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Universit Commerciale Luigi Bocconi

Corso di Laurea in Economia Aziendale e Management


Anno Accademico 2012/2013




Il business model dei servizi streaming:
il caso Spotify




Docente relatore:
Angeloantonio Russo

Filippo Falconi
Matricola: 1525625



















Vorrei ringraziare tutti coloro che mi hanno
seguito e sostenuto durante questi tre anni.
Un primo ringraziamento va a alla Rude
Records per avermi concesso i dati per
lanalisi e per tutti gli insegnamenti ricevuti
durante lo stage. Tutti i miei amici, che mi
hanno sempre aiutato a sorridere anche nelle
situazioni pi difficili. Un ringraziamento
speciale ai miei genitori e a mia sorella Giulia
che senza il loro supporto non sarei mai stato
in grado di arrivare fino a questo punto. Un
grazie anche alla musica, da sempre mia
compagna di vita.










"Ownership is great, but access is the future.
People just want to have access to all of the
world's music."
(Daniel Ek, CEO of Spotify 2012)




1

Sommario


Introduzione e obiettivi di ricerca ........................................................................................................ 2
1. Il concetto di business model nella letteratura ......................................................................... 4
1.1. Definizione e utilizzo .............................................................................................................. 4
1.2. Il modello Canvas ................................................................................................................... 6
1.3. I modelli Multi-sided platform e Freemium ........................................................................ 10
2. Il mercato discografico: le pi importanti fasi evolutive degli ultimi decenni ........................... 14
3. Metodologia ................................................................................................................................ 17
4. Il modello di business di Spotify ................................................................................................. 18
5. Analisi Empirica: la sostenibilit del modello ............................................................................. 29
5.1. Il problema della remunerazione degli artisti ..................................................................... 29
5.2. Lanalisi economica del servizio premium ........................................................................... 33
5.3. La cannibalizzazione tra servizi distributivi .......................................................................... 35
5.4. Ipotesi sulla struttura finanziaria in perdita ........................................................................ 37
6. Considerazioni finali e conclusione ............................................................................................. 40
Bibliografia ......................................................................................................................................... 42
Sitografia ............................................................................................................................................ 43











2

Introduzione e obiettivi di ricerca
Il cambiamento tecnologico ha portato a una radicale trasformazione delle
abitudini e delle scelte dei consumatori e ha favorito radicali mutamenti nei
modelli di business e nel modo in cui le imprese competono. Pensiamo ad
esempio alla scoperta delle lenti a contatto che modific in larga parte il
settore dellottica, o ancora ai vari passaggi evolutivi delle memorie di massa
che hanno spinto verso un processo di miniaturizzazione ma allo stesso tempo
verso una maggiore velocit di processo. Tali cambiamenti hanno portato le
aziende a trasformarsi, reinventando il proprio business. da questa premessa
che nasce linteresse verso il concetto di business model, oggetto di indagine
di questo lavoro.
Questo approccio al centro di ogni impresa che si affacci in una situazione ad
ampia dinamicit ambientale. Nello specifico, lazienda deve costruire una
strategia efficace basandosi sulle proprie fonti di differenziazione (Zook, Allen,
2011). In particolare importante:
Capire a chi si rivolge il prodotto tramite unadeguata segmentazione
della domanda;
ottimizzare la produzione in base allanalisi dei consumatori;
se necessario, attuare strategie ad hoc nei confronti dei potenziali
competitor;
capire se il proprio business sia sostenibile economicamente.
Per perseguire questi obiettivi lazienda deve necessariamente analizzare il
proprio modello di business. Questultimo definito come La storia che spiega
come funziona unimpresa ed la descrizione globale di come lazienda
trasferisca valore al cliente (Magretta, 2002). Questo tipo di approccio,
diversamente dal business plan, non fa unanalisi dettagliata su ogni aspetto
dellazienda, ma si limita a focalizzarne i punti chiave. In questo modo molto
pi facile per lazienda definire gli elementi sui quali sviluppare una nuova
strategia, differenziando alcuni tipi di attivit, oppure integrando alcune risorse
interne. Si ha quindi la possibilit di testare una molteplicit di strategie
differenti soprattutto nei settori pi dinamici. Il business model sar in questa

3

sede utilizzato come guida per lanalisi del settore discografico, mercato che in
questi anni stato protagonista di numerosi cambiamenti. La grande
innovazione intervenuta nella sfera musicale sicuramente la distribuzione
digitale, dove da tre anni a questa parte entrato in gioco un servizio e che
consente allutente di ascoltare qualsiasi brano totalmente gratis tramite il
proprio device: il servizio streaming.
Lo streaming un tipo di tecnologia che permette di accedere alla musica
senza averne il possesso. Il primo player ad affermare questo tipo di tecnologia
fu Youtube. Le etichette discografiche attraverso questi servizi (tra i quali
anche Vevo, Vimeo, Dailymotion) hanno radicalmente innovato il loro
marketing e la comunicazione verso gli utenti, grazie anche a numerose
partnership con i pi affermati social media. Nuove start-up in seguito
stabilirono un nuovo servizio gratuito e simile a questi, fissando per rapporti
pi stretti con le case discografiche.
Questo nuovo servizio in crescita costante, soprattutto in Svezia, dove
appunto nato Spotify, il servizio che tuttora detiene 24 milioni di utenti in 28
paesi diversi ed il servizio con il pi alto tasso di crescita
1
.
proprio questo il caso che sar proposto: Spotify oggi lazienda di
distribuzione digitale in streaming con pi ricavi al mondo, ed uno dei casi
pi importanti di start-up consolidata nel tempo. Tuttavia, doveroso
analizzare, considerando anche altri modelli simili, se questo business possa
essere sostenibile nel lungo periodo, dato il passaggio totale verso una cultura
free musicale che non produce alcun esborso da parte degli ascoltatori.
chiaro che gli attori del settore vedono in questa nuova forma di
distribuzione musicale una grande opportunit per una rinascita del mercato
musicale globale. Le etichette discografiche o i manager artistici avranno
lopportunit di includere le proprie uscite su una nuova piattaforma, dando la
possibilit di far conoscere i propri artisti a una grande massa di utenti.

1
Fonte: press.spotify.com
2
Un esempio pu essere riferito alla recente scelta di Thom Yorke, leader del gruppo Radiohead, il quale ha deciso di

4

Nonostante ci, il servizio streaming stato oggetto di molte critiche
2
negli
ultimi anni, a causa delle basse remunerazioni degli artisti.
Il presente lavoro, dopo aver definito e presentato il concetto di business
model, si propone di analizzare il caso di Spotify. In seguito si cercher di
capire come tale business possa essere sostenibile nel lungo periodo,
considerando i problemi principali al centro di critiche da parte degli attori del
mercato. Al termine saranno proposte alcune ipotesi per migliorarne la
sostenibilit e verranno suggerite alcune possibili strategie per il futuro.

1. Il concetto di business model nella letteratura
1.1. Definizione e utilizzo
Nel corso di questo decennio avvenuta una profonda trasformazione del
contesto economico e sociale in cui le imprese operano. La deregolamentazione
dei mercati, le diverse dinamiche concorrenziali e i cambiamenti concernenti le
tecnologie e linformazione, hanno reso fondamentale lattenzione alla
progettazione di modelli di business coerenti con le nuove condizioni esogene.
In generale, un modello di business definito come la descrizione di come
lazienda crea, sviluppa e distribuisce valore (Magretta, 2002) e risponde alle
domande:
Chi il consumatore a cui ci si rivolge?
Qual il reale valore del servizio?
Come si trasferisce valore a un costo appropriato? (Drucker).
Il modello di business rappresenta sostanzialmente il documento predisposto
da unazienda prima di cominciare la sua attivit. La sua semplicit e linearit
permetteranno poi al manager e agli attori dellimpresa di sviluppare altri
documenti riguardanti la gestione aziendale, quali, ad esempio, il Business
Plan.

2
Un esempio pu essere riferito alla recente scelta di Thom Yorke, leader del gruppo Radiohead, il quale ha deciso di
eliminare parte del proprio catalogo musicale sulla libreria disponibile su Spotify.

5

Tabella 1|Le principali definizioni di "business model"
AUTORE DEFINIZIONE DI BUSINESS MODEL
Clay Christensen (professore alluniversit di
Harvard).
Individua quattro elementi nel modello di
business: la value proposition del cliente, la
formula dei profitti, le risorse chiave e i
processi chiave (2008).
Ramon Casadesus Masanell (professore
alluniversit di Harvard) e Joan Ricart
(professore alluniversit IESE Business
School a Barcellona).
Insieme di tre tipi principali di scelte: policy,
governance e attivit (2008).
Financial Times (Lexicon).
Processo di come limpresa trasforma il
capitale, i materiali e il lavoro in una efficace
value proposition per il cliente, ottenendo un
ritorno economico maggiore rispetto il costo
del capitale.
Benot Demil e Xavier Lecocq (entrambi
professori presso luniversit di Lille).
Descrizione del collegamento fra le varie
componenti per produrre un bene o un
servizio che possa creare valore al cliente e
quindi allazienda (2010).
Alex Ostenwalder (autore di Business Model
Generation).
Strumento concettuale contenente un insieme
di temi, concetti e le loro relazioni con
lobiettivo di definire la logica di business di
unimpresa (2008).

La sostenibilit del proprio business nei settori innovativi, diventa cos la
principale preoccupazione del manager. Attualmente circa il 98% delle aziende
modifica costantemente il proprio modello di business
3
(Casadesus-Masanell,
Ricart, 2011): le aziende si trovano, infatti, a dover rispondere velocemente ai
cambiamenti della tecnologia e di conseguenza alla situazione in cui esse
operano. Con sostenibilit del business si intende quella strategia che guida
verso una crescita dei profitti, facendo riferimento anche ai processi ambientali
e sociali. La sostenibilit dunque, mira al futuro, cambiando se necessario, la
natura dellazienda. Recenti studi (Ivey Business Journal), hanno identificato il
processo di sostenibilit del business con quattro elementi principali:
1. Crescita sostenibile: concetto che equilibra i bisogni strutturali per la
crescita economica con lambiente e i bisogni sociali. (si fa riferimento alla
triple bottom line
4
);

3
Fonte: Values biannual Global Ceo Study
4
Con il termine Triple Bottom Line si intende il raggiungimento di tre obiettivi: prosperit economica, qualit
ambientale ed equit sociale.

6

2. corporate social responsability: processo che fa riferimento
allindividuazione dei problemi passati; logica che guarda al passato.
Utilizzato per indirizzare gli elementi di tipo ambientale e sociale del
modello;
3. orientamento verso gli stakeholders: la sostenibilit si assicura verso una
logica esterna, che garantisce il miglior rapporto possibile con gli attori che
interferiscono con lazienda;
4. corporate accountability: contribuisce una base legale ed etica e verifica
limpatto dellazienda sulla societ, sullambiente e la situazione finanziaria.

