You are on page 1of 12

I

l
u
s
t
r
a

e
s

V
e
l
o
s
o
,

B
r
u
n
o
14 DOM
problema errado e, mais tarde, foram obrigadas a
reiniciar o processo. Esse retorno ao problema no
apenas gera custos e provoca demora na soluo,
como tambm contribui para tornar comum o
mtodo de apagar incndios em resposta aos
desafios estratgicos.
Frequentemente, um fator responsvel pela
alta taxa de retorno ao problema o fato de a
questo estratgica ser complexa e difcil demais
para que a equipe diversificada consiga encontrar
uma soluo eficaz. Nossas pesquisas sugerem
uma concluso diferente. Acreditamos que resolver
o problema errado consequncia do fato de no
se dar a devida ateno formulao do problema.
Os membros da equipe tendem a focar elementos
que os afetam diretamente, se enrolam na poltica
de qual soluo apoiar e, assim, gastam pouco ou
nenhum tempo formulando o problema (Quadro 1).
POR JACKSON NI CKERSON, KURT DI RKS E MARKUS BAER
est rat gi a
Voc est resolvendo
o problema
estratgico certo?
Pensar novas estratgias de negcios, produzir
inovaes para aumentar os lucros e desenvolver
configuraes originais de cadeias de suprimento
para obter vantagens de custo esses so alguns
dos desafios estratgicos com os quais os lderes
precisam lidar para criar e capturar valor. Para
enfrent-los, costumam formar equipes diversi-
ficadas com seus executivos mais competentes.
com o conhecimento coletivo desse time que
o lder responde aos desafios e s oportunidades
estratgicas. Mesmo com todo esse potencial,
ainda acontece, com certa frequncia, que a
equipe gaste muito tempo e energia tentando
implementar uma soluo, mas acabe resolvendo
o problema errado.
Isso muito comum. Pesquisas realizadas em
grandes empresas norte-americanas revelaram que
75% das equipes de alto potencial resolveram o
DOM 15
Nossas pesquisas sobre equipes de executivos
e interaes com muitas organizaes, sem fins
lucrativos ou no, nos levam a crer que formular
os problemas estratgicos de forma abrangente
no apenas evita cair na armadilha de ter que
retornar ao problema, como tambm ajuda as
equipes a resolverem o problema certo da primeira
vez. Descobrimos que existe sempre um conjunto
de armadilhas nas quais as equipem caem. Elas
impedem que os times formulem os problemas
estratgicos de forma abrangente, porque limitam
as informaes trocadas por seus membros e os
fazem confundir as falas, levando ao conflito e
falta de confiana isso encoraja resultados poli-
ticamente determinados.
A boa notcia que essas armadilhas podem
ser superadas para que as equipes resolvam o pro-
blema certo j da primeira vez. O primeiro passo
se comprometer a investir mais tempo que o
normal em formular o problema de maneira abran-
gente, antes de tentar resolv-lo. Embora seja
necessrio, gastar mais tempo na formulao do
problema apenas uma pea do quebra-cabea.
Superar as armadilhas exige disciplina da equipe
para superar a troca limitada de informaes, a
confuso de falas e a politicagem. Neste artigo
descrevemos as trs principais armadilhas que
obrigam as equipes a retornarem ao problema
porque resolveram o problema errado. Tambm
apresentamos um Processo de Formulao de
Problemas Estratgicos, mostrando como ele pode
ser utilizado para que as equipes superem as arma-
dilhas e resolvam os problemas certos.
RESPONDENDO AOS DESAFIOS ESTRATGICOS
Lidar com desafios estratgicos a razo de ser da
alta gesto. Os desafios so considerados estrat-
gicos quando complexos e mal estruturados apre-
sentam muitas partes mveis e no h uma receita
na prateleira que fornea uma soluo. Algumas
dcadas atrs era bastante comum as organi-
zaes enfrentarem pelo menos dois problemas
estratgicos por ano. Com a acelerao do ritmo
de desenvolvimento dos produtos, a interconexo
e a competio global, assim como as mudanas
no ambiente de negcios, os desafios estratgicos
de hoje costumam chegar alta gesto com uma
frequncia ainda maior.
Como pouco provvel que uma s pessoa
tenha o conhecimento e as informaes necess-
rias para resolver os desafios estratgicos, os lde-
res formam equipes de executivos que, juntos, tm
maior possibilidade de possuir o conhecimento e
as informaes para lidar com a questo.
