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Carlos Taboada

Gesto de
Tecnologia
e Inovao
na Logstica
Gesto de
Tecnologia
e Inovao
na Logstica
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Fundao Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-0977-0
9 7 8 8 5 3 8 7 0 9 7 7 0
2009
Carlos Taboada
Gesto de
Tecnologia
e Inovao
na Logstica
Doutor pela Universidade Tcnica de Dresden Alema-
nha. Graduado em Engenharia Industrial pela Universidade
de Havana Cuba. professor de Logstica no Departamen-
to de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC). Atua como consultor em
Logstica de empresas dos ramos Metal-Mecnica, Farmacu-
tico e Atacadistas.
Carlos Taboada
Sumrio
Elementos de inovao tecnolgica e de logstica empresarial ............ 9
Introduo .................................................................................................................................................... 9
A inovao tecnolgica: caractersticas e abrangncia ................................................................ 9
O Planejamento da Inovao Tecnolgica ...................................................................................... 12
A cadeia logstica: etapas, processos bsicos e evoluo .......................................................... 14
A inovao tecnolgica na cadeia logstica .................................................................................... 16
Inovao tecnolgica na logstica de suprimentos ..................................21
Abrangncia e atividades da logstica de suprimentos ............................................................. 21
Milk Run como forma avanada de suprimentos .......................................................................... 23
Inovao tecnolgica na logstica industrial ...............................................39
Inovao tecnolgica na logstica industrial (ou interna) ......................................................... 39
Inovao tecnolgica na distribuio fsica de produtos .......................61
Introduo .................................................................................................................................................. 61
Abrangncia e atividades da distribuio fsica de produtos .................................................. 61
Tecnologia de Identifcao por
Radiofrequncia (RFID) aplicada na distribuio fsica de produtos ..................................... 63
A inovao tecnolgica nos
aspectos ambientais da cadeia logstica ......................................................77
Introduo .................................................................................................................................................. 77
Exigncias ambientais aos sistemas logsticos .............................................................................. 78
O efeito estufa: gases e tratados ......................................................................................................... 82
A emisso de gs carbnico e os crditos
de carbono no tratamento de canais logsticos ............................................................................ 84
Gabarito ....................................................................................................................95
Referncias ..............................................................................................................99
Apresentao
A inovao tecnolgica tem sido uma caracterstica mar-
cante no desenvolvimento empresarial nos ltimos anos.
O tempo de criao de um processo tecnolgico, at
a sua transformao em um produto comercial, tem sido
cada vez mais curto. Por exemplo, no caso da fotografa foi
de 112 anos, bem menos que o caso da televiso, que s
precisou de 12 anos. No entanto, para o circuito integrado
foi apenas 3 anos.
Para que esse processo possa se realizar de forma ef-
ciente precisa ser organizado e planejado dentro da em-
presa, o que tem sido preocupao constante por parte de
tcnicos e executivos empresariais.
Essa impressionante velocidade de surgimento de
novos produtos exige uma estruturao de canais e meca-
nismos geis de distribuio para que os produtos possam
ser consumidos. Essas solues logsticas esto submeti-
das s exigncias que impem os processos de inovao
tecnolgica para organizar e gerenciar os processos na lo-
gstica, o que constitui a razo do presente livro.
Este livro apresenta primeiramente o tratamento
do processo de inovao tecnolgica, a organizao e o
planejamento, seguido pela caracterizao da cadeia lo-
gstica; logo em seguida destaca-se as etapas e processos
fundamentais da cadeia de suprimentos, cadeia industrial
e distribuio fsica, concluindo-se com uma anlise do
tratamento ambiental nas solues e gerenciamento de
canais logsticos.
9
Elementos de inovao
tecnolgica e de logstica empresarial
Introduo
Neste captulo sero abordados aspectos elementares sobre o processo de ino-
vao tecnolgica, as suas caractersticas e o processo para o seu planejamento. De
igual forma sero estudadas a cadeia logstica e as suas principais etapas e processos,
para fnalmente caracterizar a concretizao do processo de inovao tecnolgica nas
condies da cadeia logstica.
A inovao tecnolgica:
caractersticas e abrangncia
Origens do conceito de inovao tecnolgica
Utiliza-se com frequncia em meios empresariais a expresso inovao tecnol-
gica, principalmente no ambiente de negcios contemporneo, que caracterizado
por uma acirrada competio marcada por mudanas e por uma frentica apario de
novos produtos, processos e tecnologias. Mas o que signifca essa expresso? Qual o
contedo da mesma? Para entender melhor ser necessrio partir das suas razes.
O conceito tecnologia tem suas origens em duas palavras gregas: tekhno (habili-
dade ou tcnica) e logos (conhecimento ou cincia). Por tal razo, a tecnologia pode
ser identifcada como o conhecimento de habilidades e/ou tcnicas, ou como a cincia
de habilidades e/ou tcnicas.
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A inovao est associada a algo novo ou renovado. A palavra tem suas razes no
termo latino innovatio, e se refere a uma ideia, objeto ou mtodo criado que se difere
dos padres anteriores. J o Dicionrio Aurlio (2009) explica que inovar signifca: re-
novar, introduzir novidade.
Pode-se dizer ento que inovao tecnolgica signifca as competncias que
uma organizao desenvolveu para introduzir novos produtos, processos ou mtodos,
de forma que seja percebido e aceito pelo mercado. O fato de poder introduzir uma
novidade em um determinado mercado no caracteriza por si uma inovao, pois
necessrio que os clientes percebam e aceitem essa novidade para que seja conside-
rada como inovao. Justamente nesse aspecto que est a diferena essencial entre
invenes e inovaes.
As caractersticas do ambiente de negcios e a acirrada concorrncia tornam-se
extremamente necessrias para os processos de inovao tecnolgica nas empresas
contemporneas.
Caractersticas do ambiente de negcios
As empresas vivem hoje em dia num ambiente extremamente dinmico, instvel
e em constante evoluo. Aquela organizao que se mantm passiva, aguardando
para ver o que acontece, correr grandes riscos. Adaptar-se a essas exigncias resulta
em uma questo de sobrevivncia.
So trs os elementos dinamizadores dessas novas exigncias do ambiente
de negcios: a globalizao, o ciclo de vida dos produtos e uma maior conscincia
ecolgica.
A globalizao tem mudado radicalmente a forma de organizar e dirigir os neg-
cios. As fronteiras de espao e de tempo tm sido destrudas, e isso j no uma limi-
tante para que algum que esteja do outro lado do mundo possa entrar no jogo e ser
at mais competitivo, por exemplo, os produtores asiticos tm demonstrado isso.
As melhoras signifcativas nas infraestruturas tanto virias como de comunicaes,
bem como o papel da Tecnologia de Informao para sustentar a gesto dos negcios,
tm permitido essa situao. Hoje uma empresa no compete apenas com a sua vizi-
nha, mas com qualquer uma que esteja em qualquer canto do planeta. Com a internet
o consumidor se acostumou a acessar produtos de diferentes lugares, e o fabricante,
quando menos espera, percebe que apareceram produtos concorrentes, novos e com-
petitivos que esto sendo aceitos pelo mercado. Tudo isso gera instabilidade e incerte-
za nos mercados, alm da necessidade de ser dinmico para atend-los.
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O ciclo de vida dos produtos, cada vez mais curto, est se constituindo como um di-
ferencial competitivo. Todo produto tem um ciclo de vida no qual desenvolvido, tem
uma fase de crescimento comercial, atinge a sua maturidade e, depois de certo tempo,
comea a fase de declnio. A chegada cada vez mais rpida de produtos substitutos
ou inovadores exigidos pelo mercado, ao longo do tempo, tem reduzido esse ciclo.
Existem situaes nas quais antes de um produto concluir o seu ciclo de vida j aparece
o substituto do mesmo, como so os casos da telefonia celular e da informtica. Essa
caracterstica ocasiona a chamada volatilidade do mercado, o que tambm infuencia
na incerteza e instabilidade do mesmo, bem como na necessidade de dinamismo para
atend-lo.
A apario de novos produtos e processos provenientes de diferentes lugares do
mundo, de forma cada vez mais frequente, imprime ao mercado um perfl de constan-
te mudana, o que impacta nas empresas que pretendem colocar os seus produtos e
servios no mercado.
A consolidao de uma maior conscincia ecolgica nos consumidores e na socie-
dade manifesta-se tambm nos produtos e servios que as empresas tentam colocar
nesses ambientes. O grau de exigncia tal que j comea a ser um requisito indispen-
svel para a sobrevivncia dos negcios.
Tipos de inovao
Existem vrios critrios e formas para classifcar os tipos de inovao. Neste livro
ser utilizada a abordagem da Organization for Economic Co-operation and Develop-
ment (OECD), a qual estabelece quatro tipos de inovaes (OECD, 2005):
inovaes em produtos a introduo de um produto ou um novo servi-
o com melhoras signifcativas de suas caractersticas, propriedades ou usos
pretendidos;
inovaes em processos consistem na implementao de um processo
produtivo ou de entrega, com carter inovador ou com melhoras substanciais.
Essas inovaes compreendem tanto tcnicas, equipamentos ou softwares
para produzir valores quanto aspectos relacionados logstica da empresa,
tais como embalagens e elementos de unitizao, softwares e procedimentos
para realizar o suprimento na empresa ou na entrega de produtos acabados;
inovaes organizacionais compreendem a adoo de novos mtodos e
procedimentos organizacionais, tais como mudanas no modelo de negcio,
na organizao do clima de trabalho ou nas prticas externas da empresa;
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inovaes em marketing referem-se implementao de novos mtodos,
procedimentos e prticas de marketing, tais como campanhas para divulga-
o e distribuio de produtos, mudanas na aparncia do produto e/ou na
sua embalagem, e mecanismos para o conhecimento da percepo dos clien-
tes com relao aos servios e agregao de valores.
Um complemento dessa classifcao oferecido pelo Harvard Business Essen-
tials (apud CORAL; OGLIARI; ABREU, 2008, p. 3) e estabelece que as inovaes podem
ser consideradas como incrementais ou radicais:
inovao incremental signifca a melhoria de um produto ou processo j
existente, de forma que o seu desempenho melhore substancialmente. Pode
consistir tambm na reconfgurao e adaptao de uma tecnologia que j
existe e que est sendo utilizada para outros fns;
inovao radical aquela onde se desenvolve um produto ou processo
que por suas caractersticas, propriedades ou funes de uso, se diferencia de
forma substancial dos produtos e processos j existentes. Esse tipo de inova-
o pode estar suportado em tecnologias totalmente novas ou na combina-
o de tecnologias existentes para novos usos.
O Planejamento da Inovao Tecnolgica
Todo processo de gesto tem como um dos seus pilares fundamentais o plane-
jamento. A gesto da inovao tecnolgica no escapa dessa necessidade, sendo im-
prescindvel realizar o planejamento deste importante processo.
A introduo de qualquer uma das inovaes estudadas anteriormente no pode
ser improvisada, pois elas precisam ser gerenciadas e planejadas. Esse planejamento
deve se reportar ao planejamento corporativo, de forma que a gesto da inovao tec-
nolgica constitua uma parte da gesto corporativa ou empresarial.
Coral, Ogliari e Abreu (2008, p. 87) oferecem uma viso estruturada do Planeja-
mento da Inovao Tecnolgica, cujas fases ou atividades podem ser resumidas da se-
guinte forma:
anlise do ambiente interno e externo;
anlise do planejamento estratgico corporativo;
defnio da viso da inovao;
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anlise das tecnologias alternativas;
defnio da estratgia tecnolgica, mercados-alvo e clientes;
defnio de objetivos, metas, iniciativas estratgicas;
anlise da aderncia de objetivos versus competncias;
defnio do plano de investimento;
elaborao do plano de ao.
A seguir ser feita uma breve descrio de cada uma dessas atividades.
Na anlise do ambiente interno e externo tenta-se identifcar novas oportunidades
para um posicionamento mais competitivo da organizao, detectam-se as defcin-
cias internas que limitariam as pretenses da inovao, alm de se estabelecer um con-
junto de aes que erradicariam essas defcincias.
O Planejamento da Inovao Tecnolgica deve estar alinhado com o planejamento
estratgico corporativo, ao qual se subordina. Os resultados do alinhamento, tais como
a misso, viso da empresa e os seus objetivos e direcionadores, devem ser utilizados
como ponto de partida para realizar o planejamento do processo de inovao.
A defnio da viso da inovao estabelece um cenrio futuro de atuao da em-
presa, que corresponde s suas competncias para desenvolver novos produtos e pro-
cessos, e a sua introduo no mercado, o que ofereceria empresa um novo e melhor
posicionamento competitivo.
Uma vez estabelecida a viso da inovao, preciso detalhar as aes e ativi-
dades para poder desenvolver as tecnologias inovadoras que sero utilizadas para
obter os novos produtos e/ou processos. Isto seria a essncia da defnio da estratgia
tecnolgica.
Existe tambm a possibilidade da empresa analisar tecnologias alternativas para a
realizao do seu processo de inovao, pois no necessariamente a inovao tem que
resultar da criao de produtos e processos prprios.
Uma vez realizados os passos anteriores, procede-se a defnio dos objetivos,
metas e iniciativas estratgicas do Planejamento da Inovao Tecnolgica, o que deve
corresponder com as diretrizes estabelecidas no planejamento estratgico corporativo
e se basear nos resultados dos passos explicados anteriormente com relao s alter-
nativas e estratgia tecnolgica. A elaborao de cada objetivo deve ser seguida do
estabelecimento de metas a alcanar que permitam atingir esses objetivos.
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A empresa tambm deve comparar esses resultados com os anteriores, para criar
aderncia dos objetivos traados com as competncias que possui e a estrutura que
dispe para estes fns. Com isso, a empresa consegue visualizar se tem as condies
necessrias para poder colocar em prtica o seu plano de inovao tecnolgica.
Uma vez obtidos os resultados anteriores, a empresa deve defnir um plano de
investimentos onde sejam calculados os recursos necessrios para poder implementar
o plano de inovao tecnolgica.
Por ltimo, necessrio elaborar um plano de ao que compreenda os detalhes,
aes e atividades a serem realizadas, bem como o seu cronograma de implementao
e a construo de indicadores de desempenho que permitam acompanhar e medir o
resultado fnal do processo de inovao.
A cadeia logstica:
etapas, processos bsicos e evoluo
Como o assunto central deste livro a logstica, conveniente oferecer uma viso
geral da cadeia logstica e as suas partes componentes, o que ser objeto deste item.
A logstica pode ser defnida como a coordenao de um fuxo material e suas infor-
maes, que iro desde o fornecedor at o cliente, de forma efciente e efetiva, e em cor-
respondncia com as necessidades do cliente (TABOADA; GRANEMANN, 1997, p. 11).
Ou seja, a essncia da logstica a coordenao de uma movimentao material
nica, integrada, que vai desde o fornecedor at o cliente, tal como mostra a fgura 1.
Logstica
Coordenar
Fluxo material Fornecedor Cliente
Figura 1 Essncia da logstica.
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Para que essa movimentao acontea precisa-se da realizao de algumas ativi-
dades consideradas como fundamentais, as quais se expressam na fgura 2.
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Atividades logsticas
Al
Tr Ar Ge Pi
Al = Administrao logstica
Tr = Transporte
Ar = Armazenagem
Ge = Gerenciamento de estoques
Pi = Processamento das informaes
Figura 2 Atividades fundamentais da logstica.
A conexo da empresa com os seus fornecedores e com os seus clientes por meio
do fuxo material d corpo cadeia logstica. A fgura 3 mostra uma cadeia logstica
resumida, com suas partes componentes que so: logstica de suprimentos, logstica
industrial e distribuio fsica de produtos.
Fornecedor
Suprimentos
Logstica
industrial
Distribuio fsica
Empresa
Distribuidor
Clientes
Fluxo material
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Figura 3 A cadeia logstica e as suas partes integrantes.
Na logstica de suprimentos, o alvo da movimentao material so as matrias-pri-
mas, os componentes e as embalagens, que vo desde o fornecedor at que estejam
disponveis para a manufatura.
Na logstica industrial, o alvo da movimentao muda, pois comea com a mat-
ria-prima, continua com a movimentao dos produtos em processo e termina movi-
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mentando os produtos acabados.
A distribuio fsica de produtos talvez a mais complexa e importante etapa da
cadeia logstica, pois essa rea encarrega-se de movimentar os produtos acabados
desde o armazm de produtos fnais at o cliente.
Essas atividades adquirem a dimenso de processos logsticos, j que esto pre-
sentes ao longo de toda a cadeia logstica, como foi colocado anteriormente.
A inovao tecnolgica na cadeia logstica
Na logstica tambm existe a necessidade de implementar inovaes tecnolgi-
cas, nesse caso mais associadas a processos do que a produtos, no embora existam
produtos desenvolvidos para a inovao de alguns processos logsticos, como o caso
dos transelevadores
1
e as etiquetas inteligentes.
As caractersticas j discutidas sobre o ambiente de negcios contemporneo,
ocasionadas pela globalizao dos mercados e pela reduo radical do ciclo de produ-
tos, criaram uma enorme presso nas empresas por parte do mercado para a reduo
do tempo de chegada ao mercado time to market e pela volatilidade antes aponta-
da, o que leva a exigir mecanismos agilssimos e fexveis para o suprimento e a distri-
buio; isso fez com que se desenvolvessem solues inovadoras na logstica.
Quase sempre se associa a inovao tecnolgica logstica, pois novas Tecnolo-
gias de Informao e comunicao impactam na realizao dos processos logsticos.
No entanto, existe a possibilidade de inovar em logstica por meio de novos processos,
mtodos e procedimentos para a realizao de atividades ou processos logsticos que
adquiram uma dimenso inovadora, podendo chegar at a revolucionar, como foram os
modelos de consrcio modular, condomnio industrial e cidade industrial desenvolvidos
pela indstria automotiva e introduzidos no Brasil com carter indito. Tal inovao oca-
sionou uma grande mudana na forma de organizar e realizar a logstica nesse setor.
Portanto, em cada uma das etapas da cadeia logstica suprimentos, industrial e
distribuio fsica , bem como em cada um dos processos ou atividades fundamentais
da logstica transporte, armazm, gesto de estoques e processamento de informa-
o , existe a possibilidade de se desenvolver e introduzir inovaes tecnolgicas,
tanto em produtos como em processos.
1
Os transelevadores so sistemas de armazenagem automticos, guiados por trilhos superiores e inferiores, para movimentao e armazenagem de cargas
unitizadas em paletes que funcionam atravs de softwares de controle.
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Texto complementar
Motivao para a inovao
(CORAL; OGLIARI; ABREU, 2008)
De modo geral, senso comum considerar que a maioria das empresas gosta-
ria de ser inovadora, ser reconhecida como tal e obter resultados positivos a partir
de seus investimentos em inovao. No entanto, empreender processos concretos
de inovao, de tal forma que o tema seja incorporado ao planejamento estratgico
da empresa, normalmente s acontece depois da identifcao de ameaas premen-
tes. Tal fato, em alguns casos, funciona como um gatilho e defagra a deciso para
investir em inovao.
