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Desenvolvimento de Plano de

Negócio
Professor:
Marcelo Vianello (MsC.)
Objetivo da Aula
Apresentar os conceitos de Modelagem Estratégica,
formulação da estratégia, análise SWOT, estratégia de
negócios e planejamento de portfolio de negócios, bem
como o ciclo da gestão estratégica.
Conteúdo Geral da Aula
1. Conceitos Iniciais – Modelagem Estratégica

2. Formulação da Estratégia

3. Análise SWOT

4. Estratégia de Negócios

5. Planejamento de Portfolio de Negócios
Conteúdo Geral da Aula
Seção 1 – Modelagem Estratégica

Seção 2 – Formulação da Estratégia

Seção 3 – Análise SWOT – Formulação da Estratégia

Seção 4 – Estratégia de Negócios

Seção 5 – Planejamento de Portfolio de Negócios


1. Modelagem Estratégica
Seção 1
Introdução
Modelagem Estratégica
Modelagem Estratégica – Modelagem de Negócios
A modelagem estratégica é a espinha dorsal
do planejamento empresarial.
Modelagem Estratégica
Modelagem Estratégica
Destina-se à compreensão do cenário empresarial
desde o entendimento da “razão de ser da organização”
até os “planos de ação” que estarão sendo realizados para a
concretização das estratégias de negócio.
Modelagem Estratégica
Você é um estrategista ou apenas um gerente?
A visão do futuro é um ingrediente fundamental na
modelagem estratégica.
A eterna busca por tudo aquilo que ainda não existe,
mas que certamente existirá.
Modelagem Estratégica
Você é um estrategista ou apenas um gerente?
Do que ainda não é necessário, mas será.
Acertar o futuro significa, em última análise, engordar nossas
contas correntes bancárias.
Modelagem Estratégica
Você é um estrategista ou apenas um gerente?
O Estrategista Ou apenas um Gerente
Avalia perspectivas de curto, médio e longo prazos É surpreendido por alterações no mercado
Age sobre o mercado Precisa sempre se reprogramar
Desenvolve diferenciais competitivos É dependente do dia a dia
Antecipa-se a situações desfavoráveis É desinformado sobre o seu setor
Cria participação de mercado Está atrelado às iniciativas da concorrência
Desenvolve serviços e produtos adequados ao mercado Está a mercê da conjuntura
2. Formulação da Estratégia
Seção 2
Introdução
Formulação da Estratégia
As organizações de hoje atuam num ambiente extremamente
dinâmico, complexo e competitivo. É, portanto, fundamental
que os gestores dessas organizações saibam delinear as
estratégias mais adequadas de forma a responderem
eficazmente aos desafios que lhes são colocados e assim,
conduzirem as suas empresas ao sucesso.
1. Introdução
Formulação da Estratégia
1. Introdução
Só é possível a qualquer empresa atingir o sucesso se for
competitiva.
A empresa para ser competitiva, deve ser capaz de oferecer, de
forma sustentável, mais valor aos seus clientes.
Clientes
Concorrentes Empresa
ESTRATÉGIA
Capacidade Competitiva
Formulação da Estratégia
2. Formulação da Estratégia no Tempo
Hoje, perante um meio envolvente turbulento, incerto, complexo e
conflitual, a formulação da estratégia deve basear-se cada vez mais
numa crescente capacidade de dar respostas rápidas e flexíveis
perante as mudanças que não se conseguem prever e que
acontecem quotidianamente.
A formulação da estratégia empresarial deve ser orientada pela
missão e objetivos da empresa baseando-se numa análise
cuidadosa do meio envolvente e da própria empresa
Missão e
Objetivos
da Empresa
ESTRATÉGIAS
Análise à Empresa
Análise ao Meio envolvente
Ciclo de
Contribuições
dos Militares
Ciclo de
Contribuições
Economistas
Organizacionais
Ciclo de
Contribuições
Acadêmicos
das Escolas de
Administração
Ciclo de
Contribuições
Empresas de
Consultoria em
Estratégia
Ciclo de
Contribuições
Economistas
de Organização
Industrial
2000 1850
Ferrovias
Curva de
Aprendizado
1950
Demanda
Pós-Guerra
1970 1980 1990
SWOT
Competências
Distintivas
Conceito e
Sistema
de Idéias
Análises de
Portfólio
Estrutura das
Cinco Forças
Competitivas
Cadeia de Valor
Curva de
Experiiência
Diversificação
Técnicas de
Posicionamento
Competitivo
Dinâmicas
Competitivas e
Cooperativas
Crise
Petróleo
Tecnologias
Redutoras de Custos
Formulação da Estratégia
Formulação da Estratégia
3. Missão
A missão de uma organização deve revelar a sua identidade e
personalidade.
A concepção da missão como propósito estratégico deve reunir 3
caracteristicas:
1- Incorporar uma idéia profunda de triunfo

