You are on page 1of 129

        

School of Management 
Blekinge Institute of Technology 

The accuracy of customer reward 
program as loyalty marketing tool 
  

Philip Law 

Supervisor: Anders Hederstierna 

Thesis for the Master’s degree in Business Administration 
Fall/Spring 2008 
Abstract 

ABSTRACT 
 
 
Relationship marketing is perceived as a leading trend in marketing and twenty‐first 
century consumers have evolved into becoming ‘increasingly promotion‐literate’ 
(Harlow, 1997 cited in Egan 2001, pg 381).  The knock on effect of this is a decrease 
in reliance on traditional and most frequently used methods for building customer 
relationships.   
 
For over a decade, supermarkets have transformed the shopping experience through 
the creation of out of town locations which can accommodate the development of 
considerable sized outlets, extensive product ranges expanding beyond food.  
Offering a wide range of services one would not normally associate with a 
supermarket such as telecommunications, finance and insurance, and with this the 
additional incentive of customers collecting and redeeming points through customer 
loyalty programs.  Categorically today Tesco is not only the UK’s largest grocer, but 
also the world’s most successful internet supermarket (Humby and Hunt, 2004, pg 
1).  The Tesco Clubcard is widely considered to be a pioneer and success story in 
loyalty marketing, helping to propel Tesco to be the number one supermarket 
retailer in the UK (Tapp, 2005, pg 176).  
 
By carrying out a literature review on previously published materials and the use of a 
quantitative survey, this study aims to uncover and identify the value of the Clubcard 
scheme and how significant it is it in creating true customer loyalty to Tesco. 
   
The findings of the study revealed consumers place greater importance upon store 
location, value for money and product range rather than loyalty card schemes, in‐
store magazines and vouchers.  The results revealed that although respondents 
aspired to gain points and redeem the rewards offer by the Tesco Clubcard, they also 
showed that today’s consumer is more in touch and has a greater knowledge of the 
schemes and as such consumers tastes, perceptions, attitudes and demands have 

 
 

Abstract 

evolved.  Furthermore, it was revealed that consumers are effectively manipulating 
suppliers to their own ends as the findings exposed that consumers are shopping 
around for the best deals and they own and actively use more than one loyalty card.  
The primary research revealed the failure to evolve the Tesco Clubcard scheme into 
what today’s consumer demand has brought the Clubcard proposal to a unique 
crossroad. 
 
It is recommended that the Clubcard model evolves to adapt to the new tastes, 
attitudes and demands of the new generation of consumers. An understanding of 
the 21st century consumers will help ensure a loyal customer base.  Areas such as 
lowering prices shall help sustain a competitive advantage within the supermarket 
industry.  Further consideration should be given to giving customers an instant 
rebate at the point and time of sale rather than rewarding them through the 
collection of points.  The current image of the Clubcard feels dated and as such a 
revision and re‐launch may give it a much needed boost and help motivate and 
excite consumers. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 

Acknowledgements 

 
ACKNOWLEDGEMENTS 
 
I would like to give thanks to the following people for their help and support in the 
completion of this study. 
 
First and foremost I would like to give great thanks to my family and friends who 
have supported me through my studies.  Special thanks to my partner Jenny for all 
her help and support during my course and the writing of this thesis ‐ I couldn’t have 
done it without you! 
 
I would like to thank my tutor Anders Hederstierna for his time, attention and 
guidance throughout the writing of this thesis. 
 
Finally I would like to thank Tesco for allowing and helping with the research of this 
dissertation. 
 
 
 
Philip Law 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
Table of Contents 

 
TABLE OF CONTENTS 
 
Abstract 
Acknowledgements 
Table of Contents 
Table of Figures 
 
 
1.0   CHAPTER ONE – INTRODUCTION           
1.1  The Rise of Tesco              7 
1.2  The Background to the Study          8 
1.3  The Scope of the Study             9 
1.4  Purpose                10 
1.5  Objectives                10 
1.6  Summary                11 
 
 
2.0   CHAPTER TWO – LITERATURE REVIEW 
  2.1   Introduction                13 
  2.2   The Tesco Story              13 
  2.2.1   The Tesco Timeline              17 
  2.3  Characteristics of Customer Relationship Management (CRM)  20 
  2.4   The Clubcard Phenomenon            21 
  2.5   Defining Loyalty              23 
  2.6   Loyalty Marketing              26 
  2.6.1   The Customer Loyalty Ladder           29 
  2.7   The Tesco Clubcard as a Loyalty Marketing Tool      31 
  2.8   The Relationship between Satisfaction and Loyalty     34 
  2.9   Does Loyalty Result to Profit?          36 

 
 
Table of Contents 

  2.10   Do Customer Reward Programs Deliver Long Term?    39 


  2.11  Conclusion                43 
 
 
3.0  CHAPTER THREE – METHODOLOGY 
  3.1  Introduction                48 
  3.2  Research Objectives              48 
  3.3  Selection of Research Methods          50 
  3.3.1   Features of Qualitative and Quantitative Research      52 
  3.3.2   Analysis of Data              54 
  3.4  Questionnaire Design             54 
  3.4.1   The Eight‐step Questionnaire Construction Procedure    55 
  3.4.2   Justification of Questions            56 
  3.4.3   Question Types and Wording           56 
  3.4.4   Questionnaire Layout             57 
  3.4.5   Interviewer Versus Respondent Completion       58 
  3.4.6   Coding                 58 
  3.5  Sample Selection Procedure and Sample Characteristics    59 
  3.6  Strengths, Limitations and Validity          60 
  3.6.1   Strengths                60 
  3.6.2  Limitations                61 
  3.6.3  Validity                62 
  3.7  Summary                62 
 
 
4.0 CHAPTER FOUR – RESEARCH FINDINGS AND ANALYSIS 
4.1 Introduction                64 
4.2  Analysis                64 
4.2.1  User Profile of Tesco Clubcard Respondents       64 
4.2.2  Customer Perceptions on Tesco Clubcard        67 

 
 

Table of Contents 

4.2.3  Loyalty and Satisfaction            72 


4.2.4  Tesco's Efficiency and use of the Information Gained from  
  Clubcard                73 
4.2.5  Has the Tesco Clubcard Created Loyalty?        75 
4.2.6  Are consumers Manipulating Suppliers?        76 
4.2.7  Does Tesco Really Need the Clubcard?        79 
4.3  Conclusion                82 
 
 
5.0  CHAPTER FIVE ‐ CONCLUSION 
  5.1  Introduction                85 
  5.2  Conclusion of the Study            85 
  5.3  Recommendations              89 
  5.4  Limitations and further research          90 
 
 
REFERENCES                  93 
 
BIBLIOGRAPHY                  103 
 
Appendix A ‐ Questionnaire Justification            105 
Appendix B – Questionnaire                107 
Appendix C ‐ SPSS Coded Questionnaire Results          110 
Appendix D ‐ SPSS Frequency Tables for Questionnaire Results      114 
 
 
 
 

 
 

Table of Figures 

TABLE OF FIGURES 
 
 
2.0   CHAPTER TWO – LITERATURE REVIEW 
  2.2.1  The Tesco Timeline              17 
  2.6.1  Customer Loyalty Ladder            29 
 
3.0 CHAPTER THREE – METHODOLOGY 
3.3.1 Features of Qualitative and Quantitative Research      52 
3.4.1 The Eight‐Step Questionnaire Construction Procedure    55 
 
 
4.0 CHAPTER FOUR – RESEARCH FINDINGS AND ANALYSIS 
 
  4.2.1.1 Frequency table: Gender of Respondents        65 
  4.2.1.2 Cross tabulation: Please Choose your Gender * Please  
    Indicate Which Age Group You Fall Into        65 
4.2.1.3 Cross tabulation: Please Indicate Which Age Group You Fall  
  Into * I Trust Tesco Products and Their Image      66 
4.2.2.1 Frequency table: Please Indicate How Often You Use Your  
  Clubcard When You Purchase Goods or Services with Tesco   67 
  4.2.2.2 Cross tabulation: Please Indicate Which Age Group You Fall Into    
    * If Tesco Did Not Have the Clubcard Scheme, Would      
    you Still Continue to Shop There?          68 
4.2.2.3 Cross tabulation: I Think Tesco is Very Innovative * I Feel More  
  Could be Done to Increase my Loyalty        69 
4.2.2.4 Cross tabulation: I Trust Tesco Products and Their Image * I Feel 
  More Could be Done to Increase my Loyalty       69 
  4.2.2.5 Cross tabulation: If Tesco did not have the Clubcard scheme, Would  
    you Still Continue to shop there? * I Expect Rewards to be a  
    part of my Normal Shopping Experience        70 

 
 

Table of Figures 

4.2.2.6 Cross tabulation: Importance of Loyalty Card Schemes *  
  Have you Redeemed any Rewards from the Clubcard  
  Scheme within the last 12 Months?          71 
  4.2.3.1 Cross tabulation: Would you Describe Yourself as Being Loyal to  
    Tesco? * Would you Describe Yourself to be a Satisfied  
    Customer of Tesco?              72 
  4.2.4.1 Frequency table: Do you read Clubcard Magazine?      74 
  4.2.4.2 Cross tabulation: Do you read Clubcard Magazine? * If "yes" or  
    "sometimes" Please Indicate what you think of the Magazine  74 
4.2.5.1 Cross tabulation: Does the Collection of Points Influence you to  
  buy more or to buy specific/alternative Promotional Products? *  
  Location Of Store Importance           75 
4.2.6.1 Frequency table: Apart from Clubcard, do you own and regularly  
  use other store loyalty cards?  Please indicate how many    76 
  4.2.6.2 Frequency table: I Usually Shop Around to get the Best Deals  77 
  4.2.6.3 Frequency table: I Expect Rewards to be a part of my Normal  
    Shopping Experience              78 
  4.2.6.4 Cross tabulation: Please Indicate which age group you fall into: *  
    Do you know how many Clubcard Points you gain for every £1   
    you spend in store?              79 
  4.2.7.1 Table: The Importance Respondents Placed upon Factors that  
    Influence Loyalty              79 
  4.2.7.2 Frequency table: What more could Tesco do to make you more    
    Loyal?                  81 
             
 
 
 
 
 
 
 

 
 

Chapter One ‐ Introduction 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Chapter One
 
 
 
Introduction
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 

Chapter One ‐ Introduction 

1.0    CHAPTER ONE – INTRODUCTION 
 
1.1     The Rise Of Tesco 
 
Categorically today Tesco is not only the UK’s largest grocer, but also the world’s 
most successful internet supermarket (Humby and Hunt, 2004, pg 1). 
 
Arguably one of the world’s most successful advocates of Customer Relationship 
Management (CRM) (Humby and Hunt, 2004, pg 1) and as commented by Tapp 
(2005, pg 176), “The big success story of database driven management is Tesco.  It 
seems to understand when to closely manage the analysis, and when to let it go its 
own way; when to go with a hunch based on experience and when to question 
conventional wisdoms). 
 
Since the introduction of the Tesco Clubcard scheme in 1995, the retailer has 
managed to ascertain a sound reputation for innovation using imagination and 
technology to constantly deliver customer value resulting in increased sales and 
customer retention in the ferociously competitive food retailing industry.  Tesco and 
the Tesco Clubcard are seen as “the key player in the UK and one of the most 
important schemes in commercial history …. It has revolutionised the way a multi‐
billion pound industry is run.  Individual‐level data has been systematically gathered 
on most of Tesco’s 12 million customers, allowing the company to understand each 
customer’s value to the company and how it may be able to increase that value or 
prevent loss” (Tapp, 2005, pg 192).  “Before Clubcard, Tesco was stuck as the UK’s 
second‐ranking supermarket” (Humby and Hunt, 2006, pg 1). 
 
Tesco claims nearly £1 of every £7 spent on the high street (Hawkes, 2008).  In April 
2008 “Tesco has reported an 11.8% rise in underlying annual profits for 2007 to 
£2.846bn, meeting analysts’ forecasts” (BBC Business News, 2008). 
 

 
 

Chapter One ‐ Introduction 

What this thesis will investigate is how significant and instrumental the Clubcard 
scheme has been in building the success of Tesco’s rise to dominance.  With other 
supermarkets offering similar schemes, why exactly do customers constantly return 
and not defect to rival stores?  What is the true value of the Clubcard scheme to 
Tesco?  Given the current position that Tesco are in and offering so much to 
customers it could be disputed if Tesco really need the Clubcard scheme.   
 
With this setting in mind I would like to initiate the concept of Customer Relationship 
Management (CRM).  Berry and Parasuraman, (1991) have commented that in order 
for an organisation to sustain a relationship with its customers it needs to offer 
benefits that are important to them and at the same time difficult for competitors to 
replicate.   Barry stressed that the aim is to transform indifferent customers into 
loyal ones and solidify the relationship.  This argument is further enforced that 
twenty‐first century consumers have evolved into becoming ‘increasingly promotion‐
literate’ (Harlow 1997 cited in Egan 2001, pg 381). 
 
“Today, there is a CRM revolution underway among businesses.  It represents an 
inevitable – literally irresistible – movement.  All businesses will be embracing CRM 
sooner or later, with varying degrees of enthusiasm and success” (Peppers and 
Rogers, 2004, pg 6).  CRM has become a major management growth tool of the last 
decade (Gilles, Righby and Reichheld 2002) and research has shown that the market 
for the worldwide customer relationship management (CRM) software is projected 
to surpass $8.9 billion in 2008 and is forecasted to reach $13.3 billion by 2012.  
(CRMToday.com, 2008). 
 
 
1.2     The Background to the Study 
 
The evolution of supermarket shopping has advanced at an expediential rate over 
the last decade.  Having transformed the shopping experience and changed the way 

 
 

Chapter One ‐ Introduction 

in which we shop through the creation of out of town locations which can 
accommodate the development of considerable sized outlets, extensive product 
ranges expanding beyond food, a wide range of services one would not normally 
associate with a supermarket such as telecommunications, finance and insurance.  
With this the additional incentive of customers collecting and redeeming points 
through customer reward programs. 
 
The trend and interest in using loyalty cards is undeniable.  Approximately 85% of 
households in the UK had at least one active loyalty card (Mintel, 2004).  These 
loyalty cards are key to an organisation’s marketing activity as it allows marketers to 
interact directly to the people who will benefit the most with tailor made offers and 
communication.  However, some studies have suggested that the loyalty card 
scheme are at a crossroad and do not work as shoppers attitudes have changed and 
they prefer to pay less for their groceries than earn points on their purchases.   
 
 
1.3     The Scope of the Study 
 
The study of this dissertation will commence with focusing on secondary data, in the 
form of a literature review.  The motivation for this is that it shall provide a depth of 
understanding, the concepts and theories that are to be investigated and to provide 
an example on how others have embarked upon this subject area.  Primary research 
is essential in order to complete the objectives that this thesis sets out to achieve, 
therefore the findings of the literature review will direct the author into the 
construction of a primary research tool in the shape of a questionnaire to address 
areas where there maybe gaps.  Subsequently, the methodology will explain the 
conditions into how the primary research was conducted before an analysis of the 
results attained.  The closing stages of this study will then be concluded and 
recommendations will be made. 
 
 

 
 

Chapter One ‐ Introduction 

1.4     Purpose 
 
The intention of the thesis is to uncover if Tesco truly need their Clubcard scheme 
any longer to keep customers loyal due to the sheer amount of effort they currently 
use to keep customers loyal and given the position that they are in.  The tool may 
assist in the aid of repeat purchases but does the scheme demonstrate and create 
true loyalty. 
 
 
1.5     Objectives 
 
1). Chronicle Tesco’s rise to power and being the number one supermarket retailer 
within the UK. 
 
2). Define loyalty and loyalty marketing. 
 
3). Recognise the factors that affect the significance of a customer reward program 
and their roles within the supermarket sector. 
 
4). Question how instrumental the Clubcard reward program is in building the 
success of Tesco to where it is today and its role as a marketing tool. 
 
5). Establish the real value and significance of the Clubcard reward program to Tesco. 
 
6). Discover the general attitude of Tesco customers towards the Clubcard reward 
program.  Analyse and obtain the importance of the scheme to customers and 
ascertain just how significant the scheme is in keeping them loyal. 
 
 
 
 

 
 
10 
Chapter One ‐ Introduction 

1.6     Summary 
 
From establishing the aim of this study the reader is conscious to the scope of the 
investigation and what it sets out to accomplish.  The motivation of the subject and a 
brief background to Tesco and its Clubcard scheme has provided a solid foundation 
for advancing to examine secondary research. 
 
The literature review follows in the next chapter. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
11 
Chapter Two – Literature Review 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Chapter Two
 
 
 
Literature Review
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
Chapter Two – Literature Review  

 
2.0     CHAPTER TWO – LITERATURE REVIEW 
 
2.1     Introduction 
 
This chapter aims to provide a background to the study and seeks to carry out the 
following objectives of the dissertation: 
 
  1). Chronicle the history and rise of Tesco. 
  2). Understand the concept of CRM. 
  3). Define Loyalty and Loyalty Marketing.   
  4). Determine if the Tesco Clubcard has generated loyalty and what factors 
        customers are loyal to. 
  5). Realise the issues that may affect the value of a customer reward program 
        and recognise the importance within the supermarket industry. 
  6). Given Tesco’s current range of loyalty marketing strategies, examine if 
        the Tesco Clubcard is really needed. 
 
The literature review will commence with the charting of Tesco’s background story, 
followed with defining the fundamental terms with a focused discussion.  It will 
conclude with a summary of the main points mentioned. 
 
 
2.2     The Tesco Story 
 
Recent work from Reference for Business (2007) and the European Foundation for 
the Improvement of Living and Working Conditions (2007) have chronicled the 
history of Tesco.  It is with allusion to these bodies of work that this section is based 
upon. 
 

 
 
13 
Chapter Two – Literature Review  

In 1919, John Edward Cohen invested £30 into a small grocery stall in the East End of 
London, selling whatever could be housed in the tiny stall.  Thus began Cohen’s 
career as a market trader after serving in the Royal Flying Corp. 
 
By 1932, Cohen officially founded Tesco Stores Limited.  The name was a based on a 
private label tea that Cohen bought and sold from a merchant which used the initials 
T.E. Stockwell and by adding the first two letters of his surname – TESCO was born. 
 
Within 8 years, Cohen expanded his operation and opened more than 100 small 
stores in the London area.  In 1935 Cohen was invited by several key American 
suppliers to the United States to witness and learn the American food retailing 
system.  On returning to the UK from his visit, Cohen wanted to take the American 
self‐service supermarket vision and implement it in the UK.   
 
By 1947, Cohen realised his dream and opened the first Tesco self‐service store in 
Hertfordshire.  However, the public were not ready for such a radical approach and it 
failed to capture the interest of British shoppers, the end result was that the store 
closed in 1948.  Not deterred by this Cohen reopened the shop one year later to a 
warmer reception from the great British public. 
 
Helped by the acquisition of smaller grocery chains Tesco rapidly expanded over the 
next two decades and in 1956 the first Tesco supermarket to carry fresh foods in 
addition to more traditional dried goods was opened. 
 
During the 1960’s, Tesco range of products diversified.  Non‐food merchandise and 
household items were now being sold and with it came a higher margin.  It was also 
during this period that the company completed construction on a 90,000 square‐foot 
warehouse.  With the opening of a 40,000 square‐foot store the term “superstore” 
was born.  This term not only referred to the actual size of the store but also the 
immense selection of food and non‐food items available within it. 
 

 
 
14 
Chapter Two – Literature Review  

In 1963, Tesco signed up to the Green Shield stamps scheme.  This was another 
American idea, where the theory of the scheme was that retail organisations would 
purchase these stamps and then give them away as a bonus to customers for every 
purchase they made.  The amount of stamps given reflected on how much 
customers spent.  Once the customers had collected sufficient stamps and stuck 
them into a Green Shield collector’s book, the shoppers could then exchange this for 
merchandise from a catalogue or shop.  The outcome of this was customer loyalty as 
shoppers congregated on stores offering stamps. 
 
The American food retailing system that Cohen had introduced resulted in Tesco 
operating approximately 900 supermarkets and superstores throughout the UK by 
1976.   
 
The sheer nature of the American supermarket vision of ‘pile it high, sell it cheap’ did 
not lend itself to generous profit margins and the firms management established 
that this strategy had not aged well and in fact was deteriorating, consequently 
causing an image problem among consumers. 
 
The food industry and consumers were evolving and Tesco were guilty of missing the 
vital signs of change in the market and that consumers were demanding quality over 
quantity. 
 
During the 1970’s, consumers were spending less money on food purchases and 
Tesco profits were lower as customers’ tastes were changing and they had more 
disposable income.  In addition, the Tesco brand began to look slightly jaded and was 
suffering an image quandary.  In an attempt to win back shoppers, increase sales and 
gain more market share the Green Shield Stamp scheme was scrapped in 1973 and 
prices were cut across the board. 
 
Initially the new strategy worked, however the diminishing image of Tesco was still 
apparent.  The majority of Tesco stores were poorly staffed with inadequate 

 
 
15 
Chapter Two – Literature Review  

customer service and merchandise selection.  In order to recuperate, an extensive 
modernisation program was undertaken and 500 unprofitable stores were closed.  
Tesco made a considerable investment to not only improve its stores physically but 
also to provide the higher quality merchandise that consumers desired.   The upshot 
was prevalent upgrading and enlargement of smaller cramped stores.  Cosmetic and 
practical changes such as widening aisles and enhanced lighting were used and the 
main focus of Tesco was on the superstore concept.  The average superstore covered 
25,000 square feet but eventually expanded to as large as 65,000 square feet. 
 
In order to improve efficiency the original distribution systems were computerised 
and restructured.  To compliment the new high‐quality and service‐oriented image 
of these new stores, Tesco also introduced its own label product lines which had 
been developed through extensive Research and Development (R&D) programs.   
 
During the late 1970’s and early 1980’s the UK food sales market was in a slump.  In 
order to encourage more sales and customer loyalty Tesco began an application 
which cut prices on approximately 1,500 food items.  The knock on effect of this was 
a renewed price war between Tesco and J. Sainsbury. 
 
Throughout the rest of the 1980’s Tesco continued to expand into Ireland and in 
1985 the 100th superstore was opened.  By 1989 the company had spent £500 
million on building 29 new stores. 
 
By the beginning of the 1990’s, Tesco had become one of the top three food retailers 
in the UK, encompassing 371 stores in Great Britain in addition to becoming the 
largest independent gasoline retailer in the UK.  It was also during this period that 
Tesco expanded into new countries acquiring store chains in Poland, the Czech 
Republic and Slovakia. 
 
