja radnika u njihovim organizacijama.
Selekcija je proces u kome dve strane donose individualnu odluku-organizacija odluĉuje
da li će ponuditi posao kandidatu, a kandidat odluĉuje da li će ponudu prihvatiti. Pri tome
se stavlja u funkciju realni izveštaj o radnom mestu. To su informacije o radnom mestu
koje organizacija daje kandidatima i novim radnicima navodeći i pozitivne i negativne
aspekte posla.
Isto tako obavlja se selekcija menadţera jer organizacije teţe da unajme menadţere s
iskustvom iz mnoštva razloga.
Orijentacija i socijalizacija predstavljaju program predviĊen da pomogne radnicima da se
bezbolno uklope u organizaciju.
Plan orijentacije ili socijalizacije novim radnicima pruţa podatke potrebne za obavljanje
poslova i za adaptaciju na uslove koji vladaju u organizaciji.
Socijalizacija najĉešće podrazumeva pruţanje tri tipa informacija:
(1) opšti podaci o svakodnevnim rutinskim poslovima;
(2) upoznavanje s istorijom organizacije, njenim ciljevima, radom, proizvodima i
uslugama, kao i uvid u to kako posao radnika doprinosi potrebama organizacije;
(3) detaljna prezentacija politika i opštih pravila organizacije, kao i pogodnosti koje
se pruţaju radnicima.
Program obuke predstavlja proces kojim se odrţava ili poboljšava postojeći uĉinak
ostvaren na radnom mestu. Programi obuke su usredsreĊeni na odrţavanje i
66
poboljšavanje rezultata na sadašnjem radnom mestu, dok se programima za usavršavanje
predviĊa da razviju veštine potrebne za budući posao. I menadţeri ali i radnici koji nisu
menadţeri, imaju i programe obuke i programe usavršavanja. Pri tome treba imati u vidu
da se obim zastupljenosti odreĊenog programa razlikuje i da zavisi od poloţaja
zaposlenog.
U savremenim uslovima obuka uz upotrebu kompjutera je nezaobilazna. To predstavlja
tehniku obuke u kojoj upotreba kompjutera skraćuje vreme potrebno za obuku koju vode
instruktori, a ujedno pruţa i dodatnu pomoć licima koja se obrazuju.
Programi za usavršavanje menadţmenta postali su gotovo redovni u svim organizacijama
i preduzećima turistiĉke privrede. Jednostavno, broj zahteva na koji menadţeri moraju,
gotovo svakodnevno, da odgovore neprestano se povećava, a usavršavanje menadţera
iskljuĉivo putem obavljanja redovnih poslova je dugotrajan i nepouzdan proces, pa je
neophodno ih obrazovati dodatnim osavremljenim programima.
Stoga mnoge kompanije, naroĉito u hotelijerstvu, u velikoj meri investiraju u
usavršavanje menadţera. MeĊutim, pri tome ne treba zapostavljati ni obuku na radnom
mestu. Postoje ĉetiri glavna zvaniĉna metoda za obuku na radnom mestu:
(1) poduĉavanje
- obuka koju direktni supervizor pruţa svojim radnicima jeste najefikasnija tehnika
usavršavanja menadţmenta;
(2) rotacija na poslu
- pomeranje menadţera sa jednog mesta na drugo kako bi stekao nova iskustva i
upoznao se sa razliĉitim aspektima rada u preduzeću;
(3) podvrgavanje obuci
- polaznici obuke dobijaju poloţaj odmah iza menadţera (preuzimaju zvanje
pomoćnik), a obuĉavaju ih najstruĉniji menadţeri;
(4) planiranje radnih aktivnosti
- angaţuju se lica koja se usavršavaju za razne zadatke kako bi proširila svoja
iskustva i razvila nove sposobnosti;
Osim ovih, postoje i metodi usavršavanja van posla. Ove tehnike izoluju polaznika
obuke od pritiska i stalnih zahteva koje im nameće radno mesto i omogućavaju mu da se
u potpunosti koncentriše na obrazovanje.
67
Velike korporacije sve više preuzimaju delatnost univerziteta kada je u pitanju
najkompleksniji tip obuke radnika van radnog mesta.
U savremenom pristupu upravljanja ljudskim resursima jedan od najdelikatnijih zadataka
je ocena uĉinka i utvrĊivanje nadoknade zaposlenima. Premda je jedan od najvaţnijih
zadataka menadţera da drugima pomognu da poboljšaju svoj uĉinak, većina će iskreno
priznati da im je najteţi deo posla ocena uĉinka i poduĉavanje.
Neformalna procena učinka je stalan proces dostavljanja povratnih informacija radnicima
u pogledu njihovog radnog uĉinka (sprovodi se stalno ili periodiĉno). Neformalna ocena
za radnike organizacije ne sme biti nešto što se sporadiĉno dešava, već treba da se smatra
za jednu od primarnih aktivnosti menadţera i da bude sastavni deo organizacione kulture.
Zvaniĉna sistemska ocena je proces kojim se rangira radni uĉinak i izdvajaju oni koji
zasluţuju povišice ili unapreĊenja od onih kojima je potrebna dalja obuka. Daje se u roku
od šest meseci ili godinu dana. Ova ocena ima ĉetiri osnovne svrhe:
(1) da se zaposleni zvaniĉno saopšti kako se rangira njihov trenutni uĉinak;
(2) da se izdvoje zaposleni koji zasluţuju povišicu zbog zalaganja na poslu;
(3) da se izdvoje zaposleni kojima je potrebna dodatna obuka;
(4) da se izdvoje kandidati za unapreĊenje;
Za zvaniĉnu ocenu oĉinka razvila su se ĉetiri osnovna pristupa po pitanju odgovornosti.
Prvi pristup je da radnika rangira menadţer, je pristup koji se najĉešće primenjuje.
MeĊutim, vremenom postaju sve popularniji i drugi pristupi koji mogu biti vredna
dopuna za ocenu koju obavi samo jedna osoba.
Drugi, najĉešće primenjivani pristup jeste da grupa menadţera rangira radnika (komisija
ili više menadţera). Pošto se ovaj pristup oslanja na veći broj mišljenja, daleko je
efikasniji od ocene koju daje samo jedan menadţer. Nedostatak mu je što zahteva mnogo
vremena i utiĉe na to da zaposleni gube osećanje direktne odgovornosti prema svom
prvom pretpostavljenom.
Treći pristup za ocenu je da grupa odabranih radnika procenjuje rad kolege. Radnika,
zasebno na odgovarajućem formularu, ocenjuju njegovi saradnici koji su na istom
organizacionom nivou kao i zaposleni koga procenjuju.
Ĉetvrti pristup je da zaposleni ocenjuje šefove. Obiĉno e koristi postupak «punog kruga
povratne informacije».
68
UtvrĊivanje nadoknade se po tradiciji vezuje za odreĊeno radno mesto ili opis radnog
mesta. Opšta predstava je da veća odgovornost menadţera automatski povlaĉi i veću
nadoknadu. Vrlo ĉesto se radna mesta ocenjuju prema sistemu koji uvaţava parametre
kao što su broj podreĊenih radnika, nivo na hijerarhijskoj lestvici, kao i sloţenost i znaĉaj
aktivnosti koje se obavljaju u okviru odreĊenog radnog mesta. Ovakav tradicionalan ili
birokratski pristup višim rukovodiocima organizacije obezbeĊuje visoke nadoknade.
MeĊutim, potrebno je razvijati sisteme nadoknade koji će doprineti većoj produktivnosti
organizacije.
Savremeni koncepti upravljanja, izmeĊu ostalog, zasnivaju se na vezi procesa utvrĊivanja
i realizacije organizacionih aktivnosti. Dakle, pristup nove plate predstavlja savremeni
pristup za isplatu nadoknade kojim se ona vezuje za proces odreĊivanja i ostvarenja
planiranih poslova i radnih zadataka (tzv.»strateška plata»). Stimulacija ili varijabilni deo
plate koristi se da bi se nagradio veći uĉinak. Ovakav naĉin nagraĊivanja menadţmentu i
radnicima daje predstavu da su partneri koji saraĊuju na postizanju konkurentnosti
preduzeća.
Povezivanjem osnovnih plata za trţište radne snage, a varijabilnog dela za uspeh
organizacije, menadţeri mogu sistem nagraĊivanja upotrebiti za podsticanje timskog
rada i ostvarivanje drugih organizacionih ciljeva.
Pomeranje osoblja u okviru organizacije – njihovo unapreĎenje, premeštaj, degradiranje
i razrešenje – su veoma vaţan aspekt upravljanja ljudskim resursima. Sama odluka o
tome koga treba unaprediti, a koga otpustiti moţe biti jedna od najteţih i najvaţnijih
odluka koju menadţer donesi.
4.5. Razvoj participativnog menadţmenta
Participativni menadţment predstavlja stil upravljanja koje radnicima daje znaĉajniju,
samostalniju ulogu.
U razvoju upravljaĉke misli ovaj vid menadţmenta pojavio se prvo u skandinavskim
zemljama.
Menadţeri su uvideli, da postoji naĉin da formalna grupa bude uspešna uvoĊenjem
timskog rada i teţeći ka povaćanju efikasnost timova,. Potrebno je svima dati priliku da
daju svoj doprinos i uĉestvuju u radu, jer niko ne moţe da predvidi ko će ponuditi
najbolje ideje, odnosno rešenje.
69
U tom smislu u skandinavskim zemljama (posebno u Švedskoj) koriste se sistematske
procedure participativnog menadţmenta.
51
U skandinavskim zemljama uĉešće radnika
nije privremeni eksperiment ili ad hoc mera. U stvari, smatra se, da su ostvarenja
korporacije rezultat korišćenja talenata svih uĉesnika kako u procesu kreiranja, tako i u
procesu donošenja odluka.Poštuju se individualno dostojanstvo i doprinos se poštuju, pa
kompanije obezbeĊuju materijalne nagrade za individualne doprinose efikasnosti grupe,
odnosno tima.
Brojni analitiĉari smatraju da je ova orijentacija znaĉajan faktor koji omogućuje
kompanijama koje praktikuju participativni menadţment da oĉuvaju jak poloţaj u
meĊunarodnoj konkurenciji.
Osnov pristupa menadţmentu u ovim kompanijama jeste izrazita vera u sposobnost i
integritet osoblja na prvoj liniji koje ima obavezu da zadovolji potrebe kupaca, odnosno
turista.
Uloga menadţmenta nije u tome da diktira politiku sa visokog nivoa, već da pomogne
ljudima na prvoj liniji koji su direktno zaduţeni za svakodnevni odnos s klijentima
odnosno turistima.
Kroz participativni pristup poslovodstvo i svi zaposleni pribliţili su svoje stavove o
osnovnim vrednostima i ideje o tome kako da se unapredi ukupna korporativna aktivnost.
Savremena radna snaga sastoji se od inteligentnih ljudi koji ţele da obave posao na
najbolji mogući naĉin.
Ukoliko ova osnovna premisa ne bi bila prihvaćena, eksperimenti s participativnim
menadţmentom dali bi, u najboljem sluĉaju, mešovite rezultate.
Ovaj vid menadţmenta predviĊa stvaranje timova koji su koncentrisani na rezultat. Za
efikasno funkcionisanje timova izazovi rezultata su najvaţniji ali i najbolji naĉin da se
kreiraju timovi.
Grafikon 2 Koncemtracija na osnovne elemente
rezultati




51
Zemke, R., «Scandinavian Management – A Look to the Future», Management Review, 77, br.7, 1988.
70
Podešavanje
problema zajedništvo
VEŠTINE ODGOVORNOST
tehniĉka Mali broj
funkcija ljudi
interpersonalni Pojedinac
odnosi

specifiĉni ciljevi
zajedniĉki pristup
razuman cilj

Poizvod kolektivnog ANGAŢOVANJE Liĉni rast
rada
Izvor:John B.Katzenbach i Douglas K. Smith,The Widsom of Teams:Creating the High-Performance
Organizatio (Boston,Harvard Busniess School Press 1933);str.8

Mnogi smatraju
52
da se osnovni elementi tima (ukljuĉujući veliĉinu, svrhu, ciljeve,
veštine, pristup i odgovornost), ĉesto mogu predvideti. Na predhodnom grafikonu
(grafikon br.2) prikazani su osnovni elementi koji ĉine timove: veštine, kvalifikacije
ĉlanova tima, odgovornost tima i privrţenost ĉlanova tima.
Poznato je da je najteţe oformiti timove na vrhu organizacije, uglavnom zbog mnogih
pogrešnih pretpostavki o tome kako timovi funkcionišu.
Nekoliko jednostavnih pravila moţe, u velikoj meri, poboljšati uĉinak tima, posebno ako
se primene na timove na vrhu organizacije.
Prvo, timovi trebalo bi da se bave specifiĉnim, konkretnim pitanjima, a ne širokim
generalizacijama;
Drugo, radne zadatke treba podeliti i preneti na podgrupe i pojedince;
Treće, ĉlanstvo u timovima mora se zasnivati na tome šta svaki ĉlan moţe da
uradi i na veštinama koje poseduje, a ne na formalnom autoritetu ili poloţaju pojedinca u
organizaciji;
Ĉetvrto, svaki ĉlan tima treba da obavi istu koliĉinu rada ili će neminovno doći do
nesklada izmeĊu angaţovanja i rezultata;
Peto, timovi će funkcionisati samo ako se u komunikacijama i interakciji razbije
tradicionalni model hijerarhije;
Najzad, timovi najvišeg rukovodstva moraju saraĊivati kao i svi ostali timovi,
koncentrisati na svoje zadatke i negovati atmosferu otvorenosti, privrţenosti i poverenja.

52
Katzenbach, J., Douglas, S., The Widsom of Teams: Creating the High-Performance Organization,
Boston Harvard Business School Press, 1993.
71
Budući da će organizaciona sredina verovatno ostati nestabilna i nemirna, u budućnosti,
fleksibilnost i prilagodljivost timova moţe predstavljati znaĉajnu prednost. PredviĊa se da
će timski rad, kao dominantan oblik organizacije, zameniti hijerarhiju. Smatra se da su
timovi posebno pogodni u eri informativne tehnologije i globalizacije.
4.6. Kreativna upotreba informatiĉke tehnologije
Menadţeri, kao i svi zaposleni u preduzećima turistiĉke privrede, već dve decenije se sve
ĉešće suoĉavaju sa zahtevima za korišćenje kompjutera i resursima za informacije. Osim
toga, za proizvodnju, razvoj, ispitivanje i instalaciju sistema MIS-a, potrebno je mnogo
vremena. U isto vreme kompjuterska tehnologija napredovala je do te mere da se
kompjuterska podrška koristi u svim funkcionalnim jedinicama, a korisnici preuzimaju
sve veću odgovornost za informacione sisteme u svojim organizacijama, odnosno
preduzećima.
Razvoj jednostavnih softvera za rešavanje problema pospešio je razvoj end-user
computing, a to znaĉi da kompjuter kreativno upotrebljavaju radnici koji nisu struĉnjaci
za obradu podataka.
Sistemi podrške u odlučivanju i tehnike veštačke inteligencije predstavljaju dva primera
end-user computing koji su sve korisniji za menadţere.
U savremenim uslovima poslovanja kako pomoću MIS-a, tako i pomoću DSS-a i
veštaĉke inteligencije, menadţeri mogu dobiti preĉišćene, kondezovane i obraĊene
informacije koje mogu da poboljšaju njihov radni uĉinak, a u sluĉaju veštaĉke
inteligencije, mogu obezbediti im informacioni sistem koji odgovara stepenu njihovog
znanja i iskustva.
4.6.1. Sistemi podrške u odluĉivanju
Sistem podrške u odluĉivanju (DSS) je interaktivni kompjuterski sistem koji je lako
dostupan i kojim mogu rukovati oni koji nisu kompjuterski struĉnjaci. Ovaj sistem u
preduzećima koja obavljaju turistiĉku delatnost veoma je koristan za funkcije planiranja i
odluĉivanja.
Dok se razliĉiti sistemi DSS-a mogu razlikovati po svom naglasku na funkcije pristupa
podacima i modeliranju, istovremeno imaju zajedniĉku osnovnu karakteristiku – oni
72
korisniku pruţaju podatke potrebne za donošenje odluka.
53
Imajući u vidu da je DSS
prirodni nastavak MIS-a, meĊu njima postoje osnovne sliĉnosti. Oba sistema su
kompjuterska i projektovana tako da menadţerima pruţaju informacije. MeĊutim, DSS
ima jednu vaţnu prednost: vezan je na sistem manipulacije informacijama, a ne na sistem
ĉuvanja i pronalaţenja podataka, kao što je to sluĉaj sa većinom MIS-a, jer korisnici
mogu direktno da koriste DSS. U situaciji kad im je potreban pristup informacijama,
mogu odmah da ukljuĉe sopstveni on-line sistem,odnosno nije potrebno da ĉekaju
nekoliko dana ili nedelja da dobiju rezultate iz odeljenja MIS-a.
Kada menadţeri preko sistema DSS pozovu potrebne podatke, mogu sa njima odmah
direktno manipulisati, postavljati pitanja i reformirati podatke kako bi zadovoljili svoje
specifiĉne potrebe. Menadţeri će korišćenjem ovog sistema dobiti informacije koji su im
potrebne. Zatim, direktna manipulacija podacima obezbeĊuje veću zaštitu poverljivih
informacija, što je prednost ovog sistema. Druga kljuĉna razlika izmeĊu MIS-a i DSS-a
je u tome što DSS omogućava menadţerima da donose nerutinske odluke u
nestrukturisanim situacijama.
Sistem poslovnih informacija, s druge strane, stavlja naglasak na standard, periodiĉne
izveštaje i ne moţe dobro da odgovori na nerutinske, nestrukturisane ili ad hoc situacije.
Imajući u vidu da menadţeri ĉesto imaju preveliki broj naloga za davanje podataka koji
ne uspevaju na vreme da obrade, moţe se desiti da nisu u stanju da odmah odgovore na
dodatne specijalne zahteve.
MeĊutim, korišćenjem gotovih aplikacionih softvera za DSS, korisnici mogu da
projektuju potraţnju svake jedinice ili objekta za svaku teritoriju i region i da ove
informacije iskoriste za poslovna predviĊanja.
4.6.2. Ekspertni sistemi i veštaĉka inteligencija
Ekspertni sistem predstavlja kompjuterski sistem koji koristi tehnike veštaĉke
inteligencije za dijagnozu problema, preporuke kako izbeći ili rešiti probleme i
obezbeĊuje principe za ove preporuke. Dakle, to je sredstvo za unapreĊenje
organizacionog odluĉivanja i kontrole.

53
Alter, S., u «A Taxonomy of Decision Support Systems», Sloan Management Review 19, br.1., Fall,
1977., 39-59, opisuje sedam tipova DSS-a, od sistema koji su previše orijentisani na podatke do onih koji
su previše orijentisani na modele. Negova taksonomija zasniva se na tome u kojoj meri output utiĉe na
proces donošenja odluka.
73
Ekspertni sistemi grade se na osnovu poznatih ĉinjenica i reakcija na razliĉite situacije, a
zavise od veštaĉke inteligencije.
Veštaĉka inteligencija predstavlja razvoj kompjuterskog pristupa radi simulacije misli ili
ponašanja inteligentnog ljudskog bića (artificial intelligence – AI).
Ekspertni sistemi koriste tehnike veštaĉke inteligencije za dijagnosticiranja problema,
davanje preporuke šta treba izbegavati ili kako rešavati probleme i nuĊenje principa na
kojima će se zasnivati ove preporuke. To znaĉi da ekspertni sistemi rade kao «struĉnjaci»
koji obavljaju analizu u nestrukturisanoj situaciji.
Ovi sistemi su projektovani tako da rezultate istraţivanja veštaĉke inteligencije
primenjuju na nauĉne, tehnološke i poslovne probleme oponašanjem sposobnosti i
rasuĊivanja struĉnjaka (ljudi koji poseduju specijalizovano znanje koje koriste za
rešavanje specifiĉnih problema) i stavljanjem struĉnih gledišta na raspolaganje
nestruĉnjacima.
Ekspertni sistemi ponašaju se kao ljudi struĉnjaci: mogu da postave dijagnozu problema,
preporuĉe alternativna rešenja i strategije, ponude principe za dijagnoze i preporuke, a u
nekim sluĉajevima mogu da uĉe iz prethodnog iskustva, tako što sopstvenu bazu znanja
dopunjuju informacijama nastalim u procesu rešavanja problema.
Ekspertni sistemi vode korisnike kroz problem, postavljajući im taĉno predviĊena pitanja
o situaciji i izvlaĉeći zakljuĉke na osnovu dobijenih odgovora. Programirana pravila
upravljaju sposobnostima ekspertnog tima za rešavanje problema. Ova pravila izraĊena
su prema stvarnom procesu razmišljanja ljudi struĉnjaka na datom polju. Ekspertni
sistemi su posebno vaţni za nestrukturisane probleme, i mnogo su tolerantniji na greške i
nepotpuno znanje nego konvencionalni programi.


74
Pitanja: I DEO


1. Pojam menadţmenta i osnovni elementi?
2. Osnovni elementi upravljaĉke funkcije menadţmenta?
3. Osnovne kategorije procesa menadţmente?
4. Pojam odluka i faze rešavanja problema?
5. Znaĉaj menadţmenta i principi klasiĉne teorije menadţmenta?
6. Principi menadţmenta i Ċkole menadţmenta?
7. Upravljanje kreativnošću i inovacijama?
8. Uticaj organizacione kulture u kreativnosti?
9. Uloga menadţmenta u procesu donošenja odluka?
10. Programirane i neprogramirane odluke?
11. Strategijske,organizacione i operativne odluke?
12. Uloga menadţera u procesu donošenja odluka?
13. Karakteristike i vrste menadţera u turizmu?
14. Integralni menadţment u turizmu?
15. Razvoj menadţmenta i normativno odliĉivanje i upravljanje?
16. Deskriptivno upravljanje i odluĉivanje?
17. Preskriptivna teorija upravljanja?
18. Razlike izmeĊu normativnog,deskriptivnog i preskritivnog kocepta?
19. Razvoj i faze strategijskog menadţmenta?
20. Osnovni elementi strategijskog menadţmenta u turizmu?
21. Koncept pozicioniranja u turizmu?
22. Razvoj strategije pozicioniranja?
23. Proces upravljanja ljudskim resursima?
24. Razvoj participativnog koncepata upravljanja?
25. Uloga informatiĉke tehnologije u odluĉivanju menadţmenta?
75









II DEO
KONCEPT I PRIMENA STRATEGIJSKOG
MENADŢMENTA








Dobro voditi posao znači -
upravljti budučnošću!

M.Harper
76
5. Osnovi strategijskog menadţmenta
5.1. Strategija i politika
U cilju definisanja strategijskog menadţmenta, posebno u turizmu, potrebno je, najpre,
odrediti se prema pojmu strategija, a potom utvrditi odnos strategije i politike.
Pod strategijom, s aspekta turizma, podrazumevaju se razliĉite stvari i dogaĊaji za
razliĉite ljude.
MeĊutim, ĉesto se izmeĊu strategije i politike, ne samo u turistiĉkoj privredi, stavlja znak
jednakosti (navedeni izrazi, upotrebljavaju se ne retko kao sinonimi).
IzmeĊu strategije i politike ipak postoje izvesne razlike koje proizilaze iz prirode
ukljuĉivanja turistiĉkog preduzeća u njegovo okruţenje. U tom smislu postavlja se pitanje
bliţeg odreĊivanja pojma strategije i politike.
U odgovoru na pitanje šta je strategija, sugeriše se korišćenje bliţeg analitiĉkog pristupa.
Od pomoći je pristup koji problem praktiĉno svodi na utvrĊivanje odgovora šta se, u ne
smatra pod strategijom u turistiĉkom preduzeću
Moglo bi se konstatovati,da se strategijom ne smatraju se sledeće mere i aktivnosti u
turistiĉkom preduzeću
54
:
- odgovori na kratkoroĉne fluktuacije u kooperativnom poslovanju i u okruţenju,
koje ima uticaja na turistiĉka kretanja;
- finansijske projekcije;
- racionalizacija prošlogodišnjih aktivnosti ili plan za sledeću godinu;
- funcionalni specifiĉni plan;
- nedostiţne namere i ţelje;
- grupa individualnih ideja o tome kakva bi budućnost trebala da bude.
Pod strategijom, nasuprot prethodnih karakteristika, moţe se podrazumevati:
- unapred odreĊeni pravac pomoću koga kratkoroĉne fluktuacije mogu biti
odvojene;
- kvalitativni planovi koji se odnose na kvalitet i sastav biznisa;
- dugoroĉni plan koji postavlja pravce i pruţa osnovu za kratkoroĉne planove;
- sredstva za integrisanje funkcionalnih aktivnosti, postavljajući prioritete i vagajući
rizike;

54
Yavitz, B. and Newman, W.H., Strategy in Action, The Free Press, New York, 1982.
77
- izvodljivi raĉuni u odnosu na upotrebu sredstava i naĉine za ostvarivanje
superiornosti u odnosu na konkurente;
- planovi koji moraju obezbediti komunikaciju i motivaciju, ali i integraciju
funkcionalnih aktivnosti.
Funkcija strategije je da definiše naĉin uspostavljanja odnosa izmeĊu preduzeća i
njegovog okruţenja, kao i da specificira tipove biznisa koji treba da se obavljaju u okviru
preduzeća
55
.
Sveobuhvatna strategija svakog preduzeća, smatraju brojni eksperti, obuhvata odluke
menadţera koje se odnose na sledećih pet segmenata:
1) potrošaĉki (turistiĉki) miks;
2) proizvodni miks (turistiĉki proizvod);
3) geografske granice trţišta koje treba da bude usluţeno;
4) konkurentska trţišta; i
5) ciljevi (kriterijumi) za izvršavanje.
Izloţeni aspekti strategije mogu pomoći da se definiše priroda odnosa preduzeća sa
njegovim okruţenjem, ali ne definišu kako će ti odnosi biti uspostavljeni. Vidljivo je
takoĊe da su ciljevi neizbeţna komponenta svake strategije.
Na osnovu prethodnih konstatacija, osnovne razlike izmeĊu strategije i politike mogu se
apostrofirati na ovaj naĉin
56
:
Strategija je usmerena na povezivanje eksternih prilika sa korporativnim sredstvima sa
ciljem ostvarivanja odgovarajućeg nivoa profita.
Politika utvrĊuje prirodu ukljuĉivanja preduzeća u okruţenje. Ovo ukljuĉivanje se ne
odnosi samo na korporativni nivo, već i na pojedine funkcionalne aktivnosti. Politika je
zasnovana na prethodno utvrĊenim šansama (prilikama) i pogledima u odnosu na
konkurentske izazove i pretnjePolitika je "planska odluka kojom se preciziraju
stavovi,naĉela,principi ili kriterijumi kojim se usmerava odluĉivanje i akcije u poslovanju
preduzeća"
57


55
Shirley, R.C., Peters, M.H. and El Ansary, A.I., Strategy Policy Formation: A Multifuncional
Orijentation, Wiley, New York, 1981.
56
Knee,D. and Walters, D.,Strategy in Retailing–Theory and Application, Philip Allan,Oxford,1985,str.2-3.
57
Milisavljević M., Todorović J.,Planiranje i razvojna poltika preduzeća,Savremena
administracija,Beograd,1995., str.99
78
Strategija u osnovi oznaĉava “kalkulisano ponašanje u novim situacijama”, a veći
stepen turbulentnosti okruţenja stvara tzv. nove situacije. Iz toga proizilazi potreba za
razvojem strategijskog menadţmenta u turizmu. Komponente administrativnog
menadţmenta imaju relativno veći ponder u stabilnijim uslovima u okruţenju.
Okruţenje ukupne turistiĉke privrede u savremenim uslovima je u visokom stepenu
turbulentno, a to potencira i potrebu razvoja strategijskog turistiĉkog menadţmenta.
Dakle, poslovnom politikom utvrĊuje se priroda odnosa preduzeća sa okruţenjem i
oĉigledno je da kao takva politika prethodi strategiji.
Politikom se utvrĊuju dosta široke linije na kojima bi trebalo angaţovati sredstva i
personal, dok se strategijom utvrĊuju nosioci razvoja. Turistiĉko preduzeće svoje
poslovanje mora odrediti u odnosu na svoje okruţenje, a nakon toga razmatrati najbolju
upotrebu rada i sredstava.
5.2. Pojam, definisanje i sadrţaj strategijskog menadţmenta
Strategijski menadţment predstavlja proces rukovoĊenja koji podrazumeva angaţovanost
organizacije na izradi strateških planova i njihovoj daljoj primeni.
Strategija je jedna od najĉešće upotrebljavanih reĉi u reĉniku menadţera. Predstavlja,
relativno nov koncept, koji se u poslovnoj teoriji i praksi poĉinje koristiti krajem
pedesetih godina prošlog veka. Strategija je reĉ grĉkog porekla (strategos = vojskovoĊa) i
pozajmljena je iz vojne terminologije («veština generala»), a oznaĉava granu ratne vojne
veštine koja se bavi primenom i upotrebom oruţanih snaga kao celine na ratištu, radi
postizanja ratnog cilja.
Poslovanje preduzeća odvija se u «ratnoj sredini» u uslovima koji su sliĉni ratnom stanju
i koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. «Ratnu sredinu» predstavlja
trţište, gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti da bi se
zadobilo poverenje potrošaĉa, odnosno turista.
Poslovna strategija obuhvata utvrĊivanje razliĉitih puteva (naĉina) za ostvarivanje misije
i ciljeva preduzeća, odnosno organizacije u turistiĉkoj delatnosti u širem smislu. U tom
smislu, strategija je nauka i veština korišćenja naĉina da se ostvare ciljevi, te strategija
predstavlja racionalno reagovanje preduzeća na dogaĊaje u sredini u kojoj obavljaju svoju
79
poslovnu aktivnost
58
. Orijentisana je na izbor podruĉja poslovne delatnosti i alokaciji
resursa da bi se stvorila i odrţavala konkurentska prednost preduzeća u sredini.
Analitiĉki deo postupka donošenja odluka o naĉinima (putevima) dostizanja razvojnih
ciljeva preduzeća naziva se formulisanje strategije, a proces u kome menadţeri
zajedniĉki formulišu strategiju predstavlja strategijsko planiranje.
Strategijski menadţment prihvataju i praktikuju preduzeća suoĉena sa sve više
promenljivom, turbulentnom i kompleksnom sredinom. Strategijski menadţment je
menadţment promena.
59
On obuhvata sistem korporativnih vrednosti, korporativnu
kulturu, celi proces upravljanja promenama – voĊenje, planiranje, kontrolu, i
menadţment ljudskih resursa. Sve ovo obuhvata liderstvo i podesnu harizmu izvesnog
broja menadţera.
Strategijski menadţment moţe se definisati kao kontinuirani, iterativni proces ciljan na
odrţavanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori svojoj sredini
60
; odnosno kao
sistematski pristup glavne i povećane odgovornosti generalnog menadţmenta; poziciji i
povezanosti organizacije s njenim okruţenjem na naĉin koji će obezbediti njen
kontinuirani uspeh i obezbeĊenje od iznenaĊenja.
61

Zadatak strategijskog menadţmenta je da omogući preduzeću u turistiĉkoj privredi
racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kome ono obavlja svoju
poslovnu i širu aktivnost. Strategijski menadţment ukljuĉuje u sebe:
- strategijsko planiranje kao svoj esencijalni deo (strategijsku analizu i strategijski
izbor);
- strategijsku promenu (strategijsku implementaciju i kontrolu).
Sasvim je uobiĉajeno da se proces strategijskog menadţmenta posmatra kao kontinuirani,
iterativni proces koji ukljuĉuje:
1. analizu sredine,
2. usmeravanje organizacije (misija i ciljevi),
3. formulisanje strategije,
4. implementaciju strategije,

58
Milisavljević, M., Todorović, J., Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, Beograd,1991., str.4-7.
59
Steiner, G.A.; Miner, J.B.; Gray, E.R., Management, Policy and Strategy, Macmillan inc.,, New York,
1986., str.18.
60
Certo, S. and Peter, P., Strategic Management, Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991., str.5.
61
Ansoff, I., and McDonnell, E., Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., str.12.
80
5. strategijsku kontrolu;
Ovaj proces moţe se ilustrovati kao na sledećoj slici.
Slika 5 Glavni koraci u procesu strategijskog menadţmenta
Korak 1:
Analiza sredine
 interna
 eksterna
Korak 2:
Usmeravanje
organizacije
 misija
 ciljevi
Korak 3:
Formulisanje
strategije

Korak 4:
Implementa-
cija strategije
Korak 5:
Strategijska
kontrola
Izvor: Certo,S. and Peter,P.,Strategic Management,Concepts and Applications,McGraw-Hill, 1991.,str.11.

U teoriji, ali i u praktiĉnom poslovanju, egzistira više modela strategijskog menadţmenta
u organizaciji. Za preduzeća u turizmu mogu biti interesantni oni modeli koji u sebe
ukljuĉuju strategijske politike koje pomaţu efektivno formulisanje strategije,
implementaciju i strategijsku kontrolu. Osim toga za turistiĉka preduzeća su interesantni
modeli koji ukljuĉuju tri osnovna dela
62
: strategijsku analizu, strategijski izbor i
strategijsku implementaciju:
Takav model strategijskog menadţmenta moţe se videti na narednoj slici.
Slika 6 Model elemenata procesa strategijskog menadţmenta

Izvor: Jonson, G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988., str.16.
U svakom sluĉaju, sve vrste modela obuhvataju sledeće korake, bitne elemente:

62
Jonson, G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988., str.16.
81
 strategijska, situaciona analiza internih i eksternih faktora sredine organizacije;
 (re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i razvojnih ciljeva;
 strategijski izbor, formulisanje strategije (generisanje, vrednovanje, selekcija);
 implementacija, sprovoĊenje strategije preduzeća u ţivot;
 strategijska kontrola;
Sve komponente procesa strategijskog menadţmenta predstavljaju po svom sadrţaju:
analize faktora, premisa o njihovom kretanju u budućnosti, upotrebe adekvatnih metoda,
tehnika i sl., veliku kompleksnost, koja zahteva suptilnost i kreativnost menadţerskog
tima (top menadţment, upravni odbor i planski štab), odnosno kadrova koji se bave
planiranjem u organizaciji.
Na razliĉitim nivoima turbulencije okruţenja firme su razvijale kompleksnije i detaljnije
sisteme, ali se istiĉu dve vrste sistema
63
:
- pozicioni sistemi (positioning systems)
- pravovremeni sistemi (real-time systems).
Pozicioni sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama ĉije se okruţenje i budućnost
mogu predvideti, a kao predstavnici tih sistema su:
- dugoroĉno planiranje (Long range planning),
- strategijsko planiranje (Strategic planning),
- strategijsko upravljanje pozicijom (strategic posture management);
Pravovremeni (blagovremeni) sistemi odgovaraju uslovima velike neizvesnosti i
nepredvidivih diskontinuiteta u budućnosti sredine organizacije, kada se ne mogu
koristiti metode klasiĉnog predviĊanja. Kao koncepti ovih sistema navode se:
- kongitivno (viševarijantno) planiranje (Contigency planing),
- upravljanje strategijskim pitanjima (Strategic issuse management),
- strategijsko upravljanje pomoću slabih signala (Weak signal issuse management) i
- upravljanje iznenaĊenjima (Suprise management).
Svi ovi koncepti strategijskog menadţmenta stvoreni su kao rezultat potrebe za
fleksibilnim i brzim odgovorima na izazove i diskontinuitete u uslovima u kojima se
znaĉajne promene razvijaju isuviše brzo da bi se moglo primeniti klasiĉno vremensko
predviĊanje.

63
Ansoff,I., McDonnell, E., Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., str.25.
82
5.3. Osnovne karakteristike strategijskog menadţmenta
Rezultat povećanja nivoa turbulentnosti i kompleksnosti sredine turistiĉkog preduzeća je
pojava i razvoj kompleksnijih menadţment sistema.
U osnovi, pod strategijom upravljanja turistiĉkim preduzećem podrazumeva se izbor
odgovarajućeg puta kako bi turistiĉka preduzeća u turizmu obezbedilo konkurentsku
poziciju na trţištu. Imajući to u vidu, konstatujemo da strategija obuhvata celovit plan
akcije na osnovu anticipiranih uslova u okruţenju da bi se turistiĉko preduzeće
prilagodilo trţišnim uslovima i da bi se ostvarili definisani ciljevi poslovanja.
U svim delovima privrede, kao i u svim granama i vidovima turistiĉke delatnosti, dolaze
do izraţaja osnovne karakteristike strategijskog upravljanja.
Osnovne karakteristike strategijskog upravljanja, prilagoĊene za turizam, a posebno
za hotelijerstvo i restoraterstvo dolaze do izraţaja u sledećem:
- strategija se koncentriše na celinu aktivnosti turistiĉkog preduzeća (osnovne
strategijske odluke odnose se na utvrĊivanje podruĉja i delokruga rada turistiĉkog
preduzeća u reprodukciji);
- teţište strategije je u što uspešnijem i trajnijem usklaĊivanju aktivnosti turistiĉkog
preduzeća sa njegovim poslovnim okruţenjem (velika je opasnost ako je turistiĉko
preduzeće preterano preokupirano postojećom tehnologijom ili istorijom);
- turistiĉko preduzeće ne sme biti preterano vezano za postojeće okvire svog
poslovanja, posebno u uslovima kada se u okruţenju ispoljavaju brojne promene, ili
kada se eventualno gubi odreĊena pozicija na trţištu;
- strategija je koncentrisana na prilagoĊavanje aktivnosti turistiĉkog preduzeća
raspoloţivim kapacitetima (ona obuhvata i pitanja koja se odnose na interna
ograniĉenja, odnosno optimalne upotrebe raspoloţivih resursa);
- strategijske odluke najĉešće obuhvataju i alokaciju i realokaciju sredstava( tipiĉne
strategijske odluke u turizmu odnose se na upotrebu sredstava za investicije, na makro
i mikro lokaciju turistiĉkih objekata, na sagledavanje traţnje za novim turistiĉkim
proizvodima i sl.);
- strategijsko upravljanje koncentrisano je na odluke dugoroĉnog karaktera (odluke
koje imaju dugoroĉne implikacije na rast i razvoj turistiĉkog preduzeća, mada
strategijsko upravljanje turistiĉkog preduzeća u poreĊenju sa proizvodnim
preduzećem, obuhvata u proseku nešto kraći vremenski period jer je trajanje
reprodukcionog ciklusa u turizmu, po pravilu, kraće nego u proizvodnji);
- strategijske odluke imaju implikacije na celinu organizacije turistiĉkog preduzeća i
prirodu njegovog funkcionisanja (ovakav pristup upravljanju u okviru turistiĉkog
preduzeća potencira se uporedo sa intenziviranjem integracionih procesa i podizanjem
opšteg nivoa koncentracije u turizmu).
Strategijsko upravljanje(prilagoĊavanje) turistiĉkog preduzeća najbolje se moţe
predstaviti putem Pregleda br.2


83
Pregled 2 Strategisko upravljanje turistiĉkim preduzećem

Izvor: pregled uraĎen od strane autora prema tekstu Čerović S.,Strategijski menadţment turističke privrede
Srbije, Ţelnid,Beograd,2002., str. 109-112

Uspešnost poslovanja turistiĉkog preduzeća sve će više zavisiti od njegove osetljivosti u
odnosu na intezivne tokove u okruţenju. Sadašnju fazu razvoja strategija turistiĉkih
preduzeća, u razvijenim trţišnim uslovima, karakteriše izraţen naglasak na tzv.»ţivotni
stil», te se u tom pravcu izgraĊuju svojevrsne strategije stila hotelijerstva, restoraterstva,
turistiĉkih agencija i drugih privrednih subjekata u turizmu. To znaĉi da se trţište stavlja
neophodnost istraživanja tržišta
sistem strategiskog upravljabja pravljanja uslugama
1.elementi(pansionska)
2.nivo(kvalitet usluge)
3.f orma (oblik)
stra.razvoja preduzeća na turistič. trži.
1.penetracija
2.razvoj proizvoda
utvrđivanje ciljeva i priprema strategijskog
3.razvoj tržišta
razvoja uslužnog pregrama
4.diversifikacija 1.identifikovati ciljne tržišne segmente
5.strategija marke 2.identifikovati profile potrošača
3.identifikovati ključne faktore koji utiču
strategijsko i taktičko upravljanje tražnjom na donošenje odluke
segmentacija tražnje-sa pet modela 4.utvrditi politiku cena
1.opisni 5.vezati instrumente poslovne politike za
2.psihološki faktore koji utiču na odluku ciljnog
3psihografski segmenta
4.bihejvioristički 6.identifikovati osnovne nivoe na kojima
5.hibridni(kombinacija prethodnih se javlja tražnja(putničke agencije,indivi-
dualno
dif erciranje uslužnog programa
1.eksluzivni(najviši kvalitet)
2.semieksluzivni(selektivni)
3.komercijalni(intezivna prodaja)
4.pozicioniranje uslužnog programa
diferenciranje cena prema
1.segmentima potrošača
2.vremenu(sezona ili izvan, dan.vikend
3.vrsti usluge(pansion,polupansion)
4.način prod.(grupno,direktno,indirektno)
strategijsko planiranje razvoja
1.interakcija sa kupcima
2.iskorišćenost kapaciteta
84
na naĉin ţivota, oĉekivanja, vrednovanja, navike i upotrebu turistiĉkih proizvoda od
strane odreĊenih, homogenih grupa korisnika turistiĉkih proizvoda i usluga. Dakle,
stavlja se naglasak na izgraĊivanje marketing miksa usmerenog prema odabranoj,
homogenoj grupi potrošaĉa, odnosno turista.
Strategijsko upravljanje u turizmu dalje će se razvijati u pravcu koji u prvi plan stavlja
promenljivost svih faktora koji ĉine okruţenje turistiĉkog preduzeća, a posebno
promenljiva oĉekivanja samih turista.
5.4. Evolucija sadrţaja strategijskog upravljanja u turizmu
Osnovni sadrţaj strategijskog upravljanja u najvećoj meri dolazi do izraţaja prilikom
odluĉivanja o alokaciji i realokaciji sredstava organizacije u promenljivim i dosta
sloţenim uslovima njenog okruţenja. Otuda i strategijske odluke imaju u znatno većoj
meri dugoroĉne, a ne kratkoroĉne implikacije i obuhvataju gotovo sve delove
organizacije turistiĉkog preduzeća.
Intezivne promene u okruţenju naglašavaju potrebu adekvatne strategije u poslovanju i
razvoju preduzeća u turizmu.
Strategijsko upravljanje svodi se u najvećoj meri na upravljanje promenama.
Strategijsko upravljanje nerazdvojno je od analize, planiranja i kontrole (ne retko se u
teoriji strategijsko upravljanje zamenjuje izrazom strategijsko planiranje).
Upravljanje strategijom je, u osnovi, proces donošenja racionalnih odluka, koji se
zasniva se na brojnim analizama koje omogućavaju celovito sagledavanje tokova u
okruţenju i njihov uticaj na samu organizaciju.
Prema tome, sa pravom se, teţište stavlja na sposobnost same organizacije u turizmu, za
sopstvenim promenama u skladu sa raspoloţivim internim faktorima i novim uslovima u
okruţenju.
Praktiĉno, strategijsko upravljanje svodi se na planiranje strategijskih promena u samoj
turistiĉkoj organizaciji (preduzeću) i konkretnom okruţenju.
U poslovanju preduzeća turistiĉke delatnosti dugo vremena bilo je dominantno shvatanje
da u turizmu i ne postoji potreba za strategijskim upravljanjem. Na to je upućivala i sama
praksa u razvoju turizma, koja se primenjuje i u savremenim uslovima (istraţivanja
pokazuju da još i danas preovlaĊuje kratkoroĉna orijentacija u poslovanju turistiĉkih
preduzeća). Osim toga, mnoga preduzeća u turizmu ne razvijaju se na osnovu prethodno
85
definisane poslovne strategije, nego se umesto toga, ponašaju tako da u kratkom periodu
oĉekuju stvarne rezultate. Teţište stavljaju na promptnu reakciju umesto osmišljenog
strategijskog planiranja, zatim na merĉendajzing umesto na celovite marketing aktivnosti,
kao i na taktiĉka umesto na strategijska pitanja i odgovore. Donekle se to moţe opravdati
ĉinjenicom da u uslovima oĉiglednih i brzih promena u okruţenju i intezivnih uslova
konkurencije, turistiĉka preduzeća i nemaju drugog izbora nego da što brţe i efikasnije
reaguju da bi uopšte mogla da opstanu na trţištu.
Proces obavljanja poslova u turizmu ima za osnovnu karakteristiku da turistiĉka
preduzeća stavlja objektivno u poziciju preokupiranosti dnevnim problemima i obavezu
zaposlenih da dnevno donose mnogobrojne odluke. Zbog svega toga je i poslovni
horizont u planiranju relativno kraći u turizmu u odnosu na proizvodne delatnosti.
MeĊutim, postoje realni izgledi da će se stalno i sa povećanim intenzititetom potencirati
potreba strategijskog upravljanja u turizmu. Brojne strukturne promene ( rast
mnogofilijalnih multinacionalnih turistiĉkih kompanija, smanjivanje uloge sitnih i
nezavisnih turistiĉkih preduzeća, brzom rastu proseĉne veliĉine turistiĉkih objekata i šira
primena moderne tehnike i tehnologije) u turizmu i sve sloţeniji konkurentski uslovi
uvećaće potrebu za razvoj strategijskog upravljanja. Analizirajući osnovna obeleţja i
promene u poslovnoj orijentaciji turistiĉkih preduzeća, posle drugog svetskog rata,
uoĉavaju se dve globalne faze u razvoju turizma:
64

- faza fordizma, (do 1990. godine) i
- faza post-fordizma (posle 1990. godine).
Osnovno obeleţje prve faze predstavljaju masovni turistiĉki tokovi, što je odreĊivalo i
poslovanje preduzeća u turizmu. Ispoljene karakteristike navode pojedine autore da ovaj
period nazovu fazom masovnog turizma ili fazom fordizma (Fordian tourism).U ovom
periodu, osnovna karakteristika turistiĉkog proizvoda je izvesni oblik
standardizacije.Zahtevi turistiĉke traţnje bili su, u suštini zasnovani na konceptu boravka
na suncu, moru i pesku, uz relativno niske cene.
Ovi principi masovne industrijske proizvodnje nalazili su svoju primenu u turistiĉkoj
privredi: kreirali su paket – aranţmani sa jednostranim i najĉešće uniformnim sadrţajem,
koristile su prednosti masovne proizvodnje, što je obezbeĊivalo efekte na osnovama

64
Vidi šire; Ĉerović S.,Strategijski menadţment turistiĉke privrede Srbije,Ţelnid,Beograd,2002.str.79-82
86
ekonomije obima. Jednostavnost zahteva turista u ovom periodu, olakšavala je postizanje
pune satisfakcije potrošaĉa, uz relativno niske troškove.
Pored toga, masovna produkcija turistiĉkih aranţmana bila je omogućena i tehnološkim
napretkom saobraćajnih sredstava, posebno putniĉkog avio-saobraćaja.
Dakle, u ovom periodu ukupna kretanja su determinisale moćne kompanije (avio-
prevoznici, meĊunarodni hotelski lanci i tur operatori), primenjujući strategiju globalnog
razvoja i odreĊujući dimenzije i osnovna obeleţja razvoja, kako privrednih subjekata u
oblasti produkcije turistiĉkih usluga, tako i u oblasti potrošnje. Mala i srednja preduzeća,
takoĊe pod uticajem takvih promena u okruţenju, sopstveni rast i razvoj zasnovali su na
razliĉitim oblicima poslovnog povezivanja, u ĉijoj osnovi leţe razliĉite primenjene forme
transfera tehnologije.
MeĊutim, 80-tih godina dvadesetog veka dolazi do velikih promena u oblasti turistiĉke
privrede i to sa aspekta konkurentnosti ponude kao pokretaĉkog faktora turistiĉke traţnje
(mada ne postoje striktne granice izmeĊu pojedinih faza), jer se i same metode masovne
produkcije i potrošnje turistiĉkih usluga ispoljavaju kao ograniĉavajući faktori.
Dakle, znaĉajane promene u razvoju turizma dolaze kao posledica delovanja većeg broja
faktora, koji su uslovili pojavu krize tzv. masovnog turizma. Pre svega, odigrale su se
krupne promene u zahtevima potrošaĉa, ali se istovremeno turizam u svom razvoju
suoĉio i sa nizom ograniĉavajućih faktora. Veliki deo ograniĉenja dolazio je iz prirodnog
i socijalnog okruţenja, jer razvoj turizma više nije mogao da se odvija u uslovima
intenzivnog korišćenja resursa, karakteristiĉnim za masovni turizam.
Prevazilaţenje krize masovnog turizma znaĉilo je nastanak novog perioda u razvoju
turizma. MeĊutim, obeleţja koje turizam ima u ovom periodu navodi veliki broj autora na
korišćenje razliĉitih termina, npr. "meki" turizam (soft tourism), ekološki (ecotourism),
odrţivi (sustainable tourism), novi (new tourism), odgovorni (responsible tourism), koji
ukazuju na novu prirodu turizma, prvenstveno na suštinsku promenu u odnosu prema
okruţenju
Potrebno je da strategijsko upravljanje omogući turistiĉkim preduzećima sledeće:
- realno sagledavanje mogućih strategijskih alternativa,
- anticipiranje budućih tokova i mogućih planskih scenarija,
- obezbeĊivanje odgovarajuće osnove za fleksibilno upravljanje,
87
- izgradnju odgovarajućeg informacionog sistema za efikasno i efektivno donošenje
strategijskih odluka.
MeĊutim, kada turistiĉko preduzeće postaje svesno potrebe strategijskog upravljanja i
kada izdvoji odgovarajuća sredstva za te svrhe, kljuĉni problem odnosi se postavljanje
potrebne strukture istraţivanja i analize. To znaĉi da bi trebalo sagledati osnovne
strategijske poslovne jedinice pomoću kojih se generira glavnina profita za ukupno
turistiĉko preduzeće.
Istraţivanja poslovanja odreĊenih strategijskih poslovnih jedinica pokazala su da:
- ukupna profitabilnost u velikoj meri zavisi od trţišnog uĉešća (veće uĉešće poslovnih
jedinica – veći nivo dobiti na uloţeni kapital);
- profitabilnost je pozitivno korelirana sa stopom rasta potencijala trţišnog podruĉja,
- investiranje u nove turistiĉke objekte, ili modernizaciju postojećih, smanjuje profitnu
stopu u kraćem vremenskom periodu,
- lokacije turistiĉkih objekata na planiranim novim turistiĉkim podruĉjima pokazuju veći
stepen profitabilnosti nego u neplaniranim tipovima lokacije.
Sve ove meĊuzavisnosti imaju strateški znaĉaj za dugoroĉni razvoj turistiĉkog preduzeća.
Zbog toga ono mora stalno sagledavati i anticipirati brojne interne i eksterne promene
koje imaju odluĉujući uticaj na njegov budući razvoj. To naroĉito vaţi ako se preduzeće
odluĉi za širenje predmeta rada i geografskog podruĉja delovanja, jer se tada potencira
potreba strategijskog pristupa upravljanju celinom poslovanja turistiĉkog preduzeća.
Preduzeće koje pruzme vodeću ulogu u razvoju odreĊenog turistiĉkog regiona ili centra,
mora biti u meĊuzavisnosti sa razvoje konkretne destinacije. To znaĉi da turistiĉko
preduzeće treba da oceni sopstveni i destinacijski strategijski pristup u razvoju i da
izbegava izolovanost od odgovarajućih akcija ostalih preduzeća i uĉesnika u formiranju
ukupne ponude na datom podruĉju. Tom ocenom preduzeće mora da obuhvati najmanje
sledeća tri podruĉja koja su posebno znaĉajna za utvrĊivanje njegove pozicije u
strategijskom razvoju destinacije
(1) Faze razvoja turistiĉke destinacije u kojoj preduzeće posluje (meĊuodnos
preduzeća i ponude nekog turistiĉkog mesta ili podruĉja),
a) faza u kojoj turizam nije razvijen,
b) tzv. putniĉka faza (pojaĉan intenzitet dolazaka individualnih posetilaca),
88
c) faza masovnog turizma (stalnost organizovanih putovanja),
d) faza turistiĉkog menadţmenta (turizam osnovni nosilac privrednog razvoja
destinacije);
(2) Pozicioniranje turistiĉkog menadţmenta (turizam osnovni nosilac privrednog
razvoja destinacije)
- procena sadašnje pozicije preduzeća i regionalnih organizacija na relevantnom
(ciljnom) trţištu,
- izbor ţeljene pozicije preduzeća i regionalnih organizacija na relevantnom
(ciljnom) trţištu,
- planiranje strategije, kako bi se dostigla ţeljena pozicija na tom trţištu i
odgovarajuće upravljanje,
- primena strategije;
(3) Odnos preduzeća prema aktivnostima na nivou destinacije (regionalne
organizacije - koordinatori razvoja turizma)
- preduzeće moţe da preuzme vodeću ulogu u razvoju cele destinacije.
Uopšteno, vrlo je znaĉajan strategijski pristup sa dovoljno fleksibilnim taktiĉkim
ponašanjem preduzeća u svakoj konkretnoj situaciji.



89
6. Koncepti,metode i tehnike strategijskog menadţmenta
Da bi organizacija, odnosno preduzeće u turizmu, primenjujući koncept strategijskog
menadţmenta, bilo sposobno da odgovori promenama i izazovima koji dolaze iz
okruţenja, to jest da osigura svoj kontinuirani uspeh i obezbedi se od iznenaĊenja,
neophodno je da u procesu strategijske analize, strategijskog izbora i strategijske
promene koriste razliĉite metode, koncepte, «alate» i tehnike. Upravo to doprinosi da,
strategijski menadţment predstavlja efikasan upravljaĉki koncept.Teoretiĉari i praktiĉari
u turistiĉkoj delatnosti, ali i u menadţmentu uopšte, obiĉno navode i koriste:
- portfolio koncept (menadţment),
- PIMS program,
- Metod scenarija,
- Cost-benefit analiza,
- Analiza jezgra (gepa),
- Kriva iskustva,
- SWOT ili TOWS matrica,
- Finansije za strategijski menadţment,
- Koncept ţivotnog ciklusa organizacije,
- Razliĉite softverske pakete (koji sadrţe metode i tehnike).
6.1. Portfolio menadţment
Menadţeri u turizmu teţe da kombinuju poslovne jedinice na optimalan naĉin.
Portfolio menadţment predstavlja koristan koncept za planiranje, organizovanje, voĊenje
i kontrolu strategijskog mixa za poslovni portfolio organizacije. U tom smislu se i govori
o portfolio menadţmentu kao instrumentu strategije
65
.
Uglavnom, svi portfolio modeli, odnosno matrice, poĉivaju na koordinatama koje
predstavljaju okruţenje i sposobnosti preduzeća. U tom smislu, portfolio pristup moţe
posluţiti kao instrument situacione analize, ali i za utvrĊivanje ciljnog poslovnog
portfolia, te za izbor strategije za njegovo restrukturiranje.

65
Franz-Friedrich Neubauer, Portfolio menadţment: koncept profitnih potencijala i njegova primena,
Svjetlost, Sarajevo, 1991., str.1.
90
U savetodavnoj i poslovnoj praksi favorizuju se portfolio matrice zbog svoje
jednostavnosti, preglednosti i efikasnosti upotrebe
66
. Prednost portfolio analize ogleda se
u mogućnosti dobijanja uvida (pregleda) u poziciju pojedinih proizvoda, grupa proizvoda
ili delatnosti (oblasti) strategijskog poslovanja na portfolio matrici. U tom smislu,
aktivnosti preduzeća segmentiraju se na strategijske poslovne jedinice (Strategic business
unit – SBU), koje se strategijskim menadţmentom kombinuju na optimalan naĉin. Pri
tome se jedinice koje imaju brz rast i koje su «gladne» za gotovinom, balansiraju sa
poslovnim jedinicama koje su zrele i obezbeĊuju gotovinu, kao i jedinicama koje su
potencijalni naslednici jedinica ĉiji se ţivotni vek pribliţava kraju.
Strategijska pozicija preduzeća predstavlja zbir profitnih potencijala njenih poslovnih –
trţišnih pozicija (SBU), i u tom smislu jedan od osnovnih zadataka strategijskog
menadţmenta je da kreira i odrţi dugoroĉne profitne potencijale preduzeća.
Polaznu taĉku i osnovni elemenat portfolio menadţmenta ĉine SBU, te njihova
identifikacija predstavlja jedan od najteţih zadataka menadţmenta. Strategijska poslovna
jedinica je najmanja proizvodno-trţišna (ili usluţno-trţišna) kombinacija za koju profitni
potencijal moţe biti logiĉno identifikovan i za koju moţe biti definisana razvojna
strategija pomoću koje će se taj profitni potencijal iskoristiti.
U savremenim uslovima, kreiranje strategijske pozicije preduzeća nezamislivo je bez
upotrebe neke od portfolio matrica:
a) rast tržišta/tržišno učešće (BCG)-matrica
Vertikalna osa predstavlja rast trţišta. Rast trţišta je procenat godišnje stope rasta koji
ostvaruje turistiĉko preduzeće, korigovan za inflaciju. Na horizontalnoj osi dato je
relativno trţišno uĉešĉe koje se izraĉunava deljenjem trţišnog uĉešća s onim koji imaju
tri najveća konkurenta u strategijskoj grupi. Kombinovanjem ove dve ose moţemo
locirati i prikazati gotovo svaku trţišnu situaciju. Turistiĉko preduzeće treba da svoju
analizu provede kroz odreĊene faze:
(1) prva faza: saĉinjavanje liste privremenih SBU, polazi se od postojećih segmenata
i novih kriterijuma (turistiĉkih grupa, podruĉja, tehnologije,ekologije);
(2) druga faza: od «privremene» ka «fiksnoj» SBU,

66
Termin portfolio(znaĉi skup-kombinacija) menadţment pozajmljen je iz «industrije» hartija od vrednosti,
gde se hartije od vrednosti, prema odreĊenim kriterijumima, kombinuju u optimalne portfolije. Od poĉetka
sedamdesetih godina prošlog veka portfolio menadţment dobija znaĉajnu ulogu u menadţmentu preduzeća.
91
(3) treća faza: odreĊivanje granica trţišta (konkurencija izmeĊu SBU);
(4) relativno trţišno uĉešće ( nisko i visokotrţišno uĉešće i niska i visoka stopa rasta
trţišta, ĉetiri polja matrice),
(5) stopa rasta trţišta (rastuće, statiĉno i opadajuće);
Relativno trţišno uĉešće izraĉunava se na sledeći naĉin:
___SP____
RTU= _______UP_______ ·100 = __SP___ ·100
___PVK__ PVK
UP
RTU-Relativno trţišno uĉešće
SP-sopstvena prodaja
UP-ukupna prodaja
PVK-prodaja vodećeg konkurenta

Slika 7 BCG matrica turizma Srbije
v
i
s
o
k






































n
i
z
a
k



P
r
e
d
v
i
Ċ
e
n
a

s
t
o
p
a

r
a
s
t
a

visok nizak

Uĉ e š ć e na t r ţ i š t u


Zvezde
Znakovi pitanja
Gradski odmori
Zdravstveni turizam
Specijalni interesi
Zdravstveni turizam
DogaĊaji

Krave muzare
Planinski turizam
Banjski turizam
MICE
Psi
Ruralni turizam
Kruţna putovanja
Izvor:S. P.Robins,M.Coulter,Menadţment-osmo izdanje,Data status,Beograd,str. 190,Strategija
razvoja turizma Srbije,Horwath Consulting Zagreb i Ekonomski fakultet,Beograd,2006,str.9,
prilagoĊeno od strane autora.

Zvezde-Turistiĉki proizvodi koji biljeţe visoki rast i visoku trţišno uĉešće. To
omogućavu primenu ekonomije obima kao i ostvarivanje znaĉajnog profita. To
omogućava dodatno oglašavanje, promocije i drugi napori potrebni za odrţavanje tog
rasta. U datom periodu doći će do prelaska iz faze ubrzanog ratsa u fazu opadanja I tada
taj turistiĉki prozvod postaje krava muzara.
Krave muzare-Turistiĉki proizvodi koji zbog svojeg visokog trţišnog uĉešća ostvaruje
znaĉajnu koliĉinu gotovog novca, ali kojima nije potrebno dodatno ulaganje zato što ne
92
rastu. Tipiĉna krava muzara mogao bi biti turistiĉ proizvod koji je lider na stabilno ili
zrelom trţištu. Visoki trţišno uĉešće omogućava prednost kroz vodstvo u troškovima nad
konkurentima ali dalje finansiranje turistiĉkog proizvoda nije potrebno.Krave muzare
omogućavaju finansiranje rasta drugih linija turistiĉkih proizvoda. Krave muzrte će na
kraju zableţiti pad prodaje i trţišnog uĉešća.
Upitnici (ili problematična djeca)-Turistiĉki proizvodi koji beleţe brzi rast, ali koji imaju
nedovoljno trţišno uĉešće da bi mogli finansirati svoj rast. Otuda i naziv upitnik; to jest
ne znaju budućnost proizvoda. Upitnici se dosta ĉesto javljaju nesigurnim trţištima;
nepoznato je kakav će ţivot imati turistiĉki proizvod.Ako turistiĉki proizvod ubrzano
raste, on zahteva znaĉajno finansiranje ali nisko trţišno uĉešće ne uspeva omogućiti
prednost u troškovima.Zato turistiĉka preduzeća moraju finansirati proizvod koji moţda
ima nesugurnu perspektivu. Mnogi upitnici financiraju se dodatnim gotovim novcem koji
proizvodi krava muzara .
Psi-Turistiĉki proizvodi koji ne rastu niti imaju visoki trţišni udio. Psi su jednostavno
dobri turistiĉki proizvodi ili su dobri turistiĉki proizvodi u kategoriji proizvoda koji više
nisu privlaĉni kupcu. Psi imaju svega nekoliko prednosti, ako i toliko, pred svojim
konkurentima. Iako moţda postoje neki razlozi za odrţavanje ove vrste turistiĉkog
proizvoda na ţivotu (naprimjer, kontinuitet imena marke, sve dok se ne obave znatne
modifikacije ili dok se linija turistiĉkih proizvoda ne zaokruţi), glavna odluka postaje
kako se odreći tog turistiĉkog proizvoda ili ga izbaciti iz linije. To će detaljnije biti
razmotreno u sljedećem odjeljku.
Prednosti-ove matrice je što ovom matricom se moţe osigurati dugoroĉna odrţivost
turistiĉkog proizvoda i spreĉava menadţere da donose kratkoroĉne odluke, što bi moglo
naškoditi ukupnom uspjehu SPJ. Matrica takoĊer omogućuje turistiĉkim menadţerima da
budu svjesni potreba koje proizvod ima.
Nedostaci- ove matrice su što pristup preko portfelja se isplati ali nije ga lako postići.
Informacije potrebne za izgradnju matrice portfelja za ukupno trţište teško se pronalaze,
a naporno ih je i odrţavati na prikladan naĉin. Neki turistiĉki menadţeri mogu zakljuĉiti
da se sav taj trud oko prikupljanja potrebnih informacija ne isplati. Drugo, pozicija i opis
turistiĉkih proizvoda mogu biti subjektivni. Iako turistiĉki proizvod moţe pripadati u
kvadrantu krave muzare, privredne grane koje su pod opsadom moţda nisu dovoljno jake
93
da podrţe dobit koju bi krava muzara mogla poţeti. Drugim rijeĉima, samo zato što
matrica sugerira jedno, jedinstvenost turistiĉkog trţišta moţe sugerirati drugo. Nedavna
istraţivanja utvrdila su da postoje grane koje ne koriste nuţno prednosti ekonomije
razmjera na kojoj se matrica zasniva. U mnogim usluţnim sektorima, troškovi
proizvodnje usluge ne mijenjaju se s rastućim obimom u tolikoj mjeri da bi osigurali
poziciju prednosti i proizlazeće novĉane naknade kao što bi to mogla industrija
zasnovana na proizvodu.
b) McKinsey / General Electric matrica
Poslednjih je godina sve popularnija matrica General Electric zato što je u stanju rešiti
neke nedostatke matrice BCG-a. U mnogim sluĉajevima postoji i potreba za
utvrĊivanjem povrata od ulaganja ili dobiti, a ne samo novĉanog toka. Osim toga, matrice
GE omogućuje korištenje nekih od vrlo vaţnih kvalitativnih informacija: u prvom redu
koliko je jaka jedinica u poreĊenju sa konkurentima te koliko je privlaĉna mogućnost
investiranja koju odreĊena grana nudi.
Ova tehnika poznata je još i kao matrica privlaĉnosti grane/matrica poslovnih snaga.
UsporeĊujući snagu SPJ-a ili turistiĉkog poduzeća s prilikama koje nudi konkretno
trţište, ta nam matrica daje predloţenu uputstvo o tome kako upravljati odreĊenom
situacijom.
Matrica je podijeljena u zelenu, ţutu i crvenu zonu. U zelenoj zoni postoji velika
privlaĉnost; turistiĉko trţište priliĉno je privlaĉno poduzeću, a ponuda proizvoda SPJ-a
dosta je jaka. Iako bi turistiĉki menadţer trebao detaljno ispitati stvar, matrica sugerira da
je privlaĉnost ovdje prevelika da bi se propustila te bi poduzeće trebalo investirati u to
trţište. Isto tako, ţuta zona ukazuje na to da se snaga turistiĉkog poduzeća i privlaĉnost
trţišta ne poklapaju optimalno te bi poduzeće trebalo nastaviti, ali s velikim oprezom.
Crvena zona ukazuje da situacija u grani i u SPJ-u nije dobra za investiranje te da bi
turistiĉko poduzeće tu trebalo stati i ne ići dalje. Atraktivnost takoĊer ukljuĉuje i
ekonomiju obima. Svaka grana ima jedinstvenu strukturu troškova koja pridonosi
sposobnosti za postizanje konkurentne prednosti.