2- Ser estável ao longo do tempo

3- Implicar o conjunto da organização
Formulação da Estratégia
3. Missão
Grupos de Interesse
internos
• trabalhadores
• executivos
• acionistas
Grupos de Interesse
externos
• clientes
• fornecedores
• concorrentes
• governo
• sindicatos
• público em geral
Missão:
• objetivos gerais
• negócio
• princípios
• valores
OBJETIVOS
Formulação de estratégias
Formulação da Estratégia
3. Missão
Negócio
É a atividade principal da empresa. Uma empresa diversificada
administra um conjunto de negócios.
Definição
do
negócio
Grupos de clientes
Quem se satisfaz?
Necessidades dos clientes
O que se satisfaz?
Habilidades distintivas
Como se faz?
A definição do negócio orientada para o consumidor permite à empresa
visualizar o seu negócio no presente e estar preparada para antecipar e
aproveitar estratégicamente as mudanças no meio envolvente.
Formulação da Estratégia
4. Objetivos
Definida a missão, a empresa necessita de estabelecer um conjunto
de objetivos que lhe permita orientar as suas decisões, no sentido
de garantir que caminha na direção estabelecida pela missão.
Espera-se que estes sejam:
1- Quantificáveis
2- Calendarizáveis (programa – Projeto de ocupação do tempo)
3- Motivadores
4- Hierarquizados
5- Consistentes
Formulação da Estratégia
5. Análise ao Meio Envolvente
A interacão da empresa com o meio envolvente é permanente. A
análise ao meio envolvente é fundamental para a definição da sua
estratégia empresarial.

Podemos dividir esta análise a 2 níveis:
1- Análise ao meio envolvente geral


2- Análise ao meio envolvente específico
Formulação da Estratégia
5. Análise ao Meio Envolvente
A finalidade da análise do meio envolvente geral é a de tentar
perceber quais os fatores do ambiente econômico e social que
em geral afetam a atividade da empresa, tanto no momento atual
como no futuro.
Neste âmbito a análise PEST é a mais utilizada e consiste em
considerar o meio envolvente dividido em 4 grandes
dimensões:
Formulação da Estratégia
5. Análise Geral ao Meio Envolvente
Em cada dimensão devem-se definir as variáveis consideradas mais
importantes para a sua caracterização:
1- Dimensão Politico-Legal
-Situação política
-Legislação comercial
-Legislação laboral
-Legislação fiscal
2- Dimensão Econômica
-PIB
-Taxa de inflação
-Taxas de juro
-Desemprego
-Recursos energéticos
3- Dimensão Sócio-cultural
-Estilos de vida
-Valores e atividades
-Perfis de consumo
-Mobilidade social
4- Dimensão Tecnológica
-Política
-Infraestrutura tecnológicas
-Proteção de patentes
-Novas tecnologias
Formulação da Estratégia
5. Análise Geral ao Meio Envolvente
Clientes - particulares
- empresas
- produtos e serviços comprados
- locais de compra
Fornecedores - tipos de fornecedores
- dimensão
- situação econômica-financeira
- garantia de qualidade
Concorrentes - principais concorrentes
- estratégia competitiva
- recursos e capacidades
Comunidade - movimentos ambientalistas
- defesa do consumidor
- associativismo empresarial
Formulação da Estratégia
5. Análise Geral ao Meio Envolvente
Uma metodologia de análise da indústria, que permite um melhor
entendimento das oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e
que determinam a sua rentabilidade, é o modelo das 5 forças de Porter
(1982).
Concorrentes potênciais
Fornecedores
Clientes
Produtos substitutos
Concorrentes na indústria

