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Carlos Ongallo

MANUAL DE
COMUNICACIN
Gua para gestionar el Conocimiento,
la informacin y las relaciones humanas
en empresas y organizaciones
2 edicion revisada y actualizada
Dykinson, 2007
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede reproducirse o transmitirse bajo ninguna
Iorma o por ningun medio, electronico ni mecanico, incluyendo Iotocopia y grabacion, ni por ningun sistema de
almacenamiento y recuperacion de inIormacion, sin permiso por escrito del editor.
Carlos Ongallo
www.ongallo.com
Madrid, 2007
Editorial Dykinson S.L.
Melndez Valds 61 28015 Madrid
Tels. 91 5442846 91 5442869
e-mail: inIodykinson.com
www.dykinson.com
www.dykinson.es
ISBN:
Deposito Legal:
Impresin:
SAFEKAT, S.L.
Belmonte de Tajo 55, 3 A
28019 Madrid
A Juan y Juana Granado,
ejemplos de virtud y cario.
IX

Pg.
PRLOGO.................................................................................................................. XV
PREFACIO.................................................................................................................. XX
NOTA DEL AUTOR................................................................................................... XX
INTRODUCCIN .......................................................................................................
CaptuIo 1.
Teoras de Comunicacin
1. CONCEPTO DE COMUNCACON......................................................... 10
1.1. Componentes conceptuaIes de Ia comunicacin....................... 10
1.2. Pero... Qu es comunicar?.............................................................. 13
1.3. EIementos que intervienen en Ia comunicacin.......................... 15
1.4. Teoras contextuaIes de Ia Comunicacin.................................... 19
1.4.1. La comunicacion interpersonal............................................. 20
1.4.2. La comunicacion grupal......................................................... 22
1.4.3. La comunicacion de masas .................................................. 26
2. LA COMUNCACON EN LAS ORGANZACONES ............................... 27
2.1. EI compIejo mundo de Ias organizaciones................................... 27
2.2. Teoras de comunicacin organizativa......................................... 28
2.3. Tipos de comunicacin organizativa ................................................ 32
2.3.1. La comunicacion descendente............................................. 33
2.3.2. La comunicacion ascendente............................................... 35
2.3.3. La comunicacion horizontal .................................................. 35
3. LA NFORMACON EN LAS ORGANZACONES....................................... 36
3.1. La informacin, primer estadio de Ia comunicacin.................. 37
3.2. La gestin de Ia Informacin ............................................................ 42
3.2.1. La comunicacion interactiva ................................................. 43
3.2.2. La poltica de informacion ..................................................... 44
3.2.3. La proteccion de la informacion ........................................... 46
3.3. Los campos de Ia informacin......................................................... 47
3.4. Los fIujos de informacin.................................................................. 50
Pg.
PRLOGO ....................................................................................................... XV
PREFACIO ...................................................................................................... XIX
NOTA DEL AUTOR ........................................................................................ XXIII
INTRODUCCIN ........................................................................................... 3
Captulo 1.
Teoras de Comunicacin
1. CONCEPTO DE COMUNICACIN ....................................................... 10
1.1. Componentes conceptuales de la comunicacin ................................ 10
1.2. Pero... Qu es comunicar? ................................................................ 13
1.3. Elementos que intervienen en la comunicacin ................................. 15
1.4. Teoras contextuales de la Comunicacin .......................................... 19
1.4.1. La comunicacin interpersonal ................................................ 20
1.4.2. La comunicacin grupal ........................................................... 22
1.4.3. La comunicacin de masas ...................................................... 26
2. LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES .......................... 27
2.1. El complejo mundo de las organizaciones ......................................... 27
2.2. Teoras de comunicacin organizativa .............................................. 28
2.3. Tipos de comunicacin organizativa .................................................... 32
2.3.1. La comunicacin descendente ................................................. 33
2.3.2. La comunicacin ascendente ................................................... 35
2.3.3. La comunicacin horizontal ..................................................... 35
3. LA INFORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES ............................. 36
3.1. La informacin, primer estadio de la comunicacin .......................... 37
3.2. La gestin de la Informacin.............................................................. 42
3.2.1. La comunicacin interactiva .................................................... 43
3.2.2. La poltica de informacin ....................................................... 44
3.2.3. La proteccin de la informacin .............................................. 46
3.3. Los campos de la informacin ........................................................... 47
3.4. Los flujos de informacin .................................................................. 50
X
4. OBSTACULOS A LA COMUNCACON.................................................. 52
4.1. Los BIoqueos ........................................................................................ 53
4.2. Las Actitudes constructivas ante Ia comunicacin.................... 59
CaptuIo 2.
Cmo se comunican Ias organizaciones por dentro?
1. LA ORGANZACON Y SU ENTORNO................................................... 65
1.1. La organizacin como sistema abierto.......................................... 66
1.2. Necesidad de Ia Comunicacin Interna ......................................... 69
1.3. Ia comunicacin interna en eI contexto de Ia Comunicacin
Organizativa........................................................................................... 70
1.3.1. Los publicos objetivos de la organizacion.......................... 72
1.3.2. Algunas tecnicas consideradas comunicativas en la
organizacion............................................................................ 72
2. LA FUNCON DE COMUNCACON NTERNA.......................................... 74
2.1. Concepto de Comunicacin Interna ............................................... 75
2.2. Tipos de Comunicacin Interna....................................................... 77
2.2.1. La comunicacion descendente............................................. 78
2.2.2. La comunicacion ascendente............................................... 82
2.2.3. La comunicacion horizontal .................................................. 85
2.3. EI contenido de Ia Comunicacin Interna ..................................... 86
2.4. UtiIidad de Ia Comunicacin Interna............................................... 88
2.5. Comunicacin Interna e Imagen de Empresa .............................. 91
3. LA POLTCA DE COMUNCACON NTERNA....................................... 94
3.1. Concepto ................................................................................................ 94
3.2. EI Marketing Interno ............................................................................ 97
3.2.1. Fundamentos .......................................................................... 97
3.2.2. Evolucion historica ................................................................. 99
4. STUACON ACTUAL DE LA FUNCON DE COMUNCACON
NTERNA............................................................................................................ 101
CaptuIo 3.
La Comunicacin Interna como instrumento de Gestin
1. LA COMUNCACON NTERNA Y LA MEJORA DE LA EFCENCA..... 106
Pg.
4. OBSTCULOS A LA COMUNICACIN .............................................. 52
4.1. Los Bloqueos ...................................................................................... 53
4.2. Las Actitudes constructivas ante la comunicacin ............................. 59
Captulo 2.
Cmo se comunican las organizaciones por dentro?
1. LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO ................................................ 65
1.1. La organizacin como sistema abierto ............................................... 66
1.2. Necesidad de la Comunicacin Interna .............................................. 69
1.3. La comunicacin interna en el contexto de la Comunicacin
Organizativa ....................................................................................... 70
1.3.1. Los pblicos objetivos de la organizacin ............................. 72
1.3.2. Algunas tcnicas consideradas comunicativas en la
organizacin ........................................................................... 72
2. LA FUNCIN DE COMUNICACIN INTERNA ................................ 74
2.1. Concepto de Comunicacin Interna ................................................... 75
2.2. Tipos de Comunicacin Interna ......................................................... 77
2.2.1. La comunicacin descendente ............................................... 78
2.2.2. La comunicacin ascendente ................................................. 82
2.2.3. La comunicacin horizontal .................................................. 85
2.3. El contenido de la Comunicacin Interna .......................................... 86
2.4. Utilidad de la Comunicacin Interna ................................................. 88
2.5. Comunicacin Interna e Imagen de Empresa ..................................... 91
3. LA POLTICA DE COMUNICACIN INTERNA ................................. 94
3.1. Concepto ............................................................................................ 94
3.2. El Marketing Interno .......................................................................... 97
3.2.1. Fundamentos .......................................................................... 97
3.2.2. Evolucin histrica ................................................................ 99
4. SITUACIN ACTUAL DE LA FUNCIN DE COMUNICACIN
INTERNA ................................................................................................. 101
Captulo 3.
La Comunicacin Interna como instrumento de Gestin
1. LA COMUNICACIN INTERNA Y LA MEJORA DE LA
EFICIENCIA............................................................................................. 106
1.1. Problemas de una inadecuada comunicacin interna ......................... 106
XI
1.1. ProbIemas de una inadecuada comunicacin interna............... 106
1.2. La Eficiencia en Ia Gestin................................................................ 108
2. LA COMUNCACON NTERNA Y LA CULTURA ORGANZATVA ....... 112
2.1. Concepto de CuItura Organizativa .................................................. 112
2.2. La Comunicacin Interna y sus reIaciones con Ia CuItura
Organizativa........................................................................................... 115
2.3. EI Cambio cuIturaI de Ia Organizacin .......................................... 122
3. EL PAPEL DE LA COMUNCACON NTERNA EN LA RESOLUCON
DE LOS CONFLCTOS ORGANZATVOS.................................................. 124
3.1. NaturaIeza deI ConfIicto..................................................................... 125
3.2. Mtodos de ResoIucin de confIictos............................................ 128
3.3. Lenguaje, Comunicacin y ConfIicto ............................................ 130
3.3.1. Los conflictos en la comunicacion................................... 130
3.3.2. El lenguaje en la resolucion de los conflictos.................. 131
3.3.3. Obstculos de carcter semntico a la comunicacion ... 133
3.3.4. Seleccion sintctica......................................................... 134
3.4. Visin creativa de Ios confIictos organizativos........................... 137
4. LA COMUNCACON NTERNA Y LA CALDAD ORGANZATVA......... 139
4.1. Los crcuIos de caIidad ...................................................................... 139
4.2. La CaIidad y Ia Mejora de Ia Comunicacin.................................. 142
5. CONCRECON NSTRUMENTAL DE LA COMUNCACON NTERNA:
LA GESTON DE LAS RELACONES LABORALES EN LA EMPRESA . 143
5.1. Las reIaciones IaboraIes en Ia Empresa........................................ 143
5.2. La negociacin...................................................................................... 147
5.2.1. La teora de las necesidades en la organizacion.............. 147
5.2.2. La negociacion como proceso de comunicacion ............. 152
5.2.3. Variables del proceso de negociacion ................................ 155
CaptuIo 4.
Herramientas de Comunicacin Interna
1. LA SSTEMATZACON DE LA COMUNCACON NTERNA................. 160
1.1. La IIegada a Ia organizacin.............................................................. 160
1.2. La Transmisin de Informacin ....................................................... 161
1.2.1. La informacion orgnica.................................................. 161
Pg.
1.2. La Eficiencia en la Gestin ................................................................ 108
2. LA COMUNICACIN INTERNA Y LA CULTURA
ORGANIZATIVA ..................................................................................... 112
2.1. Concepto de Cultura Organizativa ..................................................... 112
2.2. La Comunicacin Interna y sus relaciones con la Cultura
Organizativa ....................................................................................... 115
2.3. El Cambio cultural de la Organizacin ............................................. 122
3. EL PAPEL DE LA COMUNICACIN INTERNA EN LA
RESOLUCIN DE LOS CONFLICTOS ORGANIZATIVOS ............... 124
3.1. Naturaleza del Conflicto .................................................................... 125
3.2. Mtodos de Resolucin de conflictos ................................................ 128
3.3. Lenguaje, Comunicacin y Conflicto ............................................... 130
3.3.1. Los conflictos en la comunicacin ........................................ 130
3.3.2. El lenguaje en la resolucin de los conflictos ....................... 131
3.3.3. Obstculos de carcter semntico a la comunicacin ........... 133
3.3.4. Seleccin sintctica ............................................................... 134
3.4. Visin creativa de los conflictos organizativos .................................. 137
4. LA COMUNICACIN INTERNA Y LA CALIDAD
ORGANIZATIVA ..................................................................................... 139
4.1. Los crculos de calidad ....................................................................... 139
4.2. La Calidad y la Mejora de la Comunicacin ...................................... 142
5. CONCRECIN INSTRUMENTAL DE LA COMUNICACIN
INTERNA: LA GESTIN DE LAS RELACIONES LABORALES
EN LA EMPRESA .................................................................................... 143
5.1. Las relaciones laborales en la Empresa ...................................... 143
5.2. La negociacin ............................................................................ 147
5.2.1. La teora de las necesidades en la organizacin .................... 147
5.2.2. La negociacin como proceso de comunicacin .................. 152
5.2.3. Variables del proceso de negociacin .................................... 155
Captulo 4.
Herramientas de Comunicacin Interna
1. LA SISTEMATIZACIN DE LA COMUNICACIN INTERNA .......... 160
1.1. La llegada a la organizacin ............................................................... 160
1.2. La Transmisin de Informacin ......................................................... 161
1.2.1. La informacin orgnica ........................................................ 161
1.2.2. La informacin directa .......................................................... 163
XII
1.2.2. La informacion directa..................................................... 163
1.3. La Informacin en Circunstancias ParticuIares .......................... 163
2. FORMAS DE COMUNCACON DESCENDENTE.................................. 165
2.1. La Revista o Peridico........................................................................ 166
2.2. EI BaIance SociaI.................................................................................. 169
2.3. EI ManuaI de Acogida ......................................................................... 170
2.4. La Gua Prctica de PersonaI............................................................ 171
2.5. La carta a Ios miembros de Ia Organizacin ................................ 171
2.6. EI tabIn de anuncios ......................................................................... 173
3. FORMAS DE COMUNCACON ASCENDENTE.................................... 175
3.1. La entrevista.......................................................................................... 176
3.2. Los Programas de Sugerencias....................................................... 176
3.2.1. Los buzones y programas de sugerencias...................... 176
3.2.2. Los programas de sugerencias y los crculos de calidad 178
3.2.3. Concrecion del uso de programas de sugerencias......... 178
3.3. Las encuestas....................................................................................... 180
4. FORMAS DE COMUNCACON HORZONTAL...................................... 181
4.1. La reunin .............................................................................................. 181
4.2. Las Comisiones y Grupos de estudio ............................................ 183
5. OTRAS HERRAMENTAS DE COMUNCACON NTERNA .................. 184
5.1. La Visita a Ia empresa u organizacin............................................ 185
5.2. La Comida informativa........................................................................ 185
5.3. Las Actas de reunin .......................................................................... 185
5.4. EI Memorando....................................................................................... 185
5.5. La Nota Informativa ............................................................................. 186
5.6. La Rfaga de Informacin................................................................. 187
5.7. La OctaviIIa ............................................................................................ 187
5.8. EI Correo EIectrnico.......................................................................... 187
6. EL MTODO FEED-BACK 360.............................................................. 188
6.1. Introduccin .......................................................................................... 188
6.2. Descripcin deI sistema..................................................................... 190
7. LAS REDES NTERNAS.................................................................................. 193
7.1. Las redes internas en eI Contexto de Ia Comunicacin EIec-
trnica ..................................................................................................... 194
Pg.
1.3. La Informacin en Circunstancias Particulares .................................. 163
2. FORMAS DE COMUNICACIN DESCENDENTE.............................. 165
2.1. La Revista o Peridico ....................................................................... 166
2.2. El Balance Social ............................................................................... 169
2.3. El Manual de Acogida ........................................................................ 170
2.4. La Gua Prctica de Personal ............................................................. 171
2.5. La carta a los miembros de la Organizacin ...................................... 171
2.6. El tabln de anuncios ......................................................................... 173
3. FORMAS DE COMUNICACIN ASCENDENTE ................................ 175
3.1. La entrevista ....................................................................................... 176
3.2. Los Programas de Sugerencias........................................................... 176
3.2.1. Los buzones y programas de sugerencias .............................. 176
3.2.2. Los programas de sugerencias y los crculos de calidad ....... 178
3.2.3. Concrecin del uso de programas de sugerencias ................. 178
3.3. Las encuestas ...................................................................................... 180
4. FORMAS DE COMUNICACIN HORIZONTAL ................................. 181
4.1. La reunin .......................................................................................... 181
4.2. Las Comisiones y Grupos de estudio ................................................. 183
5. OTRAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN INTERNA ............ 184
5.1. La Visita a la empresa u organizacin ................................................ 185
5.2. La Comida informativa ...................................................................... 185
5.3. Las Actas de reunin .......................................................................... 185
5.4. El Memorando .................................................................................... 185
5.5. La Nota Informativa ........................................................................... 186
5.6. La Rfaga de Informacin ................................................................. 187
5.7. La Octavilla ........................................................................................ 187
5.8. El Correo Electrnico ......................................................................... 187
6. EL MTODO FEED-BACK 360 ............................................................ 188
6.1. Introduccin ....................................................................................... 188
6.2. Descripcin del sistema...................................................................... 190
7. LAS REDES INTERNAS......................................................................... 193
7.1. Las redes internas en el Contexto de la Comunicacin Elec trnica . 194
7.1.1. La comunicacin electrnica: Internet .................................. 194
7.1.2. Definicin de Intranet ............................................................ 196
7.1.3. Caractersticas de las intranets ............................................... 198
7.1.4. Ventajas de la aplicacin de una Intranet............................... 199
XIII
7.1.1. La comunicacion electronica: Internet................................. 194
7.1.2. Definicion de Intranet ............................................................. 196
7.1.3. Caractersticas de las intranets............................................ 198
7.1.4. Ventajas de la aplicacion de una Intranet .......................... 199
7.1.5. Las intranets y los conceptos afines ................................... 200
7.1.6. Anlisis del impacto de las intranets ................................... 200
7.2. EjempIos de Intranets......................................................................... 205
7.3. ImpIantacin de una Intranet ............................................................ 206
7.4. Intranet y Comunicacin Interna...................................................... 208
7.4.1. La mejora en los flujos de informacion ............................... 208
7.4.2. La eficacia en la comunicacion ............................................ 209
CaptuIo 5.
EI pIan de Comunicacin interna
1. EL PLAN DE COMUNCACON NTERNA.............................................. 211
1.1. EI ManuaI de Comunicacin interna............................................... 214
1.2. Fases en eI proceso de eIaboracin deI PIan............................... 215
1.2.1. Creacion................................................................................... 215
1.2.2. Implantacion y validacion...................................................... 218
2. CASOS DE MPLANTACON DE PLANES DE COMUNCACON
NTERNA............................................................................................................ 218
3. LA DEPARTAMENTALZACON DE LA COMUNCACON NTERNA.... 219
3.1. EI Departamento de Comunicacin Interna.................................. 219
3.2. EI ResponsabIe de Ia Comunicacin Interna................................ 220
CaptuIo 6.
La Comunicacin Interna en Ia Empresa EspaoIa
1. LA COMUNCACON NTERNA EN ESPAA........................................... 223
2. LA COMUNCACON EN LA ORGANZACON....................................... 224
3. LA FUNCNO DE COMUNCACN NTERNA ......................................... 224
4. EL USO DE HERRAMENTAS DE COMUNCACON NTERNA............ 226
5. LA EFCACA DE LA COMUNCACON NTERNA................................. 229
6. COMUNCACON NTERNA Y CULTURA ORGANZATVA.................. 231
7. ANALSS DE LA SEGMENTACON....................................................... 231
Pg.
7.1.5. Las intranets y los conceptos afines ...................................... 200
7.1.6. Anlisis del impacto de las intranets ..................................... 200
7.2. Ejemplos de Intranets ......................................................................... 205
7.3. Implantacin de una Intranet .............................................................. 206
7.4. Intranet y Comunicacin Interna ....................................................... 208
7.4.1. La mejora en los flujos de informacin ................................. 208
7.4.2. La eficacia en la comunicacin ............................................. 209
Captulo 5.
El plan de Comunicacin interna
1. EL PLAN DE COMUNICACIN INTERNA ......................................... 211
1.1. El Manual de Comunicacin interna .................................................. 214
1.2. Fases en el proceso de elaboracin del Plan ..................................... 215
1.2.1. Creacin ................................................................................. 215
1.2.2. Implantacin y validacin ..................................................... 218
2. CASOS DE IMPLANTACIN DE PLANES DE COMUNICACIN
INTERNA ................................................................................................. 218
3. LA DEPARTAMENTALIZACIN DE LA COMUNICACIN
INTERNA ................................................................................................. 219
3.1. El Departamento de Comunicacin Interna ....................................... 219
3.2. El Responsable de la Comunicacin Interna ...................................... 220
Captulo 6.
La Comunicacin Interna en la Empresa Espaola
1. LA COMUNICACIN INTERNA EN ESPAA .................................... 223
2. LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN ................................. 224
3. LA FUNCIN DE COMUNICACIN INTERNA ................................. 224
4. EL USO DE HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN INTERNA ..... 226
5. LA EFICACIA DE LA COMUNICACIN INTERNA ........................... 229
6. COMUNICACIN INTERNA Y CULTURA ORGANIZATIVA ........... 231
7. ANLISIS DE LA SEGMENTACIN .................................................... 231
XIV
EPLOGO.................................................................................................................... 233
BIBLIOGRAFA.......................................................................................................... 235
GLOSARIO DE TRMINOS.................................................................................... 245
SELECCIN DE PGINAS WEB SOBRE COMUNICACIN INTERNA ....... 259
Pg.
EPLOGO ........................................................................................................ 233
BIBLIOGRAFA.............................................................................................. 235
GLOSARIO DE TRMINOS .......................................................................... 245
SELECCIN DE PGINAS WEB SOBRE COMUNICACIN INTERNA .. 259
XV
PRLOGO
La primera vez que entr en un periodico qued asombrado y asi me ocurrio la primera vez que
entr en una emisora de radio y en un estudio de television. Tambin me paso cuando bes por
primera vez a una chica, incluso cuando oli su perIume la primera vez que bailamos juntos.
La primera vez que vi a un Iamoso al que conocia por television le salud como si lo
hubiera hecho toda la vida, pues hasta ese momento lo habia hecho toda mi vida detras del
televisor pero nunca habia recibido respuesta de l, salvo entonces, que me miro extraado y se
pregunto intimamente de qu narices podia conocerme, y era de nada. Esa Iue la primera vez
que comprob que los Iamosos miran al horizonte como si la gente que esta en medio Iuera
transparente, pues la vida les acostumbra a que nadie que les reconozca sera Iamiliar para ellos,
asi que obvian las constantes miradas que expresan al viento asombro o bienvenida por parte de
quienes se encuentran en la calle, en los bares o en los actos oIiciales: quienes les conocen son
desconocidos para ellos.
Aos despus, comprob tambin que aquellos Iamosos lloraban de pena cuando no
eran reconocidos en esos mismos lugares donde antes les admiraban, como si su Ialta de
notoriedad Iuera un asunto de dolor del alma y no de la ignorancia o de la simple Ialta de
memoria visual de los espectadores. Entonces aprendi a desmitiIicar el Ienomeno de la Comuni-
cacion de masas.
La primera vez que entr en 'El Norte de Castilla, por entonces el unico periodico que
se editaba en Valladolid, crei que todos y cada uno de los que estaban alli eran conocedores de
los mas intimos secretos del Estado o del Ayuntamiento, que para mi era lo mismo. Luego com-
prob que no eran conocedores de casi nada de lo que a mi me entusiasmaba o admiraba, ni
tampoco de las cosas mas vulgares: ni siquiera sabian a qu hora cerraban los comercios, pues
nunca iban a comprar por la tarde ya que estaban en el periodico.
La primera vez que me asom a 'Radio Popular crei que cada una de las lucecitas rojas
y verdes que se encendian en el control presidido por una cristalera doble que daba a una mesa
marron con tres microIonos eran la conexion intergalactica con cualquier punto de Espaa y de
Iuera de ella. Al preguntar, comprob que nadie alli sabia por qu se encendia aquello; mas bien
solo acertaban al aIirmar que los botones del uno al tres de la mesa de sonido servian para abrir
los microIonos, del cuatro al seis para dar paso a los antiguos 'Revox -unos grandes aparatos
grabadores y reproductores de cinta abierta- y del resto solo el nueve y el diez servian para abrir
o cerrar las 'cartucheras -una suerte de cassette mas grande que un cassette en el que estaba
grabada la publicidad y que si no se cambiaba a tiempo se convertia en una cinta sin Iin-. Mas
tarde sonrieron al explicarme que los tipos que hablaban por la radio no estaban alli, en
Valladolid, y que los que cantaban no lo hacian en el estudio, sino en discos, y entonces pedi
disculpas por mi ignorancia.
Aos despus, en otros estudios -ya en Madrid-, comprob que existia la misma igno-
rancia sobre las lucecitas de colores y que los que hablaban no eran tan guapos como los ima-
XVI
ginaba, ni siquiera le ponian la mitad del alma que yo al escucharles. Entonces conIirm mi
decision de desmitiIicar el Ienomeno de la Comunicacion de masas.
La primera vez que Iui invitado a escudriar un estudio de television crei que todos los
que habia alli eran importantes y no sabia si saludarles o, simplemente, ponerme de rodillas para
mostrar mi rendida admiracion igual ante el camara del plano general que ante el regidor o el
realizador, que no llegaba entonces a hacer las oportunas distinciones. Gracias a la obligacion
machadiana de que todo castellano debe 'despreciar cuanto ignora, me salv de hacer el
ridiculo, pues aos mas tarde aprendi que saludar, podia saludar a quien me diera la gana,
incluso hacerles reverencias, pero que, en Iin, la mayor parte de todos aquellos que estaban en el
estudio ni siquiera veian la television y pasaban olimpicamente de los invitados al estudio.
Aos mas tarde, me acostumbr a convivir con desdn respecto a los mitos que
aparecian en cualquier medio de comunicacion, Iueran Iirmas importantes, voces reconocibles o
caras y ojos que parecian habitar en el salon de mi casa, compartiendo con nosotros las broncas
de los hermanos o las discusiones diarias porque nadie se habia acordado de apagar la luz del
pasillo, como si todos aquellos Iamosos se hubieran enterado alguna vez que en mi casa se
discutia porque nadie se acordaba de la maldita luz del pasillo, que eran dos bombillas de 100w
y eso decia mi padre que gastaba mucho y mi madre le decia que si los nios no se habian
acordado, pues no se habian acordado, que tampoco era para tanto, decia ella. Y cito esto porque
aquellas discusiones con mis padres y mis tres hermanos, y no los Iamosos, Iueron lo mas
importante de mi inIancia sabiendo lo que ahora s, aunque entonces los que salian por la tele
me parecieran imprescindibles en mi vida.
La primera vez que me sent en una mesa rodeada de Iamosos no levant la mirada.
Jos Maria Aznar, en sus tiempos primeros de presidente del Partido Popular, me llamo a mi
despacho de jeIe de Prensa del Partido, entonces en la oposicion de la oposicion, y me dijo que
participara en una reunion matinal a la que llamabamos 'maitines -mal llamada, pues es
conocido que los monjes y monjas rezaban los 'maitines a las seis de la maana, y no a las
nueve, que debia denominarse 'tercia o 'completas, dependiendo de las ordenes (y 'sexta a
la reunin previa al angelus, las doce del mediodia, y 'nona a la de las seis de la tarde, y
'visperas a la de las nueve de la noche, y 'completas de nuevo a la de las cero horas del dia,
que de todas esas habia en los viejos tiempos), pero asi se daba la idea de que en el PP desde la
inIancia educada por su Iundador, Manuel Fraga, se trabajaba desde temprano, o sea, desde
antes del amanecer, que es lo que signiIicaba 'maitines-. Aquellos que estaban sentados
rodeando la mesa eran todos conocidos para mi porque les habia visto por television, pero yo no
le era Iamiliar a ninguno de ellos. Me llev una 'sobreimpresion. Es decir, que coment a mis
amigos que cuando estabas con la gente Iamosa se comportaban normalmente, y que si decias
algo te escuchaban, no como en la tele, que dijeras lo que dijeras, incluso si les insultabas,
seguian soltando el mitin. Les asegur que si en aquel momento yo mismo en persona me
hubiera arrancando una oreja alli delante, habrian parado la reunion, seguramente asombrados,
cosa que nunca les ocurriria si lo hubiera hecho cuando ellos hablaban desde detras de mi
televisor. Fue entonces cuando aprendi que los Iamosos eran gente normal y que no vivian
obsesionados por la mitiIicacion de los medios de comunicacion de masas.
De todo ello saqu una conclusion obvia: hay que desmitiIicar lo que ocurre a travs de
los medios de comunicacion y a los Iamosos. Esto no es Iacil, pues hay quien hace cosas
XVII
horrendas para conseguir protagonizar unos minutos de television, incluso contarnos su vida
privada y sus amores adulteros y sus peleas y sus reconciliaciones, que bastante nos importan,
pero Iorman parte del show.
Lo que trasciende del libro de Carlos Ongallo es que viene a desmitiIicar lo que la
sociedad de la imagen, de la prisa, del mercado continuo y de la Comunicacion ponen cada dia
en un altar, porque no hay mejor cosa para quitarle admiracion al mito que conocer sus entraas.
Conste que en esta suerte de prologo que han tenido la amabilidad de pedirme he preIerido
bromear un tanto sobre lo que en rigor es un ejercicio serio y complicado: esto es, como
transmitir nuestras querencias y nuestros proyectos interna y externamente, tanto en la empresa
como en cualquier otro ambito. No es Iacil. Para llegar a la desmitiIicacion ha de pasar mucho
tiempo, y, sobre todo, ha de tenerse claro cuales son las partes de este gran laberinto, como
acceder a sus callejuelas y como salir vivo de ellas. El objetivo es pensar un mensaje y
'colocarlo en la sociedad o transmitirlo a los directivos y empleados; el medio para conseguirlo
es un poco mas complicado.
En este brillante y riguroso estudio, Carlos Ongallo ha conseguido dar con las claves
para caminar, sabiendo que no hay una sola brujula para ordenar el mapa y que el mejor consejo
es poco original: unicamente logica y sentido comun... y, ademas, algunos conocimientos
basicos, que es lo que sigue.
Miguel Angel Rodriguez
Ex Secretario de Estado de Comunicacin
Presidente de CARAT-Espaa
XIX
PREFACIO
Este libro se integra en la linea de los grandes temas de reIlexion y desarrollo estratgico que las
empresas y las organizaciones se plantean en el nuevo siglo. La Inteligencia Emocional,
impulsada por las investigaciones de Gardner y Goleman, las Learning Organizations, la
Gestion del Conocimiento y el Capital Intelectual, la Formacion On Line y las Nuevas
Tecnologias, son temas que se interrelacionan por un elemento comun: la comunicacion. Por
eso es tan importante, por eso es tan oportuno, un libro como el que ahora nos presenta Carlos
Ongallo, estudiando proIundamente, y a la vez con una dimension eminentemente practica, la
Comunicacion Interna de las organizaciones.
Investigaciones llevadas a cabo en muchos paises demuestran que desarrollo, comu-
nicacion y Iormacion son conceptos y realidades estrechamente unidos. No es casualidad que
Japon, EE.UU. y Alemania lideren la calidad y potencia de la produccion industrial. Inves-
tigaciones comparativas entre los distintos paises, que denominamos 'desarrollados, han de-
mostrado que los trabajadores japoneses, americanos y alemanes son los que cuentan con una
Iormacion mas adecuada y solida para el trabajo que desempean. Cualquier proceso de mejora
pasa, inexcusablemente, por un proceso de Iormacion y por unos canales especiIicos de comuni-
cacion interna.
No se puede dar un buen desarrollo empresarial sin contar con una buena comunicacion
interna. La dinamica de cambio acelerado que vivimos nos obliga a una permanente busqueda y
a una permanente actualizacion de conocimientos. Si hace treinta aos un individuo podia
seguir una sola carrera desde que terminaba sus estudios hasta su retiro, hoy ya no es asi.
Durante la vida laboral las personas tienen que cursar 'varias carreras a medida que sus des-
trezas y conocimientos se hacen anticuados.
Esto signiIica que hemos entrado en una poca en la que el aprendizaje y la comu-
nicacion se han convertido en elementos determinantes del xito o del Iracaso de la vida laboral.
A mas capacidad de aprendizaje y comunicacion, mas capacidad de obtener buenos resultados.
Las incapacidades para el aprendizaje son tragicas para los nios, pero Iatales para las
organizaciones. Por causa de ellas, pocas empresas alcanzan la mitad de la esperanza de vida de
una persona y, en su mayoria, Ienecen antes de cumplir los cuarenta aos (Senge, 1992).
Aprender cosas nuevas es uno de los procesos mas gratiIicantes de la vida. Todos
hemos nacido con una capacidad innata de aprender. El mundo cambiante y en continua evolu-
cion nos obliga a estar siempre aprendiendo.
La tecnologia es un elemento condicionante del progreso y el desarrollo. No se puede
pensar en una empresa que desee desarrollarse sin tener en cuenta el signiIicado y el reto de la
tecnologia y sus aplicaciones. La comunicacion interna de las organizaciones cuenta con nue-
vos recursos tecnologicos que permiten unos niveles de intercomunicacion como no se habian
conocido nunca.
La mera Iormacion intelectual, abstracta, no basta para obtener buenos resultados en la
sociedad contemporanea. Al xito no parece que se llega superando simplemente los clasicos
XX
tests de inteligencia y los requisitos acadmicos tradicionales. Hay una serie de elementos y
caracteristicas de enorme importancia, y que inIluyen de Iorma signiIicativa en la gestion
empresarial. La Gestion del Conocimiento solo es posible con unos canales de comunicacion
eIectivos y con la aceptacion plena de lo que signiIica el compartir y el colaborar.
'La nueva Iuente de riqueza no es material; es la inIormacion, el conocimiento
aplicado al trabajo para crear valor (Wriston, 1992). Hoy, la creacion de riquezas es un hecho
mental. Una empresa o una organizacion que trate de aumentar su desarrollo, debe hacer crecer
su capital intelectual, su nivel de comunicacion y su capacidad de colaborar y compartir.
Es una satisIaccion presentar en este libro los resultados de varios aos de trabajo de su
autor. Han sido unos aos de intensa colaboracion y debate cientiIico en busca de las lineas mas
actuales de los procesos comunicativos en las organizaciones, que han reIorzado nuestra
amistad y colaboracion cientiIica. Debo destacar, tambin, el constante apoyo del Dr. Puchol, de
la Universidad PontiIicia Comillas de Madrid (ICADE), del Departamento de Comunicacion de
Avon Cosmetics, y muchas empresas y organizaciones que han respondido a los cuestionarios
de la investigacion. La suma de todos estos esIuerzos ha merecido la pena.
Desde la perspectiva de las Humanidades el Ienomeno de la comunicacion ha alcan-
zado una importancia primordial en todos los ambitos de la sociedad. Desde la FilosoIia, la
Psicologia, las Ciencias de la Educacion, la Sociologia, la Politica, las Ciencias de la InIor-
macion, la Economia y la Administracion de Empresas se estudia el Ienomeno de la comunica-
cion. Por eso este libro debe encuadrarse en un marco contemporaneo y de progreso de la
concepcion empresarial en el que la interdisciplinariedad se ha convertido en una exigencia
ineludible. A los viejos sistemas de gestion hay que incorporar las nuevas Iormas de gestion de
las 'Organizaciones que aprenden, y a los viejos libros de balances y a los conceptos de activo
y pasivo la nocion de Capital Intelectual, actualmente Iuera de cualquier plan contable tra-
dicional.
Hablar de la comunicacion es plantearse muchos de los principales procesos que tienen
lugar en una organizacion. La dinamica contemporanea hace que las tcnicas y los equipos estn
al alcance de cualquiera que disponga de respaldo economico. Lo que diIerencia a las orga-
nizaciones son las personas y como se comunican interna y externamente. Hablar de calidad, de
normas ISO, de homologacion, etctera, ya no es posible sin una gestion en la que los procesos
comunicativos ocupen un lugar Iundamental.
Por eso considero de notable importancia el tema de este libro, que ahora se presenta y,
con satisIaccion, he de decir que se ha aIrontado con proIundidad y seriedad cientiIica. El
trabajo experimental, que se presenta en otra publicacion, cuenta con el aval de un tratamiento
estadistico riguroso de un modelo economtrico interesante al que se ha llegado despus de un
buen trabajo de campo.
Es imprescindible analizar en proIundidad los Iundamentos conceptuales y las aplica-
ciones de los procesos comunicativos como un elemento trascendental para la comprension de
los procesos de comunicacion interna en las organizaciones. El analisis de las teorias de la
comunicacion y sus repercusiones en la organizacion empresarial es lo que explica el porqu de
los modelos economtricos. Sin una buena construccion conceptual, teorica, proIunda y
multidisciplinar de nada sirven los ejercicios numrico-estadisticos.
XXI
Hoy se habla y escribe mas que nunca acerca de la comunicacion. Y sin embargo, hacia
Ialta un libro que aunase la teoria y la practica de la comunicacion interna de las organizaciones.
Carlos Ongallo, que ha vivido en primera linea los retos y los problemas de la comunicacion en
las organizaciones, ha sabido hacer esta sintesis de investigacion y aplicacion, de Iundamento
teorico y sugerencias practicas, Iruto de su experiencia. Estamos seguros que su lectura y la
puesta en practica de las sugerencias que aqui se oIrecen, van a signiIicar una indudable mejora
para las organizaciones.
Dr. Domingo J. Gallego Gil
Universidad Nacional de Educacin a Distancia
XXIII
NOTA DEL AUTOR
El prefacio es la parte ms importante del libro.
Hasta los crticos suelen leer un prefacio.
Philip Guedalla.
Las organizaciones son grupos humanos que atraviesan un proceso similar al de los seres vivos:
nacen, crecen y desaparecen. Y, al igual que cualquier organismo de la naturaleza, las orga-
nizaciones necesitan comunicarse con su entorno. OIrecen a la sociedad sus productos, servi-
cios, y al mismo tiempo reciben de la misma lo necesario para su desarrollo: materias primas,
recursos humanos, inIormacion...
Esta obra ve cumplida una vieja aspiracion personal: analizar como se comunican las
organizaciones humanas y cuales son los instrumentos mas habituales para hacerlo, asi como
proporcionar pautas para que las organizaciones se comuniquen mejor.
La Iorma de comunicarse de los individuos de la organizacion no solo redunda en la
misma en su conjunto, sino tambin en cada una de las personas que la componen. Ademas, la
comunicacion interna, como vehiculo transmisor de los valores de la organizacion, permite
relacionar varios conceptos de la administracion, como son el de cultura organizativa, reso-
lucion de conIlictos, clima laboral, conceptos para los que la comunicacion interna actua como
vehiculo.
En algunos casos puede correrse el riesgo de dejar los asuntos de comunicacion exclu-
sivamente en manos de tericos de la comunicacion, sin olvidar no solo la caracteristica de la
comunicacion interna como herramienta de gestion empresarial, sino tambin su entronque con
otras disciplinas mas amplias (psicologia, ciencias empresariales, lingistica...), que los meros
conocimientos teoricos. La posesion de estos conocimientos no avala per se una buena gestion
de la comunicacion interna. Esta obra, por tanto, tiene un caracter abierto y multidisciplinario.
Tambin quiero reivindicar, si ello puede ser permitido a un investigador, o incluso por
la misma naturaleza de la investigacion, el caracter abierto de los conocimientos sobre comuni-
cacion, que, lejos de prejuicios psicologicistas, son un acervo compartido por un gran numero
de hombres de empresa, marketing, recursos humanos, Iormacion, investigacion, innovacion y
desarrollo. De igual modo, no debe dejarse el campo de la comunicacion unicamente en manos
de los departamentos de comunicacion: Debe ser la empresa, la entidad en su conjunto, la que
asuma y potencie el papel lubricante de la comunicacion en la maquinaria organizativa.
A lo que, una vez mas, estoy aludiendo es a la responsabilidad de los directivos para
mejorar los Ilujos de inIormacion de sus equipos. De ellos depende, en buena medida, que las
organizaciones se abran a la inIormacion y establezcan nuevas pautas de eIicacia comunicativa.
Ante las nuevas demandas de la sociedad de la inIormacion, una empresa no puede
dosiIicar, clasiIicar o restringir la inIormacion. Se trata de un nuevo concepto del management.
XXIV
Frente a los sistemas de seguridad, la generosidad en la inIormacion permitira a las
organizaciones conocer mejor el mercado y detectar con mas elementos de analisis sus
posibilidades de mejora.
Quiero agradecer su valiosisima ayuda a los proIesores doctores don Domingo Gallego,
de la Universidad Nacional de Educacion a Distancia, y don Luis Puchol, de la Universidad
PontiIicia Comillas (ICADE), que con sus enseanzas, basadas en una concepcion humanistica
de la empresa, me han abierto el camino de este libro, libro que es, en cierto modo, tributario de
mis Maestros. De igual modo, gracias a mis compaeros en Avon Espaa, en especial a su
presidente, Antonio Mndez, y a todo el equipo de marketing, con M Carmen Franco a la
cabeza: Sandra Jauregui, Luisa Rincon, AlIredo Caballero y Fran Sanchez, por su constante y
aleccionador ejemplo como grandes comunicadores en el quehacer diario de la empresa.
Finalmente, gracias a mi Iamilia, que me ha enseado las ventajas de la comunicacion para
resolver los problemas de nuestra vida en sociedad.
Carlos Ongallo
NOTA A LA 2 EDICIN
Tras la primera edicion de este Manual de Comunicacin, han irrumpido en nuestras
organizaciones nuevos (o no tan nuevos?) modos de comunicarse. Sin mas, desde el punto de
vista electronico, la generalizacion de las intranets (y en muchos casos, extranets) esta
cambiando las Iormas de comunicacion en nuestras empresas. Por otra parte, la diIusion masiva
del correo electronico en Espaa, con cerca de ocho millones de usuarios (conIirmar), una parte
importante de los mismos en banda ancha, junto con el nuevo impulso de Ioros, servicios de
asistencia tcnica on-line, Iormularios,. multiplican las posibilidades de este tipo de
comunicacion.
Se ha actualizado la presente obra con un nuevo impulso al apartado de resolucion de
conIlictos, acorde con las demandas de muchos hombres de empresa que se ven abrumados por
la proliIeracion de insatisIacciones de todo tipo en esta sociedad de principios de siglo. Se ha
actualizado el numero de reIerencias en Internet, que, sin duda, Iacilitaran al lector la busqueda
de lo que quiere en cada momento.
Deseo agradecer a la Editorial Dykinson esta nueva apuesta por una obra que pretende,
acercar al gran publico, a todos los que desean mejorar la comunicacion, en deIinitiva, la
transmision eIicaz y honrada de conocimientos.
C. O.
MANUAL DE COMUNICACIN
3
INTRODUCCIN
Lo ms motivador que se puede hacer
por otra persona es escucharla.
Roy Moody.
Vivimos en una sociedad de organizaciones. Los seres humanos nos unimos en grupos
aIines para deIender nuestras ideas, llevar a cabo proyectos, generar, crear, producir,... y en los
que necesitamos de los otros para desarrollarnos. La vida de las personas esta jalonada de suce-
sivos encuentros con las organizaciones, en las que participamos directa o indirectamente como
miembros, agentes, clientes, socios, etctera.
ETZIONI establecia ya en los aos sesenta la importancia de las organizaciones en la
sociedad actual:
'...Our society is an organizational society. We are born in organizations, educated in
organizations, and most oI us spend much oI our lives working Ior organizations. We spend
much oI our leisure time playing and praying in organizations. Most oI us will die in an
organization, and when the time comes Ior burial, the largest organization oI all the state- must
grant oIIicial permission (...).
1
El quid de la comunicacion lo constituye la informacin, lo que se transmite, el conte-
nido objetivo de la comunicacion. Generar, procesar y transmitir inIormacion supone, no solo
en trminos economicos, una importante actividad, si no la mas, de entre todas las Iunciones o
tareas que realiza la organizacion.
EDWARD DE BONO reitera esta aIirmacion:
'...La inIormacion es el oxigeno de la empresa. Sin oxigeno no hay vida. Sin inIormacion, una
empresa esta muerta o en proceso de ello. No es sorprendente que hayamos puesto con tanto
acierto el acento principal en el acceso a la inIormacion. Los ordenadores y las teleco-
municaciones nos han permitido reunir, guardar, clasiIicar y distribuir la inIormacion. Si
sabemos exactamente cuantas partes estamos utilizando y cuando las necesitaremos, podremos
tener entregas just in time. '
2
Y esto ocurre en todo tipo de organizaciones: desde la reunion de Iamilia, en el que
padres e hijos deciden en donde van a pasar sus vacaciones, hasta el Consejo de Administracion
que analiza los resultados de ventas de una campaa. Se necesita disponer de la mayor
inIormacion posible sobre los Iactores que rodean a las organizaciones y que pueden inIluir de
un modo u otro en su actividad.

1
ETZIONI, A. (1964). Modern Organizations. Englewood CliIIs, Nueva Jersey, Prentice Hall, p.1.
2
DE BONO, E. (1993). Ms all de la competencia. Barcelona, Paidos, p. 65.
4
LA INFORMACIN ES LA BASE DE TODA
DECISIN, POR LO QUE LA ORGANIZACIN
NECESITA TENER ACCESO A TODA LA
INFORMACIN DISPONIBLE ANTES DE TOMAR
UNA DECISIN ADECUADA.
En este sentido, resulta de especial inters conocer las opiniones de aquellas personas
que estan diariamente en contacto con la organizacion: trabajadores, clientes, proveedores,
colaboradores, instituciones y publico en general. Todos los agentes activos de la vida organi-
zativa deben participar constructivamente en este proceso.
Para obtener esta inIormacion, es necesario Iomentar la comunicacion interna, creando,
para ello, un ambiente propicio en el seno de la empresa u organizacion. De este modo, se
alcanzara una situacion que permita lograr los objetivos de la misma.
La comunicacion interna va a permitir a los miembros de cualquier organizacion hu-
mana interrelacionarse y transmitirse inIormacion con el objeto de lograr el Iin propuesto por
dicha organizacion y mejorar la cohesion y relaciones entre sus miembros.
La comunicacion interna en las organizaciones humanas puede ser analizada desde
multiples perspectivas. La misma supone un proceso que debe ser tenido en cuenta, por su
Irecuencia e importancia, en la gestion de las empresas y organizaciones en general.
Pero cuando hablamos de organizaciones, a qu nos estamos reIiriendo?, pueden las
pautas de gestion de las empresas trasladarse a las organizaciones? A la vista esta que los crite-
rios de eIicacia, eIiciencia, trabajo bien hecho, pueden ser aplicables a todo tipo de grupos de
personas que se reunen para conseguir unos Iines. Por ello, nos vamos a reIerir a empresas y
organizaciones de modo analogo, y en muchos aspectos sinonimo, ya que:
a) El modo de Iuncionamiento de empresas y organizaciones sin animo de lucro es,
con el paso del tiempo, convergente: todas las organizaciones se preocupan por la
eIiciencia, la calidad en la gestion, al margen de que sean o no empresas o socie-
dades mercantiles.
b) El Iin que persiguen empresas y organizaciones las hace dotarse generalmente de
unos esquemas basicos de Iuncionamiento, sea dicho Iin lucrativo o no.
c) Los criterios de buena gestion son demandados por socios, participes, voluntarios y
sociedad en general. Una organizacion ya no puede permitirse el lujo de no ges-
tionarse correctamente.
La comunicacion como uno de los mas importantes aspectos de la conducta personal y
del comportamiento organizativo, es objeto de nuestro estudio en el capitulo 1, en el que se
analiza la diversidad de teorias sobre comunicacion, todas ellas caracterizadas por la multidis-
ciplinariedad.
La comunicacion consta de unos componentes conceptuales, determinados por varios
autores. A los mismos hay que aadir las sucesivas deIiniciones de comunicacion, desde las que
se trata de aportar un nuevo y completo concepto en este primer capitulo. Dichos signiIicados
5
permitiran conocer el alcance de los mismos antes de acometer el estudio en proIundidad de la
comunicacion interna como tal.
Los Ienomenos comunicativos pueden agruparse segun los ambitos o contextos en los
que se producen, y que conIorman las denominadas teoras contextuales, bajo estos cuatro
contextos: comunicacion interpersonal, comunicacion grupal, comunicacion de masas y comu-
nicacion organizativa. Dentro del primero destacan los estudios de la Escuela de Palo Alto.
La posible concomitancia de los trminos "comunicacion" e "inIormacion" produce una
necesaria detencion en este ultimo concepto, como uno de los elementos esenciales que
intervienen en la comunicacion.
Se analiza del mismo modo en el capitulo 1 las barreras u obstaculos a la comunicacion,
y que son igualmente aplicables a personas, grupos y organizaciones. De los mismos, destacan
los bloqueos a la inIormacion y, especialmente, las actitudes constructivas y reparadoras de la
comunicacion, especiIicadas por varios autores.
El capitulo 2 analiza de Iorma concreta la comunicacion interna en las organizaciones,
para lo que se comienza deIiniendo el entorno organizativo en el que va a darse el proceso de
comunicacion interna. Del mismo modo, es necesario entender la organizacion como sistema
abierto, enlazando con las teorias de sistemas en general y con la comunicacion corporativa en
particular.
La Iuncion de comunicacion interna surge en la organizacion como consecuencia de
varios Iactores, y se caracteriza por estar de algun modo sistematizada, estructurada y diIeren-
ciada del resto de acciones comunicativas de la empresa o institucion. En este capitulo no solo
se establece una utilidad para la comunicacion interna, sino que tambin se clasiIica la misma en
comunicacion descendente, ascendente y horizontal, como las tres Iormas mas caracteristicas,
que se analizan segun los distintos autores.
Se describen en este capitulo las ventajas de la comunicacion interna, y se relaciona a la
misma con el concepto de imagen de empresa. La comunicacion interna supone un vehiculo
eIicaz de transmision de la imagen de empresa.
La politica de comunicacion interna supone el conjunto de acciones y decisiones siste-
matizadas y ordenadas, y esta resultando en los ultimos aos una de las grandes preocupaciones
de las empresas espaolas. Dicho concepto esta muy relacionado con el de marketing interno de
GELINIER, que considera al empleado o colaborador como cliente de la empresa.
Concluye el capitulo con una evolucion historica de la Iuncion de comunicacion en las
organizaciones, desde los momentos en los que los trminos de publicidad y comunicacion se
conIunden hasta la actualidad, con una serie de recientes investigaciones sobre la comunicacion
interna en Espaa.
La comunicacion interna es una herramienta de gestion que aumenta su importancia con
el paso del tiempo. El capitulo 3 de esta investigacion trata de considerar la comunicacion
interna como instrumento de la organizacion orientado a varios aspectos de la gestion:
a) Como instrumento de mejora de la eficiencia. Se deIine el concepto de eIiciencia y
la incidencia de la comunicacion interna en la misma.
6
b) Como agente transmisor de la cultura organizativa. El concepto de cultura es el
que guarda mayor relacion con el de comunicacion interna. Asi lo asevera la
mayoria de autores consultados. Como tal, se examina proIusamente la cultura orga-
nizativa y la comunicacion interna encaminada al cambio cultural.
c) Como herramienta activa en la resolucin de los conflictos organizativos. Si la
comunicacion supone un proceso de transmision, un conIlicto representa una lucha
expresa o una incompatibilidad de objetivos entre dos o mas personas o areas de la
organizacion. En ese sentido, se analizan diversos mtodos de resolucion de con-
Ilictos, detenindonos especiIicamente en el aspecto semantico de la comunicacion
humana y en la vision creativa del conIlicto.
d) Como elemento integrante de las estrategias de calidad organizativa. La comunica-
cion interna contribuye a mejorar la calidad de la organizacion.
Por ultimo, este capitulo concreta el uso de la comunicacion interna en la gestion de las
relaciones laborales de la empresa.
Tras un analisis de la comunicacion interna como concepto, el capitulo 4 busca la
concrecion del proceso de comunicacion interna por medio de mecanismos habituales para la
organizacion, que se han denominado genricamente herramientas.
Para ello, se comienza por detectar cuales son los momentos en la vida de la organiza-
cion en los que se requieren herramientas especiIicas de comunicacion con los miembros de la
misma. Se destaca, entre otros, en dicho capitulo, la transmision de inIormacion.
Los instrumentos de comunicacion interna estudiados por los diversos autores han sido
agrupados por la clasiIicacion estandar de comunicacion ascendente, descendente y horizontal.
Para ello, hemos establecido en un primer punto los aspectos susceptibles de ser comunicados
por la direccion de la organizacion a los miembros de la misma.
Se tratan en el capitulo diIerentes instrumentos de comunicacion descendente, tales
como la revista o periodico, el balance social, el manual de acogida y otros varios que suponen
inIormar y oIrecer datos, opiniones y valores de la organizacion a los colaboradores. La mayoria
de estas herramientas suele utilizar el papel como canal de comunicacion. Se incluye asi mismo
como herramienta de comunicacion descendente la carta o circular a los miembros de la
organizacion, herramienta muy importante en la transmision de resultados y expectativas de los
niveles directivos de la organizacion, asi como de inIormacion en general. Tambin se estudia el
tablon de anuncios, instrumento de comunicacion descendente con caracteristicas peculiares.
Las herramientas de comunicacion ascendente persiguen la transmision de inIormacion
de abajo arriba, la inIormacion a los responsables organizativos de opiniones, necesidades,
requerimientos, de todos los miembros de la empresa o institucion. En este capitulo se analiza la
entrevista, las encuestas y, especialmente, los programas de sugerencias, muy relacionados con
los planteamientos de calidad de la organizacion.
Un tercer grupo de herramientas concretas lo constituyen las de comunicacion hori-
zontal, de las que la reunion es la mas caracteristica.
Finalmente, se ha creado un apartado especiIico para analizar las redes internas, de tipo
electronico, comunmente denominadas intranets, y que no son mas que estructuras de comuni-
7
cacion que utilizan protocolos de acceso basados en tecnologia internet. El auge e importancia
que las intranets tienen en la actualidad se estudia desde una perspectiva organizativa. Se
estudian igualmente en el capitulo 4 sus caracteristicas, sus ventajas y su modo de implantacion.
Finalmente, junto con los conceptos aIines derivados de las intranets, se analiza el impacto de la
comunicacion electronica en la empresa.
Tras la concrecion de las diversas investigaciones sobre comunicacion interna y la
descripcion de las distintas herramientas, analizamos en el capitulo 5 la planiIicacion de la
comunicacion interna en empresas y organizaciones non-profit. Todas ellas pueden contar con
departamentos especiIicos de comunicacion interna, si como con responsables para dicha
Iuncion. El capitulo concluye con una descripcion de Iunciones para el responsable de la
comunicacion interna.
La comunicacion interna supone no solo un proceso comun en la organizacion, sino un
instrumento que debidamente utilizado permite a todos los miembros aumentar la satisIaccion
con respecto al trabajo desempeado, a las actividades o tareas realizadas o a la simple percep-
cion de la organizacion como instancia a la que oIrecen una buena parte de su tiempo y a la que
simultaneamente contribuyen a dar una identidad caracteristica.
Por ello, decir que una organizacion posee una buena comunicacion interna equivale a
decir que aquella:
a) Conoce la importancia de la comunicacin interna para lograr un mejor Iuncio-
namiento de todas las areas de la organizacion.
b) Sabe atajar los conflictos que surgen en la organizacion de una Iorma clara y en
ningun caso traumatica.
c) Conoce cada una de las herramientas de comunicacin interna y las aplica segun
las circunstancias, sin dejar de lado ninguna de las Iormas de comunicacion
(descendente, ascendente, y horizontal), y ponderando su uso segun las necesidades
de los miembros de la organizacion.
d) Es capaz de adaptar dichas herramientas a las caractersticas de la
organizacin, innovando nuevas Iormas de aplicacion, sin negar el uso de las nue-
vas tecnologias para la mejora de la comunicacion entre las personas de la organiza-
cion.
e) Es capaz de asignar recursos para la implantacion y mejora de la comunicacion
interna. La organizacion es consciente de que, si mejora la comunicacion interna,
lograra acercar a la misma al xito estratgico.
La apuesta por la comunicacion interna como instrumento de gestion eIicaz para la
organizacion, muy especialmente para la empresa, supone conocer previamente los rudimentos
de la comunicacion humana y organizativa. A este conocimiento pretende contribuir este libro.
9
CAPTULO 1
TEORAS DE COMUNICACIN
Muchas cosas hay misteriosas,
pero ninguna tan misteriosa
como el hombre.
SoIocles.
Lucia Lagares llega todas las maanas a su despacho con una expresion divertida y
animosa, saluda a sus colaboradores y se mete en la 'pecera a despachar el correo del dia.
Recibe varias llamadas de proveedores. Se conecta a internet para enviar un correo electronico a
la sede central en Londres y pedir explicaciones sobre la subida de coste de un componente.
Descansa unos minutos mientras se toma un caI con su secretaria, con la que hablan de ciertos
problemas de salud de esta ultima...
Todos estos actos (y muchos mas!) llevados a cabo consciente y tambin incons-
cientemente, son actos comunicativos. Todos ellos se caracterizan por la existencia de una
transmision de inIormacion (verbal, aIectiva, actitudinal...). En estas lineas analizamos la comu-
nicacion como uno de los mas inIluyentes, importantes y complejos aspectos de la conducta
interpersonal.
La capacidad del ser humano para comunicarse con sus semejantes a un nivel superior
es una de las diIerencias radicales con el resto de las especies, si bien la diversidad de teorias
sobre comunicacion reIleja la diIicultad para establecer una deIinicion unitaria del concepto.
Cada una de estas teorias estudia los procesos de la comunicacion desde diIerentes puntos de
vista, arropada por una serie escogida de conceptos aIines que le dan unidad en el conjunto.
LA CAPACIDAD DEL SER HUMANO PARA COMUNICARSE
CON SUS SEMEJANTES A UN NIVEL SUPERIOR ES UNA DE
LAS DIFERENCIAS RADICALES CON EL RESTO DE LAS
ESPECIES.
Aun asi, surgen espontaneamente cuestiones acerca de la situacion de la comunicacion
en el mapa cientiIico: Es la comunicacion una parte de las ciencias sociales? En ese caso, en
cual de ellas se encuadraria? Los estudios multidisciplinarios no llegan a un acuerdo a la hora de
adscribir la comunicacion humana a las ramas, llamense tradicionales, del saber. En palabras de
BOWERS y BRADAC (1982):
10
'...An obstacle to a multitheoretical approach is the tendency to view communication Irom the
narrow conIines oI speciIic academic disciplines. Because disciplines are somewhat arbitrary,
disciplinary divisions do not necessarily provide the best method oI packaging knowdledge.
Interdisciplinary cooperation is essential Ior a useIul understanding oI communication.
University courses related to communication are Iound in many departments (...).
3
Estos autores reconocen la diIicultad de querer especiIicar de Iorma quiza demasiado
exhaustiva los conceptos y teorias diversas sobre comunicacion. La proIusion de conceptos y el
uso parcial de los mismos en ramas estancas de conocimientos, dejan a la intemperie los
procesos basicos de comunicacion, a merced de distintas tendencias, que aqui no son
consideradas escuelas en toda la extension de la palabra. El implacable desarrollo de la
tecnologia y de las ciencias humanas se encarga de uniIicar estas tendencias.
Por otra parte, es preciso destacar que los procesos de comunicacion son cada vez mas
sencillos dentro de la creciente complejidad de las nuevas tecnologias y de los problemas que
atraviesan las organizaciones humanas, y principalmente la empresa. Desde la implantacion de
una red interna hasta la resolucion de un conIlicto de comunicacion interpersonal, el concepto y
resortes de la comunicacion actuan casi con los mismos esquemas basicos: emisor-receptor-
mensaje-inIormacion de retorno, obedeciendo a un objetivo comun, que es:
MEJORAR LA SITUACIN DE PARTIDA
Recientemente se esta reconociendo en instancias universitarias y empresariales la
necesidad de homogeneizar la enseanza multidisciplinaria de la comunicacion, en la actualidad
diseminada entre las Iacultades de economia, publicidad, ciencias de la comunicacion, direccion
de empresas, escuelas de ingenieros, gabinetes, despachos y consultorias de comunicacion.
En este capitulo se tratara de analizar las teorias sobre comunicacion y su orientacion
especiIica a la comunicacion de empresas y de cualquier tipo de organizacion al servicio del
progreso humano
4
, para oIrecer una deIinicion a la luz de los diIerentes conceptos, que hacen
hincapi en cualquier caso en uno o varios trminos, tratando de que sean utiles para el
proposito de esta obra.
Mas tarde analizaremos igualmente lo que la mayoria de autores denomina obstculos o
barreras a la comunicacion, que interesan no solamente desde una perspectiva organizativa, sino
que repercuten con igual inters en cualquier proceso comunicativo humano o tecnologico.
1. CONCEPTO DE COMUNICACIN
1.1. COMPONENTES CONCEPTUALES DE LA COMUNICACIN
El concepto de comunicacion es diIicil de establecer. Existen, segun citan DANCE y
LARSON (1976), mas de ciento veintisis definiciones de comunicacin. No existe ningun

3
BOWERS, J. W. Y BRADAC, J. J. (1982). "Issues in Communication Theory: A metatheoretical analysis". En
BURGOON, M. (ed.) Transaction Books Communication Yearbook 5. Nueva Jersey, Brunswich, p. 65.
4
Dicha expresion esta tomada de TORT (1992). Otros autores como KOTLER (1996) las denominan sencillamente
organizaciones non-profit (sin animo de lucro).
11
estudio comparativo de los diIerentes conceptos en espaol, si bien el Diccionario de la Lengua
Espaola (1992:I) incluye once acepciones del vocablo 'comunicacion.
5
Han sido muchos los signiIicados dados al trmino comunicacion. Es en los aos
setenta cuando se produce una explosion de obras y estudios acerca del concepto, apoyada por
el auge de los medios de comunicacin de masas, que tanto han inIluido en la delimitacion de
los elementos comunicativos y en la aparicion de estudios ad hoc.
Previamente el propio DANCE (1970), que es el primer autor que trata de aclarar los
matices del concepto de comunicacion, establece quince componentes distintos en las diversas
deIiniciones estudiadas por l, tal y como se observa en la tabla 1.1.
Segun puede deducirse de las anteriores bases conceptuales, la comunicacion es, ante
todo, un proceso de intercambio, que se completa o perIecciona cuando se han superado todas
las Iases que intervienen en el mismo. Como muchos procesos, el de la comunicacion puede ser
interrumpido en cualquiera de sus Iases, o suspendido, en Iuncion de una serie de Iactores des-
encadenantes de unas u otras reacciones. En tales casos puede establecerse que la comunicacion
no habra sido completa hasta que se haya reactivado el proceso previamente en suspenso o se
haya reiniciado un nuevo proceso que sustituya al anterior.
LA COMUNICACIN ES, ANTE TODO,
UN PROCESO DE INTERCAMBIO
ANZIEU (1971), deIine la comunicacion como el conjunto de los procesos Iisicos y
psicologicos mediante los cuales se eIectua la operacion de relacionar a una o varias personas
emisor, emisores- con una o varias personas receptor, receptores-, con el objeto de alcanzar
determinados objetivos.
MAILHIOT (1975) postula que la comunicacion humana no existe en verdad sino cuando
entre dos o mas personas se establece un contacto psicolgico. No basta que seres con deseos
de comunicacion se hablen, se entiendan o incluso se comprendan. La comunicacion entre ellos
existira desde que (y mientras que) logren encontrarse.
Para MOLES (1975), la comunicacion es la accion por la que se hace participar a un
individuo situado en una poca, en un punto R dado, en las experiencias o estimulos de otro
individuo (de otro sistema) situado en otra poca, en otro lugar (E), utilizando los elementos de
conocimiento que tienen en comun.

5
Del lat. communicatio, -onis. I. Accion o eIecto de comunicar o comunicarse. 2. Trato, correspondencia entre dos o
mas personas. 3. Transmision de seales mediante un codigo comun al emisor y al receptor. 4. Union que se establece
entre ciertas cosas, tales como mares, pueblos, casas o habitaciones mediante pasos, crujias, escaleras, vias canales,
cables y otros recursos. 5. Cada uno de estos medios de union entre dichas cosas. 6. Papel escrito en el que se
comunica alguna cosa oIicialmente. 7. Escrito sobre un tema determinado que el autor presenta a un congreso o
reunion de especialistas para su conocimiento y discusion. 8. v. Via de comunicacion. 9. v. Medios de comunicacion.
10. ret. Figura que consiste en consultar la persona que habla el parecer de aquella o aquellas a quienes se dirige,
amigas o contrarias, maniIestandose convencida de que no puede ser distinto del suyo propio. 11. pl. Correos,
telgraIos, telIonos, y otros. Vid. REAL ACADEMIA ESPAOLA (1992). Diccionario de la Lengua Espaola. Tomo I.
A-G. Madrid, Espasa Calpe, pp. 527-528.
12
Tabla 1.1
Componentes conceptuales de la comunicacion
1. SMBOLOS/VERBAL. 'Comunicacion es el intercambio verbal de un pensamiento o
idea.
2. CONOCIMIENTO. 'Comunicacion es el proceso por el cual entendemos a los
demas, y somos entendidos por ellos. Es algo dinamico, en
cambio constante y adaptable a cada situacion o contexto.
3. INTERACCIN,
RELACIONES, PROCESO
SOCIAL.
'La interaccion, incluso en el nivel biologico, es un tipo de
comunicacion; de otro modo, los actos comunes no podrian
tener lugar.
4. REDUCCIN DE
INCERTIDUMBRE.
'La comunicacion surge con la necesidad de reducir la
incertidumbre, para actuar con eIicacia al deIender o Iortalecer
el ego.
5. PROCESO. 'Comunicacion: Transmision de inIormacion, ideas, emocio-
nes, conocimientos, etctera, mediante el uso de simbolos:
palabras, imagenes, iconos, graIicos... Es el acto o proceso de
transmision que usualmente se denomina comunicacion.
6. TRANSFERENCIA,
TRANSMISIN,
INTERCAMBIO.
'El hilo conductor parece ser la idea de algo que es transIerido
de una cosa, o persona, a otra.
7. ENLACE, VNCULO. 'Comunicacion es el proceso que une partes discontinuas del
mundo con otras partes.
8. COMUNALIDAD. 'La comunicacion es un proceso que pone en comun a dos o
mas que eran el monopolio de uno o unos.
9. CANAL, TRANSPORTE. 'Es el medio de enviar mensajes, ordenes, etctera mediante
telIono, telgraIo, radio o correo.
10. RESPUESTA A UN
ESTMULO.
'Comunicacion es el proceso de captar la atencion de otra
persona con el proposito de que responda a un estimulo.
11. RESPUESTA /
CONDUCTA DE
MODIFICACIN DE
RESPUESTA.
'La comunicacion es la respuesta discriminante de un orga-
nismo a un estimulo determinado.
12. ESTMULOS. 'Cada acto de comunicacion es visto como una transmision de
inIormacion consistente en un estimulo discriminante desde el
origen hasta el destino.
13. INTENCIONES. 'La comunicacion basa su inters en situaciones conductuales
en las que una Iuente u origen transmite un mensaje a un recep-
tor con intencion consciente de inIluir en sus conductas poste-
riores.
14. TIEMPO Y SITUACIN. 'La comunicacion es una transmision de un todo estructurado
de un agente a otro.
15. PODER. 'La comunicacion es el mecanismo por el que el poder es
ejercido.
Fuente: DANCE, 1970 (Traduccion propia)
Segun ANTONS, la comunicacion es recogiendo las palabras de HARTLEY y HARTLEY
(1969)- el autntico vehiculo del acontecer social, y por tanto uno de los conceptos esenciales de
13
la psicologia social y la dinamica de grupos. La comunicacion se puede deIinir como un proceso
que consta de emision de inIormacion de un contenido (comunicado) por medio de un
comunicador, y de una reaccion, es decir, de una respuesta de un comunicando a lo comunicado,
segun su manera de percibir el contenido.
El medio mas Irecuente de comunicacion humana es el lenguaje oral, si bien al servicio
de la comunicacion esta tambin la mimica, los gestos, el lenguaje por seas, sonidos, tonos,
seales y simbolos (el principal de estos ultimos es la escritura), e incluso Ienomenos corporales
involuntarios (sudor).
CIRIGLIANO (1978) analiza la obra de un autor americano de principios de siglo, DEWEY
(1910), y sus estudios sobre educacion y comunicacion, y establece un concepto de sta ultima
basado en la participacion. Comunicacion es compartir algo, poner algo en comun, signiIicando
ello no la accion mecanica o externa de realizar una tarea conjuntamente con otros, sino el
percibir el mismo grado de conmocion interna emocional que el otro (con-sentir). Para DEWEY,
esa situacion es la unica que explica como puede pasar un elemento cultural a otra persona, y en
sintesis, como se puede educar.
MASCARO (1980) establece que la comunicacion humana es, ante todo, dialogo,
contacto entre pensantes que para conseguir transmitirse el contenido de sus pensamientos han
de vencer las limitaciones de su estructura corporal. Se ha de recurrir al uso de instrumentos
sensibles (los sonidos) que traduzcan a un nivel material sus intenciones comunicativas
mentales. El lenguaje aparece asi como Iuente de libertad, pues por l se expresa el espiritu, y al
mismo tiempo como Iuente de sujecion, pues su necesaria estructura sensible limita las
posibilidades de una comunicacion humana perIecta.
6
1.2. PERO... QU ES COMUNICAR?
Comunicar es intercambiar. De hecho, en sentido estricto, comunicar es entregar a
alguien algo propio, por lo general, una inIormacion. Los signiIicados mas utilizados del voca-
blo comunicacion, en los trminos del lenguaje coloquial, pueden ser los siguientes:
a) Proceso segun el cual un emisor transmite una inIormacion a un receptor.
b) Relacion interhumana segun la cual dos o mas individuos pueden entenderse.
La comunicacion supone entonces el dialogo, lo cual implica que cada uno de los
interlocutores acepta al otro como persona diIerente y autonoma.
En parraIos posteriores se vera que la comunicacion es compleja y, para analizarla, es
preciso tener en cuenta el proceso de transmision de inIormacion de un emisor a un receptor y
las consiguientes posibilidades de deIormacion.

6
Aun asi, las limitaciones de la comunicacion humana no dependen unicamente de la palabra, como parece acotar
este autor en su deIinicion. Todas las maniIestaciones y expresiones corporales aparecen como reIlejo de un mundo
interior.
14
Figura 1.1
Esquema basico de la comunicacion
Basado en LEAVITT (1978)
Este diagrama pone de relieve, entre otros aspectos, el hecho de que la comunicacion se
eIectua a travs de signos, cuya mision consiste en transmitir ideas por medio de mensajes. Esta
operacion implica un objeto, algo de lo que se habla, un reIerente, unos signos y, por consi-
guiente, un cdigo, un medio de transmision y, ademas, un emisor y un destinatario.
No se comunica al vacio, sino para transmitir un mensaje. El acto de inIormar implica
cierta comunicacion, al menos unilateralmente y, siempre que sea posible, existira una infor-
macin de retorno, que, como se vera mas adelante, indicara al emisor que su mensaje ha sido
entendido y, en el mejor de los casos, inducira a un dialogo.
Existe tambin una comunicacion intimamente ligada a los aspectos espirituales y
sociales de la persona. En muchos casos, la comunion espiritual entre dos individuos permite
que se omitan los codigos y los signos. De esta comunicacion aIectiva parte tambin la
comunicacion social: el intercambio convivencial. Esta clase de comunicacion es indispensable
para cualquier modo de vida y para todo trabajo en comun.
COMUNICACIN ES UN PROCESO DE TRANSMISIN
POR PARTE DE UN EMISOR, A TRAVS DE UN MEDIO,
DE ESTMULOS SENSORIALES
CON CONTENIDO EXPLCITO O IMPLCITO,
A UN RECEPTOR, CON EL FIN DE INFORMAR,
MOTIVAR O INFLUIR SOBRE EL MISMO.
De todo lo dicho en lineas anteriores, proponemos una deIinicion de comunicacion lo
suIicientemente amplia para contener en ella todas las Iormas comunicativas posibles, resumien-
do las teorias mas importantes, pero a su vez lo estrictamente ajustada para ceir su campo
conceptual a lo que se pretende en este libro:
INFORMACIN DE RETORNO
RECEPTOR CANAL MENSAJE CANAL
Cdigo
EMISOR
INFORMACIN DE RETORNO
RECEPTOR CANAL MENSAJE CANAL
Cdigo
EMISOR
15
Figura 1.2
DeIinicion de comunicacion
a un
RECEPTOR
por parte de un
EMISOR
de transmisin
a travs de un medio
de estmulos
sensoriales
con contenido
Un PROCESO
Con el fin de :
Informar
Motivar o
Influir
Elaboracion propia
1.3. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA COMUNICACIN
Las teorias y posiciones cientiIicas sobre la inIormacion y comunicacion base de las
actuales investigaciones sobre comunicacion- han sido concretadas por diversos especialistas
7
.
Todas las teorias sobre comunicacion que van apareciendo sucesivamente a lo largo de los aos
se expresan y aclaran en explicitos diagramas. En las lineas subsiguientes analizaremos y co-
mentaremos, desde una perspectiva organizativa, algunos de ellos.
El diagrama de LASWELL(1965), citado por ROMERO RUBIO (1975), y que poste-
riormente Iue modiIicado por NIXON (1970), presenta un esquema que se podria denominar
clasico en los modelos de comunicacion. Establece el sujeto emisor, bajo la Iorma de 'quin

7
R.B. NIXON, SCHRAMM, WESTLEY, MAC LEAN, RAO, BERLO, OPOTOWSKY, DEFLEUR, FATTORELLO, CLAUSSE,
MALETZKE, MOLES, y otros autores intentan establecer el concepto de comunicacion de varios modos diIerentes.
Citados por ROMERO RUBIO (1975).
16
dice (Iase 1), delimita el contenido, el 'qu (Iase 2), el 'por qu (Iase 3), el 'para quin
(Iase 4), y las consecuencias (Iase 5).
Figura 1.3
Diagrama de Laswell
Fuente: ROMERO RUBIO (1975)
Paralelamente a este esquema de razonamiento, se diria que aristotlico, la comuni-
cacion sigue un diseo circular quin-qu-quin, con lo que parece que se establece un proceso
que comienza y termina en el individuo y que precisa del mismo modo un medio. Finalmente,
las intenciones del emisor y las condiciones del receptor marcan y caracterizan la comunicacion.
Este ultimo punto no debe escaparse a un minimo estudio del diagrama: la inten-
cionalidad del emisor (aunque se podria argir que la intencionalidad existe siempre bajo muy
diversas Iormas) y las condiciones del receptor no hacen sino conIirmar la estructura sujeto-
objeto-sujeto de LASWELL.
Desde el punto de vista de esta investigacion, este esquema ilustra de una Iorma clara lo
que pueden dar en llamarse las cuestiones elementales del proceso de la comunicacion:
1. El quin, que no es mas que el sujeto emisor, el que transmite la inIormacion,
consciente o inconscientemente.
2. El qu, que en la mayoria de autores coincide con el mensaje, con el contenido
intrinseco de la comunicacion.
3. El porqu o componente causal del proceso.
4. El para quin, que puede ser catalogado, con matices, como receptor. Las reservas
pueden venir dadas por la involuntariedad de la recepcion por una parte y por las
barreras a la comunicacion. En ciertos casos, el destinatario Iinal del mensaje no es
quien realmente lo recibe.
Quin dice
Con qu
efectos
Para quin Por qu Qu
Con qu
Intenciones?
QUIN QUIN QU
Medio de Comunicacin
Bajo qu
condiciones?
(1)
(2) (3) (4) (5)
Quin dice
Con qu
efectos
Para quin Por qu Qu
Con qu
Intenciones?
QUIN QUIN QU
Medio de Comunicacin
Bajo qu
condiciones?
(1)
(2) (3) (4) (5)
17
5. El con qu efectos, que esta en estrecha relacion con la intencionalidad de la emi-
sion del mensaje.
La Iigura 1.3 trata de sintetizar numerosas deIiniciones de comunicacion, e intenta
explicar el proceso de comunicacion como el camino que sigue el mensaje y la reaccion que
provoca en el receptor, que le lleva a emitir una seal de recepcion, la cual conIormara a su vez
un nuevo mensaje de 'recibido, en Iorma de asentimiento, expresion no verbal, reaccion
organica o cualquier otro tipo de respuesta, es decir: lo que se va a entender como inIormacion
de retorno.
8
Sintetizando la opinion de varios autores, la inIormacion de retorno es un mecanismo de
impacto-respuesta, y que tiene una serie de caracteristicas (Tabla 1.2).
Tabla 1.2
Caracteristicas de la inIormacion de retorno
DESCRIPTIVIDAD
Las reacciones no son evaluativas. Se reducen asi las
tendencias deIensivas del receptor y del emisor y se cana-
liza la comunicacion de Iorma positiva y continua.
ESPECIFICIDAD
La retroalimentacion o inIormacion de retorno es
especiIica para cada uno de los impactos comunicativos
que realiza el emisor. No suele existir una retroali-
mentacion de tipo general ante un proceso en cadena o una
sucesion de actos comunicativos: cada acto comunicativo
requerira una retroalimentacion especiIica para cada uno.
CONTRASTE
El emisor puede valorar la respuesta oIrecida por el
receptor asi como interpretarla en Iuncion de su
experiencia y sus expectativas.
Fuente: NUEZ (1995)
El diagrama se completa con la aparicion de nuevos conceptos, como son los de canal y
ruido. El canal conIorma el medio utilizado para transmitir esa inIormacion. Como puede com-
probarse en la Iigura 1.5, ROMERO RUBIO (1975) establece los sentidos corporales del ser huma-
no, pero esta catalogacion es puesta en duda porque el canal puede ser considerado tambin
como el medio Iisico utilizado para llevar a cabo el proceso completo de comunicacion.
Desde el punto de vista organizativo, el canal que se utilice en cada momento por los
individuos, va a ser determinante en las relaciones comunicativas que se establezcan. No sera lo
mismo una empresa con proIusion de mensajes escritos, Iormales, codiIicados, que otra que

8
Version libre del ingls feed-back, que varios autores llaman a su vez realimentacin o retroaccin. ReIerida a
teoria de comunicacion, se deIine como la accion retroactiva de un eIecto sobre su causa. Este sistema de retroaccion
se conoce generalmente con el nombre de Ieed-back, trmino cientiIico procedente de la ingenieria y que, desaIortu-
nadamente, expresa una connotacion de gran precision que este procedimiento, debido a su desIase, todavia esta muy
lejos de alcanzar en la realidad. Pese a ello sirve para medir las reacciones de cada Iase con objeto de mejorar la
eIicacia del proceso de la comunicacion.
18
lleve a cabo otros elementos menos Iormales para comunicarse (instrucciones verbales,
llamadas teleIonicas, etctera). Existiran, por tanto, dos tipos de canales por los que Iluye la
comunicacion en cualquiera de las organizaciones humanas:
a) Por una parte nos encontramos con los canales fsicos de comunicacion, que son
aquellos soportes pensados para transmitir directamente a los individuos la
inIormacion. Desde un punto de vista organizativo, y como se vera reIlejado en
capitulos posteriores, los canales Iisicos permiten transmitir y asegurar un minimo
de inIormacion para todos los integrantes de la organizacion (memorandos, revistas,
tablones de anuncios y otros).
b) Por otra parte, existiran los canales personales de comunicacion, que estan pensados
para Iavorecer la inIormacion general de la organizacion. Aparece el trmino
informacin en cascada, que presupone una red vertical de inIormacion en las orga-
nizaciones del tipo superior-subordinado
9
.
Figura 1.4
Proceso completo de la comunicacion
Elaboracion propia
Desde los diversos elementos de la comunicacion aparecen ruidos que diIicultan o
incluso pueden aislar el proceso. Dichos ruidos pueden aIectar al elemento emisor y sus conco-
mitantes tanto como al receptor, y no solo de Iorma abrupta (como es el caso de no percibir el
mensaje en absoluto), sino tambin como distorsiones, malentendidos y desvios de contenido,
provocados por las particulas ambientales antes reIeridas.