1.2. Il modello Canvas
Lo schema Canvas il primo modello a cui si fa riferimento quando si parla di
business model. Proposto da Alex Osterwalder, rappresenta uno schema
semplice, formato da alcuni elementi, che ha lo scopo di creare un linguaggio
comune condiviso a tutta la realt aziendale (Osterwalder, Pigneur, 2010).
Figura 1|Lo schema Canvas








In questo modo, integrando diversamente gli elementi aziendali, sar possibile
progettare o riprogettare il proprio business in base alle condizioni esterne e
alle trasformazioni in atto. I manager, grazie a questo schema, potranno
costruire diverse strategie cambiando semplicemente alcuni degli elementi
presenti nel modello. Questo considerato da molti il pi attendibile, ed

7

utilizzato in questo periodo come punto dinizio per lavvio di una start-up
5
.
composto da nove elementi che saranno analizzati di seguito: clienti,
proposizione di valore, canali distributivi, relazioni con il cliente, ricavi, risorse,
attivit, partnership e struttura dei costi.
o La segmentazione della clientela: il cliente rappresenta ormai il cuore delle
aziende moderne. Lazienda deve essere consapevole di quale segmento di
clientela possa essere il pi profittevole in base al proprio business. Per
segmentazione sintende la disaggregazione della domanda in sottoinsiemi di
clienti con caratteristiche simili (Valdani, 2009). Per esempio in base a diversi
canali di distribuzione del servizio/prodotto, ai differenti tipi di relazione, alla
disposizione a pagare per diversi tipi di servizio.
o La Value proposition: dato un segmento di domanda, si deve analizzare
cosa trasferire al cliente. Per value proposition sintende una serie di benefici
che lazienda offre a un determinato target. Tale valore deve risultare
irresistibile
6
affinch il cliente scelga quel prodotto piuttosto che lofferta della
concorrenza. Nella costruzione del business model, lazienda dovr definire
quale sia la propria proposizione di valore. Lefficacia di una value proposition
si pu misurare tramite innumerevoli caratteristiche come la novit, la
performance, la personalizzazione, il design, il prezzo e molti altri fattori. Il
marketing ci insegna che possibile costituire diverse prospettive di valore per
il cliente, tra cui per esempio un valore economico molto influenzato dal prezzo
di vendita, il valore funzionale che rappresenta il valore di tutte le
caratteristiche fisiche o virtuali che distinguono il prodotto o servizio in termini
di performance oppure non meno importante il valore emozionale ed
esperienzale, che si focalizza su tutti i sentimenti che il consumatore prova nel
godimento del servizio
7
.

5
Con il termine Start-up sintende unazienda da poco costituita, ancora in fase di sviluppo e dove sono ancora in atto
alcuni processi organizzativi interni per la definizione di un business model solido e strutturato.
6
Termine utilizzato nei pi importanti articoli inerenti al marketing. Con irresistibile si intende la capacit di attuare
una value proposition che abbia bassi costi e alti benefici percepiti dal cliente.
7
Si fatto riferimento al cuneo di valore, rappresentazione grafica dei driver di valore del cliente. costituito da
quattro triangoli formati ognuno da uno specifico driver, in alto si posizionano i driver di valore pi visibili e verificabili
(economico, funzionale), al centro e nella parte pi profonda troviamo gli elementi pi difficili da valutare (intangibile,
emozionale) (Valdani, 2011).

8

o I canali di comunicazione: il canale un altro importante elemento
aziendale poich permette allazienda di trasferire la propria value proposition
al cliente. Tramite il canale quindi il cliente in grado acquistare i beni e
servizi, anche se talvolta pu avere diverse funzioni, tra cui lobiettivo di
raggiungere unampia notoriet nello specifico segmento target (brand
awarness), aiutare i consumatori a valutare la value proposition, lassistenza
post-vendita, ecc. Vale la pena riportare come la comunicazione sia cambiata
radicalmente negli ultimi anni. Sempre pi aziende utilizzano nuovi tipi di
metodi comunicativi come il crowdsourcing
8
o lapproccio consumer
engagement
9
, soprattutto in un mercato dove lutente in primo piano e ha la
possibilit di comunicare in modo rapido ed efficace con altri utenti attraverso
blog, social network e photo-sharing.
o Relazione con i clienti: oltre a garantire un buon servizio distributivo,
lazienda deve trovare il modo migliore per rapportarsi con i propri clienti. La
scelta del tipo di relazione pu, infatti, avere importanti risultati su indicatori
come la conservazione e lacquisizione dei propri clienti a livello numerico. Tali
strategie sono spesso utilizzate nel momento in cui il mercato ormai saturo, e
le aziende cercano di rubare clientela alla concorrenza. Un esempio quello
delle compagnie telefoniche, che tuttora stanno stabilendo nuove forme di
relazione attraverso canali social incrementando il potere degli utenti (Feijo,
Misuraca, Lisoli, 2009). Listituzione di canali relazionali adeguati pu
determinare anche un elemento di differenziazione implementando sistemi
informativi pi veloci ed efficaci. I tipi di relazione con il cliente vanno da un
approccio assistenza personale, a uno automatizzato; le relazioni che in questo
periodo hanno portato a una vera e propria differenziazione sono le comunit
virtuali, in altre parole un vero e proprio portale dove i clienti possono
scambiarsi opinioni e informazioni relative al prodotto e la creazione di spazi
per lasciare al cliente la capacit di scrivere recensioni relative al prodotto,

8
Con il termine crowdsourcing si intende una metodologia di collaborazione con la quale le imprese tramite la rete
chiedono un contributo attivo agli utenti riuniti in piattaforme partecipative, blog o social network (Valdani, 2011).
9
Con il termine consumer engagement si intende il coinvolgimento del consumatore sia dal punto di vista
dellinterazione sia dal punto di vista della partecipazione emotiva (Valdani, 2011).

9

realizzando cos anche un feedback pi attendibile da parte degli altri potenziali
clienti.
o Struttura dei ricavi: rappresentano i flussi di cassa percepiti da ogni cliente.
Lazienda dovr stabilire i ricavi in base ad un prezzo prestabilito per ogni tipo
di prodotto coerente con il valore trasferito e la disponibilit a pagare dei
clienti. Vi sono diversi modi per generare ricavi, si potrebbe stabilire ununica
transazione di pagamento come per la vendita di beni, oppure in base ad un
contratto di abbonamento come avviene per esempio nelle palestre, o ancora
stabilendo dei contratti di pubblicit con alcune aziende, in modo tale da
diminuire il prezzo per i propri clienti o in alcuni casi renderlo completamente
nullo.
o Risorse chiave: sono necessarie per creare valore, studiare il mercato e
aumentare i ricavi. Esistono diversi tipi di risorse come ad esempio quelle
fisiche, umane, intellettuali o finanziarie. La determinazione delle attivit che
necessitano a una start-up, varia molto in base allarchitettura del modello di
business. Nel caso di unazienda di produzione di microchip per esempio, ci si
dovr focalizzare soprattutto sulle risorse umane sulle quali si fonda
interamente il modello di business.
o Attivit chiave: rappresenta la composizione delle attivit necessarie
affinch il modello funzioni. Esempi di attivit possono essere quelle
riguardanti la produzione del prodotto, che include anche la parte logistica,
oppure quelle riguardanti la ricerca e sviluppo, ormai diventata una tra le
attivit fondamentali nel settore delle nuove tecnologie.
o Partnership: rappresenta linsieme delle strategie con le quali lazienda
riesce a stabilire alleanze, acquisire risorse, ridurre i rischi per ottimizzare il
proprio business. Sono un esempio le alleanze con i fornitori al fine di ottenere
economie di scala, oppure i collegamenti a lungo termine con aziende che
forniscono particolari tipi di risorse o attivit che permettono di rendere unico
ed inimitabile il prodotto o il servizio offerto.

10

o Struttura dei costi: il modello di composizione dei costi determina di
conseguenza la strategia che lazienda vuole attuare. Nel caso dei voli low cost
per esempio, la minimizzazione dei costi diventa il fattore primario della
strategia, il cuore del modello di business. Ci detto, si deve dunque
identificare una struttura in modo tale da equilibrare costi fissi e costi variabili
in base al modello che si vuole attuare. importante inoltre, considerare
laspetto della partnership per consolidare economie di scala a lungo termine.

1.3. I modelli Multi-sided platform e Freemium
Facendo riferimento allo schema Canvas analizzato in precedenza, possibile
determinare alcuni tipi di modelli di business standard. In particolare, si
devono analizzare quelli che interessano lanalisi del settore streaming. I
modelli di business che pi di tutti caratterizzano le aziende che offrono un
servizio streaming sono il multi-sided platform e il freemium model, di
seguito spiegati analiticamente.
Multi-sided
il tipico modello che si relaziona con due tipi di clientela differenti e la
presenza di uno dei gruppi indispensabile per la creazione di valore del
servizio
10
. Lunicit strategica aziendale si fonda proprio sullinterazione fra le
due categorie di clienti, attuata molto spesso cercando di aumentare il pi
possibile il numero di utenti di un determinato servizio.
Il tipico mercato multi-sided a cui si fa riferimento quello dei quotidiani, dove
siamo in presenza di due tipi interdipendenti di clientela: aziende che
intendono pubblicizzare i propri prodotti e i lettori, che acquistano il quotidiano.
chiaro che entrambe le categorie di clienti sono importanti: da una parte i
ricavi conseguiti dalla pubblicit consentono di mantenere il prezzo dei
quotidiani pi basso, che determina un incremento dei clienti nel complesso.

10
Definizione del modello multi-sided: two-sided markets represent a business relationship where a company deals
with different groups of customers that are dependent on one another(Hagiu, 2009).

11

Esiste dunque lobiettivo primario di aumentare gli utenti che utilizzano il
servizio, in modo tale da poter ottenere un incremento dei clienti da entrambi i
gruppi. I due gruppi sono collegati luno con laltro
11
: il valore del servizio
aumenta considerevolmente con laumento degli utilizzatori del servizio stesso
(Eisenmann, Parker e Alstyne, 2006). Possiamo identificare quattro tipi di
modello multi-sided:
o Exchanges platform: lazienda mette in contatto acquirenti e venditori
tramite una transazione;
o Advertiser-supported media: mette a disposizione un tipo di servizio
completamente gratuito agli utenti, generando ricavi attraverso la vendita
di advertising. Sono un esempio i mercati delle stazioni radio, dei giornali e
dei nuovi settori innovativi come i motori di ricerca;
o Transaction system: come, ad esempio, le aziende che offrono carte di
credito, che svolgono un ruolo dintermediazione fra i consumatori e le
banche;
o Software platforms: le aziende informatiche devono, da un lato indurre gli
sviluppatori a lavorare con loro potendo cos sviluppare nuove applicazioni,
dallaltro dovranno promuovere e vendere i loro prodotti finali ai clienti
12
.
Il mercato con la presenza di pi clienti drasticamente aumentato grazie alla
diffusione delle nuove tecnologie, affermando sempre di pi modelli basati
sugli utenti. Basti pensare ad aziende come Skype o Facebook, dove il network
di utenti rappresenta una caratteristica essenziale del proprio modello di
business
13
.