94
Slika 8 General elektirict matrica








T
r
ţ
i
š
n
a

a
t
r
k
t
i
v
n
o
s
t
V
e
l
i
k
a

1
zelena
zelena


ţuta

Ţuta

3
S
r
e
d
n
j
a

zelena


ţuta

ţuto
ţuta
M
a
l
a

2
ţuta
ţuta


crvena
4
crvena

5
Velika Srednja Mala
Konkurentska sposobnost
Izvor: Luiz Moutinho,Strateški menadţment u turizmu,Masmedia,Zagreb,2005.,str. 396

Zelena zona-velika privlaĉnost,investirati
Ţuta zona-preduzeće treba da nastavi ali sa oprezom
Crvena zona-preduzeće treba da stane i da ne nastavlja dalje
Atraktivnost neke privredne grane moţe znaĉiti mnogo toga. Dok turistiĉko poduzeće
posmatra neku granu, pokušavajući utvrditi investicioni potencijal, ono će analizirati
stopu rasta te grane, prosjeĉnu profitnu stopu koju ostvaruju turistiĉka poduzeća koja
konkurišu u toj grani, koliko konkurenata ima, snagu pojedinih konkurenata, te podruĉja,
tj. niše na trţištu koje oni ne pokrivaju. Atraktivnost takoĊer ukljuĉuje i ekonomiju
obima. Svaka grana ima jedinstvenu strukturu troškova koja pridonosi sposobnosti za
postizanje konkurentne prednosti. Tabela 2 daje pregled nekih faktora koje je potrebno
razmotriti pri procjenjivanju privlaĉnosti potencijalne investicije.
Slika 9 Faktori privlaĉnosti sektora i konkurentna sposobnost
Atraktivnost sektor Snaga konkurenata
- Veliĉina trţišta
- Postotak trţišnog uĉešća
- Poloţaj - moć dobavljaĉa
- Poloţaj -moć kupaca
- Obim konkurencije
- Proseĉna profitna stopa
- Opasnost od potencijalnih novih
konkurenata
- Opasnost od supstituta
- Relativni trţišni udio
- Potencijal rasta trţišta
- Kvaliteta proizvoda
- Imidţ marke
- Lokacija turistiĉkog poduzeća
- Profitabilnost
- Uvid u trţište
- Konkurencija cena
- Ugovor s menadţmentom
95
- Cikliĉni trendovi
- Prednost razmjera
- Delotvornost prodajnog osoblja

Izvor:Luiz Moutinho,Strateški menadţment u turizmu,Masmedia,Zagreb,2005.,str.395

c) Matrica politike usmeravanja (Shell matrica)
- sastoji se iz devet blokova i operiše koordinatama perspektiva poslovnog sektora
i pozicija preduzeća,
- perspektiva poslovnog sektora (kritiĉnih eksternih faktora poslovnog uspeha)
ocenjuje se na osnovu: trţišta, konkurencije, ekonomije, vlade, dobavljaĉa,
geografije i društva (svaki od ovih faktora ima niz podfaktora),
- perspektiva poslovnog sektora gradira se na: neatraktivna, proseĉna i atraktivna,
- pozicija portfolia preduzeća ocenjuje se na osnovu sledećih varijabli: tršišta,
tehnologije, proizvodnih, kadrovskih i finansijskih faktora (sa nizom
podfaktora
67
);
- poslovna pozicija preduzeća gradira se na: slabu, proseĉnu i jaku;
Slika 10 Matrica politike usmeravanja
68

P
E
R
S
P
E
K
T
I
V
E

P
O
S
L
O
V
N
O
G

S
E
K
T
O
R
A

a
t
r
k
t
i
v
n
a

Lider Pokušati snaţnije
Udvostruĉiti ili
napustiti
p
r
o
s
e
ĉ
n
a

Lider


Rast
Rast


Ĉuvanje
Fazno povlaĉenje
n
e
a
t
r
a
k
t
i
v
n
a

Stvaranje
gotovine
Fazno povlaĉenje Dezinvestiranje

jak proseĉna slaba
POZICIJA POSLA

67
Na primer, u oceni trţišne pozicije svake SBU (turistiĉke poslovne jedinice) u portfoliu preduzeć
potrebno je analizirati ĉak 12 aspekata: trţišno uĉešće i relativno trţišno uĉešće, godišnje stope rasta
prodaje; zrelost turistiĉkog proizvoda u odnosu na konkurenciju, kvalitet proizvoda (usluga), mix
proizvoda, marketing, zaštitu patenata i intelektualne imovine, strategije cena, kvaliteta kanala distribucije,
nivoa troškova marketinga i nivoa lojalnosti potrošaĉa – korisnika turistiĉkog proizvoda;
68
Hax A., and Majluf N.Competitiv Costs Dynamics:The Experiens Curv,u Dyson R.G.(ed.):Strategic
Planning:Models and Analytical Techniques, John Wiley&Sons,Chichester,1990,str.151
96

d) Adl matrica
69
(«matrica životnog ciklusa»)
- zasniva se na koordinatama: «konkurentska pozicija preduzeća» i «faze zrelosti
industrije»
- ima ĉetiri faze ţivotnog ciklusa (zrelosti) industrije: embrionalna, rast, zrelost i
starenje,
- u okviru konkurentske pozicije preduzeća razlikuje pozicije: dominantna, jaka,
povoljna, odrţiva (branljiva), slaba i nesposobna za ţivot,
- u okviru primene matrice postoje tri opcije: širok obim strategijskih opcija,
opreznost, selektivan razvoj; opasnost, povlaĉenje sa trţišne niše, dezinvestiranje
ili likvidacija;
Slika 11 Adl matrica turistiĉkog proizvoda
F a z e z r e l o s t i p r o i z v o d a
embri
on
rast zrelost staren
je
K
o
n
k
u
r
e
n
t
s
k
a

p
o
z
i
c
i
j
a

D
o
m
i
n
a
n
t
n
a
- Vodstvo u
troškovima
- Diferencijacija
- Strategija
penetracije
- Strategija
skidanja kajmaka
- Stretegija guranja
i privlaĉenja
- Razvoj trţišta
- Vodstvo u
troškovima
- Vertikalna i
horizontalna
integracija
- Strategija spajanja i
pripajanja
- Diversifikacija
- Strategija ubiranja
plodova
- Diferenciranje
- Inoviranje
proizvoda
- Diversifikacija
- Strategija spajanja
i pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova

- Strategija razvoja
proizvoda
- Diversifikacija
- Zajedniĉka
ulaganja
- Suţavanje i
smanjivanje
- Strategija ţetve

J
a
k
a

- Vodstvo u
troškovima
- Diferencijacija
- Strategija
penetracije
- Strategija
skidanja kajmaka
- Stretegija guranja i
privlaĉenja
- Razvoj trţišta
- Vodstvo u
troškovima
- Vertikalna i
horizontalna
integracija
- Strategija spajanja i
pripajanja
- Diversifikacija
- Strategija ubiranja
plodova
- Diferenciranje
- Inoviranje
proizvoda
- Diversifikacija
- Strategija spajanja
i pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova

- Strategija razvoja
proizvoda
- Diversifikacija
- Zajedniĉka
ulaganja
- Suţavanje i
smanjivanje
- Strategija ţetve
- Strategija
preţivljavanja
- Dezinvestiranje
- Likvidacija

69
Razvila je konsultantska firma Artur D. Little (ili skraćeno ADL).
97
P
o
v
o
l
j
n
a

- Diferenciranje
- Inoviranje
proizvoda
- Diversifikacija
- Strategija spajanja
i pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova
- Zajedniĉka
ulaganja
- Diversifikacija

- Diferenciranje
- Inoviranje
proizvoda
- Diversifikacija
- Strategija spajanja i
pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova
- Zajedniĉka
ulaganja
- Diversifikacija

- Diferenciranje
- Inoviranje
proizvoda
- Diversifikacija
- Strategija spajanja
i pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova
- Zajedniĉka
ulaganja
- Suţavanje

- Diferenciranje
- Inoviranje
proizvoda
- Diversifikacija
- Strategija spajanja
i pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova
- Zajedniĉka
ulaganja
- Suţavanje
- Dezinvestiranja
- Likvidacija

O
d
r
ţ
i
v
a

- Diferenciranje
- Inoviranje
proizvoda
- Diversifikacija
- Strategija spajanja
i pripajanja
- Strategija ubiranja
plodov
- Integracija
- Strategija spajanja
i pripajanja
- Zajedniĉka
ulaganja
- Diversifikacija
- Diferenciranje
- Inoviranje
proizvoda
- Diversifikacija
- Strategija spajanja i
pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova
- Zajedniĉka
ulaganja
- Suţavanje
- Dezinvestiranja

- Diferenciranje
- Inoviranje
proizvoda
- Diversifikacija
- Strategija spajanja
i pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova
- Zajedniĉka
ulaganja
- Suţavanje
- Dezinvestiranja
- Likvidacija
- Diferenciranje
- Inoviranje
proizvoda
- Diversifikacija
- Strategija spajanja
i pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova
- Zajedniĉka
ulaganja
- Suţavanje
- Dezinvestiranja
- Likvidacija

S
l
a
b
a

- Diferenciranje
- Inoviranje
proizvoda
- Diversifikacija
- Strategija spajanja
i pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova
- Zajedniĉka
ulaganja
- Suţavanje
- Dezinvestiranja

- Diferenciranje
- Inoviranje
proizvoda
- Diversifikacija
- Strategija spajanja i
pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova
- Zajedniĉka
ulaganja
- Suţavanje
- Dezinvestiranja
- Likvidacija

- Diferenciranje
- Inoviranje
proizvoda
- Diversifikacija
- Strategija spajanja
i pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova
- Zajedniĉka
ulaganja
- Suţavanje
- Dezinvestiranja
- Likvidacija
- Diferenciranje
- Inoviranje
proizvoda
- Diversifikacija
- Strategija spajanja
i pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova
- Zajedniĉka
ulaganja
- Suţavanje
- Dezinvestiranja
- Likvidacija

n
e
s
p
o
s
o
b
n
a

- Diversifikacija
- Strategija spajanja
i pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova
- Zajedniĉka
ulaganja
- Suţavanje
- Dezinvestiranja
- Likvidacija

- Diversifikacija
- Strategija spajanja i
pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova
- Zajedniĉka
ulaganja
- Suţavanje
- Dezinvestiranja
- Likvidacija

- Diversifikacija
- Strategija spajanja
i pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova
- Zajedniĉka
ulaganja
- Suţavanje
- Dezinvestiranja
- Likvidacija
- Diversifikacija
- Strategija spajanja
i pripajanja
- Strategija ubiranja
plodova
- Zajedniĉka
ulaganja
- Suţavanje
- Dezinvestiranja
- Likvidacija

Izvor:UraĎeno od strane autora
98

e) Druge poslovne portfolio matrice
- Borg-Warnerova poslovna portfolio matrica uzima za koordinate poslovnu snagu
preduzeća i atraktivnost (privlaĉnost) trţišta – niska, srednja i visoka;
- Hofer matrica, ili matrica evaluacije proizvod/trţišni segment, za koordinate
uzima: fazu proizvod/trţište evaluacije i relativnu konkurentsku poziciju;
- Brown-ova matrica predstavlja varijantu portfolio matrice koja se zasniva na dve
relevantne koordinate: relativna konkurentska sposobnost i ukupna trţišna
atraktivnost (definiše se pet zona u okviru ovih koordinata, te se na osnovu
njihovih karakteristika vrši izbor poslovnih strategija);
- Koncept strategijskih poslovnih područja (Strategic business area – SBA), kao
segment ili «arena» trţišta (okruţenja) i u odnosu na njih pozicioniraju se SBU
preduzeća;
f) Tehnološki portfolio koncept (fokus proizvodnih i procesnih tehnologija)
- tehnologije su jedan od osnovnih izvora diferencijacije meĊu preduzećima (uspeh
high-tech industrija) i vaţnost se gradira kao mala, proseĉna ili velika,
- inovativne organizacije: otvorene za promene i sposobne da promenu u što
kraćem roku absorbuju s ciljem oĉuvanja vitalnosti i konkurentnosti na trţištu;
- za ocenjivanje vaţnosti tehnologije, kao eksternog okruţenja, koriste se
kriterijumi: širina primenljivosti, brzina koja se prihvata, potencijal za dalji
razvoj, prihvatljivost sa stanovišta okruţenja i ekologije.
6.2. PIMS Program
U okviru koncepata, metoda i tehnika strategijskog menadţmenta koji se moţe primeniti
u turizmu izdvaja se i PIMS program (Profit Impact of Market Strategy – uticaj trţišnih
strategija na profit). U suštini ovaj program predstavlja znaĉajno empirijsko istraţivanje u
domenu strategijskog planiranja i upravljanja.
Kao viša faza u razvoju portfolio koncepta (menadţmenta), PIMS program obuhvata
upravljanje informacijama koje omogućavaju odgovore na sledeća pitanja:
70

- šta je «normalan» ROI (return on investment – prinos na investicije), cash flow
(tok gotovine), nivo profita, itd za pojedinaĉan posao;

70
McNamee, P., Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Press, 1985., str.183.
99
- koji su glavni faktori koji deteminišu pojedinaĉne nivoe ROI, cash flow, itd., za
razliĉite vrste poslova;
- kakvi će biti efekti promena strategije na pojedinaĉne poslove;
- kakve strategije pojedinaĉni poslovi traţe da bi se ispunili njihovi ciljevi.
Slika 12 Tok podataka u PIMS programu

Podaci od ĉlanova


PIMS baza podataka

Istraţivaĉke aktivnosti

Razvoj modela i softvera




Izvor: Patrick B.McNamee,Tools and Tecniques for Strategic Management, Pergamon Press,1985. str.183.


Box text br. 4 PIMS program
Informacije o svakoj poslovnoj jedinici iz PIMS baze podataka (lista za ilustraciju)
Karakteristike poslovnog okruţenja
- dugoroĉna stopa trţišnog rasta
- kratkoroĉna stopa trţišnog rasta
- rapoloţivost i usluge distributera
- stopa inflacije / raĉunata sa stanovišta nivoa maloprodajnih cena
- stopa inflcije / raĉunata sa stanovišta troškova
- broj i veliĉina posrednih kupaca/korisnika(putniĉke agencije)
- broj i veliĉina krajnjih korisnika/turista
- frekvencije i veliĉine turistiĉke kupovine
Konkurentska pozicija posla
- uĉešće na trţištu koje se opsluţuje
- uĉešće u odnosu na najveće konkurente
- kvalitet proizvoda u odnosu na konkurente
- cene u odnosu na konkurente
- nagraĊivanje u odnosu na konkurente
- marketing napori u odnosu na konkurente
- stopa uvoĊenja novih proizvoda
Struktura proizvodnog/usluţnog procesa
- kapitalna intezivnost (stopa automatizacije i sl.)
- stepen vertikalne integracije
- iskorišćenje kapaciteta
- produktivnost osnovnih sredstava
- produktivnost ljudskog rada
- nivo zaliha
Diskreciona alokacija budţeta
- budţet za razvoj i istraţivanje
- budţet za propagandu i promociju
Izveštaj o opštim
principima strategije
Izveštaj o pojedinim poslovima
Par
Analiza
strategije
Optimalna
strategija
Izveštaj
«sliĉnosti»
100
- izdaci za prodajno osoblje
Strategijski potezi
- naĉin promene navedenih elemenata koji se mogu kontrolisati
Rezultati
- profitabilnost (ROI)
- Gotovinski tok (cah flow)
- Rast
* Navedena lista podataka doţivljava vremenom promene, modifikacije i proširenja u skladu sa
naporima da se stvori što potpuniji program koji će ukljuĉiti sve relevantne faktore koji deluju na
uspeh poslovanja preduzeća (pre svega na pokazatelje ROI i cash flow).

PIMS baza podataka proizvodi za svaku SBU, tj.svoju ĉlanicu, generalno posmatrano,
dve vrste izveštaja: izveštaje opšteg karaktera i specijalne izveštaje o pojedinim
poslovima.
Najpoznatiji izveštaji opšteg karaktera su:
a) izveštaj o poĉetnim (novim) start-up poslovima,
b) izveštaj o poslovima koji imaju profitnih teškoća,
c) izveštaj o baznim principima poslovne strategije
Specijalni izveštaji o pojedinim poslovima obuhvataju ĉetiri glavna izveštaja:
a) «Par» izveštaj oznaĉava stopu prinosa na investiciju koja je normalna za svaki
pojedinaĉni konkretan posao, uz poznate karakteristike sredine posla,
b) izveštaj o analizi strategije pokazuje šta bi se dogodilo sa ROI, cash flow, itd.,
ukoliko bi se preduzele odreĊene strategijske promene,
c) izveštaj o optimalnoj strategiji identifikuje kombinaciju strategijskih koraka koja bi
dovela do optimalnih rezultata poslovanja,
d) izveštaji «pogledaj sliĉne» obuhvata poslove koji su u strategijskim zahvatima sliĉni
sa postojećim poslovima.
Baza podataka PIMS-a koristi se da se odrede faktori koji su u pozitivnoj i negativnoj
korelaciji sa prinosom na investicije (ROI). Od svih identifikovanih faktora (varijabli),
većina PIMS istraţivanja je pokazala da najveći pozitivan uticaj na ROI imaju: trţišno
uĉešće, kvalitet proizvoda i usluga, produktivnost radne snage i veliĉina vertikalne
integracije.
Kao simulacioni model, PIMS-ov model strategije pomaţe pri formulisanju i testiranju
strategije, tj.u procesu menadţerskog odluĉivanja. Dosadašnja iskustva govore da je
PIMS korisniji u definisanju osnovnih aspekata poboljšanja strategije, nego u procesu
101
definisanja specifiĉnih akcija, koje je potrebno preduzeti da bi se ostvarila nova
strategijska pozicija.
6.3. Metod scenarija
Scenario predstavlja niz scena i opcija koji dovode u meĊusobni odnos odluĉivanje i
dogaĊaje.U poslovnom planiranju metod scenarija poĉeo je da se koristi sredinom
sedamdesetih godina prošlog veka, a posebnu primenu našao je u strategijskom
planiranju i strategijskom menadţmentu
71
. Scenario planiranje pokušava da specifikuje
opcije sa dometima mogućih budućih scenarija.Definiše se kao"hipotetiĉan redosled
dogaĊaja konstruisan u svrhu stavljanja u fokus paţnje uzroĉnih posledica i taĉke
odluĉivanje"
72
Poenta je u odgovoru na dva kljuĉna pitanja:
1. kako se precizno moţe doći do neke hipotetiĉke situacije, korak po korak?
2. koje opcije postoje za svakog uĉesnika na svakom koraku da spreĉi, preusmeri ili
podrţi proces?
U poslovnoj ekonomiji na scenario se gleda kao na sistematski napor stvaranja
kompleksnog stava o budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće.
Scenariji mogu biti kvantificirani i precizni (hard – ĉvrst pristup) ili mogu biti kvalitativni
i deskriptivni (soft – mek pristup), mada se najĉešće koristi njihova kombinacija. IzmeĊu
ostalog, scenario se definiše kao «sredstva za ureĊivanje percepcije o alternativnim
sredinama u kojima odluke mogu biti izvršene
73
».
U suštini scenariji predstavljaju, kvalitativno predviĊanje dogaĊaja, ali (za razliku od
tradicionalnog predviĊanja) zasnovano na verovanju da je budućnost vrlo teško meriti i
kontrolisati. Kritiĉni ishod u scenario planiranju jeste da je organizaciji jasno kako bi
odgovorila na svaki scenario.
Scenario se razlikuje od drugih metoda predviĊanja u dve stvari
74
:
- daje više kvalitativnu i opštu deskripciju kako će sadašnjost evoluirati u budućnosti,
nego precizne cifre;

71
U literaturi iz ove oblasti reĉ scenario pojavila se krajem šezdesetih godina XX veka u poznatoj knjizi
H.Kahuna i A.Winera: «The Year 2000», gde oni definišu scenario kao hipotetiĉki niz dogaĊaja
konstruisan da bi se usredsredila paţnja na uzroĉne procese i taĉke odluĉivanja.
72
Milisavljević M.,Osnovi strategijskog menadţmente,Poslovna škola menadţmenta,Beograd 1995.,str.217
73
Baker, M.J., Marketing Strategy and Management, MacMillan, 1992.,str.21.
74
Milisavljević, M., Todorović, J., Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija,
Beograd, 1994., str.320.
102
- obiĉno nastoji da identifikuje set mogućih budućnosti od kojih se svaka moţe desiti,
ali ni jedna nije potpuno izvesna;
Korišćenje scenarija u menadţmentu zahteva da menadţer proceni sve scenarije,
raĉunajući da turbulentnim uslovima privreĊivanja odgovara diskontinuitet, tj.»situacija
bez istorije», gde budućnost nema nikakve veze sa prošlošću. Primena metoda scenarija
pokazala je prednosti u uslovima turbulentnog okruţenja, u kome organizacija obavlja
svoju misiju, neizvesne budućnosti i potreba da organizacija na promene iz okruţenja
deluje brzo i fleksibilno.
Scenario opisuje (slika) neka stanja budućnosti «naizgled prihvatljiva» ili «verovatna».
Za preduzeće u turizmu od interesa je da ima više scenarija koji slikaju više alternativnih
budućnosti. Svaki od scenarija (slika budućnosti) kvantitativno i kvalitativno objašnjava
buduća dešavanja i njihove implikacije na poslovanje.
U scenarijima budućnost se opisuje:
a) sa više ili manje verovatnoće dešavanja,
b) sa razliĉitim ocenama šansi i opasnosti,
c) sa razliĉitim stavovima prema budućnosti («optimistiĉka», «normalna»,
«pesimistiĉka»).
U teoriji i praksi mogu se naći razliĉiti pristupi razvoju scenarija.Moguća su tri
alternativna pristupa razvoju scenarija
75
:
1. Intuitivna logika kao poslovna praksa sastoji se iz osam koraka
- analiziranje odluka i strategijskog interesa,
- identifikacija kljuĉnih faktora odluĉivanja,
- identifikacija kljuĉnih snaga iz okruţenja,
- analiza snaga iz okruţenja,
- definisanje scenario logika,
- elaboriranje scenarija,
- analiza implikacija za kljuĉne faktore odluĉivanja,
- analizia implikacija na odluke i strategije;
2. Trend – impact analiza kao poslovna praksa

75
Huss, W.R. and Honton, E.J., «Scenario Planing-What Style should you use»?, Long Range Planing, 4,
1987., str.133.
103
- metodologija koja upotrebljava nezavisno predviĊanje kljuĉnih zavisnih
varijabli, koje se zatim modifikuju drugim dogaĊajima ĉiji uticaj ima efekte na njih;
- korišćenjem «uticaja dogaĊaja» (impacting events) na projektovane trendove
dolazi se do realnih scenarija;
3. Cross – Impact analiza (analiza unakrsnih uticaja)
- polazi od pretpostavke da je nerealno predviĊati jedan dogaĊaj izolovano od
ostalih, koji su od kljuĉnog uticaja,
- svrha ovog metoda je da identifikuje dogaĊaje i trendove koji podstiĉu ili koĉe,
da otkrije meĊusobne odnose i da istakne znaĉaj posebnih dogaĊaja;
Bez obzira koji se pristup koristi u modelu scenarija, kao ciljevi korišćenja ove
metode, u relativno velikom turistiĉkom preduzeću, mogu se navesti
76
:
(1) Uklapanje alternativnog razvoja sredine u jedan konzistentan i za preduzeće
relativan okvir;
(2) Identifikovanje prelomnih taĉaka, diskontinuiteti i opasnosti koji daju signale
ranog upozorenja i za koje se mogu pripremiti planovi za suoĉavanje preduzeća sa
njima;
(3) stvaranje okvira za provoĊenje promena u sredini u ekonomski izraz i ekonomsko
dugoroĉno predviĊanje;
(4) obezbeĊenje osnove za analizu okvira mogućih ishoda iz interakcije izmeĊu
razliĉitih sredina, sa jedne, i razliĉitog rasta grana i trţišta kao i politike
preduzeća, s druge strane;
(5) testiranje rezultata razliĉitih strategija preduzeća i konkurenata u razliĉitim
sredinama.
6.4. Analiza jaza (GEP-a)
Jednu od bitnih tehnika strategijskog upravljanja, za utvrĊivanje mogućnosti rasta i
razvoja preduzeća, predstavlja koncept analiza jaza (gepa).
U suštini, ova tehnika svodi se na to da se odrede aspiracije za budućnost i sadašnje
mogućnosti i u tom kontekstu istraţe i kreiraju strategije za popunjavanje jaza.
Primenom ove tehnike za duţi period (5-10 godina) projektuju se ciljevi i utvrĊuje jaz
izmeĊu tako projektovanih ciljeva i ciljeva koje bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko

76
Johnson, G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988, str.135.
104
se ne bi preduzimale nikakve menadţerske aktivnosti drugaĉije u odnosu na dosadašnje
ostvarene rezultate.
U ovom sluĉaju ciljevi se najĉešće daju, vrednosno iskazani putem indikatora profita i
prodaje. Menadţeri, iz praktiĉnih razloga prilikom korišćenja tehnike analize jaza.
ĉešće upotrebljavaju prodaju kao cilj rasta i razvoja preduzeća. Osnovni koraci u analizi
jaza su:
77

1. UtvrĊivanje gde je preduzeće sada, polazeći od analize internih faktora sredine i
eksternih faktora (operativne i opšte) sredine preduzeća.
2. Gde će preduzeće verovatno biti za odreĊeno vreme ukoliko nastavimo
dosadašnjim pravcem i tempom rasta i razvoja. To znaĉi odreĊivanje
ekstrapoliranih ciljeva.
3. Gde preduzeće ţeli da bude u odreĊeno vreme s obzirom na konstelaciju
eksternih i internih faktora. To znaĉi utvrĊivanje projektovanih ciljeva.
4. UtvrĊivanje jaza (gepa) izmeĊu (3) i (2), odnosno izmeĊu projektovanih i
ekstrapoliranih ciljeva.
5. UtvrĊivanje programa za popunjavanje jaza.
6. UtvrĊivanje mehanizama kontrole, odnosno seta kontrolnih taĉaka na
popunjavanju jaza.
U poslovanju preduzeća praktiĉno postoje dve vrste jaza: konkurentski jaz i
diverzifikacioni (portfolio) jaz.
Konkurentski jaz predstavlja gep izmeĊu linije ekstrapoliranih podataka iz prošlosti
preduzeća i linije koja predstavlja maksimalizaciju tekućih potencijala preduzeća.
Konkurentski jaz moţe se popuniti:
- Strategijom trţišne penetracije tj.povećanjem trţišnog uĉešća postojećeg turistiĉkog
proizvoda na postojećem trţištu;
- Strategijom razvoja trţišta, tj.širenjem postojećeg proizvoda na nova trţišta;
- Strategijom razvoja proizvoda, tj.kreiranjem novih proizvoda na postojećem trţištu.
Portfolio (diverzifikacioni) jaz predstavlja razliku izmeĊu sadašnje potencijalne linije i
linije ambicija top menadţmenta datih u projektovanim globalnim ciljevima. Ova analiza

77
Richardson, B., Richardson, R., Business Planning, An Approach to Strategic Management, Pitman,
London, 1989., str.124.
105
obuhvata iznalaţenje nedostataka sadašnjeg poslovnog portfolia preduzeća i
identifikovanje novih poslovnih oblasti kojima će se firma da se bavi u budućnosti. Novi
turistiĉki proizvodi sa novim misijama preduzeća, ĉine izvore za popunu
diverzifikacionog jaza.Primena analize jaza u turistiĉkim preduzećima, i pored
nesumnjive korisnosti, zavisi od ambicije planera, odnosno pristupa i filozofije
planiranja.
Ukoliko menadţment tim preferira preaktivistiĉki i interaktivistiĉki tip planiranja,
tj.filozofije planiranja koja odgovara poslovanju u uslovima turbulencije i neizvesnosti,
tehnika analize jaza (gepa) moţe biti od višestruke koristi. Vrednost analize jaza moţe se
videti i kod menadţera koji imaju aktivan odnos prema istraţivanju budućnosti s ciljem
da joj se blagovremeno prilagode.Analiza jaza moţe predstavljati korisnu tehniku,
instrumentarij za predviĊanje, odnosno planiranje razvoja preduzeća u turistiĉkoj
delatnosti a time i za izbor odgovarajućih menadţerskih odluka strategijskog karaktera i
profila.
6.5. Kriva iskustva
U brojne metode i tehnike koje se još uvek aktivno koriste u profilisanju strategijskog
menadţmenta ubraja se i kriva iskustva
78
. Koriste ga preduzeća, bez obzira na delatnost,
u velikom broju zemalja. Suština ovog koncepta (bez ukljuĉivanja ekonometrije i
matematiĉkih formula) moţe se predstaviti na sledeći naĉin:
Kada se kumulirano iskustvo udvostruĉi, troškovi po jedinici, kod kompleksnih
proizvoda i usluga po pravilu opadaju 20-30 odsto, kada se koriguju za uticaj inflacije
79
.
Kriva iskustva – 80 odsto, znaĉi da svaki put kada se kumulirano iskustvo duplira,
troškovi po jedinici proizvoda i usluga opadaju na 80 odsto od prethodnog nivoa. To
znaĉi da se troškovi po jedinici smanjuju za 20 odsto za svako dupliranje iskustva
(kumulirane proizvodnje turistiĉkih proizvoda). Svakako da se to moţe i matematiĉki
iskazati, u vidu linearne ili logaritamske skale, ali za naše potrebe zadrţaćemo se samo
na opisnom tumaĉenju ove tehnike.Kada se troškovi i akumulirani obim posla (iskustvo)

78
Koncept krive iskustva (Experience Curve) prvi put je prezentirala poznata konsultantska kuća BCG
(Boston Konsalting Group) svojim klijentima 1966 godine.
79
Šire: Patrick B. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Press, 1985.,
str.71.
106
prikaţu grafiĉki,kriva iskustva pokazuje daleko oštriji pad troškova nego kriva uĉenja
(koja se odnosi samo na jedan znaĉajan elemenat ukupnih troškova).
Najvaţniji faktori koji sistematski deluju na sniţenje troškova su:
80

1. Uĉenje
2. Specijalizacija i promena radnog zadatka
3. Poboljšanje turistiĉkog proizvoda i procesa usluţivanja
4. Metodi i sistemi racionalizacije
5. Ekonomija veliĉine
6. Know-hov
Osim strategije «voĊstva u troškovima», kao jedne od tri generisane (opšte) strategije,
koja se zasniva na rezultatima krive iskustva, potrebno je da preduzeća primenjuju i
strategiju diferenciranja kao i strategiju fokusiranja na odreĊeni trţišni segment.
Preduzeća u turizmu će sve više morati da grade svoje strategije razvoja na
kompetentnosti i raznolikosti ponude.
Proces ubrzanja promena i stope tzv.difuzije turistiĉkih proizvoda traţe od preduzeća da
inoviraju i uvode nove krive iskustva, umesto postojećih.
6.6. Cost – Benefit analiza
Bitna metoda i tehnika strategijskog menadţmenta je i analiza troškova i koristi
(Cost-Benefit Analysis ili CBA). MeĊutim, ova analiza nije metod opšteg optimiranja.
On omogućava zahvatanje i sagledavanje svih relevantnih troškova i rezultata jednog ili
više projekata ili projektnih varijanti i na tim osnovama izbor podobnosti i profitabilnosti
sa stanovišta preduzeća ili ekonomije kao celine. Sa tog aspekta razlikuju se finansijska
(komercijalna) i ekonomska (društvena) Cost-Benefit analiza.
Finansijska analiza vrednuje direktne troškove i rezultate u trţišnim cenama, ali sa uskog
aspekta privatnog investitora.
Ekonomska i društvena analiza (SCBA) gleda na troškove i rezultate sa nivoa celokupne
ekonomije, te u tom smislu obuhvata i indirektne (šire) troškove i rezultate iskazane u
obraĉunskim (accounting) ili ispravljenim cenama (shadow prices).
Problem alokacijeoskudnih izvora razvoja, uticaj na sektore i izbor prioriteta ulaganja za
razvojne ciljeve, osnovna je svrha cost-benefit analize.

80
Hax, A.C., and Majlut, N., Strategic Management, Pergamon Press, 1985., str. 112.
107
U razvijenim trţišnim privredama, zbog relativno malog prisustva trţišnih imperfektnosti
(nesavršenosti) primenjuje se finansijska analiza i ocena profitabilnosti. Društvena cost-
benefit analiza se u takvim privredama primenjuje za specijalne vrste javnih projekata
ekonomske i društvene infrastrukture (saobraćaj, zdravstvo, obrazovanje, energetika,
regionalni razvoj, itd.). MeĊutim, u privredama zemalja u razvoju, u kojima trţišni
mehanizam funkcioniše sa znatnim nedostacima, zbog ĉega cene ne predstavljaju valjan
indikator ekonomsko-društvenih efekata investicije, trţišne cene ne predstavljaju sredstvo
za efikasnu alokaciju raspoloţivih resursa.Da bi se izbeglo preslikavanje trţišnih
nesavršenosti putem cena, savremeni metodi ekonomsko-društvene analize i ocene
projekata zasnivaju se na tzv.obraĉunskim ili ispravljenim cenama. To znaĉi da
finansijska analiza kao jedna vrsta cost-benefit analize, koja se zasniva na trţišnim
cenama i direktnim troškovima i rezultatima, u privredama gde primene trţišne cene ne
odraţavaju stvarnu ekonomsku vrednost inputa i autputa, ne moţe biti pouzdano merilo
neto povrata od datog projekta.Zbog toga se primenjuju tzv.obraĉunske cene (cene u
senci ili ispravljene cene).
U cost – benefit analizi ni troškovi ni rezultati projekta nisu unapred odreĊeni, već se
izbor projekta poredi s utvrĊenim veliĉinama troškova i rezultata. Pri tome postoji
mogućnost da sve opcije jednog razvojnog cilja budu odbaĉene kao nezadovoljavajuće.
To znaĉi da ova grupa metoda omogućava izbor najpovoljnije projektne varijante, uz
istovremeno odbacivanje nekog razvojnog cilja
81
. SCBA uzima šire dejstvo projekata na
razvoj ekonomije i društva, što uslovljava višedimenzionalne koristi i troškove.
Najvaţniji moderni pragmatski metodi analize i ocene projekata su:
- OECD metod ili Little-Mirrleesov (LM) metod
82
;
- Unido metod
83
;
- IBRD, Metod Svetske banke kao svojevrsna modifikacija OECD
metoda
84
;

81
Mašić, B., Strategijski menadţment, Univerzitet «Braća Karić», 2001., str.100.
82
Opširnije videti: Izvorni radovi, I.M.D. Little and Mirrlees: Manual of Industrial Project Analysis,
OECD, Paris, 1968, i od ostalih autora: Project Appraisal and Planning for Developing Countries, London,
1974.
83
Dasqupta, P., Sen, A., Marglin, S., Guidelines for Project Evalution, United Nations, New York, 1972.
84
Opširnije videti: Squarre, L., Van der Tak, H., Economic Analysis of Project. Johns Hopkins, London,
1975; i Anadrup Ray, Cost- Benefit Analysis: Issues and Methodologies, 1984.
108
MeĊusobno, ova tri medoda razlikuju se, pre svega prema naĉinima vrednovanja i
identifikaciji efekata projekta.
Analiza, vrednovanje i izbor projekta, kao i konverzija i finansijske ocene u ekonomsko-
društvenu ocenu mogu se razlikovati u vidu sledećih koraka:
85

- izrada finansijske analize koristeći trţišne cene,
- ukljuĉivanje/iskljuĉivanje stavki prema zahtevima ekonomsko-društvene analize,
- ponovo vrednovanje trţišnih cena na ekonomsko-društvene, tj. tzv.obraĉunske cene,
- izraĉunavanje ekonomsko-društvene neto sadašnje vrednosti i stope prinosa,
- donošenje odluke (prihvatiti ili ne);
Dakle, najvaţnije faze ove analize su:
1. Identifikacija efekata projekta
- klasifikacija efekata projekta (po tipu efekata): neekonomski, ekonomski,
direktni, indirektni, pojedinaĉni, društveni, primarni, sekundarni;
2. Vrednovanje efekata projekta
- po trţišnim cenama (stalne i tekuće) ili po obraĉunskim cenama;
3. PoreĊenje troškova i rezultata u vremenu i izbor projekata
- metodom neto sadašnje vrednosti i metodom interne stope rentabiliteta
4. Sagledavanje rizika i neizvesnosti;
Svakako da u primeni CBA ima dosta poteškoća, meĊutim, opšte je prihvaćena ocena o
njenom ogromnom znaĉaju u programiranju i projektnom planiranju razvojnih ciljeva.
Zato CBA kao metod, tehnika, pa ĉak i teorija, predstavljaju moćno sredstvo u
strategijskom menadţmentu.
6.7. Finansije za strategijski menadţment
U konceptu, metodama i tehnikama strategijskoh menadţmenta nezaobilazne su finansije.
Strategijski menadţment koristi razne vrste finansijskih tehnika, metoda i analiza u
procesu odluĉivanja. To su, na primer
86
, metod neto sadašnje vrednosti (NPV), interna

85
Pouw, H.I., Industrial Project Cycle Management Programme, Masstricht, 1992.
86
Osnovne finansijske koncepte (vremenska vrednost novca, rizik i prinos, vrednovanje), finansijsku
analizu i planiranje, dugoroĉno i kratkoroĉno investiciono i finansijsko odluĉivanje, strukturu kapitala,
leveridţ, berze i berzansko poslovanje, meĊunarodno finansijsko poslovanje, i sl., studenti izuĉavaju kroz
niz drugih predmeta (Finansijski menadţment, MeĊunarodne poslovne finansije, Berzansko poslovanje,
itd.).
109
stopa prinosa, rentabiliteta (IRR), indeks profitabilnosti (PI), koncept analize osetljivosti i
rizika, itd.
Uspešan menadţment u turizmu nije moguć bez eksperata koji poseduju opšta i
specijalistiĉka znanja iz oblasti finansija.
Strategijski menadţment turistiĉkih preduzeća koji ukljuĉuje strategijsku analizu,
strategijski izbor i strategijsku implementaciju (primenu), zahteva niz finansijskih
informacija o sredini u kojoj preduzeće obavlja svoju misiju.
Interni izvori relevantnih informacija o finansijama nalaze se u:
1. bilansu uspeha,
2. bilansu stanja,
3. izveštaj o kretanju sredstava;
Eksterni izvori finansijskih informacija, relevantnih za strategijski menadţment, su:
1. javno publikovani izveštaji (statistika, instituti, banke i dr.),
2. izveštaji brokerskih firmi (o privredi zemlje, delatnosti, kompaniji, akcijama),
3. izveštaji rejting agencija,
4. trţišni indeksi,
5. finansijska štampa.
Neke od najĉešće upotrebljavanih finansijskih analiza , metoda i tehnika, koje se koriste u
strategijskom menadţment odluĉivanju su:
(1) Racio analiza (analiza finansijskih pokazatelja)
- obuhvata metode obraĉuna i interpretacije finansijskih pokazatelja, a zasniva se na
korišćenju podataka (ostvarenih i planiranih) iz bilansa stanja i bilansa uspeha
preduzeća;
- dva su, popularna pristupa potpune (kompletne) racio analize:
a) DuPont sistem analize (prinos na uloţena sredstva i prinos na neto imovinu)
b) Zbirna (sumarna) analiza velikog broja pokazatelja (likvidnost, sigurnost ili
solventnost, aktivnost ili upravljanje rentabilnošću i profitabilnošću preduzeća),
(2) Analiza prelomne tačke (Break-Even Analysis)
- analiza prelomne (kritiĉne) taĉke ili taĉke rentabiliteta predstavlja prostu metodu za
istraţivanje potencijalnih vrednosti nekoliko prelomnih taĉaka, uzimajući u obzir
alternativne investicione predloge;
110
- prelomna taĉka moţe se izraziti:
a) vrednosno: taĉka preseka ukupnih prihoda i ukupnih troškova,
b) u fiziĉkim jedinicama: stepen korišćenja kapaciteta.
Ova tehnika koristi se u tri vaţne vrste strategijskih menadţment odluĉivanja
87
:
(1) kada se odluĉuje o novom proizvodu, odreĊivanje vrednosti,
(2) kao širok okvir za studiranje efekata opšte ekspanzije, u obimu poslovanja turistiĉkog
preduzeća,
(3) kada se odluĉuje o modernizaciji i autimatizaciji, ulaganje u opremu.
6.8. SWOT ili TOWS analiza
Ova analiza, taĉnije njen metodološki okvir, u savremenim uslovima najĉešće se
upotrebljava kao tehnika u strategijskom planiranju i strategijskom menadţmentu
88
.
Smisao joj se ogleda u tome što pomaţe menadţerima da identifikuju sadašnje i buduće
šanse i pretnje iz okruţenja (eksterne faktore), s jedne, i snage i slabosti preduzeća
(interne faktore), s druge strane. Na osnovu suĉeljavanja interne snage i slabosti
organizacije sa eksternim šansama i pretnjama, top menadţment organizacije (re)definiše
viziju, misiju i ciljeve i formuliše strategijske opcije kako za nivo organizacije kao celine,
tako i za njene pojedine organizacione delove, jedinice i podruĉja.
Prezentirana pitanja u SWOT analizi trebalo bi da omoguće eksplicitno razumevanje:
1. uticaja iz sredine, koji imaju najĉešće dejstvo na organizaciju i njene performanse;
2. stepena konkurentske sliĉnosti ili razliĉitosti uticaja na sredinu i konkurentsku poziciju
organizacije;
3. specifiĉne šanse i pretnje za buduće razvojne strategije,
U teoriji i praksi menadţmenta organizacije SWOT analiza predstavlja ĉesto
praktikovanu tehniku koja se koristi u situacionoj analizi.
89

Svakako da je poţeljno da SWOT analizu obavljaju menadţeri koji dobro poznaju
organizaciju. Uz to, preporuĉuje se i saradnja sa konsultantskim kućama koje imaju
specijalizovana znanja, veštine i nezavisno gledanje na vrlo kompleksnu sredinu u kojoj

87
Certo, S. And J.Paul Peter, Strategic Management: Concept and Applications, McGraw-Hill, 1991,
str.282-283.
88
SWOT ili TOWS je akronim od poĉetnih slova engleskih reĉi: Strengts (snage), Weakness (slabosti),
Opportunities (šanse) i Threats (pretnje);
89
Opširnije videti: Johnson, G. And Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988.,
str.242.
111
organizacija ili njeni delovi obavljaju svoju poslovnu i širu misiju. Dakle, u uslovima sve
ubrzanijih promena, da bi promene postale šanse za razvoj preduzeća u turizmu, SWOT
analiza mora biti trajna menadţerska aktivnost istraţivanja i monitoringa.
U tom smislu i sadrţaji i premise SWOT analize jednog preduzeća u turizmu menjaju se
u vremenu, pa ĉak i u pojedinim turistiĉkim sezonama.
Osnovna ideja SWOT analize je da se njome omogući takvo razvojno ponašanje
organizacije koje će obezbeĊivati maksimalno korišćenje šansi i snaga organizacije, sa
jedne strane, i minimiziranje slabosti i pretnji takvom razvoju, sa druge strane.
Poĉetkom osamdesetih godina prošlog veka eksperti
90
su razvili TOWS matricu koja
analizira iste faktore kao i SWOT analiza, samo polazi od eksternih faktora, tj. obrnutim
redosledom u odnosu na metodološki pristup SWOT analize.
Suĉeljavanjem eksternih (pretnje i šanse) i internih (slabosti i snage) faktora moţe se
identifikovati nekoliko tipova mogućih strategija organizacionog ponašanja.
Naredna slika(slika br.7) upućuje na zakljuĉak da iz primene TOWS analize proizilaze
ĉetiri opcije u izboru adekvatne strategije za preduzeća u turizmu.
1.Mini-mini strategija (WT) teţi minimiziranju internih slabosti i pretnji iz eksternog
okruţenja;
2.Mini-maksi strategija (WO) podrazumeva minimiziranje internih slabosti i
maksimiziranje šansi koje pruţa eksterno okruţenje;
3.Maksi-mini strategija (ST) odnosi se na situaciju kada organizacija poseduje snagu i
traţi naĉin da maksimizira svoje interne snage i minimizira pretnje koje dolaze iz
okruţenja, a usmerene su na dosadašnju vrstu i obim delatnosti organizacije;
4.Maksi-maksi strategija (SO) predstavlja najpoţeljniji oblik strategijske situacije gde
organizacija maksimiziranjem internih snaga maksimalno koristi sve šanse koje dolaze
sa trţišta i drugog, eksternog, okruţenja.
Slika 13 TOWS matrica i utvrĊivanje strategije
Interni faktori Snage Slabosti
(S) (W)
Eksterni faktori

Šanse (O) Maksi-maksi Mini-maksi

90
Opširnije videti: Wechrich, H., The TOWS Matrix – A Toll for Situational Analysis, Long Range
Planing, No.4/1993., str.60-64.
112
strategija strategija


Pretnje (T) Maksi-mini Mini-mini
strategija strategija
Izvor: Wechrich, H., The TOWS Matrix – A Toll for Situational Analysis, Long Range Planing, No.4/1993.,
str.344.

Sa oba pristupa, daleko zastupljenijom SWOT analizom ali i TOWS pristupom,
menadţment organizacije dolazi do identifikacije kritiĉnih faktora uspeha ili neuspeha
(dogaĊaji, uslovi, okolnosti, aktivnosti i sl.), zbog ĉega je ova tehnika i njen metodološki
okvir dobili široku upotrebu u praksi strategijske analize i izbora strategijskih opcija kako
za organizacije, odnosno preduzeća u celini, tako i za njihove organizacione delove ili
podruĉja delovanja i poslovanja turistiĉkih jedinica.
Box text br. 5 Vaţna razmišljanja za SWOT analizu preduzeća u turizmu
INTERNA ANALIZA
Snage Slabosti
Dinstintivne sposobnosti? Nejasna strategijska upustva?
Adekvatni finansijski izvori? Pogoršanje konkurentske pozicije?
Dobre konkurentske veštine? Zastarela veština?
Dobro mišljenje od strane turista? Ispod standarda profitabilnosti zbog.?
PotvrĊeno trţišno liderstvo ? Nedostatak upravljaĉke dubine i talenta ?
Dobro koncipirane funkcionalno- Nestale neke kljuĉne veštine i
teritorijalne strategije ? kompetencije ?
Pristup ekonomiji obima ? Slab trag uspeha u implementaciji strategije ?
Izolovanost od jakih konkurentskih Nevolje s internim operativnim
pritisaka ? problemima ?
Privatna (vlastita) tehnologija ? Ranjivost na konkurentske pritiske ?
Prednosti u troškovima ? Silazni zastoj u istraţivanju i razvoju ?
Konkurentske prednosti ? Preuska linija turistiĉkih proizvoda ?
Sposobnost inovacije proizvoda ? Loš trţišni imidţ ?
Dokazani menadţment ? Takmiĉarski nedostaci ?
Ostalo ? Trţišna veština ispod proseka ?
Nesposobnost promena finansijskih potreba u
strategiji ?
Ostalo?
EKSTERNA ANALIZA
Šanse Pretnje
Ulazak na nova trţišta i segmente ? Verovatni ulazak nove konkurencije ?
Proširenje asortimana proizvoda ? Uzlazna prodaja proizvoda supstituta ?
Raznovrsnost u srodnim Sporiji trţišni rast ?
turistiĉkim proizvodima ?
Proširenje komplementarnih Nepovoljne politike drţave ?
turistiĉkih proizvoda ?
Vertikalna integracija ? Rast konkurentskih pritisaka ?
113
Sposobnost kretanja ka Podloţnost recesiji i biznis ciklusu ?
boljim strateškim granama ?
Samozadovoljstvo meĊu Porast pregovaraĉke snage turista i
suparniĉkim firmama ? agencija ?
Brţi trţišni rast ? Promene potreba i ukusa turista ?
Nepovoljne demografske promene ?
Ostalo ? Ostalo ?

Analiza eksternog i internog okruţenja podrazumeva detaljna istraţivanja koja je
potrebno simultano sprovesti.Zato daje redosled aktivnosti pri sprovoĊenju SWOT
analize.
Pregled 3 Elementi sadraţni u SWOT analizama
MOGUĆNOSTI I OPASNOSTI
Mogućnosti Opasnosti
OBLAST veoma
male
(1,2,3)
male
(4,5)
velike
(6,7)
veoma
velike
(8,9,10)
veoma
male
(1,2,3)
male
(4,5)
velike
(6,7)
v
eoma
velike
(
8,9,10)
A.-Društveno/kulturno
okruţenje

1.- Demografske promene


2.- Povećanje slobodnog
vremena

3.- Povećanje svesnosti
okruţenja

4.- -----------------------------
B.- Ekonomsko i
tehnološko okruţenje

5.- Ekonomsko i
tehnološko okruţenje

6.- Najmanji raspoloţivi
prihod po glavi/minimalmi
dohodak

7.- Transportne mogućnosti
8.- Nove informacione
tehnologije

9.- Privatizacija javnog
sektora u turizmu

10.- Odnos evra i dolara
11.- --------------------------
C. Trţišni trendovi
12.- Trendovi u turistiĉkoj
traţnji

13.- Rast popularnosti i
114
kratkih odmora
14.- Nova inostrana trţišta
15.- Nove konkurentske
destinacije

16.- Promene u sistemu
distribucije

17.- Stagnacija traţnje za
tradicionalnim sunce&more
proizvodima

18.- Rast traţnje specijalnih
interesa

19.- Rast traţnje za
profesionalnim
putovanjima

20.- ----------------------------
-

D.- Potrošaĉi
D1.-
21.- Putovanja radi
samopotvrĊivanja

22.- Povratak radi
samootkrivanja

23.- Povratak
tradicionalnim vrednostima

24.- Putovati radi društva
25.- Trend odmora u krugu
porodice

26.- Veća traţnja za
zabavom

27.- Anti-stres putovanja
28.- ----------------------
D2.- Promene motivacija
29.- Traţe se nova iskustva
30.- Specijalni interesi
31.- Traţi se kulturna
autentiĉnost

32.- Interesi za više
aktivnosti tokom putovanja

33. Ekološki svestan
34.- Traţi adekvatnu
vrednost za novac

35.- ------------------------
D3.- Promene ponašanja
36.- Putuje ĉešće i kraće
37.- Dobro obrazovan i
sofisticiran

D4.- Ostali uticajni faktori
39.- UvoĊenje eura
40.- Novi zakoni za
privatizaciju

41.------------------------------
115

SNAGE I SLABOSTI
MARKETING
1.- Imidţ destinacije
2.- Trţišno uĉešće
3.- Kvalitet proizvoda
4.- Kvalitet usluge
5.- Cene
6.- Distribucija
7.- Efektivnost promocije
8.- Inovativnost
9.- Postojeće trţište
10.- Potencijalna trţišta
11.-
FINANSIJSKI RESURSI
12.- Cena kapitala
13.- Dostupnost kapitala
14.- Finansijaska stabilnost
PROIZVOD
15. Kvalitet
16.- Kvantitet
17.- Raznovrsnost
18.- Inovacije
19.- Specifikacija potrošaĉa
20.-----------
INFRASTRUKTURA
21. Transport
22.- Okruţenje
23.- Kultura i nasleĊe
24.- Smeštajni kapaciteti
(kvantitet, kvalitet, ljudski resursi)

25.- Dopunski sadrţaji
(mogućnosti za sport, zabavu,

116
relaksaciju)
26.- Ljudski resursi (dostupnost i
veliĉina)

27.- Ekonomija obima
28.- Investiranje u renoviranje i
inoviranje

29.-
30.-
LJUDSKI RESURSI
31.- Mogućnosti edukacije
32.- Turistiĉka edukacija
33.-
ORGANIZACIJA NTO
34.- Interna organizacija
35.- Promotivni budţet
36.- Efektivnost promotivnih
akativnosti

37.- Saradnja sa privatnim
sektorom

38.- Saradnja sa regionalnim
turistiĉkim organizacijama

39.- Edukacija zaposlenih
40.- Inovacije
41.- Fleksibilnost i odgovornost
42.-Uticaj na legalitivu
43.- ------------------------

SWOT matrice mogu da pomognu u izboru odgovarajuće strategije. Naime,
turistiĉko preduzeće ili destinacija iz matrice moţe da sagleda koje joj strategijske opcije
stoje na raspolaganju:
6.9. Koncept ţivotnog ciklusa
Koncept strategijskog menadţmenta koji polazi od toga da preduzeće, kao i ljudi,
proizvodi, trţišta pa ĉak i društva imaju ţivotne cikluse i naziva se koncept ţivotnog
117
ciklusa. Naime, smatra se da se preduzeća, sliĉno kao i ţiva bića, raĊaju , rastu, stare i
umiru. Ovaj koncept ţivotnog ciklusa organizacije, koji polazi od analogije ţivotnog
ciklusa ţivih organizama uspešno je testiran i u menadţment praksi.
91

Po usvojenoj metodologiji, koja omogućava predviĊanje promena u organizacijama, lako
se uoĉava razlika izmeĊu «normalnih» problema u odreĊenoj fazi ţivotnog ciklusa
organizacije, koji se mogu razrešavati internim snagama, i «nenormalnih» problema koji
zahtevaju intervenciju spolja.
Predvidivi obrasci ponašanja tokom rasta i razvoja organizacije omogućuju definisanje
menadţment aktivnosti organizacione terapije.
Ova metodologija, koja se sprovodi kroz konsultantski rad, ima ĉetiri cilja koja se
simultano ostvaruju i karakteristiĉni su za sve faze organizacione transformacije:
- rešavanje problema,
- izgradnja timskog rada,
- obuka i razvoj menadţerskih sposobnosti,
- obogaćenje liĉnih menadţerskih stilova;
Za organizaciju, odnosno preduzeće, karakteristiĉne su promene i u tom smislu javljaju
se problemi. Da bi se uspešno upravljalo organizacijom, problemi se moraju kontinuirano
rešavati. Dakle, upravljanje organizacijom svodi se na upravljanje promenama. Već u
prvoj fazi, osnivanja preduzeća, treba dati što je moguće preciznije odgovore na sledeća
pitanja:
- Ĉime se preduzeće zapravo bavi?
- Kako će to postići ?
- Kada to treba uĉiniti ?
- Ko će to uĉiniti i zašto ?
Sa poĉetkom rada, organizacija se susreće sa nizom problema u svom razvoju. Konflikti
sa okruţenjem mogu imati više dimenzija ali se izdvajaju ĉetiri:
- konflikt starosedelaca i pridošlica,
- konflikt osnivaĉa i profesionalnog menadţera,
- konflikt osnivaĉa i kompanije,

91
Adiţes, I., Dijagnoza stilova upravljanja, Prometej-Agora, Novi Sad-Beograd, 1994. On navodi da se
organizacija u svom razvoju moţe da naĊe na sledećim ţivotnim ciklusima: udvaranje, novoroĊenĉe, Go-
go, adolescencija, top-forma, stabilnost, aristokratija, rana birokratija, smrt;
118
- konflikt zajedniĉkih i individualnih ciljeva.
Ukoliko menadţer administrator uspe da institucionalizuje rukovoĊenje, spreĉi da doĊe
do «rapidnog gubitka uzajamnog poverenja i poštovanja», otpuštanja najboljih kadrova,
istiskivanja osnivaĉa, odlaska preduzimljivih i sl., organizacija ima pretpostavke da uĊe u
«top formu», tj. taĉku optimizacije na krivoj ţivotnog ciklusa, gde ostvaruje ravnoteţu
izmeĊu samokontrole i fleksibilnosti.
Osnovne karakteristike organizacija u top-formi su:
- funkcionalni sistemi i organizaciona struktura,
- institucionalna vizija i kreativnost,
- orijentacija ka rezultatima (zadovoljenje potreba turista),
- organizacija pravi planove, a onda nastoji i da ih sledi,
- organizacija, po oĉekivanju, posluje sve bolje,
- organizacija lansira novu organizaciju («odojĉe»).
Ovo je poţeljna faza u ţivotnom ciklusu organizacije, odnosno u njenom razvoju. U ovoj
fazi organizacije znaju šta rade, kuda idu i kako to da ostvare. Velika veština
menadţmenta je u tome da organizacija odrţava što duţe «top formu», odnosno da je što
duţe zadrţi u ovom ciklusu. Ĉim organizacija poĉne da gubi fleksibilnost u odnosu na
promene ona ulazi u fazu starenja.
Poznavanje i primena koncepta ţivotnog ciklusa organizacije i predvidivih obrazaca
ponašanja, pruţa menadţerima mogućnost identifikacije faze i preduzimanje
menadţerskih aktivnosti ka odrţanju organizacije kao veĉno «mlade», fleksibilne i na
osnovu povoljne klime osposobljene za kontinuirani rast i razvoj.
U fazi uvoĊenja turistiĉko preduzeće ostvaruje veoma malu dobot ili posluje sa gubitkom
i to pre svega, zbog visokih troškova promocije i distribucije.Iz tog razloga turistiĉko
preduzeće moţe voditi ofanzivnu ili pasivnu promocionu politiku i na bazi toga politiku
visokih ili niskih cena.Na osnovu toga moţe se postaviti matrica strategije marketinga u
fazama ţivotnog ciklusa
92

Slika 14 Marketing strategije zavisno od faze zrelosti proizvoda
F a z e z r e l o s t i p r o i z v o d a
embrion rast zrelost starenje

92
Videti ,Kotler P.,Upravljanje marketingom(IX izdanje),MATE d.o.o. Zagreb,2001.,str.350-367
119
- Strategija brzog
ubiranja plodova
- Stretegija sporog
ubiranja plodova
- Strategija brzog
prodiranja
- Strategija sporog
prodiranja

- Poboljšanje
kvaliteta proizvoda
- Dodavanje novih
modela
- Ulazak u nove
segmente
- Novi kanali
prodaje
- Sniţavanje cena
- Strategija
proširenja trţišta:
1. Preobratite
nekorisnike u
korisnike
2. Ulazak u nove
segmente
3. Privući kupce
konkurencije
- Identifikovanje
slabih proizvoda
- Povećanje
ulaganja
- Zadrţati postojeći
nivo ulaganja
- Selektivno
smanjivati nivo
ulaganja
- Prodaja imovine


6.10. Tehnike za povećanje kreativnosti
Sposobnost generisanja i razvijanja novih ideja obiĉno se odnosi na kreativnost.
MeĊutim, kreativan proces najĉešće nije jednostavan i pravolinijski. On obiĉno prolazi
kroz najmanje ĉetiri faze:
- podsvesno bavljenje problemom,
- intuicija,
- kompletan uvid u problem,
- logiĉka formulacija ideje;
Primenom nekih od podsvesnih tehnika razvijenih u drugoj polovini prošlog veka moţe
se povećati nivo kreativnosti.Potrebnoje da kreativnost kao osobina menadţmenta, bude
rasprostranjena na svim nivoima kompanije, a ne da bude kao iskljuĉivo «pravo» top
menadţmenta.
Breinstorming je najpoznatija i najĉešće primenjivana grupna tehnika za povećanje
kreativnosti u procesu odluĉivanja.
93

Ova tehnika sastoji se u organizovanju kreativnog sastanka odabrane grupe struĉnjaka u
toku koga se vrši prikupljanje mišljenja i stavova. Sve ideje su dobrodošle, a od uĉesnika
se traţi slobodno «fantaziranje» u okviru postavljenog problema, odnosno zadatka.
Osnovna pravila brainstorming tehnike strategijskog menadţmenta su:
1.kritika ideja nije dozvoljena, tj.ni jedna ideja nije besmislena,
2.poţeljan je što veći broj ideja kako bi se lakše iskristalisala ona prava,

93
Reĉ «brainstorming» izvedena je od reĉi brain (mozak), i storming (oluja, bura), pa bi se mogla prevesti
kao moţdana oluja, ili u slobodnijem prevodu puštanje maha mozgu. Ĉesto se prevodi i kao grmljavina
ideja.
120
3.od uĉesnika breinstorminga oĉekuje se podsticanje kombinovanja i unapreĊenje-
poboljšanje ideje.
Delfi (delphi) tehnika ili metoda razvijena je da bi se eliminisao psihološki efekat
grupnog rada face to face. Suština ovog metoda je u interaktivnosti i nezavisno
slobodnom timskom pristupu odluĉivanju. Uĉesnici delfi postupka su eksperti koji se
ispituju upitnicima, pri ĉemu je obezbeĊena njihova anonimnost. Dakle, ovaj metod
predstavlja jedan od naĉina sistematskog prikupljanja i kombinovanja individualnih
ocena o ishodu pojava u ekonomskom horizontu do postizanja prihvatljivog konsenzusa.
Pri tome se koriste i tzv.povratna mišljenja.
Delfi postupak zasniva se na sledećim principima:
- anonimnost eksperata koji uĉestvuju u odluĉivanju;
- u primeni ove metode do konsenzusa se dolazi iterativnim postupkom,odnosno
objavljivanjem statistiĉke zbirne ocene na odgovore eksperata nakon svake iteracije
procesa (sve do postizanja zadovoljavajućeg poklapanja mišljenja),
- koristi se interdisciplinarni pristup i kontrola povratnom spregom.
U postupku delfi metode, iterativnost rundi obezbeĊuje da se razvija kreativnost
eksperata na iznalaţenju argumenata za i protiv centralne tendencije odgovora ostalih
eksperata u delfi panelu.
Korisnost ove metode nije sporna, ali treba imati u vidu i izvesne teškoće vezane za njenu
uspešnu primenu. Na primer, za uspešnu primenu delfi metode neophodno je: pravilno
postavljanje pitanja u anketi, nestabilnost panel ĉlanova na poĉetku delfi postupka i u
toku iteracija, subjektivnost eksperata, i sliĉno.
U svakom sluĉaju ove dve navedene tehnike
94
mogu doprineti povećanju kreativnosti i
poboljšati efektivnost i efikasnost u donošenju odluka.
6.11. Benĉmarking
Benĉmarking predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog poslovanja, koja sluţi
unapreĊenju poslovanja preduzeća
95
i predstavlja nezaobilaznu tehniku u strategijskom
upravljanju poĉetkom dvadesetprvog veka.

94
Menadţeri koriste i niz drugih tehnika za povećanje kreativnosti kao na primer: sinektika, morfološka
analiza, drvo odluĉivanja i druge.
95
Osnovu benĉmarkinga ĉini reĉ benchmark u znaĉenju: standarda za poreĊenje, repera, tj.referentnih
taĉaka, oznake visine, znaka za nivelaciju pri merenju zemljišta, i modela. Nastanak ove tehnike obiĉno se
121
Ova tehnika definiše se na razliĉite naĉine koji odraţavaju suštinu ove vrlo korisne
tehnike u strategijskom menadţmentu preduzeća u turizmu. Navešćemo samo neke
definicija:
(1) to je proces iznalaţenja najboljeg postojećeg proizvoda, proizvodnog procesa i usluge
i njihova upotreba kao standarda za poboljšanje kompanijinih sopstvenih proizvoda,
procesa i usluga
96
,
(2) to je sistematski i kontinuirani proces merenja i uporeĊivanja poslovnih procesa jedne
organizacije u odnosu na poslovne procese lidera, bilo gde u svetu, radi dobijanja
informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akcije za poboljšanje svojih
performansi
97
,
(3) to je proces koji ima za cilj uporednu ocenu procesa korišćenja indikatora utvrĊenih
kroz usmeravanje istraţivanja izmeĊu reprezentativne grupe sliĉnih ili konkurentskih
organizacija, koje mogu voditi implementaciji najbolje prakse
98
;
(4) benĉmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumevanja, i prilagoĊavanja
proizvoda, usluga, opreme i postupaka kompanije s najboljom praksom u cilju
poboljšanja vlastitog poslovanja, što ukljuĉuje:
- uporeĊivanje kompanije i njenih delova sa najboljima (ne ograniĉavajući se na istu
delatnost ni istu zemlju gde se delatnost odvija),
- uporeĊivanje poslovnih aktivnosti kompanije sa odgovarajućim aktivnostima drugih
kompanija iste delatnosti, kako bi se definisali najbolji;
- uporeĊivanje proizvoda i usluga kompanije s proizvodima i uslugama konkurenata koji
imaju vodeće rezultate,
- uporeĊivanje tehniĉko-tehnoloških rešenja u cilju izbora najbolje opreme za specifiĉne
primene;
- primena najbolje definisanog poslovnog procesa;

vezuje za napore Japanaca u 1950-im godinama da posetama najboljim organizacijama, preteţno u
Zapadnoj Evropi i SAD, prikupe znanje i ideje koje su mogli primeniti, modifikovati i unaprediti, kako bi
mogli konkurisati na svetskom trţištu.
96
Stoner, J, Freeman, E., Gilbert, D., «Menagement», Prentice Hall Internacional Editions, Sixt edition,
1995., str.224.
97
Watson, G.H., «Strategic Benchmarking: How to rate your Company's Performance against the World's
Best», John N.Jiley and Sons, Inc.New York, 1993., str.3.
98
Ambrosini, V., with Johnson, G. and Scholes, K., «Exploring techniques of Analysis and Evalution in
Strategic Menagement», Prentice Hall Europe, 1998., str.63.
122
- planiranje budućih pravaca razvoja i aktivno prilagoĊavanje novim trendovima;
- zadovoljavanje i nadmašivanje oĉekivanja potrošaĉa
99
;
Dakle, primena tehnike benĉmarkinga omogućava organizacijama da uĉe na najboljim
iskustvima tuĊe ili sopstvene prakse, imajući u vidu dva aspekta:
- fokus na kontinuiran i sistematski proces merenja i komparacije sa najboljom praksom
poslovnih procesa, proizvoda i usluga,
- implementaciju najbolje prakse, što je od suštinske vaţnosti za poboljšanje prakse i
performansi u poslovanju.
Benĉmarking postaje vaţna tehnika u sticanju konkurentske prednosti i znaĉajan je u
svim oblastima menadţmenta, a posebno: u oblasti poslovnog planiranja, zadovoljstva
kupaca turistiĉkog proizvoda/usluga, kontinuiranog poboljšanja poslovanja, primene
kulture razvoja strategije, filozofije totalnog kvaliteta menadţmenta (TQM),
reinţinjeringu poslovnih procesa, uĉenju u kontinuitetu, itd.
U praksi, benĉmarking postaje komplementaran drugim tehnikama i «alatima» u
strategijskom menadţmentu, pre svega TQM-u i reinţinjeringu poslovnih procesa.
U zavisnosti od cilja i prirode stvari koje organizacije kompariraju, kao i naĉina
kompariranja, moguće je u suštini razlikovati, više vrsta benĉmarkinga:
(1) Interni benčmarking
- kompariranje odreĊenih delova i organizacionih celina u okviru jedne organizacije
(interno istraţivanje i prenos najboljeg poslovanja na druge lokacije, odeljenja, sektore);
(2) Eksterni konkurentski (kompetitivni) benčmarking
- kompariranje organizacije sa sliĉnim iz okruţenja (uporeĊenje sa direktnim
konkurentima ili ukljuĉivanje identifikacije proizvoda, usluga i poslovanja konkurenata
koji su najbolji na svetskom trţištu);
(3) Eksterni industrijski ili funkcionalni benčmarking
- uporeĊivanje funkcija organizacije sa istim ili sliĉnim funkcijama u drugim
organizacijama, razliĉitih vrsta delatnosti (postoji lakši pristup u nekonkurentske
organizacije);
(4) Eksterni generički benčmarking

99
Harrington, H.Y. & Harrington, J.S. «High Performance Benchmarking: 20 steps to Success», McGraw-
Hill, 1996., str.15.
123
- fokusiran je na fundamentalne, generiĉke poslovne procese koji su isti u svim
privrednim granama (kada se identifikuju kljuĉni, generiĉki poslovni procesi, oni mogu
postati prednost benĉmarkinga prema bilo kojoj organizaciji nezavisno od veliĉine,
karaktera industrije, tj.grane ili trţišta);
(5) Kombinovani: interni i eksterni benčmarking
- najĉešće se koristi u praksi i obiĉno daje i najbolje rezultate;
(6) Strategijski benčmarking
- predstavlja tehniku komparativne analize za istraţivanje i usvajanje uspešne
strategije najboljih organizacija u svetu.
U narednom pregledu ilustruju se podruĉja primene benĉmarkinga.
Pregled 4 Podruĉja primene benchmarkinga
_______________________________
STRATEGIJSKO PLANIRANJE utvrĊivanje kratkoroĉnih i
____________________________ dugoroĉnih ciljeva kompanije
____________________________
PREDVIĐANJE predviĊanje dolazećih trendova
____________________________ u relevantnim poslovnim podruĉjima
____________________________
NOVE IDEJE funkcionalno uĉenje,
____________________________ razmišljanje iz «kutije»
____________________________
KOMPARACIJA PROIZVODA I kompariranje s konkurentima ili
PROIZVODNIH PROCESA kompanija sa najboljom praksom
____________________________
____________________________
UTVRĐIVANJE CILJEVA utvrĊivanje ciljeva poslovanja u
____________________________ odnosu na nivo dostignuća
izvrsnih kompanija
Izvor: Renko, N., «Benĉmarking u strategiji marketinga», Mate, Zagreb,1999.,str.14.

U savremenim uslovima pojaĉava se interes za primenu tehnike benĉmarkinga, što je
rezultat:
- globalne konkurencije,
- pojaĉanog interesa za nagrade kvaliteta,
- potrebe za radikalnim poboljšanjem u poslovanju.
Ova tehnika, posebno eksterni benĉmarking koji vodi ka inovatorstvu i kvantnim,
radikalnim skokovima u poslovanju, u budućnosti će sve više dobijati na znaĉaju.
100
Sam

100
Na primer, Motorolin benĉmarking proces sastoji se od pet faza, Baxter-International-ov od 7 faza,
AT&T-ijev od 9 faza, Xerox-ov od 10 faza, itd.
124
proces benĉmarkinga, u zavisnosti od konkretne organizacije, primenjuje se u razliĉitom
broju faza i aktivnosti. Pri tome treba imati u vidu da se i teorija i praksa menadţmenta
neprestano menja i dopunjava.
Na narednoj slici(Slika br.8) prikazan je proces benĉmarkinga u vidu ĉetiri
osnovne faze.
Slika 15 Benĉmarking u ĉetiri faze
________________ ______________ ____________ ___________________
Planiranje Analiza Integracija Akcija
______________ _____________ ___________ _________________

- Šta ? - Mere - Komuniciranje - Plan
- Podaci ? - Trendovi - Ciljevi - Implementacija
- Ko ? - Ponovno utvrĊiva-
nje mera standarda
_______________________________________________________________________
Izvor: Tomlinson, G., «Comparative analysis: benchmarking», Prentice Hall Europe, 1998., str.66.

Metodologija procesa benĉmarkinga moţe se sastojati i od pet faza: planiranje, analiza,
integracija, akcija i zrelost.Isto tako, svaka od ovih faza moţe biti ostvarivana u
razliĉitom broju koraka, odnosno etapa.
U svakom sluĉaju moţe se konstatovati da je benĉmarking proces daleko više od
strategije kopiranja i imitacije (kako ga ponekad nestruĉno nazivaju). Glavne koristi od
benĉmarkinga ogledaju se u podsticanju inovativnih i kreativnih sposobnosti
menadţmenta. Savremeno doba je doba «revolucionarnih» organizacija, a takve
organizacije, tj.»inovativne» organizacije, ruše postojeće standarde u delatnosti u kojoj
obavljaju svoje poslovne i šire društvene misije.

Box text br. 6 Pet faza i dvadeset aktivnosti (koraka) benĉmarking procesa
Benĉmarking faze Aktivnosti
FAZA I 1. Identifikovanje šta podvrgnuti
PLANIRANJE BENĈMARKING benĉmarkingu
PROCESA I UTVRĐIVANJE 2. Dobijanje podrške top menadţmenta
ELEMENATA BENĈMARKING 3. Izrada plana merenja
PROCESA 4. Izrada plana skupljanja podataka
5. Pregled planova sa struĉnjacima
6. UtvrĊivanje elemenata benĉmarking
procesa
______________________________________________________________________________
FAZA II 7. Prikupljanje i analiza internih
PRIKUPLJANJE I ANALIZA objavljenih podataka
125
PODATAKA O VLASTITOM 8. Sellekcija potencijalnih internih
STANJU benĉmarking pozicija
9. Prikupljanje informacija koje su
rezultat originalnih internih istraţivanja
10.ProvoĊenje intervjua i anketa
11.Formiranje internog benĉmarking
odbora
12.Vršenje internih poseta unutar
kompanije
______________________________________________________________________________
FAZA III 13.Prikupljanje eksternih objavljenih
PRIKUPLJANJE I ANALIZA podataka
PODATAKA 14.Prikupljanje informacija koje su
O DRUGIM KOMPANIJAMA rezultat orginalnih eksternih
istraţivanja
______________________________________________________________________________
FAZA IV 15.Identifikovanje korektivnih akcija
POBOLJŠANJE VLASTITOG 16 Razvoj plana primene
STANJA 17.Dobijanje podrške top-menadţmenta
za buduća rešenja
18.Primena budućih rešenja i merenje
njihovih aktivnosti
______________________________________________________________________________
FAZA V 19.UnapreĊenje benĉmarking baze
KONTINUIRANA POBOLJŠANJA podataka
20.Primena kontinuiranog poboljšanja
vlastitog poslovanja

126
6.12. Programi za strategijski menadţment–kompjuterski
softveri
U savremenim uslovima ţivljenja, poslovanja i organizovanja,nezaobilazna nuţna je
upotreba kompjuter. Kompjuterski softveri, kao podrška strategijskom menadţment
odluĉivanju, prisutni su u svim delatnostima, pa tako i u turizmu.
Zatvoreni i otvoreni softverski programi razvijeni su tako da korisnik unošenjem traţenih
podataka dodazi do odgovarajućih analiza, odnosno do mogućih modela rešenja. To moţe
posluţiti top menadţmentu kao podrška za strategijsku analizu, strategijski izbor i
strategijsku primenu (implementaciju) odnosno za strategijsko upravljanje preduzećem u
turizmu
101
.
Razvojem informacione tehnologije, uporedo sa povećavanjem kompleksnosti i
turbulencije poslovne sredine preduzeća, razvili su se i informacioni sistemi kao podrška
strategijskom menanţment odluĉivanju. Obiĉno se svrstavaju u nekoliko grupa:
102

- komercijalno raspoloţivi, konvencionalni kompjuterski softveri, kao podrška
strategijskom menadţment odluĉivanju;
- konvencionalni kompjuterski programi opšte namene i sistemi koji se koriste u
strategijskom planiranju;
- sistemi zasnovani na znanju, kao podrška strategijskom menadţment odluĉivanju;
- integralni-grupni softver u strategijskom menadţmentu,
- strategijska upotreba kompjutersko-informacionih sistema u poslovanju.
Mogu se izdvojiti sledeći osnovni softverski paketi, koji se masovnije koriste, za
strategijski menadţment:
103

FINA: Finance for strategic management (Finansije za strategijski menadţment),
EXCU: Experience for curve analysis (Analiza krive iskustva),
PROM: Product Market Portfolio analysis (Proizvod-trţište Portfolio analiza),
SCEN: Scenario planning programs (Scenario planski programi).