9
Podemos considerar tambin la inIormacion en chorro, que seria justamente la inversa, la que va desde el
subordinado al superior, y que supone en opinion de varios autores un 80 de la comunicacion habitual de la
empresa.
DISPOSITIVO DE INFORMACIN DE RETORNO
RECEPTOR CANAL EMISOR
RUIDO
RECEPTOR EMISOR CANAL
DISPOSITIVO INICIAL
DISPOSITIVO DE INFORMACIN DE RETORNO
RECEPTOR CANAL EMISOR
RUIDO
RECEPTOR EMISOR CANAL
DISPOSITIVO INICIAL
19
La Iigura 1.5 explica las diIerentes partes de las que constan los elementos de la
comunicacion. No se trata de un diagrama de proceso; es mas bien una representacion de las
caracteristicas de los elementos mas importantes de la comunicacion, a juicio de su autor.
El emisor o Iuente, que puede coincidir o estar encarnado en individuos o entes diIe-
rentes, posee unas habilidades comunicativas, un saber hacer o aptitudes para la comunicacion
determinadas, un sistema de estimulos hacia el proceso comunicativo (actitudes), un conoci-
miento del contenido de la inIormacion, lenguaje, metalenguaje y codiIicacion utilizada, asi
como la inmersion en un sistema social y en una cultura que tambin intervienen en el proceso e
inIluyen en la naturaleza misma del mensaje y en las reacciones que ste provoca.
Se puede apreciar en el diagrama que la Iuente coincide conceptualmente con el emisor
del mensaje. El autor citado trata por igual los conceptos de Iuente y emisor. Esto es asi en
muchos casos, pero diIiere en otros tantos. Un ejemplo de disociacion emisor-Iuente puede ser
la instruccion de un directivo a un subordinado de que envie una comunicacion escrita (carta,
memorando, nota interna) a todo un departamento. Quin ha originado la comunicacion?,
quin la envia realmente?, quin actua como emisor de facto de dicha comunicacion?
Figura 1.5
Caracteristicas de los elementos de la comunicacion
Fuente: ROMERO RUBIO (1975)
1.4. TEORAS CONTEXTUALES DE LA COMUNICACIN
La comunicacion habitualmente es considerada en trminos que se podria denominar
como contextuales. Los contextos, es decir, los lugares en los que la comunicacion se lleva a
F
Fuente
Habilidades de
comunicacion
Actitudes

Conocimientos
Sistema Social
Cultura

VISTA
ODO
OLFATO
TACTO
GUSTO
M
Mensaje
C
Canal
R
Receptor
Habilidades de
comunicacion
Actitudes

Conocimientos
Sistema Social
Cultura

C
O
N
T
E
N
I
D
O
C

D
I
G
O
Elementos Estructura
20
cabo, son los siguientes: comunicacin interpersonal, comunicacin grupal, comunicacin de
masas y comunicacin organizativa.
1.4.1. La comunicacin interpersonal
Los primeros estudios sobre comunicacion interpersonal se deben a BATESON (1956),
que encabezo un equipo que se denomino grupo Palo Alto
10
, que, aunque con un campo
inicialmente clinico, tuvo enorme impacto en los estudios de comunicacion interpersonal en
general
11
. WATZLAWICK (1967), dentro de las investigaciones del citado grupo, establece
nuevos conceptos de sistema, interrelacion y conductas comunicativas. Pero lo mas destacado
de la obra de este ultimo autor es la determinacion de sus cinco axiomas bsicos, resumidos
posteriormente por DE VITO (1976):
Uno: Un individuo no puede no comunicar. No existe la no comunicacion. Este axioma
asegura que toda conducta es por si, comunicativa. Este axioma es constantemente citado en
muchas obras de comunicacion.
Dos: El autor postula que toda comunicacion tiene un contenido y un aspecto relacional
denominado metacomunicacin. Es decir, que cuando dos individuos estan manteniendo una
comunicacion, se esta produciendo simultaneamente una comunicacion de actitudes, Iormas,
modos de expresion y lenguaje no verbal.
Tres: Las unidades o sintagmas de la comunicacion no son una suma de elementos
aislados. El orden, la secuencia de las unidades comunicativas, es muy importante a la hora de
preIijar el contexto y el resultado de la propia comunicacion.
Cuatro: Los seres humanos pueden comunicarse de Iormas analogica y digital. Los
codigos digitales son relativamente arbitrarios, es decir, que un signo (o codigo) digital es
utilizado para representar un reIerente que no tiene una relacion intrinseca con el propio signo.
Otra caracteristica de los codigos o signos digitales es que son discretos (no continuos): son
activos o inactivos (susceptibles unicamente de una situacion, on/off). El codigo digital mas
usual en los procesos de comunicacion humana es el lenguaje. Por su parte, el codigo analogico
no es arbitrario (el caso de una IotograIia), y tiene relacion intrinseca con el signiIicado al que
representa. Ademas, el codigo analogico es Irecuentemente mas continuo que discreto: existen
grados en su intensidad o duracion.
Cinco: Este axioma expresa la diIerencia entre los conceptos de interaccion simtrica y
complementaria. Las interacciones simtricas son aquellas que reIlejan un mismo nivel de
comunicacion entre los agentes de la misma: un matrimonio dialogando, los empleados de una
empresa durante una reunion o cualesquiera agentes comunicativos relacionandose de Iorma
simtrica. Por el contrario, una relacion entre dos personas con distintos niveles (superior-
subordinado) tiende a ser complementaria.
MILLAR y ROGERS (1976) establecen un analisis muy interesante de la complemen-
tariedad y la simetria mediante el estudio de la variable denominada control. Desde comienzos

10
Mas conocido en el mundo de habla hispana como Escuela de Palo Alto.
11
BATESON comenzo a Iormular sus ideas sobre las relaciones humanas con trabajos de campo basados en la
observacion de la tribu Iatmul de Nueva Guinea, en los aos treinta. Vd. LITTLEJOHN (1989). Theories of Human
Communication. Belmont, CaliIornia, Wadsworth Publishing Company.
21
de la dcada de los setenta, en que inician sus trabajos, estos autores suponen de facto una pro-
longacion de la Escuela de Palo Alto.
AXIOMAS DE LA COMUNICACIN
1. Un individuo no puede no comunicar.
2. Toda comunicacion tiene un contenido y un aspecto relacional denominado
metacomunicacin.
3. Las unidades o sintagmas de la comunicacion no son una suma de elemen-
tos aislados.
4. Los seres humanos pueden comunicarse de Iormas analogica y digital.
5. Las interacciones pueden ser simtricas o complementarias.
El control tiene dos variables, a) La rigidez-Ilexibilidad y b) La estabilidad-inesta-
bilidad. Asi, en una relacion interpersonal, cada mensaje supone un estimulo para el siguiente.
Cuando A realiza una aIirmacion, la respuesta de B deIine la naturaleza de esa relacion. Si B
responde de Iorma que inspira asertividad, seguridad o mando, el mensaje de B esta por encima
(MILLAR y ROGERS lo denominan one-up) del de A. Si B responde aceptando la autoridad de A,
el mensaje de B estara por debajo (one-down) del de A. Si la respuesta de B no supone
autoridad ni sumision, la misma sera cruzada con la de A (one-across).
Tabla 1.3
ConIiguracion del control
Fuente: MILLAR y ROGERS (1976)
Direccin de control
del mensaje
SUJETO A One-up One-down One-across
Direccin de control del mensaje SUJETO B
ONE-UP 1. Simetra 4. Complementariedad 7. Transicin
competitiva
ONE-DOWN 2. Complementariedad 5. Simetra sumisa 8. Transicin
ONE-ACROSS 3. Transicin 6. Transicin 9. Simetra
neutral
Direccin de control
del mensaje
SUJETO A One-up One-down One-across
Direccin de control del mensaje SUJETO B
ONE-UP 1. Simetra 4. Complementariedad 7. Transicin
competitiva
ONE-DOWN 2. Complementariedad 5. Simetra sumisa 8. Transicin
ONE-ACROSS 3. Transicin 6. Transicin 9. Simetra
neutral
22
Finalmente, es necesario destacar que la comunicacion interpersonal tal y como se
estudia en la actualidad se basa en las teorias sobre el conocimiento y la inteligencia de BERGER
(1982) y su equipo. Segun los mismos, muchos de los actos sociales son inconscientes.
MUCHOS DE LOS ACTOS SOCIALES
QUE LLEVA A CABO LA PERSONA EN LA ORGANIZACIN
SON FRUTO DE UN APRENDIZAJE INCONSCIENTE.
Es extremadamente diIicil, si no imposible, operar en un estado total de consciencia. Por
ello, el organismo humano se dota de unas pautas de conducta, que no son mas que mecanismos
adaptativos (que BERGER denomina scripts) de deIensa ante el entorno. Cuando un individuo se
encuentra con otro, existe el deseo de reducir la incertidumbre acerca del otro del modo mas
rapido posible: obteniendo inIormacion sobre el mismo. En esto se basa gran parte de las teorias
de este autor, que enlaza sus aportaciones con las teorias de la atribucion que ya trataron
HEIDER (1958) y KELLEY (1973).
1.4.2. La comunicacin grupal
Por su parte, las teorias de comunicacion grupal tienen como iniciador a KURT LEWIN,
en 1948, al que numerosos autores han descrito como uno de los mas eminentes psicologos del
siglo XX. Su inters en el mundo de la comunicacion interna radica en sus estudios sobre la
dinmica de grupos.
Para LEWIN, los seres humanos tienen un espacio vital, un campo de juego psiquico en
el que se desarrollan. No se trata de un espacio objetivo, sino subjetivo, propio de cada
individuo, en el que establece relaciones con los objetos que ocupan dicho campo, asume
objetivos y se enIrenta a las barreras que encuentra en la consecucion de dichos objetivos.
Cada persona se mueve en un espacio vital, que segun LEWIN tambin consta de
elementos grupales. Los individuos no pueden prescindir de los grupos humanos a los que
pertenecen y con los que se identiIican. Por extension, los grupos tambin tienen un espacio
vital. En esta aIirmacion nace la dinamica grupal, que engloba desde los grupos mas pequeos
(la Iamilia), a los grandes grupos de trabajo. El analisis incluye un gran numero de grupos
humanos, desde instituciones hasta comunidades.
Es necesario aadir que cada persona puede ser miembro de uno o varios grupos
simultneamente, con lo que el peso de cada uno de dichos grupos de pertenencia en su
espacio vital sera menor en tanto en cuanto dicho individuo pertenezca a mayor numero de
grupos. El espacio vital propio se vera sometido, por asi decirlo, a tensiones creadas por los
distintos grupos, que inIluiran en las acciones de dicha persona.
Se llega asi a uno de los puntos mas importantes de la teoria de LEWIN, que es el
impacto de los grupos en la vida de los individuos, segun los puntos siguientes:
1. El grupo proporciona estabilidad a la vida de la persona.
2. El grupo es un vehiculo para lograr los objetivos vitales del individuo.
23
3. Los valores y actitudes de los individuos son inIluidos enormemente por los
valores y actitudes del grupo.
4. Como parte del espacio vital, la persona busca lograr los objetivos del grupo, llegar
a ellos y hacer de ellos parte de sus logros.
Aparece tambin en esta teoria el concepto de cohesin, que LEWIN considera el atribu-
to mas importante de los grupos. La cohesion marca el grado de inters mutuo entre los miem-
bros. En un grupo altamente cohesionado, se da la identiIicacion entre todos los miembros. La
mutua identiIicacion es lo que hace luchar a todos los miembros del grupo por el mismo
objetivo y lo que provoca el rechazo del mismo ante las mismas cosas
12
.
LEWIN aporta una primera, y se diria que Iundamental, contribucion a los estudios sobre
comunicacion en los grupos, si bien existen mas teorias que, partiendo de sus primeros estudios,
han abordado la cuestion.
Figura 1.6
Modelo grupal de toma de decisiones
Conductas
relativas al
estmulo interpersonal
OBSTCULOS
EN EL CONTEXTO
DE TAREA
Conductas
relativas al
sistema de trabajo
Productividad
individual
Efectos
sinrgicos
P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d

g
r
u
p
a
l
Recompensas
relativas a la tarea
Recompensas
interpersonales
INPUTS CONDUCTAS
GRUPALES
OUTPUTS RECOMPENSAS
OBSTCULOS
EN EL CONTEXTO
INTERPERSONAL
Fuente: COLLINS y GUETZKOW(1964)
Ya en los aos ochenta aparecieron los trabajos de IRVING JANIS (1982). Las teorias de
CATTELL habian proporcionado durante dcadas inIormacion sobre los eIectos de las relaciones

12
El autor desarrolla sus estudios y hace especial hincapi en las interacciones psicologicas que se dan entre sus
componentes y en Iactores tales como el tamao. Con respecto a esto ultimo, por ejemplo, parece ser que los grupos
medianos son mas eIectivos que los grandes grupos o que los excesivamente pequeos.
24
interpersonales en los grupos y organizaciones. La hipotesis de groupthink (grupo pensante) de
JANIS examina en proIundidad las decisiones tomadas por los grupos. El autor muestra como
algunas de ellas pueden proporcionar una alta satisIaccion a los grupos de trabajo. En cambio,
los resultados tangibles de la accion de su trabajo no son tan eIectivos. Existen Iactores
sinrgicos, que varian las predicciones que Iormulaba la syntality theory de CATTELL.
JANIS utiliza el trmino grupo pensante como un vocablo sencillo para reIerirse a un
modo de pensar grupal, involucrando a todos los miembros de la organizacion; y la motivacion
proporciona sinergias entre todos y cada uno de los miembros del grupo. El autor utiliza datos
historicos para apoyar esta teoria, analizando seis decisiones politicas (o episodios, segun
palabras del propio JANIS), con lo que trata de demostrar como su teoria de comunicacion se ha
llevado a cabo en escenarios distintos
13
.
Los grupos pensantes escogidos para la investigacion de JANIS acarrean seis inconve-
nientes basicos:
1. El grupo limita su discusion a decidir sobre unas pocas alternativas. No considera
otras posibilidades creativas que podrian ser mas interesantes.
2. La posicion inicial de la mayoria de los miembros del grupo normalmente es
sometida a menos criticas que otra serie de opciones u opiniones.
3. El grupo tiende a renunciar a las alternativas que originariamente no cuentan con el
apoyo explicito de la mayoria de los componentes del mismo.
4. La opinion u opiniones cualiIicadas no tienen el peso suIiciente en el marco de la
discusion grupal.
5. El grupo es muy selectivo en la recogida de la inIormacion disponible. A veces no
se establecen criterios mas rigurosos para seleccionar la inIormacion realmente
valiosa.
JANIS se reIiere tambin a una serie de sintomas que adquiere el sistema de grupo
pensante:
El primer sintoma que detecta es una creencia de invulnerabilidad, que crea un aire de
optimismo a veces desmedido. Segundo, el grupo genera esfuerzos colectivos de racionalizar el
proceso de actuacion que el propio grupo ha decidido. En tercer lugar, el grupo mantiene una
firme creencia en la moral del propio grupo, es decir, que valora y cree con seguridad que
ticamente esta actuando de modo correcto.
Los lideres de Iuera del grupo son por lo general, en creencia del propio grupo,
estupidos, incompetentes o enemigos abiertos del grupo que se crea. Los miembros del grupo
que no opinan se ven sometidos a una presin inherente sobre ellos, perIectamente perceptible
por todos. El disenso es cortado de Iorma inmediata. Esto acarrea el sexto sintoma, segun JANIS:
la autocensura, ejercida de Iorma apresurada en aras de un consenso mal entendido. Por ultimo,
el autor detecta una proliIeracion de los que se autonombran guardianes de la mente que
demuestran tendencia central hacia la opinion general de la mayoria. Cuando se llega a una

13
Los ejemplos de JANIS se reIieren a Bahia Cochinos, la Guerra de Corea, el bombardeo de Pearl Harbour y la
Guerra de Vietnam. Los ejemplos anteriores son en palabras del autor 'negativos, no asi la crisis de los misiles en
Cuba o el Plan Marshall.
25
organizacion por primera vez, los lideres de opinion comienzan su catequesis con los recin
llegados, con prevenciones acerca de otros departamentos o areas de la empresa o institucion.
Figura 1.7
Modelo general del proceso de toma de decisiones en grupo
ELECCIN
ANLISIS
DE LA SITUACIN
INFORMACIN BASE
IDENTIFICACIN
DE ALTERNATIVAS
IDENTIFICACIN
DE OBJETIVOS
ANLISIS
DE CONSECUENCIAS
POSITIVAS Y NEGATIVAS
Fuente: HIROKAWA (1982)
Finalmente, HIROKAWA (1982) centra sus investigaciones en la toma de decisiones en
los grupos y en la resolucion de problemas. Analiza de igual modo las sucesivas opciones alter-
nativas que el grupo se plantea para solventar el problema, y determina los factores que contri-
buyen a la toma de decisiones erroneas en los grupos.
1. Valoracin equivocada del problema. Esto puede ser debido a un analisis erroneo
de la situacion o del contexto en el que ocurre el problema. No existe una adecuada
identiIicacion de las causas que originan el conIlicto.
2. Objetivos inapropiados. El grupo no detecta lo realmente importante de lo que no lo
es.
3. Ponderacin equivocada o inapropiada de las propuestas alternativas. Hay muchos
Iactores en la vida de un grupo que pueden inIluir negativamente en la ponderacion
que el mismo realice de las distintas propuestas, con lo que estos Iactores pueden
provocar que el grupo se equivoque.
4. Inadecuada informacin. La inIormacion de base es muy importante para tomar una
decision acertada. Como tal, debe seleccionarse la inIormacion, si sta es mucha, no
aceptando en ningun caso la inIormacion que se pueda considerar inutil o irrele-
vante.
26
La solucion a estos problemas esta en manos de los individuos del grupo, que son los
que deben detectar los problemas y resolverlos.
1.4.3. La comunicacin de masas
La comunicacion de masas el proceso por el que se elaboran y transmiten mensajes al
gran publico. Los denominados medios de comunicacion de masas o mass-media son los
encargados de llevar a cabo dicha tarea. De todos los tipos de comunicacion estudiados, la
comunicacion de masas es el mas diIicil de conceptualizar, debido precisamente a su ubicuidad:
en la actualidad, los medios de comunicacion de masas, la publicidad masiva y todos los
elementos de comunicacion social (marketing electoral, internet, etc.) estan alcanzando las ma-
yores cotas de protagonismo de la historia. En las lineas subsiguientes se trazara un resumen de
las teorias mas relevantes de comunicacion de masas.
MARSHALL MCLUHAN es quiza el autor mas conocido en la comunicacion de masas.
Con su obra The Gutenberg Galaxy: the making of typographic man (1962), este autor logro ser
mundialmente conocido. Tanto MCLUHAN como su mentor HAROLD INNIS, tratan la comuni-
cacion de masas como la esencia de la civilizacion occidental.
INNIS (1950) mira a la comunicacion de masas como una prolongacion de la mente
humana. Los medios Iacilitan la comunicacion entre los pueblos y entre las generaciones,
actuando como soportes culturales y ejempliIicadores de las sucesivas culturas de pueblos y
civilizaciones.
14
MCLUHAN establece su hipotesis mas conocida partiendo de la base de que el ser
humano se adapta al entorno a travs de un equilibrio (o distribucion) de las percepciones de sus
sentidos. Desarrollando las teorias de su maestro, establece que cada medio es una extension de
una Iacultad humana. Asi, el circuito elctrico es una prolongacion del sistema nervioso
15
.
CADA MEDIO ES LA PROLONGACIN
DE UNA FACULTAD HUMANA.
La tecnologa Gutenberg, es decir, la que supone el papel como soporte principal,
origino una explosion en la sociedad que separo y segmento a las distintas individualidades. Por
el contrario, la era electronica ha originado una implosion, alojando al mundo entero en una
aldea global.
La inIormacion es inmediata y continua, y la nueva inIormacion reemplaza instanta-
neamente a la antigua. Por ello se ha pasado de la clasiIicacion a la interactividad.

14
INNIS mantiene en su obra una constante preocupacion por el Iuturo de la civilizacion, y cree que los medios de
comunicacion de masas, especialmente aquellos con soporte escrito, son los garantes del mundo desarrollado:
'...Mechanization has emphasized complexity and conIusion; it has been responsible Ior monopolies in the Iield oI
knowledge (...) The conditions oI Ireedom oI thought are in danger oI being destroyed by science, technology, and
the mechanization oI knowledge, and with them, Westyern civilization. My bias is with the oral tradition, particularly
as reIlected in Greek civilization, and with the necessity oI recapturing something oI its spirit. (Op. cit., pp. 190-
191). Para mas inIormacion sobre las teorias complementarias de INNIS y MACLUHAN. Vd. CAREY (1967).
15
Para MACLUHAN la rueda es una prolongacion del pie, el libro es una extension del ojo y la ropa, una extension de
la piel.
27
La teoria principal de MCLUHAN, 'el medio es el mensaje, trata de reIerirse a la in-
Iluencia que el medio tiene independientemente del contenido. Lo que realmente supone una
diIerencia en la vida de las personas es el medio predominante de la poca, no el contenido.
Es conveniente reIerirse tambin en este apartado a las teorias semioticas. Los semio-
ticos centran su estudio en los signos, desde el momento en que stos se crean hasta el momento
en el que los mismos son interpretados o descodiIicados.
Los semioticos modernos estan encabezados por ECO (1976), si bien han sido DONALD
y VIRGINIA FRY (1986) los que han aplicado las teorias semioticas de aqul, al campo de la
comunicacion de masas.
FRY y FRY establecen tres postulados que, en resumen, vienen a decir lo siguiente:
1. Los mensajes de los medios de comunicacion de masas son capaces de generar
multiples niveles de signiIicados potenciales.
2. Los textos son interpretados mediante un proceso de significacin. Existe un
consenso social que determina muchos de los signiIicados de las palabras, y
que radica en la psicologia colectiva.
3. El signiIicado literal de una accion comunicativa de masas esta constituido por
Iactores textuales y extratextuales.
Es preciso destacar Iinalmente que muchos de los denominados medios de
comunicacion de masas son utilizados como instrumentos validos de comunicacion interna en
las organizaciones, si bien sus publicos objetivos son cuantitativamente menores (empleados,
socios o voluntarios). Ejemplo de ello pueden ser los canales internos de television para los
empleados de una empresa, o la revista o periodico de la organizacion, asi como otros medios
adaptados a los socios y colaboradores.
2. LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
2.1. EL COMPLEJO MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones tienen caracteristicas que las distinguen de otros grupos humanos,
Iormales o inIormales. Dichas caracteristicas son: a) Formalidad, es decir, que una organizacion
tiene unas estructuras, objetivos, politicas, procedimientos y normas que le dan Iorma. b)
Jerarqua, expresada tradicionalmente en Iorma de estructura piramidal. c) Tendencia a crecer;
las organizaciones tienden a integrar en su seno a muchas personas; y d) Duracin; las
organizaciones permanecen en el tiempo por mas de una generacion.
Es Iacil deducir, pues, que en el contexto de las organizaciones se produce un gran Ilujo
de comunicacion.
STROTHER (1963), por su parte, deIine las organizaciones como dos o mas personas
participes de una relacion cooperativa, lo que implica que todas ellas tienen objetivos comunes.
Los miembros de una organizacion tienen Iunciones distintas y mantienen una estructura
jerarquica estable.
Desde el punto de vista de la estructura de las organizaciones, MAX WEBER (1947) es
quiza el estudioso mas notable de este siglo. Trata en sus obras la historia y organizacion de las
instituciones, detenindose en sus teorias, ya clasicas, de la burocracia y de las organizaciones.
28
WEBER deIine la organizacion como como un sistema de actividad continua y
orientada a un objetivo. Una organizacion corporativa es un sistema de relaciones sociales
caracterizado por un equipo administrador orientado al cumplimiento de los objetivos.
Este autor tambin estudia en su obra los conceptos de poder, autoridad y legitimidad.
Para l, poder es la capacidad de un individuo en una determinada relacion social para inIluir en
los demas. El poder entendido asi es Iundamental en las relaciones sociales. Cuando el poder
esta legitimado, es decir, cuenta con la aceptacion de la organizacion y con la sumision a las
normas de la misma, la cooperacion es eIectiva y completa.
Establece ademas, tres tipos de autoridad: La primera es la que denomina autoridad
tradicional, basada en la tradicion. La legitimacion viene dada porque 'siempre se ha hecho
asi. La segunda Iorma de autoridad es la autoridad burocrtica (tambin denominada racional-
legal), y es la mas comun en sistemas organizativos de tipo burocratico. La autoridad deriva del
poder de las normas, las reglas y los procedimientos. Finalmente WEBER establece un tercer tipo
de autoridad: la autoridad carismtica, justiIicada basicamente por la naturaleza o la
personalidad de quien ejerce la misma.
Los estudios organizativos han sido completados y desarrollados por un buen numero
de investigadores, de los que destacan: BARNARD (1938), KATZ y KAHN (1966), PERROW
(1972) y FARACE (1977).
2.2. TEORAS DE COMUNICACIN ORGANIZATIVA
Algunos directivos y responsables de empresas y organizaciones entienden que algunas
Iormas de comunicacion que se dan habitualmente en su seno, no siempre son Iruto de la
planiIicacion y la revision. Frecuentemente se ignoran la instrucciones no escritas o se pone en
evidencia la inseguridad comunicativa de estos responsables organizativos. Ademas, la
comunicacion parece un apartado de la organizacion relativamente sencillo para reducir
presupuestos en tiempos de recesion porque existen 'otras prioridades.
La realidad es que, con o sin un programa Iormal, algun tipo de comunicacion se da en
cada lugar de trabajo. Como determinan TREECE y KLEEN (1998), los directivos no pueden
escoger entre comunicar o no comunicar; sus unicas opciones practicas quedan entre la
comunicacion positiva y la negativa. Si la comunicacion Iormal es nula, la estructura inIormal
cubrira ese hueco rapidamente de rumores, comunicacion indirecta e incluso desinIormacion.
Por su parte SMITH (1983) plantea que:
'...La organizacion industrial cambia sin tener bajo la consideracion apropiada a los valores
humanos y sin oIrecer explicaciones claras a los empleados, tener y mantener la conIianza del
empleado tradicional y creciendo por tanto en incertidumbre, antagonismo, y miedos sobre sus
Iuturos... Ganar lealtad y reIorzar el compromiso con los empleados representa un desaIio de
magnitudes mas altas."
Una de las Iiguras seeras de todos estos especialistas en comunicacion, D'APRIX
(1984), asemeja el concepto de comunicacion con una cuenta bancaria:
29
'...Si alguien realiza regularmente depositos, tambin puede igualmente hacer un reintegro
cuando lo necesite. Si usted nunca abre la cuenta, lo mejor que puede esperar es poder pedir un
prstamo.
La comunicacion es util para la organizacion en la medida en que satisIace a las
personas y garantiza un minimo de cohesion entre ellas. Pero tambin es necesario tener en
cuenta la Iinalidad de la organizacion, que podria deIinirse como la obligacion de suministrar a
sus clientes o socios ya sea un bien o un servicio en las mejores condiciones aceptables para
ellos (relacion calidad-precio, servicio de posventa y otros). Esto impone a la organizacion la
necesidad de sobrevivir y desarrollarse.
FARACE (1977), estudia proIusamente la comunicacion en las organizaciones. Para el
autor, uno de los conceptos basicos es el de norma. Las normas pueden ser Iormales o tacitas, y
suponen los capilares, las unidades basicas de la estructura de la organizacion.
TODAS LAS ORGANIZACIONES TIENEN
NORMAS IMPLCITAS Y EXPLCITAS PARA COMUNICARSE,
Y ESTN NTIMAMENTE CONECTADAS
CON LA POLTICA DE LA ORGANIZACIN.
Del mismo modo, tambin inIluye en la comunicacion una serie de estructuras inheren-
tes a la organizacion, y que FARACE enumera.
La primera de ellas es la estructura de comunicacin, o microrred. Se trata de quin
comunica en la organizacion, y hacia donde. La segunda estructura es la estructura de poder.
Esta estructura esta integrada por los individuos que tienen el poder y los tipos de autoridad que
se ejercen en la organizacion. En tercer lugar, aparece la estructura de liderazgo. Trata de la
distribucion de papeles en el grupo, especialmente aquellos roles que mayor inIluencia ejercen
en el contexto organizativo.
La comunicacion permite que cada individuo se situe en el interior de la actividad de la
empresa, se integre en ella considerandose elemento decisivo del conjunto, desarrolle su creati-
vidad tomando nuevas iniciativas y se sienta mas solidario hacia los demas, con Iin de hacer
propios los objetivos establecidos por la direccion.
Ahora bien, es Iacil comprender que si la comunicacion desempea tal papel en la
empresa, su signiIicado se ha enriquecido en relacion con la acepcion corriente del trmino. No
basta una comunicacion cara a cara, por gratiIicante que sea. La comunicacion debe hacerse
operativa para que ocupe su lugar entre los instrumentos de gestion de la empresa.
En lo relativo, por extension, a todo tipo de organizaciones, las teorias sobre
comunicacion organizativa han crecido al mismo tiempo y con la misma intensidad. Ya no es
concebible una organizacin, persiga los fines que persiga (sociales, deportivos, de
bienestar...), que no se plantee los esquemas de comunicacin que va a utilizar para rela-
cionarse con su entorno.
En este sentido, es util el concepto que FARACE postula. Una vez determinadas las
estructuras organizativas, aparece el concepto de macrorred, que es una secuencia de caminos
que sigue la inIormacion en una organizacion. Hay varios tipos de red, comenzando por el
30
organigrama Iormal de la organizacion. Ademas, existe un buen numero de redes inIormales,
que constan basicamente de dos elementos Iundamentales: los miembros de la organizacion y
sus enlaces (links).
Existen cinco propiedades que caracterizan a los enlaces:
a) Simetra: Grado de interconexion de los miembros. Existe simetria cuando dos
miembros de la organizacion interactuan con las mismas bases. En cambio, un
enlace es asimtrico cuando la inIormacion es diIerente para quien envia de para
quien recibe, es decir, que las Iunciones del emisor y del receptor no son idnticas.
b) Fuerza: Frecuencia de interaccion. Los miembros que mas se comunican son los
que mantienen enlaces mas Iuertes. Los enlaces mas dbiles los mantendran indivi-
duos que apenas se comunican entre si.
c) Reciprocidad: Correspondencia del proceso de comunicacion. Si un individuo cree
que puede comunicarse con otro, pero ste ultimo le deniega la comunicacion, no
existira reciprocidad.
d) Contenido: La interaccion no versa solamente sobre aspectos unicos o Iormales. El
contenido puede ser variado y en Iuncion de la variedad del mismo existira mas o
menos nivel de comunicacion.
e) Modo: La cuestion aqui es como se archiva la inIormacion, y qu canal se ha
utilizado. Los modos pueden ser el cara a cara, reuniones, llamadas teleIonicas,
cartas u otros varios que se veran especialmente en los capitulos 4 y 5.
Los miembros de la organizacion establecen varios tipos de enlaces, segun sus roles o
papeles dentro de la red. Uno de los roles que se establece es la incomunicacion, el aislamiento.
Los individuos aislados no mantienen enlaces con ningun otro miembro de la organizacion. En
la Iigura 1.8 pueden apreciarse dos ejemplos de ello: el elemento numero 1, que reIleja un
aislamiento total, y el par 2-3, parcialmente aislado.
Los individuos que mantienen enlaces comunicativos entre ellos Iorman grupos. En
terminologia de red, los grupos se caracterizan por cuatro criterios:
a) Mas de la mitad de la comunicacion del grupo se realiza dentro del grupo.
b) Cada persona esta enlazada con otros miembros del grupo.
c) El grupo no se deshace si desaparece una persona o se destruye un enlace.
d) Cada grupo tiene como minimo tres individuos.
En la Iigura 1.8 existen tres grupos; el grupo 1, Iormado por 4, 5, 6, 7 y 8. El grupo 2,
integrado por 9, 10, 11 y 12. El grupo 3, Iormado por 14, 15, 16, 17 y 18. Dentro de los enlaces,
se establecen tres tipos. Los puentes (5 y 9), que enlazan grupos distintos; los enlaces multiples,
que FARACE denomina liasons (13); y otros (19).
31
Figura 1.8
Papeles de la red de comunicacion
Fuente: FARACE (1977)
Si se quisiera desarrollar aun mas este aspecto operativo de la comunicacion, podria
decirse que la comunicacion en las organizaciones es un proceso basado en la reciprocidad, que
permite, por un lado, la transmision correcta de inIormacion de un emisor a un receptor con el
Iin de que ste la entienda y produzca en l el comportamiento y la accion esperados; por otro,
el Ilujo ascendente de inIormacion espontanea desde la base, que reIleja su voluntad consciente
y deliberada de expresarse y dar a conocer sus intereses, inquietudes, reacciones y diIicultades.
La necesidad de inIormacion libre y espontanea es suscitada y Iacilitada a la vez por las
estructuras, los procedimientos y los canales adecuados y por el reconocimiento y la sancion
oIicial por parte de la direccion y la jerarquia de la libertad de expresion del personal, en el
aspecto bien entendido en que dicha libertad de expresion no tiene por qu suponer una prdida
de poder y prestigio.
9
12
11
15
14
17
16
18
6
5
8
7
4
19
13
10
1
2
3
32
Hay buena comunicacion cuando los individuos son espontaneos y alternativamente ac-
tuan como emisores y receptores.
Pero este ideal es un objetivo necesario, si se parte del supuesto de que la evolucion de
la sociedad y de las mentalidades impone un nuevo estilo de relaciones en las organizaciones. El
mensaje, que ya se veia en el proceso de la comunicacion, camina por un universo siempre
cambiante de cosas, acontecimientos y personas. Se trata de un modelo prescriptivo, que indica
lo que se debe proyectar y llevar a cabo con el Iin de obtener resultados optimos.
En resumen, las tcnicas de comunicacion organizativa se han desarrollado durante los
ultimos 30 aos, pero en muchos casos su implantacion en las organizaciones y grupos humanos
no ha tenido la aceptacion ni el desarrollo que habria sido de esperar. Como consecuencia, se
duplican esIuerzos, en tiempos de recesion economica, para combatir disminuciones en moral,
productividad y calidad de los trabajadores y colaboradores.
2.3. TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZATIVA
En este estudio se va a establecer una tipologia llamemos clsica de la comunicacion en
las organizaciones. Se acepta generalmente la division de la comunicacion en los tres tipos que
se veran en las lineas subsiguientes.
Figura 1.9
Tipos de comunicacion segun los sujetos activos y pasivos
Elaboracion propia
D
ENTIDADES
EXTERNAS
A LA
ORGANIZACIN
ALTA
DIRECCIN
MANDOS
INTERMEDIOS
ADMINISTRATIVOS,
TCNICOS Y PERSONAS
EJECUTANTES
ORGANIZACIN
A
B
C
D
ENTIDADES
EXTERNAS
A LA
ORGANIZACIN
ALTA
DIRECCIN
MANDOS
INTERMEDIOS
ADMINISTRATIVOS,
TCNICOS Y PERSONAS
EJECUTANTES
ORGANIZACIN
A
B
C
33
La Iigura 1.9 pone de maniIiesto que la comunicacion que se establece en toda empresa
se puede clasiIicar segun los niveles de los individuos que intervienen en ella a partir de las
Iunciones que desempean. Existen tres niveles: un primer nivel, la direccin, un segundo nivel
Iormado por los mandos intermedios y un tercer nivel integrado por el personal colaborador.
Aplicado de igual modo a las organizaciones, los niveles internos de la misma pueden
estar conIormados por los socios, los voluntarios, empleados y colaboradores, equipos directi-
vos y por todos los que se puede entender de una manera genrica como miembros de la organi-
zacion.
La Iigura 1.9 establece cuatro tipos de comunicaciones que pueden darse: Comu-
nicaciones verticales, representadas por A, comunicaciones horizontales, representadas por B,
comunicaciones oblicuas, representadas por C, y comunicaciones externas, representadas por D.
Dentro de lo que es la comunicacion interna de la propia empresa u organizacion, por
tanto, estableceremos tres tipos principales:
Descendente: El Iin es comunicar a los niveles inIeriores de la organizacion las ordenes
o noticias que emanan de los niveles superiores (direccion, gerencia...).
Ascendente: El Iin es obtener datos y noticias relativas a la moral laboral del personal,
socios y colaboradores, sus aspiraciones, deseos y opiniones.
Horizontal: El Iin es promover el intercambio de datos e impresiones entre los
miembros de un mismo nivel jerarquico, o de su mismo grupo.
2.3.1. La comunicacin descendente
Es la mas inmediata y la que todos, en principio, desean recibir. Quiza sea tambin la
prioritaria, ya que permite que cada uno se sienta participe de los problemas que conciernen a la
empresa, la oIicina o el departamento, y porque condiciona a las demas Iormas de inIormacion
con su accion.
Su proposito consiste en diIundir los mensajes de arriba abajo, segun el nivel jerarquico,
con el Iin de asegurar una buena comprension de los objetivos, la organizacion y la marcha de la
empresa en todos sus aspectos.
Sus campos privilegiados son: la situacion sociolaboral de los colaboradores, los
salarios, los horarios, las reorganizaciones, los cambios, las promociones, los problemas
tcnicos, la gestion, la seguridad, la marcha de la compaia (objetivos, planes, proyectos,
resultados), el entorno de la empresa u organizacion en cualquiera de sus vertientes.
Los medios privilegiados de la inIormacion descendente son: los soportes escritos,
como, por ejemplo, los periodicos y las publicaciones, los Iolletos de bienvenida, los
documentos que se distribuyen al personal (inIorme anual, inIormes de las reuniones, notas
tcnicas, boletines de diIusion interna, y otros que se veran en el capitulo 4); los carteles, los
tablones de anuncios, los Iolletos; las reuniones y conIerencias, los mensajes teleIonicos o
cualquier otro sistema.
34
Figura 1.10
Comunicaciones unidireccionales controladas
Elaboracion propia
COMUNICADOR
(Direccion)
FASE DE ACCION
INTENCION
CONTENIDO
MEDIOS
FASE DE REACCION
IMPACTO*
CAMBIO DE OPINION*
CAMBIO
DE CONDUCTA*
RECEPTOR
COLABORADOR
COMUNICADOR
(Direccion)
FASE DE ACCION
INTENCION
CONTENIDO
MEDIOS
FASE DE REACCION
IMPACTO*
CAMBIO DE OPINION*
CAMBIO
DE CONDUCTA*
RECEPTOR
COLABORADOR
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La comunicacion descendente es la modalidad de comunicacion mas asociada al con-
cepto de informacin. De hecho, la comunicacion descendente pretende, como objetivo
Iundamental, transmitir a los niveles inIeriores de la organizacion instrucciones, datos, ordenes,
sugerencias e inIormaciones de diversa indole que aIectan a la labor que realizan estos ultimos.
La Iigura 1.10 representa un modelo de comunicacion descendente en el que, no
obstante el sentido unidireccional del Ilujo inIormativo, gracias a la inIormacion de retorno se
permite probar y medir las reacciones de cada Iase para mejorar la eIicacia del sistema.
Los asteriscos indican campos en los que la direccion puede probar y medir las reaccio-
nes a Iin de aumentar posteriormente la eIicacia de la Iase de accion del proceso. Se trata del
proceso que ya se ha visto como inIormacion de retorno.
2.3.2. La comunicacin ascendente
La comunicacion ascendente permite a los responsables de los distintos niveles tener un
contacto estrecho con los niveles inIeriores. De este modo se asegura el conocimiento de las
actividades y los resultados de los colaboradores. Asi mismo, permite que stos expresen sus
aspiraciones, satisIacciones y problemas. Sin ella, serian imposibles la participacion en la
organizacion y la gestion clara de los responsables.
LA COMUNICACIN ASCENDENTE PERMITE
QUE CADA MIEMBRO DE UN NIVEL DETERMINADO
COMUNIQUE LO QUE CONSIDERA DE INTERS
PARA EL NIVEL SUPERIOR.
La comunicacion ascendente supone establecer cierto clima de conIianza que garantice
su sinceridad. Como se considera menos necesaria, es preciso salir en su busca y exigirla en
todo momento, para que tambin sea permanente y continua, al igual que la comunicacion
descendente.
2.3.3. La comunicacin horizontal
La comunicacion lateral u horizontal persigue relacionar a los departamentos y a las
personas entre si, con el Iin de:
a) Mejorar la integracion de los departamentos Iuncionales.
b) Coordinar la accion de los distintos departamentos operativos, evitando sobre todo
las repeticiones y Iomentando la cooperacion.
c) Ayudar a cada individuo a situar su trabajo en Iuncion del de los demas y de la
organizacion.
Los instrumentos de comunicacion horizontal pueden ser: reuniones, sobre todo
interdepartamentales, grupos de estudio o comisiones que trabajan sobre temas especiIicos,
reuniones de intercambio, comunicaciones teleIonicas, seminarios de Iormacion (utiles para
entablar relaciones y para superar los malentendidos y los bloqueos), medios de inIormacion
36
descendente, en la medida en que inIorman sobre la presencia, soportes sobre papel (descripcion
de los departamentos en Iolletos de bienvenida, periodico de empresa, notas inIormativas,
Iolleto de 'quin hace qu?, y otros).
De hecho, la inIormacion lateral inIluye decisivamente sobre el clima de comunicacion
existente en la empresa y, en consecuencia, sobre el xito de la inIormacion ascendente y
descendente que se transmite.
La existencia de inIormacion lateral espontanea es el mejor indicador de un buen clima
de comunicacion: por ejemplo, el momento en el que los colaboradores se reunen al margen de
la estructura jerarquica o se envian notas breves sobre los hechos ocurridos en el trabajo.
Aunque parezca paradojico, no cabe extraarse de que sean los niveles superiores de la
organizacion los que a menudo se vean obligados a presionar para poner en marcha este
proceso, ya que sin este impulso descendente es probable que nada ocurriera.
3. LA INFORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES
La inIormacion y la comunicacion en las organizaciones constituyen un bien de
consumo y un activo equiparable a los recursos humanos y Iinancieros. Entendidas como dos
herramientas diIerenciadas, aunque complementarias, y unidas a las tecnologias que nacen
ligadas a los procesos de inIormacion y comunicacion, ambas, inIormacion y comunicacion,
constituyen la respuesta a las crecientes necesidades de competitividad de las organizaciones.
Para las organizaciones en general, es muy importante obtener todos los datos necesa-
rios para poder analizar la situacion de las mismas, asi como para tomar decisiones acertadas.
Para las empresas en particular, la razon es la necesidad de dar a diario una respuesta
adecuada a las cambiantes demandas del mercado y, ademas, prevenir en lo posible los
eventuales eIectos negativos que las decisiones de la empresa puedan provocar tanto
internamente como en el entorno.
Por todo ello, cada vez se debera integrar mas inIormacion y conocimientos de
comunicacion en los servicios que oIrezca la organizacion al exterior, asi como en las decisio-
nes que se tomen internamente.
La relacion entre inIormacion y comunicacion es tan estrecha que es bastante comun
que ambos trminos se conIundan, en virtud de que una inIormacion no es tal si no puede ser
comunicada.
En las organizaciones, sus responsables suelen aceptar la necesidad de la inIormacion
sin preocuparse demasiado en saber si es percibida e interpretada correctamente por los interlo-
cutores de acuerdo con la intencion del emisor, en la creencia de que el mensaje, aun bien
recibido, produce un eIecto mecanico sobre los comportamientos de empleados, socios o
colaboradores.
Sin embargo no siempre sucede esto. Una inIormacion de sentido unico puede errar su
objetivo, bien porque no ha sido percibida, bien porque no ha sido entendida, bien porque no
incita a la accion y permanece en el espiritu del interlocutor como un elemento inerte.
37
Como ya se ha reIlejado en el primer epigraIe este capitulo, puede decirse que existe
comunicacion a partir del momento en que se establece una relacion, relacion que supone un
dialogo o, en todo caso, la posibilidad de dicho dialogo.
Si se analizan con mayor detalle los diIerentes elementos que intervienen en este inter-
cambio, pueden distinguirse:
a) Los datos, es decir, los elementos brutos de la inIormacion (los resultados del
ejercicio economico, por ejemplo).
b) La informacin, elaborada a partir de los datos y transmitida por el emisor al
receptor. La inIormacion implica un mensaje signiIicante, es decir, susceptible de
Iormar o transIormar las representaciones del sujeto y modiIicar su compor-
tamiento. Siguiendo el ejemplo anterior, podria mencionarse la comunicacion de los
resultados al conjunto del personal de una empresa, con el Iin de moderar sus
pretensiones salariales, cuando aqullos Iueren negativos.
c) La comunicacin con sucesion de intercambios de inIormacion, constituyendo una
relacion reciproca. Se desarrolla Iundamentalmente en torno a acciones comunes.
Ejemplo de ello seria el proceso de transmision de los resultados al personal de una
empresa, asegurandose de que sean perIectamente comprendidos.
Vamos a tratar de analizar la importancia de la inIormacion y su Iuncion en el proceso
comunicativo.
3.1. LA INFORMACIN, PRIMER ESTADIO DE LA COMUNICACIN
La comunicacion es un medio esencial de integrar y motivar a todas las personas que
participan en la organizacion. Por tanto es necesario observar como ha de Iuncionar sta para
que los receptores reciban correctamente los Ilujos de los emisores y se establezcan las comu-
nicaciones a partir de lineas ascendentes, descendentes, laterales o diagonales segun los campos
de la inIormacion procesada, el soporte utilizado, la situacion en que se encuentran los recep-
tores en su vida proIesional, el momento y las circunstancias que atraviesa la organizacion.
Para DE BONO (1993), el analisis de la inIormacion supone uno de los tres Iundamentos
del pensamiento empresarial.
16
Segun este autor, hubo una poca en la cual los ejecutivos y responsables de empresas
tenian muy poca inIormacion. Debido a ello, toda mejora en la inIormacion inIluia inmedia-
tamente de Iorma muy positiva en la calidad de las decisiones que debian tomarse.
En cambio, en la actualidad, la revolucion tecnologica permite tener acceso a un gran
volumen de inIormacion. Si una decision requiere unicamente mas inIormacion, esa decision
puede ser tomada de Iorma directa por un ordenador sin necesidad de intervencion humana.
En el graIico 1.1, DE BONO sugiere la relacion entre inIormacion y decision-valor.
Inicialmente, una mayor inIormacion lleva a la organizacion a tomar mejores decisiones, pero el
exceso de inIormacion llega a producir resultados inIeriores. Llega un momento en que la

16
Este autor considera los tres pilares del pensamiento empresarial tradicional la eIiciencia, la resolucion de
problemas y el analisis de la inIormacion. Con ste ultimo se trata de recoger inIormacion y luego tomar decisiones
analizando y reaccionando Irente a esa inIormacion.
38
cantidad de inIormacion hace diIicil separar la que es importante del resto. Existe conIusion y
sobrecarga de inIormacion.
Grfico 1.1
Relacion entre inIormacion y decision-valor
Fuente: DE BONO (1993)
DE BONO analiza el Iuncionamiento de los departamentos de proceso de datos de las
empresas, y deduce que los ejecutivos que se enIrentan a decisiones diIiciles solicitan mas y
mas inIormacion con la esperanza de que la nueva adquisicion piense por ellos
17
. La calidad de
la decision no esta determinada por la de la inIormacion que se recibe sino por la del pensa-
miento que procesa dicha inIormacion.
El pensamiento organizativo de comienzos de los ochenta sostenia que el analisis de
inIormacion por si mismo crearia ideas. Hoy se sabe que esto no es asi y que este analisis solo
puede permitir a la organizacion seleccionar de entre ideas que ya se poseen (las puedan ser
utiles realmente).
La Iigura 1.11 muestra una serie de embudos que representan los patrones ya estable-
cidos en las mentes por la naturaleza autoorganizada de la percepcion humana. Todo lo que ve
el ser humano solo puede percibirse a travs de estos patrones. Para percibir una nueva idea,
primero se debe elaborarla, imaginarla o Iormular una hipotesis sobre ella.

17
DE BONO ilustra su aIirmacion con la siguiente imagen: Un puente estrecho conduce a una ciudad. El transito se
agolpa Irente al puente. Se construye un puente nuevo mas ancho. Ya no existe el embotellamiento en el puente, por
lo que el transito Iluye y se agolpa en el siguiente agrupamiento en la ciudad. Lo mismo sucede con la inIormacion.
La inIormacion solia ser el embotellamiento. Este ha sido abierto, pero ahora el transito se agolpa antes del siguiente.
Este es simplemente el 'pensamiento. Ahora que se posee la inIormacion, qu se hace con ella?
VALOR
INFORMACIN
VALOR
INFORMACIN
39
La inIormacion a secas no es nada sin conceptos basicos que permitan utilizarla. Segun
DE BONO, concentrarse en ella sin hacerlo con los conceptos es realizar solo la mitad del
trabajo.
Se pueden plantear diversos casos en que la comunicacion, en su transito de emisor a
receptor, circula a travs de relais o centros de comunicacion, que denominaremos nodos, cuyo
objeto es la retransmision de la inIormacion, modiIicandola o no, para que pueda llegar al
personal interesado.
Los trabajadores de la organizacion, al igual que los socios, accionistas, voluntarios y
colaboradores, tambin son ciudadanos y consumidores. En cuanto tales, son muy sensibles a la
inIormacion general (politica, economica, social) que reciben a travs de la prensa, la radio, la
television e internet. Tambin reaccionan ante la publicidad que les oIrece productos de Iorma
atractiva.
Figura 1.11
Percepciones ante la inIormacion
Fuente: DE BONO (1993)
Por otra parte, los institutos de sondeos publican los resultados de las encuestas, con
preguntas sobre los mas diversos temas, desde la vida cotidiana a las opiniones politicas.
De este modo, la persona de a pie se siente a menudo el ciudadano rey o cliente rey
Iomentado por los medios de comunicacion. Aun cuando esta impresion sea Ialsa en gran
medida, contribuye a que el hombre contemporaneo se Iorme cierta idea de si mismo, tome
conciencia de que es sujeto de consideracion y de que tiene derecho a ser escuchado.
FLUJO DE
DATOS
SNTESIS
DE PERCEPCIONES
FLUJO DE
DATOS
SNTESIS
DE PERCEPCIONES
40
En los sistemas democraticos, este derecho se traduce eIectivamente en votos, cuya
acumulacion provoca cambios politicos. En los paises desarrollados no es aventurado aIirmar
que se dan las siguientes caracteristicas:
a) Las personas estn cada vez ms familiarizadas con medios de comunicacin cada
vez ms sofisticados, como periodicos, revistas, radio, television, ordenadores
personales, y otros. Tales medios las acostumbran a recibir inIormacion rapida y de
calidad, diversiIicada (para todos los gustos y opiniones) y presentada de Iorma
agradable y coloquial.
b) En los ltimos aos, el nivel medio de formacin ha aumentado en muchos pases.
La duracion de la enseanza ha aumentado y los mtodos pedagogicos desarrollan
el espiritu critico de los ciudadanos a la vez que reIuerzan la preocupacion por la
Iormacion.
Las personas tienen cada vez menos tendencia a actuar de Iorma pasiva. No solo desean
recibir inIormacion para entender su trabajo, sino tambin para criticar las directrices que reci-
ben y tomar iniciativas en su trabajo cotidiano, del mismo modo que deben tomar en su vida
diaria (relaciones comunitarias, civicas, culturales, o deportivas).
Las nuevas corrientes de participacion, como la autogestion y el consumerismo, no son
sino la maniIestacion de la necesidad de dirigir personalmente los asuntos propios, al menos en
la medida de su propia capacidad, y resulta evidente que esta medida es cada vez mas alta.
Los colaboradores que trabajan y trabajaran en el Iuturo intentaran comprender cada vez
mas la tarea que realizan. Es tarea de la direccion evaluar el Ienomeno en su justo trmino y
tenerlo en cuenta al incitar a los trabajadores a desarrollar una cooperacion inteligente y a tomar
cada vez mas iniciativas.
De este modo, la organizacion mejorara su rendimiento, en la medida en que, gracias a
la inIormacion y a la comunicacion, desaparezcan los rumores y las consiguientes tensiones y
diIicultades, los trabajadores se sientan mas solidarios hacia su equipo de trabajo y la sociedad
que los emplea, y sean individuos mas responsables, capaces de reaccionar y obrar en Iavor de
los intereses de la empresa y, por consiguiente, de su propio inters.
Debido, simultaneamente, a su necesidad y a la variedad de sus ambitos, la inIormacion
no puede improvisarse. Dado que Iorma parte de los datos de la vida de la organizacion, ha de
concebirse como Iuncion y estudiarse al mismo tiempo que las Iunciones de produccion, ventas,
mantenimiento y todas las demas.
Es indispensable, pues, despejar las caracteristicas esenciales de la inIormacion y sus
cualidades exigibles. Para ello, TREECE y KLEEN (1998) enumeran las cualidades necesarias
para que la inIormacion sea Iluida:
a) Sinceridad
Podria parecer superIluo iniciar de este modo el analisis de las cualidades de la
inIormacion en la organizacion, sin precisar que esta sinceridad exige ciertas puntualizaciones.
Se trata, en eIecto, de una caracteristica Iundamental pero que, adaptada a la organizacion,
necesita completarse con otras dos cualidades, ya establecidas previamente por MOLES (1975):
41
a1) La informacin sincera es aquella que no se recorta. La verdad parcial no es una
verdad. La noticia Iragmentaria no inIorma. Por tanto, a la nocion de verdad hay
que asociar la nocion de plenitud del tema en cuestion. Y, cuando el tema no pueda
ser tratado en su totalidad, es conveniente explicar los motivos que impiden
desarrollar la inIormacion.
a2) La informacin sincera es aquella cuya recepcin est controlada. No basta con
decir y escribir, sino que es preciso asegurarse que la inIormacion ha llegado a su
destinatario, El hecho de no preocuparse de su eIecto, para saber si el objetivo ha
sido alcanzado y si el autor ha sido bien comprendido, equivaldria a erosionar la
sinceridad de la inIormacion.
LA NOTICIA FRAGMENTADA
NO INFORMA: DEFORMA
b) Permanencia
Es evidente que la inIormacion solo tiene valor si es actual, si corresponde a un
acontecimiento proximo, si puede ser situada en un contexto y un proceso determinados. Toda
accion de inIormacion ha de tener en cuenta estos imperativos, sobre todo si consideramos que,
para muchas personas, las interrupciones siempre sern interpretadas como una manifesta-
cin del deseo de no informar.
Es necesario que la Iuncion de inIormacion, en todos los terrenos en que haya de actuar,
se organice de modo que se garantice su regularidad. Esto implica mantener una atencion
sostenida durante todo el ao en lo que respecta a la inIormacion corriente, de caracter ciclico,
semanal o mensual, por ejemplo.
Tambin es necesario mantener un estado de espiritu que permita, ante un hecho excep-
cional o inusual, traducirlo inmediatamente para inIormar a las personas que deba o pueda inte-
resar.
Esto obliga a la direccion a estar constantemente alerta para que la transmision de las
noticias no se interrumpa ni su caracter se desnaturalice. En eIecto, es muy Irecuente que el
proceso de transmision de la inIormacion se detenga en determinado nivel, cuando deberia
circular a travs de la estructura jerarquica. La inIormacion ha de ser el punto de partida de los
intercambios entre los distintos miembros de la organizacion; en otras palabras, de la
comunicacion en la misma.
c) Inteligibilidad
Es preciso que la inIormacion recibida pueda ser 'asimilada, es decir, transIormada en
datos utiles para el receptor. Al respecto, la inIormacion ha de cumplir dos requisitos:
c1) La inIormacion ha de adaptarse a cada nivel. Ha de ser transmitida en un idioma
y una Iorma que se adapten a las capacidades de recepcion e inters del receptor.
Es conveniente adaptar los mtodos y los temas a cada nivel de receptores y
42
asegurar lo que se deIiniria como una formacin para la informacin de los
diversos interesados que garantice el xito previsto.
c2) Es necesario dosiIicar minuciosamente la inIormacion. El exceso de noticias y
detalles tiene el doble inconveniente de ocultar lo verdaderamente importante, al
aadirle elementos superIluos o secundarios, y de ocasionar, tanto para los
emisores cuanto para los transmisores, una prdida de tiempo onerosa para la
organizacion y, a menudo, crea un clima poco Iavorable para el analisis sincero
de los problemas esenciales.
d) Generalidad
Todos los colaboradores de la organizacion, sin excepcion, estan aIectados por la
inIormacion. Los trabajadores de la misma, los socios, los accionistas, los voluntarios y los
colaboradores de cualquier tipo son susceptibles de comunicarse con la organizacion. La
adaptacion permanente es la condicion primordial del caracter general de la inIormacion, de ella
depende la unidad de la organizacion.
e) Oportunidad
Aun cuando la inIormacion es transmitida de acuerdo con el espiritu anteriormente
deIinido, esta transmision no puede realizarse sin discernimiento. En eIecto, la empresa, por
ejemplo, vive en un entorno competitivo (con otras compaias que producen los mismos bienes
o servicios), mantiene relaciones o contratos con proveedores y clientes, vinculos con los
poderes publicos, cuyo papel en la economia aumenta sin cesar, y depende de organismos
Iinancieros que conceden crditos.
Por consiguiente, antes de diIundir inIormacion, la organizacion ha de asegurarse de que
ello no origine perjuicios. Esta precaucion suele reIerirse a la inIormacion descendente,
establecindose entonces la reserva de ciertos temas por parte de los responsables de la
organizacion. Sin embargo, no se ha de ocultar la existencia de tales temas, y la Iormacion para
la inIormacion ha de incluir en sus objetivos la necesidad de hacer comprender y aceptar esta
nocion de discrecion, en muchos casos inevitable.
La discrecion justiIicada entre la organizacion y el entorno exterior tambin se impone
en su interior, entre los distintos niveles jerarquicos. Pero es cierto que, Irente a los autores que
establecen que no es conveniente decirlo ni escucharlo todo en cualquier nivel, HANNA y
WILSON (1998), exponentes de la comunicacion interactiva en los ultimos aos, deIienden el
compartir toda la inIormacion mediante una adecuada gestion de la misma.
3.2. LA GESTIN DE LA INFORMACIN
HANNA y WILSON consideran la inIormacion como una de las cuatro grandes Iunciones
de la comunicacion organizativa
18
. Dentro de la organizacion, la especializacion es cada vez
mayor, de modo que la gestion es cada vez mas compleja. El directivo ya no puede ser un

18
Las cuatro Iunciones son segun estos autores: la inIormacion, las instrucciones, la inIluencia y la integracion.
43
'hombre orquesta, capaz de manejar el torno para Iabricar una pieza, de gestionar las Iinanzas
o de deIinir los proyectos de desarrollo a largo plazo.
3.2.1. La comunicacin interactiva
El responsable organizativo precisa, no solo para llevar a la practica sus decisiones, sino
tambin para adoptarlas, el asesoramiento de especialistas. Dichos especialistas no son
unicamente los tcnicos de la organizacion, conocedores de las Iunciones y de los procedimien-
tos, sino todos los que directa o indirectamente participan en esa tarea o actividad.
En realidad, lo que plantean HANNA y WILSON es una lucha del gestor de organiza-
ciones contra la entropa. Las organizaciones deben interactuar no solamente en su entorno
externo, sino entre los distintos departamentos, divisiones y unidades organizativas.
Esta linea de pensamiento organizativo, que entronca con la Iigura diseada por FAYOL
(1949), uno de los primeros teoricos del management, surge para dar respuesta a las demandas
de ejecucion rapida que aparecian en muchas de las operaciones de la empresa, permite
conciliar la ejecutividad de la accion y el respeto a la jerarquia.
Se supone que se trata de relacionar el servicio F con el L de una empresa cuya jerar-
quia esta basada en la doble escala G-A-M.
Segun FAYOL, siguiendo la linea jerarquica seria preciso ascender la escala desde F
hasta A para despus descender de A a L, y luego remontarla de L a A, y volverla a descender
de A a F para regresar al punto de partida. Es mas rapido ir de F a L a travs del atajo F-L, que
es lo mas comun.
Figura 1.12
El 'puente de Fayol
Fuente: LITTLEJOHN (1989)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
44
El principio jerarquico se salvaguarda si los jeIes E y K autorizan a F y L a que entren
en contacto directo y stos inIorman a sus jeIes sobre lo hecho de comun acuerdo.
Para GOFFEE (1998), el nivel jerrquico no influye en la informacin, dado que
incluso los 'simples empleados pueden ser considerados como expertos en conocimientos de
su propio dominio, por limitado que sea. En eIecto, el limpiador o el vigilante nocturno, aunque
poco valorados en la estructura de una empresa, son en realidad expertos de la limpieza y la
vigilancia, en la medida en que, gracias a su experiencia, han adquirido un saber hacer propio
del que se sienten orgullosos y no desaprovechan las ocasiones para mostrarlo.
Cualquier responsable organizativo debe tener en cuenta la opinion de numerosas
personas para tomar decisiones y para aplicarlas, y, en pocas de elevada competencia, debe ser
lo suIicientemente agil para responder a las Iluctuaciones y exigencias del mercado. Sus
estructuras, su organizacion y sus mtodos de trabajo han de Iomentar dicha agilidad, debi-
damente acompaada de un espiritu de innovacion. Sin embargo, la agilidad y el espiritu de
innovacion solo pueden provenir de colaboradores motivados e inteligentes, es decir, bien
inIormados y que sepan comunicarse constantemente entre si.
Abundan los ejemplos de empresas Ilorecientes mientras gozan de una posicion
dominante o de monopolio en su mercado, pero que sucumben rapidamente al no poder
adaptarse a las nuevas circunstancias, debido a su rigidez organizativa y a su gestion excesi-
vamente burocratica.
En la gestion de la inIormacion es necesario reIerirse tambin a la descentralizacion de
las decisiones. Podria decirse que la inIormacion Iorma parte de los materiales que todo
individuo precisa para concebir y ejecutar su tarea, y para que sus colegas puedan continuarla.
Por ello, es importante la estructura que siga el proceso de inIormacion.
PETERS (1997) establece en su obra El crculo de la innovacin una critica a los
procesos descentralizadores, que, quince aos despus de la publicacion de su primera obra En
busca de la Excelencia, aparecen plagados de diIicultades de aplicacion. De igual modo, este
autor eIectua una critica a las sinergias que se producen en las empresas, y que en sus propias
palabras las hacen desviarse del objetivo Iundamental
19
.
3.2.2. La poltica de informacin
Una politica de inIormacion coherente es necesaria en una organizacion que desee
optimizar su sistema de gestion. Dicha politica, cuyos objetivos han de ser establecidos por cada
organizacion segun su contexto particular, debera incluir los siguientes objetivos generales:
1. Ha de permitir que cada colaborador 'se situe, comprenda su lugar, su papel y su
Iuncion economica en el conjunto del departamento, area, taller, oIicina, Iabrica o
grupo del que Iorma parte.

19
PETERS se pregunta si realmente las sinergias son utiles para una empresa. La complejidad de la gestion de los
negocios diIerentes empieza a cuestionar las ventajas de la integracion. Empresas con enIoques estratgicos
singulares y nada beligerantes se enIrentan a procesos de Iusion y globalizacion que las hacen olvidarse de su objeti-
vo primordial. Vid. PETERS, T. (1998). El crculo de la innovacin. Bilbao, Ediciones Deusto, pp. 48-55.
45
2. Ha de mejorar las relaciones de trabajo y, de este modo, la eIicacia del propio
trabajo y el rendimiento de la organizacion en su conjunto.
20
Cada organizacion deIine luego su politica en torno a objetivos que constituyen su
estrategia global o politica general.
Por otra parte, la inIormacion ascendente tambin puede desempear cierto papel en la
gestion de estas estrategias, al menos en las organizaciones mas avanzadas en el terreno de la
participacion.
Asi pues, podria sintetizarse el proceso de elaboracion y aplicacion de la politica de
comunicacion, del cual se desprenden los objetivos y los medios (en conIluencia con los
objetivos generales de la organizacion y las inquietudes maniIestadas por los miembros de la
misma), objetivos y medios evaluados periodicamente gracias a la inIormacion ascendente
(mediante sondeos o encuestas, por ejemplo).
Figura 1.13
La comunicacion en la estrategia de la empresa
Fuente: DE BONO (1993)
En dicho esquema, el papel esencial del responsable de comunicacin interna consiste
en ayudar a la direccion a Iormular la politica de comunicacion, actualizarla y poner a su dispo-

20
En el capitulo 5 se analiza especiIicamente el sistema de comunicacion interna relacionado con la inIormacion.
POLTICAS
GENERALES
POLTICAS
SOCIALES
OBJETIVOS
MEDIOS
NECESIDADES REACCIONES
Director General
Colaboradores
Responsable
de comunicacin
POLTICAS
GENERALES
POLTICAS
SOCIALES
OBJETIVOS
MEDIOS
NECESIDADES REACCIONES
POLTICAS
GENERALES
POLTICAS
SOCIALES
OBJETIVOS
MEDIOS
NECESIDADES REACCIONES
Director General
Colaboradores
Responsable
de comunicacin
46
sicion y a la de la jerarquia los instrumentos tcnicos necesarios (concepcion, realizacion y
aplicacion de los medios).
La Iigura 1.13 reIleja el papel que desempea la comunicacion como instrumento para
la consecucion de los objetivos establecidos por las politicas generales y sociales.
Un planteamiento estratgico de comunicacion interna debe abarcar:
a) Una Poltica de Informacin que obtenga datos para el trabajo y para constituir un
contexto cultural de las representaciones y los valores comunes, que sean aceptados,
creibles y contribuyan a eliminar las representaciones antagonicas.
b) Un Sistema de Direccin que apoye las iniciativas de comunicacion mediante
objetivos claros, delegaciones Irancas y una participacion abierta.
3.2.3. La proteccin de la informacin
Las organizaciones, principalmente las empresas (mas comprometidas ante una posible
Iiltracion de ciertos datos relativos a su Iuncionamiento), suelen tomar medidas para proteger y
salvaguardar la inIormacion.
Tabla 1.4
ClasiIicacion de la inIormacion
RESTRINGIDA
InIormacion que en caso de hacerse publica pueda resultar de riesgo
para la organizacion. Algunos ejemplos (no excluyentes) pueden ser:
a) Planes de marketing o ventas.
b) Listas de clientes.
c) Nominas de directivos.
d) Ordenes del dia de reuniones.
e) InIormacion de Iacturacion y Iabricacion.
I) Proyectos de investigacion y desarrollo.
PRIVADA
InIormacion de tipo personal, que en caso de ser publicada puede
daar a las personas en particular o a la organizacion en su con-
junto:
a) Politicas de compensacion.
b) Analisis mdicos del personal.
c) Planes de desarrollo individual.
d) Toda la inIormacion reIerida al aspecto personal de la
organizacion.
Elaboracion propia
La proteccion de la inIormacion es una tarea que debe ser asumida por todos los
miembros de la organizacion, en especial por los que trabajan o desarrollan su labor mas cerca
del acceso a los datos: empleados y colaboradores directos, en este caso. Los miembros de los
departamentos de proceso de datos, inIormatica, o cualesquiera denominaciones, tienen una
responsabilidad especial en este cometido, que conjuga aspectos tecnologicos, organizativos y
ticos. Una adecuada inIormacion (y Iormacion) de estas personas en estos campos es crucial
para lograr los Iines de la organizacion.
47
Las organizaciones pueden determinar la inIormacion que necesita proteccion teniendo
en cuenta los siguientes criterios:
a) En caso de empresas o cualesquiera entidades que persigan un Iin de lucro o se
hallen en el mercado produciendo bienes o servicios, la organizacion ha de
preguntarse si la inIormacion que hay que clasiIicar puede ayudar a los competi-
dores. Se incluye en este tipo de inIormacion los listados de clientes, los planes o
estrategias de lanzamiento de productos, etctera.
b) La organizacion debe preguntarse si la inIormacion que va a clasiIicar contiene
datos que puedan atentar contra la intimidad o la privacidad de empleados, colabo-
radores o socios. Todo este tipo de inIormacion necesita una proteccion especial.
c) En tercer lugar, una inIormacion especial sera de igual modo aquella que beneIicie a
alguna causa criminal o pueda ser susceptible de Iraude contra la organizacion o sus
socios.
d) En general, debe protegerse toda aquella inIormacion que indebidamente utilizada
pueda incurrir en delitos o Ialtas.
La inIormacion protegida puede clasiIicarse en restringida y privada. La tabla 1.4
especiIica el alcance de esta clasiIicacion.
Con respecto a como se clasiIica la inIormacion, cada division o departamento puede
establecer normas, pero stas deben ser comunes en la medida de lo posible a toda la
organizacion. Muchas empresas utilizan un sello de caucho con la palabra 'restringido,
'conIidencial, que marcan en la documentacion (en caso de ser escrita). En caso de la inIorma-
cion contenida en archivos inIormaticos, la existencia de una clave de acceso es indispensable
para la restriccion de aquella.
Finalmente es necesaria una reIerencia a la desclasiIicacion de la inIormacion. Por regla
general, el responsable de su clasiIicacion lo sera tambin de su desclasiIicacion, sin perjuicio
de lo que establezcan las normas internas de la organizacion o los responsables de la misma.
3.3. LOS CAMPOS DE LA INFORMACIN
Aunque la prensa, la radio y la television oIrezcan al miembro de la organizacion
noticias sobre asuntos alejados, por lo general, de sus preocupaciones inmediatas, el mismo, en
especial el trabajador, nunca se encuentra bien inIormado de lo que en concreto le atae. Es
preciso reconocer que la inIormacion proIesional no tiene cabida en la prensa y la radio que no
pueden reIlejar la vida cotidiana de cada organizacion y de cada sector proIesional. Sin
embargo, es precisamente esta inIormacion la que mas interesa al individuo, pues Iorma parte de
su vida diaria.
48
Tabla 1.5
Precauciones para trabajar con inIormacion clasiIicada
REPRODUCCIN
Y COPIA
Es necesario solicitar la autorizacion de quien origino el mismo o
la de su superior inmediato.
Se recomienda no dejar desatendidas las impresoras y Iotocopia-
doras.
ACCESO Y
FILTROS
Para establecer el acceso a este tipo de inIormacion, hay que
responder a las preguntas 'Quin necesita saberlo?, y 'Qu
cauces normativos hay que seguir para Iacilitarla?
Para saber si un colaborador, empleado o socio necesita conocer
la inIormacion clasiIicada es preciso determinar si sta es
necesaria para sus Iunciones en el puesto o en la organizacion.
Los cauces normativos deben estar siempre de acuerdo con la
legislacion en vigor y las normas estatutarias y reglamentarias de
la organizacion.
INFORMACIN
EXTERNA
Su clasiIicacion debera cumplir las mismas normas que la inIor-
macion interna.
Es habitual que la inIormacion que Iacilitan los agentes externos
a la misma (proveedores, clientes, administracion) sea tratada
conIidencialmente.
CORREO
Se recomienda que la clasiIicacion de los envios de correo que
contengan inIormacion clasiIicada se realicen por los
procedimientos mas seguros.
Es conveniente que los sobres sean opacos y con la expresion
'en mano o 'para ser abierto exclusivamente por el
destinatario, lo que pondra sobre aviso al mismo.
ENTORNOS
INFORMTICOS
En numerosas compaias, los departamentos de proceso de datos
son restringidos en si, prohibindose el acceso para personal
ajeno a los mismos.
Cuando se trata de copiar la inIormacion desde un ordenador
(correo electronico, por ejemplo), debe existir clave de acceso
para encenderlo. Se recomienda que cambien cada sesenta dias,
(quince dias el tiempo recomendado para las claves de acceso de
correos electronicos).
BUZONES
DE VOZ
Los recientes modelos de voice mail permiten activar opciones
de seguridad mediante claves de acceso, que deben ser
cambiadas quincenalmente.
FAX
Elemento de envio y recepcion menos recomendado.
No suele ser un medio seguro: los procesos de veriIicacion del
correcto envio de un documento se obtienen despus de su envio
eIectivo.
VIAJES
La inIormacion clasiIicada es extremadamente vulnerable.
Se recomienda portar unicamente la inIormacion que sea necesa-
ria para el mismo.
Elaboracion propia
49
Asi pues, parece evidente la necesidad de un conocimiento mas proIundo de la propia
organizacion, principalmente en lo que respecta a:
a) La historia y la organizacion de la empresa.
b) La descripcion de las oIicinas, instalaciones, sedes, Iabricas, sucursales, almacenes,
laboratorios y departamentos.
c) Los objetivos de la organizacion.
Pero la organizacion no esta aislada del mundo y el deseo de inIormacion se extiende
rapidamente a las Iiliales, los proveedores e incluso a la competencia De qu modo las activi-
dades de aquellas prolongan a las de la propia organizacion?, cual es su situacion tcnica,
comercial y Iinanciera en el mercado? Estas preguntas son importantes para todos los miembros
de la organizacion, ya que determinan su Iuturo.
Es comprensible, entonces, que el personal de una empresa solicite inIormacion sobre la
competencia, aun cuando no se sienta demasiado preocupado por el tema. La inIormacion
tambin puede reIerirse a los clientes, a las aplicaciones del producto Iabricado y vendido, ya
que, aunque no se considere como una necesidad, puede responder a una aspiracion real del
personal que conviene satisIacer.
Por otra parte, para que el personal contratado pueda situar correctamente a la
organizacion a nivel nacional, en relacion con el conjunto del sector y la economia del pais, la
inIormacion correspondiente le sera de gran utilidad para comprender mejor los Ienomenos
propios de la organizacion.
Sin embargo, son los problemas sociales, que tarde o temprano aIectan a todos los
individuos, los que mas interesan a la mayoria de las personas. La organizacion que ha diseado
una politica de inIormacion adecuada, inIorma detalladamente a los socios, colaboradores, y
empleados de todas aquellas ventajas sociales que se den en su seno: seguros, salarios, viajes,
premios y otros.
Es Iundamental que el miembro de la organizacion conozca directamente a travs de la
misma, y no a travs de Iuentes indirectas, las instituciones de las que es beneIiciario y los
servicios que le corresponden: convenios colectivos, Iormacion proIesional, rgimen de pensio-
nes, seguros de desempleo, seguridad social, comit de empresa, etctera.
Tampoco han de olvidarse los acontecimientos cotidianos, de modo que los cambios, los
nombramientos, las promociones, las distinciones y las jubilaciones deben ser objeto de inIor-
macion detallada, cuya necesidad aumenta cuanto mas grande y descentralizada sea la
organizacion. De este modo se crean lazos en el interior de la comunidad de trabajo y se desa-
rrolla un clima beneIicioso para todos.
Pueden distinguirse dos grandes clases de inIormacion en Iuncion de la manera en que
los receptores perciben las notas transmitidas (esto se aplica Iundamentalmente a la inIormacion
descendente): inIormacion Iuncional e inIormacion general, segun el INSTITUTO DE DIRECTIVOS
DE EMPRESA (1989):
a) Informacin funcional u operativa
50
Es la que sirve para realizar un determinado trabajo. Se transmite precisamente con el
objetivo de ayudar al individuo a realizar su tarea. Abarca toda la inIormacion de caracter
tcnico, pero tambin la que se reIiere a la organizacion, los procedimientos... Estos datos se
suelen transmitir mediante notas, documentacion, cuadernos de procedimientos y otros.
b) Informacin general
Abarca el resto, es decir, la inIormacion que no es estrictamente necesaria para ejecutar
el trabajo, pero que permite al colaborador situarse en el marco mas general de la oIicina, la
Iabrica, la empresa o el grupo.
Debido precisamente a que se trata de un acto voluntario, los miembros de la organiza-
cion lo apreciaran aun mas e interpretaran dicha inIormacion como una prueba de considera-
cion, porque la direccion podria haberla ocultado.
Esta inIormacion puede reIerirse a los proyectos de la empresa, sus resultados, sus cam-
paas comerciales y publicitarias, sus mercados, sus clientes o sus principios de accion. Esta
clase de inIormacion valora al receptor y reIuerza en l la sensacion de pertenecer a un equipo,
de estar embarcado con los demas en el mismo proyecto.
3.4. LOS FLUJOS DE INFORMACIN
La cantidad de inIormacion que entra y sale de la organizacion tiene que ser controlada
en la medida de lo posible. De la misma Iorma, el departamento de comunicacion tiene que
trabajar para que tems de inIormacion que salen sean positivos o, por lo menos, no sean
negativos. Por ejemplo, en el control de las Iuentes de inIormacion que tienen los medios de
comunicacion en una empresa o Iuera de la misma.
La Iuncion del departamento de comunicacion consiste en controlar la cantidad y
calidad de inIormacion que entra (inputs) y la que sale (outputs), siempre bajo el principio de
los objetivos marcados.
Por otro lado, las tcnicas de comunicacion, ademas de estar perIectamente gestionadas,
deben estar coordinadas para cumplir los objetivos. Para ello, la organizacion puede realizar por
si misma la gestion y control de la comunicacion, o bien puede subcontratarla en todo o en
parte.
En el caso de que la organizacion (mas concretamente la empresa) subcontrate su
gestion, se debe realizar por lo menos una minima actividad de control para que se cumplan los
requisitos establecidos previamente. Es decir, la calidad de la inIormacion que Iluye hacia el
exterior de la empresa se mide por su adecuacion a los objetivos y por los resultados obtenidos.
En deIinitiva, se trata de racionalizar el uso de la inIormacion que la empresa produce
para, dicho de otra Iorma, abandonar el caos de la casualidad y conseguir implantar la ley de la
causalidad en la comunicacion empresarial (PIUEL, 1991).
Asi mismo, estudios sobre control de Ilujos de inIormacion hacia el exterior e interior
de la empresa por parte de los publicos internos, es decir, la inIormacion que generan y reciben
los diIerentes participantes de la empresa, tambin resultan muy interesantes para estructurar
todos los mecanismos necesarios que aseguren a la empresa Ilujos de inIormacion productivos.
51
Se debe recoger toda la inIormacion con procesos que la Iiltren bajo el criterio de
utilidad. Para ello hay que implantar mecanismos de recogida de inIormacion segun una
jerarquia preestablecida de publicos y temas de valor respecto a los mismos. Es decir, las
empresas deben tener los oidos abiertos con un Iiltro que no masiIique la inIormacion. Un
exceso de inIormacion puede llevar a la paralisis o una interpretacion tardia o erronea.
Desde una posicion estatica, la organizacion debe saber seleccionar e interpretar la
inIormacion que recibe, y desde una posicion dinamica, debe desarrollar capacidades para
encontrar la inIormacion que le interesa tanto dentro como Iuera de la empresa. Asociaciones,
medios especializados, inIormes publicos, sindicatos, buzones de sugerencias, y otros, son
Iuentes de inIormacion que la empresa debe tener perIectamente localizadas en caso de
necesidad coyuntural o estructural.
Hay una serie de aspectos que son los mas demandados en las organizaciones:
1. Funcionamiento general de la organizacin.
Produccion: ciIras y datos.
Resultados:
o Cuantitativos
o Cualitativos
2. Hechos y acontecimientos de cierto relieve.
Analisis de situaciones
o Economico-Iinancieras.
o Comerciales.
o Administrativas.
o De cualquier otra naturaleza.
3. Prospectiva: futuro de empresa.
Problemas. DesaIios Iuturos.
Divulgacion de temas tcnicos y economicos del sector a nivel regional,
nacional o internacional.
4. Entorno.
Entorno general y sectorial.
Competencia.
Posicion dentro de las organizaciones (en este caso, empresas) del sector, a
nivel autonomico, nacional e internacional.
5. Informacin operativa y funcional.
Actividad cotidiana, general o por departamentos, sectores o areas de
trabajo.
Nuevas tecnologias.
Divulgacion, Iormacion y experimentacion de nuevos procesos producti-
vos.
6. Informacin sociolaboral y de recursos humanos.
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Condiciones de trabajo
Seguridad e higiene.
Gestion de recursos humanos: nominas, plantillas, seguros,
jubilaciones y otras.
Valoracion de puestos.
Formacion.
Promocion.
7. Ventajas y servicios sociales.
Ayudas.
Vacaciones y colonias.
Servicio Mdico.
Ocio y cultura.
Prevision social.
8. Cultura organizativa.
Politicas de la entidad.
Imagen de empresa, imagen corporativa.
FilosoIia de empresa u organizacion.
Mision de la organizacion.
Hay que considerar el sentido mas proIundo y exigente del trmino comunicacion,
incluso de la inIormacion de retorno, y considerar la comunicacion desde el punto de vista
operativo, teniendo en cuenta la modiIicacion del comportamiento ocurrida en el receptor, o
incluso en el emisor, en la medida en que este se convierte, a su vez, en receptor de la inIorma-
cion que envia su interlocutor. Se produce asi un intercambio de roles, en el que el resultado
positivo sera la mutua comunicacion.
Desde esta perspectiva, la comunicacion resulta una herramienta de gestion mucho mas
eIicaz que la mera inIormacion unilateral, ya que se ha deIinido como la puesta en relacion de
los hombres entre si, con el Iin de Iacilitar su accion colectiva. Tampoco se trata de la
comunicacion espontanea que surge en la plaza del pueblo, sino de una comunicacion provo-
cada que responde a la voluntad consciente de la direccion y que se materializa en una politica
que implica un tipo de gestion particular y determinado.
4. OBSTCULOS A LA COMUNICACIN
Es imposible en una organizacion la ausencia total de conIlictos. Cualquier estructura
zoologica, o incluso geologica, provoca constantes ajustes al cambio, al movimiento. Un
hormiguero hasta una pandilla de amigos, una empresa, ... desarrollan en su seno (y Iuera de l,
por supuesto) interacciones que no siempre son del gusto de todos los miembros de la
organizacion.
53
Pero estos ajustes no han de ser vistos como susceptibles de erradicar. A veces no es
posible atajar los conIlictos con el 'aqui no ha pasado nada, porque si que ha pasado, y las
relaciones organizativas, grupales, personales en deIinitiva, han resultado daadas?, mejo-
radas? No puede aIirmarse a ciencia cierta. Han resultado MODIFICADAS.
Son varios los autores que se detienen en los obstaculos a la comunicacion. La mayoria
de ellos los estudia desde una perspectiva psicologica, estableciendo diversas causas, casi todas
ellas derivadas de la naturaleza psiquica del ser humano.
Dentro de las teorias generales de comunicacion, MAYOR y PINILLOS (1991) deIinen los
ruidos como componentes basicos en el proceso. Al tratarse de comunicacion organizativa, esas
distorsiones van a tener un componente psicologico mas acusado. Una parte de las mismas se va
a estudiar en las lineas subsiguientes.
4.1. LOS BLOQUEOS
MAILHIOT (1975) se centra en el proceso como tal, y determina que cuando la comu-
nicacion se establece mal o no se establece en absoluto, resultan ciertos Ienomenos derivados de
la misma, entre los que se encuentran:
a) Bloqueo: la comunicacion es completamente interrumpida.
b) Filtracion: Se comunica parte de lo que los interlocutores saben, piensan o experi-
mentan.
Los bloqueos a la comunicacion parecen comprometer menos la evolucion de la misma
que las Iiltraciones, ya que en el caso de Iiltracion, y dado que la comunicacion subsiste
mientras que la conIianza disminuye, dicha Iiltracion tiene tendencia a ir acompaada cada vez
de mas reticencias y restricciones mentales y a degradarse asi y a degenerar en intercambios de
mensajes cada vez mas ambiguos y equivocos.
En conclusion, los prejuicios Ialsean las comunicaciones, tendiendo a cristalizar y
convertirse en permanentes. Para lograr una apertura de las comunicaciones interpersonales y
sociales, el ser humano debe liberarse de esa obsesion de que slo aqullos que son semejantes
a nosotros estn cerca de nosotros.
EGAN (1976) estudia la comunicacion humana desde una perspectiva psicologica en
relacion con las diIicultades de comunicacion del hombre contemporaneo, y llega a las
siguientes conclusiones:
a) El dilogo del hombre ciberntico es un monlogo, y para l, la comunicacion esta
intimamente ligada con el control de los otros.
b) La comunicacin como juego. Los juegos a los que juega la gente son modos de
evitar la intimidad de las relaciones humanas. El juego protege contra el dialogo.
c) El habla comercial, que se reIiere al lenguaje de mercado, al uso del mismo en las
transacciones comerciales de los seres humanos. Representa un estilo seco, utilita-
rio, pragmatico; se maneja con objetos y no con personas.
54
d) El habla estereotipada: signiIica el lenguaje anmico, el habla por el habla misma,
la conversacion sin proIundidad, el lenguaje, que ni hace contacto con el otro ni
revela la identidad del hablante.
e) El antilogos. Cuando el lenguaje es usado en la realidad para destruir el contacto
interpersonal creativo en lugar de estimularlo, entonces, segun este autor, es
antilogos.
21
Tabla 1.6
Fuentes de los posibles bloqueos y Iiltraciones
ELEMENTOS DEL
PROCESO
CAUSAS
EMISOR
Inhibiciones interiores.
Razones extrinsecas: tabues exteriores al mis-
mo.
CDIGO
DiIerencias culturales.
Sistemas de valores distintos: simbolos con con-
notaciones diIerentes si no contrarias.
RECEPTOR
No captacion o mala captacion de los mensajes
que se le dirigen debido a una percepcion selec-
tiva por parte del receptor en Iuncion de su
estado de animo.
Bloqueo absoluto en determinados estados de
alienacion.
Exceso de sensibilizacion hacia la comunicacion
verbal, captando poco o mal los componentes no
verbales.
Fuente: MAILHIOT (1975)
ANTONS (1978) estudia en su obra la comunicacion humana y se plantea qu clase de
problemas hace que a los seres humanos les resulte diIicil entenderse en el transcurso de una
conversacion, y estima dos tipos de deIectos: por parte del que habla y por parte del oyente.
Por parte del emisor, dicho autor considera que ste:
a) Puede no organizar sus pensamientos antes de hablar.
b) Puede expresarse con imprecision.

