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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO

DEL PERU

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS












TESIS

PRODUCTIVIDAD EN LA COOPERATIVA
INDUSTRIAL MANUFACTURAS DEL
CENTRO LTDA. N 314


PRESENTADO POR LOS BACHILLERES:

EVELIN LOURDES ROJAS AGUILAR
RICARDO ROMN RAMREZ

PARA OPTAR EL TTULO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS


HUANCAYO - PERU
2001


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Asesor:
Lic. Adm. Luis Prez Quichca


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A mi hija, el tesoro ms grande que Dios
me dio.
Evelin






A Esther, Fernando, Estefani, Rossmery y
Evelin; por todo lo bueno que me
ensearon, por que lo malo lo aprend
yo.
Ricardo


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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRODUCTIVIDAD EN LA COOPERATIVA INDUSTRIAL
MANUFACTURAS DEL CENTRO LTDA. N 314
Responsables:
Bachiller Evelin Lourdes Rojas Aguilar
Bachiller Ricardo Romn Ramrez
El presente trabajo de investigacin nace por una inquietud de los responsables, luego de
realizar una visita de carcter acadmico a la Cooperativa y por ello querer aportar en
algo a mejorar la productividad en la Cooperativa, por lo que con el presente trabajo de
investigacin pretendemos dar un informe real y concreto de la situacin de la
Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda. No. 314, para poder mejorar sus
ndices de productividad, haciendo un uso racional y ptimo de los insumos que utiliza en
el proceso de transformacin.
Para llegar a ese objetivo se plante el problema de la siguiente manera, los socios y
directivos de la Cooperativa Textil Industrial Manufacturas del Centro Ltda. No. 314 de la
Ciudad de Huancayo, no tienen un conocimiento profundo de las Medidas de Gestin en
el Area de las Operaciones (produccin), tales como la capacidad disponible y utilizada,
productividad, eficiencia y producto defectuoso; as como de las implicancias que esto
ocasiona si no se manejan adecuadamente los insumos que se utilizan en el proceso de
transformacin y por ende la disminucin de su participacin en el mercado, lo cual
disminuye sus ingresos.
La justificacin de nuestra investigacin radica en que se pueda dar un uso racional de
los insumos con que cuenta la Cooperativa y de esta manera lograr sus objetivos
plasmados en la mejor calidad del producto, precio competitivo, uso eficiente y racional
de materiales, instalaciones, equipo y el aspecto econmico, para ser lder en la regin
central y porque no decir a nivel nacional, dando una mayor participacin al sector laboral
capacitado tcnicamente, percibiendo mejores sueldos y salarios, mejorando los flujos
financieros y teniendo la aceptacin de los clientes potenciales ya que actualmente la
competencia los absorbe.
Tambin se definen aspectos importantes como la productividad, competitividad,
benchmarking, calidad total, globalizacin, capacidad disponible, eficiencia, producto
defectuoso, productividad de la materia prima, productividad de la mano de obra,
productividad de los recursos mecnicos, etc.; adems se explican cada uno con sus
respectivos ejemplos para un mejor entendimiento.
En la ltima parte de la presente investigacin, se realiza el anlisis y la propuesta, para
la mejora de la productividad en la Cooperativa, dentro de los cuales se realizan
propuestas para optimizar los recursos materiales, recursos humanos, recursos
mecnicos, recursos fsicos, estabilidad, flexibilidad, fiabilidad y dinmica del rendimiento,
aplicacin de los cinco porqu? y preguntas que ayudarn a mejorar la productividad en
la Cooperativa, por lo que creemos que estamos dando un pequeo aporte para la
mejora de la productividad y para que se desarrollen otros trabajos para mejorar la
competitividad de la Cooperativa.


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INTRODUCCION
El trabajo de investigacin, realizado en la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro
Ltda. No. 314, viene a ser inicialmente resultado de nuestra visita a la Cooperativa, donde
ya habamos observado los problemas que tena, principalmente en el rea de
produccin, es as que naci nuestra inquietud por investigar minuciosamente lo que
ocurra en dicha rea.
La productividad como una medida de desempeo, creemos que es el punto de partida
para manejar adecuadamente los recursos de las empresas y es lo que hicimos en este
trabajo; con los aportes de los profesores y nuestro asesor decidimos aplicar stas
medidas de desempeo para ver como se comportaron y manejaron los diferentes
recursos de la Cooperativa, cuyo anlisis abarco cinco aos, desde 1995 a 1999.
El contenido de nuestro trabajo de investigacin se divide en cuatro captulos; en el
primer captulo se da a conocer el planteamiento y marco terico conceptual, donde se
explica la generacin del problema y su tentativa hiptesis de solucin, as como los

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trminos que se utilizan a lo largo del trabajo. El segundo captulo contiene las
definiciones sobre productividad, competitividad, benchmarking, calidad total,
globalizacin, capacidad disponible, eficiencia, producto defectuoso, productividad de la
materia prima, productividad de la mano de obra, productividad de los recursos
mecnicos, etc. El tercer captulo contiene los aspectos generales de la Cooperativa, en
ella se conocen los antecedentes, su situacin actual as como su organizacin, en este
captulo nos atrevimos a formular la visin y misin de la Cooperativa, con las que no
contaba; y tambin explica las medidas de desempeo que se utilizan en el trabajo. El
cuarto captulo describe la medicin del desempeo del rea de produccin, en la que se
trata del anlisis de los ltimos cinco aos (1995 1999) de como se ha manejado los
recursos que tiene la cooperativa, para luego proponer alternativas de solucin frente al
despilfarro de recursos que viene ocurriendo en el rea de produccin y se analiza, la
composicin, proceso de produccin, costo de produccin, la eficiencia econmica de su
producto estrella, como son las frazadas tigre; exponiendo tambin un planteamiento
general y algunas sugerencias para mejorar el uso de los recursos (materiales,
econmicos, fsicos, humanos y econmicos).
Queremos agradecer a los profesores de la Facultad de Administracin de Empresas por
sus aportes valiosos para la culminacin de nuestro trabajo, as como a los directivos de
la Cooperativa, especialmente al Sr. Miguel Angel Cutty Medina, encargado del Area de
Produccin y sabemos que acoger nuestro aporte; a l y a todas aquellas personas que
nos apoyaron, a ellos nuestro agradecimiento profundo, sabiendo que este es el inicio
para muchos trabajos de investigacin dentro de la Cooperativa.
Los autores

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INDICE
ASESOR
DEDICATORIA
RESUMEN
INTRODUCCION
INDICE
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO Y MARCO TEORICO GENERAL
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 11
1.1.1. Definicin del problema ...................................................................... 12
1.1.2. Caracterizacin del problema ............................................................. 12
1.2. JUSTIFICACION .............................................................................................. 13
1.3. OBJETIVOS ..................................................................................................... 13
a. Objetivo General ...................................................................................... 13
b. Objetivos Especficos .............................................................................. 13
1.4. HIPOTESIS ...................................................................................................... 14
a. Hiptesis General ..................................................................................... 14
b. Hiptesis Especficas .............................................................................. 14
1.5. VARIABLES .................................................................................................... 15
1.6. METODOLOGIA DEL ESTUDIO ..................................................................... 16
1.6.1. Mtodo de investigacin .................................................................... 16
1.6.2. Poblacin y muestra .......................................................................... 17
1.6.3. Tcnicas ............................................................................................. 17
CAPITULO II
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
2.1. DEFINICION DE CONCEPTOS BASICOS ..................................................... 18
2.2. PRODUCTIVIDAD .......................................................................................... 20
2.3. IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD ..................................................... 21
2.4. COMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD? ..................................................... 22
2.5. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA
PRODUCTIVIDAD .......................................................................................... 25

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2.6. LA COMPETITIVIDAD .................................................................................... 26
a) La competitividad y la estrategia empresarial ........................................ 27
b) Refuerzo competitivo .............................................................................. 29
c) Calidad total: estrategia clave de la competitividad ................................ 29
d) Cmo estimular la competitividad? ...................................................... 31
2.7. BENCHMARKING ........................................................................................... 31
a) Definicin de benchmarking .................................................................... 32
b) Lo que es y lo que no es el benchmarking ............................................. 34
c) Aspectos y categoras del benchmarking ............................................... 34
2.8. CALIDAD TOTAL ............................................................................................ 38
a) Importancia y mejoramiento de la calidad total ...................................... 39
b) Ventajas y desventajas de incorporar al personal de la empresa
la calidad total y la competitividad .......................................................... 40
c) Control de la calidad ............................................................................... 41
d) Mejoramiento de la Calidad .................................................................... 43
2.9. GLOBALIZACIN ........................................................................................... 44
a) Que es la globalizacin? ...................................................................... 44
b) La globalizacin, la competencia y el surgimiento de un
nuevo paradigma de eficiencia ............................................................... 45
c) Efectos de la globalizacin ..................................................................... 48
d) Oportunidades de la globalizacin .......................................................... 49
e) Amenazas de la globalizacin ................................................................ 50
f) Como se vuelven internacionales las empresas .................................... 51
2.10. OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES ......................................................... 52
2.11. DESCRIPCION DE PROCESOS .................................................................... 57
CAPITULO III
LA PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DE GESTION EN LA
COOPERATIVA
3.1. BREVE RESEA HISTORICA DE LA COOPERATIVA ................................. 61
3.2. SITUACION LEGAL ........................................................................................ 64
3.3. OBJETIVOS Y FINES DE LA COOPERATIVA ............................................... 65
3.4. ESTRUCTURA ORGANICA ........................................................................... 65
3.5. REGIMEN ADMINISTRATIVO ....................................................................... 69

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3.6. SITUACION ACTUAL .................................................................................... 69
3.6.1. DIAGNOSTICO ACTUAL .................................................................. 70
3.6.2. ANALISIS DOFA .............................................................................. 74
3.6.3. MISION DE LA COOPERATIVA ....................................................... 79
3.6.4. VISION DE LA COOPERATIVA ....................................................... 79
3.7. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION ..................... 79
3.8. PROCESO DE PRODUCCION ..................................................................... 80
3.9. COMERCIALIZACION ................................................................................... 83
3.10. PRODUCTIVIDAD ......................................................................................... 83
3.11. EL OBJETIVO DE LA GESTION DE PRODUCCION .................................... 84
3.12. LAS MEDIDAS DE GESTION ........................................................................ 87
3.12.1. CAPACIDAD DISPONIBLE (D) ......................................................... 87
3.12.2. EFICIENCIA (Ef) .............................................................................. 88
3.12.3. PRODUCTO DEFECTUOSO (Pd) .................................................... 89
3.12.4. PRODUCTIVIDAD (P) ....................................................................... 89
3.12.5. EFICACIA (Ec) .................................................................................. 90
3.12.6. EFICIENCIA (Ef) ............................................................................... 90
3.12.7. EFECTIVIDAD (Et) ............................................................................ 90
CAPITULO IV
MEDICION DEL DESEMPEO DEL AREA DE PRODUCCION Y
PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
4.1. CAPACIDAD DISPONIBLE ............................................................................ 91
4.2. EFICIENCIA ................................................................................................... 93
4.3. PRODUCTO DEFECTUOSO (Pd) ................................................................. 96
4.4. PRODUCTIVIDAD ......................................................................................... 97
4.4.1. PRODUCTIVIDAD DE LA MATERIA PRIMA ..................................... 98
4.4.2. PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA ..................................... 100
4.4.3. PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS MECANICOS ................... 102
4.5. EL PRODUCTO ESTRELLA FRAZADAS TIGRE ....................................... 106
4.6. RECURSOS MATERIALES ........................................................................... 110
4.7. RECURSOS HUMANOS ................................................................................ 111
4.8. RECURSOS MECANICOS ............................................................................ 112
4.9. RECURSOS FISICOS ................................................................................... 112

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4.10. RECURSOS ECONOMICOS ........................................................................ 113
4.11. EXIGENCIAS TECNICO ORGANIZATIVAS .................................................. 113
a) CAPACIDAD DE REACCION ................................................................ 113
b) ESTABILIDAD ....................................................................................... 113
c) FLEXIBILIDAD ....................................................................................... 114
d) FIABILIDAD ........................................................................................... 114
e) DINAMICA DE RENDIMIENTO ............................................................. 115
4.12. APLICACION DE LOS 5 PORQUE? .......................................................... 115
4.13. PREGUNTAS QUE AYUDAN A MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD ............. 116
CONCLUSIONES
SUGERENCIAS
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS

11





CAPITULO I
PLANTEAMIENTO Y MARCO TEORICO GENERAL
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los socios y directivos de la Cooperativa Textil Industrial Manufacturas del Centro
Ltda. No. 314 de la ciudad de Huancayo, no tienen un conocimiento profundo de
las Medidas de Gestin en el Area de las Operaciones (produccin), tales como la
capacidad disponible y utilizada, productividad, eficiencia y producto defectuoso,
as como de las implicancias que esto ocasiona si no se manejan adecuadamente
los insumos que se utilizan en el proceso de transformacin y por ende la
disminucin de su participacin en el mercado, lo cual se refleja en la disminucin
de sus ingresos.


12
1.1.1. Definicin del problema
En la actualidad la Cooperativa tiene una poltica de dejar al margen los
ndices de productividad, los cuales no los utilizan como una medida que
sirve para conocer la gestin de la organizacin que se plantea realizar en
un periodo determinado, y hacen un mal uso de los insumos,
especialmente el tecnolgico lo cul es determinante en estos tiempos de
competitividad, por ello la Cooperativa tendr que ver disminuido su
actuacin en el mercado.
1.1.2. Caracterizacin del problema
Peter Drucker nos dice: La productividad es el test bsico de un
management competente. Y en la Cooperativa esta competitividad se
trasunta en:
a) El problema es permanente, ya que desde sus inicios la Cooperativa
no utiliza los ndices de productividad.
b) El problema afecta de manera directa en la participacin en el
mercado y en la calidad de sus productos que ofrece.
c) El presente problema trae como consecuencia un bajo rendimiento de
la productividad la que se manifiesta en sus ingresos, por ser
limitados.

1.2. JUSTIFICACION

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La importancia del presente estudio radica en el uso racional que se le pueda dar a
los insumos con que cuenta la Cooperativa y de esta manera lograr sus objetivos
plasmados en la mejor calidad del producto, precio competitivo, uso eficiente y
racional de materiales, instalaciones, equipo y el aspecto econmico, para ser lder
en la regin central y porque no decir a nivel nacional, dando una mayor
participacin al sector laboral capacitado tcnicamente, percibiendo mejores
sueldos y salarios, mejorando los flujos financieros y teniendo la aceptacin de los
clientes potenciales ya que actualmente la competencia lo absorbe.
1.3. OBJETIVOS
a. Objetivo General
El presente trabajo de investigacin, pretende dar un informe general de la
productividad en la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda. No.
314, para poder mejorar sus ndices de productividad, haciendo un uso
racional y ptimo de los insumos que utiliza en el proceso de transformacin,
mediante el uso de los ndices de productividad.
b. Objetivos Especficos
1. Proponer el uso adecuado de los insumos (materiales, mano de obra y
maquinarias) y as determinar correctamente la eficacia, eficiencia y
efectividad.
2. Aplicar racionalmente los recursos humanos, mecnicos, materiales,
fsicos y econmicos, para perfeccionar el proceso de produccin.

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3. Evaluar la gestin fabril utilizando los indicadores tales como: capacidad
disponible, eficiencia, producto defectuoso y eficiencia global de equipo.
1.4. HIPOTESIS
a. Hiptesis General
Si se usan racional y ptimamente los insumos en la Cooperativa Industrial
Manufacturas del Centro Ltda. No. 314, se estarn mejorando los ndices de
productividad y por ende su participacin en el mercado.
b. Hiptesis Especficas
1. Utilizando adecuadamente los insumos (materiales, mano de obra y
maquinarias), se mejorar la eficiencia, eficacia y la efectividad y de esta
manera el porcentaje de participacin en el mercado se elevar.
2. Usando racionalmente los recursos, humanos, mecnicos, materiales,
fsicos y econmicos, se perfeccionar el proceso de produccin.
3. Formulando ndices o estndares de productividad, se tendr un patrn
que servir a la Cooperativa para medir su desempeo; aplicando medidas
de desempeo a todos los niveles de la Cooperativa, se podr manejar
eficientemente todo tipo de insumos o recursos.
1.5. VARIABLES
La relacin causa y efecto para contrastar la hiptesis ser:

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Causa Efecto
Variable Independiente Variable Dependiente
Uso racional de insumos Indices de productividad
a. Variables Independientes
Recursos humanos
Recursos materiales
Recursos de maquinarias y equipos
Recursos de infraestructura
Recursos econmicos
b. Variables Dependientes
Productividad
Eficacia
Efectividad
Eficiencia
Capacidad disponible
Productos defectuosos.

c. Variables intervinientes
Normas y dispositivos legales
Inflacin

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Competencia
Poltica econmica del gobierno.
1.6. METODOLOGIA DEL ESTUDIO
1.6.1. Mtodo de investigacin
La metodologa empleada en el desarrollo de la presente investigacin
para probar las hiptesis propuestas fueron las siguientes:
Inductivo.- Este mtodo nos impuls a ponernos en contacto directo con
las cosas, es decir que se empez desde la especificidad de los objetos a
la unidad de los conceptos, aplicamos este mtodo ya que el problema se
encuentra en un espacio conocido, detectado y porque ah hemos podido
examinar todos y cada uno de los componentes de la Cooperativa.
Deductivo.- Este mtodo se utiliz para aplicar los principios descubiertos
a casos particulares.
Anlisis.- Se utiliz este mtodo con los siguientes pasos; observacin,
descripcin, examen crtico, descomposicin del fenmeno, enumeracin
de las partes, ordenamiento y clasificacin, los cuales han sido necesarios
para un anlisis minucioso.
Sntesis.- El anlisis y sntesis por ser correlativos e inseparables, fueron
necesarios para aplicar desde un punto de vista sistmico. Porque la
sntesis es una totalidad; una totalidad que contiene todo el sistema de
relaciones que interactuan en un todo (Cooperativa).

