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Ing.

Renato Canabes Biava


Mster en Logstica y Calidad
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Lectura N3


OPERACIONES LOGSTICAS



Llave Estratgica del Nuevo Milenio


Operaciones Logsticas y el E-Commerce
Capacidad de ciclo rpido para tener fuerza de competitividad
Nueva dimensin de la funcin de Operaciones
La Cadena de valor Operativa, como ventaja competitiva
El camino a transitar

Operaciones Logsticas y el E-Commerce

Si habitualmente estamos acostumbrados a escuchar que el cliente siempre tiene razn, con la llegada del
e-commerce, esta frase se convirti en urgencia en las operaciones logsticas. No solo el cliente esta a un
click de distancia de cambiar a una compaa por otra si no se ve satisfecho, sino que su posicin de
privilegio obliga a toda la cadena de abastecimiento en revisar su estructura de procesos logsticos, para
poder satisfacer sus necesidades jus-in-time

Uno de los principales problemas a los que se enfrentan las empresas, es implementar procesos de
logstica y distribucin necesarios para poder llevar los productos que ofrecen hasta las manos de los
consumidores. Para poder realizarlo no solo se deben resolver el tema de distribucin sino tambin
temas como el almacenamiento, manejo de inventarios, control de stock, pakagin y todo lo
administrativo interno y externo de dichas ventas.

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Muchos empresarios coinciden en que en el negocio e-commerce tiene su foco central puesto en la
logstica. El tiempo y forma en que cada producto llegara al comprador, ser la experiencia de compra de
ese consumidor.

Como la logstica del e-commerce no sigue los patrones de la logstica tradicional (por su diversificacin
de pedios en volumen y cantidad), la solucin puede estar en el desarrollo de soluciones base cero.
Para ello es necesario analizar que procesos se ven impactados por el e-commerce para convertirlos en
ciclo rpido para satisfaccin del cliente.

Los desafos ms grandes son la distribucin y la preparacin de pedidos


La distribucin se ve impactada por:

1. El cambio de relacin con los canales de distribucin tradicionales
2. La necesidad de diferenciar estrategias de distribucin para zonas de alto y bajo consumo.
3. Como multiplicar la infraestructura en un lead-time muy estrecho
4. La necesidad de encontrar operadores expertos en cobranzas , montaje in-situ, devoluciones

La preparacin de pedidos se ve impactada por:

1. Costo de preparacin mas elevado que el costo del transporte
2. La explosin de pedidos
3. Cumplimentar nuevas tareas de mano de obra intensiva
4. Nuevas tecnologas
5. Control de calidad total

El e-commerce genera un incremento dramtico en el delyvery de pequeos paquetes a mltiples
consumidores y destinos, apoyado en estrategias de multicanal de promocin de la demanda, cada vez
ms exigente en el cumplimiento de los tiempos.

La logstica tendr que escalar sus infraestructuras a la par de estos movimientos, trabajando en un
modelo de logstica punta a punta, definida como la visibilidad de paquetes y continuidad de servicios
desde el botn de compras hasta el destino final.

Observemos el cuadro diferenciador entre la logstica tradicional y la logstica del e-commerce:



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En vista de lo desarrollado hasta aqu es posible que la logstica del e-commerce tenga que estar
especializada y preparada para una gestin mas adecuada la los tiempos que se avecinan.

Las alianzas y asociaciones con distintos distribuidores y operadores especializados sern fundamentales
para las nuevas infraestructuras a construir, o aprovechndose mutuamente con las infraestructuras
existentes creando una ms poderosa.

Las empresas tendrn que trabajar no por funciones, sino por procesos para poder cumplir con el ciclo
rpido de entrega al consumidor final. Integrar las acciones operativas con las comerciales y finalmente,
integrar los ciclos de planeamiento.

