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O foco desse estudo desenvolver pesquisa acerca da agressiva evoluo que o

mercado vem tendo nos ltimos anos o que exige das empresas, independente de
seu porte a busca continua por mecanismos norteados a uma viso estratgica
que o auxilie na identificao de fatores que possam causar algum impacto para a
organizao, evidenciar as vantagens que a viso macro pode agregar ao micro e
pequeno empreendedor, que com prticas gerenciais auto-sustentveis regidas
pela elaborao de um plano estratgico tem como objetivo; fortalecer, organizar
e elevar o status da organizao a um nvel de competncia superior. Destacar a
importncia da viso estratgica para os dias de hoje, bem como indicar
caminhos para o desenvolvimento de um planejamento prprio. O presente
estudo nos incita a apreciar que a empresa que tem ambio de se fortalecer, se
destacar e se evidenciar no mercado deve investir, seja financeira, ou
intelectualmente, principalmente essa ltima, na gesto sustentvel. A
metodologia utilizada para alcanar tal objetivo foi pesquisas bibliogrficas no
qual o resultado obtido neste estudo confirma a importncia que o planejamento
pode ter para o empreendedor seja qual for a sua esfera de atuao.


Palavras chave: Viso macro, Planejamento estratgico, Empreendedorismo,
Sustentabilidade empresarial.

Business management: a strategic vision as a factor for development of micro
and small enterprises

Abstract

The focus of this study is to develop research on the aggressive development that
the market has had in recent years requiring companies regardless of their size
continues to search for mechanisms guided to a strategic vision that assists in
identifying factors that may cause an impact on the organization, emphasizing
the advantages that the big picture can add to micro and small entrepreneurs,
that with these self-sustainable management practices governed by formulating
a strategic plan aims; strengthen, organize and raise the status of an organization
higher level of competence. Highlighting the importance of the strategic vision
for today, and indicate ways to develop a plan of their own. This study
encourages us to appreciate that the company has ambitions to become stronger,
stand out and be evident in the market to invest, either financial or intellectual,
especially this last, sustainable management. The methodology used to achieve
this was through literature searches and theoretical basis for further discussion
about the issue and together with case study provided by a small company
located in the Castro. With this overview we reach the goal of this study confirms
the importance that planning for the entrepreneur can have whatever their
sphere of activity.

Keywords: Macro vision, Strategic planning, Entrepreneurship, Corporate
sustainability.

1. Introduo

O foco principal deste estudo desenvolver embasamento terico acerca das
vantagens que os micros e pequenos empreendimentos podem agregar ao seu
negcio se possurem uma viso macro do campo de atuao, para tal se faz
necessria uma breve introduo para que se estabelea o ponto de partida.

No mundo atual, em um mercado que est cada vez mais "agressivo" e que exige
a constante busca por mecanismos norteados a uma viso estratgica a qual a
auxilie na identificao de fatores que possam causar algum impacto na
organizao, seja ele positivo ou negativo. Para que uma empresa alcance sua
sustentabilidade corporativa necessrio uma gesto estratgica competitiva,
progressiva e voltada para o crescimento. Nos dias atuais h a crescente
conscientizao dos empreendedores que focam o desenvolvimento de novas
prticas gerenciais independente do seu porte, essa constante vem se
fortalecendo gradativamente nas organizaes que por meios eficientes buscam
a sustentabilidade e desse modo a sobrevivncia no mundo globalizado,
conforme Santos et al (2001) "Nas ltimas trs dcadas, as organizaes
brasileiras, tanto privadas como pblicas, de forma crescente passaram a se
conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos de gesto"

fato que a gesto conservadora, com uma viso fechada est se tornado
obsoleta e sua tendncia natural o desaparecimento com o passar do tempo.Em
meio a tantas ideias que foram aflorando principalmente a partir da dcada de
70 onde os primeiros passos para as novas prticas de gesto empresarial foram
dadas. O empreendedor que tem como norte essa viso macro tem maiores
oportunidades de se fortalecer e ganhar o seu espao no mercado, com isso as
empresas com viso micro, ou seja, conservadores acabam sendo "engolidas"
pelos novos empreendimentos que cada vez mais, buscam pelas novas e
agressivas formas de gesto com viso macro. Essas transformaes se do
tambm pelo fato dos consumidores estarem cada vez mais exigentes na hora de
escolher um bem ou servio.