Exploramos o que costuma acontecer nas
reunies iniciais dessas equipes multifuncionais
e encontramos uma sequncia de eventos. No
incio da primeira reunio algum prope uma
soluo para a situao. Alguns membros da equi-
pe rapidamente se tornam advogados do diabo,
apontando falhas na soluo e oferecendo ideias
competidoras que refletem suas prprias priori-
QUADRO 1 | SINAIS DE ALERTA DA CORRIDA S SOLUES
Diversos sinais de alerta mostram quando uma equipe pode estar trilhando um rumo que a
leve a resolver o problema errado. Cuidado com:
Uma soluo que surge logo no incio da reunio da equipe
Reunies consumidas em debates sobre solues alternativas
Poucos membros da equipe dominando a conversa
Ausncia de participao nas discusses
Pressa em encerrar as reunies
Poucos membros da equipe perguntando: Qual problema estamos tentando resolver?
Compromisso emocional com determinada soluo
Conflito entre membros da equipe
16 DOM
dades. Isso acaba criando muita tenso no grupo.
Alguns aceitam rapidamente o que dito, j que o
assunto de pouca importncia para eles.
Normalmente, a primeira reunio termina com
as emoes flor da pele, o grupo dividido em coa-
lizes que competem entre si, formadas ao redor
de diferentes solues e com pouca concordncia
sobre os prximos passos. Em situaes nas quais
o tempo no to importante, a maioria dos exe-
cutivos descreve como, ao longo de dias e sema-
nas aps a primeira reunio, uma das coalizes
consegue obter apoio poltico suficiente para ir
adiante e comear a implementar sua soluo. Os
membros da equipe que continuam discordando
lavam as mos em relao soluo ou acabam
sabotando os esforos de implementao, porque
continuam tentando forar a implantao de suas
prprias solues. Em muitas situaes, aps certo
tempo fica evidente que, embora a soluo que
est sendo implementada possa resolver um dos
sintomas do problema, a causa fundamental con-
tinua existindo. A equipe precisar, ento, retornar
ao problema para formul-lo novamente. Esse ciclo
to conhecido pode facilmente se repetir algumas
vezes, gerando alto custo para a organizao.
Para fundamentarmos a questo do retorno
ao problema e suas implicaes em relao ao
desempenho, vamos citar uma equipe famosa e
muito conhecida, que causou um impacto to
grande sobre a economia global, que deve perdu-
rar por muitos anos o grupo formado por Henry
Paulson, Ben Bernanke e Timothy Geithner e sua
resposta para a crise financeira norte-americana
ilustram claramente a questo do retorno ao pro-
blema. Embora seja necessrio mais tempo para
que a resposta crise dessa equipe seja avaliada
na sua totalidade, dentro de um contexto histrico,
surgem vrios questionamentos sobre quando e se,
de fato, eles resolveram o problema certo.
Os primeiros sinais da crise surgiram em feve-
reiro de 2007, quando o HSBC e a Federal Loan
Mortgage Corporation (Freddie-Mac), que precisa
do apoio do Departamento do Tesouro norte-ame-
ricano, divulgaram grandes perdas no mercado de
hipotecas subprime dos EUA. Em maio daquele
ano, Bernanke anunciou que a crescente inadim-
plncia no setor de hipotecas no traria srios
danos economia dos EUA, sugerindo assim que
a equipe havia formulado o desafio como um pro-
blema menor, limitado ao segmento do mercado de
hipotecas. Essa declarao levou Paulson, com o
apoio do Presidente Bush, a abrir o dilogo entre
financiadores, governo e proprietrios de imveis,
para conter a onda de cobrana de hipotecas.
Embora os sintomas tenham sido temporaria-
mente reduzidos, aparentemente a causa funda-
mental no havia sido resolvida, j que no incio
de 2008 o problema foi reformulado, como algo
que tinha potencial para afetar toda a economia.
Com base nessa reformulao, Bernanke argu-
mentou que a economia deveria ser estimulada, o
que levou a uma restituio de impostos nica, no
valor de vrios milhares de dlares para cada con-
tribuinte do fisco. Refletindo agora, poucos argu-
mentariam que esse estmulo lidou com a causa
fundamental do problema, de forma abrangente.
