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Capitulo 2

¿POR QUE NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Las mediciones son importantes: «Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo». El
sistema de medición de una organización afecta muchísimo el comportamiento de la
gente, tanto del interior como del exterior de la organización. Si las empresas han de
sobreiir ! prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar
sistemas de medición ! de gestión, deriados de sus estrategias ! capacidades.
"esgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las
relaciones con los clientes, las competencias centrales ! las capacidades
organizatias, mientras #ue motian ! miden la actuación solo con indicadores
financieros. El $uadro de %ando &ntegral consera la medición financiera como un
resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un con'unto de mediciones mas
generales e integradas, #ue inculan al cliente actual, los procesos internos, los
empleados ! la actuación de los sistemas con el (xito financiero a largo plazo.
L)S &*"&$+"),ES -&*+*$&E,)S
.istóricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero. "e
hecho, la contabilidad ha sido denominada el lengua'e de los negocios». Se conoce la
existencia de registros contables de transacciones financieras #ue datan de hace
miles de arios, cuando fueron utilizados por los egipcios, los fenicios ! los sumerios
para facilitar las transacciones comerciales. /nos cuantos siglos m0s tarde, durante la
era de la exploración, las actiidades de las empresas de comercio global fueron
medidas ! igiladas por los libros de contabilidad por partida doble. "urante el siglo
1&1, la ,eolución &ndustrial engendro gigantescas empresas textiles, ferroiarias,
del acero, de ma#uinas2herramientas ! de enta al detal. Las innoaciones en la
medición de la actuación financiera de estas organizaciones, 'ugaron un papel ital en
su floreciente crecimiento.
3
4 las innoaciones financieras como la medición de los
rendimientos sobre la inersión 5,)&6 ! los presupuestos de ca'a ! de explotación,
fueron criticas para el gran (xito de la empresas de principios del siglo 11 como
"u7ont ! 8eneral %otors.
9
La tendencia, posterior a la Segunda 8uerra %undial, de
diersificar las empresas creo una demanda intracorporatia, así como informes !
ealuación de la actuación de las unida2des de negocio, una practica utilizada
ampliamente por empresas diersificadas como 8eneral Electric, ! #ue se hizo
famosa, si no celebre, por los rigurosos informes ! controles financieros de .arold
8eneed en &:;:.
+hora, cuando nos hallamos al final del siglo 11, la dimensión financiera de la
actuación de la unidad de negocio ha sido altamente desarrollada. Sin embargo,
muchos comentaristas han criticado el amplio, e incluso exclusio, uso de las
mediciones financieras en los negocios.
<
En el fondo, un (nfasis excesio en la
consecución ! mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, puede hacer
#ue las empresas iniertan excesiamente a corto plazo, ! demasiado poco en la
creación de alor a largo plazo especialmente por lo #ue respecta a los actios
intangibles e intelectuales #ue generan un crecimiento futuro
=eamos un e'emplo concrete La -%$ $orporation a lo largo de los anos >? ! @?
produ'o una de las me'ores actuaciones financieras entre todas las grandes
corporaciones norteamericanas. Sin embargo, en 3AA9 un nueo e#uipo de gestión
realizo una reisión estrat(gica para determinar la me'or eolución futura para
aumentar al m0ximo el alor de los accionistas. La reisión saco la conclusión de #ue,
a pesar de #ue seguía siendo necesaria una excelente actuación de funcionamiento
a corto plazo, la empresa debía lanzar una nuea estrategia de crecimiento. Larr!
Brad!, presidente de -%$, recordaba:
Siendo una empresa altamente diversificada, (...) la medida de los rendimientos
sobre el capital empleado (ROCE) era especialmente importante para $handler, The
Visible Hand The !ana"erial Revolution in #merican $usi
ness 5$ambridge,%ass.: .arard /niersit! 7ress, 3A>>6, ! ..:.Cohnson ! ,.S. Da
plan, «*ineteenth2$entur! $ost %anagement S!stems,E $ap.9 de Relevance %ost
The Rise and &all of !ana"ement #ccountin" 5Boston: .arard Business School 7ress,
3A@>6. 'osotros. #l lle"ar a fin de ano recompens(bamos a los "erentes de divisi)n
*ue alcan+aban una actuaci)n financiera prevista. Hab,amos diri"ido la empresa as,
durante los -. anos anteriores / hab,amos tenido 01ito. 2ero coda ve+ era menos
claro de donde vendr,a el crecimiento futuro / hacia donde deb,a mirar la empresa
para conse"uir entrar con 01ito en (reas nuevas. 'os hab,amos con3vertido en una
empresa con un alto rendimiento sobre las inversiones, pero ten,amos menos
potencial de crecimiento futuro. Tampoco estaba claro en nuestros informes financieros
la clase de pro"resos *ue est(bamos haciendo a la hora de poner en practica
iniciativas a lar"o pla+o.
4
1. Cohnson ! Daplan, «$ontrolling the =erticall! &ntegrated -irm: :he "u 7ont
7oFder $ompan! to 3A3G,» $ap. G, ! E$ontrolling the %ultidiisional )rganiza
tion: 8eneral %otors in the 3A9?s» $ap. H de Relevance %ost.
