Universidade de Braslia

Centro de Excelncia em Turismo

Ps-graduao Lato Sensu


Curso de Especializao em Gesto de Negcios em Turismo









PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS NO SETOR
HOTELEIRO DE JUIZ DE FORA-MG







Frederico Azevedo Alvim Assis

















Braslia 2009

Universidade de Braslia
Centro de Excelncia em Turismo


Ps-graduao Lato Sensu


Curso de Especializao em Gesto de Negcios em Turismo






PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS NO SETOR
HOTELEIRO DE JUIZ DE FORA-MG






Frederico Azevedo Alvim Assis




Professor Orientador: Mac Amaral Cartaxo (Msc.)







Monografia apresentada ao Centro de Excelncia em Turismo da
Universidade de Braslia CET/UnB, como requisito parcial obteno
do grau de Especialista em Gesto de Negcios em Turismo.






Braslia 2009

Universidade de Braslia
Centro de Excelncia em Turismo


Ps-graduao Lato Sensu


Curso de Especializao em Gesto de Negcios em Turismo





PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS NO SETOR
HOTELEIRO DE JUIZ DE FORA-MG





Frederico Azevedo Alvim Assis



Aprovado por:



_______________________________
Professor orientador: Mac Amaral Cartaxo, Msc.



______________________________
Professor Avaliador: Domingos Spezia, Msc.



______________________________
Professor Avaliador: Walter Ribeiro, Msc.





Braslia, 27 de julho de 2009












































minha me, que sempre me permitiu confiar nos
meus prprios objetivos at mesmo aqueles que
no evidenciavam lgicas aparentes.





























Agradeo aos meus tios Maria de J esus Coelho
Alvim Bilemjian e Reinaldo Brazil Bilemjian, por
abrirem as portas de sua residncia, me
hospedando, com especial carinho, durante todo o
perodo das aulas do curso de ps-graduao lato
sensu em Gesto de Negcios em Turismo na
Universidade de Braslia; certamente a experincia
de viver na capital federal no teria sido to segura
sem a presena deles. Agradeo minha prima
Mariane Alvim Bilemjian, pela amizade e
companheirismo que sempre me conduziram s
mais instigantes reflexes; ao Daniel Alvim
Bilemjian, Raissa de S e Benevides N. Costa, e
Letcia de S e Benevides Bilemjian, pelo
protagonismo que desempenham na alegria da
minha famlia. E, por fim, agradeo a Deus por ter
me inserido neste contexto familiar, composto por
personalidades to fascinantes, cuja admirao
haver de sempre me orientar para gratificantes
realizaes.
RESUMO



A presente pesquisa teve objetivo identificar quais so as atividades de Gesto de Pessoas
realizadas para promoverem o diferencial estratgico das organizaes que integram o setor
hoteleiro da cidade de J uiz de Fora - MG. Este estudo se baseou em levantamentos
bibliogrficos e reviso de publicaes acerca de teorias e conhecimentos prprios das reas
de Gesto de Pessoas e Hotelaria, de modo a enfatizar como essas duas reas se
correlacionam, ressaltando as possveis contribuies da primeira segunda. Alm da reviso
de literatura, foi realizada pesquisa de campo que consistiu em coleta de dados primrios,
ocorrida no perodo de 18 de abril de 2009 a 11 de junho de 2009, atravs de questionrio
estruturado aplicado amostra de onze gerentes gerais de hotis juizforanos. Os dados obtidos
foram tabulados em planilhas, atravs do software Microsoft Excel, e convertidos em Tabelas
e Grficos que possibilitaram suas respectivas projees e anlises. Com base na
determinao dos seguintes objetivos especficos: identificar as contribuies estratgicas da
Gesto de Pessoas para a prestao dos servios de hospedagem; analisar a importncia do
planejamento da Gesto de Pessoas; e comparar as principais prticas vigentes com as
propostas e contedos pesquisados na literatura, foi elaborado o instrumento para coleta de
dados, e definida a metodologia para orientar o desenvolvimento deste trabalho. Assim sendo,
luz das anlises dos dados, correlacionadas a investigao acerca dos mencionados objetivos
especficos, obteve-se as observaes e argumentaes que culminaram na considerao final
de que os gerentes gerais dos hotis pesquisados ainda no percebem a plenitude da Gesto de
Pessoas como rea organizacional determinante para a aquisio de diferenciais estratgicos e
vantagens competitivas a uma organizao hoteleira inserida no mercado do Turismo.






1. Gesto de Pessoas 2. Hotelaria 3. Gestor hoteleiro




ABSTRACT



This research was to identify what are the activities of management of people had been taken
to promote the spread of strategic organizations that form the hospitality of the city of J uiz de
Fora - MG. This study was based on literature review and review of publications about the
theories and knowledge of the areas of People Management and Hospitality, to emphasize
how these two areas correlate, highlighting the possible contributions of the first to the
second. Besides the literature review, field research was conducted which consisted of
primary data collection, occurred in the period from 18 April 2009 to 11 J une 2009, through a
structured questionnaire applied to the sample of eleven general managers of hotels from J uiz
de Fora. Data were tabulated on spreadsheets through Microsoft Excel software, and
converted into tables and graphs that allowed their projections and analysis. Based on the
determination of the following specific objectives: to identify the contributions of the strategic
management of people to provide the hosting services, analyze the importance of planning the
management of people and compare the practice with the main proposals in the literature
search and content, the instrument was developed for data collection, and defined the
methodology to guide the development of this work. Thus, in order of the datas analysis,
related to research on the specific objectives mentioned, were obtained by the observations
and arguments that culminated in the final consideration of the general managers of hotels
surveyed still do not understand the fullness of the Management of People like an
organizational area able to determined the differential acquisition of strategic and competitive
advantages to an organization incorporated in the hotel market in tourism.




Keywords:


1. Management people 2 Hospitality 3. Hotels manager

SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................01

I - PERSPECTIVAS SOBRE A GESTO HOTELEIRA ...........................04
1.1 Contextualizao e elementos envolvidos nas prticas de gesto em
hotelaria .............................................................................................................04
1.2 Planejamento estratgico em Gesto Hoteleira .......................................08
1.3 Classificaes dos servios e organizaes hoteleiras ..............................09

II - O CARGO DE GERENTE GERAL EM HOTELEIRA ........................12
2.1 Principais responsabilidades do cargo .....................................................15
2.2 Atribuies de liderana ao Gerente Geral de um hotel .........................16
2.3 Sobre a qualidade dos servios de hospedagem .......................................16
2.4 A motivao das equipes de trabalho como diferencial estratgico aos
servios de hospedagem ...................................................................................19
2.5 A Gerncia Geral em Hotelaria como mediadora promoo de
inovaes e de manifestaes do potencial criativo de
hoteliers...............................................................................................................21

III - PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS EM HOTELARIA .............24
3.1 Associaes entre Gesto de Pessoas e Hotelaria ....................................24
3.2 Prticas de gesto de pessoas em hotis
....................................................28
3.2.1 Processos de comunicao interna num contexto organizacional-
hoteleiro.....................................................................................................28
3.2.2 Recrutamento e seleo de hoteliers ........................................................29
3.2.3 Descrio e Anlise de Cargos nos hotis ................................................33
3.2.4 O desenvolvimento de Carreiras para hoteliers .......................................35
3.2.5 Treinamento e Desenvolvimento em hotelaria ........................................36
3.2.6 Avaliaes de Desempenho de hoteliers ..................................................39
3.2.7 Programas de Qualidade de Vida em organizaes hoteleiras .................41

IV - MTODOS DA PESQUISA ....................................................................43
4.1 Delineamento da pesquisa ............................................................................44
4.2 Descrio das variveis da pesquisa .............................................................45
4.3 Dificuldades operacionais ............................................................................46
4.4 Populao .....................................................................................................48
4.5 Procedimentos e instrumento utilizados na coleta e anlise de
dados....................................................................................................................48
4.6 Perodo de realizao da pesquisa ..............................................................50

V - APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ......................................51
5.1 Anlise descritiva dos dados ........................................................................52

CONSIDERAES FINAIS ...........................................................................69

REFERNCIAS ...............................................................................................72

APNDICES .....................................................................................................75
APNDICE A: Questionrio utilizado para coleta de dados .......................75
APNDICE B: Modelo de e-mail enviado aos hotis ....................................78

ANEXOS ...........................................................................................................79
ANEXO A: E-mails enviados ..........................................................................79


LISTA DE ILUSTRAES


Quadro 01: Elementos envolvidos em Gesto Hoteleira .........................................................07

Quadro 02: Classificao dos servios de hospedagem, de acordo com autores
pesquisados...............................................................................................................................11

Quadro 03: Teorias sobre a motivao humana para o trabalho ..............................................20


Grfico 01: Classificaes dos servios de hospedagem dos hotis pesquisados ....................53

Grfico 02: Existe setor/departamento de RH no hotel? ..........................................................54

Grfico 2.1: As atividades de RH no hotel se concentram em: ...............................................56

Grfico 03: Como ocorrem processos de recrutamento e seleo nos hotis
pesquisados...............................................................................................................................58

Grfico 04: H oportunidades de planos de carreiras nos hotis pesquisados? .......................59

Grfico 05: Os hoteliers recebem treinamentos? .....................................................................61

Grfico 06: Nos hotis pesquisados, os programas de T&D so: ............................................63

Grfico 07: So aplicadas avaliaes de desempenho nos hotis pesquisados? ......................64

Grfico 08: H descrio de cargos nos hotis pesquisados? ..................................................65

Grfico 09: A qualidade dos servios de hospedagem mensurada? ......................................67

Grfico 10: Nas perspectivas dos gerentes de hotis: ..............................................................68






LISTA DE TABELAS


Tabela 01 Qual a classificao do hotel pesquisado, na perspectiva dos servios de
hospedagem que oferece? ........................................................................................................52

Tabela 02 Existe, no hotel gerenciado pelo(a) senhor(a), um departamento ou setor
prprio para prticas da rea de Administrao de Recursos Humanos, ou Gesto de
Pessoas?....................................................................................................................................54

Tabela 2.1 Se sim, as atividades desse departamento ou setor se concentram
em:.............................................................................................................................................55

Tabela 03 Geralmente, os processos de recrutamento e seleo no hotel, so: ....................57

Tabela 04 Existem oportunidades para os hoteliers da organizao desenvolverem plano de
carreira? ....................................................................................................................................58

Tabela 05 Os hoteliers dessa organizao recebem treinamentos ........................................60

Tabela 06 Os programas de T&D, direcionados aos profissionais desse hotel, geralmente
so: ...........................................................................................................................................62

Tabela 07 So aplicadas avaliaes de desempenho nesse hotel? ........................................63

Tabela 08 As prticas de Gesto de Pessoas, no hotel pesquisado, so orientadas de acordo
com uma descrio de cargos, j desenvolvida? ......................................................................65

Tabela 09 Existem ferramentas para a mensurao da qualidade na prestao de servios
oferecidos nesse hotel? .............................................................................................................66

Tabela 10 Na perspectiva dos gerentes gerais dos hotis: ....................................................67
INTRODUO

No cenrio organizacional contemporneo, a constante busca por diferenciais capazes
de promover vantagens competitivas para uma empresa, frente sua crescente concorrncia,
leva cada vez mais preocupao sobre as variveis humanas envolvidas nos processos
organizacionais. possvel apontar que esse ideal tambm se aplica ao setor hoteleiro. E
como no possvel estabelecer generalizaes, o campo de investigao, abordada e
desenvolvida nessa pesquisa, se limitou aos hotis de J uiz de Fora, local identificado como
atrativo turstico para fins de negcios (devido ao seu considervel nmero de indstrias,
novas instituies de ensino superior, bem como aos recentes processos de expanso
comercial vividos, nos ltimos quatro anos, nessa cidade mineira), e de lazer (como resultado
de eventos culturais e sociais que ocorrem nesse municpio).
Hoje, a cidade Manchester Mineira se caracteriza, regionalmente, pela expanso da
prestao de servios, tanto na rea comercial quanto educacional, enquanto resultado do
crescimento do nmero de instituies de ensino superior. Enfatiza-se que essa realidade
implica na necessidade de utilizao dos servios oferecidos pelo setor hoteleiro, da a
relevncia em investigar tal setor, especialmente no que tange s colaboraes da gesto de
pessoas.
A partir da premissa de que as pessoas no contexto de trabalho constituem elementos
da promoo de crescimento organizacional, pressupe-se que formar e desenvolver
conhecimentos, habilidades e atitudes (variveis comportamentais) dos funcionrios de
organizaes hoteleiras representa os principais fatores capazes de tornar um hotel mais
competitivo no cenrio do Turismo.
Nessa perspectiva, a presente pesquisa teve por foco descrever como as prticas na
rea de Gesto de Pessoas em hotis sediados na cidade de J uiz de Fora, Minas Gerais
podem contribuir para a gesto estratgica nessas organizaes. Para tanto, definiu-se por
objetivo desse estudo identificar quais so as atividades de Gesto de Pessoas realizadas para
promoverem o diferencial estratgico da organizao hoteleira.
Frente a esse desafio, partiu-se do interesse em se conhecer, descrever e refletir acerca
de quais atividades de Gesto de Pessoas, no cotidiano dos hotis de J uiz de Fora, capazes de
promover diferenciais estratgicos, conduzindo possibilidade de se analisar a importncia do


2
planejamento daquela rea de conhecimento e prtica organizacional ao sucesso de um
empreendimento hoteleiro.
Por se tratar de um trabalho cientfico, outro foco de interesse, que se concentrou na
determinao de objetivos especficos, consistiu na inteno de se comparar as principais
prticas vigentes nos hotis investigados com as propostas e contedos pesquisados na
literatura. Para tanto, esse estudo se baseou em levantamentos bibliogrficos e reviso de
publicaes acerca de teorias e conhecimentos prprios das reas de Gesto de Pessoas e
Hotelaria, de modo a no somente apresentar o que vem sendo produzido e publicado nos
ltimos anos, mas tambm enfatizar como aquelas duas reas se correlacionam, ressaltando as
possveis contribuies da primeira segunda.
A reviso de literatura, que constitui o referencial terico desse trabalho, se
estruturou na apresentao de abordagens sobre a gesto hoteleira (captulo 1); o papel
funcional dos gerentes gerais de hotis e suas determinantes contribuies delegao de
tarefas para as equipes de profissionais que integram os quadros de funcionrios efetivos de
um hotel (captulo 2); e nas associaes entre o que publicado na rea de Gesto de Pessoas
com os conhecimentos em Hotelaria (captulo 3). Em seguida, so apresentados os mtodos,
instrumento, dados obtidos e analisados para fins de descrio de prticas cotidianas
pertinentes ao contexto hoteleiro da cidade de J uiz de Fora e suas consideraes
capacitao, valorizao e emprego do capital humano nas organizaes hoteleiras
investigadas.
Com a finalidade de se comparar a realidade estudada com as propostas tericas, bem
como fomentar o conhecimento sobre o que , de fato, praticado nos hotis, o mtodo para
coleta de dados dessa pesquisa se concentrou na aplicao de um questionrio estruturado,
constitudo por questes focadas s percepes sobre as prticas de gesto de pessoas. Esse
instrumento foi aplicado aos gerentes gerais dos principais hotis juizforanos. A opo por
esse pblico se justifica pela premissa de que so os responsveis pela administrao geral de
um empreendimento hoteleiro, assumindo a tarefa de comunicar, sob forma de estratgias e
planos de ao a serem aplicados pelos funcionrios, as expectativas dos proprietrios e
investidores de tal tipo de empreendimento.
Embora se tenha identificado o universo de vinte e quatro hotis em J uiz de Fora, no
foi possvel obter a devida colaborao de todos, ainda que se tenha apresentado o


3
questionrio em todas aquelas organizaes. Apenas onze gerentes se disponibilizaram
efetiva aplicao daquele instrumento.
A realizao da pesquisa de campo (compreendida pela etapa de coleta de dados)
ocorreu no perodo de 18 de abril de 2009 a 11 de junho de 2009, atravs de contatos
diretamente estabelecidos com os gerentes de hotis juizforanos. Esses contatos, entretanto,
foram conseqentes de agendamentos coerentes disponibilidade daqueles profissionais,
determinando a realizao de visitas e retornos aos hotis, cujos gerentes se dispuseram a
colaborar para o desenvolvimento desse estudo com apenas duas excees, cujos gerentes
responderam o questionrio (instrumento dessa pesquisa, para coleta de dados) por e-mail.
Em decorrncia da aplicao de questionrios, obteve-se dados correspondentes
realizao das prticas de gesto de pessoas no cotidiano daqueles hotis. Conciliando as
respostas com os objetivos de cada uma das questes que foram formuladas, os dados foram
tabulados, de modo a gerar grficos e tabelas que orientaram a anlise e discusso
comparativa ao contedo levantado pela bibliografia consultada no desenvolvimento da breve
reviso de literatura sobre gesto de pessoas em organizaes hoteleiras.
Como justificativa para a realizao dessa pesquisa, partiu-se do princpio de que o
bom desempenho organizacional, enquanto resultado do trabalho efetivo dos empregados,
identificado como critrio essencial garantia de se ter o devido retorno financeiro dos altos
investimentos destinados criao e construo de um empreendimento hoteleiro. As
organizaes hoteleiras so exclusivamente caracterizadas por se consolidarem como
iniciativas privadas, comumente financiadas com capital prprio de somente um proprietrio,
ou de um pequeno grupo de investidores. Com isso, enfatizou-se a importncia em se
investigar as prticas de Gesto de Pessoas, uma vez que tal rea fornece orientaes e
diretrizes ao trabalho humano. Um hotel s existir a partir da realizao de servios que, por
sua vez, se consolidaro como resultados de desempenhos de seus funcionrios capital
humano de todo e qualquer tipo de organizao.
A necessidade de se integrar as equipes de trabalho ao comprometimento com os
objetivos e metas de uma organizao reflete-se como um tema capaz de instigar o
desenvolvimento de pesquisas que, por mais numerosas sejam, dificilmente completaro as
lacunas dos conhecimentos organizacionais. Pretendeu-se, com essa pesquisa, promover
novas perspectivas ao panorama organizacional-hoteleiro que norteiem, a partir do capital
humano, a consolidao de diretrizes e estratgias para o mercado do turismo.


4
I - PERSPECTIVAS SOBRE A GESTO HOTELEIRA

Diante do objetivo de se conhecer as prticas de Gesto de Pessoas em hotis, vlido
apresentar uma breve perspectiva sobre o cenrio hoteleiro, atravs de levantamentos de
pesquisas e bibliografias, com a inteno de se desenvolver uma breve reviso de literatura
acerca das operaes estratgicas e operacionais que, alm de abordarem princpios e
propostas gesto hoteleira, representam o cotidiano das organizaes que prestam servios
de hospedagem.
Assim sendo, o presente captulo busca resgatar os principais aspectos acerca das
perspectivas de gesto hoteleira, notadamente, no que tange s elucidaes das potenciais
contribuies da gesto de pessoas enquanto rea de conhecimento e prtica organizacional.


1.1 Contextualizao e elementos envolvidos nas prticas de gesto em hotelaria

No campo das atividades que integram o sistema do Turismo, os servios de
hospedagem representam no somente uma condio que possibilite ao turista adquirir
conforto e instalao fsica para a sua manuteno durante sua experincia de viagem e
contato com outras culturas, mas tambm um dos principais pilares de todo aquele sistema,
enquanto importante colaborador para o desenvolvimento econmico de uma regio. Embora
existam inmeras identidades organizacionais enquanto representantes de distintos
empreendimentos hoteleiros as prticas de gesto hoteleira apresentam caractersticas
comuns em diversas localidades, distribudas por diferentes pases em todo o mundo.
Como definio para essa atividade mundial, Hayes e Ninemeier (2005) compreendem
que o setor hoteleiro integra a indstria do turismo, termo esse que diversos outros autores
(CASTELLI, 2001; ACERENZA, 2002; PETROCCHI, 2002; RUTHERFORD, 2004)
definem como o conjunto de prticas sociais e econmicas que, ao se basear no suporte
oferecido a turistas, promovem a gerao de lucros e movimento de riquezas, representando,
hoje, uma das maiores e mais rentveis prticas em todo o mundo. Neste enfoque,
Acerenza (2002) compreende por indstria turstica o instrumento cujas operaes visam
atender s necessidades e demandas do turista, garantindo seu deslocamento (fator associado
varivel transporte), sua permanncia no lugar (atividade fim de uma organizao hoteleira)


5
a explorao e a valorizao dos atrativos locais (com nfases em perspectivas culturais e
antropolgicas). Conjugada a essa abordagem, Petrocchi (2002) define que trs servios
bsicos transporte, hospedagem e atrativos constituem o produto turstico. Portanto, a
hotelaria representa uma das principais bases do Turismo.
Acerca do fator desenvolvimento econmico, as autoras Lobianco e Ramos (2004)
salientam que as indstrias petrolfera, blica, e de turismo so as que mais movimentam
recursos no mundo. Enquanto importante atividade econmica no plano internacional, o
Turismo apresenta a rea de hotelaria como um de seus principais segmentos, destacando-se
pela significativa gerao de empregos. Assim, pode-se afirmar que a hotelaria representa no
somente uma das bases do sistema de Turismo, como, tambm, um setor importante para a
economia mundial.
Com nfase nas delimitaes territoriais para o desenvolvimento econmico de
determinadas sociedades, Cruz J nior e Carvalho (2003) apontam que a rea de hotelaria
tambm reconhecida como importante atividade econmica no Brasil. Frente a essa
constatao, observam que para o desenvolvimento desse setor, os modelos de gesto
adotados abordam a profissionalizao dos administradores de hotis, bem como a
capacitao e treinamento de funcionrios. Tais medidas tm por foco a atrao de clientes
(potenciais hspedes) e a preocupao com a satisfao desses em coerncia qualidade
percebida na prestao dos servios de hospedagem, oferecidos pelas equipes que atuam nos
hotis.
Tanto Acerenza (2002), como Petrocchi (2002), compreendem a hotelaria como um
dos subsistemas do sistema Turismo. Essa viso sistmica se deve ao fato de que os elementos
de um todo (no caso, o sistema turstico) interagem e exercem influncias entre si.
Adotando a perspectiva sistmica, e compreendendo o setor de hotelaria como um
subsistema inserido no complexo do Turismo, podem ser identificados vrios elementos que
compem esse subsistema. Dentre tais elementos identifica-se o fator da concorrncia entre
diferentes organizaes hoteleiras. Lobianco e Ramos (2004) argumentam que a
competitividade entre os hotis se projeta em todo o mercado mundial, de modo que so
fundamentais a criao e implantao de medidas e estratgias para se enfrentar tal
concorrncia (a exemplo do emprego de ferramentas, de tecnologias da informao e da
Internet por parte de alguns hotis), acompanhando as tendncias e novas demandas do
mercado consumidor; isto , dos potenciais hspedes.