A quebra da Bear Stearns e os sinais de que a
quebra de eminentes instituies financeiras como
o Lehman Brothers, a AIG e o Merrill Lynch estava
prxima, levou a outra importante reformulao do
problema, caminhando assim para uma mudana
fundamental de solues em potencial. Agora, a
equipe afirmava que todo o sistema financeiro
estava em perigo. Em 18 de setembro, Paulson
argumentou que a derrocada se devia, sobretudo,
a um problema de liquidez do sistema bancrio
e pediu US$ 700 bilhes para comprar empresas
e bens que estavam em perigo devido crise
financeira. Ben Bernanke afirmou ento: comprar
os bens em perigo criar liquidez e promover a
descoberta de preos para esses bens nos merca-
dos, reduzindo assim a incerteza dos investidores
quanto ao valor atual e as perspectivas das insti-
tuies financeiras.
Como algumas pessoas ainda duvidavam dessa
reformulao e da soluo resultante, a equipe
decidiu rever a questo. Em editorial no Wall Street
Journal, Charles Schumer, senador por Nova York,
perguntou se a questo principal era um problema
de liquidez ou de solvncia. Na mesma pgina
do editorial, Bernanke afirmou que a raiz do pro-
blema era a perda de confiana dos investidores
e do pblico na pujana das principais instituies
e dos mercados financeiros. Cartas ao editor afir-
mavam que o problema ainda era a contnua queda
dos preos dos imveis e a inadimplncia em rela-
o s hipotecas, razes adiantadas pelo ex-chefe
aposentado do Federal Reserve, Alan Greenspan, e
DOM 17
por Sheila Blair, Presidente do Conselho do FDIC
(Federal Deposit Insurance Corp, rgo federal
garantidor dos depsitos bancrios nos EUA).
As dificuldades e o retorno ao problema,
por parte da equipe de Paulson, se encaixam na
sequncia comum de resolver o problema errado.
A equipe lidou com um problema complexo e mal
estruturado, para o qual no havia uma soluo
pronta. Indo alm da dolorosa piora da crise finan-
ceira e da perda moral, o retorno ao problema indi-
ca que a equipe de Paulson no tinha como saber
claramente se havia resolvido o problema certo.
Parecia que estavam lutando contra o recrudesci-
mento de um incndio a cada reincidncia dele,
sendo que cada um exigia um retorno ao problema
para que este pudesse ser reformulado.
fundamental formular o problema corre-
tamente, pois esse um dos passos mais signi-
ficativos para se encontrar uma soluo eficaz.
Albert Einstein observou, certa vez, em relao
aos empreendimentos cientficos provavelmen-
te tambm verdade para os negcios que a
formulao de um problema , frequentemente,
mais essencial que sua soluo.... Por exemplo,
definir a calamidade financeira como uma crise
de liquidez sugere introduzir capital nos merca-
dos. Paulson props a ajuda financeira porque
US$ 700 bilhes um nmero que percebemos
ser suficiente para acalmar os mercados uma
soluo diretamente ligada formulao do pro-
blema. Assim como formular o problema como
uma crise de liquidez, formular o desafio como
emprstimos subprime, solvncia dos bancos,
confiana no sistema financeiro ou o estouro de
uma bolha imobiliria e de preos de imveis que
no param de cair, cada formulao recomenda
sua prpria e bem diferente soluo. Identificar
explicaes singulares para a crise provavelmente
contribuiu para retornos repetidos ao problema,
para que este fosse reformulado, e bloqueou uma
resposta mais abrangente e imediata. Com isso,
provavelmente levou a uma substancial piora da
crise econmica.
AS ARMADILHAS QUE MINAM A FORMULAO
DOS PROBLEMAS O que leva as equipes a resolve-
rem os problemas estratgicos errados? Os lderes
usam as equipes para ter acesso a uma variada
gama de informaes, conhecimento e motiva-
es que podem levar a solues aprimoradas. No
entanto, as pesquisas demonstram que justa-
mente a existncia dessa diversidade dentro das
equipes que leva s armadilhas que subvertem a
formulao eficaz do problema.
Essas armadilhas resultam de dinmicas
sociais que podem induzir mesmo as melho-
res equipes a simplificar a formulao do pro-
blema e acabar resolvendo o problema errado.
Identificamos trs armadilhas fundamentais que
os grupos encontram quando lidam com proble-
mas estratgicos: a armadilha da informao,
a armadilha do conhecimento e a armadilha da
motivao. Todas so especialmente problemticas
e predominantes na fase de formulao do proble-
ma. Individual e coletivamente, as trs armadilhas
introduzem um vis, limitam e, potencialmente,
levam as equipes a evitar formular o problema, o
que resulta, na melhor das hipteses, numa solu-
o incompleta. Ou, ainda pior, levam soluo do
problema errado.