Hoy ms que nunca el Suply Chain Managenet toma toda la fuerza en la cadena de abastecimiento
gerenciando todos los procesos involucrados y agradando valor para el cumplimiento en tiempo y forma
de las operaciones, el cliente est comenzando a interpretar la cultura del servicio.

Entramos en una era de cambio, donde los procesos sern pieza fundamental en la cadena de
abastecimiento por ello las empresas tendrn que incluir definitivamente a las operaciones logsticas
como elemento clave de su estrategia.

En los ltimos aos, las corporaciones exitosas como Microsoft, Intel, Wall-Mart, Carrefour coinciden
en afirmar que estamos en el reinado de los gerentes de Logstica.






Operaciones Logstica tradicional Logstica de e-commerce

Tipo de envo

Gran volumen

Pequeo volumen
Consumidor Estratgico Desconocido
Tipo de demanda Push Pull
Flujo de rdenes / inventario Unidireccional Bidireccional
Monto promedio de la orden Ms de US$ 1000 Menos de US$ 100
Destinos Concentrados Altamente dispersos
Demanda Estable, consistente Altamente estacional,
fragmentada
Responsabilidad Con solo un vnculo A travs de la totalidad de la
cadena de abastecimiento

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Capacidad de ciclo rpido para tener fuerza de competitividad


Todos los administradores saben, aunque sea de manera intuitiva, que el tiempo es dinero, y la mayora de ellos
hacen inversiones para ahorrar tiempo y el dinero de las empresas que representan si tienen una buena
oportunidad de lograrlo. El agente viajero maneja su agenda por computadora para poder confirmar los pedidos
de sus clientes de manera instantnea. El fabricante de ropa desarrolla procesos de produccin JIT para evitar
hacer descuentos por la sobreproduccin.

Pero con acciones como esas no se obtienen muchas ventajas competitivas, porque los competidores ven pronto la
misma oportunidad y la mayora harn lo mismo. Sin embargo, el ahorro de tiempo en una empresa se hace
interesante cuando representa un cambio sistemtico en la forma en que realiza sus operaciones logsticas y en la
forma en que atiende a sus clientes. Es entonces cuando el ahorro de tiempo puede aportar ventajas competitivas
de manera sostenida.

La idea de ciclo de tiempo rpido no es nueva en las estrategias de negocios. Pero ahora, los ejecutivos de
empresas cada vez ms grandes y complejas estn obteniendo ventajas competitivas sostenidas mediante
cambios radicales en la forma en que administr el tiempo de sus empresas. Estas empresas toman decisiones
con mayor rapidez, desarrollan sus productos ms pronto y convierten los pedidos de sus clientes en entregas
con mayor rapidez que sus competidores. Por tanto, ofrecen servicios de valor nico dentro del mercado que
atiende, valor que se traduce en un rpido crecimiento ms altas utilidades.

En estas empresas con niveles superiores de funcionamiento, el ciclo de tiempo rpido tiene dos funciones
importantes.

Primero: es una capacidad de organizacin, un nivel de funcionamiento que la administracin configura y
construye en los sistemas de operacin y en las actitudes de sus empleados. La idea bsica es disear una
organizacin que opere sin cuellos de botella, demoras, errores e inventarios que estn presentes en la mayora de
las empresas. Mientras ms rpido fluyan la informacin, las decisiones y los materiales en la organizacin, ms
rpido se puede responder a los pedidos de los clientes o ajustarse a los cambios de la demanda en el mercado y a
las condiciones competitivas. Se gasta menos tiempo en emergencias y en coordinacin. Hay ms tiempo
disponible para planear e iniciar actividades competitivas.

Segundo: el ciclo de tiempo rpido es un paradigma de la administracin, un esquema de pensamiento sobre
cmo organizar y dirigir una empresa, as como ganar ventajas reales sobre los competidores.

Es un mensaje de fuerza para la organizacin debido a la sencillez de su premisa bsica. Es tambin
extremadamente efectivo ya que el tiempo comprimido refuerza y apoya todo lo que un administrador capaz trate
de hacer.