101
Razvoj sistema za podršku odluĉivanju (Decesion Support System ili skraćeno DSS) poĉeo je krajem
sedamdesetih godina prošlog veka, da bi u osamdesetim i devedesetim godinama dobo takva obileţja da se
oznaĉava kao industrijski DSS. Svakodnevno se pojavljuju novi softverski DSS paketi, pa je teško dati
njihovu valjanu sistematizaciju.
102
Mackler, R.J., Computer Software to Support Strategic Management Decision Making, Mcmilllan,
1992.,
103
McNamee, P.B., op.cit. str.246.
127
Osim ovih, u grupi konvencionalnih softvera, dizajniranih kao specijalna podrška
strategijskom odluĉivanju, ima preko nekoliko stotina programa. MeĊutim, posebnu
paţnju zasluţuju sledeći programi
104
: Business Advantage, Business Stimulator, Strategic
Planning Computer (SPC) model, SUCCES, ANSPLAN-A, Business Strategist, Strategy,
BASIC PLUS i drugi.
Gotovo svaki od ovih programa ima više modula koji se koriste u više faza odnosno
koraka i zajedno sa uobiĉajenim spreadsheet paketima (Lotus, Excel, i sliĉnim)i sa taĉno
programiranim procesom rada.
U turistiĉkom menadţmentu mogu se koristiti i dobro poznati, konvencionalni, softveri
opšte namene, ali i softveri koji se koriste u strategijskom planiranju u drugim
delatnostima i organizacijama. Neki od njih su:
- Detabase Systems (Sistem baze podataka),
- Financial analysis and reporting systems (Finansijska analiza i sistemi izveštaja),
- Financial Planning Simulation and modeling (Simulacije i modeliranje u finansijskom
planiranju),
- Statistical analysis and econometric software (Softer za statistiĉku analizu i
ekonometriju),
- Decision matrix software (Softver matrice odluĉivanja),
- Pairwise comparison (Komparativna analiza),
- Decision tres (Drvo odluĉivanja),
- Linear programming (Linearno programiranje),
- Risk assessment (Procena rizika),
- Creativity enhanccement (Podsticanje kreativnosti),
- Executive information systems (Izvršni informacioni sistemi).
Razvijeniji softverski paketi za strategijski menadţment, odnose se na sisteme zasnovane
na znanju (komercijalno raspoloţivi, privatni sistemi kompanije, istraţivanje, budućnost:
integrativni sistemi alata, specijalni problemi: skup zahteva malog biznisa), koji se
pojavljuju svakodnevno i u što većem broju tako da ih je nemoguće i registrovati sve a
kamoli pratiti. Sve više su u opticaju, pored naprednijih oblika komercijalnih softvera,

104
Mackler, R.J., Computer Software to Support Strategic Management Decision Making, Mcmilllan,
1992., str.1 i dalje.
128
eksperimentalni inteligentni sistemi. U grupu integrativnogrupnih softvera za strategijski
menadţment ubrajaju se i sistemi podrške grupnom odluĉivanju.
129
7. Strategijske opcije i aktivnosti u funkciji operativnog
menadţmenta
7.1. Strategijske opcije
U teorijskom razmatrnju strategijskih opcija zastupljen je stav da se osnovna podela
strategija moţe formulisati na bazi konkurentske pozicije preduzeća i da se na toj osnovi
moţe napraviti podela na ofanzivne i defanzivne strategije.
Od ofanzivnih strategija moţemo razlikovati:
1. Strategiju stabilnog rasta, koju turistiĉko preduzeće primenjuje kada je
zadovoljno rezultetima poslovanja.
2. Strategiju koncentracije na odreĎeni tržišni segment, kod koje turistiĉko
preduzeće putem suštine kompetetnosti ostvaruje odreĊene diferentne prednosti.
3. Difersifikacija,koja se primenjuje kod turistiĉkih preduzeća koja raspolaţu sa više
izvora i kompetentnosti.
Osnovne defanzivne stategije su:
1. Sužavanje primenjuje se kada se preduzeće suoĉava sa problemom likvidnosti
2. Dezinvestiranje napuštanje poslovnih aktivnosti koje preduzeće sprovodi u
izuzetnim okolnostima (kada je ozbiljno narušeno poslovanje).
3. Likvidacija kada više nama šansi za oporavak i uspešno poslovanje i kada se
oĉekuje da će prikuplje sredstva omogućiti novu šansu.
7.1.1. Analitiĉki okvir za izbor strategije
Razumljivo je da svako tiristiĉko preduzeće razmatra svoju situaciju i konkurentsku
poziciju i zavisno od planiranja dogaĊaja u budućnosti formuliše strategiju.Osnovno
pitanje je na bazi kojih informacija i predviĊanja će izvršiti izbor strategije.Za to mogu
posluţiti pesimistiĉki i optimistiĉki scenario,SWOT analiza kao rezultat interne i eksterne
analize,razmatranje interne ili eksterne orijentacije na rast u nastojanju da se minimiziraju
slabosti i maksimiraju snage,kao i stope rasta trţišta i konkurentske pozicije
(modifikovana matrica Bostonske konsultantske grupe-poznata kao Klastera strategija-
Slika br.9 )


130
Slika 16 Model klastera strategije
BRŢI RAST
TRŢIŠTA
Kvadrat II Kvadrat I

1. RAZVOJ TRŢIŠTA 1. RAZVOJ TRŢIŠTA
2. PENETRACIJA TRŢIŠTA 2. PENETRACIJA TRŢIŠTA
3. RAZVOJ PROIZVODA 3. RAZVOJ PROIZVODA
4. HORIZONTALNA INTEGRACIJA 4. INTEGRACIJA UNAPRED
5. DEZINVESTIRANJE 5. INTEGRACIJA UNAZAD
6. LIKVIDACIJA 6. HORIZONTALNA INTEGRACIJA
7. POVEZANA DIVERsIFIKACIJA

SLABA KONKURENTSKA JAKA KONKURENTSKA
POZICIJA POZICIJA

Kvadrat III Kvadrat IV
1. SUŢAVANJE 1. KONCENTRIĈNA DIVERZIFIKACIJA
2. KONCENTRIĈNA DIVERZIFIKACIJA 2. HORIZONTALNA DIVERZIFIKACIJA
3. HORIZONTALNA DIVERZIFIKACIJA 3. NEPOVEZANA DIVERZIFIKACIJA
4. NEPOVEZANA DIVERZIFIKACIJA 4. UGOVORNI I DRUGI ARANŢMANI
5. DEZINVESTIRANJE
6. LIKVIDACIJA
SPORI RAST
TRŢIŠTA

Izvor: PORTER, M.: The Stage of Strategic Thinking, The Economist, 23. 3. 1987, (str.247)
i prilagoĎeno od strane autora
Iz navedene slike jasno se uoĉava da preduzeće ima veoma jaku konkurentsku poziciju
u kvakvadratu I i da su mu na raspolaganju strategije koje potenciraju njegov dalji
razvoj, kao i kada raspolaţe sa slobodnim finansijskim sredstvima moţe ići i na
horizontalnu i na vertikalnu integraciju (unazad i unapred)
Predzeće u kvadratu II ima slabu pozicija na rapidno rastućem trţištu i mora da
poboljša konkurentsku poziciju.U tom cilju, koristiće ofanzivne strategije i horizontalnu
strategiju, a ako to ne pomogne mora ići na dezinvestiranje i likvidaciju.
Kada se preduzeće nalazi u kvadratu III ima slabu konkurentsku poziciju na sporo
rastućem trţištu. Ide se nabrze promene ,smanjuje se aktiva i vrši se diversifikacija, a
ako to ne pomogna ide se na defanzivne strategije-dezinvestiranje i likvidaciju.
Preduzeće koje se nalazi u kvadratu IV ima jaku poziciju na sporo rastućem trţištu,što
znaĉi da je pogodna alternativa diversifikacija ili sklapanje ugovora i drugi aranţmani
(zajedniĉka ulaganja,franšizing,ugovor o menadţmentu,strategijske alijanse),koje se
inaĉe ĉesto koriste u turistiĉkoj privredi:Hotelski lanci "Holiday Inn's,
"Ramada",restoranska preduzeća, "Mc Donald' s", "Pizza Hatt" itd).Dobra analitiĉka
131
osnova za izbor strategija za turistiĉka preduzeća moţe biti i SWOT-analiza, data na
kraju ove Glave(Slika br.10) iz koje moţe proizaći i izbor mogućih strategija za turistiĉku
privredu Srbije.
7.1.2. Generiĉke, strategije rasta i strategije kontrakcije i zaokreta
7.1.2.1 Generiĉke strategije
Preduzeće na trţištu ostvaruje konkurentnu prednost niskim troškovima i
diferenciranjem
105
. Zavisno od širine podruĉja na kome preduzeće deluje i ove dve
kokurentske prednosti, moţe se govoriti o tri generiĉke strategije:
1. Vodstvo u troškovima
2. Diferenciranje
3. UsresreĊenost-fokusiranje(bilo diferenciranjem bilo vodstvom u troškovima)
Strategija vodstva u troškovima je dobra alternativa kada je
106
:1)traţnja
elastiĉna 2)svi proizvode relativno homogene proizvode3)nema više naĉina da
se ostvari diferencijacija proizvoda4)proizvod se uglavnom koristi na isti
naĉin5)kupci su zainteresovani za najjeftiniju (najbolju) kupovinu.
Lanac vrednosti je analitiĉko sredstvo za analizu troškova.
Strategija diferenciranja usmerena je na ostvarivanje konkurentne prednosti
na osnovu jedinstvenosti u zadovoljavanju turista i na bazi toga stvaranja
natproseĉnog profita.Ova stategija je dobra jer 1)štiti od konkurenata 2)moţe
se povećati stopa dobiti 3)na bazi toga izlazi se u susret jakim dobavljaĉima
4)ublaţava se moć kupca 5)stvaraju se barijere za ulaz konkurenata zbog
lojalnosti 6)dobra je brana od supstituta.
Grant smatra da je kljuĉ uspešnog diferenciranja u:
1) razumevanju potrebe i preferencije potrošaĉa
2) privrţenosti svim potrošaĉima
3) poznavanju strategije i sposobnosti preduzeća
4) inoviranju
Prema Poteru preduzeće obezbeĊuje odrţivost diferenciranja kada su:1).
izvori jedinstveni i predstavljaju barijeru 2) postoji prednost u troškovima

105
Porter E.M.,Competetive Advantage The Free Press,New York 1985,str.11
106
Milisavljević M.Osnovi strategijskog menadţmenta,Poslovna škola» Megatrend».Beograd 1995,str.257
132
diferenciranja 3) izvori diferenciranja su višestruki 4) preduzeće stvara troškove
za one koji hoće da idu drugom.
TakoĊe, Porter smatra da su etape kroz koje treba proći da bi se ostvarila
prednost putem diferenciranja sledeće:
1) ko su stvarni kupci
2) lanac vrednosti potrošaĉa
3) kako kupci rangiraju svoje vrednosti
4) postojeći i potencijalni izvori jedinstvenosti
5) troškovi postojećih i potencijalnih izvora
6) konfiguracija aktivnosti vrednosti diferenciranja
7) testiranje izabarane strategije
8) sniţavanje troškova tamo gde je nediferencirano
U praksi, teško se mogu naći primeri da turistiĉko preduzeće primenju samo strategiju
vodstva u troškovima ili samo strategiju diferenciranja.Uglavnom,turistiĉka preduzeća
kombinuju ove dve strategije i to je pre svega karakteristiĉno za velike putniĉke agencije
i turoperatore,kai i za hotelske i rastoranske lance.
Strategija usredsreĎenosti (fokus) pretpostavlja da je preduzeće usmereno na
ostvarivanje konkurentske prednost na relativno manjem-suţenom trţištu(«trţišna niša»)
bilo diferenciranjem bilo vodstvom u troškovima ili njihovom sintezom. Baziĉna
pretpostavka je sposobnost efektivnije i efikasnije nego druga preduzeća da se opsluţuje
usko trţište. Porter ukazuje na sledeće rizike:
1) troškovi diferenciranja izmeĊu konkurenata koji ide u široko i onog koji ide na
usko proširuju se tako da se eliminiše prednost u troškovima
2) razlika izmeĊu ţeljenog proizvoda za usko i šire trţište se smenjuje
3) konkurenti nalaze podtrţišta u okviru ciljnog trţišta.
Strategija usresreĊenosti znaĉi da preduzeće koristi svoju suštinu
kompetentnosti.Preduzeće mora da prouĉava atraktivnost pojedinih trţišnih segmenata.
Bitno je da segment preduzeća nije od posebne vaţnosti za druga preduzeća.Ako je veća
povezanost meĊu segmentima, treba ići na par, a ne samo na jedan segment.TakoĊe
trebalo bi da preduzeće stvori barijere kojima će se braniti od imitatora.
133
Od generiĉkih strategija ,u praksi dominira strategija usresreĊenosti, kao najĉešća
strtegija koja se primenjuje u poslovnoj politici posebno putniĉkih agencija, hotelskih i
restoranskih preduzeća.
7.1.2.2. Strategije rasta
Ansoff
107
je radi sagledavanja mogućnosti rasta posmatrao odnos preduzeća i trţišta, i
pravio je razliku izmeĊu potrošaĉa i misije.Smatrao je se mora sagledati odnos proizvod –
trţište.Definisao je 4 strategije rasta:
1) penetracija trţišta
2) razvoj trţišta
3) razvoj proizvoda
4) diversifikacija
U novije vreme kao, posebna dodaje se i strategija vertikalne integracije (unapred i
unazad).
Strategija penetrcije tržišta podrazumeva da se postojećim proizvodima osvoji postojeće
trţište. Ona je odgovarajuća kada je grana u rastu i kada je traţnja znaĉajna. Korisna je
kada :
1) trţište nije zasićeno postojećim proizvodima
2) stopa korišćenja od kupaca moţe da se poveća
3) dolazi do smanjenja trţišnog uĉešća glavnih konkurenata
4) korelacija izmeĊu ostvarenog prihoda i marketinških troškova visoka i zahteva dalji
napor na postojećem trţištu
5) ekonomija veliĉine sluţi kao osnova za konkurentnost.
Sugeriše se da se povećanje plasmana proizvoda i usluga na postojećem trţištu moţe
ostvariti:
1) povećanjem stope korišćenja kapaciteta (povećanjem stope kupovine, stope
zastarevanja proizvoda, propagiranjem drugih korišćenja, davanje bonifikacije od
cena)
2) privlaĉenjem potrošaĉa konkurencije
3) privlaĉenjem onih koji do sada nisu koristili proizvod

107
Ansoff I., Corporate Strategy, Penguin Book, Harmonds Worth,1965.str.96
134
Strategija razvoja tržišta podrazumeva da se postojećim proizvodom ide na nova trţišta
.Kotler sugeriše dva pravca akcije:
1) otvaranje dodatnih geografskih trţišta (regionalna, nacionalna meĊuekspanzija)
2) privlaĉenje drugih privrednih segmenata.
Ova strategija korisna je kada postoje:
- pouzdani novi kanali distribucije
- dobre performanse poslovanja
- nepokriveno i nesaturirano trţište
- potreban kapital da se sprovede ekspanzija
- višak neiskorišćenih kapaciteta i
- kada preduzeće postaje globalno
Ova strategija posebno se primenjuje od strane manjih i srednjh turistiĉkih preduzeća
koja ne mogu biti lideri na trţištu, i koja u kombinaciji sa strategijom usresreĊenosti
( kojoj predhodi strategija segmentasije ,diferenciranja proizvoda i pozicioniranja), ţele
da unaprede reultate poslovanja.
Strategija razvoja proizvoda orijentisana je na promene u proizvodu, kako bi se povećala
penetracija trţišta (produţio ţivotni ciklus proizvoda).Smatra se da je strategija
atraktivna kada:1)postoji uspešan proizvod u fazi zrelosti - pravi se poboljšanje2)u grani
je brz tehnološki razvoj 3)konkurenti nude kvalitetnije 4)u grani je visoka stopa rasta
5)preduzeće ima dobar istraţivaĉko - razvojni tim.
Postoje tri moguće opcije:
1) razvoj novih atributa (adaptiranjem, modifikovanjem, povećavanjem,
supstitucijom i reanţiranjem, obrnuti, kombinovanjem)
2) razviti varijacije kvaliteta
3) razviti dodatne modele i veliĉine
Karakteristiĉna strategija za lidere pre svega na globalnom trţištu, za velike turoperatore i
putniĉke agencije, kao i velike hotelske lance.
Strategija difersifikacije preporuĉuje se kada preduzeće ima više izvora sposobnosti i
suštine kompetentnosti, a ne moţe da ostvari svoje cilje poslovanja na postojećoj širini
odnosa ili kada ţeli da racionalnije koristi slobodni finansijski kapital.TakoĊe se
preporuĉuje kada se proceni da preduzeće time moţe povećati rentabilnost poslovanja.
135
Smatra se da postoje dva pristup diversifikaciji:1) povezana (nekoliko povezanih linija
poslova -tehnologija, struĉnost, zajedniĉki kanali distribucije,dobavljaĉi) i 2)nepovezana-
konglomeratska(kada je trţište saturirano,postojeće poslovanje ima trend pada, preduzeće
ima slobodna finasijska sredstva i mogućnost da»kupi» nove poslove itd.)
Ukazuje se na tri tipa diversifikacije:1. horizontalna (isto trţište, ista tehnologija)
2.koncentriĉna (povezana trţišta ili tehnologije) 3.konglomeratska (razliĉito trţište,
razliĉite tehnilogije).
Strategija vertikalne integracije preporuĉljiva je kada preduzeće ţeli da ojaĉa svoju
konkurentsku poziciju zasnovanu na suštini kompetentnosti.
Zamena za ovu strategiju mogu biti dugoroĉni ugovori sa dobavljaĉima i posrednicima.
Ova strategija ima sledeće prednosti1.sniţava troškove 2.smanjuju se zalihe 3.ne gubi se
na vremenu(pregovori)
Korisna je jer se 1.izbegava posredni pristup 2.postoji bolja tehnološka i marketing
obaveštenost 3.veća je mogućnost kreativnog diferenciranja 4.superiorna je kontrola moći
5.sinergija 6.poverenje
Kod ove strategije mogući su sledeći nedostaci 1.potreba za koordinacijom moţe da
dovede do povećanih troškova 2.pojava viška kapaciteta 3.loše organizovana vertikalna
integracija
Opasnosti kod ove strategije prisutne su jer se 1.umnoţavaju zastareli procesi 2.stvaraju
se barijere mobilnosti 3.povezuju se preduzeća sa slabim dodatnim poslovima 4.gubi se
pristup informacijama dobavljaĉa i distributera5.precenjuje se sienergija 6. integracija je
neosmišljena
Strategija vertikalne integracije je jedna od najprimenljivijih strategije kod turistiĉkih
preduzeća. U prakasi su izuzetno prisutni primeri integrisanja hotelskih i soabraćajnih
poslova(Aviokompanija Pan Am sa Inter-Continentalom, American Airlines je osnovao
hotele u SAD, JAT-sa hotel Slavijom, brodarska kompanija Matson Navigation vodila je 4
hotela u Waikiki delu Honolulua, Air France je formirao novi hotelski lanac Jet
Hotel,itd.).TakoĊe, znaĉajno su prisutni primeri integrisanja hotelskih, turoperatorskih
,agencijskih i drugih poslova (Club Mediterranee-,TUI-najveći nemaĉki turoperator postao
je i najveći hotelijer, Intasun,Cosmos, Horizon, itd.)
136
7.1.2.3. Strategije pripajanja i spajanja (Eksterni metod rasta)
Eksterni metod je metod pripajanja (acquisition) ili spajanja (merger ) koji se ostvaruje
kupovinom ili integracijom. Interni metod rasta pretpostavlja da se krene od poĉetka
izgradnjom i formiranjem kapaciteta, kao i pribavljanjem izvora. Posebno je dobro ići
kada su barijere za ulazak visoke. Traţi manje vreme da se pokaţe rentabilnost (smatra
se da je za interni metod rasta neophodan period za uspostavljanje normalnog
funkcionisanja oko 8 god).
Ekstreni metod više odgovara kada je grana u fazi zrelosti zrelosti, dok je u ranoj fazi
grane interni metod manje riziĉan.
Strategija spajanja (merger) –podrazumeva da dva ili više preduzeća razmenjuju akcije
pri ĉemu opstaje samo jedno.
Strategija pripajanje (acqusition) je kupovina preduzeća koje se time apsorbuje. Postoji
prijateljsko i neprijateljsko pripajanje.Kada se preduzeće preuzima (na primer, zbog
nelikvidnosti) onda je to neprijateljsko pripajanje (take over pripajanje).
Kod strategije pripajanja i spajanja postoji ĉetiri pristupa,odnosno opcije sprovoĊenju
strategije:
1) horizontalno spajanje i pripajanje (integracija), kada se kombinuje sa preduzećima
koji su direktni konkurenti
2) koncentriĉna opcija - kombinovanje sa dva ili više preduzeća koja imaju sliĉne
proizvode, u smislu tehnološke osnove, proizvodnog programa, kanala distribucije
3) vertikalna opcija - dva ili više širenja ka centru i unazad
4) konglomeratska opcija - dva ili više preduzeća kombinuju ili imaju razliĉite
proizvode i usluge.
Ova strategija ĉesto je korišćena u praksi ,posebno kod hotelski lanaca i aviokompanija
(Pan Am TWA,Alleggis i SAS i Inter-Continetalom i Hilton International) i kod
meĊunarodnih hotelskih lanaca izmeĊu (spajanje Acor-a i Pullman-a, New World Hotels
pripoio je Ramada International itd.)
Zajedničko ulaganje je strategija eksternog metoda rast,mada istovremeno moţe biti i interni
ili eksterni metod rasta,zavisno od oblika zajedniĉkog ulaganje i pozicije na kojoj se partneri
nalaze.To je posebno karakteristiĉno za turistiĉka preduzeća.Naime, sklapanje ugovora o
zajedniĉkom ulaganju izmeĊu odreĊenog hotelskog preduzeća (koje daje postojeći hotelski
137
kapacitet ili zemlju) i partnera koji obezbeĊuje neophodna finansijska sredstva za
dogradnju,proširenje kapaciteta ili renoviranje,istovremeno je to za hotelsko preduzeće
eksterni metod rasta, a za drugog partnera interni metod rasta.
Inaĉe zajedniĉko ulaganje je strategija fomiranja privremenog partnerstva ili konzorcijuma
da bi se ostvarila sinergija. Ovaj metod koristi se kada se preduzeća ne mogu spojiti zbog
zakonskih ograniĉenja (pojedine zemlje svojim zakonskim propisima dozvoljavaju
zajedniĉko ulaganje kao jedini oblik stranog ulaganja).
Postoje tri vrste strategije zajedniĉkog ulaganja:
1) paukova mreţa - malo preduzeće napravi sa velikim ugovor pa ubrzo zatim
sa drugim preduzećem novi, da ne bi bilo absorbovano od strane prvog
2) ići zajedno i razdvajati se - u odreĊenim vremenskim intervalima
3) strategija uspešne integracije - poĉinje sa zajedniĉkim ulaganjem koje se na kraju
završava spajanjem.
Inaĉe ova strategija je ĉesto primenjivana kod preduzeća turistiĉke privrede:ITT
Sheraton Corporation sklopio je ugovor sa tajlandskim partnerom,Forte Plc. sa
partnerom iz juţne Amerike,Ramada Internacional sa HFS-om,Hotel Hayatt Regency
sa konzorcijom Beogradskih preduzeća.TakoĊe ovaj oblik ulaganja ĉesto se
kombinuje sa ostalim oblicima kao što su frašizing,ugovor o menadţmentu i
strategijske alijanse.
7.1.2.4. Strategije kontrakcije i zaokreta
Strategija sužavanja uglavnom se upotrebljava u sluĉajevima kada se preduzeće suoĉava
sa problemima recesije u okruţenju i kada je imalo brz rast i velika ulaganja.Ova
strategija moţe se ostvariti sniţavanjem svih troškova (ide se na internu ekonomiju), ili
da se izdvoje najslabije poslovne jedinice za eliminisanje ili oţivljavanje.
Strategija dezinvestiranja koristi se kada strategija suţavanja nije dala oĉekivane efekte,
kada odgovarajuća strtegijska jedinica posluje sa gubitkom i predstavlja teret
preduzeću,kada su preduzeĊu potrebna slobodana finansijska sredstva za dalja ulaganja
itd.Postoji nekoliko uobiĉajanih tipova dezinvestiranja:
1) (sell-ofl) -prodaja dela aktive
2) (spin-off) - manji deo se osamostaljuje i vlasništvo se razdvaja, pri ĉemu je
izdvojena poslovna jedinica manja odnosu na matiĉno preduzeće
138
3) (split - off) - poslovna jedinica koja serazdvaja postaje posebno pravno lice ali je
i dalje u vlasništvu matiĉnog preduzeća.
Strategija “žetve“ primenjuje se kada se svesno ide na smanjivanje trţišnog uĉešća da
bi se prikupila gotovina.Na ovu strategiju se ide kada je:1)trţište u fazi zrelosti
2)proizvod je proseĉnog ih natproseĉnog kvaliteta 3)kada postoji znaĉajno trţišno uĉešće
4)cena je proseĉna ili iznad proseĉne.
Strategija likvidacije podrazumava prestanak poslovne aktivnosti bilo prodajom aktive
preduzeća bilo zatvaranjem kapaciteta.Ova strategija prihvatljiva je u sluĉaju kada preti
bankrotsvo preduzeća i kada se ide na prikupljanje preostale aktive i eventualno njeno
preusmerenje.
Box text br. 7 Strategijsko prilagoĊavane turistiĉkih preduzeća
U odabiru mogućih strategija, a u cilju prilagoĊavanja trţišnim tedencijama i zahtevima potrošaĉa,
kao i u internacionalizaciji i globalizaciji poslovanja, turistiĉka preduzeća (hotelska,restoranska i
putniĉke agencije i turoperatori koristili su razliĉite strategije i metode rasta). Zajedniĉki imenitelj
svih promena bio je prerastanje preduzaća od domaćeg ka globalnom i njegovo poslovno ponašanje
manifestuje se kroz ĉetri orjentacije 1.Etnocentriĉno(odnosi se na domaće trţište)
2.Policentriĉno(diversifikuje svoje podlovne aktivnosti,osniva filijale u inostranstvu ali radi kao na
domaćem trţištu) 3.Regiocentriĉno(usmerava poslovanje ka potrošaĉima i resursima regiona,kultura
rad regionalna) 4.Geocentriĉno(posmatra ceo svet kao potencijalno i jedno trţište).
Hotelska preduzeća:PrilagoĊavanje hotelskih preduzeća ogleda se u: 1.proširivanju asortimana
usluga 2.znaĉajnom unapreĊenju tehnologije 3.krupnim organizacionim promenama(horizontalno i
vertikalno povezivanje) 4.osetnim poboljšanjem u domenu prodaje.Najvaţniji trendovi mogu da se
grupišu;
I-nameni objekta,II-veliĉini objekta
I-a)Formirani su hotelski klubovi(dva baziĉna elementa su sport i rekreacija, kao i stepen
eksluzivnosti.
b)nastajanje resort objekata i centara
c)hoteli namenjeni odrţavanju hotelskih skupova (konvencijski i konferencijski)
d)luksuzni i jeftini
e)“youth hotels”ili centri za odmor(holidey centers)
II-manji hoteli-koji inaĉe preovlaĊuju (porodiĉnog tipa)
Mega hoteli-od 12 najvećih u svetu 8 se nalazi u Las Vegasu
Kod meĊunarodnih hotelski lanaca mogu se razlikovati; 1.Koorporativni lanci(corporate chains)
2.Upravljanje kompanijama (management companies) i 3.Dobrovoljni lanci(volontary
chains/associtins).
Restoranska preduzeća: faktori koji su doveli do rasta traţnje za restoranskim uslugama su:1.razvoj
meĊunarodnog i domaćeg turizma 2.promene u naĉinu provoĊenja vremana 3.razvoj
saobraćaja(pruţanje usluga na prevoznim sredstvima) 4.promene u stilu ţivota.To je dovelo do
formiranja tri grupe restoraterstva; A)mali ,familijarni B)restoranska preduzeća sa većim brojem
poslovnih jedinica i C)meĊunarodno orjentisana restoranska preduzeća.
Kod svih restoranskih predzeća naglašena je visoka specijalizacija usluga,primena strtegije
diferencijacije proizvoda i cena, a u rastu i razvoju koristili su strategiju direktnog
investiranja,zajedniĉkog ulaganja i ugovornih i drugih aranţmana.
Putniĉke agencije i turoperatori;Došlo je do diferenciranja putniĉkih agencija naorganizatore
139
putovanja(turoperatore) i klasiĉne putniĉke agencije.Na dosadašnji rast irazvoj znaĉajno su uticale
sledeće tendencije 1.intervalutni kursevi 2.deregulacija u vazdušnom saobraćaju i 3.tendencije
izazvane promenama u zahtevima traţnje i trţišnim tendecijam.
Kao najznaĉajnije faktore rasta organizovanih putovanja mogu se navesti; 1.razvoj tehnologije
prevoza 2.promene u zakonodavstvu i razvoj ĉarter prevoza 3.povećanje slobodnog vremena i rast
prihoda domaćinstva i 4.ostali faktori (stimulativna putovanja itd.)
Organizatori putovanja na osnovu navedenih faktora mogu se klasifikovati;
A)oni koji rade za masovno trţište B)turoperatori-specijalist
Osnova za dalju podelu moţe biti; 1.za odreĊenu destinaciju 2.za korišćenje odreĊene vrste
transporta 3.za odreĊene vrste smeštaja 4.za odreĊene vrste segmenata i 5.za odreĊene sadrţaje
Putniĉke agencije i turoperatori u svom naĉinu rasta i razvoja i orijentaciji na meĊunarodno
poslovanje kombinovali su interni i eksterni metod(horizontalni,vertikalni i konglomeratski
oblik).TakoĊe su u znaĉajnoj meri korišćeni ugovorni i drugi aranţmani, zatim strategija ”marke“za
pozicioniranje.

7.2. MeĊuzavisnost strategijskog i operativnog menadţmenta
Aktivnosti strategijskog menadţmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa preduzeća i
njegovog okruţenja, dok je operativni menadţment usmeren na pretvaranje inputa u
outpute u organizaciji (sprovoĊenje usvojene strategije).U tom snislu,sa aspekta
strategijskog menadţmenta, odvajaju se aktivnosti analize i anticipacije šansi i pretnji, na
jednoj, i jakih i slabih strana organizacije, na drugoj strani.To se radi da bi se preispitala
i/ili formulisala misija i globalni, dugoroĉni ciljevi i u skladu sa tim pravac, metod i
tempo rasta i razvoja, izvršila njihova implementacija, kao i implementacija adekvatne
organizacione strukture, poslovne kulture i kontrole u preduzeću.
Strategijski menadţment pretpostavlja odgovornost generalnog (opšteg) menadţmenta, a
operativni menadţment uglavnom snosi odgovornost za tekuće poslovanje. Dok se
strategijski menadţment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeĊuje budući
ţivotni vek organizacije, operativni menadţment bavi se iskorišćavanjem trenutne
strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. U poslovnim
preduzećima strategijski menadţer kontinuirano se brine o profitnim potencijalima, a
operativni menadţer se brine kako da pretvori potencijal u stvarni profit.
Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj naĉin, gledano na kratki rok, umanjuje
kratkoroĉnu profitabilnost. Dakle, aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera ĉesto
su konfliktni, ali gledano na dugi rok, ukoliko je strategijski menadţment efektivan
(«raditi prave stvari»), onda se stvaraju pretpostavke za efikasnost operativnog
menadţmenta («stvari raditi na pravi naĉin»).
140
Menadţeri mogu da prilagode operativne planove prema strateškim planovima ako su
svesni konkurentskih prioriteta (formiranje cena, nivo kvaliteta, pouzdanost kvaliteta i
fleksibilnost). Ovi operativni planovi utiĉu na dizajniranje sistema operacija. Kad se
dizajnira sistem operacija, potrebno je doneti odluku o tome koje i koliko turistiĉkih
proizvoda ili usluga treba proizvesti, kako i gde će se oni plasirati, kao i ko će ih
proizvoditi i plasirati. Pri tome u dizajniranju turistiĉkih proizvoda menadţeri koriste
interaktivno projektovanje i kompjutersku tehnologiju.
U procesu dizajniranja sistema operacija menadţerima nameće se niz pitanja na koje
oni treba da pruţe odgovore:
- šta plasirati kao turistiĉki proizvod (diferenciranje turistiĉkog proizvoda)?
- koliko turistiĉkih proizvoda i usluga proizvesti (planiranje kapaciteta) ?
- kako proizvesti turistiĉki proizvod (izbor glavnog, sporednog i specifiĉnog) ?
- gde planirati lokacije turistiĉkih objekata (fiksni i promenljivi troškovi) ?
- ko će raditi u turistiĉkim objektima (kvalifikacije/veštine radnika) ?
- kako saraĊivati u realizaciji turistiĉkog proizvoda (interno i eksterno) ?
Da bi uspešno odgovorili na ova kljuĉna pitanja menadţeri donose odluku o planiranju,
operacija i kontroli. Dakle, ĉak i u sluĉajevima kada se sistem operacija uspešno
projektuje i poĉne da koristi, menadţment zadrţava znaĉajna prava, zbog toga što se u
kratkom roku (iz meseca u mesec, iz dana u dan, ĉak i iz sata u sat) moraju donositi
odluke o funkcionisanju i kontroli sistema. Planiranje operacija i kontrola zasnivaju se na
predviĊanjima buduće potraţnje za outputom sistema odnosno za turistiĉkim proizvodima
i uslugama.
7.3. Pristupi za postizanje efikasne koordinacije
Od brojnih aktivnosti u operativnom menadţmentu osnov za efikasnu i efektivnu
koordinaciju predstavlja komunikacija
Operativni menadţment uglavnom koristi tri pristupa za postizanje efikasne koordinacije.
Nakon prerade podataka operativni menadţeri uglavnom koriste:
(1) osnovne tehnike menadţmenta;
(2) premošćavanje granica (povećati potencijal koordinacije);
(3) redukcija potrebe za koordinacijom.
141
Najznaĉajnije pristupe operativnog menadţmenta, efikasnoj koordinaciji u preduzeću
turistiĉke privrede, ilustruje sledeći grafikon.
Grafikon br.3 Tri pristupa metodama efikasne koordinacije









Izvor: Galbraith, J.R. «Organization Design: An Information Processing View», Interfaces 4, no.3., maj,
1974., str.297

U savremenim uslovima gotovo svaki menadţer pokušava da naĊe naĉin na koji će
smanjiti troškove i unaprediti efikasnost ne samo poslovanja nego i koordinacije kao
bitnom elementu u donošenju poslovnih odluka. Sa stanovišta menadţera operacija
planiranje, organizovanje, voĊenje i kontrolisanje – svi ovi elementi se skupljaju u jednu
projekciju budućnosti, a to je efikasna koordinacija u realizaciji ciljeva.
Sve je više menadţera, kao i istraţivaĉa menadţment koji upravljanje i koordinaciju
operacijama posmatraju kao potpuno usluţnu aktivnost. Na ovaj naĉin poništava se ranija
razlika izmeĊu proizvodnje turistiĉkog proizvoda i usluga.
Ovaj novi pristup u prvi plan stavlja zadovoljstvo turista, pa tek onda efikasnost.
7.3.1. Upotreba osnovnih tehnika menadţmenta
U operativnom menadţmentu, umereni zahtevi u pogledu koordinacije uglavnom se
mogu realizovati osnovnim mehanizmima menadţmenta.
Jedan od tih mehanizama jeste lanac komandovanja u organizaciji odnosno u preduzeću.
Preciziranjem odnosa izmeĊu ĉlanova jedinice, lanac komandovanja omogućava protok
informacija.
Korisno sredstvo, kao tehnika menadţmenta, je primena kompleta pravila i procedura. On
je tako osmišljen da omogućava radnicima da sami reše koordinaciju zadataka brzo i
efikasno.
2.Povećati potencijal
koordinacije

d)Vertikalni sistem
informisanja
e)Lateralni odnosi
1.Osnovne tehnike
menadţmenta
a)Hijerarhija
menadţerstva
b)Pravila i procedure
c)Planovi i ciljevi



3)Smanjiti potrebu
za koordinacijom

f)Smanjenje resursa
g)Nezavisne jedinice
142
U praksi se najĉešće koristi tehnika koja se naziva menadţment obilaskom radnih mesta.
Primenjujući ovu tehniku menadţeri jedan deo vremena provode tako što obilaze razne
sektore i turistiĉke objekte i terene. Menadţeri posmatraju proces obavljanja zadataka i sa
zaposlenima vode razgovore neformalne prirode. Na taj naĉin stiĉu neposredna iskustva
iz prakse i kombinuju ih sa osnovnim tehnikama menadţmenta. Osim toga prisutne su
brojne ankete, intervjui i razgovori sa turistima ili potencijalnim korisnicima turistiĉkog
proizvoda odnosno usluga.
U savremenim uslovima koristi se tehnika participativnog odlučivanja kao deo
participativnog menadţmenta.
7.3.2. Premošćavanje granica
U operativnom menadţmentu, pogotovo u turbulentnom okruţenju, broj kontakata
rapidno raste. Kada se broj kontakata izmeĊu sektora dramatiĉno povećava, tada je
najbolje rešenje ustanovljavanje trajna veza izmeĊu sektora. Za ovakvu vezu obiĉno se
kaţe da ima ulogu premošćavanja granica.
Efikasni radnici na premošćivanju granica dobro su upoznati s potrebama,
odgovornostima i nedoumicama oba sektora i mogu da doprinesu njihovom lakšem
sporazumevanju.
Na primer, ĉlanovi sektora oĉuvanja ţivotne sredine i sektora marketinga vrlo ĉesto
govore sasvim razliĉitim jezicima, odnosno imaju malo dodirnih taĉaka. Radnik koji bi
trebalo da premosti granicu izmeĊu ova dva sektora biće efikasan ukoliko osnovne
pojmove jezika vezanog za animiranje i brigu za turiste, pribliţi jeziku zaštite prirode,
spomenika i drugih lokaliteta, ali i obrnuto.
U primeni kompjuterskog upravljaĉkog informacionog sistema (MIS), gde su menadţeri
upoznati sa tehnološkim problemima projektovanja i instaliranja sistema, moţe da doĊe
do otpora. Menadţeri moraju da budu svesni da su «ljudi zabrinuti». Veoma je vaţno da
menadţeri shvate ovaj problem koji moţe da omete uspešnu primenu kompjuterskog
informacionog sistema.
Uĉeno je pet glavnih faktora koji utiĉu na to da li će i u kojoj meri biti otpora primeni
novog MIS-a, o kojima menadţeri treba da vode raĉuna:
108


108
Robey, D., Lynne, M., «Rituals in Information System Design», MIS Quarterly 8, br.1., mart, 1984., pp.
5-15.
143
- narušavanje postojećih granica izmeĊu odelenja i organizacionih jedinica;
- narušavanje neformalnog sistema, promena modela komunikacija;
- izazov dotadašnjim specifiĉnim individualnim karaktreristikama (otpor ljudi koji su
mnogo uloţili u organizacioni know-how i odnose);
- organizaciona kultura treba da podrţava MIS (otvorene komunikacije i poverenje
kroz ĉitavu organizaciju);
- konsultovanje radnika o tome kako treba sprovesti promene (po pravilu ako
menadţeri i radnici zajedniĉki donesu odluku, postoji velika verovatnoća da će
promene biti prihvaćene);
7.3.3. Smanjivanje potrebe za kordinacijom
U operativnom menadţmentu jednostavnim tehnikama ne moţe se uvek sprovesti
efikasna koordinacija izmeĊu profitnih centara, meĊusobno ali i meĊu zaposlenima. Zato,
kad je potreba za koordinacijom toliko velika da se ne moţe efikaso i operativno
sprovesti, pristupa se redukciji obima i nivoa koordinacije.
U praksi su najĉešće korišćena tri naĉina u realizaciji smanjenja potrebe za
koordinacijom. To su sledeći metodi redukcije:
(1) stvaranje slobodnog (dodatnog ) prostora u pogledu resursa,
(2) stvaranje nezavisnih jedinica,
(3) uspostavljanje menadţment odnosa organizacije i sredine kako bi se smanjila potreba
za ĉvršćom koordinacijom;
Slobodan prostor u odnosu na resurse daje jedinicama mogućnost da odgovore na
uzajamne zahteve. Drugi naĉin da se smanji potreba za koordinacijom jeste da se
obrazuju nezavisne jedinice ĉiji su ĉlanovi sposobni da sami obave sve zadatke, bez
potrebe da se oslone na druge sektore. Menadţment ureĊuje odnose u organizaciji, kao
deo osnovnog zadatka da se organizacija poveţe sa sredinom. To moţe da se posmatra
kroz njene sisteme za izradu strategije i planiranje/kontrolu. MeĊutim, treba imati u vidu
da je organizacija sistem ĉija je priroda otvorena, što moţe da smanji potrebu za
unutrašnjim kapacitetom tako što će promeniti naĉin na koji rešava pitanja okoline.
MeĊutim, treba imati u vidu da je organizacija sistem ĉija je priroda otvorena. To moţe
da smanji potrebu za unutrašnjim kapacitetom tako što će promeniti naĉin na koji rešava
pitanja okoline odnosno okruţenja.
144
S druge strane problem uvoĊenja novog MIS-a predstavlja opšti primer koordinacije u
upravljanju. Na osnovama njegovog uvoĊenja u proces promene sistema poslovnih
informacija ukjuĉeni su: organizaciona struktura, komunikacije, motivacija,
organizaciona kultura i grupno odluĉivanje.
7.4.Dizajniranje poslova
Dizajniranje posla predstavlja podelu poslova u organizaciji odnosno preduzeću na
zaposlene radnike. Menadţeri kroz odluke koje donose u pogledu dizajniranja poslova,
potvrĊuju sklonost ka decentralizaciji.
Dakle, dizajniranje poslova je sredstvo pomoću kog menadţeri sistematiĉno
implementiraju obim decentralizacije za koji se odluĉe, jer ga smatraju neophodnim za
realizaciju organizacionih ciljeva u svetlu svih okolnosti.
Dizajniranje poslova je naĉin da menadţeri upute radnike u mogućnosti koje im se
pruţaju da imaju uticaj i zadobiju autoritet.
Pri tome su, u velikom broju organizacija, nastojanja da se poboljša kvalitet podstakla
redizajniranje poslova.
Pristupi u redizajniranju poslova su razliĉiti, a ova problematika dugo godina razmatra se
u praksi. Tokom godina razvila su se tri razliĉita gledišta o dizajniranju poslova:
mehaniĉki, motivacioni i biološki pristup.
(1) mehaničko dizajniranje poslova (uz dosta ograniĉenja)
- jednostavne operacije, koje se lako uĉe i jednostavno obavljaju;
- pojednostavljivanje poslova zbog veće efikasnosti;
(2) motivaciono dizajniranje poslova
- postoji pet aspekata koji ĉine srţ nekog posla (raznovrsnost veština/kvalifikacija,
tip zadatka, znaĉaj zadatka, autonomnost i povratna sprega);
- lice ĉije radno mesto zahteva poznavanje više veština (veću struĉnu sposobnost),
gde su zahtevi i znaĉaj zadatka na visokom nivou, obavljanjem posla doţivljava
ispunjenje sopstvene liĉnosti;
- visok nivo nezavisnosti donosi bolje razumevanje posla i veću odgovornost za
postupke (povratnom spregom stiţu informacije o specifiĉnoj ulozi i funkciji koju
ima);
145
- raznovrstan posao, koji obuhvata što veći broj razliĉitosti, licu koje ga obavlja
pruţati motivaciju i zadovoljstvo;
U savremenim uslovima mnogo napora se ulaţe u to da se rutinski poslovi pretvore u
svrsishodnije. To podrazumeva da se sadrţina rutinskih poslova redefiniše tako što im se
pripisuje veći legitimni i struĉni autoritet.
Menadţeri redizajniranjem poslova ţele da postignu osamostaljivanje, i to na tri naĉina:
a) povećanjem obima posla – obedinjavanjem raznih zadataka, koji su po nivou
pribliţno jednaki, u jedan posao, kako bi se radnicima pruţila raznolikost i tako povećala
motivacija i zadovoljstvo;
b) povećanjem odgovornosti za posao – produbljivanje posla objedinjavanjem
nekoliko aktivnosti duţ vertikalnog preseka organizacije u jedan posao kako bi se
radnicima dala veća autonomija i odgovornost;
c) rotacijom radnika –pomeranjem unutar iste kompanije, izlaganjem novim
izazovima i kvalifikovanjem za nove poslove, što pojaĉava motivisanost za rad;
(3) biološko dizajniranje poslova
Kompletno nov pristup dizajniranju poslova jeste biološki pristup, nazvan «ergonomija»,
kojim se nastoji da se postigne maksimalna bezbednost na radu.
- posebni uslovi radnog mesta predviĊeni su za svakog pojedinca kako bi se
prilagodili fiziĉkim osobinama radnika;
- menadţeri se sve više angaţuju da pitanja radnih mesta vezanih za zdravlje i
dobrobit radnika brzo i temeljno rešavaju.
U aktivnostima operativnog menadţmenta i dizajniranju poslova nesporna je uloga
autoriteta . Autoritet je pitanje koje se razmatra prilikom dizajniranja poslova za svaki
poloţaj unutar organizacione strukture. Poslednjih godina trend je da se poveća autoritet
radnika tako što se povećava obim posla, kao i odgovornost za njega. Ideja je da
osamostaljeni radnici predstavljaju ogroman organizacioni resurs.
MeĊutim, autoritet moţe ponekad da osujeti primenu strategije i nivo usluga koji se
pruţaju klijentima. Pravila su bitne stavke na koje se ljudi oslanjaju da bi dejstvovali i
sadejstvovali u organizacijama. Isto tako, pravila mogu da budu kruta, da ometaju
strateške planove i naĉin pruţanja usluga klijentima.
146
Novi pristupi menadţmentu podvlaĉe potrebu da se menadţeri podvrgnu samokritici po
pitanju pravila koja donose i kojih se pridrţavaju. Kod ovih novih pristupa akcenat je na
efektima postignutim primenom organizacionih pravila, a ne na njihovim broju, zatim na
tome šta sve obuhvataju i koliki im je raspon primene.
7.5. Upravljanje operacijama
Operacije se najjednostavnije mogu definisati kao transformacione aktivnosti jedne
organizacije. Dakle, organizacije oznaĉavaju naĉin na koji ĉlanovi organizacije
transformišu input (radnu snagu, novac, materijal, opremu, itd,) u output (robu ili usluge).
U praksi, operacije obuhvataju niz sloţenih, najbitnijih i svakodnevnih aktivnosti pomoću
kojih ĉlanovi organizacije pokušavaju da ostvare svoje ciljeve.
Sama organizacija tretira se kao sistem odnosno grupu srodnih i meĊupovezanih
podsistema koji obavljaju funkcije usmerene na realizaciju poslovnih ciljeva. Ovi
podsistemi mogu se posmatrati kao posebni sistemi, što se moţe videti na grafikonu br.4
U organizacijama turistiĉke privrede turistiĉki proizvod se transformiše u usluge
turistima, što se moţe nazvati i transformaciona razmena. Osim toga, dolazi do
transformacije informacija, kada se informacije transformišu iz jednog oblika u drugi.
Usluţna organizacija, za razliku od proizvodne, uglavnom proizvodi nematerijalnu robu
koja se ne moţe ĉuvati. Isto tako, usluge se ne mogu obaviti bez kontakta sa klijentom
(turistom) i bez njegovog uĉešća.
Upravljanje operacijama je kompleksna grupa menadţerskih (upravljaĉkih) aktivnosti
koja obuhvata planiranje turistiĉkog proizvoda, organizovanje resursa, usmeravanje
operacija i nadziranje uĉinka sistema.
Za organizaciju, merilo efikasnosti je unapreĊenje produktivnosti.
Produktivnost je merilo koliko dobro funkcioniše sistem operacija i pokazatelj efikasnosti
i konkurentnosti jedne firme ili odeljenja. Bilo da se radi o procesu malih, ali stalnih
unapreĊenja ili o opseţnom i radikalnom redizajniranju procesa, kvalitet direktno utiĉe na
produktivnost i merenje efikasnosti.
Grafikon 3 Konceptualni modal sistema operacija

Spoljna okolina

147

INPUT(resursi)
Ljudi
Kapital
Zemlja
Oprema
Zgrade

Tehnologija
Informacije

PROCES
TRANSFORMACIJE
ILI
KONVERZIJE
OUTPUT
Roba
Usluga
Ostalo


Povratna sprega

Izvor: Stoner,Dţ., Friman,E., Gilbert, D.,»Menadţment», Ţelind, Beograd, 2000.,str.535.

U praksi postoje dve osnovne vrste produktivnosti:
(1) totalna produktivnost – uspostavlja se odnos izmeĊu vrednosti svih outputa i vrednosti
svih inputa (izmeĊu ukupnog outputa i ukupnog inputa);
(2) delimiĉna produktivnost – uspostavlja se odnos izmeĊu vrednosti svih outputa i
vrednosti vaţnijih kategorija inputa (izmeĊu totalnog outputa i delimiĉnog inputa).
MeĊutim, mnogi menadţeri umesto kvantitativnih merila produktivnosti, suštinu ulaganja
vide u ljudskom kapitalu.
Ljudski kapital, odnosno njegovo unapreĊivanje
109
, predstavlja investiranje organizacije
u školovanje i razvoj svojih ĉlanova.
Dakle, menadţeri u organizacijama sve više se usresreĊuju na iznalaţenje pravog odnosa
izmeĊu kapitalnih i ljudskih investicija. Rezultat neprekidnog obuĉavanja mora biti rast
produktivnosti.

109
Jedan od najvaţnijih savremenih trendova u upravljanju operacijama je koncentrisanje na
opismenjavanje radne snage, sticanje znanja i veština koji su u direktnoj vezi s rezultatima rada. Drugi
trend je trend ka participativnom menadţmentu i korišćenje samoupravnih radnih timova radi istovremenog
poboljšanja produktivnosti i kvaliteta.
148
7.6.Upotreba informacionih sistema
Sve upravljaĉke, menadţerske funkcije (planiranje, organizovanje, voĊenje i
kontrolisanje) zasnivaju se na redovnom protoku informacija o onome šta se dogaĊa
unutar i izvan jedne organizacije.
Samo na osnovu taĉnih i pravovremenih informacija menadţeri mogu da kontrolišu kako
se ostvaruje cilj i da realizuju planove. MeĊutim, ako menadţeri ne raspolaţu najnovijim
imformacijama, ako ne mogu da predvide potencijalne probleme, da razviju veštine na
osnovu kojih bi shvatili koje su korekcije neophodne, i zatim obave odgovarajuće
korekcije ili prilagoĊavanje u hodu, njihov rad nije dovoljno operacionalizovan i neće
dati dobre rezultate.
Informacioni sistemi omogućavaju menadţerima da kontrolišu kako obavljaju posao. U
sadašnjim uslovima kompjuter igra vitalnu ulogu u kontroli operacija preduzeća, kako u
najvećim korporacijama, tako i kod malih dilera.
Sistemi poslovnih informacija (MIS) su kompjuterski informacioni sistemi (ĉesto se
definiše kao formalni metod kojim se menadţmentu stavljaju na raspolaganje precizne i
pravovremene informacije) koji omogućavaju efikasnije planiranje, odluĉivanje i
kontrolu, odnosno omogućavaju da se funkcije organizacija efikasno sprovedu.
Efikasnost kontrolnog sistema u velikoj meri zavisi od brzine i preciznosti kojom
menadţeri primaju informacije o tome šta je dobro i loše. Imajući u vidu da informacioni
sistemi igraju tako vaţnu ulogu u procesu upravljanja organizacijama, veoma je bitno da
menadţeri shvate kako se ovi sistemi projektuju, primenjuju i kako se njima upravlja.
Sve više menadţera shvata da su informacije veoma vredna stavka imovine, odnosno
imovina kojom treba paţljivo upravljati i koju treba zaštititi. Zbog toga treba razumeti
prirodu informacija (mada se u svakodnevnoj upotrebi reĉi podaci i informacije, jednu
drugom, koriste kao sinoni mi,one imaju razliĉito znaĉenje).
Podaci su sirovi, neobraĊeni brojevi i ĉinjenice o raznim dogaĊajima ili stanjima.
Informacije su podaci koji su organizovani,obraĊeni ili analizirani na neki smisleni naĉin.
Svi menadţeri ocenjuju primljene informacije na osnovu ĉetiri faktora:
(1) kvalitet informacija,
(2) pravovremenost informacija,
(3) koliĉina informacija,
149
(4) znaĉaj informacija;
Kompjuterski informacioni sistem (CBIS) predstavlja više od standardizacije podataka, a
cilj mu je da pomogne proces planiranja.
Sistem podrške u odlučivanju (DSS-decision support system) je kompjuterski sistem koji
je pristupaĉan amaterima, a koristi se u procesu planiranja i odluĉivanja.
Sa aspekta upotrebe informacionih sistema treba imati u vidu da se za razliĉite nivoe
upravljanja koriste razliĉite informacije. U principu, informacioni sistem neke
organizacije mora da pruţi informacije menadţerima koji imaju tri nivoa
odgovornosti:operativnu kontrolu, kontrolu upravljanja i strateškog planiranja. Ove tri
kategorije mogu se posmatrati kao aktivnosti koje se dešavaju na prvoj liniji, na srednjim
i višim nivoima hijerarhije upravljaĉa.
Razliĉite informacije za razliĉite nivoe upravljanja mogu se posmatrati na ĉetiri naĉina:
(1) operativna kontrola;
(2) srednji nivo upravljanja;
(3) najviši nivo upravljanja
(4) uloga glavnog rukovodioca informacija (CIO)
Glavni rukovodilac informacija (chief information officer – CIO) je «ljudska veza»
izmeĊu navišeg rukovodstva i informacionog sistema kompanije. Kao arhitekta
kompjuterskih informacionih sistema, glavni rukovodilac informacija odgovoran je za
kontrolu pripreme i diseminaciju politike i procedure za nove i postojeće sisteme. Glavni
rukovodilac informacija ima ulogu agenta za promene, koji je odgovoran za uvoĊenje
takvih tehnologija kao što su: telekomunikacije, automatizacija radnih mesta, upravljaĉki
informacioni sistem, sistem podrške u odluĉivanju, ekspertni sistemi i srodne aktivnosti.
Za razliku od tradicionalnih menadţera koji se bave svakodnevnim operacijama, glavni
rukovodilac informacija bavi se planiranjem i razvojem kreativnih i inovativnih naĉina,
kako bi se zadovoljile sve veće potrebe menadţera za informacijama.



Slika 17 SWOT analiza turistiĉkih preduzeća Srbije
Potencijalna unutrašnje snage (strengths) Potencijalne unutrašnje slabosti (wear nesses)
- raznovrsne sposobnosti
- gastronomija
- dobre konkurentske sposobnosti
- nejasni strateški pravci
- zastarela oprema
- nedostatak menadţerske onesposobljenosti
150
- uĉešće porodice u delatnosti
- prednost u ceni (troškovi)
- niski troškovi radne snage
- delimiĉna sposobnost za inoviranje proizvoda
(usluga)
- napredak krive iskustva
- bolje proizvodne sposobnosti
- gostroprimstvo
- nedostatak vanpansionskih sadrţaja
-nedostatak kljuĉnih veština, sposobnosti i
discipline
- slabost pri sprovoĊenju strategije
- postojanje unutrašnjih operativnih problema
- slabo poznavanje trţišta
- slabija distributivna mreţa
- podproseĉne marketinške sposobnosti
- nemogućnost finansiranja potrebnih promena
u strategiji
- znaĉajna poreska opterećenja
- nedovoljna koordinisanost preduzeća sa
ostalim nosiocima turistiĉke ponude
Potencijalne spoljne mogućnosti (Opportunities) Potencijalne spoljne pretnje (Threats)
- promena motiva za putovanje
- unošenje novih trţišta ili segmenata
- promena u naĉinu korišćenja odmora
- otvaranje novih vazdušnih koridora
- diversifikacija proizvodnje proizvoda tj. usluga
- vertikalna integracija
- povećan interes individualnih aranţmana
- razvoj telekomunikacije
- atraktivne turistiĉke destinacije
- nerazvijena infrasruktura
- ulaz stranih konkurenata sa niţom cenom
koštanja
- povećana prodaja supstituta
- precenjena vrednost domaće valute
- mere turistiĉke politike u zemlji (ukidanje
olakšica)
- rastuća dogovorna moć dobavljaĉa i kupca
- promena potreba i ukusa potrošaĉa (selektivna
traţnja)
- nepovoljne demografske promene
Izvor: prilagoĎeno prema: Bartol, K. and Martin, B.: Management, Mc Graw-Hill Inc, 1994. str.
112;preneto:Cerovic S.,Strtegijski menadţment turističke privrede Srbije,Ţelnid ,Beograd 2002.str.203

Box text br. 8 Predlog mogućih strategija za turističku privredu Srbije
110


110
Vide šire Ĉerović S.,Strategijski menadţment turistiĉke privrede Srbije,Ţelnid,Beograd,2000.str.258-
259.
S obzirom na promene na trţištu, kao i potencijale i razvijenost turističke privrede Srbije od
generičkih strategija prihvatljiva je strategija usresreĎenosti i to i diferenciranjem i niţim
troškovima.
U odabiru strategija rasta i razvoja, mišljenja smo da prioritete treba dati strategiji penetracije i
razvoja proizvoda.TakoĎe strategija vertikalne integracije je posebno odgovarajuća, za uslove u
kojima egzistira turistička privreda Srbije.Od eksternih metoda rasta, istraţivanje pokazuje, da su za
turističku privredu Srbije, a posebno kada se ima u vidu neophodnost značajnijeg uključivanja u
meĎunarodnu turističku razmenu i brţeg izlaska na svetsko turističko trţište, optimalne strategije
pripajanja i spajanja.U sprovoĎenju ovih strategija moguće je ići na sve opcije (horizontalna,
koncentrična, vertikalna i konglomeratska).U tom smislu, ugovorni i drugi aranţmani, su posebno
atraktivni kao oblici i načini eksternog rasta i to: franšizing, ugovori o menadţmentu, strategijske
alijanse i zajednička ulaganja.

151
Pitanja: II DEO

1. Odnos strategije i politike?
2. Pojam i definisanje strategijskog menadţment?
3. Karakteristike strategijskog menadţmenta?
4. Portfolio menadţment-sadrţina i karakteristike?
5. PIMS Program-osnovne postavke?
6. Metod scenaria-definisnje i pristupi razvoju scenaria?
7. Analiza jaza (GEP-a) ?
8. Kriva iskustva?
9. Cost-Benefit analiza i faze?
10. Finansije za strategijski menadţment?
11. SWOT i TOWS analiza i karakteristke turizma Srbije?
12. Koncept ţivotnog ciklusa?
13. Tehnike za povećanje kreativnosto?
14. Benĉmarking-definisanje i vrste?
15. Sadrţaj i evolucija strtegijskog menadţmenta u turizmu?
16. Strategijske opcije?
17. Analitiĉki okvir za izbor strategije?
18. Generiĉke strategije-prednosti i rizici?
19. Strategije ratsa i razvoja-korisnost i upotreba?
20. Eksterni metodi rasta?
21. Strategije kontrakcije i zaokreta?
22. PrilagoĊavanje hotelskih i restoranskih preduzeća?
23. PrilagoĊavanje turoperatora i putniĉkih agencija?
24. Prerastanje turistiĉkih preduzeća od domaćeg ka globalnom?
25. MeĊuzavisnost strategijsko i operativnog menadţmenta i postizanje efikasne
koordinacije?
26. Dizajniranje poslova i pristupi?
27. Upravljanje operacijama?

152










III DEO
PLANIRANJE I OPERACIONALIZACIJA MENADŢMENT
ODLUKA
Odluka da uspeš je jedini
način da uspeš!

William Feder
153
8. Strategijski menadţment i strategijsko planiranje
8.1. Koncepti strategijskog menanţmenta
Koncepti strategijskog menadţmenta doprinose stvaranju kreativnog, fleksibilnog, brzog,
kontinuiranog i iterativnog menadţment procesa sa ciljem da preduzeće odgovori
izazovima svoje sredine, uz ostvarenje uspeha i spreĉavanje iznenaĊenja. Akcenat se
stavlja na usaglašavanje svih resursa preduzeća da bi se kreirale strategijske
prednosti.Osnovna pitanja (tj. odgovori na njih), ĉine suštinu strategijskog
menadţmenta
111
,odnosno strategijskog planiranja kao njegovog integralnog dela: Šta je
aktivnost preduzeća, šta će biti i šta bi trebalo da bude ? Ili, drugim reĉima: Gde smo,
kuda idemo i kuda bi trebalo da idemo?
Osnovni koncepti strategijskog menadţmenta su: upravljanje strategijskim pozicijama
(strategic posture management), kontigentno (viševarijantno) planiranje, upravljanje
strategijskim pitanjima (strategic issue management), upravljanje pomoću slabih signala
(strong signal issues), menadţment iznenaĊenja (strategic surprise management).
8.1.1. Upravljanje strategijskim pozicijama
Upravljanje strategijskim pozicijama je jedan od poĉetnih koncepata strategijskog
menadţmenta. Ovaj koncept spada u tzv.pozicionirane menadţment sisteme. Najviše se
primenjuje kad je u pitanju poslovanje i razvoj turistiĉkog preduzeća, u uslovima
diskontinuiteta ali koji su predvidivi ili poznati. Na taj naĉin obezbeĊuje se upravljanje
preduzećem pomoću anticipiranja promena. Okruţenje preduzeća ipak pruţa mogućnosti
istraţivanja i predvidljivosti pretnji i šansi za dalji uspešan razvoj.
Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva poloţaj preduzeća na turistiĉkom trţištu u
odnosu na konkurenciju. To znaĉi da bi strategijska pozicija trebalo da odgovara nivou
turbulencije odnosno nemira na turistiĉkom trţištu.
Strategijska pozicija preduzeća u turizmu opredeljuje se prema raznim parametrima:
trţišno uĉešće, finansijska snaga, tehniĉko-tehnološki nivo, ulazne barijere, frekvencija
promena i drugi specifiĉni parametri.
Suština koncepta upravljanja strategijskim pozicijama zavisi od funkcionalne
meĊuzavisnosti strategije preduzeća, funkcionalne sposobnosti i opšte sposobnosti

111
Drucker, P., Management, Pan Books, London, 1977.,
154
menadţmenta u odnosu prema procesima promene. Uspeh odabrane strategije tj.njene
implementacije zavisi od internih sposobnosti firme. Korelacija izmeĊu dve
komplementarne sposobnosti organizacije: funkcionalna sposobnost (R&D, marketing,
turistiĉki proizvod, finansije, kadrovi, itd.,) i opšta sposobnost menadţmenta preduzeća u
turizmu dovodi do uspešne primene. PrilagoĊavanje promenama (nivo turbulencije)
zahteva novu strategijsku poziciju preduzeća, odnosno prelaz sa sadašnje na novu
strategijsku poziciju koja odgovara aktuelnoj situaciji. To zahteva ne samo promenu
strategije preduzeća, nego i promenu funkcionalnih sposobnosti i opštih sposobnosti
menadţmenta.
Dakle, u strategijskom menadţmentu planiranje sposobnosti (funkcionalnih i opšteg
menadţmenta) ukljuĉuje se u strategijsko planiranj i njegov je sastavni deo.
U svakom sluĉaju strategija i sposobnosti su ĉvrsto povezani i moraju podrţavati jedno
drugo. Koncept planiranja sposobnosti pojedinih funkcija je dosta poznat i korišćen, dok
se opšta sposobnost menadţmenta odreĊuje za meĊusobno povezane komponente:
112

- kvalifikacije i mentalitet kljuĉnih menadţera,
- društvena klima (kultura) unutar preduzeća,
- snaga strukture,
- sistemi i organizaciona struktura,
- sposobnost opšteg (generalnog) menadţmenta da obavlja menadţerske poslove;
Dakle, koncept upravljanja strategijskim pozicijama, pored strategijskog planiranja
(strategijska analiza i strategijski izbor), ukljuĉuje i strategijsku promenu, ĉija efikasnost
zavisi od planiranja sposobnosti pojedinih funkcija opšteg menadţmenta preduzeća u
turizmu.
8.1.2. Kontigentno (viševarijantno) planiranje
Bitan koncept strategijskog menadţmenta je kontigentno odnosno viševarijantno
planiranje. To je, u stvari, prvi koncept sa stanovišta evolucije pravovremenih (real-time)
sistema, ili menadţment sistema pomoću fleksibilnog ili brzog odgovora (javlja se
poĉetkom sedamdesetih godina prošlog veka).
Sa povećanjem i podizanjem nivoa sloţenosti promena okruţenja, odnosno povećanjem
frekvencija promena i smanjenjem predvidljivosti budućnosti, sama preduzeća su radila

112
Ansoff, I.,McDonnell, E., Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., str.18.
155
na izgradnji upravljaĉkih sistema koji će doprineti uspešnom odgovoru velikim
izazovima, obezbediti uspeh i osigurajati se od iznenaĊenja. Ovaj koncept, menadţment
sistema, se tako i razvio jer je obezbeĊivao pravovremene, fleksibilne i brze odgovore.
Kontigentno (viševarijantno) planiranje zasniva se na menadţment pristupu kontigentne
teorije (contingency theory). Kontigentna ili situaciona teorija predstavlja menadţment
pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadţment ponašanja prema posebnim
okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji
113
.
Situacioni pristup (contingency approach) menadţmentu naglašava da ono što menadţeri
rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj.od situacije. To znaĉi da se
na razliĉite situacije mora reagovati na razliĉite naĉine, a ne na samo jedan, standardni
naĉin. U suštini, ovaj pristup istiĉe “ako-tada” odnose, to jest, ako postoji situaciona
varijabla, tada je ovo akcija koju bi menadţer verovatno preduzeo
114
.
Viševarijantno ili kontigentno planiranje odnosi se na promene koje se mogu desiti u
budućnosti. Ovaj menadţment sistem koristi scenario metod, odnosno nastoji da se izvrši
identifikacija seta mogućih budućnosti koje su zasnovane na razliĉitim pretpostavkama o
kretanju i promenama kljuĉnih faktora sredine organizacije u budućnosti. To znaĉi da
kontigentno planiranje, onim preduzećima u turizmu koji ga primenjuju, omogućava
stvaranje više varijanti plana za razliĉite scenarije budućnosti. Kontigentni planovi, kao
proizvod ove vrste planiranja, omogućuju menadţerima i organizacijama da imaju
fleksibilan i brz odgovor na promene kritiĉnih faktora u poslovanju organizacija. Pri tome
je vrlo bitno procenjivanje verovatnoće da li će se neki dogaĊaj desiti ili ne, odnosno u
kom obimu i kada će se desiti.
8.1.3. Upravljanje strategijskim pitanjima
Povećanjem neizvesnosti u okruţenju (već sredinom sedamdesetih godina prošlog veka) i
smanjenjem predvidivosti budućnosti, menadţeri su došli do zakljuĉka da ni primena
kontigentnih (viševarijantnih) planova nije dovoljna za adekvatno predviĊanje budućeg
poslovanja preduzeća.
Zato su poĉeli da koriste i primenjuju novi koncept strategijskog menadţment sistema
koji je nazvan upravljanje strategijskim pitanjima.

113
Courtland, B., Management, MCGraw-Hill, Inc., 1998., str.61.
114
Opširnije videti u: Milićević, V., Strategijsko poslovno planiranje: menadţment pristup, Kultura,
Beograd, 1993., str.23.
156
Mnogi teoretiĉari ali i praktiĉari menadţmenta, gledaju na upravljanje strategijskim
pitanjima kao na potpuno nov menadţment, pravovremeni (real-time) sistem. Ovaj
strategijski menadţmemt sistem je jednostavan za uvoĊenje i korišćenje i ne zalazi u
postojeće strukture i sisteme.
Upravljanje strategijskim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za rano
identifikovanje i brz odgovor na iznenadne promene unutar i izvan turistiĉkog preduzeća.
Pri tome teba imati u vidu
115
da je “strategijsko pitanje uslov ili problem, bilo interni ili
eksterni, koji će imati znaĉajan efekat na funkcionisanje preduzeća i njegove buduće
rezultate”.Suštinu koncepta upravljanja strategijskim pitanjima moţe se najbolje razumeti
na osnovu Slike br.11
Slika 18 Upravljanje strategijskim pitanjima
Prismotra
Eksterni Interni
trendovi trendovi

Uticaj/ urgentna
procena

Uticaj ne Laţna uzbuna
Da
Nizak stepen urgentnosti visok
Nadgledati osrednji
Usporeni Projekti Mrtvi
odgovor pitanja fajl

Periodiĉno planiranje
Izvor:Ansoff, I. And McDonnell, E. Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.,str.19.

