You are on page 1of 5

Caso

Chemical Bank: La implantacin del cuadro de mando integral. HBS 106 S09

Preguntas
1. Por qu la banca retail de Chemical necesita medidas ms que
financieras para motivar y evaluar su desempeo?
2. Qu quiere Mike Hegarty lograr con el BSC?
3. Comente el proceso de implementacin del BSC en el Banco Retail de
Chemical Corporation. Cules son los factores para un exitoso proyecto de
implementacin de BSC?
4. Cules son las fortalezas y debilidades del BSC construido en el banco?
5. Cules son los escollos a ser evitados para un exitoso proyecto de
implementacin de BSC?
La 4
Preguntas

1. Por qu la banca retail de Chemical necesita medidas ms que financieras para motivar y
evaluar su desempeo?

Las medidas de la perspectiva financiera, indican si la implementacin y ejecucin de la estrategia
de la empresa estn generando los resultados esperados. Chemical Bank se fijaron los siguientes
objetivos estratgicos financieros para el cuadro de mando integral eran:



Si bien los indicadores financieros son necesarios, pues toman el punto de vista de los accionistas,
pero no son determinantes pues estos no permiten ni mejoran la satisfaccin del cliente, la
disminucin del tiempo de los ciclos, ni la motivacin de los empleados, como si lo fueron en la
poca industrial. Adems estas son de muy corto plazo y expuestas a las variaciones del mercado,
lo que impide que se puedan considerar oportunidades en el largo plazo.

La banca minorista en la dcada de los noventa, se caracteriz por ser intensamente competitiva;
donde los clientes solicitaban nuevos productos de inversin y seguros, nuevas opciones
telefnicas y mejores accesos a los cajeros automticos. Las mediciones financieras no podrn
indicar el nivel de satisfaccin del cliente, ni los requerimientos y necesidades de los clientes, por
lo tanto no permitir que puedan tomar las medidas que correspondan para obtener la
satisfaccin del cliente.

Por otro lado, ningn indicador ledo por separado de los dems indicadores, permitir una buena
interpretacin de los resultados de las reas crticas de una empresa. Lo que se requiere es un
balance entrelas mediciones financieras y las mediciones operacionales para alcanzar los objetivos
financieros a travs de un sistema de gestin estratgica.


2. Qu quiere Mike Hegarty lograr con el BSC?

Michael Hegarty, director de la divisin de banca minorista de Chemical Banking Corporation,
deseaba generar un cambio estratgico de gran envergadura con el fin de transformar el banco en
una organizacin centrada en el mercado que ofreciera alternativas de servicios financieros a
determinados grupos de clientes. Deseaba desplazar su imagen de proveedor de un conjunto
restringido de servicios bancarios a otra de asesor financieros y proveedor de servicios a grupos de
clientes planteados como objetivo.

Para ello, Michael Hegarty estaba convencido que con la implementacin del cuadro de mando
integral (BSC por sus siglas en ingls) se poda contribuir a crear el cambio cultural que deseaba
para la divisin de banca minorista. Con esta herramienta, se podra formular y comunicar las
estrategias a todo el personal de la organizacin, que bordeaba las 15,000 personas, para que
sepan comprender cul es su lugar y su papel para lograr el xito de la estrategia, proporcionara
las medidas necesarias para que la organizacin permaneciera centrada en los resultados, y
adems ayudara a consolidar la fusin entre Chemical Bank y Manufacturers Hanover, que
posean mentalidades y polticas distintas.

3. Comente el proceso de implementacin del BSC en el Banco Retail de Chemical Corporation.
Cules son los factores para un exitoso proyecto de implementacinde BSC?

El efecto inmediato de de la implantacin del BSC fue la declaracin de estrategias del banco, el
mensaje era mas sencillo considerando que cuentan con 8,000 trabajadores a los cuales deban de
explicarles los nuevos objetivos de la empresa, ahora el banco debera cambiar su imagen de
proveedor financiero a Asesor Financiero y para ello deba construir un a base de datos con sus
principales clientes y clasificarlos por edad, nivel econmico, de tal forma que podran medir cual
eran sus necesidades de estos clientes para conseguir la fidelidad y que era lo que ellos esperaban
de su banco para desarrollar nuevos productos.

