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Conceitos e Aplicaes
1
Gesto da Qualidade
Prof. Frederico Steiner
E-mail: frederico@progressivaconsultoria.com.br /
fredsteiner@ig.com.br
Tel.: (21) 8293-3401


Bom dia ou
Boa noite!!!
2
Adeus preguia !
AQUECIMENTO
2
AQUECIMENTO
3
Pergunte
Desligue
Se liga
Sorria
4
Curta sua viagem
3
Importante
Voc ter acesso a todo material
eletrnico no final do curso.

5
Site
Artigos
Slides
Vdeos
Aquecimento
6
Apresentao
terica
Didtica
Analogias
Conceitos
Exerccios
Trabalhos
Jogos
Vdeos
Prtica
Vivncia profissional
dos participantes e
docente
Troca de
Experincias
Metodologia do Curso
4
Aquecimento
7
Metodologia do Curso
TQM Quality Management

1. Evoluo do Processo da
Qualidade
2. Conceitos
3. PNQ
4. ISO

Captulos
1, 2, 3 e 4
TQC - Quality Control

5. PDCA
6. Ferramentas
7. Mtodos Especficos
Captulos
5, 6 e 7
Portal G1-22/10/2007
Mais um dia de caos areo



Uma combinao de fatores provocou um novo caos nos aeroportos de
So Paulo, nesta segunda-feira. O reprter Rodrigo Bocardi explica.
O tempo fechou, ontem noite, em So Paulo e o Aeroporto de
Congonhas, tambm. Durante 20 minutos, pousos e decolagens ficaram
suspensos. J o tempo de permanncia nas filas durou muito mais.
"Vou ficar aqui em p esperando, porque do jeito que est essa fila at
cinco da manh estou chegando no guich", disse Jos Paulo Vieira,
administrador de empresas.
Amanheceu e pouco mudou. Das 6h s 12h, quase 50% dos vos saram
com atrasos superiores a uma hora.
"Por que eu estou brava? Eu estou h quase 24 horas dentro de um
aeroporto", irritou-se a estudante Clara Arajo.
8
5
Falta de Qualidade
Mais de 20% de brinquedos da China ferem padro de qualidade
Por Vivi Lin UOL Notcias - http://noticias.uol.com.br/ultnot/cienciaesaude/ultnot/reuters/2007/05/28/mais-de-20-de-brinquedos-da-china-ferem-padrao-de-qualidade.jhtm

PEQUIM (Reuters) - Mais de 20 por cento dos brinquedos e roupas para beb
fabricados na China no atendem aos padres de qualidade, afirmou um rgo do
pas responsvel por zelar pela segurana dos consumidores.

A informao foi divulgada na segunda-feira por meios de comunicao chineses.

Alguns brinquedos fabricados no pas so at mesmo potencialmente perigosos,
disse o Beijing News, citando uma investigao nacional da Agncia Geral de
Superviso de Qualidade, Inspeo e Quarentena.

A China o maior exportador de brinquedos do mundo. Em 2005, por exemplo, o
pas exportou o equivalente a 5 bilhes de dlares em brinquedos para os EUA.
(...)

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Bancos vo estudar como melhorar qualidade de recibos 04/06/2009
Da Agncia Estado

A Federao Brasileira de Bancos (Febraban) ir discutir com seus associados o que ser feito
para atender exigncia do governo paulista sobre a melhora na qualidade do papel dos
comprovantes de pagamento emitidos por caixas eletrnicos. " uma discusso que vamos
ter com os bancos somente agora", afirmou o diretor de Tecnologia e Automao Bancria,
Gustavo Roxo.

A exigncia consta da lei estadual n 13.551, sancionada no dia 2 de junho pelo governador
Jos Serra. Ela determina que os bancos no Estado de So Paulo alterem a qualidade do
papel em at 180 dias. O objetivo que esses recibos possam ser guardados pelos clientes
e, quando preciso, usados como comprovantes de pagamento. Roxo lembrou que algumas
instituies j fornecem recomendaes sobre como guardar adequadamente os recibos
emitidos por caixas eletrnicos e, dessa forma, garantir a durabilidade desses documentos

10
6
Falta de Qualidade
INSS registra oscilao em sistema por causa de pane em internet
03/07/2008
Problema na rede atinge empresas privadas e pblicas em todo o estado.
Atendimentos ficaram prejudicados principalmente durante a manh.
Delegacias de So Paulo esto sem sistema para registrar queixas
Populao no consegue usar servios com pane na rede em SP
Com pane, PMs no conseguem registrar ocorrncia aps 20 horas
Telefnica diz que pane atinge empresas privadas e rgos pblicos
Problema em rede prejudica usurios do Poupatempo em SP

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Falta de Qualidade
16/08/2007 - 11h03m - Atualizado em 16/08/2007 - 11h05m
CHINA ADMITE QUE FALTA DE QUALIDADE PREJUDICA SEUS PRODUTOS
PEQUIM (Reuters) - Mesmo tendo se tornado um gigante comercial, a China perde competitividade devido
falta de controles rgidos de qualidade sobre seus produtos, disse o chefe da agncia nacional de
fiscalizao de produtos do pas.
As declaraes de Li Changjiang, diretor da Administrao Geral para Superviso de Qualidade, Inspeo e
Quarentena, foram divulgadas um dia depois de a China anunciar o envio de funcionrios aos Estados
Unidos neste ms e no prximo.
A visita diplomtica servir para tentar contornar os possveis efeitos da uma srie de escndalos
provocados por produtos chineses inadequados para exportao, como raes animais, cremes dentais e
brinquedos com tinta txica.
O senador democrata Charles Schumer, crtico contumaz das prticas comerciais chinesas, pediu ao
Departamento de Estado dos EUA que pressione Pequim a abrir suas fbricas a inspees norte-
americanas.

31/08/2007 - 12h32m - Atualizado em 31/08/2007 - 12h35m
CHINA ACHA 'VERMES E FALTA DE QUALIDADE' EM PRODUTOS DOS EUA
PEQUIM (Reuters) - A China descobriu a presena de vermes em embalagens de madeira vindas dos
Estados Unidos e denunciou como de baixa qualidade algumas vitaminas norte-americanas e um leo de
peixe para crianas, tambm norte-americano, afirmaram na sexta-feira meios de comunicao chineses.
O episdio representa mais um captulo da troca de acusaes entre os dois pases.


12
7
AQUECIMENTO
13
FBRICA SABO CACHORRO
Quem o cliente?
a) Co c) Dono do cachorro b) A dona de casa
que faz as compras
Evoluo do Processo da Qualidade
Conceitos Bsicos da Qualidade
14
Captulos 1 e 2
8
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Segundo Feigenbaum:

Qualidade o que o cliente determina e no aquilo que um
engenheiro, profissional de marketing ou um gerente querem.

ASQ American Society of Quality

o grau at o qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz
as necessidades.

Garvin

Qualidade pode assumir variadas interpretaes como desempenho,
caractersticas, confiabilidade, conformidade, durabilidade,
atendimento, esttica e qualidade percebida.