1.+lgunas de estas criticas aparecen en el apendice a este capitulo.
Es ineitable #ue, a medida #ue se presiona a los directios para #ue alcancen
unos ob'etios financieros a corto plazo consistentes ! excelentes, se hagan
true#ues #ue limiten la bIs#ueda de inersiones en oportunidades de crecimiento.
4 aIn peor, la presión para conseguir una actuación financiera a corto plazo puede
hacer #ue la empresa reduzca sus gastos en el desarrollo de nueos productos, la
me'ora de procesos, el desarrollo de los re2cursos humanos, tecnología de la
información, bases de datos ! sistemas, así como en clientes ! desarrollo del
mercado. + corto plazo, el modelo de contabilidad financiera informa #ue estos
recortes en los gastos son aumentos en los beneficios, incluso cuando las
reducciones han canibalizado las existencias de actios de una empresa, ! su
capacidad de creación de un alor económico futuro. 7or otra parte, una empresa
podría incrementar al m0ximo los resultados financieros a corto plazo, explotando a
los clientes a tra(s de unos precios altos o un menor sericio. + corto plazo, estas
acciones realzan la rentabilidad, pero la falta de lealtad ! satisfacción del cliente
de'ara a la empresa altamente ulnerable ante las incursiones de la competencia.
+#uí tenemos otro e'emplo. .asta mediados de los anos >?, 1erox había
disfrutado de un irtual monopolio en las fotocopiadoras de papel normal. 1erox no
endía sus ma#uinasJ las al#uilaba, ! percibía unos ingresos por cada copia #ue se
hacia en esas ma#uinas. Las entas ! los beneficios procedentes del al#uiler de
ma#uinas / de artículos como papel ! poner eran grandes ! crecientes. 7ero los
clientes, aparte de la preocupación por el alto coste de las copias, para lo #ue no
había ninguna alternatia disponible, estaban contrariados por la alta tasa de aerías
! mal funcionamiento de esas ma#uinas tan caras.
?
En lugar de oler a diseKar las
ma#uinas para #ue se aeriaran con menor frecuencia, los e'ecutios de 1erox ieron
una oportunidad de incrementar aIn mas sus resultados financieros. 7ermitieron la
compra directa de sus ma#uinas, ! luego establecieron una amplia fuerza de sericio
t(cnico, como un centro de beneficios separado, para reparar las ma#uinas aeriadas
en el domicilio de los clientes. + consecuencia de la de2manda de estos sericios, esta
diisión se conirtió pronto en un contribu!ente sustancial al crecimiento de los
beneficios de 1erox. +demas, como no podía hacerse nada mientras se esperaba a
#ue llegara el t(cnico de aerías, las empresas compraban ma#uinas adicionales, !
por lo tanto las entas ! los beneficios crecieron aIn mas. +sí pues, todos los
indicadores financieros 2crecimiento de entas ! beneficio, rendimiento sobre las
inersiones2 seKalaban la existencia de una estrategia de mucho (xito.
4. E&mplementing the Balanced Scorecard at -%$ $orporation: +n &nterieF
Fith Larr! ". V5r3d.#/,/ Harvard $usiness Revie6 789uemh93Oc:.:ib1t 3AA<6: 3G<23G>.
5. Esta relacion ha sido adaptada de Cosehp %. Curan, «%ade in /.S.+.: + ,e
naissance in #ualit!,L Harvard $usiness Revie6 5Culio2+gosto 3AA<6: GH.
7ero los clientes seguían enfad0ndose día a día. Ellos no #uerían #ue su proeedor
fuera excelente en tener una soberbia fuerza de sericio a domicilio. Lo #ue ellos
#uerían eran unas ma#uinas rentables #ue no se aeriaran. $uando los
competidores 'aponeses ! estadounidenses fueron capaces de ofrecer ma#uinas
#ue producían copias de una calidad parecida o aIn me'or, #ue no se aeriaban, !
#ue tenían un precio menor, fueron acogidos con los brazos abiertos por los
insatisfechos ! desleales clientes de 1erox.
1erox, una de las empresas norteamericanas de mas (xito entre 3AHH ! 3A>H, casi
#uebro. Solo con un nueo director general, #ue sentía pasión por la calidad ! el
sericio al cliente ! #ue la comunico a toda la organización, pudo hacer #ue la
empresa diera un giro notable durante los anos @?.
Las medidas financieras son inadecuadas para guiar ! ealuar las tra!ectorias de la
organización a tra(s de los entornos competitios. Les faltan indicadores #ue
refle'en gran parte del alor #ue ha sido creado o destruido por las acciones de los
directios durante el periodo contable mas reciente. Los indicadores financieros nos
dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, ! no consiguen
proporcionar una guía adecuada para las acciones #ue ha! #ue realizar ho! ! el día
despu(s, para crear un alor financiero futuro.