To further reinforce the innovation at Tesco, two new formats of store were 
experimented.  The first was the Tesco Express format, which combined a petrol 

 
 
16 
Chapter Two – Literature Review  

station and small convenience store into one.  The Tesco Extra format expanded the 
non‐food departments. 
 
In February 1995, the Tesco Clubcard was introduced.  Two years later, in 1997, 
Tesco branched out into financial services creating a Tesco Visa card, in‐store banks, 
savings accounts, loans and insurance. 
 
By the millennium Tesco, launched its e‐commerce business and turned to 
developing its non‐food business.  The aim was to turn the non‐food side of the 
business to be as strong as the food side. 
 
Stores now carried extensive electronic products, toys, sports equipment and 
general household goods and furnishings.  In September 2002 Tesco introduced its 
own line of clothing.  International operations were also developing as Tesco entered 
Asia opening stores in Thailand, South Korea, Taiwan, Malaysia and China. 
 
Today, Tesco stands as a genuine retail giant, it has consistently out performed rivals 
and increased market share.  The strength and diversification of Tesco’s own brand 
products is indisputably impressive.  Expansion in the UK and abroad is continuing 
and industry observers can find little to fault the company’s operations.   
 
 
2.2.1     The Tesco Timeline 
 
Timeline on the growth of Tesco: 
 
1919 ‐ Founder Jack Cohen begins selling surplus groceries from a store in the East 
End of London. His first day's profit was 1 pound on sales of 4 pounds. 
 

 
 
17 
Chapter Two – Literature Review  

1924 ‐ Cohen's first own‐brand product is called Tesco Tea. The name came from the 
initials of TE Stockwell, a partner in the firm of tea suppliers, and CO from Cohen's 
surname. 
 
1939 ‐ Tesco has around 100 branches. 
 
1947 ‐ Tesco Stores (Holdings) Ltd floats on London Stock Exchange with share price 
of 25 pence. 
 
1956 ‐ First Tesco self‐service supermarket opens in a converted cinema in Maldon. 
 
1960 ‐ Takes over chain of 212 stores in North of England and adds another 144 
stores in 1964 and 1965. 
 
1961 ‐ Tesco Leicester enters Guinness Book of Records as the largest store in 
Europe. 
 
1963 ‐ Introduction of Green Shield Stamps scheme. 
 
1979 ‐ Annual sales reach 1 billion pounds. 
 
1982 ‐ Annual sales exceed 2 billion pounds. 
 
1987 ‐ Tesco has 377 stores – far fewer than before, but each store is larger. 
 
1991 ‐ Becomes Britain's biggest independent petrol retailer. 
 
1995 ‐ Becomes Britain’s market‐leading food retailer. Tesco Clubcard customer 
rewards scheme is launched, the innovation set to transform the store’s fortunes, 
and track it’s customers.   Tesco enters Hungary. 
 

 
 
18 
Chapter Two – Literature Review  

1996 ‐ Tesco spreads to Poland, Czech Republic, Slovakia and Northern Ireland. 
 
1997 ‐ Terry Leahy becomes chief executive. Tesco moves to capture share of loan 
and personal finance market as Tesco Personal Finance is launched. Company 
launches 24‐hour trading as the first of many Tesco Extra Hypermarkets open. 
 
1998 ‐ Enters Taiwan and Thailand 
 
1999 ‐ Mobile phones go on sale in Tesco stores; launches online bookstore and 
online banking. Enters South Korea. 
 
2000 ‐ Tesco.com launched and goes live. 
 
2001 ‐ Strategic relationship with U.S. supermarket Safeway to take Tesco.com 
model to United States. Enters Malaysia. 
 
2002 ‐ Tesco has 730 stores in the UK. 
 
2003 ‐ Tesco enters Japan and Turkey. 
 
2004 ‐ Enters China. Launches own brand Fairtrade range. Tesco broadband 
launched. Enters music download market. 
 
2005 ‐ Makes 2 billion pounds of annual profits.  Announces non‐food store trial. 
Enters Czech Republic and Slovakia through Carrefour asset swap and exits Taiwan 
 
2006 ‐ Tesco has a total of 1,879 UK stores and controls approximately one‐third of 
the UK grocery market. 
 
November 8, 2007 ‐ Opens first U.S. store near Los Angeles. 
 

 
 
19 
Chapter Two – Literature Review  

Adopted from Sanderson (2007) and Simm (2007, pg 116‐117). 
 
 
2.3  Characteristics of Customer Relationship Management (CRM) 
 
“The past decade has seen many firms (re)adopt a customer focus – often through a 
formal program of customer relationship management (CRM)” (Uncles, Dowling and 
Hammond, 2004, pg 92).  Peppers and Rogers (2004, pg 6) back up this claim citing 
that “there is a CRM revolution underway among businesses”.  Despite becoming 
one of the most intensive and important developments of the business climate there 
is no specific definition for CRM, as commented by Goodroe (2005, cited in Wylie), 
“CRM is difficult to define. It’s somewhat misunderstood, largely misused, and in 
some cases abused…often by the very people who strive to define it.”  
 
In the modern marketplace customers continue to gain vigour, it is vital that an 
understanding of them is undertaken to provide personalised value.  “Customers 
don’t want to be treated equally.  They want to be treated individually” (Newell 
2003, pg 17).  
 
Through the use of an elaborate process arbitrated by information technology, CRM 
is designed to create and continuously improve the relationship between an 
organisation and its customers in real‐time transactions.  Despite the fact that CRM 
is essentially rooted within information technology it is more than just a technology.  
It draws from traditional marketing principles and key to this process is the 
recognition and definition of what customers deem as value and delivering it, the 
end result is “value is thus created with customers, not for them” (Gordon, 1998, pg 
9).   
 
What can be established is that the CRM process suffers when it is not adequately 
understood or implemented.  Clearly CRM involves much more than marketing and 
“in its most generalised form, CRM can be thought of as a set of business practices 

 
 
20 
Chapter Two – Literature Review  

designed, simply to put an enterprise into closer and closer touch with its customers, 
in order to learn more about each one, with the overall goal of making each one 
more valuable to the firm” (Peppers and Rogers, 2005, pg 6). 
 
In order for an organisation to truly engage the customer it is essential that 
companies can exceed consumers expectations, therefore any definition of CRM 
would be fundamentally wrong if it didn’t start with the customer in mind.  The 
following excerpt will be used to define CRM: 
 
“Relationship Marketing is the ongoing process of identifying and creating new 
values with individual customers and then sharing the benefits from this over a life 
time.  It involves the understanding, focusing and management of ongoing 
collaboration between suppliers and selected customers for mutual value creation 
and sharing interdependence and organisational alignment” (Gordon, 1998, pg 9). 
 
For the case of the Tesco Clubcard, Humby and Hunt (2004, pg 16) have cited that 
“the definition of CRM is best summarised as: to improve our performance at every 
point of contact with our customers, to make them happier and the company 
richer”. 
 
 
2.4     The Clubcard Phenomenon 
 
“Customer loyalty is not about how customers demonstrate their loyalty to us, 
it is about how we demonstrate our loyalty to them”. 
 
Lord MacLaurin, Chairman of Tesco 
 
In February 1995, the Tesco Clubcard was launched and it became the UK’s first 
supermarket customer reward program.  Originally piloted in twelve stores, the 
inspiration of the card was to gain an insight into shopping habits of customers and 

 
 
21 
Chapter Two – Literature Review  

give something back to them.  Points would be accumulated for every £5 spent and 
in turn the points would be converted every quarter into Clubcard vouchers which 
the customer could redeem in any Tesco store.   However this scheme was later 
changed when it was realised that pensioners and students were not fully benefiting 
due to the small frequent purchases they made (Louis, 2002, pg 5). 
  
Under the new scheme, shoppers gained one point for every £1 spent on goods in‐
store, online, on Tesco Petrol forecourts, Tesco Personal Finance products and Tesco 
Telecoms.  Additional points could also be connected at 10 Clubcard partner 
companies (Papworth, 2005). 
 
Once the customer has accumulated 150 points the points are converted into 
Clubcard vouchers at an exchange rate of 1p to one point, thus giving an effective 
discount of 1%. 
 
To add further value to the vouchers, they can be “swapped for AirMiles or Clubcard 
Deals such as days out, film hire, restaurant meals, magazine subscriptions, holidays 
and flights.  These deals are priced at four times the in‐store redemption value of the 
vouchers.  For example a year’s magazine subscription to Cosmopolitan magazine 
which normally costs £34.20, costs £8.55 in Clubcard vouchers” (Papworth, 2005). 
 
The costs associated with running a loyalty program are notoriously high.  The Green 
Shield stamp scheme cost £12 million annually.  The Clubcard scheme introduced 
new point‐of‐sale (POS) technology as well a call centre to handle customer queries 
and a vast supporting computer system to record and analyse the Clubcard 
information.  In total it cost Tesco £300 million over the first three years and 
approximately 4.5% of Tesco profits to run the scheme.  
 
Within six months of the introduction of Clubcard, Tesco’s share of the UK retail 
grocery trade had increased from 15% to 18%.  Less than 12 months after the launch, 
with over eight million Clubcard customers purchasing some 200 million in‐store 

 
 
22 
Chapter Two – Literature Review  

products per day, Tesco was now propelled to being the number one retailer in the 
UK (Peppers and Martha, 2001).  
 
Following the success, some competitors launched rival schemes although these 
were later scrapped.  One retailer, ASDA, did resist the trend of loyalty cards and 
focused primarily on its competitiveness and reducing costs.  It was assessed that in 
2001 the Clubcard scheme had managed to attract approximately 20 million 
members in the UK, of which over ten million card holders were active users. 
 
Seth and Randall (2001, pg 39) have commented that Tesco “did not invent the card 
nor were they a first mover, but in retrospect they executed its introduction bravely 
and brilliantly, getting the timing right”. 
 
 
2.5   Defining Loyalty 
 
In order to investigate the value of the Tesco Clubcard scheme, it is vital that an 
understanding and definition of loyalty is established.  In the context of retail 
marketing loyalty can be perceived as “a combination of customer behaviour and 
attitude” (Fraoch Marketing, 2006).  It is usually characterised as activities carried 
out by an organisation for the development of a long‐term relationship with its 
customers. 
 
With this in mind, the concept of loyalty may initially appear to be rather simplistic.  
However, there is an overwhelming amount of research focused on the definition 
and term for the notion of loyalty.  Customer loyalty is acknowledged as a key 
concept whose importance has been recognised by many academics and 
practitioners.   
 
“Questions about how to define loyalty were addressed more than 20 years ago” 
(Grisaffe, 2001).  Upon further investigation and reading it can be seen that there is a 

 
 
23 
Chapter Two – Literature Review  

lot more to the notion and as commented by Parker and Worthington (2000, pg 491) 
it is a “complex phenomenon”.   
 
One of the most distinguished insights into loyalty was provided by Dick and Basu 
(1994, pg 102), who cited loyalty as “the strength between relative attitude and 
repeat patronage”.   Key to understanding this is the correlation between behaviour 
and attitude.  However this is not significantly sufficient as the perception could 
ascertain changes in behaviour and attitudes in the future.   
 
It has been suggested by scholars that loyalty is an emotional concept, Jenkinson 
(1995, pg 116) resists defining loyalty in behavioural terms and notes the concept of 
loyalty as “the reflection of a customer’s subconscious emotional and psychological 
need to find a constant source of value, satisfaction and identity”.  This advocates 
that loyalty is an emotional concept created by trust.  Humby and Hunt (2004, pg 17) 
have commented that “loyalty is an emotional response based on empathy”.  To 
further the ideology and recognition that thoughts and feelings are active, East 
(1997, cited in Rowley, pg 539) comments “other variables such as social and 
physical environment as well as the personal abilities have been found to pre‐empt 
action”.  Conversely this view could be seen as being “functionally loyal” (Barnes 
2002) whereby customers are only loyal to a company due to convenience.  
Functional loyalty is often created by functional values such as quality, distribution, 
price, convenience or through different loyalty programs providing a tangible reason 
to prefer certain suppliers.  However, this is easily replicated by competitors, thus 
the creation of functional value only offers a short‐lived competitive advantage, 
functional loyalty can’t be very long lasting (Barnes, 2002). 
 
Neal (2000 cited in Grisaffe 2001), states that “loyalty is a behaviour”, this is 
“arguably the most controversial (view) but the best supported by data.  The 
controversy comes about because loyalty is this model is defined mainly with 
reference to the pattern of past purchases with only secondary regard to underlying 
consumer motivations or commitment to the brand” (Ehrenberg, 1998; Fader and 

 
 
24 
Chapter Two – Literature Review  

Hardie, 1996; Kahn et al., 1988; Massey et al., 1970 as cited in Uncles, Dowling and 
Hammond, 2004, pg 94).  Shapiro and Varian (1998, pg 128) believe that loyalty is 
concerned with repeat purchase or buying largely and exclusively from a single 
vendor.   
 
Uncles et al., 1994 (as cited in Uncles, Dowling and Hammond, 2004, pg 94), 
comments that after extensive studies of data and purchase pattern, researchers 
“have found that few consumers are ‘monogamous’ (100 percent loyal) or 
‘promiscuous’ (no loyalty to any brand).  Rather, most people are ‘polygamous’ (i.e. 
loyal to a portfolio of brands in a product category)”.  Essentially “from this 
perspective, loyalty is defined as an ongoing propensity to buy the brand, usually as 
one of several” (Ehrenberg and Scriven, 1999, cited in Uncles, Dowling and 
Hammond, 2004, pg 94). 
 
“Loyalty to the brand (measured by repeat purchase) is the result of repeated 
satisfaction that in turn leads to weak commitment.  The consumer buys the same 
brand again, not because of any strongly‐held prior attitude or deeply‐held 
commitment, but because it is not worth the time and trouble to search for an 
alternative” (Uncles, Dowling and Hammond, 2004, pg 94). 
 
Grisaffe (2001) argues that loyalty is not just about behaviour, “If a buyer has a 
cognitive rule, ‘buy the lowest priced brand’, and brand B is always lowest, they look 
behaviourally loyal to B over time. Until brand A enters the market at a lower price. 
Then the customer switches to show repeat purchase of A, until market prices 
change again. To which are they loyal, the brands, or the decision rule? True loyalty 
is not just behavioural”.  Barnes (2002) claims that “repeat buying does not make 
loyalty …. Loyalty is essentially an emotional concept, like relationships, and yet 
many firms seem not to understand or appreciate this. Many businesses continue to 
define loyalty in behavioural terms”.  Furthermore Barnes (2002) also cites that, 
“There is a great tendency in business to measure or define loyalty entirely in 
behavioural terms ‐ number of visits, frequency of visits, total spend, share of 

 
 
25 
Chapter Two – Literature Review  

category spend, number of years as a customer, etc.  There is a tendency to confuse 
loyalty with retention ‐ two concepts that are related, but certainly not the same 
thing.  Retention is a behavioural concept; loyalty is not.  A focus on retention 
creates a high‐risk situation where a company may think its customers are a lot more 
loyal than they really are.  Why, then, do some businesses define loyalty primarily if 
not exclusively in behavioural terms?  The answer is often as simple as that’s what 
we are able to measure most easily.  In fact, many companies today capture such 
information automatically every time a customer interacts with the firm.  To obtain a 
list of our most ‘loyal’ customers, we simply request the information from the 
customer database. Loyalty defined behaviourally is also a much easier concept to 
understand, without having to get into all that consumer psychology”. 
 
Of the various definitions, the characterisation deemed to be the most appropriate 
when discussing the Tesco Clubcard has been cited by Humby and Hunt (2004, pg 9).  
It has been suggested that day‐to‐day life loyalty suggests “emotional commitment” 
and “monogamy: one choice above all else”.  In comparison retail loyalty implies on 
“looking to achieve a little extra goodwill, a slight margin of preference, an 
incremental shift in buying behaviour”.   
 
 
2.6   Loyalty Marketing 
 
“Loyalty marketing can be defined as the management process of identifying ‘best 
customers’ and utilising customer data and insight to create, retain and grow 
profitable relationships” (ICLP, 2005). 
 
Loyalty marketing is often expressed in a manner of ways, such as relationship 
marketing, one‐to‐one marketing, customer‐centric marketing and frequency 
marketing.  However as commented by Duffy (1998, pg 435), the appropriate term 
should be loyalty marketing as “loyalty is the business objective.  What we seek to 
achieve here is loyalty”.   

 
 
26 
Chapter Two – Literature Review  

 
Regardless of the idiom, loyalty marketing is an approach based on strategic 
marketing and has been expressed as the “sine qua non of an effective business 
strategy” (Heskett, 2002, pg 355).  The fundamental aim is to define profitable 
behaviour and consequently manage this relationship by designing a range of 
initiatives to maintain and influence profitable behaviour.  Repeat purchase is 
rewarded and a channel of communication with customers is facilitated to 
encourage further repeat purchase. 
 
“Customer loyalty programs are coordinated, membership based marketing activities 
designed to enhance the building of continued marketing exchanges among pre‐
identified customers toward a sponsoring brand or firm.  Loyalty programs use 
targeted communications and customise the delivery of branded goods and services 
to build stronger bonds with the sponsoring brand/firm that would result without 
such programs.  Often based on cumulative brand purchases, loyalty programs 
enhance value proposition offerings to preserve active customer status” (Lacey and 
Sneath, 2006, pg 459).  “They allow marketers to capture detailed transactional and 
preference customer databases.  These databases can be used to determine 
customer value, define specific marketing strategies for finite customer segments, 
and model customer attrition and intervention strategies” (Lacey and Sneath, 2006, 
pg 461).  Uncles, Dowling and Hammond, (2004, pg 92) claim that the “two aims of 
customer loyalty programs stand out.  One is to increase sales revenue by raising 
purchase/usage levels, and/or increase the range of products bought from the 
supplier.  A second aim is more defensive – by building a closer bond between the 
brand and current customers it is hoped to maintain the current customer base”. 
 
Gordon (1998, pg 20), has criticised loyalty marketing as programs that “typically 
result in another piece of plastic in your wallet to encourage more customer 
patronage”.  However, “several kinds of scheme are currently run in the retail 
industry, from card schemes, special services, and customer magazines to customer 
panels” (Wright and Sparks, 1999, pg 431).   

 
 
27 
Chapter Two – Literature Review  

 
Of the above excerpts it can be empathised that the most frequent used customer 
reward programs employed are loyalty cards, given their ability to identify frequent 
buyers and segment the market.  Humby and Hunt (2004, pg 17) have argued that it 
should not be contended that card‐based customer reward programs are credible 
alternatives to being offered excellent service, innovative products and services or 
the right price.  All of which can develop loyalty.  “The important point is that these 
initiatives and a card‐based loyalty scheme are not mutually exclusive”. 
 
Rayner (1996, pg 8) identifies customer reward programs as a “mechanism for 
identifying and rewarding loyal customers”.  Sharp and Sharp (1997, cited in Lacey 
and Sneath 2006, pg 459), have commented that “loyalty programs are set apart 
from other forms of promotions by their long‐term nature and deliberate emphasis 
on preserving customer retention and intensifying purchase frequency”. 
 
They work by using a process of operant conditioning theory. “Operant conditioning 
refers to a systematic program of rewards and punishments to influence behaviour 
or bring about desired behaviour …. It relies on two basic assumptions about human 
experience and psychology: (1) a particular act results in an experience that is a 
consequence of that act and (2) the perceived quality of an act’s consequence affects 
future behaviour” (Heil, 2006).  Operant conditioning is based on the concept that “if 
a given bit of behaviour has a consequence of a special sort, it is more likely to occur 
again upon similar occasions” (Skinner, 1978, pg 19).  Operant conditioning deals 
with learned and not reflexive behaviour and the procedure occurs as individuals 
learn to perform behaviours that produce positive outcomes.  Applied to retail 
organisations, over time consumers associate with companies that reward them, the 
knock on effect is they will choose to reiterate to buy products that fulfil their own 
needs.  Implemented customer reward programs, points and the incentives offered 
all act to influence and strengthen consumers’ behaviour.  It can be remarked that 
this behaviour is not generic amongst all consumers and that some customers are 
not affected or influenced by the prospect of rewards.  Tapp (2005, pg, 126) has 

 
 
28 
Chapter Two – Literature Review  

commented, “given the hue and cry about loyalty over the last decade, let us be 
clear ‐ the prevailing evidence is that absolute loyalty cannot be regarded as the 
norm in most markets”. 
 
Uncles, Dowling and Hammond, (2004, pg 95) claim that “to increase sales by 
enhancing beliefs about the brand and strengthen emotional commitment of 
customers to their brand”, companies need to move “customers up a ‘loyalty ladder’ 
through image‐based or persuasive advertising and personal service (recovery) 
programs are frequently used tactics” (Brown, 2000; White and Schneider, 1998 as 
cited in Uncles, Dowling and Hammond, 2004, pg 95). 
 
Payne (1994, pg 29‐30), has constructed the “Customer Loyalty Ladder” which 
illustrated that the goal of loyalty marketing is “keeping and improving the 
relationship with the customer”. 
 
2.6.1     The Customer Loyalty Ladder 

 
 
29 
Chapter Two – Literature Review  

 
From the above diagram each rung of the ladder shows the priority in which tasks 
should be undertaken in order to accomplish loyalty.  Payne has observed that 
companies need to focus on improving their relationship with each customer and 
“progress them up the ladder” rather than converge on individual sale (Payne, 1994, 
pg 30). 
 
Loyalty marketing is not undertaken by every organisation, Reichheld (cited in Finnie 
and Randall, 2002, pg 26) has commented that some companies do not view loyalty 
marketing as an “objective, but a duty and a must”.  Furthermore Reichheld (cited in 
Tapp, 2005, pg 126) asserts that, “ultimately the key to profitability was the high 
retention of the firm’s existing, stable, profitable customers”.   

Additionally, Tapp (2005, pg 172) construes that, “a lot of frequent‐purchase 
behaviour (e.g. supermarket goods) is based on ‘repertoire’ purchasing, in that 
customers retain a basket of brands which they jump between in a ‘polygamous’ 
fashion …. The clear conclusion from these pieces of work is that exclusive brand 
loyalty cannot be regarded as the norm in most markets”.  Uncles, Dowling and 
Hammond, (2004, pg 95) conclude by claiming “loyalty programs are also designed 
to strengthen commitment and create velvet handcuffs to bond the customer to the 
brand”. 
 
The number and similarity of loyalty programs employed today has caused concern 
and rather than creating or adding towards customer loyalty it can argued that they 
are actually causing confusion and apathy and stimulating  “loyalty overload” (Tapp, 
2005).  Additionally, Uncles, Dowling and Hammond (2004, pg 102), claim that 
“when widespread copying happens, any benefit gained is likely to be ephemeral”. 
 
