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CURSO:

Diseo organizacional

ESCUELA:

Administracin de Empresas

TEMA:

Conflicto y Negociacin en la Organizaciones

ALUMNOS:

Carrillo Uceda, Giancarlo
Mendoza Meja, Marvin Guillermo
Villafranca Fajardo, Ivonne


UCV LIMA ESTE

CICLO:
4 Ciclo
2014












VALLEJO-DIOS-RELIGIN

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DEDICATORIA


Para nuestro querido profesor, que cada da nos brinda todas sus enseanzas y
nos impulsa a seguir adelante, creyendo en nosotros para un mejor futuro de
nuestro pas, porque l nos est fomentando el deseo de superacin y anhelo
de triunfo en la vida por ms difcil que sea el camino .Mil palabras no bastaran
para agradecerle su apoyo y comprensin que nos da y nos dar en este camino
tan largo y difcil. Esperamos no defraudarlo y contar siempre con su valioso
apoyo, sincero e incondicional.



















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RESUMEN


Los conflictos deben ser percibidos por las partes que haya o no haya un conflicto, es
cuestin de impresiones. Si nadie piensa que hay un conflicto, entonces se acepta que
no hay conflictos. Por tanto, definimos conflicto como un proceso que comienza
cuando una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que le interesa.
Abarca una gama extensa de conflictos que tienen las personas en las organizaciones:
incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin de los hechos, desacuerdos
sobre las expectativas de comportamiento.
Es por eso, que es importante cubrir toda la extensin de los conflictos, desde los
actos descarados y violentos hasta las formas sutiles de desacuerdo.
TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS:
Se han hablado de diferentes teoras las cuales se enumeran a continuacin:
La teora tradicional: Por definicin los conflictos eran dainos y haba que evitarlos.
Basta dirigir nuestra atencin a las causas de los conflictos para corregir lo que
funciona mal de modo que mejore el desempeo del grupo y de la organizacin.
Aunque los nuevos estudios arrojan pruebas slidas que objetan que este mtodo de
resolucin de los conflictos desemboque en un mejor desempeo de los grupos,
muchos todava evaluamos las situaciones conflictivas con este criterio pasado de
moda.
La teora de las relaciones humanas: La teora de las relaciones humanas asevera que
los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las organizaciones.
Como los conflictos son inevitables, esta corriente aboga por aceptarlos.
La teora interaccionista: As como la teora de las relaciones humanas acepta los
conflictos, la teora interaccionista los alienta con el argumento de que un grupo
armonioso, pacfico, callado y cooperador tiende a volverse esttico, aptico e
insensible a las necesidades de cambio e innovacin.







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INDICE




1. CAPITULO I: ASPECTOS Y CONCENTOS GENERALES

1.1. Definicin de Conflicto Y Negociacin
1.2. Definicin de Organizaciones
1.3. Diferenciacin de Conflictos Y Organizaciones
1.4. EL grupo en las Organizaciones
1.5. Motivacin Laboral

2. CAPITULO II: CONFLICTO Y NEGOCIACIONES EN LAS EMPRESAS

2.1. Conflicto
2.1.1 Fuente de Conflicto
2.1.2 Incompatibilidad de metas en grupo
2.1.3 Tipos de conflictos organizacionales
2.1.4 El Conflicto Interpersonal en las Organizaciones
2.1.5 Discusiones en torno al trabajo Multidisciplinario
2.2. Negociaciones en las organizaciones
2.2.1. Antecedentes de las negociaciones
2.2.2. Enfoques sobre las negociaciones
2.2.2.1. Modelo normativo
2.2.2.2. Modelo psicologico
2.2.2.3. Enfoque Psicotcnico
2.2.3. 2.2.3 Principios y estrategias
2.2.4. Proceso y tcnicas de negociaciones


3. CAPITULO III: CASO PRCTICO DE CONFLICTO Y NEGOCIACIN
ORGANIZACIONAL













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INTRODUCCION

Los conflictos son muy frecuentes dentro de las organizaciones y estos no pueden
ni deben ser eliminados, un conflicto surge porque los integrantes de la
organizacin, tienen metas propias y los recursos son escasos, tambin se
considera que las practicas modernas administrativas tales como el empowerment
(este permite a las personas de una organizacin, principalmente una empresa,
sentirse como si fuesen dueos de esta, para no crear fallas de trabajo por sentirse
ajenos a esta) y los equipos autodirigidos en los que las personas trabajan de
manera independiente y hay que coordinarlas, abren la posibilidad a mltiples
conflictos.