O objetivo da presente pesquisa demonstrar que qualquer empresa que tenha
ambio de se estabelecer, fortalecer, e elevar o status da organizao a um nvel
de respeito deve ter em mente essa viso estratgica, tambm tem como objetivo
transmitir de forma clara, coerente e simplificada os fatores mais palpveis para
o mbito das micro e pequenas empresas. A metodologia utilizada para alcanar
tal objetivo foi atravs de pesquisas bibliogrficas e tericas para embasamento,
a soma desses conjuntos foi fundamental para enriquecimento do projeto. O qual
agregou uma viso mais abrangente acerca do assunto.

2. A Gesto Estratgica

A gesto estratgica o desafio das organizaes do sculo XXI, pois com a
constante evoluo do mercado e com as exigncias cada vez mais rigorosas do
mercado consumidor, se faz necessria essa busca continua por meios de gesto
com vises alm do alcance. Tendo em vista que o modelo de gesto praticado
outrora que possua uma abordagem mais fechada, ou seja, conservadora esta de
certo modo obsoleta com o grande avano e desenvolvimento dessas prticas
organizacionais que a rea vem tendo ao longo dos ltimos anos, cada vez mais o
empreendedor necessita ter uma viso ampla com uma abrangncia macro, que
busca constantemente a inovao e a criatividade. Segundo menciona Ferreira,
Reis e Pereira (1997, p.9) as estratgias emergentes de gesto vem
materializando as propostas de mudanas nos princpios j consagrados pelas
trs teorias que podem ser consideradas como pilares da administrao
moderna, sendo em sua principal influncia o desenvolvimento tecnolgico e da
comunicao. Com embasamento nos preceitos ditos pelos grandes autores da
Teria da administrao, Taylor e Fayol o que vemos nos dias atuais nada mais
que uma constante natural do que j havia sido conceituado por eles no sculo
passado, hoje com a globalizao e a aproximao de diversos fatores a maneira
de comercializao sofreu varias mutaes, isso se deu devido s facilidades que
vem transformando agressivamente a forma de vender e a forma de comprar.
Conforme nos passa Timmons (1990 apudDORNELAS, 2005) "O
empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais
do que a revoluo Industrial foi para o sculo XX" nota-se que essa "revoluo"
que vemos nos dias atuais j era prevista. Essa necessidade da busca pelo
diferencial nada mais que revisar a forma de conduzir o negcio, para uma
empresa que tem como objetivo conquistar seu espao e se fortalecer como
referencia preciso evoluir naturalmente sendo aberto e no ter receio do novo.
Diversas teorias surgidas no decorrer dos ltimos anos nos revelam frmulas
bsicas simples e eficientes que tem como norte a construo de uma estrutura
slida que consiga aproveitar as oportunidades e que consiga detectar ameaas a
tempo de super-las. Devido ao amplo campo terico. A fim de afunilar essa
pesquisa para produzir um referencial mais slido e coerente, evidenciaremos
durante o estudo as principais ferramentas utilizadas na gesto estratgica para
pequenas e micro empresas.

3. As Micro e Pequenas Empresas na Atualidade

O universo em que as micro e pequenas empresas esto inseridos hoje um
campo muito amplo e vasto com um grande nmero de possibilidades e
oportunidades. De acordo com dados publicados pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE, 2011) em 2001 as micro e pequenas empresas
representavam 97,6% das empresas em atividade no Brasil, mas que
infelizmente outro dado estatstico tambm de responsabilidade do IBGE nos
indica um nmero absurdo de mortalidade desses empreendimentos que
acabam fechando as portas ainda no primeiro ano de atuao que chega a casa de
50%, para que a organizao consiga evitar tornar- se mais um nmero nesse
dado estatstico e transpor essa barreira conquistando seu espao ela deve
possuir um esprito empreendedor tendo como norte uma gesto estratgica
com uma percepo macro organizacional elencando os fatores externos e
internos.

Outro fato de relevncia e que deve ser observado com ateno o peso que as
micro e pequenas empresas tm para a economia do nosso pas, sendo dado
estatstico que 60% dos empregos formais registrados no Brasil so gerados por
essas organizaes de pequeno porte e que sua representao no PIB (Produto
Interno Bruto) de 20% de acordo com os dados de SEBRAE apud Braga (2006).