Un anlisis de desarrollos competitivos en una amplia gama de empresas indica que la capacidad de ciclo rpido
contribuye a mejorar el funcionamiento en todos los mbitos. Los costos se reducen debido a que los materiales
de produccin y la recopilacin de informacin implica menos gastos generales y no se acumulan inventarios de
trabajos en proceso. El servicio al cliente mejora debido a que disminuye el tiempo rector desde la recepcin del
pedido hasta su embarque. La calidad es ms alta porque no se puede aumentar la velocidad del ciclo global de
produccin a menos que cada cosa se haga en forma correcta desde el principio. La innovacin se convierte en un
patrn caracterstico de conducta debido a que el ciclo rpido de desarrollo de nuevos productos conserva a la
empresa en estrecho contacto con los clientes y sus necesidades.

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El desarrollo de la capacidad de ciclo rpido no es fcil, ni se puede hacer de la noche a la maana. Requiere que
se piense profundamente acerca de cmo entrega la empresa sus productos o servicios a los clientes, y significa
que las diversas partes de la organizacin tienen que trabajar juntas de manera nueva y diferente. Pero en estos
das, el costo del estancamiento es todava ms alto que el costo del cambio.



Nueva dimensin de la funcin de Operaciones

El cambio en funcionamiento

Hay una transformacin muy importante en las empresas en este momento; es profunda y tiene que ver con varios
aspectos. Uno de ellos es la evolucin de las funciones tradicionales por la de procesos (marketing, finanzas,
operaciones, logstica, distribucin, etc.), que han sufrido cambios. Uno de los principales es que se estn
desdibujando las reas de frontera de estas funciones. Antes quedaba muy claro un departamento, un rea de
accin, un rea de responsabilidades; esto ahora ya no es as, y es en beneficio de la competitividad que va a ser
cada vez menos claro. Esta transformacin de la organizacin y el rea de Operaciones consiste en el paso de las
actividades tradicionales a los deliberis, palabra que significa proceso de entrega a los clientes. El proceso de
entrega es la parte final, se inicia con una generacin del producto o del servicio, investigacin y desarrollo, con
la operacin, con una cantidad de circunstancias administrativas y finaliza con la entrega y el contacto con el
cliente.


1. Orientacin a procesos

Este proceso atraviesa horizontalmente la organizacin; entonces parece ms lgico estudiar los procesos que
estudiar las funciones.

Sin embargo, entendemos que una organizacin es tal cuando vemos un organigrama que define las distintas
gerencias y esto se entiende bastante bien, aunque tiene dos problemas graves: el primero es que los organigramas
nunca estn actualizados y el segundo es que no reflejan lo que es una organizacin. No se puede dibujar una
organizacin en papel en dos dimensiones, con figuras geomtricas; eso no es una organizacin.

Los dibujos de organigramas ya no reflejan lo que es una organizacin

Si lo podemos esquematizar, seguramente ese modelo no corresponde a la realidad. Dejemos de hacer dibujos o
modelos que puedan ser entendidos porque van a ser muy simples y no responden a lo concreto. Lo que est
sucediendo es que este conjunto desordenado de clulas vivientes, que a veces son unidades, a veces son
individuo, se ordena de una manera eficiente para cada momento histrico de la organizacin.

Aqu estamos introduciendo un cambio. La organizacin, la estructura, cambia da a da, debera cambiar da a
da. Si no lo hace, s estanca. El estancamiento de la estructura organizacional impide que se produzcan las
modificaciones que el entorno necesita y esto provoca falta de competitividad. Hay una relacin entre la
competitividad, la estructura organizacional y los procesos. Los procesos son entendidos a partir de una estructura
definida de manera distinta y cambiante. No son columnas en las que aparece un flujo grama o un organigrama
dibujado sobre esas columnas. Parece ms lgico estudiar los procesos sin importar por qu reas o

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departamentos estn atravesando estos procesos. Deberamos tener expertos en procesos que estudien cmo fluye
esto a travs de la organizacin.