Qualidade
Definies
Deming
Qualidade a perseguio s necessidades dos clientes
e homogeneidade dos resultados do processo. Deve
visar as necessidades atuais e futuras dos usurios.


Crosby
Qualidade quer dizer conformidade com as exigncias,
ou seja, cumprimento dos requisitos.



Juran
A palavra tem dois significados principais: (1) as
caractersticas de produto que respondem s
necessidades dos clientes e (2) ausncia de deficincias.
Um termo genrico para cobrir os dois significados
"adequao ao uso".


16


9
17
Segundo Albrecht qualidade :

Qualidade: uma medida da extenso at a qual uma coisa ou
experincia satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou
adiciona valor para algum.

Segundo a NBR ISO qualidade :

Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a
capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas.

PNQ 2007

Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade, processo,
produto, organizao, ou uma combinao destes), que lhe confere
a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas
dos clientes e demais partes interessadas.


Qualidade
Histrico, nfases e Abordagens
18
Inspeo
Controle
Estatstico
Garantia
da
Qualidade
Gesto
Estratgica
da Qualidade
MKT 1 to one
G. Projetos
BI
CRM
Desenv. Sustentvel
6 Sigma


Revoluo
Industrial
10
Qualidade, Gesto Empresarial e Projetos
Tendncias
e
Discusso
19


Teoria de Gaia, tambm conhecida como Hiptese de Gaia,
uma tese que afirma que o planeta Terra um ser vivo. De
acordo com esta teoria, nosso planeta possui a capacidade de
auto-sustentao, ou seja capaz de gerar, manter e alterar
suas condies ambientais.





A Teoria de Gaia foi criada pelo cientista e ambientalista ingls
James Ephraim Lovelock, no ano de 1969.

Teoria de Gaia
20
11
Meta x Acordos
Acordo - Determina que os esforos devem
ser feitos para manter o aumento da
temperatura em menos de 2C
Investimentos - coloca algum dinheiro na
mesa para comear a ajudar os pases mais
pobres a se adaptarem ao aquecimento
global.
Falta de Metas - Mas falha em seu cerne, ao
no determinar uma meta ambiciosa de
corte das emisses de gases-estufa
21
Metas do Milnio
Oito objetivos gerais foram identificados:

1 - Erradicar a extrema pobreza e a fome.
2 - Atingir o ensino bsico universal.
3 - Promover a igualdade de gnero e a
autonomia das mulheres.
4 - Reduzir a mortalidade infantil.
5 - Melhorar a sade materna.
6 - Combater o HIV/AIDS, a malria e
outras doenas.
7 - Garantir a sustentabilidade ambiental.
8 - Estabelecer uma parceria mundial para
o desenvolvimento.
22
12
23
Cop 15 19/12/2009 - Os lderes mundiais mostraram hoje sua incapacidade
de colocar seus interesses particulares especialmente econmicos
acima das necessidades da humanidade. As milhes de pessoas que
dependiam de uma deciso ambiciosa que de fato controlasse o
aquecimento global foram abandonados sua prpria sorte.
Fonte: Greenpeace Brasil
Triple Bottom Line
Economia

Iso 9001
PNQ
Malcom Baldrige
Social

OHSAS
SA 8000
NBR 16001
ISO 26000
Indicadores Ethos
Gov. Corporativa
Ambiental

ISO 14001
Entidades de defesa do
Meio ambiente
24
13
25
Dimenses da Qualidade: produtos
Desempenho
Oportunidade
Confiabilidade
Durabilidade
Esttica
Interface pessoal
Reputao
Imagens da Qualidade
Facilidade de uso
Caractersticas
Consistncia
Uniformidade
Preciso
Conformidade com as
especificaes
26
Imagens da Qualidade
Dimenses da Qualidade: Servios
Confiabilidade
Presteza
Tangibilidade
Empatia:
acesso;
comunicao;
discernimento.
Garantia:
competncia;
cortesia;
credibilidade;
segurana.
14
Cipriani Prgula, quartos, piscina e Hotel
Qualidade em Projetos
28
Dimenses
da Qualidade:
Produtos
Dimenses da
Qualidade:
Servios
+
x
Mobilizao
das
Pessoas
-
* Custos da m
Qualidade
Expectativas das
partes interessadas
Tempo x x Escopo Custo do
projeto
x
*Retrabalho, refugo, desperddico, devolues, aes na justia,atrasos, etc..
15
Modelo Terico de Relacionamento entre
o meu projeto e o Desempenho dos Negcios
29
1. Meu Projeto
2. Conformidade
requerimentos
6. Reduo do
Retrabalho/ Reparos
10.
Produtividade
13. Reduo nos
Custos
11. Reduo dos
Retornos,
Reclamaes e
Garantias
3. Atendimentos
as Expectativas
dos Clientes
7. Evitar as
Insatisfaes do
Clientes
4. Superao das
Expectativas dos
Clientes
9. Satisfao dos
Clientes
5. Vantagem
competitiva sobre
os Competidores
12. Incremento de
Participao de
Mercado
8. Reputao
14. Preo
Prmio
15. Incremento
nos Lucros
Relao
Fortemente Relacionada 30
Eficcia
Excelncia E
f
i
c
i

n
c
i
a
Eficincia x Eficcia
Curva TIMA da Excelncia
16
Captulo 3 Prmio Nacional da
Qualidade
Fundao Nacional da Qualidade
31 32
P
D
C A
17
Prmios da Qualidade no Mundo
33
Critrios de Excelncia PNQ
Os oito Critrios de Excelncia referem-se :
1. Liderana
2. Estratgias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Info. e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados

34
18
Fundamentos da Excelncia
Pensamento Sistmico
Aprendizado Organizacional
Cultura de Inovao
Liderana e Constncia de Propsitos
Orientao por processos e informaes
Viso de Futuro
Gerao de Valor
Valorizao das Pessoas
Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
Desenvolvimento de Parcerias
Responsabilidade Social
35
1 - Viso Sistmica
Entendimento das relaes de interdependncia entre
os diversos componentes de uma organizao, bem
como entre a organizao e o ambiente externo.

Um sistema organizacional pode ser dividido em
subsistemas e componentes, com menor grau de
complexidade, permitindo maior facilidade no
gerenciamento das atividades e processos. Porm, a
tomada de deciso, o gerenciamento dos processos e a
anlise do desempenho da organizao devem
considerar o conjunto dos subsistemas e suas
interrelaes.