Otra corriente de pensamiento argumenta que el conflicto es un resultado natural e
inevitable en cualquier grupo y que no necesariamente es daino sino que tiene el
potencial de ser una fuerza positiva para determinar el desempeo del grupo

No necesariamente los conflictos son malignos para una organizacin, algunas
veces se promueve que existan conflictos sobre un grupo armonioso, pacfico
tranquilo y cooperativo ya que este se vuelve con facilidad esttico, aptico y sin
responsabilidad ante el cambio y la innovacin..









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CAPTULO I

ASPECTOS Y CONCENTOS GENERALES


1.1Definicion de Conflicto Y Negociacin:

Es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado
en forma negativa, o est por afectara en forma negativa, en algo que la primera parte
estima. Esta definicin es deliberadamente amplia. Describe el momento en alguna
actividad continua en que se atraviesa una interaccin para convertirse en un conflicto
entre las partes. Abarca la amplia gama de conflictos que las personas experimentan
en las organizaciones incompatibilidad de metas, diferencias sobre la interpretacin
de los hechos, desacuerdos con base en expectativas del comportamiento y cosas
semejantes. Por ltimo, nuestra definicin es lo suficientemente flexible como para
abarcar toda la gama de niveles de conflicto, desde actos abiertos y violentos hasta
formas sutiles de desacuerdo.
Asi mismo el concepto de negociacin que es sinnimo de resolucin de problemas en
forma de dilogo. Cualquier necesidad a remediar es, una ocasin para iniciar el
proceso negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intencin
de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, estn negociando, por
ello es que la negociacin es considerada como un elemento de la conducta humana.

Muchos de sus aspectos han sido estudiados por las tradicionales y por las nuevas
ciencias de conducta, desde la Historia, el Derecho, la Economa, la Sociologa y la
Psicologa, hasta la Ciberntica, la Semntica General, la Teora de Juegos y
Decisiones y la Teora de Sistemas. El alcance global de la negociacin es demasiado
complejo para ser confiado a una sola o incluso a un grupo de las ciencias de la
conducta disponibles. Dentro de las definiciones de negociacin se pueden sealar:
Las negociaciones son un mtodo para llegar a un acuerdo con elementos tanto
cooperativos como competitivos. Mtodo significa que hay una serie de pasos que
deben seguirse de cierta manera y en cierto orden. El elemento cooperativo resulta del
deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamente conveniente, sin este
deseo no se negociara: se exigira, se peleara, se recurrira a la autoridad. El
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elemento competitivo se deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el mejor
acuerdo para s misma.


1.2 Definicin de Organizacin


Organizacin es una palabra de origen griego "rganon", que significa instrumento,
utensilio, rgano o aquello con lo que se trabaja. En general, la organizacin es la
forma como se dispone un sistema para lograr los resultados deseados. Es un
convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Podemos
hablar de la organizacin escolar, organizacin empresarial, organizacin personal,
organizacin de eventos, organizacin domstica, etc. En todas estas aplicaciones, el
sentido de la organizacin se basa en la forma como las personas se interrelacionan
entre s, y en el ordenamiento y la distribucin de los diversos elementos implicados,
con vista para el mismo fin. Una organizacin slo existe cuando hay personas
capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener
un objetivo comn.
En Administracin de Empresas, se entiende por organizacin, una entidad social
formada por dos o ms personas que trabajan de manera coordinada en un ambiente
externo especfico apuntando a un objetivo colectivo. Consiste en la divisin de tareas
y en la asignacin de responsabilidades.
Dependiendo del tipo de organizacin, existe una persona que desempea un papel
clave en los roles de liderazgo, planificacin y control de los recursos humanos y de
otros recursos materiales, financieros y tecnolgicos disponibles en la empresa.
La estructura de una organizacin puede ser formal o informal. Una organizacin
formal est planeada y estructurada siguiendo un reglamento interno. La organizacin
informal son las relaciones generadas entre las personas de forma espontnea,
resultado del propio funcionamiento y desarrollo de la empresa.
Existe un conjunto de elementos que estn directamente asociados a la organizacin,
tales como: clientes, proveedores, competidores, comunicacin social, entre otros.