21
Por ejemplo, en un ataque de ira, el lenguaje puede utilizarse como un arma, una herramienta de destruccion y no
como un instrumento de encuentro creativo. Antilogos es el lenguaje del psicotico, que en algunas ocasiones parece
utilizar el lenguaje para alejarse de los otros. Tambin lo es el lenguaje utilizado por el psicopata, que es con
Irecuencia (no siempre) antilogos, pues usa el habla para crear situaciones, para manipular a los otros antes de que
para implicarse con ello en un encuentro creativo. Como puede observarse, segun el autor citado, cuanto mas Iuertes
sean las necesidades de deIiciencia en la vida de una persona, mas se comprometera esta en alguna Iorma de
antilogos.
55
c) Intenta encerrarse demasiado en un enunciado, de modo que ste produce un eIecto
desconcertante para el que escucha.
d) Introduce demasiadas ideas en sus juicios, con Irecuencia sin relacion entre si.
e) Sigue hablando por Ialta de seguridad, sin apreciar la capacidad de comprension de
su interlocutor. La Ialta de eco, cuando se habla mucho, acrecienta una necesidad de
conIirmacion que ha de quedar sin eIecto.
I) Pasa por alto determinados puntos de la respuesta del hablante anterior, y por eso no
responde oportunamente a lo que se habia dicho antes.
Por parte del receptor del mensaje, tambin pueden existir obstaculos, que ANTONS
llama deIectos, y son:
a) No prestar la debida atencion.
b) Estar pensando en su respuesta y ensayarla, en vez de escuchar atentamente; se
prepara mientras el interlocutor aun esta hablando.
c) Tender a Iijarse en detalles e incluso entusiasmarse por ellos, en lugar de recoger
todo el sentido de las aIirmaciones principales.
d) No hacer mas que prolongar el pensamiento del hablante, repitiendo mas que lo que
el interlocutor ha dicho.
e) Intentar encajar en sus esquemas mentales lo que l menos domina.
Alguno de los posibles Iactores perturbadores de este proceso se encuentran resumidos
en los siguientes puntos:
Perturbaciones tcnicas (medio de comunicacion perturbado o insuIiciente).
1. Ambigedad de las inIormaciones.
TransIerencias: el comunicando transIiere al comunicador sentimientos de anteriores
personas de reIerencia.
2. Proyeccion de los sentimientos propios en el otro.
3. Estereotipia. Los comunicados no se dirigen personalmente a los individuos, sino
que se deducen a partir de una determinada imagen que se tiene del grupo con la
que uno o varios individuos concuerdan en algunos puntos.
La experiencia real de que el entender y el ser entendido no son en absoluto Ienomenos
tan evidentes como a menudo se supone, le hace a un individuo mas sensible a las posibilidades
de incomprension, de desatencion o de ser mal entendido dentro del grupo de reIerencia. Esta
experiencia puede llevar al convencimiento de lo Iacil que es partir del prejuicio inconsciente de
que la psicologia propia es en todo caso tambin la del otro.
Desde otro punto de vista, y aludiendo mas concretamente a los eIectos de la estructura
Iormal sobre el proceso de comunicacion, algunos autores, como SIKULA (1989), hacen reIe-
rencia a las patologias que suIren los sistemas de inIormacion en las organizaciones. Dichas pa-
tologias se articulan alrededor de tres Iamilias, relacionadas con el volumen, calidad y transmi-
sion de la inIormacion. Lo veremos con mayor detenimiento.
Respecto a las perturbaciones tcnicas, hay que decir que es imposible proporcionar
toda la inIormacion que todos y cada uno de los colectivos integrantes de la empresa demandan.
56
Es igualmente perjudicial el exceso de informacin, como la postura de dar la mnima
informacin. En ambos casos los resultados pueden ser negativos. En el primero de ellos, la
cantidad masiva de inIormacion producira el hastio de los receptores, que se veran abrumados
por numerosos datos a los que no podran prestar atencion. Por el contrario, la Ialta de
inIormacion se vera resuelta de otra manera.
Las organizaciones tienen poca tolerancia al vacio inIormativo: cuando no se
proporciona inIormacion sobre un tema que interesa, sta se 'Iabrica por los colaboradores. Es
el rumor, el 'cotilleo. Para que ste se propague por toda la organizacion, e incluso por el
exterior, tan solo es necesario:
a) Que ste sea logico.
b) Que los receptores estn dispuestos a creerlo.
c) Que circule entre un grupo de personas que puedan sentirse involucradas en l.
Mediante el rumor, las noticias son abreviadas, aumentadas, elaboradas o deIormadas,
pues en torno a esas noticias hay cargas emocionales de caracter personal que contribuyen a
distorsionar el contenido del mensaje. El rumor, como tal, cumple en el ambito de la
organizacion determinadas misiones:
1. SatisIacer necesidades sociales de los empleados al permitir el intercambio de
inIormaciones y sentimientos.
2. Ayudar a interpretar las ordenes que no han quedado muy claras.
3. Actuar como valvula de seguridad ante estados de duda y ansiedad, rebajando el
sentimiento de impotencia.
4. Ser un medio de conocer el estado animico y de moral de los individuos.
En toda organizacion Iuncionan dos tipos de estructuras: la formal y la informal, que se
superponen y tienden a complementarse. Mientras una proporciona estabilidad y regularidad,
canalizando los Ilujos de comunicacion, la organizacion inIormal esta mas bien de parte de las
necesidades psicologicas de los individuos de la organizacion y trata de suplir las carencias
inIormativas que estos sienten, a causa de la insuIiciencia de inIormacion de la estructura
Iormal. El rumor pertenece a esta ultima. El rumor es un mtodo de comunicacion horizontal.
La importancia del rumor para el departamento de personal se basa en varias razones:
a) Constituye una Iuente de comunicacion ascendente.
b) AIecta a los niveles de satisIaccion y motivacion en el empleo.
c) Proporciona una valiosa inIormacion de retorno sobre varios aspectos.
d) En general los gerentes, directivos, jeIes y responsables organizativos no aciertan a
evaluarlo en toda su importancia.
El rumor puede viajar a travs de niveles de mando o de uno a otro departamento, con
una gran rapidez (basta una simple llamada de telIono). La Iigura 1.14 muestra la Iorma en que
un rumor se mueve con Iacilidad a travs de diIerentes niveles jerarquicos de una organizacion.
Incluso es posible que el rumor sobrepase los limites de la organizacion, alcance el entorno de la
misma, y vuelva a sta con otro nivel. Al tiempo, el rumor se modiIica en el curso de su trayec-
to, hasta adquirir dimensiones insospechadas.
Los rumores, aun siendo inevitables en cualquier organizacion humana, pueden y deben
ser combatidos mediante inIormaciones crebles y rpidas.
57
En lo que respecta al segundo punto, la ambigedad de la inIormacion, es importante
sealar que basta con que se produzca el mal Iuncionamiento de un eslabon de la cadena para
que la comunicacion sea ineIicaz. Son varias las diIicultades que provocan esta circunstancia:
a) El temor al ridiculo.
b) La retencion consciente de inIormacion.
c) La Ialta de voluntad, de ganas, de Iormacion, la incompetencia.
d) La Ialta de organizacion.
e) La poca conciencia de la importancia del proceso de comunicacion.
I) La Ialta de motivacion.
g) La ausencia del dominio de las tcnicas de comunicacion.
h) La Ialta de estructuras.
i) Las diIerencias culturales.
Figura 1.14
Movilidad del rumor a travs de los niveles organizativos
Fuente: ARIAS GALICIA (1989)
La actitud negativa hacia la comunicacion interna en la empresa, maniIestada en enIren-
tamientos gerenciales y la burocracia, diIiculta la comunicacion.
Por ultimo, en lo que se reIiere al tercer punto (la transmision de la inIormacion) se
deberan tener en cuenta dos elementos:
a) La Iorma en que se proporcione la inIormacion no debe hacer olvidar el contenido
de la misma. El medio en que la organizacion comunique debera ser atractivo, y
sobre todo Iacil de utilizar por emisor y receptor.
b) Por otro lado, aparecen cuestiones politicas, que pueden ser de inters en el mundo
de la empresa, en especial las vinculadas con la participacion de los sindicatos en el
proceso de comunicacion, y que se veran mas abiertamente en el capitulo tercero.
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR DE DIVISION
GERENTE GERENTE GERENTE
Colaborador Colaborador Colaborador
Secretaria
Secretaria
Conyuge
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR DE DIVISION
GERENTE GERENTE GERENTE
Colaborador Colaborador Colaborador
Secretaria
Secretaria
Conyuge Conyuge
58
Para BENITEZ (1997) hacer eIicaz la comunicacion depende sustancialmente de pensar
en (y a partir de) los receptores y sus intereses; es decir, maximizar el campo de coincidencia
entre la actitud del emisor (organizacion) y los del receptor (colaboradores), asegurandose que
se capte lo mas posible de lo que se emite.
Para ello, es imprescindible conocer las barreras a la comunicacion, que eIectivamente
existen en todo proceso, derivadas no solo de las diIicultades, sino tambin de las actividades e
intereses de los receptores, de su personalidad, de sus aspiraciones y prejuicios (Iigura 1.15).
Figura 1.15
Barreras a la comunicacion interna
Adaptado de BENITEZ (1997)
Este autor estudia las quejas de los colaboradores por la Ialta de inIormacion con
respecto a la organizacion en la que trabajan. BENITEZ asegura que por paradojico que pueda
parecer, los avances tecnologicos en materia de comunicacion e inIormacion, no han ayudado a
resolver los problemas de comunicacion existentes en las organizaciones, aunque si han
permitido mejorar la rapidez y calidad de la inIormacion, pero a costa de generar sobrecarga e
insatisIaccion en los individuos encargados de utilizar estos nuevos elementos.
En otras palabras, se da la paradoja consabida de que en la era de la comunicacin es
cuando menos se comunican los seres humanos entre s.
Para este autor, los problemas de la comunicacion en las organizaciones suponen un
asunto psicosocial y no meramente tecnologico. Y como tal, establece cinco barreras:
La primera barrera surge cuando en las organizaciones se potencia exclusivamente la
consecucion de un determinado nivel de productividad. Esta primacia de los intereses
organizativos queda reIlejada en la cantidad y tipo de inIormacion que circula por los canales
descendentes. Estas inIormaciones que se Iacilitan, son en su totalidad reIerentes a datos
relacionados con las Iunciones que se deben realizar, descuidando las inIormaciones institu-
EMISOR
RECEPTOR
PARTE COMN
EMISOR
RECEPTOR
PARTE COMN
59
cionales y las de tipo sociointegrativo, destinados a conseguir una mayor motivacion y satisIac-
cion en el socio o colaborador.
Una segunda barrera esta relacionada con la escasez de inIormaciones dirigidas hacia
los niveles superiores en la organizacion, que viene acompaada, Irecuentemente, por la distor-
sion, y a veces, por omision de los mensajes emitidos por los colaboradores situados en la base
de la organizacion. La explicacion de estos hechos se encuentra en los sistemas de recompensas
establecidos en la empresa, que incentiva las inIluencias positivas sobre la labor realizada e
ignoran, incluso castigan, la quejas, Ialta de comprension y reacciones negativas a las ordenes e
instrucciones recibidas en los niveles mas bajos de la organizacion.
De igual manera, en este tipo de comunicacion ascendente encontramos una tercera
barrera, producida por la Ialta de una cultura organizativa basada en un clima de conIianza y
participacion. Este hecho impide una correcta canalizacion de las ideas, sugerencias y proyectos
de mejora procedentes de los trabajadores, negandoles la oportunidad, por tanto, de cooperar y
de sentirse miembros activos de la organizacion.
La cuarta barrera la encontramos en el principio de la division del trabajo, en donde
de nuevo se reIleja la primacia de los objetivos de eIicacia y productividad de la organizacion,
lo que Iomenta la aparicion de rivalidades y conIlictos entre las diIerentes areas Iuncionales.
Este Ienomeno, desencadenado por las diIerencias que existen entre los distintos departamentos
en su Iorma de pensar, asi como por los intereses contradictorios que deIienden, conduce a un
bloqueo de la comunicacion horizontal.
Tambin relacionada con este tipo de comunicacion se encuentra la quinta barrera, la
cual tiene su base en los canales reglamentarios de emision y recepcion de los mensajes, ya que
en las organizaciones se exige que cualquier tipo de inIormacion deba ascender a los niveles
superiores de la jerarquia y, posteriormente, descender a la unidad o departamento correspon-
diente. Dicha Iormalizacion explica por qu en la comunicacion horizontal se utiliza de Iorma
habitual la estructura inIormal de la organizacion.
4.2. LAS ACTITUDES CONSTRUCTIVAS ANTE LA COMUNICACIN
SANCHEZ MORO (1974) establece que el resultado de cualquier proceso de comunica-
cion depende en buena parte de las actitudes reciprocas de los que participan en el proceso.
Muchas veces se da por hecho que, a mayor comunicacion y dialogo, habra mas comprension
mutua. Pero si hay desacuerdo o actitudes negativas, una mayor comunicacion puede extremar
tanto el desacuerdo como la Ialta de comprension.
MARTI y TUSQUETS (1976) centran sus estudios en el concepto de interpretacin. Una
verdadera transaccion o interrelacion personal debe basarse en una adecuada interexperiencia.
Es practicamente imposible conseguir una interpretacion similar de todos los actos de los demas
en razon de que precisamente se aprende a interpretar la conducta y a experimentar interaccion
en el seno de un grupo social, la Iamilia, que de hecho produce experiencias e interpretaciones
especiIicas y particulares de los hechos.
MEIGNIEZ (1977) deIine obstaculo como el momento en el que cada cual no percibe al
otro mas que por medio de un sistema rigido preestablecido, sin que exista posibilidad alguna de
una modiIicacion actual de la economia del mismo.
60
VELA (1980) establece las grandes barreras de la comunicacion humana y destaca dos
tipos de actitudes a la hora de resolver los conIlictos de comunicacion mas habituales entre los
individuos de una organizacion.
Su enIoque humanista opone una actitud constructiva Irente a cada actitud negativa que
se suele dar ante las distintas percepciones obre el interlocutor.
NAISBITT (1986), centra sus estudios en lo que l llama reinventar la empresa. Consi-
dera que con unos pocos pasos clave se pueden derribar las barreras que impiden la comunica-
cion eIicaz y la acccion dentro de una organizacion. Este autor recoge una serie de datos de
diIerentes compaias norteamericanas relativos a su nivel de burocratizacion. Se trata de pasos
sencillos pero a su juicio eIicaces que ayudan a cambiar la mentalidad industrial del 'nosotros
contra ellos, por un 'estamos todos juntos en esto, necesaria para la idea central que NAISBITT
postula en su trabajo.
Tabla 1.7
Las barreras a la comunicacion
BARRERAS ACTITUD NEGATIVA
ACTITUD
CONSTRUCTIVA
Discrepancias,
diferencias
Recibir secamente la
contradiccion. No apreciar la
opinion contraria.
Contrarrestarla sin indulgencia.
Ver normal que la gente sea
distinta de uno. Que piense de
otra manera. Aceptar el hecho de
las diIerencias.
Prejuicios
Divertirse hiriendo los
prejuicios de los demas.
Adoptar una actitud imparcial,
comprensiva, abierta.
Egocentrismo
Querer imponerse en todo
momento. Intervenir a todas
horas con el YO.
Estar al servicio de los demas;
'esIumarse si es preciso delante
del grupo.
Resistencia al
cambio
Rehusar entrar en el
razonamiento expuesto, si eso
implica un cambio en las
costumbres propias.
Entrar con buena voluntad en el
pensamiento del otro, aunque eso
implique molestia y oIenda si se
juzga que el otro tiene razon.
Refutacin
Descubrir enseguida las Iallas
de la argumentacion y
aprovechar para arremeter
contra todo sin compasion
alguna.
Hacer, en primer lugar, un
esIuerzo por comprender al otro
en su totalidad, con sus deIectos
y cualidades. Solo despus
pensar en rectiIicarlo.
Tiempo de escucha
Oir sin escuchar. Fijarse mas
bien en los tics nerviosos, en
las repeticiones, en detalles sin
importancia.
Aprovechar al maximo el tiempo
de escucha inteligentemente,
sosegadamente, como individuos
adultos. Ser receptivo. meditar lo
que se esta oyendo.
Elaboracion propia
Estos Iacilitadores de la comunicacion son los siguientes:
61
a) Establecer un sistema invertido de revision. Todos los empleados que se encuen-
tran sometidos a una evaluacion pasan a su vez a evaluar al jeIe. Esta es la que se
denomina politica de Kollmorgen.
b) Llamar a cada individuo por su nombre propio.
c) Tratar de aplicar la regla 'Utilice notas y no conIeccione expedientes
22
.
d) Denominar al personal 'asociados, 'colaboradores, 'socios, 'directores o
simplemente 'personas, en vez de usar el trmino 'empleados o 'trabajadores.
e) Establecer una autoridad completamente descentralizada.
I) Eliminar los comedores para ejecutivos, sus salas separadas y las plazas de
aparcamiento reservadas.
g) Insistir en que cada persona conteste su propio telIono.
h) Lograr que las personas se autodirijan. Establecer y controlar cada cual sus propios
objetivos, asi como gestionar el volumen de trabajo y Iijar las prioridades.
i) Adoptar la directriz 'hacer negocios solo con gente agradable.
j) Decidirse a eliminar el viejo organigrama.
En conclusion, los obstaculos a la comunicacion suponen una realidad con la que la
organizacion debe emplear a Iondo sus recursos y su capacidad, comenzando por lo mas
importante: identiIicar las barreras o bloqueos inherentes a la propia comunicacion y transIor-
marlos para encauzarlos hacia un modelo comunicativo que minimice las tensiones y sea util y
productivo para todos.

22
Tomada por NAISBITT de Dana Corporation.
63
CAPTULO 2
CMO SE COMUNICAN LAS
ORGANIZACIONES POR DENTRO?
La verdad, si no es entera,
se convierte en aliada de lo falso.
Javier Sadaba.
Cuando se habla de comunicacion, sea sta Iormal o inIormal, o tenga un sentido
ascendente o descendente, se debe tener en cuenta su especial relacion con la dimension organi-
zativa, ya que, como hemos visto, organizacion y comunicacion son trminos estrechamente
vinculados. Del mismo modo que se escoge un modelo de gestion para la organizacion, se debe
seleccionar un tipo de comunicacion despus de llevar a cabo un analisis de necesidades y
objetivos, asi como una evaluacion de los recursos disponibles y de la situacion de la que se
parte. En el capitulo tercero se trata de un modo mas exhaustivo el concepto de eIicacia y su
relacion con la comunicacion interna
23
.
Muchos autores coinciden en aIirmar que la inIormacion y la comunicacion permiten el
reparto y la diIusion del aprendizaje en todas las unidades de la organizacion. Pero con la
condicion de que haya union eIectiva en la recogida, intercambio, interpretacion y utilizacion de
las inIormaciones. Es decir, de nada servira tener inIormacion si esta es pobre o no se moviliza a
tiempo; seria inutil haber diseado un plan de comunicacion para la organizacion si en l no
estan implicados todos los miembros de la misma.
Asi, reIlexionar sobre la cuestion de la comunicacion implica a la vez tomar conciencia
de diIerentes acciones con las que la organizacion puede mejorar:
1. Establecer mecanismos y Ilujos de comunicacion e inIormacion ascendente, descen-
dente y horizontal.
2. Disear sistemas que permitan mejorar los Ilujos de inIormacion tanto interna como
externa.
3. Crear procedimientos de coordinacion que aseguren la transmision correcta y Iluida
de las instrucciones y acciones dentro de la organizacion.
4. Disear un sistema de comunicacion interna.
5. Disear un sistema de comunicacion externa.

23
En palabras de TOBIO (1997), '...Cuando uno bucea por primera vez entre la literatura existente sobre
comunicacion interna puede acabar Iacilmente envuelto en una maraa de ideas sobre cual es su naturaleza y
aplicacion. Salvo honrosas excepciones, los autores se acercan a la comunicacion, o bien de Iorma parcial,
Iocalizandose en aspectos muy especiIicos (comunicacion oral, habilidades interpersonales, canales...), o bien, con
una marcada vocacion generalista, desarrollan un popurri de temas con escasa proIundidad. TOBIO, M. (1997). "El
papel de la comunicacion interna en las organizaciones actuales". Anuario de Comunicacin 1997. Madrid,
Asociacion de Directivos de Comunicacion, p. 184.
64
6. Dar importancia a los intercambios inIormales en el seno de la organizacion como
cauce natural de transmision de aspectos no estrictamente Iuncionales dentro de la
misma y para garantizar una Iluidez en la transmision Iormal de la inIormacion.
En consecuencia, se debe construir una organizacin comunicante para conseguir que
esta sea dinamica y participativa. Un clima de buena comunicacion permite que aIloren a la
superIicie las ideas originales e innovadoras de todos los integrantes de la organizacion.
Segun TOBIO (1997), coexisten en la actualidad al menos tres maneras de entender la
comunicacion interna, que se corresponden con distintas etapas en el desarrollo de las organiza-
ciones:
a) El primer enIoque es el que entiende la comunicacion como un fenmeno
fundamentalmente intuitivo, inherente a la naturaleza humana. En este caso, la
organizacion (normalmente en Iase de crecimiento) no siente la necesidad de
sistematizar sus comunicaciones internas. Se aporta un minimo de instrucciones y
se conIia en que, de manera espontanea, las personas cubran sus necesidades de
inIormacion utilizando su red inIormal de relaciones.
b) El segundo estadio es el propio de organizaciones mas evolucionadas, cuyo nivel de
complejidad exige la sistematizacin de sus comunicaciones internas. Se deIinen
mecanismos para asegurar que todas las personas de la compaia reciben el tipo y
grado de inIormacion que necesitan para realizar su trabajo de Iorma eIiciente
(procedimientos, objetivos...) y para conocer cual es la relacion del mismo con el
conjunto
24
.
c) Por ultimo, existe la aplicacion mas sofisticada de la comunicacion interna: consiste
en entender la comunicacion como un vehculo que debe contribuir de forma activa
a la transformacin de una organizacin, facilitando el proceso de cambio. En el
entorno de cambio en que se mueven hoy las empresas, el uso de la comunicacion
va mas alla de apoyar el buen Iuncionamiento interno y adquiere un caracter mucho
mas estratgico. Se convierte en un elemento fundamental para gestionar el cambio,
al alinear comportamientos e incrementar la identificacin de las personas con el
mismo.
No obstante, lo primero que debe hacerse para conseguir este clima relacional es
plantear cuales son los objetivos de la organizacion, a qu personas o grupos se dirigiran las
acciones de comunicacion, de qu situacion inicial se parte y con qu instrumentos contamos
para llevar a cabo el plan de comunicacion. Lo mas importante, por tanto, es que la comunica-
cion sea organizada, ya que de poco servira contar con muchas tcnicas y soportes, si no respon-
den a unas necesidades claras o a un plan global previo que les d coherencia.
En este capitulo se estudia la comunicacion interna en las organizaciones encuadrada en
el esquema de comunicacion de las mismas.

24
Esta sistematica de actuacion es lo que este autor denomina arquitectura de comunicacin, y su contribucion a la
salud de las compaias es muy importante: todos hemos visto hasta qu punto la Ialta de inIormacion puede generar
disIunciones signiIicativas a nivel operativo que repercuten en un desempeo inadecuado. La mayor parte de las
compaias han realizado esIuerzos recientemente para construir esta 'arquitectura.
65
Tras un repaso a la Teoria General de Sistemas, y a la consideracion de la organizacion
como sistema eminentemente abierto, se hace un repaso de la comunicacion interna, su nece-
sidad y su presencia en el contexto de la comunicacion organizativa, para llegar a oIrecer una
deIinicion de lo que es comunicacion interna, con su correspondiente tipologia segun la mayoria
de autores.
En el apartado 3 de este capitulo se trata la necesidad de una politica de comunicacion,
que sta sea coherente y sus consecuencias sobre la organizacion.
Finalmente se oIrece un perIil de la situacion actual de la comunicacion interna, al que
completa un analisis del estudio llevado a cabo por la Asociacion de Directivos de Comunica-
cion, junto con otros estudios realizados en Espaa recientemente.
1. LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO
GOMEZ-LLERA (1993) deIine 'organizacion como el conjunto ordenado de personas
que aportan sus recursos para obtener un fin comn.
25
Segun este autor, los conceptos de empresa y de organizacion son muy similares. La
unica diIerencia estriba en que el concepto de empresa se aplica mas bien a agrupaciones en las
que se pretende conseguir resultados materiales, y el de organizacion suele aplicarse en un
sentido mas amplio. En ambos se recoge la intervencion de personas que tratan de lograr algo en
comun aportando sus esIuerzos.
Se puede decir que en el concepto de organizacion se pone el nIasis en el entramado de
relaciones humanas. En cambio, en el de empresa se pone en la obtencion de resultados
materiales, sin que esta diIerencia suponga una delimitacion conceptual estricta.
Una caracteristica de la organizacion es la existencia de un orden en la aportacion de las
personas. Esto tiene que ocurrir en las empresas en cuanto haya mas de una persona que lleve a
cabo la consecucion de su utilidad. Para que se hagan operativas las metas de esas empresas se
tiene que establecer una organizacion.
En una organizacion se han de Iormalizar ciertos aspectos si se quiere lograr una
adecuada operatividad. Las personas que en ella participan deben tener una serie de pautas
Iormales que guien sus comportamientos y los coordinen con los de los demas participes de la
manera mas eIiciente posible.
Esto implica, por una parte, eIectuar lo que GOMEZ-LLERA denomina una disgregacin
de quehaceres, para poderlos asignar a cada una de las personas y, por otra parte, una
agrupacin de desempeos, para realizar eIectivamente lo que se pretende con la organizacion.
Estas dos labores, inherentes a la accion de organizar, se denominan, respectivamente, diferen-
ciacin e integracin.
Conceptualmente, ambas nociones se pueden aplicar tanto a la organizacion interna de
la empresa como a su posicion dentro del entorno social en que se desenvuelve. La diIeren-
ciacion que se eIectue dependera de los posibles Iraccionamientos de las operaciones y de los
recursos humanos de que se dispone. La integracion dependera del grado de coordinacion que se
consiga entre los quehaceres de cada persona.

25
GOMEZ-LLERA, G. Y PIN, J. R. (1993). Dirigir es educar. Madrid, McGraw Hill, p. 23.
66
La conIiguracion de una organizacion abarca, ademas de los aspectos Iormales, los
aspectos inherentes que cada individuo pone en juego al desempear sus cometidos asignados,
teniendo una gran incidencia en la conIiguracion de la organizacion ese tipo de relaciones y de
actuaciones personales no determinadas ni Iormalizadas, que las personas aportan a la organiza-
cion, porque son las que dan la capacidad de resolver situaciones imprevistas. En la relacion de
unas personas con otras aparecen rasgos de creatividad y de simpatia que hacen del trabajo un
lugar que puede resultar agradable.
A este aspecto se le denomina coordinacin espontnea y depende de los estilos
personales y de los 'modos de hacer habituales en la organizacion. La disposicion de las
personas entre si y hacia la organizacion se muestra en las actitudes personales de sus participes.
Los recursos humanos que necesite una determinada empresa seran muy distintos segun
sea la conIiguracion de su organizacion. Puede aIirmarse que los planteamientos de recursos
humanos en una empresa siempre estaran, directa o indirectamente, relacionados con la
conIiguracion organizativa, puesto que a travs de sta se determinan las necesidades personales
y se canalizan los esIuerzos con cuya aplicacion se pueda conseguir la utilidad global.
El establecer de un modo racional la Iorma de una organizacion no es Iacil. Todas las
agrupaciones humanas, en especial las empresas, ponen un nIasis especial en tratar de lograr
una Iorma eIiciente en sus organizaciones, y que aquellas que tienen xito en conseguir su
utilidad lo achacan a haber dispuesto de una adecuada Iorma organizativa.
Existen basicamente cuatro tipos de Iactores que inIluyen en las posibles alternativas de
composicion organizativa: a) Las caracteristicas del entorno, b) La eIiciencia que pretende
obtenerse, c) El posible Iraccionamiento de operaciones, y d) Las caracteristicas de las personas
participantes.
La labor de composicion de una Iorma organizativa lleva consigo el identiIicar, deIinir y
combinar una serie de elementos interdependientes, como pueden ser tareas y procedimientos,
normas, reglamentos y dependencias, indicadores y metas, habilidades requeridas, o asignacio-
nes personales de trabajos y retribuciones.
Por tanto, la Iorma de una organizacion es, en cierto sentido, una expresion del
compromiso entre unos y otros participes, lo cual implica ineludiblemente haber dejado
establecidos y suIicientemente claros unos modos de accion y de comportamiento. Del modo en
que se establezca la Iorma de una organizacion, dependera el comportamiento real, integrado, de
las personas que en ella participan. Y no debe olvidarse, que lo que se pretende conseguir con
una Iorma organizativa es que las personas mantengan en la organizacion un determinado
comportamiento, una determinada actitud.
Asi pues, a la hora de establecer la estructura organizativa, hay que tener en cuenta
todos los Iactores Iormales y no Iormales de dicha organizacion para satisIacer a todas las
personas.
1.1. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO
MITCHELL estudia el mundo de las organizaciones y hace especial reIerencia a la
Escuela de los Sistemas, de la que destaca basicamente la propia nocion de sistema. Asi, la
organizacion aparece como un sistema en el que interactuan diversos elementos que le dan
67
unidad en la diversidad. Un sistema es un todo en el que existen partes interdependientes. El
postulado central de la Teoria General de Sistemas es que en un sistema el todo es superior a la
simple suma de sus partes integrantes
26
.
Aplicado al mundo de la organizacion empresarial, este enIoque sugiere que en la
empresa o institucion hay que distinguir una serie de unidades y subunidades, pero que el
simple analisis de estas partes integrantes no explica suIicientemente el Iuncionamiento de toda
la organizacion.
Para HERNANDEZ MOGOLLON, una de las caracteristicas de los tiempos actuales es el
cambio continuo y acelerado del entorno, ya sea entorno economico, tecnologico, social o
politico
27
. Este autor se reIiere a 'sistema empresarial para deIinir el conjunto de relaciones
que interactuan dentro de la empresa, y establece el concepto de entorno de la misma. El autor
determina dos entornos:
a) El entorno transaccional, que son aquellos subsistemas del entorno con los que la
empresa interactua directamente.
b) El entorno contextual: Es la parte del entorno no transaccional y que inIluye o es
inIluida por la empresa. Esta, a su vez, ejerce escaso o nulo control sobre el mismo.
Aunque la Teoria General de Sistemas se reIiere a sistemas abiertos y sistemas cerrados,
en el caso de las organizaciones humanas (empresas, sociedades, entidades, etctera), esta diIe-
rencia sera irrelevante, dado que todos los sistemas sociales son sistemas abiertos. Es muy
diIicil encontrar un ejemplo de sistema economico o social de tipo cerrado: todas las organiza-
ciones dan y reciben del exterior.
Los elementos que componen las empresas y su entorno son dinamicos. Esto es, los
Iactores signiIicativos del entorno cambian en el tiempo, produciendo un estado de presiones y
solicitaciones sobre la empresa que tambin es cambiante. A la incertidumbre que presenta el
posible comportamiento humano se aade la que proviene de una posible situacion Iutura diIe-
rente de la ideada y preIigurada con anterioridad.
Mas aun: los eIectos de la comunicacion electronica estan provocando que las empresas
deban acelerar sus procesos de analisis, sus Ilujos de inIormacion y sus procesos de toma de
decisiones. Los entornos varian con una velocidad impensable hace tan solo unos meses, por lo
que es muy importante saber administrar toda esa inIormacion y analizar todas las partes del
sistema. Debemos ser como el titiritero que es capaz de tener simultaneamente todas las bolas
en el aire, componiendo un conjunto armonioso, en constante movimiento, y administrando
cada variable en su justa medida.
PUCHOL (1997) deIine las caracteristicas de los sistemas abiertos, que este autor deno-
mina principios, expuestos en la tabla 2.1.

26
PUCHOL (1997) pone varios ejemplos: una cadena de sonido, un equipo de Iutbol, el propio cuerpo humano. Todos
ellos constan de partes interdependientes. Pero la calidad Iinal del sistema depende tanto de la calidad intrinseca de
cada una de esas subunidades, como de las relaciones y adecuacion entre ellas. Vid. PUCHOL. L. (1997). Direccin y
gestin de recursos humanos. Madrid, Diaz de Santos, p. 5.
27
De este modo, si una empresa quiere sobrevivir, no solo debera desarrollar su tarea de la manera mas eIiciente
posible, sino que tambin debera realizarla con una gran sensibilidad hacia su entorno. HERNANDEZ MOGOLLON, R.
(1990), La imagen de las empresas. Salamanca, Universidad de Extremadura, p. 21.
68
Tabla 2.1
Principios de los sistemas abiertos
PRINCIPIO CARACTERSTICA
Holismo, sinergia, organicismo
y gestalt.
El todo es superior a la suma de las partes. El
sistema no puede explicarse sino en su totalidad.
El holismo es justo lo contrario del elementa-
rismo, que pretende conocer el todo como una
suma de sus partes integrantes.
Importacin, transformacin y
exportacin de energa.
Los sistemas abiertos reciben energia del
entorno, la transIorman y la devuelven al entor-
no del que proceden.
Informacin, feedback
negativo y codificacin.
Los sistemas abiertos importan no solo energia,
sino tambin inIormacion. Una de las Iormas
mas simples de inIormacion es la denominada
feedback negativo, que permite corregir las
desviaciones. la importacion de inIormacion es
selectiva y al proceso de seleccion se le denomi-
na codiIicacion.
Entropa negativa.
Los sistemas abiertos importan mas energia de
la que exportan. De este modo pueden almace-
narla y adquirir entropia negativa, es decir,
capacidad para deIenderse de los Iallos del
sistema, lo que no pueden hacer los sistemas
cerrados, que caminan hacia la entropia, el
desorden, la Ialta de recursos y el colapso Iinal.
Estabilidad y homestasis
dinmica.
Los sistemas abiertos que sobreviven se caracte-
rizan por su estabilidad. La homeostasis, que
signiIica tendencia al equilibrio, les protege de
los cambios perjudiciales. Un ejemplo clasico
de homeostasis lo representa el sistema para la
regulacion de la temperatura en el cuerpo
humano. En cambio, en los sistemas economi-
cos la homeostasis es dinamica, es decir, induce
al sistema al crecimiento y la expansion.
Diferenciacin.
Los sistemas abiertos tienden a la diIerenciacion
y la especializacion de Iunciones.
Equifinalidad.
Los sistemas abiertos pueden llegar a idnticas
posiciones Iinales a partir de distintas posturas
previas.
Fuente: PUCHOL (1997)
Respecto a la composicion del entorno, este autor determina los siguientes elementos en
la organizacion actual:
a) Legislacin nacional, local e internacional, que va a condicionar el marco juridico y
las reglas de Iuncionamiento de la organizacion. En todo caso, la legislacion impon-
dra limitaciones al modo de desarrollarse la organizacion.
69
b) Sindicatos, con sus herramientas de accion como la actividad sindical y la negocia-
cion colectiva, entre otras.
c) Los grupos de presin, como pueden ser las asociaciones de consumidores,
movimientos de opinion, que pueden, llegado el caso, intervenir en el desarrollo de
la organizacion y delimitar los movimientos de la misma.
d) Nuevas tecnologas, que obliga a la organizacion a un constante proceso de innova-
cion.
e) Competencia, entendida como las otras organizaciones que desarrollan una activi-
dad similar.
I) Valores sociales cambiantes, inIluidos por los medios de comunicacion de masas,
partidos politicos y cualesquiera elementos socioeconomicos de inIluencia.
g) Socios, colaboradores, empleados, que ya no trabajan solo para satisIacer una serie
de necesidades unicamente Iisiologicas y de seguridad, por otros valores y motiva-
ciones, como pueden ser el reconocimiento, la participacion en la toma de
decisiones, la posibilidad de autoexpresarse, la promocion personal o la autorreali-
zacion creativa.
Figura 2.1
Elementos del entorno
Fuente: PUCHOL (1997)
1.2. NECESIDAD DE LA COMUNICACIN INTERNA
ETXEBARRIA (1997), analiza la comunicacion en la empresa; algunas compaias no
tienen claro cuales son sus necesidades comunicativas. Solo piensan en comunicacion en
LEGISLACIN
SINDICATOS
GRUPOS DE PRESIN
NUEVAS TECNOLOGAS
COMPETENCIA
NUEVOS VALORES SOCIALES
RECURSOS HUMANOS
CONCEPCIN CRTICA DE LA EMPRESA
CLIENTES
NIVEL EDUCATIVO DEL PAS
PROVEEDORES
BANCOS
EMPRESA
LEGISLACIN
SINDICATOS
GRUPOS DE PRESIN
NUEVAS TECNOLOGAS
COMPETENCIA
NUEVOS VALORES SOCIALES
RECURSOS HUMANOS
CONCEPCIN CRTICA DE LA EMPRESA
CLIENTES
NIVEL EDUCATIVO DEL PAS
PROVEEDORES
BANCOS
EMPRESA
70
momentos de crisis de identidad o en caso de que la necesidad de poner el producto en manos
del consumidor pase por una buena politica de comunicacion.
28
Segun ETXEBARRIA, en estos casos la comunicacion entra en la empresa por un periodo
determinado, sin querer esta asumir por mucho tiempo los costes de su gestion. Puede ocurrir
tambin que se vaya introduciendo paulatinamente, cuando algun directivo con sensibilidad
comunicativa intuye (y sabe explicar) que con la comunicacion pueden ser tangibles las
soluciones y resultados que se consiguen.
Tambin es posible que la necesidad de comunicacion solo sea asumida por la
organizacion, y mas concretamente por la empresa, cuando se haya envidiado el xito de las
empresas competidoras, o bien cuando el error propio demuestre la importancia de gestionar la
comunicacion de Iorma constante. A veces es preciso solicitar ayuda externa para resolver
algun problema. Esa experiencia puede hacer ver a la empresa la importancia de una gestion
correcta de la comunicacion.
1.3. LA COMUNICACIN INTERNA EN EL CONTEXTO DE LA COMUNICACIN ORGANIZATIVA
Varios autores intentan estructurar los esquemas comunicativos dentro de una
organizacion, si bien es la empresa como entidad tipicamente generadora de bienes y servicios
economicos la mas estudiada y por ello susceptible de estructuracion.
Muchos autores tratan de reivindicar el caracter global en la gestion de la comunicacion
empresarial. Al ser muchos los proIesionales que intentan, por diversos intereses, trazar
Ironteras entre las diIerentes tcnicas de comunicacion al servicio de la empresa, no se puede
considerar ste el camino mas adecuado para una correcta asuncion de la comunicacion y su
posterior gestion.
29
En la actualidad, la mayoria de las empresas de cierta entidad han asumido las
diIerentes vertientes comunicativas apuntadas en la Iigura 2.2. Pero no es suIiciente con la
asuncion de dichas Iormas o esquemas comunicativos, que se dan de una Iorma evidente en la
mayoria de las organizaciones. Ahora se trata de sistematizar esa comunicacion y estructurarla
de una Iorma optima para la organizacion.
Dicha sistematizacion puede ser util para lograr los Iines de la organizacion, segun las
siguientes Iases:
a) IdentiIicacion, conocimiento y correcta aplicacion de las tcnicas de comunicacion
segun las caracteristicas de la empresa, publicos y objetivos de empresa y de mar-
keting en concreto.
b) Conocimiento de las posibilidades que oIrece para la empresa la utilizacion
conjunta de dichas tcnicas, es decir, optimizacion del uso armonioso de tcnicas
para aprovechar las posibles sinergias.
c) Implantacion de programas y planes de comunicacion en la empresa, tanto
genricos como especiIicos segun ambito de aplicacion (comunicacion externa

28
ETXEBARRIA, J. A. (1997). 'De la publicidad a la comunicacion. La comunicacion externa e interna en la empresa
moderna. Bilbao, Harvard Deusto Business Review n 80, pp. 76-77.
29
ETXEBARRIA, op. cit., p. 79.
71
para introduccion de un nuevo producto, mejora de imagen de empresa, etctera, o
bien, en comunicacion interna para implantacion de mejora de procesos, programas
divulgativos o mejoras en los tipos de comunicacion interna).
Figura 2.2
La comunicacion en la empresa moderna
Adaptado de ETXEBARRIA (1997)
La estructura y sistematizacion de la actividad comunicativa en las empresas es un
hecho que esta contribuyendo a la introduccion de proIesionales de la comunicacion en las mis-
mas, y a la implantacion deIinitiva de la Iigura del director o directora de comunicacion en los
mas altos niveles del organigrama. La actividad comunicativa es una actividad que trasciende el
campo de accion de economistas, psicologos o expertos en comunicacion humana. Tambin tie-
nen algo que decir los publicitarios, los Iilologos, los expertos en aprendizaje y los creativos.
72
1.3.1. Los pblicos objetivos de la organizacin
En todo plan de comunicacion que se desee desarrollar tras la determinacion de los
objetivos, la organizacion debe conocer quines van a ser los receptores de sus mensajes. Esos
receptores son el elemento Iundamental de todo el proceso. Gracias a ellos y al conocimiento
que se tenga de los mismos se decidira la creatividad, las tcnicas y los medios y, en deIinitiva,
todo el plan de comunicacion.
Todas las Iormas de comunicacion que surgen de la empresa tienen como premisa
Iundamental el conocimiento de los publicos a quienes van dirigidas. Por lo tanto, el conoci-
miento del pblico objetivo se convierte en un elemento fundamental para asegurar el
xito de la comunicacin.
Dentro de lo que se denomina comunicacion comercial externa con reIerente de
producto o marca (marketing comunicativo), existen cuatro grupos de publico: los clientes, los
clientes potenciales, los proveedores y los distribuidores. Con todas las posibles derivaciones de
los mismos.
Ahora bien, dentro de la comunicacion interna stricto sensu de la empresa aparece todo
el conjunto de los colaboradores englobados dentro del trmino personal, con todas las
posibilidades de diIerenciacion de publicos por departamentos, Iunciones, categorias y niveles.
De igual modo, y ya en un concepto abierto de organizacion, se puede considerar susceptibles
de comunicacion interna a los socios de una agrupacion, a los voluntarios o colaboradores de
cualquier tipo y a las Iamilias de todos los anteriormente citados.
Una organizacion debe realizar acciones para conocer sus publicos y para ello debe
conseguir inIormacion actualizada sobre los mismos. Hay que intentar prever sus acciones y sus
reacciones, conseguir un tratamiento lo mas directo y personalizado posible, conocerles para
convencerles, saber lo que demandan para servirles justamente eso, lo que quieren, sin ningun
esIuerzo baldio. Adecuar los planes de comunicacion para conseguir la colaboracion de esos
publicos en el xito de la organizacion. Y es este el objetivo de una gestion proIesional de la
comunicacion interna y externa de la organizacion: conseguir la colaboracion de los diIerentes
publicos para el xito de la misma.
1.3.2. Algunas tcnicas consideradas comunicativas en la organizacin
GOLDHABER (1988) tipiIica las tcnicas que suele utilizar una organizacion para comu-
nicarse:
a) El marketing directo. Es una tcnica comunicativa que ha conseguido una gran
implantacion dentro de las organizaciones. Dentro de la misma, destacan el mailing
o el telemarketing, esenciales para promover comunicaciones directas e interactivas
con agentes internos y externos de las organizaciones. La capacidad de
segmentacion que actualmente esta al servicio de las empresas hace del marketing
directo una tcnica de Iacil aplicacion gracias al uso de las bases de datos
inIormatizadas.
b) La publicidad. Desempea una Iuncion importante cuando la necesidad comuni-
cativa se reIiere a comunicaciones masivas y unidireccionales. La proliIeracion de
medios supone un aumento en la capacidad de segmentacion. Al ser la publicidad la
73
pionera de las comunicaciones comerciales, asi como la tcnica de comunicacion
mas estudiada, el resto de las tcnicas de comunicacion la utilizan como reIerente
para su desarrollo
30
.
c) La investigacin de mercados en aspectos comunicativos supone conocer las actitu-
des y opiniones de los diIerentes publicos. El responsable de la comunicacion debe
tomar decisiones adecuadas de acuerdo con la inIormacion previamente conse-
guida.
d) La promocin crea comunicaciones con eIectos inmediatos y, ademas de las
acciones que les son propias, exigen el conocimiento de la combinacion de tcnicas
comunicativas susceptibles de ser aplicadas (publicidad, marketing directo, diseo
de producto o publicidad en el punto de venta). En este caso se abandona el
concepto de promocion que proviene de las cuatro variables del marketing mix
(producto, precio, comunicacion y distribucion), para pasar a ser una tcnica de
comunicacion basada en la consecucion y presentacion de un elemento dinamizador
de las ventas de un producto a corto plazo.
e) El patrocinio en medios supone toda una serie de Iormas de aplicacion en Iuncion
del grado de imbricacion del producto o la marca para con el programa. El maximo
exponente de ello es el bartering, donde es el propio productor quien realiza el
programa, tras llevar a cabo un estudio exhaustivo de su mas eIectiva aplicacion. El
patrocinio en medios persigue Iundamentalmente objetivos de notoriedad y
conocimiento del producto o la marca, asi como evitar el rechazo del consumidor a
las Iormas de publicidad tradicional.
I) La publicidad en el lugar de venta junto con el diseo del producto suponen
tcnicas que tienen que comunicar con el consumidor inmediatamente antes de la
compra. Su importancia es cada vez mayor si se tiene en cuenta el auge del
autoservicio en los centros de compra. El desarrollo del merchandising en los
puntos de venta supone un empuje al estudio y uso de las comunicaciones con el
comprador, asi como el diseo de producto.
g) El mecenazgo se deIine como el patrocinio dentro del mundo de la cultura, y es
otra Iorma de comunicacion no directa. Tras la colaboracion al Iomento de la
cultura aparece un inters de la empresa por ser asimilada como deIensora de
valores culturales apreciados por la sociedad y, dentro de la misma, por sectores
con inters para la empresa mecenas.
Existen otros dos tipos de actividades comunicativas que, si bien no estan tipiIicadas,
tienen una gran importancia dentro del esquema comunicativo de las organizaciones. Se trata de
la comunicacion estatica y la comunicacion habitual.
La comunicacin esttica, que supone el diseo en la empresa. Este autor considera
que la arquitectura, el interiorismo y la sealtica se unen para dar al mobiliario de la empresa
la imagen predeterminada y acorde con su personalidad, evitando las contradicciones entre

30
La globalizacion o internacionalizacion de los mercados es otro Iactor que despierta, en el presente y en el Iuturo,
el inters de los anunciantes por la publicidad. La publicidad corporativa como Iuente de comunicacion para socios,
empleados o colaboradores es un Iactor de motivacion y generacion de orgullo de pertenencia para los mismos.
74
continente y contenido. La organizacion debe parecer en sus Iormas lo que quiere ser para sus
publicos.
En el caso de la comunicacin habitual, la organizacion realiza todo tipo de acciones
comunicativas, que podria denominarse como domsticas, con diIerentes publicos: clientes,
proveedores, distribuidores. Dentro de estas acciones estaria la recepcion de llamadas teleIo-
nicas, respuesta a correspondencia ordinaria o electronica, atencion cara a cara, atencion en
situaciones de espera, visitas o reuniones. Esas comunicaciones necesitan de tcnicas y medios
para ser cuidados y cumplir una Iuncion comunicativa. Por un lado, no deben ser elementos
distorsionadores de la imagen que se desea transmitir; y, por otro lado, toda esa comunicacion
habitual mantiene abiertos medios y Iormas de comunicacion que deben ser aprovechados por la
organizacion.
En conclusion, son variados los mecanismos comunicativos de la organizacion que esta
utiliza discrecionalmente para transmitir la bondad de sus productos, relacionarse con su entor-
no y lograr una adecuada comunicacion con todos los agentes que la Iorman.
2. LA FUNCIN DE COMUNICACIN INTERNA
En el seno de las empresas y en muchas organizaciones se va comprendiendo progresi-
vamente la relevancia de la comunicacion. Ha habido dos Iactores que han originado este
despegue: por una parte, el desarrollo de la gestion de los recursos humanos y por otra la
implantacion de los sistemas de calidad, que, juntos, en un proceso mutuamente reIorzador, han
supuesto la atencion deIinitiva de la comunicacion interna en la moderna organizacion. Esto ha
generado la aparicion de otro nuevo y sugestivo campo de actuacion para los expertos en comu-
nicacion.
En el capitulo anterior se podia ver como la comunicacion era el rasgo mas importante
del individuo. Asi, el ser humano debe su desarrollo y condicion de ser social a la capacidad
para comunicarse y mantener relaciones con otros miembros de su entorno (URZAIZ, 1986).
Hasta el momento son diversos los proIesionales y las disciplinas que desearian, llegado
el caso, ocupar este terreno: sociologos, psicologos, periodistas, publicitarios y juristas
compiten entre si para ocupar una zona de la organizacion que oIrece grandes expectativas de
desarrollo. El estudio de DIRCOM (1990) en el que se ahondara en este mismo capitulo,
atestigua la importancia que para las grandes empresas espaolas supone contar con personal
cualiIicado en el area de comunicacion.
Si a la relevancia de la gestion de los recursos humanos y al desarrollo de los procesos
de calidad en las empresas, se unen los recientes intentos de implantacion de organigramas mas
horizontales en las organizaciones empresariales, asi como programas de desarrollo de la cultu-
ra organizativa, la comunicacion se convierte en inexcusable disciplina para una correcta ges-
tion, tanto en su vertiente interna como externa.
La comunicacion interna va tomando cuerpo a pesar de las diIicultades que encuentra en
su implantacion. Como ocurre con toda nueva disciplina que quiere abrirse paso en una organi-
zacion, la comunicacion interna busca su espacio dentro de la empresa, como en su dia lo hicie-
ron la publicidad o el marketing.
75
AIortunadamente, un buen numero de organizaciones son conscientes de las posibili-
dades que supone una buena gestion de la comunicacion, sobre todo en dos circunstancias: la
implantacion de procesos de calidad y en los casos de situaciones imprevisibles (o previsibles)
de crisis en la organizacion. En este ultimo caso, la correcta gestion de la comunicacion se
convierte en un suavizante, e incluso reparador inestimable de los eIectos de la crisis.
LA COMUNICACIN SE HACE NECESARIA
ESPECIALMENTE EN LOS MOMENTOS DE CRISIS.
En deIinitiva, la comunicacion interna actua en varios ambitos de la empresa como he-
rramienta a su servicio:
a) Para la gestion interna (recursos humanos, cultura empresarial, sistemas de calidad).
b) Para la solucion o atenuacion de los eIectos de una situacion critica, tanto por con-
dicionantes internos como externos.
La Iuncion de comunicacion supone una concrecion de los Ilujos comunicativos que se
dan en el seno de una organizacion.
2.1. CONCEPTO DE COMUNICACIN INTERNA
A la deIinicion de comunicacion
31
cabe aadirle para su desarrollo en las empresas la
Iinalidad ultima de las mismas que puede ser: "y conseguir la asuncion de dichos mensajes
acordes y ligados a la politica, estrategia y tacticas, de la organizacion y su puesta en practica
de Iorma sistematica y ordenada".
Este proceso de puesta en comun y acuerdo de alcanzar unos objetivos es el gran reto de
la comunicacion interna.
La evolucion de los entornos lleva aparejadas inIluencias psicologicas (calidad de vida,
nivel de instruccion, ideologias mas individualistas), culturales (evolucion de conocimientos,
intercambios, transIormacion de valores y mentalidad, etc.), sociologicas (normas y modos de
vida), tecnologicas (redes, robotica, nuevos materiales..) y economicas (movimientos de con-
centracion y Iusion, acentuacion de desequilibrios e interacciones, y otros). Por ello, pensamos
que el desarrollo de la comunicacion interna ha de evolucionar en paralelo y, a veces, por
delante de los procesos de transIormaciones empresariales y cambios culturales.
En este aspecto autores como ELIAS y MASCARAY (1998) ponen en cuestion el
concepto tradicional de comunicacion interna. Sostienen que la comunicacion interna concebida
como un conjunto de medios destinados a mejorar los Ilujos de comunicacion descendente,
ascendente y horizontal, debe evolucionar hacia un nuevo concepto: la intracomunicacin, que

31
Vase capitulo 1, 1.2.
76
deIinen como un proceso continuo de comunicacion transversal para la creacion de valor en la
cultura organizativa.
32
En nuestra opinion, lo que estos autores consideran intracomunicacion no es mas que la
implantacion seria y decidida de una estrategia consistente de comunicacion interna en una
organizacion. En las lineas subsiguientes se trata de explicar por qu.
El Ienomeno organizativo, como realidad social, surge de la capacidad del ser humano
para superar su entorno Iisico mas inmediato y, al igual que ste necesita de la comunicacion
para desarrollarse. Asi, hemos dicho que el ser humano debe su desarrollo y condicion de social
a la capacidad de comunicarse y al mantenimiento de relaciones con otros miembros de su
entorno.
Por tanto, el nexo de union es claro, si se considera a la organizacion como resultado de
la capacidad de la persona para relacionarse en busca de unos Iines e intereses; es logico pensar
que la comunicacion, igualmente, sera un Iactor decisivo en la vida de las organizaciones. Estas
no serian nada sin la capacidad de comunicarse con el entorno (clientes, sociedad...) y, sobre
todo, si no Iueran capaces de generar y posibilitar la comunicacion entre sus propios miembros.
En este proceso de transIormacion cultural, la comunicacion ocupa un papel preponde-
rante, ya que el Ienomeno comunicativo es la esencia misma de la actividad organizativa.
No obstante, otros autores se preguntan si el inters por la comunicacion es una moda
impuesta o si, de verdad, es una necesidad para la moderna gestion empresarial. Por tanto, no
esta de mas saber si el origen de esta situacion es una causa coyuntural; o si, por el contrario, es
un evento estructural y duradero.
Todo parece indicar que, lejos de ser una moda impuesta, la comunicacion interna
constituye una herramienta Iundamental en la moderna gestion empresarial. Sin embargo, esto
hay que entenderlo en el contexto del nuevo concepto empresarial que tras los aos 80 ha
venido dibujandose, hasta dar lugar a este nuevo modelo de empresa en el que ha inIluido junto
a la crisis economica, de manera muy especial el Iactor humano, tanto externo (orientacion al
cliente), como interno, como maniIiesta VERMOT-GAUDE (1990): 'Lo que diIerencia a una
empresa que tiene xito de otra que no lo tiene, son ante todo las personas, su entusiasmo, su
creatividad (...).
Si tomamos como reIerencia estos dos ejes sobre los que se mueve la empresa, se puede
decir que esta se encuentra en un periodo de lo que BENITEZ denomina humanizacin. Esta
humanizacion de la organizacion se reIleja en estos dos puntos:
a) El factor humano externo. Esto es, el cliente. Conocer al cliente se ha convertido en
una obligacion para las empresas actuales. La importancia que tiene esta nueva
Iorma de ver la empresa, en lo que concierne a la organizacion es Iundamental. La
orientacion hacia el cliente requiere cambios signiIicativos en la organizacion. No se
puede pretender volcar toda la empresa hacia la atencion al cliente, sin realizar una
especie de revolucion interna. Una empresa orientada hacia el cliente, sea del sector
servicios o de cualquier otro, debe poseer una cultura corporativa, mecanismos de

32
Estos autores consideran la intracomunicacin como algo mas que un instrumento o una tcnica. Hay que
entenderla como una IilosoIia o una toma de posicion ante la gestion compartida y responsable de la nueva empresa.
Vid. ELIAS, J. Y MASCARAY, J. (1998). Ms all de la comunicacin interna. La intracomunicacin. Barcelona,
Gestion 2000, pp. 53-54.
77
comunicacion interna y externa, utilizacion de la tecnologia como herramienta al
servicio de los clientes, Iijacion de politicas de motivacion a los empleados; asi
como preocupacion por la Iormacion y evaluacion de los distintos servicios de
atencion al cliente puestos por la empresa. Una transIormacion de esta naturaleza
supone la revision de la estructura, de la concepcion de los recursos humanos, de los
sistemas y del management.
b) El factor humano interno. Es decir, el personal, colaboradores o socios. El mismo
estudio, resalta que los directivos encuestados valoran de manera especial el Iactor
humano como motor del cambio en la organizacion. Es decir: el directivo valora su
capacidad para 'convencer, motivar a sus empleados y saber coordinar los trabajos
de equipo. Los trabajadores no son sujetos pacientes como en las organizaciones
jerarquicas, sino sujetos activos de la actividad empresarial. Movilizar ese capital
humano es la tarea prioritaria del directivo moderno.
Se desprende que el responsable que est al Irente de estos grupos de personas, debe
atesorar como grandes cualidades la capacidad de liderazgo y las dotes de comunicacin. En
especial, debe comunicar los objetivos que se han marcado, conocer de Iorma clara los objetivos
y actuar en muchas organizaciones como Iuerza impulsora, asi como permitir calibrar en cada
momento en qu estado de mejora se encuentran. Esto posibilita a los departamentos cambiar
mas rapidamente segun las exigencias del medio.
Por tanto, la comunicacion interna surge por un lado como herramienta de gestion, pero,
esta aparicion viene motivada por las necesidades que imponen los cambios sociales y politicos
en el entorno de las organizaciones. La comunicacion interna se presenta, no como un elemento
aislado en la gestion empresarial, sino que se enmarca en el seno de una organizacion cuya
politica de direccion esta plenamente integrada en lo que llamaremos sinergia, cuya linea de
gestion esta basada en la interaccion de los subsistemas tcnico, humano y organizativo.
Se trata de una IilosoIia de direccion por objetivos o direccion participativa donde el
responsable organizativo sea capaz de motivar y de Iomentar la participacion del personal.
Llegados a este punto, se puede ya oIrecer un concepto instrumental de comunicacion
interna:
La comunicacion interna es el instrumento para informar de la estrategia y Iines de la
empresa.
La comunicacion interna es el instrumento para recabar las opiniones y sugerencias de
las personas de la organizacion, lo que permite alcanzar los objetivos mas rapidamente
o mas satisIactoriamente.
La comunicacion interna es el instrumento para lograr la coordinacin entre unidades
diIerentes de la organizacion.
2.2. TIPOS DE COMUNICACIN INTERNA
De acuerdo con el origen y destino de la inIormacion que se pretende comunicar, un
buen numero de autores distingue:
a) Comunicacion descendente.
78
b) Comunicacion ascendente.
c) Comunicacion horizontal.
2.2.1. La comunicacin descendente
Se puede deIinir la comunicacion descendente como la informacin originada en
algn punto de la organizacin, que se vierte hacia abajo en la estructura jerrquica, con
el fin de informar o influir.
Los canales que transmiten ordenes, inIormacion y otras cuestiones relacionadas con la
actividad habitual de la organizacion, y que siguen como linea desde los responsables maximos
hasta la base de la organizacion, de acuerdo con la jerarquia organica, circulan en sentido
descendente.
Las razones que tiene una organizacion para llevar a cabo estos sistemas de comunica-
cion descendente, vienen dadas por la necesidad de los maximos dirigentes organizativos de
hacer llegar a los miembros qu pautas seguir, qu politicas adoptar, con el objetivo puesto en
que las decisiones tomadas por los primeros puedan llevarse a cabo. Por otra parte, estos canales
descendentes posibilitan el que lleguen a las personas de la organizacion los conocimientos
sobre la misma, asi como una inIormacion de retorno sobre la Iorma en que los responsables
perciben sus esIuerzos.
EL SENTIRSE BIEN INFORMADO SOBRE LA
MARCHA DE UNA ORGANIZACIN AUMENTA
EL SENTIMIENTO DE PERTENENCIA A LA
MISMA, DA SENTIDO AL TRABAJO, AUMENTA
EL PRESTIGIO Y ACRECIENTA EL ORGULLO
PROFESIONAL.
Otra de las razones viene causada por las nuevas concepciones de las relaciones labora-
les que el nuevo modelo de empresa debe plantearse. Las relaciones laborales han cambiado
radicalmente desde hace unos lustros hasta hoy. La autoridad, concepto en crisis en todos los
ambitos de la vida social, educativa o economica, no tiene el mismo valor que hace unos aos.
El valor de la autoridad doctrinal, o de la que es impuesta, ha cedido paso a otros modelos de
gestion basados en el trabajo en equipo, el consenso o las relaciones humanas.
Sumado a ello, la cualiIicacion creciente de los tcnicos y mandos intermedios Irente a
los responsables organizativos, por lo general con una menor preparacion acadmica, provoca
que ya no sea tan sencillo aceptar las ordenes 'porque si, y poner en cuestion al directivo y a
sus decisiones. En este contexto de percepciones de 'niatos Irente a 'carcas, es en el que
habitualmente se tienen que tomar todas las decisiones empresariales, y muchas de ellas estan
tamizadas por estos prejuicios.
En este nuevo entorno las relaciones con los sindicatos, y muy especialmente, la nego-
ciacion colectiva toma otro giro, distinto al tradicional. La necesidad de eliminar tensiones que
pueden ser Iatales para la supervivencia de la empresa, lleva a abordar la negociacion con
79
realismo y respeto mutuo; stos se Iorjaran basandose en una politica de la direccion tendente a
la credibilidad y la transparencia con respecto a las inIormaciones relevantes, es decir, una ade-
cuada comunicacion descendente.
El suministro de esta inIormacion posibilita la existencia de un mayor grado de
conIianza; conIianza, no exenta de divergencias, logicas por otra parte, por los distintos
intereses que se conjugan en la negociacion, pero alejadas de argumentos extremos, basados en
planteamientos ideologicos excesivamente cerrados.
Figura 2.3
Publicos de la organizacion
Adaptado de SALO (1995)
Por ultimo, aunque no menos importante en la actualidad, esta la vertiente externa de
esta inIormacion, que podemos agrupar en distintos grupos interesados por la organizacion,
tales como accionistas, Iamiliares, la Administracion, en deIinitiva, el entorno que rodea a la
organizacion (vase Iigura 2.3).
En el marco especiIico de la empresa se pueden distinguir cinco areas de inIormacion:
1. InIormacion sobre el entorno en que se desenvuelve la empresa: el mercado, la
coyuntura economica, los sindicatos, las negociaciones colectivas, etctera.
2. InIormacion sobre la empresa en si: los resultados economicos, las ventas, los
nuevos productos, la apertura o cierre de instalaciones.
PBLICOS FINANCIEROS
Administradores
Accionistas
Bancos
COMUNICACIN
FINANCIERA
COMUNICACIN
FINANCIERA
PBLICOS
COMERCIALES
COMUNICACIN
COMERCIAL
COMUNICACIN
COMERCIAL
Red de ventas
Clientes
Proveedores
Consumidores potenciales
Administracion
Ciudadanos
Representantes institucionales
Periodistas
COMUNICACIN
INSTITUCIONAL
COMUNICACIN
INSTITUCIONAL
PBLICOS
INSTITUCIONALES
COMUNICACIN
SOCIAL
COMUNICACIN
SOCIAL
PBLICOS
SOCIALES
Colaboradores
Representantes sindicales
PBLICOS FINANCIEROS
Administradores
Accionistas
Bancos
COMUNICACIN
FINANCIERA
COMUNICACIN
FINANCIERA
PBLICOS
COMERCIALES
COMUNICACIN
COMERCIAL
COMUNICACIN
COMERCIAL
Red de ventas
Clientes
Proveedores
Consumidores potenciales
Administracion
Ciudadanos
Representantes institucionales
Periodistas
COMUNICACIN
INSTITUCIONAL
COMUNICACIN
INSTITUCIONAL
PBLICOS
INSTITUCIONALES
COMUNICACIN
SOCIAL
COMUNICACIN
SOCIAL
PBLICOS
SOCIALES
Colaboradores
Representantes sindicales
80
3. InIormacion sobre cada centro de trabajo especiIico, sobre cada departamento o
seccion que compone la organizacion: programas de trabajo, horarios, tur-nos,
vacaciones, traslados.
4. InIormacion sobre cada puesto de trabajo: contenido, objetivos, normas, etctera.
5. InIormacion sobre cada empleado: desempeo del puesto, condiciones economicas,
oportunidades de promocion, Iormacion, planes de carrera.
La moral de las personas de la organizacion depende en gran medida del grado de eIec-
tividad con que se lleve a cabo la inIormacion de estos datos.
JUSTICIA (1992) hace reIerencia a una historia econmica para reIerirse a inIormacion
que muestre a la empresa trabajando (entorno economico, estrategia, procesos...), y a la
articulacion de la organizacion (procedimientos, politicas, normas, organizacion). En resumen,
segun sus propias palabras, una 'empresa viva y audaz que asume y supera los cambios del en-
torno, que se crece ante las diIicultades.
33
Por otro lado, cuando menciona el concepto de la historia de un colectivo humano, lo
que trata de sealar es que la 'comunicacion interna debe poner al descubierto la empresa
aIectiva, teniendo en cuenta la necesidad que tiene cualquier persona de conocer sus
posibilidades de promocion y los resultados de su actividad, asi como sentirse comodo en un
entorno adecuado (...).
Es decir, dotar a la organizacion de un 'espiritu de cuerpo, que haga que el que
pertenece a la misma se sienta orgulloso por este hecho. Por otro lado, esto reIorzara aun mas la
imagen de la organizacion en el exterior, pues no hay mejor publicidad que unos empleados
contentos con su empresa.
No obstante, el llevar a cabo una eIectiva comunicacion descendente supone el tener en
cuenta otra serie de Iactores importantes.
En la comunicacion descendente la empresa debe darse a conocer tal y como es, sin caer
en el error de contar lo que se quiere que sea y ocultar lo que verdaderamente se es.
Uno de los hechos en los que se puede ver mas claramente esta situacion es en el
momento de inIormar sobre las malas noticias. Cuando las malas noticias se transmiten
claramente, se crea un entorno en el que las buenas noticias resultan mas creibles. Lo contrario
solo puede generar rumores, problemas de moral laboral, cuando no problemas mayores (mala
calidad en los productos y servicios oIrecidos por la empresa, reduccion de pedidos, prdidas
Iinancieras, cierre). El principal problema que puede suceder es que la direccion pierda credibi-
lidad ante los colaboradores, y, una vez perdida la credibilidad, esta es diIicil de recobrar.
Con respecto al volumen o cantidad de inIormacion, el excesivo volumen de
inIormacion puede hacer ineIicaz el plan de comunicacion interna. La respuesta a esta cuestion
viene determinada por varios Iactores:
1. La naturaleza de la inIormacion. Que en algunos casos hara incluso desaconsejable
la comunicacion.

33
JUSTICIA , A. (1992). "Qu es y para qu sirve la comunicacion interna?". Madrid, Revista Capital Humano n.
41, p. 40.
81
2. El historial de comunicacion de la direccion. Una direccion, que habitualmente no
ha sido muy abierta no puede mostrar una excesiva transparencia, por cuanto el
apresuramiento quita credibilidad y hace dudar sobre la honradez de las intenciones
de la misma a los empleados, socios o colaboradores.
3. El momento en que se presenta la inIormacion. No sera nunca aconsejable, por
ejemplo, durante un momento de tension laboral.
4. El publico, por cuanto no es aconsejable presentar la misma inIormacion a publicos
diIerentes (por ejemplo a los socios accionistas o a los representantes de los
trabajadores). Igualmente, en cada caso tanto el contenido como el lenguaje se
adaptaran a las caracteristicas del publico correspondiente.
RODRIGUEZ PORRAS (1991), establece que el grado de inIormacion que se debe presen-
tar viene determinado por una serie de consideraciones practicas. No obstante, estas considera-
ciones no deberian utilizarse para justiIicar una politica de comunicacion minima, ya que tam-
bin esta circunstancia mina la credibilidad.
La postura que debe tomarse, segun este autor, debe ser en cualquier caso la de
preguntarse hasta cunto se puede inIormar para satisIacer la demanda de inIormacion que
existe, y nunca la de pensar en cuanto seria el minimo de inIormacion que se podria suministrar.
La linea jerarquica o Iuncional de la organizacion es la via natural de circulacion de la
inIormacion descendente; asi algunos autores la caliIican como un canal independiente de
comunicacion, tanto en sentido descendente como ascendente. La utilizacion de la jerarqua
como canal de comunicacion reIuerza su prestigio. Lo que signiIica que el responsable de cada
unidad, cualquiera que sea su nivel, debe ser la principal Iuente de inIormacion descendente
para sus colaboradores. Ello presenta una serie de ventajas:
a) Realza la inIluencia y autoridad del responsable inmediato.
b) Este responsable, por su proximidad con los colaboradores, puede transmitir el
mensaje en el lenguaje mas apropiado para ellos; con ello, aqul cumple una
Iuncion de 'traductor del mensaje recibido por sus superiores, ya que solo
podremos comunicar en el lenguaje del receptor. La proximidad genera una mayor
credibilidad entre los colaboradores.
c) El mando intermedio, coordinador, responsable inmediato... supone un recurso
seguro y directo de obtencion de inIormacion de retorno sobre procedimientos,
actividades, opiniones y otros aspectos organizativos.
d) Se evita la aparicion de canales de inIormacion inIormales o secundarios.
Aun asi, esta vision podria considerarse como restrictiva respecto del Ilujo inIormativo
que debe darse con normalidad en una organizacion.
82
Son muchas las barreras que aIectan al desarrollo de la comunicacion descendente. Las
mas importantes son las siguientes
34
:
a) El estilo de direccin y de mando, por cuanto ste puede aIectar a la calidad y a la
intensidad de la comunicacion. Asi, un estilo de mando impositivo genera una
comunicacion muy escueta y unidireccional. Por contra, un estilo de mando mas
bien consultivo lleva aparejada una comunicacion mas abundante, mas Irecuente, de
mayor calidad, y sobre todo, bidireccional.
b) La incapacidad, por lo general debida a una Ialta de Iormacion, para transmitir
cualquier mensaje, por cuanto se requieren habilidades que no son Iaciles de
encontrar en responsables organizativos caracterizados por el 'ordeno y mando.
c) El temor a perder influencia y reas de poder. El saber, la inIormacion, el
conocimiento, es una Iuente de poder. Si se comparte, se puede perder ese poder.
No obstante, un responsable que persista en su negativa a inIormar a los
colaboradores, se granjeara la desconIianza de los mismos, impidiendo ademas una
Iluida comunicacion ascendente.
d) La estructura organizativa y geogrfica. El numero de niveles de mando, la
complejidad de la estructura, la dispersion geograIica, aIectan a la Iluidez con que
circula la comunicacion descendente.
2.2.2. La comunicacin ascendente
La comunicacion ascendente se lleva a cabo cuando un individuo de la organizacion
transmite inIormacion, ideas, sugerencias y quejas hacia otra persona encuadrada en un nivel
superior de la jerarquia.
Una organizacion que establece canales de comunicacion ascendente, muestra un deseo
de conocer lo que piensan y quieren quienes la componen. Asi, la comunicacion ascendente es
un indicador de buena disposicion que parte de la organizacion para acortar distancias comuni-
cativas. En ocasiones, la comunicacion ascendente no Iluye lo suIiciente, debido al temor, o a la
deIensa de determinados intereses, e incluso por no molestar a la direccion. Esto, sin embargo,
no Iavorece el buen Iuncionamiento de los sistemas organizativos y perjudica a los grupos y a la
propia organizacion.
En nuestra investigacion, llevada a cabo para mas de trescientas empresas e institucio-
nes con sede en Espaa, pudimos deducir la relacion que existe entre el numero y utilidad de las
herramientas de comunicacion ascendente, y la satisIaccion y 'mimo que se da a la comunica-
cion interna en las mismas. Las organizaciones que apuestan por la comunicacion interna, dan
primacia a las herramientas de comunicacion ascendente.
Los beneIicios que obtiene la organizacion con este tipo de comunicacion son varios:
1. Revela a la direccion el grado de aceptacion y credibilidad del tipo
de gestion de la organizacion.