Koncept upravljanja strategijskim pitanjima sastoji se iz
116
:
1. kontinuirane prismotre koja je uvedena nad sredinom-biznisom-tehnološkim-
ekonomskim-društvenim-politiĉkim trendovima;

115
King, W.R., Issue Management, u Strategic Planning and Management Handbook, ed., by King, W.R.
and Cleland, D.J., New York, 1987., prema: Milisavljević, M., Todorović, J., Strategijsko upravljanje,
Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991., str.19.
116
Ansoff, I. And McDonnell, E. Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.,str.19-20.

157
2. uticajni i urgentni trendovi procenjeni su kao kljuĉna strategijska pitanja od strane top
menadţmenta na ĉestim sastancima i kad god je primećena neka nova bitna pretnja ili
šansa;
3. zajedno sa osobljem za planiranje, top menadţment sortira pitanja u jednu od
kategorija:
g) veoma hitna pitanja sa dalekoseţnim efektima koji zahtevaju hitnu paţnju,
h) osrednje (manje) hitna pitanjaa sa dalekoseţnim efektima koja mogu da se
reše u toku sledećeg ciklusa planiranja;
i) pitanja koja uopšte nisu urgentna, ali zahtevaju kontinuirano nadgledanje
(monitoring);
j) pitanja koja su “laţna uzbuna” (false alarm) i mogu biti “kap” za kasnija
razmišljanja.
4. Hitna pitanja dodeljuju se na prouĉavanje i rešavanje bilo postojećim organizacionim
jedinicama, ili kad god je potreban brz odgovor , specijalnim privremenim
(operativnim) grupama;
5. Top menadţment rešava pitanje nadgledanjem strategijskih i taktiĉkih implikacija;
6. Top menadţment stalno drţi aţurirane preglede liste pitanja i njihove prioritete.
Iz ovog pregleda moţe se videti da je koncept upravljanja strategijskim pitanjima, kao
strategijski menadţment sistem, vrlo jednostavan, mnogo jednostavniji od koncepta
strategijskog planiranja ili upravljanja strategijskim pozicijama.
8.1.4. Upravljanje pomoću slabih signala
Za preduzeća u turizmu kao bitan strategijski menadţment sistem javlja se upravljanje
pomoću slabih signala iz okruţenja, odnosno sa trţišta.
Pitanja koja se identifikuju prismotrom, nadgledanjem sredine organizacije, razlikuju se
po koliĉini informacija koje sadrţe. Neka pitanja se odmah identifikuju kao vidljiva i
konkretna, pa se oznaĉavaju kao jaki signali (strong signal issues). Takvi, jaki signali
pruţaju preduzećima mogućnost da naprave specifiĉne planove kao odgovor i akciju na te
signale.
Druga pitanja sadrţe netaĉne i nedovoljne indikacije u vezi s dogaĊajima koji će imati
uticaj na razvoj i poslovanje organizacije. Ona sadrţe slabe signale (weak signals).
MeĊutim, slabi signali sazrevaju i vremenom postaju jaki.
158
Za preduzeća u turizmu problem se javlja kada je nivo turbulentnosti sredine organizacije
izuzetno visok, odnosno kada promene poĉinju da se dešavaju sve ubrzanije. Ukoliko
organizacija ĉeka da slabi signali postanu jaki, postoji opasnost da ne reaguje racionalno i
da izgubi svoju strategijsku poziciju. Upravo je to osnovni razlog što preduzeća u
turizmu, u takvim uslovima visokog nivoa turbulencije i poremećenosti, imaju potrebu da
poĉnu sa traţenjem odgovora dok su signali sredine još slabi i u zaĉetku.
Naredna tabela ilustruje podruĉje izvodljivog odgovora menadţmenta.
Slika 19 Koncept upravljanja pomoću slabih signala
________________________________________________________________________
Odgovor A B C D E F

Snaga signala
I osećaju se pretnje/šanse X X
IIn izvor pretnji/ šansi je poznat X X X X
III razvoj pretnji/šansi je korektan X X X X X
IV reakcija strategijska i razumljiva X X X X X X
V ishod akcije je predvidiv X X X X X X
Izvor: Ansoff, I. and E.J. Mc Donnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., str.20.

Odgovor preduzeća, u odnosu na jaĉinu signala, moţe biti:
A prismotra sredine
B identifikacija relativnih snaga i slabosti
C redukcija eksterne strategijske ranjivosti
D povećanje interne strategijske fleksibilnosti
E sposobni planovi i odgovori
F akcioni planovi i odgovori
Upravljanje, odnosno odgovor na signale razliĉite snage, je graduisan i ide od prostog
nadzora sredine do implementiranja direktnog akcionog odgovora i planova na pretnje i
šanse ,uvoĊenjem novog turistiĉkog proizvoda,nove marketinške strategije i iznalaţenjem
novih mogućnosti u poslovanju.
Veština i sposobnost menadţera ogleda se u prikupljanju informacija o slabim signalima i
upravljanju takvim signalima s ciljem adekvatnog strategijskog reagovanja i uvoĊenja
programa, projekata i akcija, pomoću kojih se stiĉe konkurentska, distiktivna prednost.
159
8.1.5. Menadţment iznenaĊenja
U turistiĉkim preduzećima menadţeri su svesni da budućnost uvek nosi neizvesnost. Kao
posledica toga neke stvari i pored najboljih znanja i veština menadţera u turizmu,
promaknu i postaju strategijska iznenaĊenja. U pitanju su iznenaĊenja koja se ne mogu
predvideti. Zbog narastajućeg obima tih iznenaĊenja organizacije su, krajem
sedamdesetih godina prošlog veka, poĉele da koriste novi menadţment sistem:
upravljanje strategijskim iznenaĊenjima (strategic surprise management).
Ukoliko preduzeća u turizmu oĉekuju visok nivo turbulencije njihove sredine, onda
izgraĊuju menadţment sistem koji se naziva menadţment iznenaĊenjima.
Strategijska iznenaĊenja znaĉe
117
:
- stvari se dešavaju iznenada, neoĉekivano,
- nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva;
- nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne
šanse;
- odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave
time;
Imajući u vidu navedene elemente sistem upravljanja strategijskim iznenaĊenjima ima
sledeće bitne karakteristike:
a) plan mreţe komunikacija u sluĉaju opasnosti, odnosno iznenaĊenja;
b) plan odgovornosti top menadţmenta u sluĉaju iznenaĊenja;
c) plan operativnih (privremenih-taktiĉkih) grupa i njihove strategijske mreţe;
Osnovne karakteristike koncepta upravljanja strategijskim iznenaĊenjima sastoje se u
sledećem
118
:
1. U sluĉaju kada doĊe do strategijskih iznenaĊenja «mreţa komunikacija u
sluĉaju opasnosti» dolazi do punog izraţaja. Ta mreţa prelazi normirane granice
organizacije i ostvaruje brzu komunikaciju unutar cele organizacije, odnosno preduzeća.
2. OdreĊen je centar za dodeljivanje i evaluaciju informacija u okviru ove mreţe
koji procenjuje ulazne informacije i prenosi ih na delove mreţe koji su odgovorni za
rešenja;

117
Ansoff, I. and E.J. Mc Donnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., str. 21-22.
118
Ansoff, I. and E.J. Mc Donnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., str. 22-23.
160
3. Odgovornosti menadţmenta za vreme trajanja opasnosti su:
a) jedna grupa posvećuje paţnju kontroli i odrţanju morala u organizaciji;
b) druga grupa zagovara kontinuiranost «biznisa kao obiĉno» uz minimalne
smetnje;
c) treća grupa preuzima odgovornost da odgovori na iznenaĊenja;
4. U poslu sa iznenaĊenjima strategijska operativna mreţa utiĉe da:
a) lideri-ĉlanovi operativne grupe stvaraju strategijske akcione jedinice (ne samo
planiranje);
b) komunikacije se ostvaruju direktno izmeĊu operativnih i centralne top
menadţment grupe;
c) top menadţment formuliše sveobuhvatnu strategiju, odreĊuje odgovornosti za
implementaciju i koordinira implementacijom;
d) decentralizovane operativne grupe implementiraju njihove komponente nove
strategije;
e) moţe da se stvori nekoliko mreţa unapred:
- za bavljenje iznenaĊenjima na trţištu,
- za tehnološka iznenaĊenja,
- za politiku iznenaĊenja, i druge;
5. Ĉlanovi operativnih grupa i mreţe komunikacija obuĉeni su za brzo donošenje
odgovora na nove probleme, što podrazumevaju kreativnost, analitiĉke tehnike i timski
rad;
6. Mreţe su veţbe u uslovima kada nema krize u adresiranim strategijskim
pitanjima, ako ona nisu iznenaĊenja.
Uglavnom, izneti koncept upravljanja strategijskim iznenaĊenjima, ĉini suštinu, mada se
manje u literaturi a više u turistiĉkoj praksi javljaju i razvijaju i drugaĉiji pristupi.
Box text br. 9 Primer kontigentnog (viševarijantnog) planiranja
U turistiĉkim preduzećima kontigentnim planiranjem stvaraju se planovi za razliĉite scenarije,
tj.situacije, i na taj naĉin menadţment preduzeća zna koje menadţment akcije bi trebalo preduzeti
u razliĉitim “stvarnim” situacijama koje donose promene. Na taj naĉin se ostvaruje fleksibilan i
brz odgovor na promene i izazove koje nosi budućnost.
Proces kontigentnog planiranja podrazumeva primenu Sokratovog pristupa, tj. Postavljaju se
pitanja: “šta ako…?” (npr.):
 naši konkurenti snize cene 10% ili više,
 izgubimo odgovarajuće ugovorene aranţmane,
161
 cene komunalnih usluga, elektriĉne energije i druge cene tzv.infrastrukture porastu
za 25% u odreĊenom vremenskom periodu,
 deĊe do nepredviĊeni dogaĊaji u okruţenju, tzv.više sile (poplave, poţari,
elementarne nepogode, ratovi),
 na ovaj naĉin, pripremanjem planova za svaku eventualnost, moţemo iskoristiti
šanse do kojih moţe doći kada “budućnost donese svoju odluku”;
(Šire videti: Russel, L. Ackoff, Creating the Corporate Future, John Wiley & Sons, 1981., str.17.)
Razvojem adekvatnih softverskih programa, kao podrške, stvorile su se pretpostavke za uspešnije
kontigentno (viševarijantno) planiranje, koje je našlo svoju primenu u praksi mnogih organizacija.
Ovim menadţment sistemom ostvaruje se postavka “bolje biti pribliţno taĉan, nego precizno
pogrešan”.
8.2. Strategijsko planiranje
Strategijsko planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svetlu njihove
budućnosti. MeĊutim, strategijsko planiranje ne znaĉi pravljenje budućih odluka, jer se
odluke mogu praviti samo u sadašnjosti. Ovaj proces posmatra se i opisuje sa razliĉitih
aspekata
119
:Strategijsko planiranje moţemo definisati kao logiĉan ,analitiĉan proces za
izbor buduće pozicije preduzeća
120
ili analitiĉko razmišljanje i priprema izvora za
alokaciju
121

Suština formalnog strategijskog planiranja je u sistematskoj identifikaciji šansi i pretnji
koji leţe u budućnosti. Šanse i pretnje u kombinaciji sa drugim relevantnim podacima
(snagama i slabostima) organizacije, predstavljaju osnovu za donošenje boljih odluka za
iskorišćavanje šansi i izbegavanje pretnji.
Strategijsko planiranje je proces koji poĉinje utvrĊivanjem organizacionih ciljeva, taĉnije,
usmeravanjem organizacije putem: vizije, misije i razvojnih ciljeva.
Prema njima se definišu politike i strategije za njihovo dostizanje (ostvarenje), i razvoj
detaljnih planova koji će osigurati da se strategije implementiraju, kako bi se ostvarili
ciljevi i misija organizacije.
Strategijsko planiranje predstavlja i naĉin ţivota, jer posvećenost strategijskom planiranju
znaĉi više od misaonog procesa, intelektualne veţbe, propisanog seta procesa, procedura,
struktura ili tehnika. Za postizanje najboljih rezultata menadţeri i osoblje u organizaciji,
moraju verovati i ţeleti to da rade u skladu sa svojim mogućnostima.

119
Steiner, G.A., Strategic Planning What Every Manager Must Know, The Free Press, 1979., str.12-16.
120
Ansoff I. And Mc Donnell,Implantig Strategic Management,se.Ed.,Prentice-Hall New York 1990.
str.257
121
Drucker P. Management,Pan Books Ltd., London 1997. str.116
162
Formalno strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti tri glavne vrste planova:
strategijskog plana, srednjoroĉnog programa i krakoroĉnih budţeta i operativnih planova.
Zato se ono i definiše kao sistematski i više ili manje formalizovan napor kompanije na
utvrĊivanju osnovne svrhe, ciljeva, politike i strategije kompanije, kao i razvoj detaljnih
planova za implementiranje politike i strategije i ostvarenje ciljeva i osnovne svrhe
kompanije.
Struktura i proces strategijskog planiranja orijentisani su na:
- preciznu identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruţenja,
- identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije,
- identifikaciju postojećih i potencijalnih komparativnih prednosti u odnosu
na konkurenciju;
- definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i konzistentnosti strategija.
U strategijskom planiranju polazna osnova su oĉekivanja glavnih autsajdera i insajdera i
baza podataka koja sadrţi prethodne rezultate, tekuću situaciju i planske pretpostavke
(premise) kao rezultate predviĊanja.
Osnovna paţnja strategijskog planiranja usmerena je na probleme eksterne povezanosti
osnovnih pretpostavki sa internom konfiguracijom preduzeća. Rešavanje problema je
primarnog karaktera, a implementacija i kontrola su sekundarne aktivnosti.
Strategijsko planiranje potcrtava izbor buduće pozicije preduzeća u odnosu na njeno
okruţenje. Dimenzije strategijskog problema, kao menadţerskog problema, mogu se
ilustrativno prikazati kao na Slici br.12
U kreiranju strategijskog planiranja koriste se razliĉite tehnike: portfolio matrice, scenario
metod, analiza gepa itd., ali se ne moţe svesti samo na primenu odgovarajućih tehnika.
Moţe se zakljuĉiti i na osnovu ilustracije, da je strategijsko planiranje usmereno na
donošenje odluka strategijskog karaktera vezanih za odnos organizacije i njenog
okruţenja (pre svega tehno-ekonomsko-informativnih promenljivih u okruţenju). Mnogi
autoriteti smatraju da je strategijsko planiranje esencijalni deo strategijskog
menadţmenta
122
.



122
Stainer, G., Miner, J., Gray, E., Management Policy and Strategy: Text, Readings, and Cases, Macmillan
Publishing Company, New York, 1986., str.18-19.
163
Slika 20 Dimenzije strategijskog problema

Izvor: H.Igor Ansoff, ed., Roger P. Declerck, ed.,and Robert L. Hayes, ed., From Strategic Planning to
Strategic Management, John Wiley & Sons, 1976., str.2.

Ukupan proces obuhvata adaptaciju organizacije na promene u okruţenju, ukljuĉujući:
1. nadgledanje promene sredine (eksterne i interne u svim glavnim
aspektima toliko daleko koliko kompanija razmišlja);
2. identifikacija šansi iz okruţenja kako bi se iskoristile, i opasnosti kako bi
se izbegle,
3. analiza snaga i slabosti kompanije, vaţna pri formulisanju i oceni
strategija;
4. formiranje misije i ciljeva;
5. identifikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva kompanije;
6. ocena strategijskih programa i izbor onih koji će biti implementirane, i
7. utvrĊivanje svih neophodnih menadţerskih procesa potrebnih za
upravljanje pouzdanim strategijama za implementaciju.
Strategijsko planiranje je multifaktorsko, kompleksno i zahteva više vremena nego
dugoroĉno planiranje, te je usmeravanje menadţera na strategijsko planiranje teklo sporo
164
(tek desetak godina posle nastanka ovog menadţment sistema, on je poĉeo da privlaĉi
veliku paţnju i koristi se u upravljanju razvojem preduzeća).
U strategijskom planiranju jedan od kljuĉnih kriterijuma u strategijskoj selekciji bio je da
nove konkurentske strategije u istorijskom, kao i u novim poslovnim podruĉjima, moraju
da odgovaraju istorijskim snagama firme.Zato je analiza slabosti i jakih strana jedne
firme, postala prvi korak u strategijskom planiranju.Zbog toga,turistiĉka preduzeća
moraju sagledati
123
1.potrebe potrošaĉa 2.trţišne uslove 3.konkurentske snage i slabosti
4.pravne i ekonomske uslove 5.tehnološki razvoj i 6.raspoloţivos izvora.
MeĊutim, savremeni menadţeri u turizmu tu moraju biti naroĉito oprezni. Iskustva, u
kojima se insistira na jakim stranama preduzeća, pokazala su da takav pristup ĉesto
predstavlja ograniĉenja za strategijsku akciju. Ĉak se ispostavilo da ono što je ranije
izgledalo kao jaka strana preduzeća u stvari predstavlja prepreku i slabost za prihvatanje
promena koje nosi budućnost.
Dakle, nije dovoljno imati kvalitetnu strategijsku analizu i strategijski izbor, što je
predmet strategijskog planiranja, već je potrebno i ostvariti strategijsku promenu.
8.3. Priroda i faze strategijskog planiranja
U najznaĉajnije koncepte, metode i tehnike strategijskog menadţmenta spada strategijsko
planiranje. Nesumnjivo je da je metod scenarija doprineo poboljšanju kvaliteta
strategijskog planiranja i upravljanja u celini. Alternativnim scenarijima se daje više
konzistentnih i zaokruţenih setova planskih pretpostavki, na osnovu kojih je moguće
stvarati ili testirati strategijske planove organizacije.
Priroda strategijskog planiranja moţe se, najbolje, sagledati na Slici 13 .
Za stvaranje scenarija kao rezultata procesa scenario planiranja, ne postoji
opšteprihvaćena metodologija ili postupak. MeĊutim, neki eksperti
124
navode da se
scenario planiranje sastoji iz niza sekvencijalnih koraka:
(1) Razvoj baze podataka (za organizaciju i njeno okruţenje);
(2) Razvoj strategijskih mogućnosti (profila) organizacije;
(3) Razvoj mogućnosti (profila) okruţenja organizacije;

123
Milisavljević M.»Osnovi strategijsko menadţmenta»Poslovna škola“Megatrend”,Beograd 1995.str.30
124
McNamee, P., Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Press, 1985., str.219-232.
165
(4) Testiranje verovatnog uticaja svakog elementa (faktora) okruţenja na
svaki organizacioni elemenat (faktor);
(5) UnapreĊivanje analize kljuĉnih organizacionih i kljuĉnih faktora okruţenja
organizacije;
(6) Testiranje verovatnih uticaja kljuĉnih faktora okruţenja i kljuĉnih faktora
organizacije koji su bili identifikovani u prethodnom koraku;
(7) Implementacija izabrane strategije.
Slika 21 Priroda strategijskog planiranja


SCENARIO A

SCENARIO B

SCENARIO C



Izvor: McNamee, P., Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Press, 1985., str.219.

Planiranje u uslovima turbulentne budućnosti, bez obzira na teškoće stvaranja kvalitetnih
scenarija budućnosti, zahteva viševarijantne planove koji su zasnovani na metodu
scenarija.
Kontigentnim planovima preduzeće se priprema da preduzme specifiĉne strategije, ako se
dogaĊaji ili uslovi dati osnovnim planom bitnije izmene u odnosu na pretpostavke na
kojima je on zasnovan. Svrha ovakvih planova je da se sagledaju verovatnoće dogaĊaja u
budućnosti i da se kroz razliĉite scenarije postigne fleksibilnost i prilagodljivost
turistiĉkih preduzeća.
To se postiţe konstruisanjem razliĉitih scenarija, kao npr: za «najverovatniju»,
«pesimistiĉku» i «optimistiĉku» budućnost. U skladu sa «najverovatnijom» varijantom
budućnosti vrši se izbor adekvatne strategije, koja se zatim testira za «optimistiĉku» i
«pesimistiĉku» varijantu scenarija.
EKSTERNI
FAKTORI




VIZIJA I MISIJA
PREDUZEĆA

DUGOROĈNI
CILJEVI




INTERNI
FAKTORI

RAZLIĈITI
STRATEGIJSKI
PLANOVI ZA
NAJVIŠE 3 I VIŠE
GODINA

166
8.4. Primena strategije
Primena strategije predstavlja realizaciju strategije u praksi obavljanjem administrativnih
zadataka. Uspeh strategije zavisi od sposobnosti menadţera da primeni strategiju.
Uspešna primena strategije zavisi od:
(1) strukture organizacije (uspostavljanja veze izmeĊu strategije i strukture),
(2) institucionalizacije strategije (ugradnja u sistem vrednosti, standarda i uloga
kojim se oblikuje ponašanje zaposlenih),
(3) operativnost strategije (pretvaranje u odreĊene politike, procedure i pravila).
8.4.1. Uklapanje strukture i strategije
Uspeh implementacije strategije zavisi od strukture organizacije, odnosno od toga kako
je uraĊena podela, organizacija i koordinacija aktivnosti organizacije. Mnogo veće su
mogućnosti za uspeh strategije u onim organizacijama i preduzećima gde se struktura
poklapa sa strategijom. To podrazumeva da se, kako se vremenom menja osnovna
strategija organizacije, menja i njena struktura, odnosno da promene u strategiji budu
praćene promenama u strukturi.
Kako organizacija raste, javlja se potreba za povećanjem obima i novom lokacijom, što
predstavlja izazove za kompaniju. Organizacija se tada pretvara u preduzeće s više
odelenja i administrativnim sedištem koje se bavi koordinacijom, specijalizacijom i
standardizacijom izmeĊu odeljenja.
Sliĉno proizvodnim (industrijskim) preduzećima i preduzeća u turizmu tada prelaze na
vertikalnu integraciju. To znaĉi proširenje obima aktivnosti organizacije kupovinom
dobavljaĉa ili distributera koji će doprineti većoj efikasnosti u plasiranju osnovnog
turistiĉkog proizvoda ili usluge koja se pruţa.
MeĊutim, vertikalna integracija narastanjem stvara nove probleme, razvijaju se razliĉite
funkcionalno/operativne sluţbe organizacije. Time se organizacija menja u funkcionalnu
organizaciju sa operativnim sluţbama, kao što su finansije, marketing, stvaranje novog
turistiĉkog proizvoda ili druge poddivizije i formalizovani sistemi za izradu budţeta i
planova. Na kraju, menadţeri funkcionalnih sluţbi preuzimaju posao donošenja
operativnih odluka.


167
Grafikon 4 Funkcionalna organizacija

Izvor:UraĎeno od strane autora
Kako se preduzeće raste i razvija formiranjem novih poslovnih jedinica ono se proširuje
tako što se ukljuĉuje u druge vrste industrija i diversifikuje proizvode. Preduzeće uklapa
svoju organizacionu strukturu sa strategijom i prerasta u divizionu i hibridnu
organizaciju, odnosno preduzeće s više divizija, koje funkcioniše kao skup manjih
preduzeća. Poluautonomne divizije za odreĊeni turistiĉki proizvod preuzimaju
odgovornost za kratkoroĉne operativne odluke, dok je centrala odgovorna za strateške
odluke koje se donose na duţi rok.
Grafikon 5 Diviziona organizacija

Izvor:UraĎeno od strane autora

Diviziona organizacija ima tri modaliteta:prema proizvodima,prema kupcima i prema
geografskim podruĉjima. Uklapanje strukture i strategije, odnosno prelaz sa jedne
Generalni
menadţer
Menadţer
hotelijerstva
Finansijski
menadţer
Marketing
menadţer
Menadţer za
razvoj
Menadţer hotela C Menadţer hotela B Menadţer hotel A
Generalni
menadţer
Menadţer
hotelijerstva
Finansijski
menadţer
Marketing
menadţer
Menadţer
za razvoj
168
strukture na drugu ĉesto je bio spor i bolan proces, te organizacije nerado ulaze u
promenu strukture.
Hibridna organizacija kombinuje kriterije funkcije i divizije.Karakteristika ovog moddela
organizacije je što kombinuje samostalno istupanje SPJ na trţištu koncentraciju funkcija
od strategijskog znaĉaja za preduzeće.
Grafikon 6 Hibridna organizaciona struktura


Upravni odbor











Divizija I

Divizija II Divizija III Divizija IV

Razvoj


Nabavka

Tehniĉka priprema Proizvodnja Prodaja

Finansije i rašunovodstvo



Planiranje




Kontrola kvaliteta

Izvor:Todorović J.,Đuričin D.,Janošević S.,Strategijski menadţment(III izmenjeno izdanje),Institut za
trţišna istraţivanja,Beograd,2000.89

Za uspešnu primenu strategije eksperti su objavili
125
model sedam –S, jer su utvrdili da
ukoliko se zanemari bilo koji od sedam kljuĉnih faktora, svi napori za uvoĊenje promena
se oteţavaju i usporavaju, moguće je da se tako osujeti celokupan proces. Dakle, ovaj
model je okvir za promene koji identifikuje sedam kljuĉnih faktora koji mogu negativno
uticati na uspešno uvoĊenje promena u organizaciji. Model sedam S obuhvata(Slika br.
14): Strategiju, Sistem, Stil, Sluţbenici, Sposobnost, Superiorni ciljevi ,Strukturu.
Svih sedam faktora ima podjednaku vrednost i u sadejstvu su. Postoji splet okolnosti koji
diktira koji će od ovih faktora biti okosnica za uvoĊenje specifiĉne strategije. Osnovne
karakteristike navedenih faktora su:

125
Waterman, R., Peters, T., i Phillipe, J., «Structure Is Not Organization», Business Horizons, jun, 1980.
169
(1) Struktura
- model problemu organizacione strukture daje savremenu perspektivu;
- postojeća kompleksnost i promenljivost okruţenja su takvi da zahtevaju promene, ipak
uspešna organizacija moţe da sprovede privremene promene strukture da bi realizovala
odreĊene zadatke, pri ĉemu nije potrebno da se odrekne osnovne strukturne podele
celokupne organizacije;
(2) Strategija
- u praksi je izrada strategije mnogo lakši posao od njene primene u praksi;
(3) Sistem
- odnosi se na sve formalne i neformalne procedure koje organizacija koristi da bi
ostvarila svoje poslovanje;
- sistemi mogu da nadjaĉaju prihvaćenu strategiju;
(4) Stil
- splet bitnih i reprezentativnih okolnosti koje sprovodi glavno rukovodstvo;
- moţe veoma povoljno uticati na uĉinak organizacije;
(5) Sluţbenici (zaposleno osoblje)
- ljudi su bitan resurs na koji se organizacija oslanja i glavni menadţeri im poklanjaju
duţnu paţnju – planira se njihovo usavršavanje i dalja angaţovanost;
Slika 22 Model sedam – S


Izvor:preuzeto od Stoner,Dţ.,Friman,E.,Gilbert,D.,»Menadţment»,Ţelind Beograd,2000. str.265.

s
Strategija
S
Sposobn
osti
S
Sluţbeni
ci


Stil

Sistemi

Struktura
Superior
ni ciljevi
170
(6) Sposobnost
- aktivnosti u kojima je organizacija najuspešnija i po kojima je poznata;
- promena strategije moţe od organizacije oĉekivati da se osposobe za još neke
aktivnosti;
- uvoĊenje strategije kojom se ukidaju ili revidiraju dotadašnje sposobnosti moţe da
dovede do velikih problema kod njene primene;
(7) Superiorni ciljevi
- smernice, vrednosti i aspiracije organizacije kojim se objedinjuje i vodi ka zajedniĉkom
cilju (predmet izjave o misiji);
- za organizaciju superiorni ciljevi imaju teţinu i znaĉenje.
8.4.2. Institucionalizacija strategije
Osim meĊusobnog sklada strategije i strukture, uspešnost strategije zavisi i od njene
institucionalizacije. Pod institucijom se podrazumeva skup vrednosti, normi, uloga i
grupa koje se razvijaju u odreĊenom smeru, kako bi se ostvario neki cilj. Dakle, da bi se
istakla vaţnost sistema, stila, sluţbenika, sposobnosti i superiornih ciljeva, trebalo bi
razumeti proces institucionalizacije strategije.
MeĊutim, da bi se strategija preduzeća institucionalizovala, lideri moraju razviti ĉitav
sistem vrednosti, normi, uloga i grupa kojima će se podrţati realizacija strateških ciljeva.
Smatra se da je strategija institucionalizovana ukoliko se nadoveţe na kulturu, sistem
kvaliteta i druge vodeće sile organizacije.
U savremenim uslovima, naroĉito u turistiĉkoj delatnosti, naglasak je na etici, a to je
bitan aspekt ţivota organizacije koji se izlaţe sve većoj institucionalizaciji.
Osim toga, u turizmu menadţment totalnog kvaliteta i etika utiĉu da se stav organizacije
koncentriše na utvrĊivanje uzroka i kontrolu i pomeri u pravcu koordinacije i strategije.
U sprovoĊenju strategije vrlo vaţnu ulogu ima i korporativna kultura. MeĊuzavisnost
organizacione kulture i strategije, odnosno vaţnost ovog koncepta najbolje se ogleda kod
institucionalizacije strategije. Kad je kultura organizacije usklaĊena sa njenom
strategijom, postupak primene strategije znatno je olakšan.
Koncept «prilagodljivih korporativnih kultura» predstavlja pokušaj da se izgradi
organizaciona kultura na osnovu paţnje koja se posvećuje osnovnim interesnim grupama
171
kompanije, kao što su: turisti, akcionari, zaposleni i ostali. Time se obezbeĊuje promena
kulture u trenutku kada je potrebno menjati njenu strategiju.
Osim toga, treba imati u vidu da se strategija ne moţe uspešno primeniti ukoliko je u
suprotnosti s kulturom organizacije.
8.4.3. Operacionalizacija strategije
U situacijama kada su strategije te koje odreĊuju opšte ciljeve i delovanje organizacije,
operativni planovi su ti koji pruţaju potrebne detalje za ugradnju strateških planova u
svakodnevno poslovanje.
Operativni planovi mogu se svrstati u dve glavne kategorije:
126

(1) jednokratni planovi
- navode detaljan tok aktivnosti koji se primenjuje samo jednom ili vrlo retko da bi se
rešio problem koji nije ĉest;
- prave se da bi se poništili u trenutku kad se ostvare specifiĉni ciljevi koji se više neće
javljati;
(2) dugoročni planovi
- standardizovani pristupi koji se primenjuju na situacije koje se ponavljaju i koje su
predvidive.
U okviru jednokratnih planova donosi se program, jednokratni plan koji pokriva relativno
veliki obim organizacionih aktivnosti. Programom su predviĊeni:
1. glavne faze koje se preduzimaju da bi se postigao cilj;
2. jedinica ili lica u organizaciji odgovorna za svaku fazu;
3. redosled i vremenska usklaĊenost svake faze;
Zasebni, manji delovi programa su projekti. Oni su ograniĉeni po obimu i sadrţe precizne
direktive u pogledu zadataka i potrebnog vremena.
Budţeti su izveštaji o finansijskim sredstvima izdvojenim za odreĊene aktivnosti za dati
period. To su prevashodno instrumenti za kontrolu aktivnosti organizacije i zato su vaţan
ĉinilac i programa i projekta. Budţet predstavlja zvaniĉnu izjavu o sredstvima izdvojenim
za konkretne programe ili projekte za odreĊeni period.

126
Newman, W, Administration Action: The Techniques of Organization and Management, 2nd.ed.,
Englewood Cliffs, New York, Prentice Hall, 1963., pp.13-54.
172
Drugi, bitan vid operacionalizacije strategije su dugoročni planovi. Tamo gde se
neprekidno ponavljaju iste aktivnosti organizacije, dugoroĉnim planom (koji ĉine jedna
ili više odluka donetih u proteklom periodu) one se mogu efikasno pratiti.
Dugoroĉni planovi su komplet utvrĊenih odluka koje menadţeri primenjuju za uĉestale,
kao i organizacione aktivnosti (osnovni tipovi su: politike, procedure i pravila). Kada se
jednom donesu, ovakvi dugoroĉni planovi pomaţu menadţerima da racionališu utrošak
vremena, pošto će sliĉne situacije rešavati na unapred utvrĊen naĉin. Dugoroĉne planove
saĉinjavaju:
127

(1) politika
- dugoroĉni plan koji utvrĊuje opšte smernice za donošenje odluka;
(2) pravila
- dugoroĉni planovi u kojima se detaljno navode specifiĉne mere koje se
moraju preduzeti u odreĊenoj situaciji;
(3) procedure
- dugoroĉni plan koji sadrţi detaljne smernice kako pristupiti
organizacijskim aktivnostima koje se redovno javljaju.
Politike, pravila i procedure su vaţni ĉinioci za primenu strategije i veće angaţovanje
radnika.
Box text br. 10 Uloga CEO u institucionalizaciji strategije

Uloga i posao glavnih izvršnih rukovodilaca (CEO-chief executive officers) uglavnom je
koncentrisan na razvijanje i kanalisanje strategije. Stoga njihova liĉna stremljenja i vrednovanja
utiĉu na formu organizacione strategije.
Na primer, Walt Disney poštovao je i bio zagovornik zabave u krugu porodice, i to je u velikoj
meri doprinelo da osmisli «mali magiĉni park» gde bi se podjednako zabavljali i nešto nauĉili i
mladi i stari.
Njegova vizija pretvorila se u ĉuveni Disneyland otvoren 1955 godine.
Iako je Disney umro 1966 godine, njegove vrednosti i vizije su se odrţale i kompanija je nastavila
rad rukovodeći se njima.
Njegovi planovi za izgradnju Disney Worda (osnovan 1971) i Epkot Centera (otvoren 1982) u
potpunosti su se ostvarili.
Uobiĉajeno je da smena CEO podrazumeva i promenu strategije.
Mada je sadašnji Disney CEO Majk Eizner (Michael Eisner) nastavio da radi na tematskim
zabavnim parkovima, napustio je strategiju po kojoj su se pravili iskljuĉivo filmovi za decu.
Osnovao je Touchstone Pictures za snimanje filmova koji se obraćaju široj publici, s tim da ih
mogu gledati deca u pratnji odraslih.

127
Stoner, Dţ., Friman, E., Gilbert, D., Menadţment, Ţelind, Beograd, 2000., str.271.
173
Uloga koju CEO ima u pogledu strategije ĉini ih nezaobilaznim faktorom za njenu primenu, iz tri
razloga:
(1) oni tumače strategiju i u sluĉaju da se kod primene razmimoilaze s mišljenjima drugih
menadţera, njihov sud je odluĉujući;
(2) oni su otelotvorenje (kroz njihove reĉi i dela) predanosti organizacije njenoj strategiji;
(3) oni motivišu, tako što pruţaju duhovni podsticaj koji ponekad više znaĉi od plate i
stimulacije;
Oslanjajući se na vrednosti, ubeĊenja i odanost ĉlanova, CEO su sposobni da mobilišu podršku za
odreĊenu strategiju.
8.5. Strategija i upravljanje ljudskim resursima
Brojne i nagle promene u okruţenju zahtevaju od preduzeća u turistiĉkoj delatnosti da
reaguju na odreĊeni naĉin, kako bi mogli ispuniti svoje strateške ciljeve. Pošto veliki
broj ovih reakcija direktno utiĉe na ljudske resurse, upravljanje ljudskim resursima za
menadţere moţe biti veliki izazov, imajući u vidu realizaciju strateških ciljeva.
Upravljanje ljudskim resursima moţe biti izloţeno velikim pritiscima iz
okruţenja.Grafikon br.5 prikazuje mapu teritorije upravljanja ljudskim resursima,
odnosno faktore iz okruţenja koji mogu uticati na njih.
Poznato je da postoji veliki raspon mogućnosti za primenu upravljanja ljudskim
resursima, ĉime se upravljanje ljudskim resursima izmešta iz ustaljenog okvira planiranja,
selekcije, obuke i procene.
MeĊutim, ukoliko politike (interesi spoljnih lica i faktori koji nameće trenutna situacija),
ne uzmu u obzir interese svih interesnih grupa, organizacija neće uspeti da dosledno
odgovori na sve zahteve koje joj one postavljaju i zato mogu doţiveti neuspeh.
U cilju procene efikasnosti procesa upravljanja ljudskim resursima unutar organizacije,
predloţen je model
128
«ĉetiri K». Primeri pitanja koja se mogu postaviti za svaki element
modela, kao i naĉin njihovog vrednovanja su
129
:
(1) Kompetentnost
- mere politike upravljanja ljudskim resursima mogu da privuku, zadrţe i podstaknu
radnike na dalje usavršavanje, kvalifikacija i sticanje znanja;
(2) Predanost
- mera u kojoj su radnici predani svom poslu i organizaciji;
(3) UsklaĊenost

128
Po engleskom originalu: competence, commitment, congurence and cost effectiveness (kompetentnost,
predanost, usklaĊenost, isplatljivost).
129
Reingold, J., «Prudential Insurance», Financial World, 162, br.19 (28.septembar 1999.), pp.60.
174
- usklaĊenost ili dogovor izmeĊu osnovne filozofije i ciljeva kompanije i njenih radnika
(poverenje i zajedniĉki cilj izmeĊu menadţera);
(4) Isplativost
- politike upravljanja ljudskim resursima u svetlu bitnih faktora (plate, pogodnosti,
fluktuacije, izostajanje s posla, štrajkovi i dr.).
Oblikovanje politika upravljanja ljudskim resursima ka postizanju veće predanosti,
kompetentnosti, prilagodljivosti i isplativosti, podrazumeva da je preduzeće spremno da
se saţivi s promenama u njegovom okruţenju.
Na primer, izrazita predanost podrazumeva bolju komunikaciju izmeĊu menadţera i
radnika. Uzajamno poverenje raste i meĊusobno se usklaĊuju sve potrebe i problemi svih
interesnih grupa u trenutku kada se zahtevi koje nameće okruţenje menjaju.

Grafikon 7 Mapa teritorije ULJR(Upravljanje ljudskim resursima)
Interesi razliĉitih
interesnih grupa
Akcionari
Menadţment
Grupe radnika
Vlada/drţava
Sindikati

Faktori koje diktira
situacija
Karakteristike radne
snage
Poslovna strategija i
uslovi
Filozofija
menadţmenta
Trţište radne snage
Sindikati
Tehnologija
zadataka
Zakoni i drštvene
vrednosti
175



Izvor:pruzeto od
Stoner,Dţ.,Friman,E.,Gilbert,D.,»Menadţment»,Ţelind Beograd,2000.str.368

Izrazita kompetentnost podrazumeva da su radnici savladali veliki broj veština i da mogu
da preuzmu nove uloge i poslove ukoliko se za to ukaţe potreba.
Isplativost podrazumeva da su izdaci za ljudske resurse, kao što su plate, pogodnosti i
štrajkovi, na nivou ili niţi od troškova konkurencije.
Veća usklaĊenost znaĉi da sve interesne grupe imaju isti cilj i saraĊuju na iznalaţenju
rešenja za probleme proistekle iz izmenjenih zahteva okruţenja.
Preduzeća u turizmu, uglavnom pod uticajem novog okruţenja u kojem tempo poslovanja
i tempo rasta diktira brzina kojom se obraĊuju informacije, kao i dinamiĉni informacioni
sistemi, zahtevaju da se odluke donose brzo, ponekad i u trenutku. Da bi se odrţala
produktivnost i fleksibilnost, menadţeri se sve više oslanjaju na sposobnost da kod svojih
radnika aktiviraju sve veštine koje poseduju. Dakle, u pitanju je strateško pomeranje ka
dinamiĉnijem sistemu koji od radnika zahteva da nauĉe i primene nove veštine, potrebne
za izmenjeni naĉin poslovanja.
8.6. Strategijski menadţment u turizmu i Internet
MeĊuzavisnost izmeĊu strategijskog menadţmenta i strategijskog planiranja, u
savremenim usloivima, nemoguće je sagledati bez uloge savremene informacione
tehnologije. Internet, globalna mreţa kompjutera
130
, nezaobilazan je «alat i sredstvo»
savremenog menadţera u turizmu. Ta globalna svetska elektronska mreţa pruţa obilje
mogućnosti u komunikacijama, kao i obilje informacija bitnih za sve turistiĉke poslenike.
Internet, kao svetski kompleks manjih regionalnih mreţa, omogućuje komunikacije
izmeĊu razliĉitih vrsta kompjutera bilo gde u svetu (stvoren je standardan «protokol» za
transport podataka – TCP/IP) i sa bilo kog mesta, ako je kompjuter umreţen. U vrlo
kratkom vremenskom roku Internet je zauzeo jedno od najvaţnijih mesta u oblasti
skladištenja, pretraţivanja i iskorišćavanja razliĉitih informacija.

130
U toku 1990-ih poĉinje upotreba Interneta od strane komercijalnih organizacija i pojedinaca. Godine
1995. bilo je više od 40 miliona korisnika Interneta, 1999.godine preko 180 miliona, a 2003.godine,
procenjuje se, oko 500 miliona korisnika Interneta.
Izbor politike ULJR
Uticaj radne snage
Priliv ljudskih resursa
Sistem nagraĊivanja
Radni sistem
Rezultati LJR
Predanost radu
Kompetentnost
UsklaĊenost
Isplativost
Dugoroĉne
posledice
Liĉno
zadovoljstvo i
standard
Efikasnost
organizacije
Dobrobit društva

176
Internet, ne samo za menadţere u turizmu, nudi veliki broj usluga. Neke od njih mogu
biti od koristi u pripremi strategijskog planiranja, a to su:
- istraţivanje baze podataka,
- sagledavanje razliĉitih kompjuterskih programa,
- razmena elektronske pošte sa drugim korisnicima (koji imaju e-mail adresu),
- pristup i uĉestvovanje u raspravama koje se odvijaju u «real-time»,
- nabavka i prodaja roba i usluga,
- gledanje video fajlova,
- slušanje audio fajlova, razmena elektronskih dokumenata,slanje informacija,
kako bi ih drugi koristili i traţenje bitnih informacija o bilo kom subjektu, predmetu ili
turistiĉkoj destinaciji;
Osnovne karakteristike Interneta, koje menadţeri u turizmu moraju stalno imati u vidu,
su:
- brzina, u razmeni pisama, dokumenata i informacija
(korišćenje «on-line» veze i rad u «real-time»)
- širina, pristup širokoj (rastućoj) kolekciji podataka, dokumenata i bilo
kojoj drugoj informaciji (koja moţe biti elektronski saĉuvana);
- novčana ušteda, razmenjivanje podataka manje košta nego u bilo kom
drugom vidu (telefon, faks, pošta) a tu su i prednosti korišćenja
elektronske trgovine;
- dvosmerne komunikacije,direktan odgovor izvorima informacija,
istraţivanju i mišljenjima;
- sloboda u komuniciranju, ne postoje ograniĉenja, svako je odgovoran za
svoje operacije na mreţi;
- promocija, izuzetne mogućnosti za promociju uz izuzetno brzo
komuniciranje, najširu dostupnost, mogućnost direktnog komuniciranja,
preskakanje vremenske i prostorne udaljenosti;
- kanali distribucije, direktna prodaja bez posrednika.
Moţe se konstatovati da Internet sve više postaje ogromni informacioni resurs koji
omogućuje uĉestvovanje u razmeni informacija, razvoj liĉnih i profesionalnih odnosa i
svakodnevnu razmenu iskustava. Sve to pruţa mogućnosti za kvalitetnije donošenje
177
poslovnih i drugih odluka. Osim toga, Internet će biti sve više u funkciji on-line
obrazovanja i uĉenja «na daljinu», kao i prikupljanja bitnih informacija o sredini
organizacije, a sa zadatkom da se obezbedi kontinuirano uspešno poslovanje organizacije.
Nivo iznenaĊenja, odnosno osiguranja organizacije od iznenaĊenja, moţe se u
kontinuitetu smanjivati (svi ovi zadaci predstavljaju suštinu predmeta strategijskog
menadţmenta).
Internet svakim danom postaje sve veći u pogledu broja korisnika, koliĉine informacija i
broja raspoloţivih servisa. Znaĉaj će mu, sa aspekta menadţera u turizmu, svakodnevno i
rapidno rasti, i zato je potrebno adekvatno ga koristiti.
178
9. Planiranje u funkciji menadţmenta
9.1. Planiranje kao deo menadţerskog procesa
Planiranje predstavlja posebnu vrstu donošenja odluka i odnosi se na konkretna htenja
menadţera za budućnost organizacije, odnosno preduzeća. Planiranje je i prva faza
menadţerskog procesa (ostale su organizacija, liderstvo i kontrola), pa predstavlja i
inicijalni impuls u menadţmentu.
MeĊutim, treba imati u vidu da planiranje nije zaokruţena aktivnost sa poĉetkom i
krajem, nego je proces koji neprekidno traje i koji odraţava promene okruţenja i
prilagoĊava im se, i u kome deluju i druge organizacije. Sa pojavom novih tehnologija i
sve jaĉom konkurencijom, planiranje mora da se prilagoĊava u kontinuitetu. U tom
smislu, odluka o merama koje će preduzeti i reakcija na mere koje su drugi preduzeli,
jeste veĉiti izazov za menadţere zaduţene za planiranje. Uspešan odgovor na te izazove
iz okruţenja predstavlja njihov zadatak.
Proces planiranja zapoĉinje odreĊivanjem preciznih, merljivih ciljeva koje treba
dosegnuti u realnom roku. Postoje najmanje ĉetiri razloga zašto su ciljevi vaţni:
131

(1) ciljevi nam pruţaju osećanje usmerenja,
(2) ciljevi usresreĊuju naše napore,
(3) ciljevi usmeravaju naše planove i odluke,
(4) ciljevi nam pomaţu da ocenimo naš napredak.
U organizacijama i preduzećima koja ne ţele da budu prepuštena stihijskom naĉinu
odluĉivanja, gotovo svakodnevno istiĉe se vaţnost planova. To je stoga što planiranje za
organizaciju predstavlja proces utvrĊivanja ciljeva i iznalaţenja naĉina da se oni ostvare.
Bez plana menadţeri ne mogu efikasno organizuovati ljude i resurse (moţe se desiti da
nemaju ni jasnu predstavu šta je to što bi trebalo da organizuju).
Menadţeri bez plana ne mogu pouzdano rukovoditi, niti d oĉekivati da će ih drugi pratiti.
Isto tako, bez plana menadţeri i njihovi sledbenici imaju male šanse da ostvare ciljeve, ili
da shvate gde i kada su skrenuli sa zacrtanog puta (pod ovakvim okolnostima ni kontrola
ne moţe biti od koristi).

131
Stoner, R., Friman, E. i Gilbert, D., Menadţment, Ţelind, Beograd, 2000., str.240.
179
U praksi, neadekvatni planovi negativno vrlo ĉesto deluju na budućnost celokupne
organizacije, odnosno preduzeća. U tom kontekstu je planiranje, kao deo sveukupnog
menadţerskog procesa, od presudnog znaĉaja.
Ukupno rukovoĊenje organizacijom postiţe se primenom dve vrste planova.
Strateški planovi su tvorevine glavnog menadţmenta i definišu opšte ciljeve organizacije.
Operativni planovi sadrţe podatke kako da se u procesu svakodnevnog poslovanja
realizuje strateški plan (detalji za realizaciju i implementaciju).
Obe ove vrste planova razmatraju osnovne odnose u okviru kojih se ciljevi organizacije
ostvaruju. Prethodi im izjava o misiji: opšti organizacioni cilj zasnovan je na premisama
planiranja, i on je svrha postojanja organizacije.
Strateški planovi primenjuju se na odnose izmeĊu ljudi u organizaciji i ljudi koji rade u
drugim organizacijama.
Operativni planovi odnose se na ljude unutar jedne organizacije.
Strateški i operativni planovi proistiĉu i sprovode se prema odreĊenoj hijerarhiji (kako je
ilustrovano u narednom grafikonu). Na samom vrhu je izjava o misiji. To je široko
postavljen cilj koji odraţava mišljenje menadţera o svrsi i kompetentnosti kompanije po
kojo se ona prepoznaje. Izjava o cilju moţe da solidariše i motiviše ĉlanove organizacije.
Grafikon 8 Hijerarhija planova
__________________________________________________________________
IzraĊuju ih: IZJAVA O MISIJI
Osnivaĉ, upravni odbor
ili glavni menadţeri

Glavni ili srednji STRATEŠKI PLANOVI
Menadţeri

Srednji menadţeri i OPERATIVNI PLANOVI
Menadţeri prve linije

Izvor:Stoner,R., Friman,E. i Gilbert, D.,Menadţment, Ţelind, Beograd, 2000.,str.242.
_____________________________________________________________________________
Ovo je idealan scenario, jer odgovornost za planiranje u praksi ima bezbroj varijanti.
Veće organizacije uglavnom imaju centralizovan ili decentralizovan profesionalni kadar
za izradu planova, dok će u manjim organizacijama komisija rukovodilaca ili ĉak
menadţera, uz pomoć odreĊenog broja glavnih radnika planove izraĊivati nabacivanjem
ideja. Upravni odbor ĉesto aktivno uĉestvuje u postavljanju strateških ciljeva u
planiranju.
180
Strateški i operativni planovi razlikuju se po osnovu tri bitna kriterijuma:
132
:
(1) Vremenski rokovi
- Strateški planovi uvek su okrenuti ka budućnosti (od nekoliko godina do
nekoliko dekada);
- Operativni planovi donose se uglavnom na godinu dana,
(2) Obim
- Strateški planovi obuhvataju širok raspon aktivnosti organizacije;
- Operativni planovi koncentrisani su na pojedinu delatnost organizacije;
- Postoji razlika izmeĊu strateških ciljeva i operativnih aktivnosti;
(3) Obim obuhvaćenih detalja
- Strateški ciljevi najĉešće se iskazuju opštim i krajnje jednostavnim
terminima (što ih ĉini razumljivim za sve ljude u organizaciji);
- Operativni planovi su derivati strateških planova i u njima se navode
detaljni podaci.
U svakom sluĉaju, strategija je opšti program koji definiše i pomoću koga se realizuju
ciljevi organizacije, odnosno, to je naĉin na koji organizacija reaguje na okruţenje tokom
vremena i predstavlja vrhovni plan svake organizacije.
9.2. Pristup i faze u strategijskom planiranju
Proces utvrĊivanja generalnog pravca razvoja turistiĉkog preduzeća u duţem
vremenskom periodu definiše se kao strategijsko planiranje. Strategijski plan predstavlja
otelotvorenje i praktiĉnu primenu izjave o strategiji neke organizacije. Strateško
planiranje je proces kojim se realizuje strategija, a ujedno i osavremenjuje, kada se za to
ukaţe potreba.
Ovaj proces poĉinje sa utvrĊivanjem misije preduzeća u turizmu i definisanjem njegovog
poslovanja. Potom se pristupa utvrĊivanju ciljeva, koji u praksi turistiĉkih preduzeća
mogu biti veoma razliĉiti. U razvijenim trţišnim privredama planiranju uopšte,a posebno
strategijskom planiranju i planiranju marketing strategije, poklanja se izuzetna paţnja i
uvek su u funkciji menadţmenta.

132
Hayes, R., Wheelwright, S., Restoring Our Competitive Edge Through manufacturing, New York,
Wiley, 1984., pp.27-28.
181
U ukupnom procesu upravljanja savremeno poslovanje obeleţeno je intezivnim razvojem
planiranja. Teţište je, pri tome, na strategijskom planiranju, bez koga se ne mogu uspešno
ostvariti i ostale faze upravljanja preduzeća u duţem vremenskom periodu.
MeĊutim, u turizmu se poklanjalo manje paţnje planiranju uopšte i strategijskom
planiranju za razliku od ostalih privrednih delatnosti. Brojni su razlozi za to, ali izdvajaju
se dva osnovna:
(1) u turizmu se, prirodno, zahteva veći stepen fleksibilnosti i adaptibilnosti u odnosu na
promenljive uslove u okruţenju
- postoji u okruţenjun visok stepen neizvesnosti, menjaju se ekonomski uslovi
poslovanja, intezivno se menja struktura trţišta, u kontinuitetu se pojavljuju nove
forme i oblici konkurencije, skraćuje se ţivotni vek institucija turizma i sl., tako
da planiranje u turizmu, koje se rigidno posmatralo samo kao dugoroĉna obaveza,
dugo nije bilo pogodno za turistiĉko preduzeće;
- turistiĉka preduzeća, posebno u vezi sa menadţmentom, imaju veliku potrebu za
planiranjem, koje će povećavati (a ne smanjivati) njihovu fleksibilnost u
narastajućim promenljivim uslovima turbulentnog okruţenja.
(2) stepen diversifikovanosti poslovanja je drugi argument koji se istiĉe kao razlog za
nedovoljnu upotrebu planiranja u turizmu
- u turizmu je stepen diversifikacije neuporedivo viši u odnosu na ostale privredne
grane, pogotovo u odnosu na proizvodnju, jer su turistiĉka preduzeća, po pravilu,
prinuĊena da svoje poslovanje usmeravaju prema razliĉitim strategijskim
podruĉjima;
- preduzeća u turizmu prinuĊena su da svakodnevno donose brojne odluke
razliĉitog karaktera i sadrţaja, ali tradicionalni strategijski modeli su, do sada,
manje primenjivani u turizmu (upravo su veća turistiĉka preduzeća, sa većim
stepenom diversifikovanosti svoga poslovanja, više naglašavala potrebu
strategijskog planiranja i razvoja).
Planiranje, a posebno strategijsko planiranje i planiranje marketinga u turistiĉkom
preduzeću, mora biti u funkciji menadţmenta, pogotovo imajući u vidu da se u
sadrţajnom i u metodološkom smislu, praktiĉno obraĊuju gotovo ista pitanja (strategijsko
planiranje turistiĉkog preduzeća obuhvata celinu njegovog rasta i razvoja, a marketing
182
aktivnosti proţimaju celokupno poslovanje preduzeća u turizmu). MeĊutim u teoriji, ali i
u praktiĉnom poslovanju turistiĉkih preduzeća, postoje razliĉiti pristupi i razliĉite
sistematizacije pojedinih faza u opštem procesu strategijskog planiranja.
Uglavnom izdvaja se šest faza strategijskog planiranja:
1.UtvrĎivanje misije preduzeća;
- proces planiranja poĉinje identifikacijom korporativne misije, šta firma planira da
ostvari na turistiĉkim trţištima, i opisom strategijskih puteva, koji će uslediti u
predvidivoj budućnosti (svrha misije je da se firma diferencira od ostalih na
trţištu);
- misija obuhvata osnovni sadrţaj “paketa ponude”- turiste i trţišta, i u suštini
identifikuje prirodu poslovnog interesovanja korporacije;
- prirodni karakter misije treba da unificira ukupnu aktivnost menadţmenta, jer se
njom fokusiraju ciljevi i strategije turistiĉkog preduzeća;
- sagledavanjem “misije” i preciznim definisanjem ciljeva poslovanja obezbeĊuje
se osnovna pokretaĉka snaga za rast i razvoj turistiĉkog preduzeća, a na
osnovu toga moguće je izvršiti generalnu selekciju osnovnih kategorija turistiĉkih
proizvoda i usluga (pre svega, radi se o kadrovskoj bazi njenoj strukturi i
usmerenosti, ali i o raspoloţivom kapitalu);
2. Istraživanje okruženja i sopstvenih potencijala preduzeća
- utvrĊivanje pozicije preduzeća u odnosu na okruţenje i sopstvene potencijale
(ocena realne pozicije preduzeća na trţištu i u odnosu na njegove konkurente).U
ovom domenu izdvajaju se tri podruĉja istraţivanja, gde je bitno dobro
poznavanje svih elemenata trţišta:
a) ocena atraktivnosti razliĉitih turistiĉkih trţišta, u kome je poslovanje
konkurentno ili moţe biti konkurentno;
- trţišni faktori,
- turistiĉka infrastruktura i konkurencija,
- faktori okruţenja
b) ocena ciljeva i sposobnosti konkurenata;
183
- osnovna pitanja u analizi konkurencije: ciljevi, strategija, ostvareni
rezultati, finansijska sredstva, odnosi sa dobavljaĉima, lokacije
konkurenata.
c) ocena snaga i slabosti preduzeća u odnosu na konkurente;
- realna ocena svoje snage i svojih slabosti zasniva se na analizi brojnih
elemenata (upravljaĉke sposobnosti, finansijska sredstva, poslovanje,
sposobnosti menadţmenta turistiĉkih objekata, lokacija, turistiĉki
potencijal i absorpciona moć turista)
3. Identifikovanje mogućih strategijskih alternativa;
a) Strategija turistiĉki proizvod-trţište (potrebe i zahtevi turista ĉine
osnovu za definisanje turistiĉkog preduzeća);
Problem selekcija trţišta i planiranje proizvoda zahteva odgovor na
brojna pitanja,od kojih se izdvajaju ĉetiri, koja se odnose na kombinaciju
proizvoda i trţišta:
- Koja trţišta treba da budu usluţena?
- Koji oblici turistiĉkog proizvoda treba da se obezbede?
- Šta proizvod treba da bude za korisnika?
- Za koga je proizvod najznaĉajniji?
b) bliţi uvid u korporativne strategije rasta turistiĉkog preduzeća (svoju
strategiju rasta ĉesto realizuje putem korišćenja prostorne dimenzije svoje
ponude);
- portfolio diversifikacije novih trţišnih podruĉja;
- identifikacija vrednosne platforme preduzeća, konkurenata i trţišnih
ciljeva;
- odabir strategije rasta (stari i novi turistiĉki objekti);
- korišćenje ekonomije obima i ekonomije ponavljanja;
- kreiranje sopstvenog portfolia turistiĉkog poslovanja;
c) sadrţaj svake pojedinaĉne strategije (osnov za strategijsko planiranje),
- serija utvrĊenih finansijskih i nefinansijskih ciljeva za svako podruĉje
poslovanja;
184
- specifiĉne mere u realizaciji ciljeva (sredstva, umešnost, ekspertize,
iskustva),
- konkurentske sposobnosti (proširene i razvijene prema konkurentima),
- sinergetski efekti (kombinacija specifiĉnih mera i konkurentskih
prednosti preduzeća),
4. Ocena strategijskih alternativa (procena realnih mogućnosti preduzeća);
a) finnansijska analiza (stopa prinosa na kapital);
b) analiza trţišne atraktivnosti i konkurentske pozicije (matrica ukrštanja);
- ocena povoljnih prilika za svaku strategijsku alternativu;
- identifikovanje glavnih faktora koji odreĊuju atraktivnosti trţišta i konkurentsku
poziciju;
- rangiranje svake strategijske investicije;
- kalkulisanje jezgra za svaku povoljnu priliku ostvarivanja trţišne atraktivnosti i
konkurentske pozicije; i
- utvrĊivanje plana za svaku odabranu strategijsku alternativu;
5. UtvrĎivanje ciljeva (tržišni, finansijski, socijalni i personalni) i alokacija
resursa;
Svrhe utvrĊivanja ciljeva su:
a) obezbeĊivanje pravaca i uputstava za formulisanje strategije,
b) obezbeĊivanje standarda za merenje i analiziranje ostvarenih rezultata,
c) trţišni ciljevi – trţišno uĉešće (dugoroĉno merenje i iskazivanje
profitabilnosti turistiĉkih preduzeća;
Definisani ciljevi moraju imati najmanje tri komponente:
- posmatranu realizaciju, ukljuĉujući i numeriĉke indekse putem kojih se moţe
meriti razvoj;
- vremensku dimenziju ostvarivanja ciljeva;
- nivo investicija koje su neophodne za realizaciju ciljeva;
6. Razvoj i kontrola izvršavanja strategijskih ciljeva i njihovo podešavanje;
- formiranje konkretnog “paketa ponude” za svaku odabranu strategijsku poslovnu
jedinicu (razrada konkretnog sadrţaja u duţem vremenskom periodu);
- kontrolni mehanizam neophodan je u uslovima stalnih promena u okruţenju;
185
- u razraĊenom procesu kontrole strategijskih planova obuhvaćeni su sledeći
elementi : ko sprovodi kontrolu, gde i koliko ĉesto se sprovodi, koja podruĉja
strategijskog plana treba obuhvatiti kontrolom, koji sve subjekti treba da budu
kontaktirani i kako bi ĉlanovi menadţmenta trebalo da reaguju na rezultate
kontrole;
- kontrola mora biti aktivna (korektivne akcije u budućnosti) i sveobuhvatna (svi
segmenti plana: asortiman, cene, propaganda i promocija prodaje, distribucija i
podrška prodaji, nivo usluga, finansije, fiziĉki kontakti, informacioni sistem,
kadrovi);
- korektivne akcije upućuju na potrebu revidiranja jednog ili više segmenata
strategije, zato se proces upravljanja strategijom odvija kontinuirano, što znaĉi da
se stalno obnavlja, revidira i dopunjuje;
- kontrola je jedan od kritiĉnih elemenata menadţment procesa (kontrolni sistemi
zavise od strategijskih planova);
- korporativna kultura i upravljaĉki (menadţment) stil imaju glavni uticaj na proces
strategijskog planiranja i kontrole;
- svrha kontrole su korektivne akcije pa izmeĊu kontrole i planiranja postoji visok
stepen meĊuzavisnosti koji omogućava optimizaciju usaglašenih ciljeva na
razliĉitim nivoima, odnosno modifikaciju nivoa izvršavanja planskih zadataka i
naĉina merenja ostvarenih rezultata preduzeća u turizmu.
Strategijsko planiranje postaje nuţnost na ĉetvrtom nivou turbulencije, kada se promene i
izazovi u budućnosti ne dešavaju u kontinuitetu, već se dešavaju diskontinuiteti u odnosu
na prošlost, ali takvi diskontinuiteti koji su predvidivi.
Nivo nemira (turbulencije) u okruţenju organizacije je veliki i znaĉajan, ali se
istraţivaĉkim aktivnostima menadţera u turizmu mogu predvideti šanse i pretnje za dalji
razvoj turistiĉkog preduzeća u celini.
9.3. Planiranje promena
U savremenim uslovima poslovanja neophodan je proces planskih promena. Planska
promena je sistematski pokašaj da se rekonstruiše organizacija na naĉin koji će
omogućiti prilagoĊavanje znaĉajnim promenama u okruţenju i postizanje novih ciljeva.
186
Planiranjem promena menadţeri mogu da podstaknu kreativnost i inovacije, i to na
sledeći naĉin:
- otkrivanjem razloga zbog kojih se organizacije odluĉuju za planske promene;
- davanjem modela procesa promena;
- ukazivanjem na aspekte organizacije koji se mogu promeniti;
Planiranje promena ima za cilj da utiĉe na razvoj organizacije, kao i na promenu kulture i
ljudi u organizacijama. Planska promena, u odnosu na manja strukturalna prilagoĊavanja
razlikuje se sa aspekta dometa i znaĉaja. Osnovni motiv za plansku promenu je priprema
cele organizacije, ili njenog većeg dela, za znaĉajnije promene ciljeva i pravca koje će
organizacija slediti.
Dakle, planska promena definiše se kao jasno promišljen plan i primena strukturalne
inovacije, nove politike ili cilja ili promena radne filozofije, klime ili stila.
Da bi savladali sve veću koliĉinu informacija i problem nedovoljnog vremena koje im
stoji na raspolaganju za donošenje odluka, menadţeri moraju da iskoriste svoju
sposobnost da upravljaju promenama. Da bi osposobile ljude u celoj organizaciji da
predvide promene, i da se na njima uĉe, mnoge velike organizacije u oblasti turizma
imaju jasne programe promene menadţmenta, odnosno upravljanja.
Osnovni cilj programa planskih promena zasnovanih na teoriji polja,
133
jeste uklanjanje
ili slabljenje inhibitornih snaga, pa tek onda generisanje i jaĉanje pokretaĉkih snaga koje
postoje u organizacijama.
Inhibitorne snage (one koje odrţavaju stabilnost organizacije) posebno su vaţne jer
predstavljaju potencijalan izvor otpora planskim promenama.
Menadţeri sposobni da promene ove snage ili da odgovore na osnovnu zabrinutost, imaju
veće mogućnosti da sprovedu planske promene. Izvori otpora planskim promenama mogu
se svrstati u tri kategorije:
1. organizaciona kultura (osnovna snaga koja odreĊuje ponašanje
zaposlenih);
2. liĉni interesi (period prilagoĊavanja promenama);

133
Teorija Kurta Levina u kojoj je svako ponašanje rezultat ravnoteţe izmeĊu pokretaĉkih i inhibitornih
snaga. Pokretaĉke snage vuku na jednu stranu, inhibitorne na drugu, a rezultat je ravnoteţa izmeĊu ove dve
suprotne snage. Jaĉanje pokretaĉke snage moţe proizvesti bolji uĉinak, ali i jaĉanje inhibitornih snaga. To
znaĉi da je neophodno istraţiti više uzoraka ponašanja, a ne samo jedan.
187
3. percepcija organizacionih ciljeva i strategija (zvaniĉna politika ili
procedura);
Proces sprovoĊenja efikasnih promena ima najmanje tri faze: odmrzavanje, promenu i
ponovno zamrzavanje;
Odmrzavanje znaĉi da je uĉinjeno sve kako bi se pokalo da je potreba za
promenama neizbeţna tako da pojedinac, grupa ili organizacija odmah mogu to da
uvide i prihvate.
Promena podrazumeva pronalaţenje i prihvatanje novih stavova, vrednosti i
ponašanja. Obuĉeni agent za promene vodi pojedince, grupe ili cele organizacije
kroz ovaj proces. On podstiĉe nove vrednosti, stavove i ponašanje tokom procesa
identifikacije i internalizacije (usvajanja). Ĉlanovi organizacije identifikuju se s
vrednostima, stavovima i ponašanjem struĉnjaka, i prihvataju ih ĉim se uvere u
njihovu efikasnost u praksi.
Ponovo zamrzavanje oznaĉava utvrĊivanje novog modela ponašanja pomoću
mehanizma podrške i konsolidacije.
Postoje ĉetiri razloga za angaţovanje agenta za sprovoĊenje promena. Mada oni mogu
biti ĉlanovi organizacije, ĉešće se angaţuju konsultanti sa strane, naroĉito ako su u
pitanju sloţeni i dugotrajni programi promena. Angaţovanje spoljnog konsultanta ima
mnoge prednosti
134
.
Prvo, spoljni konsultant po pravilu nudi struĉnu ekspanziju i znanje;
Drugo, konsultanta neće ometati svakodnevne radne obaveze;
Treće, kao ĉovek sa strane, konsultant sa strane moţe uţivati veći ugled;
Ĉetvrto, kako konsultant nema nikakva steĉena prava u organizaciji, moţe biti
objektivniji od konsultanta iz kuće i moţe lakše pridobiti poverenje zaposlenih.
Cilj razvoja organizacije je da poboljša proces samoobnove organizacije, tako da
menadţeri svoj stil rukovoĊenja mogu brzo prilagoditi novim problemima i
mogućnostima. Drugi cilj razvoja organizacije je podela upravljaĉkih ovlašćenja sa
zaposlenima, a to je kolaborativni menadţment, koji predstavlja naĉin upravljanja kada
menadţeri odustaju od hijerarhijskog autoriteta i dopuštaju da zaposleni imaju veću ulogu

134
Kilmann, R., «A Completely Integrated Program for Creating and Maintainging Organizational
Success», Organizational Dynamics 18, br.1 (leto 1989), str.4-19.
188
u odluĉivanju. Da bi se provela ova promena, menadţeri moraju svesno planirati i
realizovati promene u organizacionoj kulturi – zajedniĉkim stavovima, ubeĊenjima i
aktivnostima ĉlanova.
Akciono istraţivanje predstavlja metod pomoću koga agenti za promene razvoja
organizacije ispituju koja poboljšanja su neophodna i kako se organizaciji moţe na
najbolji naĉin pomoći da sprovede takva poboljšanja.
Tehnika planiranja akcija obuhvata:
(1) preliminarnu dijagnozu problema (obiĉno je postavlja agent za promene);
(2) prikupljanje podataka koji potkrepljuju (ili osporavaju) dijagnozu;
(3) povratne informacije ĉlanovima organizacije;
(4) istraţivanje podataka od straneĉlanova organizacije;
(5) planiranje;
(6) preduzimanje odgovarajuće akcije;
9.4. Vrste planskih promena
Planiranje u funkciji menadţmenta dobija na znaĉaju primenom mnogih vrsta planskih
promena u preduzećima turistiĉke privrede.
Izmene u organizaciji, odnosno preduzećima mogu se sprovoditi:
(1) promenom organizacione strukture preduzeća,
(2) uvoĊenjem savremene tehnologije,
(3) planskim upravljanjem ljudskim resursima.
Svakako da se u praksi koristi kombinacija ovih mogućnosti, pa pristupi strukturnim
promenama mogu biti razliĉiti. Promene u strukturi organizacije obuhvataju
reorganizaciju njenog internog sistema, kao što su linije komunikacija, tok rada/redosled
operacija ili upravljaĉka hijerarhija.
Organizacioni plan
Klasiĉan organizacioni plan usresreĊen je na paţljivo definisanje odgovornosti i
sprovoĊenje odgovarajuće podele rada i rezultata. Jedan od najznaĉajnijih
strukturalnih trendova usmeren je ka fleksibilnijim organizacijama, u kojima više
nema srednjeg nivoa menadţmenta, kako bi se pojednostavila komunikacija izmeĊu
najviših rukovodilaca i nerukovodećeg osoblja, koje je dobilo više odgovornosti.
Decentralizacija
189
U praksi, jedan od modela decentralizacije jeste stvaranje manjih, samodovoljnih
organizacionih jedinica koje bi trebalo da povećaju motivaciju i uĉinak ĉlanova
jedinice i njihovu paţnju usmere na najprioritetnije aktivnosti. Decentralizacija
omogućuje svim jedinicama da prilagode svoju strukturu i tehnologiju zadacima i
okruţenju.
Modifikovan tok rada/redosled operacija
Ovaj proces moţe da utiĉe na paţljivo grupisanje specijalnosti, što moţe da dovede
do povećanja produktivnosti i podizanja raspoloţenja zaposlenih.
Pristup tehnološkim promenama obuhvata: promenu opreme, proces inţenjeringa,
istraţivaĉkih tehnika ili kreiranje novih turistiĉkih proizvoda.
Tri pristupa promenama moţe se prikazati ilustrativno kao na sledećem grafikonu.
Grafikon 9 Tri pristupa promenama


Agent za Poboljšani
promene uĉinak
organizacije







Izvor: Stoner,Dţ., Friman,E., Gilbert, D.,»Menadţment», Ţelind, Beograd, 2000.,str.535.str.387

Na organizacionu strukturu, ĉesto ima presudan uticaj tehnologija. Zbog toga je cilj
tehnostrukturalnog i sociotehniĉkog pristupa povećanje uĉinka, uz istovremeno menjanje
aspekta strukture organizacije i njene tehnologije. Tehnika proširenja rada i tehnika
obogaćivanja rada su primeri tehnostrukturalnog pristupa promenama. Dakle, cilj
tehniĉkog, kao i strukturalnog pristupa, je da promenom radne situacije poboljšaju uĉinak
organizacije.
Promena u strukturi Rekonstruisanje
organizacije,decentralizacija i
izmene protoka rada

Tehno strukturalni
prilaz
Rekonstrukcija strukture i
radnih operacija


Promena tehnologije Rekonstrukcija radnih operacija

Promena osoblja Promene u
kvalifikacijama,stavovima,
ĉekivanjima i percepcijama
190
Pristup promenama ljudi usmeren je na promenu ponašanja ljudi tako što se naglasak
stavlja na njihove kvalifikacije, stavove, percepcije i oĉekivanja. To se naroĉito
odnosi na problematiku upravljanja ljudskim resursima.
Razvoj organizacije predstavlja dalekoseţan pokušaj koji podrţavaju najviši
rukovodioci kako bi se poboljša proces rešavanja problema organizacije i obnove
kroz efikasno upravljanje organizacionom kulturom. U pitanju su stalni radni tim,
privremeni tim i intergrupna kultura.
Premda razvoj organizacije ĉesto obuhvata strukturalne i tehnološke promene, njegov
prvi i najvaţniji cilj da dovede do promena kod ljudi, kao i u prirodi i kvalitetu
njihovih radnih odnosa.
Proces rešavanja problema odnosi se na metode koje koristi organizacija kada se
bavi pitanjima rizika i mogućnosti u svom okruţenju.
Proces obnove odnosi se na naĉin na koji menadţeri prilagoĊavaju svoje procese
rešavanja problema u datim uslovima.
Za razliĉite vrste planskih promena koriste se i razliĉite vrste aktivnosti, koje obiĉno
imaju na raspolaganju agenti za promene. Mnogobrojne tehnike i intervencije kao i svi
prilazi ne koriste se za svaki program promena. Prema ciljnim grupama na koje se mogu
primeniti ove tehnike se kvalifikuju kao:
(1) Razvoj organizacije za pojedinca
- trening senzibiliteta, obuka osetljivosti u meĊuljudskim odnosima;
(2) Razvoj organizacije za dva ili tri ĉoveka
- analiza poruke, tehnika koja se koristi za poboljšanje meĊuljudske efektivnosti,
koncentiše se na stil i sadrţaj komunikacije;
(3) Razvoj organizacije za timove ili grupe
- proces konsultacija, tehnika pomoću koje konsultanti pomaţu ĉlanovima
organizacije da shvate i promene naĉin na koji zajedniĉki rade;
- izgradnja tima, metod koji se koristi za poboljšanje organizacione efikasnosti,
utvrĊuje se šta ometa tim da ostvari rezultat, a istovremeno se poboljšavaju odnosi
unutar tima, kao i sama realizacija zadatka.