EL $/+",) "E %+*") &*:E8,+L
El $uadro de %ando &ntegral proporciona a los e'ecutios un amplio marco #ue
traduce la isión ! estrategia de una empresa, en un con'unto coherente de
indicadores de actuación. %uchas empresas han adoptado declaraciones de misión,
para comunicar alores ! creencias fundamentales a todos los empleados. La
declaración de misión trata creencias fundamentales e identifica mercados ob'etios !
productos fundamentales. 7or e'emplo,
Ser la empresa de m(s 01ito en el ne"ocio de las l,neas a0reas.
Ser la me;or instituci)n financiera en los mercados *ue hemos seleccionado.
Las declaraciones de misión deben proporcionar inspiración. "eben
proporcionar energía ! motiación a la organización.
M
7ero las declaraciones
de misión inspiradoras ! los eslóganes no son suficientes. :al ! como 7eter
Senge obsero: «%uchos lideres tienen isiones personales #ue nunca se
traducen en isiones compartidas #ue galanicen a una organización.
.emos estado careciendo de una disciplina para traducir la isión indiidual
en una isión compartida».
>
$omo e'emplo concreto, *orman $hambers, el director general de
,ocNFater, una empresa de construcciones submarinas, dirigió un esfuerzo
de dos meses de duración, entre e'ecutios de alta dirección ! 'efes de pro2
!ecto, a fin de desarrollar una declaración detallada de misión. %u! poco
despu(s de haber distribuido esta declaración de misión, $hambers recibió
una llamada telefónica de un 'efe de pro!ecto #ue se encontraba en una
plataforma de perforación en medio del mar del *orte. «*orm, #uiero #ue
sepas #ue !o creo en la declaración de misión. Ouiero actuar de acuerdo
con la declaración de misión. Esto! a#uí con un cliente. POue es lo #ue se
supone #ue tengo #ue hacerQ P$omo deberla comportarme cada día,
durante toda la ida de este pro!ecto, para cumplir con nuestra declarariMn de
misionQ» $hambers se dio cuenta de #ue existía un gran acío entre la
declaración de misión ! las acciones diarias de los empleados.
El $uadro de %ando &ntegral transforma la misión ! la estrategia en
ob'etios e indicadores organizados en cuatro perspectias diferentes:
finanzas, clientes, procesos internos ! formación ! crecimiento. El $uadro
de %ando proporciona un marco, una estructura ! un lengua'e para
comunicar la misión ! la estrategiaJ utiliza las mediciones para informar a los
empleados sobre los causantes del (xito actual ! futuro. +l articular los
resulta2dos #ue la organización desea, ! los inductores de esos resultados,
los altos e'ecutios esperan canalizar las energías, las capacidades ! el
conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la
consecución de los ob'etios a largo plazo.
%ucha gente piensa #ue los indicadores son una herramienta para controlar
el comportamiento ! para ealuar la actuación pasada. :al como
mentamos en el capitulo 3, las medidas del $uadro de %ando &ntegral de2
ben utilizarse de una forma distinta: para articular ! comunicar la estrategia
6. ,. Simons, %evers of Control Ho6 !ana"ers <se =nnovative Control S/stems to >ri
ve Strate"ic Rene6al 5Boston: .arard Business School 7ress, 3AAH6, 3<G.
7. 7. Senge, The &ifth >iscipline? The #rt and 2ractice of the %earnin" Or"ani+ation
5*eF 4orN: $urrenc! "oubleda!, 3AA?6.
empresarial, ! para coordinar a alinear las iniciatias indiiduales, de la
organización ! multidepartamentales, a fin de conseguir un ob'etio comIn.
/tilizado de esta forma, el $uadro de %ando no se esfuerza por hacer #ue
los indiiduos ! las unidades de la organización sigan un plan
preestablecido, el ob'etio tradicional del sistema de control. El $uadro de
%ando &ntegral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de
información ! de formación, ! no como un sistema de control.
Las cuatro perspectias del $uadro de %ando permiten un e#uilibrio
entre los ob'etios a corto ! largo plazo, entre los resultados deseados ! los
inductores de actuación de esos resultados, ! entre las medidas ob'etias,
m0s duras, ! las mas suaes ! sub'etias. +un#ue la multiplicidad de indica2
dores en un $uadro de %ando &ntegral, aparentemente puede confundir,
los $uadros de %ando construidos adecuadamente, como eremos,
contienen una unidad de propósito, !a #ue todas las medidas est0n
dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada.
Las perspectivas financieras
El $%& retiene la perspectia financiera, !a #ue los indicadores financieros
son aliosos para resumir las consecuencias económicas, f0cilmente
mensurarles, de acciones #ue !a se han realizado. Las medidas de actuación
financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en pr0ctica !
e'ecución, est0n contribu!endo a la me'ora del mínimo aceptable. Los
ob'etios financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida,
por e'emplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital
empleado, o m0s recientemente por el alor económico. )tros ob'etios
financieros pueden ser el r0pido crecimiento de las entas o la generación
de cashflo6. En el capitulo < trataremos los ínculos entre la estrategia del
negocio ! sus ob'etios e indicadores para la perspectia financiera.
