You are on page 1of 3

De la Visión a los procesos

A menudo nos encontramos en busca de nuevos resultados para nuestra empresa. Sin embargo para lograrlo realizamos
las mismas acciones de siempre y justamente por esto no avanzamos. ¿Qué hacer para tomar el camino correcto?
 
Hace poco tiempo leí un artículo de Albert Einstein donde el genio hablaba
sobre las crisis y la gran cantidad de oportunidades que generan. Me
pareció interesante, pero lo que más me llamó la atención fue una frase
que decía “No pretendamos obtener nuevos resultados, si siempre
hacemos lo mismo”. Sin duda, una afirmación que suena bastante lógica y
simple, y que es aplicable tanto en la vida privada como empresarial.
Otras frases al respecto dicen “lo único constante es el cambio” o “hay
que adaptarse a los requerimientos de los clientes”. Pero sin duda nuestra
capacidad como organización de adaptarnos es sumamente restringida  y
continuamente volvemos a ejecutar las mismas acciones que hemos hecho
por años, lo que no permite lograr los nuevos resultados esperados.
Probablemente hemos agregado tecnología, pensando en que la
“herramienta tecnológica” es la solución. Pero después de muchas
implementaciones, nos damos cuenta de que el cambio no ocurre o no a la
velocidad esperada. En tanto, la tecnología es muy necesaria, ya que hay
muchos procesos que no podríamos ejecutar sin ella, pero la simple
inclusión de un ERP, por ejemplo, no va a cambiar la gestión de la
organización.
¿Pero por qué nos cuesta tanto cambiar? Muchas veces nos encontramos con organizaciones que aseguran que su
cultura organizacional es muy resistente al cambio, tanto a nivel ejecutivo como a nivel operacional. Esto significa que casi
no se puede generar una modificación en la organización. Sin embargo, en la práctica nos damos cuenta de que las
personas sí están dispuestas a cambiar la forma de actuar, siempre que se establezca en forma clara cuales son los
resultados esperados y que los resultados obtenidos actualmente, no son los deseados.
 
Es por ello que es crucial saber hacia dónde nos llevará el cambio porque la gente sólo
estará dispuesta a cambiar cuando sepa cuál es el objetivo y su aporte específico para
lograrlo.
 
 
Definiendo hacia dónde vamos
En este sentido el primer paso de una organización, ya sean empresas privadas, universidades, ministerios, ONG y
empresas sin fines de lucro, debería ser definir la Misión (qué hacemos, por qué lo hacemos, para quién lo hacemos y
cómo lo deberíamos hacer). Esto lo puede idear el dueño de la empresa, un decreto ley en los ministerios u organismos
dependientes, o un acta en el caso de algunas ONG.
Luego, deberíamos definir la visión, es decir cómo nos vemos como organización en un plazo establecido. Para ello, les
propongo el siguiente esquema:
Cómo queremos ser reconocidos (Cuáles son nuestros atributos).
El plazo para ser reconocidos (Tiempo).
Por quiénes queremos ser reconocidos (Qué segmento o mercado).
Gestión Estratégica de Procesos
Módulo 1 - De la Visión a los procesos
-1-
En qué productos o servicios.  (Productos o servicios a entregar)
Bajo qué valores o atributos internos como organización deberíamos actuar. (Ambiente de la organización)
Cuál es la evidencia de que logramos lo que nos propusimos. (Cuál es el resultado)
 
Es importante destacar en este punto que la visión no solamente debe estar en las
salas de reuniones, sino que deberíamos ser capaces de entenderla y sentirnos
profundamente identificados con ella para traspasarla a toda la organización.
 