La competitividad es la capacidad constante de integrar al gusto del cliente o el consumidor lo que este est
deseando, y moverse lo ms flexiblemente posible. La competitividad tambin significa seguir el ritmo o igualar
al nmero uno del mercado.

Nuestras organizaciones deciden muy poco, las decisiones las toman los clientes y fundamentalmente el nmero
uno del mercado, que es el que lidera el proceso de cambio (el mejor en su clase).

Cambiar de una organizacin por funciones a una organizacin por procesos lleva mucho tiempo, de tal manera
que el proceso de instalacin de nuevas empresas es mucho ms rpido que la transformacin de las ya existentes.

Cuatro son las grandes decisiones estratgicas que hacen a los procesos significativos de cambio y,
consecuentemente, cuatro son las preguntas cruciales que deben formularse:

El ingreso o reingreso en el proceso de cambio: porque del cambio
El contenido o el objeto del cambio: el que
La ruta por la que transitara el proceso de cambio: l quien y l con quien
El tipo de proceso que permitir concretar el cambio, su metodologa y sus circunstancias:
el cmo, cuando y donde

Qu procesos agregan valor a la organizacin?

Transformar una organizacin implica un replanteo y una redefinicin de las pautas fundacionales. Si hay un
proceso que no agrega valor, debemos eliminarlo de la organizacin. Hay procesos que s agregan valor, pero
tienen incluidas tareas o actividades que no agregan valor. Un proceso que podra tener cuatro o cinco etapas,
tiene de siete a diez etapas.

Vamos a trabajar con equipos multidisciplinarios de varias reas para que estudien y mejoren un proceso. Este
equipo de mejora o reingeniera de procesos, no va a estar de ninguna manera bajo la tutela jerrquica de ninguno
de los gerentes de las reas funcionales. Es un equipo que responder a un comit ejecutivo que
Administra el cambio de la organizacin y hace de consultor. Mejora un proceso y lo eleva a la lnea, a las
gerencias correspondientes, para su aplicacin o no. No toma decisiones, pero sugiere.

Tenemos dos organizaciones superpuestas:

La anterior, funcional, que decide, opera y trabaja en la lnea y todo lo que sea horizontal (los procesos y su
mejora) que no est tomando decisiones en la lnea sino sugiriendo cmo cambiar los procesos, recoge las crticas
y efecta las correcciones. Si este trabajo lo hace una gerencia de rea, va a tener todos los vicios producidos por
una visin funcional nica.

Cuando modificarnos los procesos, el valor de la experiencia decrece, hay reas o personas que pierden poder
dentro de la organizacin y, cundo eso sucede, se genera resistencia al cambio. Por eso tenemos que tener
equipos multidisciplinarios que diseen la mejora de los procesos y no estn dentro de un rea especfica.

Para aprender, es necesaria la capacidad de olvidar

El proceso de cambio implica romper con paradigmas. Esto hace que la experiencia vuelva a cero; si esto ocurre
porque los nuevos procesos son distintos de los anteriores, la gente que trabaja en la empresa desde hace muchos

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aos, que tiene mucha experiencia, se da cuenta de que su experiencia vale menos que antes. Las organizaciones
que cambian tienen que tener una capacidad de aprendizaje. En este esquema es ms valorada la capacidad de
aprendizaje de las personas que la experiencia. Para aprender, es necesaria la capacidad de olvidar.


2. Funciones-clientes-procesos

Mientras la empresa est en curso de cambio (esto va a suceder seguramente en los prximos aos) tendremos dos
organizaciones superpuestas, la tradicional por funciones y la nueva por procesos. Los clientes estarn mucho ms
enganchados con la organizacin nueva que con la anterior. Esto significa un vuelco total, un cambio de forma de
pensar en la organizacin, un cambio cultural, de estructura organizacional.

