Muitas vezes, as jornadas de trabalho reduzidas trazem vários benefícios à empresa, como aceleração do desenvolvimento de pessoas, maior produtividade

e menores custos. Porém os acordos precisam ser estruturados corretamente, como mostra pesquisa com 88 empresas da América do Norte. Por Ellen Ernst Kossek, Mary Dean Lee e Douglas T. Hall
Ellen Ernst Kossek, Mary Dean Lee e Douglas T. Hall são professores de comportamento organizacional, respectivamente, da Faculdade de Relações Trabalhistas e Industriais da Michigan State University; da Desautels Faculty of Management da McGill University e da Escola de Administração da Boston University. O artigo foi publicado originalmente pela Harvard Management Update.

m membro promissor de sua equipe lhe pede para reduzir a jornada de trabalho para três dias por semana durante quatro meses, para que ele possa fazer o MBA como se deve. Uma profissional de alto desempenho, extremamente bem treinada e que ocupa uma posição-chave, quer fazer um job share compartilhar a função com outra pessoa para passar mais tempo com o filho. Um gerente de vendas bem-sucedido pede para cumprir apenas 60% da carga horária, e não mais viajar, para que possa dar mais atenção à filha com necessidades especiais. Em qualquer um desses casos, diga “não” e você correrá o risco de perder talentos-chave. Ao mesmo tempo, se disser “sim”, não estará colocando em risco a produtividade e a eficiência? Não, se você for cuidadoso, de acordo com nosso estudo com 88 gerentes e executivos de 20 empresas atuantes em seis setores de atividade nos Estados Unidos e no Canadá, incluindo Merck, Unilever, Bank of Montreal, Starbucks e Baxter International. Nosso estudo revelou que deixar os funcionários ter horários de trabalho flexíveis traz bons retornos: Maior retenção dos funcionários de alta performance. Maior produtividade e eficiência. Melhor trabalho em equipe. Maior treinamento e desenvolvimento cruzados dentro da equipe. Mas nem todos os arranjos customizados criarão valor para sua organização. Para aumentar a probabilidade de que determinado acordo de horário flexível beneficie sua unidade e a empresa como um todo, você deve trabalhar quatro questões com o funcionário solicitante:

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1. Seu desempenho individual pode continuar tão bom no novo horário flexível? Você conhece seu funcionário. Ele já demonstrou ímpeto de execução e comprometimento tais que sugiram que ele manterá o desempenho mesmo num horário de trabalho reduzido? Se você acredita que sim, analise com ele o trabalho a ser
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feito, em detalhe. Algumas funções, por exemplo, não comportam horário flexível, como as que operam com prazos apertados e as que incluem a gestão de subordinados inexperientes ou indisciplinados não se esqueça de que a cultura do “faça-sozinho” pode implodir os maiores esforços até do melhor dos funcionários. Em nossa pesquisa, conversamos com o vice-presidente de uma instituição financeira multinacional que concordou que uma de suas subordinadas diretas cumprisse apenas 80% do horário de trabalho e se arrependeu. Responsável pelas relações com clientes do setor bancário de quatro países do Sudeste Asiático, essa profissional tinha no currículo excelente domínio de línguas estrangeiras e elevadas estatísticas de geração de novos negócios. Teria sido difícil, portanto, substituí-la e manter os mesmos laços fortes com os clientes o vice-presidente levaria meses, senão anos, para consegui-lo. Então, foi natural que quisesse atender a sua solicitação. Mas o trabalho exigia viagens regulares, o que ela deixou de fazer, e isso representou uma queda de 20% na receita de novos negócios. Ou seja, o fato de não ter redefinido antes, com a subordinada, as responsabilidades de sua função enfraqueceu a posição da empresa nos mercados sob os cuidados dela. 2. A função pode ser compartilhada? O modelo de job sharing, ou compartilhamento de tarefas, que mais apareceu em nossa pesquisa na América do Norte [no Brasil, isso ainda é raro], era o arranjo 60%-60%, pelo qual cada um da dupla recebe 60% do salário-base da função e trabalha três dias por semana no escritório e, assim, os dois passam pelo menos um dia juntos. Essa sobreposição pode garantir que um esteja 100% informado do que o outro está fazendo. O que é mais relevante para que um job sharing tenha sucesso? Comunicação e colaborações excelentes entre os dois indivíduos que dividem a posição. Quando isso acontece, o compartilhamento de tarefas pode ser extremamente benéfico para a organização, uma vez que o cargo passa a contar com as habilidades e experiências de duas pessoas em vez de uma só. Um diretor de crédito ao consumidor de uma grande indústria que entrevistamos tinha de contratar 18 gerentes e distribuí-los pelo país para apoiar os profissionais de vendas em precificação e negociação. Para sua surpresa, quando ele anunciou as vagas, duas pessoas se candidataram a uma delas, como se formassem uma equipe uma com experiência em vendas, outra com expertise financeira. Elas lhe propuseram o modelo 60%-60%, com cada uma trabalhando três dias por semana. Apesar de certo ceticismo sobre se isso funcionaria, ele as contratou, porque a complementaridade podia favorecer a função. Hoje a empresa diz que o impacto de seu desempenho nas vendas mais do que compensou o prêmio de 20% no salário. Rápida análise de custo-benefício Ouvimos vários depoimentos positivos sobre job sharing. Quais são Quando algum subordinado lhe prazo de uma negativa a seu pedido os aspectos negativos? Em primeiro pedir para reduzir a jornada de trabalho, sobre sua motivação, produtividade e faça-se as seguintes perguntas: envolvimento? lugar, pagar 120% do salário sai mais Esse funcionário tem desempenho Se ele saísse da empresa, que caro do que pagar 100% (embora acima da média? Posso confiar que ele projetos-chave ou clientes fundamuitos executivos tenham frisado m a n t e r á o m e s m o í m p e t o e mentais estariam comprometidos? que o acréscimo de talentos comprometimento? Quanto custaria recrutar e treinar Qual deve ser o impacto de longo um substituto? realmente compensa isso). Outra preocupação é que uma crise na vida
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pessoal de um dos parceiros, como uma doença na família, aumente demais a carga de trabalho da outra pessoa, que terá de pagar uma babá para o filho, por exemplo, e passar mais tempo longe de casa do que o previsto. (No entanto, isso pode ser contornável se for por pouco tempo.) É importante ter em mente também que, com o tempo, esse esquema alternativo pode deixar de servir a um ou aos dois profissionais para isso, é recomendável revisar o acordo uma vez por ano e estar preparado para o caso de uma das partes querer abortálo a qualquer momento. 3. Algumas das tarefas do cargo podem ser eliminadas? Muitos cargos herdam uma série de tarefas que já foram importantes algum dia, mas deixaram de sê-lo. Se um subordinado seu que pedir uma redução de carga horária ainda não tiver analisado se há tarefas desnecessárias, sugira que ele faça isso. O vice-presidente de uma empresa da indústria hoteleira recebeu o pedido de redução de carga horária de uma diretora e lhe sugeriu uma investigação das tarefas. Ela produziu uma proposta de eliminação de tarefas bastante interessante. Embora nem tudo que ela sugeriu foi eliminado algumas tarefas foram repassadas a outras pessoas, o que ficou permitiu reduzir sua carga de trabalho em 20%. Decidir o que cortar foi difícil, segundo esse vice-presidente. “É preciso escolher o que tem de ser feito, o que seria bom que fosse feito e o que é completamente dispensável”, explicou. 4. Como esse arranjo pode fortalecer toda a unidade? Muitos gestores nos contaram que viram benefícios inesperados ao autorizar a redução de carga horária de trabalho de um membro da equipe, tais como maior colaboração, maior desenvolvimento de talentos entre os membros e custos operacionais reduzidos. Maior colaboração e treinamento cruzado foram os resultados, por exemplo, de uma pequena crise que se abateu sobre um grupo de economistas de um grande banco multinacional. Em um mesmo ano, dois economistas seniores um homem e uma mulher requereram redução de jornada de trabalho para cuidar dos filhos, que tinham nascido com sérios problemas de saúde. Sob a direção do economista-chefe, a equipe listou tudo que precisava ser feito pelo grupo o monitoramento da economia mundial, todos os relatórios gerados, todas as reuniões etc. para ver o que podia ser eliminado. Depois, eles olharam o trabalho que sobrou com um enfoque novo e, assim, passaram parte do que era feito por economistas seniores a assistentes de pesquisa. Isso liberou os economistas seniores que trabalhavam em tempo integral para encampar parte do trabalho dos dois Uma armadilha comum colegas que reduziram a jornada. Isso tornou o grupo mais coeso e executor U m a a r m a d i l h a c o m u m t e m seu chefe. Em muitos casos, o funcioatrapalhado o sucesso dos horários de nário pede demissão. e lhe deu uma visão do todo do [No Brasil, muitos profissionais trabalho flexíveis: o descompasso entre trabalho. O economista-chefe falava, a carga horária e o tamanho da função. evitam os horários de trabalho flexíveis, havia muitos anos sem sucesso, da Isso ocorre, por exemplo, quando o mesmo que sejam convenientes para necessidade de a equipe ter uma visão gestor permite que a carga horária seja sua vida pessoal e autorizados pela reduzida em 20%, mas diminui a empresa, por medo de perder espaço ou holística das capacidades da unidade quantidade de tarefas em apenas 5%. O o p o r t u n i d a d e s . M a s , s e e s s e s e, nessa emergência, isso aconteceu r e s u l t a d o i n e v i t a v e l m e n t e s e r á esquemas alternativos de trabalho naturalmente. ressentimento e esgotamento por parte forem corretamente estruturados, isso Alguns gestores nos relataram do funcionário e desapontamento de não tende a acontecer.] como os horários flexíveis aceleraram
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o desenvolvimento de talentos e reduziram custos. Numa grande empresa industrial, por exemplo, uma gerente de projetos pediu a seu chefe para reduzir a carga horária a 80% após sua licença-maternidade. Para realizar o trabalho que ela deixaria de fazer, ele decidiu criar uma vaga para um profissional menos graduado a de administrador de projetos. Ele conseguiu que o mesmo trabalho fosse feito com um custo inferior e descobriu uma ferramenta de desenvolvimento poderosa. “Já conseguimos preparar vários gerentes de projetos de boa qualidade a partir dessa posição”, garante. “Após seis meses no cargo, a maioria dos administradores de projetos consegue conduzir pequenos projetos sozinha.”

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