Tanto la misión como la visión son responsabilidad exclusiva de los máximos representantes de las organizaciones:
dueños, el directorio o el presidente de la república, en el caso de los ministerios y los organismos dependientes de ellos.
Una vez definido este marco de acción debemos bajarlo a un nivel más ejecutivo y definir: los objetivos, las estrategias, la
cadena de valor y la estructura organizacional.
¿Cuáles son mis objetivos como organización?
En tercer lugar, debemos establecer cuáles son los objetivos que queremos alcanzar, los que obviamente deben estar
alineados a la Visión de la organización y son definidos por el ejecutivo máximo de la organización, es decir el gerente
general, el vicepresidente ejecutivo, el ministro o el director ejecutivo.
En este contexto surgen las siglas BSC o CMI, Cuadro de mando integral o Balance Score Card, (desarollado por los
señores Norton y Kaplan a través de una investigación en la década de los noventa y que establece que las
organizaciones más exitosas son las que buscan un desarrollo equilibrado o balanceado). Se desprende de esto
que las organizaciones no solamente deben tener como fin último maximizar los ingresos. Además, deben buscar un
desarrollo equilibrado y balancear los ingresos con la satisfacción de los clientes y stakeholders, el desarrollo
organizacional o crecimiento interno, la claridad en la ejecución y las responsabilidades internas, como los procesos.
¿Qué estrategia voy a seguir entonces?
Como cuarto punto, debemos definir la estrategia para lograr nuestra visión. Es decir, definir el camino que vamos a
tomar para lograr los objetivos y en qué áreas nos vamos a enfocar (cuando hablamos de enfocarnos, quiere decir que
debemos elegir uno de los varios caminos, con las implicancias que esto trae).
Es importante entender acá que la estrategia es un camino y no un fin, ya que en  muchas organizaciones pretenden
lograr la estrategia, pero cuando se preguntan ¿para qué tomo este camino? o ¿para qué hago esto? Generalmente no lo
saben.
El problema es que al enfocarnos en la ejecución de las actividades o el cumplimiento de la estrategia, podemos invertir
más recursos (en personas y presupuestario) que las necesarias o las prudentes a utilizar, generando un desgaste en la
organización y una percepción de que los líderes no tienen claro hacia dónde se dirigen. Esto, paralelamente se traduce
en una desconfianza de los empleados.
Gestión Estratégica de Procesos
Módulo 1 - De la Visión a los procesos
-2-
¿Qué cosas hacer para lograr los objetivos?
Una vez que tenemos claro qué queremos lograr, cual es el foco y cómo lo vamos a hacer, debemos concretar nuestro
plan, a través de las actividades que ejecutamos de forma sistemática y periódica, que no es otra cosa que los procesos.
Esto puede parece lógico, pero no siempre ocurre así, ya que considerando las afirmaciones anteriores sabremos que
cada vez que exista un cambio, tanto de objetivos como de estrategia, deberíamos al menos revisar nuestros procesos y
cómo se están desempeñando. Esto es lo que llamaremos Cadena de Valor (Más adelante explicaremos con más detalle
este concepto y como se aplica en las organizaciones).
Una vez definida esta Cadena de Valor, podremos generar una estructura organizacional acorde con los objetivos que
queremos lograr y con la forma de desarrollar la estratégica y de ejecutar los procesos.
Por último entonces debemos escoger a las personas que se van a hacer cargo de cada una de las áreas y como se van
organizando en forma jerárquica y matricial.
 
En resumen...
A menudo nos encontramos en busca de nuevos resultados para nuestra
empresa. Sin embargo para lograrlo realizamos las mismas acciones de siempre y
justamente por esto no avanzamos.
¿Pero por qué nos cuesta tanto cambiar? Las personas sí están dispuestas a
cambiar la forma de actuar, solo si se establece en forma clara cuales son los
resultados esperados y que los resultados obtenidos actualmente, no son los
deseados.
El primer paso de una organización, ya sean empresas privadas, universidades,
ministerios, ONG y empresas sin fines de lucro, debería ser definir la misión.
Luego vendrán: la visión, los objetivos, la estrategia y los procesos. De esta
manera habremos construido nuestra cadena de valor.
 
Gestión Estratégica de Procesos
Módulo 1 - De la Visión a los procesos
-3-