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1.3 diferenciacin entre conflicto y negociacin:


El Conflicto es un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que ha
sufrido un efecto negativo o est por ocurrir. Es decir, existe una brecha entre lo que
deseamos obtener, entre lo que nuestra mente tiene concebido o planificado y la
realidad, donde algo o alguien se opone en su realizacin. Tambin los conflictos son
metas incompatibles, valores diferentes, diferencias percibidas, diferencias sentidas,
diferencias reales, diferencias aparentes, lo resaltante, es que una parte percibe que la
otra le afecta negativamente en alguno de sus intereses.
Sin embargo la negociacin es buscar ponerse de acuerdo, logrando beneficios entre
ellos o ponerse de acuerdo a intereses que en algn punto comparten.


1.4 El grupo en las Organizaciones


Conjunto de individuos que interactan para conseguir un objetivo y se comunican
unos con otros durante un perodo de tiempo, generando una realidad distinta a la
simple suma de sus componentes.
En los grupos los individuos:
Interactan para conseguir los objetivos el grupo
Se perciben formando parte de un colectivo
Satisfacen parte de sus necesidades
Comparten normas de conducta
Ocupan puestos interdependientes


1.5 Motivacin Laboral


La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se
requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en
condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable.
Tipos de motivacin laboral
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La mejora de las condiciones laborales: Consiste en aumentar la motivacin
laboral mejorando los factores higinicos, los relacionados con el texto laboral
que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y
que eviten la insatisfaccin laboral.
El enriquecimiento del trabajo: Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea
muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningn papel en la
planificacin y el diseo de tareas limitndose a desarrollar una actividad
mecnica y rutinaria. Esto es lo que hay que evitar.
La adecuacin persona /puesto de trabajo: Esta tcnica persigue incorporar en
un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos,
habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantas el puesto
de trabajo y que adems, est motivada e interesada por las caractersticas del
mismo.
La participacin y delegacin: Esta tcnica consiste en que los trabajadores
participen en la elaboracin del diseo y planificacin de su trabajo. Se
fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor
conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las
mejoras o modificaciones ms eficaces.
El reconocimiento del trabajo efectuado: Los empleados suelen quejarse
frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no
les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe
aparece inmediatamente para criticarles. Esta situacin puede desmotivar
inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.
Evaluacin del rendimiento laboral: Consiste en evaluar los resultados de la
conducta laboral y proporcionar la informacin obtenida al trabajador. Esto
supone un importante estmulo motivador.
El establecimiento de objetivos: La tcnica de establecimiento de objetivos
consiste en llegar a un acuerdo peridico entre subordinado y jefe, sobre los
objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. As mismo existe una
revisin peridica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.
Motivacin a los empleados: Los empleados motivados son aquellos que
consideran que su trabajo les ayuda a alcanzar sus metas importantes.

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Captulo II:
CONFLICTO Y NEGOCIACIONES EN LAS EMPRESAS

Los conflictos y negociaciones forman parte de la empresa porque ayudan a superar
retos y formar una fuerza positiva, debido a que fomenta nueva ideas y conduce al
cambio necesario.
2.1 conflictos
Los conflictos no son necesariamente una fuerza negativa , una dosis de conflicto
puede ser saludable , debido a que construye a una diversidad de pensamiento y
conduce al cambio ya que sin l es probable que tampoco haya crecimiento ,ni
desarrollo .
2.1.1 fuentes de conflicto: Las fuentes de conflictos se pueden causar por diferentes
caractersticas: incompatibilidad de las metas , diferenciacin , interdependencia de
las tareas y recursos limitados que estn relacionados con diversos factores como
son : el entorno , la tecnologa, las estrategias y las metas .
2.1.2 incompatibilidad del metas de grupos: La incompatibilidad de las metas sucede
porque cada persona piensa en sus propias metas y no se concentra en los objetivos
del grupo o rompe las reglas que el grupo a determinado formando as un conflicto
intergrupal
2.1.3 tipos de conflicto organizacionales : Existen dos tipos de conflictos
organizacionales que son : aquel que habla sobre el sistema social , organizacional o
grupal , y el que se desenvuelve dentro de las normas generadas por un sistema , al
primero podra determinarse como abierto , sin reglas ,cuestionador de un sistema y
sus propuestas bsicas , y el segundo normado , reglado , tiene lmites pues las
partes acuerdan sobre un procedimiento que regla
2.1.4 el conflicto intergrupal en las organizaciones: Lo conflictos intergrupales
requieren tres ingredientes que son : identificacin ,diferencias y frustracin ,esto
ocurre en los grupos organizacionales y pueden bloquear el logro ,las metas o las
expectativas del grupo .los conflictos intergrupales dentro de las organizaciones
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pueden ocurrir horizontalmente a travs de los departamentos , o verticalmente entre
diferentes niveles.