36
19
Cadeia de Logstica - Expandida
37
Cliente
Cliente
Do
Cliente
Prod. e Serv.
R$
Comunica, informa, promove
Informaes, feedback
Desejos e Necessidades
Fornec
Do
Fornec
Fornec
Insumos.
R$
Comunica e desenvolve
Parceria
Insumos.
R$
Empresa
Prod., Serv.
R$
Parceria
Valor e Tempo esto presentes em todas as etapas
Aps E. Cerqueira Neto e Chiavenato
Garantia da Qualidade
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Recursos
Capital
Matria-prima
Tecnologia
Rec. Hum.
12 Quais os indicadores financeiros e
no financeiros usaremos para avaliar a
Viabilidade da estratgia?
13 Como o Plano de implementao
da nossa estratgia ir assegurar que:

-Metas, projetos e gerenciamento
suportam a estratgia nos nveis

Organizacional, Processos e Tarefas


Produtos
Servios
Idias
Influncias do Ambiente Externo
Governo Economia Cultura Demografia
1-Quais valores nortearo
nosso negcio?
2-Qual ser o horizonte
do plano?
4-O que oferecer
ao mercado?
5-Quais os critrios
de avaliao de
Oportunidades?
Acionista
6-Quais mercados
servir ?
7-Como capturar
novas
oportunidades?
8-Quais os fatores que so importantes
para meus clientes na deciso de compra? Concorrentes
9-Quais fatores representaro
minha vantagem competitiva?
3-Quais
consideraes
sobre o ambiente
externo suportaro
nossa estratgia?
Empresa
Aps Rummler e brasch
Mercado
20
2 - Aprendizado Organizacional
Busca e alcance de um novo nvel de
conhecimento.

Uma cultura organizacional que tenha
internalizado esse conceito busca
eliminar a causa de problemas, permite
a experimentao, utiliza o erro como
instrumento pedaggico, dissemina
suas melhores prticas, compartilha
informao e conhecimento, desenvolve
solues e implementa melhorias e
inovaes de forma sustentada.


39
3 - Pr-Atividade
Capacidade da organizao de se antecipar s mudanas
de cenrios e s necessidades e expectativas dos clientes
e demais partes interessadas.

Conceitos inerentes Pr-Atividade:

Inveno
Inovao
Preveno (Risco)
Empowerment

40
21
Inovao
41
4 - Inovao
42
Bike Dispenser
22
5 - Liderana e Constncia de Propsitos
Comprometimento dos lderes com os valores e
princpios da organizao; capacidade de
construir e implementar estratgias e um
sistema de gesto que estimule as pessoas a
realizar um propsito comum e duradouro.

44
A Natura, por seu comportamento empresarial,
pela qualidade das relaes que estabelece e
por seus produtos e servios, ser uma marca
de expresso mundial, identificada com a
comunidade das pessoas que se comprometem
com a construo de um mundo melhor atravs
da melhor relao consigo mesmas, com o outro,
com a natureza da qual fazem parte e com o todo.
23
6 - Viso de Futuro
Compreenso dos fatores que afetam o negcio
e o mercado no curto e no longo prazo,
permitindo o delineamento de uma perspectiva
consistente para o futuro desejado pela
organizao.

45
Viso

Em Todos os Lares... Em Todos os Lugares, com Orgulho, Paixo e Performance.

Misso

Todos ns, Apaixonadamente, Criando Consumidores Leais por Toda a Vida.

Valores

Respeito. Integridade. Diversidade e Incluso. Trabalho em Equipe. Esprito de Vitria


7- Foco no Cliente e Gerao de Valor
Conhecimento e entendimento do cliente e
do mercado, visando criao de valor de
forma sustentada para o cliente e maior
competitividade nos mercados.

46
24
8 - Responsabilidade Social e Ambiental
Atuao baseada em relacionamento
tico e transparente com todas as
partes interessadas, visando o:

Desenvolvimento sustentvel da
sociedade, preservando recursos
ambientais e culturais para
geraes futuras, respeitando a
diversidade e promovendo a
reduo das desigualdades sociais.

47
9 - Tomada de Deciso Baseada em Fatos
Tomada de decises com base na medio e anlise
do desempenho, levando-se em considerao as
informaes disponveis, incluindo os riscos
identificados.

48
NORMA ISO 9001:2000(8)
- Medio da Satisfao dos Clientes
- Auditoria Interna
- Mtodos e Tcnicas Adequados para o Sistema de
Gesto da Qualidade
- Controle de No-Conformidades
- Anlise de Dados
25
10 - Valorizao das Pessoas

Compreenso de que o desempenho da
organizao depende da capacitao,
motivao e bem-estar da fora de trabalho e
da criao de um ambiente de trabalho
propcio participao e ao desenvolvimento
das pessoas.

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A motivao comea com um sonho...
Com um desafio
Buscar algo novo ou resgatar o antigo...
Ela comea e termina no corao
Faz parte de ns ... todos os dias
50
26
Volta por Cima
Eles tinham tudo tudo para desistir mas
simplesmente no desistiram.
Simplesmente continuaram.

51
11 - Abordagem por Processos
Compreenso e gerenciamento da organizao por
meio de processos, visando melhoria do
desempenho e agregao de valor para as
partes interessadas.

A organizao um sistema; ou seja, funciona
como um conjunto de processos. Assim, para
agregar valor ao negcio, fundamental mapear
os processos da organizao, conhecer os seus
clientes e suas necessidades e expectativas.
52
27
53
Finanas Vendas Produo
Processos Primrios Voltados para o tratamento direto com os clientes
Processos de Apoio Voltados para o gerenciamento da rotina do trabalho
Processo 3
Processo 2
Processo 1
Bens e Servios
Bens e Servios
Retorno aos Acionistas
Estratgico
Ttico / Processos
Operacional
Operacional / Estao de trabalho
sadas
sadas
sadas
1 3
2 54
Fornecedores
Processos
Clientes
Viso e Comprometimento
timo do todo (sistema)
Inter-relacionamento de processos
Orientao para clientes
Cooperao entre times
Sociocracia
Times auto-gerenciados
Aprendizado
Comando e Controle
timo das partes (departamentos)
Segmentao de tarefas
Competio entre pessoas
Decises hierrquicas
Controle externo sobre as pessoas
Treinamento
Estrutura funcional x Gerenciamento por
processos
28
E
s
t
r
u
t
u
r
a

x

R
e
a
l
i
d
a
d
e

Mercado
Produo
Comercial /
Oramento
Administrat
ivo
FInanceiro
Financeiro
RH



Manuteno
Qualidade
Planejamento e
Controle da Produo
Oramento
Comercial
Marketing
Compras
Sistemas



Parcerias e Fornecedores
56
29
Captulo 4 Normas ISO 9000:2000(8)
57
Exemplos de Normas ISO
58
ISO 22000 - Sistema de Gesto da Segurana de Alimentos;
ISO 269 Formatos e dimenses de envelopes
ISO 2108 Sistema internacional de identificao de livros (ISBN)
ISO 3864 Etiquetas de segurana
ISO 6709 Standard representation of latitude, longitude and
altitude for geographic point locations
ISO 9001 Quality Management
ISO 10006 Gesto da qualidade (aplicada em gesto de projetos)
ISO/IEC 12207 Processo de desenvolvimento de software
ISO 14000 Normas de gesto do ambiente em ambientes de
produo
ISO 19005 Portable Document Format (PDF)
30
59
O Modelo Simples de Processos
Processo
Entradas Sadas
Recursos
Controles
ISO SRIE 9000:2000(8) Viso Geral
Dez/03
60
GESTO DE
RECURSOS
MELHORIACONTNUADO SISTEMADE GESTO DAQUALIDADE
RESPONSABILIDADE
DADIREO
SADAS
PRODUTO
CLIENTES
( E OUTRAS
PARTES
INTERES-
SADAS)




SATISFAO
MEDIO,
ANLISE E
MELHORIA
REALIZAO DO
PRODUTO
ENTRADAS
CLIENTES
( E OUTRAS
PARTES
INTERESSADAS)
REQUISITOS
Modelo de um SGQ Baseado em Processos
ISO SRIE 9000:2000(8) Viso Geral
31
61
ISO 9001:2000(8) - Sumrio (1)
Prefcio.