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1.6.2. Poblacin y muestra
El foco principal o universo de la investigacin viene a ser la Cooperativa
Industrial Manufacturas del Centro Ltda. No. 314 de Huancayo; que cuenta
con 222 socios y 40 trabajadores contratados. Nuestra muestra viene a ser
el Area de Produccin y los directivos que conforman el Consejo de
Administracin.
1.6.3. Tcnicas
Fichaje.- Esta tcnica se utiliz para la recopilacin de la informacin
bibliogrfica.
Observacin.- La observacin nos ayud a discernir, inferir, a contrastar las
hiptesis y buscar pruebas.
Entrevista.- Se utiliz esta tcnica, para realizar comparaciones entre
hechos, actitudes, opiniones de los directivos y trabajadores de la
Cooperativa.
Cuestionario.- Esta tcnica nos sirvi para elaborar preguntas congruentes
a nuestro objetivo, el que estuvo dirigido a los trabajadores de planta.

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CAPITULO II
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
2.1. DEFINICION DE CONCEPTOS BASICOS
El problema del uso deficiente de los insumos (materiales, mano de obra y
maquinarias), que se utilizan en la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro
Ltda. No. 314, no tiene antecedentes de investigacin relacionados a la
productividad, por lo que se pretende contribuir con el desarrollo y la presentacin
de un nuevo tema, materia de la Administracin de la Produccin, para el cual es
necesario definir en primer lugar los diferentes conceptos de productividad.
Nuestro objetivo en este captulo es conceptualizar algunas de las actividades que
en este caso se enfocan en lo que respecta a la Productividad, sabemos que hoy
da no es competitivo quien no cumple con (calidad, produccin, bajos costos,

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tiempos estndares, eficiencia, innovacin, nuevos mtodos de trabajo, tecnologa)
y muchos otros conceptos que hacen que cada da la productividad sea un punto
de cuidado en los planes a largo y pequeo plazo. Que tan productiva o no sea una
empresa podra demostrar el tiempo de vida, de dicha corporacin, adems de la
cantidad de producto fabricado con total de recursos utilizados.
La productividad esta asociada con el grado de produccin que una empresa
pueda alcanzar para desarrollar un bien. En la actualidad la produccin es la base
de la economa mundial, generando empleos para los obreros y grandes divisas en
la mayora de los casos para los empresarios.
La productividad es el punto de partida de la actividad econmica, son varios los
factores que intervienen para la produccin como lo son: la naturaleza como
elemento fsico que nos rodea, el trabajo activo y propiamente humano es la fuerza
intelectual aplicada a la naturaleza para transformarla, el capital formado por
quinas, medios de transporte, edificios, tcnicas y herramientas que sirven para
acelerar la produccin. Y el elemento coordinador que asume la responsabilidad de
combinar todos los factores para obtener el mximo rendimiento.
La productividad en una industria va ms all del simple hecho de producir un bien
sino que busca encontrar mtodos y soluciones para ser competitivos en el
mercado empresarial. La productividad debe ir orientada a satisfacer las
necesidades del consumidor de forma directa o indirecta
En la actualidad las empresas producen en serie, esto se conoce como la
ejecucin individual de las diversas fases para la fabricacin de un artculo o
mercadera llamada tambin produccin en masa.

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La Produccin en serie se refiere a la produccin de un producto en masa, es decir
en grandes cantidades en el menor tiempo posible y gastando lo menos posible.
Un ejemplo de lo anterior son las grandes fabricas automviles miles de modelos
al ao, utilizando un factor vital de la productividad como lo es la tecnologa.
La productividad en serie ha dado lugar a una revolucin de los mtodos
industriales y se ha convertido en mtodo insustituible para fabricadores que
exigen grandes cantidades de materiales dentro de breve espacio de tiempo.
2.2. PRODUCTIVIDAD
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la produccin, la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los
equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un
enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de
productos.
La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus
caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben
de considerarse los factores que influyen.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

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Calidad (es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo; la productividad = entrada/salida)
Entradas (son la mano de obra, materia prima, maquinaria, energa, capital).
Salidas (productos o servicios), hay ms productividad cuando existe:
- Misma entrada y hay salida mas grande
- Entrada mas pequea y se da la misma salida
- Incremento de salida y disminucin de la entrada.
- Incremento de salida mas rpida que la entrada.
- Disminucin de la salida en forma menor que la entrada.
2.3. IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o
sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos
y un sistema de pago de salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa tpica de manufactura de productos, 15%
es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender
claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas,
produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles
para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago
de salarios.

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Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y
sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no
manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos
de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se
conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante
la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y
sistema de pago de salarios.
Es el perfeccionamiento del proceso de produccin, entendiendo por perfeccionar
conseguir un buen valor de la relacin entre los recursos empleados y los bienes y
servicios creados; por lo tanto es una relacin entre las unidades producidas y los
insumos utilizados para producir las unidades producidas.
2.4. COMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD?
La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto
que la eficiencia representa el costo por unidad de producto.
En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms
frecuencia es:


Nmero de unidades producidas
Productividad = ----------------------------------------------
Insumos empleados

Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que
fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas
moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son
heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin a su complejidad
tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la

23
productividad global se mide basndose en un nmero definido de " centros de
utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.
La frmula se convierte entonces en:


Produccin a + Produccin b + Produccin n
Productividad = -------------------------------------------------------------
Insumos empleados

Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial
de los productos.


Ventas netas de la empresa
Productividad = ------------------------------------------
Salarios pagados

Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto
cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y
responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios,
refabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la
medida de la productividad. Un producto tambin puede tener consecuencias
benficas o negativas en los dems productos de la empresa. En efecto si un
producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de la
misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se ver
inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca.
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar
incluido en la medida de la productividad
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el
Indice de Productividad (P) como punto de comparacin:

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100 * Productividad observada
Productividad = --------------------------------------------
Estndar de productividad

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido
(da, semana, mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector
econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de
productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad,
evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias
primas, energa, entre otros.
Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices
de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las
correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa
son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para
capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que
son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los
resultados del trabajo.
La productividad es la cantidad de trabajo realizado entre la unidad de tiempo, es
decir la efectividad del trabajo realizado se mide a travs del tiempo empleado para
realizarlo. Con esto se puede decir que entre ms tiempo se demore a la hora de la
elaboracin de un producto se es menos eficiente
La productividad es la cantidad de unidades de producto por unidad de Factor.

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Cantidad de producto
(1) Productividad media = --------------------------------------------
Nmero de unidades por factor



Incremento de produccin
(2) Productividad marginal = ------------------------------------------------
Incremento de unidades por factor

Es necesario definir un criterio que nos relaciona el resultado de una proceso con
los recursos empleados en el mismo, este criterio es la productividad.
Se define la productividad para un solo Factor como la cantidad de producto por
unidad de factor, lo que equivale a la productividad media. Sin embargo, lo que la
mayora de las personas entienden por productividad es algo que relaciona las
pesetas vendidas por unidad de factor.
2.5. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
Existen factores que afectan la productividad, entre los factores internos tenemos a
los siguientes:
Terrenos y edificios
Materiales
Energa
Mquinas y equipo
Recurso humano
Podemos mencionar como factores externos a los siguientes:

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Disponibilidad de materiales o materias primas.
Mano de obra calificada
Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e interese
Medidas de ajuste aplicadas
2.6. LA COMPETITIVIDAD
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico.
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y
socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia
de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud autoprotectora a
un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el
modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace
posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

27
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una
actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en
las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de
organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la
idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la
organizacin.
a) La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de
aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que
configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado,
y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea
mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar
antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales,
encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La
funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la
eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de
competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La
competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el
mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la

28
competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir
contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la
organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como
el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe
considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de
la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo
plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa,
deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar
nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
"Las empresas competitivas son aqullas capaces de ofrecer continuamente
productos y servicios con atributos apreciados por sus clientes. (...) A este
conjunto de caractersticas que distinguen al producto de una empresa de sus
competidores lo denominamos ventajas competitivas. (...) Lo nico seguro
acerca de las ventajas competitivas es su dinamismo; los mercados pueden
cambiar sus exigencias o la tecnologa de la empresa puede verse
desplazada por las de la competencia. Si una empresa no invierte en
mantenerlas, remozarlas, tarde o temprano estar condenada a perderlas. (...)
Existen dos categoras de ventajas competitivas: de costos y de valor. Las
ventajas de costos estn asociadas con la capacidad de ofrecer a los clientes
un producto al mnimo costo. (...) Las ventajas competitivas de valor; por su
parte, estn basadas en la oferta de un producto o servicio con atributos
nicos, discernibles por los clientes, que distinguen a un competidor de los
dems.
b) Refuerzo competitivo

29
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio, es el
resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin.
Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser
productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos
humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual
importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la
mejora de:
- La estructura de la industria turstica.
- Las estrategias de las instituciones pblicas.
- La competencia entre empresas.
- Las condiciones y los factores de la demanda.
- Los servicios de apoyo asociados.
c) Calidad total: estrategia clave de la competitividad
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en
una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio
total de enfoque en la gestin de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de
productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que
est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin
participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando
el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera

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idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a
todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del
concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como
modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un
conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como
resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma
viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en
un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de
hacer negocios y est localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la
mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una
empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn
comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega
un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus
trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con
mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y
observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder
enmendar errores.

31
d) Cmo estimular la competitividad?
La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una
transnacional, etc., sea ms competitivo, es el resultado de una poltica
fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la
estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un
estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y
responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es
que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones
necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal
desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.
2.7. BENCHMARKING
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la
misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras
empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha
estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o
frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.
a) Definicin de benchmarking
Existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han
presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, a continuacin se
presentan algunas de ellas.

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Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria.
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de
continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez
y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el
de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking,
pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para
poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede
aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la
definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas
empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son
reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria.
Benchmark tambin se considera como una marca del agrimensor de una
posicin previamente determinada y que se usa como punto de referencia un
estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la
comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir
del cual se medirn otros.
Otra de las definiciones es que el benchmarking es la bsqueda de las
mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente.
Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones
orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas.
Insiste en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una

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mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan
como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que
pueda cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el
desempeo excelente; el dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su
clase, la mejor de su especie. Es una definicin proactiva ya que es un
esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el
benchmarking.
Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es
poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha
buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con
aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que
benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta el termino de
comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del
benchmark. Estos autores se centran, a parte de las operaciones del negocio,
en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que
tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual
representa la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos
utilizados para su produccin, lo cual se refiere a la productividad. Es un
proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.

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b) Lo que es y lo que no es el benchmarking
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de
recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar
las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un
proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin
constante - la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas
y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las
funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que
tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin
embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo
requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia
de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un
punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de
objetivos.

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Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la
industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin
sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien
que en el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de
decisiones.
c) Aspectos y categoras del benchmarking
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de
las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro
de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras
de benchmarking que es importante revisar.
Aspectos
Calidad, entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel
de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de
producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy
importante para saber la forma en que las otras empresas forman y
manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un
punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes,
la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del
mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se
puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad
relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que
aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir

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con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede
hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos
de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad,
finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos
en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el
compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.
Productividad, el benchmarking de productividad es la bsqueda de la
excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la
productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo, el estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la
direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms
rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido
una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en
el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los
tiempos de entrega.

Categoras
Benchmarking interno, en la mayor parte de las grandes empresas con
mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en
diferentes unidades de operaciones. Una de las investigaciones de
benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe

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contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de
confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y
completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias
de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se
enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas
provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo.
Benchmarking competitivo, los competidores directos de productos son
contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos
cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad.
En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de
este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser
realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los
competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est
patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
Benchmarking funcional, no es necesario concentrarse nicamente en
los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de
identificar competidores funcionales o lderes de la industria para
utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias
dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya
que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos,
debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la
informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un
inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte

38
en este tipo de investigacin se supera el sndrome del no fue inventado
aqu que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un
benchmarking con la misma industria.
Benchmarking genrico, algunas funciones o procesos en los negocios
son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias,
por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y
mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las
mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo
en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha
probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico
requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin
cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms
difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene
mayor rendimiento a largo plazo.
2.8. CALIDAD TOTAL
A continuacin daremos varios conceptos de calidad total, uno de ellos es que se
conoce a la calidad total como el mejoramiento del personal como una forma de
lograr la calidad total y como una conversin en el mecanismo viable y accesible al
que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica
que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado.
Otro concepto es el de mejorar un proceso, para llegar a la calidad total y poder ser
ms competitivos; significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y

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adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del
empresario y del proceso.
Tambin se da como concepto de Mejoramiento Continuo un ejemplo de calidad
total y de competitividad, ms que una mera extensin histrica de uno de los
principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, se afirma que
todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado.
Se dise adems que la administracin de la calidad total requiere de un proceso
constante, que ser llamado mejoramiento continuo y competitividad, donde la
perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
a) Importancia y mejoramiento de la calidad total
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que
si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado
de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan
dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.

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b) Ventajas y desventajas de incorporar al personal de la empresa la
calidad total y la competitividad
Se consideran como ventajas las siguientes:
1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia
una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas o sea los productos son de mejor calidad.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as
gastos innecesarios.
Son descritas como desventajas las caractersticas siguientes:
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.

41
2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el
xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la
organizacin y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
c) Control de la calidad
Desde el inicio de esta era las organizaciones han buscado mejorar su
competitividad implantando programas y tcnicas para el mejoramiento de
la calidad de sus productos y servicios, y la productividad de su operacin.
El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a
las empresas en el establecimiento de programas de mejoramiento
continuo; sin embargo, en la poca actual y en el futuro, las organizaciones
tendrn que lograr no solo la satisfaccin del cliente mediante productos y
servicios de calidad (y de los accionistas mediante una operacin rentable)
sino tambin de los otros grupos que de una u otra forma tengan algn
inters y esperen algn beneficio de la empresa (empleados, la comunidad
y los ecosistemas con los que interacta). Esto requiere que la implantacin
de programas de mejoramiento continuo se realice con un enfoque
sistemtico que asegure la congruencia estructural y cultural entre el
sistema organizacional y los principios de calidad total.
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua

42
satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo
permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad
manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su
personal y contribucin al bienestar general.
La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo
las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos; la definicin de su
sistema determinar si est haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a
lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Esto implica la
definicin de requerimientos del cliente o consumidor, los mtodos de
medicin y estndares contra que comparar la calidad.
Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la
organizacin y los procesos. Este componente debe poseer calidad de vida
para reflejar la calidad en su trabajo. En relacin con el producto (servicio).
El control de la calidad es el proceso por el cual se alcanzan los objetivos de
calidad durante las operaciones, tiene los siguientes pasos:
1. Elegir qu controlar.
2. Determinar las unidades de medicin.
3. Establecer el sistema de medicin.
4. Establecer los estndares de performance.
5. Medir la performance actual.

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6. Interpretar la diferencia entre lo real y el estndar.
7. Tomar acciones sobre la diferencia.
d) Mejoramiento de la calidad
Es el proceso por el cual se alcanzan los niveles de performance sin
precedentes, consta de los siguientes pasos:
1. Probar la necesidad de mejoramiento.
2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3. Organizar para la conduccin de los proyectos.
4. Organizar para el diagnstico o descubrimiento de las causas.
5. Diagnosticar las causas.
6. Proveer las soluciones.
7. Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin.
8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

2.9. GLOBALIZACIN
a) Que es la globalizacin?
La globalizacin de la administracin es una realidad de la vida diaria. Todos
los das, los peridicos estn llenos de noticias que nos recuerdan que las
organizaciones han adoptado un enfoque global. Los noticieros hablan, con
frecuencia de asuntos como las balanzas comerciales internacionales y las

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fluctuaciones de las monedas. No es raro leer acerca de empresas japonesas
que estn avanzando en los mercados de Estados Unidos ni de empresas
estadounidenses que estn progresando en los mercados de Japn. Se nos
informa de administradores de los pases que estaban tras la "cortina de
hierro" que ahora se preparan en Europa Occidental o Estados Unidos y de
empresas estadounidenses y britnicas que se unen para ofrecer nuevos
servicios de telecomunicaciones y viajes en avin. Hoy, ningn gerente se
puede dar el lujo de suponer que su organizacin esta aislada de todas estas
actividades mundiales. Los clientes de los chips de Sumitomo, como Hewlett
Packard, son testigos de esta afirmacin.
Hoy, no es nada raro encontrar una organizacin global, con oficina matriz en
Estados Unidos, que cuente con operaciones fabriles en, por decir algo,
Estados Unidos, Alemania y Singapur; que venda sus productos en docenas
de pases llamados "Cuatro Tigres" Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y
Taiwn.
Las grandes organizaciones no son las nicas que han optado por la va
global, tambin es cada vez mayor la cantidad de pequeas empresas que lo
hacen. La Globalizacin es el Reconocimiento por parte de las
organizaciones, de que las organizaciones deben tener un enfoque global y no
un enfoque local. Tambin puede ser definida de muchas maneras,
dependiendo de que nivel se desee analizar, se puede hablar de la
globalizacin del mundo entero, de un pas, industrias especificas, empresas,
hasta de un modelo econmico y poltico.
A escala mundial, la globalizacin se refiere a la creciente interdependencia
entre los pases, tal como se refleja en los flujos internacionales de bienes,
servicios, capitales y conocimientos.