2.1.5. Discusin entorno al trabajo multidisciplinario:
El trabajo multidisciplinario se puede definir como un conjunto de personas con
diferentes formaciones acadmicas que operan en conjunto, abocados a resolver un
problema, es decir tiene un objetivo en comn.
El conflicto es un resultado natural e inevitable e de cualquier tipo de sistema social u
organizacin. Algunos tienen diferentes componentes que son:
- Un componente seria la dinmica de la situacin del conflicto, debido a
que unas de las partes ajustara su propia posicin de manera que sea
congruente con la de su oponente o viceversa
-otro componente seria el control o la situacin del conflicto, de manera que
el conflicto no se haga algo patolgico dentro de una organizacin


2.2. Negociaciones en las organizaciones


1.1.1.1. Modelo normativo
1.1.1.2. Enfoque Psicotcnico
1.1.2. Proceso y tcnicas de negociaciones



2.2.1. Antecedentes de las negociaciones:

Surge en los primerod libros de ciencia y se encontrara presente en las revista s de
ciencia que apareceran el dia de maana . por su trascendencia . la negociacion se
encuentra en la escencia misma de la administracion, al grado que henry mitnzberg la
describe como uno de los roles gerenciales de la historria
Si la negociacion es algo permanente Por qu debemos negociarla:
Negociar: es tomar desiciones y durante las primeras siete decadas
de este siglo realizamos muchos esfuerzos por quitar a nuestras
trabajadores, cualquier espacio en la toma de desiciones.
Negociar: como la mayoria de los terminos que provocan polemica,
implica una posicion personal.
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2.2.2. Enfoques sobre las negociaciones


Tres enfoques sobre la negociacion: Los autores que acontinuacion
revisaremos escribieron lo que consideraron la estrategia mas adecuada para
negociar
2.2.2.1 Modelo normativo: la principal herramienta para negociar
de este modelo es aquela que se tranasmiten cn ejemplos
ilustrativos de cada uno se ellos . tal es el caso de intereses que
auntomaticamente por lo demas. Esto maneja la creencia implicita
de que estos principios son de naturaleza universal.
2.2.2.2Modelo psicologico: mas que una teoria en negociacion , lo
que han hecho los psicologos es precisar que en toda negociacion
se establece uuna relacion que implica un proceso comunicativo.
2.2.2.3.Enfoque psicotecnico: integra los aspectos de los modelos
precedentes , asi por ejemplo parte de los princicpios que nenomina
universales, de las nesecidades del interlocutor para argumentar e
intentar de convencer al cliente.
2.2.3 Principios y estrategias: en la propuestas de estos autores existen 2 tipos de
principios: los emplicito inmersos dentro de su estrategia y los implicitos que a veces
enuncian.
Principios: no es negociar desde una posicion ya que
usualmente asociamos nuestra valia prsona con la
aceptacion de nuestra posicion.
Separacion de las personas del problema: los autores
precisan que los negocios primero son personar , no
maquinas ni representantes abstractos de la contraparte.
Centrandose en los intereses, no en las posiciones: el
problema basico en una negociacion no son las
personas ni las posiciones conflictivas sino el conflicto
entre las nesecidades de cada parte, de ah que para
llegar a una solucion uinteligente .
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Genere alternativas para un beneficio comun: en casi
todas las organizaciones hay 4 obstaculos que impiden
generar alternativas de beneficoo comun:
1. Elaborar juicios prematuros: nada daa a las
ideas nuevas que la critica.
2. En busca de una respuesta unica: al buscarla
desde el inicio se descarta la posibilidad de elegir
entre distintas opciones posibles
3. La hipotesis es un consejo fijo: el conceptualizar a
la negociacion como un tu ganas /yo pierdo, o yo
gano/ tu pierdes. Es difici evitar tanto por nuestra
misma cultura.
4. El pensar que resolver un problema es asunto de
ellos: cuando procedemos de esta forma
olvadereomos que el unico acuerdo que
validaran los involucrados es aquel que beneficie
a todas las partes y que esto se logra con la
participacion de todos.
Insista en utilizar criterios objetivos: es e decidir con
base y fundamento puede afectar el resultado de la
negociacion.
Desarrollar su MAPAN: los autores comentan quue
ninguna estrategia garantiza el xito de la
negociacion sobre todo si la otra parte tiene muchios
elementos a su favor.