0. Introduo.

1. Objetivo.

2. Referncia normativa.

3. Termos e definies.
Dez/03
ISO SRIE 9000:2000(8) Viso Geral
62
4. Sistema de Gesto da Qualidade.

4.1. Requisitos gerais.

4.2. Requisitos de documentao.

5. Responsabilidade da Direo.

5.1. Comprometimento da direo.

5.2. Foco no cliente.

5.3. Poltica da qualidade.

5.4. Planejamento.

5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicao

5.6. Anlise crtica pela direo.
ISO SRIE 9000:2000(8) Viso Geral
Dez/03
32
63
6. Gesto de Recursos.

6.1. Proviso de recursos.

6.2. Recursos humanos.

6.3. Infra-estrutura.

6.4. Ambiente de trabalho.

ISO SRIE 9000:2000(8) Viso Geral
Dez/03
64
7. Realizao do Produto.

7.1. Planejamento da realizao do produto.

7.2. Processos relacionados a clientes.

7.3. Projeto e desenvolvimento.

7.4. Aquisio.

7.5. Produo e fornecimento de servio.

7.6. Controle de dispositivos de medio e
monitoramento.

ISO SRIE 9000:2000(8) Viso Geral
Dez/03
33
65
8. Medio, Anlise e Melhoria.

8.1. Generalidades.

8.2. Medio e monitoramento.

8.3. Controle de produto no-conforme.

8.4. Anlise de dados.

8.5. Melhorias.
ISO SRIE 9000:2000(8) Viso Geral
Dez/03
O QUE O MANUAL DA QUALIDADE
um manual que contm todos os requisitos
que a norma ISO 9001:2000(8) exige e se faz
necessrio para uma empresa ter qualidade.

06 Procedimentos exigidos:
Controle de documentos
Controle de registros
Auditorias internas
Produtos no-conformes
Aes corretivas
Aes preventivas





66
34
Captulo 5 Padronizao e Melhoria
PDCA
67
Do PDCA de Deming ao DMAIC
68
1
Seleo dos Projetos
Identificar padres
atuais de desempenho
Analisar as
causas
Estabelecer
Melhoria de
processo
Manter o
processo
sob controle
2
3
4
5
35
Exercitando o PDCA
Deming dizia que a excelncia um patamar
de desempenho que nunca ser atingido
A FNQ diz que a Excelncia um horizonte
Mas o fato que o PDCA pode nos ajudar a
obter novos patamares de desempenho. Nos
ajuda a buscar o desempenho superior.

69
MASP Metodologia de Anlise e Soluo
de Problemas - Abordagens
70
PSP O Processo de Soluo de Problemas
Utilizado para a soluo de um problema ou
efeito indesejado de um processo.
PMP Processo de Melhoria de Processo
Utilizado para a melhoria de um processo j
existente e que pode, obviamente, ser
melhorado de forma contnua.
36
71
Estruturao do
projeto de melhoria
Implantao e
Implementao do
projeto piloto de
melhoria.
Verificao dos
resultados atingidos.
Garantia da qualidade.
Localizar problemas ou
oportunidades de
melhoria.
Gerao de Propostas
Estabelecer metas e
padres de
desempenho
almejados
Disseminar em larga
escala as melhores
prticas e o projeto.
Aprimorar o processo
continuamente e/ou
agir preventivamente
para que o problema
no mais ocorra.
ACT Plan
DO CHECK
Exerccio
A prefeitura da sua cidade pretende se reeleger no
prximo mandato. O fato que o prefeito no quer
cometer os mesmos erros e quer proporcionar um
melhor governo aos moradores do municpio.

Utilize as fases (1 - PLAN, 2 - DO, 3 - CHECK, 4 - ACT) para
ajudar a prefeitura a melhorar os seus processos/servios
em uma das reas abaixo indicadas:
Educao
Sade
Transporte
Segurana
72
37
Exemplo: Dimenso Segurana
Passo 1 Voz do Cliente
Assalto nas ruas
A polcia no est presente quando precisamos e,
quando est, no nos atende.
Policiais so mal remunerados.
Policial no sabe fazer blitz pois aponta a arma
para mim.
Eles no tem postura e dormem nos carros.
Faltam equipamentos adequados.


73
Efeito
=
Causa
Passo a Passo - PSP
74
Problema
Efeito
Exemplo: O policial
no sabe fazer Blitz.
Causas
Falta de Treinamento
eficaz perante a fora
policial.
Falta de planejamento
para a realizao de
Blitz no trnsito.
Populao desavisada
quanto aos
procedimentos de
uma blitz.
Solues em
Potencial
Brainstorming de
ideias para a soluo
das causas do
problema.
Definiao de Metas e
mtricas para as
solues propostas.
Plano de Ao
(vide formulrio
anexo)
Controle
Indicadores e
instrumentos de
controle que
permitama
verificao da
realizao das aes
planejadas
Verificaoda soluo
do problema.



Plan Do CHECK
Aprimoramento
38
75
Policial no
sabe fazer
blitz
Planejamento Treinamento
Falta de Treinamento eficaz
perante a fora policial.

Falta de planejamento para
a realizao de Blitz no trnsito.
Comunicao
Populao no avisada quanto
aos procedimentos policiais
Passo 2 Identificao das Causas
Propostas de Soluo
Causa 1 Proposta(s)



Causa 2 Proposta(s)



Causa 3 Proposta(s)
76
39
Plano de Ao 5w2h1s
77
Ao (What) Resp.
(Who)
When
(Prazo)
Where
(onde)
Why
(por que?)
How?
(Como)
How
much?
$$$
Status
78
Estruturao do
projeto de melhoria
Implantao e
Implementao do
projeto piloto de
melhoria.
Verificao dos
resultados atingidos.
Garantia da qualidade.
Localizar problemas ou
oportunidades de
melhoria.
Gerao de Propostas
Estabelecer metas e
padres de
desempenho
almejados
Disseminar em larga
escala as melhores
prticas e o projeto.
Aprimorar o processo
continuamente e/ou
agir preventivamente
para que o problema
no mais ocorra.
ACT Plan
DO CHECK
40
O Desafio da Medio - PEC
79
BSC Balanced Scorecard
41
Exemplo de Indicadores e Painel de Controle
81
Nvel Estratgico (MKT, FIN, RH)
Nvel Ttico (MKT, FIN, RH)
Nvel Operacional (MKT, FIN, RH)
Captulo 6 Ferramentas de
Gerenciamento da Qualidade
82
42
Ferramentas da Qualidade
Brainstorming Tempestade de Idias
Cartas de Controle
Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Disperso
Estratificao
Fluxograma
Folha de verificao
Grfico de pareto
Histograma
Matriz GUT
5w2h1s
Outras ferramentas QFD, Kano, etc.
83
Processo destinado gerao de idias ou sugestes
criativas, possibilitando ultrapassar os limites e os
paradigmas dos membros da equipe.