Enquanto isso no acontece, na maioria dos casos, por maior que seja o desejo,
mesmo que da direo da empresa, sempre haver outros fatores considerados prio-
ritrios em funo da possibilidade de um maior retorno fnanceiro de curto prazo.
Os principais impulsionadores da inovao mais comumente citados so:
desejo de no competir somente no mercado de produtos commodities;
busca de vantagem competitiva sustentvel;
busca de mudanas na direo de suas estratgias;
procura por uma nova plataforma de crescimento para seu negcio;
necessidade de gerar oportunidades de crescimento para atingir objetivos
de receita de longo prazo;
determinao por aumentar sua fatia de mercado;
necessidade de redefnir misso e viso corporativa;
valorizao do gerenciamento colaborativo no desenvolvimento da estra-
tgia;
deciso por exportao.
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Alm destes, destaca-se a seguir uma srie de condies apresentadas por
Cooper (2001) que representam uma ameaa e que podem levar uma empresa a
constatar a necessidade de inovar:
a) Mudanas das necessidades e desejos dos consumidores os merca-
dos esto cada vez mais dinmicos, pois as necessidades e desejos dos
consumidores mudam constantemente. Uma empresa que parecia pos-
suir total domnio de um determinado mercado pode, repentinamente,
perder o domnio em funo de mudanas nas necessidades e desejos dos
consumidores.
b) Avanos tecnolgicos a base tecnolgica e conhecimentos aumentam
em taxa exponencial, possibilitando solues e produtos sequer sonhados
dcadas atrs. Isso torna cada vez mais rpida a obsolescncia tecnolgica
de produtos e processos da organizao.
c) Produtos em fase fnal de ciclo de vida em funo do constante avano
tecnolgico o ciclo de vida dos produtos vem se tornando mais curto.
Em poucos anos, ou s vezes meses, ele pode ser superado pelo produto
concorrente.
d) Aumento da competitividade da mesma forma que todos passaram a
ter acesso aos mercados internacionais, os mercados antes considerados
domsticos passaram a ser internacionais. A globalizao dos mercados
tem criado signifcativa oportunidade para produtos inovadores.
comum que a empresa busque a inovao como uma ao reativa s amea-
as de concorrentes e perda considervel de mercado. No entanto, o ideal que a
inovao seja parte da estratgia da empresa, como ao proativa e de longo prazo,
e que as pessoas constituam-se no principal investimento a ser demandado. Em
particular, o papel de um lder que inicie o processo e lidere uma equipe consider-
vel de pessoas empreender um processo para sensibilizar todos os participantes
quanto importncia da inovao. H que construir uma base de conhecimento
par a inovao centrada na informao e na disponibilizao de informao voltada
para este fm. [...]
Com o propsito de criar uma viso comum do conceito de inovao, motivar
as pessoas e buscar o comprometimento em todos os nveis, deve haver na empresa
um processo de sensibilizao. Nesta ocasio, devem ser apresentados, a um maior
nmero de colaboradores possvel, os conceitos e tipos de inovao e a importncia
deste processo para promover o crescimento com lucratividade.
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Atividades
Faa uma pesquisa sobre algumas inovaes tecnolgicas que sejam possveis 1.
de se introduzir na cadeia logstica.
Analise um produto onde se manifestem as caractersticas do atual ambiente 2.
de negcios.
Descreva um caso de inovao tecnolgica de um processo de suprimento ou 3.
de entrega.
21
Inovao tecnolgica
na logstica de suprimentos
As inovaes na logstica de suprimentos ou logstica de entrada so do tipo de
inovaes em processos, podendo se manifestar em tcnicas e equipamentos para rea-
lizar a descarga e o recebimento de matrias-primas, bem como nas embalagens e
meios de unitizao e transporte interno das mesmas, ou nas formas, tcnicas e proce-
dimentos para organizar e controlar o suprimento para a empresa.
Por questo de limitao de espao, neste captulo no podero ser tratadas todas
as inovaes que poderiam se apresentar nessa importante etapa da logstica, sendo
que somente ser estudada uma forma inovadora de se realizar o abastecimento de
matrias-primas, que ser o objeto deste captulo: o suprimento Milk Run
1
.
Abrangncia e atividades
da logstica de suprimentos
necessrio conhecer as principais caractersticas do subsistema da logstica de
suprimentos para compreender melhor as possibilidades de implementao de pro-
cessos inovadores de suprimentos.
Nessa etapa da logstica movimentam-se matrias-primas, componentes, emba-
lagens, desde o fornecedor at que estejam disponveis para a produo. Em algumas
ocasies fala-se que essa movimentao at o armazm de matrias-primas incom-
pleta, j que a acomodao, manuteno, organizao e entrega para a manufatura
so ainda da alada da logstica de suprimentos.
Os processos logsticos fundamentais so: transportes, armazenagem, controle
de estoques e processamento de informaes que so realizados como requisito
para que acontea uma movimentao do material. Justamente em cada uma dessas
partes existe a possibilidade de introduo de processos inovadores.
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Milk Run: a volta do leiteiro ou tambm conhecido como coleta programada.
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Cabe salientar que existe uma interface entre logstica de suprimentos e compras,
pois a primeira no substitui a segunda, ou seja, cada uma tem o seu propsito e a sua
abrangncia. No modelo de gesto empresarial contemporneo, a funo de compras
deve ser feita com uma abordagem logstica, o que se resume na sentena seguinte:
comprar pelo menor custo e no pelo menor preo.
As principais tarefas a serem solucionadas na confgurao de um canal de supri-
mento so: inicializao e tramitao das ordens de compra, organizao do transpor-
te at a fbrica e o recebimento e manuteno de estoques na planta.
A inicializao e a tramitao de ordens de compra compreendem todas aquelas
atividades que so necessrias para organizar, preparar, elaborar e tramitar as ordens de
compra de matrias-primas a serem enviadas aos diferentes fornecedores. Considera-se
como parte da logstica, j que o elemento que dispara a movimentao material.
A organizao do transporte at a fbrica abrange as atividades como a escolha do
modal de transporte, se a frota ser prpria ou terceirizada e qual ser a entidade, bem
como as eventuais rotas. Essa tarefa necessria devido aos tipos de compra que a
empresa ir realizar; caso a empresa esteja comprando a matria-prima na modalidade
Free on Board
2
(FOB), ela ter que garantir o transporte at a mesma. Se a modalidade
de compra for Cost, Insurance and Freight Paid
3
(CIF), signifca que o preo da compra
j considera o transporte da matria-prima at a empresa nesse caso o fornecedor
quem se encarrega de organizar e realizar o transporte at a empresa.
O recebimento e a manuteno de estoques na planta compreendem todas aquelas
atividades realizadas para poder receber adequadamente as matrias-primas na em-
presa (conferncia, documentao, alocao temporria etc.), bem como as atividades
relacionadas movimentao interna dentro do armazm como: o endereamento, a
rotatividade dos produtos, o cuidado e conservao, a preparao dos pedidos da ma-
nufatura e a entrega das quantidades de matria-prima so solicitadas pela produo.
Existem vrias formas de se realizar o suprimento de matrias-primas para uma
empresa: direto, montagem e Milk Run, cujas essncias aparecem na fgura 1.
2
FOB: livre a bordo.
3
CIF: custo, seguro e frete.
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Fornecedores Transporte Fbrica (Cliente)
Direto:
Montagem:
Milk Run:
Figura 1 Formas de se realizar o suprimento.
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1
5
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O suprimento direto acontece quando h um alto volume de matrias-primas a ser
suprido. Nesse caso o fornecedor realiza a entrega diretamente ao cliente.
J no suprimento com montagem, o volume de matrias-primas ou componentes
a ser suprido no elevado e os fornecedores esto distantes do cliente. No entanto,
escolhe-se um fornecedor mais prximo ao cliente, e os restantes realizam a entrega
a este, que quem vai se encarregar de montar os componentes e realizar a entre-
ga ao cliente.
Por ltimo, o suprimento Milk Run, no qual os fornecedores esto prximos ao
cliente, mas os volumes de matrias-primas e componentes a serem fornecidos baixo.
Nesse caso, o cliente quem realiza a coleta das matrias-primas junto aos fornecedo-
res, levando-as para a fbrica sem necessidade de manuteno de estoques.
Milk Run como forma avanada de suprimentos
As empresas enfrentam problemas relacionados com a movimentao de mate-
riais entre fornecedores e clientes. Alguns desses problemas so os seguintes:
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elevados custos do estoque;
desbalanceamentos nos suprimentos que ocasionam fretes extras;
carncia de espao de armazenagem;
necessidades de adequao do recebimento da produo etc.
A problemtica mais acentuada acontece no confito gerado entre os custos de
estoque e os custos de transporte nas operaes de suprimentos. Para poder ter o
mnimo de estoques na planta, precisa-se ter transporte mais frequente, o que aumen-
ta o custo desse processo. Por outro lado, para reduzir os custos de transporte, aumen-
ta-se a quantidade a ser transportada e com isso eleva-se o nvel de estoque na planta,
aumentando os custos de capital imobilizado.
Para solucionar esses problemas existem vrias formas e mtodos de suprimen-
tos, sendo um deles o suprimento Milk Run, que se estudar na sequncia e que ser
tratado como um processo de inovao tecnolgica a ser introduzido pela empresa.
Caractersticas do suprimento Milk Run
Origens do conceito Milk Run
As origens desse termo remontam-se ao sculo passado, nos Estados Unidos,
atravs da prtica do trabalho das cooperativas de leiteiros. Essas cooperativas tinham
o intuito de economizar no transporte do leite que ia desde as fazendas at a planta
pasteurizadora.
De um modelo descentralizado, onde o produtor levava o seu leite at a coope-
rativa, o que acabava impactando no preo do produto por causa dos custos de trans-
porte, passou-se para um modelo centralizado. Nesse modelo centralizado a prpria
cooperativa se encarregava de coletar o produto, passando com um nico veculo na
poca uma carroa por cada uma das fazendas coletando o leite produzido. Esse
novo modelo trazia economias substanciais no transporte, com consequente impacto
positivo no preo do produto.
Desse novo modelo criou-se uma padronizao dos recipientes de leite, que per-
mitia que no ato de recolher um recipiente cheio, deixava-se um vazio, o que agilizava
todo o processo. Como era uma espcie de volta, tal procedimento foi denominado de
volta do leiteiro. A fgura 2 ilustra essa situao.
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Figura 2 A volta do leiteiro.
LATICNIO
Posteriormente, os japoneses, atravs de um processo de inovao, levaram para
a prtica industrial a experincia dos leiteiros americanos, o que resultou no surgimen-
to do sistema de suprimentos Milk Run. A partir desse conceito, a Toyota Production
System (TPS) desenvolve um recebimento de peas na modalidade Just-in-Time (JIT)
ou estoque zero.
Com o passar do tempo, essa experincia foi se expandindo para outras monta-
doras, e mais tarde se generalizando, por meio de implementaes e adequaes em
outros setores como eletroeletrnico e automao comercial, deixando assim de ser
exclusividade da indstria automotiva. Pode-se concluir que para chegar a esse grau
de expanso do suprimento Milk Run em vrios setores foi necessrio dar-lhe um trata-
mento, como inovao tecnolgica.
O conceito Milk Run
um sistema de suprimento que consiste na realizao de uma coleta entre os
fornecedores de peas ou componentes de forma programada, percorrendo rotas que
tambm foram defnidas com antecedncia, com o propsito de reduzir os custos de
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estoques e, ao mesmo tempo, os custos de transporte, sem deixar de abastecer o clien-
te. Pela sua essncia, chamado tambm de sistema de coleta programada.
A sua caracterstica principal consiste no cliente, que quem vai procurar os pro-
dutos (matrias-primas, peas, componentes) diretamente nos fornecedores. Para isso,
o prprio cliente defne as datas, horrios e quantidades a serem coletadas, bem como
confecciona uma sequncia de retiradas nos fornecedores, estabelecendo a rota a ser
seguida.
A indstria automobilstica, com a sua caracterstica de constante inovao tanto
em produtos como em processos, foi quem alavancou a prtica industrial dessa forma
de suprimento. Tentando reduzir a dependncia da entrega do fornecedor, as inds-
trias automobilsticas decidiram inovar procurando elas mesmas as peas e compo-
nentes, baseando-se nas experincias positivas que tinham com a utilizao de trans-
portadoras e operadores logsticos que mostraram confabilidade e competncia.
Se as peas no esto disponveis no momento que foi acordado, o fornecedor
pode receber uma multa, alm de ter que realizar uma entrega emergencial dessas
peas at o seu cliente. Esses so contratos rigorosos e exigentes no que est relacio-
nado ao desempenho.
Comparao entre o suprimento
convencional e o suprimento Milk Run
No sistema de suprimento convencional de praxe que o cliente realize as com-
pras na modalidade Cost, Insurance and Freight (CIF), ou seja, ele paga para que o pro-
duto seja entregue na empresa, e o fornecedor quem se encarrega de agenciar e
oferecer o transporte, repassando no preo cobrado do cliente esse custo.
Cada fornecedor se esfora para entregar seus produtos aos clientes, o que eleva
o custo total do transporte, pois no se consegue uma plena utilizao da capacidade
dos veculos. Alm disso, no existe uma sincronizao entre eles, ou seja, caso o clien-
te coincidentemente necessite de muitos componentes ao mesmo tempo, pode faltar
espao nos veculos. Essa carncia pode gerar at a interrupo da produo do clien-
te, causando muitos prejuzos. Outro problema seria nas reas de recebimento, onde
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as flas de caminhes se aglomeram entre caminhes dos fornecedores contratados e
de outros, o que gera perturbaes e custos. A fgura 3 mostra a essncia dessa forma
de suprimento.
Figura 3 Suprimento convencional.
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Montadora
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No suprimento Milk Run, adota-se outra forma de compra: a modalidade Free on
Board (FOB), na qual o cliente responsvel pelo agenciamento do servio de trans-
porte, ou seja, o cliente que arca com os custos.
Isso permite a uniformidade e uma correta utilizao dos veculos, sendo que o
custo total de transporte para o suprimento acusa uma reduo interessante quando
comparado com o sistema convencional, pois evita-se o problema das grandes flas
de caminhes de diferentes tipos na rea de recebimento, e o consequentemente
aumenta-se a produtividade. Alm disso, como o cliente que defne o que vai ser
carregado e transportado, no sero mais recebidas quantidades desnecessrias de
produtos, tendo um impacto no nvel de estoques a ser utilizado e, como consequn-
cia, uma reduo dos custos de estoque. A fgura 4 demonstra a essncia dessa forma
de suprimento.
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Fornecedor Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Montadora
10:00 - 10:30 10:50 - 11:30
12:15 - 13:15
8:50 - 9:30
8:00 - 8:30
7:00 - 7:40
Figura 4 Suprimento Milk Run.
Benefcios do suprimento Milk Run
Segundo os autores Moura e Botter (2002), os principais benefcios que conse-
guem os participantes de um sistema de suprimentos Milk Run so:
cria condies para um sistema Just-in-Time uma das caractersticas do
sistema de suprimento Milk Run reduzir o nvel de estoque que o cliente
precisa para a sua manufatura e tambm permitir a reduo nos estoques do
fornecedor. Por essa razo, constitui um processo para a implantao de um
sistema Just-in-Time entre fornecedor e cliente;
reduo dos custos de transporte (entre os fornecedores e a fbrica)
reduz a quantidade de veculos para realizao do transporte, permitindo uma
melhor utilizao da capacidade de carga dos veculos. Utilizando embalagens
padronizadas e projetadas, reduz-se tambm o tempo de parada dos veculos
nos pontos de coleta permitindo a utilizao de rotas mais apropriadas;
reduo dos custos de estoque com o aumento da frequncia dos pedi-
dos de suprimentos se reduz o nvel de estoque necessrio para o cliente; o
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mesmo acontece com o fornecedor, que ao saber da quantidade que vai ser
solicitada e o momento, envia apenas aquelas peas necessrias e com isso
evita-se os excessos de estoque para ambos;
melhorias no recebimento de materiais o momento da descarga no
cliente torna-se mais gil, pois os produtos esto em embalagens padroni-
zadas, e com a chegada programada do veculo eliminam-se flas de espera,
evitando-se congestionamentos ou picos no recebimento que limitem a sua
produtividade.
Formas de coleta do suprimento Milk Run
Moura e Botter (2002) estabelecem vrias formas de se realizar esse tipo de
suprimento:
coleta realizada pelo prprio cliente o cliente utiliza veculos prprios para
realizar a coleta, estabelecendo a melhor rota, determinando a quantidade de
peas necessrias para coletar em cada fornecedor, dentro de uma determi-
nada rota, no intuito de aproveitar melhor a capacidade de seu veculo de
transporte;
coleta realizada por terceiro (uma transportadora) nesse caso, o cliente
que defne a quantidade de peas que devem ser coletadas em cada forne-
cedor, o tempo em que deve ser feita a coleta e traa as rotas que devem ser
utilizadas. J a execuo do transporte, com base no que foi estabelecido pelo
cliente, realizada por uma transportadora;
coleta realizada por operador logstico nessa variante, o cliente estabelece
s a quantidade de peas a serem coletadas em cada fornecedor e o momento
em que precisa das mesmas na sua fbrica. Cabe fgura de um operador lo-
gstico determinar a melhor rota para a coleta das peas, em funo do que foi
estabelecido pelo cliente, de forma que a linha de manufatura deste no fque
desabastecida de peas ou componentes. A realizao do transporte cabe ao
operador logstico, que quem o realiza com sua prpria frota de veculos ou
atravs de uma transportadora subcontratada.
Outras formas para se realizar esse tipo de suprimento so comentadas por
Andrade e Bittencourt (2007), como:
coleta com vrias rotas nas situaes em que existe distribuio geogrfca
dos fornecedores em mais de um mesmo territrio, a realizao de uma nica
rota pode comprometer os custos de transporte, bem como alongar o ciclo de
abastecimento e fragilizar a confabilidade do sistema. Nesses casos pode se
habilitar mais de uma rota, como mostra a fgura 5.
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Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Montadora
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Figura 5 Coleta com diferentes rotas.
coleta com pr-montagem essa variante surge na situao em que um dos
fornecedores tem a responsabilidade de oferecer um subconjunto que precisa
de outras peas e componentes de outros fornecedores, e que por designao
do cliente a montagem desse subconjunto seria de responsabilidade desse
fornecedor que realizar a pr-montagem.
Um exemplo ilustrativo dessa situao acontece na indstria automotiva, onde o
fornecedor de chicotes eltricos poderia tambm se dedicar, alm de fabricar os chico-
tes, a montar o painel completo do veculo, entregando este subconjunto a montadora.
Tambm pode ser o caso onde um grupo de fornecedores no est sediado prximo
ao cliente, precisa-se de um local (que pode ser outro fornecedor) para realizar a pr-
montagem, e para ento enviar direto para o cliente. Na fgura 6 aparece representada
essa variante de Milk Run com pr-montagem.
