Business Process Management

BPM
Eddy Morris
emorris@esan.edu.pe
Anexo 4762
Sesiones 5 y 6
Satisfacer necesidades del Cliente de una
manera tan eficiente y tan rentable como sea
posible
Calidad Total
En un entorno de Calidad Total todos los trabajadores deben esforzarse por :
1. Hacer las cosas correctas
2. Hacer correctamente las cosas
3. Hacer correctamente las cosas, a la primera, siempre
Hacer correctamente las cosas correctas, a la primera, siempre
GEMBA
Gemba significa “donde ocurre la acción”
Es el lugar de los hechos
La filosofía Gemba indica que:
• Las actividades que agregan valor, ocurren en Gemba
• Las oportunidades se aprecian mejor en Gemba
• Ante un problema, hay que “ir a Gemba”, donde está ocurriendo la
acción.
¿Qué es Calidad?
“CALIDAD es el grado de adecuación del
producto a las expectativas de los
clientes, lo que se manifiesta no sólo en
las capacidades o características de
dicho producto, sino en su presentación ,
su documentación y sus mecanismos de
comercialización, entrenamiento y
soporte”
Un director de la firma
MATSUSHITA
KAIZEN - Calidad Total
Mejoramiento continuo
Mejoramiento pequeños é incrementales
Calidad es satisfacer plenamente las necesidades del cliente
Es despertar nuevas necesidades
Lograr productos y servicios con cero defectos
Hacer bien las cosas desde la primera vez
No depender de la inspección masiva
Trabajar en equipo
La mala calidad tiene un costo
Involucra a todas las personas
Resultados radicales a través del tiempo

Indicadores para la gestión de procesos
Son elementos cuantificables que permiten medir la calidad del
proceso en cuanto al nivel de logro del objetivo.
Ejemplo:

• N/P recibidas
• N/P atendidas
• Tiempo de ciclo de atención.
• Cotizaciones recibidas
• O/C generadas

Pueden ser de Costo, Tiempo, calidad , Servicio
De cumplimiento
De eficiencia
De eficacia


Herramientas para el
análisis de datos
tiempo
M
e
d
i
d
a

100%
90%
80%
70%
60%
50%
Histograma



Medición
Diagrama de dispersión





Variable 1
Variable 2
Gráfico de control
tiempo de medición
Representa la relación entre algún efecto y
todas las posibles causas que lo influyen.
El efecto o problema es colocado en el lado
derecho del Diagrama y las influencias o
causas principales son listadas a su
izquierda.

Calidad
Mano de obra
Maquinarias
Métodos
Materiales
Diagrama de Ishikawa
Diagrama Causa – Efecto
Diagrama de espina de pescado
El ciclo PHVA del Mejoramiento
Planear,Hacer,Verificar,Actuar (PHVA)


Planear: Establecer un objetivo para
mejoramiento y planes de acción

Hacer : Implementar el plan,prueba en
ambiente controlado

Verificar: Analizar resultados

Actuar : Si es positivo estandarizar,
sino repetir el ciclo
5 Ss del Housekeeping
Seiri Separar lo innecesario
Seiton Ordenar
Seiso Limpiar
Seiketsu Extender a uno mismo el concepto
Shitsuke Estandarizar la disciplina
¡ Evaluación periódica!
Definición del nuevo proceso
Rediseño de Procesos
PASO NO.1
Identificar los objetivos impulsados
por el cliente del proceso
PASO NO.2
Hacer el mapa del proceso
actual y medirlo
PASO No.3
Analizar y modificar
el proceso actual
PASO No.4
Benchmark para innovar
y proveer alternativas
PASO No.5
Diseño Social
Diseño Técnico
PASO No.6
Implantar el nuevo
proceso
PASO NO.0
Revisar la estrategia empresarial
Definicion del nuevo proceso
• Analizar el proceso actual manteniendo las
actividades con valor agregado
• Cuestionar lo establecido
• Cambie las responsabilidades en el proceso
• Cerrar ciclos de actividades
• Cambiar orden de actividades
• Realizar un Benchmarking
• Incorporar TI. Realizar prospectiva tecnológica
• Innovar el proceso
• Definir una nueva visión del proceso
• Definir nuevos habilitadores
• Definir nuevos indicadores
• Evaluación financiera

Cambiar las responsabilidades en el proceso
Hacer las responsabilidades más amplias
Trasladar algunas responsabilidades a los
clientes o proveedores
Asumir algunas de las responsabilidades de
los clientes o de los proveedores
Subcontratar
Evaluación del valor agregado
¿Necesaria para
generar el output?
¿Contribuye a los
requerimientos del cliente?
Actividad
¿Contribuye a las
funciones de la empresa?
Valor agregado real
Valor agregado para
la empresa
Sin valor agregado
NO
SI
NO
SI
SI
NO
Actividades que se deben realizar
para satisfacer los requerimientos
del cliente
Actividades que no contribuyen a
satisfacer los requerimientos
del cliente. Se pueden eliminar
Ejecutar en paralelo actividades hechas en secuencia
A
B C
D
A
B
C
D
Tiempo Ahorrado