 
 
 

 
 
30 
Chapter Two – Literature Review  

2.7   The Tesco Clubcard as a Loyalty Marketing Tool 
 
“Loyalty schemes tend to be most useful in frequent purchase markets …. And also 
commonly found in markets where the core product is a commodity and companies 
have great difficulty differentiating themselves” (Tapp, 2005, pg 274). 
 
The amount of customer reward programs that has been introduced by retailers and 
service providers has become more widespread in recent years.  Byrom et al. (2001) 
suggests that there is over 150 such schemes currently in the UK with a result of 
approximately 40 million cards in current circulation.  Stone (2004, pg 192) 
comments that, “Around 80 per cent of UK households participate in at least one 
customer loyalty scheme. The average consumer participates in three schemes. In 
the grocery market, Tesco claims a 'first mover advantage' not in the sense of having 
a scheme but in the sense of being the first where the scheme is a strong part of a 
transformed marketing approach”. 
 
“Historically information has been linked to exchange theory (Hirschman, 1980), 
whereby consumers are willing to exchange their personal information in order to 
obtain other resources, such as monetary savings or enhanced services …. In the case 
of loyalty programs, participating customers are offered an enhanced value 
proposition, and in return firms will be given access to personal information that can 
be used to further refine strategies and tactics” (Lacey and Sneath, 2006, pg 461). 
 
When a customer joins a customer reward program their details are entered into a 
database in which further transactions of their purchases are recorded building a 
profile of purchasing habits.  “In exchange for registration, the customer receives 
points that can be used in full or part payment for products or services” (Rowley, 
2005, pg 195). 
 
Mauri (2003, pg 13‐14) has commented that, “the technology of loyalty cards allow 
retailers to transform cold data on consumer behaviour into warm relationships and 

 
 
31 
Chapter Two – Literature Review  

eventually into a genuine loyalty founded on mutual understanding and trust.  A 
warm relationship is also a learning relationship”. 
 
A prologue with regards to the Tesco Clubcard has already been covered in section 
2.3 of this thesis.  The Clubcard is viewed by Tesco as a way of saying thank you to its 
customers by allowing them to earn points through “meeting everyday needs and 
undertaking everyday activities” (Rowley, 2005, pg 198).  “Clubcard is designed to 
give you something back for shopping with Tesco” (http://www.tesco.com).   
 
As the UK’s largest retailer and given the considerable customer base, the Tesco 
Clubcard accumulates and records information on a sizable population of the UK on 
an astounding basis.  It is estimated that on eight of every ten trips to Tesco, 
shoppers use a Clubcard.  There are in the region of 25 million Clubcards in existence 
which represents 14 million households; resulting in more than 11 million active 
cards (Simm, 2007).  As commented by Jenkinson (1995), loyalty cards are also about 
the collection of customer data, “in a bonus program, the bonus is the price for the 
information that I get.  I buy knowledge through it, not loyalty, because loyalty is not 
purchasable”.  With every swipe of a loyalty card at a point of sale, the retailer is 
recording the entire transaction in detail: from the name of the shopper, the time 
they shop, the shop they visited and the entire contents of their trolley (Field 1997). 
 
Langenderfer and Cook (2004, cited in Lacey and Sneath, 2006, pg 458), have raised 
the issue that “for customers who participate in loyalty programmes, there is 
potential for increased concern about the misuse of personal information and loss of 
control over how information is being collected and disseminated”.  Simm (2007) 
remarks, “The Clubcard enables Tesco to keep a record of each holders name, age, 
address, telephone number and email. The company knows each holders dietary 
preferences and the make‐up of their family. It keeps track of exactly everything a 
cardholder has ever bought, from which store, and the precise date and time of each 
purchase.  From the data, Tesco can guess whether you had a lonely singles night in, 
or threw a party at the weekend. It will know if you have a drink problem, buy 

 
 
32 
Chapter Two – Literature Review  

condoms, whether you're a junk‐food addict, hooked on painkillers, or have an 
undue fondness for tinned pineapple. The card will keep a record of any complaints 
made or other communication with the store, and any additional market research 
you have taken part in.  The information helps Tesco to typecast its customers by 
analysing their ‘life stage’, whether student, young family or retired. It assesses how 
much they are worth to them, by spending and loyalty. It works out if they are 
‘upmarket’, ‘market’ or poor (or, as Tesco euphemistically calls this category, ‘cost‐
conscious’.  Being able to classify groups in this way has helped Tesco become the 
UK’s dominant retailer”.   
 
With the vast range of product offerings from Tesco such as finance, insurance, 
mobile phone services in conjunction with core food and non‐food products, the 
message is “Tesco is an everyday experience” (Rowley, 2005, pg 199).  “An important 
component of many loyalty programs is the cope for cross‐selling, in an attempt to 
increase share‐of‐wallet, rather than market share (Peppers and Rogers, 1997).  
Loyalty‐program members are encouraged to buy products they would not normally 
have bought from that provider.  In essence, the loyalty program is seen as a brand 
extension” (Uncles, Dowling and Hammond, 2004, pg 100). 
 
Due to the success of the Clubcard scheme, addition multiple brands such as Avis 
and Powergen/E.ON energy have joined to align themselves with the Clubcard 
brand.  Swaminathan and Reddy (2000 as cited by Lacey and Sneath, 2006, pg 459) 
have mentioned that “loyalty programs supported by multiple participants offer 
increased customer value by accommodating a broader scope of business and 
organisational value due to the sharing of program costs”.  The strength of the Tesco 
Clubcard image was highlighted in the Powergen Corporate Responsibility Report 
(2003) which notes, “In 2003, Powergen joined Tesco’s Clubcard scheme as a key 
facet to our approach to customer loyalty.  Tesco Clubcard demonstrates our focus 
on customers”. 
 

 
 
33 
Chapter Two – Literature Review  

Capizzi and Ferguson (2005, pg 72) describe the loyalty marketing industry as having 
“the telltale characteristics of a mature market”, principally in the UK where 
“programmes look the same everywhere”.   The Clubcard model although not unique 
has firmly embedded itself as a customer reward program with multiple 
relationships, “extending beyond the simple relationship between Tesco and their 
customers” (Rowley 2005, pg 198). 
 
It should also be mentioned that in addition to the Clubcard scheme, Tesco also 
employ other marketing tools to create loyalty.  Approaches such as lower prices on 
key products, in‐store magazines or value added approaches in service or store 
layout are all utilised.  However, with all this added value and as commented by 
Parker and Worthington (2000, pg 491), “just as a shopper expects to be offered 
trolleys at the entrance to a supermarket he/she will expect some sort of ‘reward’ to 
be offered at the check‐out”. 
 
 
2.8   The Relationship between Loyalty and Satisfaction 
 
Much research has been carried out by scholars into the importance of customer 
satisfaction.  Kotler (2000) defined satisfaction as “a person’s feelings of pleasure or 
disappointment resulting from comparing a products perceived performance (or 
outcome) in relation to his or her expectations”. 
 
Reichheld (1996, pg 381), views that “customer satisfaction is the key to securing 
customer loyalty”, this hypothesis has remained largely unsubstantiated and is far 
from robust.  As argued by Newell (2000, pg 30) who claims that customers today 
demand more that “simple satisfaction” for their loyalty and that “most companies 
think a ‘satisfied customer’ will be a loyal customer.  That may have been true at one 
time, but it’s not now”.   
 

 
 
34 
Chapter Two – Literature Review  

What can be established is that satisfaction can lead customers to “treat their 
primary store as a safe bet in their attempt to reduce their perceived risk of 
disappointment when shopping” (Reselius, 1971).  ‘Customer satisfaction leads, by 
linear progression, to retention/loyalty and ultimately to profitability’ (Hallowell, 
1996).  Söderlund (1998), expands on this theory by accepting for a positive 
association between loyalty and satisfaction, but additionally observing that 
“increasing satisfaction does not produce an equal increase in loyalty for all 
customers”.  Satisfaction does not continually produce in retention, similarly 
dissatisfaction does not necessarily result in defection.  There is no evidence to 
suggest that satisfaction alone is a significant factor in influencing loyalty.  However, 
satisfied customers can help form the base of any successful business and result to 
repeat purchases, brand loyalty, and positive word of mouth exposure (Hoyer and 
MacInnis, 2001).  What this demonstrates is that the correlation between customer 
satisfaction and customer loyalty is neither clear‐cut nor linear, with satisfied 
customers still defecting. 
 
Zairi (2000) has commented on numerous studies that have been carried out to 
examine the impact of customer satisfaction on repeat purchase, loyalty and 
retention.  The end result is they all suggest a similar message in that: satisfied 
customers are likely to share their positive experience with approximately five or six 
people and dissatisfied customers are likely to tell another ten people of their 
unhappiness.  In addition gauging dissatisfied customers can be difficult since many 
customers will not complain and also to differences in the industry sectors. 
 
It is vital that the distinction between satisfaction and loyalty is noted since the two 
are clearly different.  Duffy (2001, pg 36) believes satisfaction is a starting point, 
remarking that “it is essential to get you in the race, but it’s no longer enough to 
make you a winner”.  The importance of satisfaction should not be overlooked and 
the consequences of not satisfying customers can have severe consequences to 
businesses.   
 

 
 
35 
Chapter Two – Literature Review  

The importance of customer satisfaction has been reinforced by La Barbera and 
Mazursky (1983) who commented that, “satisfaction influences repurchase 
intentions whereas dissatisfaction has been seen as a primary reason for customer 
defection or discontinuation of purchase”.  However, McIlroy and Barnett (2000) 
argue, “even if customers are satisfied with the service they will continue to defect if 
they believe they can get better value, convenience or quality elsewhere …. 
Satisfaction is a necessary but not a sufficient condition to loyalty.  In other words, 
we can have satisfaction without loyalty, but it is hard to have loyalty without 
satisfaction”. 
 
Miranda et al (2005, pg 230) sustains that loyalty does not result from satisfaction 
alone.  “Breakaway customers may not have been dissatisfied with the service 
provided from their primary store; it is simply that it did not insulate them 
sufficiently from switching”.  This is especially significant to any business operating in 
a highly competitive market with many choices and low customer switching costs, as 
commented by Best (2005, pg 16), “Grocery store, restaurant, and bank customers 
can switch quickly if they are not completely satisfied”.  It is the authors belief that 
defecting customers may not have been dissatisfied with the service they received 
from their primary store, it is purely that the store did not insulate them adequately 
from switching.  It was discovered that loyalty was influenced by several factors such 
as price, level of service, travel distance and reward programs.  This area has been 
considered in chapter four of this thesis. 
 
 
2.9   Does Loyalty Result to Profit? 
 
“Firms employing loyalty programs should expect them to be profitable.  On the cost 
side of the profit equation, accurate estimates are difficult to obtain – even within 
corporations” (Uncles, Dowling and Hammond, 2004, pg 101) 
 

 
 
36 
Chapter Two – Literature Review  

The costs involved with executing and sustaining a customer reward program are 
notoriously high.  Investment in technology means millions are being spent on 
software, hardware and personnel.  Such schemes can take years to establish and if 
successful can reap dividends to an organisation.  Clarke (1997, pg 147) has noted 
that “if it is well planned and aimed at the right customers, it can pay for itself many 
times over”.  The sheer competitiveness of the food retailing industry ensures that 
maintaining market share and increasing profit is an invariable and gruelling 
campaign among major players.  However, Butscher (2002, pg 3), has noted that 
“although there are thousands of programmes in existence, very few create real 
loyalty and devotion”. 
 
The association between loyalty and profit and the economics of customer loyalty 
has been recognised by numerous scholars and studies.  Anton (1996) states,  “When 
you can increase customer loyalty a beneficial ‘flywheel’ kicks in, powered by: 
increased purchases of the existing product, cross‐purchasing of your other 
products, price premium due to appreciation of your added‐value services, reduced 
operating cost because of familiarity with your service system and positive word‐of‐
mouth in terms of referring other customers to your company”.  Reichheld and 
Sasser (1990) concluded that as a customer’s relationship with a company extends 
then profits rise. 
 
Bowen and Chen (2001) have stated “It is commonly known that there is a positive 
relationship between customer loyalty and profitability.  Today, marketers are 
seeking information on how to build customer loyalty. The increased profit comes 
from reduced marketing costs, increased sales and reduced operational costs.  
Finally, loyal customers cost less to serve, in part because they know the product and 
require less information. They even serve as part‐time employees. Therefore loyal 
customers not only require less information themselves, they also serve as an 
information source for other customers”. 
 

 
 
37 
Chapter Two – Literature Review  

To further the union between loyalty and profit, Haywood (1989, cited in McIlory 
and Barnett 2000, pg 347) notes, “building customer loyalty has a direct impact on 
profitability and past research has claimed that it can be five times more expensive 
to obtain a new customer than to retain one”. 
 
In a “generation of increasingly promotion‐literate customers” (Harlow, 1997 cited in 
Egan 2001, pg 381), the substance and worth of word of mouth communication is 
essential.  Clarke (1997, pg 146) points out that making customers more loyal will 
facilitate them to “remain as customers for longer, buy more, will pay premium 
prices and, most importantly generate extra business through referrals”.  Today’s 
consumers know the fundamental messages and aims of promotions designed to get 
them to part with their cash.  Personal recommendations from friends, family or 
colleagues are perceived as a more reliable form of endorsement and assurance.  
With this perception the customers themselves are a marketing resource through 
referrals. 
 
“Loyalty is a consequence of creating value for customers and profit is a 
consequence of loyalty” (Tapp 2005, pg 173).  “Profitability is determined by margins 
that depend on a wide mix of factors, of which loyalty is one” (Dowling and Uncles 
1997).  The connection between loyalty and profit is apparent and may initially 
appear to be rather simplistic.  However as mentioned, consumers are becoming 
increasingly more savvy, the internet has allowed an increase in suppliers of goods 
and services to be utilised and all manner of price comparison websites and forums 
to appear where members post deals for all variety of goods and services resulting in 
sensitive price conscience consumers.  “The Internet makes a buyers search more 
efficient and encourages rational shopping versus a more emotional shopping in 
brick and mortar store, which appeals to our senses” (Trehan 2006).  Khan (1998) is 
of the same opinion, stating “that consumers are smarter than marketers generally 
perceive, and are actively manipulating suppliers for their own ends”.  Egan (2001, 
pg 381) argues that consumers are taking advantage of suppliers and jumping from 
one to another to get the best deal they can. 

 
 
38 
Chapter Two – Literature Review  

 
2.10   Do Customer Reward Programs Deliver Long Term? 
 
“Loyalty programs are a marketing strategy based on offering an incentive with the 
aim of securing customer loyalty to a retailer.  Achieving rewards is related with 
purchasing frequency, so this type of program are also called frequent purchase 
programs (Shoemaker and Lewis, 1999; Long and Schiffman, 2000; Bell and Lall, 
2002) or reward programs (Kopalla et al., 1999; Kim et al., 2001)” (Gómez, Arranz 
and Cillán 2006, pg 387). 
 
Given the popularity of loyalty programmes and as suggested by Byrom et al. (2001) 
that there are over 150 such schemes currently in the UK, Humby and Hunt (2004, pg 
14) state “there have been more loyalty programmes that have failed than 
succeeded”.  Despite the considerable growth in customer reward programs, one of 
the most debated areas is just how successful are loyalty programmes in delivering 
and do they actually create value to either businesses or consumers. 
 
Determining the success of a customer reward program is very subjective in that it 
depends on the goals that were set and what echelon of achievement is a loyalty 
programme considered to be a success.  There are many factors at play such as how 
one can “totally isolate the effect of one stimulus from all other factors that could 
have influenced the target factor” (Butscher, 2002, pg 140).  In addition customer 
preferences and circumstances change over time, as well as being exposed to a 
whole host of advertisement, promotion and other loyalty programmes.  
“Consumers are most likely to participate in programs they believe offer equitable 
relationships and will, ultimately, base their decision to participate in loyalty 
programs according to their perceptions of fairness” (Lacey and Sneath, 2006, pg 
462).  Uncles, Dowling and Hammond (2004, pg 100) claim that “only a truly 
exceptional program will change the purchasing behaviour of customers to increase 
sales revenues significantly”. 
 

 
 
39 
Chapter Two – Literature Review  

As mentioned, Tesco is the number one supermarket retailer in the UK and Humby 
and Hunt (2004, pg 3) have commented that “Tesco may well have got to this 
enviable position without Clubcard – but it could not be done so as quickly or as 
cheaply as it has done without the customer data and insight that Clubcard provides.  
The information has guided almost all of the key decisions the management team 
have made in recent times, reducing the risk of taking bold new initiatives”.   
 
Many critics and scholars believe the customer reward program phenomenon to be 
a bribe.  Parker and Worthington (2000, pg 496) have commented that the term 
‘loyalty card’ is a misnomer and that the customer’s loyalty is not for sale.  It cannot 
be bought by organisations or deals.  To further this argument, Egan (2001, pg 382) 
declared “loyalty is fleeting and cannot be bought”.  Reichheld (1996 cited in Tapp, 
pg 170), raises the issue that “loyal customers ignore vouchers and coupons, and are 
less price sensitive on individual items than new customers.  There is an interesting 
irony here: many companies have ‘loyalty schemes’ which offer lower prices via 
points systems in return for loyal custom; but companies whose customers only stay 
with them because of the customer reward program don’t have genuinely loyal 
customers”. 
 
Reichheld (1996) found that ‘old’ customers pay higher prices than new ones because 
fundamentally they are happy with the value they are getting from the company.  Reichheld 
(2002, cited in Finnie and Randall), also argues that loyalty programmes can assist in 
reducing business costs and increasing profit as “return customers tend to buy more from a 
company over time”, “refer others to your company” and “pay a premium to continue to do 
business with you rather than switch to a competitor who they are neither familiar nor 
comfortable”.  Reichheld (1996) has constantly maintained that companies can’t buy loyalty.  
They can only earn it through consistently creating superior value for their customers. 
 
There has been much criticism of customer reward programs and that “most studies 
claim lower prices, rather than loyalty schemes, will keep customers coming back for 
more” (Matheson, 2003).  Additionally, loyalty programs have faced “mounting 

 
 
40 
Chapter Two – Literature Review  

pressure concerning their use as a facilitator of specific customer information and 
potential to discriminate against non‐member customers because of greater 
marketing resource allocations shifted toward selective customers” (Lacey and 
Sneath, 2006, pg 462). 
 
When considering the success of loyalty programmes “some indices are easy to 
measure, such as number of members, increase in expenditure on loyalty 
programme products, and response to special offers.  Indices that are more difficult 
to measure include a member’s repeat purchase behaviour or increase in brand 
loyalty” (Butscher, 2002, pg 143). 
 
“Perhaps the greatest benefit obtained from loyalty programs resides in the data 
mining and knowledge base that firms can use to develop statistical models to 
improve customer loyalty, support customer service, and develop new offerings to 
help reduce defection and increase customer lifetime value” (Wansink, 2003, cited in 
Lacey and Sneath, 2006, pg 461).  Equipped with this specific information, 
organisations can design specific communications and product mix offerings.  
“Loyalty programs represent an alternative to mass‐market promotion since firms 
have the ability to more precisely target an increasingly fragmented customer base, 
and communicate customised and relevant vale propositions and marketing 
messages to individual customers” (Lacey and Sneath, 2006, pg 461). 
 
What can be established is that loyalty programmes can provide retailers with a 
mechanism and justification for individual customer data.  In such fiercely 
competitive markets, as commented by Stone (1994, pg 37), “knowing who the best 
customers are, what they buy, and how often provides a secret weapon”.  It is 
estimated that as a result of the Clubcard scheme Tesco has approximately 100,000 
different promotional messages which reflect the buying habits and preferences of 
its customers. 
 

 
 
41 
Chapter Two – Literature Review  

Pressey and Matthews (cited in Tapp, 2005, pg 171), argue that “despite the recent 
use of loyalty cards and database marketing techniques by UK retailers, most 
transactions are ‘discrete, short‐term, one‐off acts”.  Customer reward programs can 
also direct businesses to overlook divisions of the business which may need 
attention, as noted by Fill (2002, pg 672), “in 2000, the number of in‐store 
promotions fell from 700 to just 200, reflecting the need to provide for those whom 
are price sensitive”. 
 
Although it is clear that customer reward programs can create value through 
personalisation, they are increasingly attracting negative remarks.  O’Malley (1998, 
pg 52) describes them as “little more than sophisticated sales promotion”.  Humby 
and Hunt (2004, pg 13) profess that customer reward programs can destroy value 
and encourage “a ‘Big Brother’ culture” implying that “the relationship isn’t trust, it 
is bullying on behalf of corporate giants who won’t give discounts unless you give up 
your right to privacy”.  This hints that “loyalty relationships are more appropriate to 
business to business markets rather than consumer markets (Dowling and Uncles, 
1997).  To further this perception, “The notion of customer loyalty is important to 
marketing people but not, on the whole, to customers.  Customers don’t see why 
they should accept a good offer from a new supplier just because they are satisfied 
with their present one” (McCorkell, 1997 cited in Tapp, 2005, pg 172). 
 
From the above critique and given the fact customer reward programs are “costly 
compared to other promotions” (Dowling and Uncles, 1997).  One may question that 
perhaps the marketing budget funds are better spent elsewhere.  This is palpable in 
the market place today with many businesses projecting funds into lowering prices, 
developing own brands and branching out into other markets and services.  Given 
the sheer number of organisations participating and operating their own customer 
reward programs and consumers owning more than one loyalty card, it is evident 
that achieving loyalty is increasingly difficult. 
 

 
 
42 
Chapter Two – Literature Review  

“Clearly, loyalty programs can be used to convey prestige to customers and make 
them feel special, important and appreciated” (Morgan et al., 2000 cited in Lacey 
and Sneath, 2006, pg 459).  “However the effect on the firm’s non‐participating 
customers can lead to dissatisfaction and alienation with the firm.  Moreover, 
customers who participate in the program might become frustrated, and perhaps 
even disenfranchised, due to their inability to benefit from those programs” 
(Downling and Uncles, 1997 cited in Lacey and Sneath, 2006, pg 459).  Despite the 
criticism, loyalty programmes if executed properly and maintained can be hugely 
beneficial to the retailer.  Tesco have always maintained that the Clubcard was a 
simple “thank you” for customers who shop at their stores and as such offered the 
promise of rewards to them.  However, Uncles et al., (2003, cited in Lacey and 
Sneath 2006, pg 461) states, “the ultimate marketing objective behind loyalty 
programs is their use as a primary data‐gathering platform that can help improve the 
efficiency and effectiveness of a firm’s marketing initiative”.  In actuality they are 
“effectively locking them into the loyalty programme and preventing them from 
moving to a competitor brand” (Fill, 1999, pg 563).  Barnes (2002) also concurs that, 
“The basic premise behind such programs is to reward customers for giving the 
company a greater share of their business. The rewards are extrinsic ‐ points, ‘free’ 
merchandise or trips. Where true loyalty exists, the rewards are largely intrinsic. One 
shopper recently observed in an interview that the frequent‐shopper ‘club’ of which 
he is a member feels nothing like any other club to which he has belonged. It never 
meets. He rarely gets to associate with other members. Such programs often lock 
customers in. They create barriers to exit, but they don’t often lead to true loyalty”. 
 