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Pr-montagem Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Montadora
Figura 6 Coleta com opo de pr-montagem.
Requisitos bsicos para a introduo do suprimento Milk Run
Existe uma srie de condicionantes que so necessrias no momento em que a
empresa decide desenvolver e implementar um processo inovador de suprimentos
Milk Run. Dentre elas, as mais importantes so:
quantidade e localizao dos fornecedores os fornecedores envolvidos
nesse processo devem ser poucos e estar sediados relativamente prximos
do cliente. Com isso, criam-se condies para a realizao de uma coleta pro-
gramada que funcione de forma efciente e efcaz, ou seja, receber lotes pe-
quenos em tempos de reposio (lead time) curtos, o que permite reduzir os
custos de estoques em ambas as pontas dessa cadeia, bem como os custos
de transportes associados a essa operao. Fornecedores localizados distantes
do cliente comeam a difcultar esse sistema, pela apario de perturbaes
prprias desta situao (problemas que interfram no transporte, por exem-
plo), alm dos custos de estoque em trnsito. Muitos fornecedores implicam
com as demoras no ciclo de coleta devido as muitas paradas, o que alonga o
tempo de reposio, impactando nos custos de estoque;
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competncias dos envolvidos todas as partes envolvidas, como cliente,
fornecedores, transportadores ou operadores logsticos, devem ter compe-
tncias sufcientes para o propsito do trabalho integrado. Alm dos conhe-
cimentos e habilidades necessrias para essas operaes, devem existir em
todas as partes atitudes que permitam que esse trabalho seja em conjunto e
integrado, e o compromisso de todos seja um fator indispensvel;
qualidade da documentao os processos de embarque e recebimento de
produtos ou componentes esto sujeitos a disponibilidade de documentao,
por isso a preciso da documentao uma condio indispensvel;
confabilidade de fornecedores e transporte a coleta programada funcio-
na como janelas de tempo e devem ser respeitadas de forma rigorosa, pois
uma condio indispensvel para a implantao dessa forma de suprimento.
Tanto os fornecedores envolvidos como os prestadores do servio de trans-
porte (sejam empresas de transporte de carga ou operadores logsticos) tm
que ser confveis, pois caso falhe a entrega de um fornecedor ou acontea
um problema na durao do transporte, ocasionar transtornos no resto do
percurso, afetando o recebimento do cliente;
embalagens padronizadas um requisito bsico para conseguir uma ade-
quada utilizao do veculo de transporte. Com embalagens padronizadas
pode ser feita a escolha do veculo mais apropriado, e com isso conseguir uma
melhor utilizao da capacidade do mesmo, bem como agilizar os processos
de carga e descarga, o que reduz os custos com transporte. Caso seja neces-
srio modifcar alguma embalagem, pela evoluo de algum componente ou
pea, a entidade prestadora do servio de transportes deve ser informada com
antecedncia, para que selecione o tipo de veculo mais apropriado para essas
novas condies;
compartilhamento de informaes as informaes de demanda, tanto de
produtos acabados como de peas ou componentes que o cliente necessita,
devero ser compartilhadas com os fornecedores. Isso uma exigncia para o
funcionamento efciente dos novos formatos de trabalho na cadeia de supri-
mentos. Sabendo com antecedncia as quantidades de peas que o cliente
precisa e o momento dessa entrada, possvel que os fornecedores se progra-
mem com tempo sufciente para cumprir com os seus compromissos produti-
vo e para que o agente transportador programe as suas frotas de veculos. Por
isso importante que o cliente tenha conhecimento preciso da demanda dos
seus produtos, no intuito de evitar grandes futuaes dos pedidos de peas
feitos aos fornecedores.
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Principais trade-o no suprimento Milk Run
A deciso sobre o tamanho do lote de coleta gera um confito entre dois tipos de
custos logsticos: os custos de transporte e os custos de estoque (capital imobilizado);
com isso ter que ser procurado um equilbrio entre ambos, atravs de um trade-of
4
.
A fgura 7 apresenta essa tendncia confitante.
$
Custo total
Custo estoque
Custo transporte
Tamanho lote coleta
Trade-of
entre custos de estoque e custos de transporte
no suprimento Milk Run
Figura 7 Confito de custos com relao ao tama-
nho do lote de coleta.
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Na medida em que aumenta o lote de peas a serem coletadas, o custo unitrio de
transporte diminui, como consequncia da economia de escala que se consegue. Em
contrapartida, o custo de estoque (no fornecedor, em trnsito e no cliente) aumenta, ao
ter envolvido um maior nvel de estoque em processo; com isso o ciclo de entrega deve
ser mais demorado, pois o tempo de parada nos pontos de coleta maior. Como conse-
quncia direta deve-se aumentar o nvel de estoque; no entanto, a rotatividade diminui.
Por outro lado, ao diminuir o lote de coleta o custo unitrio de transporte aumen-
ta, com isso gastos operacionais sero distribudos em menor quantidade. Em contra-
partida, o nvel de estoque na cadeia (no fornecedor, em trnsito e no cliente) diminui,
como consequncia de ter ciclos de entrega mais curtos; no entanto a frequncia de
viagens mais elevada, o que se traduz em uma reduo dos custos de estoque (capi-
tal imobilizado). Atrelado a isso, a rotatividade desses suprimentos aumenta.
No momento de avaliar a introduo desse processo inovador, a empresa deve
avaliar as duas tendncias confitantes de custos que foram apontadas anteriormente
e procurar o ponto de equilbrio entre ambos os tipos de custos.
Difculdades na implantao do suprimento Milk Run
Para a implementao desse processo de suprimento inovador, ser necessrio
superar algumas difculdades que se apresentam, sendo as principais:
4
Trade-of: ponto de equilbrio.
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sincronizao dos elementos envolvidos so vrias as entidades que parti-
cipam desse tipo de suprimento como: os fornecedores, o prestador do servio
de transporte (transportadora ou operador logstico) e o cliente. So organiza-
es que tem uma cultura organizacional diferente, mtodos e procedimentos
de trabalho diferentes, e que devem trabalhar em conjunto como se fossem
uma nica unidade. A sincronizao no tempo de vital importncia para um
bom sistema Milk Run, o qual trabalha com janelas de tempo que devem ser
rigorosamente cumpridas. Uma das vias para conseguir isso realizar um di-
mensionamento adequado de capacidades produtivas e de transporte, bem
como compartilhar informaes entre os participantes no processo;
fexibilidade e capacidade de reao esse quesito importante, pois
uma forma que permite aos envolvidos uma correta gesto perante os impre-
vistos, sendo capazes, diante de algum tipo de perturbao que se apresente
no processo, de poder detectar a causa, elimin-la e reduzir os efeitos de ma-
neira que se estabelea um acordo ao que foi previsto;
trabalho em parcerias como se trata de um processo que precisa do esfor-
o conjunto, as partes envolvidas devem de se conscientizar sobre esse tipo
de forma de trabalho onde o que prevalece o todo. Por isso, necessrio
desenvolver competncias entre os participantes para poder adquirir essa
mentalidade de parceria. Infelizmente, durante muitos anos as empresas tm
utilizado formas de trabalho individuais.
Etapas do suprimento Milk Run
A introduo dessa inovao tecnolgica deve ser feita atendendo as seguintes
etapas:
informaes sobre os fornecedores quais so os fornecedores que po-
tencialmente teriam competncias para participar, a sua localizao, contato,
identifcao, o seu histrico de trabalho, entre outros;
plano de carga deve se defnir antecipadamente o que carregar, o volume
da carga e como carregar;
tipo de embalagem compreende a defnio das dimenses da embalagem,
as suas caractersticas para unitizar cargas e para utilizar equipamentos de
movimentao de materiais como empilhadeiras, a defnio da quantidade
de peas por embalagem etc.
frequncia das coletas essa etapa muito importante, j que atende a uma
questo temporal que uma das essncias dessa forma de suprimentos. No
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necessariamente tem que ser uma coleta de frequncia diria, pode ser de
dois em dois dias, semanas etc.;
equipamento de transporte essa etapa tem a ver com a defnio do tipo
de embalagem, o tamanho do lote de coleta (volume) e as capacidades volu-
mtricas dos veculos de transporte, procedendo-se a escolha do mais apro-
priado. Nessa etapa tambm defne-se a entidade que realizar o servio de
transporte.
Texto complementar
O impacto da deciso de controle de materiais na cadeia
de suprimentos no sistema Just-in-Time
(MOURA; BOTTER, 2002)
Ford Motor Company (USA)
O sistema foi projetado para a planta de Wixom, de montagem de carros de luxo
(Michigan Luxury Car). Foram projetados dois sistemas especfcos. Quando o volume
de peas solicitadas de um determinado componente era maior que a capacidade
do veculo que executaria a operao de transporte, expedia-se este material dire-
tamente para a planta de Wixom algumas vezes por turno. Todo o fornecimento de
materiais que no exigia um caminho totalmente cheio era abastecido por 57 rotas
diferentes de coletas programadas de peas denominadas Milk Runs.
Os fornecedores do sistema Milk Run da empresa Ford Motor Company eram
providos com 20 dias de previso de consumo que eram diariamente atualizados.
Os veculos de transporte Milk Run possuem uma janela de tempo especfca, tanto
para coletar as peas nos fornecedores, como para entreg-las na planta de monta-
gem de veculos em Wixom.
A Ford, tambm, possui um canal de transporte JIT para os motores da sua
planta em Rouge River, perto de Detroit, e para sua planta de montagem de cami-
nho em Wayne, Michigan. Com esse sistema, motores so entregues algumas vezes
por dia. Por exemplo, a cada necessidade de motores para a linha de montagem
de automvel para o perodo da tarde, os motores so entregues para a planta de
Wayne na mesma manh em que sero usados pela produo. O tempo de trnsito
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da fbrica de Rouge River para a fbrica de Wayne de meia hora de caminho. Esse
sistema no requer estoque de segurana. Portanto, a linha de montagem s abas-
tecida com a quantidade necessria para a produo de um determinado perodo.
Um outro canal de transporte JIT da Ford est relacionado com o abastecimen-
to do componente pneu, da fbrica da Fyrestone, em Dayton, Ohio, para a fbrica
de caminhes pesados da Ford em Louisville, Kentucky. Os pneus so enviados (de
Dayton) trs dias antes de serem usados na fbrica de Louisville. Esse sistema ba-
seado na troca eletrnica de dados direta entre a Firestone e a Ford, que aponta para
a empresa fabricante de pneus exatamente a quantidade a expedir por dia. Como
resultado do transporte JIT, a Ford reduziu seus estoques de pneus na fbrica de
Louisville em 50%.
A Ford descobriu que o sistema de transporte JIT baseado no Milk Run para
uma fbrica especfca no funciona bem em um ambiente de mltiplas fbricas
com distncias longas e um grande nmero de fornecedores. O maior problema a
baixa utilizao dos equipamentos resultantes das coletas dirias dedicadas fbri-
ca. Outro problema que os fornecedores, que servem mais de uma fbrica da Ford,
devem preparar expedies separadas para cada uma delas.
A soluo para a Ford tem sido estabelecer centros de consolidao regional,
conhecidos como Xpress Hubs, ao redor do pas (EUA). Estes centros de consolidao
trabalham com transportadoras no sistema Milk Run para abastecer os materiais ne-
cessrios para o sistema de produo da Ford. As localizaes dos centros de consoli-
dao so determinadas por um modelo timo que maximize a utilizao do veculo
(expedio por volume cbico ou peso) e minimize o tempo necessrio para coleta.
Segundo Stenger e Ferrin (1989), todas as 17 plantas da Ford seriam convertidas para
o sistema JIT, assim que as redes Xpress Hubs estivessem em funcionamento.
Atividades
Partindo da observao de um caso, tente realizar a descrio das atividades 1.
que se realizam em um canal de suprimentos.
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O suprimento que uma rede de supermercados realiza, que vai desde o seu 2.
armazm central para as diferentes lojas da rede, caracteriza um suprimento
Milk Run?
O fato de existirem fornecedores no prximos ao cliente descarta a possibili- 3.
dade de se implantar um sistema de suprimentos Milk Run?
39
Inovao tecnolgica
na logstica industrial
Inovao tecnolgica
na logstica industrial (ou interna)
1
Na logstica industrial, tambm chamada de logstica interna, possvel introduzir
inovaes tecnolgicas. Assim como na logstica de suprimentos, os tipos de inova-
es so em processos, cujas manifestaes podem estar nas tcnicas e equipamentos
para realizao da movimentao interna, ou seja, dentro das reas de manufatura.
Tambm por razes de espao, no presente captulo no ser possvel tratar de
todos os tipos de inovaes que poderiam se introduzir nessa etapa da logstica, e por
tal razo somente ser estudada a introduo das restries e gargalos no tratamento
da logstica interna.
Abrangncia e atividades da logstica industrial
A logstica interna em empresas industriais composta por trs grupos de ativi-
dades principais que so: a gesto do abastecimento da manufatura com matrias-
-primas, a gesto da movimentao interna para abastecer cada processo subsequente
do fuxo de produo e a gesto da movimentao para retirada dos produtos acaba-
dos do processo produtivo, seja para expedio ou para a armazenagem. O esquema
a seguir ilustra esta situao.
1
Este captulo foi elaborado pelo MSc Neimar Follmann.
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Logstica interna:
abastecimento da
manufatura
Retirada dos
produtos
acabados das
linhas de
produo
Processo de fabricao:
Movimentao entre processos
P1 P3 P2 P4
Figura 1 Ilustrao da logstica interna.
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A essncia da logstica interna ou industrial (LI) coordenar a movimentao do
material que acontece dentro da empresa, desde o incio do primeiro setor de proces-
samento da manufatura at a entrada no armazm de produtos acabados. s vezes,
esse processo se estende at dentro do armazm de produtos acabados, isso nos casos
em que a distribuio fsica comea justamente na expedio dos produtos.
A LI tem relao direta com a gesto de produo, pois esse setor o respon-
svel pelo abastecimento dos processos de transformao. Caso essa atividade seja
mal executada possvel que falte matria-prima para ser transformada, o que causar
atrasos para os clientes ou at acumular produtos entre os processos, o que signifca
dinheiro parado na forma de estoques. Por isso fundamental que o responsvel por
essa etapa da logstica tenha conhecimento das necessidades da indstria, bem como
saiba identifcar sua logstica interna. O que se deseja mostrar que a logstica interna
um processo que d suporte produo, o que torna difcil de separ-los.
O abastecimento da manufatura ocorre mediante a liberao de informaes (re-
quisies) da rea de Planejamento e Controle da Produo (PCP). A organizao das
requisies de materiais a primeira atividade da LI, e composta pela organizao,
preparao e emisso das ordens de solicitao de materiais.
A gesto do transporte interno tambm faz parte da LI, pois para que acontea a
movimentao do material precisa-se de um processo de transporte, e nesse caso esse
transporte interno feito atravs de carrinhos, empilhadeiras etc.
A organizao dos armazns intermedirios outra atividade que faz parte da LI.
Essa atividade compreende a determinao das reas para o tipo de armazm, a loca-
lizao estratgica dentro e/ou entre as reas de manufatura.
Tambm faz parte desse subsistema logstico o controle dos estoques de produtos
semiacabados. Esse controle composto pela determinao dos nveis de estoques
mdios, mnimos e mximos nos diferentes armazns intermedirios, estoques estes
que servem para manter o equilbrio entre os setores de manufatura.
Uma importante evoluo, no que se refere gesto da produo e da logstica in-
terna, foi realizada h cerca de duas dcadas, quando foi proposto um mtodo para ver
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com mais clareza os impactos gerados pelos gargalos. Esse mtodo hoje uma forma
inovadora de gesto industrial, baseada na premissa de que toda indstria sempre ter
em seu sistema algum processo que cause gargalo aquele processo com a menor
capacidade que acaba impedindo o fuxo dos materiais. Isso tem impacto direto sobre
toda a empresa e nos resultados fnais, principalmente nos lucros.
O fato de que toda indstria tem um gargalo altera signifcativamente a forma
como a LI se relaciona com o processo produtivo. O primeiro grande impacto o fato de
que no adianta liberar material para as mquinas somente para que elas no fquem
paradas, pois quando seguirem o fuxo eles tero que passar pelo gargalo, onde ser
necessrio aguardar. Essa espera acaba causando um aumento dos estoques de pro-
dutos em processo, alm de tornar mais demorada a transformao de matria-prima
em produto acabado.
Dessa forma, as atividades da LI, como a liberao dos materiais, a movimentao
interna e o controle dos pedidos a serem atendidos pela indstria, precisam estar sin-
cronizados com o gargalo para alcanar o objetivo que maximizar o lucro atravs da
diminuio do capital investido em estoques e de uma produo mais gil.
A seguir ser apresentada a base para a gesto dos gargalos, mas antes ser dado
um embasamento sobre a viso sistmica, que servir para a compreenso da relao
entre os processos, tanto logstico-industriais como industriais por si s. importante
notar que, apesar desse material focar a logstica interna, necessrio considerar a
empresa como um todo, at porque no h processo empresarial que gere lucros indi-
vidualmente. E isso se aplica principalmente aos processos industriais.
Viso sistmica da logstica industrial
Um sistema um conjunto de elementos independentes em interao, com
vistas a atingir um objetivo. Uma empresa um sistema, por exemplo, uma indstria
possui mquinas organizadas para que os materiais passem em cada uma delas e se
transformem em produtos acabados. Esse fuxo, desde a matria-prima at o produto
acabado, um sistema.
Para Beer (1979, p. 7, apud MARTINELLI et al., 2006, p. 17): Um sistema consiste
de um grupo de elementos dinamicamente relacionados no tempo de acordo com
algum padro coerente [...]. Analisando-se sistemicamente uma empresa, possvel
enxergar melhor como as partes se complementam. com essa viso que ser poss-
vel identifcar os limitadores da organizao e, portanto, promover aes de melho-
rias consistentes.
A viso sistmica contrape a viso do timo local, por exemplo, em muitos
casos as empresas tentam otimizar o uso de uma mquina atravs do lote econmico
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de produo. Isso exige que sempre a mesma quantidade de produtos seja liberada
para a produo, o que signifca que algumas vezes essa quantidade ser maior do
que a demanda, causando aumento nos estoques sem causar um aumento do de-
sempenho do sistema.
A gesto com base nos gargalos evita exatamente essa armadilha, buscando
sempre a melhoria do sistema em detrimento dos processos isolados. A forma como
isso acontece ser vista a seguir.
Restries e gargalos do sistema
Restries e gargalos podem muitas vezes ser utilizados como sinnimos, como
o caso quando se trata de processos industriais. A base para o gerenciamento basea-
do nos gargalos foi lanada por Goldratt na dcada de 1980 e atualmente conheci-
da como Teoria das Restries (Theory of Constraints TOC). Trata-se de um mtodo
de gesto que se baseia na restrio (gargalo) da indstria para programar o funcio-
namento de toda a fbrica e aumentar a velocidade com que as matrias-primas so
transformadas em produtos acabados, ao mesmo tempo em que os estoques so re-
duzidos, sem deixar de atender bem o cliente.