Este proceso, en el caso de los servicios, puede ser interpretado como una sucesin de momentos de verdad. Un
proceso de un servicio se inicia en este punto y tiene un giro en el que el cliente experimenta una cantidad de
momentos de verdad. Hay procesos que son completos, son los internos de la organizacin; y hay otros
incompletos, que son los que ve el cliente.

El cliente no ve el proceso completo, ve la parte visible fuera de la organizacin. Hay dos procesos distintos: uno
el completo, necesario para producir el servicio o el producto, y otro que solamente toma parte o tareas o
actividades de este primer proceso y que est acumulado con momentos de verdad, que es lo que ve el cliente.

Un momento de verdad se produce toda vez que algo o alguien del proceso toman contacto con el cliente interno
o externo al proceso.

Hemos asistido en las ltimas dcadas a dos etapas de cambio que son fundamentales para comprender cmo nos
posicionamos de cara al 2000. La dcada de los '80 fue signada por la necesidad de desarrollar la eficiencia y el
total quality management (TQM), tanto en las reas de Sistemas como Operaciones logsticas y de
Administracin.

En cambio, en la dcada de los '90, las organizaciones han trabajado para compatibilizar las nuevas estrategias
con los procesos y la estructura organizacional deseada. De tal manera, nos encontramos en un punto en que las
empresas, especialmente de servicios, no slo tienen una complejidad competitiva externa, sino que estn
atravesando una adaptacin a una cantidad de herramientas del management, que en forma conjunta estn dando
resultados en estos ltimos aos. Debemos sumar que la reestructuracin, en una organizacin orientada a
procesos y con una visin del cliente, es el objetivo buscado, no sin antes atravesar un creciente desdibujamiento
de las reas funcionales, necesario para producir el cambio.
Es muy difcil separar, en las empresas competitivas modernas, el entramado informtico de los procesos
operativos y administrativos; es ms: en algunas organizaciones generalmente se funden en la columna vertebral
operativo del negocio.



3. Fusin de las reas de sistemas, operaciones y administracin


En funcin de estos cambios, asistimos a interrelaciones muy estrechas entre las gerencias administrativas, de
operaciones logsticas e informticas. Inclusive, en ciertos casos, con la fusin de estas reas en las que, en
algunas empresas de servicios, sistemas pueden depender de la direccin de operaciones o la direccin de
sistemas se hace cargo de la operacin con una importante integracin del rea administrativa, que a veces
incluye parte de la operacin central. Esta reestructuracin, en la que estamos discutiendo la esencia medular del

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negocio, ha provocado una revolucin interna e inclusive un reposicionamiento de los niveles gerenciales en las
tres reas antes citadas.


4. Comit ejecutivo de cambio
Por un lado, el comit ejecutivo de cambio (CEC) realiza todo el management para transitar por el camino, fija:
objetivos, asesora y propone a la organizacin las herramientas y las polticas necesarias en cada caso. Este es un
grupo exclusivamente staff que desarrolla el know how y maneja la cultura del cambio.

Todo proceso, incluyendo el de cambio organizacional, necesita de un sistema de seguimiento y de medicin,
fijacin de: variables, atributos, ndices, unidades a medir, campo de aplicabilidad y pautas de contabilidad, para
permitir la insercin en un planeamiento estratgico, y fundamentalmente para el anlisis y la toma de decisin d
los ajustes que se realizan en el camino.

La herramienta fundamental que tenemos en este sentido es l balancea seorecard (BSC), de gran aplicacin en
los ltimos aos, que incluye los cuatro elementos fundamentales que hacen a la toma de decisin, la medicin y
el logro de la competitividad. Ellos son el tablero financiero, el tablero de procesos internos, el tablero de cliente
y el tablero del desarrollo de la organizacin en lo que se refiere al aprendizaje y el crecimiento.

De esta manera tenemos un mapa completo que nos permite visualizar las nuevas estructuras organizacionales
relacionadas con los coreprocesses, tambin su relacin con los dispositivos creados para el managernent del
cambio (CEC), para el monitoreo, follow-up y correcciones, o sea tablero de control (BSC).