FUNDAMENTAL FORMULAR
O PROBLEMA CORRETAMENTE,
POIS ESSE UM DOS PASSOS
MAIS SIGNIFICATIVOS PARA SE
ENCONTRAR UMA SOLUO EFICAZ
18 DOM
A ARMADILHA DA INFORMAO Uma das justi-
ficativas para formar uma equipe de executivos
que a diversidade ajuda os membros do grupo a
compartilharem informaes especficas sobre as
muitas faces de um problema estratgico. Ao longo
do tempo, mais informaes compartilhadas entre
a equipe podem levar descoberta de uma soluo
de qualidade.
Por exemplo, a equipe de Paulson inclua altos
executivos do Tesouro, do Federal Reserve e, em
vrios momentos, executivos de grandes bancos.
provvel que, no incio, os membros da equipe
possussem informaes diferentes sobre a situa-
o do sistema financeiro e de seu funcionamento
que, quando compartilhadas, deveriam ter levado a
uma formulao mais abrangente da crise.
Na realidade, as pesquisas demonstram que
ao invs de compartilhar as informaes singulares
que no eram do conhecimento de todos, boa parte
do tempo do grupo foi dedicada a comunicar infor-
maes comuns que todos j possuam.
A armadilha da informao surge porque nem
sempre esto claras as informaes teis e neces-
srias para caracterizar e lidar com um desafio
complexo. Quando os membros da equipe come-
am a compartilhar informaes, apenas as conhe-
cidas so realadas e discutidas mais a fundo.
A relevncia das informaes que os membros
das equipes ainda no possuem no facilmente
reconhecida, o que os leva a diminuir a importncia
de informaes simples ou at mesmo coloc-las
totalmente de lado. Por exemplo, como as carreiras
na equipe de Paulson estavam ligadas ao setor ban-
crio todos estudavam o setor bancrio ou regu-
lavam bancos , no de se estranhar que a maior
DOM 19
parte das informaes compartilhadas no grupo
tambm tinha o setor bancrio como foco, embo-
ra outras informaes sobre a crise, tal como em
relao aos compradores de imveis, tambm fosse
importante. A troca de informaes sobre o setor
bancrio e a menor relevncia dada a outras infor-
maes pode ter limitado a capacidade da equipe
de formular o problema de modo mais abrangente,
restringindo assim o conjunto de solues que
poderiam ser escolhidas.
A ARMADILHA DO CONHECIMENTO Outra promes-
sa de equipes diversificadas a de que os parti-
cipantes levam para a discusso vrios modelos
mentais, perspectivas ou experincias e isso facili-
ta uma compreenso mais abrangente do desafio,
que leva a uma soluo de qualidade.
Paulson, por exemplo, possua anos de expe-
rincia como negociante na Goldman Sachs. A
carreira de pesquisador de Bernanke lhe oferecia
profundo discernimento sobre as causas que leva-
ram Grande Depresso. Geithner era um execu-
tivo de carreira do setor pblico junto ao Tesouro
e ao Federal Reserve Bank de Nova York. Essa
experincia e conhecimento variados deveriam ter
permitido que a equipe olhasse a crise a partir de
diferentes perspectivas, o que permitiria uma for-
mulao mais abrangente do desafio.
Na realidade, os indivduos tendem a ter uma
viso restrita e ancorada em seu prprio conheci-
mento e perspectivas. Aprender as perspectivas
dos outros e ver o mundo atravs dos olhos deles
ainda mais difcil. Por exemplo, empresas e reas
funcionais diversas podem usar palavras diferentes
para descrever o mesmo conceito. Ou ento usar a
mesma palavra para descrever conceitos diferentes.
Assim, enquanto todos os membros da equipe
tinham o setor bancrio em comum, at que ponto
poderia um ex-acadmico, um banqueiro de inves-
timentos e um burocrata de carreira do setor regu-
latrio comunicar conceitos complexos e integrar
suas diferentes perspectivas? A solicitao de US$
700 bilhes de dlares ao governo dos EUA, apre-
sentando uma pequena quantidade de informaes
sobre como o dinheiro seria usado, pode indicar
que nem todas as perspectivas foram entendidas e
incorporadas proposta.
Como comprova a maioria dos executivos,
uma confuso das falas pode levar ao conflito
e falta de confiana, restringindo bastante a
formulao do problema e o alcance de solues
abrangentes.