11
Gli economisti chiamano questo fenomeno network effect.
12
Si faccia attenzione che questo tipo di modello fa riferimento esclusivamente al mercato dei computer, dove la
presenza delle applicazioni parte essenziale per lacquisto del device/console.
13
Si fa riferimento al concetto di massa critica (vedi anche legge di Metcalfe), ovvero alla capacit di aumentare
drasticamente le esternalit positive della tecnologia con il raggiungimento di un network stabile. Essa si raggiunge
attraverso tre fattori principali: economie di scala dal lato della domanda: enfatizzano labbattimento del prezzo
medio unitario della tecnologia allaumentare dellampiezza della stessa; situazione di lock-in: dove il cliente resta
catturato nellattuale tecnologia a causa di elevati switching cost (costi legati al cambio di tecnologia); lo sviluppo di
prodotti complementari: bloccando lutente attraverso lutilizzo di prodotti della stessa tecnologia.

12

Freemium
14

un tipo di business model che utilizza due tipi di prodotti o servizi dove uno
di questi offerto gratuitamente mentre laltro venduto a un prezzo. I due
tipi di clientela sono tra loro complementari, la strategia aziendale si fonda
sostanzialmente sulla conversione degli utenti che utilizzano il servizio gratuito
in utenti che utilizzano prodotti o servizi premium
15
. La differenza sostanziale
con il modello Multi-sided consiste nella presenza nella presenza di un unico
gruppo di clientela (Pujol, 2010). The demand you get at a price of zero is
many times higher than the demand you get at a very low price. (Kartik
Hosanagar).
Possiamo individuare tre strategie di differenziazione del modello di business
Freemium (Pujol, 2010):
o Differenziazione di quantit: generalmente utilizzata quando esiste una
sistema di vendita di un prodotto o servizio in versione limitata (in termini di
quantit) completamente gratis e il suo complementare venduto a
pagamento. Molto spesso la limitazione del servizio offerto gratuitamente fa
riferimento al tempo. Sempre pi aziende limitano i propri servizi attraverso
una limitazione temporale nella quantit di attivazione del servizio attraverso
programmi trial. La differenziazione per limitazione temporale pu avvenire
anche attraverso la distribuzione in via esclusiva, prima degli altri, del
prodotto attraverso un sistema di prevendita. In questo caso il prodotto sar
disponibile in modo gratuito, successivamente a tale data. Altre prospettive,
invece, fanno riferimento a unofferta di un programma ancora in fase di
sviluppo, come avviene nel settore dei software development in cui vengono
offerte le prime versioni di determinate applicazioni, chiamate beta, ancora
in fase di strutturazione e finalizzazione. Queste sono offerte gratuitamente
a un gruppo di utenti per controllare e migliorare le applicazioni per poi
finalmente definire la versione definitiva disponibile in vendita.

14
Linventore del termine Freemium fu Fred Wilson nel 2006 e con il tempo si consolidato come un modello
specifico. La composizione del termine Freemium data da Free, che identifica la parte di servizio gratuito e
Premium, corrispondente con i servizi a pagamento.
15
Con il termine premium si intende un prodotto o servizio venduto ad un prezzo non pari a zero.

13

o Differenziazione di funzionalit: siamo in presenza di un prodotto che ha
delle funzionalit limitate (gratuitamente) e un altro che include funzionalit
avanzate (premium). In questo caso potrebbero essere proposti servizi che
sono implementati a quello gratuito, oppure viene definito un altro tipo di
servizio con servizi di alta qualit. Limplementazione di una differenziazione
attraverso funzionalit potrebbe essere molto difficile da attuare, in quanto,
richiede compromessi tra la crescita della massa critica di utenti gratuiti e la
generazione di ricavi.
o Differenziazione dincorporazione: la differenza fra il modello gratuito e
premium definita attraverso la distribuzione del prodotto o servizio. Un
esempio classico di questo modello dato dai software che includono una
licenza duso. In questo caso la licenza, che sia open source o in vendita,
detta i casi in cui il prodotto pu essere usato gratuitamente o attraverso un
pagamento. Un software per esempio potrebbe essere gratuito allutilizzo ma
non distribuibile o modificato, o ancora potrebbe prevedere un pagamento
per soli scopi commerciali.
Figura 2|Il modello "Freemium"


14

La figura 2 fa riferimento a un modello Freemium, in cui sussiste la presenza di
due gruppi di clientela: il lato A rappresenta gli utenti che utilizzano il servizio
gratuitamente, adatti allazienda per un ritorno di mind share
16
, il lato B
invece rappresentato da tutti gli utenti che hanno acquistato un pacchetto
premium a pagamento. Nella figura rappresentato anche il processo di
conversione da utente ad acquirente, importante per incrementare i ricavi
ottenuti dal servizio premium.
La parte teorica relativa ai diversi tipi di modello servir nella parte conclusiva
a identificare a quale il modello il servizio streaming faccia riferimento.

2. Il mercato discografico: le pi importanti fasi evolutive
degli ultimi decenni
La pi grande evoluzione avvenuta allinterno del settore discografico nel corso
degli ultimi decenni stata sicuramente la distribuzione di contenuti digitali.
Tutto nasce nel 1993 con linvenzione dellmp3, un formato musicale
compresso che permetteva la condivisione veloce fra diversi utenti. Lo scambio
effettivo dei brani per avvenne solamente nel 1999 con linvenzione da parte
di uno studente di Napster, un programma che permetteva la condivisione
totalmente gratuita di brani in formato mp3 mediante il sistema Peer to Peer
17
;
gli utenti che utilizzavano questo programma avevano la possibilit di
condividere contenuti digitali ad altri utenti, aumentando cos la proliferazione
di materiale considerato poi, in seguito alle denunce confermate dalle etichette
discografiche, completamente illegale. Napster, dunque, venne chiuso nel
2001, tuttavia, furono numerosi i tentativi da parte di altri programmatori di
affermare altri software analoghi, quali: Winmx, Morpheus, Limewire che in
seguito subirono la stessa sorte di Napster.

16
Con il termine mind share si intende il ritorno di immagine che scaturisce in una diffusione del servizio. Questa pre-
condizione essenziale per la definizione della clientela acquirente.
17
Sistema di condivisione di file formato dallinterazione di un insieme di computer (nodo), dove tutti gli utenti sono
alla pari.

15

Levoluzione digitale riprese solamente nellaprile del 2003, con la nascita di
Itunes Store
18
, una libreria digitale che permetteva lacquisto di singoli brani
oppure di album interi a prezzi pi convenienti di un cd fisico. La sua grande
diffusione fu dovuta essenzialmente allottima capacit di integrazione con
lipod, device creato dalla stessa azienda Apple. Linnovazione e limpatto
digitale furono davvero sconvolgenti, non si ebbe, tuttavia, un reale
cambiamento del ciclo di vita del prodotto ma solamente una differenziazione
sul canale di distribuzione: il formato non era pi fisico ma digitale, lacquisto
avveniva on-line e non in un negozio.
La nascita del servizio streaming avvenne solamente nel 2001, con la nascita
di Rhapsody, il primo servizio streaming nella storia
19
. Tale approccio verso la
musica cambia radicalmente il modello precedente: si passa da un modello
rivolto allacquisizione, a quello dellaccesso e quindi per lutente di questi
servizi non pi molto importante detenere la propria musica, basta
solamente poterne usufruire. Fin da subito si costitu una grande concorrenza
nel mercato: nacquero altre aziende come Deezer, Last.fm e Rdio, attualmente
i pi importanti competitor di Spotify.
Il mercato digitale si divide sostanzialmente in due servizi: il download e lo
streaming. Il download ormai rappresenta un servizio affermato nel settore.
Apple e Amazon sono le aziende pi affermate: durante il 2012 hanno avuto un
incremento delle vendite del 12% (IFPI, 2013). Le nuove funzionalit cloud-
based permettono agli utenti di riprodurre in streaming qualsiasi brano
acquistato, conducendo allaumento considerevole delle vendite.
Tuttavia, la pi grande crescita intervenuta sul mercato data sicuramente dal
servizio streaming: i ricavi nel 2012 sono aumentati del 59% rispetto allanno
precedente, mentre il numero degli abbonati, in altre parole chi ha sottoscritto
un contratto a pagamento, aumentato del 44% (IFPI, 2013). Tale crescita
dovuta essenzialmente a quattro fattori (IFPI, 2013):

18
LItunes store un servizio di Apple, la ormai nota azienda affermata nel settore della tecnologia.
19
Attualmente Rhapsody un servizio di sottoscrizione mensile esclusivamente a pagamento. Nonostante sia stata l a
prima azienda in questo settore, Rhapsody fu superata dapprima da Pandora nel 2004 e recentemente da Spotify.

16

Figura 3|Crescita degli utenti di Spotify
accordi redditizi firmati con operatori di telefonia mobile o con fornitori di
accessi internet;
la capacit delle aziende del settore di migliorare la user experience;
la grande integrazione stabilita con i principali social network;
una maggiore flessibilit in termini di prezzo.
In particolare gli accordi con ISP
20
, hanno consentito alle piattaforme musicali
di ampliare notevolmente il servizio a un vasto numero di utenti grazie alla
fruizione di nuovi mezzi marketing e di sfruttare il bacino dutenza proprio delle
compagnie telefoniche. Un esempio di partnership di successo potrebbe essere
quella stipulata tra Spotify e la societ di telecomunicazioni olandese, KPN.
Lino Prencipe, responsabile digitale di Sony, conferma un radicale
cambiamento del settore: le etichette discografiche si riducono al ruolo di
societ di servizi che accompagnano lartista nella distribuzione del proprio
catalogo.[] necessario inventare nuovi sistemi affinch si possano
instaurare nuovi rapporti fra artista e ascoltatore (Forum della Comunicazione,
2013).
Come gi detto, Spotify
rappresenta la realt
aziendale pi forte in questo
campo. Approfittando della
condizione di first-mover in
Europa, riusc fin da subito a
consolidare la sua prima
posizione nel mercato dello
streaming
21
, soprattutto
grazie allintegrazione con i
servizi di Facebook.

20
Con lacronimo ISP (Internet service provider), intendiamo aziende commerciali che offrono servizi di fornitura
della rete internet.
21
Nello specifico nel 2004 nacque Pandora, un servizio internet radio simile a Spotify ma che riguarda solamente un
servizio di scelta di brani in base alle preferenze dellascoltatore. Non si pu dire che attualmente Pandora sia un
diretto concorrente di Spotify, operando esclusivamente negli Stati Uniti.