Estruturado todas as pessoas do grupo devem dar
uma idia a cada rodada ou passar.

No-estruturado os membros do grupo
simplesmente do as idias conforme surgem em
suas mentes (risco de dominao).


84
Brainstorming
43
85
Nunca criticar idias. Nunca elogiar uma idia.
Escrever todas as idias num quadro ou flip-chart. A
exposio das idias a todos, ao mesmo tempo,
evita mal-entendimentos e serve de estmulo para
novas idias.
Escrever as palavras dos participantes.
No interpretar.
Fazer um brainstorming rpido: 5 a 15 minutos.
Nenhum membro da equipe dever ter tratamento
especial.
Brainstorming Regras Bsicas
86
Defina o problema
A equipe deve definir o problema claramente a ser
discutido, no havendo dvida de interpretao.

Organize o brainstorming
Tempo de aproximadamente 10 minutos
Equipe de 5 a 12 pessoas
Forma de aplicao: estruturado ou no
estruturado.
Brainstorming Como Fazer
44
87
Realize o brainstorming
Colocar as pessoas num clima necessrio para
gerar idias criativas e sintonizadas com os
objetivos estabelecidos;
Revise as regras bsicas;
Registre as idias num quadro.
Analise os resultados
Em conjunto com os membros da equipe analise
as idias registradas.
Pea esclarecimentos, quando necessrio, e
identifique as mais adequadas aos objetivos.
Brainstorming Como Fazer
Idias que podem surgir a partir de um BrainStorming
Lavar carro quase que sem usar gua
Batatas Fritas mais longas
Carro movido a eletricidade
Asfalto com anti-derrapante (sobras de pneu)
Casas resistentes a terremoto (feitas de bambu)
Receitas culinrias
Mixagem de msicas
Propagandas e Marcas
Soluo de problemas na manufatura da fbrica
Negociaes trabalhistas
Projetos de Arquitetura

88
45
Exerccio
Vc dono(a) de um laboratrio
de diagnstico por imagem. Os
exames so pagos por planos ou
pelos prprios pacientes
(particular). Faz 05 anos que os
planos no reajustam o valor da
tabela de pagamento. Como fazer
para reverter este cenrio e
compensar a perda de receita?
Faa um Brainstorming.
Perfil das Consultas
Particular
30%
Plano
70%
Part icular Plano
Perfil dos Pacientes
Mulheres
18%
Gestantes
70%
Homens
12%
Mulheres Gestantes Homens
89
0
20
40
60
80
Reembolso
Reembolso 48 71
R$ Atual R$ Ideal
Tcnicas para a Soluo de Problemas
90
46
91
Brainwriting
Uma forma no verbal do Brainstorming. Os
membros da equipe escrevem suas idias
em folhas de papel e ento trocam os papeis
e escrevem mais idias.
92
Uma representao dos dados num formato de
grfico de barras que representam a
distribuio da variao dos dados que
ocorrem dentro de um determinado processo,
com o objetivo de anlise e posterior soluo.

Histogramas
6h 9h 7h 8h
47
93
Filial Reclamaes %
Santos 18 7,2
Uberaba 22 8,8
Campinas 34 13,6
So Paulo 38 15,2
Uberlndia 68 27,2
Goiania 70 28
Total 250 100
Histograma: Reclamaes de Clientes
94
Normal Assimtrica Bimodal
Plat Pente Truncada
Pico Lateral
Formas de Histogramas
48
95
Grfico onde duas caractersticas (pares de dados) so
plotadas para verificar possvel correlao (existncia de
relao causa e efeito).

Diagramas de Disperso
Investimento em
Propaganda Resultado Vendas
30 430
21 335
35 520
42 490
37 470
2 210
8 195
17 270
35 400
25 480
96
Positiva
Neutra ou Nenhuma
Negativa
Diagramas de Disperso
49
97
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto utilizado para identificar
e dar prioridade dos problemas a serem
resolvidos. A Anlise de Pareto um conceito
econmico identificado por Joseph Juran o qual
discute que a maioria dos problemas da
qualidade so provocados por relativamente
poucas causas. O conceito econmico
chamado de Lei de Pareto ou regra do 80/20.
Juran subdividiu a populao das causas dos
problemas na qualidade em poucos vitais e
muitos triviais.
Diagrama de Pareto
98
Rena os dados por categorias
relacionadas aos problemas da Qualidade.
Desenhe o histograma com os dados.
Concentre-se primeiro na barra mais alta
do histograma quando for resolver os
problemas.
Diagrama de Pareto
Anlise de Pareto
50
99
Nme ro de De fe itos F req % A c um %
Do cu m e n to s 80 40, 0 40, 0
Qu a l i d a d e d o P ro d u to 72 36, 0 76, 0
Em b a l a g e m 24 12, 0 88, 0
De sp a ch o 14 7, 0 95, 0
Ou tro s 10 5, 0 100, 0
T o ta l 200
Custo do De fe ito R$ % A c um %
De sp a ch o 1200 48, 0 48, 0
Qu a l i d a d e d o P ro d u to 750 30, 0 78, 0
Do cu m e n to s 350 14, 0 92, 0
Em b a l a g e m 200 8, 0 100, 0
T o ta l 2500
Diagrama de Pareto outro exemplo
Cuidado!!!!

O custo unitrio e no
Pode ser somado.
100
-
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Documentos Qualidade do
Produto
Embalagem Despacho Outros
%

A
c
u
m
u
l
a
d
a
N
.

D
e
f
e
i
t
o
s
Diagrama de Pareto - Defeitos
Defeitos Observados
51
101
x
Anlise Final
102
52
103
Diagrama Espinha de Peixe ou de Ishikawa