A reduo dos estoques e o bom atendimento ao cliente esto alinhados com os
objetivos principais da logstica, que so aumentar o nvel de servio ao cliente e reduzir
os custos totais. A logstica industrial infuencia diretamente esses pontos, pois pode
tanto aumentar os estoques de produtos acabados como infuenciar o setor de supri-
mentos a comprar mais do que o necessrio para cumprir a programao do perodo.
Ao gerenciar a indstria com base no gargalo, faz-se com que todos os processos
desde os suprimentos at a distribuio estejam sincronizados, trabalhando no
mesmo ritmo do gargalo. Isso evita que estoques desnecessrios sejam formados e,
portanto, o dinheiro no ser investido em algo que no viria gerar lucro.
A fgura a seguir ilustra uma das principais diferenas entre a produo normal
com alimentao contnua, e uma produo baseada no gargalo. No primeiro caso,
a matria-prima (MP) liberada constantemente, conforme ela vai sendo consumida
pela primeira etapa de produo, isto , assim que a primeira mquina, por exem-
plo, termina de produzir um lote de materiais, imediatamente ela alimentada. Mas,
mesmo assim, o resultado no pode ser maior do que a capacidade do processo restri-
tivo, por exemplo, oito unidades/hora. Isso signifca que a cada hora trs itens a mais
fcam parados para serem processados, sem poderem ser vendidos.
Quando a programao da produo feita com base no gargalo, possvel conter
a liberao de materiais, trabalhando-se de acordo com o ritmo da restrio oito uni-
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dades/hora. Dessa forma no se formar um estoque excessivo antes do processo, o que
permite que o dinheiro da empresa permanea no caixa e no no processo da empresa.
Ento, observando a fgura 2, possvel perceber que na parte dois o estoque foi
eliminado e a produo continuou a mesma.
11 8 12 10
11 8 12 10
Parte 1 Produo com alimentao contnua
Matria-prima
liberada para:
Matria-prima
liberada para:
Produo por
hora
Produo por
hora
Capacidade/
hora
Capacidade/
hora
Estoque entre
processos
Estoque entre
processos
Gargalo
Gargalo
3 0 0
0
11 unidades
8 unidades
= 8 unidades
= 8 unidades
Parte 2 Produo com alimentao controlada pelo gargalo
Figura 2 Comparativo entre a produo convencional e a produo com
base no gargalo.
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O que a Teoria das Restries (TOC)
O APICS Dictionary (apud COX III; SPENCER, 2002, p. 38) defne a teoria das restri-
es como uma:
Filosofa de administrao desenvolvida pelo Dr. Eliyahu. M. Goldratt que pode ser vista como trs
reas diferentes inter-relacionadas: logstica, indicadores de desempenho e pensamento lgico.
Na logstica inclui a programao tambor-pulmo-corda, o gerenciamento de pulmes e a anlise
V-A-T. Os indicadores de desempenho incluem o ganho, o inventrio e despesas operacionais, e as
cinco etapas de focalizao. As ferramentas do processo de pensamento so importantes para a
identifcao do problema raz (rvore da realidade atual), para a identifcao e criao de solues
ganha-ganha (diagrama de disperso de nuvens e a rvore da realidade futura) e para desenvolver
planos de implementao (rvore de prerrequisitos e rvore de transio).
A restrio, ainda segundo o APICS Dictionary (apud COX III; SPENCER, 2002, p. 38),
defnida como:
Qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nvel melhor de desempenho
no que diz respeito a sua meta. As restries podem ser fsicas, como por exemplo, um equipamento
ou falta de material, mas elas podem ser tambm de ordem gerencial, como procedimentos,
polticas e normas.
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A TOC a principal teoria relacionada ao gerenciamento das restries. Seu foco
claramente dedicado necessidade de uma empresa ganhar dinheiro, considerando
que para isso necessrio que toda a empresa esteja sincronizada. Entenda-se por isto,
principalmente, a integrao entre as mquinas de um sistema produtivo e a logstica
relacionada a logstica industrial.
Existem trs indicadores que medem se a empresa est ou no alcanando sua
meta fnanceira:
Lucro;
Retorno sobre Investimento (RSI);
Fluxo de Caixa.
Para possibilitar a sustentabilidade do ganhar dinheiro, necessrio que esses
trs indicadores sejam melhorados em conjunto, ou seja, no se deve melhorar um em
detrimento do outro. Por exemplo, seria possvel melhorar o Lucro comprando itens
mais baratos em grande volume, mas isso acabaria comprometendo o Fluxo de Caixa,
pois necessrio pagar pela compra.
O Lucro resultado de dois indicadores, chamados de indicadores de desempe-
nho local Ganho e Despesa Operacional. O Ganho a taxa na qual o sistema gera
dinheiro atravs das vendas. E a Despesa Operacional (DO) todo o dinheiro que o
sistema gasta para transformar Inventrio em Ganho. Esta defnio faz referncia ao
Inventrio, que o outro indicador denominado como de desempenho local. Este
todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que tem a inteno de
vender (GOLDRATT, 2002, p. 69).
A partir do que foi visto pode-se traar uma relao entre os indicadores. O Lucro
resultado da soma dos Ganhos menos as Despesas Operacionais, conforme a expres-
so a seguir.
L = G DO
Onde:
L = Lucro
G = Ganho
DO = Despesa Operacional
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Ou seja, o Ganho ser a soma de tudo o que a empresa faturou menos o que
foi pago a terceiros, como matria-prima e comisso sobre vendas, por exemplo. J o
Lucro ser o Ganho menos as despesas como aluguel, combustvel, funcionrios (tanto
operacionais como administrativos) etc.
O Retorno sobre o Investimento o Lucro dividido pelo capital investido (o In-
ventrio), que composto pelas mquinas, prdios, equipamentos de movimentao,
caminhes, equipamentos de informtica etc. Ou seja, tem-se:
RSI =
L
I
Onde:
RSI = Retorno sobre Investimento
L = Lucro
I = Inventrio
O Fluxo de Caixa infuenciado positivamente pelo Lucro e negativamente pelo
Inventrio e pelas Despesas Operacionais. necessrio tambm estar atento aos
prazos de pagamento das compras e das vendas. Em muitos negcios esse um fator
determinante para o sucesso, e em todos eles fundamental para a sustentabilidade
da empresa.
O quadro a seguir apresenta o sentido do impacto de cada uma das medidas de
desempenho local Ganho, Inventrio e Despesas Operacionais sobre as medidas
de desempenho global Lucro, RSI e Fluxo de Caixa. As fechas para cima signifcam
um impacto positivo, isto , fazem a empresa ganhar mais dinheiro. J as fechas para
baixo diminuem o ganho.
Quadro 1 Impactos dos indicadores de desempenho local nos indicadores
de desempenho global
Lucro
Retorno sobre
Investimento
Fluxo de
Caixa
Ganho
Inventrio
Despesa
Operacional
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G
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Processos de gesto dos gargalos
Para gerenciar a logstica interna e a produo em funo de suas restries po-
de-se utilizar basicamente dois grupos de ferramentas, que so os cinco passos para
focalizao e o gerenciamento de pulmes atravs do mtodo chamado de Tambor-
-Pulmo-Corda (TPC).
As etapas para a focalizao so a base de tudo, pois elas formam a lgica que
possibilita melhorar uma empresa de forma contnua, sem que esforos sejam aplica-
dos em situaes pouco vantajosas. Os cinco passos so:
1. Identifcar a restrio do sistema.
2. Explorar a restrio do sistema.
3. Subordinar tudo deciso anterior.
4. Elevar a restrio do sistema.
5. Se na etapa anterior uma restrio foi quebrada, preciso no deixar que a
inrcia seja a nova restrio, e iniciar o processo novamente.
O mtodo Tambor-Pulmo-Corda (TPC) uma ferramenta logstica que tem o
propsito de garantir que o processo restritivo no pare, gerenciando a liberao de
materiais.
Como identifcar a restrio
Ao identifcar a restrio, que o passo 1, localiza-se o processo do sistema que est
impedindo toda a empresa de ganhar mais dinheiro. Isso quer dizer que pode estar fal-
tando capacidade produtiva, ou a empresa est tendo oferta maior que a demanda, ou
ainda existe alguma poltica restringindo o aumento das vendas, entre outros. Estudos
relatam que na grande maioria das indstrias no h falta de capacidade, mas sim situa-
es em que as polticas gerenciais prejudicam o desempenho de seus processos.
Para o caso de uma restrio fsica, qualquer tempo desperdiado no processo
estar desperdiando o sistema inteiro (GOLDRATT, 2002). Nas indstrias, pode-se
visualizar o processo ou atividade restritiva atravs da anlise da carga-mquina e,
tambm, olhando qual processo possui mais estoque esperando para ser processado
em uma determinada mquina.
Mtodos para potencializar a capacidade do processo de gargalo
Aps ter sido identifcada a restrio, necessrio decidir como utilizar o recurso
da melhor forma possvel esse o passo 2 e garantir que toda a empresa saiba e
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trabalhe em funo disso passo 3. A deciso para uma melhor utilizao dos recur-
sos de produo pode, muitas vezes, levar a mudanas na forma como o processo
gerenciado, ou seja, uma mudana poltica. Na maioria das vezes, as empresas pos-
suem capacidade sufciente para atender a todos os pedidos sem que seja necessrio
fazer investimentos em novas estruturas; isso resultado de uma mudana na forma
de como as coisas esto sendo realizadas.
Como subordinar os outros processos ao gargalo
Foi visto anteriormente que o objetivo de uma empresa ganhar mais dinheiro
e que para isto so necessrios o controle e a reduo dos estoques. O terceiro passo
para a focalizao diz respeito sincronizao dos processos de produo com a logs-
tica industrial, permitindo que isso ocorra sem prejudicar o atendimento dos pedidos
dos clientes. Dessa forma, esse passo diz respeito organizao de todos os processos
anteriores ao gargalo, subordinando-os ao ritmo de trabalho do gargalo. Ou seja, o
ritmo no qual a empresa trabalha e ganha dinheiro ditado pelo ritmo da restrio. Em
outras palavras, o gargalo da empresa que governa seu ganho.
Se a restrio governa o ganho, ento preciso proteg-la para que nenhum
minuto seja desperdiado. Sem uma proteo, muito provvel que em algum mo-
mento o gargalo pare, fazendo com que os processos seguintes fquem ociosos e toda
a empresa deixe de ganhar. Assim, como forma de proteger a restrio contra possveis
paradas decorrentes da dependncia dos processos e das futuaes estatsticas, deve-
-se criar o que Goldratt chama de pulmo, que uma reserva de materiais ou produtos,
no caso de indstrias, ou de tempo, em casos de servios ou projetos, que servem de
garantia para possveis atrasos ocorridos nos processos anteriores (GOLDRATT, 2002).
A capacidade desse pulmo deve ser contada em tempo, ou seja, o tempo neces-
srio para que ele seja reabastecido quando utilizado. Isso quer dizer tambm que os
recursos anteriores ao pulmo devero ter capacidade maior que a restrio, para que o
tempo seja sufciente para fazer o reabastecimento. Goldratt (2002) confrma isso atravs
de uma de suas nove regras, que balancear o fuxo do sistema, e no sua capacidade.
Elevar a capacidade do gargalo: uma forma
para aumentar a capacidade e justifcar investimentos na logstica industrial
O quarto passo a eliminao da restrio para que todo o desempenho do siste-
ma seja elevado a um prximo nvel. Nvel este que ser determinado pela prxima res-
trio, isto , caso as melhorias promovidas no gargalo no sejam sufcientes para trans-
form-lo em um recurso no gargalo, seno ser necessrio contratar mais capacidade.
Nesse ponto tem-se a possibilidade de se fazer um investimento altamente justi-
fcado, ou seja, ao invs de comprar maquinrio, instalar novos sistemas de automao
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ou de sistemas de informao simplesmente pelo desejo de tentar melhorar algo,
possvel, atravs da gesto pelas restries, ter uma clara justifcativa de que o investi-
mento realmente necessrio.
O quinto e ltimo passo do processo aponta para o primeiro novamente. preci-
so melhorar o sistema continuamente. A fgura 3 ilustra esse ciclo.
Identifcar o
gargalo do sistema
Subordinar
tudo deciso
anterior
Elevar os
gargalos
do sistema
No pare,
reinicie o
processo!
Decidir como
explorar os
gargalos
Figura 3 Os cinco passos para a focalizao.
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A caracterstica de melhoria contnua presente no mtodo capaz de levar a em-
presa a melhorar signifcativamente seus ganhos. Porm, como foi abordado anterior-
mente, preciso controlar esse processo de melhoria, para que seja possvel acom-
panhar as mudanas executadas. A quantifcao desse controle muito importante,
mas no em nmeros isolados que nada tem a ver com as medidas de desempenho
globais, e sim atravs do uso de indicadores que intuitivamente levem as pessoas a
fazer o que o melhor para a empresa.
O mtodo Tambor-Pulmo-Corda e o gerenciamento de pulmes
Aps a identifcao da restrio so procurados meios para que se consiga aten-
der o maior nmero de pedidos disponveis, isto , est se fazendo a explorao do
gargalo. Nesse ponto preciso garantir que no tenha seu tempo desperdiado com
paradas ou fazendo coisas que no sero aproveitadas na sequncia, para gerao de
ganho. Cabe aqui uma das principais concluses de Goldratt (2002), uma hora perdida
em um recurso de restrio uma hora perdida no sistema inteiro, mas uma hora eco-
nomizada num recurso no restrio uma miragem.
Toda vez que um recurso gargalo para por algum motivo, toda a empresa deixou
de ir em direo meta, ou seja, a restrio que comanda o sistema. Na linguagem,
sob forma de analogia, a restrio faz o papel de um tambor que d o ritmo atravs de
suas batidas.
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Uma vez identifcada a importncia que tem um recurso restritivo para um siste-
ma, preciso garantir que ele no pare. Porm, sabe-se que antes que o gargalo possa
processar uma determinada pea, necessrio que ela tenha passado por outros pro-
cessos. A isso se d o nome de eventos dependentes.
Ao mesmo tempo em que o sistema possui eventos dependentes, tambm se ma-
nifestam futuaes estatsticas. Essas ocorrem por diversos motivos, como por exem-
plo, mquinas que quebram, falta de funcionrios e seus diferentes ritmos de trabalho,
matria-prima com diferentes caractersticas etc., podem ser causas das futuaes
estatsticas. Todas as coisas que tm capacidade de alterar a velocidade que o proces-
so tem por padro operar podem ser consideradas causas das futuaes estatsticas.
Alm disso, no possvel saber exatamente quando vo ocorrer, apenas sabe-se que
iro se manifestar.
A ao lgica, para proteger o ganho da empresa, fazer uma reserva de materiais
antes do processo restritivo. Em muitos casos ela feita sem o carter estratgico, sendo
simplesmente um excesso que eleva os estoques em locais onde no so necessrios.
Essa reserva chamada de pulmo e contada em tempo, da mesma forma como as
empresas formam o estoque convencional, por exemplo, x horas ou dias de matria-
-prima. Nesse caso, o que efetivamente muda a localizao, que agora passa a ser
estratgica, com a fnalidade de proteger o que realmente importante nessa situao.
Esta , provavelmente, a mais importante contribuio logstica industrial, pois permi-
te a reduo dos estoques, sem que a produtividade da empresa seja prejudicada.
Porm, necessrio acumular tempo de segurana no pulmo de forma organi-
zada, pois preciso que o incio do processo seja informado para saber qual o mo-
mento de liberar mais matria-prima. Nesse caso entra a fgura da corda, que tem por
objetivo amarrar os processos. Caso no seja planejada a liberao de material, cada
vez que uma pea colocada no pulmo ou fca parada no processo, alm do que
consumido na restrio, o incio para um novo processamento demora mais para acon-
tecer. como se o incio do processo e o processo restritivo fcassem mais distantes, o
que prejudica a fexibilidade da linha de produo, alm de aumentar o Inventrio.
Para isso foi desenvolvido o mtodo chamado Tambor-Pulmo-Corda (TPC). O
tambor refere-se ao ritmo ditado pela restrio, a corda a comunicao necessria
entre os pontos crticos (por exemplo, o incio da linha de produo e o pulmo) e o
pulmo um estoque estrategicamente localizado para proteger o ganho do siste-
ma de eventuais variaes ocorridas no prprio sistema. O TPC sincroniza os recursos
e a utilizao de materiais dentro de uma organizao. Dessa forma, os recursos so
usados exatamente no nvel em que contribuem para a gerao de ganho e no ser
necessrio correr atrs de todos os recursos no gargalos.
O TPC pode ser representado por um grupo de pessoas em fla, tendo que percor-
rer determinado caminho para chegar a algum lugar previamente estabelecido, ou seja,
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atingir um objetivo. O caminho a matria-prima, e quando o ltimo componente tiver
passado ela ter sido processada. A fgura 4 representa esse exemplo; a distncia entre
a primeira pessoa da fla e a ltima o estoque em processo. Quanto maior a distncia
entre os componentes, maior ser o estoque e, por consequncia, o capital investido.
Matria-prima Restrio
Figura 4 Esquema ilustrativo da ferramenta Tambor-Pulmo-Corda.
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Para que o grupo no se disperse e aumente o inventrio preciso encontrar um
meio de fazer com que todos se mantenham andando no mesmo ritmo. Isso feito
protegendo-se a restrio (nesse caso, a penltima pessoa da fla). Assim, o espao
entre a restrio e a primeira pessoa sua frente o estoque produzido pelo sistema
para que o processo restritivo no perca tempo e processe, nesse exemplo, o maior
nmero de metros possveis, caso algum imprevisto ocorra.
Essa proteo para o ganho feita atravs de um mecanismo chamado Pulmo
de Tempo. Segundo Lockamy e Cox (1991), existem trs tipos diferentes de pulmo de
tempo, que so: pulmo de restries, pulmo de convergncia e pulmo de expedio.
O uso desses pulmes de tempo, como um sistema de informao para melhorar
o ganho, chamado de gerenciamento de pulmes (RAHMAN, 1998). Assim, o gerencia-
mento de pulmes um conjunto de atividades que visa levar o sistema a gerar o maior
ganho possvel, atravs da melhor utilizao dos recursos disponveis. Porm, essa ferra-
menta no atua s, pois ela est sempre alinhada aos cinco passos para a focalizao.
O pulmo de restrio um estoque de peas em frente ao processo restritivo que
protege capacidade. Esse recurso protegido aquele com menor capacidade no sis-
tema. Por exemplo, em uma situao em que a empresa possui capacidade sufciente
para atender o mercado, o processo protegido pelo pulmo de restrio no seria um
gargalo, mas qualquer ingerncia poderia transform-lo em um. Isso representado
pelos atrasos nas entregas, mesmo com capacidade sufciente.