Partindo dessas informaes nota-se a importncia dessas organizaes tanto
para a economia nacional quanto para a prpria populao que se beneficia em
dois estgios sendo o da empregabilidade e o de consumo, movimentando desta
forma o sistema econmico.

Vale destacar que a micro e pequena empresa esta regida sob a luz da Lei N
9.841/99, para uma empresa ser caracterizada como micro ou pequena ela deve
se enquadrar nos termos do captulo II, artigo 2, inciso 1 o qual dispe que;
microempresa a pessoa jurdica e a firma mercantil individual que tiver receita
brutaanual igual ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil
reais);e com o Decreto n 5.028, de 31 de maro de 2004 esse limite sofreu um
reajuste e passou a ter o limite de receita bruta anual de R$ 433.755,14
(quatrocentos e trinta e trs mil setecentos e cinquenta e cinco reais e quatorze
centavos).

Apesar da expresso que essas organizaes tm para a economia nacional esse
setor ainda muito carente no que diz respeito inovao conforme Pereira
(2010) essa carncia pode ser significativamente negativo diante dos outros
pases. Mas fato que essa situao vem mudando gradativamente, com a busca
pelo diferencial e mtodos de gesto auto-sustentvel.

4. A Busca pelo Diferencial

Nos diais atuais crescente o nmero de empresas que esto abrindo suas
portas para a inovao investindo na aplicao de diversificados mtodos e
ferramentas que o auxiliem na deteco do ponto de vista ideal de gesto atravs
de prticas gerenciais evolutivas, paraPorter (2004, p. 184), "a inovao do
produto pode ampliar o mercado e, conseqentemente, promover o crescimento
da indstria e / ou pode acentuar a diferenciao do produto", tendo como base,
que a inovao um fator primordial para se destacar dentre a concorrencia
pode-se dizer que a empresa que tem uma viso macro organizacional norteada
na busca por essa inovao e que almeja sua sustentabilidade j possui um
diferencial. Em muitas vezes esse diferencial pode se realizar por meios e
atitudes simples, bem como por grandes projetos. Como no estudo em caso
estamos focados nas pequenas empresas, e essas que por muitas vezes acabam
se esbarrando nas limitaes financeiras e com isso consequentemente so
desmotivadas e acabam se abatendo conforme nos incitaSkarzynski, Gibson
(apud PEREIRA, 2010) "Sem dvida, a inovao pode ser um esforo arriscado.
Algumas vezes, empresas usaram esse argumento para justificar o medo
instintivo da novidade. Mas o que muitas no conseguem entender que a
inovao, na realidade, no tem nada a ver com risco" limitao financeira no
deve ser vista como obstculo na busca por esse diferencial, vale se destacar que
esse diferencial pode ser alcanado de inmeras formas, a seguir serelencado
algumas ferramentas que podem agregar novos valores ao produto, promover o
envolvimento de todos ao objetivo em questo, elaborar estudos acerca do
mercado em que esta ou quer se inserir, analisar os consumidores que sero o
seu pblico alvo, a rentabilidade, questes geogrficas, elaborao de planos e
metas, aonde esta e onde almeja chegar.A soma desta composio de fatores
correlatos forma o planejamento estratgico.

5. O Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico tem como objetivo principal incorporar novos
valores organizao, maximizar e agregar a gesto, novas prticas corporativas
e auto-sustentveis, que tragam de algum modo vantagens para empresa e
auxiliar na tomada de decises. A sua prtica vem ganhando fora ao passo que
esse nicho vem sentido essa necessidade de inovar. O planejamento quando bem
construdo, elaborado e praticado em sua mxima, tem o poder vital de elevar o
status da empresa, valido ressaltar que o planejamento no depende apenas da
administrao, mas sim de todos os envolvidos.

Seguindo esse pensamento de acordo comFayol (1981 apudANDRADE, 2007),
"Administrar : prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar." Em suma o
planejamento estratgico exatamente o que nos foi conceituado no sculo
passado pelas teorias da abordagem clssica e tradicional da administrao, que
ganhou os moldes que tem hoje e comeou a ter maior evidencia nos ltimos 40
anos.

O planejamento estratgico composto pela deteco dos fatores positivos e
negativos, externos e internos que podem influncia o negcio, aps esse
levantamento o contedo elaborado referencia para a elaborao do modelo de
gesto estratgica que compreende nas seguintes etapas; Misso, Viso e
Valores, sendo de forma sintetizada:

Misso: O objetivo que a empresa almeja alcanar com a implantao do plano
estratgico.