A ARMADILHA DA MOTIVAO A terceira promessa
das equipes a de que motivaes variadas podem
assegurar a representao de diferentes interesses,
o que levaria a uma implementao mais rpida
quando a soluo fosse escolhida.
Portanto, agrupando uma equipe constitu-
da dos chefes do Tesouro dos EUA e do Federal
Reserve, e do Presidente em exerccio do Federal
Reserve Bank de Nova York, as solues deveriam
abranger aes coordenadas entre as trs agncias.
As variadas motivaes dos indivduos fre-
quentemente se transformam num dos aspectos
mais problemticos da formulao do proble-
ma as manobras polticas e o comportamento
dominador/consentido de membros do grupo, que
restringem e limitam a busca por solues e atra-
palham os esforos de implementao. frequen-
te, por exemplo, que os membros do grupo sejam
pressionados a uma soluo rpida, para receber o
crdito pela produo da resposta certa ou porque
a soluo proposta os beneficia, ou sua rea fun-
cional, de maneira desproporcional.
Alguns membros da equipe podem ter per-
sonalidade forte ou mais jogo diplomtico, o que
os leva a dominar o grupo, enquanto outros, com
menos influncia, consentem. Em outros casos,
poucos esto motivados a investir tempo e esforos
no problema, e assim aceitam a primeira soluo
que parece ser boa. Todas essas patologias restrin-
gem e limitam a formulao do problema. A arma-
dilha da motivao tambm amplifica as armadi-
lhas da informao e do conhecimento, pois induz
os membros das equipes a agir estrategicamente,
amplificando o conflito e a desconfiana.
difcil saber, exatamente, o que aconteceu
nas reunies da equipe de Paulson. Entretanto,
pode ser revelador o fato de que muitas das solu-
es parciais implementadas em 2007 e 2008
foram principalmente executadas por uma agncia
do governo ou outra. Mais coordenao entre as
agncias no ocorreu at muito mais tarde na
crise, e mesmo ento agncias como a FDIC no
foram includas na equipe. Consistente com a
armadilha motivacional, muitos relatos mostram
que Paulson pode ter tido um papel dominante
20 DOM
na estruturao de vrias das solues propostas,
como a solicitao de US$ 700 bilhes de dlares.
EVITANDO AS ARMADILHAS O que um lder pode
fazer para evitar as armadilhas? Nossas pesquisas e
experincias sugerem que a abordagem mais eficaz
a de um processo de grupo estruturado. Vamos
descrever o Processo de Formulao de Problemas
Estruturados, que temos usado com sucesso em
vrias empresas. Primeiramente, vamos observar
os compromissos necessrios para o lanamento
do processo e os detalhes de seus oito passos.
Discutiremos, ento, como esses passos podem
evitar que as equipes caiam nas armadilhas da
informao, do conhecimento e da motivao.
LANANDO A INVESTIGAO Nosso processo for-
mado por oito passos uma fase de estruturao,
com uma srie de quatro passos para promover
a descoberta de um conjunto abrangente de sin-
tomas correlatos, e uma fase de formulao com
outros quatro passos, para formular o problema de
forma abrangente. Antes de iniciar o processo, h
trs coisas que os executivos precisam fazer.
O processo funciona melhor com a presena
de um facilitador, no necessariamente um consul-
tor externo, mas algum que seja neutro e apoie o
processo. Nossa experincia sugere que um pouco
de treino em facilitao e nos detalhes do processo
pode ajudar muito a apoiar uma formulao abran-
gente de problemas estratgicos.
Para iniciar o processo fundamental que a
liderana e a equipe estejam comprometidas com
ele. Como provavelmente o processo diferente
das abordagens tpicas de se confrontar os desa-
fios estratgicos, os membros da equipe podem
sentir certo desconforto, no incio, com um proces-
so que no lhes familiar e facilmente voltarem s
rotinas j estabelecidas para lidar com reunies. O
comprometimento inicial com o processo tambm
permite que o facilitador ajude a equipe a seguir
em frente.
Tambm necessrio que os executivos for-
neam um sintoma inicial para que a investigao
seja fundamentada e lanada (Quadro 2). Uma
organizao que quer elevar sua taxa de cresci-
mento pode, por exemplo, identificar um sintoma
inicial como Nossos grandes avanos so poucos
e espordicos. J a empresa que enfrenta um
mau desempenho operacional pode lanar sua
investigao com a observao de que Nossa
qualidade pior que a de nossos competidores.