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A escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre la
economa de una nacin y el resto del pas.
Es un proceso de crecimiento internacional o mundial del capital financiero,
industrial, comercial, recursos, humano, poltico y de cualquier tipo de
actividad intercambiable entre pases.
b) La globalizacin, la competencia y el surgimiento de un nuevo
paradigma de eficiencia
En la economa mundial moderna, las relaciones entre las personas, las
regiones y los pases no son accidentales ni pasivas, sino que son
mecanismos de integracin activos que intensifican y cambian la vida
econmica internacional.
La globalizacin ha transformado la forma en que las empresas llevan a cabo
sus organizaciones sus operaciones, pero sobre todo, ha tenido un impacto
muy importante en la organizacin misma, por lo que el perfil de sus
integrantes es distinto.
En nuestro pas hoy en DIA no es suficiente contar con estudios de
licenciatura, para ser competitivo, es necesario especializarse, conocer las
estrategias internacionales, dominar varios idiomas y estar abierto a
oportunidades de empleo.
La formacin de bloques econmicos complementan y no obstruyen el
proceso de globalizacin, la apertura de los mercados y la liberacin de flujos
de capital iniciaron un movimiento entre cada bloque y se ha extendido
gradualmente. Esto ha transformado la realidad del sector productivo a nivel

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mundial, las empresas, como motor de cada economa modifica la forma de
llevar a cabo sus operaciones, a fin de adaptarse al nuevo entorno.
Existen 3 importantes mecanismos que van a originar paradigmas de
eficiencia, estos son el Comercio Global, Produccin Global y Finanzas
Globales.
El comercio internacional se mide con las exportaciones e importaciones de
bienes y servicios. Al crecimiento de la produccin y venta mundial se ha
unido un crecimiento del comercio internacional desde principios del siglo XIX,
por lo que se considera que el comercio internacional es un motor de
crecimiento econmico, ya sea como una causa de este crecimiento o como
un factor favorecedor del mismo
Actualmente el dinamismo del comercio es un elemento esencial del
crecimiento econmico; la principal caracterstica del actual comercio
internacional es la multilateralidad, que contrasta con los acuerdos bilaterales
entre los pases. Esta caracterstica es la que confiere al comercio
internacional su carcter de fenmeno global. El comercio multilateral requiere
la eliminacin de los acuerdos bilaterales entre los pases.
Es comn pensar que el comercio internacional se reduce al intercambio de
bienes finales, pero lo cierto es que un elevado porcentaje de las
transacciones se produce intercambiando bienes producidos en varios pases
y ensamblndolos en otros, que a su vez exportan el bien final a otros. Este
proceso refleja la globalizacin del proceso de produccin y se debe a la
planificacin de esta por parte de grandes corporaciones multinacionales que
producen cada componente del bien final para su fabricacin.

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Esta divisin productiva ha sido motor importante de los cambios generados
en la divisin internacional del trabajo, ya que la mano de obra de cada pas,
se ha especializado en la realizacin de componentes y piezas de un
determinado producto.
Las finanzas son la fuerza vinculante ms poderosa de la economa mundial,
pero tambin la ms voltil, ya que los flujos financieros se desplazaron y
varan ms rpido que los bienes manufacturados o las instalaciones
productivas.
En los ltimos aos los gobiernos han eliminado los controles y restricciones a
los movimientos de capital entre pases, liderizando los mercados financieros
mundiales.
Aunque existen argumentos para defender que el crecimiento de las finanzas
internacionales igualara los tipos de intereses y los precios de los activos
financieros de muchos pases, la complejidad de los mecanismos financieros
ha impedido que se creen relaciones estables, por lo que algunos consideran
que los mercados financieros internacionales actan en forma irracional.
c) Efectos de la globalizacin
Entre los efectos ms importantes se encuentran la estandarizacin de
productos y servicios, la seduccin de barreras arancelarias y las economas
de escala.
La estandarizacin de productos significa que estos tienen poca o nula
variacin entre los distintos pases o regiones donde se distribuye. Si un

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producto necesita ser modificado significativamente para introducirse en otra
regin, este ya no es un producto estndar.
La seduccin de las barreras arancelarias, ha introducido el llamado consumo
de productos masivos, permitiendo que tengan acceso a estos muchos
pases.
La economa a escala puede hacer a los ms competitivos con estrategias
poco costosas, utilizando la capacidad de plantas ociosas, aumentando la
productividad y distribuyendo los costos fijos entre un mayor numero de
unidades.
La globalizacin ha provocado la creacin de grandes corporaciones en
ciertos sectores industriales, haciendo que las pequeas y medianas
empresas sean vendidas a esas corporaciones.
Otro de los fenmenos que tiene su origen en la globalizacin, es la
integracin de las empresas, se trata de empresas que se desarrollan
exitosamente en mercados importantes, como son los organismos
multilaterales de integracin, como pueden ser, entre otros, Amrica Latina y
el Caribe Asociacin Estados del Caribe AEC; Asociacin Latinoamericana
de Instituciones Financieras para el Desarrollo ALIDE; Asociacin
Latinoamericana de Integracin ALADI; Mercado Comn del Sur
MERCOSUR; Organizacin de Estados Americanos OEA.
d) Oportunidades de la globalizacin
Las oportunidades estn all. En condiciones apropiadas este fenmeno
ofrece posibilidades extraordinarias de progreso en trminos de organizacin,

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eficacia, productividad, difusin de los conocimientos, mejora del nivel de vida
y acercamiento entre los hombres. En suma, puede contribuir a que se
produzca en un contexto mundial un crecimiento ms fuerte, mejor equilibrado
y ms propicio para el desarrollo de los pases pobres.
La globalizacin plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de acceso
a mercados que anteriormente se hallaban mas fragmentados. Los flujos de
informacin, tecnologa y capital de cartera han sido los que ms han
incrementado su movilidad y por consiguiente, constituyen los mercados
donde ms han mejorado las condiciones de acceso para economas con
menor capacidad relativa de generacin endgena. Sin embargo las
condiciones para aprovechar estas oportunidades esta heterogneamente
distribuidas entre pases. Un aspecto central. Por consiguiente, reside en
identificar los atributos que mejoran dicha capacidad y permiten revertir los
aspectos negativos heredados de comportamientos pasados.
La notable reduccin de los costos del transporte y las comunicaciones ha
facilitado la divisin del proceso productivo, permitiendo la participacin de un
mayor numero de localizaciones geogrficas segn las ventajas que cada una
aporta a la cadena de valor agregado. Este hecho ha ampliado las
oportunidades para que economas individuales participen mas activamente
de las redes internacionales de produccin administradas por las grandes
compaas multinacionales.
El proceso de globalizacin tambin crea nuevas oportunidades en tanto
incrementa la competencia, sienta las bases para el establecimiento de
nuevas alianzas empresarias y sociales, y contribuye a la desarticulacin de
los oligopolios establecidos.

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e) Amenazas de la globalizacin
Un hecho salta a la vista la heterogeneidad de un fenmeno que se aplica a
los bienes, servicios, capitales y de manera bastante desigual, a los hombres.
Todo transcurre como si de alguna manera la globalizacin estuviera aun
deshabitada. La economa global destruye los lazos de solidaridad entre los
ciudadanos, enriquecen aun ms a los mejores calificados a la vez que
condenan a los dems al empeoramiento de su nivel de vida, particularmente
a quienes detentan un empleo de produccin o de servicio de carcter
personal, condenado a una mayor precariedad y a remuneraciones ms
dbiles.
Este riesgo de marginamiento de los ms pobres se ve aumentado por el
hecho de que los pases mas avanzados tienden a concentrar la existencia
para el desarrollo en los pases pobres que menos manifiestan una voluntad
de movilizar todos sus recursos para salir adelante por s mismos. Dos de sus
elementos importantes son la presin demogrfica y las presiones migratorias
masivas. Agreguemos a este panorama el peligro de que se exacerben los
conflictos comerciales, de que se multipliquen las practicas econmicas
ilegales y de que estallen las crisis financieras. Bastara con recordar que por
lo menos en tres ocasiones en los ltimos 10 aos, la economa mundial se
ha visto sacudida por el peso del endeudamiento excesivo de 1995 puso en
evidencia los riesgos financieros de la globalizacin.
Multinacionales o transnacionales: son compaas que mantienen
operaciones importantes en ms de un pas simultneamente, pero que las
administran a todas desde una base en el pas originario. Ejemplo de ella
podra ser Colgate Palmolive, con operaciones en casi todos los pases del

51
globo, es la compaa ms grande del mundo en el ramo de alimentos, sin
embargo sus administradores adaptan sus productos a sus consumidores.
f) Como se vuelven internacionales las empresas
Pocas organizaciones empiezan siendo multinacionales. Es ms comn que
la organizacin pase por varias etapas para su internacionalizacin, y cada
etapa representa una manera de realizar negocios, con mayor proximidad y
contacto con los clientes de otros pases. Las dos primeras etapas implican la
Exportacin, es decir, vender, en mercados extranjeros, bienes producidos en
el pas. En la primera etapa de la internacionalizacin, las empresas solas
tratan en forma pasiva con las personas y las organizaciones del extranjero.
En la segunda etapa las compaas tienen trato directo con sus intereses en
el exterior, aunque quizs sigan usando a terceros para hacerlo. En la tercera
etapa los intereses internacionales dan forma a la composicin global de la
compaa en un sentido muy importante. Aqu pueden recurrir a licencias o
franquicias que son un tipo de licencia especial en la que la compaa vende
un paquete que contiene una marca registrada.
2.10. OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES
Tambin se usan en nuestra investigacin los siguientes conceptos tericos y
definiciones operativas principales, que son necesarias describirlas:
ADMINISTRACION DE COOPERATIVAS.- Es el ensamble de los actos
necesarios para conducir la cooperativa hacia la obtencin de sus fines
econmicos y sociales y la realizacin de sus objetivos particulares.

52
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION.- Es el proceso de transformacin de
insumos en productos ya sean bienes o servicios, las que se encuentran
influenciados por las fluctuaciones aleatorias que vienen a ser imprevistos que los
administradores de la produccin deben tener en cuenta cuando fabrican.
CAPACIDAD DE PLANTA.- Es el nivel de produccin que una planta o lnea de
fabricacin puede trabajar en condiciones normales de operacin, es decir cuenta
con mantenimiento preventivo, mano de obra adecuada, materiales de acuerdo a
las especificaciones, mtodos de trabajo normalizado y programas de inspeccin y
control adecuados.
CAPACIDAD DISPONIBLE.- Es en nivel de produccin que se dispone una vez
deducidos los tiempos necesarios para la administracin de la produccin, tales
como: cambio de lnea de produccin, cambio de producto o mantenimiento
preventivo. Porcentualmente es menor que 100%. Es la base de la programacin
de la produccin.
CAPACIDAD DISPONIBLE.- Este indicador nos seala qu porcentaje del total de
capacidad instalada tenemos disponible para realizarla en productos terminados.
CAPACIDAD INSTALADA.- Es el nivel mximo de produccin que se pudiera
obtener en una lnea o planta, asumiendo que no existen paradas programadas o
eventuales. Porcentualmente se considera 100%. Es la base para el control.
COOPERATIVA.- Son asociaciones constituidas preferentemente por trabajadores
(obreros, empleados, tcnicos) o por los sectores medios de la comunidad
(agricultores, artesanos, pescadores, mineros, profesionales, comerciantes), con el
objeto de resolver mediante el esfuerzo mutuo, necesidades de consumo personal
o familiar de los socios o necesidades de la actividad profesional que ellos mismos

53
desarrollen. Se constituyen y desenvuelven libremente, se hallan abiertas a todas
las personas de buena fe interesadas en sus propsitos, se gobiernan
democrticamente y no persiguen fines de lucro, sino servir a los socios por igual.
EFECTIVIDAD.- Mide los logros que la empresa ha alcanzado globalmente para
alcanzar la mxima productividad.
EFICACIA.- Es la relacin entre la produccin lograda y las metas de produccin,
es una medida que mide la cantidad de productos producidos en un determinado
periodo.
EFICIENCIA.- Es un valor porcentual que informa la discrepancia existente entre lo
realizado y planeado. Es decir cuanto se ha alejado la produccin realizada del
programa de produccin planteado o programado.
EFICIENCIA.- La eficiencia es la medida que calcula la discrepancia o variacin
que existe entre la produccin estndar (o ideal) y la produccin actual (o real).
EFICIENCIA.- Medida que sirve para determinar la cantidad utilizada de insumos
en un periodo determinado.
ESTACION.- Agrupacin de mquinas y/o trabajadores en un punto que
transforman la materia prima o producto en proceso.
HEURISTICA.- Procedimiento de simplificacin en el cul se aplica un conjunto de
reglas sistemticamente; su resultado es el descubrimiento de una solucin
satisfactoria del problema.

54
INDICADOR.- Es un ndice o ratio que permite controlar la ejecucin de la
produccin, el desempeo de la empresa y facilita la toma de decisiones en el
proceso productivo.
INSUMOS.- Son los recursos tangibles y cuantificables que toda organizacin
utiliza y son la materia prima o materiales (medible en diversas unidades, tales
como metros, kilos, toneladas, litros, gramos, etc.); mano de obra o esfuerzo
humano (medible en horas-hombre); maquinaria o esfuerzo mecnico (medible
en horas-mquina); terrenos, edificios, instalaciones, equipos, instrumentos y
herramientas (medible en tiempo uso o depreciacin); y, econmicos (medible en
soles u otras unidades monetarias).
MANTENIMIENTO PREVENTIVO.- Es el conjunto de tcnicas que permiten
preveer paradas de mquinas o equipos debido a fallas mecnicas. Permite
reducir los costos de produccin, incrementar la eficiencia, mejorar la produccin y
la calidad de los productos. Se apoya en la inspeccin peridica y la prevencin de
las fallas mecnicas.
MANUFACTURA REPETITIVA.- Procesos en donde se producen por separado
muchas unidades completas, de un solo producto o muchas unidades por
separado de los diferentes modelos de cada uno de los productos bsicos.
MEDIDAS DE GESTION.- Son los indicadores del desempeo de la empresa, sin
el cul no podramos establecer si nuestra gestin es adecuada ni cun cerca de
los objetivos nos encontramos; y si nos hemos desviado, para poder establecer la
medida correctiva para orientarnos correctamente.
OPERACIN CUELLO DE BOTELLA.- De todas las estaciones de trabajo en la
lnea de ensamble, es aquella que requiere el tiempo ms largo de operacin.

55
OPTIMIZAR.- Es la accin de buscar una solucin racional que minimice costos y
maximice utilidades o ingresos.
ORDEN DE TRABAJO.- Es un documento que permite organizar el proceso
productivo en el taller, se utiliza en empresas que trabajan a pedidos o por lotes de
produccin y sus instalaciones posibilitan la manufactura de mltiples productos
diferenciados o con caractersticas propias. El contenido de la orden de trabajo
informa: producto, cantidad a producir, fecha de entrega, especificaciones
particulares del producto (color, peso, resistencia, empaque, presentacin, etc.). Y
lo ms importante, el presupuesto de recursos necesarios (consumos unitarios).
PRODUCCION EFECTIVA.- Es la cantidad de productos terminados que se ha
logrado obtener en un proceso productivo y que se pone a disposicin del
consumidor. No toma en cuenta los productos defectuosos o rechazados.
PRODUCCION ESTANDAR.- Es la produccin planeada o terica que un proceso,
lnea de fabricacin o planta debe generar.
PRODUCCION.- Es cualquier proceso o procedimiento diseado para transformar
un conjunto de elementos de entrada (insumos) en un conjunto de elementos de
salida (productos terminados).
PRODUCTO DEFECTUOSO.- El producto defectuoso, tambin llamado porcentaje
defectuoso, mide la proporcin de defectuosos obtenidos en una corrida de
produccin. Nos expresa el grado de desperdicio de los recursos. Un alto
porcentaje de defectuosos es sinnimo de desperdicio de materiales, mal uso de la
capacidad instalada, e ineficiencia de la mano de obra y de las mediciones o
controles.

56
PRODUCTO DEFECTUOSO.- Es un producto que no puede conformar por lo
menos una especificacin de calidad.
PRODUCTO TERMINADO.- Es el resultado de un proceso de produccin y es
capaz de satisfacer las expectativas del consumidor. Puede ser un bien, un
servicio y actualmente se acepta como producto los intangibles.
TECNOLOGIA.- Es el conocimiento cientfico para combinar la mano de obra,
terrenos, capital y la administracin, en productos tiles.
TIEMPO ASIGNADO.- Es el tiempo o periodo de tiempo que se asignan para
actividades como arranque de mquinas, cambios de lnea, mantenimiento
preventivo, etc. Es decir actividades necesarias para el funcionamiento del proceso
y son programadas. No se incluyen asignaciones de tiempos para prevenir olvidos,
negligencias u problemas aleatorios.
VELOCIDAD DE LINEA.- Tambin llamado ritmo de produccin, mide el nmero
de unidades que un proceso produce por unidad de tiempo.
2.11. DESCRIPCION DE PROCESOS
Los procesos ms importantes del departamento de Produccin se describen a
continuacin:
MATERIAS PRIMAS.- Todos los elementos necesarios para la elaboracin de los
productos.

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SELECCIN DE LANA.- Es esta etapa se selecciona las fibras por variedades,
donde son clasificadas y separadas, para ser utilizadas por cada producto
especfico ms adelante.
LAVADO DE LANA.- Aqu se inicia el proceso de produccin, al enviar todo la
lana al caldero, para un lavado general; luego de esta etapa slo para la
fabricacin de algunos productos se utilizan algunas maquinarias, tal como e
describi en la leyenda del cuadro anterior. Aqu la lana pasa por las mquinas
lavadoras y por las estufas para el secado.
MEZCLA.- Para que la lana tenga resistencia se aade un material sinttico en un
mezclador especial.
PREPARACION Y PEINADO:
PICADORAS.- Se utiliza para minimizar el volumen y darle ms cuerpo a la lana y
facilitar as el proceso de peinado y tambin con este proceso se evita el
encogimiento de la tela.
PEINADO.- Conocido tambin como encaminado, donde se separa las purezas
por as llamarlas para la preparacin de los diversos grosores, este trabajo es
realizado por una cepilladora.
CARDADO.- En esta etapa se convierte la lana en finos veles.
HILANDERIA.- Aqu la fibra pasa por el proceso de torcidos y estirados
convirtindolo as en hilos.