Viso: Onde a empresa est hoje e onde ela quer estar no futuro.

Valores: Identificar todas as caractersticas, os princpios e ambies da empresa.

Pode-se dizer que este processo consiste em enaltecer a filosofia organizacional,
de uma empresa a qual visa emergir a organizao a um novo patamar
institucional, atravs dele os Stakeholder potenciais tem a possibilidade de ter
uma viso do 'produto / servio' o qual a corporao est comprometida a
trabalhar, inserir ou atuar.

5.1 Adoo de Plano Estratgico

A gesto estratgica se bem elaborada e implantada em sua totalidade tem o
potencial de elevar o status e a cultura do empreendimento a um nvel superior e
alavancar os negcios da empresa, mas para isso deve ser levado a srio, pois do
contrrio ao invs de acolher benefcios para a organizao, se mal estruturado e
aplicado pode acumular fatores negativos. A empresa que quer investir em um
plano de estratgia deve contar com o comprometimento de todos os envolvidos
nos processos da organizao.

ParaSkarzynski e Rowan(2008 apud PEREIRA, 2010)

Muitos executivos dizem que o problema no a falta de ideias, mas saber quais
so as ideias corretas a serem colocadas em prtica. As empresas costumam
errar quando decidem prematuramente que uma ideia 'boa' ou 'ruim',
empregando recursos demais nas supostas boas ideias e eliminando as tidas
como ruins. Acreditamos que melhorar considerar as novidades como algo que
evoludo estgio 'embrionrio' at a 'maturidade total'.

Seguindo essa mxima, vale destacar a importncia de se planejar e colocar as
ideias em prtica somente a partir do momento em que ela estiver bem
trabalhada e amadurecida. A ao por impulso pode comprometer a eficcia da
ao. Para auxiliar o empresrio existem diversas ferramentas e inclusive
servios especializados.Hoje uma das principais subsidirias do empreendedor
o SEBRAE essa que presta aos empreendedores apoio e assistncia na elaborao
de metas e planos de ao. Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) nos relatam que "o
planejamento estratgico um processo de formulao de estratgias
organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no
ambiente em que ele est atuando". A adoo de uma gesto estratgica tem
como objetivo identificar fatores positivos e negativos, oportunidades e as
ameaas, buscando assim maximizar a lucratividade e eficincia dos processos
que envolvem qualquer etapa da organizao e minimizar os desperdcios e
prejuzos advindos da m preparao dos colaboradores e envolvidos, a
identificao desses fatores um passo a frente no caminho da sustentabilidade
empresarial, algo que hoje um objetivo vislumbrado por uma grande minoria. A
soma destes fatores transforma as aes, os mtodos e os meios utilizados na
produo do bem ou servio em um agente efetivo na progresso da organizao.

No auxilio da identificao desses fatores existem diversas ferramentas, sendo as
principais e mais usuais as ferramentas; de anlise SWOT; ciclo PDCA,
Brainstorming, Feedback,Benchmarking,etc.

6. As Ferramentas e Suas Funes

As ferramentas de gesto estratgica so os caminhos que uma organizao pode
escolher para evoluir.Tendo como ponto inicial esta premissa a organizao
pode apropriar-se destas a fim de melhorar, aperfeioar suas aes e estratgias
e at mesmo atingir uma parcela maior do mercado, essas ferramentas o
auxiliam na deteco da sua situao atual em que a empresa encontra-se, o qual
analisado, estudado e aps este certame incitado a vislumbrar uma situao
em que deseja se encontrar no futuro. Na sequncia sero destacadas as
principais ferramentas utilizadas na gesto estratgica,os mtodos elencados
neste trabalho podem ser utilizados em qualquer esfera de atuao,
independente de seu porte, como o foco desta pesquisa a micro e pequena
empresa ser listada apenas metodologias que no envolvam um dispndio
financeiro e que possuem por natureza uma aplicao intuitiva e de fcil
assimilao. Com o objetivo de afunilar este projeto os fatores em estudo sero
descritosde forma sintetizada,uma vez que o foco apenas destacar essas
prticas.