6
No campo de pesquisas em Turismo e Hotelaria, podem ser identificadas diversas
propostas tericas para a gesto de um hotel se orientar em relao concorrncia no mercado
de prestadoras dos servios de hospedagem. Uma dessas propostas levantada pelos
pesquisadores Cruz J nior e Carvalho (2003), ao argumentarem que compreender e monitorar
a satisfao do cliente (no caso dos hotis, os hspedes) corresponde a uma das principais
diretrizes para as empresas inclusive as de hotelaria quanto s aes e decises a serem
implementadas em relao melhoria no atendimento (e prestao de servios) ao cliente,
enquanto fonte de vantagem competitiva.
Nesse enfoque, para se melhor compreender as partes envolvidas na prestao e
aquisio dos servios de hospedagem, os clientes ou turistas so classificados como
hspedes, uma vez que adquirem servios de hospedagem. Os autores Hayes e Ninemeier
(2005) enfatizam essa classificao especfica visto que o atendimento prestado aos hspedes
diferente do comumente destinado s pessoas que, em um empreendimento qualquer,
objetivam apenas adquirir um bem ou servio. Nessa perspectiva, afirmam que os
profissionais que trabalham nos hotis classificados como hoteliers devem ser capacitados
a recepcionarem os hspedes como quem recebe uma visita em sua casa. A maneira como os
hspedes sero tratados corresponder, portanto, a uma das principais variveis capaz de
promover a identidade de um hotel para o seu mercado consumidor.
De semelhante modo como so apresentadas as vertentes de gesto estratgica em
diversos tipos de negcios, Petrocchi (2002) tambm acredita que fatores do ambiente externo
incluindo o mercado consumidor podem influenciar e provocar mudanas organizacionais
nos hotis. Analisar continuamente o meio, perceber ameaas, detectar oportunidades e
adotar alternativas de sobrevivncia so os desafios da gesto hoteleira estratgica (p.20), ou
seja, para a eficcia da gesto de um hotel, a melhor maneira de se conhecer as possveis
influncias macroambientais pode ser identificada ao se investigar a satisfao e percepo
de qualidade por parte dos hspedes atendidos, e isso pode ser decisivo para a sobrevivncia
do hotel frente s suas concorrncias mercadolgicas no cenrio global.
Alm do tratamento diferenciado oferecido aos hspedes, Hayes e Ninemeier (2005)
argumentam que os hoteliers devem ser capazes de identificar diferentes tipos de hspedes
atendidos: h quem usufrua os servios de um hotel apenas para fins de negcios, e h aqueles
que se hospedam com fins de lazer. Para cada tipo de hspede existem demandas especficas
(como acesso Internet de banda larga para hspedes com fins de negcio, por exemplo; e a
busca por saunas e piscinas por parte dos hspedes com fins de lazer).


7
Faz-se necessrio destacar que, assim como o cenrio do Turismo enquanto
atividade econmica capaz de gerar movimento de recursos (financeiros e humanos) sofreu
significativas mudanas nas ltimas dcadas, o mesmo ocorreu com prticas hoteleiras. Essa
realidade foi observada por Andrade e Brito (2000), ao afirmarem que, para se ajustar ao
mercado globalizado e atender s novas e diversificadas demandas do consumidor, a
administrao hoteleira tambm criou novos mtodos e concebeu novos enfoques ao ampliar
a oferta de seus servios, bem como passou a identificar perfis especficos dos potenciais
clientes de hotis a exemplo da resultante distino entre hspedes de negcio, e hspedes
de lazer.
Entretanto, outros fatores podem ser determinantes sobre o tipo de hspede de um
hotel alm dos estmulos de lazer, ou negcios. Petrocchi (2002) afirma que a renda salarial,
a faixa etria e o local de origem so variveis que tambm identificam e caracterizam o
pblico atendido numa organizao hoteleira. A determinao desses aspectos pode ser
condio bsica para se definir o que um planejamento estratgico em hotelaria deve
contemplar para garantir a eficcia do empreendimento no mercado turstico.
Com base nas referncias supracitadas, possvel destacar elementos envolvidos nas
prticas da gesto hoteleira.
QUADRO 01: Elementos envolvidos em Gesto Hoteleira
ELEMENTO:
REFERNCIA
TERICA:
PRTICA/ABORDAGEM:
Concorrncia
Lobianco e Ramos
(2004)
Os hotis competem, entre si, pela
atrao de clientes no mercado
mundial.
Estratgias em hotelaria
Adoo de ferramentas e
tecnologias de informao
(incluindo recursos da Internet) para
atrao de clientes e conhecimento
do mercado consumidor.
Monitoramento da satisfao
dos hspedes
Cruz J r e Carvalho
(2003)
Diretrizes para a tomada de decises
e implantao de melhorias no
atendimento a clientes.
Hspedes
Hayes e Ninemeier
(2005)
Pblico especfico que objetiva
adquirir servios de hospedagem,
seja para fins de negcio, ou prazer.
Hoteliers
Profissionais que trabalham nos
hotis, atendendo s demandas dos
hspedes.
Renda salarial, faixa etria e
local de origem dos hspedes
Petrocchi (2002)
Variveis que caracterizam os
hspedes atendidos.
FONTE: Dados da pesquisa


8
1.2 Planejamento estratgico em Gesto Hoteleira

No sero somente as relaes internas, entre as partes que constituem a prestao e
aquisio dos servios de hospedagem, que iro caracterizar as dimenses e focos da
administrao de um hotel. A gesto hoteleira est diretamente relacionada com a observao
e considerao aos fatores externos aos hotis, a exemplo de questes referentes ao
desenvolvimento e sustentabilidade das regies onde so sediados.
Com isso, dentre as funes administrativas na gesto de um hotel, destaca-se o
planejamento estratgico, visto que sua abrangncia em fornecer propostas de aes futuras ao
seu devido funcionamento organizacional, e a anlise das relaes estabelecidas com a
comunidade que ocupa, segundo Petrocchi (2002), conduzem concepo da organizao
hoteleira como um sistema aberto, capaz de influenciar e ser influenciado por variveis de
seu ambiente externo (macroambiente). Como elementos desse ambiente, o autor identifica
questes relativas ao mercado, os atrativos tursticos, e as atividades mais comuns da regio.

O processo de planejamento estratgico composto pela interao da anlise
do meio externo com os estudos internos do empreendimento. A viso
interna, microeconmica, conjugada com a anlise macroambiental so o
suporte da concepo e do planejamento de um hotel (PETROCCHI, 2002,
p.33).

Considerando os aspectos pertinentes ao planejamento estratgico, possvel afirmar
que o sucesso da organizao hoteleira se revela como ideal a ser alcanado no futuro atravs
de mudanas quanto s condies que o hotel apresente no momento presente. Para tanto, a
implementao de mudanas organizacionais (e, principalmente, a adaptao s mesmas),
conforme argumentam Kaplan e Norton (2000) e Lobato et al (2008) s pode ser efetivamente
processada por meio de sinergias e comprometimento de uma viso adotada em comum entre
os funcionrios; isto , precisa haver compatibilidade entre as aes e intenes dos diferentes
setores que integram a estrutura da organizao (a exemplo de um hotel). Essa idia enfatiza a
necessidade de um planejamento claro e conciso, ainda sob enfoques prescritivos e, portanto,
em fases anteriores ao processo de mudanas organizacionais e s melhorias operacionais e
administrativas de acordo com as proposies de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), e
Certo e Peter (2005).


9
Vale ressaltar que a efetiva aplicao dos princpios de um planejamento estratgico
em um hotel s ser possvel se houver a compreenso e a determinao de atitudes positivas
por parte dos hoteliers. Portanto, a funo administrativa de planejar estar diretamente
envolvida com as variveis referentes a comportamentos organizacionais. Tal associao pode
representar uma das principais atribuies gesto de pessoas em um hotel.


1.3 Classificaes dos servios e organizaes hoteleiras

De acordo com os estudos de Hayes e Ninemeier (2005) os servios de hospedagem
surgiram em perodos ainda anteriores ao incio do sculo XX, quando famlias de
latifundirios recebiam hspedes em suas casas, sendo que estas, em sua maioria, sempre
possuam diversos quartos os quais eram oferecidos queles hspedes.
No panorama da prestao de servios de hospedagem na sociedade contempornea,
os pesquisadores Gava e Silveira (2007) apontam que tais servios so formadores do produto
turstico enfatizando a concepo da hotelaria como uma das principais bases do sistema
Turismo. Esses pesquisadores argumentam que a satisfao dos hspedes pode ter impacto
no somente sobre os servios adquiridos considerando apenas a qualidade percebida na
prestao desses mas, tambm, sobre todo o produto turstico, envolvendo a percepo geral
do local visitado.
Assim, possvel correlacionar a gesto hoteleira como fator colaborador ao prazer
ou frustrao experimentado por um turista e, conseqentemente, sobre todo o marketing do
turismo de um determinado local.
Uma vez concebida como uma prtica comum a qualquer parte do planeta, hoje as
classificaes dos servios de hospedagem so padronizadas para diferentes localidades.
Frente a essas padronizaes, os autores Acerenza (2002), Hayes e Ninemeier (2005) apontam
que os estabelecimentos e servios de hotelaria so classificados de acordo com o nvel de
qualidade identificado, principalmente, sobre as seguintes variveis: atendimento aos
hspedes, localizao do hotel, valor das dirias, nmero de apartamentos oferecidos, tipo de
pblico atendido e tipo de profissional responsvel pela administrao da organizao
hoteleira (empresas familiares at mesmo a exemplo de hotis tradicionalmente so


10
gerenciadas pelos proprietrios; mas tambm h aquelas cujas equipes administrativas so
compostas por especialistas, e at mesmo por equipes multidisciplinares).
Em considerao aos indicadores inseridos em pesquisas e prticas de gesto hoteleira,
Gava e Silveira (2007) apontam que os ndices de taxa de ocupao e tarifa mdia das
dirias correspondem a referenciais para se medir desempenhos organizacionais dos hotis,
fornecendo subsdios classificao dos servios de hospedagem em um hotel.
Acerca dessas classificaes, Castelli (2001), por sua vez, enfatiza que essas se
estabelecem tendo por referncia: o tamanho do hotel (de pequeno, mdio, ou grande porte
em relao s suas dimenses fsicas), o nmero de leitos e/ou a receita anual da organizao
hoteleira.
Alm dos princpios de classificao, Hayes e Ninemeier (2005) delimitam os
segmentos de hotelaria em duas principais grandes reas: operaes hoteleiras (que abordam
os servios para alojamento dos turistas e a administrao de centros de convenes, onde se
realizam eventos e reunies de negcios), e operaes de alimentos e bebidas (incluindo
servios de restaurante, caf da manh, bares e coffe-breaks). Segundo Petrocchi (2002), as
empresas de hotelaria no oferecem apenas servios de hospedagem. Dependendo do porte da
organizao (pequeno, mdio, ou grande), e do tipo de hspede atendido, o hotel tambm
pode oferecer espaos destinados a sediar eventos empresariais e cerimnias sociais. Para
esses tipos de servio, o ideal da qualidade no atendimento e foco na satisfao do hspede se
mantm (ou deve se manter) como filosofia de trabalho dos hoteliers.
Tambm possvel observar que as ofertas dos servios de hospedagem se expandem
pelos diferentes tipos de hotis, conforme Castelli (2001) delimita: desde resorts luxuosos,
compostos por redes de diversas organizaes distintas, a hotis com penso completa (que
incluem outros servios oferecidos, alm da simples hospedagem), hotis com servios
econmicos (quando oferecem, apenas, hospedagem e caf da manh, podendo esse ltimo
ser opcional) a pousadas.
H, ainda, a considerao de que no setor hoteleiro comum existirem redes de
franquias. Isso pode implicar em padronizaes no atendimento aos hspedes, de modo a
descaracterizar o acesso desses aos elementos da cultura local, onde o hotel sediado. Porm,
a implantao de franquias pode promover vantagens de marketing e publicidade atrao de
hspedes oriundos de diferentes localidades, j familiarizados com a marca projetada, de
modo geral, no mercado.


11
Em todo caso, a gesto hoteleira deve visar a atrao de clientes e a reteno de
hspedes. Para tanto, Petrocchi (2002) argumenta que a arquitetura e os aspectos fsicos da
infra-estrutura do hotel podem ser decisivos para a atrao de novos clientes. Portanto, o
projeto arquitetnico de um hotel deve promover visual atraente e acolhedor, alm de
empregar elementos da cultura local, de modo a estabelecer sua harmonia com a regio onde
sediado. Para o autor, o estilo e a projeo estrutural e fsica do hotel podem, tambm,
representar vantagens competitivas no seu mercado.
Todavia, o referido autor defende que o foco do negcio hoteleiro deve se concentrar
na satisfao das necessidades dos hspedes (e no somente na oferta e venda de servios),
assim como no pode deixar de priorizar sua oferta de servios de hospedagem ao envolver
outras atividades (como restaurantes e sedes para eventos, por exemplo).
possvel, portanto, correlacionar o bom desempenho de um empreendimento
hoteleiro eficcia da rea de gesto de pessoas em um hotel, visto que um dos principais
fatores associados ao sucesso desse tipo de negcio concentra-se na qualidade do servio
prestado, conforme percebida pelo pblico atendido. Incorporar esse ideal como meta aos
funcionrios da organizao prestadora de servios de hospedagem, de modo a motiv-los,
capacit-los e compromet-los para o alcance dessa meta representa um significativo desafio
para a gesto de pessoas.

QUADRO 02: Classificaes dos servios de hospedagem, de acordo com autores
pesquisados
REFERNCIA: CONCEPES:
Castelli (2001)
Tamanho (pequeno, mdio, grande porte), nmero de leitos e
receita anual so variveis determinantes classificao de um
hotel.
Petrocchi (2002)
Classificao com base no tamanho/porte da organizao e dos
servios que oferece.
Acerenza(2002);
Hayes e Ninemeier
(2005)
Um hotel classificado com base no nvel de qualidade dos
servios de hospedagem, de acordo com a percepo do hspede
atendido.
Localizao, valor das dirias, nmero de quartos e qualificao
profissional dos hoteliers tambm so considerados para a
classificao de um hotel.
FONTE: Dados da pesquisa





12
II - O CARGO DE GERENTE GERAL EM HOTELARIA

O presente captulo objetiva descrever o papel do gerente geral em hotelaria, uma vez
representando o profissional cujas atribuies se concentram na adequao das expectativas
dos proprietrios e investidores de hotis, sob a forma de planejamentos s atividades que
devero ser realizadas por todos os demais profissionais que integram o contexto interno de
um hotel. Assim sendo, ser aquele gerente que assumir posio e funo mediadora da
motivao dos hoteliers, de melhorias contnuas e inovaes no trabalho desenvolvido na
organizao hoteleira e no monitoramento da qualidade percebida pelos hspedes atendidos.
Nessa perspectiva, estima-se que tal nvel de gerncia exija o conhecimento sobre como se
processam as prticas de todos os setores que compem uma organizao hoteleira
incluindo a rea de Gesto de Pessoas, foco dessa pesquisa.
Uma vez representando organizaes que prestam servios, os hotis tambm devem
ser analisados como um setor que compe a diversidade organizacional no mundo. Dentre as
mudanas culturais e socioeconmicas que afetam o cenrio global e o mercado de trabalho, a
autora Pimenta (2006) ressalta que o modelo de produo fordista fortemente caracterizado
pela produo em srie, cultura e consumo de massas determinou padres de
desenvolvimento social e econmico no perodo ps-Segunda Guerra Mundial. Tal modelo,
observa, culminou na criao e desenvolvimento do setor de servios como movimento de
emprego. nesse setor que se inserem os profissionais de turismo, incluindo os de hotelaria.
Como toda organizao, um hotel tambm apresenta, em sua estrutura, um quadro de
funcionrios, responsveis pela realizao de todas as tarefas e processos que representam o
funcionamento e propsitos da empresa. No contexto de um empreendimento hoteleiro, o
quadro de funcionrios se ilustra pelo conjunto de diversos setores e profissionais distintos
que precisam trabalhar em sinergia para o movimento, funcionamento e produo de todo o
complexo organizacional. Dentre aqueles funcionrios, possvel destacar o papel do
gerente geral do hotel como uma das figuras mais representativas e responsveis pelo
sucesso de toda a organizao a longo prazo, visto que sua principal atribuio consiste em
adequar os desempenhos de todas as equipes de trabalho s expectativas e metas dos
proprietrios e investidores, bem como apresentar a esses as reais condies, necessidades e
realizaes daquelas equipes que conduzem o desenvolvimento de seus empreendimentos.
Para tanto, os gerentes gerais devem estar aptos a apresentar anlises englobando fatores


13
macroorganizacionais, em especial queles capazes de representar influncias sobre o pblico
alvo e sobre a concorrncia de mercado.
Diversos pesquisadores sobre a temtica gesto hoteleira (CASTELLI, 2001;
PETROCCHI, 2002; RUTHERFORD, 2004; HAYES E NINEMEIER, 2005) enfatizam a
necessidade de anlises macro e microorganizacionais para a formulao e aplicao de
planejamentos estratgicos ao desenvolvimento das organizaes hoteleiras. Atribui-se essas
realizaes ao cargo do gerente geral de hotel; alm disso, possvel destacar fenmenos
globais naquele tipo de anlise macroorganizacional.
Acerca das conseqncias da globalizao, Pimenta (2006) observa que a economia da
sociedade contempornea incluindo o foco sobre os setores de servios, nos quais se insere
a hotelaria se caracteriza pela supremacia das grandes empresas e corporaes (a exemplo
das multinacionais) sobre as pequenas; pela busca do conhecimento e aprimoramento
profissional; e pela necessidade de se aplicar mtodos flexveis, coerentes s avaliaes e
monitoramentos para se melhor atender s reais necessidades do pblico consumidor. Com
isso, a autora destaca que a gesto da produo e prestao de servios sofre alteraes ao
longo do tempo, a exemplo da adoo de inovaes tecnolgicas como meio de se superar a
concorrncia de mercado.
Segundo Hayes e Ninemeier (2005) a funo gerente geral de um hotel
representada pelo profissional cuja responsabilidade se concentra na tomada de decises, alm
de intermediar as relaes entre os proprietrios e as equipes internas de um hotel, bem como
intermediar as relaes com a franquia (quando se tratar desse tipo de empreendimento,
comumente caracterizado por redes multinacionais) e, ainda, representar a organizao em
que atua na localidade onde a mesma sediada. Os autores tambm definem que o gerente
geral encarregado pela definio de diretrizes e pela superviso de tarefas determinadas ao
devido funcionamento gerencial e operacional de todo o hotel. Assim sendo, o papel do
gerente geral bastante significativo, visto que suas aes so determinantes para o sucesso
da organizao.
Dentre aqueles que descrevem as caractersticas da funo, Davies (2001) argumenta
que a figura do gerente geral a principal responsvel pelo sucesso e bom desempenho
organizacional do hotel, uma vez que assume posio centralizadora adequao dos
procedimentos administrativos e operacionais s polticas e metas empresariais. o gerente


14
geral quem estabelece comunicao direta com os investidores, proprietrios, empreendedores
e, em paralelo, com todos os funcionrios do hotel os hoteliers.
Uma vez atribudas importncias to significativas quele gerente de hotel, comum
associ-lo figura de lder de toda a equipe, e da gesto da organizao hoteleira.
Assim como os fatores estrutura, localizao, tipo de hotel e nvel de qualidade
no atendimento aos hspedes determinam a classificao de um hotel, esses mesmos fatores
segundo Hayes e Ninemeier (2005) tambm revelam as responsabilidades de um gerente
geral; bem como o orientam sobre quais valores dever priorizar na execuo de suas tarefas e
atribuies.
Uma vez encarregado por apresentar os procedimentos cotidianos (incluindo a
exposio de necessidades de novos investimentos para a continuidade do negcio) para seus
investidores ou proprietrios , o gerente geral do hotel tambm assume a tarefa de
representar uma imagem positiva da organizao para o seu mercado, com o propsito de
atrair maior rentabilidade ao empreendimento. Assim:

(...) a habilidade para informar de maneira eficiente investidores e
proprietrios de um hotel sobre seu desempenho e possveis necessidades
fundamental para o sucesso da organizao a longo prazo (HAYES e
NINEMEIER, 2005, p.30).

preciso ressaltar que quando se tratar de um hotel franqueado, o gerente geral
tambm se responsabiliza por administrar a marca dessa franquia.
Hayes e Ninemeier (2005) tambm acreditam que a melhor maneira de se conhecer as
prticas e realidades hoteleiras estabelecendo contatos com os gerentes gerais de hotis.
Nessa perspectiva, a presente pesquisa se baseia na aplicao de questionrios, de modo a
coletar opinies e informaes de gerentes gerais que atuam no setor hoteleiro de J uiz de
Fora, focando, principalmente, questes relativas s prticas de gesto de pessoas em hotis.