O pulmo de montagem contm peas e sub-montagens que no so processa-
das por um recurso restritivo, que alimentado por um pulmo de restrio. Ele existe
porque preciso garantir que o tempo gasto pelo recurso restritivo no seja desperdi-
ado nos processos seguintes.
O pulmo de expedio contm produtos acabados, prontos para serem enviados
para os clientes. Da mesma forma como so protegidos os recursos preciso proteger
o mercado. A fgura 5 facilita o entendimento sobre a localizao dos pulmes.
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Montagem
Montagem
Montagem
Mercado
Pulmo de expedio
Recurso no restritivo
Recurso restritivo
Pulmo de restrio
Matria-prima
Pulmo de montagem
Figura 5 Localizao dos pulmes.
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Goldratt e Fox (1986) apresentam nove regras para o gerenciamento efciente dos
pulmes. Esses preceitos, juntamente com os cinco passos para a focalizao, so os
pilares da TOC.
Balancear o fuxo do sistema e no sua capacidade: a capacidade o re-
sultado dos recursos instalados. No objetivo de uma empresa comprar,
constantemente, novas mquinas. Assim, para aumentar a produtividade de
um sistema preciso identifcar o processo restritivo e fazer com que todas as
outras etapas trabalhem em funo do gargalo.
O nvel de utilizao de um recurso no gargalo no determinado por
seu prprio potencial, e sim por outra restrio do sistema: comum a
tentativa de produzir o mximo em cada processo, porm essa atitude leva
formao de gargalos. Portanto, todo o sistema deve trabalhar no ritmo da
restrio.
A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimas: ativar um re-
curso simplesmente faz-lo produzir, isoladamente, o mximo que puder.
Entretanto, utiliz-lo quer dizer que ele est sincronizado com o restante dos
processos, principalmente com o restritivo.
Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida no sistema inteiro:
perder uma hora no recurso mais escasso do sistema fazer todo o sistema
deixar de ganhar dinheiro. Se no h capacidade sobrando, ento no h como
recuperar o tempo perdido, e, nesse caso, tempo foi o dinheiro que deixou de
ser recebido.
Uma hora economizada em um recurso no gargalo uma miragem: um
exemplo prtico nesses casos o uso de lotes econmicos de produo. Se o
processo no for restritivo, preciso que ele trabalhe em funo do gargalo, e
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no na sua prpria otimizao. preciso otimizar o sistema, e no processos
isolados. E isso passa pela identifcao da restrio que, conforme apresenta
o item 4, quem determina o ganho da empresa.
Os gargalos governam o ganho e o inventrio.
O lote de transferncia no pode e, muitas vezes, no deve ser igual ao
lote de processamento: preciso agilizar a transferncia dos produtos e, por
isso, no se deve esperar at que o lote esteja pronto.
O lote de processo deve ser varivel, e no fxo: isto verdadeiro, uma vez
que o objetivo deixa de ser a otimizao local para a otimizao do sistema,
que totalmente infuenciado por fatores como a demanda.
Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restries
simultaneamente.
Algumas dessas regras no se aplicam diretamente na logstica industrial. No en-
tanto, de alguma forma sempre sofrer alguma infuncia.
Alm do conhecimento relacionado inovao da gesto da logstica industrial,
importante que seja percebido que necessrio abrir o campo de viso, para que
seja possvel enxergar como outras reas, muitas vezes no levadas em considerao,
podem infuenciar no desempenho fnal da empresa.
Texto complementar
Logstica TOC
(CORBETT NETO, 2009)
Todas as solues logsticas da TOC esto baseadas nos cinco passos de melho-
ria contnua.
1. Identifcar a(s) restrio(s) do sistema.
2. Decidir como explorar a(s) restrio(s) do sistema.
3. Subordinar tudo o mais deciso acima.
4. Elevar a(s) restrio(es) do sistema.
5. Se num passo anterior uma restrio foi quebrada, volte primeira etapa,
mas no deixe que a inrcia cause uma restrio no sistema.
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Para explicar a aplicao destes cinco passos em logstica, vamos usar uma
tropa de soldados como exemplo (no livro A Meta Goldratt usou uma tropa de esco-
teiros para exemplifcar alguns dos seus conceitos). Para facilitar a explicao esta-
mos assumindo que a demanda pelos produtos da empresa infnita, assim, qual-
quer coisa que for produzida ser vendida.
Figura 1 Tropa de soldados.
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Estoque em processo
Matria-prima
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A tropa anloga como uma fbrica. As diferenas so que os recursos (solda-
dos) esto caminhando, enquanto na fbrica os recursos (mquinas) esto parados,
e que o material processado (trilha) no se move, enquanto na fbrica o material se
move. Logo, a trilha que ainda no foi pisada pelo primeiro soldado o estoque de
matria-prima. A trilha que est entre o primeiro soldado e o ltimo o estoque em
processo. E a trilha que j foi pisada por todos o estoque de produtos acabados.
Uma boa administrao da tropa quer dizer que os soldados esto juntos (baixo
estoque em processo) e que esto andando rpido (alta produo e vendas). De
qualquer maneira, sabemos que a velocidade da tropa determinada pela veloci-
dade do soldado mais lento, da mesma forma que a resistncia de uma corrente
determinada pela resistncia do seu elo mais fraco.
A questo aqui como administrar esse sistema. Para ver como podemos adminis-
trar esse sistema vamos ver quatro formas diferentes de administrar. Vamos ver como o
exrcito, a administrao tradicional, o kanban e a TOC administram essa tropa.
Exrcito: o exrcito primeiro treina os soldados, para que todos consigam
acompanhar um ritmo mnimo. E quando a tropa est marchando, existe algo que
est estabelecendo o ritmo de todos, uma msica ou um tambor, e h algum (ex.:
sargento) que est fcando de olho na tropa para ver se h lacunas (muito espao
entre um soldado e outro) sendo criadas, isto , se algum no est acompanhando
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o ritmo estabelecido. Se h lacunas o sargento tem que elimin-las, ou fazendo com
que os retardatrios aumentem o passo ou diminuindo o ritmo estabelecido para
que todos possam acompanhar.
Administrao Tradicional: o que que a administrao tradicional pede para
que cada soldado faa? Em qualquer empresa que administrada com o paradigma
tradicional existe uma busca por alta efcincia em todos os lugares. Ningum pode
fcar sem fazer nada. Na tropa de soldados isto quer dizer que mandamos cada sol-
dado caminhar o mais rpido que puder!
Qual a consequncia disso no desempenho da tropa como um todo? Pense
nisso, o que ir ocorrer com as lacunas entre os soldados e o que ir ocorrer com a
velocidade da tropa como um todo?
Quando cada soldado tenta andar o mais rpido que pode o estoque em pro-
cesso vai subir muito! Na verdade essa uma das piores maneiras de se administrar
um sistema. o mesmo que dizer que para ter um timo desempenho do siste-
ma como um todo preciso que todas as partes do sistema trabalhem ao mximo.
Isso ignora a inter-relao entre as variveis de um sistema. Isto , ignora o fato de
que a contribuio de um recurso para o desempenho do sistema como um todo
no depende somente da capacidade individual do recurso, depende tambm da
interao que cada recurso tem com os outros recursos. Exemplo: se um soldado
pode caminhar a 7km/h, mas outros soldados s conseguem caminhar menos do
que isso, por que vamos pedir para o soldado rpido caminhar a 7km/h? O que
que isso vai contribuir para o desempenho do sistema como um todo? Na verdade
esta ao vai prejudicar o desempenho do sistema j que vai aumentar o estoque
em processo (para manter o soldado rpido ocupado) sem aumentar a produo do
sistema como um todo (que determinada pelo soldado mais lento).
Esse sistema o que chamamos de um sistema de produo empurrada. Ns
empurramos os produtos no mercado. Abaixo veremos o oposto desse sistema, que
o sistema de produo puxada, no qual a produo determinada pela demanda.
Kanban: o kanban um mtodo de produo criado na Toyota. Existe toda uma
cultura associada ao Sistema Toyota de Produo, mas aqui vou focar apenas no
mtodo de administrar os estoques em processo e a produo de uma linha.
O que o Kanban faz determinar qual o mximo de estoque em processo entre
cada operao. Na nossa tropa, como se amarrssemos um soldado ao outro, con-
forme fgura a seguir:
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Figura 2 Tropa Kanban.
Quando fazemos isso estamos limitando a disperso entre os soldados, logo,
controlamos o tamanho do estoque em processo.
Veja que nesta situao, como todos os soldados esto interligados, o que sai da
empresa o que entra. Se a empresa parar de vender, os recursos param de produzir.
Esse tipo de sistema chamado de puxar, isto , as vendas (o cliente) puxam a produ-
o, a demanda determina o que ser produzido, e s se produz o que foi vendido.
O que acontece quando o estoque em processo entre uma operao e outra
atinge o mximo permitido? O recurso que abastece esse estoque para de produzir.
Isso mesmo, o recurso no tenta ter efcincia mxima, ele s produz o que est sendo
vendido. Por que ele faz isso? Porque quer que o sistema como um todo seja mais ef-
ciente. O que adianta produzir mais se o que for produzido no ser vendido?
Portanto, podemos concluir que esse mtodo mais efcaz no controle do es-
toque, na disperso entre os soldados. Mas ele tem uma desvantagem, o sistema fca
muito frgil. O que acontece quando qualquer soldado da tropa parar, por qualquer
motivo (quebra, problemas de qualidade etc.)? Como h pouco estoque em proces-
so entre cada operao, se um soldado parar logo todos tero de parar. Isso quer
dizer que at o soldado mais lento vai parar, e se ele para, ns vamos perder vendas
(j que o pressupostos que a demanda muito maior que a capacidade).
Esse um dos motivos pelos quais os japoneses (que inventaram esse sistema)
so to focados em ter tima qualidade no processo. Isso quer dizer que eles fazem
o que for possvel (ferramentas de qualidade, TPM, SMED etc.) para que no haja in-
terrupes no fuxo. Os soldados no podem parar, a no ser por motivos de excesso
de estoque.
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Ento, esse mtodo muito mais efciente na administrao do sistema como
um todo. Mas para poder usufruir os seus benefcios necessrio ter uma tima
qualidade do processo.
TOC: o princpio bsico da TOC de que devemos colocar o soldado mais lento
na frente, e depois o segundo mais lento, e assim por diante, conforme mostra
fgura abaixo.
Produto
Estoque em processo
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Figura 3 Soldado mais lento na frente.
Nessa situao, como os soldados mais rpidos esto no fnal da fla, o estoque
em processo natural do sistema ser o mais baixo possvel. No s isso, se um solda-
do quebrar (que no o mais lento), qual o impacto na velocidade mdia da tropa?
Se um soldado que no o mais lento parar, os soldados atrs dele tambm
iro parar e o estoque em processo ir aumentar. Mas assim que os soldados vol-
tarem a andar, como eles so mais rpidos que o primeiro soldado (que o mais
lento), consumiro o estoque em processo e o sistema voltar ao equilbrio. Nessa
situao, como o soldado mais lento no parou, as vendas do sistema no foram
prejudicadas.
Porm, essa confgurao no muito vivel na maioria dos casos, isto , no
vivel colocar o soldado mais lento em primeiro lugar.
Mas isso no inviabiliza o conceito. O que queremos atingir colocando o solda-
do mais lento na frente :
1. Que ele determine a velocidade de entrada do material (j que ele quem
determina a sada).
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2. Que ele esteja protegido das futuaes estatsticas dos outros soldados.
Podemos atingir esses dois objetivos fazendo com que o soldado mais lento
determine a velocidade de entrada de trabalho ao processo. Como se amarrssemos
o soldado mais lento ao primeiro soldado; veja fgura a seguir:
Produto
Estoque em processo
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Figura 4 Soldado mais lento amarrado ao primeiro.
Veja que existe uma distncia entre o soldado mais lento e o grupo de sol-
dados sua frente. Isso serve para proteger o soldado mais lento de paradas nos
soldados que o alimentam. A distncia entre ele e os outros deve ser o sufcien-
te para que na grande maioria dos casos, quando houver algum problema nos
processos que alimentam o soldado mais lento, o estoque em processo na sua
frente seja sufciente para que ele no pare. Isto , o estoque em processo na
sua frente oferece tempo sufciente para que se arrume o problema e que os sol-
dados voltem a caminhar antes de terminar o estoque na frente do mais lento.
Se o primeiro soldado anda na velocidade do mais lento, e o mais lento determina
quanto ser produzido e vendido, o estoque em processo ser controlado. E como o
nico local que queremos que acumule estoque em processo na frente do soldado
mais lento, o estoque em processo ser muito baixo.
Portanto, podemos concluir que essa confgurao gera um estoque muito
baixo, mais baixo que no kanban, e faz isso sem gerar fragilidades no sistema.
Essa a base da logstica da TOC; identifcar a restrio (o soldado mais lento), de-
cidir como explor-la e subordinar os outros recursos (no queremos 100% de ef-
cincia em todo lugar). Seguindo essa abordagem a empresa consegue resultados
signifcativos em pouco tempo.
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Atividades
Partindo da observao de um caso, tente realizar a descrio das atividades 1.
que se realizam em um processo de logstica interna.
A logstica interna exerce infuncia no sistema produtivo, assim como infuen- 2.
cia a logstica interna. Explique como o gerenciamento com base nos gargalos
melhora o processo logstico.
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Explique o mtodo Tambor-Pulmo-Corda (TPC) e aponte os principais resulta- 3.
dos obtidos.
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Inovao tecnolgica
na distribuio fsica de produtos
Introduo
As inovaes que podem ser introduzidas na distribuio fsica de produtos ou da
logstica de sada tambm so do tipo de inovaes em processos, que se manifestam
nas tcnicas e equipamentos para realizar a expedio, no carregamento dos produtos
acabados, nas embalagens, nos meios de unitizao, na armazenagem, no transporte,
nas formas e tcnicas de procedimentos para organizar e controlar os canais de distri-
buio e na entrega dos produtos aos clientes.
Por questes de limitao de espao, neste captulo no podero ser tratadas
todas as inovaes que poderiam se apresentar nessa importante etapa da logstica,
sendo que somente ser estudado um elemento extremamente inovador, que est
alavancando o desempenho dos processos de distribuio, o qual ser o objeto deste
captulo: a tecnologia Radio Frequency Identifcation (RFID).
O uso dessa inovadora tecnologia justifca-se principalmente pela necessidade de
rastrear e reduzir o tempo para capturar as informaes dos produtos que se encon-
tram em movimento. Por exemplo, produtos, matrias-primas ou componentes entram
e saem de armazns, ou mesmo artigos colocados nas prateleiras do varejo, e precisam
de controle em tempo real para garantir que estejam no lugar certo no momento certo.
Outra razo que justifca o uso do RFID est na possibilidade de identifcao em meios
insalubres ou de difcil acesso para outros sistemas, como o cdigo de barras.
Abrangncia e atividades
da distribuio fsica de produtos
Nessa etapa da logstica, movimentam-se produtos acabados, que vo desde o
armazm at o cliente. Considera-se que essa movimentao comea na expedio,
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deixando todos os demais processos de armazenagem como parte da logstica interna
ou industrial.
Para que essa movimentao de material acontea necessrio tambm a execu-
o dos processos logsticos fundamentais j discutidos, como transportes, armazns,
gerenciamento de estoques e processamento de informaes (que nesse caso trata-se
de pedidos dos clientes). Em cada um desses processos possvel a introduo de
inovaes tecnolgicas.
A distribuio fsica de produtos considerada, na maior parte das situaes,
como o principal subsistema logstico, j que acarreta os maiores custos e o processo
onde se concretiza a entrega de valores aos clientes. Cabe salientar que existe uma
estreita interface entre a distribuio fsica dos produtos e o marketing.
O marketing dedica-se principalmente captao de clientes, no entanto, tambm
deve estar baseado nas possibilidades de distribuio fsica da empresa. A maioria
dos autores e especialistas de marketing chama essa distribuio fsica de canais de
distribuio.
Do ponto de vista da logstica pode-se defnir que um canal de distribuio o
conjunto de organizaes, entidades, infraestruturas e equipamentos que uma em-
presa decide utilizar para poder entregar os seus produtos aos seus clientes. Dessa
forma entende-se que o canal no precisa necessariamente pertencer empresa, pois
ele pode estar alinhado a outras entidades; com isso, a empresa pode escolher os inte-
grantes dos seus canais de distribuio. Por exemplo, uma empresa brasileira de pisos
e revestimentos cermicos poderia trabalhar com trs tipos canais de distribuio,
como: o canal de revenda (por meio das lojas de materiais de construo), um canal de
exportao (onde a empresa entrega direto no porto) e um canal para lojas prprias.
As principais tarefas a serem solucionadas na confgurao de um canal de dis-
tribuio so: a escolha do modal de transporte, a determinao de necessidade de
depsitos e, por ltimo, o sistema de processamento de pedidos.
A escolha do modal de transporte uma atividade que deve ser realizada nos casos
em que a empresa esteja vendendo os seus produtos na modalidade Cost, Insurance
and Freight Paid (CIF). Esse tipo de tarefa pode ser realizada com o apoio de modelos
matemticos e com argumentaes de custos e nvel de servio ao cliente.
A determinao de necessidades de depsitos analisa primeiramente se necessrio
dispor ou no de um depsito no canal de distribuio. Uma vez determinada esta
necessidade, deve-se defnir o tipo que ser o depsito (centro de distribuio avanado,
transit point, cross-docking etc.), bem como o seu dimensionamento. E por ltimo, deve-se
calcular a quantidade necessria desses armazns, bem como a sua localizao dentro do
canal. Para a realizao dessa tarefa, necessria a utilizao de modelos matemticos.
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A organizao do sistema de processamento de pedidos outra das tarefas a serem
realizadas na confgurao de um canal de distribuio. Embora no seja uma ativida-
de que esteja alocada diretamente na rea de logstica, pois faz parte da diretoria e da
gerncia, a atividade que d incio movimentao do material. Essa atividade con-
templa tudo o que relacionado com os pedidos dos clientes, ou seja, levantar os pe-
didos nos clientes, processar os pedidos pela empresa, registrar os pedidos e alimentar
o sistema de planejamento etc.
Na operacionalizao do canal de distribuio so outras tarefas a serem reali-
zadas, como: utilizao dos meios de transporte e de movimentao interna, utiliza-
o do armazm e dos meios de armazenagem, e, por ltimo, o gerenciamento de
estoques.
Na utilizao dos meios de transporte e de movimentao de materiais, realizam-se
atividades, tais como roteirizao de veculos, formas de carregamento dos mesmos e
marcao de horrios, que permitam que o modal de transportes (j escolhido) seja
utilizado corretamente. Tambm compreende outras atividades que tendem a melho-
rar a utilizao dos meios de movimentao interna de materiais, tais como organiza-
o do trabalho das empilhadeiras, unitizao das cargas, entre outras. A tecnologia
RFID encontra nessa parte da logstica grandes possibilidades de utilizao.