Rivalidade entre concorrentes
Poder negocial dos
fornecedores
Poder negocial
dos clientes
Ameaça de novas entradas
Ameaça de produtos ou
Serviços substitutos
Formulação da Estratégia
5. Análise Geral ao Meio Envolvente
FORNECEDORES
ENTRANTES
POTENCIAIS
COMPRADORES
SUBSTITUTOS
Concorrentes
na Indústria
Rivalidade entre
as empresas
existentes
Poder de negociação
dos fornecedores
Poder de negociação
dos compradores
Ameaças de novos
entrantes
Ameaças de produtos
ou serviços substitutos
Fonte: Estratégia Competitiva - Michael Porter
Formulação da Estratégia
5. Análise Geral ao Meio Envolvente
Modelo das 5 forças de Porter. Principais fatores que as influenciam.
Força competitiva RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

Principais Fatores
- Número de concorrentes
- Equilíbrio entre os concorrentes
- Taxa de crescimento da indústria
- Barreiras à mobilidade
- Barreiras à saída
- Estrutura de custos da empresa
- Diferenciação do produto
- Custos de mudança
- Capacidade produtiva instalada
- Diversidade dos concorrentes

Formulação da Estratégia
5. Análise Geral ao Meio Envolvente
Modelo das 5 forças de Porter. Principais fatores que as influenciam.
Força competitiva AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES

Principais Fatores
- Barreiras à entrada
- Economias de escala
- Diferenciação do produto
- Necessidade de capital
- Custos de mudança
- Acesso aos canais de distribuição
- Acesso a matérias primas
- Patentes
- Curva de experiência
- Retaliação dos concorrentes estabelecidos

Economia de escala é aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a máxima utilização dos fatores
produtivos envolvidos no processo, procurando como resultado baixos custos de produção e o incremento de bens e serviços
Formulação da Estratégia
5. Análise Geral ao Meio Envolvente
Modelo das 5 forças de Porter. Principais fatores que as influenciam.
Força competitiva AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

Principais Fatores
- Capacidade de satisfaçao das necessidades por parte dos
produtos substitutos.
-Relação preço-satisfação
Força competitiva PODER NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES/FORNECEDORES

Principais Fatores
- Grau de concentração em relação à industria
- Volume de transacções realizadas
- Custos da mudança de fornecedor
- Ameaça de integração a montante ou a jusante
- Importância dos produtos para o comprador
Formulação da Estratégia
6. Análise da Empresa
Esta análise pretende estudar as características dos seus recursos e as
suas capacidades para competir nas condições do meio envolvente geral e
específico. Identificar pontos fortes e pontos fracos
A análise aos recursos da empresa pode fazer-se através da:

1. Análise funcional
2. Análise da cadeia de valor.
Formulação da Estratégia
6. Análise da Empresa – Análise Funcional
As áreas funcionais a considerar, assim como as variáveis a analisar em
cada uma variam de empresa para empresa. A determinação dos pontos
fortes e pontos fracos é feita por comparação com um concorrente de
referência ou com a média da indústria.
Área comercial
-Quota de mercado
-Linhas de produtos
-Cobertura da distribução
-Força de vendas
Área da produção
-Equipamento
-Estrutura de custos
-Sistema de qualidade
-Produtividade
-Matérias-primas
Formulação da Estratégia
6. Análise da Empresa – Análise Funcional
Análise Funcional (cont.)
Área Financeira
-Liquidez
-Solvabilidade (meio de pagar)
-Autonomia financeira
-Rentabilidade
-Acesso a capitais
Área Tecnológica
-Teconologias disponíveis
-P&D
-Patentes
Recursos Humanos
-Nível de formação
-Motivação
-Participação
Organização e gestão
-Qualidade dos gestores
-Estrutura organizativa
-Cultura empresarial
Formulação da Estratégia
6. Análise da Empresa – Análise da Cadeia de Valor
A construção da cadeia de valor é feita pela identificação das atividades
básicas que são necessárias para que a empresa possa comercializar um
produto ou um serviço
Atividades primárias
-Formam parte do processo
produtivo da empresa
Atividades de apoio
-Atividades que servem de
suporte às atividades
primárias
Formulação da Estratégia
6. Análise da Empresa – Análise da Cadeia de Valor
Cadeia de valor genérica
Gestão de recursos humanos
Infra-estruturas da empresa
Desenvolvimento tecnológico
Compras
Logistica
de
entrada
Operações
Marketing e
comercialização
Logistica
de saída
Serviço
Margem
Margem
Atividades primárias
Atividades de apoio
3. Análise SWOT
Seção 3
Introdução
Análise SWOT
7. Análise SWOT
A Análise SWOT ou Análise FOFA (em português) é uma ferramenta utilizada para fazer
análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e
planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua
simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário.
Análise SWOT
Oportunidade - é uma situação externa que oferece o potencial para
melhorar a capacidade da organização satisfazer seus clientes.