15
2.1 Principais responsabilidades do cargo

Para se definir o cargo de gerente geral de um hotel, Petrocchi (2002) argumenta que
enquanto a maioria dos funcionrios de uma organizao hoteleira deve apresentar
habilidades tcnicas e humanas (relativas, respectivamente, ao conjunto de conhecimentos
especficos para processos operacionais, e s aes orientadas para a eficcia da comunicao
e coordenao de pessoas) o gerente geral, alm desses tipos de habilidades, tambm deve
manifestar domnios de habilidades conceituais. Essas, por sua vez, representam
competncias para se desenvolver diagnsticos organizacionais, bem como para se propor
intervenes baseadas em informaes pertinentes gesto hoteleira, possibilitando, assim, a
definio de diretrizes administrao do negcio hoteleiro. Neste enfoque, o autor afirma
que quanto mais elevados so os cargos no hotel, mais o administrador necessita das
habilidades conceituais (PETROCCHI, 2002, p.15).
As habilidades conceituais, por sua vez, revelam prticas nas aes empreendidas,
principalmente, no planejamento estratgico de um hotel. Portanto, so habilidades
imprescindveis para a existncia e sobrevivncia da organizao hoteleira em seu
mercado, cada vez mais competitivo.
A plenitude da atribuio de planejamento estratgico ao cargo de gerente geral, num
hotel, se explicita quando Gava e Silveira (2007) argumentam que as aes empreendidas no
contexto de uma indstria hoteleira devem ser orientadas pelas perspectivas de seus clientes
os hspedes e no somente pelas concepes dos proprietrios e investidores do hotel.
Mediar esses dois focos extremos da gesto hoteleira uma das principais atribuies do
gerente geral de um hotel.
Semelhante abordagem pode ser observada em Hayes e Ninemeier (2005), ao
apontarem como responsabilidades do gerente geral as atividades de planejamento. Essas se
baseiam na definio e determinao de diretrizes e aes que regero todo o funcionamento
do hotel. Para tanto, o gerente geral deve orientar os demais gerentes para definir o que ser
esperado como resultados das realizaes de cada um dos setores (ou departamentos), alm de
gerir recursos que possibilitem empreender aes planejadas e alcanar as metas
determinadas.




16
2.2 Atribuies de liderana ao Gerente Geral de um hotel

As atribuies de um gerente geral de hotel so inmeras, variando bastante em funo
do foco e do tipo de hotel, todavia a literatura e pesquisas sobre o assunto sinalizam que
desenvolver o consentimento de que propor servios de hospedagem com maior percepo de
qualidade por parte dos hspedes, formar atitudes positivas realizao de tarefas cotidianas
do hotel, desenvolver competncias e aprimoramento profissional, alm de conferir a
efetividade dos treinamentos destinados s equipes de trabalho da organizao e comunicar as
expectativas dos proprietrios de investidores sob a forma de metas empresarias sugerindo
estratgias e planos de ao aos hoteliers, so exemplos de tarefas que caberiam ao
Departamento de Recursos Humanos, conforme apontam Davies (2001) e Castelli (2001).
Entretanto, tais responsabilidades so comumente atribudas ao gerente geral de hotel, uma
vez que esse profissional assume posio de lder na organizao hoteleira.
O perfil de liderana necessrio ao gerente geral de um hotel, segundo Hayes e
Ninemeier (2005), se expressa quando esse assume a responsabilidade de orientar os demais
gerentes, e seus respectivos setores que compem a estrutura da organizao onde trabalham.
Independente do porte do hotel se grande, com um nmero maior de departamentos; ou se
pequeno, com um nmero menor de departamentos caber ao gerente geral orientar as
prticas gerenciais. Para tanto, esse gerente deve conhecer os fundamentos profissionais de
cada rea envolvida na estrutura hoteleira. Com base nessas concepes, justifica-se o
interesse e relevncia em investigar as percepes e opinies dos gerentes gerais de hotis
sobre as prticas de Gesto de Pessoas nas organizaes onde atuam profissionalmente.


2.3 Sobre a qualidade dos servios de hospedagem

De acordo com o princpio de que uma empresa existe com o propsito de atender s
demandas de um mercado, faz-se necessrio considerar o pblico consumidor dos servios de
hospedagem oferecidos por um hotel, como uma das variveis determinantes efetividade nas
aes do gerente geral.
Nesse enfoque, Ross (2002) argumenta que o turista se representa na imagem do ser
humano desejoso de se distanciar, em determinado intervalo de tempo, de sua rotina
profissional, do seu cotidiano e do contexto de seu trabalho, muitas vezes associando a


17
oportunidade de viajar com sua famlia como uma experincia capaz de promover prazer.
Diante dessa concepo, pode ser decisivo qualidade do atendimento aos hspedes e na
prestao dos servios de hospedagem conhecer o perfil do turista que venha a se hospedar
em hotis. Tal conhecimento tambm pode se atribuir s responsabilidades do gerente geral
do hotel, visto que sua principal contribuio ao sucesso do empreendimento hoteleiro
consiste em adequar os esforos das equipes de trabalho ao bom desempenho organizacional e
realizao das metas empresariais do hotel.
Adotando aquelas metas concepo de atender s expectativas dos investidores e
proprietrios, o gerente geral do hotel na viso de Davies (2001) deve orientar e definir
diretrizes s equipes de trabalho, internas ao hotel, de modo a conduzir seus melhores
desempenhos, resultando em lucratividade e rentabilidade da organizao hoteleira e isso s
possvel com a determinao da qualidade na prestao dos servios de hospedagem.
Compreendendo os hotis como organizaes prestadoras de servios, essas, de
maneira geral, adotam por objetivo superar suas concorrentes e garantir maior atrao de
clientes. Assim, Pimenta (2006) argumenta que o fator qualidade determinante melhoria
dos processos produtivos e prestao de servios. No cenrio hoteleiro, caber ao gerente
geral definir os indicadores de qualidade de suas equipes de trabalho, e orientar os esforos
para que tal fator se materialize na prestao dos servios de hospedagem, bem como no
atendimento destinado aos hspedes, e realizado por cada profissional que assume a linha de
frente do hotel.
Para a efetiva gesto da qualidade nos servios de hospedagem, Davies (2001) define
que identificar, avaliar e monitorar os indicadores da percepo dos hspedes atendidos so
responsabilidades atribudas ao gerente geral do hotel. Alm disso, tambm afirma que cabe a
esse gerente explicar aos funcionrios, e s equipes de trabalho do hotel os hoteliers quais
so os objetivos da avaliao da qualidade nos servios prestados aos hspedes. Para tanto,
talvez o gerente geral precise conferir se os treinamentos oferecidos queles hoteliers
fornecem e garantem competncias focadas nos princpios da qualidade em coerncia s
necessidades e expectativas dos potenciais hspedes nos servios que prestaro.
Para a definio do termo qualidade, Pimenta (2006) aponta que existem diferentes
propostas, mas em todas elas o elemento comum se concentra no melhor atendimento s
exigncias do cliente. Entretanto, alcanar a qualidade s possvel por meio da orientao s
aes humanas num contexto organizacional. A qualidade depende da integrao entre as


18
pessoas e para obt-la preciso investir na criao de um ambiente com cultura e clima
organizacional favorveis (PIMENTA, 2006, p.106).
Em um hotel, caber ao gerente geral orientar o desempenho das equipes ao
cumprimento das metas empresariais, bem como determinao da qualidade nos servios ali
prestados. Todavia, essa qualidade pode ser promovida atravs de melhorias que, por sua vez,
podem resultar de crticas e opinies advindas dos prprios funcionrios que prestam os
servios.
Adotar o mtodo de se identificar as reais necessidades dos clientes destaca-se,
segundo Cruz J nior e Carvalho (2003), como um aspecto decisivo obteno e determinao
de vantagem competitiva sobre a concorrncia, entre empresas prestadoras de servios,
incluindo a competitividade entre hotis.
Frente a essa associao com diferenciais competitivos no mercado, Pimenta (2006)
define que a qualidade na prestao de servios se determina pela identificao dos desejos
dos clientes atendidos, bem como pela padronizao ao realizar atendimentos aos clientes,
visto que padronizar consiste em definir a finalidade daquele servio, seus efeitos, e como
mensur-los. Como exemplo de um possvel efeito, plausvel de mensurao, quanto
padronizao da realizao de servios, a autora apresenta o tempo de demora com que um
potencial hspede espera para receber informaes sobre um hotel, ao telefonar para um de
seus atendentes, ainda antes de viajar; ou seja, gastando uma ligao interurbana e j podendo
conhecer, mesmo previamente, a eficincia dos hoteliers daquele hotel.
Contudo, no se pode deixar de ressaltar que a qualidade, na prestao e aquisio dos
servios de hospedagem, diretamente relacionada percepo do hspede sobre a maneira
com que tratado pelos hoteliers que o atendem. Somente um adequado programa de Gesto
de Pessoas poder desenvolver atitudes em funcionrios de um hotel. Entretanto, importante
ao gerente geral observar, atentamente, as posturas e comportamentos dos funcionrios,
principalmente aqueles que assumem a linha de frente, isto , que estabelecem contato
direto com os hspedes.
Vale ressaltar estudos de pesquisadores na rea de comportamento organizacional e
aspectos pertinentes s relaes interpessoais num contexto organizacional, como os de
Zanelli e Silva (2008) ao argumentarem que as organizaes so construdas pelas interaes
entre seus respectivos funcionrios. Esse pensamento tambm se associa aos paradigmas
decisivos implantao do foco sobre a qualidade dos produtos e servios processados por


19
uma empresa. Contudo, as interaes humanas de uma organizao no se restringem apenas
aos funcionrios, mas tambm se estendem aos contatos estabelecidos com o pblico
consumidor atendido.
No contexto de um hotel, e sob a perspectiva de se identificar a qualidade na prestao
dos servios de hospedagem, Pimenta (2006) afirma que a aplicao de questionrios os
quais os hspedes possam responder voluntariamente corresponde a uma efetiva alternativa.
Alm disso, importante avaliar, de acordo com a perspectiva do hspede, variveis como:
acolhimento, rapidez no atendimento, higiene, cortesia dos hoteliers, classificaes referentes
infra-estrutura do hotel, se o recomendaria, etc. Contudo, os resultados das avaliaes de
atendimento devem promover melhorias, e no se basear, apenas, num procedimento
documental.


2.4 A motivao das equipes de trabalho como diferencial estratgico aos servios de
hospedagem

Alm dos indicadores de qualidade, a eficincia das atividades de gesto, por parte do
gerente geral de hotel, pode ser obtida atravs dos princpios de melhoria contnua
realizao de tarefas cotidianas no contexto da organizao hoteleira. Para tanto, Davies
(2001) argumenta que pode ser necessrio ajustar as estratgias de cada setor ou equipe de
trabalho do hotel. Alm disso, para garantir a promoo de melhorias nos procedimentos
administrativos e operacionais, o gerente geral deve ser capaz de conquistar a confiana dos
demais funcionrios do hotel, possibilitando-os expressar suas crticas, sugestes e opinies
sobre as atividades que realizam.
Uma vez responsvel por orientar o trabalho de todos os funcionrios e demais
gerentes do hotel, o gerente geral deve apresentar habilidades para ensinar e encorajar. Tais
habilidades, portanto, representam requisitos para uma liderana, de modo que suas
realizaes possibilitem alcanar resultados positivos e atitudes de colaborao por parte dos
membros das equipes de trabalho.
Alm de motivar os funcionrios, o gerente geral do hotel tambm deve ser capaz de
avaliar a eficincia de todas as aes executadas tanto por ele mesmo, como pelas equipes
de modo a confirmar se as metas e objetivos organizacionais esto, de fato, sendo alcanados.
Nessa concepo, Petrocchi (2002) argumenta que o gerente geral de um hotel deve


20
apresentar habilidades humanas, isto , revelar potencial para compreender as atitudes dos
funcionrios, motiv-los e corresponder s expectativas que esses possuam em relao ao
papel de lder eficaz.
Adotando o foco sobre a motivao humana para o trabalho, Ross (2002) aponta que
existem vrias teorias sobre essa temtica, algumas dessas so brevemente apresentadas no
quadro 03. Todavia, identificar os tipos de recompensas mais impactantes ao melhor
desempenho de uma equipe de trabalho, no contexto de um hotel, representa uma alternativa
para se orientar planos e aes no somente do setor de RH, mas tambm ao gerente geral
daquele hotel. Portanto, possvel afirmar que cabe quele gerente determinar quais possam,
de fato, ser as teorias e tcnicas motivacionais mais ideais em relao s caractersticas e
propriedades de um especfico contexto hoteleiro, considerando a efetiva realizao das metas
e expectativas dos proprietrios e investidores.

QUADRO 03: Teorias sobre a motivao humana para o trabalho
AUTOR DA TEORIA: TEORIA/FOCO: ABORDAGENS DA TEORIA:
Kurt Lewin (1930) Interaes Humanas Objetivos compartilhados
promovem o trabalho em equipe.
Henry A. Murray (1938) Teoria das
necessidades
As necessidades que motivam o
homem para o trabalho mudam, e a
intensidade de uma no determina a
outra.
Frank Stagner (1950) Importncia do
trabalho
Estabilidade no emprego o
principal determinante motivador
para o trabalho.
Morse, N.L. e Weiss R.S.
(1955)
Continuidade no
trabalho,
independente de
riqueza acumulada
Mesmo se herdassem uma
quantidade de dinheiro suficiente
para toda a vida, as pessoas no
deixariam de trabalhar.
Victor Vroom (1964) Teoria da Expectncia
(ou da Expectativa)
O que pode se esperar como
resultados futuros orienta o trabalho
realizado no momento presente.
Abraham Maslow (1970) Hierarquia das
necessidades humanas
Sete nveis de necessidades
humanas (fisiolgicas, de
segurana, sociais, sentimento de
realizao, conhecimento e esttica)
representam os elementos que
motivam o homem para o trabalho.
David McClelland (1971) Divergncias entre as
necessidades
A necessidade humana somente se
define por interesses frente a uma
situao-alvo.
FONTE: Ross (2002)


21
2.5 A Gerncia Geral em Hotelaria como mediadora promoo de inovaes e de
manifestaes do potencial criativo de hoteliers

Embora um hotel seja capaz de alcanar diferencial estratgico no seu cenrio de
mercado turstico, importante que se busque inovar, como esforo de se conquistar novas
vantagens competitivas, visto que, medida em que apresenta bons resultados, seus
concorrentes provavelmente tendero a seguir seu exemplo, de modo que suas primeiras
vantagens competitivas deixaro de ser diferenciais.
Neste enfoque, a introduo de prticas inovadoras compreendida como exemplo de
estratgias empresariais. Gondim et al (2006) delimitam que os gestores de uma empresa (a
exemplo de um gerente geral de hotel) podem se deparar com ou assumir posies de
planejar e orientar aes, especialmente quando possvel controlar as variveis do ambiente.
Assim, concentram esforos para a definio da posio assumida e o reposicionamento
de sua respectiva organizao em seu mercado.
Com base nessas concepes, os referidos autores definem que toda inovao
composta por: criao (individual, grupal, ou resultante do contato com outros modelos,
passveis de imitao), operacionalizao (apresentar viabilidade prtica) e difuso (tornar
possvel a propagao e disseminao das novas idias).
Alm deste conceito, os autores tambm argumentam que a inovao pode ser
promovida por condies de um bom clima organizacional, caracterizado por ser um ambiente
aberto a novas idias, que estimule a criatividade de seus membros, e voltado aprendizagem
contnua.
Portanto, critrios do clima organizacional podem influenciar na manifestao e
desenvolvimento do potencial criativo dos funcionrios da organizao. No caso de um hotel,
o gerente geral deve ser capaz de conhecer e identificar o clima organizacional da empresa
(fator esse investigado pela equipe de RH) para orientar o desempenho dos hoteliers, e
valorizar seus potenciais criativos do modo mais efetivo possvel.

O clima organizacional adequado pode estimular a criatividade individual e
coletiva na empresa. Para se criar e manter o clima organizacional adequado,
deve-se cuidar da seleo de pessoal, do treinamento do potencial criativo, da
iniciativa, da autonomia e da capacidade de trabalhar em equipe. O clima
criativo no necessariamente deve ser tranqilo. A gerao de crises (porm,
controladas) em alguns casos, pode ser uma prtica produtiva (PIMENTA,
2006, p.121)


22

Com base nessa argumentao, a autora ressalta que a inovao resulta da adio do
conhecimento ao produto ou servio. Aquele conhecimento, por sua vez, se origina no
envolvimento individual do funcionrio com a realizao de suas respectivas tarefas (o que se
define por conhecimento tcito), podendo se expandir para todo o processo produtivo, bem
como para toda a organizao, ao ser divulgado aos demais colegas das equipes de trabalho
(tornando-se conhecimento explcito, uma vez podendo ser transmitido a outros).
O trabalho em equipe pode promover solues mais rpidas e criativas por constituir a
diversidade individual. Zanelli e Silva (2008) acreditam que o sucesso de uma organizao
conseqente do desenvolvimento de habilidades individuais, embora o trabalho em equipe s
possa alcanar xito se houver cooperao entre seus integrantes.
Alm do ideal da inovao, Gondim et al (2006) afirmam que a qualidade total, numa
empresa, o resultado da efetiva participao e desenvolvimento das pessoas que nela atuam.
O envolvimento do trabalhador, portanto, requisito principal para a qualidade na
organizao, e prticas de gesto que orientem para esses princpios podem ser
implementadas atravs da realizao de treinamentos numa organizao. Davies (2001) e
Hayes e Ninemeier (2005) destacam que, entre as responsabilidades de um gerente geral de
hotel, tambm se insere o monitoramente e avaliao da efetividade dos treinamentos
aplicados aos hoteliers.
Pimenta (2006) acredita que buscar inovaes na produo e prestao de servios
pode ser uma alternativa estratgica para empresas incluindo hotis lidarem com a
concorrncia, e para estabelecerem seus prprios desenvolvimentos e progressos. A autora
destaca que muitos administradores concebem a inovao como condio fundamental
sobrevivncia de uma empresa. Contudo, o maior desafio para os gestores de negcios, a
exemplo de um empreendimento hoteleiro, concentra-se no gerenciamento de equipes de
trabalho, considerando o ideal de inovar processos cotidianos, principalmente para se alcanar
a confiana dos demais profissionais possvel melhoria e efetividade conseqentes de uma
inovao; at porque inovar implica na adoo de novos mtodos em descarte aos padres j
conhecidos.
Estima-se que, para o sucesso de um empreendimento hoteleiro, fundamental ao
gerente geral acompanhar as tendncias do mercado no setor de hotis. Para tanto, o


23
desenvolvimento do conhecimento organizacional representa uma fonte significativa para
vantagens competitivas sobre a concorrncia de mercado.

































24
III - PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS EM HOTELARIA

O desempenho do profissional de um local, especificamente num determinado lugar de
atratividade turstica, ter impacto direto sobre o prazer do turista, motivando o seu retorno.
Esse princpio se aplica realidade de um hotel. Com isso, possvel afirmar que a
qualificao e gesto de pessoas so fundamentais para a formao profissional e diferencial
mrito ao profissional do turismo, inclusive os hoteliers.
Conforme mencionado no captulo anterior, o gerente geral de hotel tambm assume
responsabilidades pertinentes rea de Gesto de Pessoas. Contudo, faz-se necessrio
contextualizar tais prticas das organizaes hoteleiras, sob o enfoque da prestao de
servios de hospedagem. Alm disso, ainda que as prticas da administrao dos recursos
humanos no sejam diretamente atribudas quele gerente geral, essa pesquisa tem por
objetivo conhecer as concepes de tal gerncia sobre essa rea organizacional. Para tanto, o
presente captulo apresenta uma breve contextualizao dos conhecimentos em gesto de
pessoas associados hotelaria, tendo, por base, o desenvolvimento de uma reviso de
literatura contemplando essas duas temticas.