5. Cada Empresa es un Sistema

Las personas en las empresas con ciclo rpido saben que son partes de un sistema integrado, como eslabones de
una cadena de operacin y como punto de decisin que continuamente aaden valor para pasarlo a los clientes de
la empresa. En estas organizaciones, los individuos entienden la forma

En que sus actividades se relacionan con el resto de la empresa, en empresas pequeas, esta manera de pensar no
es muy relevante.

Para el personal de este tipo de empresas es fcil no perder de vista la creacin de valor dado a quien trabaja
directamente en un producto o con un cliente.
Las polticas, los procedimientos, las prcticas o las personas que interfieren con el embarque de un producto son
fciles de detectarlos y se pueden corregir rpidamente.

Cuando las empresas crecen, sin embargo, se pierde la naturaleza de la organizacin como sistema.
Las distancias se hacen ms grandes a medida que cada rea funcional atiende sus propias necesidades, las
actividades se multiplican, se contratan especialistas, los informes reemplazan a las conversaciones cara a cara.



Antes que transcurra mucho la visibilidad clara del producto y los elementos esenciales del proceso de entrega se
pierden. En lugar de operar como un sistema bien ajustado, la empresa se convierte en una maraa de conflictos
cuyas propias demandas y desacuerdos frustran al cliente. Es comn escuchar que un abrumado exprese: "No me
importa cul sea su trabajo! Cundo me van a entregar mi pedido?


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Las empresas con ciclo rpido - especialmente las grandes- reconocen este peligro y trabajan para evitarlo
haciendo que a cada cual est consciente de cmo y dnde se gasta el tiempo. Hacen que el flujo de las
operaciones principales, desde el principio hasta el final, sean visibles y comprensibles para todos los empleados,
e invierten en esta comprensin actividades de capacitacin. Subrayan las principales interrelaciones entre las
reas funcionales y muestran la manera en que afecten el flujo de los trabajos

Estn conscientes de que las polticas y procedimientos en una parte de la empresa ejercen influencia en el trabajo
de las otras partes. El xito de grupo es la base de la recompensa. Y, lo ms importante, refuerzan la naturaleza de
la organizacin como sistema en la estructura de sus operaciones.

6. Operacin de las empresas de ciclo rpido
Las empresas de ciclo rpido se distinguen de las organizaciones tradicionales por la forma en que estructuran su
trabajo, miden su funcionamiento y ven el aprendizaje relativo a la organizacin. En ellas se favorece el trabajo
en equipo y no las funciones y departamentos. Usan el tiempo como una medida del funcionamiento. Insisten en
que todos, no slo los altos ejecutivos, aprendan todo lo relacionado con sus clientes, la competencia y todo lo
concerniente a las operaciones propias de la empresa.

Cada una de estas caractersticas es resultado lgico de la mentalidad administrativa ejemplificada por Boyota,
una mentalidad que ve a la empresa como un sistema integrado para entregar valor al cliente. Por el contrario, las
prcticas y polticas que forman compartimentos en la empresa -una organizacin funcional rgida, por ejemplo, o
el uso de inventarios de seguridad, o los sistemas de medicin y control que se enfocan exclusivamente en los
nmeros- tienen que ser modificados o hechos a un lado.

En una empresa de ciclo rpido esas prcticas son contraproducentes, no importa qu tan tiles hayan sido en el
pasado ni qu tanta tranquilidad les haya dado a los empleados.