Para uma correta utilizao dos armazns, deve ser defnido o tipo de enderea-
mento dos produtos (endereamento fxo ou varivel) e tambm a organizao da ex-
pedio. Muito atrelado a essa atividade est a utilizao dos meios de armazenagem
(estantes, prateleiras etc.). Para esses propsitos, a tecnologia RFID oferece grandes
vantagens.
O gerenciamento de estoques de produtos acabados uma das principais ativida-
des do canal de distribuio, pois determina os nveis de estoque mdio e de segurana,
que so talvez as atividades de maior importncia nessa tarefa. Justamente na gesto de
estoques que a tecnologia inovadora de RFID tem uma das suas maiores aplicaes.
Tecnologia de Identifcao por Radiofrequncia
(RFID) aplicada na distribuio fsica de produtos
A RFID pode ser considerada como uma tecnologia inovadora de identifcao,
que se baseia na radiofrequncia e no nos feixes de luz para capturar e enviar
dados, sem a necessidade de fos nem da presena de um raio de viso ou contato de
uma pessoa. Essa tecnologia tambm conhecida como etiquetas inteligentes.
A RFID tem mltiplas aplicaes em muitas esferas do cotidiano, como prevenir
roubo de veculos ou de mercadorias, controlar entrada e sada de estacionamentos,
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pedgio sem parar, nos aeroportos etc. No campo empresarial tambm comeam a se
difundir aplicaes, e em especifco na logstica a RFID est adquirindo uma grande
utilidade, pois permite armazenar uma quantidade signifcativa de informaes e re-
pass-las atravs de radiofrequncia, possibilitando assim a acelerao de recebimen-
tos e sadas de produtos em armazns e de controle de estoque em tempo real.
Este captulo tratar de algumas das aplicaes dessa inovadora tecnologia na
distribuio fsica de produtos. Para isso, necessrio analisar a histria e a evoluo
da mesma, bem como as suas caractersticas de operao.
Surgimento da tecnologia RFID
A histria da RFID tem associada em suas origens o radar, que foi to necessrio
durante a Segunda Guerra Mundial. Devido s intensas pesquisas houve o aperfeioa-
mento do radar, o qual criou condies para o surgimento do RFID, que possibilitou,
por meio da emisso de ondas de rdio, detectar e localizar um objeto. Com isso era
possvel estabelecer a posio exata e a velocidade desse objeto.
Na medida em que avanavam as aes da Segunda Guerra Mundial, a utiliza-
o dos radares foi sendo mais intensa. No entanto, apresentava-se um srio proble-
ma com essa tcnica, pois no havia possibilidade de diferenciar se uma esquadra de
avies que se aproximava era amiga ou inimiga; mas esse problema foi contornado
pela aviao nazista de uma forma simples, fazendo com que os seus avies ao retor-
narem e chegarem prximos ao sinal do radar, girassem em torno do seu prprio eixo
este tipo de manobra refetia um sinal diferente, que era interpretado como a presena
de avio amigo. A fgura 1 ilustra esta situao.
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Figura 1 Solues para a identifcao da aviao.
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No entanto, os ingleses procuraram outra soluo para esse problema, basean-
do-se na intensifcao de pesquisas lideradas por Sir Robert Alexander Watson-Watt,
o inventor dos radares. Ele desenvolveu um dispositivo de identifcao que foi cha-
mado na poca de Identify Friend or Foe (IFF); esse dispositivo era colocado nos avies
ingleses que possuam um transmissor, que ao receber sinais de estaes de radar do
solo emitiam outro sinal de resposta, com o qual se identifcava como amigo. A fgura
2 ilustra esta situao.
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Figura 2 Solues para a identifcao da aviao.
Os RFID funcionam com o mesmo princpio bsico, atravs de um sinal que en-
viado a um transponder, o qual ativado e refete de volta o sinal (sistema passivo) ou
transmite seu prprio sinal (sistemas ativos).
Continuaram-se as pesquisas em torno desse aspecto, que se expandiram
tambm para a vida civil, obtendo-se aplicaes como as etiquetas antifurto, que so
amplamente utilizadas no grande varejo e conhecidas como etiquetas de vigilncia
eletrnica, que se baseiam em ondas de rdio, as quais ainda so utilizadas at hoje.
Essas etiquetas possuem um bit que contm informaes e funcionam assim: quando
o bit encontra-se como 1, ele aciona um alarme ao passar o produto pelos sensores;
quando o consumidor efetua o pagamento do produto, esse bit colocado em 0 ou a
etiqueta retirada do produto, o que faz com que os alarmes no sejam disparados ao
passar o produto pelos sensores.
Segundo Pinheiro (2004), nos anos posteriores Segunda Guerra Mundial, inten-
sifcaram-se as pesquisas nesse campo. Foi na dcada de 1980 que o Massachusetts
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Institute of Technology (MIT), em associao com outros parceiros, iniciou uma pes-
quisa sobre a possibilidade de transformar tecnologias de radiofrequncia em novas
formas de rastrear e localizar produtos. Com o resultado, foi criado o Electronic Product
Code (EPC), que utilizava os recursos prprios dos sinais de radiofrequncia, o qual,
posteriormente, com o seu aperfeioamento foi chamado de RFID. A fgura 3 apresenta
um modelo de microchip tpico de RFID.
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A
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)
Ncleo Ferrite (FeO*s)
Bobina (Cu)
Capacitor
Circulo Integrado
Placa de silcio
Suporte
Cpsula
Chip Antena de cobre
Figura 3 Modelo de chip de RFID.
Esse microchip colocado, em forma de etiqueta, num determinado objeto, com
isso um transmissor de rdio emite sinais que so captados pelo microchip, como
mostra a fgura 4A, que envia de retorno dados referentes sua localizao e identif-
cao, como mostra a fgura 4B.
Figura 4 Comunicao com dispositivo RFID.
(
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4
)
A
B
O propsito inicial do EPC era utilizar as estruturas como internet para modifcar
a forma de transmisso e difuso de informaes, permitindo assim a disponibilidade
de informaes de forma gil em toda a cadeia de suprimentos.
Funcionamento do RFID:
as etiquetas inteligentes e a transferncia de dados
Segundo Pinheiro (2004) e Rosa (2006), os elementos integrantes do RFID so: a
antena, o transceiver (leitor, com decodifcador) e o transponder, que chamado de tag
e composto por um microchip e uma antena.
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A antena utilizada para estabelecer a comunicao com o transponder, enviando
e/ou recebendo as informaes. Ao receber o sinal enviado pelo leitor, ela carrega o
capacitor e ento ativa o transponder. As antenas podem ser construdas em diferentes
formatos.
O transceiver, conhecido como leitor, um decodifcador composto por um con-
versor (digital ou analgico) e um oscilador, que emitem ondas eletromagnticas na
frequncia de ativao da respectiva etiqueta eletrnica e recebem os dados enviados
pela mesma aps esta ativao.
O transponder, que em geral chamado de etiqueta ou simplesmente tag, com-
posto por uma bobina (antena), um capacitor e o microchip antes mencionado. Pode
ser programado com informaes exclusivas do objeto e fxado a este para poder assim
rastre-lo. Tambm podem ser colocados em embalagens ou elementos de unitizao,
como pallets, caixas etc. (ROSA, 2006). A fgura 5 mostra algumas imagens dessas tags
ou etiquetas inteligentes.
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3
S
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Figura 5 Etiquetas com ante-
na e o microchip.
Segundo IBM (2009), essas tags ou etiquetas inteligentes podem ser de trs tipos:
passivas, ativas e sensores de condio.
Quadro 1 Etiquetas inteligentes
Etiqueta passiva
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U
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J
.
Uma etiqueta passiva no contm uma bateria; a energia fornecida
pelo leitor. Quando as ondas de rdio do leitor so encontradas por uma
etiqueta passiva, a antena em espiral dentro da etiqueta forma um cam-
po magntico. A etiqueta retira a energia do leitor, transmitindo energia
aos seus circuitos. A etiqueta ento envia as informaes codifcadas na
memria da etiqueta.
Etiqueta ativa
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Uma etiqueta RFID ativa equipada com uma bateria que pode ser utili-
zada como uma fonte de energia parcial ou completa para o circuito e a
antena da etiqueta. Algumas etiquetas ativas contm baterias substitu-
veis para anos de uso; outras so unidades seladas.
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Sensores de condio
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Etiquetas com sensores de condio no apenas tm uma bateria, mas
tambm incluem circuitos que leem e transmitem diagnsticos de volta
para o seu sistema de sensores. As etiquetas monitoram as condies
ambientais, comunicam-se com outros itens e colaboram para coletar
dados que nenhum sensor nico seria capaz de detectar. As informa-
es ento so alimentadas utilizando o software de rede.
A transferncia de dados acontece da seguinte forma: um produto (ou elemento
de unitizao de cargas) que contm uma etiqueta inteligente entra numa rea cober-
ta por um leitor que est emitindo ondas de maneira constante; esse sinal eletromag-
ntico do leitor recebido pela antena da etiqueta, a qual transmite o retorno a outro
sinal modulado com as informaes nela armazenadas. Esses dados chegam a senso-
res onde so decodifcados, sendo ento repassados para o sistema de informaes da
empresa (ROSA, 2006; PEDRAZZA, 2007).
A fgura 6 representa o funcionamento dessa transferncia de dados.
Leitor
RFID
Antena
Capacitor
1. Leitor envia sinal
eletromagntico para
a tag
2. Antena recebe
o sinal e carrega o
capacitor
3. Capacitor carrega e
ento libera energia
para as espiras da tag
4. As espiras liberam um
sinal codifcado da tag, que
recebido pelo leitor
Figura 6 Funcionamento do sistema RFID.
(
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A
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)
Os sistemas RFID tambm so identifcados pelas faixas de frequncia com que
operam. Cada sistema RFID pode operar em uma determinada frequncia, mas exis-
tem faixas preferenciais para isso, devido necessria padronizao que a globalizao
exige. As faixas de frequncia mais utilizadas se dividem em duas categorias: a baixa e
a alta frequncia.
Os sistemas de baixa frequncia so mais utilizados com etiquetas passivas, e vo
desde 30kHz at 500kHz, mais adequadas para distncias de leitura curtas de at trs
metros. O seu custo tem resultado mais baixo, como tambm o consumo de energia, e
so comumente utilizados em controles de entrada, na identifcao e no rastreamen-
to de produtos.
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J os de alta frequncia funcionam nas faixas de 850MHz a 950MHz e de 2,4GHz a
2,5GHz, sendo mais adequada a sua aplicao em sistemas de mdia e longa distncia,
respectivamente, podendo alcanar 100 metros ou at mais em alguns sistemas espe-
ciais. Esses sistemas tambm possuem alta velocidade de transmisso de informao
e podem ser de grande utilidade para a leitura de etiquetas (tags) em veculos, bem
como na coleta automtica de dados (PINHEIRO, 2004; PEDRAZZA, 2007).
Vantagens e desvantagens do RFID
A tecnologia RFID, como j comentado, tem fundamentado o seu sucesso de apli-
cao em uma srie de vantagens que oferece, sendo as principais:
eliminao de erros tanto na leitura como na gravao de dados;
a possibilidade de realizar leitura de dados sem precisar de visualizao, con-
tato ou de proximidade do leitor;
grande capacidade de armazenar dados, sendo possvel em alguns casos at
serem regravados;
controle com preciso dos produtos ao longo da cadeia logstica, permitindo
a sua localizao em tempo real;
a reduo signifcativa do tempo para a identifcao e recontagem de
produtos;
possibilidades de funcionar em ambientes severos (locais com unidade, insa-
lubres, com altas temperaturas, como fornos, com baixas temperaturas, como
cmaras frias etc.);
alta durabilidade da etiqueta, com possibilidades de reutilizao;
leitura de mltiplos itens ao mesmo tempo, com altssima velocidade;
preciso nas atividades de armazenamento (contagens de itens, expedio etc.);
controle da validade dos produtos;
capacidade de prevenir furtos e falsifcao de produtos;
Ao mesmo tempo o RFID oferece algumas desvantagens:
a mais signifcativa das desvantagens a do custo, tanto das etiquetas (tags)
como dos sistemas de leitura e modulao de dados e a sua implantao. Isso
representa o maior obstculo para uma ampla disseminao comercial dessa
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tecnologia. Em comparao com o sistema de cdigo de barras, a etiqueta
inteligente custa aproximadamente 10 vezes mais;
carncia de padronizao das frequncias, o que difculta a utilizao de uma
mesma etiqueta ao longo de uma cadeia logstica onde participam vrios
agentes (fornecedor, cliente, transportador etc.);
limitaes no alcance das antenas de transmisso na presena de materiais
metlicos, que podem funcionar como barreiras (automveis, vages, conti-
neres etc.);
rejeies por parte de segmentos do mercado, devido possibilidade de inva-
so de privacidade do consumidor, no caso dos produtos de uso ou consumo
individual.
Aplicaes do RFID
O RFID, como comentado anteriormente, est oferecendo mltiplas aplicaes, e
encontrou na logstica grandes possibilidades de conhecimento, em tempo real, atra-
vs dos estoques (de matrias-primas, produtos em processo e produtos acabados),
informaes sobre o preo dos produtos, o seu prazo de validade, no caso dos perec-
veis, o nmero do lote de fabricao (de muita importncia em remdios e alimentos).
Oferece tambm a vantagem de poder criptografar todas essas informaes, o que lhe
outorga segurana.
No caso da distribuio fsica de produtos, as etiquetas inteligentes podem ser
utilizadas para o registro das entradas dos produtos no armazm de produtos acaba-
dos e na localizao dos mesmos. Possibilita controlar a situao da data de validade
dos produtos acabados que so perecveis. No processo de expedio tem um campo
de aplicao enorme, j que permite que essa atividade seja feita com total preciso,
evitando erros nos carregamentos dos veculos de entrega aos clientes. De igual forma,
se agiliza a entrada desses veculos em Centros de Distribuio do Canal ou nos desti-
nos, possibilitando leituras instantneas e precisas do carregamento.
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Texto complementar
Aplicao do RFID na cadeia logstica
(ROSA, 2006)
Comparao do RFID
(Radio Frequency Identication) com o cdigo de barras
Segundo Hodges (2005), a tecnologia mais bvia que comparvel a RFID para
muitas reas de aplicao o cdigo de barras. Ambas as tecnologias envolvem a
adio de uma identifcao atravs de etiquetas a um artigo, que contm informa-
es que permitem serem indentifcadas por um sistema de computador.
Um sistema projetado para identifcar objetos baseados em etiqueta de RFID
(Radio Frequency Identifcation) tem inmeras vantagens sobre o sistema de cdigo
de barras convencionais, conforme relata Hodges (2005):
Diferentemente da etiqueta de RFID que podem ser reaproveitadas, a eti-
queta de cdigo de barras, uma vez defnida, impressa e fxada uma nica
vez no objeto ou produto que se deseja identifcar;
A amplitude da leitura maior que a do cdigo de barras;
Com a etiqueta do RFID, possvel rastrear o item no estoque para verifcar
o tempo de armazenagem, ou associar a informao ao processo de fabrica-
o. Isto no possvel com a utilizao do cdigo de barras;
A etiqueta de RFID permite atualizar informaes no armazm com os arti-
gos em movimento, mantendo informaes importantes na etiqueta, e nos
sistemas de informaes, disponibilizando-as a qualquer ponto de consulta
eletrnica;
Cdigos de barras tm que ser lidos atravs de scanners deliberadamente
por uma pessoa, sendo difcil automatizar esta ao. Por outro lado, a utili-
zao de RFID permite a leitura atravs dos scanners, sem envolvimento
humano, com a obteno dos dados continuamente, o que signifca leituras
menos caras e precisas;
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A etiqueta RFID pode ser lida em grande quantidade, simultaneamente, en-
viando os dados para um computador, ao invs de leitura individual como
exige o cdigo de barras;
Etiqueta de cdigo de barras exige uma linha de viso, enquanto uma eti-
queta de RFID pode ser lida desde que esteja dentro da amplitude da radio-
frequncia dos leitores em qualquer direo;
Os leitores de RFID podem se comunicar simultaneamente com mltiplas
etiquetas inteligentes, em razo da capacidade do leitor para capturar o
contedo de uma remessa inteira, identifcando a localizao no armazm
ou nos recipientes de transportes, com capacidade de selecionar detalhes
das informaes em uma passagem, sem necessidade de interromper o fu-
xo da movimentao dos produtos;
Etiqueta de cdigo de barras no trabalha quando exposta a elementos l-
quidos, corrosivos, sujos, que danifcam ou interferem de qualquer forma o
material da etiqueta;
Etiqueta de RFID recebe as informaes que deve conter a etiqueta, e po-
dem ser alteradas e modifcadas, permitindo inmeros controles, tais como
o tempo de armazenamento, leitura clara fora da linha de viso, inclusive
em ambientes severos;
A etiqueta inteligente pode armazenar mais dados que o cdigo de barras,
signifcando grande vantagem no processo de armazenamento e movimen-
tao de produtos na cadeia logstica.
Alm da tecnologia de RFID (Radio Frequency Identifcation), e sistemas de con-
trole atravs de etiquetas com cdigo de barras, h tambm inmeras outras tec-
nologias que podem ser utilizadas de modos semelhantes para armazenar informa-
es ou identifcar objetos.
Essas tecnologias incluem faixas magnticas e sistemas de contato, para arma-
zenamento das informaes em sistemas computacionais, relata Hodges (2005).
Na fgura, Hodges demonstra resumidamente as principais caractersticas de
algumas tecnologias de etiquetas de identifcao.
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Caractersticas
Tecnologia de etiquetas
RFID
passivo
Cdigo de
barras
Faixa
magntica
Memria de
contato
Capacidade de
dados
Alta Mdia Baixa Alta
Visibilidade
humana
Invisvel Visvel Visvel Visvel
Identifcao
simultnea
Sim No No No
Robustez Alta Baixa Mdia Mdia
Distncia para
operao
Alta Mdia Baixa Baixa
Exige contato
direto?
No Sim No Sim
Problemas
com objetos
metlicos
Sim No Sim Sim
Custo do leitor Alto Mdio Baixo Baixo
Figura
1
Caractersticas das diversas tecnologias de etiquetas.
(
H
O
D
G
E
S
,

2
0
0
5
)
1
Considerando a utilizao da tecnologia etiqueta inteligente na cadeia logsti-
ca, Hodges (2005) apresenta no quadro comparativo da fgura as vantagens claras
da tecnologia de RFID sobre as demais que foram comparadas.
A leitura sem a visibilidade humana, bem como a identifcao simultnea de
diversos produtos, so caractersticas disponveis na tecnologia de RFID, conforme
demonstra Hodges (2005), e de vital importncia na movimentao de produtos.
Portanto, apesar dos investimentos exigidos para a implantao da tecnologia de
RFID, os resultados e as vantagens evidenciadas justifcam o projeto que assegura me-
lhorias considerveis nos processos, preciso nos inventrios, e consequentemente a
reduo da mo de obra e dos custos inerentes automatizao da cadeia logstica.