191
Box text br. 11 UtvrĊivanje misije i svrhe postojanja turistiĉkog preduzeća

Misijom se specifiraju glavni rezultati koje firma ţeli da ostvari u budućnosti.
Na osnovu toga identifikuju se strategije kojima treba da se realizuju ţeljeni rezultati.
Radna definicija misije turistiĉkog preduzeća treba da obuhvati:
- opis glavnih komponenti aktivnosti kompanije;
- obezbeĊenje menadţmentu putokaza za razvoj poslovanja;
- preteţno opisivanje u funkcionalnim, umesto u fiziĉkim aspektima ;
- što je moguće veći stepen preciznosti da bi se menadţmentu omogućilo
razvoj i korišćenje konkurentskih prednosti.
Turistiĉko preduzeće, praktiĉno, svojom misijom utvrĊuje delokrug rada i aktivnosti koje planira
da preduzima u budućnosti. Misijom se definiše osnovna priroda i delokrug aktivnosti preduzeća.
Prema tome, misija turistiĉkog preduzeća oznaĉava opštu svrhu njegovog postojanja.
Postavlja se pitanje ĉemu sve sluţi misija turistiĉkog preduzeća i koje su njene osnovne karakteristike,
U tom smislu moţe se istaći:
- Preduzeće sa misijom mnogo lakše uspeva i prosperiše nego bez misije;
- Misija turistiĉkog preduzeća ne bi trebalo da bude uslovljena vremenom ili asortimanom;
- Misija po svojoj prirodi treba da bude generiĉkog karaktera, što znaĉi da mora biti
prihvatljiva ne samo za tekući period, već i za više narednih godina;
- Misija ne bi trebalo da zapoĉinje prodajom specifiĉne linije asortimana ili turistiĉke
marke;
- Iskazivanje misije trebalo bi da bude kratko i vrlo opšteg karaktera;
- Jasno definisana misija se ne menja sa promenama u okruţenju;
- Iskaz misije obezbeĊuje dugoroĉnu projekciju razvoja i osnovni pravac za sve
strategijske planove.
Na osnovu izloţenog moguće je konstruisati nekoliko primera iskaza misije koji su karakteristiĉni za
turistiĉko preduzeće. Evo nekoliko takvih primera:
a) Naša misija je da pomogne proseĉnom ĉoveku da se oseća srećnim i zadovoljnim;
b) Naša primarna misija je da iskustvom pomogne ljudima da uţivaju u prirodnim lepotama;
c) Naša misija je da pomognemo ljudima u boljem izraţavanju svojih osećaja u odnosu na druge;
d) Naša misija je da pomogne domaćinstvima zaštitom njihovih investicija u odmor
(penzioneri, studenti, omladina i druge grupe).
U procesu izbora poslovne filozofije i šire misije postojanja turistiĉkog preduzeća sagledava se
njegova uloga u okruţenju. Kroz tu prizmu ocenjuju se njegovi globalni odnosi prema turistima,
zaposlenom osoblju, konkurenciji, drţavnoj upravi i drugim subjektima u okruţenju. Otuda i sam
iskaz misije nuţno obuhvata ĉetiri osnovna subjekta: turiste, zaposlene, deoniĉare i dobavljaĉe.
Pri izboru odreĊene poslovne filozofije, turistiĉko preduzeće teţi da svoju ukupnu ponudu i
atraktivnost prema korisnicima proizvoda i usluga diferencira u odnosu na konkurenciju.
Primer: Poslovna filozofija poznate firme “McDonald s” polazi od osetljivosti traţnje porodiĉnog
budţeta, a ogleda se u ponudi visoko-kvalitetne hrane, brzom usluţivanju i ĉistom i zdravom
okruţenju.
Sagledavanje” misije” turističkog preduzeća prevazilazi okvire same poslovne filozofije i
koncepcije. Ona dolazi do izraţaja u ekonomskim, socijalnim, psihološkim, filozofskim i
moralnim ciljevima turistiĉkog preduzeća i svrsi njegovog postojanja u datom okruţenju.
Turistiĉka preduzeća nisu uvek motivisana da uvećaju dobit i kapital. Ona mogu, u odreĊenim
uslovima, biti prevashodno motivisana moralnim ciljevima, što znaĉi da im je osnovna
preokupacija da prodaju najatraktivnije turistiĉke proizvode po najniţim mogućim cenama.
U procesu formulisanja misije turistiĉki menadţer praktiĉno treba da odgovori na sledeća pitanja:
- Šta je i kakav je naš posao?
- Šta bi trebalo da bude naš posao u budućnosti?
- Ko su naši korisnici?
- Koji su naši kapaciteti?


192
10. Odnosi strategijskog planiranja, marketinga i teorije
firme
MeĊusobni odnosi strategijskog planiranja, marketinga i teorije firme mogu se najbolje
sagledati analizom sadrţaja ove tri komponente menadţmenta u turizmu, sa aspekta
efikasnosti i efektivnosti poslovanja turistiĉkog preduzeća. Nema sumnje da su ove tri
komponente u meĊuzavisnosti i da imaju odluĉujući uticaj na dalji razvoj i primenu
menadţmenta u turizmu. Na primer, upravljanje trţišnim uĉešćem neraskidivo je vezano
za strategijski marketing turistiĉkog preduzeća.
Strateško planiranje, marketing strategija i postavke teorije firme predstavljaju za
preduzeća u turizmu dugoroĉan i celovit plan akcija za usklaĊivanje «paketa ponude» sa
potrebama potrošaĉa turistiĉkog proizvoda, odnosno turista. Praktiĉno, sagledavanjem
odnosa zavisnosti ova tri domena, koji su dugoroĉnog karaktera, utvrĊuju se naĉini i
pravci prilagoĊavanja turistiĉkog preduzeća prema okruţenju. Njihova bitna i polazna
osnova je sistematiĉnost, koju izmeĊu ostalog, ĉine jasno definisani ciljevi i koncepcije,
kao i adekvatno uvaţavanje odgovarajućih strategija rasta i trţišnog pozicioniranja
turistiĉkog preduzeća. Isto tako, nema sumnje, da izmeĊu strategija diferenciranja,
segmentiranja i pozicioniranja (koje su okosnica sva tri pristupa) postoji visok stepen
povezanosti. Pri svemu tome, pozicioniranje turistiĉkog preduzeća na trţištu uspešno
povezuje strategije diferenciranja i strategije segmentiranja koje su prisutne i u
strateškom planiranju i u teoriji firme.
10.1. Zavisnost strategijskog planiranja,marketinga i teorije
firme
Intezivne promene u okruţenju uslovljavale su evoluciju strateškog planiranja i pojaĉani
stepen njegove zavisnosti u odnosu na marketing i odrţivu teoriju firme. Strategijsko
planiranje u turizmu presudno utiĉe na intezivan i svestran razvoj turistiĉkog marketinga.
Dva osnovna elementa odreĊuju efikasnost preduzeća u turizmu, a to su: kapital i
informacije. Imajući to u vidu, kao i makro sistem marketinga u turizmu, preduzeća
turistiĉke privrede preuzimaće i sve veći rizik koji sa sobom nosi savremeno trţišno
poslovanje. Faza masovnog turizma smatra se završenom, te se u punoj meri razvijaju
strategije marketinga zasnovane na diferenciranju i segmentiranju. Kroz tu prizmu trebalo
193
bi realno oĉekivati razvoj i punu afirmaciju strategija trţišnog pozicioniranja turistiĉkih
preduzeća. Orijentacija mora biti bude na diferenciranje «paketa ponude» prema
odabranim trţišnim segmentima, a kljuĉnu ulogu, u procesu diferenciranja «paketa
ponude» mora ĉiniti prepoznatljiva marka turistiĉkog proizvoda.
Uvaţavajući integralne elemente strateškog planiranja, turizam mora snaţno jaĉati svoj
sopstveni marketing autoritet. Trebalo bi da dominira dugoroĉna i planska orijentacija u
ukupnom setu marketing aktivnosti turistiĉkog preduzeća. Jedinstvenost u «paketu
ponude» potencira neophodnost integralnog pristupa u optimalnom povezivanju svih
instrumenata marketinga, uz istovremeno uvaţavanje konkurenata i turista kao kljuĉnih
elemenata okruţenja turistiĉkog preduzeća.
10.2. Upravljaĉke implikacije marketinga
Nastanak i operacionalizaciju marketinga u turizmu uslovili su brojni faktori, koji svoj
koren vuku iz promenljivog okruţenja turistiĉkog preduzeća. Kompleksne promene
uslovljavale su diferenciranje ponude turistiĉkog preduzeća i njegovo uspešno
pozicioniranje na trţištu.
Uporedo s tim, intenzivirana je potreba strateškog upravljanja i planiranja u turizmu. Dve
grupe faktora posebno su imale znaĉaj za razvoj marketinga i strategijskog upravljanja u
turizmu (to su strukturne promene u privredi i intezivne društvene i ekonomske
promene). Uporedo sa ukupnim promenama u okruţenju
135
, menjalo se i teţišno podruĉje
rasta i razvoja turistiĉkih preduzeća. Sve veći znaĉaj dobijali su trţišno uĉešće i putevi
njegovog porasta. Turistiĉka preduzeća sa većim trţišnim uĉešćem bivala su snaţnija i
profitonosnija. Turistiĉki marketing nastao je zahvaljujući intenzivnom razvoju
specijalizacije i stalnom podizanju nivoa koncentracije (neophodnost formiranja
specijalnih ponuda i tzv.posebnih manifestacija).
Razvoj savremene marketing orijentacije, u razvijenim trţišnim i konkurentskim
uslovima ima višestruke implikacije na ukupan sistem upravljanja turistiĉkog preduzeća.
Date implikacije potiĉu iz osnovnih karakteristika marketing koncepta u turizmu, a kroz
prizmu strategijskog upravljanja ogledaju se u sledećem:

135
Promene u okruţenju krajem 80-ih godina prošlog veka dale su snaţan impuls razvoju turistiĉkog
marketinga, jer su uticale i na izraţene promene na turistiĉkom trţištu. Radi se o promenama koje ĉesto
nazivaju «svojevrsni revolucionarni tokovi», tzv.»tehnološka revolucija», «informaciona revolucija»,
«strukturna revolucija» i «demokratsko-socijalna revolucija».
194
- potrošaĉkoj orijentaciji turista,
- integrisanim upravljaĉkim funkcijama,
- indikatorom uspešnosti prinosom na investicije.
Teţište savremene marketing strategije u turizmu ogleda se u povećanju obima
prodaje turistiĉkog proizvoda, rastu profita i prinosu na investicije. To se ostvaruje
jedino putem celovite integracije upravljaĉkih funkcija. Ukupni mehanizam
profitonosnog rasta putem ekspanzije trţišnog uĉešća dolazi do izraţaja u procesu
trţišnog pozicioniranja.
Osnovno polazište u odreĊivanju i izgradnji svih strategija preduzeća u turizmu
vezano je za turistiĉko trţište – turiste i konkurente. Stoga marketing strategija ĉini
ugaoni kamen uspeha turistiĉkog preduzeća, i obuhvata sledeće segmente:
- trţišni ciljevi i segmenti turista;
- formati sadrţani u «paketu ponude» pomoću kojih turistiĉka preduzeća planiraju
da zadovolje potrebe trţišnih segmenata;
- osnove na kojoj turistiĉka preduzeća planiraju da izgraĊuju odbranjivu
konkurentsku prednost.
Razvoj efektivne marketing strategije turistiĉkog preduzeća po pravilu obuhvata
sledeće tri faze:
(1) planiranje – utvrĊuju se ciljevi i definiše strategija pozicioniranja turistiĉkog
preduzeća;
(2) realizacija – proces ostvarivanja definisanog marketing programa;
(3) ocenjivanje (evaluacija) – utvrĊuje se efektivnost konkretnih strategija turistiĉkog
preduzeća.
Sadrţaj strategije marketinga turistiĉkog preduzeća odreĊuje celovit i precizan
odgovor na dva kljuĉna pitanja:
- prema kojim trţišnim segmentima bi trebalo usmeravati «paket ponude», odnosno
odrediti potencijalne korisnike turistiĉkog proizvoda;
- kako analizirati konkurente sa kojima će turistiĉko preduzeće biti suoĉeno na
trţištu pri traţenju puteva i naĉina za ostvarivanje trţišnog uĉešća.
Adekvatni odgovori na ova pitanja omogućuju pravilno definisanje i kombinaciju
raspoloţivih instrumenata marketinga strategije turistiĉkog preduzeća.Mogući model
195
marketing strategije turistiĉkog preduzeća (prikazan na Slici br.15) uzima u obzir šest
najvaţnijih instrumenata marketinga turistiĉkog preduzeća. Bitno je istaći da lista
navedenih instrumenata nikako ne sme biti zatvorena. Naprotiv, lista instrumenata je
otvorena i broj instrumenata zavisi od konkretne pozicije i karakteristika okruţenja
turistiĉkog preduzeća (svaki instrument marketinga ima odgovarajući ponder u
kreiranju ukupne ponude turistiĉkih preduzeća). Mogu se ipak izdvojiti tri podgrupe
instrumenata marketinga turistiĉkog preduzeća:
(1) instrumenti kojima se uobliĉavaju obim, struktura i kvalitet «paketa ponude»;
(2) instrumenti za realizaciju sistema plasmana turistiĉkog proizvoda;
(3) instrumenti za komunikaciju sa okruţenjem i unapreĊenje plasmana.
Optimalni marketing miks nastaje kao rezultat sistematskog upravljanja turistiĉkim
preduzećem.
Slika 23 Model marketing strategije turistiĉkog preduzeća








Izvor:PrilagoĎeno prema:Davidson W., Sweeney D. And Stampfl R., Retailing Menagement,John
Wilez,New York,1988,str.62.

Strategija marketinga turistiĉkih preduzeća zasniva se na baziĉnim pretpostavkama i
ograniĉenjima koje bi trebalo imati u vidu pri njenom razvoju i primeni, a to su:
1. satisfakcija turista – trajno opredeljenje turistiĉkog preduzeća, stalna preokupacija
(kako da se turistima obezbedi što bolja usluga);
2. meĊuzavisnost instrumenata marketing miksa – razliĉit stepen meĊuzavisnosti iz
tzv.»paketa ponude» turistiĉkog preduzeća (ne postoji univerzalna kombinacija,
ali ni jedan istrument ne bi trebalo zanemariti ili favorizovati);
Fiziĉke komponente

Asortiman

Cene

promocija

Usluge

Organizacija i
personal
Udobnost u vremenu
i prostoru

Atmosfera u objektu

Asortimana

Cene

Informisanje i interakcije

usluge
Konkurencija
Trţišni program Trţišni segment
Trţišna strategija
196
3. ograniĉenje u sredstvima (obim troškova i ograniĉeni resursi iziskuju koordinaciju
sa finansijskom strategijom);
4. segmentacija trţišta – ima znaĉaj u odnosu na stepen specijalizacije, odnosno
diversifikacije ponude turistiĉkog preduzeća;
5. odluke – svaki instrument, kao deo marketinga strategije, ima i svoju upravljaĉku
dimenziju i za pojedine instrumente proces upravljanja se menja u razliĉitom
intenzitetu;
Svakako da se, osim sa ovim osnovnim pretoostavkama menadţeri u turistiĉkim
preduzećima u praksi susreću se i sa nizom drugih pretpostavki, što zavisi od konkrtnih
okolnosti u kojima preduzeće posluje.
10.3. Ekonomska teorija firme
Polazeći od ĉinjenice da je preduzeće suoĉeno sa nizom ograniĉenja, poput neizvesnosti
okruţenja, problema odrţavanja koalicije i nedovoljnim kapacitetima za obradu
informacija, formulisana je teorija ponašanja firme. Sugerisan je model po kome je firma
adaptivno racionalan sistem sa sledećim svojstvima
136
:
(1) postoje brojna stanja sistema i preduzeće u bilo kom trenutku vremena preferira
jedno od stanja u odnosu na druga;
(2) postoje eksterni izvori smetnji, koji ne nogu biti kontrolisani;
(3) evidentne su brojne interne varijable odluĉivanja;
(4) kombinacija eksternih smetnji i varijabla odluĉivanja menja stanje sistema;
(5) verovatnije je korišćenje pravila odluĉivanja koja su u prošlosti vodila
preferiranom stanju, od pravila odluĉivanja koja su rezultirala u neţeljenom
stanju.
Cilj svake firme, pod pretpostavkom da firma posluje na trţištu perfektne konkurencije,
je da se maksimizira neto-prihod, pri datim cenama i funkciji proizvodnje, odnosno
pruţanja usluga.Maksimiranje profita postiţe se odreĊivanjem optimalnog miksa output-a
i input-a, odosno, ravnoteţnom pozicijom (pri tome su se izdvojila dva podruĉja
posebnog interesovanja: uslovi za postizanje maksimalnog profita i analiza promena

136
Cyert,M.R., March, G.J., A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall, INC., Englewood Cliffs, New
Jersey, 1963., str.99.

197
ravnoteţne pozicije). Premda ne postoji opšta saglasnost o konstitutivnim elementima
ekonomske teorije firme, ipak je moguće izdvojiti generalne karakteristike , odnosno
sedam uslova (dovoljnih i potrebnih) koji reprezentuju ekonomsku teoriju firme
137
:
Dovoljni uslovi za uspostavljanje ravnoteţe:
- moguće je izvesti i rešiti "n" jednakosti za optimalnu koliĉinu "n" proizvoda (kako
input-a, tako i outputa-a);
- u ravnoteţi, marginalna stopa supstitucije za dva proizvoda ili dva faktora,
jednaka je odnosu njihovih cena;
Potrebni uslovi za odrţavanje ravnoteţe, ukoliko su prisutne neznatne varijacije:
- marginalna produktivnost faktora u odnosu na proizvod (stopa promene u veliĉini
faktora prema output-u) jednaka je odnosu njihovih cena;
- koliĉina proizvedenih proizvoda izabrana je tako da su marginalni troškovi (datog
proizvoda) jednaki njegovoj ceni;
Ostali uslovi, izvedeni na osnovu prva dva uslova (dovoljna), koji za obezbeĊenje
ravnoteţe traţe maksimalni neto-prihod:
- porast cena proizvoda povećava njegovu ponudu, a povećanje cena faktora
smanjuje traţnju za njim;
- unakrsna elastiĉnost cena je simetriĉna (to znaĉi da je stopa promene prvog
proizvoda u odnosu na cenu drugog jednaka stopi promene u odnosu na cenu
prvog);
- porast cena jednog proizvoda utiĉe na druge proizvode putem smanjivanja
output-a proizvoda i povećanja input-a faktora.
Ekonomska teorija firme je vremenom proširivana na imperfektne trţišne uslove, (teorija
monopola i teorija oligopola), ali u okvirima osnovnih standardnih postavki, što nije
moglo da dovede do znaĉajnih pomaka, posebno ne sa aspekta organizacionog donošenja
odluka. Ekonomska teorija firme bila je relevantna za trţišno ponašanje, pruţajući
elegantna teorijska rešenja za opisivanje problema alokacije resursa izmeĊu preduzeća u
okviru jedne industrije, za dugoroĉne promene u industriji i za promene u strukturi cena.
Preduzeće je tretirano kao elementarna jedinica odluĉivanja, sa jedinstvenim ciljem.

137
Cyert, M.R., March, G.J., A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall, INC., Englewood Cliffs,
New Jersey, 1963., str.6.
198
Potpuno su zanemarivani interni procesi i sva kompleksnost proizašla iz njihovih
ispoljavanja. Zbog toga je ekonomska teorija firme doţivela brojne kritike. Efekti
ostvareni delimiĉnim revidiranjem pretpostavki o trţišnim uslovima nisu bili
zadovoljavajući te su osnovne postavke ekonomske teorije firme ostale iste.
Koncept «economic man» ( implicitno sadrţan u teoriji izbora potrošača i teoriji cena, a
eksplicitno izraţen u teoriji odlučivanja u uslovima izvesnosti) prvi je bio izloţen kritici.
To znaĉi da su, u klasiĉnom konceptu ekonomskog ĉoveka, bile nerealne tri polazne
pretpostavke
138
:
1. potpuna informisanost donosioca odluka (podrazumeva da ekonomski ĉovek
poznaje sve alternativne pravce akcija i njihove posledice)
- ovu nerealnost (da ekonomski uslovi-ponuda, traţnja, cene nisu samo dati, već da
su i poznati donosiocu odluka, zajedno sa pretpostavkom o postojanju potpunog
znanja o budućnosti i o posledicama pojedinih alternativa), teoretiĉari su pokušali
da ublaţe razlikovanjem situacija odluĉivanja u uslovima izvesnosti, rizika i
neizvesnosti.
2. potpuna mobilnost (postoji kontinuiranost akcija donosioca odluka i ne postoji
mogućnost da se spreĉi ili uspori prevoĊenje racionalnih izbora u akcije)
- proces traţenja alternativa nije kontinuiran, već se odvija u diskretnim
vremenskim intervalima izazvan promenama u okruţenju ili preduzeću, a
percepcija ovih dogaĊaja igra znaĉajnu ulogu u iniciranju akcije;
- istraţivanje alternativa je ograniĉeno, a njihova ocena vrši se na osnovu
jednostavnih, ĉesto neobjektivnih kriterijuma;
- izabrano rešenje nije rezultat uporedbe svih alternativa na bazi ekonomskih
kriterija, već je rezultat preferirane akcije razliĉitih organizacionih delova i njenih
ĉlanova, ustanovljenih još pre nastanka problema odluĉivanja;
- prepreke u vidu organizacione inercije, konflikata, nedostatka sredstava utiĉu na
odlaganje implementacije donetih odluka.
3. racionalnost donosioca odluka (nulta hipoteza u ekonomiji, metodološki
eksploatisana kao tautološka i evidentna istina)

138
Babić, V. Strategijsko odluĉivanje, Institut za ekonomiku i finansije, Beograd, 1995., str.32.
199
- racionalan ĉovek u ekonomiji je onaj koji maksimira, što sa aspekta procesa
upravljanja znaĉi da je sposoban da oceni verovatne posledice za svaku
alternativu, da odredi verovatnoću njihovog ostvarivanja, da oceni i uporedi
vrednosti alternativa na bazi zajedniĉkog kriterijuma – profita i da izabere
alternativu sa najvećom verovatnoćom ostvarivanja najveće vrednosti;
- u oceni koncepta racionalnosti, pored ograniĉenja koja su posledica nepotpune
informisanosti donosilaca odluka, postoje i ograniĉenja imanentna ĉovekovoj
unutrašnjoj psihosociološkoj konstituciji, kojima su definisani kapaciteti
proraĉuna.
Osim ovih kritika, postoje i kritike koje se odnose na maksimiranje profita kao osnovnog
cilja postojanja preduzeća (da li je profit jedini cilj preduzeća i da li pravilo maksimiranja
reprezentuje ponašanje firme). Usvajanje jedinstvenog cilja (profita), kao ishodišne taĉke
svih aktivnosti preduzeća, predstavlja isuviše uprošćenu i nerealnu sliku stvarnosti,
posebno sa stanovišta donošenja odluka. Naprotiv, postoji više ciljeva, odnosno u pitanju
je kompleksna struktura ciljeva koje imaju uĉesnici u procesu odluĉivanja
139
. Da bi
otklonili ovaj prigovor, pristalice ekonomske teorije firme ukljuĉuju korisnost kao bitnu
funkciju koja odraţava dejstvo mnogih varijabila. Ukljuĉivanjem rizika i neizvesnosti, u
teoriju korisnosti, uvodi se maksimiranje oĉekivane korisnosti kao model odluĉivanja.
Teorija oĉekivane korisnosti zasniva se na ĉetiri aksioma:
(1) substitucije- eliminisanje stanja koje daje istu oĉekivanu vrednost
- izbor izmeĊu više opcija zavisiće samo od stanja alternativa u kome one
imaju razliĉite vrednosti;
(2) tranzitivnosti preferencija – u situacijama izvesnosti i rizika
- validna je u uslovima kada se opcije evaluiraju odvojeno, ali ne u
uslovima kada posledica jedne opcije zavisi od alternative sa kojom se
uporeĊuje;
(3) dominantnosti – najoĉigledniji aksiom racionalnog izbora, jednostavniji je i
više obavezuje u odnosu na supstituciju i tranzitivnost, zbog ĉega je primeren za
normativnu teoriju izbora

139
Stefanović, Ţ., Teorija organizacije-opšti i posebni deo, Nauĉna knjiga, Beograd, 1987., str.26.
200
- ako jedna alternativa ima veću oĉekivanu vrednost, u jednom od
mogućih stanja od drugih i makar istu u ostalim stanjima, onda je potrebno
odabrati ovu opciju;
(4) invarijantnosti – razliĉita prezentacija istog problema izbora neće promeniti
preferencije (ne zahteva se njegova eksplicitnost i provera)
- redefinisanje problema neće uticati na rezultate izbora, odnosno
preferencije meĊu opcijama nezavisne su od naĉina opisivanja problema
Kritiĉari ekonomskog koncepta firme polaze od toga da je proces donošenja odluka u
preduzeću pre suboptimalan nego optimalan. Donosilac odluke radi u okviru odreĊenih
ograniĉenja koja su mu nametnuta poloţajem u organizacionoj strukturi, raspoloţivim
informacijama njegovom psihološkom i emotivnom konstitucijom, tako da su odluke
rezultat svih ovih dejstava, pa samim tim i suboptimalne.
Pored defektnosti teorije firme u oblasti motivacionih i kognitivnih pretpostavki, kritiĉari
istiĉu i nerealnost pretpostavki o karakteristikama same firme, jer su izostavljeni
problemi kompleksnosti organizacione strukture, kontrole, standardnih operativnih
procedura, menadţerske strukture i ignorisana ĉinjenica da se odluke donose i u velikim
preduzećima kakvih je dosta i u turistiĉkoj privredi.
MeĊutim, izvesna kontroverzna tumaĉenja ekonomske teorije firme, proizvod su
neshvatanja polaznih intencija, koje su bile usmerene ka teoriji trţišta i pruţanju
odgovora na pitanje kako izborom cena izvršiti optimalnu alokaciju resursa.
Ova pitanja (ponašanje firme u internoj alokaciji resursa i procesi izbora cena, proizvoda,
trţišta), bila su apstrahovana u cilju simplifikacije problema, ali kritiĉari ekonomske
teorije firme nedovoljno prave razliku izmeĊu takvih oblasti i oblasti koje su bile predmet
istraţivanja.
10.4.Vrednosne platforme i trţišno pozicioniranje i
repozicioniranje
Za izgradnju poslovne strategije turistiĉkog preduzeća polazište su turisti, sa jedne strane,
i konkurenti, sa druge strane. Oni imaju zajedniĉki imenitelj u vrednosnoj platformi
svakog preduzeća koje obavlja turistiĉku delatnost.
Vrednosna platforma specifikuje naĉin na koji preduzeće diferencira svoju ponudu,
uzimajući u obzir stavove turista koje planira da usluţuje,kao i snagu konkurenata.
201
Adekvatna vrednosna platforma je razlog zašto turisti koriste usluge turistiĉkih objekata
konkretnog turistiĉkog preduzeća, a ne njegovih konkurenata. Zato je i svrha uspešne
poslovne strategije da stvara i odrţava jedinstvenu platformu vrednosti koja turistiĉkom
preduzeću omogućava najefikasnije ostvarivanje odbranjive diferentne prednosti u
odnosu na konkurente. U tom pogledu i razliĉite funkcionalne politike moraju biti
usmerene u pravcu što efikasnije izgradnje konzistentne vrednosne platforme.
Stvaranje uspešne vrednosne platforme pretpostavlja dobro poznavanje potreba i zahteva
turista, ali i prirodu i mogućnosti konkurencije sa kojom se suoĉava turistiĉko preduzeće
na sve više probirljivijem trţištu. Dakle, pri izboru trţišnih ciljeva i segmenata turistiĉko
preduzeće mora istovremeno da posmatra jaĉinu i slabosti mogućih konkurenata. TakoĊe,
ono mora neizbeţno posmatrati i svoje potencijale i raspoloţiva sredstva, jer kontinuelno
nastojanje za ostvarivanjem diferentnih prednosti ĉini osnovnu karakteristiku
konkurencije u turizmu
140
.
Izbor trţišnih segmenata predstavlja jedan od osnovnih elemenata u kreiranju
vrednosne strategije preduzeća u turizmu. Vrednosna platforma trebalo bi da bude
konzistentna sa potrebama i zahtevima trţišnih segmenata. Mnogi potencijalni turisti ne
reaguju na isti naĉin na odreĊeni «paket ponude», jer brojni demografsko-socijalni,
psihološki, ekonomski i drugi faktori utiĉu na razliĉito ponašanje turista. Razumljivo je
da se za izabrane segmente potrošaĉa ostvaruje viša platforma vrednosti nego što to mogu
da ĉine konkurenti.
Turisti, pri oceni vrednosne platforme preduzeća u turizmu i njihovih turistiĉkih objekata,
kao i ponude u celini, uzimaju u obzir veliki broj faktora. Posebno se izdvaja sledećih pet
podgrupa:
- asortiman turistiĉkih proizvoda i njihov kvalitet;
- atmosfera u turistiĉkim objektima;
- usluge;
- lokacija i udobnost za turiste;
- cene.

140
U razvijenim trţišnim uslovima, relativno visoke saturacije, teško je moguće obezbediti visoke stope
rasta turistiĉkog prometa, te većina turistiĉkih preduzeća svoj rast zasniva na pridobijanju turista od svojih
konkurenata.
202
Turistiĉki objekti razlikuju se meĊusobno u zavisnosti od naĉina na koji ispunjavaju
oĉekivanja turista, te pri analiziranju trţišta turistiĉkog preduzeća najpre bi trebalo
utvrditi kako potencijalni turisti procenjuju ponudu turistiĉkog objekta.U svemu tome
prvi korak je selekcionisanje ţeljenog kvaliteta usluţivanja.
Kvalitet usluţivanja odreĊuju tri grupe faktora:
(1) kvalitet asortimana
-po pravilu je pozitivno koreliran sa cenama (turisti nastoje da
maksimiraju vrednost za datu cenu);
(2) nivo usluga
(3) atmosfera u turistiĉkom objektu
Koncept vrednosnih platformi takoĊe obezbeĊuje mogućnost relativno uspešnog
objašnjenja strukture konkurencije u turizmu. Ukoliko je veća sliĉnost vrednosnih
platformi izmeĊu dva turistiĉka objekta, veći je stepen preklapanja njihovih trţišnih
podruĉja. To dalje nuţno vodi i višem nivou konkurencije izmeĊu tih turistiĉkih objekata.
Zato se turistiĉka preduzeća mogu svrstavati u konkurentske grupe bazirane na njihovoj
sliĉnoj vrednosnoj platformi. Razumljivo je da preduzeća koja ulaze u pojedine grupe
razvijaju i slede sliĉne marketing strategije, konkurišući direktno jedno drugome. Intezitet
rivalstva meĊu preduzećima zavisi od stepena sliĉnosti izmeĊu njihovih vrednosnih
platformi.
Osim toga, jednom utvrĊena platforma vrednosti omogućava turistiĉkom preduzeću da
planira svoj marketing program. To znaĉi da razliĉiti elementi marketing programa
(marketing miksa) moraju biti konzistentni sa odabranom vrednosnom platformom.
Poznavanje vrednosne orijentacije odabranih segmenata turista predstavlja most izmeĊu
sveopšte marketing strategije turistiĉkog preduzeća i njegovog marketing programa. Isto
tako, vrednosna platforma je kritiĉna i za utvrĊivanje operativne politike turistiĉkog
preduzeća. Sve komponente politike i strategije moraju biti meĊusobno konzistentne.
Svu sloţenost konkurentske strukture u turizmu, a posebno u hotelijerstvu, ilustruje
brojnost razliĉitih vrednosnih platformi.
U tom smislu postoje tri nivoa delovanja konkurencije u turizmu:
- izmeĊu grupa turistiĉkih objekata koji nude razliĉite tipove turistiĉkih proizvoda i
usluga (najĉešći tip konkurencije, najĉešće nepredvidiv jer se nude substituti);
203
- izmeĊu strategijskih grupa koje nude sliĉne tipove asortimana;
- izmeĊu objekata sa posebnom strategijskom grupom (nude sliĉne vrste asortimana sa
sliĉnim nivoom kvaliteta i cena).
Konkurentska struktura hotelijerske industrije saĉinjena je od razliĉitih strategijskih
grupa, koje nude sliĉne tipove asortimana ali sa razliĉitom pozicijom na vrednosnoj liniji
nivoa cena i kvaliteta. Konkurencija je jaka u okviru svake strategijske grupe.
Konkurentska strategija, je u tim uslovima, usmerena na uspešno pozicioniranje i
repozicioniranje vrednosne platforme turistiĉkog preduzeća. MeĊutim, veoma ĉesto se
preduzeće u turizmu nalazi u situaciji da menja svoju poziciju na trţištu i taj proces
predstavlja repozicioniranje.
Postoji mnoštvo razloga za repozicioniranje ali dva su najĉešća:
(1) promene potreba i zahteva turista u okviru odabranih segmenata;
(2) kada konkurencija nudi mnogo atraktivniji “paket ponude”.
Box text br. 12 Vrednosne platforme i trţišno repozicioniranje

Jedno od kljuĉnih pitanja za menadţment u turizmu je pozicioniranje i repozicioniranje turistiĉkog
preduzeća na domaćem i meĊunarodnom trţištu.
U sklopu toga postavlja se pitanje kako turistiĉko preduzeće moţe da kreira diferentnu prednost u odnosu
na konkurente sa sliĉnim vrednosnim platformama?
Turistiĉka preduzeća, u okviru iste strategijske grupe, slede sliĉne strategije turistiĉke ponude i konkurišu
kod istih turista. U situaciji kada su vrednosne platforme dva turistiĉka preduzeća sliĉne, utoliko je veća
njihova homogenost u stavovima samih turista.
Postavlja se pitanje kako turisti vrše izbor izmeĊu sliĉnih alternativa turistiĉke ponude? Tada dva
faktora igraju presudnu ulogu. To su nivo cena turistiĉkog proizvoda i usluga i pogodnost lokacije.
MeĊutim, faktor kvaliteta u poslednje vreme dobija sve više na znaĉaju, kao i elementi ekološkog
turizma, mada i dalje ostaje zakljuĉak da su lokacija i cena kritiĉne determinante za ostvarivanje relativne
konkurentske pozicije za turistiĉke objekte koji nude sliĉan asortiman turistiĉkih proizvoda i kvalitet
usluţivanja.
Turistiĉka preduzeća kreiraju konkurentsku prednost putem povećanja uĉešća na trţištu. To naroĉito
sprovode mnogofilijalni lanci teţeći da potpuno saturiraju postojeće trţište pre nego što donesu odluku da
šire mreţu svojih filijala na nova geografska podruĉja.
Visoko uĉešće kreira upravljaĉku efikasnost, kao i efikasnost u kreiranju atraktivne turistiĉke ponude.
Brojne empirijske analize pokazale su da ne postoji potpuna linearna meĊuzavisnost izmeĊu uĉešća
preduzeća i pojedinaĉnog uĉešća njegovih turistiĉkih objekata na odreĊenom trţišnom podruĉju. Zato
prednost u strategiji trţišnog uĉešća treba davati turistiĉkom preduzeću, umesto njegovom pojedinaĉnom
turistiĉkom objektu.
TakoĊe, treba imati u vidu da konkurentska struktura nije statiĉna. Promene nastaju kada
postojeće firme revidiraju svoje vrednosne platforme i kada nove turistiĉke firme ulaze na
trţište sa razliĉitim vrednosnim platformama popunjavajući tzv.”niše” trţišta. Kada
postojeće firme menjaju svoju strategiju od posebnog je znaĉaja sagledati promene
strukture konkurencije. Premda postoje znaĉajne barijere koje spreĉavaju promene
204
izmeĊu strategijskih grupa, turistiĉka preduzeća ĉesto menjaju svoju vrednosnu poziciju
da bi privukla turiste sa razliĉitom vrednosnom orijentacijom.
141
Osim toga, za
ostvarivanje konkurentske prednosti mnoga turistiĉka preduzeća teţe da sve više teţište
stave na razvoj sopstvene marke ili na uspostavljanje ekskluzivne saradnje sa
proizvoĊaĉima.



141
Porter, M., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1990., str.121-146.
205
11. Donošenje menadţerskih odluka
11.1. Tradicionalni proces donošenja odluka
Menadţment je praksa svesnog i stalnog oblikovanja formalnih organizacija, a umeće
donošenja odluka je polazna taĉka ove prakse.Donošenje odluka predstavlja proces
uočavanja i izbora pravog puta delovanja da bi se odreĎeni problem rešio.
Dakle, upravo uoĉavanje, pa potom i izbor pravog puta delovanja da bi se odreĊeni
problem rešio ili pruţena prilika iskoristila, vaţan je deo posla svakog menadţera.
Naravno da svaki ĉovek donosi odluke, ali ono što je karakteristiĉno za menadţment jeste
sistematiĉna, posebna paţnja koju menadţeri poklanjaju donošenju odluka. Taj proces
predstavlja njihovu specijalnost.
U tradicionalnom procesu donošenja odluka taj proces ĉini niz faktora.Trebalo bi imati u
vidu i odreĊene poteškoće koje se mogu javiti kad se bira put za delovanje organizacije.
Osnovni faktori ovog procesa u daljem izlaganju će se detaljnije sagledati .
11.1.1.Vreme i meĊuljudski odnosi kod donošenja odluka
Donošenje odluka je veza izmeĊu okolnosti koje egzistiraju unutar organizacije i
delovanja koje bi organizaciju trebalo da dovede u budućnost. MeĊutim, donošenja
odluka, se u velikoj meri oslanja se na prošlost; prethodna iskustva (pozitivna i
negativna) igraju veliku ulogu kada menadţeri odluĉuju da li je odreĊeno delovanje
moguće ili adekvatno. Tako se planovi za budućnost delimiĉno oslanjaju i na prethodna
iskustva.
Odluke koje menadţer donosi nisu izolovane ni od uticaja sredine.
U veme kad menadţer donosi svoju odluku, drugi ljudi unutar organizacije ili izvan nje, u
drugim preduzećima, drţavnom aparatu i društvenim organizacijama, istovremeno
donose odluke. Kad menadţer predviĊa posledice odluke koju će doneti, mora biti
svestan da će odluke drugih biti vrlo verovatno u sukobu ili u sadejstvu s njegovom.
Dakle, donošenje odluka je praksa koju menadţeri sprovode i vezano je za odluke drugih.
Pri tome, treba imati u vidu da veliki broj eksperata precizira razliku izmeĊu donošenja
odluka i rešavanje problema. Rešavanje problema najĉešće zahteva donošenje više od
jedne odluke.
206
Donošenje odluka vezano je za probleme. Problem se definiše kao situacija koja se javlja
kada se postojeće stanje razlikuje od planiranog ili kao nešto što remeti organizaciju da
ostvari svoje ciljeve. Prilika se definiţe kao nešto što pruţa šansu da se ciljevi premaše.
11.1.2. Otkrivanje problema i prilika
Problem se javlja kad se postojeće stanje razlikuje od planiranog. U većini sluĉajeva
problem je i prikrivena prilika.
Proces otkrivanja problema najĉešće je neformalan i intuitivan. Menadţera, na pojavu
problema uobiĉajeno upozoravaju ĉetiri situacije
142
:
(1) odstupanje od prethodnog iskustva
- postojeća shema rada se negde raspala (promet zaostaje za prošlogodišnjim, izdaci
su se iznenada povećali,došlo je do fluktuacija radne snage);
(2) odstupanje od zacrtanog plana
- predviĊanja ili oĉekivanja menadţera se ne ispunjavaju (nivo dobiti je niţi od
predviĊenog, odeljenje je prekoraĉilo svoj budţet, projekat se ne odvija po
predviĊenom planu);
(3) drugi ljudi su veoma ĉesto uzrok problema menadţera
- veliki broj odluka koje menadţeri donose svakog dana vezan je za probleme
koje mu stvaraju drugi ljudi (kupci, dobavljaĉi, osoblje, drţavna administracija);
(4) konkurencija
- brza reakcija na rezultate konkurenata (iznova sagledavanje procesa i procedura
u sopstvenoj organizaciji).
Aktivni menadţeri ĉesto predosete pojavu problema, a kao izvor imformacija navode
«neformalnu komunikaciju i intuiciju»
143
. MeĊutim, treba imati u vidu da otkrivanje
problema nije uvek jednostavno.
Eksperti su utvrdili da neke od najĉešćih grešaka menadţeri prave kada predosećaju
probleme. Obiĉno se navode tri vrste grešaka koje menadţeri prave:
144

- pogrešno povezivanje dogaĊaja,

142
Pounds, W.E., The Process of Problem Fiding, Industrial Management Review, jesen,1969, str.1-19.
143
Mariorie, A. Lyles i Ian I. Mitroff, Organizational Problem Formulation: An Empirical Study,
Administrative Science Quarterly 25, no.1 (mart 1980), str.102-119.
144
Agor, W.H., The Logic of Intuition: How Top Executives Make Important Decisions, Organizational
Dynamics 14 (zima), 1996, str.5-18.
207
- nerealna oĉekivanja,
- pogrešna procena sopstvene liĉnosti i statusa u društvu.
Prethodno iskustvo menadţera nije uvek pouzdano za predskazivanje budućeg toka
dogaĊaja. Prethodna iskustva mogu da imaju znaĉajnu ulogu kod donošenja odluka, ali to
ne znaĉi da će se ono što se dogaĊalo u prošlosti nastaviti da se dogaĊa i u budućnosti.
MeĊutim, ne moţe se uvek pouzdano odrediti da li se menadţer u odreĊenoj situaciji
nalazi pred problemom ili prilikom (prilika je situacija koja se javlja kada splet okolnosti
nudi organizaciji šansu da premaši planirane ciljeve). Problemi i prilike veoma ĉesto su
isprepletani. Na primer, propuštene prilike stvaraju probleme organizaciji, a vrlo ĉesto se
prilike otkrivaju dok se istraţuje odreĊeni problem.
Rešavanjem problema bavi se veoma veliki broj obimnih istraţivanja, dok je broj
istraţivanja posvećenih otkrivanju problema znatno manji.
11.1.3. Odluka o donošenju odluke
U praktiĉnom delovanju menadţeri se meĊusobno veoma razlikuju. Razliĉiti menadţeri
stvari sagledavaju na razliĉite naĉine, i ono što je za jedne problem, za druge nije. Iz toga
proizilazi da se i naĉini, na koje će menadţeri rešavati nastalu situaciju, meĊusobno
razlikuju.
Postoje brojna pitanja koja menadţeri najĉešće postavljaju sebi kada je potrebno da neku
situaciju definišu kao problem ili priliku. Neka od njih su sledeća.
Kolika je razlika izmeĊu stvarnog i ţeljenog stanja ?
Kako ta razlika deluje na šanse ograniĉenja da postigne ili premaši ciljeve organizacije ?
Ukoliko ova razlika predstavlja problem, koliko će napora biti potrebno da se reši ?
Kojom brzinom potrebno reagovati da bi se otklonili problemi ili iskoristile prilike?
Okvir u kome leţi većina odgovora na ova pitanja je standard uĉinka koji menadţeri
odrede za svoje organizacije.
Da bi se na kljuĉna pitanja dao pravi odgovor, menadţeri moraju da koriste svoju
sposobnost rasuĊivanja i paţnju posvete i okolnostima u kojima organizacija egzistira, sa
ĉime bi trebalo da su dobro upoznati. Upravo je to razlog što je prikupljanje podataka,
bilo formalno ili neformalno, od velikog znaĉaja za efikasnog menadţera. Vrednosti i
poreklo menadţera uticaće na to kom tipu problema i prilika će posvetiti paţnju i vreme.
Ako je menadţer prevashodno motivisan ekonomskim vrednostima, najviše će se
208
posvetiti problemima praktiĉne prirode, koji se odnose na marketing, turistiĉki proizvod
ili profit. Ukoliko menadţer naroĉitu paţnju poklanja oĉuvanju prirodne sredine,
najverovatnije će se posvetiti problemima i prilikama ekološkog karaktera. Ukoliko je
orijentisan na politiku, paţnju će posvetiti konkurenciji, bilo da su u pitanju druge
organizacije ili liĉno napredovanje.
Poreklo i struka menadţera takoĊe utiĉu na to šta on smatra problemom, a šta prilikom.
Ne retko menadţeri iz razliĉitih odeljenja definišu isti problem na razliĉite naĉine. U
svakom sluĉaju, proces donošenja odluke zapoĉinje odlukom o njenom donošenju. Tu su
bitni sledeći koraci:
(1) odreĊivanje prioriteta
(2) odreĊivanje vrste problema (jednostavan ili sloţen)
(3) odreĊivanje da li problem uopšte rešavati
(4) odreĊivanje da li je odluka neophodna i ko je odgovoran da je donese.
Kada menadţer prenese problem nekome na višem poloţaju da o njemu odluĉuje, mora
biti siguran da to ne radi zato što ţeli da prebaci problem na drugog i oslobodi se
odgovornosti umesto da mu posveti duţnu paţnju. Po pravilu, onima koji su na višem
poloţaju u organizaciji prosleĊuje se što manji broj odluka, a što veći broj odluka onima
koji su na niţim poloţajima.
Isto tako, treba obratiti paţnju na to da niz pitanja impliciraju da menadţer odluku donosi
u sklopu odnosa sa drugim ljudima. Izolovanost u okviru radnog mesta je nešto što nije
korisno ni realno za donošenje odluka.
Menadţeri se uĉe kako da sistematiĉno analiziraju probleme i donose logiĉne odluke.
Svojom politikom sve veći broj organizacija i preduzeća opredelilo se za prihvatanje
društvenih obaveza za koje treba donositi i programirane i neprogramirane odluke.
11.1.4. Priroda donošenja menadţerskih odluka
Svakako da razliĉiti problemi zahtevaju razliĉite vrste odluĉivanja. Rutinski ili manji
problemi mogu se rešiti unapred predviĊenim postupkom, odnosno programiranom
odlukom.
Vaţnija odluka, kao na primer izbor lokacije za novi turistiĉki objekat, zahteva
neprogramiranu odluku, odnosno specifiĉno rešenje.
209
Do donošenja rešenja dolazi se procesom odluĉivanja i rešavanja problema koji nije
unapred iskonstruisan. Pošto odluke utiĉu na budući tok dogaĊaja, menadţer mora znati
da analizira nivo sigurnosti, rizika i nesigurnosti vezan za svaku alternativu koja mu
pruţa rešenje.
Programirane odluke predstavljaju rešenje rutinskih problema, a donose se u skladu sa
pravilima, procedurama ili ustaljenom praksom (za rutinske probleme postoji i rutinska
procedura). Dakle, ova vrsta odluka donosi se u skladu s pisanim ili nepisanim
politikama, procedurama ili pravilima koji pojednostavljuju odluĉivanje u situacijama
koje se ponavljaju tako što su alternative ograniĉene ili ih uopšte nema.
Programirane odluke koriste se da bi se rešavali problemi koji se ponavljaju, bilo da su
sloţene ili jednostavne prirode. Ukoliko se problem ponavlja, a elementi iz kojih se
sastoji mogu se definisati, predvideti i analizirati, onda se on rešava programiranom
odlukom. Ove vrste odluka u izvesnoj meri ograniĉavaju slobodu pojedinaca, jer ima
veoma malo prostora za odluĉivanje. MeĊutim, s druge strane programirane odluke
postoje upravo zato da bi ĉovek bio slobodniji. Politike, pravila i procedure kojima se
rukovode menadţeri štede vreme i omogućajavaju im da se paţnja posveti znaĉaknijim
poslovima.
Neprogramirane odluke predstavljaju specifiĉno rešenje, utvrĊeno procesom koji nije
unapred iskonstruisan i koje rešava problem koji nije rutinski.
Dakle, neprogramirane odluke donose se za neobiĉne ili nestandardne probleme. Ako se
problem nije toliko ĉesto javljao da bi postao predmet neke zacrtane politike ili je toliko
vaţan da traţi poseban tretman, onda mu se pristupa kao neprogramiranom problemu.
U organizacionoj hijerarhiji, kako se ide naviše, donošenje neprogramiranih odluka
postaje sve vaţnije. Zato većina programa za razvoj menadţmenta veliku paţnju
posvećuje podsticanju menadţerskih sposobnosti da donese neprogramirane odluke.
Odmeravanje alternativa pri odluĉivanju, obaveza je svih menadţera. To podrazumeva i
predviĊanje budućih dogaĊaja, što nije nimalo lako (npr. reakcija konkurencije na nov
cenovnik, stopa kamate u narednom trogodišnjem periodu ili pouzdanost novog
dobavljaĉa). Vrlo ĉesto se situacije za koje treba doneti odluku kategorizuju po
nepromenljivoj skali koja se kreće od sigurnosti (velika mogućnost predviĊanja), preko
rizika, do nesigurnosti (veoma nepredvidivo). To ilustruje sledeći grafikon.
210


Grafikon br.8 Ustaljeni uslovi pod kojima se donose odluke

Sigurnost Rizik Nesigurnost
______________________________________________________
______________________________________________________
Velika mogućnost Kontrola menadţera Mala mogućnost
predviĊanja predviĊanja

Izvor: Samuel M. Natale, Charles F. O Donnell i W. Osborne,Jr, Decision
Making:Managerial Perspectives, Thought 63, No.248, 1990., str.32.
Sigurnost: Uslovi koji podrazumevaju poziciju u kojoj menadţeri imaju taĉne, merljive,
pouzdane podatke o ishodu svih alterativa koje se razmatraju.
Rizik: Pozicija za donošenje odluke kada menadţer zna nivo verovatnoće da će odreĊena
alternativa dovesti do ţeljenog cilja ili ishoda.
Verovatnoća je statistiĉka mera koja utvrĊuje šanse da se odreĊeni dpgaĊaj ili ishod
ostvare.
Nesigurnost: Pozicija za donošenja odluke u kojoj je menadţer suoĉen s nepredvidljivim
spoljnim okolnostima ili nema dovoljno podataka potrebnih da utvrdi verovatnoću
odreĊenih dogaĊaja.
11.2. Model racionalnog donošenja odluka
Za donošenje neprogramiranih odluka menadţeri koriste racionalan model donošenja
odluka. Ovaj model pomaţe menadţerima da prevaziĊu a priori rezonovanje, odnosno
pretpostavku da već postoji rešenje koje samo treba naći.
Racionalni model donošenja odluka je u stvari proces koji se sastoji iz ĉetiri faze i koji
pomaţe menadţerima da procene alternative i odluĉe se za onu koja ima najviše izgleda
za uspeh.
Ni jedan pristup u odluĉivanju ne garantuje da će menadţer uvek doneti ispravnu odluku.
MeĊutim, velika je verovatnoća da će menadţeri koji koriste racionalan, inteligentan i
sistematiĉan pristup u mnogo većoj meri stići do visokokvalitetnih odluka od drugih,
kojima je ovakav pristup stran.Osnovni proces racionalnog donošenja odluka obuhvata
ĉetiri faze.(Slika br.16)
211
Nakon toga što menadţer preduzme sve moguće korake da bi prebrodio eventualne
negativne ololnosti, moţe da zapoĉne sa implementacijom odluke. Odluka (ili rešenje) je
dobra u onoj meri u kojoj se preduzmu adekvatni koraci da se ona realizuje.

Slika br.16 Proces racionalnog donošenja odluka

1. ISPITAJTE 2. RAZMOTRITE
SITUACIJU ALTERNATIVE

- Definišite problem - Ispitajte sve mogućnosti
- Utvrdite uzrok - Ne donosite odluku
- Utvrdite cilj koji ţelite
da postignete odlukom


4. PRIMENITE I 3.OCENITE ALTERNATIVE
NADGLEDAJTE I IZABERITE NAJBOLJU

- Planirajte implementaciju - Ocenite alternative
- Primenite plan - Izaberite najbolju
- Nadgledajte implementaciju
i sprovedite potrebne izmene

Izvor: Archer, E.R., How to Make a Business Decision: An Analysis of Theory and
Practice, Management Review 69, No.2 (februar), 1980., str.43.

MeĊutim, menadţeri ĉesto prave grešku što pretpostavljaju da će se posao oko realizacije
odluke automatski obaviti kada je jednom donesu. Dakle, ĉak i onda kada je odluka
dobra, neće postići svoj cilj ako su drugi nespremni ili nesposobni da je realizuju. Osim
toga, svi koraci preduzeti da se odluka sprovede moraju se nadgledati, odnosno mora se
imati u vidu da li se stvari odvijaju po planu. Kljuĉni podatak je da li se realizacija i
rezultat odluke odraţavaju na sredinu unutar i izvan organizacije i da li zaposleni
funkcionišu u skladu s oĉekivanjima
Za menadţere je proces donošenja odluka proces koji neprekidno traje, a ujedno i stalan
izazov za vezu sa drugim ljudima.
U razmatranju primene racionalnog modela treba imati u vidu realne situacije i vreme u
kome se donosi odluka (niko ne donosi odluke sa kompjuterskom preciznošću).
U konkretnim situacijama menadţerima ĉesto za donošenje odluka nedostaje vreme i
potreban broj podataka.
212
Razvojem racionalnog modela pojavila su se tri koncepta koja pomaţu menadţerima da
donose realne odluke:
145

(1) Ograniĉena racionalnost
- teorija da menadţeri donose najlogiĉnije odluke koje mogu, s obzirom na
ograniĉenja koja im nameću nedovoljno posedovanje podataka i liĉne sposobnosti;
(2) Zadovoljavanje
- tehnika donošenja odluka po kojoj menadţer prihvata prvu
zadovoljavajuću odluku koja mu se ukaţe;
(3) Heuristika
- metod donošenja odluka koji se oslanja na empirijska iskustva, koristeći
pravilo palca (procena odoka) da bi došli do zakljuĉka ili odgovora.
Osim toga, bitne karakterisike racionalnog modela odluĉivanja su dostupnost (ljudi ĉesto
o ishodu nekog dogaĊaja sude tako što ga porede s onim što pamte – ţivotno iskustvo) i
reprezentativnost (ljudima je svojstveno da pokušaju da procene mogućnost pojave neke
okolnosti, tako što će je svrstati u kategoriju koja već egzistira).
Zatim, pri razmatranju uloge i znaĉaja racionalnog modela bitne su još dve kategorije:
polazna taĉka i odluka ko donosi odluku.
Polazna tačka i prilagoĎavanje: pojedinci do odluka ne dolaze na preĉac nego se
rukovode nekom poĉetnom vrednošću, polaznom taĉkom od koje sledi dalje
prilagoĊavanje da bi se došlo do konaĉne odluke.
Odlučiti ko donosi odluku. Racionalan model ne pruţa nikakva upustva u pogledu toga ko
treba da donese odluku.
Ukoliko će veliki broj ljudi biti pogoĊeno odlukom, što je najĉešći sluĉaj, proces
odluĉivanja mora uzeti u obzir ĉinjenicu kako i u kojoj meri će oni odluku prihvatiti.
Po tradicionalnim shvatanjima menadţer je lice koje je odgovorno za odluku. U
savremenim uslovima ovakav stav ne reflektuje uvek pravo stanje stvari. Vrlo ĉesto i
najbolje promišljene odluke menadţera «padaju u vodu» ako on ne moţe da ubedi druge
da je odluĉno sprovedu. Pritom se dešava da drugi imaju jako dobre razloge što se protive
nekoj odluci (moţda su svesni alternativnih rešenja ili nekih faktora koji nisu uzeti u
obzir kod prvobitne analize).

145
Stoner, A.F., Friman, E. i Gilbert, D., Menadţment, Ţelind, Bograd, 2000., str.229.
213
S druge strane, zaposleni mogu da sprovedu neku odluku vrlo predano, iako se s njom ne
slaţu, i da se doĊe do lošeg rezultata jednostavno zbog toga što je odluka bila loša. Zato
se u savremenim uslovima radnici sve više ukljuĉuju u proces odluĉivanja.
Ovaj aspekt odluĉivanja dobija na znaĉaju i savremeni menadţeri izuzetnu paţnju
posvećuju problematici ovlašćenja, delegiranja i decentralizacije u sveobuhvatnom
procesu odluĉivanja.
11.3. Odluke o dizajnu organizacije
Jedna od najvaţnijih odluka koju menadţeri donose je odluka o dizajnu organizacije. To
je izbor organizacione strukture koja odgovara strategiji organizacije i okruţenju u kome
će ĉlanovi organizacije realizovati strategiju. Na taj naĉin dizajn organizacije
146
, odnosno
njegovo kreiranje postavlja menadţere u poloţaj u kome moraju istovremeno pratiti šta se
dogaĊa unutar organizacije, a šta izvan nje.
11.3.1. Klasiĉan pristup
Prvi menadţeri i pisci o menadţmentu traţili su «najbolji naĉin» - skup principa za
kreiranje organizacione strukture koja bi dobro funkcionisala u svim situacijama.
Frederik Tejlor, Henri Fajol i Maks Veber dali su veliki doprinos takozvanom klasiĉnom
pristupu dizajnu organizacije. Verovali su da su najefikasnije i najproduktivnije
organizacije bile one koje su imale takvu strukturu hijerarhije u kojoj se svaki ĉlan, u
realizaciji svojih aktivnosti, rukovodio osećanjem duţnosti prema organizaciji i
poštovanjem skupa razumnih normi i pravila. Veber je tvrdio da kada se u potpunosti
razviju, ovakve organizacije karakterišu specijalizacija zadataka, naimenovanja prema
zasluzi, pruţanje šanse za napredovanje svim ĉlanovima, rutinske aktivnosti i razumna
klima profesionalnih odnosa unutar organizacije. On je ovu vrstu organizacije nazvao
birokratija
147
, koju je hvalio zbog:
- jasnog lanca komandovanja,
- utvrĊenih pravila za donošenje odluka,
- unapreĊivanja ljudi na osnovu sposobnosti i iskustva (za razliku od

146
Pojam dizajn organizacije evoluirao je tokom poslednjeg stoleća. Prvobitno su procesi dizajna
organizacije bili koncentrisani na interno funkcionisanje organizacije. Ĉetiri kamena temeljca dizajna
organizacije – podela posla, podela na sektore, hijerarhija i koordinacija – imaju dugu tradiciju u istoriji
menadţmenta.
147
Termin birokratija nije uvek imao negativnu konotaciju koja su mu donela moderna vremena u kojima
oznaĉava okvir za sporu, neefikasnu, nemaštovitu realizaciju organizacionih aktivnosti.
214
favorizovanja ili ćudljivosti);
- specifikacija autoriteta i odgovornosti,
- lakše procene i nagraĊivanja uĉinka.
Maks Veber i drugi pisci klasiĉari, sa svojim savremenicima u menadţmentu, ţiveli su u
vreme u kome je ovakav pristup organizacionoj shemi imao prethodnika samo u javnim
drţavnim sluţbama.
11.3.2. Pristup zasnovan na vezi zadatak – tehnologija
Šezdesetih godina prošlog veka u kreiranju dizajna organizacije pojavio se pristup
zasnovan na vezi zadatak –tehnologija, koji je koristio sasvim drugi skup karakteristika
svojstven organizacijama.
Ovaj pristup odnosio se uglavnom na industrijska preduzeća ali je imao uticaja i na
preduzeća u turizmu. To je doba pojave tzv.masovnog turizma kada se u turizmu, kao i u
industriji, javlja se turistiĉki proizvod u masovnim serijama.
MeĊutim i tada se javlja turistiĉki proizvod u malim serijama, odnosno specijalna
turistiĉka ponuda. U svakom sluĉaju, nagli razvoj tehnologije u industriji i drugim
privrednim granama imao je višestruki uticaj na turistiĉku privredu. Implikacije su bile
oĉite i na strani traţnje ali i ponude turistiĉkih proizvoda.
11.3.3. Pristup koji razmatra okruţenje
Nagle promene u okruţenju primorale su menadţere da se, kod donošenja odluka o
dizajnu organizacije, prvenstveno osvrću na okolnosti u okruţenju. Izdvojena su dva
organizaciona sistema: mehaniĉki i organski.
148

Mehanički sistem karakteristiĉan je po tome što se organizacije razbijaju u zasebne,
specijalizovane zadatke. Aktivnosti svakog pojedinca i jedinice precizno definišu
menadţeri na višim nivoima i rukovode se klasiĉnim birokratskim naĉinom
komandovanja. Ovaj sistem najbolje se uklapa tamo gde je okruţenje stabilno.
Organski sistem karakteriše to što pojedinci rade uglavnom u grupama, reĊe samostalno.
Manji je naglasak na to da menadţeri izdaju naloge i da radnici ĉekaju na naloge
menadţera. Umesto toga, postoji komunikacija izmeĊu ĉlanova na svim nivoima

148
Burns, T. and Stalker, G.M., The Management of Innovation, London, Tavistock, 1961.
215
organizacije kako bi se dobili podaci ili savet. Ovaj sistem odgovara uzburkanom
okruţenju.
U praksi, organizacije koje se nalaze u okruţenju koje se menja, verovatno će koristiti
kombinaciju ova dva sistema.
U stabilnom okruţenju svaki ĉlan organizacije radi na svom zadatku. Zato je potrebna
uska kvalifikovanost. U uzburkanom okruţenju poslovi se moraju iznova definisati, kako
bi se izašlo na kraj sa stalnim promenama u svetu. Zbog toga ĉlanovi organizacije moraju
biti kvalifikovani za rešavanje raznovrsnih problema, a ne da uzastopno obavljaju usko
specijalizovanu aktivnost. Dalje, kreativnost potrebna za rešavanje problema i donošenje
odluka u uzburkanim okruţenjima najbolje se iskazuje kroz rad u grupama u kojima
ĉlanovi mogu otvoreno da komuniciraju, a za to je pogodniji organski sistem.
Primena organskog sistema u lancu hotela Ritz-Carlton ogleda se u timovima koji su
zaduţeni za nove ideje i koji se nalaze u svakom sektoru. Svi zaposleni uĉestvuju u radu
timova. Timovi imaju zvaniĉne sastanke i primenjuju proces rešavanja problema od pet
faza, poĉev od nabacivanja ideja pa do primene predloţenog rešenja. Jedne od proteklih
godina hoteli u lancu su došli do 1200 predloga za poboljšanje, a 42% predloga je
usvojeno
149
. Ovaj primer sledili su i drugi u hotelskoj industriji.
11.3.4. Smanjenje (Downsizing) i suţavanje (Downscoping)
Danas menadţeri najšešće donose odluke o organizacionoj strukturi u vidu njene
rekonstrukcije. Time se najĉešće smanjuje organizacija i dolazi do ravne organizacione
strukture, smanjene hijerarhija, ĉime se dobija fleksibilnija struktura koja se lakše
prilagoĊava tempu promena globalnog trţišta.
Naglasak se stavlja na elemente okruţenja organizacija i uslove koji vladaju u
neposrednom okruţenju. Menadţeri ovakav vid odluĉivanja obiĉno nazivaju
rekonstrukcija, a u suštini predstavlja «kresanje» organizacije poznatije pod nazivom
downsizing i downscoping, koje je zamenilo birokratsku strukturu organizacije.
Nastankom globalnog trţišta ĉak su i višeslojne birokratske strukture postale
preglomazne.
U okruţenju se dešavaju ĉeste, pa ĉak i iznenadne promene. Ĉitav talas integracija,
rasprodaja afilijacija i preuzimanja kompanija, ukidanje regulative za odreĊene industrije,

149
Bryne, J., The Horizontal Organization, Business Week, December 20, 1993., str.76-83.
216
kao i sve veći broj novih preduzetniĉkih firmi doprineli su razvoju intezivne globalne
konkurencije.
Tehnološki razvoj koji je prodro u sve sfere ţivota samo je još više uticao na menadţere
da se odreknu krajnje birokratskih kompanija i prihvate strukturu od samo nekoliko
nivoa, kako bi se lakše prilagoĊavali svom novom okruţenju.
Koncepti koji se danas uvaţavaju su efikasnost, produktivnost i kvalitet, a kompanije
prelaze na sve ravnije, fleksibilnije strukture koje mogu spremno da prate tok promena na
globalnim trţištima. Downsizing razmatra sva ova pitanja
150
kod promene organizacione
strukture i menadţeri donose odluke u tom pravcu,a downscoping predstavlja suţavanje
organizacione strukture.
11.4. Sloţenost procesa upravljanja u turizmu
11.4.1. Karakteristiĉnost trţišta ponude i traţnje
U turizmu, kao i u svim drugim privrednim delatnostima, preduzetništvo je prevashodno
preokupirano prinosom na investirana sredstva. To znaĉi da se u svakom procesu
upravljanja u turizmu teţište stavlja na alokaciji sredstava u funkciji maksimiranja ciljeva
poslovanja.
Sloţenost procesa upravljanja u turizmu je posebno naglašena. To se objašnjava
ĉinjenicom što brojni faktori opredeljuju kapacitet turistiĉkog preduzeća koje se nalazi
pod snaţnim uticajem faktora iz okruţenja. Osim toga, bitno je istaći da je turistiĉko
preduzeće suoĉeno sa brojnim konkurentskim pritiscima. Konkurentska pozicija je
kljuĉno strategijsko pitanje za svako turistiĉko preduzeće. Ta pozicija ne dolazi samo do
izraţaja u hotelirijerstvu, gde se inaĉe ispoljavaju brojni oblici i forme konkurencije, već i
na trţištima izvora ponude i trţištima same turistiĉke potrošnje.Najvaţnije karakteristike
turistiĉkog trţišta danas i u budućnosti dajemo u Box tekstu br.
Box text br.12 Karakteristike turističkog tržišta
Najvaţnije karakteristike turističkog trţišta ogledaju se u predviĎanjema da će turistički promet rasti po
stopi od od 3,5% u periodu 2000-2010.g. i 3,3% u periodu 2010-2020.g. Istovremeno, moţe se predvideti
da bi realna, prosečna godišnja stopa rasta turističke potrošnje, mogla da iznosi do 2010. godine oko
5,5%, a do 2020. godine 6,0%.
U pogledu regionalne strukture, predviĎa se sporiji rast od svetskog proseka za region Evrope (3,1%) i
Amerike (3,8%), odnosno znatno dinamičniji rast u Istočnoj Aziji (6,5%), Srednjeg Istoka (6,2%), Juţne
Azije (6,2%) i Afrike (5,5%). MeĎutim i pored predviĎenih velikih razlika u intenzitetu rasta po regionima,
Evropa bi i dalje zadrţala apsolutno dominantno mesto u svetskom turizmu.