34
BENITEZ considera como barrera cualquier interposicion en la secuencia comunicativa de la organizacion. Vid.
BENITEZ (1997) , op. cit., p. 49.
83
2. Estimula a los colaboradores a trabajar con mas entusiasmo y
mayor nivel de participacion.
3. Los colaboradores tienen ideas valiosas que pueden contribuir a
mejorar la marcha de la organizacion.
4. El responsable tiene conocimiento rapido de posibles brotes de
conIlictos.
5. El empleado toma conciencia de su valia personal.
La comunicacion ascendente obedece a varias razones. Dichas razones pueden ser clasi-
Iicadas por categorias:
a) Razones econmicas u operativas. El buen Iuncionamiento de la organizacion
depende de que los colaboradores proporcionen inIormacion relevante a sus respon-
sables. Toda persona tiene un valioso caudal de inIormacion que puede ayudar a la
gestion de la organizacion.
b) Razones psicolgicas. Para una buena direccion de la organizacion, se depende en
una alta proporcion del conocimiento, por parte de los responsables, de la
motivacion, aspiraciones e inquietudes de sus colaboradores; y solo stos pueden
proporcionarselo. En Iuncion de este conocimiento, el superior podra motivarlos
apropiadamente.
c) Razones de responsabilidad. Es un deber de los directivos conocer las necesidades
de sus colaboradores, especialmente en el ambito del trabajo, pero tambin, en
determinados casos, en el ambito personal.
La comunicacion ascendente debe Iomentarse porque mejora los niveles productivos y
economicos de la empresa; tambin permite conocer la motivacion de las personas, y porque la
responsabilidad de una direccion ha de impulsarla hacia el conocimiento mas aproximado de las
necesidades de las mismas. La comunicacion ascendente es importante porque oIrece a los nive-
les directivos de la empresa una oportunidad de conocer el clima laboral y las inquietudes de
todos los colaboradores.
Al igual que sucede con la comunicacion descendente, la comunicacion en sentido
ascendente presenta una serie de barreras, que deberemos tener en cuenta a la hora de
plantearnos la eIicacia de cualquier plan de comunicacion.
Sin duda, la mas importante de todas las barreras es la actitud del directivo. Si este no
demuestra una voluntad o actitud de escucha hacia las sugerencias de los colaboradores la
inIormacion que stos puedan proporcionarle, diIicilmente le llegara a sus oidos. Es decisivo
pues, que el responsable jerarquico escuche para que la comunicacion ascendente circule li-
bremente. Igualmente decisivo es que aunque la direccion si muestre una actitud de escucha
ante las sugerencias y quejas de los colaboradores, esta no actue en Iuncion de la inIormacion
proporcionada. En ambos casos, el resultado sera que dicha inIormacion no saldra de quienes la
poseen: los colaboradores.
84
UNA ACTITUD DE ESCUCHA POR PARTE
DEL RESPONSABLE ORGANIZATIVO
ES CONDICIN NECESARIA
(Y A VECES, SUFICIENTE)
PARA UNA COMUNICACIN
ASCENDENTE EFICAZ.
A estas barreras hay que aadir otras derivadas de las caracteristicas organizativas y del
entorno especiIico de la empresa:
a) El estilo de mando predominante. Las consideraciones que se apuntan el apartado
2.2.1 sobre la inIluencia que el estilo de mando tiene sobre la comunicacion
descendente, son igualmente aplicables a la comunicacion ascendente. El estilo de
mando condiciona la calidad y cantidad de la comunicacion.
b) La estructura organizativa. En primer lugar, a un mayor nmero de niveles, existe
un mayor nmero de eslabones de la cadena de mando y, por tanto, un mayor
riesgo de distorsin en la informacin y de retencin de esta en determinados
niveles de la jerarqua. Por otro lado, a una mayor complejidad de las estructuras
de la organizacion, mayor es la ambigedad de las expectativas que gobiernan sobre
las relaciones interpersonales, con el consiguiente eIecto sobre las comunicaciones.
c) Las diferencias culturales. Cuanto mayor sea el grado de heterogeneidad de las
subculturas que integran la organizacion, mas diIicil sera la comunicacion entre sus
componentes. Es Irecuente, en general es lo mas habitual, que la comunicacion
ascendente pase a travs de diIerentes subculturas.
d) El entorno laboral. Especialmente importantes son en este apartado la presencia
sindical y la conIlictividad laboral, por cuanto generan estados de opinion y
tensiones que pueden distorsionar la comunicacion o que llegan a bloquearla.
Un aspecto que conviene sealar es que todas estas diIicultades se multiplican para
aquellas personas que estan en la cuspide de la piramide organizativa; en especial, cuanto
mayores son las dimensiones de dicha organizacion, mas largo camino tiene que recorrer la
inIormacion ascendente para llegar a los niveles organizativos superiores.
La comunicacion descendente y la ascendente estan estrechamente ligadas entre si. Las
razones son las siguientes:
a) La comunicacion descendente suscita preguntas que piden una respuesta.
b) Las preguntas (comunicacion ascendente) suscitadas por la comunicacion descen-
dente aportan inIormacion sobre dudas, inquietudes y necesidades de los receptores,
permitiendo mejorar la tematica de la comunicacion descendente.
c) Tal como se comentaba al principio, la comunicacion requiere de la respuesta del
sujeto al que va dirigido el mensaje; si esta no se produce, solo hay inIormacion, no
comunicacion. Por tanto, solo la respuesta del empleado permite conIirmar que la
comunicacion ha tenido xito.
85
d) La comunicacion descendente implica comunicacion ascendente, y viceversa.
Esta interdependencia explica las diIicultades y resistencias que plantea la puesta en
marcha de la comunicacion descendente, si no ha sido sta la practica habitual en la empresa.
Esto se debe a que la comunicacion descendente, en cuanto que abre puertas y legitima la
Iormulacion de preguntas, dudas, objeciones... requiere de un cambio en la relacion entre la
direccion (emisor) y los colaboradores (receptores). Este cambio se da en el ambito del poder e
implica que el superior acepte una mayor inIluencia de los colaboradores, con los riesgos y
ventajas que ello lleva aparejado.
2.2.3. La comunicacin horizontal
Este tipo de canales se emplea cuando los miembros de un mismo nivel dentro de la
jerarqua del mando se comunican entre s. Esta via horizontal Iunciona tanto oIicial como
oIiciosamente.
Los canales Iormales u oIiciales son de tipo Iuncional, interdepartamental; mientras que
los inIormales se mueven en primer lugar a un nivel interior del departamento para adquirir pos-
teriormente una amplitud mas grande. Las comunicaciones horizontales, especialmente las de
caracter inIormal, proliIeran en el grado en que Ialtan los canales ascendentes y descendentes; y
a menudo llegan a minar la moral de trabajo.
Este es el vector de la comunicacion interna que mas problemas y diIicultades genera.
Los procedimientos para Iacilitar la comunicacion horizontal no se pueden dejar al azar o a la
intuicion. El desarrollo de la comunicacion horizontal requiere de mtodo, tcnica y plani-
Iicacion. Entre otras cosas, la comunicacion horizontal requiere tres soportes Iundamentales pa-
ra su desarrollo:
Una comunicacion ascendente y descendente Iluida, objetiva, veraz y transparente.
Una Iormacion apropiada sobre tcnicas de comunicacion, sobre dinamica de
grupos y desarrollo de equipos de trabajo.
Una voluntad asumida por los mandos de ser comunicadores y gestores de recursos
humanos, ademas de tcnicos.
35
En la organizacion, el primer Iactor que inIluye en la comunicacion horizontal es el
estilo de comunicacin del superior. En este punto, se pueden destacar dos estilos basicos de
comunicacion:
a) Un primer estilo en el cual el superior despachara de Iorma individual y separada
con sus colaboradores. Si predomina esta Iorma de comunicacion, la caracteristica
es que el colaborador se esIuerza por conseguir del superior la aprobacion de las
alternativas mas Iavorables a su unidad; esto se debe a dos Iactores: por un lado, la
Ialta de inIormacion acerca de las otras unidades; y por otro, por su propio inters.

35
En la comunicacion horizontal no le corresponde a ninguna de las partes tener la iniciativa en cuanto a la
colaboracion se reIiere. Sin embargo, el superior jerarquico de los protagonistas de la comunicacion no puede quedar
ajeno a la situacion. Le corresponde adoptar las medidas para que ambas partes colaboren y comuniquen eIicazmente.
86
b) La tendencia del superior a despachar en equipo con sus colaboradores, y que utiliza
las reuniones para explorar los aspectos en que las unidades necesitan apoyarse
mutuamente. Esto Iacilita la colaboracion, y por tanto, la comunicacion.
El segundo Iactor que inIluye en la comunicacion horizontal, desde el punto de vista
organizativo, es el grado de diIerenciacion que se da entre las distintas actividades de los
departamentos. Esto provoca mayores diIerencias entre los colaboradores y los departamentos,
y, por tanto, una mas diIicil colaboracion entre los mismos, por cuanto cada uno de ellos tienen
una vision distinta, derivada de los diIerentes criterios que guian sus actividades.
El tercer Iactor organizativo inIluye en la comunicacion en el grado de complejidad de
la estructura; ya que a mayor complejidad de sta mas diIicil es la colaboracion. Igualmente
inIluyente es el grado de claridad con que se han deIinido las Iunciones de los componentes de
la organizacion.
2.3. EL CONTENIDO DE LA COMUNICACIN INTERNA
El contenido supone el quid de la comunicacion. Qu es lo que se comunica? La
respuesta es clara: Sencillamente, todo. Hemos visto ya que, en cualquier proceso de comuni-
cacion, el mensaje constituye uno de los puntos Iundamentales. Este debe ser claro, directo y
unanime para que la imagen que transmita sea la deseada. Para estructurar el mensaje siguiendo
un mtodo organizado, se puede recurrir a la tcnica del argumentario, deIinida como
herramienta al servicio de personas, organizaciones o movimientos sociales, en el que se
recogen a modo de enunciados simples o de preguntas y respuestas cortas, siempre de Iorma
comprensible, concreta y clara, las respuestas a las principales criticas u objeciones a las que
esta organizacion o movimiento debe hacer Irente, asi como los principales argumentos que
puede esgrimir a su Iavor.
Un argumentario es un instrumento de comunicacion de uso interno, en permanente
elaboracion, por lo que debe ser considerado mas como un proceso que como un producto
terminado. Respecto de las Iases de su elaboracion pueden sealarse cinco:
1. Formacion de un equipo integrado por las personas que van a tener una implicacion
directa en la accion de comunicacion, otros miembros o no de la organizacion que
por su cualiIicacion o experiencia puedan aportar un punto de vista critico o especi-
Iico de los problemas a tratar y el experto en comunicacion responsable de la coor-
dinacion y asesoramiento en el desarrollo de la accion de comunicacion.
2. Deteccion de objeciones y argumentos clave, para lo que se recomienda la siguiente
metodologia: a) Cada miembro del equipo, de modo independiente, identiIica qu
valores de la organizacion considera Iundamentales desde una optica personal y, por
otro lado, qu argumentos de uso comun son utilizados tanto para criticar como para
apoyar a la organizacion, y aporta los materiales que considere necesarios para la
reIlexion. El trabajo personal e independiente en esta primera Iase, asegura una
mayor diversidad y riqueza de perspectivas. Es aconsejable que el individuo acuda a
sus propias impresiones, realizando un primer listado de argumentos a Iavor y en
contra. b) Contraste de las propias hipotesis bien mediante conversaciones o entre-
vistas inIormales con personas que puedan aportar un punto de vista valioso, bien
87
mediante la realizacion de una investigacion de opinion a travs de una consultora
externa o bien mediante el analisis y la valoracion de los contenidos de los medios
inIormativos.
3. Debate sobre objeciones y argumentos clave, base para detectar los puntos Iuertes y
dbiles del mensaje que queremos transmitir y para contrastarlos con el discurso del
resto de agentes sociales u organizaciones con los que se comparte la presencia en
el debate publico: qu conexiones de similitud o de oposicion se pueden realizar
entre estos otros discursos y el propio mensaje, y qu tipo de razonamientos podrian
invalidar el argumento en caso de que Iueran utilizados por el receptor del mensaje.
4. Elaboracion de un argumentario que, de Iorma breve, clara y concisa, recoja las
ideas que han demostrado tener mas Iuerza. La propia estructura del argumentario
por temas, segun aIirmaciones de deIensa, de aIirmacion positiva, de aIloracion de
conIlicto, u otros, esta en Iuncion de la realidad y del momento concretos.
5. DiIusion del argumentario internamente entre las personas que han participado en
su elaboracion, de modo que permita la preparacion de instrumento de comuni-
cacion externa.
El argumentario supone una dinamica de reIlexion en la organizacion, por lo que es
aconsejable que se vuelvan a organizar nuevos grupos de trabajo donde se van renovando o
ampliando los miembros, partiendo de anteriores documentos. Esta continuidad en la
elaboracion del argumentario es una exigencia dictada por el cambio constante del entorno y de
los retos de la organizacion a los que debe hacer Irente nuestra estrategia comunicativa.
Debe inIormarse a las personas acerca de aquellos hechos que mas probabilidades
encierran de hacerles sentir que constituyen una parte inseparable e indispensable de su
organizacion, de su departamento, de su empresa, etctera. Se deben comunicar todos aquellos
datos que resulten susceptibles de estimular el orgullo de los colaboradores cuando los
conozcan, aquellos extremos que ayuden a satisIacer sus necesidades de mayor atencion; es
decir, una categoria y un sentimiento de importancia.
Hay autores y proIesionales que aIirman que los colaboradores deben ser inIormados de
todo cuanto eventualmente aprenderan por si mismos, y que debe ser llevado a cabo de modo
que la direccion pueda exponer los hechos de una Iorma constructiva y real antes de que puedan
ser distorsionados a causa de una carencia de inIormacion
36
.
Respecto al contenido de la inIormacion se destacan dos aspectos:
1. Temas que aIectan directamente al individuo en su condicion de empleado y que se
reIieren a su contratacion y empleo. Dentro de este apartado pueden incluirse:
a) Retribuciones y condiciones de empleo.
b) Pensiones, beneIicios.
c) Formacion y promocion.

36
Igualmente, deberia comunicarse a los colaboradores aquellos extremos que, tanto si se trata de empleados de una
empresa como de directivos, despertaran en ellos un sentimiento de oportunidad y seguridad; es decir, todo aquello
que pueda ayudar a eliminar la extraeza, la ansiedad y las preguntas carentes de razon que dan lugar a conIusion y
una indiIerencia en el trabajo.
88
d) Seguridad en el empleo.
2. Hechos relativos a los problemas y circunstancias que aIectan a la organizacion,
cuya superacion con xito repercutira en el presente y Iuturo de los miembros de la
misma:
a) Situacion comercial, Iinanciera e industrial de la propia organizacion.
b) Sector donde esta desarrollando sus actividades.
En una empresa, es util advertir que los colaboradores no solo quieren conocer la
situacion Iinanciera de la empresa, sino que esperan algo mas. Esto se debe a que la relacion
entre stos y la empresa no es solo Iinanciera.
Siguiendo desde la perspectiva concreta de la empresa, algunos autores como LLORENS
(1996), sealan otro contenido de manera expresa: el resultado de la negociacion colectiva. Con
demasiada Irecuencia tanto los representantes legales de los trabajadores, como especialmente la
direccion y los departamentos de recursos humanos, piensan que una vez concluida la
negociacion, su trabajo ha terminado, y no realizan una publicidad clara de lo acordado con lo
que los colaboradores aIectados por estos acuerdos ignoran lo pactado, pese a las repercusiones
que para ellos tienen.
37
Es, por tanto, una competencia Iundamental de la direccion de recursos humanos, el
diIundir los acuerdos Iirmados en la negociacion a los colaboradores de la negociacion, aun en
el caso de que tambin lo hagan los representantes sindicales.
2.4. UTILIDAD DE LA COMUNICACIN INTERNA
Las presiones competitivas o de otro tipo, internas o externas a la organizacion, obligan
a sta a desarrollar nuevos mtodos de trabajo que mejoren y optimicen los resultados, el clima
laboral y otros Iactores productivos.
Dicha cuestion se aborda en muchos casos sin excesiva reIlexion y sin tener en cuenta a
las personas. Con voluntad de dar solucion a los problemas, se agilizan las transmisiones de
inIormacion en todas las direcciones.
La comunicacion interna, como Iuncion empresarial, no debe limitarse al lanzamiento
de mas inIormacion con el animo de democratizar la misma indiscriminadamente, teniendo en
cuenta, entre otros aspectos, el nivel de contaminacion inIormativa que impregna la sociedad
actual.
Estas posibles barreras no invalidan la comunicacion descendente siempre que sta se
realice de Iorma adecuada, creando canales y vehiculos rigurosos, acordes con las necesidades
de la empresa (marcadas por su politica y estrategia) y con los intereses y utilidad para las
personas.
Cuando los entornos, la tecnologia, los mercados y las personas marcan directrices de
gestion basadas en la eIicacia y la competitividad, la comunicacion interna no puede ser

37
LLORENS, F.J. (1996). "La comunicacion ascendente y la gestion de calidad en los servicios". Madrid, Revista
Capital Humano n 86, p. 26.
89
considerada solo como un instrumento util para la nueva transmision de inIormacion (comuni-
cacion descendente), ni siquiera como una buena herramienta que se utiliza de vez en cuando
para mejorar la gestion; sino como una Iuncion inherente a cualquier tarea, que es necesario
precisar y deIinir lo mas perIectamente posible.
Figura 2.4
Utilidad de la comunicacion interna
Elaboracion propia
Todas las personas de la organizacion contribuyen, con sus actitudes y comporta-
mientos, al estado de transparencia u opacidad del conjunto de la organizacion y, en conse-
cuencia, estan obligados todos ellos a comunicarse permanentemente con sus colaboradores
(comunicacion descendente), con sus superiores (comunicacion ascendente) y con otros grupos
e individuos de su entorno (comunicacion horizontal).
El apoyo decidido y la voluntad de los responsables organizativos son requisitos
necesarios para que la comunicacion interna se desarrolle en un sentido global, impregnando
todos los procesos y procedimientos y potenciando un estado de animo general (en todos los
miembros de la organizacion) Iavorecedor de tal desarrollo.
La comunicacion interna, entendida en toda su extension y complejidad, puede acarrear
una paradoja que actualmente esta sobre la mesa de estudiosos y expertos de la gestion
empresarial. Las ultimas corrientes abogan por el mantenimiento de un equilibrio de los subsec-
tores tcnico, economico y humano en las empresas como Iorma de potenciar la mejora con-
tinua y alcanzar la calidad total.
El trmino competitividad lleva aparejada una carga semantica de cierta beligerancia, a
veces aligerada de ciertos valores ticos universales. Esta constante preparacion y lucha por
llegar a ser los mejores, los primeros, contrasta con estilos de gestion propuestos por las
escuelas que deIienden la calidad total que basan su desarrollo en el contraste, el dialogo, el
TRANSMISION
DE UNA VOLUNTAD REAL
POR PARTE
DE LA ORGANIZACION
COLABORACION
INTERDEPARTAMENTAL
TRANSMISION
DE MENSAJES
IMPORTANTES
DIFUSION
DE VALORES
COMUNES
COMUNICACIN
INTERNA
COMUNICACIN
INTERNA
TRANSMISION
DE UNA VOLUNTAD REAL
POR PARTE
DE LA ORGANIZACION
COLABORACION
INTERDEPARTAMENTAL
TRANSMISION
DE MENSAJES
IMPORTANTES
DIFUSION
DE VALORES
COMUNES
COMUNICACIN
INTERNA
COMUNICACIN
INTERNA
90
consenso y en el trabajo en equipo (en alguna medida, en la solidaridad) entre los grupos de
inters que conIorman una empresa u organizacion.
La tabla 2.2 reIleja las ventajas de la comunicacion interna.
Tabla 2.2
Ventajas de la comunicacion interna
DESTINATARIO VENTAJAS
Organizacin
Moviliza el potencial individual.
Crea sentimientos de adhesion a la organiza-
cion.
Mejora los resultados.
Optimiza los recursos.
Facilita una politica realista.
Colaboradores, socios,
colaboradores
Sensibiliza.
Motiva. Crea adhesion.
Mejora la calidad de vida.
Asegura la Iormacion.
Favorece el desarrollo.
Valora la escucha.
Elaboracion propia
Los grupos de inters de cualquier empresa u organizacion limitan los actores de la
comunicacion empresarial. La comunicacion interna, cada dia mas, se perIila como una parcela
indisoluble y muy importante de la comunicacion corporativa. Entendida en sus aspectos y posi-
bilidades mas serios y rigurosos la comunicacion interna, podemos pensar que desempea un
papel potenciador de la solidaridad interna para que la empresa sea mas competitiva en un
mercado global.
Como puede verse, la comunicacion interna Iortalece el espiritu de equipo. Sin comuni-
cacion interna no puede existir una organizacion, y la misma produce eIectos beneIiciosos para
la organizacion:
a) Potencia la responsabilidad del directivo.
b) Se suavizan las tensiones entre los componentes.
c) Se Iavorece el dialogo.
d) Los individuos se sienten menos aislados.
e) Favorece la productividad.
Ademas, se Iavorece la existencia de un doble Ilujo de ideas y las interrelaciones entre
los miembros de la organizacion.
No obstante, otra de las circunstancias por lo que la comunicacion interna es una
necesidad para la empresa, es que en ausencia de un sistema Iormal de comunicaciones, la nece-
91
sidad de comprender la politica de la empresa producira un sistema inIormal, basado en los
rumores.
Los mtodos para implantar un programa eIicaz de comunicacion interna varian segun
la organizacion, dependiendo de Iactores tales como su tamao, numero de entidades, estructura
de la direccion y horas de trabajo. La eIicacia de un plan de comunicacion interna estara inIlui-
do por la eleccion de los canales de comunicacion, el emplazamiento de los mismos, la opor-
tunidad de la comunicacion y las personas que dirijan el programa.
2.5. COMUNICACIN INTERNA E IMAGEN DE EMPRESA
La comunicacion se ha convertido en un reIerente con un doble objetivo: la consecucion
de una imagen de empresa acorde con los objetivos de la misma, y la consecucion del valor
empresa como elemento coadyuvante a la venta de los productos que la misma comercializa. A
travs de este ultimo objetivo la empresa tiene la posibilidad de deIender y diIerenciar sus pro-
ductos gracias a la imagen que los consumidores perciben de ella como productora o distri-
buidora.
En el primer objetivo, la organizacion en general y la empresa en particular necesitan de
una imagen adecuada a cada uno de los publicos objetivos que pueden determinar el xito o Ira-
caso de cualquier accion que la organizacion lleve a cabo.
Las empresas se esIuerzan por conseguir una imagen duradera en todas las acciones que
desarrollan. Y como tales, aquellas han tomado conciencia de su situacion como entes inserta-
dos en la sociedad, y de que no solo deben realizar esIuerzos para beneIicio propio, sino tam-
bin para el beneIicio de la comunidad en que desarrollan su labor, con el convencimiento de
que la sociedad sabra agradecerlo.
Las comunicaciones comerciales dentro del marketing comunicativo con reIerentes pro-
ducto y marca, buscan objetivos de diIerente tipologia, aunque todos encaminados a la consecu-
cion de la venta. Debemos sealar que si bien la meta es la meta, las acciones comunicativas
comerciales pueden tener como Iinalidad objetivos intermedios que lleven a la venta a medio o
largo plazo. Conocimiento, notoriedad y posicionamiento de producto y marca son objetivos
comunicativos que buscan la venta en Iases posteriores.
El hecho de que estos objetivos resulten en alguna medida intangibles y de diIicil
medicion, no puede suponer su negacion bajo ningun concepto. Al igual que ocurre en otro tipo
de actuaciones comerciales, como pueden ser la toma de posiciones competitivas, las ventas
pueden llegar en una segunda o tercera Iase de su aplicacion y, seguramente, bajo la utilizacion
conjunta de otras tcnicas.
COSTA (1977) deIine imagen de organizacion como representacin mental en la me-
moria colectiva de un conjunto significativo de atributos que configuran un estereotipo
capaz de influir o determinar comportamientos.
Para HERNANDEZ MOGOLLON (1991) la imagen global de la organizacion no es un
concepto abstracto, ni un capricho o un lujo de determinadas organizaciones; este autor concreta
el concepto de imagen y lo acerca a la realidad de la organizacion, deIinindolo como un
92
instrumento estratgico al servicio del potencial global de la empresa y del resto de las
organizaciones sociales.
38
Este autor plantea las siguientes caracteristicas de la imagen de una organizacion:
a) Transmite notoriedad, prestigio y personalidad pblica: el grado de conocimiento y
el nivel de aceptacion publica de una empresa es un valor patrimonial de caracter
intangible que constituye uno de sus puntos Iuertes mas importantes. Una imagen
publica Iavorable a sus intereses, aceptada por sus publicos, conducira a stos a
unos comportamientos en linea con los intereses de la organizacion. Una buena
imagen puede lograr las siguientes Iunciones:
a.1) Atrae la predisposicion del mercado de capitales: Para empresas
Iinancieras o que coticen en bolsa, es muy importante la imagen con el
objeto de captar nuevos inversores o de asegurar el xito de una emision
de titulos en bolsa.
a.2) Mejora el rendimiento de los cuadros. La buena imagen de una
organizacion permite la mejor integracion de todos los niveles de la
misma: responsables, directivos, colaboradores, colaboradores... De igual
modo, una empresa con buena imagen estara en la mejor disposicion de
atraer a los mas destacados especialistas en cada tarea del mercado
laboral.
a.3) ReIuerza el rendimiento de las comunicaciones. La productividad de las
comunicaciones es muy superior cuando interviene la accion de una
imagen positiva.
a.4) Optimiza el potencial comercial. El hecho de que una empresa presente
una imagen publica reconocible, diIerenciada, convincente, provocara un
aumento de sus negocios.
b) Sita socialmente su verdadera identidad. Desde el punto de vista estricto de la
empresa, la misma, como toda organizacion social, depende de las decisiones de sus
clientes. Digamos que existe una real democracia del acto de compra o de eleccion.
La empresa que no cuenta con el apoyo o las preIerencias de sus consumidores mas
tarde o mas temprano debera tomar decisiones estratgicas acertadas o desapare-
cera.
c) Favorece estrategias de crecimiento: Tanto de crecimiento cuantitativo (nuevos
productos, nuevos mercados o integracion vertical), como cualitativo (economias de
escala, mejora de la calidad en la atencion al socio o al cliente, etctera).
d) Posibilita un manejo tctico de los mensajes. El hecho de que una empresa posea
una imagen explicita implica que dispone de un sistema integrado de comuni-
caciones y una estrategia explicita. Esto es una herramienta estratgica de primer
orden ya que supone un control de todos los mensajes que emite o puede emitir la
organizacion (cohesion y agilidad en su Iuncionamiento).

38
HERNANDEZ MOGOLLON, R. (1990), op. cit., p. 59.
93
Es necesario tomar conciencia de la importancia que para la comunicacion interna va a
tener la imagen de la organizacion. Por una parte, la imagen va a ser la que canalice las
percepciones de los colaboradores, socios, colaboradores y en deIinitiva, publicos internos de la
organizacion. Cuanto mejor sea la imagen lograda, mejores seran las percepciones de los
mismos.
La Iigura 2.5 trata de mostrar como la comunicacion interna ejerce su labor transmisora
entre la imagen de empresa y los puntos estratgicos que sta suele encarnar. Para ello, es nece-
sario que los valores corporativos de la organizacion lleguen a todos los elementos de la misma
mediante una adecuada comunicacion interna.
Figura 2.5
La imagen de empresa y la comunicacion interna
Elaboracion propia
La imagen organizativa necesita un vehiculo transportador de puertas adentro que
contagie a todos los elementos de la misma los cuatro grandes aspectos de su razon de ser:
cultura, mision, gestion y voluntad de permanencia en el tiempo (lo que hemos denominado
compromiso de progreso).
En puntos posteriores de este capitulo se vera como las tcnicas del marketing
comunicativo son, en general, mas intensivas que las de imagen de empresa. No por ello las
tcnicas de consecucion y mejora de una adecuada imagen van a quedar rezagadas a un segundo
plano, sino que las mismas hay que integrarlas en la planiIicacion estratgica de la organizacion.
IMAGEN
DE LA
ORGANIZACIN
IMAGEN
DE LA
ORGANIZACIN
CULTURA
ORGANIZATIVA
VISIN Y MISIN
GESTIN
COMPROMISO
DE PROGRESO
COMUNICACIN
INTERNA
IMAGEN
DE LA
ORGANIZACIN
IMAGEN
DE LA
ORGANIZACIN
CULTURA
ORGANIZATIVA
VISIN Y MISIN
GESTIN
COMPROMISO
DE PROGRESO
COMUNICACIN
INTERNA
94
Si se logra que la comunicacion sea mas Iluida, que todos los niveles de la organizacion
perciben que sus inquietudes y necesidades proIesionales llegan adonde deben ser oidas, las
consecuencias pueden ser igualmente positivas. En este sentido, sera clave la calidad de la
argumentacion que el personal sea capaz de suministrar a los clientes reales o potenciales, lo
que redundara en su Iuerza de conviccion, coherencia e imagen de seriedad.
La comunicacion interna actua como vehiculo imprescindible para transmitir la imagen
de empresa y diIundir dicha imagen en todos los ambitos internos de la organizacion.
3. LA POLTICA DE COMUNICACIN INTERNA
Politica de empresa es el conjunto de acciones y decisiones de la direccion general que
implican la determinacion de lo que es y debe ser la utilidad, la organizacion y los recursos
humanos y materiales de la empresa y adonde se la quiere llevar, con sentido de Iuturo en
trminos de su situacion Irente a su entorno. El establecer objetivos, metas y politicas esta
dentro del campo especiIico de la politica de empresa y, por tanto, el disear sistemas,
estructuras y procesos coherentes es una labor inseparable de la direccion general.
Respecto a las politicas especiIicas de comunicacion interna, un primer bloque tematico
va a explicarse en este capitulo, dejando su concrecion e incardinacion en el marco de la plani-
Iicacion de comunicacion interna en el capitulo 5 de este libro.
La politica de comunicacion proporciona mtodos Iormales e inIormales para hacer
llegar inIormacion a diIerentes niveles de toda una organizacion y tomar las decisiones adecua-
das. La importancia de comunicar y de estar abiertas a la recepcion de inIormacion es absolu-
tamente dominante en la empresa moderna. Como siempre en el mundo empresarial, los
procedimientos no son estandares.
3.1. CONCEPTO
Se ha plasmado con anterioridad que la comunicacion con los miembros de la organiza-
cion es una necesidad. Toda organizacion necesita de la comunicacion. Por tanto, la
organizacion, y mas concretamente la empresa, debe establecer una politica de comunicacion
interna. La inIormacion constituye la Iuente de energia que mueve a la organizacion: inIor-
macion sobre la organizacion misma, sobre su entorno, sus productos y servicios, y espe-
cialmente sobre las personas que la componen.
Las politicas de comunicacion interna han sido y estan siendo en los ultimos aos una
de las grandes preocupaciones de las organizaciones espaolas. La comunicacion interna ha
pasado de ser una utopia a convertirse en una realidad. La participacion de los trabajadores en
un proyecto comun de empresa, la transmision de inIormacion por canales rapidos y eIicaces,
asi como la recogida de inIormacion por medio de practicas y herramientas que garanticen una
doble direccion de inIormacion, ha llegado a ocupar uno de los primeros lugares en las agendas
no solo de los responsables de comunicacion, sino de todos los directivos de empresa y en los
responsables de cualquier organizacion.
95
La eIicacia de la comunicacion interna, como ya hemos visto, esta garantizada, en parte,
por dos Iactores: el estilo de direccion y la estructura Iormal de la empresa. Incluso aunque
muchos directivos estn de acuerdo en que la conIianza en una organizacion (su propio
Iuncionamiento) es mas importante que la autoridad o poder, parece que no es siempre Iacil de
desarrollar.
Un estilo de direccion participativo basado en la conIianza y en la comunicacion, junto
con la construccion de canales Iormales e inIormales que permiten compaginar las distintas
estructuras empresariales, Iavorece la eIicacia de la comunicacion interna.
Los mtodos para implantar un plan de comunicacion interna que resulte eIicaz varian
en Iuncion de la organizacion, y dependen de su tamao, numero de areas de la misma,
actividad, estructura de direccion y horas de trabajo.
Para las grandes corporaciones que tienen grupos de empresas, Iiliales o subsidiarias, es
mas compleja la implantacion de una politica de comunicacion interna debido, sobre todo, a las
siguientes caracteristicas que las hacen diIerentes del resto de organizaciones:
a) Mayor dispersin geogrfica: las Iiliales o subsidiarias se hallan esparcidas por
mas de una poblacion o territorio, lo que hace mas diIicil el uniIicar politicas de
comunicacion interna.
b) Choque de culturas entre las distintas organizaciones que componen la organiza-
cion matriz.
La eIicacia de una politica de comunicacion, plasmada en el plan comunicacion, estara
inIluida por diversos e importantes elementos, tales como la eleccion de los canales de comuni-
cacion, el emplazamiento, la oportunidad de la comunicacion y las personas que dirigen el
programa. Todo ello se plasma en el plan de comunicacion interna.
El establecimiento de un adecuado sistema de comunicacion en la empresa constituye el
requisito previo basico para desarrollar cualquier programa de participacion e integracion de los
trabajadores. La direccion debe conseguir que el personal conozca y se identiIique con las
politicas y objetivos de su organizacion, asi como las diIicultades y retos que se encontraran
para alcanzar estos objetivos.
Son varios los autores que abordan como organizar la comunicacion interna; utiliza-
remos sus ideas a Iin de crear un modelo basico que nos permita identiIicar los requisitos esen-
ciales del plan de comunicacion interna del que se hace mencion.
La clave de la politica de comunicacion interna es tener claro que el proceso de comuni-
cacion es complejo y delicado. El querer no es garantia de xito, hay que ser capaz de comu-
nicar y no conIundir este proceso con el de suministrar inIormacion.
Por tanto, el analisis previo debe ser el primer paso en la implantacion de una politica de
comunicacion interna. Este analisis previo se basara en preguntas basicas tales como:
a) Qu idea tiene la empresa de lo que es comunicacion?
b) Como puede contribuir a lograr no solo un mejor nivel de comunicacion dentro de
la empresa misma, sino tambin en su proyeccion exterior?
96
c) Como sera la actitud de los responsables organizativos, los colaboradores, los
sindicatos?
Este analisis previo va a permitir conocer:
a) Las necesidades de comunicacion.
b) La eIicacia y el grado de aceptacion de los canales que se deben utilizar.
c) El grado de compromiso de la plantilla y el grado de descontento.
d) Los objetivos y la mision de la empresa.
Para el xito de este diagnostico es imprescindible consultar a todos los colectivos
implicados, asi como contar con el apoyo de directivos y cuadros. tambin es necesario
comunicar cuidadosamente a los colaboradores, tras una recogida de inIormacion cuantitativa y
cualitativa, inIormando en todas las Iases del proceso, de todos los cambios que se van a aplicar.
Muchas veces se omite la importancia de una comunicacion leal y completa a todos los
niveles de la organizacion. En nuestra opinion, es un error estratgico el considerar plante-
amientos restrictivos de inIormacion para con determinados niveles de la organizacion, maxime
cuando no se conoce la situacion real de la organizacion.
Solo la organizacion sera capaz de mejorar si, como ya se ha mencionado en el apartado
anterior, se sabe de qu situacion real parte la empresa. Con tal Iin, VROOM (1990) propone las
siguientes lineas de actuacion:
1. Examinar la capacidad para analizar, procesar y dar un signiIicado preciso a lo
que acontece en el exterior a travs de la inIormacion. Una de las claves del
xito comercial es disponer de inIormacion actualizada de lo que sucede en el
entorno de la empresa: a) evolucion economica, b) actividades del sector, c)
datos sobre la competencia, d) avances tecnologicos y d) nuevos productos.
2. Evaluar la eIicacia de la comunicacion y la circulacion de las inIormaciones en
la empresa en el momento actual.
3. Dotar a la organizacion de un lenguaje claro y unos procedimientos estructura-
dos.
4. Analizar el sistema empleado para localizar o acceder a la inIormacion que se
precisa. En este sentido, cabe plantearse algunas preguntas tales como si la
inIormacion almacenada es accesible, si se pierde inIormacion a causa de los
procesos de seleccion, almacenamiento y recuperacion de la misma y si se
moviliza a tiempo dicha inIormacion.
5. Adaptar las tecnologias de la inIormacion y la comunicacion a nuestras
necesidades, es decir, las innovaciones tecnologicas o de almacenamiento
deben responder a un plan y a unas necesidades concretas.
Se ha intentado mostrar, hasta el momento, la importancia de la comunicacion y de la
correcta circulacion de las inIormaciones para obtener una coordinacion apropiada entre las acti-
97
vidades de los diIerentes miembros de la empresa cooperativa, asi como para llegar a tener una
capacidad de reaccion y cambio necesaria para aIrontar los actuales procesos economicos.
El siguiente paso lleva a plantear la cuestion de si concebir la comunicacion interna y
externa como dos procesos diIerenciados o Iuertemente vinculados. No hay una respuesta unica
al respecto. En algunas empresas ambos procesos estan claramente diIerenciados y colocados
bajo la responsabilidad de personas diIerentes (el director de comunicacion y el de recursos
humanos, por ejemplo), mientras que en otras, por el contrario, existe un especial cuidado en
vincularlos, ya que son percibidos como partes de un unico proceso.
Sea cual sea la eleccion, en todo caso comunicacion interna y externa persiguen
objetivos similares. Por un lado, la comunicacion interna tiene como mision conseguir la
adhesion de todos los miembros y colaboradores de la organizacion. Por otro, la comunicacion
dirigida hacia el entorno tiene por objeto persuadir, modiIicar el comportamiento del resto de
instituciones, empresas y organizaciones en general en un sentido Iavorable a los intereses de la
organizacion. Es lo que podemos llamar imagen pblica de la empresa.
En el caso concreto de la comunicacion interna, es importante escoger el mtodo o
mtodos adecuados, ya que su numero y caracteristicas estara en Iuncion de las necesidades de
cada momento. Dentro de esta categoria hay varias posibilidades.
Finalmente, LACASA (1998) establece las condiciones que debe cumplir una politica de
comunicacion interna para que sta sea realmente eIicaz:
a) Continuidad en su aplicacion.
b) Implantacion de la misma en todos los niveles del organigrama.
c) Conciencia de la necesidad de comunicarse por parte de todos los colaboradores y
trabajadores.
d) Adecuacion de mensajes y soportes.
e) Analisis de las necesidades comunicativas de la organizacion (auditoria).
En resumen, una politica de comunicacion interna supone la concrecion de una serie de
acciones encaminadas a mejorar el rendimiento genrico de la organizacion. Ya no solo se trata
de mejorar la Iorma de comunicarse, sino tambin de que esta mejora aIecte e involucre a todos
los elementos de la misma.
3.2. EL MARKETING INTERNO
Se han visto en el capitulo anterior y parte de ste los puntos clave del proceso de
comunicacion y su concrecion en la comunicacion interna organizativa. Pero si su implantacion,
sobre todo en el mundo de la empresa, es posible, es merced a la nueva vision de la gestion de
los recursos humanos que desde los primeros aos ochenta viene introducindose en el entorno
empresarial. Esto es el marketing interno. La comunicacion por si sola no es marketing
interno, pero sin su concurso, ste seria imposible de llevarse a cabo.
3.2.1. Fundamentos
El marketing interno se Iundamenta basicamente en:
98
a) La escucha del cliente y su inIormacion.
b) El tratamiento de sus quejas y la mejora de sus condiciones de trabajo.
c) La adecuacion de la organizacion para acrecentar su iniciativa.
d) La concertacion directa y personalizada con cada miembro de la organiza-
cion.
El colaborador se convierte en uno de los actores esenciales de la empresa (por no decir
el mas importante), en el mismo nivel que los clientes, por lo que se debe utilizar con los cola-
boradores las mismas tcnicas de comunicacion y marketing que se emplean con los clientes. La
empresa debe mantener una actitud abierta; la empresa debe 'vender su oIerta a los colabora-
dores, y para ello, saber escucharlos.
El marketing interno es un conjunto de mtodos y tcnicas que, puestas en practica por
un determinado orden, permitiran a la empresa aumentar su nivel de eIectividad, el inters de
sus clientes y de sus propios colaboradores.
Como podemos observar, todo gira en torno a la idea del trabajador como cliente de la
empresa. GELINIER (1989) explica que la empresa debe adaptarse a un hombre que ha cambiado
proIundamente; el colaborador, a partir de cierto nivel de ingresos, de educacion y de seguridad,
no solo busca el ganarse la vida, sino que tambin busca en el trabajo un medio de expresion de
su personalidad y un lugar en el que experimentar alegrias y satisIacciones.
A este trabajador le es diIicil aceptar las coacciones y las condiciones que no le son
satisIactorias. Tiene el poder de decir que no. A este interlocutor que es indispensable y tiene
este poder, se le llama habitualmente cliente. Desde un punto de vista objetivo, el colaborador
sigue prestando su Iuerza de trabajo; pero se ha convertido en cliente de la empresa; esta debe
tener en cuenta sus preocupaciones, deseos y preIerencias, si no quiere Iracasar.
La empresa debe llegar al convencimiento de que el personal no es un recurso del que
disponer tecnocraticamente, sino un autntico interlocutor con el que hay que llegar a acuerdos,
un cliente al que hay que vender la idea de empresa. De la asuncion plena de esta realidad, la
consecuencia concreta, es que la empresa debe utilizar la logica del marketing para el desarrollo
de su estrategia social.
El marketing interno se apoya en la idea de que es posible tratar a los clientes de la
organizacion (internos y externos) en los mismos trminos. El objetivo es satisIacer necesida-
des; y que pueden aplicarse a un numero de mercados clave distintos, incluyendo mercados
internos dentro de la organizacion. Es posible aplicar el concepto de marketing a la solucion de
los recursos humanos, pero solo aquellas organizaciones que adopten una direccion estratgica
podran obtener el mayor beneIicio de este concepto.
El desaIio con que se encuentran los departamentos de recursos humanos se concreta en
el modo de terminar con su aislamiento y construir unas estrechas relaciones con los clientes
internos, por cuanto la diIicultad principal del marketing de recursos humanos esta en la
desconIianza que este departamento sigue despertando entre los colaboradores, quiza porque el
antecedente de los departamentos de recursos humanos haya sido en muchos casos
departamentos de personal de corte mas clasico y autoritario.
99
Estos departamentos de personal tradicionales han centrado sus esIuerzos mas en el con-
trol y en la administracion, que en dirigir los recursos humanos de la organizacion hacia la
concrecion de los objetivos y propositos estratgicos.
Una vez conocidos estos puntos, es preciso deIinir el papel de la comunicacion interna
dentro de la gestion del marketing de recursos humanos.
El punto de arranque para cualquier departamento de recursos humanos es una buena
disposicion, un deseo de escucha a los colaboradores y colaboradores de una Iorma abierta. Es
decir, se necesita por tanto la existencia de unos buenos canales de comunicacion interna.
Todo ello supone una organizacion moderna, no excesivamente jerarquizada, con una
buena comunicacion interna y una solida cultura corporativa. En una empresa digamos clasica
no es viable la aparicion del marketing interno.
Al imaginar con sentido dinamico el Iuturo de la empresa, dentro de su entorno, la
direccion general ha de contrastar siempre si sigue siendo valida la utilidad, tal y como se habia
entendido hasta entonces. En otras palabras, ha de entender su mision dentro de la sociedad y en
qu medida puede ser esa utilidad provechosa o perjudicial para sus participes. Lo que en
trminos generales deIine a una empresa constituye lo que se denomina su objeto. Se trata de su
propia deIinicion como empresa: qu es la empresa dentro de la sociedad.
Para Iacilitar que todo esto se lleve a la accion es necesario establecer unas reglas y
metas concretas, mensurables y susceptibles de ser controladas, dentro de unos objetivos deter-
minados y de unas politicas deIinidas, cuya realizacion se compruebe.
3.2.2. Evolucin histrica
Son dos los momentos historicos y personales que aIectan al cambio en la gestion
empresarial y que hacen que desembarque en las empresas la idea del marketing interno.
El primer momento historico es a principios de los aos ochenta; durante ese periodo de
tiempo, la empresa se caracterizaba por su avance tcnico y tecnologico, con introduccion
masiva de la inIormatica y la robotica, pero tambin por la convivencia diIicil en el plano de las
relaciones laborales.
Entre otras cosas, el principal error de este momento historico Iue el seguir tratando el
conIlicto sociolaboral de la empresa de la manera tradicional, es decir, resolviendo los
problemas planteados por los trabajadores y sus representantes a base de incrementos salariales.
Esta solucion Iue viable hasta que la crisis economica, por un lado, y por otro, los cambios
sociales que se dieron en el conjunto de la poblacion, y en particular en la poblacion laboral, lo
hicieron ya inviable.
GELINIER (1989) lo resume con estas palabras:
'Los sistemas clasicos de organizacion empresarial se elaboraron en una poca en la que el
asalariado, que contaba solo con una mediocre Iormacion, se hallaba condicionado para respetar
las reglas sociales y de autoridad. El empleado actual se ha transIormado (...).
100
En la actualidad hay un nivel mas alto de educacion, inIormacion, nivel de vida, pro-
teccion legal... Pero en tales condiciones, y con las estructuras productivas cada vez menos
competitivas muchas empresas se percatan de la importancia del Iactor humano, y de su capital
mas importante: las personas.
Fue en estos aos cuando los estudiosos del management empezaron a deIender la
necesidad de aplicar el marketing a la gestion de los recursos humanos. Durante dcadas, el
marketing habia enseado a los directivos que la satisIaccion de las necesidades de los clientes
permitia a la empresa consolidar su posicion en el mercado, diIerenciarse de la competencia y
garantizarse posiciones solidas de ventaja.
Por tanto, para estos expertos, si las empresas conseguian identiIicar lo que sus
colaboradores necesitaban y demandaban, asi como canalizar dichas demandas de una manera
adecuada, las empresas adquiririan mayor eIicacia, competitividad y productividad, mejorando
el clima de las relaciones laborales y Iomentando un espiritu de comunicacion.
Surge asi el marketing interno o marketing social, que se basa en aplicar ciertas
tcnicas del marketing a las politicas de personal y social de la empresa. Es decir, signiIica tratar
a los recursos humanos como si Iueran un producto valioso que dispone de unos atributos
peculiares y singulares que la organizacion puede mejorar; un producto que nace, que puede
crecer, estabilizarse y desarrollarse en un entorno especiIico con unas circunstancias sociales
determinadas.
El segundo momento historico es ya en los aos noventa; la empresa resultante de la
crisis es una empresa orientada al cliente y a la excelencia de la calidad. Los nuevos patrones de
la gestion del conocimiento, y del capital intelectual, conviven con la nueva economia.
Los estudiosos del management, tras los eIectos de la crisis, se percatan de como el
Iactor humano y la calidad eran los Iactores Iundamentales en el engranaje empresarial. La idea
basica puede resumirse asi: para tener xito (y el xito a veces en tiempo de crisis no es crecer,
sino mantenerse) es necesario saber y dar lo que el cliente desea; y lo que ste desea es un
producto o servicio de calidad. Por tanto, se impone la orientacion de la empresa hacia el
cliente. Pero esto requiere de cambios signiIicativos.
La empresa, al igual que tiene la obligacion de conocer al cliente externo, tambin tiene
la obligacion de conocer al cliente interno; y no solo eso, debe dar a conocer a ste lo que la
organizacion puede oIrecerle; debe 'venderle las excelencias del servicio que preste el
departamento de recursos humanos.
No se puede volcar toda la empresa hacia el cliente sin realizar una revolucion interna.
Una empresa orientada hacia el cliente debe revisar completamente la organizacion, debe
transIormarla; y una transIormacion de esa naturaleza supone la revision de su estructura, de la
concesion de los recursos humanos y de sus procesos de administracion.
Pero estos cambios van unidos a cambios en la mentalidad de los directivos. Tal vez
ambas cosas van a la par, pero los valores que ahora deIienden los directivos nada tienen que
ver con los de hace diez o veinte aos.
101
4. SITUACIN ACTUAL DE LA FUNCIN DE COMUNICACIN INTERNA
Entre los aos 1999 y 2000 realizamos una investigacion para determinar la situacion de
la comunicacion interna en las organizaciones espaolas. Participaron en el estudio mas de
trescientas empresas y organizaciones del pais. El estudio, llevado a cabo en las Universidades
PontiIicia Comillas de Madrid (ICADE) y Nacional de Educacion a Distancia (UNED) trato de
detectar:
a) La prioridad Iormal de la comunicacion interna en el organigrama.
b) La prioridad real en el esquema Iuncional de la organizacion.
c) La utilizacion de herramientas Iacilitadoras de la comunicacion interna y eIicacia de
las mismas.
d) La relacion entre la cultura organizativa y la comunicacion interna.
Un 23,8 de las organizaciones encuestadas aIirma que no lleva a cabo la Iuncion de
comunicacion interna. Un 18,5 del total de respuestas hace depender la Iuncion de comu-
nicacion interna del area de recursos humanos de la organizacion, aunque estas organizaciones
no tienen a una persona responsabilizandose especiIicamente de esta Iuncion.
Un total de 61 organizaciones de las 303 tienen al menos a un responsable especiIico
para las acciones de comunicacion interna. De estas 61 organizaciones, aquellas cuyo
responsable de comunicacion interna depende del area de recursos humanos (personal, Iorma-
cion, motivacion...) llegan a un total de 39; es decir, un 63,9 del total de organizaciones con
personas encargadas de la comunicacion interna dependen de la direccion de recursos humanos.
Entre las respuestas menos Irecuentes se hallan las organizaciones que hacen depender
la comunicacion interna de la direccion general o maximos responsables organizativos, ya sea
con una persona responsable especiIicamente de la comunicacion interna (0,7), o sin ella
(4).
Una vez agrupadas las respuestas, Un 35,6 de las respuestas validas reconoce la
existencia en su organizacion de la Iuncion de comunicacion interna, y la hacen depender del
area de recursos humanos de la misma. Un 27 reconoce no tener establecida en su
organizacion ningun tipo especiIico de Iuncion de comunicacion interna.
La comunicacion interna dependiente del area de comunicacion de la organizacion
supone un 14,2 de las respuestas validas, para terminar con el 5,2 del total de respuestas,
que son las organizaciones cuya comunicacion interna es gestionada directamente por la
direccion general o maximos responsables organizativos.
Con respecto a la relacion que hay entre la naturaleza organica de la Iuncion de
comunicacion interna y el tipo de organizacion, es interesante observar que proporcionalmente
hay mas dependencia de la Iuncion de comunicacion interna del area de comunicacion en las
organizaciones non-proIit.
Una vez realizados los contrastes estadisticos acerca de mas de cincuenta variables del
estudio, algunas de las conclusiones que planteamos Iueron las siguientes:
102
Grfico 2.1
Dependencia de la Iuncion de comunicacion interna en Espaa
Elaboracion propia
Resulta mayor el numero de organizaciones que, por una parte, identiIican la Iuncion
especiIica de comunicacion interna que las que no lo hacen. Unicamente un 27 de las
organizaciones participantes en el estudio aIirma que no lleva a cabo funcin especfica de
comunicacin interna. No quiere decir esto que la organizacion no se comunique con sus
miembros, sino que declara la inexistencia de una Iuncion determinada que incluya una mayor o
menor preocupacion por la comunicacion interna.
Con respecto a los departamentos de la organizacion de los que depende la comunica-
cion con los miembros, predomina el rea de Recursos Humanos para llevar a cabo la comu-
nicacion interna.
El comportamiento de las variables de dependencia de la Iuncion de comunicacion
interna no correlaciona con las de naturaleza de la organizacion, lo que indica que la
"nacionalidad" del capital o de la institucion no incide en un primer momento en el area de
dependencia. Esto se debe a que las organizaciones siguen con Irecuencia estructuras de
Iuncionamiento y organigramas muy parecidos, tomados de las grandes compaias
multinacionales que poco a poco van exportando sus esquemas (circulos de calidad, departa-
mentalizacion, organigramas).
De entre las organizaciones que aIirman llevar a cabo Iuncion de comunicacion interna,
la mayoria no tiene un responsable especiIico; unicamente un 20 de las organizaciones con
5,2
14,2
35,6
18
27
0
5
10
15
20
25
30
35
40
DIRGEN DIRCOM DIRRRHH Otras No c.i.
103
Iuncion establecida de comunicacion interna cuenta con un responsable especiIico para la
misma.
Por origen del accionariado, son las empresas estadounidenses asentadas en Espaa
las que cuentan en un mayor porcentaje con responsables de comunicacion interna. De las
mismas, mas de la mitad cuentan con un responsable especiIico para la comunicacion interna.
Las empresas de capital espaol son las organizaciones que presentan una menor Irecuencia de
responsables de comunicacion interna.
Un hecho signiIicativo de nuestra investigacion es que las organizaciones sin nimo de
lucro cuentan con mas responsables de comunicacion interna que las empresas espaolas en
trminos relativos. En este sentido, es logico pensar que la comunicacion es para las organiza-
ciones un aspecto capital de sus procesos de captacion de socios o donantes, de inIormacion a la
sociedad de sus actividades y de transmision a sus colaboradores y voluntarios de los valores de
la organizacion.
105
CAPTULO 3
LA COMUNICACIN INTERNA COMO
INSTRUMENTO DE GESTIN
Nada genera ms amor propio
entre los empleados
que el hecho de que los incluyan
en el proceso de toma de decisiones.
Judith M. Bardwick.
En el nivel actual de desarrollo de los mercados, las organizaciones estan cada vez mas
expuestas al cambio vertiginoso y a las transIormaciones constantes de las variables del entorno.
Por ello, la empresa y la organizacion se ven obligadas a dotarse herramientas o instrumentos de
gestion, orientados a:
a) Mantener y desarrollar la cohesion de los colaboradores.
b) Potenciar la adhesion de los mismos al proyecto de la organizacion.
c) Conocer las necesidades de la organizacion, con el proposito de contribuir a dotar a
la misma de posibilidades para mejorar y competir.
Por otro lado, se acepta comunmente que toda organizacion humana posee unas seas
de identidad, una mision y unos valores que sintetizan de Iorma clara el papel y vocacion de
servicio de la comunidad, o de consecucion de sus objetivos, y que de una manera u otra han de
estar presente en su actuacion: decisiones, medidas o actos de cualquier tipo.
Mas concretamente en el mundo empresarial, parece que todas las acciones que deter-
minan la actuacion de la empresa persiguen trascender al mercado, y en suma, crear un recuerdo
permanente en la mente del consumidor, del cliente, del proveedor y de la sociedad en la que
aquella se desarrolla.
Hemos visto que la comunicacion en la organizacion no puede reIerirse unicamente a
aspectos concretos, derivados de la actuacion en los sistemas operativos, sino que tambin
ciertos aspectos Iundamentales y constitutivos de las empresas, como su propia IilosoIia, han de
ser objeto de comunicacion. No hay mejor mtodo de comunicacion que la coherencia entre la
IilosoIia declarada y la actuacion practica de las personas que con su trabajo cotidiano inIorman
la vida de las organizaciones.
Este capitulo enIoca la comunicacion interna relacionandola con otras realidades
organizativas. Es mas: se va a estudiar en las lineas siguientes la relacion que existe entre
numerosas variables de gestion, que bien podrian denominarse comunicativas, en las que la
106
comunicacion interna va a desempear un papel lubricante de la eIicacia y eIiciencia en la
organizacion.
Ademas, analizaremos el papel de la comunicacion interna con toda una serie de
instrumentos descriptivos del statu quo de la organizacion. Por ello, este capitulo va a incidir en
los mecanismos que hacen de la comunicacion interna un instrumento real de aplicacion en la
organizacion, especialmente en la importancia de la comunicacion interna como vehiculo de
transmision de la cultura organizativa, y no solo de transmision, sino de diagnostico de la misma
en Iuncion de los elementos de comunicacion utilizados.
Los esquemas de calidad en la organizacion tambin se relacionan con el concepto de
comunicacion interna. Finalmente, se tratara en el cuarto epigraIe la necesidad de la comunica-
cion interna para la gestion de las relaciones laborales y su concrecion en el hecho sindical de
las organizaciones, detenindonos en el proceso de la negociacion como mecanismo (con carta
de naturaleza propia) de comunicacion interna.
1. LA COMUNICACIN INTERNA Y LA MEJORA DE LA EFICIENCIA
1.1. PROBLEMAS DE UNA INADECUADA COMUNICACIN INTERNA
Los responsables organizativos que desconIian de la inIormacion y la comunicacion
piensan, por lo general, en los siguientes inconvenientes:
1. Lleva tiempo y cuesta dinero.
2. Los miembros de la organizacion no estan preparados y por ello bloquean la co-
municacion.
3. En realidad, los asalariados no exigen tanta inIormacion.
4. No es posible poner a todos al corriente de todo, a riesgos de sembrar la conIu-
sion e impedir el desarrollo normal del trabajo.
5. Proporcionar inIormacion y Iomentar el dialogo implica el riesgo de suscitar
preguntas delicadas que ni los directores ni los cuadros estan en condiciones de
responder.
6. Los asalariados, y en particular los sindicalistas, pueden aprovechar la inIor-
macion que reciben para poner en aprietos a la direccion.
Las diIicultades de una politica de comunicacion y de participacion activa de todas las
personas en la gestion son reales. Sin embargo, no deberian servir de pretexto a la pasividad, ya
que las desventajas de la Ialta de comunicacion son aun mayores:
a) Aparicion de rumores internos o externos que agravan las tensiones y pueden
degenerar en conIlictos, cuando no en crisis.
b) Menor rendimiento, debido a la compartimentacion excesiva entre los individuos y
los departamentos y a la Ialta de comunicacion jerarquica.
107
c) Pasividad de los colaboradores, debido a su rechazo a aceptar los objetivos de la
organizacion y las consignas respectivas. Dado el desconocimiento de los objetivos
y las incongruencias que perciben o creen percibir, los trabajadores adoptan una
actitud de ironia y distanciamiento, cuando no de oposicion a la organizacion, con
declaraciones desmoralizantes, tanto en el interior como en el exterior.
d) Mala calidad del producto vendido o del servicio prestado.
Podria ampliarse aun mas esta lista, pensando en todos los inconvenientes de la Ialta
de comunicacion: toma de decisiones equivocadas por parte de la alta direccion, debido a la
inexistencia o escasez de inIormacion ascendente; incidencia sobre el clima laboral, es decir,
sobre el absentismo, desmotivacion de colaboradores o socios, la tasa de productos inacabados y
de accidentes en las empresas; repeticion de trabajos debido a la descoordinacion; agudizacion
de las rivalidades, incomprension entre los departamentos, etctera.
En deIinitiva, los inconvenientes de una politica activa de comunicacion son
sensiblemente menores, a largo plazo, que las desventajas que supone la situacion inversa. Por
aadidura, las diIicultades surgidas de la comunicacion pueden Iacilmente superarse con cierto
tacto, siempre que la politica de comunicacion sea coherente con el sistema global de gestion
que ha elegido la organizacion.
Una inadecuada comunicacion interna provoca una serie de eIectos en la organizacion:
a) No identificacin del miembro con la organizacin, dando lugar a una carencia
de motivacion y de participacion del colaborador, lo que origina una disminu-
cion en la productividad unitaria y una insatisIaccion personal.
b) Falta de especificacin de funciones y cometidos, lo que distorsiona las relacio-
nes entre las distintas unidades organicas, causando conIlictos y Iomentando la
denominada "patologia Iuncional".
c) Desconocimiento de los avances tecnolgicos, una de cuyas consecuencias
directas es el desaprovechamiento del potencial humano de la empresa. El
mismo se va quedando tcnicamente atrasado, Ienomeno que termina repercu-
tiendo en la calidad de los productos y servicios oIrecidos, y tambin de la pro-
pia imagen de la compaia.
d) Creacin de un sistema de comunicacin informal debido a las carencias de la
estructura Iormal. Estos sistemas, en muchas ocasiones, en vez de inIormar dis-
torsionan la realidad de los hechos.
Por estos motivos, las organizaciones, principalmente las empresas, que procuran ges-
tionar de Iorma racional el capital humano, asignandole tanta o mas importancia que a otros
Iactores de la produccion, ya ni siquiera cuestionan los principios de la comunicacion y de la
participacion. El unico problema que persiste es como hacerlo, teniendo en cuenta los objetivos
generales de la entidad y las circunstancias particulares de cada organizacion.
108
LA COMUNICACIN INTERNA
TRATA DE EVITAR LA
INCOHERENCIA
ENTRE IMAGEN EXTERNA
E IMAGEN INTERNA
Puede enIocarse la comunicacion externa, dirigida por una empresa a los clientes
actuales o potenciales (empresas o individuos), por medio del marketing, de la publicidad, las
relaciones publicas, la promocion de ventas. Su objetivo es promocionar la empresa o sus
productos entre los usuarios; Este modelo corresponde a una comunicacion estratgica en
situaciones de competencia.
En cambio, la comunicacion interna se dirige a las personas de la organizacion, y tiene
por objetivo proyectar una imagen coherente en el interior de la empresa, de la asociacion... y
tambin, cada vez con mas Irecuencia, a evitar un desfase entre la imagen interna y la imagen
externa. Mediante un desarrollo y una promocion de identidad, de la cultura, de los valores, de
la personalidad de una organizacion, la comunicacion interna insiste sobre su especiIicidad y
permite al personal jugar el papel de vehiculo de la imagen con respecto al exterior. Por tanto,
entraran en juego criterios de eIiciencia a la hora de administrar la comunicacion interna en el
seno de la organizacion.
1.2. LA EFICIENCIA EN LA GESTIN
Para DE BONO (1993), la eIiciencia es la proporcion entre input (insumo) y output
(producto). EIiciencia implica productividad. Tambin implica ausencia de desperdicio. EIicien-
cia implica obtener el mejor resultado posible con todo el esIuerzo, energia y recursos de la
organizacion.
Pero la eIiciencia se presta a un analisis critico por parte de algunos expertos en comu-
nicacion.
DE BONO reIiere el ejemplo de la industria automotriz norteamericana, que elimino
todos los elementos adicionales para darle al cliente el automovil al mas bajo precio. Esta es una
Iorma de eIiciencia. Los japoneses lograron hacerse con el 30 del mercado de automoviles
norteamericano sumando elementos adicionales como parte del precio basico del automovil.
Este no Iue el resultado del concepto de eIiciencia, sino del de eIicacia.
Hay conceptos como el de just in time, que son el testimonio de la eIiciencia en el
servicio. Pero las empresas norteamericanas llegan a la eIiciencia por el camino de la eIicacia.
La principal diIerencia es que la primera es una proporcion, mientras que la segunda no lo es.
La organizacion determina exactamente lo que quiere hacer. Despus utiliza todos los
recursos necesarios para llevarlo a cabo eIicazmente. Si no tiene recursos suIicientes para todo,
conIeccionara una lista de aquello que quiere hacer y la recorrera utilizando la totalidad de los
medios para cada asunto. Cuando haya agotado todos los recursos disponibles, se detendra.
109
Ademas, el concepto de eIiciencia lleva implicitos mas problemas. La eIiciencia puede
medirse en un punto en el tiempo. Si bien tiene que ser mensurable, no es posible medir lo que
pasara en el Iuturo. Por ello, excluiremos de toda ecuacion de eIiciencia.
Con Irecuencia la eIiciencia es enemiga de la Ilexibilidad, y en el mundo empresarial
actual la Ilexibilidad se esta volviendo cada vez mas importante.
Como Iormulas de atenuacion de los eIectos de una inadecuada comunicacion interna,
GOMEZ-LLERA (1993) establece la implantacion de las siguientes acciones comunicativas:
a) Fomentar un programa de acondicionamiento Iisico antes de comenzar el dia
laboral. De esta manera, se desarrollara la convivencia y ademas los colaboradores
se sentiran mejor.
b) Asignar un nombre distinto al cargo de los colaboradores. Ejemplos: en vez de
secretaria, el autor propone 'asistente administrativo.
c) Crear un codigo interno para que la gente se identiIique y se sienta miembro de la
empresa.
d) Cada mes, realizar un acto social en cada departamento: comida, Iiesta. Y una vez al
ao, llevar a cabo un convivencia general. Esto contribuira a crear un ambiente
recreativo y salir de la rutina laboral.
e) Publicar inIormacion en un periodico mural para que los colaboradores estn al
tanto de lo que ocurre en la empresa.
I) Nombrar al mejor empleado del mes, asi como sus reIerencias.
g) Crear una seccion de "vida social" o similar, en el que se mencionen algunos
eventos extralaborales. Se incluira un espacio en el que el personal publique sus
opiniones, sugerencias o sentimientos.
39
Este autor insiste en que se ha pasado del jefe que ordena porque manda, al directivo
que motiva porque informa. No solo se trata de inIormar para contentar a las personas sino saber
escuchar las inquietudes y propuestas de los colaboradores y subordinados. Se trata de evitar los
rumores y el malestar del equipo derivado de los malentendidos y oscuras interpretaciones que
producen los vacios de inIormacion de la cupula a las bases.
Existen algunas Iormulas para evitar que los desajustes derivados de una inadecuada
comunicacion interna puedan hacerse cronicos en la organizacion, y son las siguientes:
1. Aplicacion de encuestas a todas las instancias de la organizacion para conocer en
todo momento los requerimientos de los colaboradores.
2. Potenciacion de las reuniones en todos los niveles organizativos, desarrollando
de este modo la comunicacion horizontal.
3. Establecimiento de programas de convivencia entre todos los colaboradores de la
organizacion.

39
GOMEZ-LLERA (1993), op. cit., p. 148.
110
4. Toma de decisiones democraticas en los niveles sealados como tales por la alta
direccion.
5. Comunicacion directa via e-mail, buzon de sugerencias y comentarios con garan-
tias de respuesta inmediata.
6. Revista interna quincenal o de otra periodicidad determinada.
7. Elaboracion programas de desarrollo de los individuos de la organizacion.
8. Mejora del conocimiento de la empresa por parte de todos los colaboradores.
9. Paginas electronicas que promocionen los distintos departamentos o secciones de
la organizacion.
10. Mejora de los canales de comunicacion internos.
11. Cursos sobre mision y objetivos de la organizacion, historia y estrategias.
12. Rotacion de personas en todos los niveles: logistica, recursos humanos, comuni-
cacion, produccion, marketing, Iinanzas y otros.
13. Participacion de los socios y colaboradores en el capital de la organizacion. Si se
trata de empresas con animo de lucro, los colaboradores o colaboradores tambin
podran ser accionistas o participes de la misma.
14. Comunicacion de nuevas estrategias a los miembros de la organizacion.
15. DeIinicion de la posicion de la empresa con respecto a la competencia, tomando
muestras aleatorias de los socios o colaboradores.
16. Sondeo a colaboradores de la competencia sobre cultura organizativa, productos
e imagen general.
17. Apertura de dialogos via correo electronico y conversaciones via internet (chats)
entre colaboradores y colaboradores.
Para SIMONET y SIMONET (1991) existen dos puntos clave para consolidar una
estrategia de comunicacion orientada a mejorar el rendimiento:
Por una parte, la necesidad de ser diferentes. Se trata, Irente al mercado o a los
colaboradores, de responder a la pregunta: 'Qu nos distingue de la competencia? Por tanto,
es necesario vender aquello que en la organizacion representa lo mas especiIico, o sea, lo que en
estrategia de empresa se llama competencia distintiva, la baza o la ventaja competitiva.
Se puede representar los diIerentes eIectos de la comunicacion de empresa mediante la
Iigura 3.1. La situacion del cuarto cuadrante de la dicha Iigura corresponde para los autores con
el maximo de eIicacia optima. Al utilizar el lenguaje del usuario, se responde a sus demandas,
mostrando al mismo tiempo que se es diIerente de la competencia y que se le oIrecen ventajas
suplementarias.
111
Figura 3.1
Matriz de las estrategias de comunicacion de la empresa
FUENTE: SIMONET y SIMONET (1991)
Por otra parte, los autores consideran la necesidad de mostrarse tal y como se es. En
cuanto al caso concreto de la empresa, se trata de salvar la distancia entre su imagen real, por un
lado, y la imagen que se quiere proyectar, por otro. Esta distancia no debe ser demasiado grande
para no correr el riesgo de incoherencia.
La imagen se transmite a travs de los discursos, los articulos de prensa, los mensajes
publicitarios, el comportamiento de los directivos y del personal, la apariencia y otros agentes
transmisores de la imagen.
Todo lo que se hace en el seno de la organizacion trasciende a todos los elementos de la
misma, por lo que la comunicacion interna debe ser el elemento lubricante del proceso, que
estimamos en dos vertientes:
a) Comunicacin ex ante: Debe comunicarse internamente las acciones exteriores de la
organizacion, y es deseable hacerlo antes de que dichas acciones ya estn 'en la
calle. De lo contrario, puede llegarse a errores y problemas comunicativos del tipo
'no se nos aviso a tiempo, 'no lo sabiamos, con la consiguiente conIusion por
parte del personal y los malentendidos entre la sociedad y los colaboradores
organizativos. Quin debe comunicar estas acciones? Fundamentalmente, deben
ser los responsables de estas acciones de acuerdo con la direccion de la
organizacion.
b) Comunicacin ex post: La comunicacion interna tambin es posible a posteriori,
tanto a los agentes internos de la organizacion (empleados, colaboradores, volunta-
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112
rios, socios, simpatizantes, Iamilias...) como a la sociedad en general, mediante los
departamentos de comunicacion.
Para la consecucion de unos niveles aceptables de adhesion y compromiso de la
plantilla con el proyecto empresarial, de los socios con el proyecto organizativo, asi como para
obtener el grado de Ilexibilidad necesario en cada momento, la comunicacion interna desempe-
a un papel al menos tan importante como el resto de habilidades directivas.
La comunicacion interna, en resumen, como herramienta de gestion, es un mecanismo
tan util como cualquier otra herramienta del management, con la ventaja que no solo desempea
un papel orgnico dentro de la estructura de la organizacion, aspectos que se establecen en otros
puntos de esta obra, sino instrumental, al servicio de los resultados de la organizacion.
2. LA COMUNICACIN INTERNA Y LA CULTURA ORGANIZATIVA
Uno de los trminos que surge espontaneamente, paralelo con el de comunicacion
interna, es el de cultura corporativa, que se entiende como sinonimo de cultura organizativa.
Esta ultima expresion se ajusta mas a nuestras pretensiones, y abarca un mayor campo de accion
sin perder un apice de su signiIicado cualitativo.
El uso Irecuente de determinadas herramientas y estilos de comunicacion interna puede
repercutir en el modelado de una determinada cultura organizativa. En la segunda parte de esta
investigacion se expone con una mayor proIusion la relacion entre ambos conceptos.
En lo relativo a cultura organizativa, tambin parece evidente que estan Iuertemente
unidas la Iuerza de la cultura corporativa y el estilo y carisma de la direccion de una
organizacion (FURNHAM y GUNTER, 1993).
2.1. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZATIVA
Se ha visto en el primer capitulo que la mayoria de teorias de comunicacion organi-
zativa se centran en los aspectos estructurales de la organizacion. No debemos olvidar que las
organizaciones no solamente persiguen el logro de sus objetivos, sino que conIorman, lo deseen
o no, gran parte de la vida de sus miembros.
MORGAN (1986) deIine la cultura organizativa en trminos de identiIicacion de los
miembros con las acciones realizadas por la organizacion:
'Shared meaning, shared understanding, and shared sense making are all diIIerent ways oI
describing culture. In talking about culture we are really talking about a process oI reality
construction that allows people to see and understand particular events, actions, objects,
utterances, or situations in distinctive ways. These patterns oI understanding also provide a basis
Ior making one`s own behavior sensible and meaningIul (...)
La cultura es un sistema compartido de signiIicados, y nos marca una serie de
parametros a los que usualmente se presta atencion (QUIRKE, 1995).
La cultura de la organizacion es, ante todo, Iruto de las interacciones que se llevan a
cabo por sus miembros, por lo que una accion dirigida con el objetivo de presentar unos
113
determinados valores de la organizacion, sera inmediatamente adaptada por la realidad
cotidiana: usos, relaciones entre los miembros, costumbres y agentes externos.
Los primeros estudios sobre cultura organizativa parten de PACANOWSKY y
O`DONNELL-TRUJILLO (1982), que encabezan el organizational culture movement a comienzo
de los aos ochenta. Sus trabajos no revelan una especial preocupacion por los aspectos
estructurales o de gestion de las organizaciones, sino mas bien por los elementos culturales de
toda organizacion. La base Iundamental de su enIoque pasa por superar las tradicionales teorias
comunicativas que hacian a la empresa trabajar mejor y lograr mejor sus objetivos.
Estos autores consideran que, para estas organizaciones, lo principal no es trabajar
mejor, sino ser ms comunicativas. El concepto de productividad debe dejar paso al de comuni-
cabilidad.
Los indicadores de la cultura de una organizacion son, principalmente, las actuaciones,
acciones o hechos cotidianos de sus miembros, el performance. Estas acciones en el desempeo
de la actividad reunen cuatro caracteristicas, segun PACANOWSKY y O`DONNELL-TRUJILLO:
a) La primera de ellas es que dichas acciones en la organizacion son interaccionales,
mas dialogicas que monologicas. Son acciones sociales, no son actos aislados
realizados en solitario. Las acciones en el seno de la organizacion involucran a mas
de un individuo y repercuten en toda la organizacion.
b) En segundo lugar, las acciones son contextuales, es decir, no hay que verlas como
actos independientes, sino como integradas en una linea de acciones. Asi, atender al
telIono ante una llamada por linea interior Iorma parte de una secuencia de
acciones de comunicacion entre los distintos departamentos o areas de la
organizacion. Segun LITTLEJOHN (1989), el contexto supone el quin, el donde y el
cuando de una determinada accion. Esta siempre se lleva a cabo en un determinado
contexto.
c) Las acciones son episdicas. Son eventos con un principio y un Iinal, con lo que se
deduce que pueden ser identiIicadas y diIerenciadas de otras acciones o episodios.
d) Finalmente, las acciones son improvisadas. Existe un gran nivel de Ilexibilidad en
la ejecucion de las acciones. Nunca las acciones comunicativas son repetidas de
Iorma idntica. En nuestra opinion, esta improvisacion nace del subjetivismo de
cada una de ellas, que, al ser ejecutadas por personas, llevan implicito todos y cada
uno de esos componentes personales (improvisacion, subjetividad,...).
ELIAS y MASCARAY (1998) son los exponentes mas recientes del pensamiento organi-
zativo en Espaa orientado a la comunicacion interna. Estos autores encuadran la cultura
40
en
las organizaciones en la Teoria General de Sistemas, siguiendo las aproximaciones que hacia

40
Los autores comienzan su deIinicion de cultura orientando la misma hacia el mundo de la psicologia cognitiva, y
mas concretamente al de los campos de la percepcion humana, que ellos resumen en ocho pasos Iundamentales: 1)
estimulo, 2) observacion selectiva, 3) percepcion, 4) esquemas mentales, 5) conceptualizacion, 6) componente
emocional, 7) toma de decisiones y 8) respuesta conductual a los estimulos procesados. Vid. ELIAS, J. Y MASCARAY, J.
(1998). Ms all de la comunicacin interna. La intracomunicacin, op. cit. pp. 68-74.
114
ROGOVSKY (1988) y deIinen aquella como un sistema de creencias y valores compartidos que
interactuan de diversas Iormas en una organizacion.
Desde el punto de vista anterior, la cultura actua como una fuerza invisible que guia el
comportamiento de las personas en la organizacion. Una vez cristalizada, la cultura determina
las caracteristicas y actuaciones de una organizacion, de la misma Iorma que la personalidad
determina la identidad y conducta de un individuo.
Lo esencial de la cultura no es solamente que esta suponga una guia de comportamiento
de las organizaciones, sino que en gran medida determina la capacidad de la empresa para
adaptarse a las circunstancias del entorno.
La Iigura 3.2 trata de explicar que los comportamientos espontaneos de la
organizacion (primer paso) determinan a su vez los lenguajes y rituales, es decir, Iormalizan en
un segundo nivel lo espontaneo, Iormalizacion representada en el segundo paso del esquema. La
Iormaliza-cion origina a su vez un sistema nuevo, o relativamente nuevo, de valores y modelos
mentales (tercer paso); estos valores, plenamente integrados y consolidados en la mente de los
individuos, son los que determinan la cultura propiamente dicha, lo que da lugar al cuarto paso.
Figura 3.2
Proceso cultural habitual en la organizacion
Adaptado de ELIAS y MASCARAY (1998)
La nueva cultura, pasado un tiempo en el que la organizacion se deja inIluir por Iactores
medioambientales internos y externos, el denominado periodo de demora, vuelve a generar
nuevas actitudes y comportamientos en la organizacion (ver Iigura 3.2).
1. COMPORTAMIENTO
ESPONTNEO
1. COMPORTAMIENTO
ESPONTNEO
2. LENGUAJE
Y RITUALES
2. LENGUAJE
Y RITUALES
3. VALORES Y
MODELOS MENTALES
3. VALORES Y
MODELOS MENTALES
4. CULTURA
4. CULTURA
D
E
M
O
R
A
1. COMPORTAMIENTO
ESPONTNEO
1. COMPORTAMIENTO
ESPONTNEO
2. LENGUAJE
Y RITUALES
2. LENGUAJE
Y RITUALES
3. VALORES Y
MODELOS MENTALES
3. VALORES Y
MODELOS MENTALES
4. CULTURA
4. CULTURA
D
E
M
O
R
A
115
En resumen, la cultura de la organizacion viene determinada por una serie de Iactores.
Como tales, stos deben ser identiIicados por la organizacion, maxime cuando la misma debe
tener presente la importancia de la cultura como garante de la supervivencia ante entornos de
elevada incertidumbre. Para ello, es preciso disponer de un cuerpo solido de valores
compartidos, que sirvan de reIerente comun y que eviten la conIusion en la organizacion.
Hay que tener presente que los hechos y acontecimientos en una organizacion no se
desenvuelven por accion o eIecto de su propia dinamica, sino por el modo en que la
organizacion les atribuye signiIicado o los interpreta. Para ello la organizacion debe saber cuales
son esos valores y como transmitirlos a todos los elementos de la misma.
2.2. LA COMUNICACIN INTERNA Y SUS RELACIONES CON LA CULTURA ORGANIZATIVA
Al tratar de deIinir el concepto de cultura organizativa en el epigraIe anterior, se ha
indicado que los valores, una vez detectados e identiIicados, han de transmitirse a todos los
miembros de la organizacion. Se trata de garantizar unas races ideolgicas y unos esquemas
mentales que, si bien son cambiantes y evolucionan conIorme los individuos van incorpo-
randose o abandonando la organizacion, permiten ser el soporte ideologico ante los vaivenes, a
veces contradictorios, del entorno.
Al ser la cultura de las organizaciones un Iactor intimamente ligado con la comunica-
cion interna, es logico establecer cuales son las relaciones entre ambos conceptos. De igual
modo, es preciso detenerse en las acciones o herramientas de comunicacion interna y ver qu
relacion guardan con la cultura.
BORDOW y MORE (1991), resaltan el hecho de que la comunicacin interna dentro de la
organizacin refleja, en la mayora de casos, la cultura organizativa. Se ha demostrado la
Iuerza de la cultura para lograr la cohesion de los equipos de direccion y la involucracion de los
empleados en la tarea que realizar (MOLES, 1970). Sin embargo, hasta qu punto eso puede
extenderse a lo largo de la organizacion depende de que los cauces de comunicacion cubran el
Ilujo de inIormacion en cada seccion o departamento, dentro del 'todo organizativo.
Las acciones de comunicacion interna en su relacion con la cultura son agrupadas por
PACANOWSKY y O`DONNELL-TRUJILLO en cinco tipos: ritual, pasion, socializacion, politicas
organizativas y enculturacion.
El primer tipo lo conIorman los rituales. Un ritual es una accion comunicativa que se
repite regularmente. Es un acto que suele repetirse de una Iorma habitual, en algunos casos
tambin rutinaria. Por ejemplo, el abrir todas las maanas el correo, que seria un ritual personal,
o la secuencia de conversacion de un teleoperador, a base de preguntas y respuestas, lo que
conIormaria un ritual objetivo. Un tercer tipo lo conIorman los rituales sociales, como por
ejemplo el salir a tomar el aperitivo despus de trabajar. Finalmente, los rituales organizativos
suponen rituales en los que el grupo humano al completo participa, como por ejemplo las Iiestas
anuales, cenas navideas, o acciones con algun motivo concreto y habitual para la organizacion.
La segunda categoria de acciones comunicativas es lo que PACANOWSKY y O`DON-
NELL-TRUJILLO denominan pasin. En ellas los colaboradores y empleados cuentan sus mismas
historias sobre la organizacion, su vida dentro de ellas, ancdotas propias o colectivas, con
relativa Irecuencia. De igual modo, la aparicion de jerga especiIica, codigos intradepar-
116
tamentales, apodos, modos de expresarse... que presuponen una especial involucracion de los in-
dividuos en la organizacion.
Este conjunto de actos comunicativos es uno de los mas importantes a la hora de
conIigurar la cultura de la organizacion, tanto por la naturaleza subjetiva de los mismos cuanto
por la principal caracteristica de la pasion: una Iorma indeleble de involucrarse con la
organizacion participando de su vida, creando y recreando nuevas historias y vivencias. Este
debe ser un aspecto tenido en cuenta.
Una tercera categoria de acciones es la socializacin. Este tipo incluye las normas de
educacion en una organizacion, habitos de cortesia o relaciones humanas entre los miembros de
la misma. Es necesario incluir ademas el tratamiento de la privacidad dentro de la organizacion.
Figura 3.3
Acciones de comunicacion interna y cultura organizativa
CULTURA
ORGANIZATIVA
RITUALES
PASIN
SOCIALIZACIN
POLTICA
DE COMUNICACIN
ENCULTURACIN
Abrir el correo
Responder llamadas
Atender a un compaero
Saludar por las maanas
Contar historias
Crear estereotipos
Apodar
Utilizar lenguaje de argot
Crear jergas
Manuales de acogida
Canales inIormales
Manuales
Directrices de comunicacion
Normas internas
Normas de educacion
Estilos
Tratamientos
Elaborado a partir de PACANOWSKY y O`DONNELL-TRUJILLO (1982)
Las polticas organizativas suponen un reIuerzo de las estructuras inIormales de comu-
nicacion o, por el contrario, una contradiccion de las mismas. La politica de comunicacion
interna adquiere, pues, una importancia capital dada su relacion con la situacion real de la
cultura organizativa.
Por ultimo, la quinta categoria de acciones de comunicacion interna es la encultu-
racin
41
. Se deIine como el proceso de enseanza de la cultura organizativa a los nuevos