Ameaça - é algum problema externo que tem potencial para afetar a
sua capacidade de satisfazer seus clientes.

Ponto Forte - é uma capacidade da organização que lhe permite
atender às necessidades dos clientes de forma mais eficaz do que os
concorrentes.

Ponto Fraco - é um fator interno que impede a organização de
ultrapassar os concorrentes em satisfação dos clientes.

Análise SWOT
Análise SWOT - Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades


AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES
[+]












AMBIENTE EXTERNO
AMEAÇAS
[-]

AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES
[+]

AMBIENTE INTERNO
PONTOS FRACOS
[-]
Análise SWOT
DEFINIÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO SWOT
Para cada item da Análise SWOT, uma ou mais ações devem ser definidas (com
RESPONSÁVEL e PRAZO) para:

• POTENCIALIZAR os Pontos Fortes identificados;

• REVERTER os Pontos Fracos identificados;

• APROVEITAR MELHOR as Oportunidades identificadas;

• MITIGAR as Ameaças identificadas.
Análise SWOT
A visão conjunta dos resultados do processo de análise estratégica pode
ser representada por uma matriz:
Strengths
(pontos fortes)
Weaknesses
(pontos fracos)
Opportunities
(oportunidades)
Idéias e
sugestões
Idéias e
sugestões
Threats
(Ameaças)
Idéias e
sugestões
Idéias e
sugestões
Análise SWOT
4. Estratégia de Negócios
Seção 4
Introdução
Formulação da Estratégia
8. Estratégia de Negócios
Com a estratégia de negócio, a empresa deve procurar obter vantagens
competitivas.
Vantagem competitiva
em custos
-Quando, para um produto
ou serviço de características
semelhantes consegue ter
custos inferiores
Vantagem competitiva em
diferenciação
-Quando, para um produto ou
serviço comparável, os clientes
percebam o seu produto ou
serviço como diferente e
estejam dispostos a pagar mais
para o obter proporcionando à
empresa uma rentabilidade
superior à dos concorrentes
Formulação da Estratégia
Qualidade
Capacidade
de satisfação
dos clientes
Eficiência
Inovação
Vantagem
competitiva
Baixo custo
diferenciação
8. Estratégia de Negócios
Formulação da Estratégia
Depois de definidas as estratégias competitivas ao nível do negócio, a
empresa deve decidir sobre as estratégias e adaptá-las a nível
corporativo.
A este nível a empresa deve decidir em que negócios deve competir e
como é que eles se devem relacionar.
1. Estratégias de expansão de atividade
2. Estratégia de integração vertical
3. Estratégia de diversificação
4. Estratégias de reestruturação
9. Estratégia Relacionada à Nível Corporativo
Formulação da Estratégia
1. Estratégias de expansão de atividade
a) Estratégia de penetração no mercado
b) Estratégia de extensão do produto
c) Estratégia de extensão do mercado
Estratégias de expansão são aquelas em que a empresa decide desenvolver-se
e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. São elas:
Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados
onde já está presente
Crescer oferecendo novos produtos ou com características diferentes nos
mercados onde já está presente
Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados
Diferentes.
9. Estratégia Relacionada à Nível Corporativo
Formulação da Estratégia
2. Estratégias de Integração Vertical
a) Integração vertical a montante
b) Integração vertical a jusante
As decisões de integração vertical podem ser:
Quando uma empresa passa a executar internamente uma atividade que antes
era realizada por um fornecedor.
Quando uma empresa passa a executar internamente uma atividade que antes
era realizada por um cliente.
9. Estratégia Relacionada à Nível Corporativo
Formulação da Estratégia
9. Estratégia Relacionada à Nível Corporativo
Porter (1997) afirma que a integração vertical é a combinação de processos de
produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos
tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. Isto
representa, portanto, uma decisão da empresa no sentido de utilizar transações
internas ou administrativas em vez da utilização de transações de mercado para
atingir seus próprios objetivos econômicos.
Para Grant (2002), integração vertical refere à propriedade de empresas com
atividades relacionadas verticalmente. Quanto maior a propriedade da empresa e
controle sobre estágios sucessivos da cadeia de valor para o seu produto, maior é o
seu grau de integração vertical, caracterizando a verticalização. A integração vertical
pode ocorrer em duas direções: integração para trás, onde a firma controla a
produção de seus inputs; ou integração para frente, onde a empresa controla
seus clientes (distribuição). Ainda de acordo com Grant (2002), a integração
vertical pode ser total ou parcial (parte dos elos da cadeia).
Formulação da Estratégia
3. Estratégias de Diversificação
a) Diversificação relacionada
b) Diversificação não relacionada
Consiste na entrada da empresa em novos negócios.
Sempre que a empresa entra em novos negócios que lhe permitem partilhar
recursos, conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerciais
como estratégicas
Quando os novos negócios não têm qualquer tipo de relação com os anteriores
da empresa.
9. Estratégia Relacionada à Nível Corporativo
Formulação da Estratégia
9. Estratégia Relacionada à Nível Corporativo
4. Estratégias de Reestruturação
a) Estratégia de saneamento
b) Estratégia de saída
Consiste na saída da empresa em alguns negócios ou na redução do tamanho
de algum negócio.
Consiste em tomar as medidas necessárias para recuperar a rentabilidade de um
negócio que apresenta maus resultados
Quando a empresa conclui que não tem razões para recuperar um negócio
que apresenta maus resultados.
5. Planejamento de Portfolio de
Negócios
Seção 5
Introdução
Formulação da Estratégia
10. Planejamento de Portfolio de Negócios
1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)
2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)
Nas empresas diversificadas é importante dispor de instrumentos de apoio à
formulação da sua estratégia corporativa. Os dois modelos mais conhecidos são:
T
a
x
a