17

Nonostante esistessero gi alcuni servizi simili, come Grooveshark
22
, questi
non prevedevano un sistema di licenze, bens solamente una condivisione di
brani tra gli utenti in ununica piattaforma. Non veniva perci garantita una
distribuzione ufficiale e controllata. Quello che fece Spotify fin da subito fu
invece di collaborare con gli attori del settore e accordare contratti di licenza,
presentandosi come una nuova forma di distribuzione.

3. Metodologia
Lanalisi seguente vuole mettere in luce tutte le caratteristiche del modello di
Spotify, individuandone i problemi e proponendo alcune ipotesi per migliorarne
la sostenibilit. Si dovuto suddividere la parte dellanalisi in tre fasi principali:
Delineazione del modello di business, per capire quali siano gli elementi
distintivi di Spotify e quali siano le principali differenze con altri tipi di
servizio musicale.
Nello stesso tempo per spiegare la sostenibilit del business, si posto
laccento su quattro fattori specifici:
Lanalisi dei costi di vendita (o delle royalties), punto focale sul quale
viene criticato il modello di Spotify a causa delle basse remunerazioni degli
artisti;
Lanalisi economica del servizio premium;
Lanalisi di cannibalizzazione verso altri servizi distributivi;
Lanalisi della struttura finanziaria, che spiega come siano cambiati i
risultati finanziari ed economici, anchessa al centro del dibattito;
Sono stati utilizzati solamente dati oggettivi o ricerche che riguardano lazienda
in tutti i suoi aspetti, facendo riferimento ad articoli, paper, a interviste sul
web, alla situazione economico-finanziaria e ai relativi bilanci. Tutta la parte
relativa ai rapporti con le etichette discografiche, con il management artistico e
i rapporti di distribuzione digitale stata analizzata grazie allesperienza

22
Attualmente Grooveshark legale, tuttavia stato oggetto di molte critiche riguardo la concessione del materiale
online, ad esempio le concessioni del catalogo di EMI.

18

professionale acquisita durante uno stage di tre mesi presso letichetta
discografica indipendente Rudenetworks.
stata svolta unintervista a Giacomo Coveri, responsabile italiano dellazienda
The Orchard, attualmente partner di Spotify e uno dei principali aggregatori
nel mondo a cui molte etichette discografiche si affidano per la distribuzione di
contenuti digitali. In questo modo sono stati tracciati i vari rapporti che Spotify
ha attualmente con i fornitori.
Altri dati sono stati appresi durante la conferenza dell11 aprile 2013 La
rivoluzione musicale nellera digitale, organizzata nellambito del World
Communication Forum, dove era presente Veronica Di Quattro, responsabile
italiana per lazienda Spotify. Nel complesso il materiale stato raccolto
principalmente su internet, nello specifico, le informazioni pi aggiornate sono
state raccolte grazie ad articoli o working paper eseguiti direttamente da studi
di ricerca specializzati.

4. Il modello di business di Spotify
Facendo riferimento alla parte teorica analizzata in precedenza, si deve
innanzitutto capire come lavora Spotify. Il primo passo dunque quello di
cercare di costruire il business model di Spotify seguendo lo schema Canvas. Il
disegno qui rappresentato spiega in dettaglio quali sono gli elementi principali
che costituiscono il business di Spotify. In seguito saranno posti al centro
dellanalisi gli elementi per analizzare quali sono le critiche concernenti la
sostenibilit del business, verificando alcune ipotesi con dati empirici.
Possiamo individuare due diversi gruppi di clientela su Spotify: gli utenti che
ascoltano musica e le aziende che decidono di acquistare banner pubblicitari
allinterno del programma.
Gli utenti - Ora Spotify ha 24 milioni di utenti in tutto il mondo, di cui il 20% di
questi utilizza i servizi a pagamento
23
. I clienti target possono essere
segmentati in due diversi tipi in base ai due servizi offerti: il servizio gratuito,

23
Fonte: http://press.spotify.com/it/

19

indirizzato ad un pubblico pi giovane o chi a meno disponibilit a pagare che
rappresenta la maggior parte della clientela, e il servizio a pagamento.
Come gi premesso nel paragrafo 1, in ogni modello Freemium, vi la
necessit di aumentare considerevolmente il numero degli utenti tramite un
servizio completamente gratuito. Questa ipotesi sicuramente positiva a un
servizio streaming se pensiamo al grande problema della pirateria che ha da
sempre ostacolato il mercato discografico
24
; Lo stesso fondatore, Daniel Ek
afferma I just really believe that if we create the right product, which is better
than piracy, that people will come (Ek, 2011), Spotify si rivolge dunque agli
stessi utenti che prima scaricavano materiale illegale sfruttando un gruppo di
clientela che prima non poteva essere raggiunto. Laltro segmento invece, fa
riferimento a una clientela con unaffiliazione pi alta del servizio, il quale
disposto a pagare un abbonamento per usufruire di migliore qualit della
musica senza pubblicit. Molto spesso questo target costituito da persone
che hanno una pi alta disponibilit a pagare, ed quindi possibile immaginare
che questi siano compresi nelle fasce det pi alte
25
.
Figura 4|Et media degli utenti di Spotify


24
Secondo lIFPI, il 32% della popolazione mondiale usufruisce di servizi di musica illegali.
25
Ipotesi avanzata secondo la ricerca di Oestreicher-Singer e Zalmanson sul servizio Last.fm, dove si identificano 6
anni di differenza tra gli utenti di un servizio gratuito e quello premium.
13%
7%
29%
21%
17%
9%
4%
Eta' media degli utenti di Spotify
< 18
18-24
25-34
35-44
45-54
55-64
65+
Fonte: adattamento personale da Quantcast, sondaggio eseguito sulla popolazione statunitense,
campione di 1.554.152 persone.

20

Dalla figura 4, possiamo notare che la maggior parte degli utenti si focalizza in
unet compresa tra i 25 e 34 anni con una percentuale pari al 29% e quella
tra i 35 e i 44 anni, con una percentuale del 21%, identificando una clientela
formata da un gruppo prevalentemente giovane/adulto. da evidenziare,
tuttavia, come Spotify stia ora cercando grandi interazioni con i vari social
network, i quali utenti sono composti prevalentemente da un gruppo pi
giovane.
I servizi - Per quanto riguarda i servizi invece, Spotify ha diverse opzioni di
offerta. Individuiamo tre tipi di servizi offerti agli utenti:
Free: possibilit di ascoltare gratuitamente sul proprio desktop o laptop
tutti i brani presenti nella libreria per i primi 6 mesi, poi prevista una
limitazione temporale di 10 ore mensili. Il piano prevede la presenza della
pubblicit tramite banner e audio.
Unlimited: gli utenti con questo servizio possono ascoltare senza alcun
limite qualsiasi brano a 4,99 al mese. possibile utilizzare il servizio
solamente su un desktop o un laptop.
Premium: possibilit di ascoltare ad alta qualit e senza pubblicit tutta la
libreria musicale a 9,99 al mese. La differenza con il pacchetto Unlimited
sta nel fatto che possibile utilizzare Spotify anche in un dispositivo
mobile. Questo servizio permette anche di scaricare i brani e ascoltarli off-
line in un altro dispositivo non collegato a internet.
Allinterno di questi servizi, Spotify permette la totale condivisione delle attivit
degli utenti sui principali social network, tra cui Facebook, Twitter e Tumblr. In
particolare, laccordo raggiunto con Facebook, ha permesso di incrementare
notevolmente gli utenti
26
, che dal 2011 possono registrarsi liberamente
utilizzando il proprio account Facebook. Una volta iscritti, tutte le playlist
create o tutti i brani ascoltati possono essere condivisi sulla piattaforma, dove
possibile anche seguire le attivit degli amici. Negli ultimi anni questi servizi
implementati si sono rilevati di notevole importanza, la stessa Veronica Di
Quattro, responsabile italiana per lazienda Spotify, afferma: Spotify si sta

26
Linterazione di Spotify con Facebook fece aumentare gli utenti di 7 milioni nei primi 3 mesi. Fonte:
http://paidcontent.org/

21

avviando sempre di pi verso una cultura social, permettendo di offrire
allutente sempre pi servizi di condivisione e dinterazione con altri utenti
(Forum della comunicazione, 2013). Lobiettivo di Spotify sembra chiaro: non
focalizzarsi solamente sul servizio di ascolto, ma offrire allutente una user
experience
27
che si avvicina molto di pi ai servizi social. Nuove funzionalit
come la creazione di un vero e proprio store gratuito di applicazioni e la
capacit di seguire i propri artisti preferiti attraverso il pulsante segui
28
,
indirizza la strategia di Spotify verso questa direzione. Ora gli utenti possono
servirsi di un catalogo di applicazioni in grande espansione che offre diversi
servizi, quali recensioni di album, notizie del mondo musicale o la capacit di
leggere il testo dei brani
29
. Ultimamente Spotify ha annunciato lacquisto di
Tunigo, una start-up che ha creato unapplicazione che prevede la realizzazione
di playlist in base al proprio umore
30
.
Gli inserzionisti - Laltro tipo di clientela invece formato dalle aziende che
utilizzano Spotify per promuovere un determinato evento o prodotto. Gli
inserzionisti hanno la possibilit di scegliere come promuovere le loro
campagne attraverso diversi sistemi, tra cui lutilizzo di banner laterali,
pubblicit audio, banner Billboard oppure playlist brandizzate. Attraverso un
servizio cos efficiente di advertising Spotify riuscita a stabilire accordi di
lungo termine
31
e collaborare in nuovi sistemi di marketing, come nel caso
della collaborazione con il mercato automobilistico
32
. Tale sistema un grande
potenziale di advertising anche per le etichette discografiche, permettendo di
acquisire banner pubblicitari e presentare il disco nellhome page per la
diffusione di nuovi album o singoli.

27
Con il termine user experience sintende lesperienza duso, le emozioni e le sensazioni che lutente vive nel
momento in cui utilizza il servizio.
28
Tale funzionalit fa riferimento alla capacit di poter seguire le attivit sia degli amici presenti su Facebook, sia degli
stessi artisti o di persone famose, potendo cos essere avvisato ad ogni nuova uscita discografica o ad ogni nuova
playlist.
29
Esempi di applicazioni famose possono essere Pitchfork, uno dei pi rilevanti siti web sulla musica, TuneWiki, un
servizio che permette di leggere il testo di una canzone e Billboard Charts che visualizza le classifiche pi importanti.
30
Gi un anno prima tale servizio era stato creato da Stereomood tramite il servizio Soundcloud.
31
Ricordiamo laccordo ottenuto con Sony Ericsson nella fruizione del servizio premium per tutti gli utenti che
sottoscrivevano un contratto di 24 mesi con il modello Xperia X10 e Vivaz.
32
Un esempio laccordo stabilito con Seat e Samsung che prevedeva lofferta del servizio premium compresa
nellacquisto dellautomobile Seat Ibiza.