Weinstein(2005), juntamente com Robert X. Gal, Ph.D. da Technical Universi-
ty of Berlin, Alemanha, e outros colegas do IEEE Computer Society no citados no
artigo, admitem que a identifcao de etiqueta por radiofrequncia na cadeia de
logstica por aproximao, superior ao cdigo de barras no fuxo de inventrios
pelo menos em quatro pontos:
1
No original fgura 4.
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no exige campo com visibilidade humana para a leitura da etiqueta;
a operao da leitura efetuada a distncia;
permite a identifcao simultnea de diferentes produtos;
robustez e velocidade no processo de leitura e identifcao.
Atividades
Realize uma descrio das atividades que so executadas em um canal de dis- 1.
tribuio fsica de produtos, em um caso escolhido por voc.
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Em quais atividades de um canal de distribuio poderia se aplicar a tecnologia 2.
de Identifcao por Radiofrequncia (RFID)?
Pode-se afrmar que a tecnologia RFID, ou de etiquetas inteligentes, sempre 3.
mais conveniente de se aplicar do que a tecnologia de etiquetas com cdigo
de barras?
77
A inovao tecnolgica nos
aspectos ambientais da cadeia logstica
Introduo
Uma das caractersticas marcantes do novo ambiente de negcios o aumento
da conscincia ambiental. Segundo Silveira (2002), existem diferentes causas que mo-
tivam as empresas a executarem atividades que contribuam com a preservao am-
biental. Essas causas esto de uma forma associadas:
imagem da organizao;
s exigncias e controles legais;
necessidade de uma certifcao ambiental;
diferenciao (da concorrncia).
Segundo Heemskerk, Pistorio e Scicluna (2004), a maioria das organizaes orien-
tam sua ateno para a reduo e preveno da poluio, pois isso pode impactar tanto
na efcincia (reduo de custos por consequncia da reduo de resduos) quanto na
efccia (melhora da reputao), alm da questo da sustentabilidade, o que torna a
empresa mais competitiva.
As inovaes tecnolgicas direcionadas aos aspectos ambientais so classifcadas
por Rohrich e Cunha (2004) como a origem da tecnologia, vinculada aos fatores produ-
tos e processos. Na conjuno desses trs elementos, defnem que dentro do processo
essa interao pode ser dada como alteraes no processo ou na composio dos pro-
dutos fnais.
Outra questo que tem adquirido uma relevncia extraordinria a preocupao
com o aquecimento global, perante as marcantes alteraes nos fenmenos climato-
lgicos, ocasionadas principalmente pelo chamado efeito estufa. Um dos fatores de
maior impacto nesse efeito estufa a emisso de gs carbnico, tanto na manufatura
dos produtos como nos processos logsticos.
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Por tal razo, a incorporao dos clculos na emisso de gs carbnico no trata-
mento dos canais logsticos est resultando em um fator que agrega valor aos produ-
tos e servios oferecidos no mercado. Essa incorporao se apresenta como algo de
carter inovador, j que no tem sido tratado anteriormente, e a organizao precisa
introduzi-lo, seguindo os mesmos critrios utilizados para a implantao de uma ino-
vao tecnolgica do tipo processos. justamente nessa questo que est a essncia
deste captulo.
Exigncias ambientais aos sistemas logsticos
Cada vez mais os mercados esto tendo respeito com o meio ambiente. Essa con-
duta est surgindo como fora de exigncia do ambiente de negcios, cujas manifes-
taes devem ser consideradas para que os produtos e servios oferecidos pela empre-
sa sejam aceitos pelo mercado.
Existem diferentes vias que as empresas podem utilizar para responder as tais
exigncias, como: a estratgia de seleo do fornecedor, a compra de matrias-primas
e embalagens, visando que o seu produto tenha uma origem ecologicamente correta.
Em outras empresas o empenho principal est na manufatura, zelando para que nos
diferentes processos produtivos no exista nenhum tipo de impacto negativo ao meio
ambiente. J em outras empresas a preocupao principal est no destino dos seus
produtos, uma vez que tenham sido utilizados pelo cliente. Em todas essas situaes a
logstica tem uma participao muito importante.
A essncia de todas essas manifestaes comentadas est justamente na agrega-
o de valor.
Elementos de anlise de valor
O valor a fora que vincula a empresa ao mercado. Hoje em dia, o cliente est
realizando suas escolhas no apenas pelo preo ou pela qualidade do produto, mas
tambm pelo valor que lhe so oferecidos. A fgura 1 expressa essa manifestao.
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Empresa Mercado
Valor
A fora do valor
Figura 1 O valor como elemento de competitividade empresarial.
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O conceito de valor tem sido tratado desde pocas remotas, e tem origens na flo-
sofa que estabeleceu a existncia de diferentes formas de valor, como valor moral, re-
ligioso, social, poltico e econmico. Neste livro, nos ocuparemos apenas com o ltimo
tipo de valor, e trataremos apenas do valor presente
1
.
Segundo Possamai (2001), o valor presente est composto pelos seguintes tipos
de valor:
valor de uso;
valor de estima;
valor de troca;
valor de custo.
O valor de uso (Vu) composto pelo conjunto de funes associadas ao uso do pro-
duto. Por exemplo, um veculo com direo hidrulica apresenta maiores facilidades na
manobra e conduo em comparao com um veculo sem esse tipo de atributo.
J o valor de estima (Ve) constitudo por aquelas funes que concedem ao pro-
duto beleza, status e estima. Por exemplo, uma pessoa est disposta a pagar bem mais
por uma camiseta polo que tenha estampada uma fgura de grife, em comparao a
outra comum, pelo status que oferece.
O valor de troca (Vt) o conjunto de funes que outorgam uma capacidade de
troca do produto, uma vez terminada a sua utilizao. Um exemplo tpico o autom-
vel, onde alguns tipos de veculos adquirem mais valor para o consumidor, devido
facilidade de revender depois.
Por ltimo, o valor de custo (Vc) associa-se ao esforo econmico que o cliente
tem que realizar para poder se apropriar do produto. De novo o caso de um automvel
pode exemplifcar esse aspecto: existem diferentes marcas ou tipos de veculos que
podem ocasionar maior ou menor custo de aquisio (comprar, receber) e de manu-
teno. Fica mais visvel no caso dos veculos importados, onde esse custo em geral
resulta maior.
Ainda, segundo Possamai (2001) para a determinao do valor de um determina-
do produto ou servio, o cliente realiza uma comparao, que se sintetiza na seguinte
equao:
1
Existem mais valores, que so o valor futuro e o valor potencial, mas no sero objetos deste livro.
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V =
Vu + Ve + Vt
Vc
Esta equao do valor sintetiza-se da seguinte forma:
V =
BENEFCIOS
ESFOROS
Sendo:
Benefcios: grau de utilidade, prestgio e possibilidade de troca.
Esforos: custo da aquisio e gastos para efetuar a compra.
A equao do valor pode ser simplifcada da seguinte forma:
V =
B
E
Em toda situao existe um determinado valor que agregado a um produto ou
servio. A questo da agregao de valor o resultado da evoluo de uma avaliao,
de uma determinada forma de operar para outra. Por exemplo, um posto de gasolina
que oferece o produto no preo do mercado e verifca os nveis de leo e gua dos
veculos dos clientes est oferecendo um determinado valor essa seria a situao (1).
Agora, se o posto decide ir para outra forma de operar, oferecendo alm do anterior,
uma ducha de graa ao carro situao (2) o cliente recebe tambm um determinado
valor. S que o valor recebido em (2) maior que o recebido em (1) e por isso acontece
uma agregao de valor, ou seja, um valor a mais do que aquele que j estava sendo
oferecido.

V1 =
B1
E1
V2 =
B2
E2
Agrega-se valor se V2 > V1, e isso aconteceria em alguma das seguintes
situaes:
a) B2 > B1 e E2 = E1 (aumenta o numerador e o denominador permanece igual).
b) B2 = B1 e E2 < E1 (o numerador permanece igual e diminui o denominador).
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c) E2 > E1 e B2 > B1 (aumenta o denominador, mas o numerador aumenta em
maior proporo).
O aspecto ambiental na considerao do valor
A utilizao da dimenso ambiental na criao de vantagem competitiva comea a
aparecer na elaborao de estratgias empresariais. Daroit e Nascimento (2002) expem
como tem sido utilizado esse aspecto ambiental na estratgia de diferenciao.
Essa caracterstica do comportamento ambiental nas organizaes est sendo
considerado como um incremento de mercado para aquisio dos seus produtos, o
que cria uma nova caracterstica ao conceito antes explicado de valor, resultando na in-
corporao de uma nova dimenso ou tipo de valor: o valor ecolgico ou ambiental.
Dessa forma, a equao de valor discutida anteriormente amplifca-se para o as-
pecto ambiental, incorporando-se como uma importante varivel nos benefcios que
o mercado recebe. A equao do valor resulta ento da seguinte forma:
V =
Vu + Ve + Vt + Vec
Vc
Sendo Vec o valor ecolgico ou ambiental.
A empresa deve procurar todas as vias que podem agregar valor para o mercado,
uma delas a logstica, que consegue agregar utilidades, principalmente de espao e
de tempo ao cliente. A fgura 2 destaca esse papel da logstica.
Agregao de valores
Logstica
Competitividade
Figura 2 A logstica como via
de agregao de valor.
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.
O tratamento antes explicado da dimenso do valor permeia tambm a abor-
dagem logstica da organizao, como aparece na fgura 3. Signifca que os diferen-
tes canais logsticos projetados devem incorporar critrios e solues corretamente
ecolgicas.
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Agregao de valores
Ecologia
Logstica
Competitividade
Figura 3 Valor ecolgico nas solues
logsticas.
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O efeito estufa: gases e tratados
O clima do nosso planeta est experimentando mudanas assustadoras, cujos
efeitos se traduzem em calamidades que se apresentam com maior frequncia nos
tempos atuais. Segundo Lopes (2002), nos ltimos 100 anos a temperatura mdia da
terra aumentou em 1 grau centgrado, que foi ocasionado pela intensifcao do efeito
estufa. Esse fenmeno est relacionado ao aumento de concentrao na atmosfera ter-
restre de um conjunto de gases tais como o Dixido de Carbono (CO
2
), Metano (CH
4
),
xido Nitroso (N
2
O) e o Hexafuoreto de Enxofre (SF
6
) dentre os mais infuentes. So os
chamados gases do efeito estufa (PROTOCOLO DE KYOTO, 1999).
O clima do planeta manifesta uma mudana natural, que tem acontecido de forma
gradativa, mas que nas ltimas dcadas tem sido de forma muito acelerada, no dando
tempo para a adaptao natural dos ecossistemas e da biodiversidade necessria para
um adequado equilbrio da natureza.
Esses gases, afrma Ledido (apud BIN, 2008), so os que regulam a temperatura
da terra. A energia solar atinge a superfcie terrestre e remitida para a atmosfera, onde
absorvida por gases que bloqueiam a sada do calor. Dessa forma, o efeito estufa
necessrio para poder manter aquecida a terra. Quando aumenta a concentrao
desses gases, em particular o Dixido de Carbono (CO
2
), a energia absorvida por eles
altera o balano energtico global, ento o sistema climtico se ajusta a essa situao,
elevando a temperatura mdia da terra e da baixa atmosfera (REIS, 2002), tendo como
consequncia o aquecimento global.
Embora exista uma relao estreita entre efeito estufa e aquecimento global, eles
so fenmenos com diferenas radicais. Se bem que o primeiro imprescindvel para
a vida no planeta e o segundo expressa um desequilbrio do sistema climtico, como
resultado de uma elevada concentrao dos gases de efeito estufa na atmosfera.
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Lopes (2002) expressa ainda que a emisso desses gases ocorre principalmente
pela combusto de elementos fsseis (carvo, petrleo e gs natural) que acontecem
nas atividades das indstrias, de usinas termeltricas e na circulao de veculos, ou
seja, atividades derivadas do homem e que recebem o nome de antropognicas.
O aumento da concentrao desses gases na atmosfera gerou uma grande pre-
ocupao na comunidade internacional, que decidiu realizar um encontro no Rio de
Janeiro, em 1992, dirigido pela Organizao das Naes Unidas (ONU), surgindo assim
a Conveno Quadro das Naes Unidas sobre mudana do clima (CQNUMC), que foi
aceita formalmente por 185 pases e a Unio Europeia. Essa comisso, tendo como as-
pecto central o estabelecimento de um regime jurdico, de carter internacional, quer
permitir estabilizar a concentrao de gases do efeito estufa na atmosfera, a nveis tais
que no seja colocado em perigo o sistema climtico do planeta. Embora no defnida
a forma de poder atingir esse objetivo central, estabeleceu-se um princpio de atuao
entre os pases que assinaram o acordo, baseado no compartilhamento do nus na
luta contra o aquecimento do planeta.
Dando continuidade a essas tentativas, em 1997 foi frmado o Protocolo de Kyoto,
onde so estabelecidas metas e prazos para que as emisses antropognicas desses
gases sejam limitadas ou reduzidas em 5,2% em mdia, com relao aos nveis que
foram verifcados em 1990. Essa meta dever ser alcanada no perodo de 2008 a 2012.
Reis (2002), comentando os principais aspectos do Protocolo de Kyoto, afrma
que tambm foi estabelecido um acordo para a comercializao das emisses, atravs
de trs mecanismos criados para os efeitos, sendo que os pases em desenvolvimen-
to podem participar somente de um deles, que o Mecanismo de Desenvolvimento
Limpo (MDL).
O MDL estabelece que aqueles projetos que reduzam as emisses de gases de
efeito estufa podem ser certifcados e, por esse meio, receber benefcios com crditos
de emisses reduzidas. Para a certifcao de um determinado projeto necessrio
estabelecer uma referncia. Devido a essa certifcao surge o conceito de adiciona-
lidade, que se entende como o nvel de emisses que se geraria caso o projeto em
questo no existisse.
Esse critrio de adicionalidade gera um problema que, segundo Jank (2009),
acaba punindo alguns pases e setores que implementem inovaes. No entanto, com
a legislao ambiental avanada, j existem iniciativas que esto sendo regulamen-
tadas pela legislao dos prprios pases, o que no os torna elegveis, ou seja, no
oferecem adicionalidade, pois j so uma soluo. Por exemplo, o programa do etanol
no Brasil surgiu por uma poltica governamental, e por tal razo no recebe crditos
de carbono.
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Um dos aspectos estabelecidos no mecanismo MDL do Protocolo de Kyoto per-
mite que pases desenvolvidos possam comprar crditos de carbono dos projetos de
reduo de emisses que so realizados em pases em desenvolvimento e, com isso,
continuar atuando e cumprir a parte da meta que lhes corresponde.
O Protocolo de Kyoto ainda no conta com o nmero sufciente de pases que o
assinou entre eles os Estados Unidos e a Rssia, que so grandes poluentes mas
por enquanto o nico mecanismo que a humanidade possui para tentar que todos
contribuam com a reduo das emisses antrpicas de gases de efeito estufa e, com
isso, preservar o planeta.
A emisso de gs carbnico e os crditos
de carbono no tratamento de canais logsticos
Para levar em considerao a questo da emisso de gs carbnico nas solues
logsticas, precisa-se conhecer primeiro como realizar o clculo dessas emisses, o que
ser tratado no subitem a seguir.
Medio da emisso de CO
2
O Intergovernamental Panel on Climate Change (IPCC) 2007 expressa que o Po-
tencial de Aquecimento Global (Global Warming Potential ou GWM) um indicador uti-
lizado para medir a quantidade de CO
2
que deve ser reduzida, quantifcando todos os
demais gases do efeito estufa, em termos de Dixido de Carbono Equivalente (Carbon
Dioxe Equivalent ou CDE) ou CO
2
eq. Ou seja, serve para medir como que um determi-
nado gs estufa contribui para o aquecimento global.
Os CO
2
eq so expressos em milhes de toneladas mtricas, e para calcular a emis-
so de um determinado gs multiplica-se a massa emitida por esse gs pelo CDE ou
CO
2
eq do referido gs. Ou seja:
MMTCDE = (Toneladas do gs) x (GWM)
Sendo:
MMTCDE = Milhes de Toneladas de Dixido de Carbono Equivalente
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Por exemplo, o CDE do xido Nitroso de 296. A emisso de uma tonelada desse
gs equivale a 296 toneladas de CO
2
. O IPCC (2001) estabeleceu a equivalncia (CDE)
de alguns dos principais gases, sendo alguns deles os que aparecem na tabela 1:
Tabela 1 ndice de Potencial de Aquecimento Global
Gs GWM
Dixido de Carbono (CO
2
) 1
Metano (CH
4
) 23
xido Nitroso (N
2
O) 296
Perfuormetano (CF
4
) 5700
Perfuoretano (C
2
F
6
) 11900
(
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C
,

2
0
0
1
)
Logstica e a considerao ambiental
com relao emisso de gs carbnico
Dentro do setor de energia, um dos grandes emissores de gases do efeito estufa
o combustvel utilizado no transporte, que ocupa, segundo Bin (2008), o quarto lugar
na emisso de poluentes. No caso brasileiro, em 2005 esse poluente j superava a
mdia mundial ao atingir 42%. Na projeo at o ano 2030, continuar sendo o setor
de maior participao, atingindo pouco mais de 38% e, junto com o setor industrial,
chegaria a 68% do total de emisses.
Paradoxalmente, Bin (2008) ainda comenta que o Brasil apresenta um ndice redu-
zido de emisso em comparao ao resto do mundo, ocasionado pela participao cres-
cente de fontes renovveis de energia dentro da matriz energtica do pas. No embora,
o setor de transportes brasileiro caracteriza-se por uma elevada intensidade energtica,
ou seja, que consome altos nveis de energia. Como consequncia, em determinadas
situaes precisa-se de maior gasto de energia para transportar os produtos do que
para produzi-los. Esta situao acontece principalmente devido matriz de transportes
brasileiro, apresentar uma distoro, se for baseada no modal rodovirio, que responde
por 62% do total de cargas movimentadas no pas. um modal pouco econmico e al-
tamente poluente em comparao aos demais, por exemplo, com a energia despendida
por 1kg de carvo mineral, poder-se-ia transportar uma tonelada por uma distncia de
6,5km com um caminho. Mas se for utilizado um trem, a distncia que poderia ser per-
corrida de 20km. J se utilizasse um navio (para cabotagem, por exemplo), o percurso
total poderia chegar a 40km (NEUBAUER; ZANIOL, 2006).
No tratamento de solues logsticas, decises sobre os modais de transporte a
serem utilizados nos diferentes canais podem levar a uma contribuio para a reduo
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das emisses de gases do efeito estufa, o que melhoraria a imagem competitiva da em-
presa, tanto pelo seu tratamento ambiental como por economias que pode obter. Por
exemplo, a efcincia de diferentes modais de transporte pode ser apreciada na fgura 4.