150
Downsizing nosi i negativne posledice, a najznaĉajnija je gubitak radnog mesta u procesu
rekonstrukcije. Izlaz je u prekvalifikacijma, doškolovavanju, preusmeravanju u druge kompanije.
217
U pogledu učešća pojedinih receptivnih turističkih zemalja, u meĎunarodnom turizmu, situacija se,
radikalno ne menja, kad je u pitanju redosled pojedinih turističkih zemalja. Moţe se očekivati da će i dalje
sledeće zemlje imati dominantnu ulogu: SAD, Italija, Španija, Francuska, Austrija, Velika Britanija,
Meksiko, Nemačka, Švajcarska i druge zemlje. MeĎutim, relativna uloga ovih zemalja se smanjuje u korist
ostalih turističkih zemalja, a posebno onih sa područja Azije, Latinske Amerike, Afrike i zemalja
Mediterana.
U meĎunarodnom turizmu, kao izvoru povećane traţnje, i dalje će glavnu ulogu imati SAD, Nemačka i
Japan. Ovoj grupi zemalja treba dodati i ostale privredno najrazvijenije zemlje sveta (koje i sada imaju
značajan uticaj na razvoj meĎunarodnog turizma), a posebno sledeće: Velika Britanija, Holandija,
Francuska, Kanada, Austrija, Švedska, Belgija kao i druge privredno razvijene zemlje sveta.
Uglavnom, meĎunarodni turizam i dalje će se usmeravati prema tri osnovna pravca: toplim morima,
planinskim turističkim centrima i velikim gradovima. MeĎutim, moţemo predvideti da će se u okviru ova tri
najvaţnija segmenta dogaĎati strukturne promene: sporiji rast turističkog prometa, usmerenog prema
toplim morima (izuzev Mediterana i Kariba), a brz rast turističkog prometa usmerenog prema planinskim
turističkim centrima i velikim gradovima, koji spajaju turističke, poslovne i kulturne sadrţaje.
Osim ovih postoje i niz drugih promena koje, osim stanja u političkom i privrednom okruţenju, mogu
uticati na budući razvoj meĎunarodnog turizma To su, na primer:
- dekoncentracija meĎunarodnog turizma u toku godine (mada će i dalje letnji meseci imati dominantnu
ulogu);
- tendencija brţeg rasta putovanja, na udaljena područja, ali će srednja i kraća odstojanja i dalje
predstavljati veliki deo meĎunarodnog turizma;
- uvećanje promocionih aktivnosti nacionalnih turističkih organizacija.
- uvećavanje konkurencije i pojava novih turističkih zemalja, odnosno destinacija na meĎunarodnom
turističkom trţištu;
- povećanje interesa krupnog kapitala iz raznih oblasti za meĎunarodni turizam, a posebno organizovani
turistički promet
- primena savremenih oblika poslovanja u turizmu, sa osloncem na marketing koncepciju i savremene
elektronske tehnike;
- ekološki problemi u turističkim zemljama (u mnogim zemljama prostor će predstavljati limitirajući faktor
razvoja turizma i uspešnog uključivanja na meĎunarodno turističko trţište);
- kvalitetna radna snaga u turističkim privredama moţe biti razvojni, ali i ograničavajući, nedostajući
faktor
- kompleksan razvoj turističke ponude i podizanje kvaliteta turističke usluge i ukupnog boravka turista
(objekti za rekreaciju i zabavu, kao i izgradnja fleksibilnih smeštajnih kapaciteta srednjih i niţih
kategorija, a relativno će se manje graditi luksuzni hoteli
- povećanje uloge nautičkog turizma i raznih sportova na vodi, aktivnih oblika rekreacije i sportskih
aktivnosti na snegu, u planinskim turističkim centrima;
- cene turističkih usluga imaće brţi rast od stope inflacije, zbog rasta ţivotnog standarda i karaktera
turističkih potreba.
- razvoj savremene putne mreţe na najintenzivnijim turističkim pravcima, te dalja ekspanzija vazdušnog
saobraćaja
- proces sinhronizovanog razvoja turizma sa ostalim privrednim delatnostima (poljoprivreda, industrija,
trgovina i saobraćaj);
- brţi rast meĎunarodnog turizma od domaćeg turizma, posebno zbog ograničenih turističkih resursa u
privredno razvijenim zemljama, kao i povoljnih uslova u drugim zemljama sa kvalitetnim turističkim
resursima (adekvatna turistička ponuda sa pristupačnim cenama);
Osnovne funkcionalne karakteristike tražnje bile bi:1) tendencija povećanja fonda slobodnog vremena;2)
traţnja za destinacijama sa očuvanom prirodnom sredinom;3) intenziviranje korišćenja zimsko-sportskih
centara, banjskih i klimatskih lečilišta;4) potreba za parcijalnim turističkim proizvodima (domen zabave,
razonode, sporta, rekreacije, kulture, obrazovanja i sl.);5) deregulacija u vazdušnom saobraćaju; 6)pojava
sistema zakupa smeštajnih kapaciteta (time sharing);7) razvoj različitih self cateringa sa naglašenom
ulogom brze prehrane (fastfood);8) različite forme primene kompjuterske tehnologije u turizmu;9) pojava
podsticajnih putovanja (incentive travel) i sl.
Promene u traţnji karakteriše:1) intenziviranje specifiĉnih (selektivnih) zahteva turistiĉkih potrošaĉa za
povećanjem ekološkog kvaliteta i zdravstveno-rekreativne funkcionalnosti receptivnih prostora;2) širenje
218
zahteva u pogledu povećanja tehniĉko-tehnološkog nivoa i kvaliteta usluga;3) radikalnih promena u
strukturi turistiĉke ponude i proširenja sadrţaja boravka (sportsko-rekreativni, kulturni, religiozni, zabavni,
ekološki i drugi sadrţaji);4) povećanje sigurnosti putovanja i boravka u destinacijama.
Kao osnovni faktor mobilnosti traţnje mogu se navesti:1) Povećanje ţivotnog standarda, odnosno
povećanje realnih liĉnih primanja stanovništva,2) Urbanizacija, odnosno povećanje broja stanovnika u
gradovima i predgraĊima,3) Eksplozivna motorizacija je posebna karakteristika poslednjih godina
dvadesetog veka,4) Povećanje fondova slobodnog vremena, odnosno skraćenje radnog vremena (npr. u
Švajcarskoj sa oko 2400 sati radnog vremena godišnje do 1900 sati),5) Plaćeni godišnji odmor za
zaposlene,6) Turizam kao jedan od izlaza i oslobaĊajućeg oblika slobodnog vremena,7) Primenom
marketinga inicirane su promene u razvoju turizma, 8) Tehnološki napredak transportnih sredstava,
9)Znaĉajan razvoj ponude u tzv. "novim" turistiĉkim podruĉjima;
________________________________________________________________________
U turistiĉkoj privredi postoje razliĉita trţišta, osim karakteristiĉnih trţišta ponude i
traţnje
151
.MeĊutim, svako pojedinaĉno i u svojoj ukupnosti, imaju direktnog ili
indirektnog odraza na turistiĉko preduzeće. Otuda je i ukupno konkurentsko okruţenje
turistiĉkog preduzeća krajnje sloţeno.
Preduzeće u turizmu trebalo bi da imaju više ciljeva u svom tekućem i dugoroĉnom
poslovanju. Zadati ciljevi se prvenstveno ispoljavaju u marketinškim ili finansijskim
pokazateljima. Za realizaciju korporativnih ciljeva pretpostavlja se odgovarajuća
konkurentska pozicija turistiĉkog preduzeća, uz efikasnu upotrebu finansijskog i ljudskog
potencijala. Aktiviranje raspoloţivog kapitala obavlja se kroz aktivnosti i funkcije
marketinga, operativnog izvršavanja, stavljanja u funkciju turistiĉkih objekata, kao i
finansijske i druge podrške. Pri svemu tome znaĉajnu ulogu ima savremena informaciona
tehnologija, bez koje se objektivno ne moţe obezbediti efikasan proces upravljanja u
okviru turistiĉkog preduzeća.
Dakle, u savremenoj praksi dolazi do izraţaja sloţenost procesa upravljanja u okviru
turistiĉkog preduzeća. Radi se o brojnim ciljevima i njihovim razliĉitim pokazateljima,
zatim o sloţenim konkurentskim uslovima, dosta razgranatim sredstvima, brojnim
funkcijama i razliĉitim pokazateljima efikasnosti i efektivnosti poslovanja turistiĉkog
preduzeća. U procesu upravljanja neophodno je da se efikasno povezuju sve planske,
organizacione i kontrolne aktivnosti u funkciji maksimizacije marketinških i finansijskih
ciljeva poslovanja.
Kljuĉne dimenzije strategijskog upravljanja u turizmu su marketing i finansije.

151
O dimenzijama i strukturnim oblicima turistiĉkog trţišta, karakteristikama ponude i traţnje na
turistiĉkom trţištu, kao o procesima i sloţenosti promena na turistiĉkom trţištu, opširnije u : Ĉerović, S.,
Strategijski menadţment turistiĉke privrede Srbije, Ţelind, Beograd, 2002., str.19-79.
219
Osnovni ciljevi marketinške strategije ispoljavaju se posebno kroz prizmu sveukupnih
odnosa sa odabranim segmentima turista, diferenciranja «paketa ponude», trţišnog
pozicioniranja i prednosti u odnosu na konkurente. Ovi aspekti ispoljavaju se u
svojevrsnoj strategiji trţišnog uĉešća konkretnog turistiĉkog preduzeća. Savremeni
turizam postaje sve više koncentrisan i polarizovan. Otuda i kritiĉki aspekt korporativne
strategije i ukupne strategije upravljanja, u savremenim uslovima dolazi do izraţaja u
maksimiranju trţišnog uĉešća.
Strategija upravljanja turistiĉkog preduzeća usmerena je na ostvarivanje visoke stope
prinosa na investirana sredstva. Radi se o brojnim ciljevima profitabilnosti koji se
izraţavaju u razliĉitim pokazateljima, ali i ciljevima likvidnosti u tzv. tekućim «cash-
flow» aktivnostima. Na osnovu datih ciljeva formira se odgovarajući finansijski program.
Program finansijske strategije ukljuĉuje osnovne finansijske varijable, kao što su obim
turistiĉkog prometa, troškovi i izdaci, profit, imovina, zaduţivanja i neto imovina
(kapital) za ostvarivanje definisanih ciljeva profitabilnosti i likvidnosti.
U svrhu ilustracije dva osnovna aspekta upravljanja turistiĉkog preduzeća data je Slika
br.17.
Slika br.17 Komponente marketinške i finansijske dimenzije upravljanja
turističkog preduzeća
Misija turistiĉkog preduzeća

Ciljevi poslovanja




Ciljevi marketing
strategije
Program marketing
strategije
Ciljevi finansijske
strategije
Program finansijske
strategije

Segmenti potrošaĉa
Ciljevi konkurentske
pozicije
Trţišno uĉešće

Fiziĉke uslug
Asortiman
Promocija
usluge

Profitabilnost
Likvidnost

Obim prodaje
Troškovi i izdaci
Profit
Imovina
Dugovanja
Neto imovina
Izvor: PrilagoĊeno prema:Davidson W.,Sweney D., And Stampfl R.,
Retailing Menagement,John Wilez,New York,1988,str.203;

Odgovarajuća pozicija turistiĉkog preduzeća na trţištu ostvaruje se sa efikasnim
povezivanjem marketinške i finansijske strategije. Suština strategijskog upravljanja
Marketing strategija Finansijska strategija
220
turistiĉkim preduzećem, bez obzira na sve druge okolnosti i komponente, upravo se
ispoljava u tome.U realnim uslovima svodi se na ostvarivanje što većih prednosti u
odnosu na konkurente na trţištu. Konkurentska prednost (prema Porteru) ostvaruje se na
osnovu niţih troškova i diferencijacije. Ilustracija je prikazana na narednoj slici.(Slika
br.18)
Slika br.18 Porterova generička strategijska matrica -
KONKURENTSKA PREDNOST
Niţi troškovi Diferencijacija
Širok cilj-
KONKURENTSKA podruĉje VoĊa u troškovima Diferencijacija
STRUKTURA _________________________________________________________________
uzak fokus Fokus na troškovima Fokus na diferencijaciji
______________________________________________________________________________ Izvor:
Porter, M., Competitive Strategy, New York Press, 1990.

Ovaj pristup konkurentskim strategijama ima dosta sliĉnosti sa razliĉitim strategijskim
alternativama tipa «proizvod –trţište», posebno u strategiji marketinga,
152
ali naznaĉene
konkurentske strategije (zasnovane na niţim troškovima i diferencijaciji) mogu se
celovito koristiti u turistiĉkoj privredi. Upravo na ovom podruĉju dolaze do izraţaja
teorijski pogledi o razliĉitim strategijskim alternativama za ostvarivanje konkurentske
prednosti na turistiĉkom trţištu.
11.4.2. Odluke o izboru menadţment sistema
Poznato je da preduzeća u turizmu primenjuju razliĉite menadţment sisteme u svojoj
organizaciji i funkcionisanju. MeĊutim, uvek se nameće pitanje kako izabrati adekvatan
menadţment sistem za konkretne uslove, konkretnu organizaciju i preduzeće.
Potrebno je, kao prvo, istraţiti nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizacije, a
zatim odrediti adekvatan menadţment sistem koji će odgovarati takvim oĉekivanim
uslovima sredine i datom vremenskom periodu.
Preduzeća u turizmu uglavnom su diverzifikovane organizacije i imajući u vidu razliĉite
nivoe
153
turbulentnosti sredine, neophodno je da kombinuju razliĉite menadţment
sisteme.

152
Ansoff, J., Corporate Strategy, McGraw Hill, 1965.
153
U literaturi se,uobiĉajeno, klasifikuje pet nivoa turbulencije: (1) stabilan, (2) reaktivan, (3) anticipativan
(4) istraţivaĉki, (5) kreativan;
Na primer, Ansoff, I. i E. J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice hall, 1990., str.13.
221
Menadţerima u turizmu, pored ostalih (koji su analizirani u delu strategijskih
menadţment sistema), moţe pomoći i koncept ograniĉene racionalnosti (bounded
rationality). Po tom konceptu, individualci kao i organizacije ne mogu da reše probleme
kada se na njih prebaci odreĊeni nivo kompleksnosti. U situaciji kada prevaziĊu ovaj
nivo, oni niti shvataju šta se dogaĊa u okruţenju, niti mogu racionalno da rukovode
strategijama firme.
U većini takvih sluĉajeva odgovor se nalazi u redukciji kompleksnosti. Izlaz je ponekad i
u izlasku organizacije iz oblasti poslovanja kome je najveći nivo turbulencije i sloţenosti,
na koje preduzeće u turizmu moţe malo ili ni malo da utiĉe. To se smatra jednom od
najkljuĉnijih odluka za menadţere u turizmu.
11.4.3. Odluke o trţišnom pozicioniranju
Osnovni problem svakog turistiĉkog preduzeća je u tome da uspešno anticipira strukturne
promene u svom trţišnom okruţenju. Bez ovih odluka ne moţe se obaviti blagovremeno
strategijsko prilagoĊavanje. Svaka greška u tom domenu unapred znaĉi gubljenje
dugoroĉne konkurentske pozicije, i na kraju, nestajanje takvog preduzeća sa trţišta.
Do sada su se u turizmu razvila dva pristupa u strategijskom pozicioniranju, a time i u
definisanju poslovne strategije: klasiĉni – tradicionalni i savremeni pristup.
MeĊutim, u praksi, pravi se razlika i izmeĊu dva klasiĉna pristupa u strategijskom
pozicioniranju i definisanju ukupne strategije turistiĉkog preduzeća, i to:
a) pristup sa teţištem na osnovne karakteristike turistiĉkih objekata (prvi formalni
pristup koji je korišćen u strategijskom upravljanju u turizmu);
- teţište se stavlja na pojedina funkcionalna podruĉja (cene, lokaciju, asortiman i
usluge) a ne na celovitu strategiju i to je parcijalni funkcionalni pristup;
b) pristup sa teţištem na tzv.imidţu turistiĉkih objekata;
- rezultat sve sloţenijih konkurentskih uslova na trţištu ali i potrebe što većeg
uvaţavanja specifiĉnih preferencija turista (teţište se stavlja na ukupan renome objekta);
- izostaje celovit imidţ u institucionalnom i funkcionalnom pogledu sa nivoa
ukupnog paketa ponude (razvija se marketing strategija za pojedinaĉni objekat);
Zajedniĉka karakteristika oba pristupa je što teţište stavljaju na turistiĉki objekat i
njegovu poziciju na trţištu. Dakle, ne polazi se od turistiĉkog preduzeća u celini, nego
iskljuĉivo i pre svega, sa stanovišta pozicije prodajnog objekta na trţištu.
222
Ovakvim pristupom oĉigledno se dovodi u pitanje misija turistiĉkog preduzeća u odnosu
na njegovo okruţenje.
Savremeni pristup zahteva definisanje strategije za celinu turistiĉkog preduzeća. To znaĉi
da se umesto horizontalnog pozicioniranja (vezano za objekat), prelazi na vertikalno
pozicioniranje (odnosi se na turistiĉko preduzeće u celini).
Dakle, u savremenom pristupu i dalje se insistira na integralnom pristupu turistiĉkom
objektu i identitetu tog objekta, ali i definisanju celovite poslovne strategije turistiĉkog
preduzeća.
Slika br.19 Proces pozicioniranja turističkog preduzeća u konkretnom tržišnom okruženju
Strategijsko administrativno operativno

Makro
Okruţenje
Trţišno
okruţenje
potrošaĉi
Konkurenti
struktura


Pozicioniranje
preduzeća___
Pozicioniranje
turistiĉkog
objekta
Pozicioniranje
strukture
distribucije

Strategija
preduzeća
Korporativna
strategija
Poslovna
strategija
Funkcionalna
strategija


upravljane izvršavanje
Ciljevi i
rezultati




Izvor: prilagoĊeno prema Marius, L.,Struktural market change and global retailing strategy
approaches str.58,

Koncept pozicioniranja turistiĉkog objekta praktiĉno je zasnovan na celovitom
sagledavanju njegove pozicije na trţištu u odnosu na strategiju konkurenata. Vertikalno
pozicioniranje objašnjava celovite odnose koje ima turistiĉko preduzeće sa
proizvoĊaĉima i ostalim posrednicima ali i samim korisnicima turistiĉkog proizvoda.
Pozicioniranje turistiĉkih objekata i pozicioniranje ukupne turistiĉke ponude obezbeĊuje
integralni pristup definisanju poslovne strategije turistiĉkog preduzeća. Precizno
pozicioniranje turistiĉkog preduzeća i njegovih osnovnih delova omogućava celovito
definisanje svih segmenata u procesu strategijskog upravljanja. Sa takve platforme
Sredstva i
kapaciteti
223
moguće je definisati i celovitu strategiju, koja obuhvata korporativnu strategiju,
poslovnu strategiju i funkcionalnu strategiju.
Ukupan proces pozicioniranja turistiĉkog preduzeća i definisanja njegove poslovne
strategije prikazan je na predhodnoj slici.(Slika br.19)
11.4.4. Odluke o uvoĊenju menadţmenta totalnog kvaliteta (MTK)
Sistem razmišljanja o menadţmentu totalnog kvaliteta prvi je izneo Deming u ĉetrnaest
taĉaka, koje je ĉesto nazivao i «14 obaveza menadţmenta». Od velike je vaţnosti da se
ove taĉke pravilno shvate. Deming je zastupao gledište da je potrebna promena filozofije
preduzeća da bi se postigao kvalitet u svemu što jedna organizacija preduzima. Demingov
sistem treba posmatrati kao celovitu i sveobuhvatnu filozofiju menadţmenta
154
. Ukratko,
Demingov naĉin donošenja menadţerskih odluka, odnosno njegovih ĉetrnaest taĉaka
izgleda ovako:
(1) raĎanje konstantnosti svrhe za unapreĎenje proizvoda i usluge
- menadţment mora biti istrajan u svom opredeljenju za kvalitet i da se sa
kratkoroĉnog gledišta usresrediti se na dugoroĉno;
- glavni cilj organizacije ne sme bizi profit, već kvalitet;
(2) usvajanje nove filozofije
- kompanije opstaju samo ako stalno rade na unapreĊenju kvaliteta;
- cilj kompanije je da pruţi proizvode i usluge najboljeg kvaliteta po konkurentnim
cenama i da obezbedi finansijsku sigurnost, saĉuva aktivu i unapredi ţivotni
standard ĉlanova i njihovih porodica;
(3) prekidanje prakse oslanjanja na masovnu kontrolu
- u trenutku kada se pojave greške u proizvodu nestaju produktivnost i efikasnost;
- zahteva se kvalitet na samom startu kreiranja novog proizvoda;
(4) prekidanje prakse dodele posla rukovodeći se isključivo cenom
- uspostavljanje dugoroĉne saradnje sa dobavljaĉima;
- meĊusobno povezivanje dobavljaĉa kompjuterskim vezama i usklaĊivanje svojih
aktivnosti;
(5)unapreĎivanje(neprekidno i unedogled) sistem proizvodnje i pružanja usluga

154
Stoner, Dţ., Friman, E., Gilbert,D., Menadţment, Ţelind, Beograd, 2000., str. 193.
224
- menadţment je obavezan da stalno radi na iznalaţenju novih naĉina za
unapreĊenje kvaliteta;
- menadţer je odgovoran za tok proizvodnog procesa i njegovo unapreĊenje
(npr.pokret za unapreĊenja kompanija);
(6) uvoĎenje savremenih metoda obuke na radnom mestu
- pravovremena, adekvatna, sveobuhvatna i kontinuirana obuka;
(7) uvoĎenje institucije liderstva
- lider, za razliku od supervizora, polazi od pretostavke da radnik teţi da svoj
posao uradi najbolje što moţe;
- menadţeri niţeg ranga poduĉavaju svoje radnike (planiranje i implementiranje
strateških ciljeva koji su osnov kulture organizacije);
- lider svojim ponašanjem upućuje na unapreĊenje organizacione kulture;
(8) iskorenjivanjeti osećanja straha
- za uspešno sprovoĊenje kvaliteta radnici moraju da se osete sigurnim;
- menadţerstvo podrazumeva konstantnu proveru stavova,
- rukovodioci moraju stavti na probu sopstvenu volju, iskustvo i inteligenciju te
utvrde principe na osnovu kojih će rešavati konfliktne situacije;
(9) rušenje prepreke koje razdvajaju osoblje
- prepreke izmeĊu radnih jedinica su kontraproduktivne, radnici mogu da
povećaju produktivnost ukoliko jedan drugome prenose znanje i koordiniraju
napore, nezavisno od liĉnih radnih sposobnosti;
- konkurencija postojati izmeĊu organizacija, a nikako u sklopu jedne;
(10) eliminisanje slogana,izreka i udarničkih zastavica za radnike
- stalnim unapreĊenjem zacrtanih ciljeva osloboditi se slogana, natpisa i govora;
- uvesti konstantnu obuku za radnike (kursevi, seminari, sajmovi, izloţbe i sl.);
(11) Eliminacija kvantitativnih kvota
- kvote usresreĊuju na kvantitet, a ne na kvalitet;
- kompanije bi trebalo da se usresrede na pitanja kvaliteta, umesto slepe jurnjave
za brojevima;
(12) omogućiti radnicima da se ponose svojim radom
225
- radnike ne bi trebalo stalno stavljati na probu tako što će se stalno ocenjivati,
rangirati i kategorizovati;
- potrebna je osamostaljena radna snaga organizovana u timove;
- radnici ĉesto sami intervjuišu svoje potencijalne menadţere;
(13) uvoĎenje programa obrazovanja i obuke
- obuka je primarna za postizanje cilja i podrazumeva potrebno upoznavanje sa
metodama i tehnikama kontrole kvaliteta;
- neophodne su dodatne instrukcije o timskom radu i filozofiji kulture organizacije
u pogledu MTK;
(14) aktivan rad na transformaciji
- kultura kvaliteta mora da postane praksa;
- pošto najviši menadţeri izraĊuju i sprovode strategiju, radnici svoj doprinos daju
tako što se dosledno pridrţavaju kulture MTK.
226
Pitanja: III DEO
1. Upravljanje strategijskim pozicijama preduzeće?
2. Kontigentno planiranje?
3. Upravljanje pomoću strategijskih pitanja?
4. Reagovanje pomoću slabih signala?
5. Upravljanje na osnovu iznenaĊenja?
6. Definicija ,struktura i proces strategijskog planiranja?
7. Faze strategijskog planiranja?
8. Odnos strategije i strukture?
9. Odnos kulture i strategije(institucionalizacija strategije) ?
10. Operativni planovi i uloga CEO u institucionalizaciji strategije?
11. Upravljane ljudskim resursima?
12. Uloga Internata u strategijskom menadţmentu u turizmu?
13. Uloga planiranja u menadţmentu?
14. Pristup i faze planiranja?
15. Planiranje promena?
16. Planske promene?
17. UtvrĊivanje misije i svrhe postojanja turistiĉkog preduzeća?
18. Strategijsko planiranje, marketing i teorija firme?
19. Marketing strategija?
20. Ekonomska teorija firme?
21. Vrednosne platforme, pozicioniranje i repozicioniranje?
22. Uloga meĊuljudskih odnosa i vremena pri donošenju odluka?
23. Sagledavanje problema i mogućnosti?
24. Proces donošenja odluka?
25. Programirane i neprogramirane odluke?
26. Model racionalnog donošenja odluka?
27. Dizajniranje organizacije-vrste pristupa?
28. Karakteristiĉnost turistiĉkog trţišta ponude i traţnje?
29. Odluke o trţišnom pozicioniranju?
30. Menadţment totalnog kvaliteta?
227









IV DEO
INTERPERSONALNI ODNOSI U MENADŢMENTU
TURISTIĈKOG PREDUZEĆA
Za poboljšanje-menjaj,za
savršenstvo-menjaj često!
Winston Churchill
(1874)-državnik
228
12. UtvrĊivanje poslova koje treba obavljati u preduzeću
12.1. Organizaciona struktura i podela poslova
Savremeni menadţeri u turizmu, oblikujući odnose unutar organizacije, formiraju njenu
strukturu i na taj naĉin vode zaposlene u budućnost organizacije.
Organizacija je shema odnosa (velikog broja isprepletanih, jednovremenih odnosa) na
osnovu kojih zaposleni, prema upustvima menadţera, ostvaruju zajedniĉke ciljeve.
Naglašeno je da su ciljevi proizvod donošenja odluka u procesu upravljanja, te je
uobiĉajeno da su ciljevi koje menadţeri razvijaju u toku planiranja ambiciozni, dugotrajni
i otvoreni za doradu. Osnovna teţnja menadţera je da se njihova organizacija zadrţi dugo
na trţištu. Zato je ĉlanovima organizacije potreban stabilan, razumljiv okvir unutar kog
mogu da rade u sadejstvu, kako bi se ostvarili cilevi organizacije.
Organizovanjeje proces koji traţi od menadţmenta da donosi odluke u vezi s izradom
efikasnog okvira, kako bi se organizacija period na trţištu u duţem vremenskom periodu.
Organizaciona struktura je naĉin podele, organizovanja i koordinacije aktivnosti
organizacije. Pošto su strategije i uslovi okruţenja razliĉiti za svaku organizaciju, postoji
veliki broj mogućih organizacionih struktura.
Organizacioni dizajn je utvrĊivanje organizacione strukture koja je najprikladnija za
strategiju, ljude, tehnologiju i zadatke organizacije. Menadţeri donose odluku koja će
usaglasiti ciljeve, strateške planove i mogućnosti kompanije s faktorima okruţenja (prvi
korak u pravcu organizacije).
U trenutku kada zapoĉinju proces organizovanja, menadţeri moraju uzmeti u obzir dva
tipa (planovi i okruţenje) faktora.
155

Prvo, moraju odredti svoje ciljeve za organizaciju i strateške planove za
realizaciju ovih ciljeva;
Drugo, moraju utvrditi kakve su sposobnosti organizacije da sprovede ove
strateške planove.Istovremeno menadţeri se moraju koncentrisati i na ono što se trenutno
zbiva i šta će se, najverovatnije, desiti u narednom periodu, imajući u vidu okruţenje
organizacije.

155
Stoner, R., Friman, E., Gilbert,D., Menadţment, Ţelind, Beograd, 2000., str.291.
229
UtvrĊivanje poslova koje bi trebalo obavljati u preduzeću, odnosno proces organizovanja,
je menadţerski posao koji neprekidno traje.
Strategije se mogu menjati, okruţenje organizacije se moţe menjati, a produktivnost i
efikasnost proistekle iz aktivnosti organizacije uvek ne zadovoljavaju menadţere. Stoga
oni preduzimaju korake na formiranju nove organizacije ili preureĊenju postojeće, ili da
radikalno menjaju sheme odnosa unutar organizacije, menadţeri prilikom donošenja
prvih odluka o organizaciji, koriste ĉetiri mere
156
:
(1) podela posla
- celokupni proces rada se deli na zadatke za pojedince ili grupe;
(2) podela na sektore
- formiranje grupe radnika i zadataka i njihova kombinacija;
(3) hijerarhija
- preciziranje ko će kome unutar organizacije podnositi izveštaje i povezivanje
sektora:
(4) koordinacija
- mehanizmi za integraciju aktivnosti pojedinih sektora u kohezionu celinu i
nadgledanje ove integracije;
Eksperti na ove mere gledaju kao na «ĉetiri kamena temeljca» organizacije.
Oni se lako uoĉe, ĉak i u objektu za brzu hranu. Na primer:
1. radni zadaci dele se na peĉenje hamburgera i na prţenje krompira;
2. ĉlanovi osoblja koji posluţuju goste rade u jednom sektoru, dok je osoblje zaduţeno za
pripremu hrane u drugom;
3. odreĊeni ljudi podnose izveštaj drugima, a naloge i upustva primaju od trećih (konobari
na obuci su po hijerarhiji na niţem nivou od zamenika menadţera);
4. kuvari i konobari koordiniraju porudţbine na mestu predaje porudţbina ili
kompjuterski štampanim porudţbinama, kao i dvosmernom radio vezom.
Dakle, podela posla u preduzeću predstavlja razbijanje kompleksnog zadatka na
komponente, tako da su pojedinci zaduţeni za ograniĉeni broj aktivnosti umesto za
realizaciju celokupnog zadatka. To se ponekad naziva i podela radne snage. Na taj naĉin
postiţe se specijalizacija, a svaki ĉovek postaje specijalizovan i struĉnjak za odreĊenu

156
Dale, E., Organization, American Management Association, New York, 2001,. p.9.
230
vrstu posla. Mada specijalizacija ima svoje mane (otuĊenost i dosada), postoji niz naĉina
da se prevaziĊe osećaj otuĊenosti na radnom mestu, tehnike produbljivanja poslova i
njihovog obogaćivanja.
Podela na sektore predstavlja grupisanje sliĉnih i logiĉki povezanih radnih aktivnosti u
sektore. U tom cilju, menadţeri izraĊuju organizacionu shemu na kojoj se jasno vidi kako
je posao podeljen. Dakle, podela na sektore rezultat je odluke menadţera da se odreĊene
radne aktivnosti, pošto se podele na poslovne zadatke, poveţu u grupe sliĉnih poslovnih
zadataka. Jasno je da unutar organizacije postoji velika raznolikost poslovnih zadataka,
pa i sektora, a poslovni zadaci i sektori razlikuju se u pojedinim preduzećima turistiĉke
privrede.
Raspon kontrole menadţmenta oznaĉava broj podreĊenih ljudi koji direktno podnose
izveštaj jednom menadţeru. U pitanju je broj ljudi i sektora kojima se moţe efikasno
rukovoditi. Lanac komandovanja predstavlja plan kojim se odreĊuje ko kome podnosi
izveštaj unutar organizacije i to je vaţna odlika dijagrama organizacije.
Rezultat ovih odluka je višeslojna shema koja obuhvata razliĉite nivoe, a koja se naziva
hijerarhija. Na samom vrhu organizacione hijerarhije je menadţer (ili menadţeri) s
najvišim zvanjem, odgovoran za funkcionisanje celokupne organizacije. Menadţeri na
niţim poloţajima rasporeĊuju se silaznom linijom po nivoima organizacije. Mali raspon
kontrole stvara visoku hijerarhiju (s velikim brojem nivoa izmeĊu menadţera na
najvišem i na najniţem poloţaju – dug lanac komandovanja koji moţe usporavati
donošenje odluke), a širok raspon kontrole stvara ravnu hijerarhiju (u kojoj je broj nivoa
izmeĊu najvišeg i najniţeg poloţaja veoma mali).
U savremenim uslovima potraga za kvalitetom uslovljava promene u hijerarhiji.
MeĊutim, ţelja organizacije da postigne bolji kvalitet moţe drastiĉno da utiĉe na
strukturu hijerarhije. Jedan od razloga jeste taj što se efikasan program za kvalitet oslanja
na osamostaljene radne timove, koji su kljuĉ povećane produktivnosti.
Koordinacija je proces kojim se integrišu aktivnosti pojedinaĉnih sektora da bi se
efikasno realizovali ciljevi organizacije. Bez koordinacije, ljudi gube predstavu o ulozi
koju imaju u celokupnoj organizaciji i dolaze u iskušenje da krenu putem interesa
sopstvenih sektora nauštrb ciljeva organizacije. Obim koordinacije zavisi od prirode
zadataka koji se obavljaju i stepena meĊuzavisnosti ljudi u razliĉitim jedinicama koje ih
231


obavljaju. U situaciji kada je za obavljanje ovih zadataka potrebna ili korisna
komunikacija izmeĊu jedinica, najbolje je da stepen koordinacije bude izuzetno visok.
MeĊutim, kada je razmena informacija od manjeg znaĉaja, posao se moţe efikasnije
obaviti s manje interakcije izmeĊu jedinica.Pri tome, visok stepen koordinacije verovatno
će biti od koristi za rad koji nije rutinski i koji je nepredvidljiv, za rad za koji se faktori
okruţenja menjaju i za rad kod koga je velika meĊuzavisnost.
Trebalo bi imati u vidu da se koordinacija javlja i meĊu razliĉitim organizacijama,
odnosno preduzećima turistiĉke privrede.
Specijalizacija poslova je komplementarna koordinaciji, a ponekad je koordinacija i
protivteţa podeli rada. Specijalizacija ima tendenciju da ljude u organizacijama razdvaja,
pošto su poslovi po definiciji zasebni, prepoznatljivi skupovi aktivnosti. Koordinacija
radi na tome da ljude ponovo poveţe i obezbedi da radni odnosi izmeĊu ljudi koji
obavljaju razliĉite, ali vezane poslove, doprinesu organizacionim ciljevima.
Diferencija predstavlja razlike u ponašanju i stilu rada koje se prirodno javljaju kod
ĉlanova razliĉitih sektora, a koje mogu da dovedu do komplikacija prilikom koordinacije
aktivnosti organizacije.
Praksa je potvrdila ĉetiri vrste diferencijacije:
(1) perspektiva sopstvenih ciljeva organizacije i naĉina realizacije,
(2) poimanje vremena,
(3) stil meĊusobnih odnosa
(4) formalnosti;
Pojedini eksperti menadţmenta umesto termina koordinacija koriste termin integracija, da
bi oznaĉili stepen u kome ĉlanovi razliĉitih sektora rade zajedno u atmosferi saradnje.
Kljuĉ efikasne koordinacije je komunikacija. Koordinacija najdirektnije zavisi od
prikupljanja, prenosa i prerade podataka. U stvari, što je priroda zadatka kojim treba
koordinirati nesigurnija, to je potreba za podacima veća. Ovo je razlog što bi na
koordinaciju trebalo gledati kao na zadatak prerade podataka.


232

12.2. Kritiĉni faktori uspeha turstiĉkih preduzeća
U poslovanju turistiĉkih preduzeća ima dosta kritiĉnih faktora koji utiĉu na efikasnost i
efektivnost ne samo u donošenju odluka i upravljanju, nego i u utvrĊivanju poslova koje
bi trebalo obavljati. Širok dijapazon delovanja korporativne i funkcionalne politike
turistiĉkog preduzeća usmerava se u pravcu realizacije brojnih parcijalnih i globalnih
ciljeva poslovanja. U svemu tome dolaze do izraţaja kljuĉni faktori uspeha turistiĉkog
preduzeća. U osnovi, radi se o faktorima koji svoje ishodište vuku iz široke marketinške
aktivnosti turistiĉkog preduzeća. MeĊutim, dati faktori nisu nezavisni od finansijske i
ostalih dimenzija upravljanja.
Kritiĉni faktori uspeha u savremenoj turistiĉkoj praksi preduzeća su:
- realan porast broja turista i turistiĉkog prometa;
- porast obima usluga;
- plasman novih turistiĉkih proizvoda;
- zadrţavanje operativnih troškova poslovanja;
- porast produktivnosti rada zaposlenih i angaţovanih sredstava;
- dodavanje vrednosti «paketa ponude» turistima.
Iz izloţenih kritiĉnih faktora uspeha proizlaze konkretni korporativni ciljevi koji se mogu
precizno kvantitativno izraţavati. Uglavnom, radi se o sledećim kvantitativnim ciljevima
u turistiĉkom preduzeću:
- obim prometa i trţišnog uĉešća;
- produktivnost i efikasnost;
- prinos na sopstvena i ukupno angaţovana sredstva preduzeća;
- prinos vlasnicima kapitala (dividende i sl.);
- interes zaposlenih (plate, penzije, stabilnost radnog mesta, unapreĊenje i sl.)
- doprinos okruţenju (dizajniranje objekata i arhitektura, upotreba energije,
ekološka zaštita i dr.).
Imajući u vidu navedene ciljeve uoĉava se da se korporativni kvantitativni ciljevi ne
odnose samo na internu ekonomiju i efikasnost turistiĉkog preduzeća, već i na njegovu
efektivnost i doprinos širim društvenim interesima.
233
Operativni zadaci i ciljevi,brojni su na razliĉitim nivoima u organizacionoj strukturi
turistiĉkog preduzeća, a preciziraju se i konkretizuju na osnovu izloţenih korporativnih
globalnih ciljeva. Ţeljeni rast i uspeh uglavnom se konkretizuju u vidu sledećih
operativnih zadataka i ciljeva:
- procenat realnog rasta obima turistiĉkog prometa,
- porast broja stranih turista i noćenja,
- porast obima proseĉne turistiĉke potrošnje i vanpansionske potrošnje,
- porast asortimana korišćenja turistiĉkog proizvoda,
- procenat realnog rasta bruto profita,
- prilagoĊavanje miksa prodaje turistiĉkog proizvoda, po tipovima proizvoda i tipovima
«pakovanja» (sa razmatranjem uĉešća u sopstvenoj marki turistiĉkog proizvoda);
- racionalizovanje asortimana, kad i gde je potrebno (sezonske varijacije);
- reduciranje operativnih troškova (ili njihovo odrţavanje na prihvatljivom nivou).
Pored izloţenih zadataka i ciljeva koji se mogu izraţavati kvantitativno, postoji i
odreĊena lista zadataka i ciljeva koji se mogu izraţavati jedino na kvalitativnoj osnovi.
Kvalitativni zadaci i ciljevi mogu biti:
- ostvarivanje bolje kontrole menadţmenta putem obezbeĊivanja odgovarajućih i
pravovremenih eksternih i internih informacija;
- poboljšavanje usluga turistima;
- poboljšanje kvaliteta turistiĉkog proizvoda,
- poboljšanje ambijenta u turistiĉkim objektima.
Ovo su samo neki od zadataka i ciljeva menadţmenta u turistiĉkim preduzećima ali
lista nije zatvorena. Naprotiv, ona se prilagoĊava konkretnim uslovima poslovanja
turistiĉkih preduzeća i zavisi od prioriteta u odabranim strategijama rasta i razvoja
preduzeća u turistiĉkoj privredi.
12.3. Evolucija izazova i promena
Okruţeni smo intezivnim promenama i nesigurnošću, opšta situacija oko nas je
kompleksna i neodreĊena, praćena poslovnim tempom sa turbo pogonom i stabilnošću do
koje se dolazi rekonstrukcijom temelja. Ništa ne stoji, sve se konstantno kreće. To je
234
stvarnost sa kojom nova generacija lidera mora da se suoĉi
157
. Poslednjih decenija
dvadesetog veka desile su se takve promene koje oznaĉavaju potpun diskontinuitet u
odnosu na prošlost. Povećanje frekvencije i ubrzanje promena, kao i povećanje tzv.stope
difuzije promene (brzine kojom novi proizvodi i usluge osvajaju trţište), imaju za rezultat
da sredine u kojoj preduzeća obavljaju svoju misiju postaju sve turbulentnije i
kompleksnije. U tom smislu posledice ubrzanja promena su trojake
158
:
- povećanje teškoća vezanih za predviĊanje problema i blagovremeno reagovanje
na njih;
- potrebe za povećanjem brzine implementacije reagovanja na promene,
- potrebe za fleksibilnim i blagovremenim reagovanjem na iznenaĊenja, koja ne
mogu biti unapred predviĊena.
Ĉoveĉanstvo je suoĉeno sa dosad najdubljom društvenom promenom i stvaralaĉkim
prestrukturiranjem i “mi smo se već latili toga da iz temelja izgradimo jednu zamašnu
novu civilizaciju”
159
.
Ubrzanje promena posebno je uslovljeno tehnološkim promenama koje obuhvataju
promene proizvoda (usluga), procesa i informacionih tehnologija, kao osnovnih
pretpostavki uspešnosti organizacija.
Savremena organizacija mora u samu svoju strukturu da ugradi: upravljanje promenama i
organizovano napuštanje svega što radi, ali i sposobnost da kreira nešto novo
160
.
To zahteva da preduzeće, prilikom utvrĊivanja svojih poslova, ugraĊuje iskustva iz
sistematske prakse:
(1) svaka organizacija zahteva stalno unapreĊivanje svega što radi;
(2) svaka organizacija moraće da nauĉi da iskorišćava, tj.da razraĊuje nove primere iz
sopstvenog uspeha;
(3) svaka organizacija moraće da nauĉi da inovira i da nauĉi da inovacija moţe i treba
da organizuje kao sistematski proces;

157
Nanus, B., The Leaders Edge, Contemporary Books, Chicago, 1989., str.53.
158
Ansoff, I., McDonnell, E., Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., str.9-11.
159
Toffler, A., Treći talas, knjiga 1, Prosveta, Beograd, 1993., str.28.
160
Drucker,P.,Postkapitalistiĉko društvo, Grmeĉ-Privredni pregled, Beograd, 1995., str.63-64.
235
Uglavnom se navode ĉetiri specifiĉna podruĉja brige organizacije za društvenu
odgovornost: briga za potrošaĉe, briga za zaposlene, briga za ţivotnu sredinu i briga za
društvo u najširem znaĉenju.
Ukupna poslovna sredina organizacije promenjena je potpuno u odnosu na situaciju od
pre ĉetvrt veka.
161
Naredna slika ilustruje evoluciju promena sredine u kojoj posluju
preduzeća turistiĉke privrede.(Slika br.20)
Slika br.20 Promena prirode biznis sredine

Ranija situacija ________ Promenjena u ________Sadašnja situacija
(«4S sredina) («4D sredina)

Statiĉka (Static) __________________________ Dinamiĉka (Dinamic)

Ista (Single) _________________________ Razliĉita (Diverse)

Jednostavna (Simple) _______________________ Teška (Difficult)

Sigurna (Safe) ___________________________ Opasna (Dangereous)

Izvor: Richardson, B. and Richardson, R., Business Planning: An Approach to Strategic
Management, Pitman, London, 1989., str.22.

Nove okolnosti u kojima posluju privredni subjekti u mnogome se razlikuju od onih koji
su bili u poslednjim decenijama dvadesetog veka. MeĊutim, nastanak novog poslovnog
sistema izazvan je sloţenim interakcijama brojnih faktora meĊu kojima kljuĉnu ulogu
ima nova tehnološka osnova, ĉije su osnovne karakteristike:
162

(1) samo jezgro tehniĉkih sistema ĉini mikroelektronika, a procesom dominiraju
obrada informacija i upravljanje;
(2) softverske, inteligentne, “mekane” komponente tehniĉkih sistema dobijaju
preovlaĊujući znaĉaj za ukupan višeatributni kvalitet ovih sistema: produktivnost,
fleksibilnost, pouzdanost, podloţnost inovaciji, efektivnost korišćenja i sl.;

161
Richardson, B. and Richardson, R., Business Planning: An Approach to Strategic Management, Pitman,
London, 1989., str.22.
162
Matejić, .,Novi proizvodni sistem na globalnom nivou i kultura na jugoslovenskom prostoru:ishod
najverovatnijih interakcija, i nauĉni skup: Tehnologija, kultura i razvoj, Institut “Mihajlo Pupin”, Beograd,
14-16 decembar, 1994.
236
(3) novi materijali koji obezbeĊuju nove funkcije i nove osobine postojećih i
stvaranje novih proizvoda uz zamenu prirodnih materijala veštaĉkim i
oslobaĊanje od ekološki neprihvatljive eksploatacije prirodnih bogatstava;
(4) nove tehnike komunikacije na velike daljine, proširenje sadrţaja i funkcija
komunikacije uz porast produktivnosti i pad cena komunikacionih i transportnih
usluga;
(5) nove metode i tehnike razumevanja i rešavanja veoma sloţenih,
višedimenzionalnih, sigurnosno delikatnih, loše definisanih i nedovoljno jasnih
problema;
(6) sistemi efikasne interakcije razliĉitih tehniĉko/tehnološki specifiĉnih disciplina,
multidisciplinarni ekspertni sistemi i velika sposobnost brzog transfera novih
znanja u sasvim nove upotrebne vrednosti;
(7) dalja minijaturizacija tehnoloških komponenti, smanjenje specifiĉnog
materijalnog i energetskog intenziteta svih komponenata, proizvoda i ĉitavih
sistema.
Promene tokom XX veka postale su ubrzanije i kompleksnije. Jedan aspekt je povećanje
frekvencije promena, a drugi aspekt je povećanje (rast) stope difuzije promena, koji se
odnosi na brzinu kojom novi proizvodi i usluge osvajaju trţište. Budućnost postaje
kompleksnija i manje predvidiva, a shodno tome sistemi postaju sofisticiraniji i svaki
dopunjeniji i prošireniji u odnosu na prethodne.

237
13. VoĊenje
13.1. Upravljanje pomoću ciljeva
Da bi uspešno primenili strateška opredeljenja, Menadţeri upotrebljavaju politike, pravila
i procedure. To su vaţni ĉinioci za primenu strategije i veće angaţovanje radnika,
odnosno za uspešno voĊenje. Osnov za to su godišnji ciljevi koji ĉine samu srţ primene
strategije.
Oni taĉno utvrĊuju šta je potrebno da se realizuje tokom godine, kako bi se ostvarili
strateški planovi organizacije.
Godišnji ciljevi menadţerima ukazuju na odreĊen nivo uĉinka koji bi trebalo ostvariti u
narednoj godini. To znaĉi da godišnji ciljevi menadţerima predoĉavaju njihovu ulogu u
implementaciji strategije organizacije.
Efikasno voĊenje upravo poĉiva na godišnjim ciljevima, jer su dobro osmišljeni ciljevi u
konkretnoj godini vezani su za dugoroĉne ciljeve organizacije i mogu se izmeriti. Vaţno
je da ciljevi pruţaju mogućnost da se uĉinak pretvori u brojeve, i tako spreĉi nepotrebna
rasprava o uĉinku odreĊenog odeljenja, odnosno turistiĉkog objekta.
Upravljanje pomoću ciljeva u stvari predstavlja zvaniĉan komplet procedura pomoću
kojih menadţeri i potĉinjeni utvrĊuju i procenjuju napredak ostvaren u realizaciji opštih
ciljeva.
Upravljanje pomoću ciljeva
163
(MBO – management by objectives) ide korak dalje od
odreĊivanja godišnjih ciljeva za jedinice organizacije. Na taj naĉin odreĊuju se ciljevi
koje svaki radnik treba da ostvari liĉnim uĉinkom.
MBO obuhvata zvaniĉan komplet procedura koji poĉinje postavljanjem cilja i nastavlja se
pregledom evidencije o uĉinku. Menadţeri i osoblje za koje su zaduţeni rade zajedno na
postavljanju zajedniĉkih ciljeva.
Jasno su definisana šira podruĉja odgovornosti za svaku osobu, u smislu merljivih
oĉekivanih rezultata ili «ciljeva», koji ĉlanovima sluţe da planiraju svoje radne zadatke.
Nakon toga napredak evidentiraju kako radnici, tako i njihovi menadţeri. Pohvale za
postignuti uĉinak iskazuju se grupno, i to ne sporadiĉno, već kao ustaljena praksa, a u
odreĊenim intervalima razmatra se ostvareni uĉinak.

163
Amstrong, S., The Value of Formal Planning for Strategic Decisions: Review of the Empirical
Research, Strategic Management Journal 3, No.2, 1982., str.197-211.
238
Osnova MBO su ciljevi kojima se odreĊuju aktivnosti koje bo trebalo da preduzmu
pojedinci kako bi se ostvarila operativna strategija jedinice i godišnje aktivnosti. MBO
pruţa naĉin da se integrišu i usresrede svi napori celokupnog ĉlanstva organizacije na
ostvarivanju ciljeva višeg rukovodstva i sveukupne strategije organizacije.
Osim toga, još jedan kljuĉ za uspeh MBO, jeste aktivno sadejstvo menadţera i ĉlanova na
svakom nivou organizacije (ne retko menadţeri i ĉlanovi postavljaju sopstvene ciljeve ili
se aktivno ukljuĉuju u proces postavljanja ciljeva).
U odreĊenim delatnostima i konkretnim organizacijama, MBO sistemi se veoma razlikuju
(neki se koriste u podjedinicama – objektima, a neki na nivou celokupne organizacije,
odnosno preduzeća).
S druge strane moguće je naglasak staviti na celu korporaciju ili samo na pojedince.
Uglavnom, najefikasniji MBO programi imaju šest zajedniĉkih elemenata
164
:
(1) opredeljenost za program
- na svakom nivou organizacije, menadţeri se opredeljuju, da ostvare liĉne i
organizacione ciljeve, da MBO program bude efikasan u primeni;
- menadţeri su u kontaktu s ljudima koje nadgledaju, da bi odredili ciljeve i da bi
imali uvid u napredak uĉinjen na realizaciji ciljeva;
(2) postavljanje ciljeva na najvišem nivou
- glavni menadţeri postavljaju preliminarne ciljeve koji su po svojoj sadrţini i
rokovima sliĉni godišnjim aktivnostima;
- radnicima se jasno predoĉava šta menadţment ţeli da postigne i koliko njihov rad
direktno utiĉe na ostvarenje ciljeva organizacije;
(3) pojedinačni ciljevi
- svaki menadţer i svaki radnik ima jasnu definiciju odgovornosti i aktivnosti koje
bi trebalo da ispuni u okviru svog posla;
- precizno formulisani ciljevi na svim nivoima usmereni su ka realizaciji zadataka i
ostvarivanju individualnog plana;
(4) učestvovanje

164
Odiome, G., MBO II: A System of Managerial Leadership for the 80 s, Belmont, Calif., Fearon Pitman,
1979, pp.127-140.
239
- zajedniĉko uĉešće menadţera i radnika u postavljanju ciljeva povećava
mogućnost njihovog ostvarivanja;
(5) autonomija u implementaciji planova
- po obavljenom dogovoru o ciljevima ,svaki pojedinac ima veliku slobodu da sam
izabere naĉin kako će ih realizovati;
(6) pregled ostvarenog učinka
- periodiĉno sastajanje radnika i menadţera i uvid u realizaciju ciljeva;
- po potrebi, ciljevi se modifikuju za sledeći period revizije.
Procena da li primenjeni koncepti MBO imaju uspeha i koji su im efekti, zavisi
od usresreĊivanja na tri kljuĉna koncepta:
165

- postavljanje specifiĉnih ciljeva,
- povratna informacija o uĉinku,
- participacija.
Smatra se da kod osoba koje su sa uspehom ostvarile ciljeve koje su postavili postoji
tendencija da teţe ka još većim ostvarenjima. Radnici koji dobiju precizne i
pravovremene povratne informacije o ostvarenom uĉinku rade bolje, a oni koji uĉestvuju
u utvrĊivanju ciljeva ostvaruju veći nivo uĉinka.
Dakle, sam postupak uĉestvovanja vodi ka boljoj komunikaciji i razumevanju izmeĊu
menadţera i onih kojima su pretpostavljeni.
Poseban segment upravljanja pomoću ciljeva odnosi se na sistem nagraĊivanja.
NagraĊivanje i stimulacije doprinose implementaciji strategije tako što utiĉu na ponašanje
pojedinaca i grupa.
Dobro osmišljeni, stimulativni planovi uklapaju se u aktivnosti organizacije i njenu
strukturu. Adekvatan sistem nagraĊivanja motiviše radnike da svoj rad usmere ka
ostvarivanju ciljeva organizacije.
Sistem nagraĊivanja mora da prati strategiju koja poĉiva na riziku. U tom smislu postoji
pet osnovnih vidova stimulativnog nagraĊivanja koji su potvrĊeni u praksi:
166

(1) Pitanja politike

165
Ivancevich, J.,Different Goal- Setting Treatments and Their Effects on performance and Satisfaction,
Academy of Management Journal 20, no.3., septembar, 1977., pp.406-419.
166
Gaibrath, J.R. and Kazanjan, R.K., Structure, Systems and Proces, sec.ed., West Publiching Company,
1986., pp.277.
240
- kratak rok naspram dugog;
- nepreuzimanje rizika naspram rizikovanja;
- odnosi izmeĊu divizija (turistiĉkih objekata),
- odnos kompanija-divizija (organizaciona jedinica).
(2) Finansijski instrumenti
- kombinacija trenutnih bonusa i opcija na akcije, reflektuje vremenske rokove;
- trenutni bonusi (odmah se isplaćuju u gotovini ili akcijama);
- opcije na akcije mogu veoma efikasno da poveţu interese zaposlenih;
(3) Merenje uĉinka
- kvantitativno merenje u kombinaciji sa povećanjem kvaliteta;
- merenje kvaliteta bolje se odraţava kroz nadoknade, nego merenje kvantitativnog
uĉinka;
- merenje uĉinka u odnosu na ostvareni kvalitet moţe da utiĉe na inicijativu, za
dodelu bonusa procenjuje se sveukupan uĉinak;
- bonusi se mogu predvideti za uĉinak divizije (objekta), korporacije ili
kombinovano (svaka mogućnost signalizira razliĉite uslove za saradnju izmeĊu
divizija);
(4) Stepen prava odluĉivanja o dodeli bonusa
- bonusi koji se dodeljuju na bazi formula, za razliku od diskrecionog prava, imaju
tendenciju da favorizuju kratkoroĉni aspekt;
- individualni bonusi koji se daju samo po diskrecionom pravu ne daju jasnu sliku
«pravila igre» i mogu destimulativno da utiĉu na stav da se treba upuštati u rizik;
- bonusi po diskrecionom pravu su praktiĉni tamo gde glavni menadţeri ţele da
pospeše saradnju izmeĊu divizija (turistiĉkih objekata i lokacija), i gde ţele da
imaju direktan uticaj na odluke divizija;
- bonusi koji se daju prema formulama, a ne prema diskrecionom pravu, su
praktiĉni u kompanijama gde se direcija ne meša u menadţment profitnih centara;
(5) Iznos i uĉestalost dodele stimulacija
- ĉeste dodele bonusa podstiĉu koncentrisanost na kratkoroĉni uĉinak;
- trebalo bi da su visina zarade i stimulacija odraz stanja poslovanja i preuzimanja
liĉnog rizika.
241
U savremenim uslovima i u velikom broju kompanija primena strategije zavisi od
adekvatnog sistema nagraĊivanja. S druge strane nagrade i stimulacije igraju vaţnu ulogu
u društvu u širem smislu. MeĊutim, sa aspekta voĊenja, dinamiĉka angaţovanost
menadţera i za organizaciju i liĉno angaţovanje budu vrednosti koje motivišu radnike i
druge interesne grupe,a ne usredsreĊenost na nagradu ili kaznu (koja se dobija zbog
odreĊenog naĉina ponašanja),
13.2. Moć i autoritet menadţera
Menadţeri odreĊuju koja će se pravila primeniti na ljude koji rade u okviru organizacione
strukture, koristeći autoritet i moć koji im po poloţaju pripadaju. Formalni autoritet je
vrsta moći koja se povezuje s organizacionom strukturom i rukovoĊenjem MeĊutim ova
dva pojma, autoritet i moć, meĊusobno su isprepletena.
Efikasnost menadţera proistekla iz njegovog autoriteta zavisi od njegovog poimanja i
umeća upotrebe moći.
Jedna od kljuĉnih odluka za organizaciju, odnosno preduzeće jeste naĉin na koji će se
formalni autoritet distribuirati na sve instance organizacione strukture.
Jasno je da glavni menadţeri ne mogu da obave sve što je potrebno da se realizuje
strateški plan organizacije. To je razlog zašto moraju da odluĉe koliki će autoritet
delegirati (podeliti moć sa drugima) menadţerima na niţim nivoima ili licima koja nisu
menadţeri.
Dakle, moć je sposobnost da se utiĉe na druge ljude, tj.sposobnost da se menja stav ili
ponašanje pojedinaca ili grupa, a poseduju je menadţeri jer odluĉujuće utiĉu na odnose u
organizaciji odnosno preduzeću.
Moć nagraĎivanja je moć koja proistiĉe iz ĉinjenice da osoba posednik moći ima
sposobnost da nagradi drugu osobu-lice izloţeno moći, za izvršenje naloga koji su mu
eksplicitno dati ili nagovešteni.
Moć kaţnjavanja, suprotno od moći nagraĊivanja, zasniva se na sposobnosti posednika
moći da kazni lice izloţeno moći (u rasponu od opomene do otkaza).
Legitimna moć (formalni ili zvaniĉni autoritet) je moć koja nastaje u trenutku kada
podreĊeni ili lice izloţeno moći prizna posedniku moći da ima «pravo» ili da ga zakon
ovlašćuje da utiĉe – u odreĊenim granicama.
242
Stručna moć temelji se na ĉinjenici ili ubeĊenju da posednik moći ima odgovarajuću
specijalizaciju ili posebna znanja koja lice izloţeno moći nema.
Referentna moć je moć koja se temelji na ţelji lica izloţenog moći da oponaša ili da se
identifikuje s posednikom moći.
Ovo su samo potencijalni izvori moći,ai menadţer ima mogućnost da koristi svih pet
vrsta moći. Neke od njih su ugraĊene u poloţaj koji menadţer zauzima. OdreĊena doza
legitimne moći uvek prati menadţera.
Moć oblikuje hijerarhijske odnose koji ĉine okvir u kome se javljaju preostali vidovi
moći. Uz legitimnu moć menadţeri uglavnom imaju moć nagraĊivanja i kaţnjavanja u
datom okviru nadleţnosti. PodreĊene radnike mogu da nagrade novcem, privilegijama ili
napredovanjem u sluţbi u okviru odreĊenih radnih mesta, poslova i zadataka.
Kaţnjavanje se uglavnom ogleda u tome što se uskraćuju ove nagrade. Struĉna i
referentna moć, za razliku od prve tri moći, ne moţe se dati menadţeru uz poloţaj koji
nosi njegovo radno mesto.
Referentna moć, koju menadţeri stiĉu obrazovanjem, zavisi od izgraĊenosti liĉnosti i stila
menadţera i ona se sporadiĉno javlja i primenjuje. MeĊutim, sve više se javlja u praksi,
odnosno u svakodnevnom poslovanju.
U preduzećima gde radnici pokušavaju i nastoje da se ponašaju po uzoru na rukovodioca,
kome se dive, deluje referentna moć. Dakle, koncept moći podrazumeva naĉin na koji
ljudi ţele da sagledaju svoje meĊusobne odnose
167
, u kojima postoje razliĉita iskustva,
tradicija i praksa.
Sledeći pregled (Pregled br.3) iznosi sistematizaciju kako se uspešno primenjuje moć, a
prema Filipu Kotleru,
Pregled br.4 Šest kljuĉnih karakteristika moći
Kotler smatra da menadţeri koji s uspehom koriste moć:
(1) Razumeju izvor svoje moći;
- svoje ponašanje usklaĊuju s predstavom koju ljudi o njima imaju (na primer, ako su struĉni
za odreĊenu oblast, neće se na osnovu tog znanja uplitati u drugu oblast);
(2) Shvataju da svaki od pet izvora moći ima svoju teţinu, rizik koji mu je svojstven i korist
ukoliko se pravilno primeni;
- menadţer će se pozvati na odreĊeni izvor moći samo tamo gde to situacija traţi ili gde
odgovara osobi na koju se primenjuje;
(3) Shvataju da je svaki od pet izvora moći koristan i značajan za njihov rad;

167
Na primer, u nekim zemljama kultura je takva da podrţava verovanje da se moć u organizacijama mora
koncentrisati na nekolicinu ljudi i da se ne moţe ravnomerno distribuirati. Italija, Francuska, Japan, Indija i
Brazil su nacije koje smatraju da su ljudi od moći superiorni u odnosu na druge.
243
- menadţeri se trude da im njihove sposobnosti i kredibilitet omoguće da u datoj situaciji
odaberu vrstu moći koja je najprimerenija;
(4) Imaju cilj kojme teţe u karijeri;
- postizanje ovog cilja potstiĉe njihov razvoj i upotrebu moći; menadţeri traţe poslove koji im
dozvoljavaju da razviju svoje sposobnosti, da ljude veţu za sebe i da se oslone na onaj tip
moći koji im najviše odgovara;
(5) Ponašaju se zrelo i imaju samokontrolu;
- menadţeri moraju izbegavati impulsivnu i egoistiĉnu primenu moći; samo u izuzetnim
sluĉajevima sebi će dozvoliti da budu preki u odnosu na druge;
(6) Shvataju da je moć neophodna da bi se obavio posao;
- menaţer mora da prevaziĊe nelagodnost da upotrebi moć u sluĉajevima u kojima je njena
primena adekvatna;

Izvor: John P. Kotler, «Power, Dependence, and Efective Management», Harvard Business
Review 54, no.2 (mart-april), 1976., pp.100.
Preuzeto od: Stoner, R., Friman, E. i Gilbert, D., Menadţment, Ţelind, Beograd, 2000.,
str.320.


DovoĊenje stavova o moći u ravnoteţu je svakodnevni zadatak menadţera, jer moć ima
dva lica: pozitivno i negativno;
Ne retko, posao menadţera definiše se s aspekta moći pa se kaţe da to nije rukovoĊenje,
nego poduĉavanje.
Menadţeri koji imaju samokontrolu u primeni moći efikasniji su od onih koji moć koriste
radi dominacije ili onih koji moć ne koriste iz ţelje da budu omiljeni.
Autoritet je vrsta moći, odnosno zvaniĉni autoritet je ravan legitimnoj moći.
Autoritet je vid moći koji se uglavnom koristi u širem smislu, a podrazumeva sposobnost
ljudi da primene moć proisteklu iz njihovih sposobnosti ili titula. To znaĉi da je
konkretna osoba veoma upućena u predmet poslovanja i da zato poseduje struĉnu moć.
Zvaniĉni autoritet je tip moći koji se vezuje za strukturu i menadţment organizacije.
Zasniva se na prihvatanju legitimnog prava menadţera da ima uticaj, a potiĉe iz
zvaniĉnog poloţaja u organizaciji.
U praksi postoje dva prilaza autoritetu:
(1) klasičan prilaz
- autoritet vlasnika preduzeća ili njegovog zastupnika;
- zaposlenost po volji (prihvatanje posla u kompaniji);
(2) prilaz prihvatanja
- autoritet više proistiĉe od lica izloţenog uticaju nego od posrednika moći
(prihvatanje naloga);
244
- menadţeri izvesna ovlašćenja prenose na radnike.
U velikom broju organizacija menadţeri autoritet dele na komandni, savetodavni i
autoritet po funkciji.
Ove vrste autoriteta razlikuju se po vrsti moći na kojoj se temelje.
Komandni autoritet: autoritet koji imaju menadţeri koji se nalaze na liniji komandovanja
celokupne organizacije, a odgovorni su za realizaciju organizacionih ciljeva (poĉinje
upravnim odborom i proteţe se do svih nivoa hijerarhije, do taĉke gde se obavlja osnovna
delatnost organizacije);
Savetodavni/kadrovski autoritet: autoritet koji imaju grupe ili pojedinci zaduţeni da
komandnim menadţerima pruţaju savete ili usluge, a temelji se na struĉnoj moći;
Funkcijski autoritet: autoritet koji imaju ĉlanovi odreĊenih specijalizovanih odelenja
(kadrovi) koji kontrolišu aktivnosti drugih odeljenja u domenu odgovornosti vezanih za
tu specijalnost.
Funkcijski autoritet je svojstven svim organizacijama. Potreban je za realizaciju velikog
broja organizacionih aktivnosti kako u pogledu njihovog nivelisanja, tako i nesputane
primene struĉnosti potrebne za realizaciju. Ova vrsta autoriteta temelji se na legitimnoj i
struĉnoj moći.
Delegiranje: prenos zvaniĉnog autoriteta i odgovornosti na podreĊenog radnika radi
realizacije specifiĉnih aktivnosti.
Po prirodi posla u turizmu je potrebno da menadţeri delegiraju radnicima autoritet, jer se
time pospešuje efikasan rad organizacije. Ni jedan menadţer ne moţe sam da obavi ili u
potpunosti nadzire sve što se u jednoj organizaciji dešava.
U situacijama kad se pravilno primeni delegiranje ima nekoliko prednosti:
(1) što više zadataka prenose na druge, menadţerima ostaje više prostora da traţe i
prihvataju veće obaveze od menadţera na višim nivoima;
(2) radnici prihvataju odgovornost i koriste svoju moć rasuĊivanja, stiĉu samopouzdanje i
preuzimaju inicijativu;
(3) na ovaj naĉin dolazi do boljih odluka, jer radnici na terenu bolje sagledavaju
ĉinjeniĉno stanje;
(4) produktivno delegiranje ubrzava proces odluĉivanja (dragoceno vreme se gubi kad
radnici moraju da konsultuju svoje menadţere) jer kad se radnici ovlaste da odreĊene
245
odluke donose na licu mesta gibi se prazan hod.U praksi se javlja i otpor prema
delegiranju,za šta moţe postojati više razloga ali je pravi u ĉinjenici da je sam menadţer
konfuzan ili nefleksibilan i zato nesposoban da efikasno delegira posao.
Nesigurnost i nepreciznost u pogledu krajnje odgovornosti za realizaciju zadatka
(menadţer ili radnik) prepreka je u delegiranju.
Menadţeri ne mogu da se oslobode odgovornosti koje imaju prema menadţerima na
višim nivoima time što će teške i neprijatne zadatke delegirati radnicima. Ĉinjenica koja
mnoge menadţere spreĉava da uĊu u rizik delegiranja je ta što su oni uvek odgovorni za
aktivnost svojih podreĊenih. Sve ove prepreke mogu se prevazići ukoliko se menadţeri
pridrţavaju odreĊenih smernica za efikasno delegiranje.
Delegiranje će za sve zainteresovane strane biti uspešno ukoliko se izgradi osećanje
uzajamnog poverenja (ovo je još jedna situacija gde etika utiĉe na svakodnevne poslovne
aktivnosti) i ako se ispune, odreĊeni preduslovi.
Prvi, spremnost menadţera da radnicima pruţe slobodu da obave delegiran
zadatak (naĉin i rešenje zadatka po sopstvenom izboru).
Drugi, prisna komunikacija izmeĊu menadţera i radnika.
Treći, sposobnost menadţera da analizira faktore kao što su ciljevi
organizacije, zahtevnost zadataka i sposobnost radnika.
Svaki od ovih preduslova vaţan je za realizaciju sledećih zadataka za efikasno
delegiranje:
1. Doneti odluku u pogledu zadataka koji se mogu delegirati;
2. Doneti odluku kome poveriti zadatak;
3. Obezbediti dovoljno resursa za realizaciju delegiranog zadatka;
4. Delegirati zadatak;
5. Biti spreman za intervenciju, ukoliko je potrebno;
6. Izgraditi sistem povratne sprege obaveštenosti.
Menadţeri neprestano donose odluke vezane za delegiranje. To je faktor koji uvek postoji
u procesu organizovanja. Istovremeno i glavni menadţeri donose odluke o obimu
delegiranja koji će se standardno primenjivati unutar celokupne organizacione strukture.
Ove odluke su realno planske odluke o praktiĉnoj organizaciji.
246
Obim delegiranja zvaniĉnog autoriteta menadţera unutar celokupne organizacije kreće se
u rasponu od decentralizacije do centralizacije.
U relativno decentralizovanoj organizaciji znatan deo autoriteta prenosi se duţ
organizacione hijerarhije na niţe.
Prednosti decentralizacije identiĉne su prednostima delegiranja:
- rasterećenje glavnog menadţmenta;
- donošenje boljih odluka jer potiĉu s lica mesta;
- bolja obuka, moral i inicijativa na niţim nivoima;
- veća fleksibilnost i brzo donošenje odluka u okruţenjima koja se stalno menjaju;
MeĊutim, potpuna decentralizacija, bez koordinacije i liderstva s vrha, je
nepoţeljna.Trebalo bi imati u vidu da svrha organizacije, efikasna integracija subjedinica
radi realizacije organizacionih ciljeva upotrebom strateških planova, ostala bi neostvarena
bez odreĊene centralizovane kontrole.
Sa aspekta menadţera u turizmu mogu se uzeti u obzir i sledeće prednosti
decentralizacije:
168

- direktan pristup trţištu;
- poznavanje lokalne sredine;
- poznavanje i razumevanje potreba klijenata;
- pogodnosti za dilera;
S druge strane mogu se navesti argumenti u prilog centralizaciji:
- ponekad se ne isplati niti je praktiĉno da struĉno znanje, poseban talenat i
specijalizovana tehnologija budu široko rasprostranjeni;
- decentralizovane ispostave najĉešće podrazumevaju veće reţije i osoblje;
- unapreĊenjem tehnologije komunikacija omogućeno je prebacivanje sredstava,
dostupnost informacija o kreditiranju, prenosu i obradi podataka iz jedinstvene
centrale. U velikom broju organizacija u kojima menadţeri razmatraju kako će
sprovesti decentralizaciju pitanje od prvenstvenog znaĉaja nije da li treba
decentralizovati organizaciju, već u kojoj meri to treba uraditi.
Decentralizacija ima vrednost samo u meri u kojoj pomaţe ĉlanovima organizacije
da ostvare svoje ciljeve.