Quando as trs pr-condies estiverem presentes,
a investigao poder ser lanada.
ESTRUTURANDO O PROBLEMA Passo 1: o primeiro
passo para estruturar o problema chegar a um
consenso entre os membros da equipe sobre as
regras bsicas. Elas probem trazer tona ou
discutir qualquer causa ou soluo durante a fase
de estruturao, pois essas discusses podem
levar a respostas polticas, ao conflito e des-
confiana. Assim, nossas regras bsicas ajudam
a evitar a armadilha da motivao. Entretanto,
mais fcil falar das regras do que segui-las, pois
as pessoas esto acostumadas a tirar concluses
QUADRO 2 | O QUe Um SiNtOmA?
Um sintoma uma indicao ou evidncia de desordem ou oportunidade. O baixo crescimento
da lucratividade, por exemplo, um sintoma de uma situao de problema subjacente, mas no
uma causa fundamental. Muitos outros sintomas podem ser correlacionados ao baixo crescimento
da lucratividade. Assim como um mdico busca uma lista abrangente de sintomas antes de deter-
minar as causas, tambm nosso processo busca um conjunto abrangente de sintomas antes de bus-
car as causas fundamentais. Um dos desafios no confundir um sintoma com uma causa. Uma
causa um mecanismo que gera um sintoma. Distinguir as causas dos sintomas um ponto crtico
para evitar que a equipe caia nas armadilhas da informao, do conhecimento e da motivao.
DOM 21
apressadas. Por isso, sugere-se aqui a utilizao
de um facilitador.
Passo 2: nesta fase, a equipe trabalha para
localizar uma "rede de sintomas" um conjunto
abrangente de sintomas correlacionados com o
sintoma inicial que lanou a investigao. Para
localizar a rede, empregamos um processo chama-
do de Tcnica de Grupo Nominal (mNGT) modi-
ficada. Usar a mNGT exige que, primeiramente,
todos os membros do grupo descrevam os sintomas
possveis que acreditam estar correlacionados com
o sintoma inicial. Dados e vinhetas que possam
ser usadas para apoiar essas correlaes tambm
devem ser anotados.
Em seguida, o facilitador pede a cada membro
da equipe para revelar e discutir um dos sintomas
da sua lista. A discusso para saber se o sintoma
proposto est mesmo correlacionado ao sintoma
inicial que deu incio investigao. A discusso
encaminhada atravs de perguntas como: Quais
dados apoiam ou rejeitam a correlao ao sintoma
inicial? e Como podemos determinar a incluso
ou rejeio do sintoma proposto em nossa investi-
gao atual?. A discusso continua em sequncia
at que a lista de provveis sintomas de todos os
participantes tenha sido discutida.
O uso da mNGT reduz a possibilidade das trs
armadilhas. Ao descrever os sintomas correlatos,
por exemplo, os indivduos se comprometem a
compartilhar informaes e conhecimento que
pensam ser relevantes. Esse compromisso escrito
aumenta a possibilidade de surgirem informaes
originais e reduz a possibilidade de consentimen-
to. A discusso de sintomas em sequncia tambm
reduz a dominao em potencial, ao oferecer a
22 DOM
cada membro da equipe a oportunidade de apre-
sentar e explicar suas informaes e seu conheci-
mento, o que coloca todos em nvel de igualdade.
Passo 3: tendo explorado os potenciais sin-
tomas correlatos, identificados pela equipe, este
passo exige que se escreva, formalmente, a rede
coletiva de sintomas propostos pela equipe, docu-
mentando o apoio pela incluso de cada sintoma
em apndices. fundamental que a equipe che-
gue a um consenso no apenas sobre a rede de
sintomas, mas tambm sobre o teor do documento.
Obter consenso em relao ao documento sua-
viza as armadilhas de trs modos. O documento
reduz o potencial de se confundir as falas a arma-
dilha do conhecimento -, j que o consenso obriga
os membros da equipe a se certificarem de que tm
uma compreenso comum dos sintomas e da lin-
guagem que os descreve. Tambm serve para supe-
rar a armadilha da motivao, pois gera uma motiva-
o unificada dos membros da equipe eliminar os
sintomas sem as reaes impensadas que surgem
de discusses prematuras sobre solues.
Por ltimo, com um documento consensual
em mos, qualquer tentativa de influenciar poli-
ticamente a discusso, visando uma soluo que
lide apenas com alguns dos sintomas (ou com
nenhum deles), ser transparente, exposta e bem
mais fcil de confrontar e corrigir. Isso vai limitar
o surgimento da politicagem e do jogo de poder no
processo, ou seja, a armadilha da motivao.