 
2.11 Conclusion 
 
It was suggested that there was a difference in every day loyalty and retail loyalty.  
Loyalty was recognised as being emotional, behavioural or attitudinal and defined as 
“looking to achieve a little extra goodwill, a slight margin of preference, an 
incremental shift in buying behaviour (Humby and Hunt, 2003, pg 9).  “Loyalty 

 
 
43 
Chapter Two – Literature Review  

marketing can be defined as the management process of identifying ‘best customers’ 
and utilising customer data and insight to create, retain and grow profitable 
relationships” (ICLP, 2005).  Loyalty marketing was also identified as a “business 
strategy” (Heskett, 2002, pg 355), which transpires through the theory of operant 
conditioning.   
 
Additionally, the long‐term benefits of a customer reward program and if it creates 
value was analysed.  Loyalty programs are “designed to accommodate individual 
consumers in the form of added products or enhanced customer service options not 
generally presented to all of the firm’s customers” (Lacey and Sneath, 2006, pg 459).  
These schemes can offer many benefits to the retailer and act as a mechanism and 
justification for accumulating personal data of customers and increasing switching 
costs “effectively locking them into the loyalty programme and preventing them for 
moving to a competitor brand (Fill, 1999, pg 563).  It is widely regarded that loyalty is 
established through trust.  However the literature surrounding the subject implies 
that loyalty schemes/ customer reward programs are manipulative and controlling 
and are “little more than sophisticated sales promotion” (O’Malley (1998, pf 52).  
Reichheld (2002, pg 27) argues that some loyalty programmes are “just gimmicks to 
get the maximum value extracted from a customer base”.  While Parker and 
Worthington (2000, pg 496) raise the issue of a new strain of customers known as 
“points junkies” who are desperate to gain and save points in order to redeem them 
for free products or services. Additionally, Parker and Worthington (2000, pg 496) 
commented on the knowledge of consumers by questioning “how ethical is a reward 
scheme that relies on maintaining the ignorance of the very customers that it wants 
to see exhibiting loyal behaviour”.  Despite this “loyalty programs continue to be 
used by organisations as marketing tools to support their customer relationship 
management (CRM) strategies” (Lacey and Sneath, 2006, pg 458).  What was found 
was the perception that loyalty could actually lead to customers manipulating 
suppliers by jumping between organisations to get the best deal.   
 

 
 
44 
Chapter Two – Literature Review  

From the literature review it is apparent that satisfaction and loyalty is not the same 
thing and they are not mutually exclusive.  The focus addressed issues that would 
affect the value of a customer reward program and illustrates the need for an 
organisation to steer satisfied customers into loyal customers.  It was also 
determined that organisations operating in market sectors where there is intense 
competition and similar competitors necessitate the use of loyalty marketing.  
”Loyalty schemes tend to be most useful in frequent purchase markets …. And also 
commonly found in markets where the core product is a commodity and companies 
have great difficulty differentiating themselves” (Tapp, 2005, pg 274).   
 
Due to the sheer number of customer reward programs being offered to customers, 
it is vital that retailers are more innovative and creative with the rewards they offer.  
Capizzi and Ferguson (2005, pg 78) imply that some loyalty card members view the 
rewards they gain as being opportunities of a lifetime which they have complete 
control over having commented that the rewards given to customers must appeal on 
a different level and that customer reward program participants are “embracing the 
idea of redeeming points for an once‐in‐a‐lifetime experience”, specifically “lifestyle 
themed rewards that appeal to a members’ dream”.  The theory is that customers 
will aspire to collect and redeem more points and thus increase spending. 
 
The use of the “Customer Loyalty Ladder” (Payne, 1994) determined how marketing 
tasks should be prioritised in order for an organisation to accomplish the target of 
loyalty.  By exploring the Tesco Clubcard model we gain a hypothetical insight into 
how Tesco are providing an “everyday experience” (Rowley, 2005, pg 199) to their 
customers. 
 
However, “the oft‐cited success of Tesco’s loyalty scheme is difficult to determine 
because it was introduced as part of a much broader program of new business 
development and store acquisition” (East and Hogg, 1997 cited in Uncles, Dowling 
and Hammond, 2004, pg 102). 
 

 
 
45 
Chapter Two – Literature Review  

The completion of the literature review has addressed several objectives.  However 
there are areas which have been identified and do require further investigation.  The 
main issues is a user profile of the Clubcard and to realise the differentiation 
between loyalty in relation to the Clubcard brand, the customer reward programs 
itself and Tesco.  To which of these factors do loyalty schemes generate true loyalty? 
 
These factors and the remaining objectives of the dissertation will be answered and 
achieve through primary research in the next chapter. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
46 
Chapter Three – Research Methodology 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Chapter Three
 
 
 
Research
 
  Methodology
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
Chapter Three – Research Methodology  

3.0     CHAPTER THREE – RESEARCH METHODOLOGY
 
3.1 Introduction 
 
In order to address all the objectives set out in this dissertation, primary research is 
essential. 
 
The methodology will illustrate the chosen methods undertaken in order to conduct 
the primary research.  It will impart justification into the chosen method of research 
and provide assessment to the chosen approach in terms of advantages, 
disadvantages and limitations. 
 
 
3.2  Research Objectives 
 
From the literature review, several issues were discovered which required further 
investigation and research.  Referring to section 2.7 in the literature review drawing 
attention to the perception that a satisfied customer was not necessarily loyal, 
Reichheld (1996) injects that “customer satisfaction is the key to securing customer 
loyalty”.  However, Duffy (2001, pg 36) described satisfaction as being a starting 
point in order to create true loyalty.  The crucial issue raised in the works of these 
scholars is that it demonstrates the role of the Tesco Clubcard in building loyalty, 
either through the theory that customers simply need to be satisfied in order to be 
loyal or through Duffy’s loyalty calculation hypothesis. 
 
In conducting the literature review it was noted there was a wealth of acclaim and 
admiration for the Tesco Clubcard scheme.  However, despite this positive 
commendation there appears to be a lack of evidence that it has actually created 
loyalty.  Humby and Hunt (2004, pg 17) argued that it should not be contended that 
card‐based customer reward programs are credible alternatives to being offered 
excellent service, innovative products and services or the right price.  All of which 
 
 
48 
Chapter Three – Research Methodology 

can develop loyalty.  Much of the literature raised the claims that loyalty is 
generated and influenced by other factors such as price, location, coupons, range of 
products and staff assistance.  Tesco have been vigilant to these factors and the 
needs of their customers by implementing all of the strategies mentioned, in 
addition to the Clubcard customer reward program.  Therefore primary research is 
required to be undertaken to determine and establish if the Clubcard has actually 
created loyalty.  If it has, then one must determine what factors the customers are 
loyal towards.  Tesco, the customer reward program or to the Clubcard brand itself? 
 
Section 2.6 illustrated the view that Tesco sustained the Clubcard is a 
straightforward “thank you” to their customers and it is “designed to give you 
something back for shopping with Tesco” (www.tesco.com).  However, from this an 
area of interest is found concerning customers being less attentive to rewards and 
instead being more interested in gaining appreciation and recognition from Tesco.  
The issue raised here is with regards to the building of affinity that Tesco has with its 
customers through the use of specific magazine topics or quarterly mailings. 
 
The literature review also exposed that consumers are increasingly becoming more 
aware, as commented by Khan (1998), “consumers are smarter than marketers 
perceive, and are actively manipulating suppliers for their own ends”.  Egan (2001, 
pg 381) supports this view by concluding that consumers are taking advantage of 
suppliers and jumping from one to another to get the best deal they can.  This would 
suggest that loyalty card schemes are actually allowing consumers to manipulate 
suppliers for their own needs. 
 
With the quantity and penetration of customer reward programs currently in 
operation, the Clubcard model is not unique with Seth and Randall (2001, pg 39) 
commenting that Tesco “did not invent the card nor were they a first mover”.  
However, it is essential to know if the Clubcard scheme “insulate(s) them 
[consumers] sufficiently from switching” (Miranda et al., 2005, pg 230).  Additionally 
the literature review indicated that consumers have come to expect some form of 

 
 
49 
Chapter Three – Research Methodology 

reward as part of their routine shopping experience (Parker and Worthington, 2000, 
pg 491). 
 
In addition to the issues raised from the literature review, it was felt that several 
other objectives were left unresolved.  From this the research objectives are: 
 
1) Investigate customer opinions and perception on the Tesco Clubcard, analyse and 
understand their opinions and mind‐set. 
 
2) Gauge the effectiveness of how the gathered information from the Tesco Clubcard 
is utilised. 
 
3) Recognise and identify the main users of the Tesco Clubcard Scheme. 
 
4) Determine if the Tesco Clubcard has actually created loyalty and ascertain what 
customers are loyal towards. 
 
5) Establish if the Tesco Clubcard is actually needed, given the number of loyalty 
initiatives currently employed by Tesco to facilitate customer satisfaction. 
 
6) Consider the conjecture that consumers are manipulating suppliers for their own 
needs by shopping around and participating in other customer reward programs. 
 
 
3.3  Selection of Research Methods 
 
The technique of research methods can be divided into quantitative and qualitative 
approaches.  As commented by Charoenruk (2007, pg 1‐2), “quantitative research is 
described by the terms ‘empiricism’ (Leach, 1990) and ‘positivism’ (Duffy, 1985). It 
derives from the scientific method used in the physical sciences (Cormack, 1991). 
This research approach is an objective, formal systematic process using numerical 

 
 
50 
Chapter Three – Research Methodology 

data findings, it describes, tests, and examines cause and effect relationships (Burns 
& Grove, 1987), using a deductive process of knowledge attainment (Duffy, 1985).”  
It is primarily concerned with the collection of data using numbers and 
measurements.  It seeks to establish relationships between two or more variables via 
a process of statistical methods to obtain the connotation of the relationship.  
According to Malthotra and Peterson (2006, pg 150), quantitative research is “a 
research methodology that seeks to quantify the data and typically applies some 
form of statistical analysis”.  Routinely the data is collected using a premeditated 
template of questions in the form of a structured questionnaire survey incorporating 
primarily closed questions with set responses.  “There are various vehicles used for 
collecting quantitative information but the most common are on‐street or telephone 
interviews” (Market Research World 2006). 
 
Qualitative research is chiefly concerned with the collection of in‐depth information 
via a process of asking questions to understand how people feel and why they feel as 
they do (Market Research World 2006).  In‐depth interviews, focus group discussions 
and participant observation are common methods used for collecting qualitative 
information.  With reference to Proctor (2003, pg 529), qualitative research methods 
“usually involve small samples, which attempt to elicit descriptive information about 
the thoughts and feelings of respondents on a topic of interest to the research”. 
 
Charoenruk (2007, pg 2), comments that, “qualitative research differs from 
qualitative approaches as it develops theory inductively. There is no explicit intention 
to count or quantify the findings, which are instead describe in the language 
employed during the research process (Leach, 1990). A qualitative approach is used 
as a vehicle for studying the empirical world from the perspective of the subject, not 
the researcher (Duffy, 1987). Benoliel (1985) expanded on this aspect and described 
qualitative research as ‘modes of systematic enquiry concerned with understanding 
human beings and the nature of their transactions with themselves and with their 
understandings”. 
 

 
 
51 
Chapter Three – Research Methodology 

3.3.1 Features of Qualitative and Quantitative Research 
 
Adapted from Neill (2007) ‐ Qualitative versus quantitative research: key points in a 
classic debate. 
 
Qualitative          Quantitative 

 
The aim is a complete, detailed description.   The aim is to classify features, count them, and 
            construct statistical models in an attempt to 
            explain what is observed. 
 
Researcher may only know roughly in advance   Researcher knows clearly in advance what  
what he/she is looking for.      he/she is looking for. 
 
Recommended during earlier phases of     Recommended during latter phases of 
research projects.        research projects. 
 
The design emerges as the study unfolds.    All aspects of the study are carefully 
            designed before data is collected. 
 
Researcher is the data gathering instrument.  Researcher uses tools, such as questionnaires 
            or equipment to collect numerical data. 
 
Data is in the form of words, pictures or objects.  Data is in the form of numbers and statistics. 
 
Subjective ‐ individuals’ interpretation of events  Objective – seeks precise measurement & 
is important ,e.g., uses participant observation,  analysis of target concepts, e.g., uses surveys, 
in‐depth interviews etc.        questionnaires etc. 
 
Qualitative data is more 'rich', time consuming,  Quantitative data is more efficient, able to  
and less able to be generalized.      test hypotheses, but may miss contextual detail. 
 
Researcher tends to become subjectively    Researcher tends to remain objectively 
immersed in the subject matter.      separated from the subject matter. 

 
 
52 
Chapter Three – Research Methodology 

 
In order to achieve the objectives of the methodology, the selected research method 
to be used requires the outcome of a combination of statistical analysis in addition 
to an indication with regards to consumers’ attitudes and perceptions. 
 
It is often mentioned amongst marketing research literature that qualitative and 
quantitative approaches are bipolar measurements of data.  The qualitative 
approach places emphasis on gaining in‐depth answers from a small number of 
respondents, whereas in contrast quantitative approaches accentuates gaining 
statistical information from a large number of respondents.  However, Veal (1997, pg 
34) has observed that “sometimes the information is qualitative in nature but is 
presented in quantitative form”. This supports the suggesting that qualitative 
characteristic questions in a survey can be collected by using open ended questions 
seeking opinions.  An additional benefit of using open questions is that it allows for a 
multitude of replies “where each respondent can give a personal response or 
opinion in his or her own words” (Collis and Hussey, 2003, pg 179). 
 
From the research methods mentioned above it has been determined that a 
questionnaire survey will be the most effective and efficient medium in order to 
achieve the objectives of the dissertation.  Luck and Rubin (1987) defined a 
questionnaire as a “formalised schedule to obtain and record specific and relevant 
information with tolerable accuracy and completeness”.  Bruce (2004, pg 7), states 
that “the role of the questionnaire is to elicit the information that is required to 
enable the researcher to answer the objectives of the survey.  To do this, the 
questionnaire must not only collect the data required, but collect the data in the 
most accurate way possible”.  Additionally, McNabb (2004, pg 150) comments that, 
“questionnaires can be designed to determine what people know, what they think or 
how they act or plan to act …. The flexibility of the questionnaire results in very few 
rules to follow in development of the instrument”. 
 

 
 
53 
Chapter Three – Research Methodology 

The decision to use a quantitative method over a qualitative approach was based on 
the grounds that a large representative sample is needed.  Qualitative research is 
principally based on in‐depth interviews and focus groups based on non‐
representative samples.  Therefore this method is regarded to be inappropriate to 
the study.  It is imperative that there is unbiased study and analysis of data.  One 
such possible scenario with using a focus group could be that an individual could 
influence other respondents or control the group to a specific direction.  
Furthermore, “given the extensive training required to conduct a sophisticated 
qualitative study” (McDaniel and Gates, 2006, pg 81), it is apparent that in order to 
extract the required information the interviewer required a great skill set. 
 
It is acknowledged that focus groups are a useful medium for understanding 
emotions and attitudes.  However, by using both qualitative and quantitative 
techniques in the survey, it is felt that this understanding can be an achieved to an 
extent on a larger scale and at considerably less expense. 
 
 
3.3.2 Analysis of Data 
 
Results and analysis of the data using a computer software package known as SPSS 
(Statistical Package for the Social Sciences) can be found in appendix C and appendix 
D respectively. 
 
 
3.4  Questionnaire Design 
 
  “The questionnaire represents one part of the survey process. It is, however, 
  a very vital part of the process. A poorly written questionnaire will not 
  provide the data that are required or, worse, will provide data that are 
  incorrect” (Bruce, 2004, pg 7). 
 

 
 
54 
Chapter Three – Research Methodology 

As the questionnaire is the chief data collection tool, it is essential that the questions 
are appropriate to what this study is intending to achieve.  Emphasis should be on 
using the correct terminology and it should be appropriate enough to extract the 
required information from the respondent base. 
 
 
3.4.1 The Eight‐Step Questionnaire Construction Procedure 
 
McNabb (2004, pg 151) has constructed an Eight‐Step questionnaire construction 
procedure 

 
 
Malhotra (1999, cited in McNabb, 2004, pg 151) claims that in the preparation of a 
questionnaire “the researcher must follow a systematic procedure in order to be 
sure that it fulfils three broad objectives.  The questionnaire must: 
 
  1). Successfully gather information that answers each study question. 
  2). Motivate respondents to answer all questions to the best of their ability. 
  3). Keep all potential error to a minimum.” 
 

 
 
55 
Chapter Three – Research Methodology 

With this in mind, the above questionnaire construction table has been used as a 
guideline rather than a checklist of steps as “questionnaire construction is as much 
as art as it is a science” (McNabb, 2004, pg 151). 
 
 
3.4.2 Justification of Questions 
 
The preliminary intentions for the survey have been recognised from the secondary 
data.  This has identified the issues and areas to be addressed by providing “a map 
for the questionnaire” (Punch, 2003, pg 30).  The validation of the questions used 
can be found in appendix A. 
 
 
 
3.4.3 Question Types and Wording 
 
It is imperative that the questionnaire has been constructed using clear and concise 
terminology, avoiding double‐barrelled questions and jargon to avoid any 
unnecessary confusion.  As commented by Bruce (2004, pg 8), “a questionnaire 
writer who is not familiar with the vocabulary of a market can very quickly come 
unstuck”.  Additionally the consideration for avoiding bias in a question has been 
noted and the problem if respondent’s inability to evoke has been abridged by 
keeping the “reference time periods relatively short” (McDaniel and gates, 2006, pg 
272). 
 
The query of age group and sex of respondents are used to help meet the objective 
of building a profile of the Tesco Clubcard user.  As age can be a sensitive issue it was 
decided that the use of pre‐coded groups was the best method. 
 
The questionnaire consists predominantly of both multiple choice and dichotomous 
closed questions.  It was devised that the multiple choice closed questions allowed 

 
 
56 
Chapter Three – Research Methodology 

respondents to indicate their opinions as well as allowing for more than one 
response to be recorded.  The dichotomous questions were purposely limited to two 
fixed alternatives as this is easier to manage but it also ensures a rapid answer from 
respondents.  In order to gain a better understanding of respondents’ opinions and 
to allow for a more precise measurement of attitudes, certain questions within the 
questionnaire will be graded using a Likert scale of one to five where ”respondents 
are instructed to tick the response options that best reflect their positions on each 
item” (Foddy, 1999, pg 154).   The justification adopting a five‐point Likert scale is to 
ensure that respondents have a sufficient choice of responses which best represents 
their feeling and it will also increase the response rate and quality of responses, 
additionally this approach allows for attitudes to be measured and analysed 
accurately. 
 
The addition of an open question has been incorporated in the questionnaire.  The 
initiative for this is to allow respondents to use their own words and expressions 
without restricting choice.  Furthermore it will enable an opportunity for the 
interviewer to encourage respondents to develop and expand on their answers and 
reveal more information.  Although analysis of this data will not be as straight 
forward as the closed questions, it was determined that they could support the data 
obtained from the previous questions and reveal more information with regards to 
their motivations and attitudes. 
 
 
3.4.4  Questionnaire Layout 
 
Cohen and Manion (1994, pg 258), commented that “the appearance of the 
questionnaire is vitally important.  It must look easy, attractive and interesting rather 
than complicated, unclear, forbidding and boring…. it is important, perhaps, for 
respondents to be introduced to the purposes of each section of a questionnaire, so 
that they can become involved in it and maybe identify with it.  If space permits, it is 

 
 
57 
Chapter Three – Research Methodology 

useful to tell the respondent the purposes and foci of the sections/of the 
questionnaire”. 
 
The questionnaire will commence establishing connection through the introductory 
statement detailing the topic and the motive for carrying it out.  Once initial contact 
is made, the opening question in the questionnaire will determine if the respondent 
is qualified, i.e. if he/she owns a Tesco Clubcard.  If the answer is negative then the 
questionnaire will be terminated to avoid wasting time for either party.  A positive 
answer will be followed by a brief description of the respondent and multiple choice 
questions which can be answered quickly and accurately.   
 
 
3.4.5  Interviewer versus Respondent Completion 
 
The chosen method of data collection is that the questionnaires will act as an initial 
script whereby the interviewer reads out the questions to the respondent and 
records the answer they give.  The validation for this method of data collection is so 
that the interviewer can ensure that the responses received are complete, accurate 
and facilitates any questions that respondents may field during the survey.  It is vital 
that care and attention must be taken so that no attempt is made to take lead or 
influence the respondent into giving answers they normally would not give. 
 
 
3.4.6  Coding 
 
“Coding means assigning a code, usually a number, to each possible response to 
each question” (Malhotra and Peterson, 2006, pg 407).  This refers to “the way the 
gathered data will be coded, tabulated, analysed, and interpreted… Computers using 
readily available, easy‐to‐use statistical software tabulate almost all survey results.  
For this reason, most questionnaires are pre‐coded (classification numbers appear 
beside each question and each possible response), making data entry simple and less 

 
 
58 
Chapter Three – Research Methodology 

error‐prone… Responses to open‐ended questions are grouped into categories and 
classes are then translated into numerical form for counting and additional statistical 
analysis” (McNabb, 2004, pg 153).   
 
 
 
3.5  Sample Selection Procedure and Sample Characteristics 
 
It has been determined that approximately 100 respondents shall be drawn from a 
population of all visitors to Tesco in Newcastle Upon Tyne.  The size of the sample 
has had to be limited due to available time, money and resources.  This can be 
classified as “convenience sampling” in which “the sampling selection process is 
continued until your required sample size has been reached” (Saunders et al., 2003, 
pg 177). 
 
It is felt that probability sampling would be the most appropriate method, therefore 
there is no set criteria for respondents other than that they are Tesco customers.  As 
commented by Fink (1995, pg 9), “every member of the target population has a 
known nonzero probability of being included in the sample”.  Using this process will 
eliminate any subjectivity and ensure a fair method of acquiring respondents. 
 