Análisis del proceso
PASO ACTIVIDADES VA CONTROL OTROS(*) TIEMPO EFECTIVA (**)
1 ELABORACION DEL PEDIDO X
2 ENVIO DE PEDIDO A GERENCIA DE AREA X 1.00
ESPERA X 1.00
3 REVISION DEL PEDIDO X 0.50
4 ENVIO DEL PEDIDO A COMPRAS X 0.50
5 VERIFICACION DE STOCK X 0.50
6 ENVIO DEL PEDIDO A ALMACEN X 8.00
7 VERIFICACION DE STOCK X 0.50
8 CODIFICA Y REGISTRA LA REQUISICION X 8.00
9 ENVIO DE ORDEN DE SALIDA A JEFE LOGIS. X 0.25
ESPERA X 0.25
10 APROBACION DEL PEDIDO X 0.50
11 REGISTRO DE LA ORDEN DE SALIDA X 1.00
12 PREPARACION DEL PEDIDO X 0.25
13 ENTREGA DEL PEDIDO AL AREA SOLICITANTE X 2.00
14 ARCHIVO DEL PEDIDO Y LA ORDEN DE SALIDA X 2.00
TOTAL 5 4 4 2 1 2.00 20.25 26.50 4.25
SITUACION : CUANDO EXISTE STOCK EN ALMACEN
ACTIVIDADES/PASOS TIPO DE ACTIVIDAD
TIEMPO
EFECTIVO
(**)
OTROS
(*)
CONTROL VA
INGRESO DE DATOS
ENTREGA DE TARJETAS
ARCHIVO DE FICHAS
CONFECCION DE
REMESAS
RECOJO DE
PRODUCCION
ENTREGA DE REMESAS-
FICHAS
REVISION
CONSOLIDACION DE LA
INFORMACION
ENTREGA DE PLANILAD
A DM.VENTAS
FICHAS A EMPR.
DIGITADORA
DIGITACION DE
FICHAS
ACTUALIZACION DE
BASE DE DATOS
ENTREGA DE DISKETTE
A SISTEMAS
REPORTE DE
REMESAS
VERIFICACION
DE DISKETTE
INGRESO DE DATOS
Diagrama de flujo
Principios de Modernización
 Eliminación de la burocracia
 Eliminación de la duplicación
 Evaluación del valor agregado
 Reducción del tiempo de ciclo del
proceso
 Simplificación


 Estándarización
 Eficiencia en la utilización de
equipos
 Alianzas con proveedores
 Automatización
Estadística de requerimientos atendidos por almacén, O/C efectuadas y
compras realizadas por vías informales
Enero Febrero Marzo Abril
Mayo
Junio Julio Agosto Sep Oct. Nov. Dic.
Almacen
Compras
Informal
DISTRIBUCION REQUERIMIENTOS
300
250
200
150
100
50
0
C
A
N
T
I
D
A
D
MESES
Nuevo modelo
Usar tecnologías emergentes en forma imaginativa
Reconocimiento
de llamadas
Sensores
Código de Barras
Multimedia
Imágenes
Sistemas expertos
Lápiz electrónico
Computación Móvil
EDI
Proceso
Existente
Proceso
Modificado
Proceso propuesto
TIPO DE ACTIVIDAD TIEMPO
PASO ACTIVIDADES VA CONTROL OTROS(*) EFECTIVO(**)
1 ELABORACION DEL PEDIDO 0.25 0.25
2 JEFE INMEDIATO AUTORIZA PEDIDO 0.25 0.25
3 ATENCION DEL PEDIDO POR ALMACEN 0.25 0.25
4 PREPARACION DEL PEDIDO 0.30 0.30
5 ENTREGA DEL PEDIDO AL AREA SOLICITANTE 0.25 0.25
6 CONFORMIDAD DEL AREA SOLICITANTE 0.25 0.00 0.25
TOTAL 1.05 0.5 1.55
CUANDO EXISTE STOCK EN ALMACEN
Proceso actual
Costo $ 150
Calidad 10%
Tiempo 26 Hrs
Servicio 20 %
Proceso mejorado
Costo $ 30
Calidad 95 %
Tiempo 1.55 Hrs
Servicio 100 %
4 2
Prospectiva tecnológica
• Arte y/o la ciencia de estudiar y preveer
el futuro, encaminada a la acción para
construir el futuro deseado.