La perspectiva del cliente
En la perspectia del cliente del $uadro de %ando &ntegral, los directios
identifican los segmentos de clientes ! de mercado, en los #ue competir0
la unidad de negocio, ! las medidas de la actuación de la unidad de
negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectia acostumbra
a incluir arias medidas fundamentales o gen(ricas de los resultados
satisfactorios, #ue resultan de una estrategia bien formulada ! bien
implantada. Los indicadores fundamentales inclu!en la satisfacción del
cliente, la retención de clientes, la ad#uisición de nueos clientes, la
rentabilidad del cliente ! la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
7ero la perspectia del cliente debe incluir tambi(n indicadores del alor #ue la
empresa aporta a los clientes de segmentos específicos. Los inductores de
segmentos específicos de los clientes fundamentales representan esos factores
#ue son críticos para #ue los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus
proeedores. 7or e'emplo, los clientes pueden alorar unos plazos de tiempos
de espera cortos ! una entrega puntual. ) una corriente constante de productos
! sericios innoadores. ) un proeedor #ue sea capaz de anticiparse a sus
necesidades emergentes de desarrollar nueos productos ! enfo#ues para
satisfacer esas necesidades. La perspectia del cliente permite a los directios
de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado,
#ue proporcionara unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.
El capítulo G presenta una amplia discusión sobre el desarrollo de ob'etios e
indicadores para la perspectia del cliente.
La perspectiva del proceso interno
En la perspectia del proceso interno, los e'ecutios identifican los procesos críticos
internos en los #ue la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la
unidad de negocio:
• entregar las propuestas de alor #ue atraer0n ! retendr0n a los clientes
de los segmentos de mercado seleccionados, !
• satisfacer las expectatias de excelentes rendimientos financieros de
los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos #ue
tendr0n el ma!or impacto en la satisfacción del cliente ! en la consecución de los
ob'etios financieros de una organización.
La perspectia de los procesos internos reela dos diferencias fundamentales entre
el enfo#ue tradicional ! el del $%& a las mediciones de la actuación. Los enfo#ues
tradicionales intentan igilar ! me'orar los procesos existentes. 7ueden ir mas all0 de
las medidas financieras de la actuación, incorporando medidas de calidad ! basadas
en el tiempo. 7ero siguen centr0ndose en la me'ora de los procesos existentes. Sin
embargo, el enfo#ue del $%& acostumbra a identificar unos procesos totalmente
nueos, en los #ue la organización deber0 ser excelente para satisfacer los ob'etios
financieros ! del cliente.
Las
Necesidades
del cliente
están
satisfechas
Las
Necesidades
del cliente
han sido
identificadas
Diseñar Desarrollar Hacer Mercado

Servicio
&nnoación )peraciones
:iempo #ue se tarda $adena de suministro
En llegar al mercado
Procesos de la empresa
7roceso de innoación 7rocesos operatios
L"iseKo del producto L-abricación
L"esarrollo del producto L%arNeting
LSericio posenta
&i"ura -.@. La perspectia de cadena de alor del proceso interno.
7or e'emplo, una empresa puede darse cuenta de #ue debe desarrollar un proceso
para anticiparse a las necesidades de los clientes, o una para entregar nueos
sericios #ue el cliente seleccionado alora. Los ob'etios del $%& de los procesos
internos realzaran algunos procesos, arios de los cuales puede #ue en la actualidad
no se est(n lleando a cabo, ! #ue son mas críticos para #ue la estrategia de una
organización tenga (xito.
La segunda noedad del enfo#ue $%& es incorporar procesos innoadores a la
perspectia del proceso interno 5er figura 9.36. Los sistemas tradicionales de
medición de la actuación se centran en los procesos de entrega de los productos !
sericios de ho! a los clientes de ho!. &ntentan controlar ! me'orar las operaciones
existentes #ue representan la onda corta de la creación de alor. Esta onda corta de
creación de alor empieza con la recepción de un pedido procedente de un cliente !a
existente, #ue solicita un producto 5o sericio6 !a existente, ! termina con la entrega
del producto al cliente. La organización 0rea alor al producir, entregar ! serir este
producto al cliente a un coste inferior al precio #ue recibe.
7ero los inductores del (xito financiero a largo plazo pueden exigir #ue una
organización cree unos productos ! sericios completamente nueos, #ue satisfagan
las necesidades emergentes de los clientes actuales ! futuros. El proceso de
innoación, la onda lar"a 2o ciclo2 de la creación de alor es, para muchas empresas,
un inductor mas poderoso de la actuación financiera futura #ue el ciclo a corto plazo.
La habilidad de muchas empresas en gestionar con (xito un proceso de muchos
arios de desarrollo de producto, o desarrollar una capacidad para alcanzar unas
categorías de clientes completamente nueas, puede ser m0s importante para la
actuación económica futura #ue el gestionar las operaciones !a existentes de una
forma eficiente, consistente ! sensible.
Sin embargo, los directios no han de elegir entre estos dos procesos internos itales.
La perspectia del proceso interno del $uadro de %ando &ntegral incorpora ob'etios
! medidas para el ciclo de innoación de onda larga, así como para el ciclo de
operaciones de onda corta. El capitulo H contiene muchos e'emplos de la forma en
#ue las empresas est0n formulando ob'etios e indicadores para la perspectia del
proceso interno.