168
Van Gorden, B., Moving Back to Centralization; Credit, maj/jun, 1990., str.12.
247
U odreĊivanju obima decentralizacije podesnog za jednu organizaciju, obiĉno se uzimaju
u obzir sledeći faktori
169
:
1. uticaj sredine, kao što su karakteristike trţišta, pritisak konkurencije i dostupnost
resursa;
2. veliĉina organizacije i stopa rasta;
3. druge karakteristike organizacije, kao što su izdaci za donete odluke, pitanja kojima
glavni menadţment daje prednost, kultura organizacije i sposobnost menadţera na
niţim nivoima;
13.3. Liderstvo
Liderstvo u menadţmentu je proces usmeravanja aktivnosti ĉlanova grupa ka ostvarenju
zadatka. Ova definicija liderstva ima ĉetiri znaĉenja.
Prvo, liderstvo podrazumeva druge ljude – radnike ili sledbenike. Spremnošću da
prihvate smernice i upustva lidera, ĉlanovi grupe omogućavaju da se definiše status
lidera, kao i sam proces liderstva. Kada ne bi postojali drugi ljudi svi kvaliteti liderstva
kod menadţera bili bi beznaĉajni.
Drugo, liderstvo znaĉi nejednaku raspodelu moći izmeĊu lidera i ĉlanova grupe.
Menadţer ima pet osnovnih tipova moći
170
: moć nagraĎivanja, moć prinude, legitimna
moć, referentna moć i stručna moć.
Moć je sposobnost uticaja, odnosno sposobnost da se izazovu promene u stavovima ili
ponašanju pojedinaca ili grupa.
Ukoliko menadţer poseduje veći broj izvora moći, to su veće mogućnosti da će menadţer
biti uspešan lider.
Treće, bitan elemenat liderstva je sposobnost da se na razliĉite naĉine koriste razliĉiti
oblici moći, kako bi se uticalo na ponašanje sledbenika.
Četvrto, liderstvo je pitanje vrednosti i predstavlja kombinaciju prethodna tri elementa, uz
uvaţavanje moralnih komponenti.
Uticaj predstavlja svaku radnju ili primer ponašanja koji moţe izazvati promenu stava ili
ponašanja druge osobe ili grupe.

169
Stoner, R., Friman, E. i Gilbert, D., Menadţment, Ţelind, Beograd, 2000., str.332.,
170
Yuki, G., Leadership in Organization, 3 ed., Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1994.
248
Svakako da liderstvo i upravljanje nisu istovetni pojmovi i pored nesporne ĉinjenice da je
liderstvo neraskidivo od upravljanja i da je vrlo bitno za menadţment. Eksperti tvrde da u
većini organizacija postoji problem previše upravljanja i premalo liderstva
171
.
U utvrĊivanju karakternih osobina lidera obiĉno se koriste dva pristupa:
(1) poreĊenje karakternih osobina onih koji su postali lideri s karakternim osobinama
onih koji nisu;
(2) poreĊenje karakternih osobina uspešnih lidera s karakternim osobinama neuspešnih
lidera.
Funkcije lidera su aktivnosti usmerene na odrţanje grupe i zadatke koje mora da
realizuje lider ili neko drugi, da bi jedna grupa mogla uspešno da radi. Za uspešan rad
grupe potreban je neko ko moţe da izvrši dve vaţne funkcije: funkciju rešavanja
problema i funkciju odrţavanja grupe na okupu ili socijalnu funkciju.
Socijalne funkcije su one funkcije kojima se rešavaju nesporazumi, kao i one koje
obezbeĊuju da pojedinac oseća da uţiva poštovanje grupe.
Stilovi lidera su razliĉiti modeli ponašanja koje prihvataju lideri u procesu usmeravanja i
uticanja na radnike, u izvršavanju funkcije liderstva (rešavanje problema i odrţanja
grupe) i uticaja na zadatak. Većina menadţera koristi po malo oba stila (orijentacija na
zadatak i orijentacija na radnike), ali uvek je preovlaĊujući jedan pristup. Lestvica
lidreskog ponašanja moţe se sagledati u Grafikonu br.9
Stilovi liderstva zavise od tri grupe faktora ili «snaga»:
(1) snaga u menadţerima – poreklo, znanje, vrednost i iskustvo;
(2) snaga u radnicima – osobine podreĊenih i participativni menadţment;
(3) snaga u situaciji – veliĉina i kohezivnost odreĊene radne grupe, priroda
zadataka koje grupa obavlja, faktor vremena i faktori okruţenja;
Brojna teorijska i empirijska istraţivanja ukazuju da uspešno liderstvo zavisi od razliĉitih
promenljivih elemenata, kao što su organizaciona kultura i priroda zadatka. Ni jedna
pojedinaĉna osobina nije bila zajedniĉka svim uspešnim liderima. Ni jedan odreĊeni stil
nije bio efikasan u svim situacijama.

171
Prvi sistematski pokušaj psihologa i ostalih istraţivaĉa da objasne pitanje liderstva bio je usmeren na
otkrivanje karakternih osobina lidera. U ovom pristupu polazi se od pretpostavke da lideri imaju izvesne
zajedniĉke uroĊene osobine. Ovo gledište – da se lideri raĊaju, a ne stvaraju – još uvek uţiva popularnost
meĊu nestruĉnom publikom, ali ne i meĊu profesionalnim istraţivaĉima.
249
Grafikon br.9 Lestvica liderskog ponašanja

Liderstvo usmereno na šefa Liderstvo usmereno na radnika

Menadţeri koriste
Autoritet Slobodan prostor ostavljen
podreĊenima




Menadţer Menadţer Menadţer Menadţer Menadţer Menadţer Menadţer
donosi ” prodaje” predtavlja prezentira iznosi utvrđ uje
dozvoljava
objavljuje odluke ideje i provizornu problem, limite,a od radnicima
odluke oĉekuje odluku dobija grupe traţi da funkcionišu
pitanja koja se moţe predloge da donese u okvirima
izmeniti donosi odluku ograniĉenja
odluke koja je definisao
predpostavljeni
rukovodilac
Izvor: Stoner, Dţ., Friman, E., Gilbert, D., Menadţment, Ţelind, Beograd, 2000.str.435

Kontigentni pristup liderstvu je gledište po kome se tehnike menadţmenta, koje mogu na
najbolji naĉin da pomognu ostvarenje organizacionih ciljeva, razlikuju u zavisnosti od
situacije ili okolnosti. U svakoj situaciji mogu se identifikovati elementi koji utiĉu na
efikasnost odreĊenog stila, a oni se mogu grupisati u sledeće grupe:
- zahtevi zadatka;
- oĉekivanja i ponašanja osoba istog ranga;
- osobine, oĉekivanja i ponašanja radnika;
- organizaciona kultura i politika;
U savremenim uslovima egzistiraju ĉetiri najnovija i najpoznatija kontigentna modela
liderstva. Kratak pregled osnovnih elemenata ovih modela izgleda ovako:
1. Model situacionog liderstva
Pristup liderstvu koji su razvili Hersi i Blankard, a opisuje kakobi lideri trebalo da
prilagode svoj liderski stil ţeljama podreĊenih da postignu uspeh, njihovom iskustvu,
sposobnostima i spremnosti da prihvate obaveze
172
. Najefikasniji liderski stil menja se u

172
Hersey, P., Blanchard, H., Management of Organizational Behavior, 4 ed., Englewood Cliffs, N.Y,
1982., p.8-17.
250
zavisnosti od «spremnosti» radnika, odnosno od njegove ţelje za dokazivanjem,
prihvatanja odgovornosti ali i kao sposobnost, veština i iskustvo koji su potrebni za
obavljanje zadataka.
U postupku utvrĊivanja liderskog stila vaţni promenljivi elementi su ciljevi i znanja
sledbenika. Eksperti veruju da odnosi izmeĊu menadţera i sledbenika prolaze kroz ĉetiri
faze, i da menadţer menja liderski stil prema razvoju svojih sledbenika:
a) velika briga za zadatak i mala za odnose;
b) velika briga za zadatak i velika briga za odnose;
c) velika briga za odnose i mala briga za zadatak;
d) mala briga za odnose i mala briga za zadatak;
Model situacionog liderstva izazvao je interesovanje jer preporuĉuje tip liderstva koji je
dinamičan i fleksibilan, a ne statiĉan. Neprestano se ocenjuju motivisanost, sposobnost i
iskustvo sledbenika,kako bi se utvrdilo koja je kombinacija stilova najpogodnija u
liberalnim i promenljivim uslovima. Kada je stil primeren situaciji on mora ne samo da
motiviše radnike, već i da im pomaţe i u profesionalnom razvoju.
MeĊutim, lider koji ţeli da se sledbenici razvijaju, da imaju veće samopouzdanje i koji
ţeli da im pomogne da nauĉe svoj posao moraće vrlo ĉesto da menja stilove.
2. Fidlerov model: liderski stil i radna situacija
Ovaj model polazi od pretpostavke da menadţeri nerado menjaju stil(ove) upravljanja na
osnovu kojga (kojih) su postali uspešni
173
. Smatra se da većina menadţera nije mnogo
fleksibilna, pa je zbog toga svaki pokušaj da se promenom menadţerskog stila odgovori
na nepredvidlive ili promenljive situacije beskoristan i osuĊen na neuspeh. To znaĉi da se
efikasno ponašnje grupe moţe obezbediti samo ako se odabere menadţer koji odgovara
datoj situaciji ili ako se situacija prilagodi menadţeru.
Fidler koristi merni instrument za uporeĊivanje sliĉnih stilova orijentisanih na radnike ili
na zadatke.
Najmanje poţeljan saradnik (LPC) je Fidlerov merni instrument kojim menadţer locira
na osnovu skale liderskog stila (radnik s kojim menadţer najlošije saraĊuje).

173
Fiedler, F., «Engineer the Job to Fit the Manager», Harvard Business Review, 43, No.5., sept.-okt.,
1965., p.116.
251
Identifikovane su tri «liderske situacije» ili promenljive koje utiĉu na to koji će liderski
stil biti efikasan: odnosi lider-ĉlan, struktura zadatka i liderska moć;
Odnos lider-član predstavlja kvalitet saradnje izmeĊu lidera i njegovih radnika; po
Fidlerovom mišljenju, ovaj odnos ima najveći uticaj na moć menadţera.
Struktura zadatka je promenljiva vrednost radne strukture koja, po Fidlerovom mišljenju,
omogućava da se utvrdi moć menadţera. U zadacima sa strukturom menadţeri
automatski poseduju moć ali u zadacima bez strukture njihova moć nestaje.
Moć na osnovu poloţaja je moć koja je, po Fidlerovom mišljenju, svojsrvena formalnom
poloţaju na kojme se lider nalazi. Ova moć moţe biti velika ili mala, u zavisnosti od
odreĊenog poloţaja.
3. Model put-cilj
Ovaj model proistekao je iz teorije liderstva koja istiĉe ulogu lidera u objašnjavanju
podreĊenima kako mogu da postignu visoke rezultate, dobiju odgovarajuće nagrade ili
valentnosti (privlaĉnosti) nagrade. Kao i drugi modeli, omogućava da se shvati i predvidi
efikasnost liderstva u razliĉitim situacijama
174
. Menadţeri utvrĊuju raspoloţivost
»ciljeva» (nagrade) i «puteve» kojima se oni mogu ostvariti. Dakle, izbor nagrada utiĉe
na liderski stil menadţera, ali i mišljenje radnika o tome koji put vodi ka konkretnim
nagradama.
U modelu se mogu identifikovati dve promenljive koje odreĊuju najefikasniji liderski stil:
lične osobine radnika i faktori okruţenja, kao i zahtevi na radnom mestu sa kojim se
radnici moraju suoĉiti.
4. Model: odluka o ukljuĉenju potĉinjenih (modeli Vroom-Yet i Vroom- Jago)
Ovaj model nastao je na osnovama kritike modela put-cilj, jer su autori
175
smatrali da nije
uzeta u obzir situacija kada menadţeri donose odluku o ukljuĉenju radnika.
Kao rešenje ponudili su prošireni klasiĉni model Vrum – Jeton situacionog liderstva koji
je sadrţao brigu kako za kvalitet, tako i za prihvatanje odluka.
176


174
Ovaj model su formulisali Martin G. Evans i Robert J. Haus.Evans, M., «Leadership and Motivation: A
Core Concept», Academy of Management Journal 13, br.1, mart, 1970., p.91-102.House, R., « A Path-Geal
Theory of Leader Effectiveness», Administrative Science Quarterly 16, br.5, september, 1971., p.321-28.

175
Viktor Vrum (Victor Vroom) i Artur Jago (Arthur Jago), 1973.
176
Vroom, V. I A. Jago, The New Leadership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs,
New York, Prentice Hall, 1988.
252
Eksperti (Vrum i Jago) produbili su ovaj pristup, jer su izneli hipotezu da efikasnost
odluke zavisi od njenog kvaliteta, privrţenosti odluci, kao i od vremena utrošenog na
donošenje odluke.Oni veruju da je ukupna efikasnost liderstva u funkciji efikasnosti
odluke minus troškovi donošenja odluke, plus vrednost ostvarena razvijanjem
sposobnosti kod ljudi na osnovu procesa odlučivanja.
Svakako da liderski stilovi mogu biti uslovljeni vremenom ili razvojem, a primenjivaće se
onaj model koji najviše odgovara datim okolnostima. Pri tome treba uzimati u obzir i
subjektivan element, jer je oĉigledno da se pojedinci lakše prilagoĊavaju razliĉitim
situacijama u ţivotu i radu od drugih. Fleksibilnost u liderstvu predstavlja, sve više,
odluĉujući faktor.
Najnovije studijje iz oblasti liderstva ukazuju na to da menadţeri u stvari pokazuju veliku
potencijalnu fleksibilnost kada odgovaraju na uticaje koje na njihove liderske stilove ima
okruţenje.
Osim gore analiziranih modela liderstva ĉesto, takoreći svakodnevno, pojavljuju se
brojna empirijska i teorijska dela iz oblasti liderstva. Na primer, o stilu lidera koji se
naziva «dinamiĉno angaţovanje» (sa pet osnovnih modela u praksi i deset modela
ponašanja koji lideri koriste).
Istraţivanje liderstva ići će u raznim smerovima. Aktuelno je transformaciono ili
harizmatsko liderstvo, kao i oţivljavanje bihejvioristiĉkog pristupa ili vraćanje na
tradicionalne ideje o liderstvu. Mnogi smatraju da dolazi vreme izuzetnih lidera u
menadţmentu.
Pregled br.5 Osnovne prakse i ponašanja izuzetnih lidera

IZAZOV PROCESU
1. Tragati za mogućnostima
2. Eksperimentisati i preuzimati rizik
PODSTICATI ZAJEDNIĈKU VIZIJU
3. Vizija budućnosti
4. Navesti ostalo
OMOGUĆITI DRUGIMA DA DELUJU
5. Podsticati saradnju
6. Ohrabriti druge
OBLIKOVATI PUT
7. Dati primer
8. Planirati male pobede
OHRABRITI SRCE
9. Priznati doprinos pojedinca
253
10. Proslaviti uspeh

Izvor: Kouzes, J., Posner, B., The Leadership Challenge: Hov to Get Extraordinary Things Done
in Organizations, San Francisco, Jossey- Bass, 1987.

Autoritarni lideri predstavljaju onu vrstu lidera koji utvrĊuju šta podreĊeni treba da urade
da bi postigli sopstvene ciljeve, kao i ciljeve organizacije, klasifikuju zahteve i ubeĊuju
ljude da mogu da ostvare svoje ciljeve ako uloţe neophodan trud.
Transformacioni lideri, nasuprot prethodnim, su lideri koji svojom liĉnom vizijom i
energijom inspirišu sledbenike i imaju veliki uticaj na svoje organizacije. TakoĊe ih
nazivaju i harizmatski lideri.
Najnoviji izazovi tradicionalnoj teoriji liderstva obuhvataju psihoanalitiĉki pristup, koji
ispituje nesvesne motive lidera i romantiĉni pristup, koji se koncentriše na romantiĉnu ili
idealizovanu sliku koju sledbenici imaju o tome šta lideri mogu da ostvare i kako on ili
ona mogu da utiĉu na njihove ţivote i poslovnu karijeru.
Box text br.13 Vrste liderskih stilova

Primer za model Vroom-Yetton i Vroom-Jago, razvijen 1973 godine
Ovaj model razvijen je da bi pomogao menadţerima da donesu odluku kada i u kom obimu treba da ukljuĉe
radnike u proces rešavanja odreĊenog problema.
Ovaj model je izdvojio pet liderskih stilova koji predstavljaju skalu autoritarnih pristupa (AI, AII),
konsultantskih pristupa (CI, CII) i participativni pristup (GII).
Vrste liderskih stilova
A I – Menadţeri sami rešavaju problem ili donose odluku i koriste informacije raspoloţive u datom
momentu.
A II – Menadţeri dobijaju neophodne informacije od podreĊenog (podreĊenih), zatim sami donose odluku
o rešenju problema. Kada traţe informacije, menadţeri mogu, ali ne moraju, da saopšte podreĊenima o
kakvom je problemu reĉ. Uloga koju imaju podreĊeni u procesu donošenja odluke jasno je ograniĉena na
pruţanjeneophodnih informacija (menadţerima), ali ne i na predlaganje ili ocenjivanje alternativnih
rešenja.
C I – Menadţeri razgovaraju o problemu s odreĊenim podreĊenim sluţbenicima, ali pojedinaĉno, slušaju
njihove ideje i predloge, ali ne organizuju zajedniĉki sastanak sa svima njima, ne formiraju grupu. Zatim,
menadţeri donose odluku, koja moţe ali ne mora uvaţiti mišljenja podreĊenih.
C II – Menadţeri razgovaraju o problemu s podreĊenima kao sa grupom i kolektivno prikupljaju ideje i
predloge. Zatim donose odluke, koje mogu, ali ne moraju, uvaţiti mišljenje podreĊenih.
G II – Menadţeri razgovaraju o problemu s podreĊenim kao grupom, a podreĊeni zajedniĉki daju i
ocenjuju alternative i pokušavaju da postignu konsenzus o rešenju.
Menadţeri ne pokušavaju da utiĉu na grupu da prihvati rešenje koje je po mišljenju menadţera najbolje.
Oni prihvataju i primenjuju ono rešenje koje podrţava cela grupa.
Izvor: Organizational Dynamics, Spring 1973, American Management Association, New York. Preuzeto
od Stoner, Dţ., Friman, E., Gilbert, D., Menadţment, Ţelind, Beograd, 2000., str.445.

254
14. Motivacija
14.1. Uloga i znaĉaj motivacije u upravljanju
Motivacija je psihološka karakteristika ljudi koja utiĉe na stepen predanosti pojedinca.
Sastoji se od faktora koji izazivaju, kanališu i podrţavaju ljudsko ponašanje u odreĊenom
ţeljenom pravcu.
Menadţeri i istraţivaĉi menadţmenta dugo su verovali da se organizacioni ciljevi ne
mogu ostvariti ukoliko ne postoji privrţenost ĉlanova organizacije. U savremenim
uslovima motivacija predstavlja veliki izazov za menadţere.
Motivisanje je upravljaĉki proces kojim se utiĉe na ponašanje ljudi, a na osnovu saznanja
o tome «šta izaziva odreĊeno ljudsko ponašanje». Motivacija i motivisanje predstavljaju
razliĉite oblike ponašanja ljudi izmeĊu dve krajnosti: refleksne radnje i steĉenih navika.
Osnovne pretpostavke o ulozi motivacije i motivisanja u upravljanju zasnivaju se na
nekoliko kljuĉnih premisa
177
:
Prvo, opšte je prihvaćeno pravilo da je motivacija dobra stvar.
Drugo, motivacija je samo jedan od niza faktora koji utiĉu na ponašanje
pojedinaca (vaţni su i sposobnost, sredstva i radni uslovi).
Treće, menadţeri veruju da motivacije ima manje nego što je dovoljno i da je
povremeno treba obnoviti.
Ĉetvrto, motivacija je sredstvo kojim menadţeri mogu da urede odnose u
organizaciji.
U menadţmentu se znaĉaj motivacije izjednaĉava sa znaĉajem strategijskih planova, jer
predstavljaju input u procesu dizajniranja odnosa u organizaciji i raspodeli moći u radnim
odnosima.
U savremenim uslovima smatra se da su svi menadţeri angaţovani u kompaniji
odgovorni za motivaciju zaposlenih. S druge strane, ako su radnici (bar donekle) na svim
nivoima organizacije ukljuĉeni u proces odluĉivanja i planiranja, kod njih se javlja osećaj
vlasništva. Kada radnici ostvare svoje ciljeve, dobijaju priznanje i znaju da je njihov
doprinos veliki.


177
Stoner, Dţ., Friman,E., Gilbert, D., Menadţment, Ţelind, Beograd, 2000., str.408.
255
14.2. Teorije motivacije
U svim teorijama motivacije pokušava se objasniti šta su to ljudska bića i šta mogu da
postanu, tako da svaka teorija motivacije sadrţi posebna gledišta o ljudima. Upravo
sadrţaj teorije motivacije omogućava da se shvati svet dinamiĉkog angaţovanja u kome
rade organizacije opisujući menadţere i zaposlene koji su svakodnevno angaţovani u
organizacijama.
Kako se teorije motivacije bave ljudskim razvojem, njihov sadrţaj takoĊe omogućava
menadţerima i zaposlenima da se uhvate u koštac s dinamikom organizacionog ţivota.
Tradicionalni model ĉesto se povezuje sa Frederikom Tejlorom i nauĉnim
menadţmentom. Menadţeri utvrĊuju najefikasniji naĉin na koji bi trebalo
obavljati repetitivne zadatke, a zatim motivišu radnike sistemom novĉnih nagrada.
Smatralo se da zaposlene motiviše samo za novac, uz prihvatanje autoriteta
menadţera.
Model ljudskih odnosa polazi od toga da društveni kontakti imaju pozitivno
dejstvo dok dosada i ponavljanje mnogih zadataka stvarno umanjuju
motivaciju.Menadţeri mogu da motivišu zaposlene ako priznaju njihove
društvene potrebe i ako podrţe njihovo osećanje da su korisni i vaţni. Po ovom
modelu, od radnika se oĉekuje da prihvate autoritet poslovodstva, zato što se
prema njima supervizori ponašaju s poštovanjem i što im je omogućeno da utiĉu
na radnu situaciju, koju su kreirali menadţeri.
Model ljudskih resursa zasniva se na dvema razliĉitim grupama pretpostavki o
zaposlenima. Smatra se da većina ljudi više voli da dobija uputstva od drugih i da
izbegava odgovornost. Mnogi ljudi ţele da rade i iz rada ţele da izvuku ogromno
zadovoljstvo. Po ovom mišljenju, ljudi su sposobni da prihvate, ĉak i traţe
odgovornost i koriste imaginaciju, genijalnost i kreativnost u rešavanju
organizacionih problema. Participativni menadţment je jedan od naĉina po kome
bi menadţeri trebalo da obezbede ambijent u kome će radnici moći da ostvare
liĉni razvoj.
Teorija potreba je savremena teorija motivacije koja se bavi pitanjem šta bi ljudi
trebalo ili moraju da urade da bi ispunili svoje ţivote, posebno u odnosu na rad.
Ova teorija koncentriše se na ono što je ljudima potrebno da bi ţiveli ispunjenim
256
ţivotima. U praksi, teorija potreba bavi se ulogom rada u procesu zadovoljavanja
ţivotnih potreba. Menadţeri su više paţnje posvetili hijerarhiji potreba. O pet
kljuĉnih potreba svedoĉi sledeća slika.(Slika br.21)
Slika br.21 Hijerarhija potreba


Potreba
Samo-
aktuelizacije

Potreba poštovanja

Potreba pripadnosti

Potreba sigurnosti i bezbednosti

Fiziološke potrebe



Izvor: Maslow, A.H., Motivation and Personality, sec.ed., New York, Haper&Row,
1970., str.35.

Prema ovoj teoriji, pojedinci su motivisani da zadovolje onu potrebu koja je u datom
momentu najjaĉa ili najizraţenija. Jaĉina potrebe zavisi od trenutne situacije u kojoj se
nalazi pojedinac i njegovog prethodnog iskustva.
Teorija ERG je teorija motivacije koja kaţe da ljudi pokušavaju da zadovolje
egzistencijalne potrebe, potrebe pripadnosti i razvoja. U sluĉaju da napori da se
zadovolje potrebe na jednom nivou budu neuspešni, pojedinci će se vratiti na niţi
nivo. Po ovoj teoriji, potrebe su svrstane u tri kategorije: egzistencijalne potrebe,
potrebe pripadnosti i potrebe razvoja.
178

U sluĉaju da su više potrebe frustrirane, vraćaju niţe potrebe se uprkos ĉinjenici
da su već bile zadovoljene. Ljudi se ne penju uvek uz hijerarhiju potreba, nego
povremeno idu gore-dole u zavisnosti od situacije. Taj fenomen je dobro poznat
ljudima koji su poslednjih godina doţiveli korporativni downsizing.
Teorija tri potrebe je koja iznosi da kod motivisanih ljudi postoje tri osnovna
nagona: potreba dokazivanja, potreba moći i potreba druţenja ili bliskog odnosa

178
ERG, prva slova engleskih reĉi egzistencija, pripadnost i razvoj daju taj akronim.
257
sa drugima. MeĊutim, ovi nagoni nisu kod svih osoba jednako izraţeni. Pojedinac
s jakim potrebama dokazivanja je, po pravilu, veoma motivisan u izazovnim i
konfliktnim radnim situacijama i obrnuto, ljudi sa slabim potrebama dokazivanja
obiĉno u istim uslovima postiţu loše rezultate. Postoji puno dokaza koji ukazuju
da postoji veza izmeĊu jake potrebe dokazivanja i dobrog rezultata.
Menadţeri stvaranjem odgovarajućeg ambijenta mogu, donekle, da podignu nivo
potrebe dokazivanja zaposlenih, tako što im daju izvestan stepen nezavisnosti,
više odgovornosti i autonomije.
Teorija dva faktora objašnjava da zadovoljstvo ili nezadovoljstvo poslom
izazivaju dve razliĉite grupe faktora.
Negativni faktori koji uzrokuju nezadovoljstvo obuhvataju zaradu,uslove na
poslu i politiku kompanije (kao najozbiljniji uzrok neefikasnosti i neefektivnosti).
Pozitivni faktori koji uzrokuju zadovoljstvo obuhvataju dokazivanje, priznanje,
odgovornost i napredovanje – i svi se vezuju za sadrţaj posla i nagrade za uĉinak
na poslu.
Ova teorija, prilikom planiranja motivacionih pristupa, ima u vidu rzlike koje
postoje meĊu ljudima.
MeĊutim, treba imati u vidu da svaka teorija potreba istiĉe vaţnost zadovoljenja
nekih vaţnih liĉnih potreba koje su ljudi stekli tokom vremena. Svaka teorija
takoĊe ukazuje da ljudi svesno porede uslove iz svoje sredine sa svojim
potrebama, da bi odredili stepen zadovoljenja svojih potreba. Najzad, svaka
teorija priznaje da postoje znaĉajne razlike meĊu ljudima, kao i razlike koje se
protekom vremena javljaju kod iste osobe.
Teorija pravednosti takoĊe predstavlja teoriju motivacije na poslu koja istiĉe
ulogu koju ima verovanje pojedinca u pravednost i korektnost nagrade ili kazne u
odreĊivanju njegovog (njenog) rezultata ili zadovoljstva.
Ova teorija zasniva se na pretpostavci da je ocena pojedinca o praviĉnoj ili
poštenoj nagradi vaţan faktor u motivaciji za rad. Pravednost se moţe definisati
kao odnos izmeĊu inputa pojedinaca u posao (trud i znanje) i nagrade (plata ili
unapreĊenje). Prema ovoj teoriji pojedinci, su motivisani kada iz iskustva znaju da
će dobiti nagradu koja je u srazmeri sa uloţenim trudom.
258
Teorija očekivanja predstavlja teoriju motivacije po kojo ljudi biraju model
ponašanja od nekoliko alternativnih modela u zavisnosti od toga šta oĉekuju da
dobiju od odreĊenog ponašanja.
Obiĉno se daju ĉetiri pretpostavke o ponašanju u organizacijama na kojima se
zasniva teorija oĉekivanja:
- ponašanje je odreĊeno kombinacijom faktora kod pojedinaca i u okruţenju;
- pojedinci donose svesne odluke o svom ponašanju u organizaciji;
- pojedinci imaju razliĉite potrebe, ţelje i ciljeve;
- pojedinci se odluĉuju za jedno od alternativnih ponašanja, u zavisnosti od
njihovih oĉekivanja da dato ponašanje vodi ka ţeljenom ishodu.
Ove pretpostavke postale su osnova takozvanog modela oĉekivanja, koji se sastoji
od tri vaţne, povezane, komponente:
1. Ponašanje – ishod (posledice ponašanja),
2. Valentnost (ishod ima moć da motiviše),
3. Trud – rezultat.
Prema ovoj teoriji, pojedinci su motivisani da shvate da postoji povoljna kombinacija
onog što je za njih vaţno i onog što očekuju kao nagradu za trud i tada se ponašaju na
odgovarajući naĉin. Neki ishodi deluju kao unutrašnje nagrade – nagrade koje
pojedinac moţe «direktno da oseti», npr. osećanje uspeha, pojaĉano samouvaţavanje i
zadovoljstvo zbog razvijanja novih veština.
Spoljašnje nagrade su stimulacije, pohvale ili unapreĊenje koje dodeljuje spoljni agent.
Svaki nivo ponašanja moţe prestavljati kombinaciju unutrašnjih i spoljnih ishoda, od
kojih svaki ima svoju valentnost.
Teorija oĉekivanja ukazuje na to da menadţeri moraju istovremeno da obrate paţnju na
izvestan broj faktora u svom odnosu sa zaposlenima,a to su:
(1) utvrĊivanje nagrade (motivaciona snaga) koju cene svi zaposleni;
(2) utvrĊivanje koji uĉinak, rezultat ţele zaposleni da bi dobili nagradu;
(3) uĉinak mora biti takav da se moţe ostvariti;
(4) uspostavljanje veze izmeĊu uĉinka i nagrade;
(5) analiza koji faktori mogu da ponište efikasnost nagrade;
(6) provera da li je nagrada adekvatna;
259
Teorija potkrepljenja je teorija motivacije koja se zasniva na zakonu efekata – ideji da
postoji tendencija da se ponovi ponašanje koje je imalo dobre posledice, odnosno da se ne
ponovi ponašanje koje je imalo negativne posledice. Teorija potkrepljenja (kao i teorija
oĉekivanja) jeste naĉin da se motivisnost i ponašanje dovedu u vezu. Na primer, u
konkretnoj kompaniji spremnost rukovodstva da prihvati predloge saradnika predstavlja
podršku koja moţe da podstakne saradnike da daju nove predloge.
Promena ponašanja predstavlja primenu teorije potkrepljenja radi promene ljudskog
ponašanja. Dakle, menadţer koji ţeli da promeni ponašanje radnika mora da promeni
posledice ponašanja
179
. Postoje ĉetiri uobiĉajena metoda promene ponašanja:
1. Pozitivna podrška – korišćenje pozitivnih posledica radi podsticanja
ţeljenog ponašanja (povećanje plate ili pohvala);
2. Uĉenje izbegavanjem – pojedinci menjaju svoje ponašanje da bi
izbegli neprijatne posledice (kritika i loša ocena);
3. Metod gašenja – nepostojanje podrške za nepoţeljno ponašanje da bi s
eventualno prekinulo takvo ponašanje;
4. Kaţnjavanje – primena negativnih posledica radi zaustavljanja ili
korigovanja neodgovarajućeg ponašanja (od kritike do smanjenja plate
i otkaza);
Teorija potkrepljivanja i slobodna volja- ljudi su, mada rade ono što im se kaţe,
mnogo produktivniji ako zadrţe izvestan stepen kontrole nad situacijom.
Teorija odreĎivanja ciljeva je procesna teorija motivacije koja se usresreĊuje na
proces odreĊivanja ciljeva.
Prirodna sklonost ljudi da odrede ciljeve i teţe njihovom ostvarenju korisna je samo ako
pojedinac istovremeno razume i prihvata odreĊeni cilj. Na taj naĉin teorija odreĊivanja
ciljeva moţe ponuditi, kao i teorija oĉekivanja i teorija potkrepljenja, još jedan naĉin na
koji se moţe objasniti ljudsko ponašanje. Proces odreĊivanja ciljeva, kao razmišljanje
jedne osobe, moţe imati ĉetiri faze:
(1) odreĊivanje ciljnih standarda,
(2) procenjivanje mogućnosti ostvarenja standarda,

179
Na primer, neko ko ĉesto kasni moţe biti motivisan da doĊe na vreme (promena ponašanja) ako ga
menadţer jasno pohvali zato što je došao na vreme ili je došao ranije (promena posledice), odnosno ako
senjegov dolazak na vreme ne ignoriše
260
(3) procena da li standard odgovara liĉnim ciljevima,
(4) standard je prihvaćen, cilj je odreĊen, ponašanje vodi ka cilju.
U sluĉaju kad su ciljevi utvrĊeni i izazovni, funkcionišu mnogo efikasnije kao
motivacioni faktor kako u ponašanju pojedinaca, tako i u ponašanju grupe. Motivisanost i
opredeljenost mnogo su jaĉi ako radnici uĉestvuju u procesu odreĊivanja cilja
180
.
Radnicima je potrebna stalna povratna informacija o njihovom ponašanju, da bi na
osnovu nje mogli da prilagode svoj naĉin rada tamo gde je to potrebno. Smatra se da će i
u budućnosti jaĉati struja samoinicijative.





180
Erez, M., PC Earley, C.L. Hulin, «The Impact of Participation on Goal Acceptance and Performance: A
Two-Step Model», Academy of Management Journal, No.28, 1985., pp.50-66.
261
15. Komunikacija
15.1. Znaĉaj procesa komunikacija
Komunikacija je proces pomoću kojeg ljudi pokušavaju da se sporazumeju prenošenjem
simboliĉkih poruka.
Menadţerski proces planiranja, organizovanja, voĊenja i kontrolisanja nije moguće
ostvariti bez procesa komunikacije. Komunikacija je krvotok svake organizacije. Bez
efikasne komunikacije izmeĊu razliĉitih strana model odnosa koji se uobiĉajeno naziva
organizacija, neće zadovoljiti niĉije potrebe.
Efektivna komunikacija je vaţna za menadţere iz tri osnovna razloga.
Prvo, komunikacija je zajedniĉka nit koja povezuje menadţerske procese: planiranje,
organizovanje, voĊenje i kontrolisanje.
Menadţeri razvijaju planove kroz komunikaciju s drugima u svojim organizacijama i
pripremaju implementaciju planova kroz razgovore s drugim ljudima o tome koji je
najbolji naĉin za distribuciju autoriteta i dizajniranje planova.
Menadţerima je poznato da se politike motivisanja, liderstvo, grupe i timovi aktiviraju
redovnom razmenom informacija. Isto tako, komunikacija je jednako vaţna i za proces
kontrole rada organizacije.
Drugo, efektivne komunikacione veštine omogućiće menadţerima da iskoriste široku
lepezu talenta koju nudi multikulturalni svet organizacija. Pri tome je izvesno da proces
globalizacije poslovanja predstavlja izazov za komunikativne sposobnosti menadţera.
Postoji mogućnost da se menadţeri, suoĉeni sa stranim i nepoznatim obiĉajima, izrazima
i znaĉenjima povuku i pokušaju da izbegnu komunikaciju. To bi znaĉilo da je prilika
izgubljena.
Treće, menadţeri provode veliki deo svoga vremena komunicirajući. Retko se dešava da
sede sami za svojim stolom i razmišljaju, planiraju ili procenjuju alternative. U stvari,
menadţer najveći deo svog vremena provede u komunikacijama licem u lice,
elektronskim ili telefonskim putem sa radnicima, supervizorima, dobavljaĉima, agentima
i turistima. Praktiĉno, menadţer skoro nikada ne prekida komunikaciju.
Komunikacija se sastoji iz tri bitna elementa:
1. ljudi i odnos meĊu njima;
262
2. usaglašavanje definicija i termina koje koriste;
3. simboli – gestovi, zvuci, znaci i reĉi predstavljaju ili pribliţuju ideje koje se
prenese;
Komunikacija se odvija preko poruka (šifrovana informacija koju pošiljalac šalje
primaocu) koje pošiljalac (inicijator komunikacije) dostavlja primaocu (lice ĉija ĉula
primaju poruku pošiljaoca).
MeĊutim, ako poruka ne stigne do primaoca, nije bilo komunikacije. Situacija nije
mnogo bolja ni kada poruka stigne do primaoca ali je on ne razume. Tri faktora mogu
uticati na uspeh ili neuspeh komunikacija: šifrovanje, dešifrovanje i buka.
Slika br.22 Model procesa komunikacije

Prenos Poruka Poruka Prijem

POŠILJALAC Šifrovanje Kanal Dešifrovanje Primalac
(Izvor)



Povratna informacija
Prijem Prenos
Izvor: Stoner,Dţ., Friman,E., Gilbert, D.,»Menadţment», Ţelind, Beograd, 2000.,str.481.

Šifrovanje predstavlja prevoĊenje informacija u seriju simbola za potrebe
komunikacije.Dešifrovanje je proces tumaĉenja i prevoĊenja poruke u razumljivu
informaciju.Uopšteno, što je veća podudarnost izmeĊu poruke koju dešifruje primalac i
poruke koju pošalje pošiljalac, to je uspešnija komunikacija.
Box text br.14 Minzbergova definicija uloge komunikacija u tri menadžerske uloge

1. I nterpersona uloga
Menadţeri su lideri svojih organizacionih jedinica i oni saraĊuju sa zaposlenima, dobavljaĉima,
korisnicima usluga, licima istog ranga u organizaciji, turistima, odnosno sa ukupnim okruţenjem.
Minzberg navodi studije koje pokazuju da menadţeri provedu oko 45 odsto svog vremena u
kontaktu s licima istog ranga, oko 45 odsto s ljudima izvan jedinica i samo oko 10 odsto s onima
na višem poloţaju.
2. I nformativna uloga
Menadţeri traţe informacije o svemu što moţe uticati na njihov posao i odgovornosti od lica istog
ranga, radnika i ih iz drugih liĉnih kontakata. Oni takoĊe šire interesantne ili vaţne informacije.
Pored toga, daju informacije snabdevaĉima, licima istog ranga i relevantnim grupama izvan
organizacije, o svojim jedinicama kao celini.
263
3. Uloga donosioca odluka
Menadţeri primenjuju nove projekte, rešavaju sukobe i rasporeĊuju sredstva ĉlanovima svojih
jedinica i odelenjima. Neke odluke menadţeri donose sami, ali su odluke zasnovane na
informacijama koje su dobili od drugih.
Menadţeri, zauzvrat, moraju da saopšte ove odluke drugima.

Izvor: Henry Mintzberg, «The Manager's Job: Folkore and Fact», Harvard Business Review, 53,
no 4, juli-avgust, 1975.
15.2. UnapreĊenje procesa komunicija
Komunikacije i proces komuniciranja neprestano se unapreĊuje. Dinamiĉnost i
savremena tehnologija tu imaju posebnu ulogu. MeĊutim, da li će komunikacija biti
efikasna ili neefikasna, zavisi od toga koliko uspešno, odnosno blagovremeno strane u
komunikaciji mogu da reše ĉetiri osnovna aspekta procesa komunikacija: razlike u
percepciji, emocije, nesaglasnost izmeĊu verbalnih i neverbalnih komunikacija i
prethodno poverenje (nepoverenje) izmeĊu strana.
(1) Različite percepcije
Jedna od najĉešćih smetnji u komunikacijama su razliĉite percepcije. Ljudi sa
razliĉitim znanjem i iskustvom ĉesto opaţaju istu pojavu iz razliĉitih perspektiva. Da
bi se prevazišao ovaj problem, poruka mora biti tako objašnjena da je primalac, s
razliĉitim pogledima i iskustvom, moţe razumeti.
Kad god je to moguće, potrebno je da saznamo nešto o onima sa kojima ćemo
uspostaviti komunikaciju. Emfatiĉnost (mogućnost da se situacija sagleda sa
stanovišta druge osobe) i odlaganje reakcije sve dok se odgovarajuća informacija ne
protumaĉi, mogu umanjiti dvosmislenost.
Kada je tema nejasna, kritiĉno je postavljati odreĊena pitanja.
181
Primaoce poruka
treba podstaći da postavljaju pitanja i zatraţe objašnjenja za one poruke koje su
nejasne ili nerazumljive.
U tom smislu postoje razliĉiti alternativni naĉini oblikovanja poruke. Na primer,
ponekad ĉak i nebitno ponavljanje moţe proizvesti povoljno dejstvo. Zatim, na izgled
jednostavne promene u fiziĉkoj sredini na poslu, mogu unaprediti odnose tako da svi
mogu da rade i da se upoznaju s razliĉitim percepcijama.
(2) Emotivne reakcije

181
Case, J., «What the Experts Forget to Mention», Inc., september, 1993.
264
Sve emotivne reakcije (ljutnja,ljubav, odbrambeni stav,mrţnja, ljubomora, strah,
zbunjenost), utiĉu na razumevanje tuĊih poruka i naĉina uticaja na druge. Primaoci
poruka mogu da reaguju defanzivno ili agresivno. Najbolji naĉin savladavanja
emocija jeste njihovo prihvatanje kao deo procesa komunikacija, odnosno njihovo
tumaĉenje u sluĉajevima kada mogu da izazovu, oĉekivane ili neoĉekivane, probleme.
Pre neke krize menadţeri mogu da se potrude da predvide emotivne reakcije radnika i
da se za to pripreme. Sa druge strane,trebalo bi da menadţeri imaju u vidu sopstveno
raspoloţenje, odnosno njegov uticaj na druge u njihovom okruţenju.
(3) Nedosledna verbalna i neverbalna komunikacija
Menadţeri moraju imati u vidu da su govorni i pisani jezik osnovno ali ne i jedino
sredstvo komunikacije. Poruke koje menadţeri šalju i primaju pod jakim su uticajem
niza neverbalnih faktora kao što su: telesni pokreti, odeća, rastojanje izmeĊu
sagovornika, liĉni stav, gestovi, izrazi lica, pokreti oĉiju, telesni dodir i drugi.
U cilju eliminisanja nedoslednosti u komunikaciji, menadţeri moraju biti svesni
nedoslednosti i to imati u vidu. TakoĊe, menadţeri ne smeju dozvoliti slanje laţnih
poruka. Osim toga, gestovi, odeća,drţanje, izraz lica i druge vaţne neverbalne
komunikacije moraju biti sinhronizovane s verbalnom porukom. Za menadţere je
korisno da analiziraju neverbalnu komunikaciju drugih ljudi i da primene nauĉeno u
ophoĊenju s drugima.
(4) Nepoverenje
Od kredibiliteta koji pošiljalac poruke uţiva kod primaoca, zavisi da li će primalac
poruke u nju verovati ili ne i u kolikoj meri. Upravo okolnosti iz konteksta u kome
menadţer šalje poruku utiĉu na kredibilitet pošiljaoca.
MeĊutim, nekoliko faktora koji su jedinstveni za organizaciju, utiĉu na efikasnost
komunikacija: organizaciona struktura, autoritet i dizajniranje posla.
Organizacije su neophodne da bi pomogle ljudima u komunikaciji. Otvorena, efikasna
komunikacija moţe biti vaţno preimućstvo za bilo koju organizaciju, posebno u
turistiĉkoj delatnosti.
Osim ova ĉetiri osnovna faktora, na proces unapereĊivanja procesa komunikacija deluje i
promena u organizacionoj kulturi preduzeća. Sa ovog aspekta to znaĉi predvideti i
265
promene u naĉinu na koji se ljudi odnose jedni prema drugima pri rešavanju poslovnih
zadataka. Dakle, same instrukcije ne smeju gušiti svaku inicijativu radnika.
Na primer, menadţment je dokazao brigu o radnicima tako što je uveo program
radniĉkog akcionarstva i uĉešća u dobiti. U savremenim uslovima postoji i niz drugih
mogućnosti koje se razvijaju u tom pravcu.
U isto vreme u kompanijama koje se bave turistiĉkom delatnošću sve veća paţnja
posvećuje se internim komunikacijama. Na primer, preko formalnih publikacija radnici se
redovno upoznaju sa najnovijim dešavanjima u kompaniji.
Mnoge kompanije razvijaju strategiju trostepene komunikacije, ĉesto uz pomoć
konsultanta za komunikacije i za informacionu tehnologiju.
U prvoj fazi razvija se i planira novi korporativni identitet (ukljuĉujući i takve detalje kao
što su naziv firme, logotip, memorandumi, fakture itd.).
U drugoj fazi predstavlja se novi korporativni identitet internoj i eksternoj publici,
odnosno zaposlenima i okruţenju u kome preduzeće posluje.
Treća faza odnosi se na tekući proces komunikacije za promociju i konsolidovanje novog
korporativnog identiteta.
U savremenim uslovima poslovanja u programu kvaliteta veliku ulogu imaju
komunikacije. Efikasne komunikacije bitan su deo napora organizacije da razvije,
primeni i odrţi sistem kvaliteta. U tom smislu koriste se sastanci sa manjim brojem
zaposlenih, informisanje preko upustava, priruĉnika, programa obuke i drugi naĉini.
Brojne kompanije izdaju periodiĉno informatore sa najnovijim dešavanjima u ovoj
oblasti, koja postaje sve dinamiĉnija.
15.3. Faktori organizacione komunikacije
U organizacijama obiĉno egzistira nekoliko vrsta komunikacija.
Vertikalna komunikacija je svaka komunikacija koja se kreće gore-dole po lancu
komandovanja. Dakle, to su silazna komunikacija (komunikacija koja ide nadole) i
uzlazna komunikacija (komunikacija koja ide nagore).
Lateralna komunikacija je komunikacija izmeĊu odeljenja jedne organizacije koja, po
pravilu prati redosled operacija, a ne lanac komandovanja, i na taj naĉin obezbeĊuje
direktan kanal za koordinaciju i rešavanje problema.
266
Neformalna komunikacija predstavlja komunikaciju unutar organizacije koja nije
zvaniĉno sankcionisana (neformalan naĉin prenošenja vesti).
Lanac vinove loze predstavlja razliĉite putanje kroz koje prolazi neformalna
komunikacija kroz jednu organizaciju; postoje četiri vrste: jednostruki lanac (jedna
osoba prenosi informaciju drugoj, a ona trećoj i tako redom), lanac ogovaranja (jedna
osoba prenosi informaciju svima), lanac verovatnoće (pojedinci su ravnodušni kome
nude informacije) i lanac grozda (jedna osoba prenosi informaciju nekolicini
odabranih osoba, i tako redom).
Brojni faktori, naroĉito s razvojem novih informacionih tehnologija, utiĉu na
organizacionu komunikaciju. Obiĉno se navode ĉetiri osnovna faktora koji utiĉu na
efikasnost organizacione komunikacije. To su
182
: formalni kanali komunikacije,
struktura autoriteta u organizaciji, specijalizacija rada i «vlasništvo nad
informacijama».
(1) Formalni kanali komunikacije
Sredstvo komunikacije koje podrţavaju, a verovatno i kontrolišu menadţeri, naziva se
formalni kanal komunikacije.Na primer, to su interne novine, publikacije, redovni
izveštaji, beleške, sastanci osoblja i dr.
Ovi kanali komunikacija mogu dvojako uticati na efikasnost komunikacija:
a. pokrivaju sve veće razdaljine, jer se organizacije razvijaju i rastu;
b. mogu da onemoguće slobodan tok informacija izmeĊu razliĉitih organizacionih
nivoa;
(2) Struktura autoriteta
Hijerarhija kontrole unutar organizacije naziva se struktura autoriteta. Ta struktura
ima veliki uticaj na efikasnost komunikacija. Razlike u statusu i moći u organizaciji
omogućavaju da se utvrdi ko će s kim moći lagodno da komunicira. Osim toga,
razlike u autoritetu takoĊe mogu uticati na sadrţaj i taĉnost komunikacije. Na primer,
razgovor izmeĊu predsednika kompanije i sluţbenika moţe biti u velikoj meri obojen
izvesnom usiljenom ljubaznošću i formalnošću.
(3) Specijalizacija poslova

182
Lesikar, R., «A General Semantics Approach to Communication Barriers in Organizations» u ediciji
Keith Davisa, Organizational Behavior: A Book of Readings, 5.izdanje, New York, McGraw-Hill, 1977.,
str.336-37.
267
Na efikasnost organizacione komunikacije utiĉe specijalizacija poslova u njoj.
Specijalizacija, po pravilu, pojednostavljuje komunikaciju unutar izdiferenciranih
grupa. Ĉlanovi iste grupe najverovatnije će usvojiti istu terminologiju ili ţargon,
vremenski horizont, ciljeve, zadatke i liĉni stil. MeĊutim, komunikacija izmeĊu
veoma izdiferenciranih grupa biće gotovo nemoguća, odnosno na niskom nivou.
(4) Vlasništvo nad informacijama
Posedovanje jedinstvenih informacija i znanja o poslu od strane odreĊenih pojedinaca
ĉesto se naziva vlasništvo nad informacijama. To znaĉi da osim toga što pojedinci
poseduju odreĊena specifiĉna znanja o svom poslu, imaju i pristup informacijama koji
drugi ne mogu da ostvare.
Ovakve informacije, na izvestan naĉin, predstavljaju izvor moći za pojedince koji ih
poseduju. Osim toga, pojedinci koji poseduju takve informacije mogu mnogo
efikasnije da rade od drugih zaposlenih istog ranga. Sa druge strane, mnogi pojedinci
s takvim veštinama i znanjima nerado dele ove informacije s drugima, zbog ĉega
unutar organizacije ne postoji potpuno otvorena komunikacija, mada se to vlasništvo
ipak moţe zajedniĉki koristiti u organizaciji.
U savremenim uslovima menadţeri posebnu paţnju posvećuju komunikaciji
organizacija. To se, pre svega, odnosi na poruke koje se šalju spoljnim akcionarima,
klijentima i turistima.
15.4. Upotreba komunikacionih veština
Komunikacione veštine se cene kod savremenih menadţera izuzetno. Upotreba
komunikacionih veština naroĉito je znaĉajna radi upravljanja sukobom.
Konflikt predstavlja neslaganje o raspodeli nedovoljnih sredstava ili sukobi u vezi sa
ciljevima, vrednostima, percepcijom ili meĊu liĉnostima. Sukob se moţe pojaviti na
interpersonalnom i organizacionom nivou. Gotovo sve vrste sukoba rešavaju se
pregovorima.
Pregovori predstavljaju upotrebu komunikacione veštine u rešavanju sukoba, odnosno
postizanju obostrano zadovoljavajućih rezultata.
Pregovori su proces tokom koga, kroz razliĉite komunikacione kanale, dolazi do
interakcije na sve strane, da bi se sukob rešio zajedniĉki.
268
Pregovaranje je veoma vaţan proces komunikacije koji sve više dobija na znaĉaju,
naroĉito u turbulentnim sredinama. Obavezan je deo posla svakog menadţera, kao
interpersonalna uloga.
Mnogi faktori vaţni su za uspeh pregovora. Stvarni proces pregovaranja (niz ponuda i
kontraponuda koje se smatraju suštinom pregovaranja) zavisi od:
(1) toga da li strane smatraju da njihovi interesi zavise jedni od drugih (bez obzira da li je
to stvarno ili ne);
(2) stepena poverenja ili nepoverenja meĊu stranama;
(3) sposobnosti svake strane da jasno komunicira i ubedi ili prinudi drugu stranu da
prihvati njeno gledište;
(4) liĉnosti i idiosinkratije ljudi koji su zaista ukljuĉeni;
(5) ciljeva i interesa strana.
Sve situacije pregovaranja imaju tri zajedniĉke karakteristike:
183

1. sukob interesa dve ili više strana, ono što ţeli jedna strana nuţno ne mora da ţeli i
druga;
2. utvrĎena pravila ili procedure ne postoje kao recept za rešavanje sukoba, ili strane ţele
da rade mimo pravila i procedura kako bi pronašle sopstveno rešenje sukoba;
3. ţelja za traţenjem zajedničkog rešenja je u interesu obe strane (kao i izbegavanje
otvorenog sukoba, da jedna strana kapitulira, da se ugovor trajno raskine ili da se
rešavanje spora prenese na rešavanje na višu instancu).
Pregovaranje je kompleksan komunikacioni proces, posebno ako je jedan krug
pregovaranja samo deo dugoroĉnih odnosa. Pri tome je osnovna briga pregovaraĉa,
priprema koja bi trebalo da obuhvati pregled ranijih pregovora, kao i njihovih rezultata.
Menadţeri, odnosno sposobni pregovaraĉi su zainteresovani za stabilnost pregovaraĉkih
rezultata koje zajedniĉki oblikuju.
MeĊutim, ako jedna ili obe strane prihvati neprihvatljive rezultate pregovora, imaće
razlog da ponovo zapoĉne pregovore, ĉesto na neprijateljski naĉin. MeĊutim, ako
rezultati pregovora potraju izvesno vreme, reĉ je o stabilnom rezultatu. Stabilnost nije
jedina karakteristika uspešnih pregovora, ali je neophodna.

183
Neale, M. I Northcraft, «Behavioral Negotiation Theory: A Framework for Conceptualizing Dyadie
Bargainning» u ediciji L.Cummingsa i B. Stawa. Eds., Research in Organizational Behavior, tom 13,
Greenvich, CT: JAI Press, 1991., str.147.
269
Grafikon br.10 Faktori vaţni za pregovaranje

PROCES
PREGOVARANJA
Ponuda
Kontraponuda
Koncesije (ustupci)
Kompromis
Sporazum


SADRŢAJ
MeĊuzavisnost
STRUKTURA
Rezultata
Ciljeva
PROCESI
Komunikacija
UbeĊivanje
Moć

UTICAJ NA
CILJEVE I
REZULTATE
Liĉnost
Vrednost
Subjektivni interesi
Društveni kontekst

Izvor: Stoner,Dţ., Friman,E., Gilbert, D.,»Menadţment», Ţelind, Beograd, 2000.,str.492.
Preuzeto od: Lewicki, R. i Literer, J.,Negotiatin and Negotiation,Exercises, and
Cases(Homewood,III,Irwin,1985).

Integrativni proces je proces pregovaranja u kome postoje jednake šanse da obe strane
ostvare dobitak.
Distributivni proces je proces pregovaranja u kome obe strane teţe da ostvare
maksimalan dobitak za sebe, a maksimalni gubitak za drugu stranu (to su sporni i
nestabilni procesi koji mogu prerasti u dugotrajni).
Oba ova procesa prisutna su u svim pregovorima. To znaĉi da umesto da dva pregovaraĉa
biraju jedan proces, pregovori predstavljaju tenziju izmeĊu obe vrste procesa.
DogaĊaji u okruţenju mogu, takoĊe da podstaknu pregovaraĉe da otkriju više informacija
i rade integrativno.
Sa druge strane, treba imati u vidu narastajuću ulogu savremene informacione
tehnologije. Menadţeri su svesnim izborom, u mnogim organizacijama, omogućili da
informatiĉka tehnologija dovede do promena u naĉinu na koji ljudi komuniciraju
(npr.elektronska pošta). Ove promene su dalje izazvale promene u naĉinu upravljanja
mnogih organizacija.
270
Nove komunikacione tehnologije, koje se uobiĉajeno nazivaju grupver, podigle su taĉnost
i pravovremenost organizacionih komunikacija na viši nivo, pa prema tome,
organizaciona akcija predstavlja izazov tradicionalnim linijama autoriteta. Ovaj trend je
naroĉito zapaţen u preduzećima turistiĉke privrede.
Box text br.15 Smernice za voĎenje pregovora

- Odredite jasne ciljeve za svako pitanje o kome se pregovara i shvatite kontekst u kome su
ciljevi odreĊeni;
- Ne ţurite;
- Ako ste u nedoumici, organizujte sastanak;
- Budite dobro pripremljeni tako, da jasni podaci podrţavaju jasno definisane ciljeve;
- Oĉuvajte fleksibilnost vašeg poloţaja;
- Utvrdite motivaciju za ono što ţeli druga strana;
- Nemojte dozvoliti da se ukopate. Ako ne doĊe do progresa po nekoj taĉki, preĊite na
drugu, pa se kasnije vratite predhodnom. Izgradite uslove za sporazum.
- Imajte u vidu da druga strana ţeli da saĉuva obraz;
- Paţljivo slušajte;
- Izgradite ugled poštene, korektne ali ĉvrste osobe;
- Kontrolišite svoje emocije;
- Budite sigurni da znate u kakvom je odnosu svaki pojedinaĉni potez u pregovorima u
odnosu na sve ostale poteze;
- Odmerite svaki potez u odnosu na vaše ciljeve;
- Posvetite veliku paţnju sadrţaju svake klauzule o kojoj se pregovara;
- Imajte na umu da je pregovaranje, po svojoj prirodi, kompromis;
- Nauĉite da razumete ljude – to se moţe isplatiti tokom pregovora;
- Razmotrite uticaj tekućih pregovora na buduće pregovore;
Izvor: Richardson, R., Collective Bargaining by Objectives: A Positive Approach, Englewood
Cliffs, New York, Prentice Hall, 1985., str.168.

271
16. Upravljanje grupama
16.1. Novi profil menadţera
Sposobnost, veština i uspešnost menadţera zasniva se, pre svega, na njegovim
mogućnostima da kontinuirano raspolaţe informacijama o sredini organizacije i da se
uspešno suoĉava sa promenama u sredini.
Komunicirati, planirati, odluĉivati, upravljati ljudima, organizovati, drţati poslove pod
kontrolom, voditi, poznavati finansije, poznavati svoju oblast ili profesiju, to su
menadţerski poslovi za koje menadţer mora da poseduje znanja, veštine i sposobnosti.
Mnogi eksperti smatraju da je proseĉan menadţer daleko od ovog idealnog zahteva. Novi
profil menadţera najuspešnije se kreira u upravljanju grupama.
Umesto priĉe o menadţeru koji planira, organizuje itd., trebalo bi govoriti o
menadţerskom timu koji vrši te funkcije. Uloge proizvoĊaĉa (turistiĉkog proizvoda),
upravljaĉa, preduzetnika i integratora, mora vršiti komplementarni tim, jer ni jedna osoba
ne moţe biti odgovorna za sve njih.
184
Menadţerski tim potrebno je ekipirati od
struĉnjaka razliĉitih profila, koji imaju sposobnost brzog uĉenja, raspolaţu sa dovoljno
mašte i kreacije, uz stalnu «pohlepu za novim stvarima».
185
Menadţerska praksa ali i
rezultati brojnih istraţivaĉkih projekata,
186
ukazuju da će menadţer budućnosti biti
diplomata, «ĉovek preporoda», onaj koji donosi odluke, pregovara, ubeĊuje, zalaţe se za
konsenzus, koji će biti koordinator i strateški planer.
Potom, mnogi zapaţaju da će se teţište paţnje generalnog direktora prebacivati sa
internih problema organizacije na eksterne aktivnosti. On će sve više trošiti svoje vreme
na probleme i mogućnosti koje proizlaze iz okruţenja organizacije.
Od menadţera se, u uslovima povećanja nivoa turbulentnosti i kompleksnosti sredine, u
kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i širu društvenu misiju, sve više traţi da imaju
liderske osobine i preduzetniĉki duh.
Sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva i strategije, i njihove implementacije u ţivot
organizacije, upravljanje promenama, komunikativnost, sposobnost da stalno uĉi,

184
Adizes, I., Kako riješiti krizu upravljanja, prevod s engleskog, Globus, Zagreb, 1989., str.24.
185
Drucker,P.F., Inovacije i preduzetništvo, prevod, Privredni pregled, Beograd, 1991., str.192.
186
Na primer, jedan od njih:» Menadţeri i obrazovanje ljudi u menadţmentu u svijetu stalnih promena»,
Roger Olcorn, Menadţment, prevod, Svjetlost, Sarajevo, 1990., str.290.
272
intinuitivnost, samouverenost, kreiranje novih vrednosti i sl., samo su neke od osobina
savremenog menadţera koje zahtevaju nove okolnosti, nova tehnologija i novi stil ţivota.
Neophodno je da savremeni menadţeri, pogotovo oni koji po svom statusu pripadaju
«višim» menadţerima, odnosno top menadţmentu, poseduju odgovarajuća «know how»
o konceptima i aplikaciji svih vidova menadţmenta.
Mnogi eksperti smatraju da u većini organizacija nema dovoljno lidera i liderstva, a u sve
sloţenijim uslovima poslovanja upravo se neophodan ovakav tip menadţera, koji, izmeĊu
ostalog, mogu strategijski da razmišljaju i upravljaju grupama.
16.2. Razvoj organizacije za timove ili grupe
Razvoj organizacije je dugoroĉni, dalekoseţni, sloţen i skup prilaz promenama, ĉiji je cilj
bolje funkcionisanje cele organizacije, koje istovremeno prati povećanje uĉinka i
zadovoljstvo njenih ĉlanova. Mada razvoj organizacije podrazumeva, i ĉesto obuhvata
strukturalne i tehnološke promene, njegov prvi i najvaţniji cilj da dovede do promena
kod ljudi, u prirodi i u kvalitetu njihovih radnih odnosa.
U procesu konsultacija konsultant radi sa ĉlanovima organizacije, kako bi im
pomogao da shvate dinamiku odnosa u grupama i timskom radu. Konsultant pomaţe
ĉlanovima grupe da promene naĉin na koji zajedno rade i da razviju dijagnostiĉku
veštinu, kao i veštinu rešavanja problema. To je neophodan pristup u nastojanju da se
problem što efikasnije reši.
Izgradnja tima je srodna tehnika koja se koristi za analizu aktivnosti, raspodelu sredstava
i odnos u grupi ili timu, radi povećanja efikasnosti. Ova tehnika moţe se koristiti, na
primer, za razvijanje osećanja zajedništva meĊu ĉlanovima novog odbora.
Praksa je potvrdila da se mogu izgraditi dve razliĉite vrste timova ili radnih grupa:
postojeći ili stalni tim, koji se ĉesto naziva porodična grupa, sastavljen od menadţera i
njegovih sluţbenika i nova grupa, tzv. specijalna grupa, koja je osnovana da reši
odreĊeni problem ili je nastala kao rezultat spajanja (integracije) ili druge strukturalne
promene u organizaciji. Aktivnosti na izgradnji tima mogu se sistematizovati kao u
Grafikonu br.11. U svim sluĉajevima, cilj aktivnosti na izgradnji tima je da se ustanovi
šta ometa njegov efikasan rad, da se poveća stepen realizacije zadataka, poboljšaju odnosi
meĊu ĉlanovima tima, unaprede procesi koji se koriste u timu, kao što su komunikacije i
utvrĊivanje zadataka.
273

Grafikon br.11 Determinante efikasnosti radne grupe


Radna meĊuzavisnost

Zavisnost od ishoda
Moć
Indetifikacioni faktori Indentifikacioni faktori Indetifikacioni faktori
ukljuĉuju tehnologiju obuhvataju organizacione ukljuĉuju organizacioni
radna pravila, nagrade,priznanje, strateški plan
bliskost ĉlanova sisteme kontrole istoriju,kulturu





Indetifikacioni faktori
ukljuĉuju
organizacione kriterijume
za utvršivanje efikasnosti

Izvor: Stoner,Dţ., Friman,E., Gilbert, D.,»Menadţment», Ţelind, Beograd, 2000.,str.466.

Grafikon br. 12 Aktivnosti na izgradnji tima
AKTIVNOST PORODIĈNE GRUPE SOCIJALNE GRUPE
Dijagnoza Diajgnostiĉki sastanci:“Kako Dijagnostiĉki sastanak:“
napredujemo” šta želimo da postignemo”

Izvršenje zadatka Rešavanje probleme,donošenje Posebni problemi,razjašnjenje
Odluka,razjašnjenje uloge uloge i cilja,korišćenje sredstava itd

IzgraĊivanje i ĉuvanje Paţnja se posvećuje efikasnim Paţnja se usredsreĊuje na meĊ-
Odnosa međ uljudskim odnosima, ljudske sukobe ili sukobe
Ukljuĉujući odnos šefa-podre- izmeĊu radnih odeljenja i na
Ċeni i lica istog statusa nedovoljnomuĉešću drugih
ĉlanova tima

Upravljanje grupnim Paţnja se usredsreĊuje na Paţnja se posvećuje komunikacij-
razumevanje grupnih procesa cijama,donošenju odlika i
grupne kulture raspodeli zadataka
Analiza uloge i prego- Tehnike koje se koriste za Tehnike koje se koriste za
varanje razjašnjenje uloge i definiciju razjašnjenje uloge i definiciju

Izvor: Izvor: Stoner,Dţ., Friman,E., Gilbert, D.,»Menadţment», Ţelind, Beograd, 2000.,str.535.