6.1 Anlise SWOT

A primeira ferramenta evidenciada aqui a anlise SWOT que abreviatura de
quatro palavras derivadas da lngua inglesa. Essa ferramenta teve seu
surgimento e desenvolvimento por volta das dcadas de 60 e 70 h literaturas
que a creditam a dois professores da universidade de Harvard Kenneth Andrews
e Roland Christensen e outras a Albert Humphrey da universidade de
Stanford.De acordo com Sun Tzu (apudTARAPANOFF, 2001, p. 209) o
empreendedor que quer apropriar esta ferramenta ao seu negcio deve manter-
se; concentrado nos pontos fortes, reconhecer as fraquezas, agarrar as
oportunidades e seproteger contra as ameaas seguindo esta mxima, pode-se
dizer que esta tcnica j vem sendo estuda e praticada h muitos sculos visto
que esta colocao de Sun Tzu datada de 500 anos a. C., o que vemos hoje na
verdade o seu aperfeioamente atravs da Anlise SWOT. Asua principal
funo analisar o cenrio em que uma organizao esta inserida. Seus
significados seguem dispostos abaixo:

Strengths Foras ou pontos fortes

Weeknesses Fraquezas ou pontos fracos

Opportunities Oportunidades

Threats Ameaas

A seguir est disposto o diagrama S. W. O. T. em seu modelo clssico;

Figura 1:Fonte: Wikipdia (2001)

De simples compreenso e aplicao, consiste em rastrear e identificar os fatores
que podem influenciar nas atividades de uma organizao, conforme nos
incitaMaximiano (2000, p.102) o rastreamento e identificao dos fatores que
influenciam na estratgia da organizao o processo no qual deve-se elaborar
uma estratgia baseada em anlise dos ambientes externo e interno de uma
organizao e consiste em definir objetivos para a relao com o ambiente,
levando em conta os desafios e as oportunidades internas e externas essas que
por sua vez podem ser destacados como aspectos positivos e negativos sendo
dividido em fatores internos; o qual compreende na anlise das foras e
fraquezas da organizao e os externos que por sua vez analisam as
oportunidades e as ameaas.Conforme Ansoff, McDonnell (apud TONINI et al,
2007) "a anlise SWOT uma das ferramentas degesto para suporte ao
planejamento estratgico" partindo deste princpiopode-se considerar que est
ferramenta a base para o desenvolvimento de uma gesto de planejamento
estratgica.

6.2 Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA a abreviatura de quatro palavras, que tambm so derivadas da
lngua inglesa, esta ferramenta consiste em preceitos bsicos de estrutura de
gerenciamento contnuo com simples aplicao foiidealizado por Shewhart,
difundido por Edward Deming e aperfeioado pelos estudos de J. Juran e K.
Ishikawa,de acordo com Pacheco (2009) "O Ciclo PDCA, tambm conhecido como
Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo deDeming, uma metodologia que
tem como funo bsica o auxlio no diagnstico, anlise e prognsticode
problemas organizacionais" o qual compreende:

P = PLAN Planejar

D = DO Fazer

C = CHECK Checar

A = ACT Agir

Sua aplicao consiste em elaborar planejamento a cerca de atividades correlatas
e seu diagrama clssico localizado em diversas bibliografias da seguinte forma:

Figura 2: O ciclo de Deming ou ciclo PDCA

Fonte: SEBRAE (2009)

De acordo com Juran (1998) e Mello (2006) (apud BONDUELLE, 2009, p.2) o
ciclo PDCA realizado na seguinte sequncia:

Planejar so estabelecidos os objetivos e processos a serem controlados para
alcanar os resultados pretendidos, com a finalidade de atender os requisitos do
cliente e as polticas doprprio sistema de gesto.

Fazer implica a implementao dos processos.

Verificar a fase em que os processos e seus resultados so registrados e
avaliados quantoao atendimento s polticas, objetivos e requisitos estabelecidos
para o produto ou servio.

Atuar corretivamente inclui a seleo e tomada de aes corretivas para
evitar a repetiode situaes indesejveis ou no-conformes com os requisitos
estabelecidos.

Conforme Bonduelle (2009) "O ciclo PDCA no utilizado apenas para
diagnosticar no-conformidades, mas tambm paraevitar que elas aconteam.
Isso implica a tomada de aes preventivas, que atuam antes que o
problemaocorra".Em resumo este mtodo busca nortear e estabelecer uma
organizao para o; planejar, executar, verificar e agir criando por meio destes
fatores um ciclo de aes norteadas a elaborao de uma gesto estratgica a
qual induzir a organizao uma melhor eficcia e eficincia em seus processos
proporcionando desta forma a efetividade nas aes.