Um diagrama projetado para ajudar os analistas a
concentrarem-se nas causas do problema ao invs
dos sintomas.
O diagrama que parece o esqueleto de um peixe,
com o problema sendo a cabea, as principais
causas como espinhas e as pequenas causas como
estrias das espinhas.
Utilize a tcnica dos porqus
Diagrama de Causa e Efeito
104
Efeito
Mo de Obra
Mtodos Equipamento Medies
Materiais Meio Ambiente
Causas
Problema
Objetivo
Meta
Diagrama de Causa e Efeito
53
Diagrama de Causa e Efeito
Combustvel Veculos
Rotatividade/Reman
Dias/Horas Extras
Preo da Alimentao
Indenizaes Trabalhistas
Desloc. Vazio
Emplac./Multa
Acidentes/ Socorro
Mo-de-obra
Extravio Bagagem
Direo N. Econmica
No fazer revises
Horrio Ocioso
Tampo no vedado
Combust. c/ impureza
Uso para lavagem pea
Bomba abastec. no aferida
Peas Agncias Outras despesas
Vida til baixa
Compras de urgncia
Estoque alto
Peas originais
Conta de luz
Atrasos horrios
Ar condicionado
Aluguel caro
Horas Consultoria
Hon.Advog./Indeniz.
Multas/Mora
Custos
mensais
106
Problema
Pela primeira vez em sua histria, a Rede XYZ de Televiso apresenta
resultados que demonstram uma tendncia de perda de audincia para a
concorrncia. Verifique o que pode estar acontecendo.
Perda de
Audincia
54
107
Perda de
Audincia
Problema
Pela primeira vez em sua histria, a Rede XYZ de Televiso apresenta
resultados que demonstram uma tendncia de perda de audincia para a
concorrncia. Verifique o que pode estar acontecendo.
Programao
Falta de Inovao
Grade
inadequada
Falta de
posicionaimento
Mdias
Alternartivas
Web
Celular
TV cabo
Games
Kindle
Pessoas
Perda de Prof.
Front Stage
Perda de Prof.
BACK Stage
Encarreiramento
Lento
Modelo de
Negcios
Capilaridade
de Antenas
Concorrncia
Evoluo da
Concorrrncia
Qualidade
do sinal
108
Um Fluxograma uma figura de um processo. O primeiro
passo em muitos projetos de melhoria fazer o
fluxograma do processo como ele est. Esta ferramenta
tambm til para determinar os parmetros para o
processo de melhoria. O conceito que precisamos
conhecer o processo antes de poder melhor-lo.

Fluxograma
Entender Melhorar Padronizar
55
109
Incio ou Fim
Atividade
Deciso
Conector
Fluxo
Incio
Fase do
Processo
Deciso
Fim
Fluxograma
Exerccio
Crie um fluxograma para o processo de
preparo de uma caipirinha!
110
Voc poder verificar que as pessoas, embora trabalhem com a manufatura de
um nico produto, utilizam processos diferentes.
56
1-Cortar os limes
Incio
Ingredientes Mesa

H suco
suficiente?
2-Espremer/socar
os limes na
coquet.
3 misturar:
Acar+cachaa
+gelo

4 Provar

Aprovada?

5 Servir

6 - Brindar

7 - Beber

Fim
No
Sim
No
Sim

4.1 Retornar ao
passo 3
112
uma ferramenta utilizada para
verificar se um processo est dentro
dos limites estatsticos de controle
estabelecidos para ele, permitindo
assim os ajustes necessrios.

Grfico de Controle
57
113
Definir o processo a ser controlado. Exemplo: Controle
semanal de peas refugadas (%)
Estabelecer por meio de clculos estatsticos o Limite
Superior de Controle- LSC, Limite Inferior de Controle LIC e
o Ponto Intermedirio Mdio PIM)

0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Dados
LIC
PIM
LSC
A semana 5 est fora dos limites e deve ser analisada e as anomalias
corrigidas.
Grfico de Controle
Matriz GUT
114
T - Tendncia

U Urgncia

G Gravidade

58
Plano de Ao 5w2h1s
115
Ao (What) Resp.
(Who)
When
(Prazo)
Where
(onde)
Why
(por que?)
How?
(Como)
How
much?
$$$
Status
FMEA Failure Mode Effects Analisys
116
Situao Atual Medidas Preventivas
T
a
r
e
f a
R
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s
p
o
n
s

v
e
l
E
x
p
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M

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b
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c
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D
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t e
c
t a
b
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a
d
e
T
o
t a
l
1.0 Marcus
Implementao
da Loja
Falta de
recursos
Atraso na
concluso
do projeto
Deficincia de
recursos
financeiros
5 3 1 15
Relatrio
fornecendo
recursos
disponveis
Contactar novos
bancos
Arthur 5 1 1 5
2.2 Joo Reforma da Loja
Atraso na
concluso da
obra
Atraso da
inaugurao
Falta de
comprometiment
o
5 2 4 40
Colocar
clusula no
contrato
Multa por no
cumprimento
dentro do prazo
Sr. Antonio 5 1 2 10
2.2 Batista
Iluminao da
loja
Atraso do
material
eltrico
Atraso na
finalizao
do projeto
Material no
disponvel pelo
fornecedor
4 1 2 8
Definio do
material a
receber
Mudar o
fornecedor
Gomes 4 2 2 16
2.2.2 Andre
Uso obrigatrio
de equipamento
de segurana
Funcionrio
acidentado
Reduo do
efetivo para
concluso
do projeto
Mau uso do
equipamento
5 5 1 25
Inspees
semanais da
obra
Multar a
empresa pela
no utilizao
do equipamento
Marcus 5 2 1 10
3.0 Pedro
Legalizao da
loja
Problemas
burocrticos
Atrasao da
inaugurao
Documentao
incompleta
5 4 3 60
Acompanhar
junto ao
advogado
andamento
do processo
Especificar
penalizaao em
contrato ou
contratar novo
advogado
Rodolfo 5 1 2 10
59
117
IDENTIFICAO DA NO-CONFORMIDADE
AUDITADO PROPE AO CORRETIVA
AUDITADO INFORMA QUANTO A EXECUO
AUDITORIA DE ACOMPANHAMENTO
FECHADO?
ACORDO DE DATAS
AUDITADO VERIFICAA EFICCIA
N
N
S
INCIO
ACORDO QUANTO A NECESSIDADE DE AO CORRETIVA
FIM
Ao Corretiva e Controle
118
Exemplo TTM Xerox Corp.
Business Strategy Program Delivery
Revenue and
profit growth
4glanceD.ppt Copyright 2001 Xerox Corporation Last revised January 5, 2001
Design-
Integrate
3.3
3.0
Market
Portfolio
Strategy
Vision
3.4
Demonstrate
3.5
Deliver
and
delight
3.2
Define
Market
Attack
Plan
3.1m
Proposal
3.1p
Principais
Atividades
Definir time responsvel
pelo MPSV

Determinar ciclo de vida
do portifolio de produtos
e dos Planos de Ataque
ao Mercado.

Definir e as oportunidades
estratgicas de marketing

- Avaliar necessidades
dos clientes e tendncias
de mercado

- Identificar / avaliar e
efetuar posicionamento
competitivo

- Identificar as
oportunidades de mercado

Definir Modelo de
Negcios

- Avaliar a Cadeia de
Valores e tendncias
tecnolgicas

- Alinhar os times/grupos
com as oportunidades de
negcio e estabelecer as
diretrizes estratgicas.