Potential respondents will be approached as they enter the supermarket and the 
probability sampling that will be employed will be a rule of four persons, whereby 
every forth person that passes will be asked to participate.  Regardless of the 
response the process will start over again.  Furthermore it has been determined that 
potential respondents will be approached as they enter the supermarket.  The 
reason for this is because potential contributors are more likely to participate when 
empty handed and less likely to be in a rush. 
 
 

 
 
59 
Chapter Three – Research Methodology 

The times and dates in which this research was carried out were unfortunately 
constrained by the periods that Tesco allowed.  The questionnaire was carried out on 
the following dates and times: 
 
 
Date & Time  Completed Questionnaires 
15th April 2008 ‐ 9.30am ‐ 11.30am  14 
16th April 2008 ‐ 9.30am ‐ 11.30am  24 
17th April 2008 ‐ 9.30am ‐ 11.30am  19 
18th April 2008 ‐ 9.30am ‐ 11.30am  22 
19th April 2008 ‐ 9.30am ‐ 11.30am  12 
20th April 2008 ‐ 9.30am ‐ 11.30am  9 
  TOTAL = 100 
 
 
3.6 Strengths, Limitations and Validity 
 
The proposed method of collecting data through questionnaires is akin to any form 
of research, it has its merits but additionally it also contains limitations and issues of 
validity. 
 
“Questionnaires have many advantages.  The greatest of these is the considerable 
flexibility of the questionnaire.  Questionnaires can be custom‐designed to meet the 
objectives of almost any type of research paper” (McNabb, 2004, pg 150).   
 
 
3.6.1 Strengths 
 
The method of using a questionnaire allows responses to be collected in a 
standardised way, resulting in the data being more objective.  This results in a 
reduced bias and allows respondents to talk freely. 
 
 
60 
Chapter Three – Research Methodology 

 
Furthermore the information gathered can be presented in numerical and graphical 
form.  Moreover this would facilitate the platform of a structured logical analysis 
and, if required, this can be re‐analysed by others. 
 
Using a questionnaire results in a potentially large representative sample.  
Information can be gathered from a large portion of a group.  The use of the forth 
person rule ensures that everyone calling into Tesco on the days and time the 
questionnaire will take place has an equal probability of being chosen to carry out 
the questionnaire. 
 
 
3.6.2  Limitations 
 
“Questionnaires, like many evaluation methods occur after the event, so participants 
may forget important issues” (Milne, 1999).  As commented by Clarke and Crichter 
(1985, pg 27), “there is always a gap between what people say and what they 
actually do”.  This is valid in all research models nonetheless this factor must be 
taken into consideration when carrying out an analysis of the results. 
 
The time limits imposed by Tesco for when the questionnaire can be conducted will 
not be 100% representative of their customer base.  Due to the restrictions, data will 
only be obtained from consumers who happen to visit the store on the specific days 
the survey is conducted and within the allocated time frame. 
 
Additionally, respondents may answer superficially, however as the questionnaire is 
designed to be completely relatively quickly hopefully this issue can be avoided. 
 
 
 
 

 
 
61 
Chapter Three – Research Methodology 

 
3.6.3  Validity 
 
In the context of questionnaires, validity depends chiefly on reliability.  “Reliability is 
a characteristic of the instrument itself, but validity comes from the way the 
instrument is employed” (EWB 2007).   If a questionnaire is shown to be unreliable 
then there is no discussion of validity.  Veal (1987, pg 186) commented that validity 
is “the extent to which (the questionnaires) accurately reflect what they are meant 
to reflect”.  EWB (2007) back this up by citing, “validity refers to whether the 
questionnaire or survey measures what it intends to measure”. 
 
In an interview situation, validity could be compromised by an assortment of 
scenarios and circumstances.  For example, if respondents are in a rush to complete 
the questionnaire this could affect their responses.  Additionally, the possibility of 
respondents giving exaggerated responses or “fail to interpret the questions as 
intended by its designer” (Belson, 1986, pg 13). 
 
The proposal of approaching respondents and interviewing them before they enter 
the store is made on the basis that the respondents latest experience with Tesco 
may cause an irrational change in their opinion and thus resulting in inaccurate data 
being recorded by the questionnaire.  This will further enhance the validity of the 
questionnaire. 
 
 
3.7 Summary 
 
The method in which the data will be collected has been defined and acknowledged 
with validation in this chapter of the dissertation.  Using the questionnaire as a 
research tool and combining quantitative and qualitative research methods will 
answer the aims of the study.  The next chapter presents the research findings and 
provides analysis of the results. 

 
 
62 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Chapter Four
 
 
  Research Findings
 
 
 
and Analysis
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

 
4.0  CHAPTER FOUR – RESEARCH FINDINGS AND ANALYSIS 
 
4.1  Introduction 
 
The subsequent chapter will present the findings gained from the primary research 
conducted via the questionnaire (appendix B) and interpret the results.  The results 
from the quantitative research have been correlated and investigated.  This segment 
of the study provides the fundamental information and data required in order to 
meet the aims of the dissertation. 
 
Individual frequency tables of the results can be found in appendix D 
 
 
4.2  Analysis 
 
From the research methodology it was determined that there are several areas that 
need to be established.  This has enabled the analysis to be divided into separate 
sections in order to achieve each objective.  The techniques employed in order to 
present the findings of the analysis include frequency tables and cross tabulation. 
 
 
4.2.1  User Profile of Tesco Clubcard Respondents 
 
The secondary research highlighted a distinct lack of information with regards to the
characteristics of the fundamental users of loyalty cards.  It has therefore been 
determined that an ideal starting point is to identify and establish a user profile of 
the selected sample.  Using the rule of every forth person helped ensure that the 
sampling was random.   
 

 
 
64 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

 
 
Figure 4.2.1.1 

Please choose your Gender:

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Male 29 29.0 29.0 29.0

Female 71 71.0 71.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
Figure 4.2.1.1 shows the results from the questionnaire illustrating that out of the 
100 respondents, 29 are males and 71 are female.  Although the data obtained was 
somewhat limited by the sample size and time scale, it does exemplify that women 
are more likely to be cardholders.  Interestingly, the fact that 29 males owned a card 
shows that men are also active consumers and the Tesco Clubcard has effectively 
obtained the segment. 
 
 
Figure 4.2.1.2 

Please choose your Gender: * Please indicate which age group you fall into: Crosstabulation

Count

Please indicate which age group you fall into:

Under 21 22 - 29 30 - 39 40 - 49 50 - 59 60 + Total

Please choose your Male 2 9 5 3 5 5 29


Gender:
Female 8 12 23 9 10 9 71

Total 10 21 28 12 15 14 100

Figure 4.2.1.2 shows the age group of respondents compared to their gender.  The 
data shows clearly the mass appeal of the Clubcard to be across all age 

 
 
65 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

demographics and from the data we can establish that the typical male user of 
Clubcard is aged 22‐29 and for females aged 30‐39. 
 
Figure 4.2.1.3 
 

Please indicate which age group you fall into: * I trust Tesco products and their image Crosstabulation

Count

I trust Tesco products and their image

Strongly
Strongly Agree Agree No Opinion Disagree Disagree Total

Please indicate which Under 21 4 4 1 0 1 10


age group you fall into:
22 - 29 3 8 1 7 2 21

30 - 39 3 16 2 4 3 28

40 - 49 4 5 1 2 0 12

50 - 59 5 5 4 1 0 15

60 + 2 9 1 2 0 14

Total 21 47 10 16 6 100
 
 
Figure 4.2.1.3 highlights the age of the respondents compared with their level of 
trust for Tesco products and the Tesco image.  The above data indicates that the age 
groups most likely to be loyal to Tesco’s due to the notion they trust Tesco products 
and its image are the 30‐39 age groups.  Conversely, it is also shown in the 22‐29 and 
30‐39 age groups higher claims that they do not trust Tesco.  In total out of the 100 
respondents, 22% did not trust Tesco while 68% did trust Tesco (the other 10% 
neither agreeing nor disagreeing).  What this shows is that Tesco has been successful 
in establishing position in the market place.  However, there is no evidence to 
suggest that the trust exemplified was formed by Clubcard single‐handedly.  
 
The results also show that the Tesco Clubcard appeals to every age group and that 
Tesco is effectively managing its relationship with customers in each of their 
different “life stage” (Simm, 2007) to attain competitive advantage and thus adding 
value to the Clubcard scheme. 

 
 
66 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

4.2.2  Customer Perceptions on Tesco Clubcard 
 
The specific focus of the questionnaire has resulted in limited results of Clubcard 
users, creating unambiguous data that are significant to the study. 
 
 
Figure 4.2.2.1 
 

Please indicate how often you use your Clubcard when you purchase goods or
services with Tesco

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Always 42 42.0 42.0 42.0

Frequently 39 39.0 39.0 81.0

Little 18 18.0 18.0 99.0

Never 1 1.0 1.0 100.0

Total 100 100.0 100.0


 
Figure 4.2.2.1 discloses that a total of 81% of the respondents surveyed used their 
Tesco Clubcard always or frequently when completing a transaction with Tesco.  This 
high value could be accounted for by suggesting that customers value the Clubcard 
and have integrated it into their normal shopping behaviour and routine.  However, 
despite this the results also show that there is a remaining 19% of customers who 
seldom or never use their Clubcard.  It is essential that this margin is not overlooked 
or ignored as this marker represents a large percentage and demonstrates that some 
consumers do not buy into the scheme and are simply not motivated by the rewards 
on offer, furthermore it also illustrates that the Tesco Clubcard scheme is not enough 
to keep specific customers loyal to Tesco.  With reference to operant conditioning as 
mentioned in the literature review in section 2.6 and that “if a given bit of behaviour 
has a consequence of a special sort, it is more likely to occur again upon similar 
occasions” (Skinner, 1978, pg 19).  However, the results from the questionnaire show 
that this concept is indeed not generic and that some consumers do not view one set 
 
 
67 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

of behaviours to lead to positive outcomes, adding value to the statement that 
behaviour is not generic amongst all consumers and that some customers are not 
affected or influenced by the prospect of rewards. 
 
 
Figure 4.2.2.2 

Please indicate which age group you fall into: * If Tesco did not have the Clubcard scheme, would
you still continue to shop there? Crosstabulation

Count

If Tesco did not have the Clubcard scheme, would you still
continue to shop there?

Yes No Don't Know Total

Please indicate which age Under 21 10 0 0 10


group you fall into:
22 - 29 21 0 0 21

30 - 39 26 2 0 28

40 - 49 11 0 1 12

50 - 59 14 0 1 15

60 + 13 1 0 14

Total 95 3 2 100

 
Figure 4.2.2.2 shows the age of respondents equated with the notion that if Tesco 
did not have the Clubcard customer reward program in place, would they still 
continue to shop there.  The results show that a resounding 95% of respondents 
across all age demographics would still continue to shop there.  This raises the 
notion that perhaps customers view the Clubcard as being of little or no significance 
or application when they do their shopping at Tesco and in actual fact perceive it as 
an additional bonus.  Appreciably what these results show is that Tesco is doing and 
offering so much more than merely a loyalty card that facilitates repeat purchases to 
their customers.  It also raises the notion that loyalty is more behavioural than 
attitudinal. 

 
 
68 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

Figure 4.2.2.3 

I think Tesco is very innovative * I feel more could be done to increase my loyalty Crosstabulation

Count

I feel more could be done to increase my loyalty

Strongly
Strongly Agree Agree No Opinion Disagree Disagree Total

I think Tesco is very Strongly Agree 1 8 2 0 1 12


innovative
Agree 4 46 8 4 1 63

No Opinion 0 16 4 2 0 22

Disagree 0 2 0 1 0 3

Total 5 72 14 7 2 100

What we can establish from figure 4.2.2.3 is that 77% of the respondents surveyed 
either strongly agree or agree that more could be done by Tesco to increase their 
loyalty, conversely 75% view Tesco as being an innovative company.  What is evident 
from these findings is that despite consumers feeling that more could be done to 
increase their loyalty they nevertheless view Tesco as being an inventive company 
and in a positive light. 
 
Figure 4.2.2.4 

I trust Tesco products and their image * I feel more could be done to increase my loyalty Crosstabulation

Count

I feel more could be done to increase my loyalty

Strongly
Strongly Agree Agree No Opinion Disagree Disagree Total

I trust Tesco products and Strongly Agree 1 16 2 1 1 21


their image
Agree 3 34 7 2 1 47

No Opinion 1 5 2 2 0 10

Disagree 0 13 2 1 0 16

Strongly Disagree 0 4 1 1 0 6

Total 5 72 14 7 2 100

 
 
69 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

 
As stated previously and as shown in figure 4.2.2.3, 77% of respondents felt more 
could be done to increase their loyalty.  However, despite this, 68% strongly agree or 
agree on trusting Tesco products and their brand image.  What can be identified 
from this is despite customers’ attitudes to more being done to keep them loyal they 
would still continue to purchase products from services due to their confidence in 
the products and brand offered by Tesco. 
 
 
Figure 4.2.2.5 

If Tesco did not have the Clubcard scheme, would you still continue to shop there? * I expect rewards to be a
part of my normal shopping experience Crosstabulation

Count

I expect rewards to be a part of my normal shopping experience

Strongly Agree Agree No Opinion Disagree Total

If Tesco did not have the Yes 8 48 29 10 95


Clubcard scheme, would
No 1 1 1 0 3
you still continue to shop
Don't Know 1 1 0 0 2
there?
Total 10 50 30 10 100
 
 
Figure 4.2.2.5 shows that 60% of the respondents strongly agree or agree that they 
expect rewards as part of their normal shopping experience.  However, despite this 
95% would continue to shop at Tesco if they did not have the Clubcard scheme.  This 
comparison again shows the loyalty that Tesco has generated and that the majority 
of customers will shop there regardless of a customer reward program.  However 
what is unclear are all the separate factors that have contributed to build this loyalty. 
 
 
 
 

 
 
70 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

 
Figure 4.2.2.6 

Loyalty Card Scheme * Have you redeemed any rewards from the Clubcard scheme within the
last 12 months? Crosstabulation

Count

Have you redeemed any rewards from the


Clubcard scheme within the last 12 months?

Yes No Total

Loyalty Card Scheme 1 - Very Important 4 5 9

2 7 1 8

3 5 2 7

4 13 3 16

5 12 9 21

6 9 3 12

7 5 11 16

8 - Not Important At All 6 5 11

Total 61 39 100

 
Figure 4.2.2.6 shows that 61% of respondents have redeemed some kind of reward 
with Tesco in the last 12 months.  What these results reveal is that consumers are 
attracted to the rewards and seek to realise the experiential and lifestyle themed 
incentives that Tesco makes available to them. Additionally, 40% of respondents 
rank a customer reward programs importance between 1‐4 on a scale of 8 (1 = very 
important, 8 = not important at all).  When these results are analysed we can see 
that 60% of respondents do not view loyalty card schemes as being primarily 
important (ranked 4‐8).  This shows that consumers are not principally interested in 
customer reward programs or the rewards they can attain from despite a relatively 
high number of respondents’ taking advantage of them, but instead view other 
factors as being more important to them.  What this finding illustrates is that 
shoppers’ attitudes have changed and they view other factors as being more 
important than earning points on their purchases.  
 
 
71 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

 
4.2.3  Loyalty and Satisfaction 
The debate in the correlation between loyalty and satisfaction has been highlighted 
in the literature.  By using a cross tabulation table, the individual variables can be 
analysed (figure 4.2.3.1). 
 
Figure 4.2.3.1 

Would you describe yourself as being loyal to Tesco? * Would you describe yourself to be a satisfied customer of
Tesco? Crosstabulation

Count

Would you describe yourself to be a satisfied customer of Tesco?

Yes No Don't Know Total

Would you describe yourself Yes 19 13 4 36


as being loyal to Tesco?
No 31 15 12 58

Don't Know 4 1 1 6

Total 54 29 17 100
 
The results from the table show that overall, 54% of the respondents surveyed 
described themselves as being satisfied Tesco customers.  However, when the 
question is cross tabulated we can see that 31% are satisfied but would describe 
themselves as not being loyal.  What we can deduce from this is that satisfied 
customers are not necessarily loyal to a business.  Accordingly, 13% of respondents 
expressed they were not satisfied Tesco customers but were loyal, exhibiting that 
they are locked into being loyal.  One justification for this could be defined by Barnes 
(2002) as “functionally loyal” and mentioned in section 2.5.  Functionally loyal is 
whereby customers are only loyal because they have an objective reason to be such 
as convenience, factors such as opening times and location is central to them. 
 
Furthermore, figure 4.2.3.1 also indicated that 19% of the respondents are loyal and 
satisfied with Tesco.  It is advocated that this percentage of respondents achieved 

 
 
72 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

their loyalty condition through the linear progression theory as pointed out in 
section 2.7. 
 
The Clubcard scheme can be viewed as a starting point to loyalty as mentioned by 
Duffy (2001, pg 36).  However, the results indicate that more additional factors are 
required in order to “insulate them (customers) from switching” (Miranda et al., 
2005, pg 230). 
 
Some consumers simply need to be satisfied with a business in order to be loyal.  
However, the 12% divergence from the results in figure 4.2.3.1 indicates that most 
consumers need more than satisfaction to be loyal. 
 
The results show that the association between loyalty and satisfaction is not 
achievable through a single method alone and in actual fact is dependent on 
consumers’ own variables.  Thus confirming Söderlund’s (1998 – section 2.7) notion 
that, “increasing satisfaction does not produce an equal increase in loyalty for all 
customers”. 
 
What can be concluded is that the Clubcard scheme does add value and operating in 
conjunction with other loyalty marketing tools that Tesco utilise, such as competitive 
pricing and customer service, allows customers to reach a state of loyalty via 
different routes and methods. 
 
 
4.2.4 Tesco’s Efficiency and Use of the Information Gained from Clubcard 
 
The Clubcard magazine has a run of nearly 9 million copies four times a year (Stone, 
2004, pg 203) and is an integral part of the Clubcard scheme.  It was shown in the 
previous section that 61% of respondents surveyed have redeemed some kind of 
reward from Tesco in the last 12 months.  Figure 4.2.4.1 below demonstrates the 
frequency of the respondents who read the clubcard magazine. 

 
 
73 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

 
Figure 4.2.4.1 

Do you read Clubcard Magazine

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Yes 25 25.0 25.0 25.0

No 49 49.0 49.0 74.0

Sometimes 26 26.0 26.0 100.0

Total 100 100.0 100.0


 
The results show that 49% of respondents claim to not read the Clubcard magazine 
and that only 51% answered positively to reading it.  These statistics are dependant 
on how long the respondent has been a Clubcard member.  However, what can be 
devised from this is that it does signify that consumers have a lack of interest in this 
medium.   
 
 
Figure 4.2.4.2 

Do you read Clubcard magazine * If “yes” or “sometimes please indicate what you think of the magazine.
Crosstabulation

Count

If “yes” please indicate what you think of the magazine.

It covers It is a good read


everything you with some
would expect informative It is dull,
and is of great articles and unhelpful and of
use features no use Total

Do you read Clubard Yes 3 9 13 25


magazine
Sometimes 5 14 7 26

Total 8 23 20 51

 
 
74 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

Furthermore, figure 4.2.4.2 shows that out of the 51 respondents surveyed who did 
read the Clubcard magazine, a staggering 20 of them found the magazine to be dull, 
unhelpful and of no use to them.  Consequently, this could suggest that Tesco is not 
suitably employing the data it has gathered from Clubcard to efficiently and 
effectively communicate with its end customers.  Therefore, it could be suggested 
that the marketing funds could be better utilised elsewhere. 
 
 
4.2.5 Has the Tesco Clubcard Created Loyalty? 
 
Humby and Hunt (2004, pg 9) implied that retail loyalty is “looking to achieve a little  
extra goodwill, a slight margin of preference, an incremental shift in buying 
behaviour”.  To highlight a shift in buying behaviour it is practical to recognise and 
acknowledge if the collection of points results in an increase of the respondents’ 
expenditure.  By means of cross tabulating the data with how important respondents 
rank the location of a store, the data can be divided into true loyal and functionally 
loyal. 
 
Figure 4.2.5.1 
 

Does the collection of points influence you to buy more or to buy specific/alternative promotional products *
Location Of Store Crosstabulation

Count

Location Of Store

8 - Not
1 - Very Important
Important 2 3 4 5 6 7 At All Total

Does the collection Yes 0 1 3 1 1 0 0 0 6


of points influence
No 19 22 13 11 6 3 1 1 76
you to buy more or
Don't
to buy 2 6 3 1 2 2 2 0 18
Know
specific/alternative
promotional Total
21 29 19 13 9 5 3 1 100
products
 
 
75 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

Figure 4.2.5.1 shows that 76% of the respondents surveyed claimed that the 
collection of points did not influence them to increase their expenditure or to buy 
specific alternative/promotional products.  At a glance this statistic appears to show 
that the Tesco Clubcard has failed in its activity to create loyalty and generate an 
increase in sales.  However, on closer inspection, and with reference to preceding 
literature, though only 6% of the respondents stated that their spending increased in 
their pursuit of points, this is a noteworthy figure in relation to profits.  The 
importance of word of mouth exposure was pointed out in section 2.7 and thus this 
number can be seen as favourable in regards to profit margins.  Remarkably the 
respondents who are increasing their expenditure because of the Clubcard, none of 
them ranked the location of a store as being the most important factor to them.  This 
suggests a minor fraction of substantiation against the functionally loyal concept. 
 
 
4.2.6  Are Consumers Manipulating Suppliers? 
 
Figure 4.2.6.1 shows that from the 100 respondents surveyed, a total of 83% 
indicated that they own and regularly use up to 3 other store loyalty cards in 
addition to their Tesco Clubcard, while 17% professed they only own a Tesco 
Clubcard. 
 
Figure 4.2.6.1 

Apart from Clubcard, do you own and regularly use other store loyalty cards? Please
indicate how many:

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 1 other card 28 28.0 28.0 28.0

2 other cards 45 45.0 45.0 73.0

3 or more other cards 10 10.0 10.0 83.0

I only own a Tesco Clubcard 17 17.0 17.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 
76 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

These results lead to the principle that competitors are finding it straightforward to 
replicate and imitate similar offerings, and consumers are harvesting the benefits 
from all these schemes.  Additionally, it also points to the belief that the Tesco 
Clubcard is little more than an expensive sales promotion technique.  It can be 
contended that when the Tesco Clubcard was first introduced in 1995 it could have 
achieved loyalty through its uniqueness and innovation.  However, today amongst 
the twenty‐first century generation of consumers who have more diverse tastes, 
attitudes and perceptions, loyalty is now much harder to achieve.  One can question 
if loyalty cards have reached saturation point and if the era of the Tesco Clubcard is 
over? 
 