6.3 Brainstorming

uma dinmica de grupo que tem como objetivo explorar o potencial intelectual
de um grupo, o termo Brainstorming pode ser traduzido em sua forma literal
como "Tempestade Cerebral" (WIKIPDIA, 2010), ou seja, uma chuva de ideias
um estimulo a participao e envolvimento dos indivduos de um grupo no
desenvolvimento de solues para a organizao. Acriao e desenvolvimento
desta ferramenta ocorreram por volta da dcada de 30 e creditada a Alex
Osborn (BEM, 2008). norteada em trs princpios sendo eles; Encontrar os
fatos; Gerao da ideia; Encontrar a soluo. Essa tcnica tem por objetivo
estimular o patrimnio intelectual de um grupo na organizao.

O processo do Brainstorming consiste na coleta de sugestes e ideias que surgem
por meio de discusses a cerca de uma problemtica, para que se desenvolva
uma discusso produtiva interessante que ocorra a participao de todos os
setores com competncias distintas, pois a soma destas experincias pode
retornar resultados mais satisfatrios neste processo de coleta de dados com a
"chuva de ideias". Esse processo d espao a uma outra ferramenta que pode ser
caracterizada como suporte, uma subdiviso do Brainstorming que o
Brainwrinting que nada mais do que compilar todas as ideias e sugestes
ocorridas no processo do Brainstorming.Em suma essa a principal atribuio
desta ferramenta que pode ser fundamental na coleta de informaes e na
localizao de soluo, ideias e desenvolvimento de frmulas para melhorar os
processos, e mtodos, bem como agregar novas vises para a empresa.

6.4 Feedback

Como as demais ferramentas j elencadas esta tambm de origem da lngua
inglesa, e sua traduo literal Retorno.Consiste na constituio de um retorno
de avaliao de um Stakeholder, sua principal funo desenvolver uma anlise
de como as aes esto ocorrendo dentro da empresa, a partir deste retorno a
organizao pode verificar e analisar mtodos e frmulas a fim de corrigir uma
falha ou ainda melhorar um servio que j possui qualidade para Beatriz (2010)
"O feedback fundamental e grande responsvel pelo desenvolvimento pessoal
e, conseqentemente, para a melhoria do relacionamento entre os colaboradores
a fim atingir metas e resultados nos processos organizacionais". No mbito da
micro e pequena empresa esta atividade pode ser atribuda na forma de
pesquisas de satisfao, contato com clientes, fornecedores e todos os demais
Stakeholders.Para Mascarenhas (2009) "Este processo melhora nosso
autoconhecimento, reformula nossas atitudes e nos faz perceber melhor nossos
pontos a desenvolver" esta incitao nos leva a considerar a importncia desta
ferramenta, bem como a sua simplicidade, praticidade e efetividade, ainda
Mascarenhas (2009) nos destaca que o objetivo do feedback demonstrar ao
outro, um terceiro como ele visto por ns, ou vice-versa, com a finalidade de
maximizar seu desempenho ou de readequ-lo ao objetivo proposto por ns."

6.5 Stakeholder

O Stakeholder, na verdade no uma ferramenta, mas sim um fator que est ao
redor de uma organizao constitudo por todos os interessados que de alguma
forma esto envolvidos em algum processo e que influenciam a organizao para
Antunes (2009) "Saber quem so e a importncia que cada um tem torna vivel a
gesto do relacionamento de uma rede crescente de pessoas e instituies"
partindo desta viso conota-se a necessidade que uma organizao deve dar ao
gerenciamento dos seus Stakeholders. A sua transcrio :

Stake: interesse, participao, risco

Holder: aquele que possui

Para Paiva (2007) "A importncia de identificar os stakeholders que alm de
serem afetados pelo projeto, eles podem ter uma influncia direta ou indireta no
seu resultado" partido desta premissa pode-se pontuar a importancia que
identificar o stakeholder potencial. Como j incitado o Stakeholder o agente
que de forma direta ou indireta influencia de alguma forma uma ao ou
processo dentro da organizao, dentre os Stakeholders pode-se destacar os
cliente, fornecedores, colaboradores, estado etc.

fundamental que este fator seja anlisado e destacado, pois dele que depende
a sobrevivencia do empreendimento.