Efikasnost grupnog
zadatka
274
Obiĉno se timovi osnivaju onog momenta kada je postignuta saglasnost da je potrebno
sprovesti promene. Preduzeće moţe biti podeljeno u više timova, po nekom kriterijumu
ili principu (delatnost, teritorija, sezona i dr). Raznoliki sastavi timova mogu da omoguće
zaposlenima da koriste informacije iz razliĉitih oblasti. Dobijeni rezultati mogu se
kvantifikovati.
Metod rada timova su dijagnostiĉki sastanci na kojima mogu uĉestvovati cele grupe ili
nekoliko podgrupa. Za vrlo kratko vreme mogu se identifikovati prednosti i problemi.
Ipak, da bi se tim ozbiljno izgradio, potrebno je da naknadni sastanci budu duţi. Idealno
bi bilo da se ovakvi sastanci odrţavaju van radnog mesta. Konsultant unapred razgovara s
uĉesnicima i organizuje sastanke o zajedniĉkim temama. Grupa razmatra teme, rangira ih
po vaţnosti, prouĉava njihovu osnovnu dinamiku i donosi odluku o merama koje bi
trebalo preduzeti da bi se sprovele promene koje su ocenjene kao neophodne.
Nakon toga, mogu se odrţavati sastanci na kojima se ocenjuje do kog nivoa su predloţne
mere dale rezultate. Program promena sprovodi tim za upravljanje promenama. Ovaj tim
ima najmanje osam zadataka.
Pregled br.6 Osam zadataka za sprovoĊenje kljuĉnih promena
_____________________________________________________
1. Utvrditi kontekst promena i obezbediti uputstva
2. Stimulisati razgovore
3. Obezbediti odgovarajuća sredstva
4. Koordinisati projekte
5. Osigurati podudarnost poruka, aktivnosti, politike i ponašanja
6. Pruţiti priliku za zajedniĉki rad
7. Anticipirati, identifikovati i locirati probleme ljudi
8. Pripremiti kritiĉnu masu;
Izvor: Duck, J., «Managing Change: The Art of Balancing», Harvard Business
Review, nov/dec., 1993., p. 109-118.
________________________________________________________

Razvoj organizacije za odnose unutar grupe, predstavlja novu tehniku menadţmenta. Da
bi mogli da ocene stanje organizacije i pripreme planove za poboljšanje stanja, menadţeri
mogu da koriste «sastanak konfrontacije». To je jednodnevni sastanak svih menadţera u
organizaciji na kome oni razmatraju probleme, analiziraju osnovne uzorke i planiraju
sanacione mere.
275
Tipiĉno je da se tehnika «sastanka konfrontacije» koristi posle znaĉajnih organizacionih
promena, kao što su integracija ili uvoĊenje nove informacione tehnologije
187
.
Razvoj organizacije za timove ili grupe, meĊuzavisan je sa razvojem organizacije za celo
preduzeće. Tehnika izveštaj o rezultatima ankete moţe se koristiti za unapreĊenje rada
cele organizacije. Ona obuhvata sprovoĊenje anketa o stavovima, kao i drugih anketa i
sistematsko obaveštavanje ĉlanova organizacije o rezultatima anketa.
Ĉlanovi tima mogu da odluĉe koje mere bi trebalo preduzeti da bi se rešili problemi, kao i
kako iskoristiti i druge mogućnosti navedene u anketi.
16.3. Timovi i timski rad
16.3.1. Vrste timova
Veliki deo organizacionog rada obavlja se u timovima, a stare hijerarhije i formalni
sistemi zamenjuju se timskim radom.
Tim se definiše kao skup dva ĉoveka ili više ljudi koji utiĉu jedni na druge i zajedno rade
na ostvarenju zajedniĉkog cilja.
U organizacijama postoje dve vrste timova: formalni i neformalni, ali mogu se formirati i
timovi koji imaju odlike obe ove vrste.
Menadţeri planski formiraju formalne timove ili grupe, koji imaju obavezu da obave
odreĊene zadatke, kako bi organizacija mogla da ostvari svoje ciljeve.
Komandni tim je najĉvršća vrsta formalne grupe, koji obuhvata menadţera i sve
radnike koji su odgovorni tom menadţeru.
Komisija, odbor je druga vrsta formalnih timova, obiĉno se formira na dugi rok i
bavi se redovnim, uobiĉajenim problemima i odlukama. Zadatak ovog tima je da ispuni
odreĊene organizacione zadatke.
Radne grupe ili projektni timovi, obiĉno su privremeni timovi oformljeni za
rešavanje odreĊenog problema koji se raspuštaju ĉim obave zadatak ili reše problem za
koji su formirane.
Neformalni timovi ili grupe nastaju uvek kad se ljudi redovno sastaju i rade. Ove
grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture. Ĉlanovi neformalnih timova
podreĊuju svoje pojedinaĉne potrebe potrebama tima kao celine. Zauzvrat, dobijaju

187
Helldorfer, Sh., Daly, M.,»Reengineering Brings Together Units», Best s Review 94, br.6 (OCTOBER
1993), p.82.
276
podršku i zaštitu tima. Aktivnosti neformalnih timova mogu da podrţe interese
organizacije.
Neformalne grupe imaju ĉetiri razliĉite funkcije:
(1) norme, pretpostavke i oĉekivanja o tome kako bi ĉlanovi grupe trebalo da
se ponašaju;
(2) ĉlanovima grupe pruţaju osećanje društvenog zadovoljstva, status i
sigurnost;
(3) pomaţu svojim ĉlanovima da komuniciraju;
(4) korisne su za rešavanje problema.
Refererentne grupe su grupe sa kojima se pojedinci identifikuju i porede. Za
menadţera na srednjem nivou, na primer, menadţeri na višem nivou mogu biti
referentna grupa. Ove grupe imaju veliki uticaj na organizaciju jer mnogi
zaposleni nastoje da ih oponašaju i ugledaju se na njih.
Timovi s velikim učinkom ili supertimovi su grupe od 3 do 30 radnika koji dolaze
iz razliĉitih sektora korporacije i koji zajedno rešavaju probleme sa kojima se
radnici svakodnevno susreću.
Ovi timovi imaju sve vaţniju ulogu u malim preduzećima, kao što su reklamne,
propagandne agencije.
Ovi timovi, za razliku od drugih formalnih timova, ne slede tradicionalnu hijerarhiju
«piramide» (strogo ustrojstvo u kojme su radnici na dnu, a menadţeri na vrhu) koj ĉesto
ne moţe da reši probleme sa kojima se radnici svakodnevno suoĉavaju. Uspešni
supertimovi upravljaju sami sobom, pripremaju svoju dinamiku rada, odreĊuju kvote za
produktivnost, i saraĊuju sa okruţenjem organizacije u cilj rešavanja poslovnih zadataka.
Ovi timovi saraĊuju sa supertimovima iz drugih kompanija, jer velike korporacije imaju i
po nekoliko supertimova.
Ĉlanovi supertimova sami sebe kontrolišu i donose odluke o svim pitanjima, od budţeta
do odreĊivanje dinamike, zapošljavanja i obuke.
MeĊutim, supertimovi nisu pravi izbor za sve tipove korporativnih kultura. Menadţeri na
srednjem nivou mogu posmatrati supertimove kao pretnju koja je usmerena protiv njih,
jer ne ostavljaju mnogo prostora za napredovanje.
277
Sa druge strane, organizovanje kompanija u supertimove je dug i sloţen proces koji moţe
da potraje nekoliko godina. Brojna iskustva ukazuju da su supertimovi najproduktivniji u
realizaciji inovacija.
Samoupravni timovi ili samoupravne radne grupe predstavljaju timove koji
upravljaju sami sobom, bez ikakve formalne kontrole.
Ovi timovi, po pravilu, imaju sledeće karakteristike:
188

- Tim je odgovoran za «relativno ceo zadatak»;
- Svi ĉlanovi tima poseduju razliĉite kvalifikacije potrebne za obavljanje zadatka;
- Tim je ovlašćen da odluĉuje o takvim pitanjima kao što su metodi rada, dinamika
i imenovanje ĉlanova za rad na razliĉitim zadacima;
- Na osnovu uĉinka grupe kao celine, odreĊuje se nadoknada i šalje povratna
informacija.
Individualne strategije za obavljanje zadatka zamenjuju se grupnim metodima za
obavljanje posla. Na primer, radnici po pravilu obavljaju sve poslove kontrole kvaliteta,
evidentiraju svoje vreme i rotiraju se na mestu lidera radnog tima.
16.3.2. Karakteristike timova
Svaki tim ima svoje specifiĉnosti, odnosno karakteristike. U cilju uspešnog upravlanja
timom, neophodno je da se imaju u vidu njegove osnovne karakteristike. To su naĉini na
koji se razvijaju liderske uloge, norme i kohezivnost.
(1) Liderske uloge
Formalni lider tima se po pravilu imenuje ili bira. Neformalni lideri, sa druge
strane, javljaju se postepeno, u toku interakcije meĊu ĉlanovima grupe. Oni
koji nude više predloga i bolje ih obrazlaţu nego drugi i koji odreĊuju smer
aktivnosti grupe, obiĉno postaju neformalni lideri.
(2) Faze razvoja tima
a) formiranje – period orijentacije i aklimatizacije:grupa postavlja implicitna i
izriĉita osnovna pravila koja se odnose na odreĊene zadatke;
b) pobuna – ĉlanovi se ĉesto neprijateljski ponašaju, pa se ĉak i bore protiv
pravila utvrĊenih u fazi formiranja;

188
Manz, Ch., and Sims, H., «Leading Workers to Lead Themselves: The External Leadership of Self-
Managing Work Teams», Addministrative Science Quarterly, No.32, 1987., p.106.
278
c) normiranje – rešavanje konflikta iz prethodne faze i uspostavljanje jedinstva
grupe ĉim se utvrde zajedniĉki ciljevi, norme i osnovna pravila;
d) uĉinak – po rešavanju strukturalnih problema, grupa poĉinje da funkcioniše
kao jedna jedinica (struktura postaje sredstvo koje grupa moţe da koristi, a
ne problem koji treba rešiti), a ĉlanovi mogu da preusmere svoje aktivnosti s
razvoja grupe, na korišćenje strukture grupe da bi ostvarili dati zadatak;
e) raspuštanje – grupa zaokruţuje aktivnosti, paţnja grupe se preusmerava s
kvalitetnog obavljanja zadatka na prestanak rada (raspoloţenje ĉlanova ide
od uzbuĊenja do depresije);
(3) Timske norme
Sami ĉlanovi grupe, tokom vremena obrazuju norme. To su oĉekivanja kako oni
i ostali ĉlanovi treba da se ponašaju
189
. Ponašanje u skladu s normama moţe biti
krajnje korisno. Imajući u vidu da norme daju odgovore na mnoga pitanja o
svakodnevnom ponašanju, ponašanje u skladu s njima omogućava koncentraciju
na druge zadatke. MeĊutim, konformizam moţe imati negativne implikacije u
sluĉaju da guši inicijativu i inovacije, te time onemogućava da grupa postigne
dobre rezultate.
(4) Kohezionost tima
Kohezionost predstavlja stepen solidarnosti i pozitivnih osećanja koje pojedinci
imaju prema svojim grupama. Solidarnost ili kohezivnost tima je vaţan
pokazatelj koliki uticaj ima grupa na svoje pojedinaĉne ĉlanove. Ukoliko je
grupa povezanija, sloţnija (što je kod ĉlanova osećanje pripadnosti timu jaĉe
izraţeno), to je i veći uticaj grupe, i manja verovatnoća da će se narušavati
utvrĊene norme ponašanja. U timovima s izraţenom solidarnošću ima manje
tenzija i nesporazuma nego u grupama s manjim stepenom solidarnosti. Ako
treba da saĉuvati koheziju tima, poslovodstvo mora da sagleda i reši ovaj
problem pre nego što ciljevi tima budu ugroţeni.

189
Neke od ovih normi generalno se preuzimaju iz društva, kao što su «pristojno» oblaĉenje ili dolazak na
vreme. Druge norme su specifiĉne za grupu i njene specifiĉne ciljeve, kao što je ispitivanje «tradicionalnih
ideja» u projektnoj grupi ĉiji je zadatak da izbaci novi turistiĉki proizvod. Ako pojedinac prekrši timske
norme, ostali ĉlanovi će verovatno uticati na njega da se ponaša u skladu sa normama. Metodi koji se
primenjuju u ovu svrhu idu od ismejavanja do kritike, sarkazma, ostrakizma (iskljuĉenja iz grupe), pa ĉak
do izvesnog maltretiranja.
279
Menadţeri imaju ĉetiri naĉina na koje mogu pojaĉatio kohezivnost:
a) uvoĊenje konkurencije – u timu, izvan tima ili sa drugim timovima;
b) povećanje interpersonalne privlaĉnosti;
c) povećanje interakcije – unapreĊenje drugarstva i komunikacije;
d) odreĊivanje zajedniĉkih ciljeva i zajedniĉke sudbine
- radna meĊuzavisnost: obim potrebne saradnje meĊu ĉlanovima grupe,
- osećanje moći: zajedniĉko ubeĊenje grupe da ona moţe biti efikasna,
- meĊuzavisnost od ishoda: obim u kome svi ĉlanovi grupe osećaju posledice rada
grupe;
Menadţeri mogu da stvore uspešne timove tako što svakoj grupi odrede zadatak, odnosno
jasne i ostvarljive ciljeve. Na primer, grupa za strateško planiranje moţe imati zadatak da
izradi petogodišnji plan kompanije. Kako bi grupama trebalo dati slobodu da organizuju
svoje poslove, menadţer mora da se «koncentriše» na to da pravilno postavi zadatak a ne
da se bavi detaljima o tome kako će se grupa organizovati». Ĉlanovi grupe odluĉuju o
radnim zahtevima njihovog rada. Ipak, ĉlanovi grupe moraju verovati da im je
organizacija dala dovoljno sredstava (kvalifikacije, novac, fleksibilnost), da ispune
zadatak. Pored toga, menadţeri moraju da se potrude da razviju osećanje zavisnosti od
ishoda. Osećanje zajedniĉke sudbine moţe se razviti pomoću grupnih stimulacija i ocena
koje daje radnik istog ranga, a nagrade ne moraju biti uvek u novĉanom obliku.

280
17. Menadţerski nivoi i kontrola
17.1. Tipovi organizacionih struktura
U cilju sagledavanja menadţerskih nivoa i kontrole neophodno je imati uvid u tipove i
razvoj organizacionih struktura u kojima deluju menadţeri razliĉitih nivoa.
Struktura organizacije podrazumeva naĉin na koji se aktivnosti organizacije dele, grupišu
i koordiniraju na relaciji menadţer i radnici, menadţer i menadţer i radnik i radnik.
Postoje tri vida formalne strukture organizacije: prema funkciji, prema proizvodu/trţištu,
ili matriĉna struktura.
Funkcionalna organizacija predstavlja vid osnivanja sektora u kome su pojedinci
angaţovani na aktivnostima u okviru jedne delatnosti, kao što su marketing ili finansije,
ili su grupisani u jedinicu. Dakle, ova vrsta organizacije u jednom sektoru spaja sve one
koji se bave jednom vrstom aktivnosti ili nekoliko srodnih aktivnosti, a što se naziva
delatnost. Obiĉno je koriste male firme koje nude ograniĉeni broj turistiĉkih proizvoda,
pošto se ovakvom organizacijom efikasno koriste specijalizovani resursi. Još jedna velika
prednost strukture prema funkciji jeste da olakšava posao nadgledanja, pošto je svaki
menadţer struĉan za mali raspon kvalifikacija. Osim toga, struktura prema funkciji
omogućuje da se lakše mobilišu ljudi s uskim kvalifikacijama i upute tamo gde su u
datom trenutku najpotrebniji.
Osnovni nedostatak ove vrste organizacije je što je veoma oteţano brzo donošenje
menadţerskih odluka. Zatim, ova struktura ĉesto ne dozvoljava utvrĊivanje odgovornosti
i jednostavno donošenje suda o ostvarenom uĉinku. Konaĉno, koordinacija delatnosti
ĉlanova cele organizacije moţe da predstavlja veliki problem za glavni menadţment.
Ĉlanovi svakog sektora mogu da se osete izolovanim (ili superiornim) u odnosu na druge
sektore i mogu da se jave problemi kod saradnje izmeĊu sektora prilikom realizacije
ciljeva organizacije.
Organizacija prema proizvodu/tržištu predstavlja organizaciju kompanije u divizije
190
,
koja spaja sve one koji rade na odreĊenoj vrsti proizvoda, odnosno koji rade na
odreĊenom tipu trţišta. Kada izdvojenost na sektore kompanije postane i suviše sloţena

190
Divizija: veliki sektori organizacije koji liĉe na malo preduzeće; mogu da se bavi izradom i prodajom
specifiĉnih proizvoda ili da pruţaju usluge na odreĊenom trţištu.
281
da bi se obavljala koordinacija strukture po funkciji, glavni menadţment stvara delimiĉno
autonomne divizije, koje liĉe na zasebna preduzeća.
Rukovodilac divizije prvenstveno se usredsreĊuje na rad svoje divizije, odgovoran je za
profit ili gubitak, a ĉak moţe da se upusti u konkurenciju s drugim jedinicama unutar
firme.
Matrična struktura je takva organizaciona struktura u kojoj svaki radnik podnosi izveštaj
i divizionom menadţeru i menadţeru projekta ili grupe.
Ona se ponekad naziva i «sistem višestruke komande» i predstavlja hibrid kojim se
kombinuju povoljnosti oba tipa, a pri tome se izbegavaju njihovi nedostaci. Matriĉna
struktura je uvek kompleksna, ona sluţi da se poveţu struĉnjaci razliĉitih specijalnosti i
kvalifikacija, potrebni za rešavanje nekog sloţenog problema.
Ovim se problemi oko koordinacije (što opterećuje shemu po delatnosti), svode na
minimum pošto je osoblje, neophodno za realizaciju projekta, na okupu i radi u timu.
Postoje i dodatne prednosti: radeći na zajedniĉkom poslu, ljudi se upoznaju sa zahtevima
koji se postavljaju pred njihove kolege na drugim radnim mestima i sa njihovim
podruĉjem odgovornosti.
MeĊutim, treba imati u vidu da svi ljudi ne mogu baš najbolje da se prilagode matriĉnom
sistemu. Da bi bili efikasni, ĉlanovi tima moraju biti sposobni za saradnju, fleksibilni i
imati kvalifikacije koje se meĊusobno dopunjuju.
U formalnoj organizacionoj strukturi koriste se organizacioni dijagrami da bi se videlo
ko je zaduţen za koje poslove.
MeĊutim, meĊuljudski odnosi u praksi, koji nisu pokriveni organizacionim dijagramima,
ĉine neformalnu organizacionu strukturu.
Dakle, neformalna organizaciona struktura predstavlja odnose u organizaciji koji nisu
pokriveni nikakvim dokumentom i koji nisu zvaniĉno priznati, ali koji izranjaju iz liĉnih
ili grupnih potreba radnika.
Tokom godina, menadţeri su u pokušaju da strukturu podese strategiji, jedino uspeli da
izgrade sve veće i veće strukture «diskutabilne trajnosti» za svoje organizacije. Ove
strukture su pratile strategije, ĉiji je cilj bio da povećaju obim kompanija, kako bi
dominirale trţištem.
282
teks U savremenim uslovima, veliki broj menadţera eksperimentiše organizacionim
strategijama koje se u velikoj meri razlikuju od svih prethodnih.
Novi pristup organizacionoj strategiji moţe se sagledati u vidu tri inspiritativna tipa
organizacije:
(1) obavezna dezorganizacija
- mnogo manje paţnje posvećuje se organizacionim strukturama, a mnogo više
radu na otklanjanju problema u saradnji sa ljudima, od kojih svaki svojim posebnim
talentima doprinosi realizaciji zadataka (koji mogu da budu i iz drugih organizacija);
(2) virtuelna korporacija
- predstavlja privremenu mreţu nezavisnih kompanija povezanih informativnom
tehnologijom, da bi delile znanje, troškove i pristup pojedinaĉnim trţištima svake od njih.
Ona nema ni direkciju, ni organizacioni dijagram, niti hijerarhiju i vertikalnu integraciju.
(3) razbijena organizacija (tzv.inteligentno razbijanje)
- usluge i tehnologije pruţanja usluga stvorile su raznovrsne mogućnosti za nove
organizacione forme upravljanja znanjem, koje poĉivaju na konceptu razbijenosti (npr.
izmeštanje proizvodnje);
- traţe se i sklapaju ugovori sa: razvijenim partnerima, masovnim proizvoĊaĉima
partnerima u razvoju.
Smatra se da će se i u budućnost nove organizacione forme se kretati u smeru upravljanja
znanjem koje poĉiva na konceptu razbijenosti.
Box text br16 Karakteristike novog korporativnog modeale /virtuelna korporacija


Virtuelne korporacije: Joint venture i strateški savezi nagoveštavaju organizacije poslovanja
u budućnosti.
To je privremena mreţa kompanija koje se brzo spajaju da bi se iskoristile prilike na
trţištima koja se brzo menjaju. U virtuelnoj korporaciji kompanije dele troškove, znanje i
pristup svetskim trţištima, tako što svaki partner daje svoj doprinos onom što najbolje ume
da radi. Kljuĉne karakteristike ovakve organizacije su:
Tehnologija- informativne mreţe pomaţu raštrkanim kompanijama da se
poveţu i rade zajedno od poĉetka do kraja. Partnerstvo se
Zasniva na komunikaciji putem elektronike (kompjutera), kako se ne bi stvarala potreba za
pravnicima i ubrzala procedura;
Oportunizam - Partnerstva nisu trajna, neformalnog su karaktera i zato više
oportuna. Kompanije će se udruţiti da bi iskoristile priliku koja
se ukazala na nekom trţištu i vrlo verovatno se rastati kada
nestane potreba za njihovim savezništvom.
Savršenost - Pošto svaki od partnera u projekat donosi svoju najjaĉu
specijalnost, postoji realna mogućnost da se za «sve što postoji» kreira
organizacija koja će to savršeno izvesti.
283
Poverenje - Ovakvi odnosi podrazumevaju da se kompanije u velikoj meri oslanjaju
jedna na drugu, što zahteva veliku dozu poverenja. One
dele osećanje «zajedniĉke sudbine» , jer svi partneri zavise jedan od
drugog.
Bez granica - Ovaj nov model korporacije daje novu definiciju tradicionalnih
granica. Sve veća saradnja izmeĊu konkurenata, dobavljaĉa i
kupaca u velikoprodaji ne dozvoljava da se povuĉe jasna granica izmeĊu
kompanija.
Izvor: « The Virtual Corporation», Business Week, 8.februar, 1993, str.98-99., preuzeto
od Stoner, R., Friman, E., Gilbart, D., Menadţment, Ţelind, Beograd,2000., str.309.

17.2. Nivoi menadţmenta
Kompleksnost menadţmenta ogleda se u tome što menadţeri rade na razliĉitim nivoima u
organizaciji i sa razliĉitim rasponom organizacionih aktivnosti. Uobiĉajena je podela na
sledeće tipove ili nivoe menadţmenta:
(1) menadţeri prve linije (prvog nivoa)
- najniţi nivo u okviru organizacije na kome pojedinci odgovaraju za rad
drugih (ne nadgledaju druge mendţere, i ĉesto se nazivaju supervizori);
(2) srednji menadţeri
- obuhvata više nivoa unutar organizacije i odgovara za druge menadţere, a
ponekad i za rad zaposlenih, podnose izveštaj višim menadţerima;
(3) glavni menadţeri (manji broj ljudi)
- odgovorni za svakodnevno rukovoĊenje organizacijom,
- utvrĊuju politike rada i rukovode saradnjom izmeĊu organizacije i njenog
okruţenja;
- tipiĉne titule za ove rukovodioce su: generalni direktor, predsednik i
potpredsednik;
(4) funkcijski menadţeri
- grupa sliĉnih aktivnosti unutar organizacije (finansije, marketing, operativa),
- odgovoran je za jednu funkciju u organizaciji, za jedno podruĉje/delatnost;
(5) generalni menadţeri
- pojedinac zaduţen za sve funkcije (proizvodnja, prodaja, finansije, marketing,
rukovoĊenje ljudstvom i druge), u organizaciji/preduzeću;
- velika kompanija moţe ih imati i više, na ĉelu svake nezavisne divizije.
Vaţno je imati u vidu da bi bez obzira na nivoe menadţmenta, svaki menadţer
trebalo da poseduje odgovarajuće veštine i znanja. Tu je bitno da i funkcijski i
284
generalni menadţeri planiraju, organizuju, vode i kontrolišu kroz vreme. Razlika
je, opet, u rasponu aktivnosti koje nadgledaju.
17.3. Menadţerske veštine
Efikasan menadţment u turizmu, kao i u gotovo svim privrednim delatnostima, zahteva
odreĊene menadţerske nivoe i adekvatnu kontrolu.Ukupne aktivnosti procesa upravljanja
odvijaju se posredstvom menadţera na razliĉitim nivoima: strategijskom (dugoroĉnom),
taktiĉnom (srednjoroĉnom) i operativnom (tekućem) nivou.

Slika br.23 Veštine menadžera i njihovo relativno učešće po pojedinim nivoima upravljanja

NIVOI POTREBNE
RUKOVOĐENJA VEŠTINE

Strategijski


Srednji


Operativni




Izvor: Donnelly, J.H., Gibson, J.L. and Ivancevich, J.M.,Fundamentals of Management, Business
Publications, INC. Plano, 1984., str. 28.

Sa aspekta tih menadţerskih nivoa, da bi uspešno sproveli predviĊene aktivnosti,
menadţeri moraju posedovati sposobnost optimalnog kombinovanja tri kljuĉe kategorije
veština: konceptualnih, humanih i tehniĉkih.
(1) Konceptualne veštine
- odnose se na sposobnost sagledavanja kompleksnosti svih odnosa u organizaciji,
mesta svakog pojedinca i pozicije celine u odnosu na eksterni svet, odnosno
okruţenje;
(2) Humane veštine
- podrazumevaju sposobnost rada sa ljudima, kao pojedincima ili ĉlanovima grupe,
razumevanje njihovih motiva, stavova i ponašanja;
(3) Tehničke veštine

Konceptualne


Humane


Tehniĉke

285
- predstavljaju sposobnost korišćenja metoda, tehnika i opreme neophodnih za
obavljanje specijalizovanih zadataka.

Uloga i znaĉaj veština varira u zavisnosti od nivoa na kome se menadţer nalazi. Tako, na
primer, na strategijskom nivou primaran znaĉaj imaju konceptualne veštine, na
operativnom nivou tehniĉke veštine, dok su humane veštine ravnomerno zastupljene kod
menadţera na svim nivoima, upravo usled potrebe da se obezbedi zajedniĉko delovanje
uz pomoć i u saradnji sa drugima.
17.4. Sadrţaj aktivnosti na razliĉitim nivoima
Turistiĉki menadţment, odnosno razvijeni upravljaĉki mehanizam turistiĉkog
preduzeća, pravi razliku izmeĊu strategijske i administrativno-operativne komponente.
Strategijska komponenta odnosi se na okvir, tzv.top menadţment turistiĉkog preduzeća.
Na nivou ove komponente uspostavlja se veza turistiĉkog preduzeća sa okruţenjem.
Drugi i treći nivo aktivnosti menadţmenta u turizmu su operativno-izvršnog karaktera.
Obuhvataju u osnovi dve dimenzije, i to trţišnu i finansijsku.
Administrativni menadţment uglavnom sadrţi finansijsku dimenziju, a u pitanju je
upravljanje internim resursima turistiĉkog preduzeća.
Operativni menadţment dominantno sadrţi trţišnu dimenziju i svoj puni izraz ima u
konkretnim marketing aktivnostima turistiĉkog preduzeća.
Dakle, potpuno je jasno da se svi menadţeri u okviru turistiĉkog preduzeća angaţuju u
aktivnostima strategijskog, administrativnog i operativnog menadţmenta. Od
sadrţaja aktivnosti menadţera na razliĉitim nivoima zavisi i sadrţaj njihove konkretne
upravljaĉke aktivnosti.
Logiĉno je da se a nivou tzv.top menadžmenta, najviše vremena uloţi u rešavanje
strategijskih pitanja rasta i razvoja turistiĉkog preduzeća.
Na niţem i najniţem nivou u upravljaĉkoj strukturi razrešavaju se konkretni operativni
zadaci preduzeća.
U ukupnom menadţmentu preduzeća u turizmu, postoje oĉigledne razlike u zastupljenosti
strategijske i administrativno-operativne komponente na pojedinim nivoima. Ilustrovane
razlike mogu se prikazati kao na Slici br.24


286
Slika br.24 Sadržaj aktivnosti pojedinih menadžera na različitim nivoima
menadžmenta u turizmu







Top Viši srednji Istureni-niţi
Menadţment mendţment srednji menadţment

Izvor:PrilagoĊeno od strane autora prema:Davidson W.Sweney D.,And Stampfl R.,
Retailing Menagement,John Wilez,New York,1988,str.203;str.72

Potpuno je jasno da menadţeri na najvišem nivou (tzv.top menadţment), razrešavaju
strategijska pitanja turistiĉkih preduzeća. MeĊutim, pri realizovanju pojedinih segmenata
strategijskog menadžmenta, odreĊenu aktivnu ulogu mogu imati i vodeći menadţeri iz
tzv.srednjeg menadţerskog sloja, odnosno nivoa.
U procesu administrativnog menadžmenta utvrĊuju se detaljni operativni ciljevi, planovi
i zadaci preduzeća. To znaĉi da se utvrĊuju precizne procedure upotrebe ljudskih, fiziĉkih
i finansijskih potencijala za uspešnu realizaciju strategijskih programa.
Dakle, nesporno je da proces administrativnog menadţmenta proizilazi iz baziĉnih ciljeva
i okvira, odreĊenih u opštim strategijskim opredeljenjima turistiĉkog preduzeća.
Administrativni menadţment obuhvata ĉetiri kljuĉne aktivnosti:
(1) razvoj detaljnih ciljeva i operativnih planova za svako osnovno funkcionalno
podruĉje;
(2) dizajniranje adekvatne organizacione strukture preduzeća turistiĉke privrede;
(3) upravljanje sticanjem i razvojem sredstava i kapitala preduzeća;
(4) razvoj i odrţavanje standardnih politika i procedura za efikasno upravljanje
turistiĉkim preduzećem.
Posmatrajući integralni menadţment preduzeća u turizmu, zakljuĉuje se da se njegova
poslednja faza odnosi na konkretnu realizaciju operativnih zadataka i ciljeva.
Operativni menadţment ukljuĉuje sve aktivnosti koje bi trebalo ostvariti u svakodnevnom
poslovanju preduzeća.
Administrativne i operativne
Komponente


Strategijske komponente

287
U operativnom menadţmentu odluke proizilaze iz odluka prethodna dva, viša nivoa
upravljaĉke strukture preduzeća – strategijskog i administrativnog. Nivo operativnog
menadţmenta prvenstveno je usmeren na ostvarivanje definisanog strategijskog
programa, na implementaciju operativnih politika i procedura i na aktuelno zapošljavanje
korpotativnih sredstava.
Funkcije operativnog menadţmenta dolaze uglavnom do izraţaja u sledećim
aktivnostima:
(1) upravljanju ostvarivanjem funkcionalnih operativnih planova;
(2) merenju i oceni ostvarenih poslovnih rezultata;
(3) preduzimanju korektivnih akcija koje su neophodne za prilagoĊavanje
operativnim planovima.
Sva tri nivoa menadţmenta u turizmu-strategijski, administrativni i operativni, su u
meĊuzavisnosti. Osim toga, neophodna je uravnoteţenost izmeĊu pojedinih nivoa
menadţmenta u turizmu, što, praktiĉno, znaĉi da svaki pojedinaĉni nivo mora biti
integrisan i podrţan od strane ostala dva nivoa menadţmenta.
Menadţeri na svakom nivou, od predsednika kompanije do menadţera prodaje
konkretnog turistiĉkog proizvoda, uĉestvuju sa razliĉitim udelom u procesu strategijskog,
administrativnog i operativnog menadţmenta. Osnovu njihovog koordinisanog nastupa i
povezivanja ĉini razvijen upravljaĉki informacioni sistem turistiĉkog preduzeća.
17.5. Efektivna kontrola
Funkcija kontrole omogućava menadţerima da kontrolišu efikasnost planiranja,
organizovanja i voĊenja, kao i da, po potrebi, preduzmu korektivne mere. Dakle, kontrola
je ĉetvrta upravljaĉka funkcija u menadţment procesu, ali je isto toliko vaţna kao i
prethodne tri. Organizacije koriste kontrolne procedure da bi mogle da ostvare
zadovoljavajući napredak ka svojim ciljevima i da efikasno koriste svoja sredstva.
Kontrola je proces koji bi trebalo da obezbedi da stvarne aktivnosti budu podudarne s
planiranim. U praksi, kontrola je mnogo obuhvatnija od planiranja. Jedan od razloga zbog
koga je potrebna kontrola, je taj što i najbolji planovi mogu da krenu naopako. MeĊutim,
pomoću kontrole menadţeri mogu da prate ambijentalne promene i njihovo dejstvo na
napredak organizacije. Imajući u vidu brzinu kojom je poslednjih godina došlo do
288
promena u organizacionom ambijentu, ovaj aspekt kontrole postaje sve vaţniji. IzmeĊu
ostalog, kontrola je potrebna u savremenim uslovima zbog:
191

- Kreiranja boljeg (totalnog) kvaliteta;
- Savladavanja promena (odgovor na rizike i mogućnosti);
- UvoĊenja brţih ciklusa (posebno za nestandardizovane proizvode i usluge);
- Dodatna vrednost (prednost u odnosu na konkurenciju);
- UvoĊenje delegiranja i timskog rada (participativni menadţment uvodi promene u
prirodu kontrolnog procesa – menadţer ne sputava rad radnika);
Menadţerima kontrola omogućava da nadziru efikasnost svog planiranja, organizovanja i
liderskih aktivnosti. Bitan element kontrolnog procesa je preduzimanje korektivnih mera
kada i gde je to potrebno.
Kontrola menadţmenta je sistematski pokušaj da se postave standardi za uĉinak pomoću
planiranja ciljeva, da se projektuje sistem informativne povratne sprege, da se uporede
stvarni rezultati sa ovim, unapred utvrĊenim standardima, da se utvrdi da li ima
odstupanja i da se ona izmere, kao i da se preduzmu sve mere kako bi se osiguralo da se
svi korporativni resursi koriste na jefikasniji i efektivniji naĉin, radi ostvarivanja
korporativnih ciljeva.
192
U praksi se razlikuju ĉetiri koraka kontrole koji se mogu
ilustrovati kao na Slici br.25
Osnovne etape u kontrolnom procesu, ukratko, mogu se opisti na sledeći naĉin:
a. Ustanoviti standarde i metode za merenje rezultata
Ciljevi koji su idealno postavljeni tokom procesa planiranja, , već su izraţeni u
jasnim i merljivim izrazima kojima se utvrĊuju odreĊeni rokovi, što je vaţno iz
najmanje tri razloga.
Prvo, nejasno saopšteni ciljevi, kao što su «unaprediti veštine radnika», su samo
prazni slogani, sve dok menadţeri ne poĉnu da preciziraju šta misle pod
«unaprediti», i šta nameravaju da uĉine da bi ostvarili te ciljeve, i u kom roku.
Drugo, ako su ciljevi precizno saopšteni (npr.sadrţaj, mesto i rok edukativnih
seminara) mnogo lakše se moţe oceniti njihova preciznost i korisnost.

191
Steingraber, F., «Managing in the 1990s», Business Horizons, jan.-feb., 1990., str.149.
192
Mockler, R., The Management Control Process, Englewood Cliffs, New York, 1984, str.2.
289
Treće, precizno izreĉeni i merljivi ciljevi mogu se lakše saopštiti i prevesti u
standarde i metode koji se mogu koristiti za merenje rezultata poslovanja, odnosno
pojedinaĉnih zadataka.
Za proces kontrole posebno je vaţno da se precizno izraţeni ciljevi jednostavno
saopšte, imajući u vidu da se planiranjem i kontrolom bave razliĉite osobe.

Slika br.25 Osnovni koraci u kontrolnom procesu


Utvrditi Preduzeti
i Merenje Da li rezultati Ne kreativne mere
Metode za merenje rezultata odgovaraju ponovo oceniti
rezultata standardima standarde


Da

Ne raditi
ništa

Izvor: Izvor: Stoner,Dţ., Friman,E., Gilbert, D.,»Menadţment», Ţelind, Beograd,
2000.,str.511.,preuzeto Mockler, R., The Management Control Process, Englewood Cliffs,
New York, 1984, str.511.

b. Merenje rezultata
Merenje rezultata, uostalom kao i svi ostali aspekti kontrole, je trajan repetitivan
proces. Svakako da uĉestalost i kvalitet merenja zavisi od vrste aktivnosti koja se
meri. Na primer, od korisnika franšize u lokalnom ''Mc Donaldsu'' moţe se zatraţiti
da stalno kontroliše koliko dugo kupci ĉekaju na uslugu. U principu, dobri
menadţeri neće dopustiti da izmeĊu dva merenja rezultata proĊe puno vremena.
c. Utvrditi da li rezultati odgovaraju standardima
Ovaj korak u kontrolnom procesu, po mnogo ĉemu smatra se za najjednostavniji, jer
se pretpostavlja da su sloţena pitanja rešena u prva dva koraka. U ovoj fazi,
izmereni rezultati porede se sa prethodno utvrĊenim i postavljenim ciljevima i
standardima.
290
Ako se rezultati i standardi poklapaju, menadţeri mogu smatrati da je «sve pod
kontrolom», i tada oni ne moraju aktivno intervenisati u operacijama organizacije.
d. Preduzimanje korektivnih akcija
U situacijama kad su rezultati ispod standarda, a analiza pokazuje da je potrebna
akcija, neophodan je ovaj korak .
Korektivna akcija predstavlja svaku promenu u jednoj ili više aktivnosti operacija
organizacije. Tokom kontrole moţe se otkriti da standardi nisu prikladni, odnosno
da su previsoki ili preniski. Tada se menjaju poĉetni standardi, a ne aktivnosti. Isto
tako, menadţeri mogu, na osnovu poboljšanja procesa rada ili nove opreme,
postavljati više poslovne ciljeve. Vreme je u sluĉajevima kontrole vaţan element, a
sama kontrola je dinamiĉan, kontinuiran proces.
MeĊutim, ukoliko menadţeri nemaju uvid u kontrolni proces od poĉetka do kraja,
oni samo prate rezultate, ali ne obavljaju kontrolu. Veoma je vaţno da neprekidno
pronalaze konstruktivan naĉin kako da se rezultati pribliţe standardima. Menadţer
ne sme da se zadovolji samo identifikacijom prethodnih neuspeha što znaĉi da mora
aktivno delovati u svakom trenutku.
17.6.Dizajniranje kontrolnih sistema
17.6.1. Elementi kontrolnih sistema
Kontrolni sistem predstavlja višefaznu proceduru koja se primenjuje na razliĉite vrste
kontrolnih aktivnosti i sastoji se od niza elemenata.
Menadţeri se suoĉavaju s izvesnim izazovima u dizajniranju kontrolnih sistema koji
obezbeĊuju preciznu povratnu spregu (informaciju) na pravovremeni, ekonomski naĉin
koji je prihvatljiv za ĉlanove organizacije. Većina ovih izazova u vezi je sa odlukama o
tome šta treba kontrolisati i koliko ĉesto treba meriti progres.
Ukoliko se isuviše mnogo elemenata operacije kontroliše previše striktno, to moţe kod
radnika da izazove dosadu i demoralisanost, a kod menadţera frustraciju i gubitak
dragocenog vremena, energije i novca. Potom, menadţeri se mogu usresrediti na faktore
koji se mogu lako izmeriti, kao što je broj ljudi usluţenih u restoranu, a zanemariti one
faktore koje je teško izmeriti, kao što je zadovoljstvo veĉerom. Pa ipak, zadovoljstvo
veĉerom moţe, dugoroĉno gledano, biti mnogo vaţnije od broja ljudi koji su usluţeni u
datom periodu.
291
Da bi se izbegli ovi problemi, menadţeri rade dve vrste analiza:
- idntifikacija kljuĉnih rezultatskih oblasti;
- identifikacija strateških kontrolnih taĉaka.
Ključne rezultatske oblasti predstavljaju aspekte jedinice ili organizacije koje moraju
efikasno funkcionisati ako cela jedinica ili organizacija mora da budu uspešne. Ove
oblasti, po pravilu, obuhvataju vaţne organizacione aktivnosti ili grupe srodnih
aktivnosti koje se obavljaju u celoj organizaciji ili jedinici. Na primer, kreiranje i
ponuda novog turistiĉkog proizvoda, marketing, upravljanje kadrovima, finansije i
raĉunovodstvo. Ove kljuĉne rezultatske oblasti mogu da omoguće da se mnogo
detaljnije definišu kontrolni sistemi i standardi.
Strateške kontrolne tačke predstavljaju kritiĉne taĉke u sistemu u kome se obavlja
kontrola ili prikupljaju informacije. Kada se ovakve strateške kontrolne taĉke lociraju,
moguće je znaĉajno smanjiti koliĉinu informacija koju treba prikupiti i oceniti.
Najvaţniji i najkorisniji metod izbora strateških kontrolnih taĉaka je da se paţnja
usresredi na najbitnije elemente odreĊene operacije. Po pravilu, dovoljan je mali
procenat aktivnosti, dogaĊaja, pojedinaca, ili predmeta u datoj operaciji da bi se
objasnili visoki troškovi ili problemi sa kojima će se menadţeri neminovno suoĉiti.
Osim toga, veoma je korisno identifikovati mesta na kojima dolazi do promena u
poslovnom procesu.
Da bi rešili razliĉite probleme i elemente u svojim organizacijama, Menadţeri koriste
ĉitav niz kontrolnih metoda i sistema. Oni se javljaju u razliĉitim oblicima i mogu biti
namenjeni razliĉitim grupama.
Finansijska kontrola je od posebnog znaĉaja, jer se novac moţe lako izmeriti i
prebrojati, odnosno lako je obaviti uvid u finansijske iskaze i spise.
Finansijski izveštaji predstavljaju monetarnu analizu protoka proizvoda i usluga,
unutar i van organizacije. Koriste se za praćenje novĉanih tokova, odnosno kao
sredstvo za praćenje tri vaţna finansijska uslova jedne organizacije:
(1) likvidnost: sposobnost da se imovina zameni za gotov novac, radi izmirenja
tekućih finansijskih potreba i obaveza;
(2) opšte finansijsko stanje: dugoroĉna ravnoteţa izmeĊu duga i vlasniĉkog kapitala
(aktiva koja ostane po odbitku pasive).
292
(3) profitabilnost: sposobnost da se u duţem vremenskom periodu konstantno
ostvaruje profit.
Bilans stanja predstavlja opis stanja organizacije pomoću aktive, pasive i neto
vrednosti u odreĊenom vremenskom periodu.
Račun uspeha predstavlja pregled finansijskih rezultata kompanije ostvarenih u
odreĊenom vremenskom periodu.
Izveštaj o kretanju gotovine ili izveštaj o izvorima i korišćenju sredstava je pregled
finansijskih rezultata organizacije, koji pokazuje odakle potiĉe gotov novac ili
sredstva i za šta se koriste.
Budţet predstavlja formalan kvantitativan iskaz o vrednostima dodeljenim za
planirane aktivnosti u utvrĊenim vremenskim periodima. To je sredstvo za planiranje
i kontrolisanje aktivnosti, koje se široko koristi na svim nivoima organizacije.
Kontrolni sistemi mogu se koristiti za praćenje organizacionih funkcija ili
organizacionih projekata.
Centar odgovornosti je svaka organizaciona jedinica ili funkcija ĉiji je menadţer
odgovoran za sve njene aktivnosti.
Centar prihoda je organizaciona jedinica u kojoj se output meri monetarnim
jedinicama i direktno se poredi sa troškovima inputa.
Centar troškova su organizacione jedinice, kao što su administrativna, usluţna,
istraţivaĉka i druga odeljenja, u kojima se input meri monetarnim jedinicama ali ne i
output, jer se ne oĉekuje da ovaj centar ostvari prihod.
Profitni centar je organizaciona jedinica u kojoj se rezultati mere numeriĉkom
razlikom izmeĊu prihoda i troškova.
Investicioni centar predstavlja organizacionu jedinicu koja ne samo da meri
monetarnu vrednost inputa i outputa, već poredi output sa imovinom korišćenom u
proizvodnji outputa. Na taj naĉin, kontrolni sistem zaokruţuje svoju aktivnost, jer
menadţeri, pord ostalih prihoda, mogu da identifikuju prihod od investicija.
16.6.2. Vrste budţeta i budţetski proces
Budţetski proces po pravilu poĉinje kada menadţeri dobiju od najvišeg rukovodstva
ekonomska predviĊanja, plan prihoda od redovne delatnosti i projekciju profita za
narednu godinu, zajedno sa vremenskim rasporedom, uz navoĊenje kada budţet mora da
293
bude kompletiran. PredviĊanja i ciljevi koje odredi najviše rukovodstvo, predstavljaju
smernice unutar kojih se mogu planirati budţeti ostalih menadţera.
U brojnim organizacijama prednost se daje «top-down» (od vrha do baze) budţetu.
Budţet nameću menadţeri najvišeg ranga, koji se uopšte ne konsultuju, ili se veoma malo
konsultuju sa menadţerima na niţim nivoima.
Većina kompanija, ipak, prednost daje procesu formiranja budţeta bottom-up (od baze do
vrha). Budţete, bar na poĉetku, pripremaju oni koji će ih koristiti, a potom se šalju
menadţerima koji su na višem nivou na overu.
Kreiranje bottom-up budţeta organizacijama pruţa više prednosti:
- supervizori i šefovi odeljenja na niţem nivou imaju mnogo bolji uvid u svoje
potrebe nego menadţeri na vrhu, i mogu da daju mnogo realnije podatke;
- postoji mnogo manja verovatnoća da će menadţeri zanemariti neke vitalne
elemente ili skrivene nedostatke, koji potom mogu da osujete implementaciju;
- menadţeri imaju mnogo jaĉu motivaciju da prihvate i raspolaţu budţetom u ĉijem
su planiranju uĉestvovali;
- raspoloţenje i zadovoljstvo su, obiĉno, mnogo bolji kada pojedinci aktivno
uĉestvuju u donošenju odluka koje ih se tiĉu.
Proces u kome menadţeri na niţem nivou uĉestvuju u razvijanju budţeta sliĉan je
procesu planiranja sa više nivoa.
Supervizori pripremaju svoje predloge budţeta na osnovu smernica koje je dalo više
rukovodstvo. Šefovi odeljenja zatim razmatraju budţete sa niţih nivoa i rešavaju sva
sporna pitanja, pre nego što ih pošalju u odelenje finansija, a zatim se predaju
menadţerima na višem nivou.
Proces se nastavlja sve dok se ne formiraju svi budţeti, a zatim ih kontrolor ili finansijski
direktor prikupljaju i podnose budţetskom odboru na dalje razmatranje.
Konaĉno, glavni budţet se šalje najvišem rukovodstvu na overu i usvajanje.
Uloga finansijskog osoblja u organizacijama je velika. Mada su menadţeri odgovorni za
razvijanje budţeta, oni informacije i tehniĉku pomoć dobijaju od osoblja grupe za
planiranje ili od formalnog odeljenja za budţet (odgovara korporativnom kontroloru),
odnosno od odbora za budţet (sastavljen od viših izvršnih rukovodioca iz svih
funkcionalnih oblasti).
294
U procesu planiranja javljaju se izvesni problemi, naroĉito ako se rasporeĊuju ograniĉeni
resursi (kod menadţera se moţe pojaviti strah da neće dobiti onoliko sredstava koliko im
pripada). Napetost je izraţenija ukoliko postoji jaka konkurencija s drugim menadţerima.
Nespokojstvo se takoĊe moţe javiti zato što menadţeri znaju da će ih ceniti po njihovoj
sposobnosti da odgovore na budţetske standarde ili da ih ospore. Nasuprot njima, viši
menadţeri su zainteresovani da utvrde agresivne budţetske ciljeve, pa nepoverenje i
nespokojstvo moţe da raste. S druge strane, menadţeri će verovatno biti zadovoljni
visinom odobrenih sredstava, kada se svi menadţeri budu ukljuĉili u proces planiranja
budţeta.
Po vrstama, budţet ima dve osnovne kategorije.
Operativni budţet je onaj koji pokazuje koju robu i usluge organizacija oĉekuje da
potroši u budţetskom periodu.
Finansijski budţet je onaj u kome se navodi koliko novca će se potrošiti tokom
budţetskog perioda, kao i izvore sredstava.
Ove razliĉite vrste budţeta ĉine ukupan budţetski plan jedne firme. U turistiĉkim
preduzećima uobiĉajeno je zbog sezonskih oscilacija, fleksibilnost u sastavljanju
budţeta.
U operativne budţete svrstavaju se sledeće vrste budţeta:
(1) budţet izdataka – objašnjava na šta je novac potrošen;
(2) budţet normiranih izdataka – vrsta budţeta izdataka koji daje izdatke materijala i
radne snage za svaku stavku, ukljuĉujući oĉekivane reţijske troškove;
(3) diskrecioni budţet izdataka – vrsta budţeta izdataka koji se koristi za odeljenja ĉiji
se output ne moţe precizno izmeriti;
(4) budţet prihoda – budţet za projektovani prihod od redovne delatnosti i koji se
koristi za merenje efikasnosti marketinga i plasmana;
(5) budţet profita ili glavni budţet – spoj budţeta izdataka i prihoda u jedinstven
budţet (koriste se kao godišnji plan za profit);
U varijabilne i fiksne budţete spadaju:
(1) fleksibilni budţet,
(2) klizni budţet, i
(3) fazni budţet;
295
Dok se u fiksnom budţetu izriĉito navodi koji se pojedinaĉni troškovi izriĉito oĉekuju za
dati obim, varijabilni budţeti su planovi troškova koji pokazuju u kojoj meri će se menjati
svaki trošak, prateći promene nivoa aktivnosti ili outputa. Varijabilni budţeti su stoga
korisni za realno ocenjivanje u kojoj meri izdaci zavise od koliĉine obavljenog rada.
Prilikom planiranja varijabilnih budţeta, treba imati u vidu tri vrste izdataka: fiksne,
varijabilne i relativno varijabilne troškove.
Revizija kao vrsta kontrolnih aktivnosti (proces ocenjivanja) moţe se koristiti u razliĉite
svrhe. Na primer, od overe taĉnosti finansijskih iskaza do davanja kritiĉke osnove za
odluke menadţmenta. Revizija se deli na eksternu i internu reviziju.
Eksterna revizija predstavlja nezavisni proces verifikacije finansijskih raĉuna i iskaza.
Verifikuje se aktiva i pasiva, a proverava se potpunost i taĉnost finansijskih izveštaja.
Obavljaju ih revizorske kuće ili ovlašćene raĉunovoĊe.
Interna revizija (operativna revizija) je revizija koju obavlja organizacija da bi
obezbedila valjanu zaštitu imovine organizacije i pouzdanost i taĉnost finansijske
evidencije. Menadţeri takoĊe mogu koristiti internu reviziju u procesu ocenjivanja
operativne efikasnosti organizacije i rezultata njenih kontrolnih sistema.
Obim i dubina revizije zavisi od veliĉine i politike preduzeća u turistiĉkoj delatnosti.
U ovoj ulozi proces upravljanja je samokorektivan. Revizija moţe da bude u rasponu od
relativno kratkog pregleda do sveobuhvatne analize, koja je mnogo više od ocene
kontrolnih sistema – razmatra pitanje politike, procedure, korišćenja autoriteta, kao i
ukupan kvalitet i efikasnost menadţerskih metoda koji se koriste. To je naroĉito znaĉajno
za preduzeća u turizmu, gde su prisutne znaĉajne sezonske, odnosno trţišne oscilacije.

Vera u sebe je prva tajna
uspeha!
Ralph Emerson
(1803)- filozof
296
Pitanja: IV DEO

1. Organizaciona struktura i podela poslova?
2. Kritiĉni faktori uspeha turistiĉkog preduzeća?
3. Upravljanje pomoću ciljeva?
4. Moć menadţera-karakteristike moći?
5. Liderstvo- funkcije i stilovi liderstva?
6. Model situaciong liderstva?
7. Fidlerov model liderstva i model cilj put?
8. Modeli Vroom-Yet i Vroom-Jago?
9. Uloga i znaĉaj motivacije u upravljanju?
10. Tradicionalni model, model ljudskih odnosa, model ljudskih resursa, teorija
potreba?
11. Teorija ERG, teorija tri potrebe, teorija dva faktora, teorija pravednosti?
12. Teorija oĉekivanja, teorija potkrepljenja, teorija odreĊivanja ciljeva?
13. Komuniciranje-znaĉaj i Minzbergova definicija uloge komunikacija?
14. UnapreĊenje procesa komuniciranja?
15. Vrste i faktori komunikacije?
16. Primena komunikacionih veština?
17. Upravljanje grupama-novi profil menadţera?
18. Izgradnja timova i grupa iefikasnosti radne grupe?
19. Vrste timova?
20. Karakteristike timova?
21. Tipovi organizacionih struktura?
22. Nivoi menadţmenta?
23. Vrste menadţerskih veština?
24. Strategijski, operativni i administrativni menadţment?
25. Kontrola-etape i koraci kontrolnog procesa?
26. Elementi kontrolnih sistema?

297
LITERATURA:
1. Adiţes, I., Dijagnoza stilova upravljanja, Prometej-Agora, Novi Sad-Beograd, 1994.
2. Adizes, I., Kako riješiti krizu upravljanja, prevod s engleskog, Globus, Zagreb, 1989.
3. Agor, W.H., The Logic of Intuition: How Top Executives Make Important Decisions,
Organizational Dynamics 14 (zima), 1996,
4. Alter, S., u «A Taxonomy of Decision Support Systems», Sloan Management Review 19,
br.1., Fall, 1977.
5. Ambrosini, V., with Johnson, G. and Scholes, K., «Exploring techniques of Analysis and
Evalution in Strategic Menagement», Prentice Hall Europe, 1998.
6. Amstrong, S., The Value of Formal Planning for Strategic Decisions: Review of the
Empirical Research, Strategic Management Journal 3, No.2, 1982.
7. Ansoff I.,Corporate Strategy,Penguin Book,Harmonds Worth,1965.
8. Ansoff, I. And McDonnell, E. Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.
9. Ansoff, I., Strategic Management, McMillan Press LTD, London, 1981.
10. Ansoff, I.,McDonnell, E., Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.
11. Ansoff, J., Corporate Strategy, McGraw Hill, 1965.
12. Babić, V. Strategijsko odluĉivanje, Institut za ekonomiku i finansije, Beograd, 1995.
13. Baker, M.J., Marketing Strategy and Management, MacMillan, 1992.
14. Bakić,M., Pokretaĉi promena u savremenoj poslovnoj turistiĉkoj politici, Poslovna
politika, Beograd, jun, 1996,
15. Bakić,O., Ĉerović,S., Strategija segmentacije trţišta (diferenciranjem proizvoda do većeg
poslovnog uspeha u hotelu "Metropol" Beograd), Poslovna politika, Beograd, 1989.,
16. Bakić,O., Harmonizacija instrumenata turistiĉke politke na podruĉju EU, Turistiĉko
poslovanje, VTŠ, Beograd, br. 1/1995.
17. Bakić,O., Naše zvezdice na nivou evropskih, Politika, Beograd, dnevni list, 13. 2. 2001.,
18. Bakić,O., Srbija na meĊunarodnom turistiĉkom trţištu, Nova trgovina, br. 7-8/1997.,
19. Bakić,O., Unković,S., Marketing u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.
20. Bass, B., Organizational Decision Making, Richard D. Irwin, Inc, Homewood, Illinois,
1983.
21. Bell, D.E., Raifa, H., Tversky, A., Decision Making – Descriptive, Normative and
Perspective Interaction, Cambridge University Press, Cambridge, 1988.
22. Bell, D.E., Raifa, H., Tversky, A., Decision Making – Descriptive, Normative and
Perscriptive Interaction, Cambridge University Press, Cambridge, 1998.
298
23. Bryne, J., The Horizontal Organization, Business Week, December 20, 1993.
24. Burns, T. and Stalker, G.M., The Management of Innovation, London, Tavistock, 1961.
25. Ĉaĉić, K., Frašizing u poslovanju meĊunarodnih hotelskih lanaca, Turistiĉko poslovanje
br. 1/1995.
26. Ĉaĉić, K., Izbor kanala prodaje, sa posebnim osvrtom na jugoslovenski turizam,
Jugoštampa, Beograd, 1980.
27. Ĉaĉić, K., Osnove za strategijsko upravljanje razvojem hotelijerstva u Srbiji, referat u
zborniku "Hotelska kuća '95", Ugoprogres, Beograd, 1995.,
28. Ĉaĉić, K., Poslovanje preduzeća u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995.
29. Ĉaĉić, K., Tendencije i opšte karakteristike razvoja meĊunarodnog turizma,Ekonomski
anali br.133,Ekonomski fakultet,Beograd,1995.
30. Ĉerović, S., Strategijski menadţment turistiĉke privrede Srbije, Ţelind, Beograd, 2002.
31. Certo, S. And J.Paul Peter, Strategic Management: Concept and Applications, McGraw-
Hill, 1991.
32. Certo, S. and Peter, P., Strategic Management, Concepts and Applications, McGraw-Hill,
1991.
33. Courtland, B., Management, MCGraw-Hill, Inc., 1998.
34. Cyert,M.R., March, G.J., A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall, INC.,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1963.
35. Dale, E., Organization, American Management Association, New York, 2001,. p.9.
36. Dale, E., Readings vin Management: Landmarks and New Frontiers, McGraw-Hill Book
Company, New York, 1970.
37. Drucker P. Management,Pan Books Ltd., London 1997.
38. Drucker,P.,Postkapitalistiĉko društvo, Grmeĉ-Privredni pregled, Beograd, 1995.
39. Drucker,P.F., Inovacije i preduzetništvo, prevod, Privredni pregled, Beograd, 1991.
40. Erez, M., PC Earley, C.L. Hulin, «The Impact of Participation on Goal Acceptance and
Performance: A Two-Step Model», Academy of Management Journal, No.28, 1985.
41. Evans, M., «Leadership and Motivation: A Core Concept», Academy of Management
Journal 13, br.1, mart, 1970.,
42. Fiedler, F., «Engineer the Job to Fit the Manager», Harvard Business Review, 43, No.5.,
sept.-okt., 1965.
43. Franz-Friedrich Neubauer, Portfolio menadţment: koncept profitnih potencijala i njegova
primena, svjetlost, Sarajevo, 1991.
299
44. Gaibrath, J.R. and Kazanjan, R.K., Structure, Systems and Proces, sec.ed., West
Publiching Company, 1986.
45. Gore, W.J. and Dyson, J.W., The making of Decisions, A Reader in Administrative
Behavior, Free Press, 1964.
46. Greenwood, W., Decision Theory and informatio Systems, An Introduction to
Management Decision Making, South-Western Publiching Company, New York, 1970.
47. Gnoth G., Branding tourism destinations, Conference report, Annals of Tourism
Research. 25(3), 1998.
48. Greenwood, W., Decision Theory and Information Systems, An Introduction to
Management Decision Making, South-Western Publishing Company, Cincinaty, 1969.
49. Harrington, H.Y. & Harrington, J.S. «High Performance Benchmarking: 20 steps to
Success», McGraw-Hill, 1996.
50. Hax, A.C., and Majlut, N., Strategic Management, Pergamon Press, 1985.
51. Hayes, R., Wheelwright, S., Restoring Our Competitive Edge Through manufacturing,
New York, Wiley, 1984.
52. Helldorfer, Sh., Daly, M.,»Reengineering Brings Together Units», Best s Review 94, br.6
(octobar 1993),
53. Hersey, P., Blanchard, H., Management of Organizational Behavior, 4 ed., Englewood
Cliffs, N.Y, 1982.
54. House, R., « A Path-Geal Theory of Leader Effectiveness», Administrative Science
Quarterly 16, br.5, september, 1971.
55. Huss, W.R. and Honton, E.J., «Scenario Planing-What Style should you use»?, Long
Range Planing, 4, 1987.
56. Ivancevich, J.,Different Goal- Setting Treatments and Their Effects on performance and
Satisfaction, Academy of Management Journal 20, no.3., septembar, 1977.
57. Johnson, G. And Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988.
58. Katz, D., Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, John Wiley & Sons,
INC.New York,1966.
59. Katzenbach, J., Douglas, S., The Widsom of Teams: Creating the High-Performance
Organization, Boston Harvard Business School Press, 1993.
60. Kilmann, R., «A Completely Integrated Program for Creating and Maintainging
Organizational Success», Organizational Dynamics 18, br.1 (leto 1989),
300
61. King, W.R., Issue Management, u Strategic Planning and Management Handbook, ed., by
King, W.R. and Cleland, D.J., New York, 1987., prema: Milisavljević, M., Todorović, J.,
Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.
62. Knee, D. and Walters, D., Strategy in Retailing – Theory and Application, Philip Allan,
Oxford, 1985,
63. Koontz, H.and O` Donnel, C., Principles of Management, An Analysis of Managerial
Functions, McGraw/Hill Book Company, 1992.
64. Kreitner, R., Management, Haughton Mifflin Company, Boston, 1993.
65. Lesikar, R., «A General Semantics Approach to Communication Barriers in
Organizations» u ediciji Keith Davisa, Organizational Behavior: A Book of Readings,
5.izdanje, New York, McGraw-Hill, 1977.
66. Lindblom (1959), Alexis i Wilson (1967), Minzberg (1976), Worthman i Luthans (1975),
Zeleny (1981), Cohen, March i Olsen (1972);
67. Mackler, R.J., Computer Software to Support Strategic Management Decision Making,
Mcmilllan, 1992.,
68. Manz, Ch., and Sims, H., «Leading Workers to Lead Themselves: The External
Leadership of Self-Managing Work Teams», Addministrative Science Quarterly, No.32,
1987.
69. March, J., Handbook of Organizations, Rand McNally and Company, Chicago, 1965.
70. March, J.G.,Olsen., J.P., Ambiguity and Choice in Organizations, Universitetsforlaget,
Harald Lyche&Co.,1979.
71. March,J., Decision and Organizations,Basil Blackwell, Oxford, 1988.
72. Mariorie, A. Lyles i Ian I. Mitroff, Organizational Problem Formulation: An Empirical
Study, Administrative Science Quarterly 25, no.1 (mart 1980),
73. Mašić, B., Strategijski menadţment, Univerzitet «Braća Karić», 2001.
74. Matejić, ., Novi proizvodni sistem na globalnom nivou i kultura na jugoslovenskom
prostoru:ishod najverovatnijih interakcija, i nauĉni skup: Tehnologija, kultura i razvoj,
Institut “Mihajlo Pupin”, Beograd, 14-16 decembar, 1994.
75. McFarland, D.E., Management-Foundations and Practises, Macmillan Publishing
Company, New York, 1979.
76. McNamee, P., Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Press, 1985.
77. Milićević, V., Strategijsko poslovno planiranje: menadţment pristup, Kultura, Beograd,
1993.
301
78. Milisavljević M.,Osnovi strategijsko menadţment, Poslovna škola Megatrend, Beograd,
1995.
79. Milisavljević, M., Todorović, J., Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena
administracija, Beograd, 1994.
80. Milisavljević, M., Todorović, J., Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet,
Beograd,1991.
81. Mockler, R., The Management Control Process, Englewood Cliffs, New York
82. Nanus, B., The Leaders Edge, Contemporary Books, Chicago, 1989.
83. Neale, M. I Northcraft, «Behavioral Negotiation Theory: A Framework for
Conceptualizing Dyadie Bargainning» u ediciji L.Cummingsa i B. Stawa. Eds., Research
in Organizational Behavior, tom 13, Greenvich, CT: JAI Press, 1991.
84. Newman, W, Administration Action: The Techniques of Organization and Management,
2nd.ed., Englewood Cliffs, New York, Prentice Hall, 1963
85. Nickels, W., Marketing Principles, Englewood Cliffs, Prentice-hall, 1978.
86. Odiome, G., MBO II: A System of Managerial Leadership for the 80 s, Belmont, Calif.,
Fearon Pitman, 1979,
87. Patrick B. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Press,
1985
88. Petrović, P., Marketing strategija i meĊunarodno poslovanje preduzeća, Institut za
spoljnu trgovinu, Beograd, 1997.,
89. Petrović, P., Marketing strategija preduzeća, Institut za spoljnu trgovinu, Beograd, 1995.
90. Petrović,P., Strategijske alijanse – ukljuĉivanje jugoslovenskih preduzeća u svetske
privredne tokove, Nova trgovina, Beograd, mart-april, 1997.
91. Petrović,P., Strateški marketing preduzeća turistiĉke privrede, Zbornik sa sa Savetovanja
"MeĊunarodni turistiĉki marketing, Jugoslavija i Evropska zajednica, Pula, 25. i 26. april,
1989.g.,
92. Porter E.M.,Competetive Advantage The Free Press,New York 1985,
93. Porter, M., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1990.
94. Pounds, W.E., The Process of Problem Fiding, Industrial Management Review,
jesen,1969,
95. Pouw, H.I., Industrial Project Cycle Management Programme, Masstricht, 1992.
96. Quinn, J.B., «Managing Inovation: Controlled Chaos», Harvard Business Review, No.63,
1985.
97. Raiĉević,B., Gvozdenović,M., Osnovi poslovnih funkcija, Beograd 1995,
302
98. Raiĉević,B., Polovi rasta-pojam i primena u praksi, Ekonomska misao, Beograd. br.4,
1968
99. Ranter, M.R., «Three Tiers for Innovation Research», Communication Research 15, br.5,
oktobar, 1988.,
100. Reingold, J., «Prudential Insurance», Financial World, 162, br.19 (28.septembar
1999.),
101. Richardson, B. and Richardson, R., Business Planning: An Approach to Strategic
Management, Pitman, London, 1989.
102. Roger Olcorn, Menadţment, prevod, Svjetlost, Sarajevo, 1990.
103. Rue,L., Byars, L., Management – Theory and Application, Richard Irwin Inc.,
Homewood, Illinois, 1980.
104. Shirley, R.C., Peters, M.H. and El Ansary, A.I., Strategy Policy Formation: A
Multifuncional Orijentation, Wiley, New York, 1981.
105. Stainer, G., Miner, J., Gray, E., Management Policy and Strategy: Text, Readings, and
Cases, Macmillan Publishing Company, New York, 1986.
106. Stefanović, Ţ., Petković, M.,Kostić, Ţ. i Kolarić, V., Organizacija preduzeća – Teorije,
strukture, ponašanje i razvoj, Ekonomski fakultet, Beograd, 1994.
107. Stefanović, Ţ., Teorija organizacije-opšti i posebni deo, Nauĉna knjiga, Beograd, 1987.
108. Steiner, G.A., Strategic Planning What Every Manager Must Know, The Free Press,
1979.
109. Steiner, G.A.; Miner, J.B.; Gray, E.R., Management, Policy and Strategy, Macmillan
inc.,, New York, 1986.
110. Steingraber, F., «Managing in the 1990s», Business Horizons, jan.-feb., 1990.
111. Stoner, R., Friman, E. i Gilbert, D., Menadţment, Ţelind, Beograd, 2000.
112. Todosijević, R., i dr., Promenama do uspešnog preduzeća, Prometej, Novi Sad, 1995.
113. Todosijević,R., Evoliciona ekonomija i tehnološka inovacija-putokaz ka evropskoj i
svetskoj privredi, Zbornik, SEJ, Beograd 2000,
114. Todosijević,R., Milovanović,N., Tomić,R., Menadţment, Novi Sad 1998,
115. Todosijević,R., Razvoj turizma i ugostiteljstva Srema, s posebnim osvrtom na razvoj
tranzitnog turizma, Novi Sad, 1998,
116. Todosijević,R., Strateške alijanse – pomodarstvo ili menadţment koncept za budućnost
preduzeća, Poslovna politika, Beograd, april, 1995,
117. Toffler, A., Treći talas, knjiga 1, Prosveta, Beograd, 1993.
118. Unković, S., Ekonomika turizma, Savremena administracija Beograd 2001,
303
119. Unković, S., Marketing organizatora putovanja, Savremena administracija, Beograd,
1980.,
120. Unković, S., Oĉekivane tendencije u razvoju meĊunarodnog turizma u svetu,
Ekonomski anali br. 114. Ekonomski fakultet, Beograd, 1992.,
121. Unković, S., Savremeni tokovi u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.,
122. Van de Ven Andrew and Poole Marshall, «Methods for Studying Innovation
Development in the Minnesota Inovation Research Program», Organizational Science
1, No.3 (august 1990),
123. Van Gorden, B., Moving Back to Centralization; Credit, maj/jun, 1990.
124. Viktor Vrum (Victor Vroom) i Artur Jago (Arthur Jago), 1973.
125. Vroom, V. I A. Jago, The New Leadership: Managing Participation in Organizations,
Englewood Cliffs, New York, Prentice Hall, 1988.
126. Waterman, R., Peters, T., i Phillipe, J., «Structure Is Not Organization», Business
Horizons, jun, 1980.
127. Watson, G.H., «Strategic Benchmarking: How to rate your Company's Performance
against the World's Best», John N.Jiley and Sons, Inc.New York, 1993.
128. Wechrich, H., The TOWS Matrix – A Toll for Situational Analysis, Long Range
Planing, No.4/1993.
129. Yavitz, B. and Newman, W.H., Strategy in Action, The Free Press, New York, 1982.
130. Yuki, G., Leadership in Organization, 3 ed., Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1994.
131. Zemke, R., «Scandinavian Management – A Look to the Future», Management
Review, 77, br.7, 1988.




304
Sadrţaj slika:
Slika br.1 Izbor, donošenje odluka i proces rešavanja ....................................... 21
Slika br.2 Model integralnog menadţmenta u turizmu ...................................... 45
Slika br.3 Proces upravljanja ljudskim resursima u organizacijama ................. 63
Slika br.4 Glavni koraci u procesu strategijskog menadţmenta ........................ 80
Slika br.5 Model elemenata procesa strategijskog menadţmenta ..................... 80
Slika br.6 Tok podataka u PIMS programu ....................................................... 99
Slika br.7 TOWS matrica i utvrĊivanje strategije ............................................ 111
Slika br.9 Model klastera strategije ................................................................. 130
Slika br.10 SWOT analiza turistiĉkih preduzeća Srbije ................................... 149
Slika br.11 Upravljanje strategijskim pitanjima ................................................ 156
Slika br.12 Dimenzije strategijskog problema ................................................... 163
Slika br.13 Priroda strategijskog planiranja ...................................................... 165
Slika br.14 Model sedam –S................................................................................169
Slika br.15 Model marketing strategije turistiĉkog preduzeća .......................... 195
Slika br.16 Proces racionalnog donošenja odluka ............................................. 211
Slika br.17 Komponente marketinške i finansijske dimenzije upravljanja
turistiĉkog reduzeća.........................................................................219
Slika br.18 Porterova generiĉka strategijska matrica - ...................................... 220
Slika br.19 Proces pozicioniranja turistiĉkog preduzeća u konkretnom trţišnom
okruţenju ......................................................... 222
Slika br.20 Promena prirode biznis sredine ....................................................... 235
Slika br.21 Hijerarhija potreba.............................................................................256
Slika br.22 Model procesa komunikacije ........................................................... 262
Slika br.23 Veštine menadţera i njihovo relativno uĉešće po pojedinim nivoima
upravljanja ....................................................... 284
Slika br.24 Sadrţaj aktivnosti pojedinih menadţera na razliĉitim nivoima
menadţmenta u turizmu .................................................................. 286
Slika br.25 Osnovni koraci u kontrolnom procesu...............................................289

Sadrţaj grafikona:
Grafikon br.1 Tri sistema u nadleţnosti menadţera ......................................... 40
Grafikon br.2 Koncemtracija na osnovne elemente .......................................... 69
Grafikon br.3 Tri pristupa metodama efikasne koordinacije .......................... 141
Grafikon br.4 Konceptualni modal sistema operacija ..................................... 146
Grafikon br.5 Mapa teritorije ULJR ............................................................... 173
Grafikon br.6 Hijerarhija planova ................................................................... 179
Grafikon br.7 Tri pristupa promenama ........................................................... 189
Grafikon br.8 Ustaljeni uslovi pod kojima se donose odluke ......................... 210
Grafikon br.9 Lestvica liderskog ponašanja ................................................... 249
Grafikon br.10 Faktori vaţni za pregovaranje .................................................. 268
Grafikon br.11 Determinante efikasnosti radne grupe ...................................... 273
Grafikon br.12 Aktivnosti na izgradnji tima ..................................................... 273

305
Sadrţaj pregleda:
Pregled br.1 Neke preporuke za negovanje organizacione kreativnosti .............. 30
Pregled br.2 Strategisko upravljanje turistiĉkim preduzećem ............................. 83
Pregled br.3 Podruĉja primene benchmarkinga ................................................. 123
Pregled br.4 Šest kljuĉnih karakteristika moći .................................................. 242
Pregled br.5 Osnovne prakse i ponašanja izuzetnih lidera ................................ 252
Pregled br.6 Osam zadataka za sprovoĊenje kljuĉnih promena ........................ 274

Sadrţaj tabela:
Tabela br.1 Odluke i postupci u donošenju odluka ............................................ 39
Tabela br.2 Koncept upravljanja pomoću slabih signala ................................. 158

Sadrţaj box texta:
Box text br.1 Evolucija klasiĉne teorije menadţmenta – škola klasiĉne teorije
organizacije ................................................................................... 23
Box text br.2 Primeri neprogramiranih odluka u turistiĉkom preduzeću ........... 36
Box text br.3 Ograniĉenja normativne teorije upravljanja .................................. 53
Box text br.4 PIMS program ............................................................................... 99
Box text br.5 Vaţna razmišljanja za SWOT analizu preduzeća u turizmu ........ 112
Box text br.6 Pet faza i dvadeset aktivnosti (koraka) benĉmarking procesa .... 124
Box text br.7 Strategijsko prilagoĊavane turistiĉkih preduzeća ....................... 138
Box text br.8 Primer kontigentnog (viševarijantnog) planiranja ...................... 160
Box text br.9 Uloga CEO u institucionalizaciji strategije ................................. 172
Box text br.10 UtvrĊivanje misije i svrhe postojanja turistiĉkog preduzeća ...... 191
Box text br.11 Vrednosne platforme i trţišno repozicioniranje .......................... 203
Box text br.12 Karakteristike turistiĉkog trţišta ................................................. 216
Box text br.13 Vrste liderskih stilova ................................................................. 253
Box text br.14 Minzbergova definicija uloge komunikacija u tri menadţerske
uloge ............................................................................................ 262
Box text br.15 Smernice za voĊenje pregovora .................................................. 270
Box text br.16 Karakteristike novog korporativnog modeale /virtuelna
korporacija .................................................................................. 282