Passo 4: distribua o documento da rede de sin-
tomas para um conjunto mais amplo de stakeholders
e pea que avaliem sua abrangncia. Mais especi-
ficamente, pea a eles que confirmem a incluso
dos sintomas na rede ou forneam dados e vinhetas
que rejeitem ou recomendem a incluso do sintoma.
Um ponto crtico que a confirmao seja baseada
em dados ou vinhetas reais, e no em opinies. A
equipe deve revisitar, discutir e revisar o documento
consensual, com base nas novas informaes e no
conhecimento que receberem de outras pessoas.
O contato com uma comunidade mais ampla de
pessoas, que no pertena equipe, reduz a pos-
sibilidade do pensamento grupal que pode surgir
com o consentimento criado pela armadilha da
motivao. Tambm permite verificar at onde as
informaes ou o conhecimento singulares podem
no ter sido levados em conta pelo grupo, devido
s armadilhas da informao e do conhecimento.
FORMULANDO O PROBLEMA Passos 5-8: os quatro
passos da fase de formulao repetem, em essn-
cia, os Passos 1-4, com uma importante exceo.
Embora continue proibido introduzir e discutir
solues, a regra de no discutir causas elimi-
nada no Passo 5, para que a equipe possa identifi-
car todas as causas possveis fundamentais de
um, alguns, ou de todos os sintomas. No entanto,
o Passo 5 mantm a regra de proibir a discusso
de solues.
Portanto, a mNGT no Passo 6 exige o levan-
tamento das causas fundamentais, em vez dos
sintomas, como no Passo 2. O documento consen-
sual do Passo 7 tem como foco documentar um
conjunto de causas, dados e vinhetas que apoiem
a incluso da causa, em vez dos sintomas, como
no Passo 3. E no Passo 8 o documento consensual
de causas compartilhado com um conjunto mais
amplo de stakeholders, sendo todos os coment-
rios discutidos e avaliados (Quadro 3).
UM PONTO CRTICO QUE A
CONFIRMAO SEJA BASEADA
EM DADOS OU VINHETAS REAIS,
E NO EM OPINIES
DOM 23
QUADRO 3 | PROCESSO DE FORMULAO DE PROBLEMAS ESTRATGICOS
FASE DE ESTRUTURAO
ESPECIFICAR OBJETIVOS E REGRAS CONSENSO DO GRUPO SOBRE OS SINTOMAS
PRINCIPAIS ELEMENTOS:
Focar esforos na identificao dos sintomas,
no das causas ou das solues
PRINCIPAIS ELEMENTOS:
O grupo chega a um consenso e o resume em um
documento
FUNO:
Evitar formulaes ou solues apressadas antes
de estabelecer metas comuns
FUNO:
Integra o conhecimento, desenvolve metas comuns
e limita as preocupaes com a politicagem e a
confiana
FASE DE FORMULAO
ESPECIFICAR OBJETIVOS E REGRAS CONSENSO DO GRUPO SOBRE A FORMULAO
PRINCIPAIS ELEMENTOS:
Focar esforos na formulao das causas, no
das solues
PRINCIPAIS ELEMENTOS:
O grupo chega a um consenso e o resume em um
documento
FUNO:
Evitar solues apressadas
FUNO:
Integrar o conhecimento, desenvolver metas
comuns e limitar as preocupaes com a
politicagem e a desconfiana
TCNICA DE GRUPO NOMINAL MODIFICADA SOLICITAR FEEDBACK AOS STAKEHOLDERS
PRINCIPAIS ELEMENTOS:
Identificar sintomas correlatos, seguido de
discusses
PRINCIPAIS ELEMENTOS:
Enviar o documento aos stakeholders; revisar o
documento de sintomas
FUNO:
Maximizar a troca de informaes, limitar o
controle, encorajar o desenvolvimento de uma
linguagem comum
FUNO:
Verificar a abrangncia dos sintomas e maximizar
as sugestes
TCNICA DE GRUPO NOMINAL MODIFICADA SOLICITAR FEEDBACK AOS STAKEHOLDERS
PRINCIPAIS ELEMENTOS:
Identificao individual das causas, seguido de
discusses em grupo
PRINCIPAIS ELEMENTOS:
Enviar o documento aos stakeholders; revisar o
documento de formulao
FUNO:
Maximizar a troca de informaes, limitar o
controle, encorajar o desenvolvimento de uma
linguagem comum
FUNO:
Verificar a abrangncia das causas e maximizar as
sugestes
24 DOM
RESOLVENDO O PROBLEMA Nosso processo de
oito passos melhora a abrangncia da formulao
de problemas estratgicos, j que permite superar
as armadilhas da informao, do conhecimento e
da motivao, nas quais as tentativas de resolver
problemas estratgicos costumam cair. Com uma
formulao mais abrangente, h maior probabili-
dade de encontrar o problema certo e uma soluo
abrangente que envolva todos os sintomas e causas.