2.2.4.Proceso y tcnicas de negociaciones

Lo mas importante es conocer las tecnicas que son herramientas utiles para la
negociacion esto contiene de 10 cosas importantes en tomar en cuenta:
1. Hechos falsos: consiste en hacer afrimaciones faalsas intencionalmemte
2. Autoridad ambigua: hacer creer que la otra parte tiene autoridad plena en la
situacion, cuando en realidad no es asi.
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3. Situaciones llenas de tension: es manejar las circunstancias fisicas y sociales
para influir a nuestro favor en el proceso de negociacion
4. Ataques personales: crear circunstancia llenas de tension es una agresion
indirecta .
5. La rutina del bueno y del malo: dentro de un proceso de negociacion se da la
imagen de que la decisin de una parte depende de dos personas ,aunque
en el proceso solo aprecera una siempre que recurrira al ausente.
6. Las amenazas: son una forma de hacer presion. Pareciese faciles de hacer ,
y si funciona nunca tendran que llevarse a cabo.
7. Negativas a negociar: cuando la negociacion va por buen camino y se ve
obstruida por un obstaculo para continuar podemos usar una tecnica con
mucho cuidado conocida como la negativa a negociar.
8. Demandas extremas: su logica interna es la siguiente: en la negociacion
tendre elementos razonables para disminuir mi peticion hasta que quede de
una manera razonable; ademasn que si la persona no protesta , se
incrementaran mis ganancias.
9. Demandas escalonadas: su propia logica interna puede aumentar una de sus
demandas por cada concesin que hace sibre la otra parte. Tambien puede
tocar temas que se pensaba estaban acordos.
10. Tomelo o dejelo: no es malo expresar esta opcion abiertamente. Si la aplica la
otra parte, una forma de afrontarla es ignorada al principio e introduciendo
otras posibilidades.