22

I servizi di advertising - Dal lato degli inserzionisti, il servizio offerto consiste
nella possibilit di inserire contenuti allinterno del software. Nello specifico vi
possono essere diversi tipi di pubblicit:
Audio: si attiva in automatico dopo lascolto di un numero determinato di
brani con impossibilit di saltare lascolto;
Display: relative ai banner posti sulla destra o sotto lhome page che
permette il link diretto al sito o al relativo prodotto. Il singolo banner
pubblicato per 30 secondi consente il 100% del share of voice permettendo
un solo banner per ogni visualizzazione;
Pubblicit MPU: allinterno della sezione novit/home;
Takeover: la pi visibile, la prima cosa che lutente vede allapertura del
programma;
Playlist personalizzate che permettono allazienda di condividere una
playlist con il proprio brand, mirando a una strategia virale;
Lightbox: finestra che viene visualizzata quando lutente non attivo per
pi di 5 minuti.
Le potenzialit dei servizi pubblicitari per gli inserzionisti sono enormi,
considerando che ogni strategia pubblicitaria pu essere personalizzata e
promossa in modo totalmente differente secondo le esigenze dellinserzionista.
La differenziazione di Spotify deriva per sostanzialmente dalla grande capacit
di geo localizzazione, che permette di promuovere un determinato prodotto
solamente in una zona precisa o addirittura secondo diverse variabili, come
let, il sesso oppure la musica ascoltata. I servizi di advertising sono, infatti
targetizzati in base a sesso, et, generi musicali, umore ecc.
33
. Questa
prospettiva, come gi reso evidente da alcune statistiche, determina dunque
una maggiore spinta verso ladvertising basato su un tipo di marketing del
tutto innovativo, che sfrutta un target che prima era del tutto assente.
La politica di Spotify considera i partner unopportunit per aumentare la
conoscenza del proprio servizio. Attraverso la collaborazione con gli ISP,
compagnie telefoniche o altri servizi digitali, Spotify ha potuto incrementare

33
Si possono gi individuare alcune campagne positive al livello di marketing, come lapp di Coca Cola, la campagna
Herbal Essence o la playlist di Obama (Fisher, 2012).

23

notevolmente la propria massa di utenti. Questi, avranno la possibilit di poter
conoscere tutte le informazioni necessarie per il supporto e lacquisto
direttamente sul sito web spotify.com.
Nella figura 5 sono rappresentate le relazioni di Spotify con gli inserzionisti e
gli utenti.
Figura 5|Il modello di Spotify

La relazione con la clientela - Linterazione con lutente avviene principalmente
tramite il software gratuito scaricabile direttamente dal sito ufficiale.
Support.spotify.com, il sito web che garantisce unassistenza completa per
gli utenti che utilizzano il servizio. Oltre alle indicazioni su come accedere e
utilizzare il servizio, nel sito presente anche una vera e propria community
virtuale. Il sistema community uno dei sistemi al momento pi utilizzati,
basti pensare al grande successo determinato dalla community creata
dallazienda Microsoft per lutilizzo dei prodotti. Dal punto di vista aziendale e
di direzione generale, la community permette di poter contare su un gruppo di
persone che in modo rapido rispondono alle domande e alle richieste degli altri
utenti in modo tale da offrire un servizio molto pi personalizzato e unico. In

24

questo modo si istituisce un diverso e ulteriore canale di comunicazione verso
la clientela. LEmpowerment Community
34
(Bruscaglioni, 2011), d la
possibilit di far entrare in gioco molte persone proponendosi in modo attivo e
dinamico.
Lelemento che pi si differenzia con gli altri modelli di business nel settore
discografico, , per la presenza di una user experience completa. Spotify si
adeguata fin da subito a questa politica instaurando un grande rapporto con gli
utenti su Facebook e su Twitter. Oltre allapplicazione disponibile che rimanda
al player, Spotify gestisce una pagina dedicata per la pubblicazione di
sondaggi, domande e news. Altre applicazioni sono invece create a fini
promozionali per un determinato periodo e riguardano eventi promozionali
creati in partnership con altre aziende
35
.
Lopportunit di poter vivere lascolto di un brano attraverso un sistema di
condivisione permette di aumentare considerevolmente gli utenti e nello stesso
modo aumentare la value proposition del servizio. Questo aspetto social
molto importante e rappresenta lelemento distintivo rispetto ad altri business
e ai competitor
36
.
Le risorse chiave - Individuiamo sostanzialmente tre tipi di risorse chiave:
Gli accordi di licenza: sono accordi di cessione da parte di un autore verso il
servizio affinch i suoi brani possano essere ascoltati nella piattaforma.
Essendo stata la prima azienda nel settore, Spotify ha potuto consolidare
prima dei competitor unefficace libreria musicale, stabilendo una quantit
ampia di accordi di licenza, puntando cos ad avere la libreria musicale pi
ampia nel settore. Sfruttando i vantaggi di first mover
37
in Europa, si sono
potuti instaurare i principali accordi con le major, indispensabili per

34
Lempowerment community costituita da persone di diversi livelli gerarchici e di settori differenti. Il vantaggio
principale quello di poter contare su un gruppo di persone affidabile stabilendo una cultura di dinamismo, vitalit,
innovativit, apertura di nuove possibilit, rendendo gli stessi utenti del servizio parte della funzione assistenziale a cui
tutti gli altri utenti fanno riferimento.
35
Un esempio il Spotify's Big Green Bus Tour, il grande tour americano organizzato insieme a Bacardi con molti
artisti presenti nella libreria di Spotify.
36
Il pi grande servizio digitale presente tuttora nel settore discografico, Itunes per esempio, non ha una user
experience cos importante e incisiva. Questo significa che attualmente non vi un servizio che si sfrutta gli utenti per
aumentare la qualit del servizio.
37
In questo caso facciamo riferimento ai vantaggi di leadership tecnologica, identificazione e immagine di prodotto,
brand loyalty ed effetto network.

25

garantire un livello di servizio minimo. Gli accordi in licenza sono stabiliti
anche per le applicazioni software ed hanno una durata di 20 anni.
Le risorse ingegneristiche: sicuramente uno delle risorse principali
rappresentato dalle risorse umane. La maggior parte rappresentata da
ingegneri, web designer e software development, indispensabili per lo
sviluppo e la manutenzione del software.
Potenziale del brand: anche gli investimenti in marketing e nel brand sono
stati una grande risorsa per lacquisizione del servizio. Ancora una volta
entra in gioco la grande interazione che Spotify ha firmato con i principali
social network, stabilendo cos un grande sistema di marketing virale e
permettendo agli utenti di condividere le loro attivit di Spotify. Questo
processo ha aumentato drasticamente la brand awarness, ed ha affermato
il marchio Spotify sopra i competitor.
Le attivit - Per quanto riguarda le attivit invece, rileviamo sicuramente quelle
relative al software development e alla sua manutenzione. Il suo inserimento
in un contesto cos dinamico come quello dei social/web site a grandi masse di
utenti, rende necessario lo sviluppo continuo del software accertandosi che il
sistema funzioni e sia in generale apprezzato dalla clientela. Ora disponibile
un software open che permette la funzione Scopri
38
.
Le partnership - Il successo
di Spotify attribuibile in
larga parte alle
collaborazioni ottenute nel
corso del tempo. Le
partnership fanno
riferimento a un vasto
numero di brand molto
conosciuti di diversi mercati.
La particolarit da

38
Il nuovo servizio stato lanciato a giugno del 2013 e permette di accedere ad un portale musicale direttamente
online attraverso lutilizzo del browser. Sulla pagina specificato che si tratta di un software Beta e quindi ancora in
via di sviluppo. Alcune funzioni di questa piattaforma potrebbero essere implementate successivamente nel software
primario.
Figura 6|Le principali partnership per gli accordi di licenza

26

attribuirsi alla capacit di instaurare rapporti a breve, medio o lungo periodo
con settori tra loro molto diversi, a seconda che vi sia una collaborazione
tecnologica, di marketing o di promozione.
Ovviamente, la pi importante collaborazione per quella che riguarda gli
accordi di licenza con le etichette discografiche, che cedono i diritti per la
fruizione del servizio streaming. Spotify ha svolto collaborazioni soprattutto con
le major, che da sole occupano quasi il 70% del mercato, ovvero Sony BMG,
EMI, Warner e Universal. Molto importanti sono anche gli accordi con gli
aggregatori
39
The Orchard e Merlin.
Per quanto riguarda invece gli accordi strategici, possiamo nello specifico
determinare tre tipi fondamentali di collaborazioni:
di banda larga, rivolte molto spesso ai servizi di Internet Service Provider o
i gestori di telefonia che vogliano implementare le funzionalit di Spotify nei
propri servizi, garantendo cos servizi esclusivi ai clienti. Per Spotify
rappresenta un grande vantaggio sfruttare la clientela di altre aziende per
ampliare la conoscenza del servizio, un esempio potrebbe essere laccordo
raggiunto con la societ di telecomunicazioni olandese KPN, dove viene
offerto ai clienti il servizio premium di Spotify in alcune offerte.
verso le aziende di elettronica di consumo o addirittura nel mercato delle
automobili, dove possa essere utile qualsiasi funzione rivolta
allimplementazione di un servizio musicale di un prodotto come un telefono
cellulare, una Tv o appunto unautomobile. Un esempio pratico pu essere
laccordo raggiunto con lazienda di telecomunicazioni britannico Virgin
Mobile, il quale veniva offerto tre mesi di Spotify Premium gratis a tutti i
clienti che acquistavano un servizio Premier o Vip collection. Le funzioni di
ascolto furono inoltre integrate nella Tivo Box.
Verso piattaforme social, che garantiscono una strategia di marketing virale
e la grande condivisione dei contenuti. Come detto in precedenza la pi
grande collaborazione stata quella con Facebook.

39
Con il termine aggregatori si intende aziende di servizi a cui le etichette indipendenti si affidano per la distribuzione
digitale dei contenuti. In questo modo Spotify non deve rivolgersi alla singola etichetta, ma piuttosto al suo
aggregatore di riferimento.

27

I costi - Individuiamo tre tipi di costi nel sistema Freemium di Spotify:
Le royalties sui detentori dei diritti autorali: Spotify paga una somma
predeterminata per ogni ascolto eseguito dallutente. Tale somma varia in
base a quale tipo di servizio lutente ha acquistato, ad esempio la royalties
dovuta per un utente che ascolta un brano attraverso il servizio premium
pi alta rispetto a un Ad-supported stream
40
. Questo tipo di costo
determina una svolta nel mercato discografico mondiale: la vendita fisica di
dischi, cos come la vendita digitale con Itunes, prevedeva un ciclo unico di
vendita che termina nel momento in cui il disco acquistato; in questa
ipotesi, invece, lascolto da parte dellutente determina una royalties da
pagare al detentore ogni volta. Si determina un diverso modello
ricavi/costi, dove prevaricano i costi variabili su quelli fissi.
Costi di larghezza di banda (bandwith costs): rappresentano tutti quei
costi riguardanti il trasferimento dei dati attraverso il traffico web. Il loro
livello ovviamente dipendente al numero di utenti e al costo relativo del
transito internet protocol.
Salari: facciamo riferimento sostanzialmente a tutti ai costi che si
riferiscono agli ingegneri, software developer e tutta la parte delle risorse
umane.
Il punto principale del business model di Spotify (anche oggetto di critica)
per la percentuale dei costi di royalties sui ricavi. Come detto in precedenza,
questi rappresentano i costi derivanti dagli accordi di licenza, ovvero quei costi
che andranno a remunerare gli artisti e le etichette discografiche. Dagli ultimi
dati di bilancio del 2012 troviamo una percentuale dei costi di vendita sui ricavi
dell83,5% a fronte del 97,7% del 2011
41
. Nonostante la diminuzione avvenuta
tra il 2011 e il 2012, questi costi appaiono ancora troppo alti. La percentuale
restante dovr infatti servire a coprire le altre forme di costo appena descritte
come i salari e le spese di marketing. Pi avanti si andr ad analizzare in modo
dettagliato questi costi.