41
Palabra proveniente de en- y cultura. Proceso por el cual la persona adquiere los usos, creencias, tradiciones, etc.,
de la sociedad en la que vive (DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA, 1992:I).
117
miembros. Aunque en muchas ocasiones las Iormas habituales de relacionarse en una organi-
zacion estan Iormalizadas mediante un manual de acogida, manuales de estilo o cualquier otro
documento Iormal emanado por la organizacion, la mayoria de las veces, y no de Iorma
excluyente con los medios anteriores, son los propios miembros de la organizacion los que
inculturan a los nuevos miembros de la misma.
PEPPER (1995) es el autor reciente que ahonda de Iorma mas exhaustiva en las relacio-
nes entre comunicacion y cultura corporativa. Para empezar, este autor simpliIica la relacion de
comunicacion y establece una premisa que corrobora a partir de sus estudios en IBM durante el
comienzo de la dcada de los noventa.
Figura 3.4
Tipos de redes de comunicacion segun Pepper
Fuente: PEPPER (1995)
C
A
B
E
D
A
B
E D
C
C
A
B
E
D
C
A
B
E
D
A
B
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F I
K
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L O
P
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RUEDA CADENA
CRCULO TODOS LOS CANALES
RACIMO
C
A
B
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J
Q
A
B
C
F I
K
M
N
L O
P
H
E
D
G
J
Q
RUEDA CADENA
CRCULO TODOS LOS CANALES
RACIMO
118
PEPPER, que amplia los estudios iniciados por SALANCIK (1986), descubre que las
relaciones secundarias de dependencia en las organizaciones son mucho mas importantes y
determinantes para la cultura de las mismas que las primarias o meramente Iormales. Siguiendo
los estudios de lo que PEPPER denomina redes de comunicacion, se llega a la conclusion de que
lo que marca la relacion entre el nivel Iormal de la organizacion y el nivel inIormal, son las
relaciones reales que existen entre los distintos individuos de una organizacion o subunidad
dentro de la misma.
Asi, las redes de comunicacion secundarias, por encima de organigramas y jerarquias,
marcan el tipo de cultura que impera en la organizacion en cada momento.
LA COMUNICACIN FORMAL
DEBE ESTAR AL SERVICIO
DE LA COMUNICACIN INFORMAL.
Como tal, la comunicacion Iormal, aquella que se da bajo una normativa formalizada,
es decir, escrita, impuesta, o establecida por los organos competentes, es unicamente la
canaliza-dora de la comunicacion inIormal. De este modo, la importancia pasa a radicarse en los
canales, en las vias de comunicacion, en los enlaces que se veian en los dos capitulos anteriores
cuando se estudiaban las teorias de comunicacion.
No quiere decir que toda la comunicacion de tipo inIormal que se da en una
organizacion sea necesaria o util, sino que la comunicacion Iormal aparece como una conse-
cuencia de la primera.
En nuestra opinion, este autor respeta la division tradicional entre los distintos tipos de
comunicacion interna; sus aportaciones son mas bien cualitativas, y como tales, oIrecen una
vision de aquellas herramientas de comunicacion interna que actuan de Iorma directa sobre la
cultura de una organizacion (tabla 3.1).
No es suIiciente con una enumeracion para determinar las relaciones que pueden darse
entre elementos comunicativos y elementos culturales. Es mas: seria preciso encuadrar esa
tipologia en una clasiIicacion mas certera de la cultura organizativa. Para conocer estas interac-
ciones GOFFEE y JONES (1998) establecen en su obra The character of a corporation los
conceptos de sociabilidad y solidaridad.
La sociabilidad mide el nivel de relaciones amistosas entre los miembros de la
organizacion. La sociabilidad Irecuentemente aparece de Iorma espontanea; esta presente en
todas las Iacetas de la vida y aIlora especialmente entre individuos con ideas, creencias o
valores similares.
La sociabilidad, tal y como la entienden GOFFEE y JONES, ademas, no solo existe de
Iorma natural o espontanea en las Iacetas personales: tambin aparece en el trabajo, como una
nueva dimension del mismo y de las organizaciones. De hecho, es uno de los Iactores que
primero llama la atencion de una organizacion (atencion teleIonica, trato con los miembros de la
misma...), y que deIine las relaciones humanas dentro de la organizacion.
Pero la sociabilidad tambin tiene sus inconvenientes. Por una parte, provoca que la
amistad o las relaciones amistosas prevalezcan por encima del trabajo realizado. Pocos miem-
119
bros de la organizacion querrian perjudicar 'a un amigo. Ademas, un elevado nivel de socia-
bilidad sin ningun componente corrector o atenuador puede provocar dar importancia en la
organizacion unicamente al aspecto relacional de la misma dejando en un segundo plano otros
aspectos.
Tabla 3.1
Tipos de comunicacion Iormal que inIluyen en la cultura organizativa
COMUNICACIN
DESCENDENTE
COMUNICACIN
ASCENDENTE
COMUNICACIN
HORIZONTAL
Instrucciones de trabajo.
Racionalizacion del
trabajo.
InIormacion sobre
procedimientos, tareas.
InIormacion de retorno.
Acciones de Iormacion,
enseanza y aprendizaje.
InIormacion sobre el
individuo.
InIormacion sobre las
aspiraciones del
subordinado.
Comunicacion sobre las
politicas de la
organizacion.
Cuestiones y comentarios
sobre el trabajo
desempeado.
Coordinacion de equipos.
Apoyo emocional.
Fuente: PEPPER (1995)
La solidaridad, en contraste con la sociabilidad no esta tan basada en el corazon como
en la cabeza. Las relaciones de solidaridad estan basadas en la aIinidad de tareas, de intereses, y
en la asuncion de objetivos comunes que redunden en el bien de todas las partes. Las sociedades
cooperativas, dentro del esquema organizativo espaol, pueden ser un buen ejemplo de organi-
zaciones con alta solidaridad.
Los miembros de una organizacion con alto nivel de solidaridad trabajan juntos por la
consecucion de un objetivo, imprimiendo a su trabajo dinamismo y conciencia de logro.
Los aspectos negativos de la solidaridad pueden ser en algunos casos la obsesion por el
cumplimiento de los objetivos, que arrincone los aspectos de desarrollo individual de los
miembros de una organizacion; se puede llegar a puntos de no retorno en la toma de decisiones
y convertir la organizacion unicamente en una maquina de cumplir objetivos descuidando la
vertiente personal de la misma.
A partir de los conceptos de solidaridad y sociabilidad, estos autores idean lo que ellos
denominan el cubo de la doble S (Iigura 3.5). En el eje de abscisas los autores colocan la
dimension de solidaridad, mientras que en el eje de ordenadas se halla la dimension de
sociabilidad. Desde un punto de vista cuantitativo, y centrandose unicamente en las caras
Irontales del cubo, el tipo de organizacion que se caracteriza por una alta sociabilidad y una baja
solidaridad es el que los autores denominan cultura en red.
Por su parte, aquellas organizaciones que, en el cuadrante opuesto, se caracterizan por la
alta solidaridad y la baja sociabilidad suponen una cultura mercenaria.
120
Cuando una organizacion muestra un bajo nivel en ambos niveles de relaciones (socia-
bilidad y solidaridad), la misma conIorma una cultura fragmentada.
Figura 3.5
El cubo de la doble ese
Fuente: GOFFEE y JONES (1998)
Finalmente, altas sociabilidad y solidaridad dan como resultado lo que los autores deno-
minan cultura comunal.
La Iigura 3.5 representa tambin las dos partes de cada una de las culturas. Asi, no es lo
mismo una solidaridad positiva que una solidaridad con eIectos negativos, como se ha visto en
los parraIos anteriores. La cultura variara siempre que intervengan los elementos positivos o
negativos de la solidaridad y la sociabilidad, por ello, el cubo se divide en dos paralelepipedos
en Iuncion de que solidaridad y sociabilidad sean positiva y negativa.
En lo relativo a la comunicacion interna, cada uno de estos cuatro tipos de organizacion
se caracteriza por una serie de puntos clave que marcan su Iorma de comunicar a la misma y de
establecer sus relaciones humanas y Iuncionales. Los autores establecen hasta un total de
cuarenta escenarios distintos en los que interactuan tanto la sociabilidad como la solidaridad.
La comunicacion interna desempea, como se ha visto en este epigraIe, un papel
transmisor de la cultura organizativa. Ademas, y siguiendo los planteamientos del proIesor
FISHER (1993), la comunicacion empleada para transmitir una determinada cultura ya supone
parte de esa cultura.
MERCENARIA FRAGMENTADA
COMUNAL EN RED
SOLIDARIDAD
S
O
C
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A
D
Baja Alta
B
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j
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MERCENARIA FRAGMENTADA
COMUNAL EN RED
MERCENARIA FRAGMENTADA
COMUNAL EN RED
SOLIDARIDAD
S
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C
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A
B
I
L
I
D
A
D
Baja Alta
B
a
j
a
A
l
t
a
+
-
121
De algun modo, nos encontramos en una encrucijada en la que la comunicacion interna
puede desempear un extraordinario papel como elemento deIinitorio basico de la cultura, y no
solo eso, sino que en Iuncion de las estructuras causales que determinaban la comunicacion en
Iuncion de la cultura organizativa, puede vislumbrarse un nuevo planteamiento, que va a ser la
raiz de la investigacion posterior, por el que la comunicacion interna se convierte en la
determinante de la cultura corporativa.
Tabla 3.2
La comunicacion interna en Iuncion de la cultura de la organizacion
CULTURA DE RED CULTURA MERCENARIA
La comunicacion verbal prima en gran
medida sobre el resto de Iormas de comu-
nicacion.
Aun respetando la jerarquia Iormal y los
procesos establecidos, existe una comuni-
cacion abierta y constante, apareciendo lo
que se denominan en ingls meetings be-
fore meetings.
Aunque el boca a boca es el medio mas
caracteristico, existe un uso muy adecua-
do y Iluido de herramientas comunicati-
vas de todo tipo: memorandos, Iaxes, ...
Se pone especial atencion en comunicar
por la via adecuada.
La comunicacion es directa, bien
enIocada a cada destinatario.
Se trata de una comunicacion rapida,
como en el caso de la cultura de red.
Las reuniones estan bien preparadas y
suelen ser exitosas, utiles y eIicaces.
La exposicion de problemas o asuntos
personales es dejada en un segundo plano.
Al precisar de Iluidez y rapidez, las redes
internas ocupan un papel destacado en la
organizacion.
42
CULTURA FRAGMENTADA CULTURA COMUNAL
El dialogo se ve limitado a lo estric-
tamente preciso: conversaciones teleIoni-
cas y encuentros por los pasillos.
La organizacion de reuniones se hace di-
Iicil desde el comienzo: convocatoria, or-
den del dia.
La comunicacion escrita reemplaza a la
comunicacion oral, pero no existe la segu-
ridad de que los documentos sean leidos.
Los miembros de la organizacion tienden
al trabajo individualizado.
Una gran cantidad de comunicacion se
redirige hacia elementos Iuera de la orga-
nizacion (clientes, proveedores...).
Los canales de comunicacion orales son
los mas Irecuentemente utilizados.
Se da importancia a los elementos no
verbales de la comunicacion: color, vesti-
menta, y todo tipo de simbolos que acer-
quen a unos individuos con otros.
Los Ilujos de comunicacion se dan Ia-
cilmente entre los distintos niveles organi-
zativos.
Los individuos externos, los outsiders de
la organizacion, suelen ser excluidos de
este tipo de comunicacion.
Se acentua la diIerencia entre el
'nosotros y el 'ellos.
Es diIicil no comunicar, y suele haber
pocos secretos en la organizacion.
Resumido y traducido de GOFFEE y JONES (1998)

42
Vase capitulo 4.
122
Hasta ahora, GOFFEE y JONES aproximan certeramente los dos conceptos. Pero es
necesario ir mas alla: es la comunicacion interna como tal y por si sola generadora de cultura
organizativa? En capitulos posteriores se tratara de responder a esta cuestion, clave en todo lo
que signiIique un analisis en proIundidad de la cultura y la comunicacion.
2.3. EL CAMBIO CULTURAL DE LA ORGANIZACIN
Uno de los planteamientos estratgicos de la cultura de una organizacion es su
capacidad para ver a largo plazo e involucrar en esta accion a todos y cada uno de los miembros
de la organizacion. LANDIER (1992), al hablar de las empresas, considera que stas, al reac-
cionar ante circunstancias cambiantes, cambian a su vez de Iorma espontanea y natural, sin
necesidad de que nadie las cambie.
El proceso cognitivo de un ser humano asi como el proceso de cambio cultural de una
organizacion atraviesan los mismos esquemas basicos. Por ello, y en ambos casos, es necesario
hacer aIlorar los valores mas arraigados en el individuo a la organizacion para decidir que
acciones es preciso acometer sobre ellos.
El papel de la comunicacion interna en este proceso de cambio cultural consiste en
Iacilitar y posibilitar la aportacion de enIoques diversos y puntos de vista diIerentes, asi como
colaborar en la necesaria sintesis de todos ellos.
Antes de desmenuzar los mtodos de cambio cultural, es preciso detenerse en los
conceptos de misin y visin; los mismos alcanzan todo su sentido cuando se los relaciona con
el mismo concepto de cultura.
Dentro de lo que se ha visto en el epigraIe anterior, y que GOFFEE y JONES (1998) dan
en llamar la cultura comunal, la mision y la vision son dos denominaciones estratgicas que
deben enmarcarse en la comunicacion interna con los miembros y trabajadores de la
organizacion, y que pretenden desarrollar la involucracion de los colaboradores y empleados de
la misma. Los autores deIienden que la vision de la organizacion debe ser compartida por todos
los niveles de la misma.
GOMEZ-LLERA (1993) deIine mision como el conjunto de objetivos y politicas,
establecidos por la direccion, y que han de ser una sintesis de las metas globales de la organiza-
cion.
En el marco de la cultura organizativa, GOMEZ-LLERA considera dos caracteristicas de
la mision: a) Objetivos y politicas establecidos por la direccin, y b) Sntesis de metas globales
de la organizacion. El primer apartado puede ser puesto en duda. Si la mision es establecida
unilateralmente por la direccion de la organizacion, el inIlujo que sobre la misma tiene la cultura
organizativa puede ser escaso o nulo.
En ocasiones, la estrategia es publica y explicita, pero Irecuentemente es materia
reservada a un grupo restringido de responsables organizativos. Unas veces es el resultado de
analisis muy soIisticados, y otras se realiza de un modo artesanal. En todo caso la Iormulacion
de la vision se produce por conIluencia de tres tipos de procesos diIerentes.
1. Cognitivos, en cuya concepcion del entorno se basa la vision de la organizacion.
123
2. Sociales y de organizacin, a travs de los cuales se canalizan las percepciones y se
desarrollan los compromisos.
3. Polticos, a travs de los cuales se ejerce poder para inIluir en los propositos de las
personas de la organizacion y en la asignacion de sus recursos.
Pero la conIiguracion de la organizacion no es una simple consecuencia, siempre a
posteriori, de una serie de decisiones estratgicas. Aunque en teoria la vision y mision deberian
preceder a la estrategia, ste no es un supuesto real para establecer objetivos y politicas, por
ejemplo en una empresa. Rara vez la direccion de una empresa puede plantear ex novo una
mision y su consecuente organizacion. Generalmente se parte de la conIiguracion inicial de la
organizacion, con la que interaccionan los planteamientos estratgicos que en cada momento
tenga la misma.
ELIAS (1998) disea un mtodo para llevar a cabo un cambio cultural, retomando las
teorias de LANDIER (1992) y GRANT (1996). Los criterios basicos para llevar a cabo dicho
cambio organizativo son los siguientes:
a) En las organizaciones, la cultura es el equivalente a la personalidad en los indivi-
duos.
b) En las organizaciones actuales y en aquellas otras que se desenvolveran en un
Iuturo inmediato, el cambio cultural no es un hecho concreto que deba acometerse
en momentos de crisis; el cambio cultural ha de ser permanente; ha de constituir
uno de los valores mas signiIicativos de la cultura o, mejor aun, debe impregnar
toda la cultura hasta convertir a la misma en una cultura del cambio.
c) El cambio en la cultura de una organizacion puede ser promovido e impulsado por
la direccion, pero no puede ser impuesto. El cambio cultural debe ser el resultado
de la participacion activa de toda la organizacion.
d) La comunicacion es el instrumento que permite la participacion activa de todos los
elementos integrantes en la empresa para conseguir el cambio cultural.
Este ultimo criterio es basico si se desea hacer un enIoque global de lo que supone la
comunicacion interna como generadora por si misma de un cambio cultural. Si realmente el
mismo se desea llevar a cabo, la organizacion debe seguir una serie de pasos:
1. Confeccionar equipos de trabajo lo mas amplios y representativos posible, y que
generen un visin compartida de la organizacion.
2. Analizar la cultura actual de la organizacion e identiIicar los modelos mentales y
organizativos subyacentes en dicha cultura.
3. Identificar los modelos mentales alineados con los fines propuestos en la visin. A
continuacion, disear acciones encaminadas a reIorzar esos modelos mentales.
4. Identificar los modelos mentales que obstaculizan o dificultan el logro de la visin.
5. Proclamar los nuevos valores que se ha dado a la organizacion a travs de todos sus
medios.
124
6. Mantener abierta la visin con proyecciones y recaliIicaciones de la misma, si se
considera necesario.
7. Interrumpir o suspender los valores para contrastar si el comportamiento cotidiano
de la organizacion esta alineado con los valores proclamados, o si, por el contrario,
se producen disIunciones.
8. Analizar las disfunciones detectadas y corregirlas, llegando a nuevos encuadres.
El modelo anterior persigue la participacion de todos los niveles organizativos en la
determinacion de la cultura, si bien es necesario destacar la diIicultad que entraa, debido a la
naturaleza jerarquizada de la organizacion, el llevar a cabo una accion de estas caracteristicas.
TOBIO (1997) suscribe esta aIirmacion y considera que la cultura se convierte en un
elemento Iundamental para gestionar el cambio, al alinear comportamientos e incrementar la
involucracion de las personas en el mismo.
En resumen, la cultura organizativa y la comunicacion interna son conceptos muy uni-
dos entre si. Como tal, la comunicacion interna es una magnitud continua, Irente a la cultura or-
ganizativa, que tiende a ser discreta, es decir, tomada en un punto determinado de la historia de
esa organizacion. Por otra parte, los sucesivos analisis de cultura organizativa inciden casi sin
excepciones en la vertiente comunicativa de la misma; es mas, algunos autores citados enIocan
la cultura desde una vision casi exclusivamente de comunicacion interna. Finalmente, los
conceptos de vision y mision contribuyen en gran medida a aclarar lo que debe ser la cultura y
como debe transmitirse esta.
Para llevar a cabo un cambio cultural, es muy importante el liderazgo que se ejerza en la
organizacion; sera clave para la consecucion de los resultados deseados, pero lo que centrara la
comunicacion y lo que realmente llevara a dichos resultados es la calidad de la relacion que los
responsables organizativos tienen con sus socios o empleados.
TATE (1996), asocia la comunicacion interna en su relacion con el liderazgo y con el
cambio como: a) Una herramienta que basa su accion en el constante cambio. b) Un instrumento
que sirve para crear una vision comun de la organizacion, en la que cada uno de los agentes de
la misma (directivos, subordinados, colaboradores) participa de los mismos valores. c) Una
garantia de desarrollo de un equipo de direccion Iuerte y cohesionado. d) Una Iorma de actuar
que permite a las personas seguir con sus tareas dentro de esa vision sin la interIerencia de otros
agentes o ruidos no deseados.
La direccion como concepto, si se desea, el management, esta asociada con la direccion
e intercambio de inIormacion que Iluye principalmente entre la alta direccion a travs del
consejero delegado. En ese respecto el problema de la conIianza se vuelve un Iactor
determinante.
3. EL PAPEL DE LA COMUNICACIN INTERNA EN LA RESOLUCIN DE LOS CONFLICTOS
ORGANIZATIVOS
Las relaciones de la comunicacion interna con los conIlictos en la organizacion han sido
estudiadas por numerosos autores, preocupados por un tratamiento eIicaz de aqullos. Ante un
conIlicto declarado, una buena comunicacion interna puede servir para identiIicar las Iuerzas en
125
juego, la estructura de poder existente detras del conIlicto, asi como el estado de animo y las
actitudes de los miembros involucrados.
La comunicacion interna no solo es un remedio para los problemas que surgen en las
organizaciones humanas, sino tambin una proIilaxis que previene en buena medida la aparicion
de los mismos.
Una comunicacion ascendente Iluida permite detectar los conIlictos en estado de
gestacion, por lo que se evita desde el primer momento la aparicion de los mismos. Una
adecuada comunicacion descendente Iacilita, en su caso, la resolucion sin traumas del conIlicto;
Iinalmente, una correcta comunicacion horizontal actua como elemento proIilactico de la
aparicion de problemas, debido a una mayor Iluidez de la comunicacion y un mayor y mejor
compromiso de los miembros con la organizacion.
Una politica inIormativa que sea eIiciente ante la crisis que provoca el conIlicto evita el
desasosiego y los rumores provocados por el desconocimiento o la distorsion (a veces mas
perjudicial que el propio desconocimiento) de la realidad.
Se hace necesario, pues, conocer la naturaleza y gnesis de los conIlictos, y determinar
su relacion con la comunicacion interna. El punto de partida seran los estudios realizados sobre
origenes de los problemas en las organizaciones, y las sucesivas aproximaciones. Los estudios
sobre poder y conIlicto resultan de gran utilidad para entrar por otra puerta en los entresijos del
conIlicto. Ademas, analizaremos en este epigraIe los componentes semanticos de la resolucion
de conIlictos, en una teoria certera de lo que debe ser comunicacion interna aplicada a la
resolucion de los mismos.
3.1. NATURALEZA DEL CONFLICTO
Existen diversas deIiniciones del trmino conIlicto
43
. COSER (1956) Iue el primero que
introdujo el concepto de conIlicto en la sociologia norteamericana al deIinirlo como 'lucha
sobre valores y aspiraciones para gozar de una posicion, poder y recursos, en la que los
objetivos de los oponentes consisten en neutralizar, herir o eliminar a sus rivales. Por su parte,
CROSS, NAMES y BECK (1979) lo deIinen como 'discrepancias entre dos o mas personas.
Dichas discrepancias vienen dadas por la naturaleza del conIlicto, por ejemplo, respecto a
objetivos, valores, motivos, ideas y recursos.
THOMAS (1976) deIine conIlicto como 'proceso que se origina cuando una persona
percibe que otra ha Irustrado o esta a punto de Irustrar alguno de sus objetivos o intereses.
DEUSTCH (1973) distingue cinco tipos de conIlicto: intrapersonal (dentro de uno mismo),
interpersonal (entre personas), intragrupo (dentro de un grupo), intergrupos (entre grupos) e
internacional (entre naciones).
Este ultimo autor reIina mas el concepto aIirmando que el conIlicto se produce siempre
que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o
aIecta, o de algun modo, hace que el primero sea menos probable o menos eIicaz.

43
Para el Diccionario, conIlicto es en su cuarta acepcion, sinonimo de problema. Ya se vera como es absolutamente
necesario para la existencia de conIlictos los diIerentes puntos de vista, que surgen de la diversidad y que deben
ayudar a crecer a la organizacion. 'En mi civilizacion, aquel que es diIerente de mi no me empobrece: me enriquece.
SAINT-EXUPERY, A. El Principito, 1939.
126
HOCKER y WILMOT (1985) oIrecen una vision del conIlicto desde el punto de vista de la
comunicacion: Para ellos, 'un conIlicto es una lucha expresa entre, al menos, dos partes
interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son
reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus objetivos.
Los elementos comunes a todas las deIiniciones citadas se hallan en los trminos
utilizados: diIerencias, lucha expresa, incompatibilidad, Irustracion, interIerencia, percepcion e
interdependencia. Parte de las diIicultades que la cultura estadounidense ha experimentado
cuando ha tenido que aIrontar conIlictos, nace de las connotaciones peyorativas que todo tipo de
discordia entraa en una sociedad que valora en gran manera la armonia, la compatibilidad, la
satisIaccion y la interdependencia. La existencia de dichos valores dio lugar en el pasado a una
tendencia a evitar todo tipo de situaciones conIlictivas.
Desde el punto de vista de la cultura organizativa, VAN MAANEN y BARLEY (1985)
desarrollan una importante labor con sus estudios sobre la gnesis, mantenimiento y transmision
de la cultura organizativa. Estos autores se plantean hacia donde se dirigen las culturas de las
organizaciones. Establecen el concepto de subcultura, que deIinen como una parte de los
miembros de la organizacion que interactuan identiIicandose como un grupo distinto y diIeren-
ciado de la organizacion. Desde este punto de vista, son las subculturas las que originan los
conIlictos organizativos, debiendo ser la propia organizacion la que integre las distintas subcul-
turas para la resolucion de los mismos.
BELTRAN (1997) trata de mostrar, siguiendo Iundamentalmente la IilosoIia de dos
pensadores bien distintos, como SON HANNAH ARENDT (1993) y JOHN DEWEY (1927), la
necesidad del conIlicto en las organizaciones como Ioco de mejora y como oportunidad de
correccion de desviaciones. para ello, centra su analisis en las organizaciones educativas y
deduce, ademas, que la resolucion de los conIlictos de cualquier naturaleza no seria posible sin
recurrir al lenguaje y la comunicacion.
Para BELTRAN, siempre que existe comunicacion se generan consensos y disensos. De
hecho, la comunicacion existe porque hay un diIerencial que tiende a ser compensado,
reequilibrado. Como no se trata de mera transmision de inIormacion, sino que cada uno de los
sujetos que comunica modiIica y ve modiIicados sus propios presupuestos de partida, el proceso
de la comunicacion no se resuelve como un simple trasvase, sino que representa una permanente
reinterpretacion de las unidades de inIormacion.
Esa dialctica entre consenso y disenso, esa tension entre ellos, se maniIiesta mediante
la aparicion de un conIlicto entre los sujetos. Se puede pretender eliminarlo por sobreimposicion
de un determinado orden externo, que siempre sera un orden autoritario (basado en la autori-
dad), que persigue no tanto resolverlo como disolverlo, esto es, eliminar su existencia. La diso-
lucion del conIlicto no puede lograrse si no es suprimiendo su causa, que no es otra que la
comunicacion misma. Cuando se imponen los signiIicados a los actos y se suprime la
posibilidad de discutir o pensar en torno a los mismos, se anula la interlocucion, queda solo el
monologo o el silencio.
RICOEUR (1996) analiza las organizaciones que se dotan de Iuncionamientos democra-
ticos, y aIirma que:
'Es inutil cuando no peligroso- contar con un consenso que pusiese Iin a los conIlictos. La
democracia no es un rgimen politico sin conIlictos, sino un rgimen en el que los conIlictos son
abiertos y negociables segun reglas de arbitraje conocidas.
127
Como no es posible resolver deIinitivamente los conIlictos, stos deben ser encauzados
de manera que encuentren donde maniIestarse sin que los generados en un ambito se diIundan
aIectando al Iuncionamiento de otros.
LA COMUNICACIN NO SOLO PERMITE
LA EXPRESIN DEL CONFLICTO,
SINO QUE, A MENUDO, LO GENERA,
PORQUE CONFRONTA DISTINTOS VALORES
Y MODOS DE ACTUACIN.
BELTRAN critica en su estudio el predominio de cierta logica organizativa que ha
extendido la imagen segun la cual las organizaciones son, en cuanto entes naturales, arteIactos
casi mecanicos cuyo Iuncionamiento armonioso depende de su diseo y del cuidado puesto en
reemplazar oportunamente las piezas que pudieran aIectar a ese Iuncionamiento. Segun su
deIinicion, las organizaciones son, de hecho, cruces de practicas institucionalizadas, esto es,
practicas potencialmente conflictivas sometidas a encauzamiento y regulacion.
La organizacion, toda organizacion, requiere de la comunicacion en su seno. Es mas, la
comunicacion hace tambin a la organizacion, porque recrea permanentemente el vinculo entre
quienes la integran.
Desde ese punto de vista, como en la sociedad, el conIlicto aparece relacionado con
elementos de poder, pero no con elementos politicos puros, como deIiende el autor; desde el
punto de vista que nosotros consideramos de coste de oportunidad (se eligen unas opciones
polticas en detrimento de otras), el poder es basico, determinante, en la aparicion del conIlicto,
pero en nuestra opinion no es valida la aIirmacion de que las organizaciones que no basan sus
esquemas unicamente en el poder son solo 'arteIactos mecanicistas, como deIiende el autor.
En los ultimos aos se ha llegado a entender y a aceptar las ventajas que proporciona
hacer Irente a los conIlictos. El hecho de ser diIerentes lleva a comunicarse, a hacer Irente a los
retos y a hallar soluciones creativas para toda clase de problemas. BARNLUND (1968) advierte
que:
'...Si todos estuviramos de acuerdo en todos los temas, la conversacion cesaria abruptamente,
ya que cuando los seres humanos ven y piensan lo mismo, no hay nada que puedan compartir.
Hablar consiste, Iundamentalmente, en oponer y explorar puntos de vista diIerentes.
Con independencia de las diIerentes deIiniciones que del conIlicto proponen los
teoricos, todos coinciden en que no se puede manejar mediante un procedimiento rigido; muy al
contrario, se trata de un proceso que exige Ilexibilidad y una evaluacion permanente si se
pretende que sea realmente productivo y eIicaz.
128
LA FLEXIBILIDAD ES LA CLAVE PARA QUE LA
RESOLUCIN DEL CONFLICTO SEA EFICAZ Y
DEFINITIVA.
3.2. MTODOS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS
FISHER y URY (1981), HOCKER y WILMOT (1985), STUART (1980) y WEHR (1979) son
los que comienzan a proponer procedimientos graduales para abordar y manejar eIicazmente las
situaciones conIlictivas. Cada uno de estos autores trata el conIlicto en su campo de accion,
desde las organizaciones sin animo de lucro hasta las terapias de pareja.
Es interesante examinar los pasos de todo proceso de comunicacion para presentar y
evaluar las distintas teorias, rasgos y tcnicas necesarios para manejar eIicazmente un conIlicto.
En este aspecto, BORISOFF y VICTOR (1991) elaboran un modelo para la gestion de situaciones
conIlictivas consta de cinco etapas o Iases: evaluacin, aceptacin, actitud, accin y anlisis.
El entendimiento de cada uno de estos componentes dara lugar a una mayor
comprension de las dimensiones del conIlicto y a una mayor capacidad para controlarlo.
Aunque comprender cada una de las Iases es importante para abordar globalmente las situacio-
nes conIlictivas de una Iorma eIicaz, tambin es cierto que durante la Iase de accin es cuando
se produce la comunicacion transaccional y cuando es importante demostrar que se dominan las
tcnicas de comunicacion precisas para lograr un comportamiento que lleve a una solucion
IructiIera.
Las personas involucradas en un conIlicto suelen centrarse en sus propias preocu-
paciones e intereses (BLAKE y MOUTON, 1962). Esta tendencia a la autoabsorcin suele desem-
bocar en cierta incapacidad para prestar atencion a los que mantienen ideas, preocupaciones y
puntos de vista diIerentes. Por ejemplo, en una disputa sobre una posible ampliacion o variacion
del horario comercial, algunos colaboradores tienden a centrar su atencion en los eIectos
negativos que un horario ampliado tiene sobre su estilo de vida, y no es probable que estn
dispuestos a reconocer los problemas que crearia para las ventas el mantener el mismo horario.
A causa de esta tendencia a abordar los problemas de Iorma intrapersonal y no inter-
personal, los participantes en un conIlicto probablemente haran caso omiso de cualquier aIini-
dad con la parte contraria. En el ejemplo anterior, los colaboradores pasaran por alto el hecho de
que ellos tambin se beneIician si la empresa aumenta sus ventas para incrementar sus
beneIicios, beneIicios que, en ultima instancia, se traducirian en ganancias para ellos. Muy al
contrario, su atencion se centra en que la decision de la organizacion de modiIicar el horario
constituye un obstaculo para su necesidad de tiempo libre, lo que hace diIicil resolver sus
diIerencias.
Para gestionar productivamente un conIlicto es importante que los participantes en el
mismo sean capaces de comunicarse. En su trabajo sobre conIlictos entre grupos, WATSON y
JOHNSON (1972) presentan los cuatro tipos de comunicacion necesarios para gestionar
eIicazmente una situacion de este tipo. En primer lugar, es importante que las personas
envueltas en un conIlicto tengan una idea clara de las posturas y los motivos de la otra parte.
Como se ha dicho, se trata de un proceso diIicil porque todas las personas tienden a centrarse en
las propias preocupaciones. En segundo lugar, es esencial que la comunicacin sea precisa para
129
que se produzca un autntico entendimiento. En tercer lugar, para que la interaccion resulte
productiva debe transmitirse una actitud de confianza. Y, en cuarto lugar, es necesario que
ambas partes compartan la idea de que el conflicto es un problema recproco, lo que les estimu-
lara a tratar de superar sus diIerencias.
Tabla 3.3
Pasos que pueden seguirse para resolver un conIlicto de Iorma integrada
EVALUACIN
Tomarse tiempo para calmarse y evaluar la situacion.
Reunir la inIormacion o la documentacion apropiadas.
Valorar los puntos en los que se esta o no dispuesto a ceder.
Valorar lo que quiere la otra parte.
Determinar cual debe ser en principio el comportamiento apro-
piado para el manejo del conIlicto; respeto a la relacion y respeto
al entorno.
ACEPTACIN
Escuchar lo que la otra parte tiene que decir.
Tratar de entender su punto de vista.
ACTITUD
Evitar recurrir a estereotipos y prejuicios.
Tratar de mantener la objetividad.
Mantenerse todo lo Ilexible y abierto que sea posible.
ACCIN
Controlar el lenguaje verbal y no verbal.
Observar como se comunica la otra parte, verbal y no ver-
balmente.
Atenerse a los problemas. No salirse por la tangente.
No prometer nada que no se pueda cumplir.
No presentar los temas en trminos de ganar o perder.
Utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situacion
conIlictiva, y adaptar ese comportamiento a las nuevas circuns-
tancias segun se vaya desarrollando la transaccion.
ANLISIS
Asegurar que se han planteado y considerado los intereses de
todas las partes.
Resumir y aclarar las decisiones.
Revisar todos los procedimientos para llevar a la practica cual-
quier cambio.
Fuente: BORISOFF y VICTOR (1991)

La novedad de los tipos de comunicacion propuesto por WATSON y JOHNSON esta en la
necesidad de que ambas partes colaboren en la gestin del conflicto. Ademas, los intentos de
lograr una comprension mutua y de admitir las preocupaciones de los demas reIlejan tambin un
esIuerzo por integrar las necesidades de ambas partes dentro del proceso de solucion del
conIlicto. Por eso, es muy importante que, en una primera instancia, las dos partes tengan con-
ciencia de que existe un problema en la organizacion.
130
Figura 3.6
Tipos de comunicacion presentes en la gestion del conIlicto
IDEAS CLARAS
DE LA OTRA PARTE
ENTENDIMIENTO
ACTITUD
DE CONFIANZA
RECIPROCIDAD
DEL CONFLICTO
Elaborado a partir de WATSON y JOHNSON (1972)
Al tener en cuenta los intereses mutuos y al enIocar todo el proceso como una situacion
'ganar o ganar, es mas Iacil adoptar un estilo colaborador. En este aspecto, la comunicacion va
a estar presente en la resolucion de los conIlictos y va a determinar, en Iuncion de los canales de
comunicacion utilizados, el xito en la solucion de cualquier problema organizativo.
3.3. LENGUAJE, COMUNICACIN Y CONFLICTO
3.3.1. Los conflictos en la comunicacin
BLAKE y MOUTON (1964) identiIicaron inicialmente cinco tipos de comportamiento
para la gestion de conIlictos: competitivo, elusivo, transigente, colaborador y conformista. De
estos cinco tipos de comportamiento, varios teoricos del conIlicto sostienen que la colaboracion
puede resultar muy eIectiva para resolver las diIerencias Como la colaboracion exige el
esIuerzo, la comunicacion eIicaz y la actitud abierta necesarias para garantizar las preocupa-
ciones de ambas partes van a ser articuladas y expresadas en toda su amplitud, y la probabilidad
de llegar a soluciones aceptables para ambas partes es mucho mayor.
No todas las diIerencias merecen el esIuerzo y la energia que caracterizan a la
colaboracion. Sin embargo, dado que sta solo puede lograrse si se emplean las tcnicas basicas
de comunicacion verbal y no verbal implicitas en la comunicacion interpersonal, es posible
centrarse en los tipos de entornos que Iavorecen las estrategias productivas de comunicacion
precisas para un comportamiento de cooperacion.
BARNLUND (1968) indica que cuando la gente no escucha, interrumpe constantemente o
no hace caso de lo que se dice, se suelen producir interpretaciones erroneas, alienacion y Irustra-
cion. Considera que, en este caso, la comunicacion interpersonal se situa en los niveles mas
131
bajos. Todo ello puede evitarse si se actua en un clima de confianza. El articulo, ya clasico, de
GIBB (1961) sobre la comunicacion deIine la naturaleza de este clima Iavorable.
Tabla 3.4
Estilos de comunicacion que se producen en el manejo de los conIlictos
MODO
NIVEL
DE AGRESIVIDAD
NIVEL
DE COLABORACIN
Competitivo Alto Bajo
Transigente Moderado Moderado
Colaborador Alto Alto
Elusivo Bajo Bajo
Complaciente Bajo Alto
Fuente: BLAKE y MOUTON (1962)
GIBB plantea dos climas opuestos y describe sus eIectos sobre la comunicacion. Uno de
ellos lo deIine como defensivo y amenazador. Un clima deIensivo se caracteriza porque la co-
municacion en l es evaluativa, controladora, estratgica, neutral, superior y cierta.
El otro clima presentado por GIBB es el favorable, y crea un ambiente que lleva a la
conIianza mutua, a la sinceridad y a la colaboracion. Al contrario de lo que ocurre en el
ambiente deIensivo, el Iavorable se caracteriza porque la comunicacion en l es descriptiva, se
centra en el problema, es espontanea, empatica, igual y provisional.
Aunque el trabajo de GIBB se reIiere al ambiente comunicativo en general, sus observa-
ciones son tambin aplicables a la comunicacion que se produce en el comportamiento utilizado
para resolver conIlictos. El clima deIensivo revela el tipo de ambiente caracteristico de la
competencia que, segun DEUSTCH (1973), impide que surja la conIianza mutua necesaria para
mantener eIicazmente un conIlicto.
El clima Iavorable presentado por GIBB es caracteristico del tipo de entorno que
requiere la colaboracion, entorno que, segun FILLEY (1975), conduce a la mutua conIianza y
proporciona las condiciones que permitiran abordar las diIerencias.
Por tanto, si se consideran las tcnicas de comunicacion interpersonal que Iacilitan un
clima Iavorable a la comunicacion como el descrito por los autores anteriores, se observa que
son las mismas que permiten abordar el conIlicto desde un punto de vista integrador y de
colaboracion.
3.3.2. El lenguaje en la resolucin de los conflictos
La claridad y precision con que las personas plantean sus ideas y preocupaciones tiene
un enorme impacto sobre la Iorma en que los individuos responden en una situacion de
132
conIlicto. DEUSTCH (1971) advierte contra el uso de expresiones de caracter general, que se pro-
ducen cuando se recurre a expresiones abstractas, ambiguas o exageradas en lugar de utilizar
expresiones concretas que deIinan sentimientos, acontecimientos y situaciones.
Si preocupa la respuesta que recibimos de los demas, el miembro de la organizacion
debe aprender a plantear sus preocupaciones tan clara y precisamente como le sea posible.
BORISOFF y VICTOR (1991) ponen un ejemplo muy acertado de esta cuestion:
'(...) el directivo que dice a uno de sus colaboradores: He observado que usted realizo doce
llamadas teleIonicas durante los dos ultimos dias, esta Iacilitando inIormacion concreta a la que
el empleado podra responder. Al evitar la generalizacion acusatoria (tal como: Siempre esta
usted haciendo llamadas personales!), el administrador no coloca al empleado totalmente a la
deIensiva. Quiza el hacer llamadas personales es un habito y, por tanto, constituye un problema.
Pero tambin cabe la posibilidad de que existan ciertas circunstancias, como algunas enIermedad
en la Iamilia, que hayan dado lugar a tales actos. Al ser especiIico y concreto en vez de general y
ambiguo, el administrador ha abierto los canales que pueden dar lugar a un intercambio
productivo...
Como puede observarse, el lenguaje incide de una Iorma capital en la transmision de los
mensajes y como tal en la resolucion de los conIlictos. La deIinicion denotativa, o deIinicion
que da el diccionario de una palabra, suele ser clara y Iacilmente comprensible. BORISOFF y
VICTOR estudian en proIundidad como aIecta el lenguaje en la resolucion de conIlictos. Por
ejemplo, el vicepresidente le dice a uno de sus directores: 'Necesito el inIorme el proximo
lunes. Si esta Irase se dice el mircoles, el director sabe que cuenta con cinco dias para pre-
sentar el inIorme a su jeIe.
En el ejemplo anterior no hay problemas para entender ni la intencion ni el contenido
del mensaje: el vicepresidente necesita el inIorme el lunes. Si ademas, este tipo de peticion se
hace habitualmente, existen escasas posibilidades de que se produzcan malentendidos.
En abierto contraste con el claramente deIinido signiIicado denotativo de las palabras, el
signiIicado connotativo entraa una interpretacion personal y es muy subjetivo. Las expe-
riencias sirven para dar Iorma a cada una de las reacciones ante ciertas palabras. Por ejemplo,
dos hombres que lean la Irase: 'El chico tenia hambre, pueden dar diIerentes respuestas a la
misma. Uno puede aceptar la aIirmacion en su sentido literal, suponiendo que el chico satisIara
pronto su apetito. Sin embargo, el otro puede reaccionar emocionalmente ante la misma Irase,
recordando su propia hambre como nio que crecio durante la posguerra.
En una situacion conIlictiva, las personas pueden tener la intencion de seleccionar
cuidadosamente palabras que ambas partes entiendan con claridad. Sin embargo, como indica el
ejemplo anterior, la posibilidad de utilizar palabras que produzcan reacciones opuestas entre las
personas involucradas puede establecer una barrera real para gestionar el conIlicto.
Ademas, las palabras pueden tener una gran carga emocional cuando aluden a
problemas actuales o a temas especialmente controvertidos.
En la medida en que las personas envueltas en un conIlicto necesitan sensibilizarse res-
pecto a las preocupaciones de la otra parte, es importante tratar de prever qu palabras pueden
empeorar el problema y evitar su uso en cuanto sea posible. Asi, por ejemplo, en una disputa
laboral, si tanto los colaboradores como la direccion pretenden realmente superar sus
133
diIerencias, el representante de los trabajadores debe evitar la palabra huelga, lo mismo que el
de la direccion debe evitar la palabra despido.
3.3.3. Obstculos de carcter semntico a la comunicacin
Si en climas Iavorables a la comunicacion se utilizan comunicaciones descriptivas mas
que prescriptivas, las personas involucradas en un conIlicto deberan evitar utilizar expresiones
verbales que tengan por objeto herir a los demas, o que acentuen las diIerencias existentes entre
las partes. El uso de jerga es un ejemplo de la utilizacion de un lenguaje negativo para la comu-
nicacion. El empleo de lo que MEHRABIAN (1972) caliIica como expresiones automticas en la
comunicacion verbal denota Iormas mas sutiles de evitar la comunicacion sincera.
a) La jerga
En abierto contraste con el uso accidental de las palabras, que puede crear diIerencias
entre las personas, las partes en conIlicto recurren con Irecuencia al uso de la jerga para
expresar su punto de vista. Otras veces, se emplean palabras con la intencion de provocar al
contrario; por ejemplo, construcciones gramaticales deliberadamente incorrectas o mala pronun-
ciacion de ciertas palabras. La diIerencia entre esta jerga y el mal uso no intencionado de pala-
bras, estriba en que el comunicador conoce en este caso el eIecto que produce.
Asi, por ejemplo, el supervisor que, como respuesta a la peticion de un inIorme por
parte de un compaero, responde: 'No te pienses que vas a tener el inIorme para el viernes,
esta retando a su compaero a travs del lenguaje que emplea. Intencionadamente transmite un
mensaje negativo, algo que no hubiera ocurrido si hubiera respondido: 'Lo siento, pero no
podr tener el inIorme listo para el viernes.
b) El uso de estereotipos
El uso de estereotipos para justiIicar las ideas suele, con demasiada Irecuencia, dar lugar
a que se transmita inIormacion erronea. Si, en lugar de transmitir una comunicacion descriptiva,
se presentan opiniones basadas en estereotipos o topicos, se crea un clima deIensivo. Aunque
una parte normal e incluso valiosa del proceso de codiIicacion de inIormacion consista en
intentar clasiIicar por categorias la inIormacion y las personas, durante el proceso de adscrip-
cion o exclusion de ciertas caracteristicas a grupos de personas, podemos cometer errores por
accion u omision.
No es necesario ir muy lejos para observar los eIectos perturbadores que el uso de
estereotipos puede producir sobre ciertos grupos. Sera diIicil que las partes enIrentadas en un
conIlicto logren acercar sus posturas si una de ellas o las dos recurren a un comportamiento
estereotipado. Por ejemplo, el director de recursos humanos propone que la nueva politica de
contratacion de la empresa reIleje la diversidad tnica y la igualdad de los sexos en la organi-
zacion. Su plan puede tropezar con comentarios estereotipados.
c) Las expresiones automticas
A diIerencia de lo que ocurre cuando se usa intencionadamente jerga o estereotipos para
marcar distancias con respecto a la otra parte, en ocasiones se emplean involuntariamente
Iormas verbales que pueden transmitir sospechas o dudas. MEHRABIAN (1972) identiIica tres
134
tipos de expresiones automaticas que pueden actuar como barreras para una comunicacion
descriptiva: Irases de relleno, muletillas y pausas.
Las frases de relleno Son palabras o locuciones innecesarias desde el punto de vista
lingistico con respecto al contenido del mensaje (como 'hum, 'bueno, 'bien, 'sabes?,
'esto...) y que sirven para minimizar la asociacion del orador con el mensaje disminuyendo su
impacto.
Las muletillas, aunque en ocasiones parecen apropiadas, cuando las personas aaden
una coletilla a sus opiniones, sta parece denotar que buscan la aprobacion o la conIirmacion de
sus aIirmaciones por parte del oyente. Por ejemplo: 'Creo que el director ha tomado una deci-
sion correcta se convierte en una Irase menos asertiva si se le aade 'no te parece? al Iinal de
la Irase.
El tercer ejemplo de expresiones automaticas viene dado por el abuso de pausas al
hablar. Claro esta que una pausa para pensar, como cuando alguien dice: 'Hmmm... djame
pensar unos minutos lo que propones, parece apropiada. En cambio, cuando las personas se
sirven de pausas para dar a entender que no quieren seguir discutiendo un cierto tema, esta
estrategia transmite incertidumbre y ambigedad.
CUANDO HAY DOS PARTES ENFRENTADAS
EN UN CONFLICTO, LAS POSIBILIDADES
DE RESOLVER SUS DIFERENCIAS DISMINUYEN SI SE
UTILIZAN PAUSAS EN EL LENGUAJE VERBAL
Por ejemplo, alguien puede decir: 'Hablemos de las areas en que no estamos de
acuerdo. Si su interlocutor responde: 'Yo... hmmm... esto... no... quiero hablar ahora, esta
Irase puede interpretarse como una expresion de que quiere evitar el tema.
La descripcion que hace MEHRABIAN (1972) de las expresiones automaticas pone de
maniIiesto que los tres ejemplos que cita (Irases de relleno, muletillas y pausas) solo sirven para
distanciar a las personas. Y esta distancia suele crear barreras para una comunicacion sincera,
honesta y reveladora, que es el tipo de comunicacion que caracteriza al clima Iavorable a la
comunicacion, de GIBB (1961). Si a las personas que se encuentran en una situacion conIlictiva
les preocupa realmente superar sus diIerencias, contribuiran a tal Iin eligiendo cuidadosamente
sus palabras y prestando atencion a los pequeos lapsos o expresiones automaticas que pueden
tirar por la borda esIuerzos muy productivos.
3.3.4. Seleccin sintctica
Es esencial seleccionar atenta y adecuadamente las palabras para establecer el clima
comunicativo que debe caracterizar a la colaboracion. Sin embargo, los aspectos semanticos no
son mas que una parte de la comunicacion. La sintaxis, o el modo de Irases u oraciones con di-
chas palabras, tambin aIecta a la capacidad de gestionar un conIlicto de Iorma productiva.
135
a) Frases amenazadoras
Hay distintos tipos de Irases que impiden el Ilujo de ideas entre personas (BARNLUND,
1968; DEUSTCH, 1973; HOCKER y WILMOT, 1985). El uso de amenazas no es mas que un
ejemplo de tales Irases. Las amenazas pueden ser directas, como la contenida en la Irase: 'Si no
cumples con la Iecha tope, estas despedido. En otros casos, puede tratarse de una amenaza
velada, como ocurre en el siguiente ejemplo: 'A esta organizacion no le gustan las personas que
no quieren viajar.
UN COMPORTAMIENTO AMENAZADOR
CONSTITUYE EL OBSTCULO MS
IMPORTANTE EN LA CREACIN DE UN
AMBIENTE FAVORABLE, PORQUE OBLIGA AL
DESTINATARIO A COLOCARSE A LA
DEFENSIVA
Por desgracia, la vida diaria en las organizaciones pone de maniIiesto el hecho de que
las amenazas sirven como arma disuasoria de gran eIicacia (WATSON y JOHNSON, 1972). Por
ejemplo, en la politica internacional, la amenaza implicita de represalias nucleares hace que
muchos paises contengan sus aspiraciones. Y sin embargo, existen escasas pruebas de que los
resultados de una postura amenazadora constituyan una estrategia tan productiva como una
postura de colaboracion para tratar de limar diIerencias.
En lugar de recurrir a la coaccion implicita en una tactica de amenaza, una estrategia
mucho mas eIicaz consiste en explicar con toda claridad las razones que dan lugar a ciertos
comportamientos y los resultados que produciria la Ialta de colaboracion o una actitud
desaIiante. Estas estrategias Iorman parte del modelo de intencion para el intercambio de
impresiones, que citan BORISOFF y VICTOR (1991) y son especialmente eIicaces para el manejo
productivo de situaciones conIlictivas. Por ejemplo, un ejecutivo que explica: 'Este puesto re-
quiere que la persona que lo desempee est dispuesta a trabajar bajo enormes presiones y
apremios de tiempo, o que expresa sus reservas respecto a uno de los colaboradores cuando
dice: 'Me preocupa que no pueda usted cumplir con la Iecha tope sealada, expresa tanto sus
expectativas como las de la empresa, y permite, al mismo tiempo, la participacion de la otra
parte en el intercambio comunicativo.
b) Bromas hostiles y sarcasmo
Aunque el comportamiento amenazador crea incomodidad, al menos las personas ven
con claridad cual es la intencion del mensaje. La idea central es la siguiente: si una persona no
realiza cierto trabajo, se adoptara contra ella algun tipo de accion punitiva.
En marcado contraste con el uso directo de amenazas, el uso de bromas hostiles y de
sarcasmos representa una tactica insidiosa para oponerse y criticar a otras personas. Un gerente
de departamento, por ejemplo, dice a su superior (director de division, por ejemplo): 'Me mo-
136
lesta que decidiera poner en practica estas normas sin consultar con nosotros. El director
responde: 'Vamos, Ana. No te pongas tan nerviosa por un par de cambios sin importancia en el
procedimiento. Ya tienes bastantes cosas importantes de qu preocuparte. Al bromear con Ana
sobre la relativa importancia de los cambios en el procedimiento, el jeIe de departamento trata
de deIender sus actos, restando importancia a la preocupacion de su gerente.
El director del ejemplo anterior podria haber reaccionado tambin sarcasticamente,
como se maniIiesta en la respuesta: 'Si alguna vez pudiera reunir a todo tu departamento, tal
vez pudiramos charlar todos juntos. El mensaje expreso es que resulta diIicil reunir al grupo.
La comunicacion implicita, sin embargo, puede interpretarse de la Iorma siguiente: 'Los
miembros del departamento no estan donde deberian estar. Si no Iuera asi, no resultaria tan
diIicil reunirlos a todos.
Ambas respuestas sirven para acallar a la gerente y reducen las posibilidades de que las
dos partes participen en un intercambio comunicativo valioso. Ambas, en suma, crean un mayor
distanciamiento entre estas dos personas que, presumiblemente, deben trabajar juntas.
Para convertir un intercambio deIensivo en un encuentro productivo, el receptor de la
tactica deIensiva de comunicacion debe evitar agravar el ciclo destructivo de comunicacion que
se ha iniciado. En el ejemplo anterior, el gerente necesita plantear con toda claridad lo que pien-
sa sobre los cambios en el procedimiento a seguir. Por ejemplo, podria decir: 'Creo que los
cambios que ha realizado tendran importantes eIectos sobre el Iuncionamiento de la empresa.
Ademas, podria sugerir algun mtodo para rectiIicar el punto de vista del jeIe de departamento
sobre las personas que lo integran. En este sentido, podria decir: 'Me encantara convocar al
grupo para que, asi, tengamos oportunidad de analizar los cambios que usted ha llevado a cabo.
c) Preguntas hostiles
Cuando las personas se sirven de preguntas para acusar o buscar deIectos al comporta-
miento de la otra parte, dichos actos tambin daran lugar, probablemente, a posturas deIensivas.
Por ejemplo, cuando la direccion no aprueba lo que los trabajadores consideran un aumento
salarial justo, equivalente al alza del costo de la vida, un representante sindical podria considerar
justiIicado el preguntar al representante de la direccion: 'Es que no le preocupa en absoluto la
calidad de vida de sus empleados? Como quiera que el representante sindical ha tratado de
vincular la preocupacion respecto a los empleados unicamente al aumento salarial, el patrono
debe tener mucho cuidado con lo que va a responder. Admitir que a la empresa le preocupan sus
empleados, es probable que provoque nuevas criticas sobre la Iorma en que la empresa negocia
con aquellos que, presumiblemente, le preocupan. Asi, por ejemplo, una aIirmacion del tipo:
'Claro que nos preocupa, sera respondida con nuevas acusaciones. La probable respuesta del
sindicato podria ser: 'Si admite que le preocupan sus trabajadores, como es que les niega los
elementos basicos para su subsistencia?.
Al servirse de preguntas hostiles y, por tanto, acusatorias, el representante sindical ha
hecho que la direccion se ponga a la deIensiva. En esta situacion, en principio cualquier
respuesta que se diera provocaria nuevas preguntas acusatorias.
Para que la direccion pueda evitar que este conIlicto alcance mayores proporciones, su
representante podria enumerar especiIicamente la Iorma en que la empresa ha iniciado una
actitud positiva hacia sus empleados. Por ejemplo, el representante de la direccion podria decir
137
algo asi: 'Nuestra empresa ha iniciado los planes siguientes, que reIlejan nuestra preocupacion
por nuestros empleados...
En resumen, el lenguaje es una herramienta muy valiosa para atenuar, reducir o terminar
deIinitivamente con un conIlicto. En los niveles organizativos actuales, es ste un asunto al que
las organizaciones apenas prestan atencion, y como se ha visto, puede derivar en una mala
gestion de los conIlictos y, por la propia reversibilidad de los mismos, provocar con una palabra
a destiempo una vuelta a las situaciones de partida.
3.4. VISIN CREATIVA DE LOS CONFLICTOS ORGANIZATIVOS
DE BONO (1993) tambin aborda el concepto de conIlicto y lo pone en relacion con la
implantacion de nuevos valores en la empresa. Es lo que denominamos una visin creativa del
conIlicto. Para este autor, si sencillo es asumir el reIran mas peligroso en la empresa
norteamericana, 'Si no esta roto, no lo repare, no menos peligroso puede ser llevarlo a su ulti-
mas consecuencias, que podrian ser en nuestra opinion: 'Solo si surge un conIlicto, soluciona-
lo, sin eIectuar tareas de prevencion o analisis en linea con lo postulado por los autores estudia-
dos en puntos anteriores.
La Iamosa Irase que cita DE BONO estaba destinada a indicar que la empresa deberia
concentrarse en los problemas y no preocuparse por otros asuntos, y en eso radicaba preci-
samente su peligro.
El autor cita a la empresa General Electric en Gran Bretaa para reIerirse a que la
ausencia de problemas no es condicion necesaria para el crecimiento cualitativo de la misma.
Esta empresa no habia cometido los desaciertos de otras, pero tampoco habia crecido. El
director ejecutivo habia realizado un excelente trabajo al integrar a un grupo de empresas
heterogneas y perdedoras en una solida y lucrativa. Esto Iue resolucion de problemas de
maximo orden. Pero estas aptitudes no se aplicaron a un crecimiento constructivo.
Figura 3.7
Los conIlictos en la empresa como rmora al desarrollo
Fuente: DE BONO (1993)
COMPETIDOR
RESOLUCIN
DE CONFLICTOS
COMPETIDOR
RESOLUCIN
DE CONFLICTOS
138
Para DE BONO casi todos los ejecutivos estan condicionados a Iijarse solo en los
problemas, lo que constituye un gran desperdicio de su capacidad de pensamiento. Incluso se
llegaria a aIirmar que la mayor parte del progreso deriva de pensar en los temas que no consti-
tuyen un problema. En realidad, esto es mucho mas Iacil, ya que es posible que nadie mas haya
pensado en estos puntos; por lo tanto, aun las ideas mas simples estan al alcance de la mano.
En realidad, hay que pensar en los problemas, y se les puede dar prioridad siempre que
no absorban todo el tiempo de la organizacion y toda la energia de pensamiento. Pero tambin
se ha de encontrar tiempo para pensar en puntos que no constituyan problemas, con vistas a
cambiarlos o mejorarlos
44
.
Finalmente, tambin se debera dedicar un tiempo a aquello que va bien. Es nece-
sario, y esto representa la novedad de este pensamiento, pensar que las cosas pueden Iuncionar
gracias a una combinacion de las condiciones del mercado y de lo que la organizacion realiza.
Esas condiciones Iavorables del mercado pueden ser aun mas beneIiciosas. En ninguna
circunstancia el xito deberia ser una barrera para llegar mas lejos. Esto dista mucho de pensar
solo en lo que esta 'roto, como se veia en el reIran anterior.
La nocion occidental de mejorar implica sealar imperIecciones, deIectos y debilidades
y luego lanzarse a corregirlos. Si se eliminan los deIectos o los obstaculos, podemos llegar a
pensar que el trabajo esta hecho. Comparese esto con la cultura japonesa, que nunca recibio
inIluencia griega. Cuando se trata de mejorar, tambin se preocupan por eliminar los Iallos
obvios. Pero esto es solo el comienzo, no el Iin, del asunto. Esta es tal vez la unica diIerencia
esencial entre el pensamiento industrial occidental y el japons. El resultado es el habito japons
de la superacion permanente, de mejorar las cosas aun cuando no tengan absolutamente ningun
Iallo.
La resolucion de problemas es generalmente urgente y debe tener prioridad sobre otros
pensamientos. Sin embargo, es posible llenar la vida con tantos asuntos urgentes que no queda
tiempo para pensar en aquellos verdaderamente importantes. La resolucion de los problemas es
atractiva porque el Iin y los beneIicios son obvios y hay algo tangible con lo que trabajar.
Muchos ejecutivos se sienten Ielices durante una poca de crisis, ya que la supervivencia en si
es un logro. Otros tipos de pensamientos tales como el desarrollo de la oportunidad son mas
especulativos y arriesgados.
Cuando la organizacion tiene problemas que resolver se es eIicaz hasta cierto punto. La
tcnica tradicional consiste en analizar el problema, identiIicar la causa y luego eliminarla. Este
planteamiento resulta directo desde el punto de vista del pensamiento. Pero queda toda una clase
de cuestiones para las cuales este enIoque tradicional no Iunciona:
a) Hay problemas cuya causa es imposible encontrar.
b) Por el contrario, hay otros con tantas causas diIerentes que es imposible elimi-
narlas a todas.
c) En algunos la causa es muy obvia, pero no se la puede eliminar, tal vez porque
se debe a la misma naturaleza humana. DE BONO utiliza como ejemplo la lucha

44
Por eso deIinimos este apartado como visin creativa, porque no se trata de resolver los problemas en curso, sino
de atajar los problemas Iuturos que puedan presentarse y actuar sobre Iuturas Iuentes de conIlicto.
139
contra la droga. Podemos identiIicar Iacilmente los motivos, pero parecemos
incapaces de eliminarlos.
Para los problemas cuya causa no puede ser eliminada, se necesita otro tipo de
pensamiento, hay que disear un camino para avanzar. Hoy se hace hincapi en el diseo en
lugar del analisis. Para el diseo necesitamos creatividad y la capacidad de generar nuevos
conceptos.
En resumen, la aplicacion del pensamiento creativo en la resolucion de todo tipo
de conIlictos en las organizaciones permite un mas alla, un paso mas en la mera resolucion
'discreta de problemas. Por otra, parte, este pensamiento es el que mejor vincula la comunica-
cion interna, como Ioco de creatividad y de intercambio creativo interpersonal, con los conIlic-
tos organizativos a todos los niveles. No se puede disear un esquema real de resolucion de
conIlictos, sin plantearse en mayor o menor medida, acciones concretas de comunicacion
interna que transmitan a toda la organizacion la voluntad resolutiva de sus responsables.
4. LA COMUNICACIN INTERNA Y LA CALIDAD ORGANIZATIVA
4.1. LOS CRCULOS DE CALIDAD
Al margen de las tendencias de las escuelas de negocios y gestion, y su evolucion en el
Iuturo, en la actualidad, la mayoria de las empresas y muchas organizaciones desarrollan o quie-
ren desarrollar la calidad total.
Para AVA (1990) entre los sistemas mas conocidos y utilizados de aseguramiento de la
calidad estan los llamados circulos de calidad, tanto en el modelo japons, como en el
americano o el europeo
45
. En todos ellos, el componente comunicativo de las gestiones, proce-
sos y procedimientos que se evaluan es signiIicativo e importante.
Para concluir, en un apretado resumen, se puede apuntar que la comunicacion interna es
una herramienta que, dependiendo de su desarrollo y coherencia de aplicacion, Iacilita los
procesos de gestion y de produccion de las empresas incidiendo en su desarrollo organizativo y,
por tanto, ayudando a Iortalecer su rentabilidad y competitividad en un clima armonico con los
grupos de inters que las conIorman. Por el contrario, si las aplicaciones de la comunicacion
interna se hacen como Iruto de modas o intuiciones, a la larga, puede crear problemas diIiciles
de resolver.
Las medidas propuestas tienden a mejorar, principalmente, la comunicacin descen-
dente, elevando el nivel de inIormacion de los empleados y miembros de la organizacion en
general. Tambin se consigue dotar de una mayor eIicacia a los canales de transmision.

45
DONNELLY (1994) destaca que el enIoque de calidad japons es en realidad un enIoque estadounidense, exportado
en 1950 por el doctor W. Edwards Deming, un estadistico del Departamento de Agricultura de Estados Unidos , para
que enseara a los gerentes e ingenieros japoneses como mejorar la calidad de sus productos. Deming acepto la
invitacion y dicto conIerencias en Japon durante varios aos, enseando un enIoque sobre el control de calidad. Su
mensaje era: establecer la calidad como uno de los mas altos objetivos de la corporacion, tener una vision del control
de calidad que no consistiera unicamente en la inspeccion Iinal de la linea de produccion, sino que se llevara a cabo
durante todo el proceso de manuIactura, y hacer que el control de calidad Iuera responsabilidad de todas las personas
de la empresa |DONNELLY, J.; GIBSON, J. E IVANCEVICH, J. (1994). Fundamentos de direccin y administracin de
empresas. Bogota, McGraw Hill, p. 257|. Vd. tambin ROSS (1986), "W. Edwards Deming: Shogun oI Quality
Control". Nueva York, Magazine for financial executives, Iebrero, pp. 25-31.
140
Pero tambin hay que adoptar las medidas oportunas para mejorar la comunicacion
ascendente y horizontal, dando cauce a las iniciativas de los miembros de la organizacion, y
proporcionando a los responsables de la gestion una inIormacion completa sobre el estado
interno de la empresa.
Los buzones de sugerencias, los planes y concursos de iniciativas o ideas originales,
contituyen ideas validas de participacion que deberan emplearse con cautela y con las limitacio-
nes a las que ya se ha aludido
46
. Las reuniones y convenciones de empleados de distintas areas,
niveles y grupos laborales permitiran poner en comun experiencias, diIicultades y soluciones a
los problemas derivados del propio trabajo, consolidando la cultura de empresa.
Sin embargo el mtodo idoneo para promover la participacion de los empleados y
colaboradores y hacer de ella algo habitual en la dinamica interna de la empresa, es la
implantacion de los crculos de calidad.
A partir de la crisis economica provocada por la energia, en la dcada de los setenta,
aparece en Estados Unidos una nueva tendencia en las Iormas de direccion. Frente a las teorias
X e Y de MCGREGOR,
47
que mas que estrategias gerenciales y Iormas de motivacion son suposi-
ciones sobre la naturaleza humana que determinan el estilo de direccion, toma de decisiones,
motivacion y control, aparece la denominada teoria Z de la gestion.
MCGREGOR concibe las teorias X e Y como concepciones sobre la naturaleza humana,
subyacentes en la mentalidad de muchas personas, por no decir la mayoria. Por ende, dicha
mentalidad tambin existe en las organizaciones. Frente a la teoria X aparecia la teoria Y, que
era un desideratum, la otra parte de la alternativa necesaria para Iuncionar en una organizacion;
la suma de posibilidades que debia ser tenida en cuanta por una hipottica directiva. En
resumen, tan necesaria como la teoria X aparece la teoria Y con el solo eIecto de resultar
constratables ambas a la hora de tomar decisiones organizativas o al interpretar una situacion
concreta.
Siguiendo esta linea argumental, ARGYRIS (1980) realiza una extensa investigacion
sobre algunas grandes organizaciones, y ha llegado a unas conclusiones sobre la existencia real
de estas teorias en la mente de grupos de directivos. Para ARGYRIS las teorias X e Y llevan

46
Vid. capitulo 2, 4.
47
En 1960, MCGREGOR publico su obra The Human Side of enterprise, en la que se pone de relieve que los estilos de
direccion vigentes responden a una serie de teorias sobre el ser humano, que designo como teorias X e Y. La teoria X
se caracteriza por los siguientes puntos: a) El ser humano muestra una repugnancia intrinseca hacia el trabajo, y lo
evitara siempre que pueda. b) Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, muchas personas tienen que ser
obligadas a trabajar por la Iuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que todos estos individuos
desarrollen el esIuerzo adecuado a la realizacion de los objetivos de la organizacion. c) El ser humano comun preIiere
que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicion y desea mas que nada su
seguridad. Por su parte, la teoria Y se contrapone en gran medida a la teoria X, y la misma postula: a) El desarrollo
del esIuerzo Iisico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el descanso. b) El control externo y la
amenaza de castigo no son los unicos medios de encauzar el esIuerzo humano hacia los objetivos de la organizacion.
El hombre debe dirigirse y controlarse a si mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacion se compromete. c)
El ser humano se involucra en la consecucion de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su
logro. d) El ser humano ordinario se habitua en las debidas circunstancias, no solo a aceptar, sino a buscar nuevas
responsabilidades. e) La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacion, el ingenio y la capaci-
dad creadora para resolver los problemas de la organizacion es caracteristica de grandes sectores de la produccion; y
I) En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser humano estan siendo
utilizadas solo en parte.
141
inherentes unas conductas especiIicas que el denomina A y B. Los rasgos caracteristicos de la
conducta A son: 1) InIrecuencia en la expresion de sentimientos. Actitud cerrada ante stos. 2)
Carencia de normas de inters, individualidad y conIianza. 3) Inexistencia de ayuda a los demas,
Ialta de apertura y de experimentacion con ideas o sentimientos; y 4) Predominio de la
diplomacia, de la cautela, en el marco habitual de relaciones. Por otra parte, los rasgos caracte-
risticos de la conducta B son los siguientes: 1) Conciencia del caracter interpersonal de las co-
municaciones; y 2) Ayuda y apertura inexistentes en el individuo, sino en la relacion. Las con-
ductas con predominio del tipo A tienden a la generalizacion de las pautas. Al carecer de este
tipo de retroalimentacion, no son capaces de autoevaluarse y autoanalizarse
Figura 3.8
Esquema de Iuncionamiento de los circulos de calidad
COMIT DIRECTIVO
DE PLANTA
CRCULO 1 CRCULO 2 CRCULO N
LDER LDER LDER
COORDINADOR
DE CRCULOS
DE PLANTA
COMIT DE
SUGERENCIAS
INDIVIDUALES
IDEAS
INDIVIDUALES
IDEAS INDIVIDUALES
IDEAS
Fuente: BARRANCO (1988)
Una vez superadas las teorias X e Y, surge la denominada teoria Z de la gestion, creada
por OUCHI (1982) cuyo Iundamento consiste en conseguir el inters del trabajador por la propia
empresa a travs de su motivacion. Esta teoria constituye la base doctrinal de lo que algunos
autores denominan una nueva IilosoIia de la direccion. Los circulos de calidad son consecuencia
y expresion tangible de dicha doctrina.
Un circulo de calidad, tambin denominado grupo de progreso, circulo de producti-
vidad, task force, equipo de alto rendimiento... consiste, en su expresion mas sencilla, en un gru-
po de personas, por lo general de cinco a nueve, que, realizando iguales o parecidas tareas y ba-
jo la coordinacion de un responsable, se reunen voluntaria y periodicamente con el objeto de
identiIicar, estudiar y resolver problemas relacionados con su trabajo diario.
142
Destacamos los siguientes conceptos de la deIinicion:
a) Numero reducido: Por lo general, la implantacion de circulos de calidad exige que
exista una buena comunicacion entre todos los integrantes del mismo, sean o no del
mismo departamento o division.
b) Coordinacion: El grupo suele estar coordinado por un miembro del grupo, elegido
por todos los integrantes del mismo. No obstante, hay casos en los que el lider del
circulo de calidad es nombrado por el responsable: coordinador de task forces,
director del departamento, u otro individuo con dichas Iunciones encomendadas.
c) Pluralidad: Los integrantes del circulo de calidad suelen desempear tareas distin-
tas, e incluso suelen provenir de divisiones o departamentos Iuncionales diIerentes
en la organizacion.
d) Voluntariedad: Al decir voluntariedad se esta apelando a un vocablo que trata de
contraponerse a tipiIicidad o a obligatoriedad. El circulo de trabajo no Iigura en
ningun organigrama ni ninguna asociacion Iormal de la empresa. Se suele reunir en
hora de trabajo, pero dejando al margen los problemas corrientes de cada uno de los
puestos.
e) Periodicidad: No se trata de un gabinete de crisis que tenga que resolver un aspecto
excesivamente concreto de la gestion. Se trata, por contra, de un sucesion de reunio-
nes y encuentros en donde el grupo va creciendo y enriquecindose con las opinio-
nes de cada miembro.
Se trata de un proceso que comprende Iases de analisis proIundo de las causas y los
problemas que tratar, y que sigue hasta su trmino elevando las propuestas de actuacion al
organo o persona competentes. Como tal, dicho circulo podria encuadrarse en un plano staff de
la organizacion, con la categoria de "no vinculante".
4.2. LA CALIDAD Y LA MEJORA DE LA COMUNICACIN
Para BARRANCO (1988) los circulos de calidad suponen que un trabajador presta a la
empresa no solamente sus manos, sino sus ideas. Mediante los circulos, los trabajadores se
sienten impulsados a participar en sus propias ideas, elaboradas colectivamente, a mejorar la
calidad del producto o a desarrollar la productividad dentro de su propia area de trabajo.
Como ventajas del sistema desde el punto de vista de la comunicacion interna, se
pueden destacar las siguientes:
1. Mejora general en la comunicacion interna de la organizacion. Mayor
Iluidez en los medios y mensajes.
2. Aproximacion entre los responsables de la organizacion y los miembros
de la misma.
3. Mejora sustancial del clima laboral, ante la percepcion de que las ideas
que se plantean son escuchadas y sirven para algo, a la hora de mejorar
la organizacion, empresa, compaia o entidad de cualquier especie.
143
4. Mejora del clima laboral y organizativo en general, asi como de las rela-
ciones interpersonales.
5. Aumento de la motivacion de los colaboradores.
6. Estimulo a la creatividad in doors, de puertas adentro, mediante la
potenciacion de habilidades transmisibles, de mtodos de escucha activa
y con el objetivo de buscar soluciones a los problemas.
7. Reduccion de los errores y aumento de la calidad del trabajo.
8. Promocion del desarrollo personal y el liderazgo.
9. Contribucion al cambio la cultura organizativa, tanto en su Iase actitu-
dinal como en su Iase cognitiva.
10. Familiarizacion de los miembros de la organizacion con el comporta-
miento en grupo y la toma de decisiones por mtodos cercanos al con-
senso.
11. Fomento del autocontrol y las responsabilidades individuales en la orga-
nizacion.
12. Desarrollo de la intercomunicacion departamental.
13. Consecucion de una eIicaz reduccion de costes.
Un sistema de circulos de calidad requiere, empero, una relativa inversion, tanto
Iinanciera como de tiempos de dedicacion, en especial para todo lo reIerente a la Iormacion de
los participantes. Igualmente necesita una organizacion Ilexible capaz de asimilar los resultados
del sistema y contar con la implicacion y el apoyo de los maximos responsables de la organiza-
cion.
Los circulos de calidad pueden encuadrarse entre las herramientas de comunicacion
ascendente que se veran en el capitulo cuarto.
5. CONCRECIN INSTRUMENTAL DE LA COMUNICACIN INTERNA: LA GESTIN DE LAS
RELACIONES LABORALES EN LA EMPRESA
5.1. LAS RELACIONES LABORALES EN LA EMPRESA
Las relaciones laborales estan protagonizadas tradicionalmente por tres colectividades
de caracteristicas bien deIinidas: por una parte se halla la direccion, por otra, los cuadros
tcnicos y mandos intermedios con cualiIicacion, y en un tercer grupo estan los trabajadores de
la organizacion.
Ademas, los valores y habitos dominantes de la cultura organizativa (especialmente las
relaciones sindicales) de los paises mediterraneos se caracterizan por una serie de aspectos
(DUCLOS, 1991) de los que este autor destaca una serie de diIicultades para instaurar una correc-
ta politica de comunicacion interna, no mas de las que surgen con sistemas economicos mixtos e
incluso dirigistas.
144
No es a nuestro juicio especialmente trascendente la mayor o menor beligerancia
sindical en la implantacion exitosa de un sistema de comunicacion interna en una empresa,
puesto que lo importante es precisamente la comunicacion en si, y todos los sistemas econo-
micos y organizativos presentan sus Irenos, no basados en el sistema sino en las actitudes
muchas veces individuales o departamentales, no solo de clase.
Algunos autores, como GODEFROY (1995) consideran que lo primero que hay que hacer
es deIinir una adecuada politica en la organizacion, que persiga ante todo una correcta
Iormacion y retribucion de los mismos, asi como unos niveles aceptables de motivacion laboral,
que serian establecidos de comun acuerdo en las condiciones que se determinasen.
Tabla 3.5
Estructura de las relaciones laborales
ALTA DIRECCIN Y
DIRECCIN
Fuerte cohesion entre sus miembros.
A veces, unica portadora de la identidad de la organiza-
cion.
Poco numerosa en cuanto a sus componentes.
DeIensora de los intereses de la empresa.
Predominio de estilos directivos autoritarios o
paternalistas.
CUADROS
TCNICOS
Poca integracion con la direccion y los colaboradores y
poca cohesion entre si.
COLABORADORES
Desvinculacion del proyecto de organizacion.
Planteamientos generalmente reivindicativos.
Elaboracion propia
En la estructura tradicional de la empresa, esta competencia era atribuible a la direccion
de la organizacion, y mas concretamente a la direccion de recursos humanos, con conocimiento
de la alta direccion. En todo tipo de organizaciones, los responsables de recursos humanos
(captacion, seleccion, Iormacion) tienen en sus manos el desarrollo de tacticas y la implantacion
de estas politicas.
Pero ahora, la comunicacion esta encuadrada en un marco que entiende el proceso de
comunicacion como continuo y fluido entre la direccion y los representantes sindicales; la
negociacion colectiva no debe ser el unico punto de encuentro de empresarios y sindicatos. Si
unicamente la organizacion se cie a esta Iorma de comunicacion, el proceso producira desgaste
y escasos resultados.
Para NIERENBERG (1991) una obligacion de los directivos es la de mantener una
comunicacion abierta y IructiIera con sus empleados. Aquellos utilizan a muchas otras personas
para lograrlo: sus supervisores, mandos intermedios y cualquier persona que est en contacto
145
con los colaboradores. Esto podria considerarse en linea con una estrategia de participacion y de
comunicacion Iluida.
Este autor considera unas etapas que deben desarrollarse consecutivamente en las
relaciones laborales:
a) Fase de formacin
Las reacciones de la direccion durante la preparacion de una reunion pueden ser
descritas como conIusas y llenas de ansiedad. La direccion no esta inclinada a permitir que
algunos colaboradores participen en el area de direccion ni en las distribuciones de otras
recompensas o premios. La direccion encuentra diIicultad para creer que los trabajadores, por
quienes tanto ha hecho, estn ahora actuando contra ella. Algunos grupos dirigentes haran solo
lo minimo legal, es decir, sentarse a negociar, escuchar simplemente a los lideres sindicales,
tomar decisiones y esperar las decisiones que adopte el sindicato.
Tabla 3.6
La politica de comunicacion interna aplicada a las relaciones laborales
GLOBALIDAD DE LA
INFORMACIN
Los colaboradores contrastan la inIormacion de los
sindicatos con la de la empresa, Iundamentalmente
recibida a travs de los mandos. En este aspecto, los
boletines de la empresa deben reIlejar toda la inIormacion
sin omisiones o errores importantes que puedan ser
contrastados en las publicaciones sindicales.
POLTICAS DE
INFORMACIN
A travs de los cauces sindicales habituales, los
empleados deben conocer la inIormacion relativa a sus
puestos de trabajo, condiciones laborales o salariales, asi
como tener acceso a aspectos de promocion sociolaboral,
Iormacion etctera. Las politicas de inIormacion deben
tratar de singularizar al empleado y reIorzar su protago-
nismo en la organizacion.
INFORMACIN DE
OBJETIVOS
Debe transmitirse todo lo relacionado con objetivos,
planes y resultados de la empresa, y su relacion con las
exigencias de competitividad.
CAUCES DE
PARTICIPACIN
Basicamente relacionados con los mecanismos y herra-
mientas de comunicacion ascendente
48
y que puedan tam-
bin ser transmitidos a la Direccion a travs de los cauces
sindicales consensuados.
Elaboracion propia
Las reacciones del sindicato durante esta etapa son de algun modo inIantiles. Algunas
de las actividades sindicales se orientan meramente a crear la mayor cantidad de perjuicios a la
organizacion de la empresa sin ventaja reciproca para los miembros individuales del sindicato.