Definir objetivos e listar
os riscos potenciais

Finalizar documentao,
assegurar aprovao e
formar os times de ataque
ao mercado.
Definir mercados e
segmentos alvo

- Avaliar o mercado e
requerimentos dos clientes

- Avaliar competio e efetuar
benchmark

Definir famlia de produtos
ou solues

Definir Vetores de
Diferenciao

Definir Plataforma de
Produtos e tecnologias a
serem utilizadas

- Avaliar a Cadeia de
Valores e tendncias
tecnolgicas

- Definir arquitetura modular e
design

- Assegurar conformidade das
estratgias

Definir capacidade /
estratgia de Canais e Cadeia
de Valores

Desenvolver a anlise de
riscos

Desenvolver o gerenciamento
do ciclo de vida dos planos

Desenvolver economic Case
para os Planos de Ataque ao
Mercado

Finalizar documentao,
assegurar aprovao e
formar os times de ataque
ao mercado.







Definir especificaes e
valid-las com os clientes

Desenvolver estratgia de
conformidade e Plano de
Gerenciamentoda
Qualidade

Definir e estabelecer
processo de
gerenciamento

Elaborar Plano macro
de
integrao (A level plan,
reusabilidade de produtos
/ programas,
comprometimentodos
fornecedores)

Definio do ciclo de vida
da plataforma e suas
proposies de valores

Desenvolver Economic
Case para cada um dos
Programas a serem
iniciados.

Planejar a demonstrao
do prottipo/piloto e sua
capacidade.

Plano de Gerenciamento
de Riscos para os Projetos

Definio dos Exit
Criterias de cada fase













Formar times de Ataque ao
mercado

Consolidar requerimentos e
especificaes

Definir especificaesde
sistemas e subsistemas

Atualizar estratgia de
conformidade

Desenvolver planos de
engenharia, testes e
integrao de sistemas

- Atualizar plano de
conformidade

- Desenvolver e acompanhar
os planos de entrega com os
fornecedores (Cadeia de
Valores)

- Desenvolver planos de
treinamento, marketing e
comunicao.

Elaborar Plano de
Lanamento

- Unificar os Planos e etapas
em um cronograma.



Definir o Bus. Case e plano
de competitividade

Atualizar metrics de tempo,
custo, qualidade e garantir
aprovao.

Atualizar Plano de Riscos

Preparar demonstrao do
prottipo
Desenvolver,
implementar
e controlar especificaes
de design do produto

Implementar plano de
integrao e atualizar
metrics

Verificar estabilidade do
prottipo

Documentar todo o
processo de
desenvolvimento do
prottipo

Atualizar Bus. Case,
cronograma e Plano
gerenciamento de riscos

Testar prottipo

Demonstrar prottipo e
iniciar teste com clientes




Completar todos os
testes com os clientes e
avaliar prontido para o
lanamento do produto

Divulgar e anunciar
Produto

Implementar plano de
integrao e atualizar
metrics

Atualizar e implementar
os Delivery Plan

Atualizar metrics, ciclo de
vida do produto/estratgia
e plano de riscos

Atualizar B. case e Plano
de Competitividade

Assegurar lanamento do
produto.
Completar lanamento
do produto

Manter suprimento de
acordo com a demanda do
mercado

Vender e prestar servios

Estabelecer processo de
excelncia de performance
(PEP)

Avaliar nvel de satisfao
de clientes e lealdade

Manter caractersticas do
produto e estrutura da
cadeia de valores

Bucar novas
oportunidades de mercado
atravs do uso da
inteligncia de mercado

Avaliar resultados obtidos
confrontando-os com os
metrics estabelecidos

Conduzir revises de
processo

Avaliar ciclo de vida da
estratgia e indicar nova
proposio de valores


60
119
Exemplo 3.1 - Phase Exit Criteria
Key question: Has the programdemonstrated readness to launch based on the
results of a full test with customers?
For any criteria item not met, based on the completed documents, assess the program. Step 1Determine if the issue is Critical, M ajor, or O rdinary;
Step 2Determine the status of the issue in the problem solving process, 1 to 6; Step 3Rate the issueGreen, Yellow, or Red.
Rating
C-M-O and
1 to 6
GREEN = No barrier, monitor Y ELLOW = Potential barrier, reduce risk R ED = Barrier, resolve now
* Requires Management by Fact form
Program: .............Launch
Date: _____/_______/_________
G Y* R* Highlights designate links to the document outlines and checklists
Responsible for
self and TAT
assessments Status Document output
1. Atratividade do Mercado - O Business Proposal e Economic Case do
equipamento asseguram que existem oportunidades reais de ganhos de
receita (Break even, margem, custo, P&L, etc.) e participao de mercado?
Business case
achievement and
Market analisys
2. Os Vetores de diferenciao do produto permitem que a Xerox se
posicione no mercado com vantagem competitiva em relao a seus
concorrentes?
Monitoring the voice of
customer
3. Os mercados-alvo foram definidos e a estratgia elaborada
demonstra o como obteremos sucesso nestes mercados?
Monitoring the voice of
customer
4. A estratgia de branch out do produto poder ser suportada pelos
canais de venda, atendimento tcnico e de suprimentos?
MAP Market Attack
Plan
5. Existe um processo de Gerenciamento do ciclo de vida do
equipamento prevendo o tempo de comercializao do mesmo e o seu follow
on?
Life Cycle
Management
6. O plano de instalao do equipamento foi entregue e negociado com
ISC com o objetivo de garantir o suprimento de peas, equipamentos e
supplies?
Updated specifications
and plans
7. Existe um plano de reviso / monitorao da performance do produto
no mercado?
Monitoring the voice of
customer
8. Os metrics foram definidos em termos de tempo, custo e qualidade
os quais asseguram a lucratividade do negcio bem como a satisfao de
clietnes?
Performance
Measurement
9. A configurao do equipamento foi definida e segue os padres
mtricos (polegadas, sistema mtrico, etc.) da legislao e mercado
nacional?
Launch Guide
10. Os custos de manufatura (Qualidade, Delivery, etc.) esto de acordo
com o planejado no documento QCD?
New value proposition
11. Inventrio? Inventory
C2
C2
C6
C6
C6
C4
M6
C3
M6
C4
C6
AK, MC, OS, FS
AK, MC, OS, FS
AK, MC, OS, FS
AK, MC, OS, FS
AK, MC, OS, FS
AK, MC, OS, FS
AK, MC, OS, FS
AK, MC, OS, FS
AK, MC, OS, FS
AK, MC, OS, FS
AK, MC, OS, FS
da soluo
Captulo 7 Mtodos Especficos de Gesto
Ferramentas, 6 Sigma e
Reengenharia.
120
61
121


Seiri Descarte

Seiton Organizao

Seisou Limpeza

Seiketsu Higiene

Shitsuke Disciplina ou Ordem Mantida
Os 5 Ss
122
Seiri
Significa organizar e jogar for a as coisas que voc no
usa.
Eliminar ferramentas, dados e controles ultrapassados
Seiton - Organizao
Disposio das ferramentas de trabalho para no haver
perda de tempo
Seisou - Limpeza
O ambiente de trabalho deve estar permanente limpo e
cabe a todos independente de cargo.Compreende tambm
a segurana do trabalho
Seiketsu - Higiene
Preocupao de cada funcionrio com a sua sade.
Shitsuke Disciplina ou Ordem Mantida
Refere-se a disciplina requerida para manter as mudanas
que foram efetuadas utilizando os primeiros 4 Ss.
Os 5 Ss
62
Modelo anterior de atendimento
Modelo Atual de Atendimento
63
Planejamento da Qualidade: Benchmarking
Tipos de
Benchmarking

Processo

Produto

Projetos
125
1.De que ?
2.Quem / O que
o melhor?
4. Recomendaes
Factveis
3.Como ELES
fazem ?
Coleta e
Anlise
de Dados
6 sigma e mais ferramentas
da Qualidade
126
64
O que Seis Sigma?
Uma estratgia gerencial de mudanas para acelerar o
aprimoramento em processos, produtos e servios. O
termo sigma, mede a capacidade do processo em
trabalhar livre de falhas.