40
Per ad-supported stream si intende lascolto di un brano presente nella libreria musicale attraverso il servizio
gratuito. Il termine si riferisce allascolto supportato dalla pubblicit.
41
Fonte: Financial Times.

28

I ricavi - Per quanto concerne i ricavi, i flussi principali derivano
sostanzialmente dai due tipi di clientela.
Gli utenti, come detto in precedenza, pagano un determinato prezzo per
usufruire dei servizi non gratuiti, nello specifico 9,99 nel caso del servizio
premium e 4,99 per quello Unlimited. Il pagamento una quota fissa pagata
ogni mese attraverso un sistema automatizzato con carta di credito. La
sostanziale differenza con gli altri business che esiste la pi grande fetta di
clientela che non paga un prezzo, ma usufruisce di un servizio gratuito. Spotify
(e gran parte delle aziende che hanno un modello Freemium) cerca perci di
incrementare i ricavi aumentando la conversione degli utenti gratuiti in utenti
paganti. La totale assenza di ricavi per la maggior parte degli utenti
compensata dai pagamenti degli inserzionisti che pagano per i banner presenti
nel software applicativo.
Nel 2012 Spotify ha ricavato 573 milioni di dollari, raddoppiando la cifra
rispetto al 2011
42
. Dagli ultimi dati disponibili del 2011, possiamo trovare un
mix dei ricavi composto per l83,5% dalle sottoscrizioni in abbonamento,
mentre il restante 16,5% ottenuto dallofferta dei servizi di advertising
43
.
Questo tipo di mix consente di capire che la fonte principale di ricavo
rappresentata dagli utenti premium, mentre i ricavi derivanti dai servizi di
advertising sono ancora una parte marginale. Questo risultato per potrebbe
venire migliorato grazie al consolidamento del servizio nel territorio. La
maggiore presenza di Spotify sul mercato gli permetter di definire contratti
pi vantaggiosi con gli inserzionisti, grazie ad un maggiore potere contrattuale
consolidato nel tempo. Tale previsione fa presupporre un aumento della
percentuale dei ricavi derivanti dagli inserzionisti.
Nel complesso, laumento dei ricavi ottenuti dai servizi di advertising, e la
progressiva diminuzione dei costi di vendita, fanno presumere un
miglioramento della condizione economica e un migliore mix ricavi/costi. Di
seguito saranno rilevati alcuni problemi relativi alla sostenibilit del modello di
business.

42
Fonte: Financial Times.
43
Fonte: Digital Music Week.

29

5. Analisi Empirica: la sostenibilit del modello
Si possono individuare attualmente quattro problemi relativi modello di
business dei servizi streaming:
o Il problema dei costi di vendita, o delle royalties artistiche;
o Lanalisi economica del servizio premium;
o il problema della presunta cannibalizzazione tra i servizi;
o le ingenti perdite finanziarie delle aziende che offrono un servizio
streaming.
Di seguito saranno analizzati i quattro problemi, cercando di dare una possibile
risposta alla sostenibilit del modello.

5.1. Il problema della remunerazione degli artisti
Spotify e la maggior parte dei servizi streaming sono stati accusati di non
essere in grado di remunerare correttamente gli artisti. In questa tesi si
cercher di verificare tale condizione in base ai risultati trovati. Questanalisi
necessaria per determinare unipotesi di sostenibilit del modello, in quanto,
una mancanza dinteresse da parte degli artisti o delle etichette discografiche
potrebbe significare il ritiro del proprio catalogo musicale, determinando un
fallimento inesorabile del servizio.
Andiamo innanzitutto a stimare i costi di vendita che rappresentano la
principale fonte remunerativa per gli artisti e il settore discografico in generale.
La tabella qui sotto mostra un riepilogativo dei dati di vendite digitali relative ai
ricavi ottenuti da Spotify e dal servizio di download di Itunes per letichetta
discografica Rudenetworks s.n.c. Si considerato un arco temporale di 4
trimestri dal secondo trimestre del 2012, al primo trimestre del 2013. Nello
specifico, sono considerati il numero e i ricavi ottenuti dagli stream (formati da
utenti di Spotify con un pacchetto Unlimited o Premium), dagli Ad-supported
stream (rappresentati invece dagli utenti che utilizzano il servizio
gratuitamente) e dalle tracce scaricate tramite lo store di Itunes. La tabella

30

2013 Totale
Q2 Q3 Q4 Q1
Stream 427.547 358849 497.358 535.361 1.819.115
Ad-supported stream 968.680 895947 1.104.110 1.118.104 4.086.841
Stream 2.909 $ 3.734 $ 5.172 $ 6.128 $ 17.943 $
Ad-supported stream 912 $ 1.160 $ 1.457 $ 1.504 $ 5.034 $
Stream 0,00680 $ 0,01040 $ 0,01040 $ 0,01145 $ 0,00986 $
Ad-supported stream 0,00094 $ 0,00129 $ 0,00132 $ 0,00135 $ 0,00123 $
Spotify
Quantit
Ricavi
Pay per out
(Ricavi/quantit)
2012
2013 Totale
Q2 Q3 Q4 Q1
Quantit Download 5.105 4665 6.338 6.855 22963,0
Ricavi Download 2.444 $ 2.542 $ 3.923 $ 4.027 $ 12.936 $
Pay per out
(Ricavi/quantit)
Download 0,47866 $ 0,54496 $ 0,61902 $ 0,58750 $ 0,56336 $
2012
fornisce un payout
44
a prescindere dalla qualit o dallimportanza del catalogo
musicale, in quanto, le ipotesi saranno visualizzate in una visione unitaria.

Tabella 2|Quantit stream/ricavi ottenuti da Spotify (Rude Records)

Tabella 3|Quantit download/ricavi ottenuti da Itunes (Rude Records)

Come mostrato in tabella
45
, letichetta discografica Rude Records pagata in
media 0,00986 $ per ogni stream premium, quasi dieci volte di pi rispetto
allad-supported stream, con un ricavo medio di 0,00123 $. Nello stesso modo,
identifichiamo invece il payout garantito con il servizio download di Itunes per
lacquisto di una singola traccia del prezzo di 0,99 $, del valore di 0,56336 $
per ogni download
46
.

44
Con il termine payout si intende la royalties unitaria pagata da Spotify alletichetta discografica.
45
Fonte dati: payout relativi allazienda Rudenetworks.
46
Per facilit di comprensione vengono identificati solamente I ricavi relativi al download delle tracce singole. Lunica
differenza che vale la pena sottolineare che i ricavi derivanti dal download risultano nel complesso (aggiungendo
cio quelli relativi allacquisto di album)molto pi alti rispetto al servizio streaming. Questo non determina distorsioni
nellanalisi dei payout unitari.

31


Figura 7|Trend di crescita degli stream e degli ad-supported stream

Tracciati i payout per ogni trimestre possiamo subito notare che le royalties
risultano soggette a variazioni. Troviamo dunque un trend di crescita positivo
delle royalties, in accordo con laumento dei ricavi registrati dal 2011 al 2012.
Secondo logiche interne, infatti, Spotify paga la maggior parte (circa il 70%) di
tutti i profitti ottenuti (pubblicit e costi di abbonamento) ai detentori di diritti:
artisti, etichette, editori e societ di protezione dei diritti di esecuzione (ad es.,
ASCAP, BMI ecc.)
47
.
Definiti i payout unitari, possiamo comparare le remunerazioni assicurate da
Spotify e Itunes. Nella tabella ipotizzato un payout di 0,004 $
48
per ogni
ascolto di un brano su Spotify e 0,54 $ per Itunes che corrisponde al download
di un singolo brano. Nellasse delle ascisse troviamo il numero di ascolti,
mentre su quello delle ordinate il payout di un singolo brano. Ovviamente il
payout di Spotify aumenta in base agli ascolti effettuati per ogni utente,
mentre il payout di Itunes completamente indipendente rispetto al numero di
ascolti.

47
Fonte: spotify.com/it/about-us/artists/get-paid-from-spotify/
48
Corrispondente ad una media approssimativa tra gli ascolti eseguiti attraverso il servizio gratuito e premium. I dati
dei payout unitari corrispondono approssimativamente ad alcuni dati trovati sul web (vedere
digitalmusicnews.com).Si tratta di dati non ufficiali ma pubblicati dagli stessi artisti o da altre etichette discografiche
che utilizzano il servizio.
$0,00060
$0,00080
$0,00100
$0,00120
$0,00140
$0,00160
Q2 Q3 Q4 Q1
Ad-supported stream
$0,00400
$0,00600
$0,00800
$0,01000
$0,01200
$0,01400
Q2 Q3 Q4 Q1
Stream
Fonte: Rudenetworks. Vedere tabella sopra. Fonte: Rudenetworks. Vedere tabella sopra.

32

Figura 8|Confronto di payout fra Itunes e Spotify

Prima di esaminare i dati doverosa una premessa molto importante: quando
si acquista un brano digitale, lutente paga in anticipo per tutti gli ascolti della
traccia stessa. Quando lutente ascolta una traccia attraverso il servizio
streaming, egli sta pagando una quota per ogni ascolto eseguito.
Come mostrato in tabella, Spotify raggiunge il payout di Itunes solamente con
140 ascolti. Attenzione, questo numero potrebbe risultare molto alto e
soprattutto poco conveniente ad unetichetta. In realt non possiamo
comparare il servizio della fruizione con quello della propriet, dobbiamo infatti
capire quanto in realt viene ascoltata in media un brano acquistato attraverso
Itunes. Ipotizzando che essa sia ascoltata 200 volte in media nellarco di una
vita
49
, il grafico soprastante d un risultato favorevole allazienda svedese: con
uno stesso payout si hanno circa 60 ascolti in meno.
La comparazione non ha la pretesa di dimostrare una remunerazione pi alta di
Spotify rispetto ad Itunes per gli artisti, anche perch non sarebbe corretto
comparare in modo univoco due tipi di servizio completamente diversi.
Tuttavia, tralasciando quale servizio preferisca utilizzare lutente, possiamo

49
Il dibattito sullascolto medio di un brano di propriet spiegato qui davidtouve.com/2011/11/22/is-a-stream-on-
spotify-or-any-music-service-really-worth-less-than-an-itunes-sale/. Tale ipotesi pu risultare pretenziosa per molti,
tuttavia se assumiamo che una persona ascolti la propria libreria musicale 20 volte allanno per i primi 10 anni,
lipotesi sembra pi che ragionevole.
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
0 40 80 120 160 200
Ricavi
per
ascolto
Numero di ascolti
Royalties per download/stream
Spotify
Itunes
Fonte: elaborazione personale. I dati fanno riferimento alla tabella sopra.