6.6 Benchmarking

O Benchmarking um instrumento que baseia-se na abordagem e aprendizagem
de experiencias vividas por empresas de um mesmo nicho de negcio, esta
ferramenta visa abrir uma viso relativa a comparao de empresas que atuam
em um mesmo ramo de atividade a partir de coleta de dados, situaes e
experiencias que podem em sua essencia melhorar a performance do
empreendimento, reduzir os riscos de uma ideia no
funcionar.SegundoSpendolini (apud MELO, 2000, p.2)"Benchmarking um
processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos e processos detrabalho de
organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas,
com afinalidade de melhoria organizacional" partindo desta premissa pode-se
pontuar que o Benchmarkingatua como uma frmula preventiva e que facilita a
melhoria do desempenho da organizao. Esta ferramenta possui trs principais
mtodos de pesquisa sendo divido em: Interno; Competitivo; Colaborativo que
compreendem:

Interno: o estudo em anlise so os parametros do ambiente interno da
organizao;

Competitivo: o qual tem por objetivo analisar os fatores oriundos da
concorrncia;

Colaborativo: onde ocorre uma troca de experincia entre diversos ramos de
atividade o que possibilitam o aproveitamento mtuo das excelncias.
(SCARTOLIN, 2009).

Esse instrumento tem em sua essncia uma viso assertiva do campo de atuao
e sua prtica pode trazer grandes resultados o que fundamental para empresa.

7. Concluso

No mundo atual a corrida pela conquista do espao no mercado esta cada vez
mais acirrada e o empreendedor que tem como princpio bsico o
desenvolvimento de sua marca e tornando-a referencia ao consumidor deve
estar concatenado com as mudanas buscando sempre inovar e constantemente
reciclar seus mtodos de gesto estratgica. Com a incorporao destes valores a
tendncia ampliar o seu leque de possibilidades e de clientes bem como
ampliar o princpio de economicidade, otimizar os mtodos e sistema sempre
visando agregar novos valores ao seu produto ou servio. No estudo realizado
nesse projeto o objetivo foi enfatizar as principais ferramentas corporativas de
gesto e destacar a importncia que um planejamento estratgico pode trazer
para o empreendedor. As pesquisas enfatizadas no presente certame nos
confirmam que cada vez mais o empresrio independente de seu porte, vem
buscando essas ferramentas de planejamento estratgico como base de
propulso no desenvolvimento de seu negcio. As mudanas advindas de
modelos estratgicos so fatores fundamentais na evoluo da empresas sendo
essa evoluo contnua e satisfatria tanto para o lado do consumidor, quanto
para o lado do empreendedor, concedendo desta maneira a relao "ganha x
ganha".Vale-se pesar que o diferencial seja a grande arma para sobre sair neste
mundo competitivo.Alm da apropriao destas ferramentas abordadas neste
estudo o empreendedor pode obter resultados a partir de um marketing bem
elaborado at mesmo pela promoo da marca atravs de redes sociais, pela
introduo e divulgao digital, e-commerce, dentre tantos outros mtodos.

No que toca o micro e pequeno empreendedor pode-se verificar que nos dias
atuais em meio s diversas ferramentas voltadas para a gesto sustentvel fica
para trs apenas o empreendedor que no tenha ambio ou foco no
amadurecimento, desenvolvimento e crescimento de seu negcio. Fato que a
cada passo vem tendo menos espao, ou melhor, que esta sendo sufocado e no
tem mais espao no cenrio atual,o qual vem crescendo constantemente no que
tange aos mtodos e estratgias de gesto auto-sustentveis. Com isso ganha
economia do pas que fica aquecida com o giro de capital no mercado, o
empresrio com efetividade nos processos e aes, a comunidade que pode ter
por meio destes empreendimentos oportunidades de emprego e o consumidor
que por sua vez ir adquirir um produto ou servio cada vez melhor.
Alimentando desta forma o ciclo que move o sistema capitalista

Conclui-se com o estudo aqui referenciado o quo importante so para o
empreendedor ou micro empresrioa adoo e aplicao de planejamento
estratgico, estes que por sua vez propulsionam o desenvolvimento da
organizao, da populao e do pas.Esta viso tende a ser uma ferramenta
indispensvel para o empreendedor que se preze.

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