La perspectiva de formation y crecimiento
La cuarta perspectia del $uadro de %ando &ntegral, la formación o aprendiza'e ! el
crecimiento, identifica la infraestructura #ue la empresa debe construir para crear
una me'ora ! crecimiento a largo plazo. Las perspectias del cliente ! del proceso
interno identifican los factores m0s críticos para el (xito actual ! futuro. Es poco
probable #ue las empresas sean capaces de alcanzar sus ob'etios a largo plazo
para los procesos internos ! de clientes utilizando las tecnologías ! capacidades
actuales. +dem0s, la intensa competencia global exige #ue las empresas me'oren,
continuamente, sus capacidades para entregar alor a sus clientes ! accionistas.
La formación ! el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes
principales: las personas, los sistemas ! los procedimientos de la organización. Los
ob'etios financieros, de clientes ! de procesos internos del $uadro de %ando
&ntegral reelaran grandes acíos entre las capacidades existentes de las personas,
los sistemas ! los procedimientosJ al mismo tiempo, mostraran #ue ser0 necesario
para alcanzar una actuación #ue re2presente un gran adelanto. 7ara Llenar estos
acíos, los negocios tendr0n #ue inertir en la recalificación de empleados, potenciar
los sistemas ! tecnología de la información ! coordinar los procedimientos ! rutinas
de la organización. Estos ob'etios est0n articulados en la perspectia de creci2
miento ! formación del $uadro de %ando &ntegral. +l igual #ue con la perspectia
del cliente, las medidas basadas en los empleados inclu!en una mezcla de
indicadores de resultados gen(ricos, satisfacción, retención, ! habilidades de los
empleados 'unto con los inductores específicos de estas medidas gen(ricas, como
unos índices detallados ! concretos para el negocio inolucrado de las habilidades
concretas #ue se re#uieren para el nueo entorno competitio. Las capacidades de
los sistemas de información pueden medirse a tra(s de la disponibilidad en tiempo
real, de la información fiable e importante sobre los clientes ! los procesos internos,
#ue se facilita a los empleados #ue se encuentran en primera línea de la toma de
decisiones ! de actuación. Los procedimientos de la organización pueden
examinar la coherencia de los incentios a empleados con los factores de (xito
general de la organización ! con las tasas de me'ora, medida en los procesos
críticos internos ! basados en los clientes. Estos temas se tratan de forma mas
detallada en el capitulo M. ,esumiendo, el $uadro de %ando &ntegral traduce la isión
! la estrategia en ob'etios e indicadores, a tra(s de un con'unto e#uilibrado de
perspectias. El $uadro de %ando inclu!e indicadores de los resultados deseados,
así como los procesos #ue impulsaran los resultados deseados para el futuro.
L+ =&*$/L+$&)* "E L)S &*"&$+"),ES %/L:&7LES "EL $/+",) "E
%+*") 7+,+ -),%+, /*+ S)L+ ES:,+:E8&+
7uede #ue muchas empresas !a est(n utilizando una mezcla de medidas financieras
! no financieras, incluso en reisiones de alta dirección ! para comunicar con el
conse'o de administración. Especialmente en los Iltimos aKos, el enfo#ue renoado
sobre los clientes ! la calidad del proceso ha hecho #ue muchas organizaciones sigan
la pista ! comuni#uen medidas sobre la satisfacción ! #ue'as de los clientes, los
nieles de defectos del proceso ! los productos, ! fechas de entrega no cumplidas. En
-rancia, las empresas han desarrollado ! utilizado durante mas de dos d(cadas el
Tableau de $ord, un $uadro de %ando de indicadores clae del (xito de las
organizaciones. El Tableau de $ord ha sido diseKado para a!udar a los empleados a
«pilotar» la organización, gracias a la identificación de factores clae del (xito, espe2
cialmente a#uellos #ue pueden medirse como las ariables físicas.
@
/n $uadro de
%ando de indicadores financieros ! no financieros proporciona un «$uadro de
%ando &ntegral
*uestra experiencia es #ue los me'ores $uadros de %ando &ntegrales son algo
m0s #ue una colección de indicadores críticos o factores clae del (xito. Las
mIltiples medidas #ue se encuentran en un $uadro de %ando &ntegral
adecuadamente construido deben formar una serie de ob'etios ! medidas
inculadas, #ue son a la ez consistentes ! mutuamente reforzantes. La met0fora #ue
podemos utilizar es la de un simulador de uelo, no la de un tablero de indicadores.
+l igual #ue un simulador de uelo, el $uadro de %ando ha de incorporar el
complicado con'unto de relaciones causa2efecto entre las ariables criticas,
inclu!endo los adelantos, los retrasos ! los bucNs de feedbacA #ue describen la
tra!ectoria ! el plan de uelo de la estrategia. Los ínculos deben incorporar tanto
las relaciones de causa2efecto como mezclas de las medidas de los resultados ! los
inductores de la actuación.
@. %. Lebas, «%anagerial +ccounting in -ranceJ )erieF of 7ast tradition and $urrent
7ractice,L European #ccountin" Revie6 B, nro.< 53AAG6: G>32G@>.