Inicialmente se tuvo muchas variables y abundante informacin que en algunas situaciones no
servan para interpretar correctamente la realidad, por lo que se tuvo que ir depurando y
reiniciando algunos procesos hasta que se conto con informacin mas precisa.

Pero esto requera mas compromiso de los trabajadores y por ello la gerencia deba buscar
motivarlos e involcralos, una manera era asignarles metas especificas que tenan premios de esa
manera el personal se empez a interesar en esta nueva estrategia, sin embargo esto tuvo un
proceso de aprendizaje y fue cambiando hasta quedarse con el modelo mas eficiente y eficaz en la
bsqueda de alcanzar los objetivos de la estrategias planteadas.

Hubo altas y bajas frustraciones y alegras, la Gerencia saba que no era un camino fcil, pero era
el que se haba trazado y se deba llegar si es que queran ser ms competitivos.

Factores de xito en la implantacindel BSC
Para que un proceso de implementacin de BSC sea exitoso, la empresa deber tener bien
definidas la misin y la visin para que a partir de ellas se pueda pasar a elaborar la estrategia y
planear las actividades necesarias para su ejecucin.

A partir de la definicin de la estrategia de la empresa, se debe asegurar el compromiso de los
directivos quienes debern asumir el liderazgo en la implantacin del BSC. Para que la
implantacin sea exitosa es necesario una asignacin de recursos de personal, tecnolgicos y de
inversin futura; exigir mucho trabajo, paciencia y soporte en los momentos difciles; necesitar
de un buen ejemplo en la adopcin de las nuevas actividades y de una actitud que facilite el
cambio y aprendizaje organizacional. Adems segn Kaplan y Norton3) es preciso contar con el
apoyo ejecutivo por las siguientes razones: comprenden la estrategia, tienen el poder de decisin
y garantizan el compromiso hacia el proyecto y el plan estratgico propuesto.

Otro factor importante es explicar y sustentar adecuadamente los motivos de la implantacin del
BSC, adems se debe asegurar que todos los involucrados entiendan y asimilen las implicancias de
este proyecto a fin de que estos a su vez tambin ayuden a comunicar, enfocar y educar a todo los
empleados sobre los objetivos de la implementacin. Educar en forma continua a lodos los
empleados sobre el uso, terminologa y beneficios del BSC a fin de que los empleados comprendan
la importancia y la filosofa del BSC, entiendan cmo alinear sus objetivos personales con los de
laorganizacin y entiendan cmo aportar a la estrategia de la organizacin.

Programar adecuadamente el BSC, antes de empezar el proyecto, se deber planear ciertos
aspectos relacionados con su ejecucin como seleccionar el rea por dnde se va a iniciar, el
equipo de trabajo y su entrenamiento necesario, formulacin del plan del proyecto y desarrollo un
plan de comunicacin y divulgacin del proyecto. Tambin desde el comienzo del proceso se debe
definir el equipo de trabajo, as como sus responsabilidades, roles y el tiempo que se le asignar al
proyecto.

Validar los supuestos del BSC porque es necesario verificar primero que estas variables,
identificadas como inductoras al cambio y a los resultados financieros sobresalientes, son
verdaderamente las que deben ser y a las que se les puede asignar recursos.
Apoyarse en tecnologas de informacin es otro factor importante, para el seguimiento y
mantenimiento del BSC porque permite obtener informacin digital disponible y el personal pueda
desempear con eficiencia sus funciones.
Por ltimo uno de los factores ms importante, es el de incentivos y compensacin ya que no ser
posible lograr que los empleados ni que alineen sus objetivos personales con los objetivos de la
empresa si es que no estn motivados para ello

Cabe anotar que el tamao de la empresa no determina el xito en la implementacin del BSC,
sino los factores que han sido indicados.

4. Cules son las fortalezas y debilidades del BSC construido en el banco?

Fortalezas

El BSC permiti al personal de direccin deChemical Bank centrarse en un objetivo comn ms
centrado en el cliente, permitiendo identificar a los clientes objetivos, a los clientes ms rentables
y conservar y profundizar la relacin con los mejores clientes actuales, adems de cmo mejorar la
calidad para entregar un servicio ptimo.