33

constatare che in media, il servizio streaming ha un payout per le etichette
discografiche attualmente abbastanza equo agli ascolti degli utenti. Questa
una forte considerazione che comunque tralascia elementi importanti dei due
servizi come le opportunit di promozione, la visibilit e il numero di utenti.
Indipendentemente dallanalisi finanziaria, lanalisi delle royalties pagate
attesta dunque un possibile interesse degli artisti e delle etichette
allutilizzazione del servizio, fondamentale per la sua sostenibilit.

5.2. Lanalisi economica del servizio premium
Daltra parte se guardiamo gli stessi dati della tabella in unottica puramente
economica, possiamo riscontrare una dubbia anomalia anchessa al centro del
dibattito della sostenibilit del modello. La critica posta da molti dovuta
allincoerenza fra il costo relativo al payout dovuto per il servizio premium e gli
stessi ricavi derivanti dalla sottoscrizione mensile. Tale incongruenza deriva dal
fatto che i costi derivanti da un servizio premium, potrebbero superare i ricavi
di una mensilit. Per verificare tale ipotesi, si deve innanzitutto stabilire per
quanto tempo un utente premium ascolti musica nellarco di una giornata; il
pagamento da parte di un utente verso un servizio di questo tipo traccia, come
gi detto in precedenza, una forte affiliazione con il brand stesso. Si pu
presumere di conseguenza che lutente premium ascolti molta pi musica
rispetto a un utente che utilizza servizi gratuiti
50
.
Tabella 4|Calcolo del costo per il servizio Premium
Calcolo del costo per il servizio Premium
3 x Ore di ascolto
60 = Minuti/Ora
180 / Minuti di ascolto giornaliero
4 = Durata media di una canzone
45 x N di canzoni ascoltate in un giorno
0,009 = Payout per canzone ($)
0,405 x Payout giornaliero ($)
30 = Giorni in un mese
12,20 $
Costo per il servizio Premium ($)

50
Questo presumibile dallesborso che lutente disposto sostenere potendo tuttavia usufruire di un servizio simile
gratis. Lipotesi avanzata anche da DangNguyen, Dejean e Moreau (2012).

34

Se ipotizziamo un ascolto medio di 3 ore al giorno
51
per un utente premium, e
una media di 4 minuti per ogni canzone, moltiplicando per il payout medio
trovato in precedenza, ovvero 0,009 $, si ottiene un costo relativo ad un
singolo servizio premium al mese di 12,15 $ a fronte di un ricavo ottenuto
dallutente di 9,99 $.
Da qui nasce dunque unaltra parentesi da verificare allinterno del modello di
business. Dai dati, ritenendo piuttosto accurate le ipotesi, vi attualmente un
rischio che il payout per i servizi premium sia insostenibile a fronte di un ricavo
di soli 9,99 $. Il problema si pu verificare in futuro molto pi che adesso se
immaginiamo che il servizio streaming si estenda ad un numero sempre
maggiore di persone e ad un utilizzo pi intenso del servizio. Le ripercussioni
di un tale problema potrebbero determinare una riduzione graduale a lungo
termine dei payout pagati, mettendo in crisi il sistema di remunerazione degli
artisti
52
. Il problema sostanziale sta nel fatto che il modello di business si
differenzia introducendo un costo variabile
53
a fronte per di un ricavo fisso
mensile. Per ovviare a questo problema la strategia futura pi accessibile ad un
modello come quello di Spotify quella di aumentare il prezzo per gli utenti
utilizzatori del servizio premium; Tale ipotesi potrebbe risultare banale,
tuttavia sicuramente una delle considerazioni pi accessibili considerato il
modello di business in costante crescita e con un valore sempre maggiore per
lutente.
Un aumento dei servizi a pagamento resta il pi conveniente, questo di certo
comporterebbe una diminuzione degli utenti a pagamento, tuttavia come
dimostrato in figura 9, il tasso di conversione da utenti ad-supported a utenti
premium (20%) di molto superiore rispetto ad altri modelli di business
Freemium come Skype, Pandora o Soundcloud. Questo significa che c un
interesse reale di usufruire pienamente del servizio e un aumento minimo del

51
Lascolto medio di ogni utente al giorno molto variabile e contradditorio in molti blog della community di Spotify.
3 ore al giorno sembra un ipotesi ragionevole pensando a tutti gli utenti che utilizzano Spotify attraverso il servizio
radio in modo abitudinario.
52
Come detto in precedenza Spotify paga allincirca il 70% di tutti i ricavi ottenuti ai detentori di diritti, ci significa che
si fa sempre riferimento ad un payout variabile e non ad una quota fissa.
53
Si fa riferimento al costo dovuto alletichetta o allartista di riferimento relativo ad ogni ascolto (payout).

35

prezzo non avrebbe molte ripercussioni sul numero di clientela in
abbonamento, soprattutto se il servizio si sta consolidando a livello sociale.
Figura 9|Confronto della percentuale di utenti che utilizzano il servizio a pagamento


5.3. La cannibalizzazione tra servizi distributivi
Un altro dibattito aperto dalle principali etichette discografiche
54
, relativo allo
streaming la sua presunta cannibalizzazione
55
verso i servizi di download. Un
fenomeno questo, che, se realmente confermato, determinerebbe luscita, da
parte degli attori del mercato (artisti ed etichette), del catalogo musicale nei
servizi streaming, affidandosi solamente ai servizi download.
Proviamo a verificare tale condizione.
Il grafico dimostra i ricavi delletichetta Rude Records ottenuti da Itunes e
Spotify
56
. Possiamo constatare una crescita graduale di entrambi i servizi
distributivi: i ricavi da Spotify passano da 3.821 del primo trimestre a 7.632 $
dellultimo trimestre, aumentando di circa il 50% in un anno, mentre i ricavi da
Itunes passano da 2.444 $ del primo trimestre a 4.027 $ dellultimo trimestre,

54
La cannibalizzazione del servizio streaming verso altri tipi di distribuzione stato un dibattito acceso nel 2012 da
alcune etichette discografiche britanniche.
55
Con il termine cannibalizzazione si intende quel processo che diminuisce i profitti derivanti da un prodotto o servizio
esistente a fronte di un nuovo servizio stabilito sul mercato.
56
Da notare che i ricavi di Spotify sono esattamente la somma dei ricavi degli stream e degli ad-supported stream
presentati nella tabella 1 del paragrafo 5.1. I ricavi di Itunes sono invece complessivi anche delle vendite degli album,
dove invece nella tabella si era fatto riferimento alla sola vendita di brani singoli.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Soundcloud Pandora Skype Spotify
Freemium business model:
% di utenti in abbonamento sul totale
Utenti Ad-
supported
Utenti
Premium
Fonte: elaborazione personale. I dati sono stati ricavati dal sito di ciascuno dei servizi.

36

registrando un aumento di circa il 60%. Tale analisi ci dimostra che, almeno
per questi dati, il fenomeno di cannibalizzazione non sussiste, ma anzi il
servizio streaming risulta essere complementare rispetto al mercato esistente.
Questa ipotesi facilmente comprensibile se pensiamo allo streaming come
uno strumento di scoperta musicale, dove gli utenti finalizzano lacquisto della
musica solo dopo lascolto.
Figura 10|Totale ricavi ottenuti da Itunes e Spotify (Rude Records)

Lanalisi rilevata non lunica a confermare la positiva correlazione fra i due
servizi distributivi. DangNguyen, Dejean e Moreau (2012), attraverso la ricerca
Are streaming and other music consumption modes substitutes or
complements? confermano che lo streaming, non solo non cannibalizza i ricavi
ottenuti da altri servizi distributivi, ma li aumenta considerevolmente
57
. Anche
il report distribuito da Nielsen (2013) individua sostanzialmente una crescita di
entrambi i servizi distributivi
58
, riscontrando, tuttavia, una perdita di quota di
mercato da parte della distribuzione fisica tradizionale (14%).


57
La ricerca stata compiuta su un campione di 2.000 persone a cui sono state chieste le abitudini in termini di
consumo musicale, in particolare sullutilizzo dei servizi download e streaming, della partecipazione agli eventi live e
sullacquisto di merchandising.
58
Fonte: theverge.com.
$6.048,6
$5.118,2
$9.700,1
$13.946,2
$3.821,0
$4.894,0
$6.629,0
$7.632,0
$-
$2.000,0
$4.000,0
$6.000,0
$8.000,0
$10.000,0
$12.000,0
$14.000,0
$16.000,0
Q2 - 2012 Q3 - 2012 Q4 - 2012 Q1 - 2013
Totale ricavi PER SERVIZIO
Itunes
Spotify
Fonte: Rudenetworks.

37

5.4. Ipotesi sulla struttura finanziaria in perdita
Dal 2006 in poi, i risultati finanziari dellazienda svedese, non sono stati ancora
in grado di assicurare un modello di business solido e sostenibile. Questo non
rappresenta un caso particolare o singolo, ma investe la maggior parte dei
business model Freemium.
La particolarit della strategia di Spotify fu fin da subito puntare sulla crescita
degli utenti: our dream of making all the worlds music available instantly to
everyone, wherever and whenever they want it Daniel Ek. La rete di
distribuzione del servizio si allargata in pochissimi anni arrivando a quota 28
paesi. Questo spiega in larga parte le notevoli perdite che Spotify ha
incrementato nel corso degli anni, lo stesso CEO dellazienda, Daniel Ek,
sostiene che il modello di business di Spotify guarda ad un orizzonte molto
ampio e i risultati potrebbero arrivare solamente nel lungo periodo. Si
presume, dunque, che la strategia nel breve periodo sia di incrementare
notevolmente il numero degli utenti, arrivando a pi paesi possibili e puntare
subito su una promozione volta a garantire la pi ampia possibile conversione
degli utenti in abbonamento.
Figura 11|Ricavi e perdite di Spotify negli anni 2011 e 2012

Come mostrato dagli ultimi bilanci del 2012
59
, le perdite per Spotify passano
da -58,8 milioni nel 2011 a -77,4 milioni nel 2012, registrando un aumento di
18,6 milioni di dollari. Nonostante ci, i ricavi continuano a crescere