Las relaciones de causa-efecto
/na estrategia es un con'unto de hipótesis sobre la causa ! el efecto. El sistema de
medición debe establecer de forma explicita las relaciones 5hipótesis6, entre los
ob'etios 5! medidas6 en las diersas perspectias, a fin de #ue puedan ser
gestionadas ! alidadas. La cadena de causa2efecto debe saturar las cuatro
perspectias de un $uadro de %ando &ntegral, sin excepción. 7or e'emplo, los
rendimientos sobre el capital empleado pueden ser una medida de $uadro de
%ando en la perspectia financiera. El inductor de esta medida podría ser las entas
repetidas ! ampliadas a los clientes existentes, el resultado de un alto grado de
fidelidad entre esos clientes. +sí pues, la lealtad del cliente se inclu!e en el $uadro
de %ando 5en la perspectia del cliente6 por#ue se espera #ue tenga una gran
influencia en el ,)$E. 7ero como conseguir0 la organización la fidelidad de los
clientesQ /n an0lisis de las preferencias de los clientes puede poner de reliee #ue
la entrega puntual de pedidos 5E776 es altamente alorada por ellos. +sí pues, se
espera #ue la E77 conduzca a una ma!or fidelidad de los clientes, #ue a su ez se
espera #ue conduzca a una me'or actuación financiera. +sí pues, tanto la fidelidad del
cliente como la E77 se incorporan a la perspectia del cliente del $uadro de %ando.
El proceso sigue adelante preguntando en #ue procesos internos debe sobresalir la
empresa para conseguir una entrega puntual excepcional. 7uede #ue para #ue el
negocio alcance una E77 me'orada tenga #ue conseguir unos tiempos de ciclo
cortos en los procesos operatios ! en los procesos internos de alta calidad, factores
ambos #ue pueden ser medidas del $uadro de %ando en la perspectia interna. s4
de #ue forma pueden las organizaciones me'orar la calidad ! reducir los ciclos
temporales de sus procesos internosQ Entrenando ! me'orando las habilidades de
sus emplea2dos de operaciones, un ob'etio #ue seria un candidato para la
perspectia de crecimiento ! formación. +hora !a podemos er como toda una
cadena de relaciones de causa ! efecto puede establecerse como un ector ertical a
tra(s de las cuatro perspectias del $%& 5figura 9.96.
"e una forma similar, el traba'o reciente en la cadena de beneficio del sericio ha
puesto de reliee las relaciones causales entre la satisfacción de los empleados, la
satisfacción de los clientes, la fidelidad de los clientes, la cuota de mercado !,
finalmente, la actuación financiera.
A
+sí pues, un $uadro de %ando &ntegral adecuadamente construido debe contar
la historia de la estrategia de la unidad de negocio.
A.C..esNett, :.Cones, 8. Loeman, E. Sasser, ! L. Schlesinger, «7utting the Serice 7rofit $hain to RorN,» Harvard $usiness
Revie6 5%arzo2+bril 3.AAG6S 3MG23>G.
ROCE
Fidelidad del
cliente
ntre!a "#nt#al
de "edidos
$%%&
'alidad del
"rocesos
'iclo te("oral
del "roceso
Ha)ilidades de
los e("leados
Finan*as
'lientes
%rocesos internos
For(aci+n , creci(iento
Figura 2.2.
"ebe identificar ! hacer #ue sea explicita la secuencia de hipótesis respecto a las
relaciones de causa2efecto, entre las medidas de los resultados ! los inductores de la
actuación de esos resultados. $ada una de las medidas seleccionadas para un
$uadro de %ando &ntegral debe ser un elemento en una cadena de relaciones de
causa2efecto, #ue comuni#ue el significado de la estrategia de la unidad de negocio a
la organización.
Los inductores de la actuación
/n buen $uadro de %ando &ntegral debe tener tambi(n una mezcla de medidas de
resultados ! de inductores de actuación. Las medidas de resultados, sin los
inductores de actuación, no comunican la forma en #ue ha! #ue conseguir los
resultados. :ampoco proporcionan una indicación puntual de si la estrategia se
llea a cabo con (xito. 7or el contrario, los inductores de la actuación 2como los
tiempos de los ciclos ! las tasas de defectos2, sin medidas de los resultados, pueden
hacer #ue la unidad de negocio sea capaz de conseguir unas me'oras operatias a
corto plazo, pero no conseguir0n poner de reliee si las me'oras operatias han sido
transformadas en un negocio aumentado con clientes nueos ! actuales, !,
finalmente, en una me'or actuación financiera. /n buen cuadro de %ando &ntegral
debe tener una mezcla adecuada de resultados 5indicadores históricos6 ! de
inductores de la actuacion 5indicadores proisionales6 de la estrategia de la unidad de
negocio.
El capitulo > trata m0s a fondo el tema de #ue el $uadro de %ando &ntegral no es
solo una colección de indicadores financieros ! no financieros. El $uadro de %ando
debe ser la traducción de la estrategia de la unidad de negocio en un con'unto
inculado de medidas, #ue definan tanto los ob'etios estrat(gicos a largo plazo como
los mecanismos para alcanzar estos ob'etios.