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ENCONADO.- En esta etapa se hace el preparado en conos de acuerdo al
producto a producir en donde son colocados en conitos especiales.
URDIEMBRE.- Se realiza en enormes carretas de acuerdo a la calidad que se va a
tejer.
ALMACEN DE HILOS.- Aqu se clasifican en conos y carretas especiales de los
diferentes hilos y colores.
TEJIDOS.- En esta etapa se transforma el hilo en producto.
TELARES.- Se tiene que medir las dimensiones de las telas, para ver si se va a
poner las ranuras especiales de los engranajes y as ajustar el tipo de tejido, en
ella se tienen los tipos; Granier, Yacar y Goter.
PINZADO Y ZURCIDO.- En esta etapa se arreglan los defectos y errores en las
telas que estos pueden ser a roturas o falta de cadenas.
TINTORERIA.- Aqu se realiza el teido de las telas en colores correspondientes
designados por la Oficina Tcnica.
ACABADO EN SECO.- Es el proceso final donde el producto pasa por las
mquinas secadoras, el planchado y el doblado para finalmente ser almacenado.
CONTROL DE ALMACENES.- Debido a la gran cantidad de materias primas,
materiales en proceso, y productos terminados, hemos considerado til conocer
como manejan en la Cooperativa su control de almacenes. Es conocido que la
Cooperativa cuenta con los siguientes almacenes para el inicio del proceso de
produccin:

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a. Almacn de materias primas.
b. Almacn de materiales y suministros.
c. Almacn de productos qumicos y colorantes.
d. Almacn de hilos.
En ellas se lleva un control de los ingresos y egresos de los materiales mediante el
kardex, este control lo lleva a cabo en la seccin de Logstica, mientras que el
control de los inventarios de produccin es de responsabilidad de la Gerencia de
Produccin.
MANEJO DE ALMACENES.- Con el fin de facilitar la ubicacin de los materiales,
la Cooperativa ha adoptado un sistema de codificacin de tipo decimal, de esta
manera todo el personal que es asignado muy fcilmente se adapta.
INVENTARIO PERPETUO.- Solamente en el almacn de suministros y materiales
existe la prctica del Bin Carda o sea tarjetas ubicadas junto con los materiales,
en las que se anotan las cantidades que ingresan y salen, determinando en forma
inmediata el saldo. Es necesario que esta prctica se extienda a todos los
almacenes.
VALORIZACION DE INVENTARIOS.- Los artculos se valorizan al costo de
adquisicin y en el movimiento se utiliza el principio PEPS que quiere decir que la
primera mercadera en entrar es la primera en salir, es una prctica conservadora
que puede sin embargo distorsionar la informacin contable en periodos de severa
inflacin y recesin que atraviesa el pas. Esta prctica es utilizada principalmente
en los almacenes de productos qumicos; de acuerdo a los comentarios de los
encargados para efectuar los clculos de costos, valorizado las existencias y los

60
movimientos de los productos en proceso se utilizan valores promedios, que
tambin son distorsionantes.

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CAPITULO III
LA PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DE GESTION EN LA
COOPERATIVA
3.1. BREVE RESEA HISTORICA DE LA COOPERATIVA
La Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda N 314, es una industria
textil, fabricante de los productos que distribuye Huancatex (frazadas, paolones,
mantas de viaje, bayetas, paos, hilos de oveja y de alpaca etc.), que se encuentra
actualmente ubicado en el jirn San Carlos No. 136 en el distrito de Huancayo,
desarrollando sus actividades amparados por los dispositivos legales vigentes por
la Constitucin, dentro del pluralismo econmico y ponindose a la altura de la libre
competencia.

62
A inicios de 1930 se inaugur la primera fbrica textil en el centro del pas,
denominndose Textil Los Andes S.A.; cinco aos despus inicia sus actividades
como Manufacturas del Centro S.A., al inicio de sus actividades, se inicia con la
fabricacin de sombreros, aos despus cambi con la fabricacin de productos
de mercera, tales como medias, fustanes entre otros.
En 1939, los empresarios deciden adquirir maquinarias para tejer y se ubican en la
quinta cuadra de la avenida Ferrocarril. En 1942 adquieren nuevas maquinarias
tales como: 2 tipo cardado, 2 hilanderas, 1 urdiembre, 2 tremeras y 18 telares. Ya
para 1944, lleg al Callao un buque con cargamento de maquinaria textil en plena
Segunda Guerra Mundial, la misma que la empresa la adquiere mediante remate
en la Aduana y posteriormente trasladada a Huancayo.
Ante eminente activo, el terreno result angosto por lo que los empresarios
decidieron trasladarse al terreno adquirido a la familia Fajardo, una parte y la otra
parte a la familia Flores Montes de Oca, y finalmente adquirieron todo el terreno
que actualmente ocupan. Con las maquinarias sofisticadas, para aquellos tiempos,
la industria comenz a trabajar en toda su dimensin a partir de 1948, ao que se
inicia la construccin de su nueva planta y trasladndose a la ubicacin actual en
1951. A partir de entonces la empresa toma auge llegando a contar con mas de
1500 trabajadores.
Debido a la competencia de la fibra artificial en 1965 la empresa entra en una
etapa de bajos de ingresos, por tanto la situacin empeora, se empez a disminuir
la cantidad de trabajadores dando el anuncio del cierre de la empresa a principios
de 1967.
Luego de amplios dilogos con el Sindicato de Obreros, suscriben un acta donde
se garantiza la estabilidad laboral. Luego de unos meses el Sindicato se entera

63
extraoficialmente que los empresarios se haban constituido para formar una
Comisin Liquidadora de la empresa. Los representantes del Sindicato con el
apoyo de los trabajadores, amparados en el acta suscrita quisieron rechazar el
cierre de la empresa. Frente a la posicin intransigente de los empresarios, el
sindicato por intermedio de la autoridad de trabajo solicit a la patronal el ltimo
Balance Econmico correspondiente a 1967, con el inventario de los activos fijos
debidamente valorizados y el pago de salarios devengados, accediendo la
empresa a tal pedido, pero con el manifiesto alterado del pasivo, obligaciones y
minimizando el valor de los activos, negndose por su parte los empresarios a
pagar los salarios devengados, aduciendo la falta de liquidez.
Los obreros con los documentos en mano, decidieron cambiar el giro del negocio
hasta ese instante del cierre de la fbrica. Ante tal decisin, la desesperante
situacin de los trabajadores, al no contar con medios econmicos de subsistencia
despus de agotar todos los medios legales, a las 6.00 a.m. del da 6 de octubre
de 1968, 250 trabajadores entre hombres y mujeres se declararon en huelga de
hambre exigiendo el pago de salarios devengados y que se cooperativice la
fbrica. El primero de noviembre los huelguistas con los rostros demacrados
entre abrazos y llantos haban conseguido tal objetivo. Lleg el 13 de noviembre de
1968 y se suscribe el acta con el cual se concret la transferencia de la Fbrica
Manufacturas del Centro S.A. a una Cooperativa, una idea revolucionaria, por un
valor de diez millones de soles. La ventaja que tenan los trabajadores era que
conocan el proceso, contrataron a un Gerente General, un Gerente Administrativo,
un Gerente de Ventas y un Gerente de Produccin, al inicio los salarios se
rebajaron a un 50% de lo que ganaban antes, trabajaron un mes gratis para bajar
los costos de fabricacin y tener mrgenes de utilidad.
Hasta el ao 1972, se trabaj con mpetu como Cooperativa, obtenindose
resultados significativos; en 1973 se elabora un proyecto para su modernizacin y

64
en 1974 se concreta con la compra de maquinarias, desde 1975 a 1985 subsisti
el dinamismo de todos los directivos que se han sucedido en el cargo. Aos ms
tarde la Industria textil a nivel nacional entra en crisis, por lo que la deuda contrada
con el Banco Industrial no se pudo pagar, pasando momentos difciles, ya en junio
de 1989 se logr la cancelacin total gracias a un refinanciamiento de la deuda.
3.2. SITUACION LEGAL
El 14 de noviembre de 1974, con la promulgacin de la Ley No. 13260 Ley General
de Cooperativas, se logra el primer avance en cuanto a sistematizacin y
consolidacin de la estructura jurdica del pas y es este aspecto legal el que rige
las relaciones y actos cooperativos que ocurren. El desarrollo del Cooperativismo
est garantizado por la Constitucin del Estado, dentro del pluralismo econmico y
la coexistencia democrtica en la que se sustenta la economa nacional. Asimismo,
demanda al Estado la promocin y proteccin para su libre y autnomo desarrollo.
El Cooperativismo est inmerso en una realidad frente a las opciones econmicas
que tiene el hombre en su libertad de adoptar el modelo econmico que considere
ms conveniente. El smbolo del Cooperativismo, manifiesta la fortaleza legendaria
de los dos pinos que son su smbolo caracterstico, donde representan la vitalidad,
su forma de crecimiento, siempre ascendente, su unin dentro del crculo
representa al mundo, su integracin democrtica. En resumen, podemos decir que
las Cooperativas pueden realizar operaciones que generan lucro debiendo
socializar el referido ingreso trasladndolo a favor de la reserva Cooperativa.

3.3. OBJETIVOS Y FINES DE LA COOPERATIVA

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La Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro tiene por objeto:
a) Organizar y fomentar la produccin textil de todo tipo de tejidos y actividades
conexas y complementarias, utilizando los adelantos de la tcnica en dichas
actividades y comercializando la produccin en las mejores condiciones
posibles.
b) Ser fuente permanente de trabajo para sus asociados.
Como uno de sus fines podemos mencionar:
a) Efectuar operaciones propias, sin perseguir fines de lucro, respetando los
principios de adhesin y retiro voluntario, igualdad de derechos y obligaciones,
neutralidad poltica, religiosa y racial.
3.4. ESTRUCTURA ORGANICA
a) Consejo de Administracin
b) Consejo de Vigilancia
c) Comit de Educacin
d) Comit de Previsin Social
e) Comit de Seguridad e Higiene Industrial
f) Gerencia General
g) Asesora Legal
h) Gerencia de Administracin y Finanzas
i) Gerencia de Produccin
j) Gerencia de Comercializacin

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Los siguientes grficos N 01 y N 02 nos muestran el organigrama actual de la
Cooperativa, as como tambin del Departamento de Produccin.

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68


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3.5. REGIMEN ADMINISTRATIVO
La Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro, se encuentra enmarcado
dentro del rgimen de la Ley General de Cooperativas; por lo tanto, la Direccin,
Administracin y Control de la Cooperativa est a cargo de:
a) La Asamblea General.- Es la autoridad mxima de la Cooperativa y
representa al conjunto de sus miembros.
b) El Consejo de Administracin.- Es el representante ejecutivo de la
Cooperativa, responsable de su direccin y administracin general de
conformidad con el estatuto, reglamentos y acuerdos de la Asamblea General.
c) El Consejo de Vigilancia.- Es el rgano cuya funcin es supervisar la
legalidad de las acciones y la veracidad de las informaciones que se
proporcionan a los socios, autoridades y a la comunidad en general, as como
es el encargado de la seguridad de los bienes de la Cooperativa.
3.6. SITUACION ACTUAL
Es necesario destacar que hasta el momento del inicio del presente trabajo de
investigacin, la Cooperativa no contaba con una misin ni visin bien definidos y
tampoco con un diagnstico DOFA actual, por lo que proponemos para tener claro
hacia donde se dirige la Cooperativa; un anlisis minucioso para otro trabajo de
investigacin sera llevar a cabo un Planeamiento Estratgico riguroso, lo que
presentamos a continuacin es slo un bosquejo de Planeamiento Estratgico.
3.6.1. DIAGNOSTICO ACTUAL

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a) ESTRATEGIA GENERICA
Para atender a sus clientes, la Cooperativa actualmente utiliza la
estrategia de DIFERENCIACION, porque los usuarios finales estn
dispuestos a pagar un precio especial, porque satisfacen sus
necesidades ya que los productos son de calidad y adems tiene
ciertas cualidades que los diferencia de sus competidores.
b) ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS
b.1. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Existe la competencia intensa basada en los precios
Muchas empresas en la industria, la mayora tienen un tamao
mayor a la capacidad de Manufacturas del Centro.
Los productos son ms o menos una mercanca bsica y es
probable que la demanda vaya creciendo conforme aumente la
cantidad de clientes que descubren los beneficios del producto,
por ejemplo en atributos, diseo, flexibilidad y variedad, ente los
que podemos mencionar a los siguientes:
Fbrica Michel S.A. (Arequipa)
Telares Lanificio S.A. (Arequipa)
Condor Tips (Arequipa)
Frazadas Marangani S.A. (Cuzco)
San Miguel Industrial S.A. (Lima)

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b.2. AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES
Aunque existe intensa rivalidad es este sector, esta fuerza
competitiva se refiere a cules podran ser las barreras
existentes contra la participacin, o si las empresas quieren
entrar en el sector o no. Hay que recordar que la estructura de
la industria podra cambiar, haciendo que la participacin
resulte una proposicin ms atractiva.
No existen pruebas de lealtad por la marca; al parecer, los
clientes de este sector compran por el precio. Los canales de
distribucin y los costos de capital no son barreras significativas
para la participacin. Se requieren conocimientos adicionales
(para el diseo, las ventas y el servicio), existiendo adems
otras empresas de menor jerarqua que la nuestra, como son:
Empresa Manuel Grande (Concepcin)
Industrias Rojas (El Tambo)
Pequeas empresas Tradicionales (Hualhuas)
b.3. PODER DE LOS PROVEEDORES
Manufacturas compra lana a dos proveedores, esto hace que
exista un grado de dependencia.
Manufacturas usa maquinaria obsoleta y es probable que un
proveedor con visin de futuro podra instalar una empresa en
este sector y/o podran especular con el insumo principal.

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SAIS Tupac Amaru Ltda. No. 1
Manco Aguirre (Ganadero de la provincia de Junn)
Frank Qumica
Qumica Suiza
Tramontana Importaciones
b.4. AMENAZA DE SUSTITUTOS
Aqu es necesario preguntar, Cules son las necesidades que
se satisfacen cuando los clientes compran los productos de
Manufacturas?. Los productos que ofrece la Cooperativa son de
calidad. Por lo tanto, Qu otras opciones tienen adems de
comprar en este sector?
Promover la imagen o identidad de la empresa, esta se
puede satisfacer de diferentes maneras:
Publicidad para la empresa.
Redisear el logotipo.
Patrocinar diferentes eventos.
Motivar al personal y crear un espritu de equipo, se puede
satisfacer con:
Capacitacin de directivos y todo el personal.
Actividades para crear equipos.
Remuneracin y otras mejoras.
Formular los valores, visin y misin.

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Por tanto los clientes se pueden sentir atrados por proveedores
sustitutos, si manufacturas se duerme en sus laureles o se
vuelve la cara, como lo hacen por ejemplo:
Mantillas y Ponchos (Hualhuas)
Otros
b.5. PODER DE LOS COMPRADORES
Los clientes mayoristas son muchos y no estn organizados.
En cuanto a los clientes, es probable que stos busquen con
ahnco la forma de abatir los costos.
Los clientes en su mayora estn constituidos por una gran
cantidad de pequeos y medianos comerciantes.
Los compradores de la Cooperativa, conocen muy bien la
situacin actual, es as que le pueden decir cunto cuesta
fabricar un producto, citaremos algunos de los competidores
fuera de la regin:
Juliaca (Challs y otros)
Cuzco (Variado)
Huancavelica (Variado)
Ayacucho (Variado)
Norte del Per (Paos y frazadas)

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Lima (Paos y frazadas)
c) RESMEN
Al parecer en este sector estn operando tres fuerzas dominantes; la
rivalidad es intensa, la entrada de nuevos participantes resulta
relativamente fcil y el poder de los proveedores es fuerte. Al parecer
por el momento no existen amenazas fuertes de sustitutos y
compradores.
3.6.2. ANALISIS DOFA
Luego de haber revisado e investigado a la Cooperativa en el rea de
Produccin, podramos mencionar que la Cooperativa debe consolidar una
reestructuracin interna y posicionar a Huancatex en el mercado local
como en el mercado internacional. Para ello hemos podido observar sus
debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas, los que plasmamos a
continuacin y que frente a ello se debe plantear estrategias y tcticas de
solucin.
a) DEBILIDADES (ANALISIS INTERNO)
Carencia de un plan estratgico de la Cooperativa.
Los estados financieros sealan prdidas continuamente ao tras
ao y prdida total del patrimonio es decir que la Cooperativa est
tcnicamente quebrada.
Situacin total de desconfianza en el sistema financiero nacional y
entidades estatales.

75
Desorden organizacional y una elevada carga de procesos
judiciales.
Informacin de mercados a nivel domstico e internacional dbil.
Limitada liquidez para la compra y financiamiento de recursos y
tecnologa punta.
Carencia e inadecuada implementacin de maquinaria obsoleta
que impide mejorar los productos, por lo que se requiere ajustes.
Bajos niveles remunerativos del personal con tendencia
decreciente en trminos constantes.
Bajo nivel de identificacin e integracin de los trabajadores, frente
a la Cooperativa.
Distribucin inadecuada de la planta de produccin.
Dbil vinculacin de la Cooperativa con su entorno.
Carencia de programas de capacitacin y entrenamiento para
trabajadores y socios.
Gran nmero de trabajadores no capacitados.
Carencia de una cultura organizacional.


b) FORTALEZAS (ANALISIS INTERNO)
Poca cantidad de personal, con experiencia en el trabajo,
mayormente socios.

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Calidad del producto, respaldada por la marca HUANCATEX.
Fcil acceso a los insumos de produccin.
Ubicacin estratgica de la Planta de Produccin.
Patrimonio de la ciudad de Huancayo.
c) OPORTUNIDADES (ANALISIS EXTERNO)
Un mercado de libre competencia.
Convenios con diferentes comunidades campesinas.
Estrategias con el Estado (Ministerio de Industria)
Aplicacin de la cultura organizacional (valores, tica)
Cooperacin con diferentes organismos.
d) AMENAZAS (ANALISIS EXTERNO)
Entrada al pas de productos de bajo precio y poca calidad.
Los peruanos no consumen lo nuestro.
Aumento de competencia.
Una fuerte tributacin en aumento.
Falta un poder de negociacin con los proveedores y
consumidores.
El desalojo total del terreno por SUNAT
Avances muy rpidos en el aspecto de tecnologa.