3.1 Associaes entre Gesto de Pessoas e Hotelaria

A rea de Gesto de Pessoas deve fornecer subsdios s organizaes para, por meio
dos recursos humanos nelas inseridos, serem capazes de se adaptar s constantes mudanas do
cenrio organizacional e mercadolgico. A concepo de que as pessoas devem ser
controladas no contexto de trabalho (a exemplo do que fazem os setores de Departamento
Pessoal em algumas empresas) j uma idia refutada. Hoje se compreende que o
desempenho e satisfao das pessoas essencial para o sucesso de toda e qualquer
organizao. Assim, a Gesto de Pessoas assume importncia estratgica ao orientar como os
funcionrios podem melhor contribuir e gerar valor s organizaes em que se inserem
(ULRICH, 1998; ZAVAGLIA, 2006; ZANELLI E SILVA, 2008).
Dentre diversos pesquisadores que investigam o panorama organizacional, Wood J r.
(1995) acredita que, para enfrentar os desafios provenientes de uma ambiente mutvel e
competitivo, as organizaes passaro a depender muito mais do nvel de motivao de sua


25
fora de trabalho. Essa, por sua vez, dever ter uma especializao e um grau de
comprometimento com a empresa maior que o atual. Por essa razo, a Administrao de
Recursos Humanos uma das reas que mais vem sofrendo mudanas, de modo a poder
adequar-se s novas demandas por inovao, competncia, capacidade competitiva e
excelncias colocadas pelas organizaes e seu ambiente esses mesmos princpios tambm
se aplicam Gesto Hoteleira, especialmente nos estudos que tm por foco considerar as
perspectivas dos hspedes, enquanto clientes das organizaes de hotelaria (HAYES E
NINEMEIER, 2005; PIMENTA, 2006). Transformaes encontradas no macroambiente das
empresas tais como o crescente desenvolvimento tecnolgico, a globalizao, novas
exigncias dos consumidores e outros desafios , correspondem a fatores desencadeadores de
uma nova forma para se avaliar as competncias da fora de trabalho de uma organizao,
bem como necessidades de qualificao profissional de hoteliers.
Diante destas concepes, autores como Ulrich (1998), Teixeira et al (2006) e
Zavaglia (2006), afirmam que os profissionais da rea de RH devem avaliar se os padres
naturalmente adotados na realidade das empresas, e apresentados como valores, regras e
normas por uma cultura organizacional de fato representam as melhores alternativas para
se alcanar os resultados mais efetivos de uma equipe de trabalho. A acomodao com
aqueles padres pode levar imposio de moldes burocrticos, estagnao das realizaes
operacionais, bem como restringir as habilidades sobre as prticas de gesto de pessoas.
Constatada esta possvel influncia prejudicial a uma empresa (a exemplo de um
hotel), ao se mudar os padres (e, consequentemente, toda uma cultura organizacional),
Ulrich (1998) aponta que novas idias podero emergir, formando assim novas estratgias
para as organizaes e novos mtodos s prticas de RH, substituindo um padro
burocrtico pelo trabalho criativo e voltado a concentrar esforos para se garantir o alcance
do cumprimento das metas e realizao dos objetivos de uma organizao.

Para que os profissionais de RH dominem um novo papel, centrado em
resultados com novos padres de comportamentos, necessrio a ocorrncia
de aprendizado e ao mesmo tempo de desaprendizado. Aprender significa
considerar novas alternativas. Desaprender significa continuar no passado.
Ambos so necessrios para que o futuro do setor seja beneficiado com seu
passado (ULRICH, 1998, p.10)

Como exemplo de objetivos organizacionais, e associando esse conceito ao contexto
de uma organizao hoteleira, tm-se o cumprimento aos ideais e expectativas de um


26
proprietrio que opta por investir nesse tipo de negcio. Tais expectativas somente sero
capazes de serem realizadas atravs da excelncia de servios prestados por equipes de
hoteliers que, por sua vez, devero ser devidamente orientados por gerentes do hotel com
suporte da Gesto de Pessoas, ou dos diretores de Recursos Humanos (RUTHERFORD,
2004; CASTELLI, 2001; DAVIES, 2001).
Compreendendo que a estrutura organizacional de um hotel constituda por diversos
departamentos e/ou setores, a rea referente Gesto de Pessoas deve existir como apoio,
com a misso de fornecer informaes, prover novas contrataes e apoiar as tomadas de
deciso gerenciais, de modo a comunic-las s execues dos funcionrios de nvel
operacional. Assim sendo, Hayes e Ninemeier (2005) concebem aquela rea como
responsvel por atender s necessidades dos funcionrios do hotel, bem como execuo das
tarefas devidamente planejadas pelos gerentes de hotelaria.

A equipe de recursos humanos no admite nem demite funcionrios; seu
papel encontrar os profissionais necessrios e fornecer aconselhamento
tcnico sobre leis trabalhistas, treinamentos e atividades relacionadas
(HAYES e NINEMEIER, 2005, p.19)

Em qualquer contexto organizacional, avaliar a adequao dos esforos humanos s
diretrizes definidas por metas e estratgias especialmente no que tange s concepes de um
planejamento em RH implica em se pensar, mensurar e avaliar a produtividade das
equipes de trabalho. Acerca do conceito de produtividade numa empresa hoteleira, Castelli
(2001) o compreende como a maneira de se produzir mais, gastando a menor proporo
possvel de recursos. Isso pode ser entendido como a adoo de mtodos administrativos mais
ideais para se alocar o trabalho das equipes de hoteliers, de modo a atender a maior amplitude
possvel de demandas dos hspedes (incluindo a busca por conforto, segurana e bom
atendimento), satisfazendo as preferncias desses.
Em todo caso, agradar os hspedes representa uma condio comumente defendida,
por diversos autores (PETROCCHI, 2002; DAVIES, 2001; PIMENTA, 2006), para se
alcanar o sucesso em um empreendimento hoteleiro. Todavia, tal condio s possvel
atravs do contato daqueles clientes com os profissionais do hotel. Com isso, enfatiza-se a
relevncia em estudar a gesto de pessoas direcionada aos hoteliers.


27
Nesse sentido, Zavaglia (2006) argumenta que para uma organizao se adaptar s
mudanas impostas pelo seu ambiente externo (tendo como exemplo potenciais preferncias
dos clientes, do pblico atendido), no basta apenas estabelecer planos fundamental
correlacionar o potencial humano gerao de valor estratgico. Para o ajuste da gesto de
pessoas ao planejamento estratgico da organizao, necessrio, portanto, se analisar as
propostas do que planejado de acordo com as competncias humanas ali inseridas. Isso
implica em conhecer o contexto interno da organizao, visto que uma estratgia somente ser
efetivamente implantada atravs das funes que cada funcionrio executa.
Nesse enfoque, os autores Petrocchi (2002), Hayes e Ninemeier (2005) acreditam que
o sucesso da eficcia e diferencial estratgico de um hotel, em seu mercado competitivo
est concentrado na qualidade do atendimento oferecido aos hspedes. Destaca-se, nessa
concepo, a preocupao com a formao e capacitao dos hoteliers fatores estes
associados aos ideais e misses da rea de Gesto de Pessoas.

Os hotis bem-sucedidos utilizam estratgias eficazes para prestar,
regularmente, servios de boa qualidade aos hspedes. Os avanos
tecnolgicos podem contribuir para esse processo (...). Alm disso, o
desenvolvimento dos funcionrios vem se tornando um aspecto de
importncia cada vez maior: os gerentes gerais procuram trein-los
eficazmente para prestar servios de boa qualidade e, com isso, levar os
hotis a alcanar alto grau de excelncia (HAYES E NINEMEIER, 2005,
p.20).

O autor Castelli (2001) identifica a qualidade dos servios de hospedagem como
critrio de promoo de vantagens competitivas sobre a concorrncia de mercado.
Compreendendo tal correlao como orientao formulao de estratgias s organizaes
hoteleiras, a qualidade identificada (e percebida) no atendimento aos hspedes assume
especial importncia, capaz de fornecer diferenciais estratgicos para um determinado hotel
no mercado turstico.
Assim sendo, Zavaglia (2006) enfatiza que cabe gesto de pessoas orientar os
processos internos, possibilitando o alcance das metas competitivas da empresa, atravs da
adoo de uma estratgia implantada. Para tanto, essencial que haja sinergia entre diferentes
equipes de trabalho, bem como tornar os objetivos organizacionais compatveis aos interesses
dos empregados, de modo que acreditem na possibilidade de crescimento pessoal


28
emparelhada ao desenvolvimento da organizao, enquanto resultado do comprometimento
com o trabalho.

cada vez mais crucial que as organizaes, por meio do seu planejamento
de recursos humanos, seja capaz de saber antecipadamente se as pessoas que
compem o seu quadro possuem ou no competncias necessrias a fim de
contribuir para o alcance da vantagem competitiva que precisa ser
desenvolvida (ZAVAGLIA, 2006, p.61)

Davies (2001) concebe como uma das principais metas gesto de pessoas em
hotelaria maximizar a produtividade dos hoteliers, de modo a atingir os objetivos dos servios
de hospedagem.


3.2 Prticas de gesto de pessoas em hotis

Nas sees seguintes so apresentadas referncias tericas sobre as reas de Gesto de
Pessoas e de Hotelaria. Diversos autores trabalham essas temticas, principalmente definindo
processos e operaes especficas, uma vez que se referem a estudos e conhecimentos
organizacionais. Com isso, optou-se por delimitar a reviso de literatura que aborda aquelas
reas sob as perspectivas que detalham processos especficos.



3.2.1 Processos de comunicao interna num contexto organizacional-hoteleiro

Dentre as principais atribuies gesto de pessoas em um hotel, destaca-se o
exerccio da comunicao eficaz, visto que tanto as expectativas dos proprietrios e
investidores, como as percepes dos hspedes atendidos ilustram pontos extremos na
realizao das tarefas de todos os funcionrios de um hotel. Essa realidade se evidencia no
que propem Hayes e Ninemeier (2005) e Davies (2001) ao elucidarem as principais
responsabilidades de um gerente geral de hotel, enquanto profissional de posio estratgica
para o sucesso de um negcio em hotelaria.
Assim sendo, possvel apontar que o gerente geral tambm deve apresentar
competncias pertinentes gesto de pessoas, principalmente quando assumem o desafio de
apresentar s equipes de hoteleiers as metas organizacionais do hotel, enquanto objetivos dos


29
seus proprietrios/investidores. Petrocchi (2002) acredita que a qualidade da comunicao
interna propiciar a conquista, a permanncia e o desenvolvimento do quadro de
colaboradores de um hotel (PETROCCHI, 2002, p.51).
Todavia, para Gil (2006) uma comunicao s ser eficaz quando o receptor realmente
compreender o significado pretendido pelo emissor. No contexto de uma organizao
hoteleira, possvel identificar como emissor o gerente geral que deve apresentar as metas
do hotel, e por receptores todos os funcionrios que ali trabalham.
O referido autor argumenta que todos os gerentes, no contexto de uma organizao,
devem ser capazes de se comunicar, pois que precisam expressar suas idias e planos s
outras pessoas. Contudo, preciso saber se comunicar. Embora essa habilidade seja inerente
ao ser humano, no so todas as pessoas que dominam essa competncia possvel
identificar barreiras eficcia da comunicao. Essas so classificadas como rudos que
inviabilizam a compreenso do verdadeiro significado da mensagem emitida pelo
comunicador, de modo a corromper a interpretao coerente aos propsitos da mensagem, por
parte do receptor.
Portanto, para haver uma boa comunicao, para o mesmo autor, fundamental saber
ouvir, assimilar e interpretar o que dito e expressado pela outra pessoa. Pode ser necessrio
solicitar outra parte que se expresse, bem como oferecer condies para a realimentao
desse processo de comunicar. Uma vez que variveis como empatia, interesses e atitudes se
inserem na compreenso dos processos de comunicao interna a uma organizao, o referido
autor defende que esses tambm representam focos de atuao gesto de pessoas.


3.2.2 Recrutamento e seleo de hoteliers

Tanto o recrutamento, como a seleo de pessoal, consiste na atrao e identificao
de candidatos cujos perfis e qualificaes atendam s expectativas do bom desempenho de
determinados cargos exclusivamente aqueles que ainda precisam ser preenchidos. Nessa
perspectiva, Petrocchi (2002) aponta como um dos principais requisitos para a seleo de
hoteliers o perfil adequado para realizar atendimento ao pblico. Para tanto, Gil (2006) afirma
que os critrios a serem avaliados num processo de recrutamento e seleo devem ser


30
organizados e definidos quanto s suas prioridades e exigncias quanto s atribuies do
cargo.
Todavia, o quadro de funcionrios em qualquer organizao no se mantm esttico.
Segundo Marras (2000), o que definir a freqncia dos servios de recrutamento e seleo
sero os ndices de rotatividade, mudanas organizacionais, ou a expanso da organizao. O
ndice de rotatividade mensura a quantidade de empregados desligados, em comparao ao
quadro mdio de efetivos.
A rotatividade de pessoal, conforme defende Gil (2006) um indicador, tambm, da
ineficincia das atividades de recrutamento e seleo, visto que conseqncia de anteriores
contrataes de pessoas sem a devida qualificao.
Acerca dessa associao entre a qualidade da seleo de pessoas, e a determinao de
profissionais qualificados, Petrocchi (2002) acredita que no processo de recrutamento e
seleo que se inicia, e se garante, o sucesso da organizao hoteleira. Na viso do autor, as
pessoas (hoteliers) contratadas devem apresentar o perfil adequado aos desafios de
hospedagem.
Ser com base na descrio de cargo que se poder definir o perfil adequado do
potencial e futuro funcionrio a ser selecionado para assumi-lo. Na viso de Marras
(2000) e Gil (2006), a descrio de cargos corresponde, assim, a um requisito essencial
eficincia das atividades de recrutamento e seleo, uma vez que fornece detalhamentos das
tarefas envolvidas no desempenho esperado de uma determinada funo, qual um novo
funcionrio ser recrutado e selecionado. Para o autor, a interface entre as atividades de
descrio e anlise de cargos com as de recrutamento e seleo deve relacionar as atribuies
e responsabilidades de cada cargo (GIL, 2006, p.92).
Frente a essas concepes, Zavaglia (2006) define por objetivo de um processo de
recrutamento e seleo a captao de pessoas para se engajarem no funcionamento da
organizao. Assim, a autora pontua que tal processo deve ser devidamente planejado, com
base no levantamento e conhecimento exato das reais necessidades da organizao, e
execuo com base na captao de pessoas no mercado de trabalho local. Com isso,
necessrio avaliar se esse mercado oferece condies para suprir as demandas de pessoal da
organizao, ou se o prprio contexto interno dessa no apresenta potenciais recursos
humanos, aptos a assumirem outros cargos. Esses aspectos podem orientar quanto
determinao pela realizao de recrutamento interno, ou externo.


31
Entende-se por recrutamento de pessoal a captao de recursos humanos no prprio
ambiente interno da organizao (a exemplo das possibilidades de potencial desenvolvimento
de planos de carreiras) o que se classifica como recrutamento interno ou no ambiente
externo quela organizao definido por recrutamento externo , gerando condies para
o processo de seleo de pessoas para determinado cargo (MARRAS, 2000; FAISSAL et al,
2005; ZAVAGLIA, 2006). Ser a partir da requisio de pessoal, emitida pelo
coordenador/gerente de um determinado setor/departamento que precise preencher algum
cargo de sua constituio, que se definir o tipo de recrutamento a ser empreendido pelos
profissionais de gesto de pessoas da organizao.
Na concepo de que os departamentos/setores da organizao devem ter suas
respectivas constituies de equipes devidamente preenchidas, Petrocchi (2002) argumenta
que o tamanho do empreendimento, isto , a dimenso fsica do hotel, consiste em fator
determinante para se definir a quantidade de funcionrios necessrios para se garantir a maior
produtividade possvel, entendendo que essa se representa na obteno de receitas (ndice de
aquisio dos servios oferecidos pelo hotel, por parte dos hspedes) ideal para se cobrir os
valores das entradas, da alocao de recursos (materiais e humanos), por parte da organizao
hoteleira para seu funcionamento. O autor aponta que o nmero de funcionrios, devidamente
contratados, corresponder constituio da estrutura organizacional do hotel. Assim, a
maioria dos servios de um hotel de pequeno porte, por exemplo, podero ser realizados por
um pequeno grupo de profissionais (podendo at incluir o proprietrio nesse grupo), ao passo
que grandes hotis demandaro um nmero maior de funcionrios que, por sua vez, devem ser
distribudos para setores especficos, garantindo o bom funcionamento e sucesso no
desempenho organizacional.
Como foi explicitado anteriormente acerca da aplicao de um recrutamento externo,
Hayes e Ninemeier (2005) afirmam que quando um grupo de investidores ou empresrios
decide por construir e instalar um hotel em uma determinada localidade, interessante para a
economia daquele lugar que o empreendimento se baseie na contratao da mo de obra local,
isto , que o quadro de funcionrios da organizao hoteleira seja composto por habitantes da
cidade (ou regio) onde sediada, cumprindo, assim, com a aplicao de um dos princpios
mais importantes do desenvolvimento sustentvel promovido por prticas de Turismo,
conforme argumentam Ruschmann (1997), Arbache (2001), alm de diretrizes do Ministrio
do Turismo (2005) cujos pressupostos integram a concepo da insero social atravs do
trabalho. Nessa perspectiva, para o desenvolvimento organizacional de um hotel,


32
interessante valorizar o saber local; isto , os conhecimentos sobre a realidade da comunidade
onde aquele hotel construdo e sediado.
O fato de se considerar o ambiente externo organizao como fonte para mo de
obra para um hotel tambm representada pela concepo de que este tipo de negcio
identificado como um dos elementos do sistema Turismo, conforme delimita Acerenza
(2002). Alm disso, Petrocchi (2002) aponta para a importncia dos hoteliers terem
conhecimento sobre os eventos que acontecem na sociedade onde o hotel sediado, uma vez
que os hspedes atendidos so turistas que vieram conhecer os atrativos daquele lugar.
Conjugado aos objetivos de recrutamento, e como etapa sucessiva, Gil (2006) define
por seleo de pessoal o exerccio de comparaes entre candidatos com perfis e qualificaes
adequadas ocupao do cargo pretendido, frente s expectativas ao desempenho desse
cargo, de modo a identificar qual seja o mais capacitado para alcanar a realizao de tais
expectativas.
Ao se obter um considervel quantitativo de candidatos vaga (cargo) em aberto
tanto por recrutamento interno, como externo necessrio realizar uma triagem, comumente
baseada na anlise de currculos, ou inventrio de talentos, dos candidatos. A partir dessa
triagem se orientar ao incio do processo de seleo. Aps os candidatos serem recrutados,
Zavaglia (2006) pontua que tcnicas e procedimentos devem ser realizados para a escolha do
candidato com perfil mais ideal ocupao do cargo que tenha despertado para a solicitao
de novas contrataes de funcionrio. O processo de seleo tem por objetivo principal,
segundo a autora, identificar o indivduo certo para o cargo certo, prevendo quais candidatos
possivelmente tero maiores chances de sucesso, caso sejam contratados. Com isso, um dos
maiores desafios da seleo de pessoal consiste em adequar o futuro e novo empregado ao
cargo que assumir, garantindo sua satisfao no exerccio da nova funo.
Nesse enfoque, aplicado ao contexto de uma organizao, Marras (2000) e Gil (2006)
compreendem por seleo de pessoal a adoo de uma metodologia, sob a qual os
profissionais do RH escolhero, dentre candidatos recrutados e triados, quem assumir o
cargo em aberto, atendendo s demandas da organizao. O foco desse processo, para a sua
prtica, est em tal metodologia, que deve contemplar comparaes entre as exigncias da
funo pretendida (conforme critrios resultantes da anlise do cargo em aberto), e as
caractersticas (conhecimentos, habilidades e atitudes, principalmente) do candidato que
apresente o perfil ideal ao exerccio daquela funo. Portanto, faz-se necessrio conhecer e


33
avaliar os diferentes perfis dos candidatos que competem para a referida oportunidade de
trabalho.
Assim sendo, a metodologia para seleo de pessoal deve abranger procedimentos que
possibilitem conhecer as caractersticas dos candidatos. Esses procedimentos, segundo Faissal
et al (2005), se baseiam, principalmente, em entrevistas, testes de conhecimento e testes
prticos, dinmicas de grupo. Todos esses procedimentos, no entanto, devem ser aplicados
com o objetivo principal de se analisar o comportamento dos candidatos a emprego,
possibilitando estabelecer comparaes entre as personalidades destes com o perfil desejado
pela empresa ao exerccio da funo qual se realiza o processo de recrutamento e seleo.
Para complementar a anlise comportamental dos candidatos, visando melhor orientar
a tomada de deciso sobre quem ser o escolhido a se inserir no quadro de funcionrios da
organizao, Marras (2000), Faissal et al (2005), Zavaglia (2006) e Gil (2006) apontam que
dentre os testes que complementam um processo decisrio seleo de pessoal, existem os
testes prticos (que avaliam determinados conhecimentos, tcnicas ou prticas de tarefas
especficas), situacionais (avaliam como os candidatos agiriam em determinadas situaes,
comuns ao trabalho), psicolgicos (somente aplicados por psiclogos, mensuram aptides e
traos de personalidade) e grafolgicos (constitudos por anlise da escrita individual de cada
candidato, capaz de fornecer informaes sobre sua personalidade).
Gil (2006) afirma que avaliar o candidato com base em observaes e registros de tudo
o que tenha sido apresentado em cada procedimento da seleo de pessoal possibilita prever
comportamentos do candidato selecionado no contexto de trabalho, especialmente no
exerccio das funes para a qual fora selecionado. Todavia, esse tipo de avaliao no
garante a plena satisfao, resultante de todo o processo seletivo. Portanto, deve se basear na
interpretao de todos os dados obtidos ao longo de todo o processo, de modo a fornecer a
identificao do perfil mais adequado, com certa margem de segurana, para a contratao
mais vantajosa organizao.