¿DEBERIA ELI!IAR"E L#" IDICAD#RE" $IACIER#"%
El componente ob'etio financiero de un $uadro de %ando &ntegral es importante
para conducir la actuación a largo plazo de la organizaciónQ $omo !a hemos isto,
algunos críticos en la orientación a corto plazo de muchos directios, #ue surgen !
son inherentes al intento de conseguir unos ob'etios financieros para medidas
como los rendimientos sobre el capital empleado, diidendos por acción o incluso el
precio actual de las acciones. .a! arios críticos #ue abogan por la completa
eliminación de las medidas financieras, a la hora de medir la actuación de la unidad
de negocio. +rgu!en #ue en la competición global, conducida por la tecnología ! de
cara al cliente, las medidas financieras proporcionan unas directrices de (xito mu!
pobres. &nstan a los directios para #ue se centren en la me'ora de la satisfacción del
cliente, de la calidad, de los tiempos de los ciclos, ! de las habilidades ! motiación de
los empleados. "e acuerdo con esta teoría, a medida #ue las empresas hagan
me'oras fundamentales en sus operaciones, las cuentas financieras se arreglaran
solas.
*o todas las empresas son capaces de transformar las me'oras en calidad ! en
satisfacción del cliente en resultados financieros de un mínimo aceptable.
:omemos el e'emplo de una empresa de electrónica #ue duran2te el periodo de
3A@> a 3AA? había hecho unas notables me'oras en su actuación de calidad ! de
entrega puntual. La tasa de defectos ca!o en un factor de 3?, la rentabilidad se
duplico, ! las fechas de entrega incumplidas ca!eron de un <? T al G T. Sin
embargo, estas importantes me'oras en calidad, productiidad ! en el sericio al
cliente no consiguieron producir beneficios financieros. "urante el mismo periodo de
tres anos, esta empresa #ue antes estaba en crecimiento tuo una actuación
financiera pobre ! los desilusionados accionistas ieron como el precio de las
acciones de la empresa ba'aba un >? T.
P$omo pudo darse un resultado tan anómaloQ %uchos programas de me'ora de
calidad ! de productiidad expanden en gran manera la capacidad efectia de la
organización. + medida #ue las empresas, como la empresa de electrónica #ue
hemos descrito, me'oran su calidad ! sus tiempos de respuesta, eliminan la
necesidad de construir, inspeccionar ! rehacer productos #ue no son conformes, ! !a
no necesitan gente o sistemas para reprogramar ! agilizar los pedidos demorados. En
general, una ez #ue una empresa elimina el desperdicio ! los defectos, de'a de
rehacer, reprogramar, cambiar los pedidos ! los eníos, ! gana una ma!or
integración entre los proeedores, operaciones internas ! clientes, es capaz de
realizar la misma cantidad de producción con una demanda mucho menor sobre los
re2cursos. 7ero entre el corto ! el medio plazo, !a se han realizado compromisos
sobre la ma!oría de los recursos de la organizaciónJ una situación #ue se describe con
frecuencia como tener unos costes «fi'os» altos. +sí pues, la reducción de las
demandas sobre los recursos crea una capacidad a la #ue no se esta acostumbrado,
pero pocas reducciones sustanciales en los gastos.
7ero P#ue ha! acerca de las me'oras en satisfacción del cliente, es decir, entregar
pedidos con cero defectos con una perfecta ! puntual entregaQ Si las entas a
clientes se mantienen o ba'an, puede deberse a #ue estos no est0n en condiciones
de recompensar a sus me'ores proeedores con un aumento en las compras. La
empresa #ue hemos descrito antes era el proeedor numero uno para muchos de
sus clientes. Los clientes pueden #uerer #uedarse con uno o dos proeedores, a fin
de no depender completamente de un Inico proeedor. Si los clientes no pueden o no
#uieren darle mas olumen de negocio a un proeedor, ! si el proeedor se resiste a
despedir empleados 5nada irrazonable, !a #ue los empleados fueron la fuente de las
me'oras de calidad, productiidad ! sericio al cliente6, las me'oras operatias no se
traducen f0cilmente en una rentabilidad mas alta. Los resultados financieros
me'orados no son un resultado autom0tico del programa de me'ora operatia para
me'orar la calidad ! reducir los tiempos de los ciclos.
Los balances ! unos indicadores financieros periódicos han de seguir teniendo un
papel esencial a la hora de recordar a los e'ecutios #ue la me'ora de la calidad, de
los tiempos de respuesta, de la productiidad ! de los nueos productos son medios
para un fin, no el fin en si mismo. :ales me'oras benefician a una empresa cuando
pueden ser traducidas en una me'oría de las entas, en menores gastos operatios o
en una ma!or utilización de los actios. *o todas las estrategias a largo plazo son
rentables. En los anos @?, a &B%, "igital E#uipment $orporation ! 8eneral %otors no
&es faltaba isión a largo plazo. Estas empresas hicieron enormes in2ersiones en
tecnologías de fabricación mu! aanzadas, así como en calidad e inestigación !
desarrollo. 7ero las isiones #ue &es guiaban ! su modelo de negocio para tener (xito
diferían de lo #ue sus mercados estaban recompensando en ese momento. *o
reconocieron lo suficientemente pronto #ue el fracaso de sus indicadores financieros
en responder a su estrategia de inersiónn era un claro aiso de #ue tenían #ue
oler a examinar las asunciones b0sicas de su estrategia. El fracaso en la
conersión de una actuación operatia me'orada en una actuación financiera
me'orada debe hacer oler a los e'ecutios al tablero de dibu'o, para pensar de
nueo en la estrategia de la empresa o en sus planes de puesta en pr0ctica.