Figure 4.2.6.2 below puts this finding into practice as it illustrates that 60% of the 
respondents surveyed either strongly agree or agree that they actually shop around 
to get the best deals.  What this data confirms is that consumers are savvy, as 
mentioned in section 2.9 and that they are manipulating suppliers for their own 
gains, reinforcing Khan’s (1998) notion “that consumers are smarter than marketers 
generally perceive, and are actively manipulating suppliers for their own ends”.  
Furthermore these results actually constraint the value of the Tesco Clubcard as a 
loyalty marketing tool. 

Figure 4.2.6.2 

I usually shop around to get the best deals

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Strongly Agree 28 28.0 28.0 28.0

Agree 32 32.0 32.0 60.0

No Opinion 10 10.0 10.0 70.0

Disagree 22 22.0 22.0 92.0

Strongly Disagree 8 8.0 8.0 100.0

Total 100 100.0 100.0


 
 
 
77 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

With the sheer profusion on different but similar customer reward programs being 
employed by organisations and offered to consumers, the data acquired through the 
survey and shown in figure 4.2.6.3 reveal that 60% of respondents expect some kind 
of reward as part of their normal everyday shopping experience.  This exemplifies 
the need for market leading suppliers to invest in loyalty marketing schemes in order 
to compete for evolved consumers with exceptionally high buyer power. 
 
 
Figure 4.2.6.3 

I expect rewards to be a part of my normal shopping experience

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Strongly Agree 10 10.0 10.0 10.0

Agree 50 50.0 50.0 60.0

No Opinion 30 30.0 30.0 90.0

Disagree 10 10.0 10.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
The secondary research remarked that loyalty card schemes rely “on maintaining the 
ignorance of the very customers that it wants to see exhibiting loyal behaviour” 
(Parker and Worthington, 2000, pg 496).  Additionally Parker and Worthington 
(2000, pg 496) also argued that such schemes were unethical and lead to the 
materialisation of “points junkies”.  However, the information gathered from the 
survey opposes this hypothesis.  Figure 4.2.6.4 indicates that consumers are not as 
ignorant as originally advocated, as well as pointing out that consumers recognise 
how much they need to invest in to the scheme in order to receive a laudable 
prize/reward.  A total of 52% of respondents correctly indicated that they knew that 
for every pound they spent at Tesco they would receive one point in the Clubcard 
scheme. 
 

 
 
78 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

Figure 4.2.6.4 

Please indicate which age group you fall into: * Do you know how many Clubcard points you gain for every
£1 you spend in store? Crosstabulation

Count

Do you know how many Clubcard points you gain for every £1 you spend in
store?

1 point for 2 points for 5 points for 10 points for


every £1 every £1 every £1 every £1 Total

Please indicate which Under 21 5 1 1 3 10


age group you fall into:
22 - 29 12 1 1 7 21

30 - 39 17 4 0 7 28

40 - 49 8 1 2 1 12

50 - 59 6 1 4 4 15

60 + 4 2 1 7 14

Total 52 10 9 29 100

 
4.2.7  Does Tesco Really Need the Clubcard 
The data collected from the survey has provided an important insight into the 
significance of what factors respondents place upon that influence loyalty.  Figure 
4.2.7.1 below provides this information. 
 
 
Figure 4.2.7.1 

  1  2  3  4  5  6  7  8 
  Very                    Not very 
  important                    important 
Value for money  31%  18%  20%  10%  3%  6%  8%  4% 
Location of store  21%  29%  19%  13%  9%  5%  3%  1% 
Quality of service and staff  12%  14%  24%  19%  13%  8%  6%  4% 
Loyalty card scheme  9%  8%  7%  16%  21%  12%  16%  11% 
Product range and presentation  25%  19%  12%  14%  15%  4%  9%  2% 
Overall store layout and appearance  1%  9%  12%  13%  18%  27%  11%  9% 
In‐store promotional magazine and flyers  1%  1%  2%  5%  8%  14%  18%  51% 
Money off coupons/vouchers and special 
promotions  0%  2%  4%  8%  14%  25%  29%  18% 

 
 
79 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

 
 
Taking into account what respondents valued as 1 and 2 (very important/important) 
and totalling them up revealed the highest ranked order to be: 
 
1) Location of store. 
2) Value for money.  
3) Product range and presentation. 
4) Quality of service and staff. 
5) Loyalty card scheme. 
6) Overall store layout and appearance. 
7) In‐store promotional magazine and flyers. 
8) Money off coupons/vouchers and special promotions. 
 
The findings exemplify that location of store and value for money are the most 
influential determinant factors in achieving loyalty.  The ranking system also shows 
that loyalty card schemes are in the bottom half of important factors when choosing 
a primary supermarket.  Although the results show that money off 
coupons/vouchers and special promotions as being the least important, if we 
examine the other end of the grading scale we can see that a staggering 51% of the 
respondents ranked in‐store promotional magazine and flyers as 8 (not very 
important).  This is an interesting discovery as these are both products of the Tesco 
Clubcard.  These findings are substantiation that Tesco may be better off investing 
money into other areas rather than in its Clubcard scheme. 
 
Figure 4.2.7.2 show the results of the open‐ended question in the survey.  The aim of 
which was to give respondents the opportunity to freely write their own comments 
and remarks into how Tesco could make them more loyal.  The responses were 
grouped as follows: 
 
 

 
 
80 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

Figure 4.2.7.2 

What more could Tesco do to make you more loyal?

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Improve facilities for elderly


10 10.0 10.0 10.0
people

Have discounts at the till


22 22.0 22.0 32.0
rather than rewards

Help those without transport 14 14.0 14.0 46.0

Improve store layout 2 2.0 2.0 48.0

Faster checkouts/self service


10 10.0 10.0 58.0
checkouts

More Clubcard points per


4 4.0 4.0 62.0
pound

Increase product range 12 12.0 12.0 74.0

Increase store promotions 3 3.0 3.0 77.0

More store entrances and


3 3.0 3.0 80.0
exits

Increase Clubcard rewards 3 3.0 3.0 83.0

Improved on-line shopping 16 16.0 16.0 99.0

Improve Clubcard
1 1.0 1.0 100.0
administration

Total 100 100.0 100.0

 
The results show that the majority of responses signal towards direct, on the spot, 
discounts from their final shopping bill, rather than gaining rewards in the long term.  
This evidence points towards consumers trying to un‐complicate and simplify their 
everyday lives and that the Clubcard is in theory complicating things for them.   
Additionally, the findings also show that Tesco should consider investing extra 
money into providing adequate transport facilities for customers, improved 
provisions for older people, increased product selection and improvements to the 
online shopping service.  The feeling is that the Tesco Clubcard should evolve by 

 
 
81 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

taking into account direct discounting from the final bill at the point of sale as a 
result of points collection.  Not only will this assimilate the pricing element of loyalty, 
but it could also help maintain the success of the Tesco Clubcard. 
 
 
4.3  Conclusion 
 
Through the analysis of the primary research, several key findings have been 
established and the objectives of the study have been achieved.  The results 
assessed the value of the Tesco Clubcard as a loyalty marketing tool by classifying 
the findings into several fundamental areas. 
 
The results from the questionnaire show that loyalty does exist amongst Tesco 
Clubcard holders and Tesco and thus the Tesco Clubcard can be viewed as a valuable 
asset in terms of a loyalty marketing tool.  The high usage of the card by respondents 
indicate that they have accepted the scheme and are willing to incorporate it into 
their normal shopping experience at Tesco. 
 
Despite the accomplishment of the Clubcard, the results demonstrate that it is not 
the only aspect that causes consumer loyalty.  There has been no indication or 
evidence to support the theory that the Clubcard alone has created loyalty.  
Furthermore the results have shown that other areas need to be considered to 
prevent consumers from switching to a rival.  Particular attention should be paid to 
the details that consumers place importance on, such as value for money, location 
and store facilities, rather than loyalty card schemes, in‐store vouchers and 
magazines which were all ranked poorly by respondents. 
 
The analysis suggests that the Clubcard scheme is a costly sales technique and that 
perhaps the resources used to finance the scheme might be better apportioned 
elsewhere to factors which can keep customers loyal and lead to repeat purchases 
such as lowering prices throughout the entire product range.  Respondents regarded 

 
 
82 
Chapter Four – Research Findings and Analysis 

the product of the Clubcard (vouchers and in‐store magazine) to be at the lower end 
of the scale in terms of importance when choosing a primary supermarket.  
Moreover, 49% of respondents claimed they did not read the magazine and out of 
the respondents that did admit to reading the magazine nearly half maintained that 
the magazine was not adequate as it did not appeal to them and they regarded it as 
dull and unhelpful. 
 
A total of 85% of respondents claimed they owned and regularly used at least 1 
other store loyalty card in addition to the Tesco Clubcard.  Additionally 60% of 
respondents also strongly agree/agreed that they usually shop around to get the 
best deals.  The results have brought to light the new twenty‐first century generation 
of consumers who have more diverse tastes, attitudes and perceptions and the 
results show that the buying power they possess is higher than ever and as such they 
are effectively manipulating suppliers to meet their own needs and wants.  With this 
in mind, it could be contended that the Tesco Clubcard in its current form is a dated 
remnant of the past and needs to evolve and transform in order to advance its value 
as a loyalty marketing tool. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
83 
Chapter Five – Conclusion and Recommendations 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Chapter Five
 
 
 
Conclusion and
 
 
Recommendations
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
84 
Chapter Five – Conclusion and Recommendations 

5.0  CHAPTER FIVE ‐ CONCLUSION AND RECOMMENDATIONS 
 
5.1 Introduction 
 
The purpose of this study was to discover if Tesco really needs the Clubcard scheme 
despite all the efforts it employs to keep customers loyal.  Additionally, it also 
examined the value of the Tesco Clubcard scheme in the context as a loyalty 
marketing tool.  The primary research carried out has produced key results and 
addressed the objectives of the thesis, outlined in chapter one. 
 
This concluding chapter shall illustrate the main findings of the study collectively, 
concentrating upon the objectives before making applicable recommendations, 
ascertaining the limitations to the study and, finally, highlighting areas that need 
further investigation and directing further research. 
 
 
5.2 Conclusion of the study 
 
The literature review has pointed to the notion that loyalty card proposals such as 
the Tesco Clubcard scheme are an invaluable marketing tool offering a multitude of 
advantages to both the organisation and the consumers.  The Clubcard has provided 
Tesco with an opulent collection of data on individual customer tastes, preferences 
and spending habits.  This wealth of information has enabled Tesco to sustain its 
position as the market leading UK supermarket retailer.  However, by examining the 
scheme in the context of meeting the objectives of this thesis, it can be noted that 
the significance and value of the Clubcard in achieving customer loyalty appears 
dissimilar. 
 
It was discovered that loyalty did exist amongst some card holders, but the study has 
revealed no evidence to support the notion that the Tesco Clubcard alone has 
achieved loyalty.   
 
 
85 
Chapter Five – Conclusion and Recommendations 

 
The study has identified that a series of modus operandi exists in order to achieve a 
loyal customer base and that loyalty marketing consists of several factors and not 
just loyalty cards.  Additionally, the thesis has acknowledged and identified the 
importance of store location and competitive pricing as being the most effective 
factors in achieving customer loyalty.    Tesco currently utilises a number of 
techniques to ensure that customers are happy and content.  Therefore it can be 
argued that the Clubcard scheme can be seen as an expensive encumbrance and is 
detracting away from the core business of Tesco. The knock on effect would be to 
allow funds to be better allocated and spent on areas which improve the other 
techniques currently in place. 
 
Additionally, the study has shown that consumers have evolved since the original 
conception of the Clubcard scheme, and the new perceptions, attitudes and buyer 
power they possess has immensely altered the value of the Clubcard and how they 
see the Clubcard.  Furthermore the huge number of customer reward programs and 
similar designs has resulted in consumers no longer being concerned with the loyalty 
marketing gimmicks and rewards.  Today’s consumer is more interested in finding 
the best deal they can.  What has transpired from the study is the discovery that the 
Tesco Clubcard was a starting point for loyalty.  At the time of launch the scheme 
was innovative and appealing to consumers, however the results of the primary 
research reflect that respondents who claimed they were satisfied with Tesco were 
not necessarily loyal and thus more is required in order to lock them into being truly 
loyal to Tesco. 
 
Harlow (1997 cited in Egan 2001, pg 381) remarked on the evolution of twenty‐first 
century consumers as becoming ‘increasingly promotion‐literate’ and this has 
reduced the significance of the loyalty card within the supermarket industry.  Parker 
and Worthington (2000, pg 496), claimed that consumers are ignorant, however the 
results from the primary research dispute and contradict this.  The primary research 
showed that consumers are aware of the value of points and they do own and use 

 
 
86 
Chapter Five – Conclusion and Recommendations 

more than one loyalty card.  As consumers utilise technology around them, such as 
the internet, it can be deduced that today’s consumers are actively and effectively 
manipulating suppliers to meet their own needs.  The knock on effect of the boom of 
loyalty cards has now led consumers into expecting some kind of reward in their 
normal shopping experience. 
 
Consumers today are loyal to functional aspects of their shopping experience rather 
than rewards, with factors such as faster checkouts, product range, transport and 
online shopping all viewed as being important aspects.  Ultimately these factors all 
contribute to a more convenient shopping experience but it has been suggested that 
the Clubcard only complicates matters.  Furthermore, the results indicated that 
many respondents claimed that money off discounts of their final bill at the point of 
sale rather than future rewards were preferred and would make them more loyal.  
This is a clear indication that consumers today are more attracted to an instant 
saving/price reduction rather than the long‐term collection of points in order to 
attain a similar reduction.  From this finding it can be suggested that changing the 
format of the Clubcard to be more in line with what consumers demand may make it 
a more viable and valuable loyalty marketing tool. 
 
The general customer perception of the Tesco Clubcard revealed respondents high 
usage of the card and that they trust the Tesco brand and image in addition to 
having ardent aspirations to redeem rewards.  Conversely, the results also showed 
some respondents using the card little or never per transaction which points towards 
the speculation that rewards are simply not enough to keep certain customers loyal 
to Tesco.  The findings also showed that respondents perceived the card as an 
additional bonus to their shopping and the theory of operant conditioning, as 
highlighted in section 2.6 has been proven to not be generic with some consumers 
showing positive actions and behaviour without the need for rewards.  This factor is 
further reinforced by the discovery that the majority of respondents’ surveyed 
claimed they would continue to shop at Tesco even without the Clubcard scheme. 
 

 
 
87 
Chapter Five – Conclusion and Recommendations 

One of the categorical features of employing a customer reward program is to 
reduce high wastage by specifically targeting consumers with information that will 
appeal to them.  The results showed that Tesco’s communication with its customers 
via the medium of magazine and vouchers was not effective and not realised to full 
capacity by recipients.  Readership amongst respondents were moderately low and 
several respondents did not rate the magazine and/or its content.  This finding 
suggests that the Clubcard scheme is directing Tesco to disregard particular sections 
of the market which offer more interest to consumers such as price reductions or 
improved facilities.  With outlay into other more effective loyalty marketing 
mechanisms it can be reasoned that in terms of achieving a loyal customer base they 
may produce better results. 
 
Parker and Worthington (2000, pg 496) commented that loyalty “cannot be bought” 
and the findings in the primary research back this theory up, discovering over half 
the respondents claiming they were satisfied customers of Tesco.  Further 
confirmation of this was established with the greater part of respondents 
maintaining they would continue to shop at Tesco and trusted the Tesco brand.  
What the findings have shown is that the epoch of the loyalty card is becoming 
passé.  In its current form it is not enough to sustain competitive advantage.  The 
failure to evolve the Clubcard scheme into what today’s consumer demand has 
brought the Clubcard proposal to a unique crossroad.  The sheer number of similar 
customer reward programs has reduced the overall value of schemes.  Coupled with 
consumers that have evolved and are more intelligent has resulted in high buyer 
power within the supermarket industry.  This evidence points to the Clubcard 
scheme becoming a “zero sum game” (Mazur, 1997, pg 16). 
 
The findings from the primary research have revealed several factors which limit the 
value of the Tesco Clubcard.  These are: 
 

 
 
88 
Chapter Five – Conclusion and Recommendations 

•  Competitors: the quantity of similar schemes has de‐valued customer reward 
  programs, caused confusion and resentment amongst consumers and their 
  simplicity of limitations has brought loyalty card schemes to a crossroad. 
•  External environment: the evolution of tastes, attitudes, awareness and 
  demands of today’s promotional literate consumer has resulted in savvy 
  shoppers who are hunting around for the best deals and commanding more. 
•  Perception: the study revealed respondents’ perceptions towards the 
  Clubcard and the additional Clubcard products such as in‐store magazine and 
  vouchers was perceived as being weak in terms of productivity and 
  effectiveness. 
 
The study has ascertained that the value of the Tesco Clubcard is contentious as it 
has made loyalty harder to achieve and thus failed to meet the base requirements of 
the model.  Additionally, the research can conclude that the Clubcard in its current 
format may well have reached its zenith and if it continues to stay dormant then the 
future value of the scheme is uncertain. 
 
 
5.3  Recommendations 
 
Unquestionably the Tesco Clubcard customer reward program has brought success 
to Tesco, yet despite this accomplishment the study has found that it is now in a 
state of decline.  Its value as a loyalty marketing tool is weakening due to numerous 
factors.  Building upon this conclusion, the following recommendations can be 
suggested: 
 
•  Investigate key areas which are of importance to consumers and allocate the 
  funds necessary in order to ensure that these new customer demands are 
  met to help ascertain a loyal customer base.   
•  Examine and reduce the current amount of money invested into the Clubcard 
  customer reward program as the concept becomes more dated and investing 

 
 
89 
Chapter Five – Conclusion and Recommendations 

  money in more significant areas.  Areas such as lowering prices shall help 
  sustain a competitive advantage within the industry. 
•  Evolve and transform the Clubcard model to adapt to the new tastes, 
  attitudes and demands of the new generation of consumers.  Consideration 
  should be noted to giving customers an instant rebate at the point and time 
  of sale  rather than rewarding them through the collection of points.  The 
  current image of the Clubcard feels dated and as such a revision and re‐
  launch may give it a much needed boost and help motivate and excite 
  consumers. 
 
 
5.4  Limitations and Further Research 
 
This study is not without limitations.  The main area of concern is the sample size of 
the questionnaire.  It is felt that it is not a 100% representation of the whole 
population and the times and dates in which this research was carried out were 
unfortunately constrained by the periods that Tesco allowed.  Furthermore, with 
reference to the 100 respondents, generalisations have regrettably had to be made 
to the sample group. 
 
Time and money are supplementary factors which have limited the study to a 
degree.  Tesco would only allow questionnaires to be carried out during a small 
number of mornings and over a few hours.  The result of this is limited results of 
consumers who happened to visit the store on the specific times and dates the 
survey was being carried out.  Additionally, it is felt that if qualitative interviews were 
established and carried out the results could help verify and support the findings 
from the questionnaire. 
 
Extra studies could be performed at different Tesco stores to determine if the value 
and perception of Clubcard is the same or if it differs from region to region.  Further 
investigation could be carried out to reveal what effects an increased rate of loyalty 

 
 
90 
Chapter Five – Conclusion and Recommendations 

points per pound spent would have and if it would make the scheme a more viable 
and valuable proposition. 
 
The research focused solely on Clubcard holders, however it may have been 
advantageous to extend the investigation to reflect on consumers who do not own a 
Clubcard yet continue to shop at Tesco despite this.  Performing such an analysis 
would illustrate and identify what generates consumer loyalty and thus determine 
the most valuable loyalty marketing tool within the supermarket industry. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 

 
 
91 
References 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
References
 
 
 
 
 
and
 
 
 
 
 
Bibliography
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
92 
References 

REFERENCES 
 
 
Anton, J. (1996), Customer Relationship Management: Making Hard Decisions 
with Soft Numbers, Upper Saddle River, Prentice‐Hall. 
 
BARNES, J. (2002), ‘From the Customer’s Perspective: Defining Loyalty’, (online). CRM 
Guru.   Retrieved May 7, 2008, from: 
http://www.babyshopmagazine.com/spring04/customloyalty.htm 
 
BBC NEWS BUSINESS, (2008), ‘Tesco sees profit rise to £2.8bn’, BBC News, (online), 
Retrieved May 6, 2008,  from: http://news.bbc.co.uk/1/hi/business/7347769.stm  
 
BELSON, A. (1986), Validity in Survey Research, Gower Publishing Company. 
 
BEST, R. (2005), Market Based Management: Strategies for Growing Customer Value 
and Profitability, (International Edition), Pearson Prentice Hall. 
 
BERRY, L.L. and PARASURAMAN, A. (1991), Marketing Services‐Competing Through 
Quality, New York Free Press. 
 
BOWEN, J.and CHEN, S. (2001), ‘The Relationship Between Customer Loyalty 
and Customer Satisfaction’, International Journal of Contemporary Hospitality 
Management, (13 (5), pg. 213‐217. 
 
BRUCE, I. (2004), Questionnaire Design: How to Plan, Structure and Write Survey 
Material for Effective Market Research, Kogan Page. 
 
BUTSCHER, S. (2002), Customer Clubs and Loyalty Programmes, Gower Publishing. 
 

 
 
93 
References 

BYROM, J. (2001), ‘The role of loyalty card data within local marketing initiatives’, 
International Journal of Retail & Distribution Management, 29 (7), pg. 333‐341. 
 
CAPIZZI, M and FERGUSON, R. (2005), ‘Loyalty trends for the twenty‐first century’, 
Journal of Consumer Marketing, 22 (2), pg. 72‐82. 
 
CHAROENRUK, D. (2007), ‘Communication Research Methodologies: Qualitative and 
Quantitative Methodology’, (online), University of the Thai Chamber of Commerce.  
Retrieved May 8, 2008,  from: 
http://www.utcc.ac.th/amsar/PDF/Documents49/quantitative_and_qualitative_met
hodologies.pdf (accessed 08/05/08). 
 
CLARKE J., and CRICHTER, (1985), ‘The Devil makes Work: Leisure in Capitalist 
Britain’, University of Illinois Press. 
 
CLARKE, R. (1997), ‘Looking after business: linking existing customers to profitability’, 
Managing Service Quality, 7 (3), pg. 146‐149. 
 
CRMToday, (2008), Worldwide CRM Software Market to Grow 14 Percent in 2008, 
(online).  CRMToday.  Retrieved April 25, 2008,  from: 
http://www.crm2day.com/news/crm/124764.php (accessed 25/04/08). 
 
COHAN, L., and MANION, L. (1994), Research Methods in Education, Routledge. 
 
COLLIS, J., and HUSSEY, R. (2003), Business Research: A Practical Guide to 
Undergraduate and Postgraduate Students, Palgrave Macmillan. 
 