59
Fonte: Financial Times.
$-58,80
$-77,40
$246,70
$573,10
-$200 $- $200 $400 $600
2011
2012
Ricavi / Perdite
A
n
n
o

Dati di bilancio di Spotify
Ricavi
Perdite
Fonte: elaborazione personale. Dati acquisiti dai bilanci di Spotify

38

rapidamente, passando da 246,7 milioni nel 2011 a 573,1 milioni di dollari nel
2012, registrando una crescita del 43%.
Questo risultato da attribuirsi al notevole aumento di territori acquisiti
dallazienda e in parte anche al maggiore sfruttamento del servizio degli utenti
nei territori gi consolidati. La stabilit finanziaria sembra funzionare gi in
Svezia, dove lazienda la prima fonte di ricavo nel settore discografico,
ottenendo una quota di mercato pari al 57%
60
. Avendo a per a disposizione
solamente dati aggregati non si in grado di stabilire quali siano i risultati
relativi ai singoli mercati.
Unanalisi molto convincente della sostenibilit del modello di business di
Spotify pu riguardare il caso britannico. Glenn Peoples, giornalista del
Billboard, riferendosi ai dati della situazione di Spotify nel Regno Unito,
sostiene che il modello Freemium ha bisogno di consolidarsi per un periodo
purch sia sostenibile nel lungo periodo. Considerando i dati aggregati, infatti,
non terremmo in considerazione che lazienda acquisisce continuamente nuovi
territori. In questi nuovi mercati (8 nuovi mercati solo nel 2013) si
presenteranno tre scenari inizialmente:
un alto tasso di utenti che utilizzano il servizio gratuito;
un basso numero di collaborazioni instaurate;
un basso potere contrattuale, non ancora necessario per sfruttare
pienamente il mercato.
Una parte degli utenti free con il tempo sar poi tentata di provare i servizi a
pagamento grazie alle politiche di marketing
61
verso questa direzione e alla
capacit di condivisione nei social network, vi saranno quindi una maggiore
quantit di sottoscrizioni.
Tale situazione pu essere spiegata solamente attraverso risultati finanziari
limitatamente ad un singolo mercato o territorio; i valori aggregati potrebbero
essere fuorvianti in quanto comprendono anche i territori in cui il servizio
stato appena attivato e il mercato ancora immaturo. A prova dello scarto

60
Fonte: IFPI, 2013.
61
Si fa riferimento alle campagne pubblicitarie adottate da Spotify allinterno del proprio software che inducono
lutente alla prova gratis per 30 giorni del servizio premium.

39

temporale necessario affinch il business model diventi remunerativo, possono
essere considerati i risultati relativi al Regno Unito. Nel 2011 Spotify Ltd, la
sede britannica
62
, ha riportato una perdita netta di soli 2,06 milioni a fronte di
una perdita di 26,5 milioni di pound nel 2010
63
. Il risultato pi interessante fu
per la drastica diminuzione dei costi di vendita, ovvero le royalties pagate ai
detentori dei diritti musicali, che passarono dal 102,6% nel 2010, al 85,7% dei
ricavi nel 2011. Tale diminuzione rappresenta un grande traguardo per
lazienda, poich i ricavi possono essere utilizzati per poter finanziare costi
interni come strutture, IT o salari. Tra il 2010 e il 2011 inoltre, vi stata una
tendenza positiva (4%) nella conversione degli utenti che hanno sottoscritto un
abbonamento
64
.
La diminuzione dei costi di vendita e il relativo aumento dei ricavi per gli utenti
premium, potrebbero fare ben sperare per recuperare parte del margine
necessario per far fronte ai costi interni. Lattivazione del servizio in un
mercato come quello americano ha aperto una grande opportunit per
incrementare ulteriormente il numero degli utenti, tuttavia il servizio stato
avviato solamente nellestate 2011 e dunque potrebbe essere necessario un
arco temporale molto pi ampio, soprattutto in un mercato come quello
statunitense, cos vasto e dominato dal download digitale di Itunes. Non da
escludere dunque che i risultati negativi riportati siano da imputare in larga
parte al mercato statunitense.
Un dato molto importante che verificato con i risultati del 2012 una
diminuzione dei costi di vendita anche nei dati aggregati, passando al 63% dei
ricavi totali
65
e facendo ben sperare nella situazione finanziaria globale.


62
Spotify Ltd la sede britannica di Spotify ed attualmente la seconda sede che ha pi successo in Europa dopo
quella svedese.
63
Fonte: Billboard, 2013.
64
Il trend positivo fu dovuto in parte alla collaborazione stretta con Virgin Media, una delle pi importanti aziende di
intrattenimento britanniche che fornisce servizi tv, Internet, telefonia mobile e telefonia fissa.
65
Le dichiarazioni da parte del CEO, Daniel Ek, relativamente ai dati di bilancio del 2012 furono: Oh wow, losses,
thats really, really bad. Thats not at all how we see it, we see that weve actually now proved our business model.
The difference between what we pay out in royalties and what we actually take in in revenue is increasing, which is
positive." Fonte: nme.com (2013).

40

6. Considerazioni finali e conclusione
In base allanalisi precedente si cercato di rispondere alle premesse poste
nella parte teorica, analizzando i maggiori problemi relativi alle critiche relative
alla sostenibilit del modello.
Approfonditi gli elementi che costituiscono il business model di Spotify,
possiamo riscontrare un avvicinamento ad un modello ibrido, che mostra
elementi multi-sided (nella parte relativa ai servizi gratuiti) stabilendo accordi
con aziende per servizi di advertising e offrendo un servizio gratuito e elementi
Freemium, riscontrati nella suddivisione tra differenti tipi di servizio (uno
gratuito e due a pagamento). Nella parte che si avvicina al modello Freemium,
rileviamo una differenziazione, sia di funzionalit sia di quantit. La
differenziazione di quantit implementata limitando il tempo (per il servizio
gratuito vengono offerte 10 ore al mese) per lascolto del servizio gratuito,
mentre la differenziazione di funzionalit avviene attraverso limplementazione
di nuove caratteristiche aggiuntive al servizio premium e unlimited (aumento
della qualit di ascolto, possibilit di scaricare brani in modalit offline, utilizzo
del software mobile).
Questo modello, nonostante sia ancora in fase di maturazione, stato
implementato da numerose aziende nel settore, creando una grande
competizione. Pandora in questo momento il servizio con pi utenti al
mondo
66
grazie al mercato consolidato negli Stati Uniti, Deezer ha un numero
sempre maggiore di utenti, mentre altre aziende come Google, Apple e
Microsoft stanno attualmente pensando di entrare nel mercato. per questo
motivo che, come mostrato in precedenza, in un modello dove gli utenti sono
al centro dellattenzione e parte essenziale per il suo consolidamento, lo
sviluppo di una buona value proposition risulta lelemento pi importante del
business, soprattutto se siamo in presenza di un tipo di servizio gratuito.
evidente che per contrastare tale competizione, Spotify, dovrebbe perci
sfruttare le potenzialit dinterazione con altri utenti, costituite grazie ai
maggiori social network, con la quantit di utenti stabilita fino ad ora. Come

66
Fonte: mashable.com.

41

risulta dalla ricerca Content or Community? A Digital Business Strategy for
Content Providers in the Social Age di Gal Oestreicher-Singer e Lior
Zalmanson
67
, dovrebbe essere attuata dunque una strategia di differenziazione
che si fonda proprio sulla user experience dellutente, appurato che tutti i
concorrenti hanno a questo punto stabilito una solida rete di interazione con le
maggiori etichette. Un esempio dato dalle playlist: Spotify stato criticato di
non avere un soddisfacente servizio destinato alle radio (inferiore rispetto a
quello di Pandora), si potrebbe in questo caso stabilire un algoritmo studiato
secondo le preferenze degli utenti in base alle playlist create
68
. Non solo, una
maggiore user experience potrebbe essere sviluppata attraverso partnership
vincenti. Abbiamo visto infatti che le partnership per il settore dello streaming
hanno garantito un aumento degli utenti, un aumento della brand awarness
ma soprattutto nuove funzionalit che arricchivano i servizi accessori disponibili
allutente. Nello specifico, un aumento della user experience determinerebbe
una maggiore affiliazione da parte dellutente e dunque la creazione di
switching cost verso i competitor. Non si pu dire tuttavia che Spotify non stia
andando verso questa direzione, dato lacquisto di Tunigo
69
e la creazione di
browse, un servizio che permette di scoprire nuova musica e playlist comuni
per diverse occasioni.
Per quanto riguarda i problemi al centro del dibattito sulla sostenibilit,
possiamo verificare un potenziale consolidamento della struttura. Le analisi
riguardanti le remunerazioni degli artisti, sembrano portare ad un payout
sostanzialmente equo ai servizi di download come Itunes
70
, settore, quello
della musica proprietaria, da tempo consolidato e ormai accettato dagli attori
del mercato. Dai dati individuati si anche scongiurato il problema della
cannibalizzazione, potendo individuare una possibile forma complementare
dello streaming nei confronti del download. Il problema dei costi di vendita,

67
La ricerca identificava un incremento degli utenti medi del servizio a seguito di un maggiore orientamento verso i
servizi social come la condivisione e linterazione con gli utenti. La ricerca fu eseguita su un'altra azienda di streaming
musicale, Last.fm, su un campione di 150.000 utenti. La ricerca si fonda sulla comparazione dei due diversi gruppi di
utenti.
68
Si fa riferimento alla strategia crowdsourcing utilizzata da Netflix, azienda leader nel settore del noleggio dvd negli
Stati Uniti, la quale ha offerto un premio (Netlix prize) a chi costruisse lalgoritmo migliore per identificare i migliori
suggerimenti di film o cortometraggi in base alle preferenze di genere.
69
Si faccia riferimento alla parte relativa ai servizi.
70
Si fa riferimento al paragrafo 5.1.

42

riguarda nello specifico solamente (e paradossalmente) solo i servizi premium,
con payout che, se stabiliti nel tempo, potrebbero apparire pi alti rispetto ai
ricavi ottenuti, soprattutto visti i tassi di crescita del servizio in termini di utenti
e di utilizzazione del servizio. Il modello sembra dunque affermato a livello
sociale, vista la grande crescita di utenti, e anche a livello ambientale, avendo
stabilito buoni rapporti con i principali attori del mercato prima dei competitor.
La sostenibilit ancora immatura a livello finanziario, tuttavia le ipotesi
analizzate spiegano in parte la causa delle ingenti perdite del business dello
streaming musicale.
Il modello qui analizzato approda in un mercato totalmente nuovo, rompendo il
primato della distribuzione digitale. Lo streaming arriva nel mercato
discografico, offrendo unalternativa al modello della propriet e cercando di
sviluppare una cultura allaccesso musicale completamente gratuita allutente
medio. I dati di crescita dimostrano che questo tipo di modello pu funzionare,
in accordo con linteresse degli attori del mercato. La presenza di un segmento
di clientela che prima utilizzava servizi illegali sicuramente un elemento su
cui lo streaming pu consolidarsi non solo a livello economico ma anche in
ambito sociale.
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