• Construcción de un futuro deseado,
dentro de los futuros posibles

• Observación a largo plazo el futuro de la
ciencia, la tecnología, la economía y la
sociedad con el propósito de identificar
las tecnologías emergentes que
produzcan los mayores beneficios

BPO Business Process Outsourcing
BPO : Business Process Outsourcing.

Externalizacion de Procesos de Negocios.

Es la subcontratación de procesos de negocios
en proveedores, usualmente de menores costos.


Rediseño de Procesos
PASO NO.1
Identificar los objetivos impulsados
por el cliente del proceso
PASO NO.2
Hacer el mapa del proceso
actual y medirlo
PASO No.3
Analizar y modificar
el proceso actual
PASO No.4
Benchmark para innovar
y proveer alternativas
PASO No.5
Diseño Social
Diseño Técnico
PASO No.6
Implantar el nuevo
proceso
PASO NO.0
Revisar la estrategia empresarial
BENCHMARKING
• Benchmarking es el proceso continuo de medición del producto,
servicios y prácticas contra el competidor más calificado o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la industria
Conoce tu operación: Fortaleza y debilidades
Conoce a tus competidores o líderes de industria
Incorpora lo mejor: Aprender de los líderes
Gana superioridad
Categorías de Benchmarking
Benchmarking competitivo
Benchmarking cooperativo
Benchmarking interno
Benchmarking
Ejemplo: completar órdenes
COMPAÑIA
%
Ordenes
Embarque
Completas
%
Items
atendedor
con precisión
%
Ordenes
Pendientes

Promedio
espera por ord.
pendien. (días)
%
de precisión
en el conteo
de invent.
(fis. anual)
Promedio de
días de recep.
a liberación
Porcent. de
días de libe-
ración de
embarque
Notas en la Diferencia
Compañía de
juguetes ABC
95*
80
97
99
1.5
23
22
15
75
15
5
15
5
XYZ Plastics
90
75
98
98
8
30
40
30
-----
------
5
5
15
10
todo se produce en Asia.
Usa almacenes´públicos
Acme Model
Aircraft
99.5
99.5
1
1
98.5 1 Relativamente baja estacionalidad
99
99
10
10
2
99.9

-----
-----
95 1
Ensamblador de partes
pre-cintadas - Fábrica da pedido
99.7
99.2
n.a

10
Top Notch
Toys

99.9

4
99.5

2 Emplea terminales en almacén
98

7 1
Ultimate
Electronics

99.9

0.5

97

0.5
Embarca el mismo día
EDI de hospi, distribuid. (**)

99.9

3 0.5
Zenith Pharma-
ceuticals

99.7

1.3

98

1
Repedido de almacén automát.
Cronogr. de embarques semanales

99.7

2 5
Growth
Cosmetics
(*) Nota: Las cifras de la parte superior referentes a nuevas órdenes
Las cifras de la parte inferior referentes a re-órdenes
(**) Electronic Data Interchage


OCEANO AZUL

La unica manera de derrotar a la competencia es
dejar de tratar de derrotar a la competencia……
……Creando un oceano azul
Cirque du Soleil
El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil
0
1
2
3
4
5
6
P
r
e
c
i
o
E
s
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r
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l
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E
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Cirque du Soleil
Circos Regionales Menores
Ringling Bros. and Barnum & Bailey
ALTO
BAJO
Curva de valor
de nueva
empresa
Factores competitivos nuevos
Factores competitivos actuales
Innovacion en valor busca un cambio radical en
nuestra propuesta de valor
Reducción en el
COSTO
Valor para el
cliente
© Kim & Mauborgne.
Innovación en
valor
Matriz “Eliminar-Incrementar-reducir-crear” Caso Circo Soleil
E L I M I N A R


•Las estrellas

•Los espectáculos con animales

•Las concesiones en los pasillos

•Las pistas múltiples
C R E A R


•Un tema

•Un ambiente refinado

•Múltiples producciones

•Música y danza artística


I N C R E M E N T A R


•Un solo escenario





R E D U C I R


•La diversión y el Humor

•El suspenso y el peligro




Trabajo
Definicion del nuevo proceso
• Rediseñar el proceso actual
• Cambiar radicalmente el proceso
• Realizar un Benchmarking: 3 empresas como
minimo
• Definir la visión del nuevo proceso
• Definir habilitadores
• Definir nuevos indicadores
• Diseño social
• Diseño técnico
• Evaluación financiera
Presentacion sesion 8
Caso: Coldex
Fecha de entrega: Sesión 4
Estara disponible en Esan Virtual
Eddie Morris
ESAN
Tel: 317-7200 - 2316
Email: emorris@esan.edu.pe

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