Las empresas con una actuación de funcionamiento mu! me'orada han de
identificar la forma de aumentar las entas a los clientes existentes, la forma de
comercializar los nueos productos con capacidades atractias, ! como
comercializar los productos ! sericios de la empresa a clientes ! segmentos de
mercado completamente nueos. Estos nueos segmentos, inicialmente
inaccesibles, pueden conertirse en aliosos clientes gracias a las capacidades
me'oradas, en cuanto a menor coste, una actuación superior, ! una me'or calidad,
entrega ! sericio al cliente.
/n amplio sistema de indicadores ! de gestión ha de especificar la forma en #ue las
me'oras en operaciones, sericio al cliente ! nueos productos ! sericios se
inculan a una actuación financiera me'orada, a tra(s de ma!ores entas, ma!ores
m0rgenes operatios, una m0s r0pida rotación de los actios ! menores gastos
operatios. El $uadro de %ando &ntegral ha de poner un gran (nfasis en los
resultados financieros. 7or ultimo, deben incularse las tra!ectorias causales de
todas las medidas de un $uadro de %ando con los ob'etios financieros. El $uadro
de %ando obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como
resultados Iltimos, sin la miopía ! distorsión #ue dimanan de un enfo#ue exclusio
en la me'ora de las medidas financieras a corto plazo.
Las G funciones de la gestión empresarial
publicado a la5s6 <?UHU9?3< >:<@ por +mal!s +trache V actualizado el <?UHU9?3<
>:GG W
-uente Base: +dministración de Empresa
"esarrollo ! +n0lisis: LidiusNa %anchego
El hablar de gestión empresarial aplicado a la administración nos obliga al an0lisis
de las cuatro principales funciones #ue resultan ser determinantes !
fundamentales para el desempeKo de la empresa ! los resultados no solo de la
gestión comercial, sino #ue tambi(n de la gestión del capital de traba'o en su
totalidad, lle0ndonos a óptimos resultados.
7ara entrar en el terreno de estas cuatro funciones podemos nombrar: L+
7L+*&-&$+$&X*, #ue es utilizada como medio de unificación de los recursos con
el fin de trazar nueas metas ! ob'etios así como tambi(n la forma m0s eficiente
para llegar a ellos ! #ue, a su ez, resulten redituables para la empresa, en
t(rminos específicos nos referimos a la planificación como la isualización global
de toda la empresa ! su entorno correspondiente, fomentando la toma de
decisiones concretas #ue determinen el camino m0s directo hacia los ob'etios
planificados.
La segunda función #ue podemos mencionar al concepto de gestión empresarial
es L+ ),8+*&Y+$&X* pues a#uí se agruparan todos los recursos con los #ue la
empresa cuenta, logrando una sinfonía del traba'o, es decir, la organización
agrupa para hacer #ue cada uno de los recursos traba'en de forma cohesionada !
de esta forma obtener una ma!or optimización de los mismos ! así tener m0s
posibilidades para la obtención resultados planificados.
L+ "&,E$$&X* de la empresa implica un niel de comunicación importante por
parte de los administradores para con los empleados, esta primicia nace a partir
de tener un ambiente adecuado de traba'o, con buenas pr0cticas ! de esta forma
aumentar la eficacia ! productiidad del traba'o de los empleados lo #ue traer0
consigo el aumento en las rentabilidades de la empresa.
&mportante tambi(n es mencionar como Iltima gran función de la gestión
empresarial, EL $)*:,)L la cual debe cumplir el concepto de gestión aplicado a
la administración, puesto #ue de este modo se podr0 cuantificar el progreso #ue
ha demostrado el personal empleado en cuanto a los ob'etios #ue les habían sido
marcados desde un principio.
:eniendo todo esto #ue ha sido mencionado en cuenta, podemos notar la
eficiencia #ue posee el hecho de llear a cabo la administración de empresas en
base al concepto de gestión empresarial. Este mismo aporta un alor agregado
mucho m0s alto de organización permitiendo así #ue la empresa pueda
desempeKarse mu! bien no solo en su 0rea determinada de traba'o, sino #ue
tambi(n entrega aliosas herramientas frente al mercado del cual participa
haciendo de esto una enta'a comparatia sobre sus competencias.
7ara el caso de emprender un nueo negocio o una empresa, con el ob'etio de
#ue la misma llegue a grandes estatutos empresariales, es #ue me atreo a
recomendar #ue la administración correspondiente se encuentre regida por el
concepto de gestión empresarial, ! de esta manera se aumenten los nieles de
posible (xitos #ue se pueda tener en la empresa ! sus ob'etios.
Lic. LidiusNa %anchego
-acilitador ! $onsultor del E#uipo de +trache.com