DUFFY, D. (1998), ‘Customer loyalty strategies’, Journal of Consumer Marketing, 15 
(5), pg. 435‐445. 
 

 
 
94 
References 

DICK, A AND BASU, K. (1994), ‘Customer loyalty, towards an integrated conceptual 
framework’, Journal of the Academy of Marketing Science, 22 (2), pg. 99‐113. 
 
DOWLING, G AND UNCLES, M. (1997), ‘Do customer loyalty programmes really 
work?’ Sloan Management Review, summer Edition, 38 4), pg. 71‐83. 
 
EGAN, J. (2001), ‘Throwing the baby out with the bathwater?’ Marketing Intelligence 
& Planning, 19 (6), pg. 375‐384.

EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING 
CONDITIONS, (2007), EMCC Case Studies – European Commerce Sector: Tesco PLC, 
(online), European Monitoring Centre on Change.  Retrieved April 21, 2008,  from: 
www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2007/1063/en/1/ef071063en.pdf  
 
EWB, (2007), ‘Questionnaire Validity’, (online), Evensen Web Design.  Retrieved May 
8, 2008, from: http://www.evensenwebs.com/validity.html 
 
FIELD, C. (1997), ‘Data Goes to Market – Utilising Information Obtained from Loyalty 
Cards’, Computer Weekly, 16 January, pg. 44‐46. 
 
rd 
FILL, C. (2002), Marketing Communications, 3 Edition, Pearson Education Limited. 
 
FINK, A. (1995), How to Sample in Surveys, SAGE Publications Ltd London. 
 
FINNIE, W. and RANDALL, R. (2002), ‘Loyalty as a philosophy and strategy: an 
interview with Frederick F. Reichheld’, Strategy & Leadership, 30 (2), pg. 25‐31. 

FODDY, W. (1999), Constructing Questions for Interviews and Questionnaires, 
Cambridge University Press  

 
 
95 
References 

FRAOCH MARKETING, (2006), Consumer Loyalty in the 21st century – Can we Pin 
Down Butterflies, (online).  Retrieved April 26, 2008, from: 
http://www.fraochmarketing.com/wp‐
content/uploads/2006/02/consumerLoyalty.pdf 
 
GILLIES, C., RIGBY, D., REICHHELD, F. (2002), ‘The story behind successful CRM’, 
European Business Journal, (online).  Retrieved May 6, 2008, from: 
http://www.loyaltyrules.com/loyaltyrules/library_articles_details.asp?id=10738&me
nu_url=library_articles.asp (accessed 06/05/08). 
 
GORDON, I. (1998), Relationship Marketing, John Wiley & Sons Canada. 

GÓMEZ, B., ARRANZ, A., and CILLÁN, J. (2006), ‘The role of loyalty programmes in 
behavioural and affective loyalty’, Journal of Consumer Marketing, pg. 387‐396. 
 
GRISAFFE, D. (2001), ‘Revived debates about loyalty’, Creating Loyalty Library 
(online).  Retrieved May 10, 2008, from: 
http://www.creatingloyalty.com/story.cfm?article_id=117 

HALLOWELL, R. (1996), ‘The Relationships of Customer, Customer Loyalty, and 
Profitability: an Empirical Study’, International Journal of Service Industry 
Management, 7 (4), pg. 27‐42. 

HAWKES, S. ‘Tesco to Monitor Millions of Consumers Around the World’, The Times, 
April 12th 2008. 
 
HEIL, K. (2006), Operant Conditioning, (online).   Reference for Business.  Retrieved 
April 27, 2008, from: http://www.referenceforbusiness.com/management/Ob‐
Or/Operant‐Conditioning.html 
 

 
 
96 
References 

HESKETT, J. (2002), ‘Beyond customer loyalty’, Managing Service Quality, 12 (6), pg. 
355‐357.   
 
HUMBY, C. and HUNT, T. (2004), Scoring Points: How Tesco is Winning Customer 
Loyalty, Kogan Page Limited London. 
 
HOYER, W. and MACINNIS, D. (2001), Consumer Behaviour, 2nd Edition, Houghton 
Mifflin Company, Boston. 
 
ICLP, (2006), Loyalty Marketing – Definition, (online).  International Customer Loyalty 
Programmes.  Retrieved April 28, 2008, from: http://www.iclp.com.cn/?q=loyalty‐
marketing  
 
JENKINSON, A. (1995), ‘Retailing and shopping on the internet’, International Journal 
of Retail & Distribution Management, 24 (3), pg. 26‐37. 
 
KHAN, Y. (1998), ‘Winning Cards’, Marketing Business May, CIM Cookham. 
 
KOTLER, P. (2000), Marketing Management, 10th Edition, Prentice‐Hall New Jersey. 
 
LABARBERA, P.and MAZURSKY, D. (1983), ‘A Longitudinal Assessment of Consumer 
Satisfaction, Dissatisfaction: the Dynamic Aspect of Cognitive Process’, Journal of 
Marketing Research, 20, November, pg. 393‐404. 
 
LACEY, R. and SNEATH, J. (2006), ‘Customer loyalty programs: are they fair to 
consumers’, Journal of Consumer Marketing, 23 (7), pg. 458‐464. 
 
LOUIS, P. ‘Tesco: Every Little Helps’, Department of Research, Instituto de Empresa, 
April 2002, pg. 4‐5. 
 
th 
LUCK, D. AND RUBIN, R. (1987) Marketing Research, 7 Edition, Prentice Hall London. 
 
 
97 
References 

 
nd 
MALHOTRA, N. AND PETERSON, M. (2006), Basic Marketing Research, 2 edition, 
Prentice Hall London. 
 
MARKET RESEARCH WORLD, (2006), ‘What is quantitative research’, (online), Market 
Research Portal.  Retrieved May 8, 2008, from: 
http://www.marketresearchworld.net/index.php?option=com_content&task=view&
id=11&Itemid=64  
 
MATHESON, C. (2003), Has Nectar played its cards right, (online), BBC News. 
Retrieved April 30, 2008, from: http://news.bbc.co.uk/1/hi/business/3099718.stm  
 
MAURI, C. (2003), ‘Card Loyalty: A new Emerging Issue in Grocery Retailing’, Journal 
of Retailing and Consumer Services, Vol 10, pg. 13‐25. 
 
MAZUR, L. (1997), Brands, Marketing Business, pg. 16. 
 
th 
MCDANIEL, C. AND GATES, R. (2006), Marketing Research Essentials. 5 edition, 
Wiley. 
 
MCILROY, A. and BARNETT, S. (2000), Building Customer Relationships: Do Discount 
Cards Work?, Managing Service Quality, 10 (6), pg. 347‐355. 
 
MCNABB, D. (2004), Research Methods for Political Science: Quantitative and 
Qualitative Methods, M.E. Sharpe. 
 
MILNE, J. (1999), ‘Questionnaires: Advantages and Disadvantages’, (online), Learning 
Technology Dissemination Initiative.  Retrieved May 8, 2008, from: 
http://www.icbl.hw.ac.uk/ltdi/cookbook/info_questionnaires/index.html 

 
 
98 
References 

MINTEL (2004), ‘Customer Loyalty and Discounting in Retailing’, (online).  Retrieved 
April 21, 2008, from: 
http://reports.mintel.com/sinatra/reports/search_results/show&&type=RCItem&pa
ge=0&noaccess_page=0/display/id=4346/display/id=142006&section/display/id=434
6  
 
MIRANDA, M., KÓNYA, L., and HAVRILA, I., (2005), ‘Shoppers’ satisfaction levels are 
not the only key to store loyalty”, Marketing Intelligence & Planning, 23 (2), pg. 220‐
232. 
 
NEILL, J. (2007), ‘Qualitative versus quantitative research: key points in a classic 
debate’, (online), Research Methods For Studying Psycho‐Social Change Programs.  
Retrieved May 8, 2008, from: 
http://wilderdom.com/research/QualitativeVersusQuantitativeResearch.html  
 
NEWELL, F. (2003), Why CRM Doesn’t Work: How To Win by Letting Customers 
Manage the Relationship, Bloomberg Press. 
 
O’MALLEY, L. (1998), ‘Can loyalty schemes really build loyalty?’ Marketing 
Intelligence & Planning, 16 (1), pg. 47‐55. 
 
PAPWORTH, J. (2005), What Price Loyalty?, (online).  The Guardian.  Retrieved May 
7, 2008, from: 
http://www.guardian.co.uk/money/2005/apr/16/consumerissues.supermarkets  
 
PARKER, C and WORTHINGTON, S. (2000), ‘When lemonade is better than whisky: 
investigating the equitableness of a supermarket’s reward scheme’, International 
Journal of Retail & Distribution Management, 28 (11), pg. 490‐497. 
 
PAYNE, A. (1994), ‘Relationship Marketing – Making the Customer Count’, Managing 
Service Quality, 4 (6), pg. 29‐31. 

 
 
99 
References 

 
PEPPERS, D. and ROGERS, M. (2001), Why Tesco clicks (and Bricks) with UK 
Customers, www.crmguru.com 12th March 2001.  
 
PEPPERS, D. and ROGERS, M. (2004), Managing Customer Relationships: A Strategic 
Framework, John Wiley & Sons. 
 
POWERGEN CORPORATE RESPONSIBILTY REPORT (2003), (online).  Retrieved May 4, 
2008, from: http://www.eon‐uk.com/about/1202.aspx 
 
rd 
PROCTOR, T. (2003), Essentials of Marketing Research, 3 Edition, Pearson Education 
Limited UK. 
 
PUNCH, K. (2003), Survey Research: The Basics, SAGE Publications Ltd London. 
 
RAYNER, S. (1996), Customer Loyalty Schemes: Effective Implementation and 
Management, Financial Times Retail & Consumer Publishing London. 
 
REFERENCE FOR BUSINESS, (2007), Tesco Plc – Company History, Information, 
Business Description, History, Background Information on Tesco Plc, (online), 
Reference for Business.  Retrieved April 20, 2008, from: 
http://www.referenceforbusiness.com/history2/11/Tesco‐Plc.html (Accessed: 
20/04/08) 
 
REICHHELD, F. (1996), The Loyalty Effect, Harvard Business School Press, Boston. 
 
REICHHELD, F. and SASSER, W. (1990), ‘Zero defects: quality comes to service’, 
Harvard Business Review, September/October, pg. 105‐11. 
 
RESELIUS, T. (1971), ‘Consumer Rankings of Risk Reduction Methods’, Journal of 
Marketing, 35 (1) pg 56‐61. 
 
 
100 
References 

 
ROWLEY, J. (1999), ‘Loyalty, the internet and the weather: the changing nature of 
marketing information systems?’ Management Decision, 37 (6), pg. 514 – 518. 
 
ROWLEY, J. (2005), ‘Building Brand Webs: Customer Relationship Management 
Throught the Tesco Clubcard Loyalty Scheme’, International Journal of Retail & 
Distribution Magazine, 33 (3), pg. 194‐206. 
 
SANDERSON, R. (2007), TIMELINE – Tesco’s Rise to World’s Third Largest Retailer, 
(online), Reuters UK.  Retrieved April 25, 2008,  from: 
http://uk.reuters.com/article/businessNews/idUKL2110323620071127 
 
SAUNDERS, M., LEWIS, P., and THORNHILL, A. (2003), Research Methods for Business 
Students, 3rd Edition, Financial Times Prentice Hill. 
 
 
SETH, A. and RANDALL, G. (2001), The Grocers, 2nd edition, Kogan Page Limited 
London. 
 
SIMMS, A. (2007) ‘Getting To Know You’, (online), New Statesman.  Retrieved April 
29, 2008, from: http://www.newstatesman.com/200706250018  
 
SIMMS, A. (2007), Tescopoly: How One Shop Came Out on Top and Why It Matters, 
Constable, London. 
 
SKINNER, B.F. (1978), Reflections on Behaviourism and Society, Prentice Hall Inc, New 
Jersey. 
 
STONE, B. (1994), Successful Direct Marketing Methods, Prentice Hall. 
 
STONE, M. (2004), Consumer Insight, Kogan Page Limited. 
 

 
 
101 
References 

SÖDERLUND, M. (1998), ‘Customer satisfaction and its consequences on customer 
behaviour revisited: The impact of different levels of satisfaction on word‐of‐mouth, 
feedback to the supplier and loyalty’, International Journal of Service Industry 
Management, 9 (2), pg. 169‐188 
 
TAPP, A. (2005), Principles of Direct and Database Marketing, 3rd Edition, Pearson 
Education. 
 
TREHAN, R. (2006), ‘Price Sensitivity ‐ It takes more than a teaspoon to stir public 
opinion’, (online), Hospitality Trends.  Retrieved May 7, 2008, from: 
http://www.htrends.com/trends‐detail‐sid‐23909.html 
 
UNCLES, M., DOWNLING, G., and HAMMOND, K. (2004), ‘Customer loyalty and 
customer loyalty programs’, Research and Practice in Management, pg. 92‐106. 
 
VEAL, A. (1997), Research Methods for Leisure and Tourism, Pearson Education 
Limited. 
 
WRIGHT, C AND SPARKS, L. (1999), ‘Loyalty Saturation in Retailing: Exploring the end 
of Retail Loyalty Cards?’  International Journal of Retail & Distribution Management, 
27 (10), pg. 429‐439. 
 
WYLIE, D. (2005), CRM Case Study #14: A Report of CRM Best Practices in the Retail 
Industry, (online).  Seklemian/Newell International Marketing Consultants.  Retrieved 
April 26, 2008, from: http://www.loyalty.vg/pages/CRM/case_study_14_Tesco.htm  
 
ZAIRI, H. (2000), ‘Managing Customer Dissatisfaction Through Effective Complaint 
Management Systems’, The TQM Magazine, 12 (5), pg. 331‐335. 

 
 
102 
Bibliography 

BIBLIOGRAPHY 
 
 
AMBLER, T. (1997), How much of brand equity is explained by trust?  Management 
Decisions, 35 (4), pg. 283‐292. 
 
HUMBY, C. and HUNT, T. (2004), Scoring Points: How Tesco is Winning Customer 
Loyalty, Kogan Page Limited London. 
 
PEPPERS, D. and ROGERS, M. (2004), Managing Customer Relationships: A Strategic 
Framework, John Wiley & Sons. 
 
ROWLEY, J. (1999), ‘Loyalty, the internet and the weather: the changing nature of 
marketing information systems?’ Management Decision, 37 (6), pg. 514 – 518. 
 
ROWLEY, J. (2005), ‘Building Brand Webs: Customer Relationship Management 
Throught the Tesco Clubcard Loyalty Scheme’, International Journal of Retail & 
Distribution Magazine, 33 (3), pg. 194‐206. 
 
SIMMS, A. (2007), Tescopoly: How One Shop Came Out on Top and Why It Matters, 
Constable, London. 
 
STONE, M. (2004), Consumer Insight, Kogan Page Limited. 
 
TAPP, A. (2005), Principles of Direct and Database Marketing, 3rd Edition, Pearson 
Education. 
 
UNCLES, M., DOWNLING, G., and HAMMOND, K. (2004), ‘Customer loyalty and 
customer loyalty programs’, Research and Practice in Management, pg. 92‐106. 
 
 
 
 

 
 
Appendices 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Appendices
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
Appendices 

APPENDIX A – QUESTIONNAIRE JUSTIFICATION 
 
 
QUESTION  VALIDATION 

1a). Do you own a Tesco  Initial question, leads directly into the subject and instantly establishes 
Clubcard?  rapport with the respondent. 
     
1b). If "yes", please indicate how  Although customers may own a Clubcard, the inclusion of this question 
often you use your Clubcard 
when  determines how actively they use their card.  If a respondent owns a 
you purchase goods or services  card but never uses it, this will indicate to the author a greater insight 
with Tesco.  with regards to impending questions concerning their attitudes towards 
   the Clubcard scheme. 
     
2). Please choose your Gender  Used to build a user profile of the Clubcard scheme. 
     
3). Please indicate which age  Helps in building the user profile and responses have been intentionally 
group you fall into.  broadly grouped.  It is vital there is no overlap in the age ranges  
   stipulated.
  
4). On a scale of 1‐8 (1 = excellent  The intention of this question is to establish what factors lead 
and 8 = poor), how do you rank 
the importance of each  customers to repeat purchase and determine the connection between  
of the following factors when  customer and store.  This question also highlights the range of loyalty 
deciding which supermarket  marketing strategies currently used within the retail industry.  
you use    
     
5). Apart from Clubcard do you   The use of this question will determine how many respondents 
own and regulary use other   own more than one loyalty card and divulge if consumers are “actively 
store loyalty cards?  manipulating suppliers for their own ends” (Khan 1998). 
Please indicate how many    
     
6a). Do you read the Clubcard  Tesco use the information gathered from Clubcard users to determine 
Magazine?  the articles it publishes in its Clubcard magazine.  This question will  
   establish how effective this practice is and if customers are responding 
   by reading the magazine and indicate how prevalent this modus  
   operandi is. 
     
6b). If "yes" or “sometimes”    The motive of splitting this question is to void any confusion to  
Please indicate what you think of   respondents and also understanding how they value Tesco’ efforts 
The magazine.  to communicate with them. 
     
7). Do you know how many  The inclusion of this question will discover is consumers are as 
Clubcard points you gain for   as ‘ignorant’ as Parker and Worthington (2000) asserted. 
every £1 you spend in store?    
     
8). Does the collection of points   Parker and Worthington (2000) claimed that consumers are 
influence you to buy more or to  becoming ‘points junkies’ who are desperate to gain and save 
buy specific/alternative  points.  Additionally it will also address if customers aspire to 
promotional products which   collect and redeem more points and thus increase spending. 
offer bonus points?    

 
 
105 
Appendices 

     
9). Have you redeemed any   This question is designed to test Capizzi and Ferguson (2005) claim 
rewards from the Clubcard 
scheme  that customers actively seek lifestyle themed rewards. 
within the last 12 months?    
     
10). Would you describe yourself  This will establish directly if the customer feel loyal towards Tesco. 
as being loyal to Tesco?    
     
11). Would you describe yourself  Used in conjunction with the above question this will address the  
to be a satisfied customer of   concerns in the literature review with regards to the relationship 
Tesco?  between loyalty and satisfaction. 
     
12). If Tesco did not have the  This question will establish if consumers are ‘locked in’ to Tesco as 
Clubcard scheme, would you still  the paradigm created by the literature review suggests that it is not 
continue to shop there?  just loyalty cards that create loyalty. 
     
13). Please tick the appropriate  The inclusion of this was to gather and understand customers 
box which accurately reflects your  attitudes and opinions with regards to Tesco and loyalty. 
level of agreement or 
disagreement.    
     
14). What could Tesco do more to  Purposely an open ended question to determine any other feelings 
make you more loyal?  that respondents had and to gain a better understanding of them.   
   Hopefully it will also present new ideas or concepts surrounding 
   customer loyalty. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
106 
Appendices 

APPENDIX B ‐ QUESTIONNAIRE 
 
 
TESCO CLUBCARD USER SURVEY 
 
As part of my MBA thesis I am doing some research on the Tesco Clubcard.  I would appreciate it if you 
could take a few moments of your time to carry out this survey.  All results will be kept confidential. 
 
 
1a).  Do you own a Tesco Clubcard? 
    Yes     1  No     2 
 
1b).  If “yes”, please indicate how often you use your Clubcard when you purchase goods or service with Tesco: 
   Always        1          Frequently        2               Little                  3           Never         4 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  
 
2).  Please choose your Gender: 
    Male     1  Female     2 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  
 
3).  Please indicate which age group you fall into: 
    Under 21   1      40 – 49     4 
    22 – 29     2      50 – 59     5 
    30 – 39     3      60 +     6 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  
 
4).  On a scale of 1 to 8 (1 = very important and 8 = not important at all) How do you rank the importance of each 
of the following factors when deciding which supermarket you use: 
                    Rank 1 ‐ 8 
  ‐ Value for money              ________ 1 
  ‐ Location of store              ________ 2 
  ‐ Quality of service and staff helpfulness          ________ 3  
  ‐ Loyalty card schemes              ________ 4     
  ‐ Product range and presentation            ________ 5  
  ‐ Overall store layout and appearance          ________ 6  
  ‐ In‐store promotional magazine and flyers          ________ 7  
  ‐ Money off coupons/vouchers and special promotions      ________ 8 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
 
5).  Apart from Clubcard, do you own and regularly use any other store loyalty cards?  Please indicate how many: 
  1 other card       1    3 or more other cards       3 
  2 other cards       2    I only own a Tesco Clubcard     4   
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
 
6a).  Do you read the Clubcard Magazine?  If “No” please move onto Question 7. 
  Yes     1  No     2  Sometimes   3 
 
6b).   If “yes” or “sometimes” please indicate what you think of the magazine. 
    It covers everything you would expect and is of great use       1   
    It is a good read with some informative articles and features       2 
    It is dull, unhelpful and of no use             3 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
 

‐ Please turnover questionnaire to continue ‐  
 
 
107 
Appendices 

 
7).   Do you know how many Clubcard points you gain for every £1 you spend in store? 
  1 point for every £1   1    5 points for every  £1     3   
  2 points for every £1   2    10 points for every £1     4 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
 
8).   Does the collection of points influence you to buy more or to buy specific/alternative promotional products 
which offer bonus points? 
    Yes     1  No     2  Don’t know   3 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
9).   Have you redeemed any rewards from the Clubcard scheme within the last 12 months? 
    Yes     1  No     2 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
 
10).  Would you describe yourself as being loyal to Tesco? 
    Yes     1  No     2  Don’t know   3 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
 
11).  Would you describe yourself to be a satisfied customer of Tesco? 
    Yes     1  No     2  Don’t know   3 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
 
12).  If Tesco did not have the Clubcard scheme, would you still continue to shop there? 
    Yes     1  No     2  Don’t know   3 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
 
13).  Please tick the appropriate box which accurately reflects your level of agreement or disagreement: 

Strongly Agree  Agree No Opinion Disagree  Strongly Disagree

 
I trust Tesco products and  
their image  1 2 3 4 5

 
I think Tesco is very 
innovative  1 2 3 4 5
 
 
I usually shop around to get 
the best deals   1 2 3 4 5
 
 
I expect rewards to be  
a part of my normal  
shopping experience    1 2 3 4 5
 
 
I feel more could  
be done to increase   1 2 3 4 5
my loyalty 
 
 
 
 
108 
Appendices 

   
14).  What could Tesco do more to make you more loyal? 
 