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CAPITULO III
CASO PRCTICO

Un polica, un guardia de seguridad y un peatn resultaron gravemente heridos. Cinco
delincuentes se dieron a la fuga en auto y moto lineal.
Edson Tinoco B.
Fue una maana distinta en San Martn de Porres. La tranquilidad del distrito se
rompi de pronto, a las 11 de la maana, cuando se desat una peligrosa balacera en
la cuadra 18 de la concurrida avenida Per.
Seis delincuentes, fuertemente armados, haban sustrado dinero de la casa de
cambios Inka Cash. Pensaron que se haban salido con la suya, pero no contaban con
que la polica les seguira los pasos. Los ladrones desataron el terror enfrentndose a
balazos con los agentes que intentaban recuperar el dinero que, minutos antes, los
malhechores haban robado.
"DISPARARON A MATAR"
Decenas de personas que salan de su trabajo o negocio se salvaron de una muerte
segura. "Esos desgraciados dispararon a matar, si no miren la bala que cay en mi
negocio", cont la vendedora de peridicos Esperanza Chamarro Ortiz, de 55 aos.
"Tengan por seguro que si me encontraba en el interior de mi vehculo no sobreviva",
preciso Hctor Martnez Taipe mientras observaba el orificio de bala en el parabrisas
de su vehculo de placa B0F-684.
Edgar Brudman Parave Arteaga (27) fue detenido a 100 metros del lugar a bordo de la
moto azul de placa A4-3560, llevando consigo los 1.848 dlares y mil nuevos soles
robados de la casa de cambios.
Los heridos son el brigadier PNP Pedro Becerra Rivas (herida de bala en la espalda),
el peatn Castellanos Cornelio Ccorimanlla (herida de bala en el trax) y el agente de
seguridad Luis Anticona Gossi (herida cortante en la cabeza).
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El primero fue llevado al Hospital Central de la Polica; su estado es reservado. Los
heridos restantes fueron trasladados al nosocomio Cayetano Heredia, donde se
recuperan de sus lesiones.
Se recuper una moto de placa A5-1135, abandonada a 5 cuadras de la entidad
bancaria.
Los agentes policiales a cargo del coronel PNP Erling Rojas Castillo, jefe de la Divisin
Territorial Norte 3, han iniciado la bsqueda de los cinco hampones que lograron
escapar del lugar a bordo de un auto Nissan negro con lunas polarizadas y una moto
lineal, cuando se dirigan al Callao.
"Sabemos que dentro de esta banda criminal hay un ciudadano panameo, quien
sera el cabecilla de la organizacin", coment el oficial.?
Ladrn haba sido capturado antes pero sali libre gracias a beneficios
El detenido Edgar Parave Arteaga (27) tambin particip en el asalto y robo de dos mil
soles a un supermercado ocurrido el 12 de julio del 2011, en Zrate (San Juan de
Lurigancho), y donde asesinaron a tiros al suboficial PNP Robert Castaeda Jara, de
21 aos.
El homicida fue capturado el 1 de noviembre de ese mismo ao en el frontis de la
manzana52, lote 24, grupo 6, del asentamiento humano Huscar, en el distrito de Villa
El Salvador.
La norma legal 393883 resolvi reducirle la pena de cinco a tres aos de prisin.
Los beneficios penitenciarios obligaron a los agentes del Instituto Nacional
Penitenciario (INPE) a ordenar su libertad en marzo del 2012. Hoy volvi a ser
detenido.





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CONCLUSIN :


El mejor momento para tratar los problemas de los dems es antes de que se
conviertan en problemas de los dems. Esto significa que hay que construir una
relacin personal y organizativa con la otra parte que pueda proteger a l s
integrantes de cada lado contra los embates de la negociacin. La relacin
personal se debe establecer antes de que comience la negociacin . Es
conveniente conocerles y si es posible aquel lo que les guste y les
disguste.Tambin hay que estructurar la negociacin maquesesepare el prob
lema esencial de la relacin y que impida que los egos de las personas se vean
envueltos en las discusion esesenciales .












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RECOMENDACIONES FINALES



Esperamos que estos capitulos les haya animado a reconsiderar su actitud
ante los conflictos. Consideramos que los desacuerdos, los diferentes puntos
de vista y los diversos intereses forman parte normal de nuestra vida
profesional. El arte es el manejo constructivo y racional de estas diferencias, y
lograr soluciones rpidas sin esperar que los conflictos escalen y se daen las
relaciones en la organizacin. Slo hay dos maneras de evitar esto: reaccionar
activamente en una fase inicial o esperar pasivamente , y admitir que un
conglicto no trabajado crecientemente cobra energias , bloquea el trabajo y al
final se dispara hasta la escalada.
Tcnicas como el diagnstico de un conflicto o los pasos bsicos de la
negociacion sirven para detectar, analizar y buscar soluciones, siempre que se
tomen en serio las primeras seales y se comience su manejo desde la fase
inicial.
Generalmente no hay la tradicion institucional de manejar conflictos con
apertura y buscar apoyo. Queremos enfatizar que existe un gran potencial de
terceras personas neutrales que no necesariamente deben ser personas
externas. El secreto es no esperar demasiado tiempo.













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BIBLIOGRAFIA

Daft, R. (2010) Teora y diseo organizacional, (10 ed.).Mxico
D.F.: Cengage Learning.
Huamn, L. & Ros F. (2011) Metodologa para implantar la
estrategia: Diseo organizacional de la empresa, (2a ed.) Lima:
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Mintzberg, H. (1979) The Structuring of Organizations, (1 ed.) New
Jersey: Prentice-Hall.
Socorro, M (2006)Comportamiento Organizacional : un enfoque
latinoamericano,(8ed). Mxico:Grupo Patria Cultural.

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