48
Vase capitulo 4.
146
b) Fase de desarrollo
Durante esta Iase se clasiIican los desacuerdos y todo el mundo busca la causa de los
problemas. Pero el sindicato y la direccion se han dado cuenta, mas o menos, de que habran de
llegar a un acuerdo mutuo y el convenio llegara a ser un documento de toda importancia que a
veces puede tener cientos de paginas. La direccion intenta Iortalecer sus derechos y algunas de
las clausulas se utilizan para contener al sindicato. El sindicato intenta ampliar la esIera de su
poder de negociacion. Cada uno de ellos procura limitar la libertad de accion del otro para
pactar sobre los problemas de la empresa.
En esta etapa, muchas personas creen que las soluciones a los problemas entre
sindicatos y empresa se vinculan a una interpretacion literal de los convenios. No consideran el
hecho de que la relacin entre las partes supera siempre al acuerdo. DesaIortunadamente,
sin embargo, cuando en esta Iase de desarrollo aumentan los problemas relativos a los derechos
de las partes, las palabras escritas sobre el papel son mas importantes que la relacion continua.
El espiritu del acuerdo deberia controlarse.
Las relaciones laborales se encuentran probablemente por delante de la diplomacia
respecto al hecho de intentar continuar la negacion despus de haber Iormalizado conclusiones
al Iirmar un convenio. Aunque los abogados de los trabajadores han establecido un amplio
lxico reIerido a las disputas laborales y este lenguaje se utilice en los convenios, el modo en
que las partes lo utilicen les permite continuar la negociacion. En ocasiones, los convenios se
concluyen con una intencionada ambigedad escrita, con vistas a permitir la discusion de un
problema despus de Iirmar el convenio. Si el lenguaje del convenio no es ambiguo pero la
accion de las partes lleva a una ambigedad, los arbitros y mediadores no atenderan a las
condiciones del convenio.
Utilizando esta pauta en las negociaciones laborales no resulta diIicil ver como las
ambigedades de todo tipo, que permanecen en la verdadera naturaleza de nuestro lenguaje, se
utilizan para llegar a consecuencias no previstas cuando se Iirma el convenio. Cuando las dos
partes discuten diIerentes signiIicados de un parraIo concreto, podriamos pedirles que cada uno
leyera en voz alta el parraIo al otro y advertiria como varia la entonacion al leer la interpretacion
que cada uno desea.
c) Fase unificadora
La cuestion se convierte ahora en como la empresa y los colaboradores pueden hacer
operar esta estructura y esta relacion. Lo importante es ahora la naturaleza general de la relacion
y no las condiciones especiIicas. Se evoluciona desde los pulsos de poder hacia una de las areas
reconocidas en que ambas partes pueden acomodarse entre si y cooperar la una con la otra.
Comienzan a pensar en trminos de relaciones, de equilibrio entre los diIerentes determinantes y
pueden elegir actuar sobre cualquiera que se encuentre a su alcance y que parezca tener una
inIluencia mas positiva sobre la situacion.
Incluso en la Iase Iinal hay vestigios de las otras etapas. La comprension de esas
relaciones y de las diIerentes Iases permite a las partes adoptar estrategias aceptables de
negociacion para cada etapa. Por ejemplo, existen diversos tipos de respuestas de la direccion y
una respuesta hostil conducira a un conIlicto perpetuo, mientras que una respuesta apaciguadora
lo eliminara demasiado. Una tercera posicion sera la de Iirmeza, reconociendo el inters del
147
sindicato por satisIacer las necesidades de los empleados mediante el convenio colectivo y
tambin las necesidades de la direccion.
5.2. LA NEGOCIACIN
La negociacion debe desarrollarse sobre la base de la credibilidad de la direccion, que
ha de construirse teniendo como base la transparencia inIormativa. De igual modo, la
negociacion debe estar orientada por una estrategia de relaciones laborales previamente
deIinida. Sin ello, la direccion se ve obligada a aIrontar la negociacion desde una postura
reactiva, y por tanto desventajosa para todos.
5.2.1. La teora de las necesidades en la organizacin
Para NIERENBERG (1991), las necesidades y su satisIaccion son el denominador comun
de la negociacion. La negociacion presupone que tanto el negociador como su oponente desean
algo; de otro modo, prestarian oidos sordos a cada demanda de los otros y no habria manera de
llegar a acuerdos. Ello es cierto incluso si la necesidad es simplemente la de mantener la
posicion laboral o salarial.
SI LAS PERSONAS NO TUVIERAN
NECESIDADES INSATISFECHAS,
NO SE NEGOCIARA.
Para que se inicie la negociacion se requieren dos partes, motivadas por necesidades. Se
trate de individuos que discuten sobre la compra y la venta de un inmueble, o de un sindicato y
una empresa que negocian un nuevo convenio, o de los directores de dos corporaciones que
discuten los trminos de una Iusion propuesta, todos buscan satisIacer necesidades.
Esta inIormacion puede utilizarse en la busqueda de tcnicas para el xito en los
negocios: el conocimiento de la teoria de las necesidades nos permite averiguar qu necesidades
se sienten en ambos lados de la mesa de negociaciones. La teoria va mas alla: guia la atencion
hacia las necesidades y variedades de aplicacion que pone en practica la otra parte y muestra
como adoptar mtodos alternativos para responder o modiIicar las acciones de la parte
contraria.
49
El autor divide las diIerentes areas de negociacion en tres niveles principales:
a. Un primer nivel interpersonal, que supone la negociacion entre individuos.
b. Un segundo nivel interorganizativo (excluyendo las naciones), que supone la
negociacion entre organizaciones.

49
Dichas necesidades, como explica NIERENBERG (1991), se situan en un orden dado de importancia. La teoria de las
necesidades nos hace capaces de sealar la eIicacia relativa de cada accion negociadora. Ademas, nos procura una
amplia variedad de opciones para el ataque o la deIensa. Conociendo el peso relativo de cada necesidad, se decide
sobre los mejores modos de tratar con ella. La tcnica que utiliza en cada caso la necesidad mas basica sera
probablemente la de mas xito. Cuanto mas basica sea la necesidad, mas eIectivo sera usarla como tactica, como
accion especiIica.
148
c. Un tercer nivel internacional, o sea, la negociacion entre naciones.
En Iuncion de los niveles de necesidad, pueden reconocerse otros dos niveles activos de
necesidades, el nivel de las necesidades de la organizacin y el nivel de las necesidades
personales del negociador.
La teoria de las necesidades de NIERENBERG es aplicable en todos los niveles. Cuidado-
samente analizadas, las tcnicas de negociacion segun cada necesidad parecen repetir ciertas
Iormas, denominadas variedades de aplicacion de la necesidad. El autor las divide en seis
grupos o categorias.
La siguiente variedad de aplicaciones se situa en un orden que corresponde a la cantidad
de control positivo que una persona posee de ordinario sobre cada aplicacion a la negociacion
en una particular situacion vital. En otras palabras, un negociador tiene mayor control sobre su
actividad a Iavor de las necesidades de su oponente (1) que cuando es el oponente quien actua a
Iavor de sus necesidades (2) y con mayor razon que si nos reIerimos a (6), que es la menos con-
trolable. He aqui las seis variedades de aplicacion:
1. El negociador actua a Iavor de las necesidades de su oponente.
2. El negociador deja que su oponente actue a Iavor de sus necesidades.
3. El negociador actua a Iavor de sus propias necesidades y de las de su oponente.
4. El negociador actua contra sus necesidades.
5. El negociador actua de modo opuesto a las necesidades de su oponente.
6. El negociador actua contra sus propias necesidades y las de su oponente.
Estas variedades representan como los negociadores intentan satisIacer sus necesidades
particulares. De la categoria (1) a la (6) se va mostrando un grado creciente de riesgo.
BERELSON y STEINER (1964) elaboran en su obra un inventario de descubrimientos
cientiIicos relacionados con la motivacion.
50
Cuando se consideraba la teoria de necesidades de MASLOW (1954) en la negociacion,
cada una de ellas se entendia como una clasiIicacion general y no como un compartimento
estanco. Cada una contiene muchos trminos individuales que podrian considerarse necesidades
especiIicas en si mismas. Resulta por consiguiente util considerar que cada necesidad basica
contiene grupos de necesidades.
NIERENBERG lleva a cabo una interesante comparacion entre los inventarios de
BERELSON y STEINER y los de MASLOW (Los numeros romanos se reIieren al orden de este
ultimo: no se incluyen las necesidades homeostaticas):

50
Varios autores han construido listas de motivos ordenados de los mas generales a los mas especiIicos, conteniendo
hasta cincuenta o sesenta motivaciones sociales. Un esquema clasico reducia las motivaciones sociales a cuatro
'deseos basicos: seguridad, reconocimiento, respuesta de otros y nuevas experiencias. Vid. BERELSON, B., Y
STEINER, G. A. (1964). Human behavior: An inventory of scientific findings. Nueva York, Harcourt Brace
Jovanovich., p. 241.
149
1. Necesidad de adquisicion (II). Obtener posesiones y propiedad. Apoderarse, arreba-tar o
robar cosas. Regatear o jugar. Trabajar por dinero o por bienes.
2. Necesidad de retencion (II). Retener la posesion de las cosas. Rehusar, dar o prestar.
Atesorar. Ser Irugal, economico y misero.
3. Necesidad de agresion (II). Asaltar o injuriar. Matar. Despreciar, perjudicar, criticar,
acusar o ridiculizar maliciosamente a una persona. Castigar severamente. Sadismo.
4. Necesidad de socorro (II, III). Buscar ayuda, proteccion o simpatia. Pedir socorro.
Suplicar compasion. Adherirse a un padre aIectuoso y protector. Ser dependiente.
5. Necesidad de rechazo (III). Desairar, ignorar o excluir. Permanecer distante. Ser
discriminador.
6. Necesidad de deIerencia (III). Admirar y seguir de buen grado a un superior. Co-operar
con un lider. Servir con satisIaccion.
7. Necesidad de aIiliacion (III). Crear amistades y asociaciones. Acoger, unirse y vivir con
otros. Cooperar y colaborar socialmente con otros. Amar. Formar grupos.
8. Necesidad de conservacion (III). Reconocer, reparar, limpiar y preservar cosas.
Protegerlas contra daos.
9. Necesidad de semejanza (III). Empatizar. Imitar o emular. IdentiIicarse uno con los
demas. Llegar a acuerdos y conIiar.
10. Necesidad de nutrir (III). Nutrir, ayudar o proteger al necesitado. Expresar simpatia.
'Mimar a un nio.
11. Necesidad de evitar la culpa (III, IV). Evitar el ostracismo o el castigo inhibiendo
actitudes e impulsos sociales o no convencionales. Portarse bien y obedecer la ley.
12. Necesidad de sumision (IV). Rendirse. Someterse y aceptar el castigo. Apologizar,
conIesar, expiar. Autodesprecio, masoquismo.
13. Necesidad de exhibicion (IV). Atraer atencion hacia la propia persona. Excitar, di-vertir,
agitar, escandalizar, conmover a otros. Autodramatizacion.
14. Necesidad de reconocimiento (IV). Fomentar la alabanza y el elogio. Demandar respeto.
Vanagloriarse y exhibir los propios xitos. Buscar distincion, prestigio social, honores o
altos cargos.
15. Necesidad de inviolabilidad (IV). Prevenir una disminucion del autorrespeto, preservar el
buen nombre de uno, ser inmune a las criticas, mantener distancia psico-logica. Se basa en
el orgullo y en la sensibilidad personal.
16. Necesidad de desaprobacion/huida (IV). Evitar el Iracaso, el engao, la humillacion, el
ridiculo. Abstenerse de intentar hacer algo superior a las propias Iuerzas. Ocultar la
Iealdad.
17. Necesidad de deIenderse (IV). DeIenderse uno mismo contra el dao o el perjuicio.
JustiIicar las propias acciones. OIrecer atenuantes, explicaciones y excusas. Resistir
investigaciones.
150
18. Necesidad de dominio (IV). InIluir o controlar a otros. Persuadir, prohibir, dictar.
Conducir y dirigir. Reprimir. Organizar la conducta del grupo.
19. Necesidad de resistir (IV). Orgullo para superar el Iracaso aguantando y contraata-cando.
Seleccionar las tareas mas duras. DeIender el propio honor mediante la accion.
20. Necesidad de superioridad (IV). Desear el poder sobre las cosas, la gente y las ideas.
21. Necesidad de reconocimiento (IV). EsIorzarse en ganar la aprobacion y un alto status
social.
22. Necesidad de construccion (V). Organizar y construir.
23. Necesidad de autonomia (V). Resistir la inIluencia y la coacion. DesaIiar a una auto-ridad
o buscar libertad en un nuevo lugar. Luchar por la independencia.
24. Necesidad de realizacion (V). Superar obstaculos, ejercer poder, luchar por hacer algo
diIicil tan bien y tan rapidamente como sea posible.
25. Necesidad de conocimiento (VI). Explorar. Plantear cuestiones. SatisIacer la curiosi-dad.
Mirar, aprender, inspeccionar. Leer y buscar conocimiento.
26. Necesidad de exponer (VI). Sealar y demostrar. Relatar hechos. Adquirir inIorma-cion,
explicar, interpretar, leer.
27. Necesidad de jugar (VII). Descansar, divertirse uno mismo, buscar diversion y
entretenimiento. Pasarlo bien, practicar juegos. Reir, gastar bromas y estar alegre.
28. Necesidad de ordenar (VII). Colocar, organizar, guardar objetos. Ser organizado y limpio.
Ser escrupulosamente preciso.
El autor, Iinalmente, establece una matriz de tres dimensiones, que combina las siete
necesidades basicas, los tres niveles de aproximacion, y las seis variedades de aplicacion, con lo
que resulta un cubo de ciento veintisis posibilidades distintas (Iigura 3.9). Cuantas mas vias
alternativas se posea para conducir una negociacion, mayores seran las oportunidades de xito
con respecto a las de las personas que ponen en practica una y otra vez tan solo dos o tres
mtodos.
La teoria de las necesidades muestra el orden probable de importancia de las maniobras
negociadoras, y proporciona al negociador una amplia seleccion de mtodos para utilizar y
conseguir una solucion. Cuanto mas basica sea la necesidad a que se reIiere la tactica que
emplear, mas probable sera su xito en la negociacion. Si su oponente pone en practica una
maniobra reIerida a una necesidad menos basica, el negociador puede apoyarse en una necesi-
dad mas basica y asi aumentar sus probabilidades de xito.
Finalmente, el autor deIiende que, a lo largo de una negociacion entre dos partes de la
organizacion pueden ponerse en practica alternativas creativas. Puede darse diIerentes
combinaciones de planteamientos nuevos y Irescos o antiguos y obvios. El proceso mismo
puede ser diseado de modo constructivo para conducir hacia la mejora de las condiciones.
Surgen asi algunos mtodos que NIERENBERG recomienda para mejorar la negociacion colec-
tiva:
151
a) Utilizar una negociacion continua con horas Iijadas y durante todo el ao; de esta Iorma
se consigue que las crisis sean solo pequeas crisis, manteniendo la negociacion abierta
y en marcha.
b) Utilizar subdivisiones del comit negociador. Organizar subcomits para discutir los
puntos en que pueda haber desacuerdo.
c) Cuando la organizacion advierta que pueda existir una crisis inminente, puede
prepararse una mediacion previa a la crisis que se plantee desde el comienzo y llegue
hasta que la negociacion est dispuesta para Iinalizar.
d) La negociacion en coalicion es una tcnica conocida y ampliamente imitada.
e) En la discusion de un contrato, puede decidirse que los aspectos no economicos se
negociaran por separado y, en caso de no resolverse, se someteran a un arbitraje
obligatorio.
I) Para estimular una pronta ratiIicacion, las partes pueden convenir que las decisiones no
tendran retroactividad. Esto anima a una accion rapida porque, si el sindicato tarda en
ratiIicar el convenio, el contrato surte eIectos solo desde la Iecha de la ratiIicacion.
g) Para sectores que trabajan con productos o servicios perecederos, es conveniente nego-
ciar las condiciones generales a largo plazo y las variables Iluctuantes a corto, para
evitar atascos en la negociacion.
h) Con vistas a estimular un acuerdo rapido, existe un mtodo caliIicado como preacti-
vidad, una especie de retroactividad a la inversa. Cuando se dirime por acuerdo un
punto que se disputaba entre un empresario y un empleado, la nueva condicion puede
entrar en vigor en la Iecha de la ratiIicacion, con mucha anticipacion sobre el resto de
las estipulaciones.
i) Cuando la negociacion esta centralizada y los sindicatos no se han concertado a alto
nivel y a nivel local sobre como distribuir el conjunto de clausulas, son convenientes
opciones individuales.
La compaia General Electric aplico en los aos sesenta planteamientos del tipo 'lo
toma o lo deja, y que Iue pronto conocido como boulwarismo
51
. Al tiempo que adoptaba este
mtodo de negociacion, la compaia anuncio que continuaria comunicando con los empleados
en un programa que estaba diseado para socavar al sindicato. La politica negociadora de G.E.
era simple. Al comienzo de las negociaciones, haria una oIerta que considerara todos los
Iactores que Iigurarian en la declaracion Iinal. Podria ser deseable modiIicar las condiciones
negociadas, pero no ir mas alla de ellas. Aunque en 1964 el Consejo Nacional de Relaciones
Laborales considero que G.E. no habia negociado de buena Ie en los aos sesenta, la
continuidad de este mtodo una y otra vez encrespo contra la compaia a trece sindicatos, que
se unieron en la huelga de 1969-70.
Se Iundaba supuestamente en el concepto de que la direccion consideraba todo con
equidad y la primera oIerta que Iormulaba era la mejor para los empleados, los accionistas y la
compaia. El mtodo Iracaso en su propio curso.

51
El boulwarismo recibio su nombre de Lemuel R. Boulware, anterior jeIe de relaciones laborales de la compaia.
152
Figura 3.9
La estructura y el orden de las tacticas en la negociacion
Fuente: NIERENBERG (1991)
Lo importante de esta situacion es que la repeticion de un mtodo por una organizacion,
en una continua situacion negociadora, no pone en juego las numerosas alternativas creativas
posibles, la creatividad de las posibles soluciones en las que ambas partes tengan xito y sientan
que cada una de ellas ganaba en la negociacion.
5.2.2. La negociacin como proceso de comunicacin
Ya hemos visto en lineas anteriores que la negociacion no deberia considerarse en
trminos de causa y eIecto, sino como un proceso momento a momento. Y las situaciones en las
que es necesario poner en marcha este proceso requieren una estrategia, que SIMONET y
SIMONET (1991) determinan. Para estos autores, la organizacion tendra que interrogarse sobre
cada una de las situaciones que le llevaran a conIrontaciones o conIlictos, asi como identiIicar
las variables correspondientes.
Si el contexto de la negociacion asi lo recomienda, la organizacion puede prever un
espacio de tiempo considerable para la preparacion y para el perIilado de cada una de las Iases
153
de trabajo que se presentara en la estrategia de negociacion. Otras veces la organizacion se vera
Iorzada a improvisar, en aras de una mayor rapidez en los resultados. Pero se vera que esto no
siempre es asi. No se garantiza una mayor rapidez por el hecho de una improvisacion de los
pasos previos. Dicho de otro modo, no siempre rapidez ser igual a eficacia en un proceso
negociador. Generalmente, suele suceder al contrario: la prisa es la mayor enemiga del acuerdo.
Figura 3.10
Variables de la situacion de argumentacion
YO
QUIEN ARGUMENTA
MI
AUDITORIO
PASIVO o
ACTIVO
MENSAJE / ARGUMENTACIN
CONTRAARGUMENTACIN
Contexto Institucional Reglas del juego Contexto organizativo
Razonamiento
Relacin
Lugar Tiempo
Fuente: SIMONET y SIMONET (1991)
Toda situacion de negociacion es un sistema con tres variables de base en un entorno: 1)
El yo, o quien argumenta, 2) el auditorio, o receptor de la argumentacin y 3) el mensaje o ar-
gumentacin.
Para analizar la situacion en la que es preciso intervenir es necesario codiIicar todas las
variables que intervienen en la Iigura 3.10. Para ello, pude resultar interesante Iormularse una
serie de preguntas: a quin me dirijo?, cual es mi objetivo?, de qu tiempo puedo disponer?,
en qu tipo de espacio o ambiente tiene lugar mi reunion?, en qu momento he de intervenir?,
cuales son las reglas del juego?, y cuales son mis riesgos y mis limites?, entre otras.
En Iuncion de cada una de estas cuestiones habra que establecer las distintas estrategias.
Ademas, cada cuestion Iormulada en el analisis previo lleva implicito un objetivo.
Esta realidad enIoca la negociacion como, sobre todo, un proceso de comunicacin, con
lo que las partes negociadoras establecen entre ellas nuevas interacciones de las que se
contagian las estrategias, que, por estereotipadas e inmoviles que puedan resultar, se deberan
adaptar a la larga a las nuevas interacciones que se producen a lo largo de la negociacion.
154
Tabla 3.7
Siete preguntas previas ante una negociacion
PREGUNTA OBJETIVO CONTENIDO
A quin me dirijo?
Conocer al maximo al
auditorio.
Adaptar convenientemente el
discurso.
Concentrarse mas en el
razonamiento que en la
relacion.
Cul es mi objetivo?
Determinar qu es aquello
que se desea obtener y hasta
qu punto estariamos
dispuestos a ceder.
Seleccion de argumentos.
Organizacion de argumentos y
recursos.
De qu tiempo puedo
disponer?
Saber cual va a ser el
margen del que se va a
disponer para llevar a cabo
la argumentacion
Distinguir lo esencial
(argumentos clave) de lo
accesorio (argumentos
secundarios).
Jerarquizar los argumentos.
En qu tipo de espacio
o ambiente tiene lugar la
reunin?
Saber qu tipo de relaciones
va a poderse mantener con
el auditorio.
Adaptar el, lenguaje verbal y
no verbal.
Prever los soportes
consiguientes.
En qu momento
intervengo?
Conocer el estado de animo
del auditorio, su
disposicion.
Preparar una adecuada Iorma
de expresion.
Cules son las reglas
del juego?
Determinar las modalidades
en las que se va a
intervenir.
Palabra continuada, proxima al
discurso o a la disertacion.
Debate directo o arbitrado por
un moderador.
Determinar la estructura de la
argumentacion.
Cules son mis riesgos
y mis lmites?
Saber todo aquello que se
debe decir, segun el
contexto.
Escoger los argumentos
utilizables de entre los
argumentos posibles.
Fuente: SIMONET y SIMONET (1991)
Por otra parte, la negociacion puede ser planteada como un camino intermedio entre la
cooperacion y el conIlicto. Si se ha deIinido en estas lineas la negociacion como un proceso de
comunicacion, y logico es hacerlo si cumple todos las caracteristicas: proceso, intervencion de
sujetos, contenido, mensaje, canal, codigo... la aparicion de barreras o distorsiones en muchos
casos interesadas dara lugar al conIlicto en la negociacion.
Frente al objetivo de cooperacion, de intercambio, de todo proceso de comunicacion, la
negociacion en muchos aspectos tiende a provocar conIlictos entre las partes, al divergir
absolutamente los objetivos y al estar mal enIocadas las estrategias y planteamientos negocia-
dores.
155
Figura 3.11
La negociacion, entre la cooperacion y el conIlicto
Elaboracion propia
5.2.3. Variables del proceso de negociacin
Un modo alternativo de acercarse a negociar es el de tener un gran numero de variables
disponibles en cada momento y considerar la negociacion tan minuciosamente como sea
posible, tomando aparte cada Iase de la situacion negociadora y considerando alternativas para
todas y cada una de las Iases de la accion.
En las lineas subsiguientes se estudiara cada una de las variables, distintas a los sujetos,
que puede intervenir en el proceso de negociacion, destacando de las mismas su relacion con el
propio proceso y con los elementos de comunicacion interna.
a) Los escenarios en la negociacin
GODEFROY (1995) considera todos los escenarios posibles en una negociacion, pero
solo esquematiza los mas habituales. Este autor matiza que en Iuncion de quien resulte ganador
o perdedor, pueden darse cuatro escenarios distintos que son el resultado de que exista un
ganador 1 y un perdedor 2, en el primer cuadrante de la matriz, de que ambos, 1 y 2, sean
perdedores tras el proceso (segundo cuadrante); de que exista un perdedor (1) y un ganador (2),
situacion reIlejada en el tercer cuadrante; y de que, Iinalmente, ambas partes sean ganadoras.
entre las dos
partes
NEGOCIACIN
entre las dos
partes
OBJETIVOS
COMUNES
OBJETIVOS
OPUESTOS
RELACIN
DE
CONFLICTO
RELACIN
DE
COOPERACIN
con la otra
parte
OBJETIVO:
COLABORAR
a la otra
parte
OBJETIVO:
VENCER
entre las dos
partes
NEGOCIACIN
entre las dos
partes
OBJETIVOS
COMUNES
OBJETIVOS
OPUESTOS
RELACIN
DE
CONFLICTO
RELACIN
DE
COOPERACIN
con la otra
parte
OBJETIVO:
COLABORAR
a la otra
parte
OBJETIVO:
VENCER
156
La dinamica de una situacion de negociacion pude conducir a cualquiera de las partes a
recorrer las cuatro cuadriculas de la matriz, cualesquiera que sean las situaciones de partida y de
llegada, los escenarios deseados y los soportados.
Esta vision dinamica de los escenarios coincide con las apreciaciones de SIMONET y
SIMONET (1991), ya estudiadas, sobre la negociacion como una situacion evolutiva y comu-
nicativa.
Figura 3.12
Matriz de escenarios en una situacion de negociacion
P1G2 P1P2
G1G2 G1P2
GANADOR
G1
PERDEDOR
P1
PERDEDOR
P2
GANADOR
G2
Y
O
OTRO
Fuente: GODEFROY (1995)
b) La metanegociacin
NIERENBERG (1991) estudia los Iactores no Iormales y subjetivos de la negociacion. Al
conjunto de todos ellos los denomina metanegociacin. El autor pone en relacion plantea-
mientos Ireudianos, como puede ser la disposicion del ser humano, instintiva, al conIlicto,
basada en imperativos territoriales dentro de las Ironteras del psiquismo humano.
Aunque basicamente podemos estar de acuerdo con que hay muchos Iactores psiquicos
que actuan en la negociacion, nos acercamos mas al planteamiento menos psicologicista de
SIMONET y SIMONET, quienes, si bien destacan la importancia de lo que se ve en un proceso de
negociacion, no desdean en absoluto la parte no verbal, no observable ni tan siquiera percep-
tible del proceso.
Para llevar a cabo un proyecto de argumentacion previo a la negociacion, es necesario
determinar si es posible una estrategia de inIluencia global, es decir, si se puede llegar a los
157
automatismos de Iondo (parte oculta del iceberg), o bien atenerse sencillamente a un nivel dis-
cursivo y de gestion.
Figura 3.13
El iceberg de la inIluencia
PARTE APARENTE
PARTE NO OBSERVABLE
Automatismos de Iondo
InIluencia inconsciente
Discurso
Adhesion consciente
Adaptado de SIMONET y SIMONET (1991)
De igual modo, la intuicion ha sido poco estudiada en su relacion con el proceso
negociador
52
. Se ha dicho que la intuicion es pensar hacia adelante, mientras que la razon es
pensar hacia atrs. Llegar a conIiar en el conocimiento innato lleva tiempo y experiencia.
Para NIERENBERG (1991), la intuicion, junto a algunos otros atributos, es una mezcla
semiconsciente de innumerables minutos de observacion. El autor lo ilustra con la imagen de un
hombre que esta conduciendo por una carretera. Hay coches detras de l, a su derecha y a su
izquierda. Sus visiones directa y periIrica pueden cubrir un area de 270 grados. Mientras todos
los coches que van detras del suyo siguen su marcha normal, nada atraera su atencion. Sin
embargo, supongase que uno de esos coches, incluso si esta mas alla de la linea de vision de los
180 grados, hace un movimiento erratico, con lo que atraera inmediatamente su atencion. Su
subconsciente parece sealarlo a su mente consciente y tomara la accion que resulte necesaria.
NIERENBERG discute las distintas utilidades cotidianas de la intuicion, y deslinda
claramente la misma del concepto de prejuicio. Son escasos los procesos de pensamiento que
aparecen de modo consciente en la mente durante la Iormacion de los juicios. Algunos de esos
elementos inconscientes podrian denominarse directamente intuiciones.
En deIinitiva, la negociacion permite a la organizacion poner sobra la mesa sus actitudes
comunicativas, que debera acompaar con un adecuado conocimiento de las tcnicas para mejo-
rar las relaciones entre los distintos miembros de la misma.

52
Para GODEFROY (1995), el negociador novato '(...) utiliza reglas limitadoras, modelos y criterios exteriores para
guiarse. Los negociadores mas experimentados tienden a creer que gran cantidad de decisiones tomadas momento a
momento en una reunion tienen que ver con la intuicion.... Vid. GODEFROY, C. Y ROBERT, L. (1995). Cmo negociar
con xito. Barcelona, Martinez Roca, p. 237.
159
CAPTULO 4
HERRAMIENTAS
DE COMUNICACIN INTERNA
Solo nos damos cuenta del valor del idioma
cuando tenemos que poner un telegrama.
Evaristo Acevedo.
Tras analizar de las obras de distintos autores sobre comunicacion interna y de
relacionar a la misma con conceptos a priori mas amplios de la administracion o del mana-
gement organizativo, se llega a este capitulo buscando la concrecion de la comunicacion interna
por medio de mecanismos habituales para la organizacion, que vamos a denominar
genricamente como herramientas.
Estas herramientas son elementos instrumentales que persiguen: a) poner en contacto
los niveles internos de la organizacion, b) mejorar la interaccion entre dos o mas grupos o
individuos de dicha organizacion, y c) recabar o transmitir inIormacion en cualesquiera niveles
organizativos.
Son muchos y variados los medios utilizados para enviar mensajes, transmitir avisos,
cursar ordenes y advertir de los cambios. No existe practicamente limitacion o carencia tcnica
de medios mecanicos y tcnicos de comunicacion. Las verdaderas diIicultades residen en la
Iorma en que la organizacion se vale de ellos.
Casi todas las organizaciones que poseen un plan de comunicacion interna, se sirven de
alguna combinacion de estas herramientas, incluso aaden nuevos instrumentos a medida que
stos van siendo perIeccionados y accesibles para el publico.
Para ello, es preciso determinar en qu momentos concretos de la vida de la organi-
zacion pueden precisarse estas herramientas o instrumentos, a lo que se dedica el primer punto
de este capitulo: la sistematizacion de la comunicacion externa.
Se parte en este capitulo de un esquema comunicativo clasico para Iacilitar la
clasiIicacion, ya estudiada, de descendente, ascendente y horizontal, si bien esta trata de
enriquecerse con nuevos planteamientos y estudios recientes, asi como de dos nuevos
mecanismos de comunicacion interna que merecen sendos apartados independientes dentro del
capitulo: por una parte, el mtodo feed-back 360, verdadera innovacion en la instrumentacion
de la comunicacion interna, especialmente la del tipo ascendente, y por otra, las redes internas o
intranets.
160
1. LA SISTEMATIZACIN DE LA COMUNICACIN INTERNA
Existen en la vida de la organizacion varios momentos en los que se precisa sistematizar
la comunicacion interna de una manera casi ineludible.
La organizacion, llegado el caso, se ve obligada a sistematizar, disear y elegir qu
herramienta de las que ya existen va a utilizar, con sus relativas adaptaciones, a los sucesivos
momentos en los que la organizacion precisa de esquemas Iluidos y eIicaces de comunicacion
interna.
1.1. LA LLEGADA A LA ORGANIZACIN
Uno de estos momentos reIeridos, quiza el mas importante, es el del ingreso del indivi-
duo en la organizacion. Para un recin llegado, son esas primeras horas de toma de contacto, los
primeros saludos a los que van a ser sus compaeros, en deIinitiva, el llamado aterrizaje, mo-
mentos que van a marcar una huella indeleble en la mente del colaborador.
En todo proceso de seleccion, la organizacion trata de oIrecer una imagen de si misma:
desde el anuncio en prensa solicitando una plaza, pasando por la publicidad en distintos medios,
la sede, el mobiliario, el tipo de vestuario de los colaboradores... reIlejan un determinado estilo,
lo que hemos venido en llamar imagen de empresa. A partir de la incorporacion del colaborador
a la misma, este comienza a Iormar parte de la red de comunicacion interna de la organizacion.
Es preciso prever su recepcion y no una simple presentacion ante los superiores y compaeros.
La recepcion puede incluir una entrevista con el director de la empresa, Iabrica, el area, la
division, o con el responsable del departamento y con el de personal; una visita por las oIicinas
y dependencias de la empresa; tambin puede incluir la presentacion de los servicios sociales, el
comedor de la empresa, el departamento o servicio mdico.
BENITEZ considera que es esta la oportunidad para entregar al nuevo colaborador
diversos documentos escritos: los Iolletos de bienvenida, el manual de acogida, el periodico de
empresa, los Iolletos de relaciones publicas que describen a la empresa, y otros.
En muchos casos, la recepcion no es simplemente una visita o una serie de presen-
taciones, sino que consiste en un proceso complejo, que incluye visitas, conIerencias, proyec-
ciones,... y que Iinaliza con una presentacion del 'nuevo a los superiores jerarquicos.
Con Irecuencia, en las grandes empresas, los colaboradores recin incorporados partici-
pan en cursillos rotativos con el Iin de conocer los distintos departamentos.
PUCHOL (1997) establece cuales deben ser los objetivos de la Iormacion de acogida: a)
Ensear al recin llegado los contenidos de su trabajo, b) Darle a conocer las normas de
seguridad en el cumplimiento de su Iuncion y c) Ensearle los principios y normas que le
permi-tiran no solo ser eIicaz en su trabajo, sino tambin eIiciente.
Por consiguiente, de la calidad de la recepcion dependera el conocimiento que los
asalariados tengan de la actividad, la cultura y el papel de los distintos departamentos de la
empresa.
Haciendo extensible este supuesto a todo tipo de organizaciones, KOTLER y CLARKE
(1987) destacan la importancia de los procesos de bienvenida a la organizacion. Una buena
comunicacion interna, aclarando dudas y estimulando desde un primer momento los Ilujos de
161
comunicacion con los niveles y personas de la organizacion implicados en el trabajo o actividad
del recin llegado, es Iundamental para integrar a los nuevos miembros en la cultura organiza-
tiva.
1.2. LA TRANSMISIN DE INFORMACIN
Otro momento en el que se precisa habitualmente la comunicacion interna es durante la
transmision de la inIormacion. Como ya se ha visto en los capitulos primero y segundo, la
inIormacion supone el contenido de la comunicacion interna, el qu del proceso comunicativo.
Dentro de los procesos de transmision de la inIormacion pueden establecerse dos tipos,
en Iuncion de la Iormalizacion de dicho proceso. Si se trata de inIormacion Iormalizada segun
las normas de la organizacion, reglamentos, pautas no escritas de comunicacion y cualquier tipo
de Iormalizacion que est establecida, se estara ante una inIormacion por va orgnica. Otros
autores la denominan inIormacion por via jerarquica. Si, por el contrario, se trata de
inIormacion directa, sin cauces preestablecidos, se estara ante un tipo de inIormacion trasmitida
directamente, es decir, por va directa.
1.2.1. La informacin orgnica
Aunque se ha deIinido de varios modos, la transmision de inIormacion por via
jerarquica u organica es el tipo de inIormacion mas habitual dentro de la organizacion. Los
responsables organizativos en cada uno de los niveles tienen precisamente como mision trans-
mitir y recoger la inIormacion.
Incluso antes de llevar a cabo los distintos medios o herramientas especiIicos, el
contacto directo es el mas eIicaz. Se produce normalmente durante las relaciones de trabajo
(transmision de ordenes, pequeas reuniones, etctera). No obstante, se debe Iomentar la
comunicacion directa: es precisamente la Iuncion de los responsables y mandos intermedios, de
la politica de puertas abiertas, de las entrevistas esporadicas para resolver cuestiones de trabajo
o de las entrevistas periodicas (por lo general, anuales), que permiten que el superior y el
subordinado analicen la situacion de este ultimo, sus motivaciones, sus inquietudes y su
Iuturo
53
.
De hecho, la estructura jerarquica puede canalizar perIectamente la totalidad de la
inIormacion de trabajo y la mayor parte de la inIormacion general que se reIiera a la
organizacion, incluida la presentacion de los resultados y los proyectos. Esto es lo que ocurre
cuando se celebran reuniones en cascada: las inIormaciones descienden y ascienden a travs de
reuniones encadenadas entre si a lo largo de la estructura jerarquica. De este modo, en su
respectivo nivel de responsabilidad, cada responsable transmite lo que considera sera util para el
nivel inIerior o superior, con las adaptaciones necesarias (seleccion de los temas y eleccion del
lenguaje).
No obstante, el caracter de ciertas noticias, junto con las imperIecciones de toda
comunicacion: barreras, obstaculos, ruidos, Iiltros..., obligan en ocasiones a recurrir a Iormas de
comunicacion directa entre la direccion y los diIerentes niveles de la organizacion.

53
Algunas organizaciones denominan a esto ultimo Personal Development Plan, o Plan de Desarrollo Individual.
162
La Iigura 4.1 muestra que, en el ambito de la inIormacion por via jerarquica, las lineas
de comunicacion se complican en proporcion geomtrica al numeros de participantes en la
reunion, por lo que hay que intentar que todos los mensajes que se envian sean operativos.
Figura 4.1
Lineas de comunicacion en la inIormacion por via jerarquica
REUNIN DE TRES PERSONAS
REUNIN DE CINCO PERSONAS
REUNIN DE SIETE PERSONAS
REUNIN DE NUEVE PERSONAS
Tres lneas
Diez lneas
Veintiuna lneas
Treinta y seis lneas
REUNIN DE TRES PERSONAS
REUNIN DE CINCO PERSONAS
REUNIN DE SIETE PERSONAS
REUNIN DE NUEVE PERSONAS
Tres lneas
Diez lneas
Veintiuna lneas
Treinta y seis lneas
Fuente: WILLIAMS y BYRNE (1997)
Aunque la proporcion entre una reunion de tres personas y una reunion de nueve es solo
de tres a uno, el crecimiento del numero de lineas de comunicacion se pasa de tres a treinta y
seis, lo que supone una nueva proporcion que se ciIra en doce a uno. La inIormacion se
conIunde y, como resultado, se produce una prdida de eIectividad en el uso de la potencia
mental. Ello explica la situacion de estrs a la que llegan algunos altos cargos de empresa.
Cualquier reunion con mas de quince personas sera probablemente mas una asamblea de grupo
que una reunion.
163
1.2.2. La informacin directa
Es preciso tener en cuenta tambin los sistemas que permitan a los responsables
organizativos comunicarse directamente con los colaboradores y viceversa, ya sea colecti-
vamente o en grupos..
La comunicacion colectiva puede plasmarse en una reunion con todo el personal o con
el conjunto de los mandos intermedios, areas o departamentos especiIicos, incluyendo inIorma-
cion descendente y ascendente, o mediante mensajes escritos de la direccion al personal, en
Iorma de notas, cartas, carteles, editoriales en el periodico de la empresa o medios audiovisuales
como peliculas o diapositivas. Esta Iorma de expresion es util, cuando no indispensable al
menos una vez por ao, a Iin de hacer un balance sobre el ejercicio anterior y presentar las
perspectivas para el Iuturo previsible.
El dialogo entre los responsables de la organizacion y los colaboradores ha de comple-
tarse con la posibilidad de que cada trabajador pueda interrogar al director o al responsable de
departamento sobre los temas de su inters, sin necesidad de pasar por el superior jerarquico.
54
1.3. LA INFORMACIN EN CIRCUNSTANCIAS PARTICULARES
Hay ocasiones en que determinadas noticias particularmente importantes para la organi-
zacion han de transmitirse al conjunto del personal o a determinados niveles laborales. Podria
ser el caso de un cambio previsible que aIecte a la vida de la compaia en su conjunto o de
determinado departamento o de una situacion critica que aIecte a las relaciones entre la
direccion y los colaboradores. Tambin es posible un cambio organizativo, de manera especial
en los planos directivos, politicos o gestores de la organizacion, un cambio de presidente, por
ejemplo.
En los casos anteriores, que escapan del marco de la gestion habitual de la inIormacion,
es preciso recurrir a sistemas excepcionales; estos sistemas deben llevarse a cabo utilizando si-
multaneamente los canales normales de comunicacion.
Este enIoque extraordinario se reIiere a la vez a la eleccion de las noticias, en Iuncion
de la situacion y de la receptividad de los interlocutores, y a la eleccion y la aplicacion de los
medios adecuados en cada caso.
Como ejemplos de cambios importantes que pueden aIectar a la organizacion, HANNA
y WILSON (1998) mencionan los siguientes:
a) La reconversion de la actividad habitual o de los Iines de la organizacion.
b) El cierre patronal de una empresa.
c) La implantacion de un nuevo modelo de organizacion.

54
Este sistema de 'linea directa entre el personal y los directores puede concretarse en la politica de puertas abiertas,
mediante las visitas de los directores a los departamentos, areas, secciones, o mediante la posibilidad de interrogarlos
teleIonicamente o por escrito (previendo enlaces a nivel del servicio de comunicacion), con la seguridad de recibir
una respuesta. En las grandes empresas, estos sistemas se llaman 'programas de punto de interrogacion, 'ninguna
pregunta sin respuesta, etctera. Vid. NAISBITT, J. Y ABURDENE, P. (1986). Reinventar la empresa. Barcelona,
Ediciones Folio, pp. 46-48.
164
d) La introduccion de nueva tecnologia (por ejemplo, inIormatizacion de la produc-
cion).
e) Un acuerdo de Iusion con otra sociedad, empresa o Iederacion con otra
organizacion.
I) El cese de actividades de la organizacion.
g) Reconversiones organizativas que lleven implicitos cambios de tipo laboral o es-
tructural.
Es necesario considerar el momento adecuado para transmitir dicha inIormacion. Para
HANNA y WILSON no debe ser ni demasiado pronto ni demasiado tarde. Tambin se ha de
prever la inIormacion que es preciso transmitir segun la categoria de los aIectados, asi como
jerarquizar el orden de las prioridades de los destinatarios, escoger los medios que han de
utilizarse, etctera.
SEA CUAL SEA LA HERRAMIENTA DE COMUNICACIN
QUE SE UTILICE, LA INFORMACIN DIRECTA
HA DE CONSERVAR SU PRIORIDAD.
La inIormacion por via directa debera apoyarse en documentos escritos o audiovisuales
a la hora de diIundir publicamente la inIormacion. Tambin cabe prever las posibilidades de dar
cabida a la inIormacion de retorno en Iorma de preguntas o sugerencias.
En este tipo de situaciones es recomendable no dejarse sorprender y, llegado el caso,
cortar de raiz los eventuales rumores, comunicando la inIormacion oportuna en Iorma de
desmentido. Tambin es preciso establecer una programacion en el tiempo de lo que conviene
decir en cada momento, para satisIacer la legitima curiosidad de las personas sin comprometer
el resultado Iinal: una mudanza o una Iusion con xito, un plan de jubilaciones anticipadas sin
conIlicto social, u otras acciones que requieran cierta cautela.
La situacion de crisis es mas delicada, porque, por deIinicion, el rumor habra crecido
debido sobre todo a la Ialta de inIormacion convincente transmitida de manera oportuna.
Asi pues, son las acciones concretas y urgentes las que es preciso llevar a cabo para
desactivar la situacion de tension. Se debe seleccionar y dosiIicar la inIormacion segun su eIecto
previsible, para que no produzca panico, es decir, precipite el movimiento ya iniciado.
Los medios que conviene utilizar en estos casos son los de la informacin rpida:
mensajes directos complementados con notas, Iotocopias, Iaxes, cuartillas, octavillas, post-its,
copias de e-mails, cartas a los empleados, colaboradores o miembros de la organizacion;
carteles, utilizacion de portavoces en los casos de enIrentamiento grave, boletines, videos y por
supuesto, reuniones de todo tipo.
165
2. FORMAS DE COMUNICACIN DESCENDENTE
Cuando se ha estudiado en los capitulos primero y segundo la comunicacion descen-
dente, sta se ha visto como un proceso en el que el diIerenciador Iundamental con el resto de
procesos comunicativos en la organizacion era el nivel organizativo. A la luz de este criterio, tan
solo podra ser comunicacion descendente aquella que se de en un contexto jerarquizado, en el
que se pueda hablar de niveles.
PEPPER (1995) no se plantea una posible desjerarquizacion organizativa. La propia
naturaleza de la organizacion exige que sta est clasiIicada o jerarquizada en niveles de toma
de decision, si se quiere, por lo que establece que, sea cual sea la herramienta de comunicacion
descendente que se plantee, lo primero que hay que determinar es qu hay que comunicar a los
miembros, socios, colaboradores o participes internos de una organizacion
55
:
a) Todo lo que ayude a comprender mejor su trabajo, su Iuncion, su papel en la
organizacion y la de los demas.
b) Todo lo que pueda aumentar su sentido de pertenencia y solidaridad con la organi-
zacion.
c) Todo lo que pueda reIorzar la motivacion y el sentimiento de estima y considera-
cion por parte de la organizacion hacia el colaborador de la misma.
d) Cualquier noticia de inters para el miembro de la organizacion.
Algunos aspectos concretos de la organizacion que pueden ser objeto de comunicacion
descendente pueden ser los siguientes:
a) Poltica y objetivos de la organizacin: Los mismos son deIinidos por DONNELLY
(1994) y por GRANT (1997). Las politicas de la organizacion deben transmitirse por
los medios adecuados para que lleguen a los niveles necesarios para su puesta en
Iuncionamiento.
b) Qu espera la organizacin de sus empleados o miembros. En este aspecto, los
planes de desarrollo, o PDP (Performance Development Plan), son la mejor herra-
mienta para conocer de primera mano las aspiraciones y necesidades de los
miembros de una organizacion.
c) Resultados econmicos y balance social. Dentro de las organizaciones, no solo es la
empresa la que cuenta con estas inIormaciones. Cualquier tipo de organizacion debe
inIormar a sus asociados del estado de cuentas y de las mejoras sociales que realiza.
d) Planes. Caben en este apartado todas las acciones de Iuturo que lleve a cabo la
organizacion, sin que aIecten a la estrategia de la misma, o puedan ser catalogadas
como conIidenciales, y que la organizacion pueda poner en comunicacion de
niveles inIeriores.
e) Dificultades y modo de superarlas. Tambin es conveniente que todas aquellas
diIicultades u obstaculos que la organizacion pueda encontrar en su camino puedan

55
PEPPER (1995) tiene en cuenta que hasta en las organizaciones de tipo colectivista, colegiado o asambleario, hay
siempre un elemento de toma de decisiones asociado al poder en la misma. (Op. cit., pp. 192-193).
166
ser comunicadas con lealtad y responsabilidad a otros niveles de la organizacion. En
este sentido, cuanto mas Iluida sea la comunicacion de diIicultades, mayor clima de
sinceridad y Iranqueza se podra dar entre los miembros de la organizacion y sus
dirigentes.
I) Problemas que afecten a las personas. Desde el punto de vista laboral, existen
asuntos que aIectan directamente a las personas contratadas: vacaciones, inIorma-
cion sobre seguridad en el trabajo, normas y reglamentos, nombramientos, traslados
o cambios de puesto y otros asuntos de los que hay que dar cuenta a los empleados
y colaboradores.
g) Servicios que ofrece la organizacin a sus miembros. Se incluyen aqui todos los de
seguros sociales, acceso a instalaciones, ventajas laborales u organizativas, horarios,
convenios suscritos, etctera.
PUCHOL (1997) estudia la comunicacion descendente como sistema eIicaz contra los
rumores. Las tres caracteristicas para que la comunicacion descendente sea realmente util son: la
periodicidad, la veracidad y la credibilidad de dicha comunicacion. Asi, una comunicacion
descendente que cumpla las tres caracteristicas anteriores sera la mejor arma contra los rumores
de cualquier tipo.
Para BENITEZ (1997), el contar con varios tipos de herramientas simultneas conIiere
una gran ventaja a la organizacion, que es la posibilidad de escoger en cada caso el vehiculo que
con mas eIicacia rompa las barreras que pudieran surgir a la comunicacion.
CASANOVA (1997) aIirma que la empresa entiende a sus empleados como socios
ejecutivos de la organizacion. El vacio mas importante que hoy y en el Iuturo tiene que gestio-
nar cualquier organizacion, es el paso de la planiIicacion a la implantacion de una estrategia de
comunicacion descendente.
La nueva empresa del siglo XXI se convierte asi en un centro de gestion interactivo para
incorporar a su proyecto de manera constante y transparente a todos sus colaboradores, en pro
de su crecimiento y de su eIicacia.
Es muy importante para la organizacion escoger el instrumento adecuado. En las lineas
siguientes se hace un recorrido por los distintos instrumentos o herramientas de comunicacion
interna que son mas Irecuentemente utilizados por las organizaciones.
2.1. LA REVISTA O PERIDICO
Podria deIinirse la revista o periodico como el organo de diIusion a los miembros de la
organizacion de noticias, eventos y todo tipo de inIormacion que de alguna Iorma tenga que ver
con aquella. Su ambito inIormativo suele ser amplio y recoge aspectos generales de la organiza-
cion; si se trata de una empresa, tambin puede incluir inIormacion del sector donde desarrolla
su actividad. La revista tambin supone un punto de inIormacion de inters para los miembros o
empleados. Esta inIormacion no necesariamente esta relacionada con su propio desempeo
laboral.
La principal Iinalidad de la revista, sea cual sea el Iormato, debe: a) proporcionar un
medio general para explicar a todos los miembros de la organizacion por igual la politica y
167
actividades de la organizacion; b) hacer que se sientan parte importante de ella y c) crear un am-
biente en el que el cambio resulte admisible.
La revista debe tener unas caracteristicas que la hagan un elemento eIicaz de
comunicacion. Debe, por una parte, ser Iacil de leer, estar en armonia con la estrategia y debe
contar con la credibilidad suIiciente para todo aquel que la lea. No debe excluir de sus paginas
la actualidad y el humor.
BARRANCO analizo una muestra de revistas internas de empresas europeas, y establecio
una serie de apartados comunes encontrados en las mismas:
1. Cartas al director: Seccion abierta a las criticas, opiniones, sugerencias de los
miembros de la organizacion. Por lo general suelen ir Iirmadas. Si la revista o perio-
dico mantiene una estructura similar a la prensa periodica, estas cartas son habitua-
les.
2. Actualidad: Novedades que se producen en el ambito de la organizacion:
a) Inauguraciones.
b) Nombramientos.
c) Lanzamientos de ideas, productos o servicios.
d) Firmas de acuerdos de colaboracion.
e) Noticias que aIecten directamente a la organizacion.
3. Relaciones laborales: InIormacion sobre normativa laboral, politica de promo-
ciones, mutualidades, montepios, servicios mdicos o sobre cualquier otro aspecto
relacionado.
4. Otros: OIertas, permutas entre empleados, pasatiempos, ultima hora, actualidad na-
cional o internacional, humor, y otros.
Es preciso aclarar lo que no debe ser en ningun caso la revista de empresa o el periodico
de la organizacion:
a) Portavoz exclusivo de la direccion para hacer su politica.
b) Boletin de publicidad.
c) Alarde o escaparate de publicistas y periodistas o literatos de la organizacion.
d) Tablon de anuncios.
e) Instrumento de polmicas.
I) Galeria para lucimiento de unos pocos.
g) Instrumentos de servilismos y coba a la direccion.
h) Instrumento de autobombo por parte de la organizacion, de los redactores de del
departamento que lo elabora.
i) Mero pasatiempo.
j) Organo oIicioso que actua como globo sonda para preparar al personal de la or-
ganizacion para eventuales cambios.
Para que una revista o periodico tenga xito, TREECE y KLEEN (1998) consideran unos
elementos que coadyuvan en el mismo. Estos son:
168
a) Periodicidad regular: Sin una periodicidad, el crdito de la revista ira decayendo,
asi como las expectativas de los miembros de la organizacion. Tambin PUCHOL
(1997) tenia en cuenta este aspecto, unido al de puntualidad.
b) Actualidad de las noticias, ausencia de trabas a la informacin: La debida
actualidad de las noticias y su sinceridad, si estas son especialmente trascendentes
son Iactores muy importantes.
c) Informacin grfica selecta: No ha de ser necesariamente de una calidad excelente,
pero si se ha de intentar que la mayoria de ella sea de la organizacion y reIleje la
actividad cotidiana. Las personas desean verse en la revista.
d) Presentacin amena: Una buena diagramacion desempea un papel dinamizador y
atrayente para los lectores.
e) Nmero de pginas adecuado: La paginacion ideal no existe, y el numero de
paginas debe adaptarse a los recursos en primer lugar y a las necesidades en segun-
do lugar, pero en cualquier caso no debe abusarse del numero de paginas.
I) Equipo base de colaboradores: Se recomienda un consejo de redaccion integrado
por representantes de distintas areas de la organizacion, consejo del que parta la
iniciativa, y sea capaz de captar articulos, colaboraciones y noticias para cada
numero.
g) Apoyo de la direccin: Sin el apoyo expreso de la direccion de la organizacion, la
revista puede correr el riesgo de ser proscrita o descaliIicada por los responsables
organizativos, con lo que se pierde la oportunidad de cumplir uno de los objetivos:
ser un vehiculo de comunicacion de la organizacion.
h) Amenidad y sencillez de estilo: Para ello puede contarse con asesoramiento externo,
si Iuera necesario.
i) Participacin, colaboracin y representatividad sin exclusiones: Muchas veces, la
revista es encomendada por la direccion de la organizacion, a un area o
departamento determinados de la organizacion. En el caso de la empresa, este co-
metido suele recaer en la division de recursos humanos. Si no se trata de integrar a
todas las areas o departamentos representativos, la revista sera vista como una
actividad de 'los de siempre.
j) Distribucin gratuita: La gratuidad de la revista es clave para que los miembros de
la organizacion perciban la misma como algo natural, intrinseco a su pertenencia a
la organizacion. No obstante, en determinadas organizaciones (especialmente en las
no empresariales) puede existir una suscripcion periodica para los socios o
colaboradores que asi lo deseen.
k) Administracin seria: Una correcta administracion de la revista o periodico organi-
zativo es pieza clave para poder asegurarse su continuidad.
l) Envo a domicilio: El acceso a la revista puede ser de varias Iormas, siendo la mas
habitual la recepcion de la misma en lugares Iisicos de la organizacion destinados
169
para tal Iin (en mesas a la entrada del domicilio social, en zonas comunes de la
empresa, etctera).
56
Esta herramienta de comunicacion interna requiere de ciertas condiciones de
mantenimiento. Entre otras, y para asegurar una larga vida a la revista organizativa, es necesario
prestar atencion a las siguientes pautas de mantenimiento: a) Revision periodica del Iormato, b)
Revision periodica de las secciones, c) Revision periodica de los colaboradores, d) Vigilancia de
los costes, y e) Creacion de un habito de lectura, o por lo menos, de 'enganche, en el lector.
Finalmente, la conIeccion y tirada de un periodico o revista lleva aparejados unos ele-
mentos de coste derivados de las mismas: como tal, la impresion de la revista puede subcon-
tratarse a una imprenta, asi como parte del proceso de diagramacion y composicion. La
composicion del consejo de redaccion tambin es un elemento que debe tenerse en cuenta, y
debe tratarse de dar cabida en el mismo a todos los departamentos y grupos de colaboradores.
Que en ningun caso exista la percepcion de que el periodico es cosa 'de los de marketing,
verbigracia.
2.2. EL BALANCE SOCIAL
Otra de las herramientas de comunicacion interna, en este caso propia de la empresa, es
el balance social de la misma. Es una publicacion de caracter anual, que tiene como objetivo
Iacilitar a los empleados y colaboradores toda la inIormacion reIerente a los resultados econo-
mico-Iinancieros, balance contable, estrategias y proyectos, asi como determinar cuantitati-
vamente la IilosoIia empresarial y su proyeccion en el entorno social de la empresa.
Como contenido indicativo, HANNA y WILSON (1998) establecen el siguiente:
1. Organizacin general de la entidad, por medio del organigrama general o de los
primeros niveles de la misma. A la misma le puede acompaar una breve descripcion
de los logros mas signiIicativos del periodo junto con unas palabras del maximo
responsable de la organizacion.
2. Estadsticas de personal.
a) Distribucion de plantilla por sexos, edades, grupos laborales, zonas
geograIicas, etctera.
b) Movilidad del personal como consecuencia de traslados o promociones.
c) Numero y caracteristicas de los cursos de Iormacion.
d) Prestaciones sociales desempeadas y en curso.
3. Recursos tcnicos disponibles.
a) Unidades de Iabricacion.
b) Ventas realizadas en el ejercicio.
c) Lanzamiento de nuevos productos.
d) Innovaciones en equipamientos o en procedimientos de trabajo.

56
El envio a domicilio supone un eIecto positivo, que, a modo de obsequio, brinda la organizacion a sus miembros.
La revista, de este modo, entra en los hogares de todas las personas de la organizacion.
170
4. Actividad econmica de la empresa. Gastos, ingresos, inversiones y balances.
5. Entorno social. Marco en el que se desarrolla la actividad de la empresa. InIluencia
de la misma en el entorno. BeneIicios para la sociedad. Perspectivas y compro-
misos.
El balance social supone una herramienta basica de comunicacion descendente. Dentro
de la ya estudiada sistematizacion de la comunicacion interna, puede decirse que el balance
social es un mecanismo directo, Iormal y objetivo de inIormacion a todos los niveles organiza-
tivos, y como tal ha de ser tenido en cuenta.
Aun siendo privativo de la empresa, el balance social esta siendo tambin utilizado en
los ultimos aos por algunas organizaciones no lucrativas, que lo envian a sus socios y en el que
reIlejan sus logros, aspiraciones y estados contables, con el proposito de inIormar a los socios,
los que, al Iin y al cabo, sostienen economicamente a la organizacion.
No obstante, es preciso aclarar que hay otras Iormulas, generalmente escritas (memoria
anual de actividades, balance consolidado, Iolletos publicitarios...) que estan sustituyendo
exitosamente a este balance social.
2.3. EL MANUAL DE ACOGIDA
El objeto de esta publicacion es Iacilitar la integracion del personal que tiene acceso a la
organizacion (HANNA y WILSON, 1998), oIreciendo una vision general del contexto en el que se
va a enmarcar su trabajo.
Los apartados que pueden componer el manual de acogida, pueden ser los siguientes: a)
Resea historica de la organizacion. b) Recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos. c)
Organizacion Iuncional de la entidad. d) Estructura, a travs del organigrama general. e)
Aspectos economico-Iinancieros. I) Grupo de empresas asociadas, Iiliales o participadas. g)
Otras.
Al manual de acogida pueden unirse Iolletos dedicados a inIormaciones concretas de
especial inters para el nuevo miembro de la organizacion: servicios mdicos, locales, servicios
asistenciales especiIicos, carreras promocionales, extensiones teleIonicas, etctera.
PUCHOL (1997), reIirindose concretamente a la empresa, expone que el manual de
acogida se inscribe dentro de la denominada formacin de acogida, de espectro mas amplio, y
que incluye actividades o tareas complementarias o parejas al propio manual
57
.

57
De entre ellos el autor destaca la rotacion, que consiste en hacer pasar a un empleado de nuevo ingreso de un
puesto a otro, por lapsos de tiempo relativamente breves. Este sistema se suele utilizar, preIerente, pero no
exclusivamente con jovenes titulados que tienen acceso a su primer empleo. Las empresas que utilizan la rotacion
suelen sealar como ventajas del sistema algunas de las siguientes: a) Proporciona a los participantes en el programa
un entrenamiento integral en los procesos, politicas y estilos de la organizacion. b) Combate el sociocentrismo
departamental (vision sesgada de la organizacion desde el propio departamento) y da al nuevo trabajador una vision
de conjunto. c) Facilita y estimula la cooperacion interdepartamental. d) Sirve de prueba al individuo. e) Obliga a los
departamentos a estar al dia y ejercer una accion Iormativa o al menos didactica sobre el nuevo empleado. d)
Aumenta el circulo de relaciones del nuevo empleado.
171
PLANS (1996) ve en el manual de acogida una oportunidad para identiIicar al empleado
con la cultura organizativa, asi como complementar la accion personal de acogida al nuevo
miembro de la organizacion.
2.4. LA GUA PRCTICA DE PERSONAL
Es un documento que, en el ambito de la empresa tiene como Iin orientar al trabajador
en todos aquellos asuntos que puedan resultarle de inters en lo que concierne a sus derechos y
obligaciones, asi como a la politica de relaciones laborales de la empresa. Algunos puntos que
pueden constituir su contenido son los siguientes:
a) Normativa laboral: Breve resumen del reglamento vigente en la empresa.
b) Retribuciones: Sueldos, gratiIicaciones, sistema de antigedad, pluses, ayudas,
dietas y anticipos.
c) Servicios mdicos de empresa: Funcionamiento de dichos servicios, presta-
ciones cubiertas y cotizaciones a la Seguridad Social.
d) Formacion y Promocion: posibilidades, criterios, cursos para acceso a cargos.
e) Vacaciones: Duracion, periodos de estancia en residencias para empleados,
normas al respecto.
I) Otros: Economatos, traslados, premios, excedencias, etctera.
La cadena hotelera NH edita desde 1995 lo que se denomina el Libro de Familia, que
entregan al nuevo trabajador al incorporarse a la plantilla, y que, con un lenguaje distendido y
Iamiliar, explica la historia, el organigrama, los objetivos de la cadena, los valores, etctera, con
unas breves nociones para desarrollar la creatividad e incitar a la participacion.
2.5. LA CARTA A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
La carta es un documento Iirmado por el director o maximo responsable organizativo, y
que tiene como destinatarios a los miembros de la organizacion, ya sea periodicamente, ya con
ocasion de importantes sucesos en la vida de la misma.
La carta suele ser utilizada:
a) Para inIormar al personal de los resultados y planes de la empresa.
b) Para anunciar una operacion determinada.
c) Para explicar una situacion y comunicar las propias intenciones ante o durante una
situacion de crisis.
La principal ventaja de esta herramienta de comunicacion interna es su rapidez y la
potencia de impacto sobre su destinatario, si bien, el uso de la carta obliga en la mayoria de los
casos a utilizar un lenguaje muy preciso).
La carta, no obstante, como gnero literario independiente, puede arrastrar unas limita-
ciones para la organizacion: Por una parte, puede ser considerada como una intrusion en la vida
privada. Ademas, en razon de su mismo impacto, puede llegar a producir un eIecto desmesurado
e inesperado.
172
Figura 4.2
La carta a los miembros de la organizacion

Madrid, 23 de diciembre de 2000
Querido colaborador:
Me pongo en contacto con usted para transmitirle los resultados de
nuestra Compaa hasta la fecha. Hemos conseguido superar el objetivo de
ventas de productos, con lo que terminaremos el ao, a falta de cerrar las
ltimas cifras, con un crecimiento en ventas de ms de un 25% con respecto
al ao anterior.
Estos resultados son fruto del esfuerzo de todos: una buena poltica
de mrgenes, una mayor calidad en la atencin al cliente y una
contribucin de todos los Departamentos de nuestra organizacin al xito
de Saint Jacques.
Quiero compartir con usted mi orgullo por contar con un equipo
humano tan valioso y creativo, que ha sido capaz de superarse a s mismo
para estar en condiciones de afrontar el ao 2001 con extraordinarias
perspectivas.
Aprovecho la ocasin para desearles a usted y a su familia una feliz
Navidad y un prspero ao nuevo lleno de xitos.
Federico del Val
Presidente
Elaboracion propia
173
En caso de conIlicto, es preIerible que el director renuncie a este medio, si no tiene la
costumbre de escribir a la categoria de personal interesada y Iuera de todo contexto de crisis. Al
contrario, el recurso regular de la carta al personal es un medio para mantener con l relaciones
de conIianza. La consideracion que se le demuestra sera una garantia de la credibilidad de este
recurso en un periodo de crisis.
Tiene mas valor para los miembros de la organizacion, empleados o colaboradores, el
enviar la carta al domicilio y Iirmarla personalmente por el dirigente; Hay autores, en cambio,
como PUCHOL (1997), que consideran que el envio domiciliario puede considerarse una
intromision en la vida privada del personal. Algunos directores suelen inIormar previamente al
comit de empresa de su intencion de enviar una carta a los colaboradores. Muchas veces, suele
suceder que las cartas del presidente suelen estar pactadas para decir justo lo que se quiere decir.
Una carta a los miembros de la organizacion puede contener los siguientes apartados y
datos de inters:
a) Presentacion de los resultados Iinancieros y comerciales de la sociedad, xitos
tcnicos.
b) Objetivos de la organizacion.
c) Anuncio de un proyecto importante: cambios en la implantacion geograIica, nuevas
unidades de produccion, diversiIicacion, acuerdos con otras empresas.
d) ModiIicacion del organigrama, o del nivel y estructura de salarios, sistema de
participacion en los beneIicios, etc.
e) Encuesta de opinion, nuevos medios de inIormacion, Iormulas de concertacion,
etctera.
I) Intenciones de la direccion (en caso de crisis).
Mi primer director de Recursos Humanos en Avon Espaa analizaba todos los Iactores
psicologicos de la carta al personal de la empresa. Para l, la misma tenia que ser sincera,
cercana, y tratar de ligarse con la correspondencia previa, de modo que todas las cartas enviadas
a lo largo de un periodo mantuvieran una coherencia e hilazon entre ellas. OnoIre de Andrs
decia:
'La carta debe ser una interpretacion de la realidad de la organizacion vivida desde la carta
anterior con la noble idea de ser iluminadora de las sombras que esa realidad haya podido crear,
aIirmadora sin tapujos de la realidad misma, de Iorma que a nadie le quepa duda de lo que ha
ocurrido: cuales han sido los antecedentes y cuales pueden ser las consecuencias. La carta debe
decir todo esto objetivamente y una vez dicho, |el director| debe decir como se siente, y nunca
decir como deben sentirse los demas (ustedes deben sentirse orgullosos de...), porque esa tactica
no es viable, no sirve para nada. A uno no le gusta que le digan qu sentimientos debe generar
(...). La carta no debe escribirse para no decir nada o para decir lo que no es (...).
2.6. EL TABLN DE ANUNCIOS
Esta herramienta puede llegar a convertirse en un buen mtodo para transmitir
inIormaciones importantes o urgentes. Su localizacion y el habito de su consulta es lo mas
174
importante y puede llegar a sustituir, en ocasiones, las circulares o los mensajes dados de viva
voz.
El tablon de anuncios exige una permanente actualizacion de sus noticias o eventos.
Para ello, es necesaria al existencia de un responsable que actualice el mismo, desechando las
noticias que hayan pasado de Iecha y colocando en el mismo aquellas inIormaciones que sean
de inters.
En cada organizacion puede existir un numero indeterminado de tablones de anuncios o
avisos: por area, por departamento o por division, o incluso una zona de paso obligado (el
camino a caIeteria por ejemplo, la entrada, recepcion, etctera) en la que colocar uno o varios
tablones de anuncios.
La eIicacia del tablon de anuncios puede mejorar si stos se presentan con cierto
marketing
58
. De igual modo, se establecen algunas reglas de caracter general respecto del tablon
de anuncios, como son:
a) Colocar el tablon en lugares bien iluminados y amplios, en los que los eventuales
lectores no bloqueen el paso y en donde los destinatarios del mensaje tengan tiempo
para detenerse a leer.
b) Mantener el tablon al dia, retirando las notas antiguas o pasadas de Iecha.
c) Utilizar papeles de colores diIerentes para llamar la atencion.
d) Agrupar las noticias relacionadas entre si, debajo de un titular comun.
e) Emplear la letra de un tamao visible.
I) Utilizar los mejores lugares del tablon para las noticias de mayor inters. Colocar al
nivel de los ojos lo mas importante. Por encima del nivel de los ojos para avisos de
importancia media, y debajo del nivel de los ojos para noticias de menor relevancia.
g) Responsabilizar a alguien de la puesta al dia del tablon.
Por descontado que el vocablo tablon recoge todo tipo de materiales. Esta cuestion no es
cosa baladi: Hay tablones que estan cerrados con una mampara de cristal, y es al departamento
de recursos humanos a quien se le permite incluir las noticias, avisos, novedades, etc...
En otras organizaciones, los tablones son abiertos, con las ventajas e inconvenientes
derivados (mayor espontaneidad y multiples inIormaciones, pero riesgo de pintadas, inIorma-
cion arrancada o pequeos sabotajes).
La publicidad comercial tradicional ha desarrollado el nivel de exigencia de la
audiencia, por lo que la realizacion de notas para el tablon de anuncios debe ser de una Iactura
proIesional, tanto en la diagramacion, como en la redaccion o los colores.
Por ultimo, y en este mismo sentido, tambin pueden aparecer en el tablon de anuncios
esloganes diversos o carteles con consignas, o Irases relativas a la calidad o la seguridad ('lleva-
mos x dias sin accidente laboral grave, 'el porvenir de la empresa depende de la calidad de