Um aspecto bvio do nosso processo que
as equipes demoram algum tempo para finalizar
a tarefa. O mais rpido que conseguimos desen-
volver cada fase do processo numa organizao
foi na metade de um dia. Juntando as fases de
estruturao, formulao e soluo, o mais rpi-
do seria, provavelmente, a utilizao de um dia
e meio. Porm, mesmo essa estimativa no leva
em conta a necessidade de dar aos stakeholders
tempo suficiente para responderem aos documen-
tos consensuais. Nossa experincia nos diz que
melhor manter as fases separadas, pois assim a
equipe tem tempo de chegar a um consenso sobre
os documentos que resumem a rede de sintomas
e causas, dando tempo tambm aos stakeholders
para responder a eles.
Embora o tempo exigido possa causar certa
preocupao em relao ao uso do processo, des-
cobrimos vrios fatores que compensam as horas
gastas na formulao do problema. Os executivos
relatam que a formulao abrangente dos desafios
estratgicos ajuda a resolver o problema certo j
na primeira tentativa, eliminando o retorno ao pro-
blema, tarefa dispendiosa e que demanda tempo.
Como Ben Franklin afirmou, um grama de pre-
veno (resolver o problema certo) vale um quilo
de cura (retornar ao problema repetidas vezes e
apagar incndios).
To importante quanto o processo agilizar os
esforos de implementao. A implementao cos-
tuma ser facilitada quando os membros da equipe
pertencem s unidades envolvidas na implementa-
o das solues. Assim, a recompensa por gastar
mais tempo na formulao de que no apenas
aumenta a possibilidade de se chegar a uma
soluo que resolva o problema certo na primeira
tentativa, mas tambm acelera a implementao
quando a soluo tiver sido definida.
A formulao correta dos problemas estra-
tgicos fator decisivo um dos determinantes
mais significativos do valor que sua equipe pode
criar. Uma formulao incompleta pode resolver
o problema errado e criar dificuldades na imple-
mentao, j que os stakeholders iro questionar a
validade e a legitimidade da soluo.
Quando devemos utilizar o Processo
de Formulao de Problemas estratgicos?
Recomendamos reservar esse processo para os
desafios mais complexos, mal estruturados e
importantes de uma organizao. improvvel que
o processo justifique os custos de oportunidade
para desafios relativamente simples, para os quais
existem solues conhecidas j prontas.
importante enfatizar que a implementao
do processo tambm apresenta desafios. Lanar
uma investigao exige compromisso com o pro-
cesso e a escolha de uma equipe tendo em vista
as necessidades de informaes/conhecimento, e a
posterior implementao.
J implementamos o processo em diversas orga-
nizaes e aprendemos que ele funciona melhor
para grupos de aproximadamente 15 pessoas. Para
alm desse nmero mais til formar grupos em
paralelo, compartilhando os documentos consensu-
ais sobre sintomas e causas. Assim, se obtm um
feedback antes de passar fase seguinte. Qualquer
que seja o tamanho do grupo, selecionar um faci-
litador neutro que reforce os passos do processo e
suas regras trar timos resultados.
Resolver o problema certo tem sido mais
uma arte do que uma cincia. Talvez a ausncia
de pesquisas sobre a formulao de problemas
seja a culpada pela epidemia de retorno ao pro-
blema na maioria das equipes e organizaes. A
adoo do Processo de Formulao de Problemas
Estratgicos oferece uma importante migrao da
arte para cincia, na soluo do problema certo.
JACKSON NICKERSON professor de Organizao e Estratgia da Olin
Business School, Washington University in St. Louis.
KURT DIRKS professor de Liderana Gerencial da Olin Business School,
Washington University in St. Louis.
MARKUS BAER professor assistente de Comportamento Organizacional
da Olin Business School, Washington University in St. Louis.
DOM 25

You might also like