3.2.3 Descrio e anlise de cargos nos hotis

Por cargo, Chiavenato (1999) compreende o conjunto de tarefas (aes cotidianas ao
funcionamento da organizao) e atribuies (atividades mais complexas, dinmicas e de


34
finalidades administrativas) delegadas para as pessoas da organizao, de modo a especificar
as responsabilidades e desempenhos de cada funcionrio. Portanto, a anlise e descrio de
cargos se associam com os processos de recrutamento e seleo ao orientar a determinao
do perfil mais adequado s especficas funes envolvidas num contexto organizacional.
Alm disso, por possibilitar comparaes entre as expectativas da organizao, e as
performances individuais, a avaliao de cargos orienta identificao nas necessidades de
treinamento e desenvolvimento, bem como destacar desempenhos que superam as
expectativas organizacionais para pessoas que meream prmios, e outros incentivos, para se
manterem inseridas no quadro de funcionrios efetivos.
Gil (2006) aponta que a definio de cargos no se baseia somente na descrio de
tarefas, mas tambm nas regras e condutas comportamentos de quem assume o cargo.
Prtica j realizada desde os tempos de Taylor (de acordo com os princpios da Teoria da
Administrao Cientfica, a superespecializao das tarefas possibilitava supervisionar o
trabalho, servindo como descrio do que cada funcionrio deveria realizar), apresentou
mudanas com o advento da Teoria das Relaes Humanas (que despertou s associaes
entre descrio de tarefas com fatores sociais e psicolgicos dos funcionrios, apontando a
busca pelo crescimento individual atravs do trabalho), e atualmente se consolida com o
modelo das caractersticas do trabalho, segundo o qual a descrio de cargos no se mantm
esttica, devendo se adequar s mudanas impostas organizao, e s maneiras ou
possibilidades de se aprimorar a execuo de tarefas.
possvel observar que uma anlise de cargos bem detalhada orienta as atividades da
gesto de pessoas. Uma vez que envolve o levantamento de informaes gerais das tarefas e
atribuies, a descrio de cargos consiste em expor como cada funcionrio realiza seu
trabalho. Portanto, conforme apontam alguns autores (CHIAVENATO, 1999; MARRAS,
2000; ZAVAGLIA, 2006) especificar um cargo corresponde identificao de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs), domnios e responsabilidades requisitadas de
um funcionrio.
Nesse enfoque, Gil (2006) aponta que as informaes necessrias para a anlise e
descrio de cargos podem ser obtidas atravs de observaes diretas (o analista v como as
tarefas e atribuies do cargo so executadas no seu prprio contexto de trabalho, alm de
verificar quais documentos regularizam o cargo), questionrios (focados s caractersticas dos
cargos, e aplicados aos seus ocupantes) e entrevistas (interaes diretas entre o analista e
empregado para se obter dados mais apropriados, possibilitando a elucidao de dvidas no


35
contato direto). Esses mtodos para anlise e descrio de cargos tambm fornecem subsdios
s operaes de avaliao de desempenho, bem como identificar talentos no quadro de
funcionrios, possibilitando organizao oferecer o desenvolvimento de planos de carreira.
Segundo Hayes e Ninemeier (2005), o profissional que atua na indstria hoteleira pode
desenvolver plano de carreira. Esses autores argumentam que os nveis gerenciais de um hotel
apresentam vrias posies (cargos) que um empregado capacitado pode assumir.
Por plano de carreira, a autora Zavaglia (2006) compreende o desenvolvimento de
pessoal atribuio gesto de pessoas que consiste em promover o crescimento de um
funcionrio, com repercusses ao desenvolvimento da organizao. Todavia, a gesto do
desenvolvimento de pessoas, segundo a autora, deve se basear em aes de longo prazo, sob o
objetivo de se aperfeioar as capacidades das pessoas, alm de valoriz-las ao possibilitar a
motivao para o trabalho.


3.2.4 O desenvolvimento de carreiras para hoteliers

O ideal de qualquer proposta de desenvolvimento de pessoal, conforme afirma
Zavaglia (2006), deve se concentrar na suposio de que a aquisio de novos conhecimentos
e suas respectivas aplicaes no trabalho culminaro no melhor desempenho profissional;
isto , promovero significativas contribuies ao sucesso da organizao, resultantes de
tarefas executadas com excelncia pelos seus funcionrios.
Assim, a referida autora acredita que propor o desenvolvimento de planos de carreira
corresponde a uma medida capaz de promover vantagens competitivas organizao, uma
vez que ao despertar no quadro de funcionrios efetivos a percepo de se aprimorar talentos,
e se comprometerem com a realizao das metas organizacionais a longo prazo, os
empregados buscaro crescer junto com a empresa. Essa perspectiva sustenta a concentrao
de esforos com a motivao ao se promoverem ambos os crescimentos e desenvolvimentos:
o individual (profissional) e o geral (da organizao como um todo).
Frente abordagem do desenvolvimento de um plano de carreira em hotis, Davies
(2001) aponta como uma das principais atribuies aos profissionais de gesto de pessoas em
hotelaria selecionar os funcionrios internos para ascenso de carreira, bem como controlar as
transferncias de cargos.


36
Visando a aplicao de programas e/ou propostas para planos de carreiras, Zavaglia
(2006) aponta que existem trs maneiras para tal medida: estrutura em linha (definida por uma
nica direo, orientando a ascenso de cargos determinados por hierarquias e nveis de
autonomia), estruturas em forma paralela ou Y (oferecendo maior flexibilidade ao funcionrio
poder definir e criar a direo de suas respectivas carreiras, uma vez que decide pela ocupao
de cargos orientada pela natureza profissional, ou gerencial), e estrutura em rede (quando
diferentes acessos a novas posies so oferecidos no se baseando somente em ascenses
hierrquicas de autonomia).
Todavia, Gil (2006) aponta que a implantao de planos de carreiras deve ser
previamente definida, especificando: caractersticas dos cargos que componham uma carreira
a ser percorrida; requisitos s ascenses e nveis da carreira; e quais instrumentos de avaliao
de cargos e de desempenho podem viabilizar a gesto de um plano de carreira.


3.2.5 Treinamento e desenvolvimento em hotelaria

Frente ao desafio de maximizar a produtividade dos hoteliers para alcanar
diferenciais estratgicos organizao hoteleira, Davies (2001) aponta que a tarefa de
implementar e supervisionar programas de treinamento e desenvolvimento representam
significativas contribuies da gesto de pessoas s estratgias em hotelaria.
Um programa de treinamento e desenvolvimento, para ser implantado em uma
organizao, deve apresentar objetivos bem determinados, conforme afirma Zavaglia (2006).
Para tanto, faz-se necessrio identificar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva
dos funcionrios, de modo a se definir o que deve ser aprimorado em termos de execuo das
tarefas atribudas aos diferentes cargos, bem como quais conhecimentos e habilidades
precisam ser adquiridos, resultando na consolidao de novas competncias. Esse princpio
tambm se aplica aos hotis, segundo Rutherford (2004), de modo que treinamentos
oferecidos aos hoteliers devem visar o desenvolvimento de competncias desses, tornando-os
mais produtivos, criativos e inovadores, resultando na agregao de valores organizao
hoteleira.
Milioni (2006) concebe a rea de treinamento e desenvolvimento (T&D), enquanto
prtica em Gesto de Pessoas, como exerccio de educao empresarial que se estende desde o


37
ideal de ajustar as competncias humanas realizao de tarefas fiel determinao de
estratgias organizacionais, incluindo o aprimoramento e impactos percebidos em outros
processos e operaes empresariais. Para tanto, o autor argumenta que a execuo de um
programa de T&D deve ser conseqente da definio exata e segura dos recursos e mtodos
necessrios, garantindo bons resultados organizao em que se aplica aquele programa. Na
viso do referido autor, a educao empresarial deve ser concebida como um investimento
capaz de gerar retornos (financeiros e de melhoria na produtividade) organizao.
Na perspectiva de se definir mtodos, processos e recursos necessrios eficcia de
um programa de T&D, a autora Felippe (2004) associa a etapa de identificao das
necessidades de treinamento condio de se definir os objetivos especficos e as
expectativas para tal programa, de modo a prever e determinar a qualidade para sua execuo
e resultados sobre o contexto em que realizado. Para tanto, identificar as necessidades de
treinamento, segundo a autora, constitui a ao de representar a situao atual da empresa
(semelhante a um diagnstico organizacional), e projetar como se deseja obter uma nova
realidade mesma, em termos de aprimoramento das competncias humanas ali inseridas.
Assim como Petrocchi (2002) e Pimenta (2006) defendem que a gesto de hotis
objetiva definir diferenciais estratgicos frente concorrncia de mercado, tendo por base a
determinao da qualidade percebida pelos hspedes atendidos, enquanto clientes que
adquirem servios de hospedagem, a autora Felippe (2006) argumenta que as variveis
referentes : percepo de valor dos produtos/servios, por parte dos clientes atendidos,
diferenciaes entre empresas concorrentes e capacidades de expanso organizacional, so
indicadores de competncias capazes de serem identificadas como necessidades de T&D. De
modo geral, a identificao e levantamento de tais necessidades devem ser compatveis s
estratgias e metas definidas para a organizao a exemplo das expectativas dos investidores
de um empreendimento hoteleiro.
Sobre o planejamento de programas de T&D, Hayes e Ninemeier (2005) argumentam
que as necessidades de treinamento e experincias requeridas de um gerente geral de hotel so
diretamente relacionadas com o tamanho e estrutura da empresa hoteleira a ser administrada.
Em outras palavras, embora o desafio de administrar seja o mesmo, a preparao gerencial de
um resort, por exemplo, se diferencia das necessidades de gesto de um hotel de pequeno
porte. A preparao, formao e aprimoramento profissional para um gerente geral de hotel
podem ser desenvolvidas atravs de capacitaes oferecidas em programas de educao
formal (com fins de formar tecnlogos, bacharelados, especialistas, mestres ou doutores), de


38
treinamento on the job (isto , fornecer aos profissionais, em seu prprio local de trabalho, a
aquisio de novos conhecimentos, experincias prticas e condies para implantarem
melhorias nas execues de suas tarefas), alm dos programas de desenvolvimento
profissional. Ou seja, quando os prprios gerentes gerais, conscientes das novidades e
atualizaes em hotelaria, aplicam recursos ou adotam medidas (como se filiar a sindicatos,
fundaes, associaes, e congressos, por exemplo) para capacitar as equipes de trabalho que
integram a organizao onde atuam, consolida-se a oportunidade para a execuo de um
programa de T&D na organizao hoteleira.
Todavia, a gesto de T&D no se restringe somente s etapas de planejamento e
execuo. Milioni (2004), Navarro e Pomi (2004) enfatizam que os resultados de um
treinamento devem ser mensurados e representados por valores monetrios e por indicadores
de desempenho (comumente baseados em comparaes na performance de um funcionrio
antes de ser treinado, e aps o treinamento), de modo que a gesto desse tipo de programa
exige o conhecimento sobre retornos de investimentos s organizaes, uma vez que capacitar
funcionrios representa um investimento da empresa.
Nessa perspectiva, para se conhecer os impactos e efeitos de um programa de
treinamento e desenvolvimento, compreendendo por efeitos a longo prazo as conseqncias
da realizao daquele T&D no contexto da organizao, e a comparao de tais efeitos com os
propsitos apontados no levantamento das necessidades identificadas (ainda no planejamento
do programa), Palmeira (2004) e Borges-Andrade (2006) apontam que existem meios de se
avaliar se os treinandos realmente adquiriram novos conhecimentos e habilidades, bem como
se aplicam as novas competncias no contexto de trabalho aps conclurem a participao em
tal tipo de programa. Tais avaliaes, afirmam aqueles autores, podem se basear em
observaes, entrevistas, ou at mesmo questionamentos apresentados aos funcionrios
treinados, e aos seus pares nas equipes que constituem (supervisores, colegas, ou
subordinados). Essa concepo tambm se aplica composio de uma equipe de hoteliers.
Diversos autores (Gil, 2006; Zavaglia, 2006; Milioni, 2004; e Palmeira, 2004)
compartilham a afirmao de que caber Gesto de Pessoas avaliar se a execuo dos
programas de T&D cumprem o objetivo de promoverem novas competncias que vinculem os
funcionrios ao comprometimento com o trabalho e gerao de novos valores organizao.




39
3.2.6 Avaliaes de desempenho de hoteliers

Uma avaliao de desempenho, assim como qualquer prtica de gesto de pessoas,
deve ser planejada de modo que, anterior sua aplicao, sejam definidas quais aes sero
implementadas em decorrncia de seus resultados, sejam positivos ou negativos (a exemplo
de uma promoo salarial, ou de uma demisso).
Marras (2000) define por desempenho o ato de executar alguma tarefa, considerando a
combinao da motivao (o querer fazer) com a cognio (o saber fazer) num processo
de produo. Assim, por avaliao de desempenho, o autor entende a mensurao de todos os
resultados por meios quantitativos, ou qualitativos de tudo o que realizado e produzido
por um empregado, avaliando o que esse promove como contribuio (ou valor) para a
organizao na qual se insere.
No contexto de uma organizao hoteleira e compreendendo que o desempenho da
equipe de hoteliers ser fator decisivo garantia do retorno sobre o investimento dos
investidores de tal tipo de empreendimento , significativo avaliar o desempenho daqueles
funcionrios. Petrocchi (2002) afirma que essa avaliao no somente possibilita mensurar e
acompanhar a qualidade dos servios de hospedagem, conforme prestados no cotidiano de um
hotel, como tambm garantir que a produtividade da organizao hoteleira, como um todo,
gera lucro e retorno sobre seus investimentos. Para tanto:

O hotel precisa fazer com que seus empregados trabalhem motivados.
Trabalhem com prazer. Afinal, somente dessa forma o hotel atingir um
padro de servios que lhe d competitividade ou condies de sobreviver no
mercado. (PETROCCHI ,2002, p.128)

preciso que se aponte, conforme feito por Marras (2000), que existem
vulnerabilidades numa avaliao de desempenho. A principal delas se concentra na
subjetividade de quem julga como a outra pessoa realiza suas atividades. Todavia, tal tipo de
avaliao pode ser devidamente planejada e aplicada de acordo com metodologias que, por
sua vez, tenham por foco orientar a mensurao de realizaes e contribuies humanas
voltadas para resultados, ou na observao e identificao de conhecimentos envolvidos na
execuo de uma tarefa, eliminando as influncias subjetivas do avaliador sobre a realizao
de tal tipo de processo.


40
Dentre os possveis mtodos para uma avaliao de desempenho, Gil (2006) e
Zavaglia (2006) destacam a adoo de instrumentos, como planilhas, grficos e tabelas nas
quais, atravs de pontuaes, o avaliador registra as impresses que teve de um empregado ao
observar como esse trabalha (dentre esses mtodos, o autor identifica o mtodo de escalas
grficas, e de incidentes crticos). Porm, tambm existem os mtodos baseados em
comparaes do que produzido por diferentes empregados, abordando e julgando como
executam suas tarefas.
Como uma alternativa para se superar a possvel influncia da subjetividade do
avaliador, Marras (2000) identifica o mtodo de escolha forada capaz de obrigar aquele
avaliador a atribuir determinadas frases, previamente definidas, aos julgados, de modo que a
avaliao se realiza por meio da associao do desempenho do funcionrio avaliado com a
frase que o caracteriza.
Embora com foco sobre os impactos de um programa de treinamento, mas tambm
apontando como perspectiva possvel de ser adotada numa avaliao de desempenho, Pilati e
Borges-Andrade (2006) afirmam que o comportamento no cargo pode ser avaliado atravs de
observaes (limitadas ao que pode ser observado, durante um perodo, e apenas enquanto o
observador est presente no contexto observado), ou perguntas que podero ser respondidas
pelos prprios funcionrios (autoavaliao), ou pelos seus subordinados e colegas
(heteroavaliao). Assim sendo, a avaliao do tipo 360 graus pode ser entendida como uma
heteroavaliao".
A avaliao 360 graus conforme definida por Marras (2000) consiste no
julgamento do desempenho de um determinado funcionrio por parte de todas as outras
pessoas (supervisores, pares, subordinados, fornecedores e clientes) com quem se relaciona ao
realizar seu trabalho.
Uma vez que ao final do processo, o avaliador deve apresentar feedback dos pontos
fortes e fracos de cada funcionrio avaliado, fundamentando seus julgamentos e comprovando
seus pontos de vista, Marras (2000) afirma que as tipologias de avaliaes de desempenho
(com exceo ao mtodo de 360 graus) geralmente so criticadas devido s posturas
assumidas aps sua aplicao, visto que seus efeitos podem culminar num possvel
distanciamento entre os avaliadores, supervisores e avaliados. Quando o avaliador o prprio
supervisor direto, o funcionrio avaliado dificilmente acreditar na oportunidade de


41
argumentar sobre seu prprio desempenho conforme avaliado, e isso pode impactar no seu
comprometimento ao trabalho.
importante, portanto, que a avaliao de desempenho se realize atravs de aes
conjuntas entre as partes envolvidas, com argumentos exatos e compreensveis, e com
transparncias nos tratamentos aos participantes. Vale ressaltar que o ideal daquela avaliao
centra-se em promover melhorias organizao, de forma a beneficiar e fortalecer as relaes
entre os funcionrios avaliados.


3.2.7 Programas de qualidade de vida no trabalho em organizaes hoteleiras

A qualidade de vida no trabalho pode ser entendida como uma responsabilidade social
da organizao, na qual seja implantada sob a forma de programas. Zavaglia (2006) concebe
que a implantao de um programa de qualidade de vida no trabalho (QVT), se justifica
porque contribui para que a organizao repense antigas formas de trabalho, visando com
isso o incremento do grau de satisfao das pessoas e da produtividade da organizao
(p.127).
Fernandes (1996) define o termo qualidade de vida no trabalho como:

(...) gesto dinmica e contigencial de fatores fsicos, tecnolgicos e
sociopsicolgicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional,
refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas
(FERNANDES, 1996, p.45-46).

Assim, a gesto da qualidade de vida no trabalho tem como princpio promover um
ambiente de trabalho saudvel, de forma a contribuir para a maior participao e colaborao
das pessoas envolvidas nos processos internos das organizaes.
Para Davies (2001) cabe aos profissionais da rea de Gesto de Pessoas, em um hotel,
assegurar que as equipes de funcionrios se deparem com condies que promovam satisfao
realizao do trabalho ao colaborarem para o sucesso organizacional frente ao seu objetivo
de oferecer qualidade nos servios de hospedagem. Para esse fim, pode ser extremamente
vlida a elaborao e implementao de programas de qualidade de vida no trabalho.


42
Elucidando os conceitos de qualidade de vida no trabalho, Zavaglia (2006) aponta que
comum constatar por cobranas feitas, pelas organizaes, s pessoas: obteno de
resultados de curto prazo, desenvolvimento de novas competncias, capacidade de produzir
mais e melhor, etc. Em contrapartida, verifica-se o agravamento de estresse e doenas
ocupacionais sobre os funcionrios, culminando na gerao de um ambiente de trabalho
desumano. Assim, os novos desafios encontrados no cenrio organizacional, levam as
empresas a intensificarem suas competitividades, exigncias sobre os potenciais humanos,
bem como o aumento dos acidentes e doenas conseqentes do trabalho. Para a referida
autora, tais condies implicam na constatao de que necessria uma reavaliao das
normas, condutas, e valores de uma empresa. Entretanto fundamental que os benefcios de
um programam de qualidade de vida no trabalho (interveno para se promover sade e
educao como estratgias capazes de alavancar melhores ndices de produtividade) sejam
compreendidos de forma que atendam tanto aos funcionrios como prpria organizao,
refletindo na mudana de valores internos.
Limongi-Frana e Zaima (2004) apontam que as organizaes reconhecem como
principal dificuldade, para a implantao de um programa de QVT, o fato de que este
processo requer a participao de todas as pessoas nas tomadas de deciso sobre os processos
que realizam num mesmo contexto, o que culminar, inevitavelmente, na mudana de toda a
cultura organizacional, visto que isto revelaria aes voltadas s melhorias e inovaes
tecnolgicas, gerenciais e estruturais em todo o nvel microorganizacional.
Assim como a cultura especfica para cada empresa, os programas de QVT tambm
iro variar, de acordo com as reais necessidades de cada organizao, de forma que caber aos
profissionais de RH, ou Gesto de Pessoas, definirem quais sejam, de fato, as exigncias para
as melhorias, humanizao (oferecer condies adequadas, evitando tenses, atividades de
risco e perigo, e garantindo o exerccio da cidadania), e promoo do bem-estar para a
realizao de um trabalho saudvel na organizao.









43
IV - MTODOS DA PESQUISA

A partir das associaes entre potenciais contribuies da Gesto de Pessoas ao
comprometimento dos empregados de um hotel e consolidao de diferenciais estratgicos e
de vantagens competitivas de mercado, com a preocupao de se garantir o retorno aos
investimentos dos proprietrios e demais atribuies ao gerente geral de hotis, revelou-se
vlido o questionamento: Como se constroem as prticas de Gesto de Pessoas nos hotis de
J uiz de Fora?
Partindo do interesse em buscar respostas quele questionamento, e considerando-o
tema para trabalho cientfico, foi realizada esta pesquisa. Com base em levantamentos
bibliogrficos que abordam conhecimentos das reas de Gesto de Pessoas e Hotelaria,
determinou-se a inteno de se verificar as potencialidades do gerenciamento do capital
humano nos hotis. Para tanto, foi realizada coleta de dados primrios por meio de
questionrio estruturado aplicado ao grupo das organizaes que compem o setor hoteleiro
de J uiz de Fora. A partir daquele instrumento, pretendeu-se conhecer como se consolidam as
prticas de gesto de pessoas e como essas so percebidas pelos gerentes gerais de hotelaria
em J uiz de Fora.
Nos ltimos quatro anos, foram implantadas, na cidade de J uiz de Fora, novas
instituies de ensino superior, bem como a construo de um novo shopping center,
inaugurado no dia 22 de abril de 2008, cuja dimenso e estrutura no somente possibilitou o
ingresso de multimarcas no comrcio da cidade, como tambm estabeleceu mudanas nos
hbitos e comportamentos do consumidor juizforano. Esses fatores no somente podem ser
apontados como pr-estimativas ou determinantes expanso comercial e de prestao de
servios (incluindo a rea de Educao) na cidade, como tambm evidenciam o aumento de
sua potencial atratividade turstica, especialmente por aqueles que visitam a cidade para fins
de negcios, ou que objetivam desenvolver suas respectivas formaes acadmicas.
Alm disso, J uiz de Fora tambm apresenta potencial de atratividade turstica devido a
programaes sociais e culturais, a exemplo do J F Folia, da Festa Country de J uiz de Fora, do
Rainbown Fest e Miss Brasil Gay, da Campanha de Popularizao do Teatro e do Festival
Internacional de Msica Barroca eventos esses que repercutem em considerveis ndices de
gerao de renda s empresas de turismo vinculadas cidade mineira, principalmente sob a
forma de hospedagens nos hotis juizforanos.