Para comprimir el tiempo y obtener beneficios, la empresa tiene que trabajar y administrarse en equipos
relativamente pequeos, auto administrado e integrado con personas de diferentes partes de la organizacin. Los
equipos deben ser pequeos debido a que en los equipos grandes se crean problemas de

Comunicacin interna y casi siempre dan entrada a miembros cuyas reas de responsabilidad son perifricas a la
tarea del grupo. Los equipos deben ser auto administrados y con poder de accin ya que si tienen que depender de
decisiones tomadas por terceros se desperdicia mucho tiempo y frecuentemente se llega a malas decisiones. Los
equipos deben ser multifuncinales, que es la mejor -si no es que la nica- manera de conservar el producto y su
sistema de entrega claramente visibles y de manera preponderante en la mente de cada cual.


La Cadena de valor Operativa, como ventaja competitiva
La cadena de valor operativa es un conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados, donde cada uno debe
agregar valor para el cliente externo e interno.
En el caso de la logstica hacia adentro las operaciones, la logstica hacia fuera el cliente, esto implica hacer las cosas
distintas a la competencia o hacer las mismas pero de otra manera en un todo agregando valor en cada proceso.
Los sistemas de actividades nicas (no por funciones) pueden darnos la efectividad operativa, ligada a la aplicacin
efectiva de las mejores prcticas logrando efectividad y diferenciacin en toda la cadena, vindose reflejado ante los
clientes.



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La efectividad operativa requiere la conjuncin de la eficacia y la eficiencia en el desempeo de los negocios para obtener
resultados positivos en el corto plazo.

La logstica trata de mirar la empresa desde el lado del mercado, con los ojos del cliente. Tiene como objetivos mejorar los
costos mediante la reduccin de los gastos en todos los tramos de la cadena de abastecimiento y mejorar y aumentar los
servicios al cliente.

Si el fin de la logstica es servir al cliente, hay que consultarlo permanentemente sobre todos los aspectos del servicio.


Cuestionario de Satisfaccin

La constatacin de lo expuesto se realiza por medio de un sistema de medicin de satisfaccin de clientes
(internos y externos) que maneja variables y atributos, orientado a la mejora y la reingeniera de procesos
operativos. Sistemas de validez global y diseos de encuestas orientadas a procesos producen un cuestionario de
satisfaccin adecuado al ao 2000.

Los indicadores son elementos bsicos para todo tipo de actividad, y son elementos clave para las operaciones y
la logstica si se pretende analizar la performance de una organizacin.

En este tipo de operaciones se utilizan tres indicadores bsicos: tiempo, stock y servicios.

Un control estadstico de los procesos se asemeja a la gentica: generar calidad, conocer cuales son las exigencias
de los clientes en cuanto a tiempos y las formas de entrega

El camino por Transitar

Si el objetivo es una organizacin de clase mundial en la que la competitividad surja de una estructura
innovadora, con un alto sentido de misin, apoyada en una cultura fuerte pero flexible al cambio y en la que los
coreprocesses y la capacidad de aprendizaje de recurso humano jueguen un papel fundamental, parece ser que el
diseo presentado debera ser el camino por transitar dado que nos tenemos que ajustar a lo que necesita el cliente
y no a lo que tenemos para ofrecerle si queremos ser competitivos.

En muchas compaas s a creado el puesto de Supply Chain Management quien es el responsable directo de la
cadena de abastecimiento en todos sus procesos, teniendo a su cargo los procesos que pasan por todas las
funciones de una empresa desde y hacia los proveedores y desde y hacia el consumidor final o clientes

Cabe sealar que la cadena de abastecimiento y distribucin sufrir cambios decisivos en los prximos aos
reduciendo la brecha entre produccin de un bien y el consumidor final. Aquellas empresas que sepan adecuarse
a este nuevo escenario, sern las que sobrevivan, sobre todo en terrenos como el e- commerce.

Por lo tanto, la Logstica tendr que prepararse para responder a niveles de frecuencia muy altos y niveles de
tamao de pedidos muy bajos, muy diferentes a los que se presentan actualmente.

Podemos revalorizar el aspecto de las operaciones logsticas a partir de entenderla no solo desde el costo sino
desde el servicio y el valor agregado, influyendo en la rentabilidad, la imagen y la fidelizacin de los clientes.