58
PUCHOL propone seguir el tradicional esquema AIDA (Atraer la atencion, despertar el inters, suscitar el deseo y
pasar a la accion). PUCHOL (1997), op. cit., p. 377.
175
nuestros productos, 'queremos ser la compaia que mejor comprende y satisIace las nece-
sidades de nuestros clientes).
3. FORMAS DE COMUNICACIN ASCENDENTE
La comunicacion ascendente presupone, al igual que la descendente, una jerarquia de
las responsabilidades en la organizacion. Como tal, la comunicacion ascendente tiene por obje-
tivo trasmitir inIormacion, estados de animo, ideas, sugerencias, quejas, hacia los niveles de
mayor responsabilidad de la organizacion.
Las vias o canales de comunicacion ascendente han de estar claros para todas las instan-
cias de la organizacion. Por ejemplo, seria incomprensible en la empresa una politica de puertas
abiertas y simultaneamente una restriccion o limitacion de la entrada a los despachos de los
superiores a los empleados de menor nivel proIesional.
De entre todos los tipos de comunicacion interna, existe una especial relacion entre la
cultura corporativa y la comunicacion ascendente, puesto que esta ultima es el Iiel reIlejo del
estilo de la organizacion, y mas concretamente del estilo de liderazgo que aplica el directivo en
la misma. La Iorma de recabar la inIormacion, y mas aun, la importancia que se d a los
mtodos de comunicacion ascendente en una organizacion estan en relacion directa con la
mayor o menor preocupacion de los responsables organizativos por la opinion de los miembros,
colaboradores o empleados de la organizacion.
3.1. LA ENTREVISTA
La entrevista es un encuentro premeditado entre dos individuos de la organizacion
solicitado generalmente por el de mayor responsabilidad jerarquica. La misma persigue obtener
inIormacion y proIundizar en esa inIormacion, aclarando conceptos o dudas sobre algun aspecto
del trabajo o de la actividad en la organizacion.
Realizadas con las condiciones y reglas propias de la tcnica de la entrevista, supone un
gran medio de inIormacion para el responsable que la realiza.
CHEVALIER (1990) considera cuatro tipos de entrevista en Iuncion del Iin que persiga:
a) La transmisin de rdenes: Durante la entrevista de este tipo, el superior jerarquico
trasmite planes de trabajo concretos para el colaborador.
b) La entrevista de ayuda: En ella, el superior aclara al colaborador aspectos de su
trabajo cotidiano y trata de Iacilitar herramientas o indices que puedan mejorar el
mismo.
c) La entrevista informativa: En la que el superior transmite normas, decisiones, pro-
yectos y todo tipo de inIormacion para conocimiento del colaborador.
d) La entrevista de intercambio: Durante la misma, se produce un intercambio de
opiniones, un enriquecimiento mutuo de los dos individuos participantes.
176
El mismo autor realiza seis recomendaciones para el directivo antes de comenzar la
entrevista con un miembro de la organizacion:
1) IdentiIicar bien el tipo de entrevista.
2) Adaptar las actitudes propias a la situacion real que se vive. Huir de los estereotipos
anejos a la situacion del tipo: 'como soy el jeIe no puedo transmitir todos mis
sentimientos, reacciones o pensamientos.
3) Realizar el esIuerzo de ponerse en el lugar de interlocutor. Desarrollar la capacidad
de empatia.
4) Formular preguntas abiertas, concretas, si se pretende sinceramente la correcta
expresion del interlocutor.
5) No descuidar en absoluto las condiciones materiales de la entrevista.
6) Concluir la misma con una sintesis positiva, y una llamada a la accion.
Hay que saber elegir, sobre todo, el cuando y el porqu de la entrevista. No es
conveniente la inoportunidad de la misma, debido al mal sabor de boca al llevar a cabo la
misma. Tampoco es conveniente mantener entrevistas 'porque si, debido al desconcierto que
pueden acarrear al trabajo del colaborador. No obstante, y no pocas veces, el porqu de la
entrevista no se concreta hasta el momento de la misma: 'Te he traido aqui porque....
3.2. LOS PROGRAMAS DE SUGERENCIAS
3.2.1. Los buzones y programas de sugerencias
Los buzones de iniciativas o de sugerencias son una herramienta de comunicacion
interna unicamente ascendente. Suponen un mtodo de recogida de ideas, propuestas,
innovaciones o cualquier tipo de iniciativas para mejorar la organizacion.
Los buzones de sugerencias o iniciativas tienen por Iinalidad:
a) Mejorar el clima de las relaciones humanas despertando el sentido de la colabo-
racion.
b) Persuadir al miembro de la organizacion de la conveniencia de una critica construc-
tiva basada en el contacto con la realidad.
c) Mejorar la productividad mediante la aportacion de ideas que puedan ser aplicables.
d) Facilitar y abrir cauces a la inIormacion.
Respecto a las diIicultades de esta herramienta, el buzon de iniciativas puede acarrear
las siguientes:
1. Tendencias individualistas del trabajador El colaborador escribe en el buzon lo que
le gusta, lo que quiere, con la consiguiente prdida de vision general de la organiza-
cion. Los trabajadores mas beligerantes y comunicativos podran hacer creer a los
responsables del buzon de sugerencias que la suya es la opinion general.
177
2. Desconfianza. Los miembros de la organizacion pueden pensar que la misma tiene
Iormulas para saber quin es quien hace la critica o sugerencia, y pueden sentirse
reacios a colaborar ante la posibilidad de que sepan quines son y la organizacion
(sobre todo si se trata de una empresa) pueda tomar medidas contra ellos.
3. Susceptibilidad de los mandos intermedios. El buzon de sugerencias supone un
cauce de comunicacion ascendente sin intermediarios, con lo que un empleado
podra criticar, sugerir o dar su opinion (por regla general anonima), driblando a su
inmediato superior y llegando directamente a los niveles directivos de la
organizacion.
4. Consideracin por parte del trabajador de que es un medio ms de explotacin.
Los colaboradores pueden tener la percepcion de que se trata de una iniciativa de
los niveles directivos, y que la empresa puede manipular los datos y llevar a cabo
cambios apelando 'a las sugerencias realizadas.
Los programas de sugerencias constituyen un mtodo Iormal para la generacion,
evaluacion y aplicacion de las sugerencias e ideas aportadas por los colaboradores.
Figura 4.3
Pasos clave en un programa de sugerencias
IDEA DEL
COLABORADOR
PRESENTACIN
AL SUPERVISOR
ENVO AL
COMIT DE
EVALUACIN
ESTUDIO DE
LA SUGERENCIA
SEGUIMIENTO
ACEPTACIN
O RECHAZO
COMUNICACIN
AL COLABORADOR
PUESTA EN
PRCTICA
RECONOCIMIENTO
AL COLABORADOR
COMPENSACIN
PARA EL COLABORADOR
AHORRO Y MEJORAS
PARA LA ORGANIZACIN
ACEPTACIN
O RECHAZO
SEGUIMIENTO
Adaptado de BENITEZ (1997)
Los principales problemas que pueden surgir en este mtodo, vienen derivados de la
insatisIaccion que puedan presentar los colaboradores que sean generadores de ideas, ante
compensaciones que consideren o no ajustadas al nivel de su propuesta.
178
3.2.2. Los programas de sugerencias y los crculos de calidad
Los circulos de calidad, estudiados desde el punto de vista de la comunicacion en el
capitulo anterior, se encuadran en los programas de comunicacion interna ascendente en las
empresas, puesto que suponen una herramienta para generar ideas y sugerencias de primera
magnitud.
Son grupos de seis a doce personas que se reunen en horas laborales (unas cuatro horas
al mes), para reIlexionar acerca de la empresa, sus productos, sus mtodos, sus problemas, etc-
tera. Como consecuencia de su trabajo, estos grupos Iormulan propuestas que se transmiten
hasta los niveles mas altos de la empresa. Si estas propuestas son aceptadas, el grupo participa
en la puesta en marcha de las mismas.
Los circulos de calidad surgen en Japon en los aos setenta y tratan de resolver los
problemas de calidad de la empresa, asi como de dar una respuesta a las necesidades de
produccion competitiva, basada en la politica de los cinco ceros: cero deIectos, cero retrasos,
cero stocks, cero desperdicios y cero devoluciones.
Los beneIicios de un programa de sugerencias basado en la implantacion de circulos de
calidad son los siguientes: a) Incremento de la satisIaccion laboral, b) aumento del orgullo de
pertenencia, c) mejora de las relaciones de los empleados entre si, d) mejora de las relaciones de
los empleados y su jeIe directo, e) vivencia colectiva de progreso, I) aumento de la calidad, g)
disminucion consiguiente de las reclamaciones, h) disminucion del absentismo laboral, i)
aumento de la productividad, y j) reduccion de los contenciosos trabajadores-empresa.
Aun asi, existen varios motivos que no permiten una implantacion generalizada en las
empresas de los circulos de calidad, y son:
a) Divergencias entre los objetivos de los trabajadores y los objetivos de la direccion
de la empresa.
b) Deseo de la direccion de obtener resultados inmediatos.
c) El no estar dispuestos a incurrir en los costes, a veces elevados, de la implantacion
de circulos de calidad en la empresa: costes de inIormacion, de Iormacion, horas de
trabajo 'perdidas, coste de las recompensas...
d) DesconIianza por parte de la direccion, y reticencia a dar acceso a los trabajadores a
la inIormacion privilegiada o simplemente restringida.
e) Temor de la direccion a que los trabajadores 'se crezcan.
I) InterIerencias de los representantes de los trabajadores, quienes pueden percibir los
circulos como una Iorma de explotacion de los empleados.
g) Eleccion de un momento conIlictivo en la vida de la empresa para introducir los
circulos de calidad.
3.2.3. Concrecin del uso de programas de sugerencias
Un caso concreto es el de Ford Espaa, que desarrolla OMEACA (1998). En su opinion,
todos los empleados contribuyen, en sus actitudes y comportamiento, al estado de transparencia
u opacidad del conjunto de la organizacion.
179
Los grupos de trabajo, que en Ford son muy diversos, Iorman parte de la Iorma de
trabajar de toda la organizacion. Estos equipos de trabajo Iuncionan utilizando diversos recursos
o tcnicas: tormenta de ideas, tcnicas de exposicion, negociacion y de persuasion, el liderazgo
situacional, etctera.
De hecho, todos los mtodos que la empresa llevo a cabo para estandarizar la
produccion, el mantenimiento y los procesos, utilizan ese medio de trabajo en grupo. Asi se
utilizan el FPS (Ford Production System), el FTPM (Ford Total Productive Maintenance), las
normas ISO (International Standard Office), tanto las 9000 para calidad como las 14000 para lo
que aIecta al medio ambiente. Para el autor, Ford utilizo los tres tipos de comunicacion
(descendente, ascendente y horizontal), pero del mismo destaca el programa de sugerencias,
muy relacionado con los denominados equipos de mejora.
En Ford, una sugerencia podria ser propuesta por un empleado o por un grupo. En el
grupo, la comunicacion es primordialmente oral. La sugerencia se plantea y se transmite via
ascendente por escrito.
La posibilidad de sugerir ideas se otorgaba a todos los empleados. Las ideas surgen,
usualmente, a titulo individual, pero se induce a que se desarrollen en grupos de trabajo. De ahi
que en los premios de sugerencias haya un elevado porcentaje que se adjudica a grupos.
Ninguna sugerencia se queda sin responder, aunque sea para explicar por qu no es viable. Las
sugerencias son analizadas por los departamentos aIectados por las mismas, y en ningun caso
son tomadas como injerencias de los empleados en las tareas de los departamentos de ingenieria
o mantenimiento.
Cada sugerencia recibia un premio de distinta categoria. Desde el precio minimo,
10.000 pesetas, hasta el maximo, que era un vehiculo Ford Escort mas 500.000 pesetas.
El coste del programa Iue el de la estructura que lo sustento, junto con los premios. Los
ahorros Iueron muy superiores a los costos. La estructura se organizo con doce personas en una
plantilla de 8.000. Los premios se dotaban con el 16 del ahorro conseguido por la aplicacion
de la idea del ao.
Una vez surgida la idea, el facilitador de la misma (por lo general un mando intermedio)
la apoyaba, inducia su desarrollo en grupo si es posible, analizaba si los componentes del grupo
necesitan alguna Iormacion especiIica adicional, apoyaba el desarrollo de la idea, la llevaba
hasta el departamento implicado en su implantacion para que la analizase, respondiese y la
implantase si se consideraba viable.
El programa era conocido por toda la plantilla de personal y las sugerencias de cierta
relevancia se dieron a conocer por los medios de comunicacion interna de la compaia: el
periodico Mundo Ford y la red interna de television FCN. Los premios se presentaban en actos
adecuados con la participacion de la gerencia y direccion de la Iactoria. Cuando algun alto
ejecutivo de la compaia visitaba la Iactoria, se aprovechaba la oportunidad para que los propios
trabajadores presentasen la mejora, cuando esta era de gran relevancia.
180
3.3. LAS ENCUESTAS
Las encuestas son mtodos sistematicos para la determinacion de la percepcion que los
colaboradores tienen de la organizacion. Estos estudios deben desarrollarse por medio de
cuestionarios anonimos. En la encuesta se indagara las opiniones de las personas de la organi-
zacion sobre las condiciones laborales, los superiores, la politica de personal. Pueden incluirse
preguntas sobre nuevos programas o temas de especial inters para la direccion.
La encuestas a los miembros de la organizacion permiten aclarar la eleccion y el alcance
de determinadas acciones, aunque esta tcnica requiere que se adopten algunas precauciones:
a) Precisar con claridad las Iinalidades de la encuesta.
b) Asegurar el anonimato en algunas ocasiones.
c) Garantizar que los resultados obtenidos van a ser transmitidos o comunicados a los
participantes.
Las encuestas suelen utilizarse con mayor Irecuencia para medir aspectos de la moral de
los grupos, areas o departamentos de la organizacion, y deben reunir unas premisas:
a) Ser concretas, reIeridas a puntos clave.
b) Claras, sin concesiones a la ambigedad.
c) Anonimas.
d) No se debe abusar de su utilizacion.
e) Conviene que sean traducidas a medidas objetivas y cuantitativas.
I) Las conclusiones las debe extraer alguien experimentado en tales tcnicas.
g) Deben contener algun mecanismo que mida la sinceridad.
La base o justiIicacion de las encuestas estriba en la necesidad que para la direccion en
general, y para el departamento de Recursos Humanos en particular, tiene el saber qu piensan
los colaboradores sobre la organizacion; el saber si aprueban las politicas, los salarios, la
Iormacion... Con la respuesta a estas cuestiones, se puede enriquecer en gran medida el sistema
de inIormacion de recursos humanos del departamento.
LAS ENCUESTAS DE ACTITUD PUEDEN SER
FRUSTRANTES SI NO SE COMUNICA A LOS
EMPLEADOS RESULTADO ALGUNO.
Es logico que las personas de la organizacion deseen saber a qu resultados se llego en
la encuesta. De no ser asi, la respuesta a Iuturas encuestas tendera a disminuir. Es necesario el
suministro de un resumen de la comunicacion ascendente lograda por este conducto. No
obstante, la inIormacion de retorno no es suIiciente. Se necesita accion. Los colaboradores
necesitan conIirmar que la encuesta se traduce en soluciones a los problemas. La inIormacion de
retorno sobre los resultados y la accion emprendida sobre las areas problematicas, hacen que la
181
inIormacion de retorno obtenida de las encuestas de actitud constituya una poderosa herramienta
de comunicacion.
4. FORMAS DE COMUNICACIN HORIZONTAL
La comunicacion horizontal es totalmente necesaria, aunque, a menudo, olvidada.
Cuando sta se practica, evita malentendidos, Iomenta el compaerismo, y en deIinitiva es
complemento imprescindible de la inIormacion ascendente y descendente. La tcnica mas carac-
teristica de este tipo de comunicacion es la reunion o comit.
En las organizaciones matriciales se pone de maniIiesto con mas claridad la necesidad
de la comunicacion horizontal. Una organizacion matricial es el resultado de combinar dos
criterios distintos de departamentalizacion. Su esencia esta basada en la doble dependencia, la
jerarquica o de linea y la Iuncional. Asi, para que Iuncione adecuadamente la organizacion se
necesita que exista simultaneamente una coordinacion Iuncional y una coordinacion divisional.
En las lineas siguientes se estudia las dos herramientas mas Irecuentes de comunicacion
horizontal y su ventajas e inconvenientes.
4.1. LA REUNIN
La reunion es no solo la tcnica de comunicacion interna mas conocida, sino el objeto
de estudio preIerente de los psicologos expertos en dinamica de grupos.
Puede ser deIinida como el encuentro en un lugar determinado y apto para su
desarrollo de dos o ms miembros de la organizacin, en el que se comunican con un
objetivo determinado, implcito o explcito.
La reunion permite comunicar y transmitir la inIormacion tocante a la organizacion, sus
servicios, areas, miembros o Iuncionamiento, y puede versar sobre todo lo que se relaciona con
la vida organizativa: Funcionamiento y organizacion, anuncio de un cambio, de un producto o
una tcnica nuevos, comunicacion de los resultados, cuestiones sociales, resumen de otra
reunion interna o ajena a la organizacion, etctera.
Las reuniones pueden ser organizadas aisladamente, o articuladas entre si, de manera
que hagan circular una inIormacion a travs de la jerarquia. Del mismo modo pueden ser ocasio-
nales o periodicas.
Para asegurar de alguna Iorma el xito de una reunion, han de darse unas condiciones:
a) Se debe Iijar unos objetivos previos.
b) Se debe cuidar el tamao y composicion del Grupo.
c) Se debe precisar la Iorma de exponer los asuntos.
d) Es recomendable convocar solo a las personas interesadas en el tema.
e) Hay que elaborar previamente un orden del dia que deberan conocer los
participantes, o, al menos, dar un motivo previo para la convocatoria de esa reunion.
182
I) Se debe determinar un objetivo preciso por parte del o de los convocantes, y, en la
medida de lo posible, unico.
g) Al Iinal de la reunion, se debe preparar un resumen escrito, asegurandose de su
caracter Iidedigno, que sera transmitido rapidamente a los interesados.
h) Es necesario dedicar al dialogo el tiempo necesario.
i) Se debe prever el giro de la discusion.
j) Deben tener un tiempo tope Iijado previamente.
k) Se debe atender a los detalles materiales (sala comoda, material de trabajo,
etctera).
l) Debe existir un director de la reunion, que evite:
Que se desvien del tema en cuestion.
Que la discusion se apasione en exceso.
Que se susciten cuestiones personales.
La monopolizacion de la reunion en boca de unos cuantos que no permiten
a los demas el uso la palabra.
Para DRUCKER, el tiempo de reuniones de un directivo no debe sobrepasar del 25 de
su tiempo total de trabajo.
En el marco concreto de la empresa, pueden coexistir varios tipos de reuniones:
a) Reuniones de inIormacion de los mandos intermedios, articuladas o no con
las de los directivos.
b) Reuniones dirigidas por los encargados para los obreros que dependen de
ellos.
c) Reuniones de todo o parte de un area o servicio.
d) Reuniones entre distintas areas, o con participacion de todos los niveles
jerarquicos.
No existe un coste explicito en la celebracion de una reunion, salvo el de
alquiler del local si sta se celebra Iuera de la sede de la organizacion, asi como del material
anejo. En realidad, es el coste de oportunidad el que interviene en la reunion es el derivado del
tiempo empleado por los participantes. Si se trata de una empresa, el coste laboral de cada hora
o Iraccion empleadas en la reunion.
Las ventajas de esta herramienta son:
a) Las decisiones se estudian mejor.
b) Los participantes se Iorman en su capacidad de escucha y empatia.
c) Sirven para desarrollar el espiritu de equipo y la cohesion de la organi-
zacion.
d) Las capacidades humanas se aIirman.
183
e) Gracias al medio de comunicacion oral, la inIormacion puede verse acom-
paada de una autntica comunicacion con los receptores.
I) Flexibilidad, rapidez, simultaneidad.
g) Adaptacion del mensaje a los oyentes.
h) Medio aplicable a los problemas de descompartimentacion lateral.
i) Medio para potenciar todos los escalones de responsabilidad jerarquica.
La reunion lleva aparejadas algunas limitaciones; por una parte, la posible deIormacion
del mensaje, en el caso de reuniones en cascada o sin control de las mismas por parte de la
organizacion , y por otra, la posibilidad de una ausencia de reacciones entre los oyentes, de no
estar acostumbrados a la comunicacion, o si esta ultima se ve bloqueada por la rigidez de las
relaciones jerarquicas.
En las reuniones en cascada, aquellas en las que participan varios niveles jerarquicos de
la organizacion, la presencia de un directivo modiIica el clima de la reunion, pero Iacilita, al
mismo tiempo, un control mas riguroso de la inIormacion transmitida. Para algunos, este
proceder conviene a la comunicacion de mensajes importantes de la direccion.
4.2. LAS COMISIONES Y GRUPOS DE ESTUDIO
Las comisiones son un tipo especiIico de reunion de ciertos miembros del personal para
estudiar en comun un problema concreto. El equipo de trabajo y la comision pueden tener un
periodo de vida deIinido o indeIinido.
Por lo general, y como su nombre indica, la comision se reune comisionada, es decir,
Iacultada por la direccion de la organizacion, y tiene por objeto la busqueda de soluciones para
un problema tcnico, comercial, de organizacion social, etctera.
Las comisiones y grupos de estudio son medios de participacion y ocasiones de comuni-
cacion lateral.
La participacion en las comisiones y equipos de trabajo solo interesa
directamente a un numero limitado de personas, pero las decisiones que se tomen en su seno
deben ser objeto de inIormacion para todas las personas.
Las ventajas de estos equipos y comisiones, son las siguientes:
1. Suponen una llamada a la responsabilidad personal y una incitacion a la crea-
tividad.
2. Son una ocasion de comunicaciones laterales.
3. Son los mismos miembros de la organizacion quienes elaboran la solucion de
los problemas.
4. Suponen un medio para sensibilizar a los participantes en los problemas concre-
tos de la gestion organizativa, haciendo resaltar la interaccion de las decisiones.
184
Para asegurarse del buen Iuncionamiento de tales procedimientos conviene:
a) Contar no solo con el visto bueno, sino tambin con la colaboracion de la direccion
y del departamento de recursos humanos si Iuera necesario.
b) Asignar misiones concretas a los equipos y comisiones, Iijando con mucho cuidado
los limites.
c) Considerar la composicion del equipo y su dimension, para que sean susceptibles de
ejercer eIicazmente su Iuncion.
d) Completar, si Iuese necesario, la Iormacion de los miembros del equipo sobre los te-
mas de su competencia.
e) Fijar una periodicidad a las reuniones y hacer que se observe.
I) Hacer que participen en esas reuniones los representantes elegidos por el personal.
g) Prever una amplia inIormacion del personal sobre las actividades y comisiones.
h) Asesorar a los participantes mediante expertos.
5. OTRAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN INTERNA
Existen varias herramientas de comunicacion interna que no son encasillables en la
tipologia descendente-ascendente-horizontal: algunas de ellas son atipicas en su gnero, y otras
pueden ser utilizadas en cualesquiera sentidos dentro de los niveles de la organizacion.
5.1. LA VISITA A LA EMPRESA U ORGANIZACIN
Se trata de un desplazamiento con guia a la sede central, las oIicinas, Iabricas, u
otras sedes de la organizacion, y organizado para los miembros de la misma y sus Iamilias. Esta
tcnica es basicamente utilizada en las grandes empresas, y sirve para dar a conocer a los
empleados su empresa y, en particular, los servicios o areas diIerentes del suyo propio. Tambin
permite dar a conocer a las Iamilias el medio de trabajo.
Una ventaja de esta herramienta es el hecho de trabajar en equipo para organizar una
visita, que reIuerza la cohesion entre los miembros del personal. La dimension del trabajo cobra
un nuevo valor para si mismo y para los allegados.
Durante la visita, todos deben responder a todo tipo de preguntas que les puedan ser
planteadas, sobre su trabajo, sobre su servicio, o sobre la empresa u organizacion en general, por
lo que es muy importante el cuidar la presentacion, previendo itinerarios sealizados, carteles
explicativos muy visibles, planos, maquetas, mtodos de elaboracion del producto, etctera.
El director de la empresa, un directivo, o incluso alguna persona del equipo de relacio-
nes publicas, debe recibir a los visitantes y pronunciar un breve discurso de introduccion, en el
que deben resaltarse los mensajes economicos y el papel del Iactor humano, mucho mas que las
descripciones tcnicas.
185
5.2. LA COMIDA INFORMATIVA
En ella se reune a un grupo de miembros del personal alrededor del director o respon-
sable de la organizacion, sin mas pretensiones que el cambio de impresiones sobre la vida de la
empresa.
Puede ir destinada unicamente a responsables de areas o departamentos, o a distintos
niveles jerarquicos agrupados.
Todos los colaboradores pueden ir pasando por estas comidas, que suelen tener una
periodicidad mensual; de este modo, el director (o presidente) de la organizacion va entablando
contacto con aqullos.
La comida inIormativa supone una oportunidad de inIormacion ascendente (conoci-
miento de las preocupaciones del personal, preguntas que algunos empleados desean realizar...)
y descendente (conocimiento de los proyectos Iuturos, de las razones para ciertas decisiones de
la direccion).
Un inconveniente, diIicilmente subsanable, es que el director no deje hablar, y
aprove-che esta extraordinaria y distendida herramienta para convertirla en una sesion de
alecciona-miento sobre los valores de la empresa, una arenga o un canto a las bondades
gastronomicas del cocinero. En estos casos, la comida pierde su naturaleza esencial: recabar
inIormacion y estados de animo de los colaboradores. Por tanto, la actitud del que preside la
mesa es clave para el xito.
5.3. LAS ACTAS DE REUNIN
Un acta es un documento Iormal, resumen de una reunion de inIormacion o de trabajo,
y supone la diIusion de elementos de inIormacion a los participantes de la reunion y a las demas
personas que se desee inIormar. Por si sola, el acta, es un documento dotado de autoridad, y que
supone simultaneamente una herramienta de comunicacion ascendente, descendente y lateral.
Son un medio eIicaz de inIormacion si estan redactadas clara, completa y objetivamente.
El acta debe protegerse de una serie de peligros inherentes; uno de ellos es la lentitud en
los tramites de emision y distribucion de las mismas, maxime si se cae en el puntillismo o en el
perIeccionismo. Un acta no puede ni debe reproducir todos los detalles del debate.
Para evitar los inconvenientes de la demora en la redaccion de las actas, algunas
empresas envian a los responsables, en el mismo dia que sigue a la reunion, un resumen oIicioso
y sucinto, que comprende las principales decisiones.
Tambin algunas actas de reuniones importantes pueden ser objeto de diIusion en el
tablon de anuncios, o en el periodico de la organizacion.
5.4. EL MEMORANDO
El memorandum o memorando es un documento generalmente conciso, emitido por un
miembro de la organizacion y remitido a uno o varios destinatarios, miembros tambin de la
organizacion.
186
El Iormato del memorando debe ser homogneo, en lo que a diseo se reIiere, para toda
la organizacion o, al menos, para el departamento. El memorando como tal debe ser tambin un
vehiculo transmisor de la imagen corporativa.
El memorando no supone ni mas ni menos que una carta interna, que puede llevar copia
a otros miembros o instancias de la organizacion, y que inIorma, solicita, advierte o proporciona
cualquier tipo de inIormacion a su destinatario.
En organizaciones grandes, el memorando se transmite por correo interno o por redes
internas o intranets; tambin es posible el uso de correo cuando los miembros de la organizacion
se hallan en distintos puntos geograIicos y adolecen de Ialta de correo electronico.
59
5.5. LA NOTA INFORMATIVA
La nota recoge consignas, normas o inIormaciones diIundidas entre circulos mas
reducidos y que siguen la linea jerarquica.
Ademas de las decisiones propiamente dichas, la direccion puede servirse de las notas
para diIundir inIormaciones precisas sobre temas relacionados con la organizacion del trabajo,
los salarios y ventajas sociales, los medios de inIormacion, y otros.
UN REQUISITO INDISPENSABLE PARA LA
EFICACIA DE LA NOTA INFORMATIVA ES LA
CLARIDAD DE SU REDACCIN.
El mejor mtodo para evitar las notas cripticas sobre temas administrativos o tcnicos es
el darlas a redactar por un no especialista. En las grandes empresas, un servicio central debera
esIorzarse por limitar la proliIeracion de notas de servicio, y velar para que no se contradigan
reciprocamente.
La nota, por su misma naturaleza, permite:
a) Una delimitacion exacta de los destinatarios a quienes se desea inIormar.
b) InIormacion muy precisa y adaptada al destinatario.
c) La rapidez y simultaneidad en la transmision de la inIormacion.
d) El ser considerada como un elemento de reIerencia.
Una critica que se puede hacer a esta herramienta de comunicacion es que llegado el
caso puede parecer un medio impersonal, que, ademas, al ser de Iacil utilizacion, puede tender a
multiplicarse, corrindose el riesgo de quitar importancia a la inIormacion.

59
La cuestion aqui estriba en si se puede denominar memorando a un correo interno por via electronica o de red, si
ste ultimo respeta la estructura Iormal del memorandum, pero el canal utilizado es, en cambio, el electronico. A
nuestro juicio, puede seguir denominandose memorando a la comunicacion que utiliza vias electronicas, puesto que la
naturaleza de la comunicacion es la misma es la misma (nota para recordar a una o varias instancias de la
organizacion).
187
5.6. LA RFAGA DE INFORMACIN
El tambin denominado flash inIormativo es una nota corta y redactada sencillamente,
destinada a inIormar sin demora al personal, y que supone la comunicacion de un resultado, mo-
diIicacion de estructura, de una decision importante.
La principal ventaja es sin lugar a dudas su rapidez, y que en breves lineas mantiene a
los miembros de la organizacion al corriente de la vida de la misma. En cambio, los
inconvenientes de esta herramienta son los siguientes:
a) Es un medio limitado a las inIormaciones que no piden ser pormenorizadas, o que
no exigen desarrollos importantes.
b) Este medio debe considerarse siempre como un complemento de otros medios escri-
tos.
5.7. LA OCTAVILLA
La octavilla se utiliza como herramienta de inIormacion de choque, y consta de una hoja
de papel que se distribuye entre los puestos de trabajo, y por la que se da a conocer rapidamente
el punto de vista de la direccion al personal de la empresa, o el de los representantes sindicales
de la misma ante un asunto del maximo inters.
Las ventajas de esta herramienta de comunicacion son:
a) Que proporciona una inIormacion instantanea, concisa.
b) Que la inIormacion llega a todo el personal en el mismo instante de su diIusion.
No hay tiempos muertos.
c) Que tiene un proceso de elaboracion simple. En la mayoria de los casos, basta
con una hoja Iotocopiada.
d) Que puede ser distribuida Iacilmente; en las puertas de entrada, en los locales,
talleres, etctera.
Un gran inconveniente de las octavillas es que pueden cortocircuitarse los conductos
normales por los que debe transitar la inIormacion. A menudo, los responsables organizativos
no aprecian el hecho de ser inIormados al mismo tiempo y junto con los demas empleados o
colaboradores. Por otra parte, esta Iormula excluye practicamente la posibilidad de matizar.
60
5.8. EL CORREO ELECTRNICO
El correo electronico (el denominado electronic mail, o, en su version reducida, e-mail)
supone el envio de mensajes escritos, con la posibilidad de documentos adjuntos, a los

60
Obsrvese que esta Iormula conviene especialmente a la inIormacion tactica, las inIormaciones urgentes o las que
deben llegar a todas las personas.
188
individuos de dentro o Iuera de la organizacion. Cuando nos reIiramos a las redes internas,
prestaremos especial atencion a los aspectos tcnicos de la intranet.
Los correos electronicos en la empresa suponen un mecanismo que se caracteriza por la
inmediatez en el proceso de transmision y recepcion de inIormacion, y por el ahorro de papel
que suponen. Las ventajas del mismo son muy superiores a los posibles inconvenientes que
acarrea, debido al principio de compartir inIormacion ('enviame el documento x, 'te paso el
archivo y actualizado) entre, desde y hacia.
No obstante, es preciso realizar algunas observaciones o reservas sobre el uso del correo
electronico en algunas empresas:
a) La saturacion de algunos servidores internos puede precipitar un colapso en la
inIormacion. Del mismo modo, si los ordenadores de la organizacion no tienen
memoria suIiciente, los e-mails no llegaran o, lo que es peor, tardaran en ser
descargados con el consiguiente bloqueo.
b) Hay empresas que controlan los mensajes que se envian, mediante el subject o
asunto. De este modo, los mensajes con contenidos inapropiados son automati-
camente eliminados, y el usuario recibe una notiIicacion, a veces intimidatoria,
del tipo: 'Usted esta enviando correos de contenido para adultos o que nada
tienen que ver con su trabajo.
c) El uso indiscriminado del correo electronico hace que un buen numero de los
mensajes no se llegue a leer. Se abre, si, pero en muchos casos no se lee. La
saturacion de inIormacion supone contar, a medio plazo, con proIesionales
capaces de dosiIicar y gestionar toda la inIormacion que reciban diariamente.
En resumen, estamos, junto con el telIono, ante la mas poderosa herramienta de
comunicacion, pero una Iuente, a su vez, de problemas que, con el tiempo, se iran subsanando
por los responsables del proceso de datos de las empresas y organizaciones.
6. EL MTODO FEED-BACK 360
6.1. INTRODUCCIN
Se ha visto en los capitulos anteriores que la mayoria de los conIlictos que surgen en las
empresas se debe a la Ialta de comunicacion existente entre los diIerentes niveles jerarquicos o
Iuncionales. Es habitual la existencia de conIlictos basados en la escasa Iormacion en tcnicas
de comunicacion de los colaboradores y de la direccion.
Unicamente aquellos directivos que motiven y lideren a sus equipos estaran en
condiciones de alcanzar el xito. Sin embargo, los lideres pocas veces nacen: se hacen. Esta
aIirmacion rompe con las teorias clasicas de la personalidad y estan mas en consonancia con las
teorias conductistas, e incluso con las que ya ni siquiera se reIieren a conductas, sino de
actividades concretas del ser humano, como establecen MAYOR y PINILLOS (1991).
Como ya estudio TOFFLER (1988), lo unico que se sabe a ciencia cierta sobre "el
cambio" es que es inevitable. Las empresas tendran que estar preparadas para acoplarse a las
turbulencias de los mercados. Se necesitaran, y se necesitan ya de hecho, empresas Iormadas
189
por empleados con capacidad para trabajar en equipo, "empresariados"
61
e interesados por los
resultados.
Una de las tcnicas mas utiles para desarrollar la comunicacion interna es el Feedback
360 grados. Utilizado en Estados Unidos desde la dcada de los ochenta, es en estos aos
cuando los que las empresas europeas y entre ellas las espaolas, comienzan a descubrir las ex-
traordinarias ventajas de esta herramienta. Este mtodo ha sido desarrollado por BYRNE y
WILLIAMS, y permite conocer con detalle la opinion de los empleados sobre el comportamiento
de sus directivos y compararla con el perIil deseado.
En este apartado del capitulo expondremos para qu sirven realmente estos datos y en
qu medida stos pueden contribuir al desarrollo organizativo.
Muchos de los conIlictos que surgen en las empresas, se deben, en buena medida, a la
Ialta de comunicacion existente entre los diIerentes niveles jerarquicos. La Ialta de comunica-
cion es una barrera para el desarrollo de la organizacion y la optimizacion de su Iuncionamiento.
No se trata tanto de una mala o inadecuada comunicacion interna; se trata de la ausencia
absoluta de nociones sobre comunicacion, y mas aun de cualquier tipo de reIerente para mejorar
la misma.
Esta carencia puede originarse como resultado de la incapacidad de los altos directivos
para trasladar a su personal las exigencias que plantea la continua evolucion del mundo
empresarial.
Por otro lado, es posible que los mandos intermedios no cumplan adecuadamente su
tarea a la hora de motivar al resto de los empleados en situaciones de reestructuracion, lo que
repercute negativamente en la moral del colaborador. Aparecen de igual modo los denominados
a veces euIemisticamente procesos de reingenieria del negocio (Business Process Reengineering
o BPR).
Puede ocurrir, tambin que el entrenamiento planiIicado, con objeto de preparar al
personal de la compaia para hacer Irente a las nuevas circunstancias, no sea el adecuado. Es
posible, entonces, que se produzca una disonancia entre las necesidades reales de la organiza-
cion y lo que sus empleados estan aprendiendo.
En la mayoria de los casos, la raiz del problema es la poca atencion que la direccion
otorga, por norma general, a la comunicacion interna.
El mtodo Ieedback 360 proporciona a los directores una percepcion acertada sobre el
liderazgo que ejercen. Se trata de conocer la opinion sobre los mtodos de trabajo de los
gerentes de todos aquellos que participan de una u otra manera en la empresa.
En este sentido, los estudios de BPR demuestran como durante los procesos de
reestructuracion, los directivos dirigen principalmente sus esIuerzos a analizar y controlar los
que podriamos denominar abruptamente nmeros (balances de gestion, auditoria interna,
desarrollo de herramientas y tcnicas de gestion Iinanciera...), mientras que pasan por alto
muchos aspectos relacionados con el personal de la organizacion.

61
Se denomina empresariar a adiestrar con la cultura y valores de la organizacion al personal de la misma. Se trata
de impregnar a los componentes de la organizacion de los valores, sentimientos y estilo directivo de la empresa,
dotandolos de una vision desde la propia empresa de la situacion de la misma, y no desde planteamientos unilaterales
o personalistas.
190
En el aspecto contrario, en lugar de involucrar a todos los trabajadores de la
organizacion, los directivos pueden dejar a sus empleados al margen de los cambios producidos
en su entorno. Con ello, se les impide tener una vision real sobre la nueva situacion creada en la
empresa, y expresar sus opiniones sobre temas que, en ocasiones, conocen mejor que la propia
direccion. Este proceso es denominado eIecto crowding-out
62
, y puede tener su origen en
cualesquiera aspectos de los que siguen:
a) Temor a que la inIormacion pueda ser utilizada en contra del directivo por parte de
los destinatarios de la misma. Este punto ha sido muy debatido por varios teoricos
de la comunicacion, comenzando por MOLES (1975). Muchas veces es un
sentimiento tan humano como el temor o la amenaza que puede representar el hecho
de que '...otros sepan, que otros conozcan y que otros lo hagan mejor que uno.
b) ConIidencialidad de la propia inIormacion, a juicio de los responsables de la misma.
c) Proteccion excesiva a los empleados ante noticias o hechos que puedan mermar su
productividad, su conIianza en la organizacion o su conIianza en los directivos.
Ocurre, tambin, que la direccion de la compaia a menudo centra su atencion
exclusivamente en los beneIicios, y le pasan inadvertidos los procesos de comunicacion interna.
Pero la Ialta de dialogo se deja notar rapidamente en los mtodos de trabajo y,
consecuentemente, en los resultados: los ingresos comienzan a descender, se produce una
prdida de clientes en Iavor de la competencia y cunde la desconIianza entre el personal de la
organizacion.
Por ello, resulta imprescindible desarrollar un plan de accion que permita a las empresas
Iomentar la comunicacion entre sus publicos internos y externos.
6.2. DESCRIPCIN DEL SISTEMA
El Ieedback 360 grados es un sistema que permite a los empleados y colaboradores de
una empresa maniIestar sus impresiones sobre la actitud de los directivos.
Mediante una serie de entrevistas estructuradas o semiestructuradas, el directivo puede
recibir inIormacion concreta de cada empleado o colaborador, en un sistema continuo de
inIormacion de retorno.
A menudo, las opiniones que los colaboradores tienen de sus superiores, pasan to-
talmente inadvertidas por estos, a pesar de que el rendimiento y la motivacion de los empleados
viene determinado, en buena medida, por la actitud que los directores muestran con sus subor-
dinados. Hay autores que se reIieren a este sistema como management by walking around, o
gestion de la empresa paseando. Muchos directivos dedican unos minutos al dia a salir de su
despacho y dar 'la vuelta a la manzana, es decir: pasear por los departamentos, saludando a los
colaboradores, dando los buenos dias, realizando alguna observacion o, simplemente, observan-
do en un tono amigable y distendido.

62
Similar al que se produce en una economia con el sector privado.
191
En muchas ocasiones, la IotograIia que el directivo obtiene de este tipo de actividades
es mas precisa que otros muchos inIormes cargados de teorias, pero sin la contrastacion de la
evidencia.
Figura 4.4
Secuencia de Aplicacion del Feedback 360
Fuente: WILLIAMS y BYRNE (1997)
WILLIAMS y BYRNE (1997) ponen de maniIiesto que las cualidades que el personal mas
aprecia en sus superiores, asi como los deIectos que mas destaca, son los que vienen reIlejados
en la tabla 4.3.
De igual modo, y en una obra posterior, ambos autores disean lo que ellos denominan
normas de obligado cumplimiento por parte de los directivos que se someten a esta tcnica, y
que son las siguientes:
a) Preguntar: Consiste en pedir opiniones a los compaeros de trabajo. El simple acto
de solicitar inIormacion envia un mensaje: 'Valoro la opinion de mi personal y
consideraria cambiar a mejor basandome en lo que me contesten.
b) Escuchar: Prestar atencion a lo que dicen los empleados o colaboradores. No
evaluar si tienen razon o estan equivocados, simplemente se trata de aceptar las
opiniones como lo que son: percepciones de realidad.
c) Pensar: Meditar la idea aportada antes de reaccionar, una vez obtenida la respuesta.
No comprometerse a algo que no se va a realizar, cumplir mas de lo prometido.
d) Agradecer: Expresar agradecimiento por las valoraciones aportadas. Dedicar tiempo
a agradecerlo personalmente.
1
DEFINIR
LA SITUACIN
2
SINTETIZAR
Y EXPLICAR
3
ESCUCHAR
CON EMPATA
4
DETERMINAR
NIVELES
DE PREPARACIN
5
ACORDAR UN
PLAN DE ACCIN
6
ACTUAR
7
DEFINIR LA
NUEVA
SITUACIN
1
DEFINIR
LA SITUACIN
2
SINTETIZAR
Y EXPLICAR
3
ESCUCHAR
CON EMPATA
4
DETERMINAR
NIVELES
DE PREPARACIN
5
ACORDAR UN
PLAN DE ACCIN
6
ACTUAR
7
DEFINIR LA
NUEVA
SITUACIN
192
e) Involucrar: Hacer participar a todo el personal en el proceso de cambio. Pedir
apoyo constante y solicitar nuevas sugerencias y opiniones.
I) Cambiar: Movilizarse con la inIormacion obtenida. Anotar las areas donde se
piensa hacer cambios y darles prioridad. Supervisar el comportamiento propio.
g) Seguir: Realizar junto a la plantilla un seguimiento exhaustivo de las acciones
desarrolladas, aproximadamente cada tres o cuatro meses. Preguntar si piensan que
la actitud y los mtodos han cambiado; de este modo comenzaran a entender que asi
ha sido.
Tabla 4.3
Cualidades y debilidades que el personal aprecia en sus superiores
CUALIDADES
HONRADEZ
Capacidad de los directores para motivar a su
equipo de manera Iranca y realista, sin necesidad de
engaos.
APRECIO
Muestra de cario por parte de los jeIes a los empleados.
Estos se esIuerzan mas cuando se sienten valorados.
RESPETO
Los directivos deben permitir al personal desarrollar la labor
para la que Iueron contratados. Igualmente, resulta Iunda-
mental no mostrar en ningun momento preIerencias por
determinados trabajadores.
ATENCIN
Es importante tambin demostrar inters por las opiniones de
los empleados. Asimismo, stos valoran muy positivamente a
los superiores que dedican parte de su tiempo a hablar con
ellos y a explicarles, si Iuera necesario, aspectos relacionados
con la actividad diaria.
DEBILIDADES
PREPOTENCIA
Actitud mostrada por directores que creen estar
por encima de las normas, que piensan que todo gira a
su alrededor, y que ademas son incapaces de compartir
los logros alcanzados con su plantilla.
COMPORTAMIENTO
ABUSIVO
Actitudes injustas con el personal, especialmente generadas
por aquellos directivos que culpan a los empleados de errores
suyos, o que les utilizan para lograr sus propios objetivos.
Fuente: WILLIAMS y BYRNE (1997)
La utilizacion de esta tcnica proporciona inIormacion relevante sobre las carencias de
los mtodos de trabajo empleados por los directivos, asi como las oportunidades existentes para
desarrollar un programa capaz de reconducir estos comportamientos desacertados.
193
7. LAS REDES INTERNAS
Las redes inIormaticas suponen una de las herramientas mas recientes en la
comunicacion interna. Las nuevas tecnologias aplicadas a la potenciacion de las comunicaciones
en el interior de la organizacion han contribuido a agilizar las mismas, pero traen consigo una
serie de aspectos que en determinadas situaciones pueden complicar el propio proceso de comu-
nicacion.
Cada vez mas se revela la incuestionabilidad de las nuevas tecnologias de la comuni-
cacion, correctamente utilizadas, como herramientas imprescindibles en el proceso de cambio
cultural en la organizacion.
Una de las posibles soluciones que se han propuesto, en el campo de la empresa, para
llevar a cabo un cambio cultural proIundo es la de la desjerarquizacin de las estructuras, bus-
cando similares niveles de compromiso en todos los niveles de la empresa. Pero esta desjerar-
quizacin, pasa ineludiblemente por compartir una cultura comun, unos objetivos comunes y,
por consiguiente, por la comunicacion de los objetivos de igual Iorma a la totalidad de la
plantilla.
En una organizacion competente, las personas disponen como herramientas de trabajo
de unos sistemas de inIormacion avanzados y, algo mas importante aun: comunes a todos.
UNA CULTURA COMN ES POSIBLE
CUANDO LA COMUNICACIN ES COMN.
Comunicar objetivos de empresa es responsabilidad de la direccion y sta solo puede
llegar a todos los niveles si utiliza herramientas adecuadas. Una cultura comun, incrementa la
capacidad participativa de los empleados, Iacilita relaciones entre departamentos y hace de la
empresa un todo en la que todos participan. Y, hoy dia, estos objetivos solo se pueden lograr, de
Iorma rentable, con medios tcnicos que permitan reproducir e implantar contenidos en los
niveles deseados.
Las intranets son sistemas que ayudan a desarrollar mejor el trabajo, a que las empresas
sean mas competitivas y tambin a crear una cultura laboral comun, pero su implantacion ha
comportado algunos riesgos.
Asi, para la aplicacion de una red interna, es necesaria previamente la existencia de una
adecuada estructura en la organizacion, que permita su implantacion, con unos recursos y
tecnologia minimos para llevar a cabo la misma. Por otra parte, la Iormacion y mentalizacion
del personal es condicion imprescindible para rentabilizar la implantacion de un sistema de
comunicacion como ste, basado sobre todo en la intercomunicacion permanente entre distintos
puestos, envio y recepcion de mensajes, transmision de archivos y Iicheros y comunicacion en
todas las direcciones.
En este apartado se analizara el desarrollo de redes internas o intranets (es decir
tecnologias de internet utilizando la red organizativa) para una variedad de propositos de
comunicacion tanto estratgicos como tacticos para la organizacion. Se analizara para qu se
194
utilizan las intranets, se mencionaran algunos ejemplos de compaias que las estan implantando
con xito y oIreceremos una serie de recomendaciones para mejorar la puesta en marcha de una
intranet.
7.1. LAS REDES INTERNAS EN EL CONTEXTO DE LA COMUNICACIN ELECTRNICA
Desde mediados de la dcada de los noventa esta creciendo exponencialmente el gasto
en comunicacion electronica. Por primera vez, desde 1995 ininterrumpidamente, las empresas
estadounidenses destinan mas dinero en la inIormatizacion y en el desarrollo de canales de
comunicacion que en los equipos inIormaticos destinados a los sectores primario y secundario.
La tecnologia de la inIormacion, y mas concretamente las redes internas, estan espo-
leando el gasto tecnologico de numerosas empresas.
7.1.1. La comunicacin electrnica: Internet
La comunicacion electronica puede agruparse en cuatro categorias: a) Tiempo y lugar,
b) Interactividad, c) Orientacion uno-a-uno, uno-a-varios o varios-a-varios, y d) Persona o
sujeto de la comunicacion.
Figura 4.5
Las tecnologias de la comunicacion segun el lugar y el tiempo
Reuniones cara a cara
Presentaciones multimedia
Apoyos electrnicos en las
reuniones
EL MISMO
DIFERENTE
Contestador automtico
Groupware
L
U
G
A
R
TIEMPO
Telfono
Teleconferencia
Videoconferencia
Chat on line
Voice Mail
Correo electrnico
CD-ROM
Intranet
EL MISMO
DIFERENTE
Fuente: HANNA y WILSON (1998) basados en JOHANSEN (1991)
195
Dentro de los tipos de comunicacion electronica, se va a tratar de Iorma prioritaria las
redes internas, por su importancia alcanzada y por su relacion directa con la comunicacion
interna. La implantacion de redes internas de este tipo (en adelante, intranets), mejora la ventaja
competitiva de la compaia, aumenta la moral de los empleados y ayuda a la organizacion para
hacer llegar a tiempo la inIormacion que los clientes y proveedores necesitan. Para ello es
necesario conocer algo de la tecnologia internet.
Las intranets, que son redes locales privadas que trabajan internamente con protocolos
TCP/IP.
Hasta hace poco tiempo, cada red utilizaba un protocolo diIerente, siendo Token Ring y
Ethernet los dos estandares mas popularizados. Si a esto se aade la capacidad para trabajar con
TCP/IP, la organizacion puede seguir trabajando como hasta ahora, y ademas usar localmente
todas las herramientas que brinda Internet, como por ejemplo el FTP y el correo electronico.
El mayor adelanto que ha supuesto internet para las organizaciones no son las paginas
web de empresa, ni los servidores, ni la world wide web: gracias a internet, y con un coste
moderado, se puede organizar de manera mas eIiciente toda la informacin de la organizacin,
de manera que los colaboradores puedan consultar archivos y bases de datos desde su PC.
La mayoria de empresas que estan implantando intranets no lo hacen unicamente a nivel
interno (es decir, usando TCP/IP dentro de sus redes locales). Mas bien lo que se sigue es un
esquema global de inIormatizacion, que incluye tanto a las intranets como a los puntos de
presencia en Internet de la empresa. Asi, dentro de la misma estrategia se suele planiIicar el uso
de redes corporativas internas, pero tambin el establecimiento de paginas web externas, que se
pueden consultar desde cualquier lugar del mundo.
Se trata de la parte que podra ver cualquier usuario que utilice un navegador desde su
ordenador personal. Por otro lado, existe una segunda area, que es la intranet propiamente dicha.
Se trata de la instalacion privada, que utiliza el personal autorizado para agilizar su trabajo.
Figura 4.6
Aplicaciones de una intranet
Elaboracion propia
SERVIDOR
CORREO
ELECTRNICO
ENVOS
FTPC
MENSAJES
ON LINE
GESTIN
COMPARTIDA
DE BASES
DE DATOS
SERVIDOR
CORREO
ELECTRNICO
ENVOS
FTPC
MENSAJES
ON LINE
GESTIN
COMPARTIDA
DE BASES
DE DATOS
196
7.1.2. Definicin de Intranet
Una intranet consiste en un sistema de inIormacion interna basado en tecnologia
Internet: servicios de red (web), protocolos de comunicacion TCP/IP y HTTP y publicaciones
en HTML.
Para NETSCAPE, una intranet es la red TCP/IP de una empresa, que enlaza a sus
empleados y su inIormacion de tal manera que: aumenta la productividad de aquellos, Iacilita el
acceso a la inIormacion, y convierte la navegacion por los recursos y aplicaciones de su entorno
inIormatico en un proceso mas inIalible de lo que era."
Figura 4.7
InterIase basica de una intranet (salidas)
Segun THOMPSON y ARGANGRIGHT, una intranet pude deIinirse como la aplicacion de
internet que se lleva a cabo utilizando una red electronica en la organizacion para una variedad
de propositos de comunicacion, estratgico y tacticos para la organizacion.
197
INTRANET ES CUALQUIER CONEXIN ELECTRNICA QUE
PERMITA LA COMUNICACIN ENTRE DOS O MS MIEMBROS
DE LA ORGANIZACIN. QUEDA INCLUIDO EN ESTE
CONCEPTO TANTO TODOS LOS PROTOCOLOS TCP/IP COMO
LOS CORREOS ELECTRNICOS.
La intranet es una tecnologia que permite que la organizacion se deIina a si misma
como una entidad entera, un grupo, una Iamilia, en donde todos conocen su papel y cada uno
trabaja en el mejoramiento y en la salud de la organizacion.
La Iorma mas eIicaz de lograr lo anterior es identiIicando y comunicando misiones,
metas, procesos, relaciones, interacciones, inIraestructura, proyectos, programas, presupuestos,
y cultura en linea, y a travs de una interIase que todos usan y a la cual le pueden aadir valor.
En otras palabras, una intranet representa la "inteligencia" de la organizacion.
Figura 4.8
InterIase basica de una intranet (entradas)
198
Dicha inteligencia tiene como objetivo organizar el escritorio de cada individuo a un
minimo costo, tiempo y esIuerzo para que ste sea mas productivo, eIectivo, eIicaz, eIiciente y
competitivo.
Si se piensa que la intranet trata de unir tecnologia y soItware se puede llegar a cierta
conIusion en los trminos. Aquella es la parte mas Iacil. Requiere aprendizaje y aplicacion prac-
tica de lo aprendido para tomar decisiones coherentes para asi seguir aprendiendo.
La intranet esta compuesta por el WAN/LAN (world area network/local area network),
la aplicacion cliente/servidor, el PC, UNIX, y otras herramientas inIormaticas que se han venido
utilizando en las organizaciones para realizar mejor el trabajo, mejorar la eIiciencia y comuni-
carse con otros.
63
Si todos los componentes de una organizacion saben cual es la vision estratgica de la
compaia, su mision, los principios que la guian, quines son los clientes y los socios
estratgicos, entonces podran enIocarse de una Iorma mas clara sus propias contribuciones para
la organizacion.
7.1.3. Caractersticas de las intranets
Las intranets tienen las siguientes caracteristicas:
a) Se trata de un prototipo rapido (puede ser medido en horas o dias).
b) Escalable (desde un inicio a pequea escala, sta se construye segun la necesi-
dad y los requerimientos).
c) De navegacion Iacil (paginas internas de navegacion proveen enlaces a inIorma-
cion).
d) Puede integrar estrategias de computacion distribuida (asi los servidores locales
de paginas de web residen muy cerca del autor de los contenidos).
e) Puede conectarse con Iuentes de inIormacion corporativa tradicionales (bases
de datos, documentos existentes de procesamiento de textos, otras aplicaciones
de grupos).
I) Es extensible a una gran variedad de tipos de medios de comunicacion (audio,
video, aplicaciones interactivas).
No es un proceso caro para iniciarlo, ya que requiere poca inversion en inIraestructura.
Por otra parte, es mucho mas rapido y barato que el sistema tradicional de inIormacion, basado en
el papel. La intranet para todos los niveles de la organizacion utiliza los recursos mas
eIicientemente, y al mismo tiempo los usuarios se entrenan rapidamente debido su Iacilidad de

63
En un sentido amplio y corporativo la intranet brinda la oportunidad de deIinir la organizacion y comunicarselo a
todos los integrantes de la misma. Algunos autores, incluso, consideran que la intranet crea un efecto hologrfico en
las organizaciones. (Si un cristal tridimensional se quiebra, cada una de sus partes retiene una imagen exacta de la que
tenia el cristal entero y antes de quebrarse).
199
uso y a su propia experiencia de navegacion. Por ultimo, la arquitectura de plataIorma abierta
signiIica que hay una gran cantidad (y en aumento) de aplicaciones de ayuda.
7.1.4. Ventajas de la aplicacin de una Intranet
Con la intranet se produce un serie de ventajas para la empresa, entre las que se pueden
destacar las siguientes:
a) Facilitar y controlar el acceso de los trabajadores a la informacin y la comuni-
cacin interna de la organizacin, Iundamental para la mejora de la comunicacion
organizativa en su conjunto.
b) Obtener y gestionar de forma eficiente la informacin de la empresa: Distribuir
inIormacion eIicientemente entre los empleados, haciendo que los clientes perciban
toda la inIormacion que necesitan de los productos para comprarlos.
c) La productividad de los empleados aumenta.
d) Optimizar el control interno, muy importante en organizaciones de envergadura.
Mejorar de Iorma dramatica los departamentos comercial y servicio posventa, sin
aumentar los costes.
e) Proyectar la imagen corporativa de la organizacin hacia los empleados y
colaboradores, de Iorma que aquellos perciban la inIormacion que se desea trans-
mitir.
I) Mejora del medio ambiente, si se utiliza una intranet para el teletrabajo.
g) Mejora en los departamentos de servicio al cliente y de ventas: Con la aplicacion
de las intranets, se consigue que servicios, que no se podian imaginar sin incurrir
en altos costos, se realicen de Iorma mas eIicaz que hasta ahora.
h) Ahorro en los gastos y en las inversiones inmobiliarias, en el transporte cotidiano
de los trabajadores. Ahorro y Ilexibilidad en el empleo del soItware y en el
hardware. Ahorro en los mtodos de promocion y de venta, publicidad y
marketing. Ahorro en el servicio de venta y posventa.
i) Seguridad. Se vienen desarrollando con empresas del sector los sistemas mas
avanzados de seguridad, algunos de ellos se vienen implementando en algunos
sistemas de intranet.
Para ver como Iunciona el proceso de intranets puede explorarse por qu las intranets
reducen costos y tiempo en el desarrollo, duplicacion, distribucion y uso de contenido. El
modelo tradicional de publicacion incluye un proceso de muchos pasos incluyendo: creacion del
contenido; migracion del contenido a un ambiente de publicacion de escritorio; produccion de
un borrador, revision, duplicacion, y distribucion.
MAZO revela por su parte lo que l denomina la paradoja de la empresa interconectada,
y es que la enorme cantidad de inIormacion transportada por los nuevos sistemas hace mas
diIicil seleccionar la inIormacion realmente signiIicativa y relevante.
200
7.1.5. Las intranets y los conceptos afines
Existe una serie de relaciones entre la intranet propiamente dicha y los conceptos aIines
que Irecuentemente se entremezclan en su deIinicion.
La intranet no es exactamente lo mismo que internet, aunque aquella utiliza conceptos
de tecnologia internet y de paginas web. JACOBY aIirma que, en la intranet, la inIormacion se
maneja exclusivamente dentro de la organizacion, sin estar necesariamente abierta al exterior de
la misma.
Una intranet no es exactamente una LAN/WAN (Local area network/Worldwide area
network). Aunque utiliza las mismas conexiones existentes, no depende de los sistemas
operativos de ellos (IBM, HP, SUN, Novell, Vines, etc. ), aunque si puede trabajar con ellos.
Es muy Irecuente la conIusion entre intranet y correo electronico (E-Mail). Como se ha
visto en lineas anteriores, el concepto de intranet va mas alla, ya que puede compartir cinco
servicios basicos para la comunicacion interna: directorios, correo electronico, archivos, impre-
sion y administracion de la red.
Una intranet no es unicamente hardware y soItware. La intranet no es diIicil de instalar,
ya que utiliza las mismas conexiones en todos los sistemas operativos. Los servidores son
solamente ordenadores con unas caracteristicas especiales. Y los navegadores tan solo son una
interIase graIica y todos ellos con la misma Iuncionalidad basica.
Tampoco debe asociarse el concepto de intranet con el de groupware (trabajo inIorma-
tico en Grupo). Los productos de groupware oIrecen muchas Iunciones que operan bien entre
ellas. Pero requieren de hardware, sistemas operativos y conIiguracion de redes especiIicas. No
siempre son compatibles con otros sistemas de redes. Normalmente viene de una compaia que
conIia en su propia percepcion de lo que desarrollan y de lo que los clientes necesitan.
7.1.6. Anlisis del impacto de las intranets
THOMPSON y ARGANGRIGHT realizan, a Iinales de los noventa, un seguimiento de
veinte empresas lideres en alta tecnologia de todo el mundo. Para ello, utilizan una unica
herramienta de software, denominada Swotcheck. Mediante una matriz swot, analizan en el
estudio las Iortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la tecnologia de comunicacion
interna en estas organziaciones.
La primera parte del estudio explora la Iortaleza. Los encuestados describieron la clave
del poder en la comunicacion electronica en trminos de accesibilidad, centralizacion y rapidez:
a) Accesibilidad: 'Todo el mundo esta conectado.
b) Centralizacin: Centralizar la Iuente de inIormacion, 'la pagina web proporcio-
na una Iuente unica(...), reduciendo los mensajes conIlictivos.
c) Velocidad: En el estimulo y la respuesta, 'permitir a los empleados tener acceso
inmediato a la ultima y mas actualizada inIormacion.
d) Efectividad: El camino eIectivo para la comunicacion, 'muy Irecuentemente
utilizada para diseminar la inIormacion entre un publico amplio de Iorma
simultanea.
201
Otro de los aspectos que se perciben como Iortaleza de la comunicacion electronica es
su habilidad para Iacilitar al conjunto de la empresa atravesar las Ironteras internacionales y las
Iranjas horarias.
En la Iigura 4.9 se describe la matriz de Iortalezas. La accesibilidad, la eIectividad y la
centralizacion Iueron vistas como algo Iacil de mejorar. Por otra parte, la rapidez Iue
considerada como bastante diIicil de mejorar, quizas porque la comunicacion electronica ya ha
alcanzado su potencial maximo de rapidez en el envio y la respuesta.
Los beneIicios de la aplicacion de la tecnologia en la comunicacion interna son la
rapidez y la accesibilidad; no obstante, estos beneIicios estan tambin debilitando la eIectividad
de la comunicacion electronica; segun los encuestados, hay 'demasiadas Iuentes de datos que
conducen a la duplicidad de inIormacion y 'conIlictividad entre la comunicacion ampliamente
diIundida y la conIidencial.
Figura 4.9
Fortalezas de la comunicacion electronica
Fuente: THOMPSON y ARGANGRIGHT (1998)
El desbordamiento de la inIormacion se convierte en un rasgo caracteristico de los
sistemas de e-mail y en general de toda la intranet, de manera que se Iomenta su empleo
mientras que se establecen pocos controles. Esta accesibilidad conlleva a que cada departamento
y cada servicio puedan hacer uso de la comunicacion electronica para entrar en el mercado
individualmente, sin ser arropados por la empresa. El resultado es una proliIeracion de paginas
de bienvenida y de e-mails, con cantidad ingente de inIormacion y presentada en una variedad
de estilos y mecanismos muy limitados de inIormacion de retorno.
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-3,0 -2,0 -1,0 1,0 2,0 3,0
3,0
2,0
1,0
DIFCIL DE MEJORAR FCIL DE MEJORAR
Velocidad de entrega
y respuesta
Accesibilidad
Fuente centralizada de informacin
Va efectiva de comunicacin
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-3,0 -2,0 -1,0 1,0 2,0 3,0
3,0
2,0
1,0
DIFCIL DE MEJORAR FCIL DE MEJORAR
Velocidad de entrega
y respuesta
Accesibilidad
Fuente centralizada de informacin
Va efectiva de comunicacin
202
Dado el avance intensivo de la propia tecnologia, algunos encuestados estan
preocupados por la capacidad de su empresa y de sus empleados para mantener el ritmo
tecnologico, a pesar de Iormar parte de la industria de alta tecnologia. Esta preocupacion se
reIleja en las principales debilidades de la comunicacion electronica identiIicadas por los
encuestados:
a) Falta de patrones o criterios: 'No tenemos una estrategia comun para el uso de los
medios electronicos.
b) Cuestiones tcnicas: 'Reunir cien lugares o sites en una intranet es complejo.
c) Comunicacion contra inIormacion: 'Ninguna comprobacion asegura que la inIor-
macion sea recibida o entendida.
d) Sustitucion de la comunicacion personal: 'Algunas personas se esconden tras la
tecnologia.
La Ialta de estandares o criterios Iue evaluada como mas importante que cualquiera de
las Iortalezas. Como se puede apreciar en la Iigura 4.10, todas las debilidades importantes
Iueron vistas como diIiciles de mejorar, con la excepcion de que la comunicacion electronica
esta reemplazando a la comunicacion personal.
Figura 4.10
Debilidades de la comunicacion electronica
Fuente: THOMPSON y ARGANGRIGHT (1998)
El reto de distinguir estas debilidades reside en la gente y en la cultura, no en la
tecnologia.
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-3,0 -2,0 -1,0 1,0 2,0 3,0
3,0
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1,0
DIFCIL DE MEJORAR FCIL DE MEJORAR
Conflictos tcnicos
Falta de estndares
Comunicacin versus informacin
Reemplaza la comunicacin directa
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-3,0 -2,0 -1,0 1,0 2,0 3,0
3,0
2,0
1,0
DIFCIL DE MEJORAR FCIL DE MEJORAR
Conflictos tcnicos
Falta de estndares
Comunicacin versus informacin
Reemplaza la comunicacin directa
203
En las empresas de alta tecnologia estudiadas ya estan puestas en marcha una serie de
mejoras, incluyendo la inIormacion on-line de recursos humanos, el crecimiento en el uso de la
tecnologia de Iorma global y la progresiva sustitucion del material impreso.
En muchas ocasiones la planiIicacion de mejoras se concentra en la comunicacion
ascendente, comunicacion lateral, y en una mayor dependencia de una estrategia de comuni-
cacion, asi se deduce de algunas de las respuestas de los encuestados:
a) 'Estamos planeando hacernos con un acceso individual a un banco de inIormacion
de donde se pueda elegir individualmente. Tambin estamos desarrollando canales
de dialogo.
b) 'Estamos introduciendo un nuevo sistema de e-mail que permite recoger las
sugerencias de los empleados.
Figura 4.11
Oportunidades de la comunicacion electronica
Fuente: THOMPSON y ARGANGRIGHT (1998)
En el pasado estas empresas se han centrado principalmente en las comunicaciones, en
la tecnologia. Ahora reconocer la necesidad de invertir en comunicacion entendida literalmente.
Esto supone pensar estratgicamente sobre la comunicacion ascendente y descendente
asi como en la departamental, supone pensar en:
a) Recursos Humanos on-line: 'Dar al empleado acceso directo a inIormacion para el
personal, tal y como cambio de direcciones, beneIicios, etc..
b) Aumento del uso de tecnologa: 'Los comerciales tienen mayor acceso a una
inIormacion actualizada, lo que les ayudara a realizar mejor su trabajo.
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-3,0 -2,0 -1,0 1,0 2,0 3,0
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DIFCIL DE MEJORAR FCIL DE MEJORAR
Introduccin de patrones
Aumento del uso de la tecnologa
Recursos humanos on line
Sustitucin del material impreso
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-3,0 -2,0 -1,0 1,0 2,0 3,0
3,0
2,0
1,0
DIFCIL DE MEJORAR FCIL DE MEJORAR
Introduccin de patrones
Aumento del uso de la tecnologa
Recursos humanos on line
Sustitucin del material impreso
204
c) Introduccin de patrones o criterios: 'Los empleados seran capaces de acceder a
mas inIormacion, de Iorma mas Iacil.
Este ultimo punto, la creacion de estandares para la comunicacion electronica se ve
como importante a medio plazo, aunque una de las cuestiones mas diIiciles de implementar. Tal
como uno de los encuestados apunto: 'La contradiccion o, mas concretamente, la no armonia
de criterios ha sido una norma, y costara tiempo y esIuerzo el resolverlo.
Figura 4.12
Amenazas de la comunicacion electronica
Fuente: THOMPSON y ARGANGRIGHT (1998)
La comunicacion electronica esta amenazada a causa de su propio xito. El xito de la
tecnologia se ha centrado en la distribucion de la inIormacion electronica. Ahora, esta Iuncion
ya no lleva necesariamente al entendimiento o a la accion. El problema se centra en convertir la
inIormacion en comunicacion real.
La necesidad de resolver esta diIicultad se reIleja en la identiIicacion, por parte de los
encuestados, de las amenazas clave. De nuevo, la Ialta de estandares se muestra como el aspecto
mas critico para que la direccion y los empleados no puedan usar los canales electronicos de
manera eIectiva, y hasta las empresas de alta tecnologia consideran las restricciones tcnicas
como amenazas al Iuturo. Algunos ejemplos de estas opiniones son:
a) Sin programas ni guias: 'No existe ningun modelo que seguir.
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-3,0 -2,0 -1,0 1,0 2,0 3,0
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DIFCIL DE MEJORAR FCIL DE MEJORAR
Falta de estrategia
Carencia de estndares
o directrices
Construccin de barreras
Restricciones tcnicas
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-3,0 -2,0 -1,0 1,0 2,0 3,0
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DIFCIL DE MEJORAR FCIL DE MEJORAR
Falta de estrategia
Carencia de estndares
o directrices
Construccin de barreras
Restricciones tcnicas
205
b) Barreras para abastecerse: 'Existe un supuesto: todo el mundo acepta la tecnologia
aunque no sea necesaria.
c) Restricciones tcnicas: 'Por el momento no tenemos puntos de acceso en todos los
paises, tan pronto como alguien no tenga acceso, tendremos sistemas duales.
La carencia de estandares y los problemas para abastecerse se perciben con tanta
importancia como cualquiera de las Iortalezas, pero, son considerados diIiciles de mejorar (ver
Iigura 4.10). Esto puede explicar una preocupacion comun de los encuestados que, de no tener
un enIoque de negocio, consideran que la tecnologia puede llegar a ser un problema de la
gestion mas que una ayuda a la gestion: 'Los negocios estan siendo aIectados por la tecnologia
y necesitamos mantenernos centrados en las prioridades de negocios.
Incluso con la mejor tecnologia y el equipo mejor preparado tcnicamente, las
compaias de alta tecnologia se enIrentan con los mismos retos comunicativos que cualquier
empresa y deIienden que la comunicacion electronica no es necesariamente la panacea que
muchos comunicadores esperaban que Iuese.
Los encuestados cuyas empresas han sido pioneras en el uso de la comunicacion
electronica a travs del e-mail, consideran que el sistema se ha utilizado de Iorma abusiva
durante aos. Algunos de estos malos habitos se estan extendiendo por las intranets y por las
bases de datos, como Lotus Notes.
Como resultado, estas empresas de alta tecnologia calculan la eIectividad de su
comunicacion electronica en un 6,21 sobre 10. Una ciIra un poco mas alta que la puntuacion
para la eIectividad de los canales tradicionales.
7.2. EJEMPLOS DE INTRANETS
Es Iundamental en esta parte del capitulo conocer como se esta usando la intranet en el
mundo corporativo. Quiza la mejor Iorma de comprender los impactos organizativos que una
intranet puede producir es mediante algunos ejemplos.
La empresa John Deere comienza a implementar en 1995 una intranet para que sus
usuarios tengan acceso a la inIormacion de todas la piezas de repuesto y todos sus datos
asociados tales como: tamao, materiales de Iabricacion, instrucciones de montaje, una lista de
las operaciones que los trabajadores deben realizar para montarlas y el tiempo que tardan en
hacerlo. Una de las ventajas de esta intranet supone la ayuda en directo en los siguientes casos:
1. Cuando el departamento de compras necesite presupuestos.
2. Ante el requerimiento de inIormacion por parte de un vendedor, que podra ver la
imagen del repuesto.
3. Mediante solicitud de los empleados del taller, que podran ver la inIormacion sobre
el montaje.
Desde el punto de vista de la investigacion y desarrollo de productos, Olivetti, y con el
Iin de enlazar los laboratorios de investigacion en diversas localidades de Italia y en el
extranjero ha creado un "laboratorio virtual". Los investigadores usan la intranet para acceder a
206
distintos tipos de inIormacion de desarrollo de productos, crear equipos virtuales de trabajo
independientemente de su ubicacion geograIica, debatir temas en "areas de discusion" dedicadas
y compartir experiencias y resultados de proyectos con sus colegas.
Genetech oIrece inIormacion sobre seminarios de investigacion, anuncios de la
empresa, directorio de empleados, opciones de transporte publico, beneIicios, guarderia,
sistemas de seguridad y otros.
Una de las aplicaciones de intranet que ha desarrollado AT&T es la de solicitar y hacer
pedidos de suministros de oIicina sin tener que levantarse de su escritorio, saber si tiene lo que
uno necesita, pedir ordenadores debidamente conIigurados si asi lo desean, y todo esto mediante
interIases Iaciles de manejar (con el sistema grab and drop, arrastrar y soltar). En la actualidad
tienen 60,000 empleados conectados a la intranet.
ARENA describe en Espaa el caso de Bankinter, experiencia que desde principios de
los noventa ha puesto en comunicacion a los mas de 2.500 empleados del banco. No tuvo una
buena aceptacion inicial, usandose solo para temas operativos y para la emision de avisos
convencionales. A partir de 1993 se produce el gran crecimiento en el uso del correo electronico
entre los empleados, debido a la proIusion en su uso de la alta direccion del banco, lo que
obligaba a los empleados y colaboradores a chequear Irecuentemente sus buzones por si habia
mensajes 'de arriba.
A lo largo de los tres aos siguientes se produce una drastica reduccion de llamadas
teleIonicas, de trasiego de papel y se canalizan por este sistema electronico la mayoria de
inIormaciones que precisaban el envio y distribucion de memorandos o notas internas. Los
empleados de Bankinter, ademas, tienen su tablon de anuncios electronico, en el que pueden
leer y escribir mensajes, inIormacion estadistica para empleados, compra o venta, preocupacio-
nes de la plantilla, y otras muchas curiosidades.
McDonnell Douglas oIrece a sus clientes boletines tcnicos propietarios en todo el
mundo. Han eliminado el papel del proceso y le han dado esta inIormacion a sus clientes sin que
estos tengan que gastar en tecnologia propietaria, ya que todo lo que necesitan para tener acceso
a la inIormacion es soItware comercial.
Levi Strauss & Co. esta conectando a 10.000 empleados a nivel mundial para que se
unan en discusiones electronicas, ver los ultimos anuncios de la compaia y comentar las
propuestas de marketing.
7.3. IMPLANTACIN DE UNA INTRANET
Se precisa saber cuales son las tecnologias en las que se basan las intranets; stas son las
siguientes:
a) Los ordenadores conectados pueden transIerir inIormacion de una a otra.
b) La computadoras conectadas son heterogneas, es decir corren con una variedad
de sistemas operativos y hardware de muchas marcas.
c) Aplicaciones comunes para los usuarios como correo electronico, navegadores,
etctera. estan disponible en las plataIormas mas comunmente utilizadas.
207
d) Los enlaces de hipertexto simpliIican la navegacion y la recuperacion de la
inIormacion.
Acceder a la inIormacion se ha vuelto tan simple que con solo posicionarse sobre un
enlace y hacer click uno puede navegar en el worldwide web y en el intranet muy Iacilmente.
Las corporaciones han visto en esto ultimo una gran oportunidad una gran presion para
Iacultar a sus empleados y utilizar mejor sus recursos internos de inIormacion, han llegado a la
conclusion que no hay mejor tecnologia que oIrezca una plataIorma de comunicacion tan Iacil
como los Intranets ya que tiene dos caracteristicas muy importantes, se puede hacer rapido y
ampliarse con Iacilidad. Una intranet basica puede instalarse en horas o dias y a la vez tiene el
potencial de llegar a ser la "terminal de inIormacion" para toda la compaia, sus oIicinas y
sucursales.
Los siguientes pasos basicos para la instalacion de una intranet se deberan seguir con
cuidado para lograr una correcta implantacion de la misma:
1. Instalar el TCP/IP. Tanto las intranets como internet se centran en este protocolo y
la mayoria de las aplicaciones de Intranets lo requieren.
2. Escoger un servidor de web. Si la utilizacion es mas soIisticada, como el
mantenimiento del sitio de web, un servidor comercial de corto alcance puede
Iuncionar bien. Los servidores mas caros pueden Iacilitar herramientas como en-
criptacion, seguridad, y enlaces a las bases de datos corporativos.
3. Organizar la inIormacion. Es preciso reunirse con los responsables de areas o
departamentos para averiguar cuales son sus necesidades de comunicacion interna.
Esto hara que el diseo de la intranet cumpla con las expectativas y utilizacion que
posteriormente se le d.
4. Familiarizarse con el HTML. El contenido debera de ser codiIicado en HTML
(HyperText Markup Language), que es el lenguaje universal de internet. Esto se
puede hacer mediante la codiIicacion directa o utilizando codiIicadores automa-
ticos.
5. Conexion. Organizaciones con muchos documentos deberan considerar la conexion
de su servidor de web a una base de datos de documentos que les dara la habilidad
de busqueda, vistas, administracion de documentos y traduccion inmediata HTML.
Con respecto a la seguridad, la organizacion debe evitar que visitantes extraos puedan
pasearse por la intranet, y acceder a inIormacion conIidencial. Por ello, el tema de la seguridad
en las intranets es sumamente importante. No es de extraar, por tanto, que exista un buen
numero de soluciones para garantizar la privacidad e integridad de sus datos, todas ellas de
probada conIianza. Las mas habituales pasan por el uso de firewalls.
Una estacion de trabajo o workstation es mucho mas interesante que un PC en cuanto a
prestaciones se reIiere. Sin embargo, su precio aumenta en una relacion casi directa. Es decir,
una estacion de trabajo que sea el cuadruple de rapida que un PC costara mas o menos el doble
que una que sea dos veces mas rapida que el mismo PC. Por ello su uso es especialmente util
para nodos que soporten mucho traIico, ya sea interno (proveniente de la intranet) o externo.
208
Por otro lado, una estacion de trabajo es bastante mas compleja de administrar que un
ordenador personal tipo PC. Se requiere personal cualiIicado para manejarlas, ya que la mayoria
de ellas trabajan con sistema UNIX, que es sumamente potente, pero nunca se ha caracterizado
por su sencillez de uso.
Sea como sea, a partir de un cierto tamao de instalacion no basta con un ordenador
personal, y la organizacion debera dar el salto al mercado de workstations. Solo una workstation
es capaz de gestionar el traIico generado por un web y una intranet de tamao mediano o
grande.
En el contexto de las intranets, el soItware que se emplee desempea un papel capital.
Por ello se ha llegado a crear un tipo de soItware especialmente diseado para intranets que
Iacilite la comunicacion entre empleados o departamentos. Se trata del groupware, que se puede
deIinir como las aplicaciones de soItware diseadas para optimizar el trabajo en grupos.
Algunas personas creen que el groupware lo componen herramientas como el Netscape
Navigator, Explorer o Eudora, y sin embargo la idea es muy diIerente: no se trata de dar herra-
mientas diseadas para internet y usarlas en entornos empresariales: se trata de reinventar mu-
chos de los programas que se han estado usando durante aos en la empresa, para que se
concentren en el trabajo en grupo. La eIiciencia de la intranet depende en gran medida del
soItware que se use.
7.4. INTRANET Y COMUNICACIN INTERNA
Como la mayoria de inventos que brinda la tecnologia, las intranets no tienen un unico
uso, sino que sus aplicaciones repercuten en muy diversas areas de las empresas. Las compaias
que aplican estrategias de gestion de sistemas de inIormacion a travs de Intranets se beneIician
de mejoras a todos los niveles. Se van a comentar en los epigraIes siguientes los usos y
contextos de aplicacion mas utilizados.
7.4.1. La mejora en los flujos de informacin
La idea en la que se basa una intranet es sumamente simple, pero puede reportar grandes
ventajas a una empresa u organizacion que se decida a implementarla. Estas mejoras se dejan
notar especialmente en dos areas, que son la de la mejora de la comunicacion entre empleados o
departamentos, y la de la mejor estructuracion de la inIormacion interna.
Por un lado, el hecho de contar con un protocolo como TCP/IP permite usar el correo
electronico. Avisos, circulares, notas o inIormes pueden ser enviados por e-mail, con un
considerable ahorro en tiempo y dinero. Por otra parte, gracias a su velocidad, las personas de la
organizacion pueden mantenerse en contacto casi continuo, y asi mejorar su rendimiento. En
este mismo contexto ya son varias las empresas que estan empleando el servicio de IRC para
mantener reuniones virtuales a travs de internet. Incluso ya existen paquetes de soItware
especiIicos para realizar videoconIerencia utilizando las intranets.
En segundo lugar, la intranet permite estructurar la inIormacion. Si un responsable
dispone de diez personas trabajando con l, cada vez que aqul tenga que transmitir inIormacion
209
a sus colaboradores debera comunicarlo a todos a la vez. En este caso, cada responsable ha de
enviar la inIormacion en cuestion diez veces. La relacion que se establece entre responsables y
colaboradores esta desequilibrada, ya que supone un cuello de botella para la transIerencia de
datos entre personas de la empresa.
Es decir si el tiempo que tarda un responsable en enviar la inIormacion a un colaborador
es X, habra un empleado de los diez que recibira su inIormacion al cabo de diez veces X tiempo,
ya que el responsable va enviando los datos de uno en uno.
En esta parte del capitulo vamos a aplicar un esquema clasico de circulacion a los datos
en intranets: el responsable de seccion o departamento recibe la inIormacion que debe hacer
llegar a sus empleados, pero no se la envia. En lugar de hacer esto, la situa en algun lugar
accesible por todos los empleados a su cargo (habitualmente una home page de www). De esta
manera, como cada empleado va a buscar la inIormacion, y nadie tiene que enviar los datos a
todo el grupo de empleados, el Ilujo de datos es mucho mas equilibrado. Lo que el empleado
hace entonces es visitar la home page, y tomar la inIormacion que necesita.
Todo esto contribuye a resolver un problema que padecen casi todos los miembros de
una organizacion: el desorden. Cuando un colaborador recibe un inIorme escrito, existe una
probabilidad (pequea o grande) de que lo pierda, y si esto sucede, cuando lo necesite habra que
enviarle otra copia.
En cambio, si se aloja el mensaje anterior o la inIormaicon en general en un servidor de
web, nada se puede perder, y todo estara bien organizado. Son muchas las empresas que ya
disponen de home pages de sus diversos departamentos, cada una con los datos correspon-
dientes a su area de trabajo. Por ejemplo, se pueden poner todos los documentos que antes se
enviaban a los empleados.
Ademas de un considerable ahorro en papel (que puede ser mas importante de lo que
parece), esto supone mejorar la eIiciencia. En la empresa tradicional, cuando un empleado
pierde algun inIorme, puede tardar varias horas o incluso dias en tener uno nuevo disponible.
Gracias a las intranets se puede garantizar que lo tendra en su pantalla en menos de cinco
minutos.
7.4.2. La eficacia en la comunicacin
La empresa clasica, como ya se ha subrayado, supone cierto caos inIormativo: los
inIormes se pierden, las tareas se repiten, etctera. Por ello, no es extrao que a veces existan
situaciones de Ialta de sincronizacion. Alguien solicita que se haga un determinado trabajo, y
por Ialta de coordinacion, este trabajo es realizado por dos empleados.
Es evidente que puede existir el riesgo de desperdiciar potencial productivo, ya que uno
de los dos empleados citados en el parraIo anterior no deberia haber realizado ese trabajo. Esta
situacion es relativamente Irecuente, y no es mas que la punta del iceberg de la descoordinacion
inter e intradepartamental, que acecha tras cualquier esquina de la empresa clasica. Las
intranets, en este contexto, son una solucion que, si bien no resuelve en si misma el problema,
ayuda a su resolucion.
Para empezar, estos problemas de descoordinacion se deben practicamente siempre a
una Ialta de comunicacion. Si los dos empleados hubiesen hablado el uno con el otro, se
210
hubiesen dado cuenta de que estaban trabajando en balde. En una empresa con un numero
considerable de empleados es normal que sea diIicil decirle a todos: "el trabajo X ya lo hago
yo", para evitar que otro empleado malgaste su tiempo.
Para resolver muchos de estos problemas derivados directamente de los Ilujos de
inIormacion, se puede colocar la inIormacion en una pagina web interna, donde se describa cada
tarea, quin se encarga de ella y su estado, asi como posibles comentarios. Esta pagina seria el
llamado planificador de tareas. Cada empleado puede acceder a l, y consultar quin se encarga
de cada cosa, y qu tareas quedan pendientes de realizacion. Cuando un empleado inicia una
tarea, lo hara accediendo al planiIicador de tareas mediante un Iormulario de HTML (form).
Este Iormulario puede estar conectado a un programa que borre las tareas ya iniciadas
de la lista de pendientes, y asi evitar que dos empleados hagan lo mismo. El programa puede ser
un cuestionario CGI, o algo mas soIisticado y eIicaz como Java o JavaScript. En cualquier caso,
con este pequeo sistema, que cualquier programador puede preparar en unos instantes, estamos
aumentando sustancialmente la eIiciencia de la organizacion.
En conclusion, las intranets ayudan en la comunicacion interna y provocan un impacto
positivo en la cultura organizativa. Ademas, la intranet es una excelente herramienta para
promover la vision, la mision y los valores corporativos.
Por ultimo, las intranets tambin contribuyen a Iormar a los equipos de trabajo e
individuos, a la vez que los une independientemente de las Ironteras. Si se construyen sobre una
base tecnologica ya existente en la organizacion, resultan muy baratas de implementar, y ayudan
a reducir costos en los procesos, a la vez que promueven la eIiciencia, la eIicacia, la eIectividad
y la competitividad.
211
CAPTULO 5.
EL PLAN
DE COMUNICACIN INTERNA
Ninguna prueba, ninguna rectificacin
o desmentido pueden anular
el efecto de una comunicacin bien hecha.
Hermann von Keyserling.
La comunicacion como herramienta de gestion debe cumplir un triple objetivo:
a) Trasladar por la via jerarquica o Iuncional correspondiente los valores que se quieran
potenciar, los objetivos de negocio, area, departamento y puesto a travs de la
utilizacion adecuada del estilo de direccion, la direccion por objetivos, la evaluacion del
desempeo y otra serie de herramientas que se utilizan exitosamente en la actualidad.
b) Desarrollar el proceso de negociacion interna con los representantes de los empleados y
colaboradores de la organizacion, a base de criterios compartidos sobre retos que se
plantean, objetivos, restricciones que en la actualidad puedan diIicultar esos objetivos y
la mayor o menor necesidad de cambio generado o inducido en la organizacion.
c) Recoger por la via de retorno (opinion de los responsables, sugerencias, encuestas) el
grado de comprension y compromiso de los miembros en sus diversos segmentos con
relacion a las diversas politicas de la organizacion.
Se hace necesario, por tanto, establecer los niveles de compromiso de los miembros de
la organizacion y de la direccion de la misma en lo tocante a la implantacion de planes o
politicas de comunicacion interna para las personas de la organizacion.
1. EL PLAN DE COMUNICACIN INTERNA
La importancia de un sistema eIiciente de comunicacion interna lleva a numerosas
empresas a realizar diagnosticos o auditorias de sus propios sistemas de comunicacion. Esto
permite a la organizacion y a sus miembros: a) Indicar posibles insuIiciencia de los canales
utilizados. b) Calibrar la credibilidad concedida. c) Determinar los contenidos en los que se
demanda mayor inIormacion. d) Elaborar planes que mejoren la eIiciencia del sistema de
comunicacion.
212
Figura 5.1
Secuencia de planiIicacion de la comunicacion interna
CREACIN DE UN SISTEMA
EFICIENTE DE
COMUNICACIN INTERNA
IMPLANTACIN DE
POLTICAS Y PROGRAMAS
DEFINICIN DE MISIN
Y CULTURA DE EMPRESA
Elaboracion propia
El Iin principal del plan de comunicacion interna es transmitir los objetivos y valores de
la organizacion a todos sus miembros.
Los objetivos del plan de comunicacion interna son los siguientes:
a) Potenciar y ordenar el Ilujo de inIormacion, tanto en los canales ascenden-
tes, como en los descendentes y horizontales.
b) Sensibilizar a todos los miembros de la organizacion, en especial a los
directivos y niveles intermedios, en el manejo de las herramientas de comu-
nicacion.
c) Servir como instrumento de apoyo y diIusion de las iniciativas de la organi-
zacion.
A la hora de conIeccionar el plan o politica de comunicacion interna de una empresa, se
pueden sealar los siguientes puntos clave:
1. Necesidad de una poltica clara de comunicacin. Esta debe ser acordada por la
direccion de la empresa u organizacion, la cual debe estar comprometida. La actitud
de la direccion inIluye en el comportamiento de los demas miembros directivos de
la misma.
213
2. Identificacin de los interlocutores. El cliente es la alta direccion de la empresa; y
los empleados, la audiencia. En cambio, para la compaia, la clientela esta cons-
tituida por la alta direccion, los mandos intermedios y los empleados.
3. Estrategia de comunicacin con los empleados y colaboradores. El compromiso
adquirido por la direccion general, que se veia al comienzo de este apartado se
produce como consecuencia de la necesidad de que la politica de comunicacion
debe abarcar a todo el personal de la empresa.
4. Coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Este es un Iactor importante en la
comunicacion con los empleados, ya que si los valores repetidos a travs de los
canales de comunicacion Iormal no se corresponden con los valores en la practica,
la comunicacion con los empleados resultara una prdida de tiempo.
5. Correspondencia entre la lnea jerrquica y la responsabilidad de informar a los
miembros de la organizacin. La Iuente de inIormacion preIerida por los empleados
suele ser el superior jerarquico.
6. La atencin que se presta a los mtodos o sistemas de comunicacin. La Iorma no
debe hacer olvidar el contenido de la inIormacion. La inIormacion debe ser de
temas relevantes, un elemento muy importante es que en el analisis previo, los
mismos trabajadores identiIiquen o expresen los temas sobre los que quieren ser
inIormados. La inIormacion debe Iacilitarse de Iorma que sea Iacil de entender por
los trabajadores, en caso contrario, stos no prestaran atencion a dicha inIormacion.
7. Los canales de comunicacion. Los planes de comunicacion deben utilizar canales
multiples, aunque se debe hacer un especial nIasis en la comunicacion personal
'cara a cara por el mando responsable en la linea y su grupo de trabajo.
El plan debe llevarse a cabo de manera controlada, y siempre con grandes dosis de
inIormacion, para que los miembros de la organizacion conozcan perIectamente la situacion a la
que se enIrentan y las medidas que la organizacion va a llevar a cabo.
Tras la Iase de elaboracion, el proceso vuelve a comenzar. De este modo, el canal de
comunicacion siempre estara abierto y sera posible advertir en todo momento las oportunidades
o amenazas que el mercado plantee.
A la hora de establecer cualquier estrategia en materia de comunicacion se ha de pasar
por:
a) Asignar la responsabilidad de la comunicacion.
b) DeIinir la politica de comunicacion y desarrollar la cultura comunicativa en el seno
de la organizacion como instrumento de gestion empresarial.
c) IdentiIicar los destinatarios y establecer si es necesario prioridades.
d) Disear los canales y herramientas de comunicacion.
e) Establecer y dotar a la unidad de comunicacion (departamento, area, equipo) de los
medios necesarios.
214
I) Fijar objetivos anuales y establecer mecanismos de seguimiento, evaluacion y
control.
Figura 5.2
Funciones de la comunicacion interna
Elaboracion propia
1.1. EL MANUAL DE COMUNICACIN INTERNA
Es necesaria la conciencia previa de todos los agentes emisores, acerca del papel
Iundamental que desempea la organizacion. De poco sirve un buen mensaje con elaborados
medios, si la organizacion no toma conciencia de dichos aspectos de la gestion. El Iactor actitu-
dinal es base de gran parte de los problemas que plantea la comunicacion. La conclusion parece
clara: hay que Iormar a todos los miembros de la organizacion en comunicacion interna.
Desde el punto de vista organizativo, un elemento dinamizador de las acciones de
mentalizacion y Iormacion es la creacion del servicio de comunicacion interna.
Una vez conocidos y determinados los temas de inters para todos los sujetos de la
organizacion, conviene establecer el programa de actuacion en materia de comunicacion interna.
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
COMUNICACIN
INTERNA
Elemento
movilizador
y motivador del
equipo
Herramienta
de Gestin
DIFUNDIR
Estrategias
Polticas
Objetivos
INVOLUCRAR
A todos los
recursos humanos
en una meta y
objetivos comunes
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
COMUNICACIN
INTERNA
Elemento
movilizador
y motivador del
equipo
Herramienta
de Gestin
DIFUNDIR
Estrategias
Polticas
Objetivos
INVOLUCRAR
A todos los
recursos humanos
en una meta y
objetivos comunes
215
Uno de los elementos constitutivos de dicho programa sera el manual de
comunicacion. En muchas compaias, los medios impresos siguen siendo los soportes mas
adecuados para oIrecer cauces Iormales a la inIormacion, asi como para potenciar sobre todo la
comunicacion interna descendente.
Figura 5.3
El plan como centro de las acciones de comunicacion interna
Elaboracion propia
La Iigura 5.3 reIleja el plan de comunicacion interna como aglutinante de las comunica-
ciones ascendente y descendente. Dicho de otro modo, un plan de comunicacion interna debe
contener claramente acciones de desarrollo de cada una de las herramientas que decida poner en
practica la organizacion.
1.2. FASES EN EL PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN
1.2.1. Creacin
En esta etapa es preciso deIinir los mensajes que hay que transmitir a toda la
organizacion, asi como crear las estructuras organicas necesarias para poner en marcha el plan
de comunicacion interna. Es conveniente, segun MARTIN (1995), desarrollar las siguientes sub-
etapas: auditoria de comunicacion interna y documento de posicionamiento.
a) Auditora de comunicacin interna
Debe llevarse a cabo para conocer a Iondo el estado de opinion de la empresa, clima de
colaboradores y otras personas implicadas en el Iuncionamiento y desarrollo de la misma. La
auditoria tambin Iacilitara conocer los temas sobre los que se demanda inIormacion, los valores
y mensajes que circulan por la organizacion, la receptividad de los asociados, clientes,
colaboradores, asi como las Iuentes de inIormacion y su credibilidad.
PLAN DE COMUNICACIN
CIRCULOS DE CALIDAD BUZONES ENCUESTAS REUNIONES
REVISTA MANUAL DE ACOGIDA REUNIONES TABLON DE AVISOS
PLAN DE COMUNICACIN
CIRCULOS DE CALIDAD BUZONES ENCUESTAS REUNIONES
REVISTA MANUAL DE ACOGIDA REUNIONES TABLON DE AVISOS
216
Con la auditoria se conocera la percepcion que tienen los miembros de la organizacion
sobre la disponibilidad o acceso a la inIormacion, practicas de comunicacion, y los aspectos que
se debe potenciar.
Una auditoria debe realizarse para conocer: a) las condiciones de trabajo, b) el grado de
adhesion y compromiso con la gestion, politica y objetivos de la organizacion, c) la conIor-
midad con los estilos de liderazgo y direccion, d) la opinion sobre las herramientas de comuni-
cacion utilizadas y preIeridas, e) el nivel y los elementos de motivacion y desmotivacion, y I)
los Iactores internos y externos que estan aIectando al clima laboral.
Los pasos para la realizacion de la auditoria se resumen en la Iigura 5.4.
Figura 5.4
Fases en la auditoria de comunicacion interna
DISEAR EL CUESTIONARIO
ESTABLECER LA
POBLACIN O MUESTRA
QUE CONSULTAR
DEFINIR QU
SE QUIERE SABER
REALIZAR LA AUDITORA
Fuente: PLANS (1996)
Para PLANS, el cuestionario ha de pasarse a una muestra pequea y homognea, con el
compromiso de conIidencialidad de las respuestas. El mismo no debe incluir mas de 100 items.
b) Documento de posicionamiento
Responde a las preguntas basicas del concepto anglosajon de positioning: quines
somos?, qu queremos ser?, cual es nuestra posicion en la mente del consumidor? Se trata no
217
solo de deIinir los mensajes que la direccion quiere transmitir al resto de la organizacion (Mi-
sion, objetivos, principios generales de actuacion), sino tambin aquellos valores con que todo
el mundo se ve identiIicado y que se han detectado en la previa auditoria de comunicacion in-
terna.
Figura 5.5
Esquema del plan de comunicacion interna
RED PERSONAL
DE COMUNICACIN
ESTRUCTURA RED FSICA
DE COMUNICACIN
PRESENTACIN
AUDITORA
DE COMUNICACIN
Fuentes actuales de informacin,
temas demandados, valores y mensajes existentes...
DEFINICIN
DE COMUNICACIN
Quines somos?, qu queremos ser? (...)
OBJETIVO
Integracin en torno
a la misin de la Organizacin
Documento de
Validacin Informacin
de retorno
ESTRATEGIA
DE COMUNICACIN
Documento de compromiso de comunicacin.
Objetivos del programa.
Elaboracion propia
218
1.2.2. Implantacin y validacin
El objetivo es crear una red Iormal de comunicacion que garantice que la inIormacion
llega en tiempo y en Iorma a toda la organizacion. Se trata de crear unos canales de
comunicacion que conjuguen la obligacion de inIormar a los individuos de manera directa y la
necesidad de potenciar la comunicacion entre todos los miembros y asociados. Esta implanta-
cion se realiza a travs de dos tipos de canales: Iisicos y personales
64
.
De igual modo es necesario evaluar periodicamente los resultados de las acciones de
comunicacion interna, bien para conIirmarlas o bien para introducir mejoras. La validacion de
las acciones puede hacerse a travs de cuestionarios y entrevistas individuales.
Es muy importante aqui el mecanismo de inIormacion de retorno. La organizacion, para
conocer cual es el eIecto que estan produciendo sus mensajes (sobre todo como es identiIicada y
percibida, qu piensan de ella, qu esperan o creen que pueden esperar y especialmente por qu
piensan de este modo y no de otro, como se van Iormando sus opiniones, o como se identiIican
o no con ella).
2. CASOS DE IMPLANTACIN DE PLANES DE COMUNICACIN INTERNA
Las grandes oleadas del cambio que ya pronostico TOFFLER, pueden repercutir de Iorma
diIerente en cada una de las organizaciones.
Una las ventajas de la comunicacion interna estriba en que debidamente implantada,
logra que el personal se centre unicamente en la tarea que realizar. Con este planteamiento, este
autor desplaza la comunicacion interna a un plano estrictamente lubricante del objetivo Iinal de
la organizacion: cumplir sus metas. La comunicacion, de este modo, aparecera, 'cuando la gente
tenga algo concreto que transmitir dentro del Iuncionamiento habitual de la organizacion.
El mismo autor detecta los problemas siguientes, relacionados con el proceso de la
planiIicacion estratgica:
Quedarse Iuera del proceso de comunicacion impide a las personas entender el pensa-
miento racional, procesar la inIormacion y desarrollar la empatia.
1. La comunicacion se puede considerar como parte del proceso del pensamiento. Si
se evita permanentemente la comunicacion, puede diIicultar la creacion de proce-
sos cognitivos en relacion con el mundo organizativo que rodea al empleado o
directivo.
2. Los retrasos en la comunicacion pueden interpretarse como sospechosos.
3. El objetivo debe ser compartir las ideas. Y asi desarrollar la organizacion.
Ha habido diversos estudios que han supuesto una aproximacion de distintos procesos
de organizacion de la comunicacion interna en cuatro ambitos distintos.