44
4.1 - Delineamento da pesquisa

Frente contextualizao sobre como as organizaes hoteleiras podem colaborar ao
desenvolvimento econmico em J uiz de Fora, partiu-se ao interesse em se investigar como se
consolidam as prticas de gesto de pessoas nos hotis dessa cidade.
Alm do respaldo da reviso terica conforme j apresentada, determinou-se a
realizao da pesquisa de campo para o desenvolvimento desse estudo, orientado a esclarecer
questionamentos formulados sobre as prticas de gesto de pessoas nos hotis juizforanos,
revelando o que ocorre na realidade cotidiana das organizaes pesquisadas.
Vale ressaltar que as variveis pertinentes ao comprometimento das pessoas
especificamente dos profissionais que se inserem nas organizaes hoteleiras: os hoteliers
representaram os principais elementos a serem investigados. Porm, a partir da premissa de
que a gesto de pessoas deve contribuir para a gerao de diferenciais estratgicos a um hotel,
aqueles elementos se inserem na projeo das atividades de tal rea organizacional. Com isso,
as questes que estruturaram o instrumento para coleta de dados se basearam no objetivo de
se aferir quais so, de fato, as operaes empreendidas pela rea de gesto de pessoas nos
hotis, exclusivamente referentes a: programas de recrutamento e seleo, anlise e descrio
de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliaes de desempenho e qualidade de vida no
trabalho.
Estimou-se que a efetiva adoo e realizao daqueles programas, para gesto de
pessoas, pudesse ser identificada como contribuio determinao de diferenciais
estratgicos para uma organizao integrante do setor hoteleiro de J uiz de Fora.
Assim sendo, a coleta de dados, para subsidiar as associaes da rea de gesto de
pessoas hotelaria e suas implicaes determinao de vantagens competitivas no mercado
de turismo, ocorreu no perodo de 18 de abril de 2009 a 11 de junho de 2009, atravs da
aplicao do instrumento da pesquisa (questionrio estruturado, composto por dez perguntas)
aos gerentes gerais de hotis juizforanos.
Embora a expectativa inicial tenha se baseado no levantamento de dados advindos de
todos os vinte e quatro hotis, conforme registros da Associao para o Desenvolvimento do
Turismo de J uiz de Fora e Regio a J uiz de Fora e Regio Convention & Vistors Bureau
(Anexo A), somente onze participaram da realizao da coleta de dados primrios, uma vez
que seus respectivos gerentes consentiram em colaborar para esse estudo.


45
Conjugada a reviso de literatura que conciliou as reas de Gesto de Pessoas e
Hotelaria realizao da coleta de dados, define-se que esse estudo assumiu o carter de
pesquisa do tipo documental (uma vez realizado levantamento de bibliografias), transversal
(aplicada em um s momento) descritiva (ao ter como base a anlise de trabalhos j
publicados por outros pesquisadores em considerao aos mesmos temas abordados no
presente estudo: Gesto de Pessoas e Hotelaria) e exploratria (ao ter se buscado aspectos de
uma realidade investigada; no caso, as prticas de gesto de pessoas nos hotis juizforanos).


4.2 Descrio das variveis da pesquisa

A partir da aplicao de questionrios aos gerentes do setor hoteleiro de J uiz de Fora,
objetivou-se conhecer como aqueles concebem as prticas de gesto de pessoas nas
respectivas organizaes que gerenciam. Embora no se enquadrem, diretamente, nas equipes
de Administrao de Recursos Humanos, ou de Gesto de Pessoas, acreditou-se que
questionar a percepo daqueles gerentes s prticas referentes a essa rea possibilitaria a
identificao sobre como so promovidos diferenciais estratgicos de um hotel a partir da
observao e valorizao de seu capital humano.
Assim sendo, foram apresentadas questes orientadas a definir se realmente so
aplicados ou oferecidos alm de conhecer, identificar e compreender como se realizam no
cotidiano dos hotis pesquisados, programas de:
Recrutamento e seleo;
Anlise e descrio de cargos;
Planos de carreira;
Treinamentos;
Avaliaes de desempenho;
Motivao e Qualidade de vida no trabalho;
Qualidade na prestao dos servios de hospedagem.
Alm dessas variantes, tambm foi objetivo da pesquisa de campo definir se as
estruturas dos hotis pesquisados apresentam um departamento, ou setor prprio, para gesto


46
de pessoas, e se essa rea corresponde gerao de valor e vantagem competitiva quelas
organizaes frente ao mercado de Turismo.
Todas essas variveis puderam ser conhecidas a partir da perspectiva dos gerentes
gerais de hotis, uma vez que o instrumento para coleta de dados fora aplicado a esses
profissionais. Acreditou-se que se o questionrio tivesse sido aplicado diretamente aos
profissionais da rea de gesto de pessoas, esses superestimariam suas prprias realizaes.
Uma vez que os gerentes gerais assumem posio intermediria entre as expectativas
dos proprietrios e investidores de um empreendimento hoteleiro e a execuo de tarefas dos
hoteliers que operacionalizam o funcionamento do hotel, optou-se pela escolha daqueles
gerentes como fonte para a perspectiva de que a gesto de pessoas assume carter
estratgico na administrao hoteleira.
Com base nessas perspectivas, foi possvel definir enquanto varivel critrio, isto ,
a principal caracterstica que se pretendeu pesquisar: como se realizam as atividades da rea
de gesto de pessoas nos hotis juizforanos pesquisados.
A partir da anlise daquelas atividades, se determinou por varivel dependente a
contribuio que representam para a definio de diferenciais estratgicos ao hotel em que so
praticadas. Por varivel independente se definiu a possvel afirmao, por parte dos
gerentes que responderam ao questionrio da pesquisa, de que a rea de gesto de pessoas no
apresenta nenhuma contribuio, ou gerao de valor ao negcio hoteleiro. Essas variveis
puderam ser devidamente trabalhadas na anlise da questo dez (representada no Grfico 10,
e na Tabela 10) que integrou o instrumento da pesquisa.


4.3 Dificuldades operacionais

Uma vez que foi necessrio estar presente na cidade de J uiz de Fora, para fins de
realizao da coleta de dados (conforme planejamento do desenvolvimento dessa pesquisa), a
primeira visita a um hotel juizforano ocorreu no dia 18 de abril de 2009, com o objetivo de
apresentar a proposta deste estudo, bem como determinar, junto ao gerente geral que
responderia ao questionrio/instrumento da pesquisa, qual seria a melhor data para essa
aplicao. Todavia, nas primeiras tentativas de se apresentar os propsitos desta pesquisa, no


47
fora possvel obter xito, visto que no era permitido ao pesquisador ter acesso e contato
direto com o pblico pretendido, ou seja, com os gerentes dos primeiros hotis visitados.
No perodo de 18 de abril de 2009 a 13 de maio de 2009 foram realizadas, ao todo,
vinte e sete visitas a treze hotis sediados em J uiz de Fora. Porm, em todas essas tentativas
de contato, nenhuma recepo (enquanto departamento operacional de um hotel) autorizou o
acesso do pesquisador aos departamentos administrativos do hotel. Foi possvel estimar que
os recepcionistas (enquanto categoria de hoteliers) daqueles hotis recebem ordens para no
autorizar tal tipo de contato, tampouco possibilitar a aquisio de informaes para fins de
pesquisa.
Constatada tal impossibilidade, no dia 13 de maio de 2009 o pesquisador buscou
auxlio Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Econmico, Ncleo de Turismo da
Prefeitura Municipal de J uiz de Fora. Ao manifestar as dificuldades para a realizao desta
pesquisa a uma das secretrias daquele ncleo, o pesquisador foi orientado a buscar o auxlio
da J uiz de Fora e Regio Convention & Visitors Bureau, associao qual se filiam os
principais hotis juizforanos.
Assim sendo, na mesma data o pesquisador se apresentou quela associao,
solicitando a relao de hotis da cidade, bem como questionou se seria possvel obter uma
carta de apresentao que servisse como documento validao dos propsitos da pesquisa.
No dia seguinte quela data (14 de maio), a gerente da associao J uiz de Fora e Regio
Convention & Visitors Bureau enviou um e-mail ao pesquisador, afirmando que no poderia
emitir tal tipo de documento para validao e/ou autorizao realizao da pesquisa, mas
informando a relao dos vinte e quatro hotis filiados que representariam o universo para
este estudo. Alm dos nomes dos hotis, o e-mail tambm continha a relao de endereos
eletrnicos para tentativa de contato virtual com os representantes de cada uma daquelas
organizaes hoteleiras (o e-mail constando a relao emitida pela J uiz de Fora e Regio
Convention & Visitors Bureau apresentado no Anexo A).
Com posse dessas informaes, o pesquisador enviou o questionrio/instrumento desta
pesquisa sob a forma de arquivo anexo para cada um dos e-mails daqueles hotis, constando a
apresentao de intenes e propsitos realizao deste estudo. Um modelo semelhante ao
e-mail enviado aos representantes dos vinte e quatro hotis que integraram o universo
definido, pode ser visto no Apndice B. Inclusive esse modelo apresenta o contedo


48
comum s vinte e quatro mensagens enviadas, por correio eletrnico, aos vinte e quatro
representantes dos hotis de J uiz de Fora.
Todavia, at o dia 11 de junho de 2009, somente dois gerentes responderam o e-mail
enviado pelo pesquisador, constando o questionrio devidamente preenchido em anexo.
Em considerao a essas dificuldades operacionais ao estudo exploratrio, o
pesquisador adotou por estratgia buscar contatos de parentes e amigos de profissionais que
atuam nos hotis juizforanos. Atravs dessa medida, foi possvel alcanar o contato direto,
bem como aplicar o questionrio/instrumento da pesquisa com nove gerentes gerais daquele
grupo de hotis, consolidando, assim, o grupo de onze participantes e colaboradores ao
desenvolvimento desta pesquisa.


4.4 Populao

A princpio, para a realizao dessa pesquisa, era de grande interesse e vontade - do
pesquisador conseguir aplicar o questionrio a todos os vinte e quatro gerentes, representantes
do universo dos hotis sediados em J uiz de Fora, conforme registros de filiao J uiz de Fora
e Regio Convention & Visitors Bureau. Entretanto, a partir das dificuldades operacionais
supracitadas, foi possvel realizar a coleta de dados primrios somente em onze hotis que
compreendem aquele universo de vinte e quatro organizaes.
Assim sendo, essa pesquisa se concentrou na anlise das informaes fornecidas pelos
onze hotis que colaboraram ao desenvolvimento deste estudo.


4.5 Procedimentos e instrumento utilizados na coleta e anlise de dados

Conforme j elucidado, a coleta de dados deste estudo se baseou na aplicao de um
questionrio estruturado (isto , composto apenas por questes fechadas, de resposta direta a
alternativas predeterminadas) aos gerentes gerais de hotis juizforanos.
O instrumento foi elaborado com o propsito de se conhecer as prticas de gesto de
pessoas nas organizaes hoteleiras de J uiz de Fora. Assim, cada uma de suas questes tinha


49
por foco avaliar algum critrio referente quelas prticas de mbito organizacional. Ao todo
foram elaboradas dez perguntas, com respectivos objetivos:
Primeira questo: a partir do levantamento de referncias bibliogrficas sobre Gesto
Hoteleira (devidamente apresentado no Captulo 1 do Referencial Terico desta pesquisa),
buscou-se conhecer como os servios de hospedagem so classificados nos hotis
pesquisados.
A segunda questo se subdividiu, considerando a possibilidade de no haver um
departamento ou setor especfico para Gesto de Pessoas em algum hotel pesquisado.
Portanto, essa questo se centrou em conhecer, se existia, ou no, uma equipe, ou
departamento especfico para aquela rea organizacional.
A terceira, quarta, quinta, sexta, stima e oitava questes objetivavam conhecer como
se aplicariam, nos hotis investigados, atividades que correspondessem, respectivamente, s
atribuies da gesto de pessoas: recrutamento e seleo, planos de carreiras, treinamentos e
desenvolvimento, avaliaes de desempenho e descrio de cargos.
A nona questo se concentrou em conhecer se os hotis utilizam ferramentas para a
mensurao da qualidade dos servios que oferecem ou, ainda, se existe a preocupao com a
motivao e qualidade de vida no trabalho dos hoteliers. Por fim, a dcima e ltima questo
buscava identificar como os gerentes gerais concebem as prticas de gesto de pessoas nos
hotis que gerenciam.
Nessa ltima pergunta, inserida no instrumento, objetivou-se relacionar a efetiva
prtica, na realidade e cotidiano das organizaes hoteleiras, s premissas de que a rea de
gesto de pessoas assume carter estratgico administrao de um hotel.
A constituio do instrumento para coleta de dados, elaborado para esta pesquisa,
pode ser visto no Apndice A, no mesmo modelo com que fora aplicado aos gerentes gerais
de hotis que participaram deste estudo.
Consolidada a coleta de dados primrios, esses foram tabulados em planilhas, atravs
do software Microsoft Excel, e convertidos em Tabelas e Grficos que possibilitaram suas
respectivas projees e anlises.
Por fim, a anlise dos dados obtidos se desenvolveu a partir de correlaes entre o que
as referncias bibliogrficas levantadas na reviso de literatura apresentaram, com o que se


50
obteve, enquanto informaes que representam o cotidiano de gesto de pessoas nos hotis
que contriburam realizao desta pesquisa.


4.6 Perodo de realizao da pesquisa

Para o desenvolvimento desta pesquisa, o levantamento bibliogrfico para a finalidade
de se realizar uma reviso de literatura focada nas associaes entre Gesto de Pessoas e
Hotelaria, ocorreu no perodo de janeiro a fevereiro de 2009. A partir da obteno de tais
referncias, foi possvel analisar e transcrever contribuies advindas de outros pesquisadores,
e estruturar o contedo do Referencial Terico desta pesquisa, no perodo de maro a junho
de 2009.
Quanto s investigaes sobre as prticas cotidianas da administrao de recursos
humanos em hotis juizforanos, essas se limitaram realizao de coleta de dados primrios,
com base em aplicao de questionrios fechados aos gerentes gerais representantes do grupo
analisado nesta pesquisa. Tal etapa se estendeu do dia 18 de abril de 2009 a 11 de junho de
2009.
Entre os dias 11 a 14 de junho de 2009, os dados foram tabulados, de modo a gerar
quadros e tabelas que orientaram a anlise e discusso comparativa ao contedo levantado
pela bibliografia consultada ao desenvolvimento da breve reviso de literatura sobre gesto de
pessoas em organizaes hoteleiras.
A redao do elemento consideraes finais desta pesquisa se realizou no dia 15 de
junho de 2009, determinando a concluso da elaborao deste estudo.










51
V APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS


Uma vez que o objetivo principal desta pesquisa consistiu em descrever quais so as
atividades de Gesto de Pessoas realizadas para promoverem o diferencial estratgico da
organizao hoteleira, foi realizada coleta de dados primrios atravs da aplicao de um
questionrio (instrumento deste trabalho), composto por dez perguntas fechadas e aplicado ao
grupo composto por onze gerentes gerais de hotis juizforanos.
Os dados obtidos caracterizam as respostas prestadas por aqueles gerentes ao
instrumento que foi aplicado. Tais dados foram agrupados em uma planilha, e processados
atravs da ferramenta Microsoft Excel. Esse processamento consistiu na execuo da
tabulao daqueles dados, possibilitando a elaborao de grficos e tabelas. Para tanto, os
conjuntos de cada uma das dez perguntas, junto s suas respectivas alternativas e freqncias
de respostas apontadas pelos onze gerentes gerais que atuam no setor hoteleiro de J uiz de
Fora, esto devidamente representados nas referidas tabelas e grficos.
Este captulo tem por objetivo apresentar os dados obtidos, bem como correlacionar os
propsitos de cada uma das questes direcionadas aos gerentes gerais de hotis que
concordaram com a realizao deste estudo, ao responderem ao questionrio instrumento
elaborado neste trabalho. Portanto, a apresentao dos dados, em tabelas e grficos,
possibilitou a descrio e anlise dos mesmos.
Somente a partir da anlise dos elementos observados (dados obtidos pelas respostas
ao instrumento, possveis alternativas, freqncias de respostas, tabelas e grficos
representando essas variveis) foi possvel discutir sobre como realmente se aplicam as
atividades da rea de Gesto de Pessoas no cotidiano dos hotis pesquisados, segundo as
perspectivas dos gerentes.
Alm disso, vale ressaltar que a realizao desta pesquisa se baseou na adoo dos
seguintes objetivos especficos: identificar as contribuies estratgicas da Gesto de Pessoas
para a prestao dos servios de hospedagem; analisar a importncia do planejamento da
Gesto de Pessoas; e comparar as principais prticas vigentes com as propostas e contedos
pesquisados na literatura.
Assim sendo, luz das anlises dos dados, correlacionadas a investigao acerca dos
mencionados objetivos especficos, obteve-se as observaes e argumentaes que
culminaram nas consideraes finais deste estudo.


52
5.1 Anlise descritiva dos dados

De acordo com a realizao dos levantamentos de referncias bibliogrficas, e com a
estrutura desenvolvida no Referencial Terico desta pesquisa, preocupou-se em questionar
aos gerentes sobre a classificao dos servios de hospedagem na organizao que gerenciam,
acreditando que essa seria uma questo preparatria para a reflexo da administrao
hoteleira, inicialmente geral para, a partir desse despertar, orientar as questes seguintes
para o foco da pesquisa: a rea de Gesto de Pessoas nos hotis.
As respostas em relao classificao dos hotis pesquisados so apresentadas na
tabela abaixo.
TABELA 01: Qual a classificao do seu hotel, na perspectiva dos servios de
hospedagem que oferece?

Frequncia %
1 estrela; 0 0,00
2 estrelas; 0 0,00
3 estrelas; 0 0,00
4 estrelas; 0 0,00
5 estrelas; 0 0,00
No h definio quanto classificao desse hotel; 11 100,00
No sei. 0 0,00
TOTAL: 11 100%
FONTE: Dados da pesquisa
Observa-se, nessa questo, a unanimidade que, segundo os gerentes gerais, todos os
hotis pesquisados no recebem classificao aos servios de hospedagem que oferecem,
conforme se observou na reviso de literatura sobre Gesto Hoteleira (contedo abordado no
Captulo 1), especialmente no que tange s explanaes dos autores Castelli (2001), Petrocchi
(2002), Acerenza (2002), Hayes e Ninemeier (2005).
vlido ressaltar que, durante a realizao da pesquisa de campo, todos os gerentes
que colaboraram para este estudo, ao entregarem o questionrio respondido, argumentavam
que os hotis de J uiz de Fora no recebem esse tipo de classificao, atualmente atribuda pela
Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR).
Alm da Tabela 01, vlido apresentar o Grfico 01, referente aos dados obtidos na
questo sobre a classificao dos servios de hospedagem nos hotis investigados:


53
GRFICO 01: Classificaes dos servios de hospedagem dos hotis pesquisados
00000
11
0
1 estrela;
2 estrelas;
3 estrelas;
4 estrelas;
5 estrelas;
No h definio quanto classificao desse hotel;
No sei.

FONTE: Dados da pesquisa

O Grfico 01 possibilita a viso mais evidente da unanimidade de respostas prestadas
a essa primeira questo, conforme apresentada no instrumento aplicado para coleta de dados.
Ainda sob a inteno de introduzir ao foco da pesquisa, no momento de aplicao do
questionrio, e conforme se observa na Tabela 02, questionou-se aos gerentes gerais se
existiam departamentos, ou setores, prprios para a rea de Gesto de Pessoas no hotel onde
trabalham, uma vez que, conforme observado em explanaes de alguns autores (tais como
CASTELLI, 2001; PETROCHI, 2002; HAYES E NINEMEIER, 2005), na etapa do
desenvolvimento da reviso de literatura sobre Gesto Hoteleira, acredita-se que hotis de
pequeno porte principalmente aqueles administrados por famlias proprietrias de tal tipo de
empreendimento geralmente possuem um nmero restrito de funcionrios. Frente a essa
possibilidade de se deparar com uma organizao hoteleira que apresente um reduzido
nmero de funcionrios, possvel que neste tipo de hotel no sejam atribudas, aos gerentes,
tarefas devidamente orientadas para respectivas reas administrativas, de modo que as
prticas de gesto de pessoas podem, simplesmente, serem inseridas na aplicao de uma
administrao geral. Da a relevncia em se questionar se aqueles hotis pesquisados
possuam, em suas respectivas estruturas organizacionais, departamento, ou setores, prprios
para a execuo exclusiva de operaes pertinentes gesto de pessoas.






54
TABELA 02: Existe, no hotel gerenciado pelo(s) senhor(a), um departamento ou setor
prprio para prticas da rea de Administrao de Recursos Humanos, ou Gesto de
Pessoas ?
Frequncia %
Sim;
11 100,00
No;
0 0,00
No sei.
0 0,00
TOTAL: 11 100%
FONTE: Dados da pesquisa

O grfico 02, correspondente ao questionamento quando estruturao de um
departamento/setor especfico para a rea de Gesto de Pessoas, apresentado a seguir:

GRFICO 02: Existe setor/departamento de RH no hotel?
11
00
Sim;
No;
No sei.