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De lo que mencionamos anteriormente, y conociendo la situacin
actual de la Cooperativa, nos atrevemos a proponer la misin y
visin que debe servir de gua para mejorar su situacin.
Situacin econmica, social y poltica de nuestro pas.
e) ANALISIS DE LA ORGANIZACIN
La situacin de la Cooperativa en estos momentos es difcil, queda
claro que la Cooperativa realmente dista de ser una de las
Cooperativas (organizaciones) ideales. En muchas reas no slo en la
de produccin existen problemas crticos, como se detallan a
continuacin:
Falta de conocimientos y recursos.
Fbrica mal distribuida.
Equipos obsoletos.
Falta de talento dirigencial.
Poca habilidad para realizar adquisiciones.
Falta de tcnica para calcular costos y presupuestos.
En lo que se refiere a las estructuras y sistemas:
Poseen una estructura incipiente, no acorde a los tiempos.
Responsabilidades y relaciones de dependencia poco claras.
Control de calidad mal practicado.
Sistemas de planificacin y control de la produccin ineficientes.

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En lo referente a cultura, estilo y valores:
Los directivos son autcratas que se entrometen y no establecen
un rumbo.
Suspicacias y poco nimo en el grupo directivo.
En concreto la reputacin, sumadas las fuerzas percibidas en el
manejo directivo estn haciendo de la Cooperativa una organizacin
dbil. Sin embargo, no se debe ignorar el hecho de que la rentabilidad
ha ido disminuyendo constantemente a pesar de los incrementos en
las ventas, por los problemas de peso de la estructura administrativa.
f) ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
Si usamos el anlisis del campo de fuerzas podramos identificar las
siguientes fuerzas impulsoras y de resistencia:
Fuerzas Impulsoras:
Los directivos estn preocupados ante el futuro.
La Cooperativa tiene el talento para el diseo de sus productos.
Buena reputacin.
El afn y las ideas de algunos trabajadores.
Fuerzas de resistencia:
Muchas veces los directivos se encuentran desmoralizados.
Trabajadores conformistas.
Estilos autocrticos.
Problemas de comunicacin entre los directivos.

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Esto es slo uno de los casos que ocurren en la Cooperativa, aqu en
este trabajo de investigacin no tratamos de hacer una lista de stos
problemas, sino que esto sera materia de otro trabajo de
investigacin.
3.6.3. MISION DE LA COOPERATIVA
Proporcionar productos de calidad y luchar constantemente para
perfeccionarnos, a fin de prosperar como empresa en beneficio de
nuestros clientes, nuestros socios y comunidad en general.
3.6.4. VISION DE LA COOPERATIVA
Somos y seguiremos siendo la empresa textil de primera clase en calidad
para nuestros clientes.
3.7. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION
El Departamento de Produccin de la Cooperativa se encuentra organizado de la
siguiente forma: Un Gerente de Produccin; como de apoyo tenemos al Asistente
del Gerente de Produccin y al Jefe de Mantenimiento; como asesores al Jefe de
Dibujo y Diseo y al Jefe de Control de la Produccin. En lnea tenemos al Jefe del
Departamento de Materias Primas, Departamento de Hilandera, Departamento de
Tejedura y el Departamento de Lavado, Teido y Acabado. Esto se muestra en el
organigrama de la Gerencia de Produccin.
3.8. PROCESO DE PRODUCCION

80
La Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro produce sus productos a gran
escala, de acuerdo al siguiente proceso y en el orden correspondiente:

81
CUADRO N 01
PROCESO DE PRODUCCION DE LA COOPERATIVA
SECCION O DEPARTAMENTO DENOMINACION DE MAQUINA
Leviatn, Tintorera, Cardas, Vaporizador
(Todos los productos se inician y pasan
por esta seccin)




Materias Primas
Caldero (Planta de Vapor)
Gillotina
Batidora
Deshilachador
Mesas de Seleccin
Picadora/Abridora
Leviatn/Estufas
Prenda/Enfardador
Picadora/Mezcla
Lobo Carda

Cardas

Peinado
Cardas
Peinadoras
Peinado de estiraje
Cardado Cardas
Hilandera Peinado Hilanderas
Cardado Hilanderas


Fantasa y Enconado
Dobladora
Retorcedora
Enconadora
Embobinadora
Trenzadora Pitas
Madejera Madejas
Urdiembre Urdidora
Trama Tramadora
Encanilladora
Almacn de Hilos Vaporizador
Tejedura Telares
Pinzado y Zurcido Pantalla de Pinzad
Mesas de Pinzado
Mquina de Coser




Acabado hmedo
Lavatorios
Tintorera (Tela)
Tintorera (Hilos)
Tintor. (Ruma Tops)
Fuln
Sacudidora
Carbonizador
Centrifuga
Mq. de Coser









Acabado seco
Secadora
Plancha
Decatizadora
Humectadora

Perchadora
Frazadas
Bayetas
Chall
Chardon
Sepilladora
Tundidora
Supertundidor
Repinz.(pant)
Repinz.(mesa)
Prensa
Remalladora
Mquina de coser
Dobladora
Leyenda: Frazada Paos Paolones Bayeta Chall Casimir
A continuacin se describen los ms importantes procesos mediante el Flujograma
de Produccin.

82
GRAFICO N 03
FLUJOGRAMA DE PRODUCCION












Centrifugado
Tejedura
Pinzado y Zurcido
Acabado Hmedo
Lavado
Materias Primas
Seleccin
Lavado
Mezcla
Cardas Cardado
Hilandera de Carda
Enconado y fantasa
Urdiembre Trama
Remallado
Doblado
Almacn Despacho
Chardn
Cortado
Secado
Perchado
Suavizado
Centrifugado
Acabado seco

83
3.9. COMERCIALIZACION
La Cooperativa, para mantener y afianzar su posicin ya ganada hasta el momento
ha dividido sus zonas de ventas en:
a) ZONA NORTE: Trujillo, Chiclayo, Piura, Cajamarca, Tumbes y Chimbote.
b) ZONA CENTRO: Huancayo, Lima, Pasco, Hunuco, Huancavelica, Ica.
c) ZONA SUR: Puno, Tacna, Arequipa, Cuzco, Ayacucho, Moquegua.
d) ZONA ORIENTE: San Martn.
Para ello se cuenta con vendedores viajeros para cada zona, siendo las zonas
centro y sur las ms potenciales. Actualmente cuenta con dos oficinas de venta
principales; en la Ciudad de Huancayo en el Jr. San Carlos No. 136 y en Lima, en
el Distrito de La Brea, calle Huancabamba No. 1069. Siendo sus modalidades de
venta; contado un 65%, crdito a 30 das 30% y canje es especies (materia prima)
en un 5%.
3.10. PRODUCTIVIDAD
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), como ya hemos visto, define la
productividad como la relacin entre produccin e insumo. Este concepto es
vlido para cualquier tipo de anlisis o actividad econmica o industrial. Podemos
generalizar diciendo que la productividad de una serie de recursos (insumos), es la
cantidad de bienes o servicios (producto) que se obtiene de tales recursos. Para
que una empresa pueda operar, es necesaria la recepcin de insumos, los que
debern ser correctamente utilizados, ya sea transformndolos en la produccin de
bienes o aplicndolos en la generacin de servicios.

84
Los recursos que se reciben son:
a) Financieros.- Dinero efectivo, bonos, letras, pagars u otros.
b) Materiales.- Materias primas, materiales auxiliares u otros.
c) Humanos.- Personal de todo nivel, operarios calificados o no, empleados,
funcionarios, ejecutivos y directores.
d) Mecnicos.- Todo tipo de maquinaria y tecnologa que sirve para transformar
el producto.
e) Fsicos.- Capacidad instalada, terreno, infraestructura.
Como se puede observar, los diversos recursos que se reciben son de distinta
naturaleza, y todos destinados a la generacin de un determinado bien o servicio.
No todos son tangibles o mensurables, y cada uno de ellos requiere de alguna
tcnica en particular para su aplicacin y el logro del objetivo general.
La mejora de la productividad se logra:
Incrementando la produccin con igual cantidad de recursos.
Reduciendo la cantidad de recursos ante igual produccin.
Incrementando la produccin y reduciendo los recursos simultneamente.
3.11. EL OBJETIVO DE LA GESTION DE PRODUCCION
El objetivo de una empresa es la bsqueda de la excelencia; es decir, producir con
calidad y eficiencia.

85
Por consiguiente, ser necesario alcanzar la mxima productividad, que significa
producir ms con igual cantidad de recursos. En un anlisis muy simple, esto
significa:
Reducir los costos de operacin.
Minimizar el producto defectuoso.
Minimizar el desperdicio (scrap).
Optimizar el uso de la mano de obra.
Minimizar el tiempo de fabricacin.
En conclusin, aumentar la productividad es tambin sinnimo de costo mnimo y
maximizacin de utilidades.
Obsrvese en el Cuadro N 02 algunas decisiones que se suelen tomar en la
administracin de la produccin de empresas industriales y su efecto en la
productividad del sistema.
CUADRO N 02
DECISIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION
FACTOR DECISION OBJETIVO SOPORTE EFECTO PLAZO
MAQUINA Reemplazo e
innovacin
Inversin Desarrollo del
proyecto
Incremento de
capacidad
instalada
Largo
MATERIAL Mejoramiento,
sustitucin y
cambio de diseo
Desarrollo del
producto
Control de
Calidad
Reduccin produc-
tos defectuosos y
desperdicios
Corto o
largo
METODOS Normalizacin y
balance de lnea
Optimizacin de
la lnea de
fabricacin
Estudio del
trabajo, capacita-
cin, entrena-
miento anlisis
de satisfaccin
Uso ptimo de
mquinas, reduc-
cin de productos
defectuosos y
desperdicio
Corto
MANO DE
OBRA
Especializacin e
incentivos
Fuente: GESTION DE EMPRESA, pg. 313, IPAE, Lima, 1997

86
Es muy importante notar que las decisiones que se tomen sobre el factor mquina
(bienes, equipos, etc.) se refieren mayormente a inversiones, y sus resultados se
miden en el largo plazo; sin embargo, su efecto sobre la productividad ser
notable; incremento de capacidad de planta, incremento en la velocidad de lnea,
reduccin de costos, o cualquier otro.
Las decisiones referidas al factor materiales (materias primas o producto
terminado) podrn ser a largo plazo (investigacin o desarrollo de
materiales/producto) o a corto plazo (sustitucin de materiales), pero siempre
considerando las exigencias del mercado y sustentadas por las correspondientes
pruebas que no slo aseguren el mantenimiento del nivel de calidad, sino el
incremento y la mejora en la productividad de los recursos.
Para efecto de anlisis de productividad, se pueden unir los factores mtodos y
mano de obra, puesto que existe una clara correlacin entre ellos; los efectos de
las decisiones que se tomen se podrn observar en el corto plazo y, lo ms
importante, el valor de la inversin no ser de gran cuanta.
Cuando, como objetivos de la productividad, se procura minimizar el producto
defectuoso, y los desperdicios y optimizar el uso de la mano de obra, lo que
realmente se est haciendo es extender la optimizacin a todos los componentes
del funcionamiento de la planta.
La correcta aplicacin de los mtodos de trabajo, acrecientan la productividad de
nuestras empresas. Esta poltica no es onerosa en su implementacin, pero sus
resultados son altamente beneficiosos para la empresa.


87
3.12. LAS MEDIDAS DE GESTION
Es importante tener un indicador del desempeo de la empresa, sin el cul no
podramos establecer si nuestra gestin es adecuada ni cun cerca de los
objetivos nos encontramos; y si nos hemos desviado, para poder establecer la
medida correctiva para orientarnos correctamente.
Existen muchas formas de medir la gestin, pero en esta oportunidad, hemos visto
por conveniente analizar los ms importantes.
3.12.1. CAPACIDAD DISPONIBLE (D)
Este indicador nos seala qu porcentaje del total de capacidad instalada
tenemos disponible para realizarla en productos terminados.
Se calcula deduciendo, de la capacidad instalada, los tiempos por
arranque de lnea, cambio de lnea, paradas por mantenimiento preventivo
o cualquier parada requerida para la administracin de la produccin.


Capacidad Instalada Tiempo Asignado
D = ---------------------------------------------------------------- x 100%
Capacidad Instalada

No se toman en cuenta los tiempos requeridos para mantenimiento
correctivo, o paradas menores por ajuste de herramientas o cambio de
dispositivos.
Este indicador interpreta la eficiencia del planeamiento de la produccin,
porque el valor establecido puede verse afectado por:

88
Nmero de paradas por cambio de lnea o productos.
Tiempo de preparacin o arranque de lneas o equipos.
Preparacin de las rdenes de trabajo.
Capacidad de previsin y programacin de recursos.
Operatividad de equipos y mantenimiento.
3.12.2. EFICIENCIA (Ef)
Es necesario destacar que esta eficiencia est en relacin con la
capacidad disponible, esta mide la discrepancia o variacin que existe
entre la produccin estndar (o ideal) y la produccin actual (o real).


Produccin Actual
Ef = -------------------------------------- x 100%
Produccin Estndar

Las variaciones estn explicadas por:
Inactividad de la mquina durante las operaciones.
Paradas menores por cambio de herramientas, dispositivos o
accesorios.
Prdidas de velocidad por materiales u otra causa.
Este indicador est asociado al uso de los recursos, y fuertemente
relacionado a:
La capacidad, experiencia y habilidades del trabajador.
Los mtodos usados para la ejecucin de los trabajos o tareas.

89
La disposicin y orden del rea de trabajo.
Las condiciones ambientales y de seguridad.
3.12.3. PRODUCTO DEFECTUOSO (Pd)
El producto defectuoso, tambin llamado porcentaje defectuoso, mide la
proporcin de defectuosos obtenidos en una corrida de produccin.


Total defectuosos
Pd = ------------------------------- x 100%
Total produccin

Este indicador nos expresa el grado de desperdicio de los recursos. Un
alto porcentaje de defectuosos es sinnimo de desperdicio de materiales,
mal uso de la capacidad instalada, e ineficiencia de la mano de obra y de
las mediciones o controles.
3.12.4. PRODUCTIVIDAD (P)
Es la relacin entre las unidades producidas y los insumos empleados en
un periodo determinado.


Unidades producidas
P = -------------------------------------
Insumos empleados


3.12.5. EFICACIA (Ec)

90
Es la relacin entre la produccin lograda y las metas de produccin,
es una medida que mide la cantidad de productos producidos en un
determinado periodo.


Produccin lograda
Ec = ---------------------------------- x 100%
Metas de produccin

3.12.6. EFICIENCIA (Ef)
Medida que sirve para determinar la cantidad utilizada de insumos en un
periodo determinado.


Recursos utilizados
Ef = -------------------------------------- x 100%
Recursos programados

3.12.7. EFECTIVIDAD (Et)
Mide los logros que la empresa ha alcanzado globalmente para alcanzar la
mxima productividad.


Et = Eficacia x Eficiencia

Estas medidas de gestin sern aplicadas a la Cooperativa, en el Area de
Produccin y as medir su desempeo durante los ltimos cinco aos; para
luego sugerir las medidas correctivas que deben adoptar.

91





CAPITULO IV
MEDICION DEL DESEMPEO DEL AREA DE PRODUCCION Y
PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Empezaremos este captulo analizando la capacidad, para ello es necesario mencionar
que se entiende por capacidad, al potencial de un trabajador, un centro de trabajo, una
planta o una organizacin para fabricar productos en un tiempo especfico. Pero como se
podr ver en la realidad no se cumple, debido a muchos factores: el retrabajo,
enfermedades del trabajador, maquinarias malogradas y otros que hacen que la
capacidad disminuya y por lo tanto eso ser la produccin real, para mayor informacin
podemos ver el captulo correspondiente al Marco Terico Conceptual.
4.1. CAPACIDAD DISPONIBLE
Para poder determinar la capacidad disponible de la Cooperativa, es necesario:

92
1 Calcular la Capacidad Instalada
La planta en condiciones normales trabaja siete das a la semana de lunes a
sbado, por 24 horas diarias, cada turno de trabajo de 8 horas, por lo que:
Capacidad Instalada = 7 das/semana x 24 horas/da = 168 horas/semana
2 Calcular el Tiempo Asignado
La planta tiene las siguientes paradas; por mantenimiento preventivo 21
horas; prdidas por arranque de las mquinas 3.5 horas; durante la semana
se realizan dos cambios de lnea (cambio para diferentes productos) de 40
minutos aproximadamente.
Prdidas por cambio de lnea:


2 cambios x 40 minutos/cambio
Pd = ---------------------------------------------- = 1.33 horas
60 minutos/hora

Sumando los tiempos asignados se tiene: 25.83 horas
3 Calcular la Capacidad Disponible
Aplicando la expresin, se tendr:


Capacidad Instalada Tiempo Asignado
D = ---------------------------------------------------------------- x 100%
Capacidad Instalada




93
168 25.83
D = ----------------------- x 100% = 84.63%
168

Esto significa que el 84.63% de la capacidad instalada se utiliza para producir,
mientras que el 15.37% restante se utiliza para administrar la produccin,
mantenimiento, cambios y arranque de lnea.
Es posible reducir el tiempo asignado?
Si, y la mejor forma de hacerlo es:
Reduciendo los tiempos de arranque o cambios de lnea.
Disminuyendo el nmero de los cambios de lnea.
Mejorando la eficiencia del mantenimiento, mediante la reduccin de los
tiempos requeridos para el mantenimiento preventivo.
Optimizando la programacin de la produccin.
Formulando programas de capacitacin y entrenamiento para los
trabajadores.
4.2. EFICIENCIA
En este caso, para determinar la Eficiencia relacionada a la Capacidad Disponible,
se tienen que seguir los siguientes pasos:



94
1 Calcular la produccin estndar (P
std
)
En la Cooperativa la unidad de medida de sus diferentes procesos est dada
en metros; por lo tanto la produccin estndar se calcula por:
P
std
= (Capacidad Instalada Tiempo Asignado) x Prod./hora/mts
P
std
= (168 25.83) x 16.25 = 2310.26 mts/semana
La Cooperativa en 24 horas de trabajo produce 390.04 mts.
Como nuestro anlisis es por aos; entonces en un ao se producirn:
2310.26 mts/sem. x 4 sem/mes x 12 meses = 110 892.48 mts/ao
2 Calcular la produccin anual de 1995 a 1999
La produccin de los diferentes productos en metros durante los cinco aos
de anlisis fueron los siguientes:
CUADRO N 03
PRODUCCION EN METROS DE LA COOPERATIVA
AO 1995 1996 1997 1998 1999

Produccin


106252.55

97463.00

82650.82

80149.40

98613.00


95
3 Calcular la eficiencia (Ef) para todos los aos


Recursos utilizados
Ef = -------------------------------------- x 100%
Recursos programados



97463.00
Ef
1995
= --------------------- x 100% = 87.89%
110892.48



97463.00
Ef
1996
= --------------------- x 100% = 87.89%
110892.48



82650.82
Ef
1997
= --------------------- x 100% = 74.53%
110892.48



80149.40
Ef
1998
= --------------------- x 100% = 72.28%
110892.48



98613.00
Ef
1999
= --------------------- x 100% = 88.93%
110892.48

Interpretando la Eficiencia para 1999; podemos decir que del total de la
produccin esperada, se ha realizado solamente el 89%; el 11% restante se
ha perdido entre paradas menores, inactividad o ineficiencia de los
trabajadores en la ejecucin de las tareas, o porque los mtodos de trabajo
son ineficaces. Similar interpretacin se da para los aos anteriores; pero
podemos notar que de 1995 hacia 1998, se produce mucha ineficiencia

96
porque va decayendo hasta llegar a 72% en 1998, recin en 1999 se eleva,
pero no alcanza la mxima eficiencia de 96% de 1995.
La mejora de la eficiencia se lograr a travs del estudio del trabajo,
capacitando a los trabajadores y eliminando las paradas menores.
4.3. PRODUCTO DEFECTUOSO (Pd)
Tambin llamado porcentaje defectuoso, nos mide la proporcin de defectuosos
obtenidos en una corrida de produccin; es decir al finalizar la produccin medida
en metros. Nos indicar el grado de desperdicio de los recursos. La tabla siguiente
nos presenta el reporte de control de calidad de los ltimos cinco aos:
CUADRO N 04
CONTROL DE CALIDAD DE LOS ULTIMOS AOS
AO 1995 1996 1997 1998 1999
PRODUCCION 106252.55 97463.00 82650.82 80149.40 98613.00
PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4058.85 4483.31 1909.23 2685.00 3688.13
Calculamos el porcentaje de productos defectuosos:


Total defectuosos
Pd = ------------------------------- x 100%
Total produccin



4058.85
Pd
1995
= --------------------- x 100% = 3.82%
106252.55




4483.31

97
Pd
1996
= --------------------- x 100% = 4.60%
97463.00



1909.23
Pd
1997
= --------------------- x 100% = 2.31%
82650.82



2685.00
Pd
1998
= --------------------- x 100% = 3.35%
80149.40



3688.13
Pd
1999
= --------------------- x 100% = 3.74%
98613.00

Esto significa que para 1995; por cada 100 mts. de producto terminado
aproximadamente el 4% es desechado por ser defectuoso en el control de calidad.
En 1996 se produjo el ms alto porcentaje de defectuosos respecto al total de la
produccin. Podemos llegar a la conclusin que en promedio durante los cinco
aos de anlisis se produjo un 3.56% de defectuosos. Esto significa uso
ineficiente de los recursos, tal como se pudo comprobar en las visitas que se
realiz a la planta. Es necesario aclarar que la prdida en peso en el lavado es casi
de un 40% y que la merma hasta el hilado es aproximadamente 10% respecto a la
materia prima que es la lana, lo que nada tiene que ver con los defectuosos; tal
como se explica en el captulo II.
4.4. PRODUCTIVIDAD
Seguidamente pasamos a analizar la productividad de un solo factor es decir para
cada recurso que se utiliza en el proceso de produccin.
4.4.1. PRODUCTIVIDAD DE LA MATERIA PRIMA

98
Para este rubro hemos utilizado, la cantidad de lana que se compr desde
1995 como materia prima principal medida en kilos. Se hace necesario
describir los tipos de lana que se utilizan para los diferentes productos:
Lana hacienda mejorada a granel
Lana tipo granja
Lana tipo cruzada
Lana tipo negra natural
Lana tipo curtiembre
Lana tipo alpaca
Asimismo del total bruto de las compras de lana, en el proceso de Lavado
se pierde en peso un 40% debido a la grasa que la cubre, pues las
compras que se realizan son el peso en bruto. Durante los diferentes
procesos hasta llegar al Hilado tambin existe una merma en peso del 5%
de lo que queda despus del lavado, siendo significativas stas prdidas.
Para la medicin de un solo factor de la productividad se tomar en cuenta
las compras brutas de los cinco aos.

99
CUADRO N 05
COMPRAS BRUTAS DE LOS ULTIMOS AOS
AO (Kgs) 1995 1996 1997 1998 1999

COMPRA DE LANA


937450.00

665390.00

479753.64

505007.50

598615.00
Medicin de la productividad:


Unidades producidas
P = -------------------------------------
Insumos empleados



106252.55
P
1995
= -------------------------- = 0.113%
937450.00



97463.00
P
1996
= -------------------------- = 0.146%
665390.00


82650.82
P
1997
= -------------------------- = 0.172%
479753.64



80149.40
P
1998
= -------------------------- = 0.158%
505007.50



98613.00
P
1999
= -------------------------- = 0.165%
598615.00


100
Despus de observar los resultados se ve que el ao 1997, hubo un mejor
uso de los recursos respecto a los diferentes aos, este resultado se da
tambin como consecuencia a la relacin de produccin y compras que se
realizaron ese ao. Si observamos detenidamente como evoluciona la
productividad desde 1995 podemos ver que ha evolucionado
sustancialmente, por eso es necesario apuntar que en 1995 se compr
una cantidad considerable ms de lana y se produjo ms en metros; pero
si analizamos esto vemos que a diferencia de aos posteriores se compr
un aproximado de ms de 400000 Kg. de lana, por lo que la productividad
de ese ao es baja. Para elevar la productividad en materia prima
podemos sugerir a la Cooperativa que debe reducirse los desperdicios y
comprar lana seleccionada, en lo posible con menos suciedad y menos
grasa.
4.4.2. PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA
Aqu se hace necesario destacar que para este anlisis se tom en cuenta
slo a la cantidad de trabajadores en el Area de Produccin, ms no otros
departamentos. Es por eso que a partir de 1995 a 1999 se contaba con la
siguiente cantidad de trabajadores en planta:
CUADRO N 06
PERSONAL DE PLANTA EN LOS ULTIMOS AOS
AO 1995 1996 1997 1998 1999
SOCIOS 167 161 161 163 158
CONTRATADOS 4 2 3 9 22
TOTAL 171 163 164 172 180
HORAS DE TRABAJO 1368 1304 1312 1376 1440
La productividad de mano de obra ser:

101


Unidades producidas
P = -------------------------------------
Insumos empleados



106252.55
P
1995
= -------------------------- = 77.67%
1368



97463.00
P
1996
= -------------------------- = 74.74%
1304



82650.82
P
1997
= -------------------------- = 62.99%
1312



80149.40
P
1998
= -------------------------- = 58.25%
1376



98613.00
P
1999
= -------------------------- = 68.48%
1440

En cuanto al uso de la mano de obra en el proceso productivo, se puede
observar que los aos 1995 y 1996 respecto a las cantidades producidas,
la productividad fue superior a los ltimos aos, esto quiere decir que se
estuvo utilizando racionalmente la mano de obra; pero si comparamos
1999 respecto a los otros aos tambin se puede ver el incremento del
personal en planta y que esto no conllev al aumento de la productividad al
contrario esta por sus niveles bajos. Segn comentarios de trabajadores
de planta (socios) las ltimas directivas que gobiernan a la Cooperativa
aumentan la burocracia y como se puede observar no aumenta la

102
productividad, al contrario disminuye; ni que decir en otras reas de la
Cooperativa como la Administracin donde se contratan a personal slo
por parentesco o amistad que mucho dao le hace a la Cooperativa y por
ende no puede ni adquirir nuevas maquinarias que son necesarias para
mejorar la productividad.
4.4.3. PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS MECANICOS
Luego de haber observado como opera y produce la Cooperativa, sus
diferentes productos, tendramos que ver desde el momento que uno
ingresa las instalaciones (Oficinas de Administracin, Contabilidad y otros)
ni que decir de la mercantil ubicado en sus mismas instalaciones en el Jr.
San Carlos donde rara vez visita un cliente, debiendo estar ubicado en una
zona comercial de nuestra ciudad.
Luego pasamos al Area de Produccin y se puede observar que la gran
mayora de maquinara que se est utilizando en todos los procesos datan
de 1944 y algunos de 1974 que en ese periodo se compr pensando en la
modernizacin, pero se ve en la realidad los avances en materia de
tecnologa se dan pasos agigantados, por lo que en la actualidad las
maquinarias estn quedando desfasadas y haciendo a la Cooperativa
presa fcil de competir por otros nuevos que ingresan al mercado con
tecnologa punta en materia textil.
En la actualidad la Cooperativa cuenta con 217 mquinas, de los cules
214 se encuentran operando, 2 mquinas se encuentran malogradas y 1
de ellas se encuentra en reparacin.

103
Teniendo en cuenta la cantidad de maquinaria que cuenta la Cooperativa
se puede medir la eficiencia en cuanto al uso que se le dio. Entonces
teniendo en cuenta la Capacidad Disponible en horas mquina durante un
ao (168 h/s 25.83 ta = 142.17 h/s x 4 s/mes x 12 meses = 6824.16
h/mq/ao) tendremos la eficiencia anual como su productividad:


Recursos utilizados
Ef = -------------------------------------- x 100%
Recursos programados



Unidades producidas
P = -------------------------------------
Insumos empleados



202
E
1995
= ------------ x 100% = 93.09%
217



106252.55
P
1995
= --------------------- = 15.57%
6824.16



202
E
1996
= ------------ x 100% = 93.09%
217



97463.00
P
1996
= --------------------- = 14.28%
6824.16



210
E
1997
= ------------ x 100% = 96.77%
217




104
82650.82
P
1997
= --------------------- = 12.11%
6824.16



208
E
1998
= ------------ x 100% = 95.85%
217



80149.40
P
1998
= --------------------- = 11.74%
6824.16



213
E
1999
= ------------ x 100% = 98.17%
217



98613.00
P
1999
= --------------------- = 14.45%
6824.16


105
CUADRO N 07
USO EFICIENTE DE MAQUINAS EN LOS ULTIMOS AOS
SECCION O DPTO DENOMINACION DE
LA MAQUINA
CANTIDAD DE MAQUINARIA Leviatn, Tintorera, Cardas,
Vaporizador
1995 1996 1997 1998 1999




Materias
Primas
Caldero 01 01 01 01 01
Gillotina 01 01 01 01 01
Batidora 01 01 01 01 01
Deshilachador 01 01 01 01 01
Mesas de Selec 04 04 04 04 05
Picadora/Abri 02 02 02 02 02
Leviatn/Estuf 01 01 01 01 01
Prenda/Enfard 01 01 01 01 01
Picadora/Mezc 01 01 01 01 01
Lobo Carda 01 01 01 01 01

Car-
das

Peinado
Cardas 04 04 04 04 04
Peinadoras 05 05 05 05 05
Pei. de estiraje 05 05 05 05 05
Card. Cardas 02 02 02 02 02
Hilan-
dera
Peinado Hilanderas 03 03 03 03 03
Card. Hilanderas 04 04 04 04 04

Fantasa
y
Enconado
Dobladora 01 01 01 01 01
Retorcedora 07 07 07 07 07
Enconadora 02 02 02 02 02
Embobinadora 01 01 01 01 01
Trenzadora 02 02 02 02 02 Pitas
Madejera 01 01 01 01 01 Madejas
Urdiembre Urdidora 04 04 04 04 04
Trama Tramadora 02 02 02 02 02
Encanilladora 02 02 02 02 02
Almacn Hilos Vaporizador 01 01 01 01 01
Tejedura Telares 77 77 85 81 85
Pinzado y
Zurcido
Pantalla de Pi. 01 01 01 01 01
Mesas de Pinz. 12 12 12 12 12
Mq. de Coser 01 01 01 01 01




Acabado hmedo
Lavatorios 06 06 06 06 06
Tintorer. Tela 04 04 04 04 05
Tintorer Hilos 01 01 01 01 01
Tin Ruma Tops 02 02 02 02 02
Fuln 02 02 02 02 02
Sacudidora 01 01 01 01 01
Carbonizador 01 01 01 01 01
Centrifuga 04 04 04 04 04
Mq. de Coser 03 03 03 03 03




Acabado seco
Secadora 03 03 03 03 03
Plancha 01 01 01 01 01
Decatizadora 01 01 01 01 01
Humectadora - - - 01 01
Perch. Fraz. 02 02 02 02 02
Bayet 01 01 01 01 01
Chall 01 01 01 01 01
Chardon 01 01 01 01 01
Cepilladora 01 01 01 01 01
Tundidora 01 01 01 01 01
Supertundidor - - - 01 01
Repinz.(pant) 01 01 01 01 01
Repinz.(mesa) 05 05 05 05 05
Prensa 01 01 01 01 01
Remalladora 02 02 02 02 02
Maq. de coser 05 05 05 05 05
Dobladora 01 01 01 01 01
TOTAL 202 202 210 208 213
Leyenda: Frazada Paos Paolones Bayeta Chall Casimir

106
En el anlisis podemos decir que el ao 1999, se usa casi eficientemente
las maquinarias con un 98%, que a su vez nos da una elevada
productividad respecto a los aos anteriores de 14.45 metros producidos
en una hora en promedio en las mquinas utilizadas, es necesario hacer
ver que en el ao 1995, se usa slo las mquinas con un 94% de su
capacidad, pero la productividad de ese ao fue mayor que todos los aos
15.57 metros producidos en una hora. Frente a ello se recomienda a los
directivos el mantenimiento correctivo y dar ms dedicacin al
mantenimiento preventivo, y no debe quedar ah se debe adquirir
maquinaria sofisticada tal como lo tienen en Lima y Arequipa (Santa
Catalina y otros) que se encuentran a la vanguardia textil.
4.5. EL PRODUCTO ESTRELLA FRAZADAS TIGRE
En esta parte se analiza el producto que ms ventas y arraigo tiene en la
Cooperativa, se trata de las Frazadas de 1 plazas de tres colores (Tigre, as
como son la Tradicional, Popular y Lira), veremos la composicin en insumos y los
costos de produccin.
a) ARTICULO FRAZADA TRADICIONAL: 1 PLAZAS DE TRES COLORES
Cantidad de hilos Trama : 3,120
Ancho/Unidad : 1.92 m.
Metros de hilo/frazada : 5,990.40 m.
Ttulo : 2.5 1 /2.5 Peso del hilo/m.
Peso de hilo/metro : 0.40 g.
Peso de la frazada : 2,396.16 g. = 2.4 Kg.

107
CUADRO N 08
INSUMOS UTILIZADOS EN LA FABRICACION DE FRAZADAS
MATERIALES Precio Kg. Inc.
M.O. y G.F.
M. de O. + G
de F.
MATERIAL UTILIZADO
80% Lana C2da. larga 80% Lana E2da. Manchada: 2.08 Kg.
20% Fibra Acrlica T-95: 0.52 Kg.
S/.
1.84
2.59
S/.
0.78
0.01
LAVADO DE LANA En 8 horas = 7500 Kg.
Sal entera Industrial utilizado = 50 Kg.
Jabn Lquido (reprecn) = 20 Lts.

0.24
12.71

UTILIZACION DE QUIMICOS EN EL TEIDO DE LANA Y FRIBRA
Sal Molida : 4% del peso total
Reprecn CO : 1% del peso total
Acido Actico : 2%
Agua Blanda : 5,000 lts.

0.27
5.02
3.05

UTILIZACION DE TINTE EN EL TEIDO DE
Lana Fibra
Beige 1% 0.5%
Marrn 3% 1%
PRECIO Kg. PRECIO
PROMEDIO
MARRON Fibra: Azul Acriln GR 300%
Amarillo Oro Acrlico G.L.
Rojo brillante Acriln 2B 180
X 250 Kg.
48.92
46.00
37.70
132.62



44.21
MARRON Lana : Burdeos Acidan R
Pardo Acidan CE
Azul Marino Acido S.R.
I Colar Azul Marino
X 125 Kg.
76.50
76.47
88.56
60.77
302.30




75.58
BEIGE Fibra : Amarillo Oro Acrlico G.L.
Rojo Acriln GTL 160%
Azul Acriln GRL 300%
X 250 Kg.
46.00
37.72
48.92
132.54



44.21
BEIGE Lana : Burdeos Acidan B
Amarillo Novacido 26N 200%
Azul marino Acido S.R.
Naranja Novacido JR COAEO
X 125 Kg.
76.50
61.10
88.56
28.11
254.27




63.57
CANTIDAD DE INSUMOS UTILIZADOS EN PROCESO DE CARDADO PRECIO
LITRO
Emulsol: 24 Lt. Para 1000 Kg. de mezcla 0.624 para 2.6 Kg. de mezcla (unidad)
Agua: 300 Lt. Para 1000 Kg. de mezcla 0.781 para 2.6 Kg. de mezcla (unidad)
5.06
-
CANTIDAD DE HILOS POLYESTER (150/02) UTILIZADO EN URDIEMBRE POR
UNIDAD
114 Grs.