Figura 4 Efcincia dos modais de transporte.
QUILOMETRAGEM PERCORRIDA COM UM LITRO DE
COMBUSTVEL E CARGA DE UMA TONELADA
Caminho: 25 quilmetros
Trem: 86 quilmetros
Comboio: 219 quilmetros
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)
Para transportar 1000 toneladas, precisar-se-ia de um empurrador e uma balsa,
se for utilizado o modal aquavirio (fuvial). Mas se fosse utilizado o trem, necessi-
tar-se-ia de uma locomotiva e 50 vages. Por ltimo, se a deciso for pelo modal
rodovirio, seriam necessrias 50 carretas (cavalos mecnicos e os seus reboques)
(NEUBAUER; ZANIOL, 2006).
Para ilustrar mais essa questo da efcincia, Neubauer e Zaniol (2006) traam o
seguinte cenrio: para transportar carga com um comboio de 10 000 toneladas seria
necessrio um empurrador e uma balsa e, percorrendo 500km, seriam consumidas 21
toneladas de combustvel e seriam necessrias 12 pessoas para a sua operao. Para
movimentar todo esse volume pelo modal rodovirio, seriam necessrios 278 cami-
nhes de 36 toneladas de capacidade cada um, consumindo 54 toneladas de com-
bustvel e utilizando 556 pessoas (entre motoristas e ajudantes). Se optasse pelo trem,
seriam necessrios 100 vages do tipo Jumbo Hopper.
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Sobre a intensidade de emisso de gases de efeito estufa gerados com o uso dos
diferentes modais, Neubauer e Zaniol (2006) comentam as relaes que so mostradas
na fgura 5.
Hidrovia
Ferrovia
Rodovia
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Hidrxido de
Carbono
Monxido de
Carbono
Emisso de poluentes por modal de
transporte
xido
Nitroso
Figura 5 Emisso de gases de efeito estufa pelos diferen-
tes modais de transporte.
(
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0
0
6
)
Nem sempre o problema precisa ser encarado utilizando um nico modal; po-
de-se utilizar a intermodalidade, onde possvel utilizar uma combinao de vrios
modais de transportes para uma mesma carga. As combinaes mais conhecidas so:
rodoferrovirio, rodofuvial e ferrofuvial. Essas combinaes podem resultar de grande
impacto na operao do canal logstico, reduzindo emisses de gases do efeito estufa
e reduzindo custo e tempo.
No cenrio anterior, representa-se o caso tpico de produtos de baixo valor agre-
gado e de alta densidade (gros, bobinas de papel, pisos e revestimentos etc.) que po-
deriam utilizar outros modais de transporte, que no o rodovirio, conseguindo maior
efcincia tanto energtica como econmica.
Outra via para a incorporao da reduo da emisso de gs carbnico nos pro-
cessos logsticos seria a utilizao de veculos hbridos, que permitam uma operao
mais limpa desde o ponto de vista energtico. Um exemplo dessa situao est no ca-
minho desenvolvido pela Volvo, que combina a motorizao diesel convencional com
um motor eltrico que trabalha desde a partida at a acelerao a 20km/h.
Ou seja, na logstica existem grandes oportunidades de se contribuir para a re-
duo do aquecimento global, atuando principalmente no processo de transportes e
procurando solues de maior efcincia tanto econmica como ambiental.
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O caso do escoamento da soja
(BIN, 2008)
Atualmente, 81% do transporte de soja no Brasil feito por rodovias, apenas
15% por ferrovias e 4% por hidrovias, tendncia que deve se manter nos prximos
anos se o transporte ferrovirio e hidrovirio no for desenvolvido (GEIPOT, 2001).
Este captulo um estudo de caso que tem o objetivo de analisar comparati-
vamente as emisses de gases de efeito estufa pelo escoamento de uma safra de
soja do municpio de Sorriso, centro-norte do Mato Grosso, maior produtor de soja
do Brasil, com aproximadamente 2 milhes de toneladas produzidas em 2007 para
Rotterdam, na Holanda, maior entreposto comercial de soja no mundo, onde 80%
da soja brasileira comercializada.
Dessa forma, este trabalho tambm possui suas fronteiras. Os limites esto na
qualidade dos dados adotados junto ANP, Petrobrs, IPCC, MT, MCT e MME relati-
vos aos consumos dos meios de transportes, fatores de emisso e cargas transporta-
das. As fronteiras foram pensadas de modo a refetir a produo de soja, por safra, de
um grande produtor na regio de Mato Grosso que tenta escoar sua safra por 3 dife-
rentes rotas (canais logsticos) at o entreposto internacional de soja, Rotterdam. A
esse produtor interessa saber qual dessas rotas o que menos emite GEE, pois essa
informao importante no inventrio anual de emisses da corporao. A safra a
ser escoada foi estipulada em 180 mil toneladas (produtor de grande porte) e com-
patvel com a carga mxima (60 mil toneladas) de um tipo de navio graneleiro que
comumente se desloca de Itacoatiara (AM) para Rotterdam. Assim, fxou-se como
limite o navio Panamax graneleiro que a embarcao que possui o maior calado
possvel para navegar carregado pelo Rio Amazonas, o que facilita os clculos.
A quantifcao das toneladas de Dixido de Carbono emitidas se resumem,
neste trabalho, as emisses provenientes da queima do combustvel leo diesel
desde a sada das terras do produtor at o porto de Rotterdam trecho interna-
cional (martimo) utiliza leo combustvel (bunker). Emisses carbnicas advindas
de aditivos, leo lubrifcante, pneus, colheitadeiras, energia para bombeamento do
gro com intuito de mudana de modal etc., no sero contabilizadas.
Texto complementar
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Estudo das rotas
Abaixo se descreve o estudo das rotas escolhidas para comparao de emisses
de GEE. Todas partem do mesmo ponto inicial, Sorriso, no Mato Grosso, e conver-
gem para Rotterdam, na Holanda, o maior entreposto comercial de soja no mundo.
(...) A saber, Sorriso o maior municpio produtor de soja do Brasil com 1 milho de
toneladas produzidas em 2000 e projees de 2,63 milhes de toneladas em 2015.
Rota 1: A safra sai de Sorriso, por modal rodovirio, at Porto Velho (RO) e percorre
uma distncia de 1450km. L embarcada em um comboio de chatas 12 e desce a
Hidrovia do Rio Madeira at o porto de Itacoatiara (AM), num total de 1056km. No
porto, a soja transferida para navios de grande porte que terminam a viagem at
Rotterdam, 1100km at a foz do Rio Amazonas e outros 8 549km at Rotterdam.
Rota 2: A safra deixa Sorriso, por modal rodovirio, at a cidade de Alto Araguaia
(sul de MT) onde h o transbordo para modal ferrovirio, percorrendo 756km. Esta
segue at o porto de Santos (SP), utilizando-se da Ferronorte e Ferroban pelos prxi-
mos 1 400km e, de l, embarcada para Rotterdam, 10 123km. Rota 3: A safra deixa
Sorriso e segue at o porto de Paranagu (PR), exclusivamente por modal rodovirio
nos 2 107km, e posteriormente embarcada para Rotterdam, 10 429km.
Especifcaes para cada modal aplicado s rotas analisadas
Modal rodovirio: para o consumo de combustvel por quilmetro foi tomada
a mdia de 2,7km/litro, considerando um caminho bitrem com carga mxima per-
mitida por lei de 37 toneladas dados adotados aps entrevistas com caminhonei-
ros da regio.
Modal ferrovirio: as locomotivas brasileiras que transportam commodities
utilizam leo diesel em seus motores diesel-eltrico. No presente trabalho ser con-
siderado o consumo da locomotiva e tipo de vago que normalmente carregado
nas ferrovias em questo Ferronorte S.A. e Ferroban S.A. Ambas so ferrovias de
bitola larga 13, as composies graneleiras possuem, normalmente, 2 locomotivas
e 80 vages que carregam 100 toneladas cada. O consumo de combustvel da com-
posio ferroviria foi estimado em 3,3l/1000t x km (toneladas teis) (MCT, 2008).
Ou seja, para se transportar 8 000t por 1 400km tem-se que multiplicar 3,3 x 8 x
1400=36 900l por viagem. O consumo total das 23 viagens, neste caso, fcar em 36
900 x 23= 850 080l.
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Modal aquavirio hidrovirio: cada comboio tipo contm 16 chatas, com 2 mil
toneladas de capacidade cada. Portanto, 32 mil toneladas por comboio. O consumo
foi estimado em 2,8l/1000t x km, atravs de pesquisas em concessionrias hidrovirias.
Portanto, 2,8 x 32 000 x 1 056= 94 618,6l por viagem e 567 712l no total. Martimo o
navio tipo utilizado ser o Panamax graneleiro, com capacidade para 60 mil toneladas.
O consumo sugerido pelo IPCC de combustvel para grandes navios graneleiros de
33,8 toneladas/dia e o consumo carga total (em tonelada/dia) em funo de tonelada
carregada (GRT) de 20,186 + 0,00049 x GRT. Portanto, 20,186 + 0,00049 x 60 000 =
49,586 ton/dia. Valor que pode ser aproximado a 49,586m
3
/dia de leo combustvel. O
GEIPOT, em pesquisa sobre corredores estratgicos de escoamento de soja do ano de
2000, contabilizou 16 dias de viagem para todas as rotas (...) desde sua fonte at Rotter-
dam. Fazendo uso de uma viso pessimista de que o trajeto martimo levaria por si s 16
dias, pode-se estimar a mdia de consumo total em 793,38 m
3
de bunker para todas as
rotas estudadas.
Comparaes com rotas alternativas
Na pesquisa do GEIPOT 2000 (Ministrio dos Transportes), da situao atual e
futura de escoamento de soja, h o estudo de previso de rotas. Isto , qual a ten-
dncia do escoamento dadas as projees de produo. Esta referida pesquisa
coloca como ponto central o canal logstico Sorriso Santarm Rotterdam, tanto
em sua vertente rodoviria como multimodal. Com o objetivo de simular resulta-
dos e propostas mais prximos possveis da realidade, dado que essas novas rotas
fazem parte de um futuro breve, apresenta-se, atravs das Tabelas 8 e 9, os clculos
de emisses para essas rotas alternativas. Em contraponto s rotas anteriores, estas
possuem o mesmo sentido (norte) e o mesmo porto (Santarm), diferenciando-se
apenas pelo modal logstico. Rota 4: A safra segue por modal rodovirio de Sorriso
at o porto de Santarm, pela BR163, a 1 48km de distncia. L, embarcada para
Rotterdam num percurso de 7 991km. Rota 5: A safra percorre 713km, em rodovia,
at o terminal hidrovirio de Cachoeira Rasteira, no Rio Teles Pires, que formar o Rio
Tapajs. Segue pelos prximos 1 043km at Santarm, onde transbordada para
os navios de longo curso com destino a Rotterdam, 7 991km distante. Tm-se que o
comboio-tipo da hidrovia Tapajs-Teles Pires um empurrador com 4 chatas. Dessa
forma, a mesma possui a capacidade de carregar 16 mil toneladas por comboio.
A alternativa de maior consumo energtico a totalmente rodoviria, tanto
entre as rotas atuais quanto entre as alternativas, comparativamente. So, portanto,
as que mais contribuem com emisses atmosfricas de CO
2
. A plena utilizao dos
corredores hidro e ferrovirios asseguram uma vantagem competitiva que s no
maior devido s grandes extenses rodovirias percorridas, que so sempre superio-
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res a 700km, o que reduz a vantagem do menor consumo energtico, embora seja
favorecida pela contribuio dada pelas pernadas hidro e ferroviria, superiores a
1 000km Rotas 1 e 2, respectivamente. Considera-se a Rota 2 a mais efciente, tanto
ambiental quanto economicamente. Pesquisas do GEIPOT oraram em U$74/ton o
custo da Rota 2. E, respectivamente, U$77/ton e U$79/ton, Rotas 1 e 3. V-se clara-
mente a ligao entre valores de emisses e despesas com fretes. Quanto menor as
emisses, menor o gasto energtico, consequentemente, menor o custo. A Rota 5,
via Santarm hidrovirio, a que efetivamente emite menos CO
2
. Porm, ainda no
est em uso por conta dos licenciamentos ambientais de suas obras de infraestrutu-
ra. S no emite ainda menos porque os comboios tm a metade da capacidade dos
comboios do Rio Madeira (devido ao traado natural do rio) e seu custo estimado
de US$59/ton. Cabe ressaltar, novamente, que ambas as opes alternativas no
so, ainda, comumente utilizadas. Isso ocorre devido a obras de infraestrutura no
fnalizadas, mas que so pontos do atual Plano de Acelerao do Crescimento (PAC).
Essas obras j so discutidas desde 1997 e, por diversas vezes, foram descontinua-
das, seja por falta de investimentos fnanceiros ou por impactos ambientais e sociais.
Tanto a Hidrovia Tapajs-Teles Pires quanto a BR163 (Cuiab-Santarm) situam-se
em terras indgenas na regio amaznica. Esse trabalho foca o impacto da poluio
atmosfrica na atividade de escoamento da produo da soja mato-grossense. De-
bates a respeito do impacto ambiental das obras em si so imprescindveis, mas no
sero aqui abordados.
Atividades
Por que a incorporao dos clculos de emisso de gs carbnico no tratamen- 1.
to de canais logsticos tem adquirido importncia e se tornado inovadora?
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O que o aquecimento global e qual a relao com o chamado efeito estufa? 2.
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O Brasil tem desenvolvido um efciente plano de utilizao do etanol como 3.
combustvel de veculos. Essa inovao gera crditos de carbono segundo o
que foi estabelecido no Protocolo de Kyoto?
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Gabarito
Elementos de inovao tecnolgica e de logstica empresarial
O aluno deve buscar essas informaes em livros, na internet ou pesquisar em 1.
alguma empresa quais so os programas que auxiliam na tomada de deciso
do gestor.
O aluno deve selecionar um produto onde esteja presente, de forma direta ou 2.
indireta, a infuncia dos elementos dinamizadores das novas exigncias do
ambiente de negcios, e descrev-las como: globalizao, se o produto ou al-
gum dos seus componentes ou matrias-primas passou por alguma fronteira,
calcular o ciclo de vida do produto, que deve ser curto, e, por ltimo, a manifes-
tao de alguma caracterstica ambiental no produto ou em algum dos proces-
sos para a sua fabricao e distribuio.
O aluno deve selecionar uma situao de uma empresa que conhea, onde se 3.
manifestou uma inovao tecnolgica de um processo de suprimentos ou de
um processo de distribuio, procedendo a sua descrio e justifcando por que
uma inovao. Pode ser feito tambm procurando o caso na internet, em li-
vros ou revistas, e realizando a descrio e justifcativas solicitadas.
Inovao tecnolgica na logstica de suprimentos
O aluno deve procurar realizar um mapeamento da logstica de suprimentos 1.
em uma empresa real ou em um estudo de caso obtido atravs de um livro ou
na internet, defnindo como acontece esse suprimento, quais so as principais
decises que so tomadas e descrever os principais processos logsticos que
intervm nesse canal.
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No, porque embora existam roteiros preestabelecidos, no existem janelas 2.
de tempo a serem cumpridas e tambm no existe padronizao das embala-
gens.
No, pois pode-se criar um centro de pr-montagem para aqueles fornecedo- 3.
res mais distantes.
Inovao tecnolgica na logstica industrial
O aluno deve procurar realizar um mapeamento da logstica interna em uma 1.
empresa real ou em um estudo de caso obtido atravs de um livro ou pela inter-
net, defnindo como acontece essa movimentao interna, desde o armazm
de matrias-primas, ao longo da manufatura, at o armazm de produtos aca-
bados, meios ou recursos que se utilizam, e quais so as principais decises que
so tomadas. Deve tambm descrever os principais processos logsticos que
intervm nessa movimentao.
Ao utilizar o gargalo como base para organizar a indstria e os processos rela- 2.
cionados fcar mais claro o que deve ser produzido. No caso da logstica inter-
na, ser possvel identifcar quais so os produtos que devem ser movimenta-
dos e qual matria-prima deve ser liberada. Com isto espera-se que se reduzam
os estoques e o lucro da empresa aumente.
O primeiro passo a identifcao da restrio o tambor. Aps, deve-se pro- 3.
teger a produtividade do processo com estoque o pulmo. Uma vez identi-
fcados o tambor e o pulmo, deve-se decidir como controlar a liberao de
material. Isto , decide-se a corda. Ao colocar em prtica o funcionamento do
sistema, a restrio ditar o ritmo enquanto o pulmo ser gerenciado de acor-
do com as variaes, e isto ativar a liberao atravs da fgura da corda a
informao que enviada ao incio da linha com os itens a serem produzidos.
Com os resultados ser possvel fazer uma reduo do nvel dos estoques, por-
que ele ser colocado apenas atrs da restrio e ser possvel aumentar a pro-
duo da empresa, pois os estoques protegero o processo com menor capaci-
dade contra as paradas de falta de materiais.
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Inovao tecnolgica na distribuio fsica de produtos
O aluno deve procurar realizar um mapeamento da logstica de distribuio 1.
em uma empresa real ou em um estudo de caso obtido atravs de um livro ou
na internet, defnindo como acontece essa distribuio, quais so as principais
decises que so tomadas, e descrever os principais processos logsticos que
intervm nesse canal.
Nas atividades prprias da operacionalizao do canal, ou seja, na utilizao 2.
do modal de transporte e dos meios de movimentao interna, na operacio-
nalizao do armazm e dos meios de armazenagem e no gerenciamento de
estoques de produtos acabados.
Nem sempre, pois a utilizao da tecnologia RFID precisa de elevados custos de 3.
implantao, principalmente pelo valor das etiquetas inteligentes e dos equi-
pamentos e softwares para o seu funcionamento, o que pode ser invivel para
pequenas e mdias empresas que no conseguem uma escala de negcios
para justifcar tais investimentos. A tecnologia de etiquetas com cdigo de bar-
ras resulta mais barata e com menos valores de investimentos, o que justifca a
sua disseminao em todo tipo de empresa.
A inovao tecnolgica nos
aspectos ambientais da cadeia logstica
Porque um fator que agrega valor aos produtos e servios oferecidos ao mer- 1.
cado; com isso, a empresa consegue uma maior efcincia tanto econmica
como ambiental, o que coloca a organizao em uma melhor posio competi-
tiva. Resulta tambm em uma inovao de processo, j que no existe experin-
cia nem tratamento anterior a respeito.
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O aquecimento global o aumento da temperatura da terra, como consequn- 2.
cia de uma maior concentrao de gases gerados principalmente por aes an-
tropognicas e que impedem o equilbrio do intercmbio de calor da terra com
o espao. J o efeito estufa necessrio para a existncia do planeta, permitin-
do que este se mantenha aquecido para os nveis necessrios de vida.
No, porque se trata de uma iniciativa que j est regulamentada pelo pas e 3.
em funcionamento pleno, e por tal razo no elegvel, ou seja, no oferece
adicionalidade.
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