FONTE: Dados da pesquisa

Os dados obtidos nesta essa segunda questo, conforme se observa na Tabela 02, e no
Grfico 02, convergiram para mais uma unanimidade de respostas desta vez, a afirmao
de que os hotis investigados possuem setor/departamento exclusivo para a rea de Gesto de
Pessoas. Deste modo, foi possvel a conduzir para a aplicao da pergunta 2.1, cujas
freqncias de respostas so projetadas na Tabela 2.1, uma vez que todos aqueles gerentes
afirmaram existir um setor/departamento prprio rea de RH nos hotis em que atuam.






55
TABELA 2.1: Se sim, as atividades desse departamento ou setor se concentram
em:

Frequncia %
controle e fluxo documental para registros de
Departamento Pessoal (folhas de pagamento, controle
de faltas e atestados mdicos, admisso e resciso de
contrato);
7 63,63
procedimentos simples, com exclusividade em
recrutamento e seleo de pessoas;
2 18,18
processos elaborados, como descrio de cargos para
definio e ajustes salariais por categoria profissional,
determinao de planos de carreira e identificao de
necessidades de treinamento e desenvolvimento
(T&D);
2 18,18
programas estratgicos, como aplicao de pesquisas de
lima para diagnstico organizacional, intervenes
melhoria contnua, mapeamento e gesto de
competncias, alm de criao e implantao de
programas de qualidade de vida no trabalho.
0 0,00
TOTAL: 11 100,00
FONTE: Dados da pesquisa

Uma vez que todos os hotis pesquisados apresentam setor/departamento prprio para
a rea de Gesto de Pessoas, questionou-se qual seria o tipo de atividades concentradas
naquele setor/departamento. Alm das freqncias projetadas na Tabela 2.1, o Grfico 2.1
tambm possibilita a visualizao do ndice de respostas referentes quela concentrao das
atividades de Gesto de Pessoas nos hotis pesquisados.











56
GRFICO 2.1: As atividades de RH no hotel se concentram em:
7
2
2
0
controle e fluxo documental para registros de Departamento
Pessoal (folhas de pagamento, controle de faltas e atestados
mdicos, admisso e resciso de contrato);
procedimentos simples, comexclusividade emrecrutamento
e seleo de pessoas;
processos elaborados, como descrio de cargos para
definio e ajustes salariais por categoria profissional,
determinao de planos de carreira e identificao de
necessidades de treinamento e desenvolvimento (T&D);
programas estratgicos, como aplicao de pesquisas de
lima para diagnstico organizacional, intervenes
melhoria contnua, mapeamento e gesto de competncias,
almde criao e implantao de programas de qualidade
de vida no trabalho.

FONTE: Dados da pesquisa

Observa-se que no grupo dos onze gerentes participantes deste estudo, a maioria (sete)
apontou que as atividades da Administrao de Recursos Humanos, nos hotis onde
trabalham, se concentram no controle e fluxo documental para registros de Departamento
Pessoal, enquanto dois daqueles gerentes apontaram para a assertiva de que as atividades de
RH se concentram em procedimentos simples, com exclusividade em recrutamento e seleo
de pessoas, e outros dois gerentes sinalizaram para a alternativa de processos elaborados,
como a descrio de cargos para definio e ajustes salariais por categoria profissional,
determinao de planos de carreira e identificao de necessidades de treinamento e
desenvolvimento de pessoal.
A Tabela 03 apresenta os dados sobre como se realizam os processos de recrutamento
e seleo de pessoas para a composio do quadro de funcionrios efetivos dos hotis.







57
TABELA 03: Geralmente, os processos de recrutamento e seleo no hotel onde o(a)
senhor(a) trabalha, so:

Frequncia %
desenvolvidos pelos prprios gerentes dos
departamentos ou setores solicitantes;
5 45,45
realizados pela prpria equipe de RH ou de Gesto de
Pessoas;
6 54,55
prestados por terceiros, a exemplo de consultorias, ou
por agncias de empregos;
0 0,00
no ocorrem processos seletivos nesse hotel. 0 0,00
No sei. 0 0,00
TOTAL: 11 100,00
FONTE: Dados da pesquisa

Conforme apontado pelos autores Gil (2006) e Zavaglia (2006), os processos de
recrutamento e seleo de pessoas podem ser realizados sob diferentes enfoques, atravs da
adoo de diversos instrumentos e mtodos, desde que sejam orientados identificao de
candidatos com perfis adequados ao exerccio das funes, conforme objetivadas para o bom
desempenho de uma organizao. Ao se questionar como se aplica essa premissa no cotidiano
dos hotis pesquisados, dentre os gerentes de hotelaria que participaram desta pesquisa,
45,45% do grupo (o que corresponderia a cinco integrantes) revelou que os processos de
recrutamento e seleo nos hotis so desenvolvidos pelos prprios gerentes ou setores
que solicitam novas contrataes de pessoas, enquanto 54,55% (os outros seis participantes)
afirmaram que aqueles tipos de processo so realizados pela prpria equipe de RH ou
Gesto de Pessoas que integram a estrutura dos respectivos hotis.











58
GRFICO 03: Como ocorrem processos de recrutamento e seleo nos hotis
pesquisados
5
6
000
desenvolvidos pelos prprios gerentes dos
departamentos ou setores solicitantes;
realizados pela prpria equipe de RH ou de
Gesto de Pessoas;
prestados por terceiros, a exemplo de
consultorias, ou por agncias de empregos;
no ocorremprocessos seletivos nesse hotel.
No sei.

FONTE: Dados da pesquisa

possvel observar no Grfico 03, que em nenhuma das organizaes hoteleiras
pesquisadas so realizados processos de recrutamento e seleo atravs de aquisio de
servios de consultoria ou agncias de emprego a exemplo do que Marras (2000), Gil
(2006) e Zavaglia (2006) prope, em comum, acerca dos possveis mtodos para a realizao
daqueles tipos de processos. Tambm possvel observar que em todos os onze hotis
investigados so realizados processos de recrutamento e seleo de pessoas, ou seja,
possvel inferir que em tais organizaes o quadro de funcionrios no considerado um
elemento esttico, indicando que ocorrem novas admisses e/ou contrataes de funcionrios.
A Tabela 04 apresenta os dados referentes implantao de programas para o
desenvolvimento de planos de carreira aos hoteliers que trabalham nos hotis estudados.

TABELA 04: Existem oportunidades para os hoteliers de sua organizao
desenvolverem plano de carreira?

Frequncia %
No; 4 36,36
Sim, periodicamente so realizados recrutamentos
internos;
0 0,00
Sim, de acordo com desempenhos que se destacam; 6 54,55


59
Sim, de acordo com planejamentos do departamento
ou setor de RH ou Gesto de Pessoas;
1 9,09
No sei. 0 0,00
TOTAL: 11 100,00
FONTE: Dados da pesquisa

Gil (2006) argumenta que a adoo de planos de carreira pode corresponder a uma
significativa alternativa capaz de comprometer os funcionrios para os melhores resultados de
seus desempenhos, assim como a autora Ross (2002) afirma que promover a expectativa dos
funcionrios representa uma das possibilidades de se promover a motivao para o trabalho.
Frente estimativa de que correlacionar a oportunidade de desenvolvimento de planos
de carreiras motivao dos funcionrios, observou-se, na pesquisa de campo, que a maioria
dos participantes (seis gerentes gerais; 54,55% do grupo estudado) afirmaram que sim, h
oportunidades para desenvolvimento de planos de carreiras nos hotis que gerenciam, sendo
que tal tipo de oportunidade oferecida de acordo com desempenhos que se destacam.
Quatro gerentes (36,36% do grupo) apontaram que no h oportunidades para
desenvolvimento de planos de carreiras nas organizaes hoteleiras, e somente um gerente
(9,09%) apontou que no respectivo hotel em que trabalha, so oferecidas oportunidades para
plano de carreiras, coerentes aos planejamentos do departamento ou setor de RH, ou
Gesto de Pessoas daquela organizao.

GRFICO 04: H oportunidades de planos de carreias nos hotis pesquisados?
4
0 6
1
0
No;
Sim, periodicamente so realizados recrutamentos
internos;
Sim, de acordo comdesempenhos que se
destacam;
Sim, de acordo complanejamentos do departamento
ou setor de RH ou Gesto de Pessoas;
No sei.

FONTE: Dados da pesquisa


60

Atravs do Grfico 04 observa-se que a maioria dos hotis pesquisados oferece
oportunidades para o desenvolvimento de planos de carreiras aos hoteliers que se destacam ao
realizarem suas tarefas prestao dos servios de hospedagem.
Acerca da aplicao de programas de treinamento e desenvolvimento, questionou-se
aos gerentes gerais de hotis se so oferecidos tais tipos de programas nas respectivas
organizaes hoteleiras em que trabalham e, em caso afirmativo, como so realizados aqueles
programas.

TABELA 05: Os hoteliers dessa organizao recebem treinamentos?

Frequncia %
No; 2 18,18
Sim, somente quando so contratados; 6 54,55
Sim, quando so contratados e a cada 6 meses; 1 9,09
Sim, aps consolidada sua admisso, e a cada 6 meses; 0 0,00
Sim, uma vez ao ano; 2 18,18
No sei. 0 0,00
TOTAL: 11 100,00
FONTE: Dados da pesquisa

possvel observar na Tabela 05 e no Grfico 05 que a maioria dos gerentes de hotis
que participaram da pesquisa (seis integrantes, correspondendo a 54,55% do grupo) afirmou
que, nas organizaes onde trabalham, os funcionrios recebem treinamentos somente quando
so contratados. Dois gerentes responderam que os hoteliers no recebem treinamentos, e
outros dois apontaram que treinamentos so oferecidos, aos funcionrios dos respectivos
hotis que gerenciam, somente uma vez ao ano. Apenas um gerente indicou que o hotel
onde trabalha oferece treinamentos aos funcionrios quando esses so contratados, e em
intervalos de seis meses. vlido ressaltar, na anlise desse item, que diversos autores
(MILIONI, 2006; FELIPPE, 2006; BORGES-ANDRADE, 2006) argumentam que treinar os
funcionrios corresponde a um investimento da organizao, uma vez que capacit-los pode
se revelar como condio determinante para a melhoria na prestao dos servios.
No caso das organizaes hoteleiras, estima-se que os treinamentos aplicados aos
hoteliers possam resultar na melhoria da prestao dos servios de hospedagem, implicando
no somente no prazer do hspede atendido, como tambm na gerao de vantagens


61
competitivas no mercado globalizado que, segundo Hayes e Ninemeier (2005), representam o
macroambiente de uma organizao hoteleira, no qual os hotis buscam superar suas
concorrncia para a atratividade de potenciais clientes (no caso, os turistas que assumem a
condio de hspedes).

GRFICO 05: Os hoteliers recebem treinamentos?
2
6
1
0
2
0
No;
Sim, somente quando so contratados;
Sim, quando so contratados e a cada 6 meses;
Sim, aps consolidada sua admisso, e a cada 6 meses;
Sim, uma vez ao ano;
No sei.

FONTE: Dados da pesquisa

Comparando os dados apresentados na Tabela 05 e no Grfico 05, com os dados
projetados na Tabela 06 e Grfico 06, observa-se que, enquanto no item 05 do instrumento de
pesquisa somente dois gerentes de hotis responderam que as organizaes que gerenciam
no oferecem treinamentos aos seus funcionrios, esse nmero parece ter aumentado no item
06, visto que a Tabela 06 e o Grfico 06 projetam o ndice de cinco gerentes (45,45% dos
investigados) terem respondido que no h programas de T&D no hotel onde trabalham.
Pressupe-se que trs gerentes que integraram o grupo pesquisado tenham entendido
que o treinamento oferecido aos funcionrios no momento da contratao seja concebido
como atividade complementar ao processo de recrutamento e seleo, uma vez que, de acordo
com as respostas sinalizadas nos instrumentos, foram trs gerentes que, no item 05 afirmaram
que os funcionrios s recebem treinamentos ao serem contratados, e no item 06 indicaram
que no h programas de treinamento e desenvolvimento naquelas mesmas organizaes
hoteleiras.
Com base na projeo dos dados que compem a Tabela 06, tambm possvel
observar que outros cinco gerentes revelaram que programas de T&D so realizados no


62
prprio espao fsico do hotel (treinamento on job), ministrados pelos prprios funcionrios
efetivos, cujos talentos se destacam, e um gerente (o que corresponde a 9,09% do grupo)
indicou que os programas de T&D so realizados no prprio espao fsico do hotel
(treinamento on job) porm, ministrados por especialistas contratados.

TABELA 06: Os programas de T&D, direcionados aos profissionais desse hotel,
geralmente so:

Frequncia %
No h programas de T&D nesse hotel; 5 45,45
Realizados no prprio espao fsico do hotel
(treinamento on job), ministrados por especialistas
contratados;
1 9,09
Realizados no prprio espao fsico do hotel
(treinamento on job), ministrados pelos prprios
funcionrios efetivos, cujos talentos se destacam;
5 45,45
Ministrados em estruturas prprias para esses
programas, como SENAC, conselhos de turismo e
hotelaria, ou sindicatos;
0 0,00
No sei. 0 0,00
TOTAL: 11 100,00
FONTE: Dados da pesquisa

Acerca de como se realizam programas de T&D nos prprios espaos fsicos dos
hotis estudados (treinamento on job), e a partir do Grfico 06, observa-se um empate na
indicao das alternativas ministrados pelos funcionrios cujos talentos se destacam, e
ministrados por especialistas contratados. Essa constatao permite estimar que os gerentes
de hotelaria ainda no confiam na contratao de instituies especializadas execuo de
programas de treinamento e desenvolvimento.











63
GRFICO 06: Nos hotis pesquisados, os programas de T&D so:
5
1
5
0
0
No h programas de T&D nesse hotel;
Realizados no prprio espao fsico do hotel (treinamento on job),
ministrados por especialistas contratados;
Realizados no prprio espao fsico do hotel (treinamento on job),
ministrados pelos prprios funcionrios efetivos, cujos talentos se
destacam;
Ministrados emestruturas prprias para esses programas, como SENAC,
conselhos de turismo e hotelaria, ou sindicatos;
No sei.

FONTE: Dados da pesquisa

O item 07, cujos dados so projetados nas Tabela 07 e no Grfico 07, refere-se ao
questionamento quanto aplicao de avaliaes de desempenho dos funcionrios que
compem o quadro de efetivos nos hotis.

TABELA 07: So aplicadas avaliaes de desempenho nesse hotel?
Frequncia %
No;
7 63,64
Sim, a cada trimestre;
1 9,09
Sim, a cada semestre;
0 0,00
Sim, anualmente;
3 27,27
Sim, somente quando se identifica a necessidade;
0 0,00
No sei.
0 0,00
TOTAL: 11 100,00
FONTE: Dados da pesquisa

Do grupo estudado, sete gerentes (63,64%) responderam que no so aplicadas
avaliaes de desempenho aos funcionrios com quem trabalham. Trs (27,27%) apontaram
que aquele tipo de avaliao aplicada uma vez ao ano, e um (9,09%) afirmou que so
aplicadas avaliaes de desempenho dos hoteliers a cada trimestre.


64
Vale lembrar que Marras (2000) enfatiza que as avaliaes de desempenho, ao serem
aplicadas podem acarretar em mudanas internas e, possivelmente, necessrias num
contexto organizacional. Com base na pesquisa de campo, no possvel afirmar que seja
necessria, aos hotis pesquisados, a aplicao de avaliaes de desempenho com a finalidade
de se aprimorar a performance dos hoteliers em J uiz de Fora, mas se mantm o
questionamento acerca da concepo dos gerentes de hotis quanto aquele tipo de avaliao.
Ser que acreditam na validade desse processo? Este pode ser um problema que possibilite a
realizao de novas pesquisas.
As projees quanto s indicaes das alternativas No; Sim, a cada trimestre; e
Sim, anualmente no que tange aplicao de avaliaes de desempenho dos funcionrios
dos onze hotis pesquisados so apresentadas no Grfico 07.

GRFICO 07: So aplicadas avaliaes de desempenho nos hotis pesquisados?
7 1
0
3
0
0
No;
Sim, a cada trimestre;
Sim, a cada semestre;
Sim, anualmente;
Sim, somente quando se identifica a necessidade;
No sei.

FONTE: Dados da pesquisa

Conforme abordado no Referencial Terico, especificamente no Captulo 3 cujo
contedo se concentrou na associao das operaes de Gesto de Pessoas ao cotidiano
operacional as organizaes hoteleiras evidenciou-se que a atividade de descrio de cargos
orienta outros processos administrao dos recursos humanos nos hotis. A Tabela 08
apresenta os dados obtidos frente ao questionamento sobre como aquela atividade. Cinco
gerentes responderam que no h nenhuma descrio de cargos devidamente formalizada
no hotel que gerenciam. Os outros seis componentes do grupo investigado afirmaram que


65
sim, que as prticas de Gesto de Pessoas, nos hotis onde trabalham, so orientadas de
acordo com uma descrio de cargos j desenvolvida.

TABELA 08: As prticas de Gesto de Pessoas, no hotel pesquisado, so orientadas de
acordo com uma descrio de cargos, j desenvolvida?

Frequncia %
No h nenhuma descrio de cargos devidamente
formalizada nesse hotel;
5 45,45
Sim; 6 54,55
No sei. 0 0,00
TOTAL: 11 100,00
FONTE: Dados da pesquisa

Observa-se no Grfico 08 que 45,45% do grupo estudado revelou que no h descrio
de cargos devidamente formalizada nos hotis, ao passo que 54,55% daquele grupo revelou
que os hotis adotam, sim, a aplicao da descrio de cargos para orientar outras atividades
pertinentes Gesto de Pessoas.

GRFICO 08: H descrio de cargos nos hotis pesquisados?
5
6
0
No h nenhuma descrio de cargos devidamente
formalizada nesse hotel;
Sim;
No sei.

FONTE: Dados da pesquisa

Uma vez que se objetiva identificar as contribuies da Gesto de Pessoas ao bom
desempenho de uma organizao hoteleira, tambm se considerou vlido questionar aos
gerentes gerais de hotis se existe a preocupao com a qualidade na prestao dos servios
de hospedagem, enquanto elemento norteador Gesto Hoteleira.


66
Nessa perspectiva, conforme os dados projetados na Tabela 09, a grande maioria dos
gerentes que participaram desta pesquisa (nove, correspondendo ao percentual de 81,82%)
afirmaram que sim, so aplicadas pesquisas de satisfao e de opinio dos hspedes
atendidos, um daqueles gerentes apontou que so aplicadas pesquisas de motivao dos
hoteliers, revelando, assim, a preocupao com o comprometimento dos funcionrios e,
possivelmente, considerando essa varivel um fator determinante para a excelncia na
prestao dos servios de hospedagem do respectivo hotel que gerencia. Entretanto, tambm
houve um gerente que indicou a no adoo de ferramentas para se mensurar a qualidade
dos servios oferecidos pelo hotel onde trabalha.

TABELA 09: Existem ferramentas para a mensurao da qualidade na prestao de
servios oferecidos nesse hotel?

Frequncia %
Sim, so aplicadas pesquisas de satisfao/opinio dos
hspedes atendidos;
9 81,82
Sim, so aplicadas pesquisas de motivao dos
hoteliers;
1 9,09
Sim, atravs da observao direta e avaliao dos
servios prestados;
0 0,00
Sim, atravs de outros meios; 0 0,00
No; 1 9,09
No sei. 0 0,00
TOTAL: 11 100,00
FONTE: Dados da pesquisa

Evidencia-se no Grfico 09 a primazia pela aplicao de pesquisas de satisfao e de
opinio dos hspedes como elemento comumente adotado pela Gesto Hoteleira no grupo
pesquisado. Esse fato pode promover a formulao de novas questes acerca da preocupao
gerencial sobre a qualidade de vida no trabalho, bem como a motivao dos funcionrios dos
hotis, uma vez que, priorizando o foco apenas sobre a satisfao de hspedes atendidos, os
gerentes de hotis no estariam abdicando esforos para mensurar e promover o maior
comprometimento e motivao dos hoteliers. As questes que se concentrem nesse enfoque
tambm podem orientar o desenvolvimento de novos estudos sobre a gesto de pessoas em
hotelaria.



67
GRFICO 09: A qualidade dos servios de hospedagem mensurada?
9
1
0
0
1
0
Sim, so aplicadas pesquisas de satisfao/opinio dos hspedes
atendidos;
Sim, so aplicadas pesquisas de motivao dos hoteliers;
Sim, atravs da observao direta e avaliao dos servios
prestados;
Sim, atravs de outros meios;
No;
No sei.

FONTE: Dados da pesquisa

Por fim, ressaltando que o instrumento deste estudo fora aplicado aos gerentes gerais
de hotelaria, e no diretamente aos profissionais da rea de Gesto de Pessoas, nos onze
hotis pesquisados, considerou-se extremamente importante questionar aqueles gerentes sobre
como percebem a referida rea organizacional para toda a estrutura de um empreendimento
hoteleiro.
Assim sendo, a dcima e ltima questo do instrumento de coleta de dados, teve
por foco conhecer a perspectiva dos gerentes gerais dos hotis pesquisados. Desse grupo, sete
integrantes perceberam que a rea de Gesto de Pessoas, nos respectivos hotis em que
trabalham, pode colaborar mais para um melhor desempenho organizacional; trs gerentes
responderam que a gesto de pessoas assume carter estratgico ao colaborar para o sucesso
dos hotis; e apenas um no soube opinar acerca da contribuio da rea de Gesto de
Pessoas para empreendimentos de hotelaria.