d
e

c
r
e
s
c
i
m
e
n
t
o


d
a

i
n
d
u
s
t
r
i
a

Quota de mercado relativa
Alta Baixa
Alta
Baixa
Estrelas
Vacas leiteiras
Dilemas
Pesos mortos
Matriz B.C.G.
Formulação da Estratégia
1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)
10. Planejamento de Portfolio de Negócios
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce
Henderson para a empresa de consultoria empresarial
americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é
suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de
negócio baseado no conceito de cicLo de vida do produto. Ela
é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de
marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e
análise de portfólio. Esta matriz é uma das formas mais usuais
de representação da integração da empresa nas envolventes
externas e internas
Formulação da Estratégia
10. Planejamento de Portfolio de Negócios
Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-
problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos
investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de
mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um
grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um
mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

Estrela: exige grandes investimentos e são referências no mercado, gerando receitas
(ainda que não muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente
elevadas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa.
Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa
"vaca leiteira" se não houver perda de mercado.
O fluxo de caixa (designado em inglês por "cash flow"), refere-se ao montante de caixa recebido e gasto por uma empresa
durante um período de tempo definido, algumas vezes ligado a um projeto específico.
1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)
Formulação da Estratégia
10. Planejamento de Portfolio de Negócios
Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do
mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de
uma empresa, já que a empresa detém uma quota de mercado considerável.

Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação",
expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem
ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de
recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A
baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um
baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A
avaliação destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de
maneira mais atractiva e rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando
a rentabilidade não seja de todo possível.
1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)
Formulação da Estratégia
10. Planejamento de Portfolio de Negócios
2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)
A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de
negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente
aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais
atrativos.

Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:

• Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos;

• Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios
ao portfólio;

• Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.
Formulação da Estratégia
10. Planejamento de Portfolio de Negócios
2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)
Formulação da Estratégia
10. Planejamento de Portfolio de Negócios
2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)
Formulação da Estratégia
10. Planejamento de Portfolio de Negócios
2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)
Formulação da Estratégia
10. Planejamento de Portfolio de Negócios
2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)
Formulação da Estratégia
10. Planejamento de Portfolio de Negócios
2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)
Formulação da Estratégia
10. Planejamento de Portfolio de Negócios
A posição de cada negócio na matriz é determinada pelos valores assumidos por cada
cada uma das variáveis agregadas. A sua representação na matriz é feita por
um círculo de tamanho proporcional à importância do negócio para a empresa.
2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)
P
o
s
i
ç
ã
o