_______________________________________________________________________________________________ 
 
_______________________________________________________________________________________________ 
 
_______________________________________________________________________________________________ 
 
_______________________________________________________________________________________________ 
 
 
‐ Many thanks for your time and attention ‐  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
109 
Appendices 

APPENDIX C – SPSS CODED QUESTIONNAIRE RESULTS 
Q1a  Q1b  Q2  Q3  Q4  Q4  Q4  Q4  Q4  Q4  Q4  Q4  Q5  Q6a  Q6b  Q7  Q8  Q9  Q10  Q11  Q12 
1  2  1  2  3  2  8  1  5  4  6  7  1  1  3  4  2  1  1  1  1 
1  2  1  4  1  2  3  8  4  5  7  6  1  2  1  3  2  2  3  1 
1  2  2  3  2  1  6  7  3  4  8  5  1  2    1  2  2  2  2  1 
1  3  2  4  1  4  3  2  5  6  8  7  1  3  3  2  2  1  2  1  1 
1  2  2  3  2  3  4  1  5  7  8  6  1  2    4  1  2  1  2  1 
1  2  2  3  3  7  2  1  5  8  4  6  1  1  2  1  2  2  2  2  1 
1  2  2  4  4  2  1  3  6  7  8  5  4  2    3  2  1  1  1  3 
1  3  2  2  6  3  5  1  4  7  8  2  2  2    1  1  1  2  1  1 
1  3  2  4  3  1  5  6  4  7  8  2  2  1  1  1  2  1  1  2  1 
1  3  1  2  4  3  2  7  1  5  8  6  2  1  3  4  2  1  2  3  1 
1  2  2  3  3  2  4  8  1  6  7  5  2  3  3  1  3  2  2  1  1 
1  2  2  2  3  2  1  6  7  8  5  4  2  3  2  4  2  1  1  2  1 
1  3  2  4  3  2  1  5  7  8  6  4  2  1  3  1  2  2  1  1  1 
1  1  2  3  3  2  1  5  8  7  6  4  2  1  3  2  2  2  2  2  1 
1  3  2  2  3  2  1  5  7  8  6  4  2  3  2  1  3  2  2  2  1 
1  2  1  3  3  1  4  8  2  5  6  7  2  1  3  1  3  1  2  1  1 
1  2  2  3  7  1  2  5  3  6  4  8  1  3  3  4  2  1  1  1  1 
1  2  2  3  4  5  3  1  2  6  7  8  1  2    1  2  2  2  1  1 
1  3  1  5  4  1  3  5  2  6  8  7  3  2    1  2  1  1  1  1 
1  2  1  2  3  2  7  4  1  5  6  8  4  2    1  3  1  2  2  1 
1  3  2  4  6  3  2  1  4  5  7  8  4  1  2  1  2  2  1  2  1 
1  1  1  6  6  5  4  1  2  3  8  7  4  1  2  4  3  1  1  1  1 
1  1  2  1  6  2  4  3  1  5  8  7  4  2    1  2  1  2  3  1 
1  1  2  6  1  6  4  8  2  3  5  7  4  2    3  2  1  2  1  1 
1  3  2  3  1  4  3  7  2  6  5  8  1  2    2  2  2  3  3  1 
1  1  2  6  1  3  4  2  5  6  7  8  1  2    2  3  2  2  1  1 
1  2  2  1  1  2  5  8  3  7  4  6  1  2    4  2  1  2  3  1 
1  1  1  3  1  4  6  5  2  3  8  7  1  2    1  2  2  2  3  1 
1  2  1  1  2  6  3  1  4  5  8  7  1  3  2  2  2  2  2  1  1 
1  2  2  1  3  2  1  5  4  8  7  6  2  3  3  4  2  1  2  3  1 
1  1  2  3  8  3  4  2  1  6  5  7  2  3  1  1  1  1  2  1  1 
1  3  2  5  5  4  1  7  3  2  8  6  4  2    3  2  2  1  1  1 
1  1  2  3  3  7  2  8  1  6  4  5  4  2    1  3  1  1  2  1 
1  1  2  5  2  3  4  7  1  6  8  5  3  1  3  3  2  1  1  1  1 
1  2  2  3  1  4  5  8  2  3  6  7  4  3  2  1  3  2  2  2  1 
1  4  2  5  5  4  3  2  1  6  8  7  1  3  3  1  2  1  1  3  1 
1  2  2  3  2  3  1  8  4  5  7  6  1  2    1  3  2  1  3  1 
1  1  2  2  1  2  3  4  5  6  8  7  2  3  2  1  2  1  2  2  1 
1  1  2  6  8  1  3  5  7  6  2  4  2  1  3  1  2  2  2  1  1 
1  3  2  3  6  2  3  7  1  4  5  8  2  3  2  4  1  2  3  2  1 
1  1  2  4  7  5  1  3  4  2  8  6  3  2    1  2  2  2  1  1 
1  1  1  6  1  3  2  5  6  8  4  7  3  3  2  4  2  1  3  1  1 
1  2  2  3  8  4  3  5  7  2  1  6  3  1  2  2  2  2  1  2  1 
1  1  1  2  2  1  4  3  5  8  6  7  4  3  3  1  3  1  2  2  1 
1  1  2  2  1  5  3  4  2  6  8  7  4  2    1  2  1  1  2  1 
1  1  2  5  2  4  1  7  6  5  3  8  1  3  1  4  1  2  1  1  1 
1  2  2  6  1  2  3  4  7  5  8  6  1  2    1  2  1  2  3  1 
1  1  2  6  7  1  4  6  3  2  8  5  1  1  2  1  2  2  2  1  1 
1  2  1  2  1  2  4  6  3  5  8  7  1  2    4  3  2  2  3  1 
 
 
 
110 
Appendices 

 
Q13  Q13  Q13  Q13  Q13 
4  2  1  3  2 
1  2  1  3  3 
2  4  1  3  2 
2  2  2  3  2 
2  2  2  3  3 
4  2  2  3  2 
4  2  3  1  2 
4  2  2  3  2 
4  2  2  2  2 
4  2  2  3  2 
2  2  4  2  2 
4  2  5  2  2 
2  1  4  2  1 
4  2  4  2  3 
4  3  1  1  2 
5  3  5  2  3 
4  2  4  3  2 
2  2  3  1  3 
1  3  4  4  2 
3  4  1  2  4 
1  2  2  4  3 
2  3  1  3  3 
1  2  2  1  1 
1  3  1  2  2 
2  1  4  3  2 
3  2  2  1  1 
1  2  5  3  2 
2  1  4  2  2 
2  2  4  3  1 
1  2  2  2  2 
2  2  2  2  3 
4  4  4  3  2 
4  2  4  2  4 
2  3  2  1  3 
5  2  1  2  2 
1  2  1  2  2 
2  2  1  2  2 
1  2  1  1  2 
2  1  5  2  3 
2  2  1  2  2 
2  2  2  2  2 
1  1  4  2  2 
3  2  3  3  2 
2  2  3  2  2 
2  2  2  2  2 
1  2  2  3  4 
2  1  2  3  2 
2  2  2  2  2 
4  2  4  2  2 
 

 
 
111 
Appendices 

 
Q1a  Q1b  Q2  Q3  Q4  Q4  Q4  Q4  Q4  Q4  Q4  Q4  Q5  Q6a  Q6b  Q7  Q8  Q9  Q10  Q11  Q12 
1  2  2  5  4  5  3  2  6  1  8  7  1  1  2  4  1  1  2  2  3 
1  1  1  3  4  3  1  2  5  6  7  8  2  2    1  2  1  2  2  1 
1  1  1  6  4  1  3  8  5  2  6  7  2  3  2  4  2  1  2  2  1 
1  1  2  2  3  1  4  8  7  2  5  6  2  2    1  2  1  1  1  1 
1  2  2  5  8  3  4  2  1  5  7  6  2  1  3  1  2  1  2  3  1 
1  2  2  5  2  3  6  5  1  7  8  4  2  3  3  3  2  1  2  1  1 
1  1  1  6  3  5  7  6  1  2  8  5  2  1  1  4  2  1  1  1  1 
1  2  2  5  2  1  3  7  5  4  8  6  2  2    2  2  1  2  2  1 
1  3  2  3  2  8  3  7  1  4  6  5  2  2    1  2  2  1  1  2 
1  3  2  4  3  2  5  4  1  7  8  6  2  2    1  2  1  2  1  1 
1  3  2  5  1  3  7  6  2  4  8  5  2  3  2  1  2  2  2  1  1 
1  1  2  2  2  6  4  5  1  3  7  8  4  3  2  1  3  1  2  1  1 
1  1  2  6  2  1  3  5  4  6  8  7  4  1  2  4  2  2  2  1  1 
1  1  2  1  1  7  2  6  3  4  8  5  2  2    4  3  1  2  2  1 
1  1  2  2  4  2  8  6  1  3  7  6  2  3  1  4  2  1  2  1  1 
1  1  2  3  1  5  3  4  2  6  8  7  2  1  3  4  3  1  2  2  1 
1  1  1  2  3  1  4  6  2  8  5  7  2  2    1  2  1  2  1  1 
1  2  2  3  7  5  3  4  1  2  8  6  2  1  2  1  2  1  3  1  1 
1  1  2  4  7  2  4  6  1  3  8  5  2  1  3  4  2  1  1  2  1 
1  3  2  1  2  1  6  5  3  4  7  8  2  2    1  2  2  1  1  1 
1  1  1  5  6  1  2  3  4  5  7  8  2  1  3  4  2  1  1  1  1 
1  2  2  3  1  4  2  5  3  6  8  7  1  2    4  2  1  1  2  1 
1  1  2  2  4  2  8  5  1  6  3  7  1  2    1  2  1  2  1  1 
1  1  1  6  7  3  4  5  1  2  8  6  1  2    4  2  1  2  1  1 
1  1  2  3  1  2  7  5  4  3  8  6  4  3  2  1  2  1  1  1  1 
1  1  1  1  2  4  6  5  1  3  7  8  4  2    1  2  2  2  1  1 
1  2  1  2  7  1  2  6  3  4  8  5  2  3  1  1  2  1  1  2  1 
1  1  2  3  5  6  7  1  2  3  8  4  2  2    1  2  1  2  1  1 
1  2  2  2  1  4  2  7  5  3  8  6  2  2    1  2  2  2  1  1 
1  2  1  4  2  1  5  7  3  4  8  6  3  2    1  2  2  2  2  1 
1  2  2  3  1  4  8  7  2  5  6  3  4  2    4  2  1  2  1  1 
1  1  2  1  1  2  5  4  7  8  6  3  4  2    3  2  2  1  3  1 
1  2  1  2  4  2  5  3  1  6  8  7  1  2    3  2  2  2  3  1 
1  2  2  3  3  2  5  4  1  6  8  7  2  2    2  2  1  1  1  1 
1  1  1  2  3  2  6  5  1  4  8  7  1  1  2  4  2  1  2  3  1 
1  1  1  4  1  4  3  8  2  7  5  6  2  2    3  2  2  2  1  1 
1  1  2  2  1  2  3  4  7  5  8  6  1  2    2  2  1  1  1  1 
1  3  1  5  1  5  6  7  2  4  8  3  2  2    4  2  2  2  1  1 
1  1  1  5  2  6  5  7  1  5  8  3  2  2    3  3  2  1  2  1 
1  2  2  6  3  1  6  7  2  4  8  5  2  1  3  4  2  1  2  3  2 
1  3  2  1  2  1  7  6  5  3  8  4  2  3  1  1  2  1  1  3  1 
1  2  2  5  2  1  5  3  4  6  8  7  2  2    1  2  1  1  1  1 
1  1  1  3  1  3  2  4  8  6  7  5  2  1  3  1  2  2  2  1  2 
1  1  1  3  1  2  3  4  5  6  7  8  3  2    4  3  1  1  2  1 
1  3  2  4  1  2  4  7  3  5  8  6  3  1  1  1  2  2  1  1  1 
1  2  1  5  1  3  5  4  2  7  6  8  3  2    1  2  1  3  1  1 
1  2  2  6  7  3  1  4  2  5  8  6  3  3  2  1  2  2  2  1  1 
1  1  2  3  1  3  2  5  4  6  7  8  2  3  2  1  3  1  1  2  1 
1  2  2  2  3  1  2  4  5  7  6  8  1  2    4  2  1  3  1  1 
1  2  2  6  1  3  5  2  4  6  8  7  2  2    2  2  1  2  1  1 
1  2  2  1  1  2  3  4  5  6  7  8  1  3  2  1  2  1  2  1  1 

 
 
112 
Appendices 

Q13  Q13  Q13  Q13  Q13 


4  2  4  2  2 
2  2  1  2  2 
2  3  4  4  2 
2  2  1  2  4 
2  1  4  2  2 
1  3  2  4  2 
1  2  4  2  5 
2  2  5  3  4 
3  2  1  2  2 
5  3  3  1  4 
1  2  4  2  2 
2  1  5  2  2 
2  1  1  1  5 
4  2  4  2  2 
5  3  5  4  2 
2  3  4  2  2 
2  2  2  3  2 
2  2  1  4  2 
2  3  3  4  2 
2  3  4  4  2 
1  2  1  2  2 
3  2  1  4  2 
2  3  4  2  2 
1  2  2  2  2 
2  2  2  1  2 
1  2  4  4  2 
3  3  2  2  4 
1  2  4  2  2 
1  2  1  3  2 
5  1  2  2  2 
2  3  2  2  2 
1  2  1  3  2 
2  3  2  2  2 
2  2  1  3  2 
2  2  1  2  2 
5  3  2  2  2 
1  2  2  3  2 
2  1  2  2  2 
3  1  1  3  3 
3  2  2  2  2 
2  2  2  3  2 
2  2  1  3  2 
2  2  1  3  3 
2  2  2  2  1 
3  2  3  2  2 
3  3  3  3  3 
2  2  1  2  2 
4  2  2  3  3 
2  3  5  3  2 
4  3  3  2  2 
2  2  1  2  2 
2  3  3  2  2 

 
 
113 
Appendices 

 
APPENDIX D – SPSS FREQUENCY TABLES FOR QUESTIONNARE RESULTS 
 
 
 
Respondents who own a Tesco Clubcard 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Yes 100 100.0 100.0 100.0

Frequency of how often respondents used their Clubcard when purchasing goods 
or services with Tesco 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Always 42 42.0 42.0 42.0

Frequently 39 39.0 39.0 81.0

Little 18 18.0 18.0 99.0

Never 1 1.0 1.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

Gender of respondents surveyed 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Male 29 29.0 29.0 29.0

Female 71 71.0 71.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 
 
 

 
 
114 
Appendices 

 
 
 
Age group of respondents surveyed 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Under 21 10 10.0 10.0 10.0

22 - 29 21 21.0 21.0 31.0

30 - 39 28 28.0 28.0 59.0

40 - 49 12 12.0 12.0 71.0

50 - 59 15 15.0 15.0 86.0

60 + 14 14.0 14.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 
 
 
When deciding on which supermarket use, how important is value for money 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 1 - Very Important 31 31.0 31.0 31.0

2 18 18.0 18.0 49.0

3 20 20.0 20.0 69.0

4 10 10.0 10.0 79.0

5 3 3.0 3.0 82.0

6 6 6.0 6.0 88.0

7 8 8.0 8.0 96.0

8 - Not Important At All 4 4.0 4.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 
 
 

 
 
115 
Appendices 

 
 
 
When deciding on which supermarket use, how important is location of store 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 1 - Very Important 21 21.0 21.0 21.0

2 29 29.0 29.0 50.0

3 19 19.0 19.0 69.0

4 13 13.0 13.0 82.0

5 9 9.0 9.0 91.0

6 5 5.0 5.0 96.0

7 3 3.0 3.0 99.0

8 - Not Important At All 1 1.0 1.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

When deciding on which supermarket use, how important is quality of service and 
staff helpfulness 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 1 - Very Important 12 12.0 12.0 12.0

2 14 14.0 14.0 26.0

3 24 24.0 24.0 50.0

4 19 19.0 19.0 69.0

5 13 13.0 13.0 82.0

6 8 8.0 8.0 90.0

7 6 6.0 6.0 96.0

8 - Not Important At All 4 4.0 4.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 
 
116 
Appendices 

 
 
When deciding on which supermarket use, how important is loyalty card schemes 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 1 - Very Important 9 9.0 9.0 9.0

2 8 8.0 8.0 17.0

3 7 7.0 7.0 24.0

4 16 16.0 16.0 40.0

5 21 21.0 21.0 61.0

6 12 12.0 12.0 73.0

7 16 16.0 16.0 89.0

8 - Not Important At All 11 11.0 11.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 
When deciding on which supermarket use, how important is product range and 
presentation 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 1 - Very Important 25 25.0 25.0 25.0

2 19 19.0 19.0 44.0

3 12 12.0 12.0 56.0

4 14 14.0 14.0 70.0

5 15 15.0 15.0 85.0

6 4 4.0 4.0 89.0

7 9 9.0 9.0 98.0

8 - Not Important At All 2 2.0 2.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 

 
 
117 
Appendices 

 
 
When deciding on which supermarket use, how important is overall store layout 
and appearance 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 1 - Very Important 1 1.0 1.0 1.0

2 9 9.0 9.0 10.0

3 12 12.0 12.0 22.0

4 13 13.0 13.0 35.0

5 18 18.0 18.0 53.0

6 27 27.0 27.0 80.0

7 11 11.0 11.0 91.0

8 - Not Important At All 9 9.0 9.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 
When deciding on which supermarket use, how important is in‐store promotional 
magazine and flyers 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 1 - Very Important 1 1.0 1.0 1.0

2 1 1.0 1.0 2.0

3 2 2.0 2.0 4.0

4 5 5.0 5.0 9.0

5 8 8.0 8.0 17.0

6 14 14.0 14.0 31.0

7 18 18.0 18.0 49.0

8 - Not Important At All 51 51.0 51.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 
118 
Appendices 

 
 
 
 
When deciding on which supermarket use, how important is money off 
coupons/vouchers and special promotions 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 2 2 2.0 2.0 2.0

3 4 4.0 4.0 6.0

4 8 8.0 8.0 14.0

5 14 14.0 14.0 28.0

6 25 25.0 25.0 53.0

7 29 29.0 29.0 82.0

8 - Not Important At All 18 18.0 18.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 
Frequency of respondents who own and use another loyalty card including the 
Tesco Clubcard 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 1 other card 28 28.0 28.0 28.0

2 other cards 45 45.0 45.0 73.0

3 or more other cards 10 10.0 10.0 83.0

I only own a Tesco Clubcard 17 17.0 17.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 
 
 

 
 
119 
Appendices 

 
 
 
 
 
Frequency of respondents who read the Clubcard magazine 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Yes 25 25.0 25.0 25.0

No 49 49.0 49.0 74.0

Sometimes 26 26.0 26.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

Respondents’ perception on the Clubcard magazine 

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid It covers everything you would


expect and is of great use 8 8.0 15.7 15.7

It is a good read with some


23 23.0 45.1 60.8
informative articles and features

It is dull, unhelpful and of no use 20 20.0 39.2 100.0

Total 51 51.0 100.0

Missing System 49 49.0

Total 100 100.0

 
 
 
 
120 
Appendices 

 
 
The amount of points per every £1 spent respondents thought they were receiving 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 1 point for every £1 52 52.0 52.0 52.0

2 points for every £1 10 10.0 10.0 62.0

5 points for every £1 9 9.0 9.0 71.0

10 points for every £1 29 29.0 29.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 
Frequency of respondents who increase expenditure or purchased 
specific/alternative products in the pursuit of collection points 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Yes 6 6.0 6.0 6.0

No 76 76.0 76.0 82.0

Don't Know 18 18.0 18.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
Frequency of respondents who have redeemed any rewards from the Clubcard 
scheme within the last 12 months 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Yes 61 61.0 61.0 61.0

No 39 39.0 39.0 100.0

Total 100 100.0 100.0


 
 
 
 
 
121 
Appendices 

Frequency of respondents who would describe themselves as being loyal 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Yes 36 36.0 36.0 36.0

No 58 58.0 58.0 94.0

Don't Know 6 6.0 6.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
Frequency of respondents who would describe themselves as being a satisfied 
Tesco customer 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Yes 54 54.0 54.0 54.0

No 29 29.0 29.0 83.0

Don't Know 17 17.0 17.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 
 
Frequency of respondents who would continue to shop at Tesco if they did not 
have the Clubcard scheme in place 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Yes 95 95.0 95.0 95.0

No 3 3.0 3.0 98.0

Don't Know 2 2.0 2.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 

 
 
122 
Appendices 

Frequency of respondents who trust Tesco products and their image 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Strongly Agree 21 21.0 21.0 21.0

Agree 47 47.0 47.0 68.0

No Opinion 10 10.0 10.0 78.0

Disagree 16 16.0 16.0 94.0

Strongly Disagree 6 6.0 6.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
Frequency of respondents who think that Tesco is very innovative 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Strongly Agree 12 12.0 12.0 12.0

Agree 63 63.0 63.0 75.0

No Opinion 22 22.0 22.0 97.0

Disagree 3 3.0 3.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 
Frequency of respondents who usually shop around to get the best deals 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Strongly Agree 28 28.0 28.0 28.0

Agree 32 32.0 32.0 60.0

No Opinion 10 10.0 10.0 70.0

Disagree 22 22.0 22.0 92.0

Strongly Disagree 8 8.0 8.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 
123 
Appendices 

 
 
 
Frequency of respondents who expect rewards to be a part of their normal 
shopping experience 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Strongly Agree 10 10.0 10.0 10.0

Agree 50 50.0 50.0 60.0

No Opinion 30 30.0 30.0 90.0

Disagree 10 10.0 10.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

Frequency of respondents who feel more could be done to increase their loyalty 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Strongly Agree 5 5.0 5.0 5.0

Agree 72 72.0 72.0 77.0

No Opinion 14 14.0 14.0 91.0

Disagree 7 7.0 7.0 98.0

Strongly Disagree 2 2.0 2.0 100.0

Total 100 100.0 100.0

 
 
124 
Appendices 

What more could Tesco do to make you more loyal 

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Improve facilities for elderly


10 10.0 10.0 10.0
people

Have discounts at the till


22 22.0 22.0 32.0
rather than rewards

Help those without transport 14 14.0 14.0 46.0

Improve store layout 2 2.0 2.0 48.0

Faster checkouts/self service


10 10.0 10.0 58.0
checkouts

More Clubcard points per


4 4.0 4.0 62.0
pound

Increase product range 12 12.0 12.0 74.0

Increase store promotions 3 3.0 3.0 77.0

More store entrances and


3 3.0 3.0 80.0
exits

Increase Clubcard rewards 3 3.0 3.0 83.0

Improved on-line shopping 16 16.0 16.0 99.0

Improve Clubcard
1 1.0 1.0 100.0
administration

Total 100 100.0 100.0


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
125