TABELA 10: Na perspectiva dos gerentes gerais dos hotis:

Frequncia %
A gesto de pessoas assume carter estratgico ao
colaborar para o sucesso do hotel;
3 27,27
A rea de Gesto de Pessoas, nesse hotel, pode
colaborar mais para o seu bom desempenho
organizacional;
7 63,64


68
Existem outras reas administrativas mais importantes
do que a Gesto de Pessoas;
0 0,00
A Gesto de Pessoas indiferente para a determinao
de diferenciais estratgicos do hotel sobre seu mercado;
0 0,00
No sei opinar sobre a Gesto de Pessoas no hotel onde
trabalho.
1 9,09
TOTAL: 11 100,00
FONTE: Dados da pesquisa

O Grfico 10 apresenta a projeo quanto maioria dos colaboradores da pesquisa
terem apontado que a rea de Gesto de Pessoas ainda pode contribuir mais para o melhor
desempenho organizacional dos respectivos hotis onde trabalham.
GRFICO 10: Nas perspectivas dos gerentes de hotis que responderam ao
questionrio:
3
7
0
0
1
A gesto de pessoas assume carter estratgico ao
colaborar para o sucesso do hotel;
A rea de Gesto de Pessoas, nesse hotel, pode colaborar
mais para o seu bomdesempenho organizacional;
Existemoutras reas administrativas mais importantes do
que a Gesto de Pessoas;
A Gesto de Pessoas indiferente para a determinao de
diferenciais estratgicos do hotel sobre seu mercado;
No sei opinar sobre a Gesto de Pessoas no hotel onde
trabalho.

FONTE: Dados da pesquisa

Estima-se, portanto, que os profissionais de Gesto de Pessoas, ainda que inseridos nas
organizaes hoteleiras, podem refletir melhor sobre como essa rea apresenta potenciais
contribuies ao sucesso de um empreendimento hoteleiro, de modo a evidenciar mais a
significncia em aprimorar, valorizar e empregar o capital humano nos hotis.





69
CONSIDERAES FINAIS

A presente monografia teve como inteno descrever quais so as atividades de Gesto
de Pessoas realizadas para promoverem o diferencial estratgico da organizao hoteleira.
Para tanto, o desenvolvimento deste trabalho se concentrou em analisar as prticas de gesto
de pessoas que contribuem com o aumento de competitividade ou eficincia de uma
organizao hoteleira no mercado do Turismo em J uiz de Fora.
A indstria do Turismo revela diversas possibilidades para a criao e
desenvolvimento de negcios. Entretanto, o setor hoteleiro representa um dos principais
subsistemas do Turismo, especialmente por promover a interao entre turistas e os locais de
atrao turstica, ao oferecer condies para aquele se manter no local visitado, independente
da finalidade de sua experincia de contato com uma cultura diferente da sua original (seja
para lazer, ou negcios).
Com isso, so inmeras as publicaes de trabalhos cientficos sobre Gesto Hoteleira.
Esta pesquisa, em especial, surgiu do interesse em se investigar as contribuies da Gesto de
Pessoas quele setor que representa um dos principais subsistemas do Turismo e, embora sua
realizao tenha se baseado no levantamento de referncias bibliogrficas, vlido apontar
que foram poucas referncias obtidas que se concentrassem, especialmente, na associao
entre os dois temas aqui tratados (a Gesto Hoteleira e a Gesto de Pessoas), o que possibilita
afirmar que esse se revela um campo prspero para a realizao de novos estudos,
principalmente novas publicaes que forneam condies ao desenvolvimento de novas
pesquisas e aprimoramento do conhecimento sobre a valorizao do capital humano nas
organizaes hoteleiras.
H que se ressaltar que o hspede, enquanto turista, experimentar contatos com a
cultura que objetiva conhecer em sua experincia de Turismo. Esses tipos de contatos tambm
so vividos pelo turista atravs de suas interaes com os funcionrios do hotel, ao adquirir
servios de hospedagem. Assim, refletir sobre a qualificao, formao pessoal e profissional,
motivao para o trabalho e conhecimentos sobre a prpria cultura local, por parte dos
hoteliers, correspondem a significativas variveis que devem ser trabalhadas pelos
profissionais de gesto de pessoas que atuam no setor hoteleiro. Uma das principais
expectativas desta pesquisa se concentra na colaborao queles profissionais, preocupados
com o fator capital humano dos hotis, quanto aquisio de novos conhecimentos ou,
simplesmente, despertar para novas reflexes, pois ainda h muito que se empreender para a


70
consolidao da rea de Gesto de Pessoas, enquanto fonte de significativa contribuio ao
bom desempenho de uma organizao hoteleira. Isso ficou evidenciado na realizao da
pesquisa de campo, quando os gerentes gerais de hotis, participantes deste estudo, afirmaram
que percebem aquela referida rea organizacional como capaz de melhor colaborar para o
bom desempenho organizacional de um hotel, enquanto resultado do comprometimento dos
funcionrios que atuam em tal tipo de empreendimento. Essa concepo, conforme observada
na realizao da breve reviso de literatura inserida neste trabalho, fortemente difundida
pelos tericos da Gesto de Pessoas, enquanto rea de conhecimento organizacional.
Foi possvel identificar que os gerentes gerais de hotelaria (representantes das
intenes e expectativas dos proprietrios e investidores de um empreendimento hoteleiro,
responsveis por configurar tais expectativas em planos de aes realizados pelos
funcionrios do hotel) ainda no percebem a plenitude da Gesto de Pessoas como rea
organizacional determinante para a aquisio de diferenciais estratgicos e vantagens
competitivas a uma organizao hoteleira, conforme muitos tericos defendem em suas
argumentaes. Isso ficou constatado no fato de muitos dos processos, cujos planejamentos e
execues cabem aos profissionais de gesto de pessoas, terem sido apontados como no
sendo realizados em sua totalidade principalmente no que tange aplicao de avaliaes de
desempenho, conhecimento das possibilidades de contratao de instituies especializadas
para a aplicao de programas de treinamento e desenvolvimento e, ainda, a efetiva adoo de
critrios para descrio e anlise de cargos. Com base nessas constataes, novas pesquisas
podem ser realizadas sobre o tema da Administrao Estratgica de Recursos Humanos,
especialmente orientado para os profissionais de nveis operacional e administrativo no setor
hoteleiro.
De acordo com referncias bibliogrficas que foram analisadas, a gesto de pessoas se
torna, cada vez mais, compreendida como a rea que deve estar diretamente relacionada
gesto estratgica de uma empresa, visto que sua sobrevivncia no mercado globalizado
(cujas demandas implicam em constantes transformaes, e o setor hoteleiro se insere no
mercado do Turismo, caracterizado por dimenses que se estendem para o cenrio global),
depender, exclusivamente, do desempenho profissional das pessoas que nelas se inserem. O
ideal da adoo de estratgias e inovaes ao trabalho baseia-se em orientar e definir
diretrizes para que os esforos humanos, em uma empresa, se concentrem na realizao das
metas estabelecidas. Esse princpio se aplica no contexto de que proprietrios e investidores,
quando decidem pela criao e desenvolvimento de um negcio hoteleiro, objetivam obter


71
lucros; o que s possvel de se alcanar atravs do bom desempenho organizacional o
sucesso de um hotel, enquanto empresa compreendida por equipes de funcionrios, cujas
tarefas, contribuies e desempenhos devem ser devidamente administrados.
Deste modo concluiu-se que embora se constate a consolidao da perspectiva de que
a rea de Gesto de Pessoas apresenta considerveis contribuies obteno dos melhores
resultados no trabalho desenvolvido em uma organizao, tal concepo ainda pode ser
melhor adotada pelos gerentes gerais dos hotis pesquisados, tendo em vista que atrair,
capacitar e valorizar o capital humano de um hotel podem ser fatores determinantes para
diferenciais estratgicos e vantagens competitivas no mercado do Turismo.


























72
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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75
Universidade de Braslia
Centro de Excelncia em Turismo
Curso de Especializao lato sensu Gesto de Negcios em Turismo III
APNDICES

APNDICE A Questionrio utilizado para coleta de dados






Questionrio para Pesquisa de Campo
PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS NO SETOR HOLETEIRO DE JUIZ DE FORA MG

Aplicao com GERENTES GERAIS de hotis juizforanos


Hotel: _________________________________________ Data: ____ / Maio / 2009

Gerente: ______________________________________________________________

Contato: (32) _____________________ e-mail: __________________________

1) Qual a classificao do seu hotel, na perspectiva dos servios de hospedagem que
oferece?
( ) 1 estrela;
( ) 2 estrelas;
( ) 3 estrelas;
( ) 4 estrelas;
( ) 5 estrelas;
( ) No h definio quanto classificao desse hotel;
( ) No sei.

2) Existe, no hotel gerenciado pelo(s) senhor(a), um departamento ou setor
prprio para prticas da rea de Administrao de Recursos Humanos, ou Gesto de
3) Pessoas ?
( ) Sim;
( ) No;
( ) No sei.

2.1) Se sim, as atividades desse departamento ou setor se concentram em:
( ) controle e fluxo documental para registros de Departamento Pessoal (folhas de
pagamento, controle de faltas e atestados mdicos, admisso e resciso de
contrato);
( ) procedimentos simples, com exclusividade em recrutamento e seleo de pessoas;
( ) processos elaborados, como descrio de cargos para definio e ajustes salariais
por categoria profissional, determinao de planos de carreira e identificao de
necessidades de treinamento e desenvolvimento (T&D);
( ) Programas estratgicos, como aplicao de pesquisas de lima para diagnstico
organizacional, intervenes melhoria contnua, mapeamento e gesto de
competncias, alm de criao e implantao de programas de qualidade de vida no
trabalho.



76
4) Geralmente, os processos de recrutamento e seleo no hotel onde o(a) senhor(a)
trabalha, so:
( ) desenvolvidos pelos prprios gerentes dos departamentos ou setores
solicitantes;
( ) realizados pela prpria equipe de RH ou de Gesto de Pessoas;
( ) prestados por terceiros, a exemplo de consultorias, ou por agncias de empregos;
( ) no ocorrem processos seletivos nesse hotel.
( ) No sei.

5) Existem oportunidades para os hoteliers de sua organizao desenvolverem plano
de carreira?
( ) No;
( ) Sim, periodicamente so realizados recrutamentos internos;
( ) Sim, de acordo com desempenhos que se destacam;
( ) Sim, de acordo com planejamentos do departamento ou setor de RH ou
Gesto de Pessoas;
( ) No sei.

6) Os hoteliers dessa organizao recebem treinamentos?
( ) No;
( ) Sim, somente quando so contratados;
( ) Sim, quando so contratados e a cada 6 meses;
( ) Sim, aps consolidada sua admisso, e a cada 6 meses;
( ) Sim, uma vez ao ano;
( ) No sei.

7) Os programas de T&D, direcionados aos profissionais desse hotel, geralmente so:
( ) No h programas de T&D nesse hotel;
( ) Realizados no prprio espao fsico do hotel (treinamento on job), ministrados por
especialistas contratados;
( ) Realizados no prprio espao fsico do hotel (treinamento on job), ministrados
pelos prprios funcionrios efetivos, cujos talentos se destacam;
( ) Ministrados em estruturas prprias para esses programas, como SENAC, conselhos
de turismo e hotelaria, ou sindicatos;
( ) No sei.

8) So aplicadas avaliaes de desempenho nesse hotel?
( ) No;
( ) Sim, a cada trimestre;
( ) Sim, a cada semestre;
( ) Sim, anualmente;
( ) Sim, somente quando se identifica a necessidade;
( ) No sei.

9) As prticas de Gesto de Pessoas, no hotel pesquisado, so orientadas de acordo
com uma descrio de cargos, j desenvolvida?
( ) No h nenhuma descrio de cargos devidamente formalizada nesse hotel;
( ) Sim;
( ) No sei.



77
10) Existem ferramentas para a mensurao da qualidade na prestao de servios
oferecidos nesse hotel?
( ) Sim, so aplicadas pesquisas de satisfao/opinio dos hspedes atendidos;
( ) Sim, so aplicadas pesquisas de motivao dos hoteliers;
( ) Sim, atravs da observao direta e avaliao dos servios prestados;
( ) Sim, atravs de outros meios;
( ) No;
( ) No sei.

11) Na sua perspectiva:
( ) A gesto de pessoas assume carter estratgico ao colaborar para o sucesso do
hotel;
( ) A rea de Gesto de Pessoas, nesse hotel, pode colaborar mais para o seu bom
desempenho organizacional;
( ) Existem outras reas administrativas mais importantes do que a Gesto de Pessoas;
( ) A Gesto de Pessoas indiferente para a determinao de diferenciais estratgicos
do hotel sobre seu mercado;
( ) No sei opinar sobre a Gesto de Pessoas no hotel onde trabalho.
























78
APNDICE B Modelo de e-mail enviado aos hotis

Apresenta-se, neste apndice, o modelo de e-mail que o pesquisador enviou para os vinte e
quatro endereos de correio eletrnico de representantes do universo que compe o setor
hoteleiro de J uiz de Fora MG:
Assunto: Realizao de Pesquisa sobre Gesto de Pessoas em Hotis Juizforanos
Tera-feira, 16 de Maio de 2009 11:07
De: "Fred Alvim" <fredalvim@yahoo.com.br>
Exibir informaes de contato
Para: reisafat@hotmail.com

A mensagem contm anexos: Questionrio para Pesquisa de Campo.doc (163 KB)

Prezados(as) Gerentes,

Venho, por meio deste, solicitar a sua participao, enquanto representante do hotel
em que o(a) senhor(a) trabalha, para obter informaes referentes, exclusivamente, s prticas
de Gesto de Pessoas na referida organizao. Sua colaborao condio essencial
realizao da Pesquisa PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS NO SETOR HOTELEIRO DE
J UIZ DE FORA - MG, trabalho que estou realizando como atividade de concluso do curso de
ps-graduao lato sensu de Gesto de Negcios em Turismo, promovido pelo Centro de
Excelncia em Turismo da Universidade de Braslia.
Assim sendo, solicito ao(a) senhor(a) o preenchimento do questionrio em anexo e
posterior envio do mesmo, respondido, para esse e-mail. Caso prefira estabelecer contato
pessoal, por favor, solicito a resposta desse e-mail informando horrio e data em que possa
visitar o hotel onde o(a) senhor(a) trabalha. Porm, enfatizo que extremamente importante a
sua participao nesse estudo.
Para o desenvolvimento desta pesquisa, faz-se necessria a aplicao de um breve
questionrio (composto por 10 perguntas) a ser aplicado com gerentes gerais dos hotis
juizforanos, de modo a possibilitar conhecer como esses gerentes concebem as prticas de
Gesto de Pessoas nas organizaes que gerenciam.
Vale ressaltar que as 10 questes que estruturam o questionrio foram elaboradas de
modo a no gerar nenhum tipo de constrangimento, tampouco qualquer necessidade de
omisso. Alm disso, e mais importante: as informaes obtidas sero tratadas na pesquisa
sob carter de sigilo, de modo que nenhum dado ser especificado por gerente/hotel que tenha
fornecido tais informaes. Os dados sero trabalhados sob critrios estatsticos de anlise do
universo investigado (24 hotis de J uiz de Fora).
Caso seja de seu interesse, posso disponibilizar o projeto onde so detalhados
objetivos e justificativas para a realizao dessa pesquisa ou, at mesmo, apresentar os
resultados finais desse estudo, quando estiver concludo, e de acordo com programao
(definio de data, horrio e local) determinada pelo(a) senhor(a).

Desde j, muito obrigado pela ateno e colaborao,

Frederico Azevedo Alvim Assis
Pesquisador

e-mail: fredalvim@yahoo.com.br
tel.: (32) 8845-1615


79
ANEXOS
ANEXO A: E-mails enviados
E-mail recebido da associao J uiz de Fora e Regio Convention & Visitors Bureau, em
resposta solicitao de auxlio para o desenvolvimento desta pesquisa:
ASSUNTO: Re: Solicitao de auxlio para desenvolvimento de pesquisa
Quinta-feira, 14 de Maio de 2009 18:10
De:
"J FRC&VB - J uiz de Fora e Regio Convention" <jfrcvb@juizdeforaconvention.com.br>
Adicionar remetente lista de contatos
Para:
"Fred Alvim" <fredalvim@yahoo.com.br>

Prezado Frederico,

Boa tarde!
Conforme conversado ontem com voc, passamos para a nossa diretoria a questo sobre a
carta de apresentao e a diretoria no nos autorizou fazer esta carta de apresentao. Mas de
qualquer forma, repassaremos para voc os contatos de quem voc solicitou:

CSAR PALACE HOTEL
Email:reservas@cesarpalacehotel.com.br

CSAR PARK HOTEL
Email: reservas@cesarparkhotel.com.br

CHALS SAN THOMAZ ECORESORT
E-mail: recepcao.santhomaz@hotmail.com

CONSTANTINO HOTEL & EVENTOS
Email: reservas@constantinohotel.com

GRANDE HOTEL RENASCENA
Email: eliseuvalle@yahoo.com.br

HOTEL DOS VIAJANTES
Email: leofbaraujo@yahoo.com.br

HOTEL FAZENDA ESTNCIA REAL
E-mail: reservas@hotelfazendaestanciareal.com.br

IMPERIAL HOTEL
Email:imperialhotel@uol.com.br

INTERNACIONAL HOTEL
Email: internacionalhotel@bol.com.br

JOALPA HOTEL


80
Email:joalpajf@terra.com.br

MAJESTIC COLONIAL HOTEL
Email:majestic@majesticjf.com.br

MAXIM PLAZA HOTEL
Email:max@maxplaza.com.br

MEGA APART HOTEL
Email:omega@powerline.com.br

RITZ PLAZA HOTEL
Email:reservas@ritzplazahotel.com.br

ROBLEVILLE COMERCIAL HOTEL
Email:roblevillehotel@gmaol.com

SERRANO APART HOTEL
Email:apart@serranohotel.com.br

SERRANO RESIDENCIAL HOTEL
Email:serrano@serranohotel.com.br

SOLAR FLAT HOTEL
Email:falecom@solarflathotel.com.br

VICTORY BUSINESS HOTEL
E-mail:reservas@victoryhoteis.com.br/ vendas@victoryhoteis.com.br

VICTORY SUTES
Email:vendas@victoryhoteis.com/reservas@victoryhoteis.com.br/
branco@victoryhoteis.com.br

SESC Pousada de Juiz de Fora - Centro de Turismo, Convenes e Lazer
Email: sescmgpj@uai.com.br

Pousada Aconchego de Minas
Email: aconchegodeminas@aconchegodeminas.com.br

Pousada Cidade Alta
Email: pousadacidadealta@orolix.com.br

Pousada e Restaurante Pepasi
Email: reisafat@hotmail.com

Atenciosamente,

Ana Laura Marendino




81
Juiz de Fora e Regio Convention & Visitors Bureau
Em Juiz de Fora grandes atraes esperam por voc!
www.juizdeforaconvention.com.br
NOVO ENDEREO: Av. Baro do Rio Branco, 2370 - Sala 1119 - Centro
(32) 3217-8766

----- Original Message -----
From: Fred Alvim
To: jfrcvb@juizdeforaconvention.com.br
Sent: Thursday, May 14, 2009 10:04 AM
Subject: Solicitao de auxlio para desenvolvimento de pesquisa
De: Frederico Azevedo Alvim Assis
A/C: Gerncia Executiva
Convention & Visitors Bureau

Ol Patrcia Gonalves,

Conforme contato estabelecido ontem (13 de maio de 2009), envio esse e-mail para
oficializar minha solicitao de auxlio ao desenvolvimento de minha pesquisa PRTICAS
DE GESTO DE PESSOAS NO SETOR HOTELEIRO DE JUIZ DE FORA-MG,
trabalho que estou realizando como atividade de concluso do curso de ps-graduao lato
sensu de Gesto de Negcios em Turismo, promovido pelo Centro de Excelncia em Turismo
da Universidade de Braslia.
Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi definido como instrumento para coleta de
dados um questionrio fechado (composto por 10 questes) a ser aplicado com gerentes gerais
dos hotis juizforanos, de modo a possibilitar conhecer como esses gerentes concebem as
prticas de Gesto de Pessoas nas organizaes que gerenciam. O objetivo da referida
pesquisa centra-se em descrever quais so as atividades de Gesto de Pessoas realizadas para
promoverem o diferencial estratgico da organizao hoteleira, de modo a identificar
contribuies estratgicas da Gesto de Pessoas para a prestao dos servios de hospedagem,
analisar a importncia do planejamento dessa rea e comparar as principais prticas vigentes
com as propostas e contedos pesquisados na literatura.
Todavia, me deparei com impossibilidades ao tentar estabelecer contato com os
gerentes de alguns hotis visitados. Com isso, solicito Convention & Visitors Bureau a
elaborao e emisso de uma Carta de Apresentao que me possibilite estabelecer contato
com aqueles gerentes para aplicao de questionrio, e/ou a relao de e-mails de gerentes dos
28 hotis juizforanos, de modo a possibilitar efetivar a referida aplicao do questionrio
atravs de correio eletrnico.
Vale ressaltar que as 10 questes que estruturam o instrumento para coleta de dados
foram elaboradas de modo a no gerar nenhum tipo de constrangimento, tampouco qualquer
necessidade de omisso. Alm disso, e mais importante: as informaes obtidas sero tratadas
na pesquisa sob carter de sigilo, de modo que nenhum dado ser especificado por
gerente/hotel que tenha fornecido tais informaes. Os dados sero trabalhados sob critrios
estatsticos de anlise do universo investigado (28 hotis de J uiz de Fora). De todo modo,
envio o questionrio em anexo.
Desde j, muito obrigado pela ateno e disponibilidade de auxlio ao
desenvolvimento de minha pesquisa.
Att,

Frederico Azevedo Alvim Assis