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v
a

Alta
Alta
Média
Média
Baixa
Baixa
B
B
B
A A
A
C
C
C
Formulação da Estratégia
10. Planejamento de Portfolio de Negócios
Esta matriz utiliza 2 indicadores: a atratividade da indústria e a posição competitiva
da empresa.
2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)
Atratividade da industria
Dimensão do mercado
Taxa de crescimento do mercado
Rivalidade
Rentabilidade média
Ponderação
0,2
0,2
0,3
0,3
Avaliação
5
8
4
5
Total
1
1,6
1,2
1,5
total 5,3
Posição competitiva da empresa
Quota de mercado
Capacidade tecnológica
Imagem no mercado
Qualificação das pessoas
Ponderação
0,1
0,2
0,4
0,3
Avaliação
5
6
5
9
Total
0,5
1,2
2,0
2,7
total 6,4
Formulação da Estratégia
10. Planejamento de Portfolio de Negócios
2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)
Matriz posição no negócio – atratividade do mercado
Formulação da Estratégia
10. Planejamento de Portfolio de Negócios
2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)
A Matriz GE é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG. A Matriz GE é
considerada mais avançada por causa de três aspectos:

1. A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do
mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade
do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do
mercado.

1. A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de
mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de
negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que
apenas participação de mercado.

3. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG
tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior sofisticação do modelo.
Diagnósticos & Resultados
Macro Ambiente
Externo
Cenários,
Tendências,
Oportunidades e
Ameaças
Ambiente
Interno
Cadeia de Valor,
Processos chaves,
Competências e
recursos
Setorial e
Concorrência
Estrutura Setorial e
Concorrência
Ciclo da Gestão Estratégica
Ciclo da Gestão Estratégica
Análise de
Cenários
Análise do
contexto
Competitivo
Análise do
ambiente
organizacional
Estratégia
Corporativa
Diretrizes e
Objetivos
Estratégia de
Negócios
Estratégias
Funcionais
Implementação e Controle Monitoramento e Avaliação
O Ciclo da Gestão Estratégica
Matriz de
Análise
Estratégica
CENÁRIOS MUNDIAIS
CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS
SETOR
Dimensão
Ambiental
Dimensão
Econômica
Dimensão
Social
Dimensão
Tecnológica
Dimensão
Político-
institucional
Dimensão
Energética
Dimensão
Cultural
Influências do Ambiente no Desempenho Estratégico
Organização
Ciclo da Gestão Estratégica
Cenário Cenário
Atual Atual
Cenário Cenário
Futuro Futuro
Evolução
de Vendas
Cenário Cenário
Atual Atual
Situação
Atual Atual
Cenário Cenário
Futuro Futuro
Cenário Situação
Futuro Futura

In


O Re-direcionamento Estratégico
Ciclo da Gestão Estratégica
A Estratégia Institucional
Sistemas
Administrativos
Gestão
do Portfólio
das Organizações
Integração
vertical entre
os elementos
da cadeia
Missão
Institucional
Sinergia
lateral
entre Unidades
Segmentação
Em Unidades

Políticas
Corporativas
Visão
Institucional
Valores
corporativos
Estrutura
Organizacional
Estratégia
Corporativa
Identificar desafios,
definir medidas
de performance para a
Instituição e as
Organizações;

Estratégia de Unidades de Negócios
Inovação
Tecnologia
da Informação
Tecnologia
Cadeia
De
suprimentos
Financeira
Gestão
de
pessoas
Vendas

Relacionamento
c/ clientes Atendimento
Marketing
Logística
de
Distribuição
Produção
Estratégia
Competitiva
Unidade Estratégica
Sistemas
Administrativos
Gestão
do Portfólio
de UEN’s
Integração
vertical entre
os elementos
da cadeia
Mostrar claramente
como os Objetivos
serão alcançados;
Incorporar ações
defensivas
frente às ameaças;

Incorporar ações
protegendo a base de
clientes;


Considerar os
interesses das
partes envolvidas;
Viabilidade
econômica-
financeira.

Incorporar ações
alavancadoras das
oportunidades;

Gestão
das Marcas
Estrutura
Organizacional
Unidade
Estratégica
Identificar desafios,
definir medidas
de performance para a
empresa e as UEN’s;

Implementação da Estratégia
As vias operacionais mais comuns para a implementação
da estratégia:
1.O Programa de Objetivos;
2.O conjunto de Macro ações;
3.Os Projetos Estratégicos;
4.Os indicadores de desempenho;
5.O plano de metas;
6.Os planos de ações;
7.Cronogramas;
8.Orçamentos;
9.Estrutura Organizacional
Habilidades Gerencias Requeridas
• Liderança;
• Comunicação;
• Capacidade de Negociação;
• Vivência em processos decisórios;
• Solução de Problemas de grande envergadura;
• Busca de resultados;
• Capacidade de influenciar os Stakehouders.
Implementação da Estratégia
Referências Bibliográficas