Significa entregar ofertas ao mercado com o nvel de
3,4 falhas por milho ou 99,99966% de perfeio.

Trata-se de uma metodologia rigorosa que utiliza
ferramentas e mtodos estatsticos para a introduo
de um processo de melhoria contnua.


127
FCS para o 6 Sigma
Foco genuno sobre o cliente - CPQE`s Crticos para a Qualidade -
Externos

Gerenciamento dirigido por dados e fatos - Samos da era da incerteza e
do "achismo" .

Foco em processo, gesto e melhoria - Passa-se a observar e estudar os
processos principais com uma viso multifuncional voltada melhoria.
CPQI`s Crticos para a Qualidade Interna

Gesto Pr-ativa - Valorizao da criatividade, da velocidade e do
conhecimento gerado na busca de antecipao s demandas presentes e
futuras.

Colaborao sem fronteiras - Saem as barreiras departamentais por meio
do trabalho de equipes multidisciplinares.
128
65
129
FCS Seis Sigma
O segredo do sucesso do SEIS SIGMA
Seis Sigma
$
$
$

D
M

A

I
C

C

E
O

$

D

M

A
I
C

C
E
O

$$$ - mensurao direta dos
benefcios do programa pelo
aumento da lucratividade da
empresa.
DMAIC mtodo estruturado para
alcance de metas utilizado no
Seis Sigma.
CEO - elevado comprometimento da
alta administrao da
empresa.
Fonte: Maria Cristina Catarino Werkema
130
Traduo do nvel da qualidade para a
linguagem financeira
Nvel da qualidade
Defeitos por milho
(ppm)
Percentual
conforme
Custo da no qualidade
(percentual do faturamento da empresa)
Dois sigma 308.537 69,15 No se aplica
Trs sigma 66.807 93,32 25 a 40%
Quatro sigma 6.210 99,3790 15 a 25%
Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%
Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%
Questo importante: - Quanto custa controlar?
66
131
Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma
Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts
Executivo Lder
Comit-guia do Seis Sigma
Master Black Belt
Candidatos a White Belts
Campeo
Sponsor
Facilitador
Lder / Mentor Multiplicadores
Full time Part time
Do PDCA de Deming ao DMAIC
132
1
Seleo dos Projetos
Identificar padres
atuais de desempenho
Analisar as
causas
Estabelecer
Melhoria de
processo
Manter o
processo
sob controle
2
3
4
5
67
Outras Ferramentas da Qualidade
133
QFD Quality Function Deployment
134
Requisitos internos da Empresa
Como vamos fazer isso?
Requisitos Externos da Empresa
O que os clientes querem?
Quanto Grau de correlao entre o que o cliente quer e como vamos
fazer isso?
Comparao com
a concorrncia
68
Relacionamento

Forte - 9
Mdio - 3
Fraco - 1
Velocidade
Design Arrojado
Cores Fortes
Status
Economia
Estabilidade
Arrojo
Mala Grande
ALVOS
1 2 3 4 5
1 a 5
I
m
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8

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5
4
2
3
1
4
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1
9
3 4
5 1
2
3
3
9
3
1
9
9
1 9
3
3 3
9 9 3 3
9
1
1 6 9
9 9
9 9
Grau de Importncia
Relacionamento

Ns
Empresa A
Empresa B
ETC.
111 138 26 31 40 48 85 40 103
c
c
c
c
c
Forte Positivo
Positivo
Negativo
Forte Negativo
Anlise de Processo
136
Fornecedores Entradas Processo Sada Clientes
Divulgar o curso
Atender Clientes
Realizar o curso
-Professores
- Universidade
- Imprensa
- Veculos de
Comunicao
- Agncias de
Propaganda
Processo de Venda de um Curso
-Ementas e descrio
do curso
-Briefing
-Equipe de criao e
Coordenao.
-Tabela de Preos
-Datas

-Propaganda pronta
-Folders prontos
-Imprensa OK
-Professores
envolvidos
-Equipe de vendas
pronta
-Mercado potencial
comunicado
quanto ao incio
do curso.
-Equipe de vendas
-SERASA
-Cia. Telefnica
-Provedor de Internet
-Telefonemas dos
clientes
-Anlise de Crdito
-Infra-estrutura para
a venda.
-Cursos vendidos
-Cursos no vendidos
-NP`s Neg. Provveis
-Novas indicaes
-Alunos
-No-alunos
-Prospects
-Professores
-Universidade
-Infra-estrutura
-Matrculas realizadas
-Conhecimento tcnico
da equipe
- Presena dos alunos

-Aulas realizadas
-Identificao de novas
Oportunidades
- Clientes satisfeitos
-Alunos
x
f(x) = y
SIPOC Suppliers, Input, Process, Outputs and Customers
69
Exemplos de Medies que podem ser feitas
WIP (work in process)
ndice Mdio de Concluso
Tempo de ciclo ou Lead Time = (WIP/tempo mdio de concluso)
Variao de Demanda
Rendimento de Primeira Passagem
Tempo de Parada
Curva de Aprendizagem
Defeitos x capacidade sigma
Grau de complexidade da tarefa



137
Algumas Ferramentas
138
0
Lucrativo
No-
Lucrativo Desvantagem Paridade
Vantagem
A
B
C
E
D
Ponto de Equlbrio
EVA
Posio Competitiva
40 50
0
5
10
- 5
- 10
A
B
C
D
E
Perdendo Valor
10 20 30
Lucro Econmico
sobre capital investido
(Spread)
Volume de investimentos
em $$
L
u
c
r
a
t
i
v
i
d
a
d
e

d
e

M
e
r
c
a
d
o

Bolhas de Deciso Estratgica x Lucratividade
Grfico de Lucratividade
70
Ferramenta - Grfico PICK
139
PICK Possible, Implement, Challenge and Kill.
Difcil
de
implementar
Resultado
GRANDE
Resultado
Pequeno
Implementar Possvel
Desafiar Matar
Exerccio Insira seus projetos na matriz PICK
FCIL
para
implementar
Ferramenta - Grfico PICK
Difcil
de
implementar
Resultado
GRANDE
Resultado
Pequeno
Implementar Possvel
Desafiar Matar
FCIL
para
Implementar
No Realizar
Entregar para
Equipe Jr.
Entregar para
Equipe Pleno
Entregar para
Equipe Snior