15.00
CANTIDAD DE INSUMOS UTILIZADOS EN EL PROCESO DE ACABADO HUMEDO
Reprecn 400 (Jabn lquido): 1 Lt. Para 3 piezas
Suavizante (Suavizol NPI): 2 Kg. para 3 piezas
Acido actico: 0.5 Kg. para 3 piezas
Agua (Lavado): 36.40 Lt. Para 3 piezas
Agua (Enjuague): -

12.71
4.02
3.05
-
-
1 Pieza = 17 unidades en produccin = 3 / 17 = 0.176

108
CUADRO N 09
HORAS-HOMBRE Y HORAS MAQUINA UTILIZADAS EN LA
FABRICACION DE FRAZADAS
SECCION O PROCESO No. PERS No. MAQ-EQUI Prod 8 Hrs.
MATERIAS PRIMAS
Jefe
Seleccin
E2da. Granja: 25% del total
C2da. Larga: 30% del total
Carreadores
Lavado:
Picado
Cargado
Secado
Enfardelado
Encargado
Mezcla


1
6


2
7
2
2
1
1
1
2


6 Mesas


2 Coches
1 Leviatn
2 Picadoras
1 Cargadora
1Estufa
1 Prensa

1 Batidora
1 Mezcladora


2520 Kg.



7500 kg.





2000 Kg.
CARDAS e HILANDERIA CARDADO
Cardado
Hilado

2
2

1 Carda
2 Hilandera

500 Kg.
400 Kg.
ENCONADO Y FANTASIA
Enconado

1

1 Enconadora

500 Kg.
URDIEMBRE
Urdido

1

1 Urdiembre
130 Kg.
65 Rollo
TRAMA
Tramado

2
1 Tramadora
(2 lados)

190 Kg.
TELARES
- Tejido

1 x mqu.

5 Telares

10 U x mq
PINZADO Y ZURCIDO
- Pinzado y zurcido

1 x mesa

12 Mesas
5 pzas por da
x mesa
ACABADO HUMEDO
Lavado y suavizado

Centrigugado

2x8 mq

2

4 Tinas de lavado para
frazadas
3 Centrfugas

6 pzas.

6 pzas.
ACABADO SECO
Secado
Parchado
Cepillado
Cortado
Remallado
Doblado

1
1 x mq
1
2
1
2

1 Secadora
2 Perchas
1 Chardn
2 Tijeras
1 Remalladora

14 pzas.
12 pzas.
20 pzas.
15 pzas.
15 pzas.
15 pzas.
TOTAL 37 1 Pieza = 17 Unidades
El cortado remallado y doblado lo ejecutan las mismas personas

b) ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

109
De acuerdo a la informacin contable proporcionada por el Centro de
Cmputo y por la Oficina Contable tal como se adjunta en el anexo No. 02, es
posible determinar el Estado de Prdidas y Ganancias por producto, as
mismo es necesario recalcar que los porcentajes de utilidad y de descuentos
por volumen son de acuerdo al comportamiento del mercado y la
competencia; es as que 20% de utilidad es el ms ptimo de acuerdo a las
manifestaciones de los directivos.
Materia Prima Directa S/. 14.71
Mano de Obra Directa 16.41
Gastos de Fabricacin 12.24
COSTO DE PRODUCCION S/. 43.36
Gastos Administrativos 2% 0.87
Gastos de Ventas 1% 0.43
Gastos Financieros 1% 0.43
Gastos de Distribucin 1% 0.43
COSTO TOTAL S/. 45.52
Utilidad 20% 9.10
PRECIO DE VENTA S/. 54.62
Existen descuentos de acuerdo al volumen de ventas en soles es as que:
Para ventas entre S/. 500.00 a S/. 9,999.00, existe un descuento de 5%
que para este caso es S/. 2.73 Precio S/. 51.90
Para ventas mayores de S/. 10,000.00, existe un descuento de 10% que
para este caso es S/. 5.46 Precio S/. 49.16

110
c) EFICIENCIA ECONOMICA
Aplicando la frmula tenemos:


Utilidades (Ventas) 54.62
Ef. Eco. = ------------------------------ = ------------- = 1.20
Inversiones (Costos) 45.52

Esto significa que por cada sol invertido se obtiene una utilidad de S/. O.20
que significa un 20% sobre las inversiones, lo que corrobora la poltica
empleada por los directivos. Esto se podra mejorarse si se utilizan
adecuadamente los insumos en forma racional y que los canales de
comercializacin y distribucin sean los ms eficaces.
4.6. RECURSOS MATERIALES
Estas tienen como caractersticas ser medidos en kilos, libras, metros, etc. Para
elevar la productividad en materia prima podemos sugerir a la Cooperativa que
debe reducirse los desperdicios y comprar lana seleccionada en lo posible sin
menos suciedad y menos grasa.
Se debe de tratar de buscar ms proveedores, la poltica actual permite que exista
un grado de dependencia, donde muchas veces el poder de los proveedores es
muy fuerte, hasta llegar a condicionar precios y contratos.

4.7. RECURSOS HUMANOS

111
Estas tienen como caractersticas ser medidos en horas hombre. El potencial
humano en el rea de produccin El 91% de los trabajadores, tiene pocos o
escasos conocimientos con respecto de la produccin y todo lo que hacen es por
lo que han aprendido por el mismo oficio y que vienen repitiendo ao tras ao
(experiencia). Un 6% de los trabajadores, son personas que han adquirido un
conocimiento tcnico; mientras 3% de los trabajadores si tienen conocimientos en
la produccin textil.
La jornada de trabajo tanto para hombres como mujeres es de 8 horas diarias y si
la demanda amerita se realizan horas extras; pero existen turnos de trabajo y el
nocturno lo realizan solamente los varones.
Se puede observar que los aos 1995 y 1996 respecto a las cantidades producidas
la productividad fue superior a los ltimos aos, esto quiere decir que se estuvo
utilizando racionalmente la mano de obra; pero si comparamos 1999 respecto a los
otros aos tambin se puede ver el incremento del personal en planta y que esto
no conllev al aumento de la productividad al contrario esta por sus niveles bajos.
Segn comentarios de trabajadores de planta (socios) las ltimas directivas que
gobiernan a la Cooperativa aumentan la burocracia y como se puede observar no
aumenta la productividad, al contrario disminuye; por lo que sugerimos a los
directivos a trabajar en equipo y no en grupo como lo vienen haciendo y deben
tener una visin estratgica, sin pensar en sus intereses personales. David
Fishman dice: Las personas pueden trabajar en conjunto de dos formas: en
grupos o en equipos. Cuando se trata en grupo las personas son responsables
slo de sus reas. Su compromiso es slo con sus propias metas. Por ejemplo, en
un directorio los gerentes de Marketing, Finanzas y Operaciones responden slo
por sus reas. En equipo, en cambio, la responsabilidad y el compromiso es por
todas las reas y metas. En un equipo que desarrolla un producto, integrado por
personas de Marketing, Finanzas y Operaciones, cada miembro tiene funciones

112
definidas, pero el lanzamiento del producto es responsabilidad de todos, ellos
comparten la informacin y toman decisiones por concenso.
4.8. RECURSOS MECANICOS
Estas tienen como caractersticas ser medidos en horas mquina. Estas se
pueden mejorar graduando los tiempos de preparacin o arranque de lneas o
equipos al momento del inicio de cada proceso. Se debe de planificar las rdenes
de trabajo. El nmero de paradas por cambio de lnea o productos debe ser
mnimo y programado. Las rdenes de trabajo deben estar planificadas y as
preveer la capacidad y programacin de recursos y utilizar en forma ptima los
equipos. No se debe esperar el mantenimiento correctivo, de debe de trabajar con
un programa de mantenimiento preventivo de maquinarias.
Asimismo, no se debe tener inactivo la mquina durante la produccin, deben
existir paradas mnimas por cambio de herramientas, dispositivos o accesorios. Se
debe minimizar las prdidas de velocidad por materiales u otra causa.
4.9. RECURSOS FISICOS
Estas tienen como caractersticas ser medidos en tiempo de uso y depreciacin.
Como se puede observar, las instalaciones de esta Cooperativa estuvieron muy
bien cuando en los aos cuarenta se construyeron; pero de acuerdo al avance de
la tecnologa, reduccin ostensible del tamao de las maquinarias, se hace que en
estos tiempos las instalaciones se encuentran; mal distribuidas, mal ubicadas y
desperdiciando terreno, que es alquilado en parte a terceros. Aqu se recomienda
en un futuro una nueva construccin y eficiente distribucin de planta.
4.10. RECURSOS ECONOMICOS

113
Estas tienen como caractersticas ser medidos en unidades monetarias, en este
caso en soles. Recomendaramos a los directivos a controlar minuciosamente la
composicin de los costos de produccin y a negociar eficientemente con los
proveedores y clientes.
4.11. EXIGENCIAS TECNICO ORGANIZATIVAS
Consideramos a continuacin algunas exigencias tcnico organizativas que los
directivos de la Cooperativa deberan aplicar:
a) CAPACIDAD DE REACCION
La Cooperativa debe poseer una rapidez para dar respuesta a las
necesidades del cliente, la que debe medirse por la diferencia entre las fechas
de entrega prevista de un producto determinado y la fecha de recepcin del
pedido por parte del cliente. Asimismo debe de ubicar en un lugar comercial
cntrico la mercantil, para una atencin inmediata y rpida a los clientes.
b) ESTABILIDAD
Esta posibilidad llevara a la Cooperativa a estar atento a los cambios y
necesidades del entorno sin la necesidad de realizar muchos cambios
internos. Es una condicin indispensable para que exista capacidad de
reaccin y para su medicin se considerara los siguientes puntos de vista:
a. Cumplimiento estrictamente para determinar la productividad
peridicamente y realizar el seguimiento.

114
b. Realizar un estudio minucioso de todos los costos de produccin,
empezando desde la entrada de los insumos.
c. La metas de produccin debern de cumplirse estrictamente, en caso
negativo realizar una retroalimentacin analizando el uso de los insumos.
c) FLEXIBILIDAD
Esta posibilidad que debe tener la empresa, es para dar respuesta a los
cambios del entorno. Cuando es ms flexible es ms estable. Por lo tanto la
Cooperativa debe ser flexible para ser estable.
d) FIABILIDAD
Esta posibilidad es la de trabajar durante un periodo ms o menos largo sin
interrupcin. En la Cooperativa pudimos observar que slo trabajan horas
extra si tienen un gran pedido. Si la Cooperativa es ms fiable puede
contribuir a una mayor capacidad de reaccin, pero para ello se requiere una
mayor conciencia de los trabajadores. Aqu citamos la frase de David
Fishman: As como depositamos dinero en un banco, los subordinados
depositan en el lder su capital ms preciado, su confianza, y esperan ser
remunerados con pagos de integridad. Pero en la primera oportunidad que el
lder no es ntegro, se comportan tal como lo haran con un banco que no ha
pagado intereses sobre sus depsitos: retiran su dinero y dejan que el banco
quiebre. En el caso del lder, le retiran su confianza y lo dejan sin poder. Esta
analoga es aplicable a los dirigentes de la Cooperativa.
e) DINAMICA DE RENDIMIENTO

115
Con un 20% de utilidad los directivos se muestran contentos, pero se deben
de reducir los costos en muchos aspectos y as elevar el margen de utilidad.
Esta posibilidad valora para que una organizacin pueda mantener resultados
rentables o de mejoramiento de sus variables de competitividad.
4.12. APLICACION DE LOS 5 PORQUE?
Este caso se aplic a la mquina centrfuga, que se encuentra dentro del acabado
hmedo del proceso de produccin, la cul tomamos como muestra y que es
posible aplicar a cualquier mquina con que cuente la empresa, para poder
detectar los errores, fallas y otras anomalas dentro del proceso.
CUADRO N 10
APLICACIN DE LOS CINCO PORQUE?
PRIMERA PREGUNTA
RESPUESTA:
Por qu se ha parado la mquina?
Porque haba una sobrecarga y ha saltado un fusible.
SEGUNDA PREGUNTA
RESPUESTA:
Por qu haba una sobrecarga?
Porque la lubricacin de los rodamientos era insuficiente.
TERCERA PREGUNTA
RESPUESTA:
Por qu era insuficiente?
Porque no funcionaba bien la bomba.
CUARTA PREGUNTA
RESPUESTA:
Por qu no funcionaba bien la bomba?
Porque su eje estaba desgastado.
QUINTA PREGUNTA
RESPUESTA:
Por qu estaba desgastado?
Porque haba entrado barro.
SOLUCION: Colocar un filtro a la bomba de lubricacin
4.13. PREGUNTAS QUE AYUDAN A MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
A continuacin proponemos, un cuestionario de preguntas que de seguro ayudarn
a mejorar la productividad de la Cooperativa.
CUADRO N 11

116
PREGUNTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
PREGUNTAS CUESTIONES
QUE?
Para qu?
(Propsito)
Qu es esto?
Para qu es esto?
Qu ocurrira si se eliminase la operacin?
Qu ms debe hacerse?
PORQUE?
Por qu?
(Necesidad)
Por qu se hace?
Por qu es esto necesario?
Por qu de este modo?
DONDE?
Dnde?
(Lugar)
Dnde se localiza?
Por qu ah?
Pueden combinarse las cosas en un lugar?
Debe cambiarse la localizacin?
CUANDO?
Cundo?
(Secuencial)
Cundo se hace?
Por qu se hace en ese modo?
Cundo es el momento ms razonable para hacerlo?
Puede hacerse en otro momento?
QUIEN?
Quin?
(Operario)
Quin lo hace?
Por qu hace la operacin esta persona?
Requiere el trabajo cualificaciones especiales?
Hacen muchas personas el mismo trabajo?
COMO?
Cmo?
(Operario)
Por qu se hace esto de este modo?
Es este el mejor modo de hacerlo?
Puede hacerse de otro modo?
Cunto cuesta?

117





CONCLUSIONES
Del trabajo de investigacin terminado, se pudo llegar a las siguientes conclusiones:
1. En cuanto a capacidad instalada, la Cooperativa trabaja solamente con un 84.63%,
debido a los cambios por arranque (puesta en funcionamiento) de mquinas.
2. La eficiencia relacionada con la capacidad instalada durante los aos de anlisis nos
muestra que hubo una utilizacin baja considerable en 1998 al 72.28%, y que en
1996 se utiliz en forma casi ptima con un 95.82%.
3. En cuanto a los productos defectuosos; se observa que por cada 100 metros de
producto terminado en 1996 hubo un 4.6% que fue desechado por ser defectuoso,
as como hubo pocos defectuosos en 1997 con un 2.31%.


118
4. En el manejo de la materia prima se puede observar que en 1997 hubo un mejor uso
de los recursos respecto a los diferentes aos, este resultado se da tambin como
consecuencia a la relacin de produccin y compras que se hizo ese ao; pero este
fenmeno an persiste debido a mucho desperdicio.
5. En la mano de obra se puede apreciar que en produccin se est utilizando
racionalmente, pero el gran problema es el aumento de la burocracia en la parte
administrativa que en gran medida hace que disminuye las utilidades.
6. Las mquinas se utilizan moderadamente en promedio 95.40% de su capacidad, la
que hace vulnerable a los desperfectos y averas en el proceso porque cada vez
son ms mquinas malogradas, los costos de mantenimiento tanto preventivo y
correctivo son muy elevados. Por lo tanto, del 100% de las maquinarias con que
cuenta la Cooperativa en promedio durante los cinco aos de anlisis el 95% slo
estaban en funcionamiento. Asimismo lo obsoleto de la maquinaria y equipo eleva
los costos de produccin.
7. La Cooperativa se encuentra pasando una de sus peores crisis, en todos los
aspectos, esencialmente dentro del campo financiero y productivo, debido primero; a
la no capitalizacin financiera pensando en el futuro, sino en intereses de las
diferentes directivas que pasaron por la administracin, y al aumento de la
burocracia. Esta crisis por la que atraviesa, impide que la maquinaria sea cambiada
por tecnologa que la pueda hacer ms competitiva y por falta de inters del
personal.
8. La falta de liquidez, hace que tanto proveedores como los clientes, no tengan poder
de negociacin sobre la Cooperativa.


119
9. El 70% del personal de produccin de la Cooperativa sobrepasan los 45 aos,
siendo la gran mayora conformada por los socios. La inseguridad e incertidumbre y
la poca capacidad tcnica de los trabajadores hacen que disminuya la productividad.
10. De lo abstrado, analizado, revisado y consultado; en la Cooperativa nunca se realiz
un estudio sobre la productividad, que es una medida para saber el desempeo
tanto interno como externo de una organizacin.


120





SUGERENCIAS
Terminado el trabajo y luego de realizadas las conclusiones, podemos presentar las
siguientes sugerencias a la Cooperativa y al pblico en general:
1. Existe un 15.37% de no uso de la capacidad disponible, para ello sugerimos que es
necesario reducir los tiempos de arranque o cambios en la lnea, mejorar la
eficiencia en el mantenimiento mediante la reduccin de los tiempos requeridos para
el mantenimiento preventivo, realizar una programacin de la produccin, programar
capacitacin y entrenamiento a los trabajadores, evitar los retrabajos, prdidas de
tiempo cuando no llegan los materiales, inasistencia de trabajadores debido a
muchos factores (enfermedades, problemas familiares y otros).
2. Para mejorar la eficiencia del manejo de la capacidad, esta se lograr a travs de un
estudio de diseo y medicin del trabajo, a la par con la capacitacin de los
trabajadores y eliminando en lo posible las paradas menores.


121
3. Los productos defectuosos son desechados, en cada etapa del proceso de
produccin en gran porcentaje promedio de 3.56% anual, que es significativo para
los intereses de la Cooperativa, lo que debera realizarse y aplicarse es el control
Jidoka Es mejor no producir ms, pues la calidad no se inspecciona, sino lo que se
fabrica, esto se basa en la filosofa del JIT.
4. Para elevar la productividad anual en materia prima, podemos sugerir, que debe
reducirse los desperdicios y comprar lana seleccionada en lo posible sin menos
suciedad y menos grasa. As como tambin sugerir la aplicacin de la Teora de los
Cinco Ceros. (Cero defectos, cero averas, cero papel, cero stocks y cero plazos).
5. Algo paradjico ocurre en la Cooperativa, aumenta la burocracia, pero disminuye la
productividad en todas las reas. Se hace necesario slo contratar al personal
indispensable y dejar de lado los intereses tanto de los directivos como de los
socios, la que indirectamente los perjudica en sus remuneraciones y a la no
capitalizacin en sus activos; por lo que recomendamos una reorganizacin y
reestructuracin consciente de parte de los socios, sin intereses personales ni
grupales.
6. La gran parte de la maquinaria data de 1944 y algunos implementados en 1974, lo
que la hace vulnerable frente a la competencia. Frente a ello se recomienda a los
directivos el mantenimiento correctivo y dar ms dedicacin al mantenimiento
preventivo, y no debe quedar ah se debe adquirir maquinaria sofisticada tal como lo
tienen en Lima y Arequipa (Santa Catalina y otros) que se encuentran a la
vanguardia textil. Asimismo fijar fechas programadas y exclusivas para realizar el
mantenimiento preventivo y correctivo de la maquinaria, para no incurrir en la
improvisacin.