64
Ver Capitulo 1 de esta obra.
219
En el primero de ellos, BARRANCO (1988) detecta en su investigacion los eIectos de una
inadecuada planiIicacion de la comunicacion interna en empresas espaolas.
En segundo lugar, CORES (1992) aplica un modelo de planiIicacion de la comunicacion
interna al grupo espaol CEPSA.
WOOD (1996) desarrolla un extenso estudio en una organizacion no lucrativa, como es
el caso del Manukau Institute oI Technology, de Australia, institucion educativa.
Finalmente, se incluye en este apartado el estudio realizado por la Asociacion Europea
de Directores de Personal (1998) sobre diseo de planes de comunicacion interna en las
empresas multinacionales de titularidad europea.
3. LA DEPARTAMENTALIZACIN DE LA COMUNICACIN INTERNA
En este apartado del capitulo trataremos de concretar de quin depende la Iuncion de la
comunicacion interna, y la decision de la organizacion de crear un departamento o area
especiIicos dentro de la organizacion.
Las areas llamemos tradicionales en las que se asienta la Iuncion de comunicacion
interna suelen ser la de Recursos Humanos y en segundo lugar la de Comunicacion. La
transmision de la inIormacion a todos los ambitos de la organizacion (empleados, colabora-
dores), asi como la regulacion de las relaciones entre los distintos niveles de la organizacion,
han hecho que Recursos Humanos haya asumido esta responsabilidad.
En el mismo sentido, puede entenderse que la comunicacion como proceso, y tambin
como vehiculo de transmision de la cultura organizativa, imagen de empresa, etctera, puede
encomendarse a los proIesionales de la organizacion cuya responsabilidad es comunicar,; en
este caso, sera el area o departamento de comunicacion el que desarrolle lo que se entiende
desde esta perspectiva como un acto de comunicacion mas: la comunicacion interna.
Un creciente protagonismo de la inIormacion a los empleados y colaboradores, una
mayor preocupacion y recursos de la organizacion orientados a mejorar los canales de
comunicacion y la transmision de la inIormacion, pueden llevar a la organizaicon, y mas
concretamente a las empresas y organizaciones non-proIit con un numero representativo de
empleados o socios, el plantearse crear un departamento o area especiIicos para llevar a cabo
todo tipo de acciones, planes y estrategias de comunicacion con sus empleados, socios o
colaboradores.
3.1. EL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIN INTERNA
En grandes empresas y corporaciones, el hecho de que un equipo de proIesionales se
dedique exclusivamente a la comunicacion interna supone dotarlos de una organizacion y
procedimientos que casen con el organigrama de la compaia.
Los departamentos de comunicacion interna en las empresas empiezan a entrar en
Iuncionamiento cuando los directivos, por diIerentes circunstancias, no quieren o no pueden
tener un contacto directo con todos los miembros de la organizacion.
220
Las causas pueden ser varias, siendo la principal el aumento de tamao de la
organizacion, que hace imposible el poderse comunicar cara a cara entre todos los miembros de
la misma.
En 1984 Construcciones Aeronauticas, S.A. crea su departamento de comunicacion
interna, encuadrado en un gabinete tcnico dentro de la direccion de organizacion y recursos
humanos, dependiente a su vez de la presidencia.
El area de comunicacion ya es considerada como una parte estratgica dentro de la
organizacion, con lo que la decision de crear un area o departamento especiIico dentro del orga-
nigrama sera privativa de la alta direccion. El autor tambin establece cuales deben ser los
objetivos estratgicos del area de comunicacion interna de una empresa:
a) Sensibilizar a todos los niveles de la empresa en los valores comunes de la misma.
b) Contribuir a crear un ambiente de trabajo eIicaz y motivador.
c) Reducir distancias o barreras comunicativas entre los trabajadores de la empresa.
d) Mejorar la imagen de la empresa y de sus departamentos ante los trabajadores o
colaboradores.
e) Implicar a los miembros de la organizacion en los objetivos comunes.
I) Promocionar determinados productos o servicios.
La departamentalizacion de la comunicacion interna supone la legitimacion de dicha
Iuncion en la compaia, y una apuesta de la direccion de la organizacion por estructurar e
implantar acciones, mtodos y herramientas de comunicacion interna que redunden en un mejor
Iuncionamiento de dicha organizacion.
3.2. EL RESPONSABLE DE LA COMUNICACIN INTERNA
La Iigura del responsable de la comunicacion interna desempea una serie de Iunciones
inherentes a su puesto que han sido estudiadas por varios autores, como PLANS (1996),
ROCKARD (1997), y ELIAS y MASCARAY (1998).
El responsable de comunicacion interna no tiene como unica Iuncion la interpretacion
de planes de comunicacion que otros elaboran (director de marketing, gerencia, etctera), sino
que debe tener capacidad para la composicion de un plan de comunicacion que vaya a ser
interpretado por las diIerentes tcnicas de comunicacion para la solucion de necesidades
concretas de la empresa, estructurales o coyunturales.
Esta vision generalista resulta Iundamental para la correcta gestion de la comunicacion.
Planes de comunicacion con aplicacion de determinadas tcnicas de comunicacion deben
provenir de una adecuada reIlexion sobre las tcnicas mas convenientes. Las tcnicas adecuadas
para determinadas necesidades en momentos concretos.
Por otro lado, la capacidad de produccion de las empresas en las diIerentes tcnicas
vendra dada por el inters de las mismas en subcontratar o poseer capacidad propia de
produccion. Ahora bien, la capacidad de planiIicacion comunicativa a travs del director de
comunicacion es necesidad sine qua non en la empresa moderna. Para hacer planes de
221
comunicacion, antes de nada hay que saber de comunicacion en general, y comunicacion
aplicada a la empresa desde el punto de vista comercial y de gestion empresarial.
Las areas de conocimiento y actuacion de un gestor de comunicacion interna serian, en
general, las siguientes:
1. Comunicacion para la gestion de los recursos humanos.
2. La comunicacion para la implantacion de sistemas de calidad.
3. Tecnologia de la comunicacion en la empresa. Medios y soportes.
4. La comunicacion en tiempo de crisis.
5. Investigacion en comunicacion interna.
6. PlaniIicacion y gestion de la comunicacion. Comunicacion ascendente, descendente
y horizontal.
Es asi como la comunicacion interna, dentro de la empresa, conlleva unas areas de
actuacion, descritas anteriormente, donde aparecen dos elementos Iundamentales para entender
la comunicacion interna: la direccion y el personal.
Estos dos elementos se interrelacionan a travs de los tipos de comunicacion que existen
en el seno de las empresas: comunicacion ascendente, descendente y horizontal. Para los cuales
se necesitan gestionar y organizar medios y soportes. Hay que considerar que estos dos
elementos, ademas de ser los sujetos Iundamentales de la comunicacion interna, tienen peso y
presencia en la comunicacion externa.
La Iigura del responsable de la comunicacion interna no solo es propia del mundo de la
empresas. Existe un gran numero de organizaciones que tienen entre sus responsables a uno que
especiIicamente es el encargado de la comunicacion interna. Sus Iunciones son las siguientes:
a) Disear, elaborar y supervisar la implantacion de la comunicacion interna en la
organizacion.
b) DiIundir los valores comunes que caracterizan la personalidad corporativa de la
organizacion, potenciando la identiIicacion del personal con ellos.
c) Contribuir al mantenimiento de niveles optimos de motivacion en los empleados o
socios, a la eIicacia en el trabajo y a la calidad del servicio.
d) Disear los planes y los procedimientos de las diIerentes areas.
e) Analizar y determinar las herramientas y canales de comunicacion: revistas,
circulares, tablones, comunicados, buzones de sugerencias, reuniones...
I) Disear los planes de acogida de nuevas incorporaciones a la organizacion.
g) Organizar convenciones, reuniones, presentaciones y demas eventos de caracter
interno.
h) Elaborar modelos cartas, memorandos y otros documentos de comunicacion que
puedan ser utilizados por los miembros de la organizacion.
222
i) Colaborar en la elaboracion y coordinacion de aquellos mensajes o herramientas de
comunicacion dirigidos al personal de la organizacion.
j) Supervisar el diseo, maquetacion y contenidos de la revista de comunicacion
interna o periodico de empresa, promoviendo la participacion de los miembros de la
organizacion en la redaccion.
ROCKARD (1997), analiza la eIicacia de los sistemas de comunicacion interna en la
empresa, y mas concretamente lo que supone para la empresa la tecnologia de la inIormacion.
Para este autor, los directores de comunicacion interna eIicaces tienen unas cualidades
esenciales, necesarias para el mejor desempeo de su mision (Iigura 5.8).
ROCKARD aade una quinta cualidad, que toma de EARL y FEENY (1994), y que
presupone al director de comunicacion eIicaz conocimientos empresariales suIicientes y
permanentemente actualizados.
En resumen, el coordinador del area de comunicacion interna en la organizacion
debe poseer buenos conocimientos del Iuncionamiento de la organizacion, sus procesos
productivos, normas de Iuncionamiento... pero por encima de todo debe ser un intrprete
responsable de la cultura organizativa, que tratara de conIirmar a travs de cauces y
herramientas de comunicacion interna que transmitan dicha cultura.
Figura 5.6
Cualidades esenciales de los directores de comunicacion interna eIicaces
Fuente: ROCKARD (1997)
MANTENER UNA PERMANENTE
CAPACIDAD
DE ADAPTACIN
A LAS NECESIDADES
COMUNICATIVAS
CONOCER LAS DIFERENTES
TCNICAS
Y HERRAMIENTAS
DE COMUNICACIN INTERNA
POTENCIAR LAS
RELACIONES
CON OTRAS REAS
DE LA ORGANIZACIN
CENTRAR LA ATENCIN EN
LO QUE SUCEDE
EN LA ORGANIZACIN
MANTENER UNA PERMANENTE
CAPACIDAD
DE ADAPTACIN
A LAS NECESIDADES
COMUNICATIVAS
CONOCER LAS DIFERENTES
TCNICAS
Y HERRAMIENTAS
DE COMUNICACIN INTERNA
POTENCIAR LAS
RELACIONES
CON OTRAS REAS
DE LA ORGANIZACIN
CENTRAR LA ATENCIN EN
LO QUE SUCEDE
EN LA ORGANIZACIN
223
CAPTULO 6
LA COMUNICACIN INTERNA
EN LA EMPRESA ESPAOLA
La verdad se difunde a paso de tortuga;
el rumor se esparce con la velocidad de una liebre.
Anonimo.
A lo largo de 1999 y 2000, hemos llevado a cabo una investigacion sobre la Iuncion de
comunicacion interna en las empresas y organizaciones espaolas.
El estudio de un proceso como el de la comunicacion, no debe sustraerse de los cambios
que operan en el entorno, lo que se debe dar un caracter dinamico a este tipo de investigaciones.
Por ello, vamos a reIerir en este capitulo una serie de conclusiones que nos han parecido
relevantes.
1. LA COMUNICACIN INTERNA EN ESPAA
Para las empresas consultadas, comunicar es, ante todo, poner algo en comun, con lo
que se precisa, al menos, un sujeto que emita y uno que reciba el contenido de esa inIormacion.
Para que el proceso sea perIecto, el receptor debe 'dejarse comunicar, mantener una actitud
libre de obstaculos que puedan diIicultar dicha comunicacion.
65
Comunicar siempre implica transmitir un mensaje, desde una exclamacion de admira-
cion o dolor, hasta una exposicion de datos tcnicos para una audiencia muy especializada;
desde la escritura de un diario intimo, hasta una pregunta aclaratoria por la calle ('como puedo
dirigirme a ...?). Al estar irremediablemente asociados los conceptos de comunicacion y de
mensaje (inIormacion), es muy Irecuente que se llegue a conIundirlos.
Por ello, dentro de los elementos que conIorman el proceso de la comunicacion, la
inIormacion es la razon de ser de dicho proceso, el objeto susceptible de la transaccion comuni-
cativa: se comunican datos, opiniones, sentimientos, percepciones, estados de animo, que en
esta obra hemos agrupado bajo el paraguas comun de la inIormacion.
Las numerosas teorias de comunicacion tienen en comun el considerar a sta ultima,
eminentemente, como un proceso multidisciplinar, en el que tienen cabida la medicina,
psicologia, neurolingistica, y otras ciencias que estudian dicho proceso sin abandonar en
absoluto dicha relacion IructiIera y creativa.

65
Vid. capitulo 1, 4.
224
2. LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN
Las organizaciones humanas, tal y como las entendemos en esta obra, son sistemas
abiertos que necesitan comunicarse con el entorno, dando y recibiendo. De ellas, es la empresa
la que por sus peculiaridades (orientacion a la venta de bienes y servicios, busqueda de valor
aadido, administracion racional de recursos...) necesita analizar la inIormacion para la
posterior toma de decisiones.
Trabajar con un elevado volumen de inIormacion puede provocar no saber establecer
prioridades en la inIormacion, no poder clasiIicarla, asi como desestimar, por Ialta de tiempo o
conocimientos, datos que pueden resultar estratgicos para la organizacion; en suma, puede
llegarse al colapso organizativo.
Si las consecuencias anteriores son importantes, mas aun lo son cuando la mala gestion
de la inIormacion se da entre las personas: una inadecuada inIormacion basada en rumores o
deseos mas que en la realidad, la existencia de prejuicios acerca de los emisores de la inIor-
macion, la inexactitud o retraso de las inIormacion transmitida, y otros Iactores similares
horadan la moral organizativa, promueven la existencia de conIlictos y minan la moral de las
personas que desarrollan su actividad en la organizacion.
La unanimidad de los autores sobre la existencia de comunicacion en la organizacion
(una organizacion no puede no comunicar) permite aIirmar que la mejorar los cauces internos de
comunicacion debe ser tarea prioritaria de los responsables organizativos.
66
La investigacion desarrollada pone de maniIiesto, por una parte, la cierta importancia de
la comunicacion interna para muchas organizaciones espaolas, pero deja entrever una serie de
caracteristicas que llevan a pensar que aun queda un largo camino hacia la mejora de la misma.
3. LA FUNCIN DE COMUNICACIN INTERNA
Como hemos visto anteriormente, predomina el rea de recursos humanos para llevar
a cabo la comunicacion interna en las empresas espaolas.
Tan solo un 20 de las organizaciones con Iuncion establecida de comunicacion interna
tiene a una persona con dedicacion especiIica para llevar a cabo la misma.
A medida que aumenta el numero de empleados o miembros de la organizacion,
aumentan las organizaciones con personas responsables de comunicacion interna. Por contra, a
medida que aumenta el numero de empleados, se reduce el porcentaje de empresas que
prescinden de la comunicacion interna o que no la llevan a cabo. El tamao de la organizacion
parece ser un elemento descriptor no solo de la existencia de responsable o responsables de
comunicacion interna, sino tambin de la propia declaracion de la existencia de la Iuncion de
comunicacion interna. A mayor numero de personas, aumenta el numero de organizaciones que
aIirma llevar a cabo esta Iuncion.
Con respecto a la titulacion del responsable de comunicacion interna, predomina el
segundo ciclo universitario, con mas de la mitad del total de responsables, si bien no se puede

66
Vid. capitulo 1, 2.2.
225
aIirmar taxativamente que el tipo de titulacion ejerza alguna inIluencia o est correlacionado
con otra variable importante del estudio. El predominio de carreras quiza mas asociadas a la
empresa o a los recursos (administracion de empresas, derecho, o incluso psicologia) Irente a las
licenciaturas en comunicacion (periodismo, ciencias de la inIormacion), no es signiIicativo en
este estudio.
Tampoco la titulacion acadmica es signiIicativa para el tipo de organizacion, si bien,
en los cinco tipos distintos, la licenciatura es el nivel acadmico mas Irecuente en todos los
casos.
Cuando se habla de eIicacia en las herramientas de comunicacion interna, se reduce el
porcentaje de organizaciones que utilizan las cartas y circulares y tambin el de las reuniones.
Ni uno ni otro medio son considerados "los mas eIicaces" por todas las organizaciones que
declaran utilizarlos con mayor Irecuencia. En cambio, las presentaciones a niveles inIeriores de
la organizacion (asambleas, convenciones...), las encuestas a empleados o socios, las intranets y
otras herramientas de comunicacion interna (circulos de calidad, revista de empleados,...)
mejoran su posicion relativa, es decir, son mas las organizaciones que las consideran mas
eIicaces que utilizadas.
Existe, pues, cierta diIerencia entre los instrumentos "mas utilizados" y los "mas
eIicaces". Hay organizaciones que se ven obligadas a utilizar determinadas herramientas de co-
municacion interna, pero que realmente consideran eIicaces a otras que, por una serie de
motivos, no utilizan mayoritariamente. Quiza esto est en relacion con el tipo de herramientas
que han resultado "perjudicadas": las circulares (instrumentos sobre el papel en general) y las
reuniones suponen a veces herramientas necesarias para transmitir la inIormacion, pero no tan
eIicaces.
Existe signiIicatividad del rea o departamento de comunicacin en el modelo logit
binario que se llevo a la practica, para la categoria de existencia de responsable de comuni-
cacion interna, luego para organizaciones con la Iuncion de comunicacion interna dependiente
del departamento o area de comunicacion, aumenta la propension de que exista una persona
responsable especiIicamente para desarrollar acciones de comunicacion interna.
De este resultado se deduce que los departamentos de comunicacion, en general, tienen
mas conciencia de la importancia de la comunicacion interna en la organizacion, conocen mejor
la naturaleza de la comunicacion humana e institucional y saben, por lo general, comunicarse
mejor que otros departamentos de la empresa, por lo que es mas probable que destinen a una o
varias personas con responsabilidad especiIica y exclusiva en este campo.
Tambin existe propension a contar con una persona especiIica para las tareas de
comunicacion interna para las organizaciones cuya Iuncion de comunicacion interna depende
del rea de recursos humanos de la empresa o institucion.
En todos los modelos estudiados para la existencia de una persona a cargo de la
comunicacion interna aumenta la propension a Iavor de la existencia de persona a cargo de la
comunicacion interna para las empresas Irente a las organizaciones non-proIit.
Las organizaciones que aIirman usar con mayor Irecuencia las intranets o redes internas
son mas propensas a contar con una persona especiIica al cargo de la comunicacion interna.
226
Teniendo en cuenta que la hipotesis H
0
de esta investigacion suponia que existe relacion
entre el hecho de tener persona a cargo de la comunicacion interna y el departamento o area del
que dependa la Iuncion de comunicacion interna, puede aIirmarse que se cumple dicha
hiptesis, de tal modo que:
PARA ORGANIZACIONES CON LA FUNCIN DE
COMUNICACIN INTERNA DEPENDIENTE
ORGNICAMENTE DE LAS REAS DE
COMUNICACIN O DE RECURSOS HUMANOS,
AUMENTA LA PROPENSIN A CONTAR CON UN
RESPONSABLE ESPECFICO PARA LLEVAR A CABO
ACCIONES DE COMUNICACIN INTERNA.
4. EL USO DE HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN INTERNA
Las herramientas de comunicacion interna han sido analizadas en tres vertientes: por
una parte, el hbito de uso; es importante saber qu herramientas o instrumentos de comuni-
cacion interna son los mas utilizados. El grado de utilizacion es relevante en cuanto a que oIrece
una primera impresion de los canales de comunicacion que se utilizan y la orientacion que la
empresa o institucion puede tener hacia determinadas Iormas de comunicacion. Asi, no es lo
mismo utilizar habitualmente las intranets, que no contar con las redes internas para el dia a dia
de la organizacion (envio de correos electronicos y documentos a otros miembros de la misma).
Por otra parte, a la Irecuencia de uso se le suma la posibilidad de elegir qu tres
herramientas son las mas utilizadas, lo que incluye una ordenacin de dichas herramientas . Una
herramienta puede ser la mas utilizada en primer lugar, pero en el caso de una pregunta
circunscrita a una sola posibilidad de eleccion, sta no da lugar a responder cuales pueden ser
otras herramientas mas usadas. Este criterio de ordenacin solo se ha aplicado a esta pregunta
del cuestionario.
Finalmente, a modo de aclaracion, se ha valorado la causa por la que ha sido elegida
dicha herramienta mas eIicaz, con lo que se dispone de suIiciente inIormacion para establecer
las relaciones posibles entre herramientas muy utilizadas y no declaradas eIicaces, herramientas
poco utilizadas relativamente, pero elegidas como las mas eIicaces en un elevado porcentaje, y
en ambos casos, las causas que determinaron la eleccion de la mas eIicaz.
Las cartas, circulares, memorandos, y, en general, las comunicaciones escritas son las
mas utilizadas en primer lugar por mas de la mitad de las organizaciones. De entre todas las
respuestas dadas, las reuniones igualan a las cartas e instrumentos sobre papel en Irecuencia
absoluta. En ambos casos, casi un 70 de las organizaciones la elige como mas utilizada, ya sea
en primer, segundo o tercer lugar.
Tras las circulares internas y reuniones, las presentaciones a niveles inIeriores de la
organizacion (asambleas, convenciones, reuniones de departamento...) aparecen como habitua-
les en un 30 de las organizaciones.
227
Destaca el poco uso que aun se hace de las intranets, aunque por encima de las
encuestas a empleados o socios, lo que resulta llamativo, en dos sentidos:
a) Por una parte, el hecho de que las intranets representan un mecanismo
relativamente nuevo en las organizaciones, y que, aunque el porcentaje de utiliza-
cion es relativamente bajo, es previsible que estas herramientas vayan siendo utili-
zadas con mayor Irecuencia.
b) En otro aspecto, el porcentaje de uso de las intranets es superior al uso de encuestas
a miembros de la organizacion y de buzones o programas de sugerencias.
Las herramientas clasiIicadas como de comunicacin descendente suponen, una vez
ponderado el orden de preIerencia de uso de todas las herramientas, las mas habituales en la
organizacion, con mas de la mitad de las respuestas, un 52,5, seguidas por las herramientas de
comunicacion personal o presencial (reuniones, asambleas, presentaciones...), con un signiIica-
tivo 30,9. Le siguen otros tipos de comunicacion interna (intranets, entre ellos).
La menor Irecuencia de utilizacion de herramientas de comunicacion interna por parte
de las organizaciones que han respondido al estudio lo constituyen los instrumentos de
comunicacin ascendente (encuestas, programas de sugerencia, circulos de calidad), que no
llegan al 4 del total de respuestas.
La escasa Irecuencia de utilizacion de las herramientas de comunicacion ascendente
puede acarrear el riesgo de contar con pocos elementos de juicio por parte de los responsables
organizativos a la hora de tomar decisiones que aIecten a los miembros de la organizacion, o
trabajar con procedimientos, tcnicas o mtodos de trabajo que podrian ser mejorados
sustancialmente con las aportaciones de los empleados y socios de las organizaciones.
Todos estos resultados conIirman que las organizaciones emiten mas inIormacion de la
que reciben de sus miembros. En nuestra opinion, la transmision de inIormacion puede ser una
caracteristica positiva de toda organizacion "comunicante", que transmite datos, inIormacion, y
elementos para mejorar los resultados. Pero si el contenido de esta inIormacion deriva hacia
normas procedimentales que pueden saturar el proceso, la organizacion se estara burocrati-
zando. En este sentido, el exceso de Iormalismos en la organizacion puede llevar a un colapso
de inIormacion, a mesas llenas de memorandos no leidos y a empeorar los resultados.
Las herramientas de comunicacion descendente suelen ser las mas utilizadas por las
empresas espaolas, por las estadounidenses y por las organizaciones non-proIit. Las empresas
de la Union Europea utilizan con parecida Irecuencia herramientas de comunicacion descenden-
te y de tipo personal o presencial. Finalmente, las empresas de capital mayoritario no europeo o
estadounidense preIieren las herramientas de comunicacion personal o presencial.
Estos datos pueden interpretarse como una afinidad entre las empresas espaolas y
americanas en el sentido de que ambas preIieren dotar a todos los estamentos organizativos de
cauces adecuados de comunicacion (instrucciones, datos, procedimientos, avisos) sobre lo que
ocurre en la misma. Las empresas espaolas, en este aspecto, son mas aIines a las empresas
estadounidenses que a sus vecinas europeas, que tienen mas inclinacion al uso compartido de
herramientas de comunicacion descendente y personal.
Por su parte, las organizaciones non-profit e instituciones utilizan con mayor
Irecuencia las herramientas de comunicacion descendente. De este dato hay que destacar el
228
inters creciente de las organizaciones en inIormar a socios, usuarios de sus servicios y
colaboradores mediante instrumentos de comunicacion que transmitan todo tipo de inIormacion
(cartas, circulares, tablon de avisos en la sede social, boletines internos...).
Existe aun poco habito de uso del correo electronico en las empresas con capital
espaol. De entre todas las organizaciones, el menor porcentaje de uso del correo electronico ha
correspondido a empresas espaolas, por debajo incluso de las organizaciones non-proIit .
Entre los dos primeros cuartiles de distribucion del numero de miembros de la
organizacion se concentra la practica totalidad de las respuestas enviadas por correo electronico,
de lo que puede decirse que las organizaciones de menos de 350 socios o empleados son mas
agiles en el uso de correos electronicos. Esto puede ser debido a una menor burocratizacion de
procedimientos. Un exceso de procedimientos es inversamente proporcional a la agilidad en la
transmision de la inIormacion, puesto que los mismos suponen una menor rapidez en la
transmision de la misma, que debe sortear los distintos niveles y normas antes de seguir su curso
de respuesta.
Los modelos logit establecieron una dependencia de las herramientas de comunicacion
descendente por parte empresas no espaolas. El hecho de ser una empresa no espaola reduce
la probabilidad de utilizar mas Irecuentemente herramientas de comunicacion descendente.
Las organizaciones non-proIit ven aumentada la probabilidad de que cuenten como
instrumento mas habitual con herramientas de comunicacion descendente.
Las empresas espaolas y las non-proIit, por tanto, ven aumentada la probabilidad de
utilizar con mayor Irecuencia herramientas de comunicacion descendente, Irente a otros tipos de
herramientas.
Las organizaciones y empresas espaolas se encuentran en una posicion desIavorable
con respecto al uso de 'otras herramientas de comunicacion interna (intranets, circulos de
calidad), con mas propension al uso por parte de empresas no espaolas.
Por otra parte, las organizaciones de mas de 1.000 empleados o ven aumentada su
probabilidad de uso de herramientas de comunicacion descendente (cartas, circulares,
memorandos).
A MAYOR NMERO DE MIEMBROS, MAYOR
PROPENSIN A COMUNICARSE CON ELLOS EN
UN TIPO DE COMUNICACIN DESCENDENTE.
Desde el punto de vista cultural, organizaciones orientadas a la gestion tienden a no
utilizar como mas Irecuentes las herramientas tipicas de comunicacion descendente. Las
empresas e instituciones que declaran tener una cultura organizativa orientada a la gestion ven
reducida la probabilidad, ante variaciones unitarias de sus respuestas (eIectos marginales
positivos sobre las probabilidades de utilizar otras herramientas de comunicacion interna
distintas a la descendente), de utilizar con la mayor Irecuencia las herramientas de comunica-
cion descendente.
229
Podemos interpretar este resultado como la existencia de una especial relacion entre una
cultura organizativa orientada a los valores de gestion, (buenos resultados economico-
Iinancieros, correctos y adecuados mecanismos de gestion) y la proIusion de uso de
herramientas no descendentes, herramientas que les puede suponer unos mejores resultados, con
lo que se acepta que la herramienta de comunicacin interna elegida va estar en relacin
directa con la cultura que la organizacin haya declarado que posee.
5. LA EFICACIA DE LA COMUNICACIN INTERNA
La segunda vertiente objeto del analisis de las herramientas trato de la eficacia de las
mismas. De todos los instrumentos de comunicacion interna, las organizaciones participantes en
el estudio han elegido al que resulta mas eIicaz.
Las reuniones pueden suponer a veces un instrumento necesario para dar una
inIormacion, Iacilitar instrucciones o evaluar la marcha de un departamento de la organizacion,
pero sus caracteristicas la hace ser considerada menos eIicaz en trminos comparativos con su
nivel de uso.
Una agrupacion por tipos de herramientas de comunicacion arroja las siguientes conclu-
siones:
Las herramientas comunicacion descendente son las que mas contribuyen a lograr que la
organizacion se comunique mejor. Esta conclusion tiene una importancia aadida, puesto que la
comunicacion descendente permite transmitir los valores de la organizacion y conIigurar en
buena parte la cultura, y por tanto el clima de la misma.
Los instrumentos de comunicacion personal son el segundo tipo de herramientas
considerado mas eIicaz para la organizacion, seguidas de las herramientas de tipo 'otras (inclu-
ye las intranets). Las herramientas menos eIicaces en Irecuencia relativa de respuestas son las de
comunicacion ascendente (intranets, sobre todo). Existe relacion entre las herramientas mas uti-
lizadas y las mas eIicaces, con las salvedades hechas en las lineas siguientes.
Al igual que en las variables no agrupadas, las herramientas de comunicacion
descendente y personal, siendo las mas utilizadas y al mismo tiempo las mas valoradas en
trminos de eIicacia, pierden porcentaje Irente a las herramientas de comunicacion ascendente y
del tipo 'otras. Proporcionalmente, las herramientas de comunicacion ascendente obtienen el
mejor diIerencial respecto a los porcentajes Irecuencia de uso-eIicacia, con lo que se podria
aIirmar que, aun sin ser las mas utilizadas ni las mas eIicaces, un mayor numero de
organizaciones que utiliza herramientas de comunicacion ascendente luego las considera las
mas eIicaces. El mismo eIecto, aunque algo menor, se da con las intranets.
Estos resultados conIirman los buenos resultados que la comunicacion ascendente puede
oIrecer a empresas e instituciones, como vehiculo de transmision de dudas, quejas, suge-
rencias,... mecanismos en suma de la mejora organizativa.
En un analisis de la parte causal de la eleccion, correspondiente a la pregunta abierta, las
organizaciones consultadas atribuyen la decision de elegir una u otra herramientas de comunica-
cion interna principalmente a motivos internos, que podriamos considerar subjetivos, persona-
les, que emanan de la percepcion del individuo para considerarlos eIicaces. En segundo lugar,
los motivos objetivos estan mas encaminados a la gestion, a los resultados contables (ahorro de
230
costes) o Iinancieros (inversion). La diIerencia entre las Irecuencias relativas de ambos motivos
(Un 51 Irente a un 42 respectivamente), no permiten aIirmar mas que la ligera tendencia a
considerar menos a la hora de elegir una herramienta de comunicacion motivos puramente
economicos.
Con respecto al modelo logit aplicado a la variable de eIicacia de las herramientas de
comunicacion interna, el sector de actividad en el que se encuadra la organizacion es
determinante a la hora de considerar eIicaces determinadas herramientas de comunicacion
interna. De este modo, resultan signiIicativas en este estudio las organizaciones pertenecientes a
los sectores primario y secundario de la economia (agricultura, ganaderia, mineria, quimicas,
industria, componentes, incluido el sector Iinanciero), para las que va a existir menor
probabilidad de elegir como mas eIicaces las herramientas de comunicacion descendente tipicas.
Las empresas e instituciones cuya comunicacion interna depende del area de
comunicacion mantienen una mayor propension a considerar eIicaces las herramientas de
comunicacion personal, ascendente y del tipo "otras" (intranets), en detrimento, al igual que
pasaba con las herramientas de los sectores economicos primario y secundario, de las
herramientas de comunicacion descendente.
El hecho de que todas las organizaciones estudiadas en los parraIos anteriores apuesten
por herramientas de comunicacin interna distintas a las descendentes permite vislumbrar
por una parte una multiplicidad de uso de herramientas, es decir, que no se centran
exclusivamente en "inIormar" o en "transmitir" sino que optan por otras Iormas de comunica-
cion, ya sea "recabar" datos o estados de animo, sugerencias, etctera, "poner en comun" (reu-
niones, presentaciones a los distintos niveles) o desarrollar redes internas.
Las organizaciones sin animo de lucro (instituciones, asociaciones y otras entidades)
son mas propensas a considerar las mas eIicaces a las herramientas de comunicacion descenden-
te, en proporcion inversa a las herramientas ascendentes y de tipo personal.
Estas organizaciones consideran como determinante en la eIicacia de la herramienta, a
la luz de los resultados anteriores, la inIormacion a los miembros (socios, usuarios, colabo-
radores). En nuestra opinion, estos resultados avalan la necesidad que tienen las non-proIit de
comunicarse con sus socios.
Las organizaciones con mas de 500 miembros son signiIicativas en los modelos
estudiados como variables exogenas para la eIicacia de las herramientas de comunicacion, si
bien no permiten establecer un comportamiento de la eleccion de herramientas de comunicacion
interna mas eIicaces segun el numero de empleados, debido a la poca variacion de la suma de
eIectos marginales entre alternativas, que tiende a cero.
La segunda hipotesis de esta investigacion propone que las redes internas o intranets son
consideradas como las mas eIicaces en las organizaciones muy numerosas. No hay datos para
aceptar o rechazar esta hipotesis aunque nos inclinamos por deIender que la eleccin de las
intranets como herramientas de comunicacin ms eficaces no est en funcin del nmero
de empleado o socios con los que cuente la organizacin.
231
6. COMUNICACIN INTERNA Y CULTURA ORGANIZATIVA
Las variables descriptoras de la cultura organizativa observan un comportamiento muy
determinado, del que se puede extraer un buen numero de consecuencias.
Previamente, es necesario reiterar que se trata de una caracteristica dada por las propias
organizaciones participantes, y que incluye tambin un aspecto desiderativo, no solo una
descripcion de la caracteristica mas relevante (lo que deIine a la organizacion) a juicio del que
responde, sino tambin un desideratum, un deseo, lo que la organizacion quiere ser. Asumiendo
ese riesgo, se han deIinido las variables de cultura desde este doble punto de vista.
En primer lugar, predominan mayoritariamente en el estudio las empresas orientadas al
cliente, al socio, con una tercera parte de las respuestas (32,3). En un mercado orientado al
cliente de manera generalizada, este porcentaje de respuestas de organizaciones que se deIinen a
si mismas como orientadas al cliente no supone un dato especialmente signiIicativo.
Las empresas que como caracteristica principal tienen a las relaciones humanas, el
medio ambiente o la tica de sus operaciones suponen las Irecuencias mas bajas en el total de
respuestas recibidas.
Una vez agrupados los datos, predominan en el estudio las organizaciones que se deIi-
nen a si mismas como orientadas al individuo: cliente, desarrollo del ser humano, etctera.
La dependencia del departamento o area de comunicacion de la organizacion arrastra
una mayor probabilidad de que la organizacion cuya comunicacion interna depende de esta area
tengan una cultura orientada a las personas. De igual modo sucedera con los departamentos
de recursos humanos, para los que aumenta la probabilidad de encontrarse con una cultura
personalista.
Para variaciones unitarias en la utilizacion preIerente de herramientas de comunicacion
del tipo "otras" (intranets), disminuye la probabilidad de considerar que una organizacion esta
orientada a la persona, al ser humano (servicio al cliente, por ejemplo).
La ultima hipotesis H
3
de la investigacion postulaba que la cultura que declara tener
la organizacin est en relacin con algn tipo especfico de herramienta de comunicacin
interna. Se acepta la hipotesis.
7. ANLISIS DE LA SEGMENTACIN
Los mtodos de segmentacion producen unas relaciones entre las variables endogenas y
sus descriptores maximo-verosimiles. En las lineas siguientes analizamos dichas relaciones.
Para el area de dependencia de la organizacion, el unico descriptor valido es el hecho de
tener o no una persona a cargo de la comunicacion interna. Existe una evidente relacion entre la
existencia de un responsable especiIico de comunicacion interna y la dependencia de determina-
das areas de la organizacion como comunicacion y recursos humanos.
La variable que mejor describe a la herramienta mas utilizada es la variable descriptora
de la naturaleza del accionariado de la empresa o lo que hemos llamado en este estudio,
'nacionalidad de la organizacion. El algoritmo agrupa los tipos de herramientas en tres
232
segmentos derivados de la naturaleza de la organizacion: por una parte, las empresas espaolas
u estadounidenses, en segundo lugar las empresas de la Union Europea (menos Espaa) y las
organizaciones non-proIit, y en tercer lugar las empresas de otros paises distintos de los anterio-
res.
Con respecto a la cultura organizativa que declara tener la organizacion, el primer
descriptor de la variable es la dependencia de una determinada area de la organizacion El tipo de
cultura que aIirme poseer la empresa o entidad, depende en un primer momento del departamen-
to o area que gestione la comunicacion interna en la organizacion.
Uno de los segmentos mas numerosos en numero de respuestas lo conIorman aquellas
organizaciones que no han declarado tener responsables con titulo superior, las cuales hacen
depender la comunicacion interna en mayor medida del area de recursos humanos.
En cuanto a la eIicacia de los instrumentos de comunicacion interna, el segmento mas
numeroso de respuestas corresponde a empresas espaolas y estadounidenses, y que consideran
las mas eIicaces a las herramientas de comunicacion descendente.
Se pone de maniIiesto en todo el estudio la importancia de la dependencia organica de
la comunicacion interna. Es mas: se podria aIirmar que existe cierta aIinidad de los depar-
tamentos de comunicacion y recursos humanos en el compromiso con la implantacion y mejora
de comunicacion interna. En ulteriores investigaciones proponemos retomar el analisis de esta
relacion.
233
EPLOGO
Las buenas noticias siempre llegan tarde;
las malas, demasiado pronto.
Friedrich von Bodenstedt.
En esta obra se ha pretendido despejar algunas incognitas de la comunicacion interna, y
revelar a sta ultima como un Iactor no exclusivamente orientado a la gestion de la organi-
zacion, sino plenamente estratgico, orientado al largo plazo, asi como a asegurar cauces de
transmision de inIormacion mas alla de los planes a corto plazo de la organizacion.
La comunicacion interna aparece como el elemento Iundamental de la vida de las orga-
nizaciones, ante la que no hay que bajar la guardia: su caracter dinamico no permite que los
logros conseguidos en la implantacion de canales adecuados de comunicacion interna vayan a
tener el mismo xito con otras personas o en circunstancias organizativas diIerentes.
Por ello, aun siendo un Iactor estrategico, muy relacionado con las personas y los
procesos de transmision de inIormacion, la comunicacion interna no debe planiIicarse con los
mismos criterios de largo plazo que otros Iactores (cuota de mercado, crecimiento, margen de
beneIicios, liderazgo en el mercado...), sino que su control debe ser constante.
Una adecuada comunicacion interna prepara a la organizacion para el cambio. Si todos
los miembros de la organizacion saben en todo momento adonde se dirige sta, cuales son las
Iunciones de cada uno en la organizacion, y la inIormacion que precisan para desempear
adecuadamente su tarea, cualquier turbulencia o cambio en el entorno les permitira mantenerse
Iuertes en el rumbo y dispuestos a reaccionar ante dichas contingencias.
A lo que se alude en el parraIo anterior es, sin ambages, a los valores de la organizacion,
que tienen en la comunicacion interna a su unico instrumento de diIusion. En esta investigacion
se ha analizado la comunicacion interna como transmisora de la mision a todos los niveles de la
organizacion.
Finalmente, queremos destacar que en toda la investigacion se esta hablando de organi-
zaciones, es decir, de conjuntos de personas que se unen para lograr unos Iines. Por tanto,
mejorar la comunicacion entre ellas supondra mejorar sus relaciones con el entorno proximo
(lugar de trabajo, preIerentemente), su percepcion de la organizacion, asi como sus relaciones
interpersonales, redundando todo ello en una mejora de su calidad de vida.
En deIinitiva, con la mejora de la comunicacion interna se esta prestando un servicio a
los miembros de la organizacion. No hay que olvidar que toda empresa, asociacion o institucion
publica esta integrada por personas, por seres humanos con sus necesidades individuales, y su
aIan comun e incuestionable de ser Ielices.
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245
GLOSARIO
DE TRMINOS
Acto Accion personal de establecer relacion o intercambio de
ideas, saberes, sensaciones, opiniones y emociones. El acto
comunicativo presupone cierta comunidad de intereses o, al
menos, de codigos ticos y culturales, y se interrumpe
cuando no existe eco o comprension de uno de los Iactores
con respecto del otro. El acto comunicativo contribuye al
desarrollo de las relaciones humanas, del entendimiento de
los hombres y del contraste de criterios, aunque del acto
comunicativo se deriven divergencias, polmicas o diIeren-
cias de opinion. Mientras los sujetos del dialogo puedan
mantenerlo a un nivel de comprension, existira el acto
comunicativo.
Actitud Modo de comportamiento ante una situacion social. La
actitud es la postura personal que adopta un individuo, la es-
tructura a priori (inconsciente) de las opiniones y juicios de
una persona.
Anlisis Busqueda de los elementos signiIicativos contenidos en una
serie de inIormaciones. El contenido puede ser analizado
cuantitativa o cualitativamente. Con reIerencia a la teoria de
la informacin, el concepto analisis en si mismo y sin otro
dato de identiIicacion es ambiguo, porque no especiIica si se
trata de analisis de eIectos, de procesos de mensajes o de
contenidos.
Animador Moderador de una reunion cuya mision no es la de aportar
inIormaciones o juzgar a los participantes, ni la de intervenir
sobre el Iondo del debate, sino la de Iavorecer la participa-
cion de todos, estimular las interacciones y asegurar la regu-
lacion general de su desarrollo.
Autoinformacin Toda gestion que apunta a la busqueda de la inIormacion, sin
esperar que llegue por si sola.
Bloqueo Punto en el que se para la inIormacion, por la voluntad
(consciente o inconsciente) de un repetidor natural de dicha
inIormacion. Se acusa a menudo a los niveles superiores de
246
la organizacion (directivos, responsables) de ser la causa del
bloqueo de la inIormacion. De hecho, los bloqueos pueden
aparecer en todos los niveles, incluso en el mas elevado. El
lenguaje psicologico de divulgacion llama tambin bloqueo
a un obstaculo aIectivo de la comunicacion.
Brainstorming Tcnica de reunion destinada a ayudar a los miembros de un
grupo a producir el maximo de ideas en un tiempo limitado.
Se distinguen tres Iases:
1. Fase de exposicion estimulante del problema sobre el
que van a buscarse las ideas.
2. Produccion sin critica de todas las ideas que se les
ocurren a los participantes (por lo general, diez,
dirigidos por un animador).
3. Seleccion de las mejores ideas por un grupo de 4 o 5
expertos.
Canal En teoria de la inIormacion se denomina canal al medio
utilizado por el emisor en la transmision del mensaje, es
decir, que no es sino un procedimiento de transmision. Los
canales pueden ser naturales, como la relacion humana sin
otro medio que la propia voz (el lenguaje) y tambin
artificiales (mecanicos, electronicos), mediante la utilizacion
de aparatos o conjuntos de aparatos como el telIono,
ordenador, papel, etctera.
Cdigo Se denomina codigo al sistema de relaciones entre las
experiencias de los comunicantes (significados) y los signos
comunicables (significantes). Estas experiencias pueden pro-
ceder de los sentidos (percepciones), de estados psiquicos
(emotivos aIectivos, intuitivos y estaticos), de los valores
(reIeridos a un deber ser) o de esquemas operativos (objetos
matematicos, relaciones, objetos logicos). Este codigo
psiquico sirve para poner en relacion el objeto que se quiere
signiIicar con el signo que lo representa. El codigo necesita
que los dos comunicantes o interlocutores compartan las
pautas que les permiten Iormar (al emisor) e interpretar (al
receptor) los mensajes de una Iorma homologa.
Comisin Reunion de personas delegadas para estudiar un proyecto,
preparar o controlar un trabajo, tomar decisiones. En el
lenguaje corriente de la organizacion, la palabra comision
designa una institucion mas duradera que el equipo de tra-
bajo, designado durante un tiempo determinado para estudiar
un asunto y que se extingue una vez cumplida su mision.
247
formales por oposicion a las comunicaciones inIormales que se
establecen espontanea y paralelamente a las comunicaciones
Iormales.
Contenido La palabra se reIiere a los valores inherentes a la noticia o al
mensaje (ROMERO, 1975) y puede estudiarse desde distintos
aspectos, como son: El origen (atendiendo a su procedencia
geograIica), el autor (segun su adscripcion proIesional o su
procedencia intelectual, el asunto (por el tema que presenta
y desarrolla sus aspectos sociales, politicos, economicos,
etctera), el objeto (motivacion del autor o Iines que se
propone) y el pblico al que el mensaje va dirigido
(considerando en este apartado edades, clases sociales,
estados, nacionalidades, etctera, habida cuenta de la distinta
reaccion que el mensaje ha de provocar y la respuesta
inIerida que se espera de su particular interpretacion). Tam-
bin puede analizarse el contenido de un mensaje teniendo
en cuenta caracteristicas como los valores morales, estticos,
culturales, asi como la Iorma de presentar el asunto, que
puede ser desde uno o varios puntos de vista.
Contexto El contexto es el entorno Iisico o de situacion en el cual se
considera un hecho determinado. En teoria de comunicacion,
la importancia del contexto es puesta de maniIiesto por los
distintos autores. Segun LITTLEJOHN (1989), cuando se
reIiere a cultura organizativa, el contexto supone el quin,
donde y cuando de una determinada accion.
Control VeriIicacion. En el lenguaje de la inIormacion designa la
veriIicacion por retorno de la inIormacion, por la que uno
puede asegurarse de que el nuevo emisor percibio correc-
tamente el mensaje.
Creatividad Fecundidad de la inteligencia y la imaginacion. Capacidad
para encontrar soluciones nuevas e ideas originales. Las
empresas estimulan la creatividad y se esIuerzan por luchar
contra la tendencia natural de hostilidad hacia las ideas
nuevas que existe en la mayoria de los miembros de la
organizacion, mejorando su sistema de comunicacion (en
particular mediante el desarrollo de las relaciones laterales),
delegando las responsabilidades, Ilexibilizando sus
estructuras y organizando, eventualmente, algunas sesiones
de brainstorming.
Delegacin Sistema de direccion que se basa en amplias transIerencias
de responsabilidad hacia los niveles jerarquicos inIeriores
por parte de los responsables organizativos.
Comunicaciones Las que transitan por la via Iormal u oIicial- de la jerarquia,
248
Descentralizacin Delegacion de ciertos poderes de decision a los niveles
inIeriores de la organizacion, por oposicion a la centra-
lizacion, que tiende a concentrar esos poderes en las manos
de unos pocos, situados en los mas altos niveles orga-
nizativos. La descentralizacion de las responsabilidades va,
por lo general, acompaada de una descentralizacion de la
inIormacion que debe ser compensada por una mejora de las
comunicaciones entre las unidades descentralizadas y la
cabeza.
Dilogo Conversacion entre dos personas. En materia de relaciones
sociales, el trmino ha ido adquiriendo durante los ultimos
aos un sentido mas pleno, que expresa toda Iorma de rela-
cion constructiva.
Difusin Acto de divulgar o propagar la inIormacion.
Dinmica de grupos Tcnica psicosociologica que se basa en las relaciones e
interacciones de las personas dentro de un grupo. Ser utiliza
para mejorar las relaciones del grupo, para resolver proble-
mas internos y externos, basandose siempre en la estructura
grupal y en la participacion.
Distorsin DeIormacion o perturbacion de la transmision de un mensaje
por alteracion o adicion de elementos extraos. El nivel de
distorsion es proporcional a la longitud del mensaje y a la
cantidad de individuos que lo transmiten. Se puede observar
este Ienomeno en las empresas, sobre todo cuando existe una
cadena muy larga de emisores y receptores y cuando el
mensaje tiene marcado caracter tcnico.
Eficacia Grado de cumplimiento de un objetivo. Grado de
coincidencia entre el input y el output.
Eficiencia Grado en el que se consigue un objetivo al menor coste
posible. Cantidad de output partida por la cantidad del input.
Emisor Fuente de un mensaje. Organismo que produce un mensaje o
seal en direccion del receptor.
Empata Comprension psicologica del 'otro sin prdida consiguiente
de objetividad en el que 'comprende, esIorzandose por
compartir los sentimientos de los demas.
Enculturacin Proceso por el cual el miembro de la organizacion adquiere
los usos, valores, habitos y costumbres de la organizacion a la
que pertenece.
249
Entropa Incertudumbre, caos, conIusion.
Estrategia Plan, mtodo o politica diseada para conseguir determinados
objetivos. Por diIerenciacion con tctica, se considera estra-
tegia lo que aIecta a objetivos generales de la organizacion y
a largo plazo.
Estructura Sistemas de relaciones que existen entre los diIerentes ele-
mentos de una organizacion y que expresan lazos de subordi-
nacion, coordinacion, comunicacion y control. La estructura
se plasma a menudo en un organigrama, acompaado de
deIiniciones de cada Iuncion.
Estructura de
comunicacin
Relaciones continuadas entre un individuo y otro, o entre un
servicio y otro, que se derivan o no de las estructuras
teoricas expresadas por el organigrama.
Feedback Vase informacin de retorno.
File Transmission
Protocol (FTP)
Herramienta que permite la transmision de archivos por la
red electronica.
Firewall Mecanismo que permite controlar el acceso de usuarios a
ciertas zonas de una red. En el contexto de las intranets, se
suele emplear como medida de proteccion, de manera que
los usuarios externos "vean" solo una parte reducida de la
intranet, concretamente aquella designada como publica. Es
Irecuente encontrar Iirewalls que actuan a modo de Iiltros de
acceso. Cada vez que un usuario conecta con la red, se mira
su direccion, y se decide si se le deja pasar o no. Gene-
ralmente los Iirewalls suelen interponerse entre el servidor
de web (que es publico y, por tanto, no esta protegido) y la
red interna, que debe ser conIidencial.
Flash Nota de inIormacion rapida, que completa la revista de
empresa, y con presentacion uniIorme.
Gestalt Voz alemana que signiIica Iorma. El principio Iundamental
de esta escuela es que el todo es superior a la suma de las
partes (holismo), de donde se deduce que Irente a la
tendencia analitica tendente a dividir la realidad en sus
partes integrantes, se debe considerar el estudio de las Ior-
mas y los conjuntos como elementos primarios, en los que
basta alterar uno de los elementos integrantes para que varie
la Iorma global.
250
Grupo de trabajo Reunion periodica de varias personas designadas para estu-
diar un problema particular (por ejemplo: la organizacion de
un taller) y que se extingue una vez resuelto el problema. Si
el grupo de trabajo es permanente, se denomina mas bien
comision.
Imagen de marca Halo de representaciones, ideas, sentimientos, actitudes,
creencias proIundas, conscientes y que tienen un contenido
emocional de importancia.
Informacin Se consideran dos acepciones: a) accion de inIormar, es
decir, de poner al corriente a alguien de algo, comunicandole
un mensaje, y b) contenido de dicho mensaje. A partir de los
aos 50 esta palabra empezo a designar tambin: c) todo
elemento o sistema que puede ser transmitido mediante un
signo o una combinacion de signos, y d) lo que se transmite
(objeto de conocimiento, de memoria).
Informacin
ascendente
Corriente de inIormacion que va de abajo arriba en la linea
jerarquica de la organizacion, y que aporta a los
responsables indicaciones sobre el Iuncionamiento de la
misma y sobre los problemas humanos o tcnicos de sus
colaboradores. La inIormacion ascendente tambin puede
servir para controlar la circulacion y la transmision
satisIactorias de la inIorma-cion descendente gracias al
mtodo del feed-back (vase este trmino).
Informacin
descendente
Flujo de inIormacion que va desde lo alto hacia la base de la
jerarquia, y que acompaa casi siempre las ordenes, normas,
etc., o que inIorma sobre el Iuncionamiento de la organiza-
cion.
Informacin
horizontal
Flujo de inIormacion que Iavorece los contactos de una
persona con otra o de un servicio con otro, con el proposito
de evitar los inconvenientes de una excesiva departamenta-
lizacion.
Informacin lateral Vase informacin horizontal.
Informacin
de retorno
Retroaccion que permite a un emisor veriIicar si el mensaje
enviado ha sido bien percibido y comprendido por el recep-
tor. Cuando mas numerosos son los repetidores (rels) de la
inIormacion y mayores la cantidad y originalidad de la inIor-
macion, mas numerosos son los riesgos de distorsion. De ahi
la importancia del feedback como medio de control de la
transmision y de la comprension satisIactorias, por el
251
receptor, del mensaje que el emisor quiso transmitir. Dicho
control se basa en el ejemplo de reacciones que permiten
comparar, a cada nivel de transmision, el mensaje recibido y
el enviado.
Informal Adjetivo que expresa un tipo de relacion o de reunion en que
la libertad de expresion prima sobre las convenciones
habituales, y en la que se evita toda intencion oculta.
Integracin Designa la mejor adecuacion posible de los objetivos
personales de cada uno a los objetivos del grupo u
organizacion en el que trabajan. El nivel de la integracion y
su calidad dependeran del conocimiento que se tenga de los
objetivos.
Interaccin Cambio interpersonal, durante el cual la intervencion de uno
o mas participantes inIluye sobre os demas, y viceversa.
Interferencia Aparicion en un canal de transmision de dos o varios
mensajes mezclados, pertenecientes a dos o mas comunica-
ciones distintas, y que traen consigo, para el organismo
receptor, una distorsion mas o menos considerable del men-
saje original. Por extension, se puede considerar como inter-
Ierencia el error de un emisor que se introduce en un circuito
de inIormaciones e inIluencia la naturaleza de un mensaje.
Por lo general, se experimenta una distorsion de la inIorma-
cion, y pocas veces una concordancia, y es el receptor quien
debe medir el porcentaje de interIerencia, o sea, redescubrir
el mensaje inicial.
Internet En 1957, la antigua URSS lanzo el Sputnik, el primer
satlite artiIicial en orbita. En contestacion, los Estados
Unidos de Amrica crearon la Agencia de Proyectos de
Investigacion Avanzada (ARPA), dentro del Departamento
de DeIensa, para restablecer la supremacia americana en
ciencia y tecnologia. En 1962, el ARPA establecio una red
experimental que concentraba los grandes ordenadores en
varias partes de EE. UU. El objetivo para concetar una red
de ordenadores era aprovecharse de la potencia de las
computadoras individuales interconectando instituciones de
investigacion. La red que gradualmente se Iue desarrollando
hasta convertirse en lo que hoy conocemos como internet se
encontraba libre de amenazas nucleares debido a una
estructura descentralizada e independiente. Con esta estruc-
tura, la red podria Iuncionar aun cuando una parte de ella
Iuese destruida. En 1973 aparece el protocolo TCP/IP,
creado y diseado por Vinton CerI, de StanIord, y Bob
252
Kahn, de ARPA. Este nuevo protocolo permitio que un
ordenador cualquiera pudiera conectarse a una red de
ordenadores y comunicarse entre todos ellos. La creacion de
la primera red tuvo un enorme impacto en la industria de los
ordenadores, que hasta entonces no era mas que una
industria de proceso de datos, no se veia como autntico
dispositivo de comunicacion. Normalmente los datos se
copian en un Ilujo continuo de un ordenador a otro, pero este
tipo de transmision es muy sensible a perturbaciones
medioambientales, electromagntica o cualesquiera otras.
Como una solucion a este problema, los archivos
transmitidos en internet son divididos en pequeos paquetes
antes de transmitirse. Cada paquete contiene inIormacion
sobre sus origenes, destino y como deben combinarse los
mismos para recrear en destino el archivo original. Los
paquetes se transmiten como unidades independientes, y el
camino tomado por unos paquetes puede diIerir en su
camino por la red de otros paquetes, que toman caminos
distintos, eludiendo asi los cuellos de botella que pueden
existir en la red. Una vez que los paquetes alcanzan su
destino, los mismos se vuelven a ensamblar. Si cualquiera de
los paquetes contiene errores, la demanda se devuelve al
ordenador del que llego el paquete. El sistema es seguro y
simple, controlado siempre por el TCP/IP universal. En 1984
surgen otras dos redes globales, auspiciadas por Estados
Unidos: ARPANET y MILNET. La una para proyectos de
investigacion de tido tipo, y la otra para uso exclusivamente
militar. El ARPANET Iue abierta a universidades y todo tipo
de instituciones de investigacion. En 1993, Marc Andreesen,
de la Universidad de Illinois desarrollo un navegador (brow-
ser) denominado mosaico. Este nuevo tipo de navegador
permitia adjuntar e incluir archivos de texto e imagenes en
los documentos. La red ARPANET Iue denominandose
INTERNET en medios universitarios. En 1994, la compaia
Netscape Communications lanzo el Navigator 1.0. Apare-
cen en ese mismo ao los websites o sitios de web para
compaias que deseaban verse publicitadas ante clientes y
proveedores. En estos ultimos cuatro aos, internet ha puesto
en evidencia un crecimiento explosivo. En 1996 habia mas
de 15.000.000 de organizaciones en internet, Irente a
6.000.000 en 1995. Los usuarios en 1998 superan los 100
millones.
Jerarqua Orden de subordinacion de los poderes. Orden en el que se
situa el personal en las relaciones de superior a subordinado.
Se pueden distinguir hasta tres tipos de jerarquia en las
empresas:
253
La jerarquia lineal, en la que una autoridad de linea
directa enlaza todo subordinado a su superior
(modelo de la jerarquia militar).
La jerarquia directa y de consejo ('line and staII),
en la que los directivos que poseen la autoridad
estan asistidos por especialistas o servicios que
desempean un papel de consejeros ('staII).
La jerarquia Iuncional, en la que el especialista
rebasa su Iuncion de consejo; puede tambin dar
ordenes dentro de los limites de su especialidad.
La jerarquia se plasma en un organigrama donde se deIinen
la Iuncion de todos y los lazos de subordinacion. Por exten-
sion, la jerarquia designa el conjunto de los agentes de au-
toridad. Entre las atribuciones de la jerarquia se encuentra la
de transmitir las inIormaciones en los sentidos ascendente y
descendente.
Lenguaje Conjunto estructurado de signos extraidos de un repertorio r
y construidos en una secuencia que llamaremos mensaje M.
Solo sirve a la comunicacion propiamente dicha la parte del
repertorio que comparten el emisor (rE) y el receptor (rR).
E: Emisor.
R: Receptor.
M: Mensaje.
rE: repertorio del emisor.
rR: repertorio del receptor.
Desde un punto de vista practico, lo importante es emplear
las palabras que podran ser comprendidas por el interlocutor
(palabras sencillas si uno se dirige al gran publico, y
trminos mas elaborados, con tal de que se tenga la garantia
de que seran correctamente entendidos, si se trata con
publicos mas especiIicos).
R
CANAL
rE rR
CANAL E
E
Mensaje
254
Marco de referencias Sistema de valores al que se adhiere un individuo, mas o
menos conscientemente, y que conIiere un sentido a todo lo
que el individuo recibe o dice.
Marketing Conjunto de acciones que, en una economia de mercado,
tienen por objeto prever o registrar simplemente y, en su
caso, tambin estimular, suscitar y renovar las necesidades
del consumidor de un grupo determinado de productos o
servicios, y conseguir continuamente una adaptacion del
aparato de produccion a la politica comercial de una
empresa, y a las necesidades del consumidor asi deter-
minadas.
Mass-Media Vase Medios de comunicacin de masas.
Medios de
comunicacin de
masas
Mecanismos aptos para llevar la misma inIormacion a un
gran numero de personas y que se caracterizan tambin por
su industrializacion y su tcnica. Ejemplos: prensa, radio,
television, cine, internet, libros.
Mensaje Encargo de decir, transmitir algo; objeto, inIormacion, pala-
bras que transmite el propio mensaje.
Parsitos Perturbacin Iormada a partir de elementos, o de un grupo
de elementos, que, de ser 'aceptados, podrian tener valor de
mensaje. Ejemplo: un rumor que acompaa a un mensaje
que contiene una orden de la direccion.
Participacin Principio que consiste en procurar que los miembros de la
organizacion estn interesados por la vida de la misma. La
participacion puede limitarse a un aspecto meramente econo-
mico. La participacion es la condicion sine qua non de toda
interaccion y, por consiguiente, de la progresion del grupo
hacia su madurez y sus objetivos.
Perturbacin DiIerencia estructural entre el mensaje transmitido y el
recibido. Existen diIerentes tipos de perturbacion: trastorno,
desorden... que intervienen sobre un sistema organizado. Por
ejemplo: el ruido puede ser un elemento perturbador en la
comunicacion: la 'Iritura en una transmision teleIonica
puede provocar en el interlocutor una conIusion del sentido
de las palabras.
Planning de la
informacin
Calendario de las operaciones que deben ser emprendidas
por cada responsable, en el marco de una accion global de
inIormacion dirigida a varios destinatarios, susceptibles de
255
mutuas interacciones. Mediante el planning se evita que
dichas interacciones comprometan el xito de la operacion, a
causa de las Iiltraciones y resentimientos que pudiesen pro-
vocar.
Receptor Sistema (hombre o maquina) destinatario del signo o de la
inIormacion y capaz de desciIrarlos.
Relaciones pblicas
internas
Se dice de la inIormacion al personal realizada desde el
punto de vista de las relaciones publicas, y por la que se
invita al personal a servir, mediante su conducta y
conversaciones, la imagen de marca de la empresa. EnIo-
cadas de manera tan elaborada, las relaciones publicas
internas solo se practican sistematicamente en Estados Uni-
dos o en algunas grandes empresas de los paises mas indus-
trializados. Toda empresa, sin embargo, a travs de su poli-
tica del personal, oIrece, se quiera o no se quiera, una ima-
gen de si misma de cara al exterior. Por eso, debe existir una
coordinacion entre las intervenciones de relaciones publicas
y las de inIormacion interna.
Retroalimentacin Vase informacin de retorno.
Ruido Perturbacion que interviene durante la transmision de un
mensaje y que diIiculta su recepcion satisIactoria. Pertur-
bacion en su sentido mas amplio: 'Iritura del sonido,
imagenes conIusas, tartamudeo del emisor, distorsion.
Rumor Ruido que corre (latin: rumor, -is). Ruido conIuso de perso-
nas que protestan. Noticias inciertas, verdaderas o Ialsas, que
circulan de boca en boca. Si el rumor corresponde a la
realidad, vale mas emplear el vocablo de 'Iiltracion. El ru-
mor tiende a reemplazar la inIormacion objetiva, que, por
otra parte, ampliIica y deIorma, segun las leyes que le son
propias y en las que interviene la subjetividad de los
propagadores. El desarrollo del rumor crea cierto malestar
que puede degenerar en tension o crisis grave. Por esta
razon, importa atajarlo pronto y prevenirlo en la medida de
lo posible. Casi siempre, el rumor no es mas que una
inIormacion que no se controla ni en su origen ni en su
desarrollo. Germina con mas Iacilidad en los lugares donde
reina el secreto.
Saturacin Estado en que se encuentra un individuo que ha llegado al
limite extremo de sus posibilidades de comunicacion. Por el
simple hecho del tiempo que la comunicacion exige, un
individuo dispone de un potencial de relaciones limitado. No
puede ni comunicar ni recibir mas alla de cierto limite.
256
Signo Objeto, Ienomeno o accion material que, natural o convencio-
nalmente, representa o sustituye a otro objeto, Ienomeno o
accion.
Sinergia Accion de dos o mas causas cuyo eIecto es superior a la suma
de los eIectos individuales.
Sociocentrismo
departamental
Consideracion del propio departamento o area como el mas
importante de la organizacion.
Staff Ver jerarqua.
Sugerencia Idea, proyecto propuesto por un empleado para mejorar el
Iuncionamiento y la productividad de la empresa.
Tctica Ver estrategia.
Teora de la
informacin
Investigaciones interdisciplinares que tratan de la trans-
mision de mensajes o signos y la comunicacion de la inIor-
macion (que se deIine como la cantidad elemental que per-
mite reducir la incertidumbre en el ordenamiento de un
conjunto de datos).
Teora de las
comunicaciones
Formalizacion teorica del proceso general por el que un
'sistema-Iuente inIluye sobre un 'sistema-destinatario me-
diante la manipulacion de signos que circulan por canales
organizados y jerarquizados segun determinada conIigu-
racion. La teoria de las comunicaciones se apoya sobre
'modelos diversos: ciberntica, teoria de la inIormacion,
lingistica, teoria de los roles (psicologia), etc., segun su
propio ambito de aplicacion.
Vector o soporte Todo instrumento de diIusion susceptible de hacer conocer
al publico un mensaje. Ejemplo: papel impreso, palabra,
pelicula, etc. Se le conIunde a menudo con media, que
designa mas bien el medio una vez elaborado sobre un
vector: revista de empresa, octavilla, telediario, etc. El
vector debe ser adaptado al mensaje que debe transmitir. En
eIecto, ya de por si constituye un mensaje. Ejemplo: una
circular tiene un contenido, pero tambin un papel, un
Iormato, un color, una tipograIia, una paginacion, etc., que
contienen, cada uno a su manera, un contenido semantico,
un signiIi-cado particular. Se puede incluso concebir un
vector material que acabaria contradiciendo el mensaje,
anulandolo por su propio sentido. Ejemplo: un nacimiento
257
anunciado de la misma manera que un Iallecimiento. En ese
caso no se percibe bien el mensaje, o es percibido como algo
insolito. Toda la habilidad del especialista de la
comunicacion esta en armonizar lo mejor posible, en un
mensaje, el contenido y su soporte material.
Workstation Ordenadores que pueden tener uno o varios
microprocesadores Iuncionando a la vez. Poseen una
capacidad de calculo bastante superior a los PCs (la relacion
va desde 2:1 a mas de 20:1). Suelen emplear variantes del
sistema operativo UNIX, que dependiendo del Iabricante se
llama de una u otra manera, y tienen sus propias
caracteristicas diIerenciales. Su coste es, evidentemente, mas
elevado que el de un PC, pero tambin lo son sus
prestaciones. En cualquiera de ellas el equipo suele venir
conIigurado especialmente para trabajar como servidor de
web, ya que las estaciones de trabajo no son utiles solo para
internet: se trata de ordenadores polivalentes de gran
potencia, validos tanto para aplicaciones de calculo intensivo
como para ejecutar soItware graIico. Ultimamente
(coincidiendo con el boom del web), han aparecido en el
mercado estaciones diseadas especiIicamente para ser
usadas como servidores de Internet. Se trata de modelos mas
o menos normales, a los que se les ha aadido soporte para
los diversos protocolos de red local existente. Ademas
suelen venir equipados con soItware administrador de
instalaciones de Internet, tales como servidores de HTTP,
FTP y NNTP, clientes de la mayoria de servicios, y
utilidades de administracion y control del sistema.
259
SELECCIN DE PGINAS WEB
SOBRE COMUNICACIN INTERNA
1. FORMACIN Y CURSOS
http://speechcomm.la.psu.edu/grad/welcome.htm
Pennstate University (Estados Unidos). College oI Liberal Arts. Seminario que lleva por titulo
"Micro and Macro Approaches to Organizational Change".
http://webserver.mba.wfu.edu/rescomm.htm
Babcock Graduate School oI Management (Estados Unidos). Center Ior Management
Communication. Cursos de perIeccionamiento en comunicacion organizativa.
http://www.fil.univ-lille1.fr/FORMATIONS/IUP/GMI/GMI2/Gmi2SiA.html
Universidad de Lille (Francia). Curso sobre "Comunicacion interna orientada hacia el negocio",
dirigido por Michele Calvat. Uno de los epigraIes se centra en la campaa de comunicacion
interna.
http://www.ismarketing.com
Instituto Superior de marketing (Espaa). Programa del Master de Comunicacion. Apartado de
comunicacion interna.
2. TEORA CIENTFICA Y AUTORES
http://astro.es/fvecta/im1.htm
Federacion Valenciana de Empresas Cooperativas de Trabajo Asociado. FVECTA (Espaa).
Concepto de comunicacion e importancia de la comunicacion para el desarrollo de la coope-
rativa.
http://www.aimc.es/aimc_est/aimc/tsld007.htm
Asociacion para la investigacion de medios de comunicacion(AIMC)-Estudio General de
Medios-EGM (Espaa). Dentro del apartado "internet y publicidad", caracteristicas de una
intranet y algunas ventajas de su implantacion.
http://www.clt.astate.edu/dwwhite/
Curso de Dennis White sobre comunicacion estratgica. Apartado de comunicacion interna, que
este autor orienta hacia el cambio organizativo y el clima laboral.
260
http://www.learning-org.com/
Richard Karash (Canada). Learning-Org Dialog on Learning Organizations. DeIinicion de
comunicacion interna en el contexto de la empresa que aprende (Concepto de learning-org).
Enlaces a paginas de comunicacion interna y comunicacion corporativa.
http://www.learning-org.com/98.07/0228.html
Robert Bacal (Canada). Articulo "Improving Internal Communications" (julio 1998) y accesos a
bibliograIia sobre comunicacion interna.
3. INSTITUCIONES QUE LLEVAN A CABO COMUNICACIN INTERNA
http://www.uhsa.uh.edu/
University oI Houston-System (Estados Unidos). Ejemplo de sistema de comunicacion interna
con todas las instituciones de la comunidad universitaria.
http://www.wiganmbc.gov.uk/pub/leis/info/leisure/hrd/hrdcom.htm
Wigan Metropolitan Borough (Reino Unido). Departamento de Recursos Humanos del
Ayuntamiento de esta localidad britanica, en donde establece unas interesantes claves para la
adecuada comunicacion interna.
4. TECNOLOGA E INTRANETS
http://library.usask.ca/~scottp/intranet/
Universidad de Saskatchewan (Canada). Concepto de intranet. Contiene un completo glosiario
terminologico del mundo de las intranets.
http://www.askey.com/
Askey Communication (Estados Unidos). Empresa que desarrolla tecnologias de voice mail.
http://www.ba.net/aol/servicios/intranet/Argentina On-Line
Servicios de Red (Argentina). Desarrollo del concepto de intranet e implantacion de un sistema
discado nacional.
http://www.cacto.com.mx/productos/intranets.html
Cacto, S.A. de C.V. (Mxico). DeIinicion y mtodos de implantacion de intranets.
http://www.cdmedia.es/pag/co/notic/nv16.htm
Silicon Graphics (Estados Unidos). SoItware denominado "webIorce intranet", siendo la
primera solucion hardware y soItware integrada.
261
http://www.cio.com/WebMaster/sem3_intro.html
CIO (Estados Unidos). Empresa especializada en la utilizacion de la web como herramienta de
comunicacion interna, aplicaciones y utilidades.
http://www.comp.lancs.ac.uk/computing/research/cseg/projects/coven/
Collaborative Virtual Environments (Reino Unido).Desarrollo de redes de comunicacion. La
pagina tiene acceso a un laboratorio virtual.
http://www.interware.com.mx/secciones/intranet/iweintranet.html
InterWare (Mxico). Compaia especializada en el desarrollo de soluciones de negocios de alta
tecnologia. Desarrolla el concepto de intranet y propone sistemas de comunicacion en las
empresas.
http://www.intranetjournal.com/
The Intranet Journal (Estados Unidos). Boletin empresarial de desarrollo de intranets, noticias
relacionadas con las mismas y nuevas aplicaciones. Incluye algun estudio sobre el uso de intra-
nets.
http://www.redestb.es/inode/quees.htm
Inode. InIormatica Aplicada (Espaa). DeIinicion de intranet y varios ejemplos de aplicacion de
la misma.
5. EMPRESAS DE COMUNICACIN INTERNA
http://www.abcomm.co.uk/
AB Communication Group (Reino Unido). Empresa especializada en comunicacion interna y
desarrollo de sistemas de comunicaciones internas, especialmente escritas, a la medida de las
empresas.
http://www.bainpr.com
Bain and Associates (Estados Unidos). Consultores de comunicacion. Un ejemplo de pagina de
consultoria en comunicacion, con las acciones Iormativas que lleva a cabo esta empresa.
http://www.cstrategies.com/
Communication Strategies (Estados Unidos). Desarrollo de la comunicacion escrita con los
clientes. Cursos de redaccion y Iormas de establecer comunicaciones escritas en la organizacion.
Contiene una cybrary, muy interesante.
http://www.employer-employee.com/
Employer&Employee (Estados Unidos). Pagina web destinada a las relaciones entre
trabajadores y organizacion, con reIerencias muy interesantes a la comunicacion y a la
motivacion laborales. Esta pagina se actualiza Irecuentemente.
262
http://www.interlog.com/~theedge/
The Edge, Communication Consultants (Estados Unidos). Divertida Pagina de esta empresa,
que tiene como clientes a universidades, instituciones y compaias de Estados Unidos y Canada.
http://www.irl.cri.nz/comms/intern96.htm
Industrial Research Limited (Nueva Zelanda). Esta pagina contiene bibliograIia sobre sistemas
electronicos de comunicacion interna.
http://www.jgcl.com/vva6.html
JC Communication (Estados Unidos). Desarrollo de presentaciones multimedia a superiores y
subordinados, con aclaraciones sobre su uso.
http://www.nexus.com.ve/es/corporativos.html
Video Factory (Venezuela). Realizacion de videos corporativos y de comunicacion interna.
http://now2000.com/ccc/index.html
Communication & ConIlict Consultants, Inc. (Estados Unidos). Cursos de Formacion,
Iacilitadores, deteccion y resolucion de conIlictos organizativos. Estan divididos en cuatro
productos especiIicos: Mediation, Training, Facilitation y Personnel Systems.
http://www.sheppard-assoc.com/
Sheppard Associates (Estados Unidos). Una de las empresas de comunicacion interna mas
importantes del mundo. Presencia en varios estados de la union.
http://sudeban.gov.ve/website/omnes/omnes_comunidad.html
Omnes (Venezuela). Empresa especializada en el diseo de estrategias de comunicacion, tanto
interna como externa.
http://www.vhpr.com/
Vander Houwen Public Relations (Estados Unidos). Empresa americana especialista en
comunicaciones. Introducen el concepto de excelencia en la comunicacion. Completo catalogo
de servicios que oIrecen.