El BSC permiti la direccin del banco realizar estrategias de largo plazo. Antes analizaban
resultados mensuales, anuales y no les permita tener una visin de largo plazo.

El BSC permiti que la gestin del banco no solo se basara en la obtencin de buenos resultados
medidos por indicadores financieros. Con su implementacin, se logr conocer y comprender los
vnculos causales entre los objetivos financieros de alto nivel y las medidas operativas.

Uno de los efectos inmediatos del proyecto del BSC fue la simplificacin de las declaraciones de
estrategia del Banco. En un comienzo se comunicaba la estrategia a las 8,000 personas de la
organizacin por medio de 5 declaraciones originales, ahora se redujo a tan solo a 3 temas
estratgicos claves.

El BSC ha sido til a la hora de comprender mejor los factores claves que impulsan su actividad.

Debilidades

Una de las debilidades de la implementacin del BSC es que no se ha podido introducir en la
organizacin entera por no estar todava preparados para ellos. Era ostensiblemente visible en las
vidas de 27 gerentes de alto nivel de la divisin. Todava no estaba utilizado para generar cambios
en toda la organizacin. Aun no se haba comunicado a empleados ordinarios como una
nuevaherramientas de gestin.

Retraso en el sistema de medicin, ya que se dispona de la mayor parte de la informacin
relativa a la satisfaccin y rentabilidad de clientes, pero no de los datos necesarios de cuota y
retencin de clientes por segmento. Los datos de algunas de estas medidas no existan en absoluto
y tenan que ser creados y desarrollados por el departamento correspondiente.

Problemas de reunir informacin procedente de varios sistemas, por lo que todava no se haba
creado una base fidedigna.

Una de las medidas internas Trailway to Trolls, incorpora mas de cien medidas distintas de
reclamaciones y grados de insatisfaccin de los clientes, pero no es viable. Si el ndice empieza a
deteriorase no es posible saber si el deterioro origina en los resultados que los clientes de valor
consideran vitales o si se trata de una cuestin menor, pero no se puede centrar en la calidad de la
informacin en dimensiones de mayor importancia.

5. Cules son los escollos a ser evitados para un exitoso proyecto de implementacin de BSC?
Veamos los escollos que se presentan por objetivos en el Cuadro de Mando Integral (BSC):
Proceso de transicin: relacionadas con fusiones y/o adquisiciones de empresas, recortes de
presupuestos inversin en el proyecto, diferentes enfoques gerenciales y cambios en el equipo
directivo. El plan es muchas veces llevar a cabo fusiones que permitan ser mas eficientes y ello
implica reducir personal y contratar ejecutivos en puestos claves que faciliten el trnsito hacia la
nueva estrategia.

Proceso de diseo:Inicialmente se elabora cuadros de mando integral pobres a causa de
demasiados o pocos indicadores, no se identifican los pocos indicadores vitales, poco equilibrio
entre indicadores de resultados y de tendencia y/o no se disean indicadores que explican la
historia de la estrategia. Tambin se encuentran casos en que los BSC estn desligados de la
estrategia, se omiten procesos internos claves y sus enlaces con las otras perspectivas y por ltimo
se habla de analfabetismo de la terminologa correcta o estrategias de unidades desligadas de la
principal.

Fracasos: se encontraron trampas como una falta de compromiso por parte de la alta direccin,
pocos empleados implicados o vinculados al proceso, no hay divulgacin ni despliegue del BSC a
unidades inferiores, el proceso de desarrollo es demasiado largo, se trata al BSC como un proyecto
de sistemas, se contratan consultores sin experiencia y/o se introduce el BSC slo para reconocer
incentivos econmicos. Muchas veces se identifican ejecutivos que tienen intereses personales y
que de alguna forma son los que mas se resisten al cambio.

De lo que no se puede escapar cuando se implementa un BSC, es que inicialmente se pasa por un
proceso de aprendizaje permanente que va ms all de introducir la herramienta tecnolgica para
controlar los indicadores, en algunas ocasiones toma ms tiempo del planificado porque el
obtener el compromiso del personal es muy laborioso al igual que el elegir el indicador que
permita llevar a cabo una estrategia adecuada y que sirva para los fines planteados.