122
7. Inyectar capital fresco, pudiendo ser por convenio o ayudas internacionales, para
reactivar ms que nada el rea de produccin, con la implementacin de tecnologa
de punta y as ser ms competitivo. Tambin sera necesaria la construccin de una
nueva planta, distribuyendo las reas de trabajo de forma coherente y estratgica;
asimismo, reubicar la tienda de ventas en una zona cntrica y comercial. Para ello se
tendr que nombrar una comisin para buscar estas ayudas.
8. Realizar un Planteamiento Estratgico integral de la Cooperativa Industrial
Manufacturas del Centro.
9. Crear un portal de ventas en Internet, para que se pueda tener mayor acercamiento
a los consumidores.


123





BIBLIOGRAFIA
ADAM, Everett Jr. y EBERT, Ronald Administracin de la Produccin y las
Operaciones, 4ta. Ed., Mxico, Prentice Hall,
1996
ANASTASI, Maribel Control de Calidad, Ed. Aguilar, Lima, 1992
CAMP, Robert Benchmarking, 1ra. Ed., Editorial Panorama
Editorial S.A., Espaa
CHAO, lIncoln Estadstica para las Ciencias
Administrativas, 3ra. Ed., Colombia, McGraw
Hill, 1993
CHASE, Richard y AQUILIANO, Nicholas Direccin y Administracin de la Produccin y
de las Operaciones, 6ta. Ed., Addison
Wesley Iberoamericana, USA, 1996
DOMINGUEZ M., Jos A. Direccin de Opraciones, 1ra. Ed., Espaa,
McGraw Hill, 1995


124
EPPEN, G. D.; GOULD, F. J.; SCHMIDT, C. P.; MOORE, Jefrey y WEATHERFORD,
Larry, Investigacin de Operaciones en la
Ciencia Administrativa, 5ta. Ed., Mxico,
Pearson, Prentice Hall, 2000
GIBELLINI, Renato y SATO, Sergio Proyectos, Produccin y Logstica, 4ta. Ed.,
Lima, Universidad de Lima, 1999
GOETHALS, Yves y TIMANA, Juan Estadstica Aplicada a los Negocios, 1ra.
Ed., Lima, ESAN, 1995
MONKS, Joseph Administracin de Operaciones, 1ra. Ed.,
Mxico, McGraw Hill, 1996
MONTAO, Agustn Administracin de la Produccin, 1ra. Ed.,
Mxico, Trillas, 1990
NARASIMHAN, Sim; LEAVY, Dennis y BILLINGTON, Peter; Planeacin de la Produccin
y Control de Inventarios, 2da. Ed., Mxico,
Prentice Hall, 1997
RENDER, Barry y HEIZER, Jay Direccin de la Produccin, 4ta. Ed.,
Espaa, Prentice Hall, 1999
http://dictionary.cambridge.org
Website de Infosel: Comunidad "Dinmica Ejecutiva"
www.bartheby.com
www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/benchmarking.htm
www.iienet.gob
www.productividad y eficiencia.htm


125




ANEXOS


126
ANEXO N 01
EVOLUCIN DE LOS PRECIOS DE VENTA DE LOS DIFERENTES
PRODUCTOS
ARTICULOS 1995 1996 1997 1998 1999
TELAS S/.
Tela Regional 18.15 23.57 23.56 20.45 20.00
Tela Vestido 20.77 26.97 27.94 20.94 20.53
Tela Vestido Mixto 29.33 26.96 21.65 25.00
Pao London 25.00
Tela Fantasa 12.98 26.97 23.56
Tela Beb 15.34 33.65 33.64 23.38
FRAZADA 11/2 PLAZA S/.
Tradicional 37.50 53.55 53.55 51.72 50.92
Popular 35.42 50.59 50.59 53.60 45.77
Tigre 48.69 54.62
Lira 54.62
FRAZADA DE 2 PLAZAS S/.
Tradicional 50.20 71.69 71.69 55.85 64.79
PAOLONES S/.
Regional 40.32
Altiplano 24.79 35.40 35.40 30.21 33.21
De la Sierra 31.75 45.35 45.35 39.04 41.58
Mantaro 31.75 45.35 45.35 38.02 40.49
Del Norte 25.78 36.82 36.82 31.42 33.90
Del Sur 24.79 35.40
Chall Internacional 24.49 20.17 21.75
Chall Geomtrico 21.75
Chall Boliviano 29.45 30.84
Tela Chall 16.00
Colchas 23.44 23
COLCHONES S/.
De Cuna 54.46 52.24 53.81
De 1 Plaza 44.17 76.81 76.81 73.67 75.87
De 11/2 49.06 83.16 84.22 92.00 94.77
De 2 Plazas 58.89 95.91 95.91 110.00 113.28
Almohadas Personales 8.63 20.30 20.30 15.00 15.34


127
ANEXO N 02
ESTADOS DE PERDIDAS Y GANANCIAS DE LOS PRINCIPALES
PRODUCTOS
FRAZADA MACCHU PICHU
Materia Prima Directa S/. 9.74
Mano de Obra Directa 11.34
Gastos de Fabricacin 9.69
COSTO DE PRODUCCION S/. 30.77
Gastos Administrativos 2% 0.62
Gastos de Ventas 1% 0.31
Gastos Financieros 1% 0.31
Gastos de Distribucin 1% 0.31
COSTO TOTAL S/. 32.32
Utilidad 20% 6.46
PRECIO DE VENTA S/. 38.78
FRAZADA TUMI
Materia Prima Directa S/. 11.20
Mano de Obra Directa 12.90
Gastos de Fabricacin 9.85
COSTO DE PRODUCCION S/. 33.95
Gastos Administrativos 2% 0.68
Gastos de Ventas 1% 0.34
Gastos Financieros 1% 0.34
Gastos de Distribucin 1% 0.34
COSTO TOTAL S/. 35.65
Utilidad 20% 7.13
PRECIO DE VENTA S/. 42.78


128
FRAZADA VICUITA
Materia Prima Directa S/. 9.78
Mano de Obra Directa 11.03
Gastos de Fabricacin 9.00
COSTO DE PRODUCCION S/. 29.81
Gastos Administrativos 2% 0.60
Gastos de Ventas 1% 0.30
Gastos Financieros 1% 0.30
Gastos de Distribucin 1% 0.30
COSTO TOTAL S/. 31.31
Utilidad 20% 6.26
PRECIO DE VENTA S/. 37.57
FRAZADA LIRA
Materia Prima Directa S/. 10.64
Mano de Obra Directa 12.71
Gastos de Fabricacin 10.13
COSTO DE PRODUCCION S/. 33.48
Gastos Administrativos 2% 0.67
Gastos de Ventas 1% 0.33
Gastos Financieros 1% 0.33
Gastos de Distribucin 1% 0.33
COSTO TOTAL S/. 35.14
Utilidad 20% 7.03
PRECIO DE VENTA S/. 42.17


129
FRAZADA PORTADA DEL SOL
Materia Prima Directa S/. 12.63
Mano de Obra Directa 13.12
Gastos de Fabricacin 10.82
COSTO DE PRODUCCION S/. 36.57
Gastos Administrativos 2% 0.73
Gastos de Ventas 1% 0.37
Gastos Financieros 1% 0.37
Gastos de Distribucin 1% 0.37
COSTO TOTAL S/. 38.41
Utilidad 20% 7.68
PRECIO DE VENTA S/. 46.10
PAOLON DEL ALTIPLANO
Materia Prima Directa S/. 11.60
Mano de Obra Directa 10.86
Gastos de Fabricacin 8.19
COSTO DE PRODUCCION S/. 30.65
Gastos Administrativos 2% 0.61
Gastos de Ventas 1% 0.31
Gastos Financieros 1% 0.31
Gastos de Distribucin 1% 0.31
COSTO TOTAL S/. 32.19
Utilidad 20% 6.44
PRECIO DE VENTA S/. 38.63


130
PAOLON INTERNACIONAL
Materia Prima Directa S/. 8.10
Mano de Obra Directa 6.54
Gastos de Fabricacin 6.35
COSTO DE PRODUCCION S/. 21.00
Gastos Administrativos 2% 0.42
Gastos de Ventas 1% 0.21
Gastos Financieros 1% 0.21
Gastos de Distribucin 1% 0.21
COSTO TOTAL S/. 22.05
Utilidad 20% 4.41
PRECIO DE VENTA S/. 26.46
CHALL BOLIVIANO
Materia Prima Directa S/. 13.36
Mano de Obra Directa 7.66
Gastos de Fabricacin 8.31
COSTO DE PRODUCCION S/. 29.33
Gastos Administrativos 2% 0.57
Gastos de Ventas 1% 0.29
Gastos Financieros 1% 0.29
Gastos de Distribucin 1% 0.29
COSTO TOTAL S/. 30.77
Utilidad 20% 6.15
PRECIO DE VENTA S/. 36.92


131
COLCHON DE 1 PLAZA
Materia Prima Directa S/. 23.01
Mano de Obra Directa 6.30
Gastos de Fabricacin 0.00
COSTO DE PRODUCCION S/. 29.31
Gastos Administrativos 2% 0.57
Gastos de Ventas 1% 0.29
Gastos Financieros 1% 0.29
Gastos de Distribucin 1% 0.29
COSTO TOTAL S/. 30.75
Utilidad 20% 6.15
PRECIO DE VENTA S/. 36.90
COLCHON DE 2 PLAZAS
Materia Prima Directa S/. 29.04
Mano de Obra Directa 7.40
Gastos de Fabricacin 0.00
COSTO DE PRODUCCION S/. 36.44
Gastos Administrativos 2% 0.73
Gastos de Ventas 1% 0.36
Gastos Financieros 1% 0.36
Gastos de Distribucin 1% 0.36
COSTO TOTAL S/. 38.25
Utilidad 20% 7.65
PRECIO DE VENTA S/. 45.90


132
ANEXO N 03
SEALES DE PELIGRO
SU TRABAJO TIENE: SU TRABAJO ES: SU TRABAJO REQUIERE:
Duplicacin
Se repite la misma operacin
que usted u otro realiza?
Complicado
Podra ser ms simplificado?
Caminar
Demasiado tiempo dando vueltas,
buscando archivos, material. No
hay nadie cerca?
Plazos lmite
Fallas para hallar los pasos
lmite?
Fatigoso
Podra ser hecho ms
fcilmente con menos
esfuerzos?
Buscar
No slo por items perdidos, sino por
registros que estn en su respectivo
lugar pero que son difciles de ubicar.
Demoras
Debido a la falta de informacin
sobre materiales, etc.?
Tedioso
Cansado, aburrido
Registro de antecedentes
Retocediendo sobre terreno ya
cubierto
Sobretiempo
Regular o frecuente?
Prdida de tiempo
Justifica tomar ms tiempo
para obtener resultados?
Esperar
Que la informacin, reportes,
materiales y las personas realicen las
acciones previas.
Cuellos de botella
Cuando y donde todo se demora
o enreda
Descifra
Tratando de leer registros ilegibles.
Errores
Condiciones potenciales de error
conducen a errores

Falta de opciones
Cuando se debe detener y no se
puede proseguir

Confusin
Situacin no muy clara ni definida



133
CUESTIONARIO
Nombres y Apellidos:
SEXO: Masculino Femenino Edad:
Cuntos aos viene trabajando en la Cooperativa?
Es socio? . Es contratado? .
En que seccin departamento trabaja usted? .
Cmo considera Ud. a la maquinara que utiliza en los diferentes procesos productivos?
Viejo o obsoleto anterior a
Medio utilizable de a
Moderno de a
Cmo cree Ud. que se puede adquirir y financiar la compra de nuevas maquinarias?

Tiene alguna capacitacin en el rea de produccin textil? SI NO
De ser afirmativo: Conocimiento tcnico ... Conocimiento especializado
Dnde adquiri sus conocimientos? .........
En que temas se deseara capacitar? .......
Existen Cuellos de Botella en su departamento? SI NO
De ser afirmativo A que se debe? .....
............
Qu entiende por productividad?
............
Qu entiende por eficiencia?
............
Qu entiende por eficacia?
............
Qu otros productos nuevos podran fabricar?
............
Qu sugerencia dara Ud. para mejorar la Produccin y la Cooperativa? ....................
.........


GRAFICO N 01
ORGANIGRAMA GENERAL DE LA COOPERATIVA










ASAMBLEA GENERAL
CONSEJO ADMINISTRATIVO
CONSEJO DE VIGILANCIA
COMIT DE EDUCACION
COMIT DE PREVISION SOCIAL
COMIT DE SEG. E HIG. IND.
COMIT ELECTORAL
GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE PRODUCCION
SECRETARIA ASESORIA LEGAL
GERENCIA DE COMERCIALIZACION GERENCIA DE ADM. Y FINANZAS
CONTABI-
LIDAD
PERSONAL Y
PLANILLAS
ABASTECI-
MIENTOS
COSTOS
INDUSTRIALES
CARDAS
CARDADO
TEJEDURIA ENCONADO HILANDERIA MATERIA
PRIMA
ACABADO
SECO
ACABADO
HUMEDO
ZURCIDO Y
PINZADO
ALMACEN
DESPACHO
EXPORTA-
CIONES
VENTAS EN EL
PAIS
MERCANTIL COMPUTA-
CION

2
GRAFICO N 02
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION







GERENTE DE PRODUCCION
ASISTENTE DE GERENCIA
JEFE OF. DE DIBUJO Y DISEO
JEFE CONTROL PRODUCCION
JEFE DE MANTENIMIENTO
MECANICO DE
MANTENIMIENTO
OPERADOR DE
CALDERO
PROVEEDOR DE
AGUA ACOC.
OPERADOR DE
GRUPO ELECT.
JEFE DE
MAESTRANZA
TORNERO
CEPILLADOR
SOLDADOR
HOJALATERO
FRESADOR
PEINERO
TALABARTERO
JEFE SECCION
ELECTRICIDAD
ELECTRICISTA
REBOBINADOR
JEFE DE
CARPINTERO
CARPINTERO
JEFE SECCION
FUNDICION
FUNDIDOR
PERSONAL DE
LIMPIEZA
JEFE DPTO. MATERIAS PRIMAS JEFE DPTO. HILANDERIA JEFE DPTO. TEJEDURA JEFE DPTO. LAVADO, TEIDO Y ACABADO
SELECCIO-

REVISADOR
DE LANA
ACARREA-
ARRUMADOR
JEFE SEC. OPER.
LEVIATHAN
MAQUINISTA
PICADORA
PROVEEDOR
MATERIALES
AUM. MAQ.
LEVIATHAN
MAQUINISTA
SECADORA
PRENSADOR
ENFARDAD.
JEFE SEC.
PREPARACIONES
MAQUINISTA
LOBO CARDA
ABAST. BATI-
DOR LANA
MQ. BATIDO-
RA BAJO C.
DESHILA-
CHADORA
MAQUNISTA
GUILLOTINA
ALMACEN RETOS
Y SUMINISTROS
JEFE SEC. HILAN-
DERIA CARDADO
MAQ. CARDA
CARDADO
AYUDANTE
MAQ. CONT.
CARDADO
ENZIMADOR
LIMPIADOR
MAQ. CARDA
JEFE SEC. PRE-
PARAC. PEINADO
MAQ. PEINA-
DORAS
MAQ. CARDA
PEINADO
MAQUINISTA
DOBLADORA
MAQ. DE
GUILLS
MAQUINISTA
FINSOR
JEFE SEC. HIL.
PIN. FANT Y ENC.
MAQ.RETOR
CEDORAS
MAQ. DE
DOBLADORA
MAQ. DE
CONTINUA
MAQ. DE
BOBINADO
MAQ. ENCO-
NADORA
ASIS. HIL. PIN.
FANT Y ENC.
MAQ. DE
FANTASIA
ALMACEN DE
HILADOS
JEFE SECCION
URDIEMBRE
MAQUI-
NISTAS
JEFE SECCION
TRAMA
MAQUI-
NISTAS
JEFE MECANICO
DE TELARES
MAQ. DE
JACQUARD
MAQ. DE
SNODECK
MAQ. DE
CROMPTON
MAQ. DHAT-
TRESLEY
MAQ. AMA-
RRADORA
MECANICO DE
TELARES
AMARRADOR
PASADOR
JEFE SEC. PIN-
ZADO Y ZURCIDO
REVISOR
PIEZAS TEJ.
PINZADORAS
ZURCIDORAS
ASIS. SEC. PIN-
ZADO ZURCIDO
LIMPIADOR
MONTADOR
JEFE SECC.
LAVADO TEIDO
MAQ. TINA Y
LAVATORIOS
MAQ. DE
TEIDO
MAQ. DE
CENTRIFUGA
MAQ. DE
SCHOOLL
AYUDANTE
SCHOOLL
LABORATO-
RISTA
JEFE DE SECC.
ACABADO
MAQ.PLAN
CHA ROTAT.
MAQ. DE
PERCHA
MAQ. DE
CHARSON
CONTADOR
REMALLADR
MAQ. DE
PLEGADOR
REVIS. PIEZAS
ACABADAS
MAQ. DECA
TIZADOR
MAQ. DE
TUNDIDORA
ALMACEN DE
COLORANTES
MAQ. CEPI
LLO VAPOR
MAQ. DE
SECADORA

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