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Las 7 razones ocultas por las que

Los empleados se marchan


Cmo reconocer las seales y actuar antes de que sea demasiado tarde
por Leigh Branham

RESUMEN EJECUTIVO
Los gerentes suelen creer que los empleados renuncian a susempleos atrados por mejores
oportunidades u ofertas. Sinembargo, la realidad del caso es que buena parte de los
empleados renuncia a causa de una serie de factores internos a la compaa.
Cuando se dan ciertos factores desfavorables, el empleado comienza todo un proceso de
desconexin (que puede terminar en renuncia), muy perjudicial desde un punto de vista
comercial para la empresa.
El presente texto est destinado a gerentes y ejecutivos interesados en identificar con tiempo
las seales de desconexin en los empleados y evitar as los problemas relacionados con la
constante rotacin de personal.
Por qu los empleados se desconectan y se van Un empleado puede desconectarse (falta de
compromiso, baja productividad, ausentismo o sabotaje) por varias razones, entre ellas
cuando:
- no es tomado en cuenta para un ascenso laboral.
- descubre que su remuneracin es menor que la de aquellosque hacen su mismo trabajo.
- recibe una baja calificacin por su trabajo.
- recibe un bajo incremento salarial o ningn incremento.
- saben que sern transferidos, asignados a un nuevo territorio o no les aceptan la
transferencia o la reasignacin.
- les reemplazan el supervisor por uno que no les gusta.
- tienen una diferencia con el supervisor; o cuando consideran que la autoridad del mismo es
irracional.
- es obligado a hacer tareas domsticas o poco ticas
- descuber que la compaa est incursa en actividades poco ticas.
- hay acoso sexual, discriminacin racial o conflictos con los colegas.
A pesar de todo esto, la renuncia por parte de un empleado es un proceso que puede durar
das, semanas, meses y hasta aos.
Este proceso est formado por varias etapas secuenciales y predecibles:
1. Comienza el nuevo empleo con entusiasmo.
2. Cuestiona la decisin de haber aceptado el empleo.
3. Piensa seriamente en renunciar.
4. Trata de cambiar las cosas.
5. Se decide a renunciar.
6. Considera el precio de renunciar.
7. Busca pasivamente otro empleo.
8. Se prepara activamente para buscar un empleo.
9. Busca activamente un empleo.
10. Consigue una nueva oferta de trabajo.
11. Renuncia para aceptar el nuevo empleo; o
12. Renuncia sin aceptar el otro empleo; o
13. Permanece y se desconecta.
Desafortunadamente, la mayora de los gerentes estn demasiado ocupados o preocupados
para darse cuenta en qu etapa de desconexin estn sus empleados o, incluso, para notar
seales como ausentismo, retardos, y comportamientos que indican retiro y aumentan la
negatividad. Sin embargo, dado que la desconexin comienza con ciertos eventos, los
gerentes deben estar pendientes cuando un buen empleado haya experimentado
recientemente alguna decepcin, omisin o alguna situacin que haya percibido como
negativa.
Es ms, los gerentes deberan reunirse regularmente con sus subordinados y preguntarles
cmo est marchando todo y entablar conversacin para resolver posibles problemas. Pero
este tipo de iniciativa no depende slo del gerente; los empleados tambin deben
responsabilizarse por expresar sus problemas y reconectarse con su lugar de trabajo.
Todas las razones evitables que puede esgrimir un empleado para renunciar a su empleo
surgen de cuatro necesidades fundamentales de los seres humanos:
1. Necesidad de confianza: esperan que sus gerentes y compaas cumplan con sus
promesas, sean honestos y abiertos a la comunicacin, inviertan en entrenamiento, los traten
y remuneren justamente.
2. Necesidad de esperanza: necesitan creer que es posible crecer, desarrollar habilidades
relacionadas con su empleo y que contarn con oportunidades para avanzar.
3. Necesidad de sentirse valorado: quieren sentir que si trabajan duro, hacen su mejor
esfuerzo, se muestran comprometidos y contribuyen significativamente, sern reconocidos
como activos valiosos (y no como meros costos) y remunerados en la misma medida.
4. Necesidad de sentirse competente: esperan desempearse en un empleo que no slo
implique el uso de sus destrezas sino que sea retador. Adems, esperan recibir el
entrenamiento necesario para desempearse idneamente, ver los resultados finales de su
trabajo y recibir constante retroalimentacin.
Aunque una buena remuneracin es fundamental para evitar la renuncia de los empleados,
sorprendentemente constituye slo 12% de las razones por las que los empleados se van. En
cambio, la injusticia parece ser el factor fundamental de frustracin para los empleados
cuando:
1. Un mayor desempeo parece no tener mayor efecto en la remuneracin.
2. No se toma en cuenta la experiencia y los novatos reciben tanto como los veteranos.
3. Una mejor preparacin no se traduce en mejor remuneracin.
4. La remuneracin no est acorde con el estrs o las horas de trabajo.
Raz de las causas y soluciones comprobadas Existen 7 razones por las que los empleados
se desconectan y renuncian a sus empleos; y 54 soluciones que puede aplicar para
prevenirlo:
1. El empleo o lugar de trabajo no es como se esperaba Las expectativas poco realistas e
incumplidas les cuestan millones de dlares a los negocios. De hecho, las expectativas
incumplidas son la razn por la que 4% de los empleados renuncian el primer da de trabajo y
50% renuncia en los seis primeros meses. Adems, es un factor fundamental por el cual 40%
de los nuevos ejecutivos fracasan en los primeros 18 meses de trabajo.
Una explicacin de esto puede ser encontrada en The psychological contract: Managing the
joining up process de John Kotter, segn el cual existe entre individuo y organizacin un
contrato psicolgico formado por cuatro expectativas mutuas e implcitas: lo que el empleado
espera recibir; lo que la organizacin espera dar; lo que el empleado espera dar; y, lo que la
organizacin espera recibir.
En la medida en que estas expectativas concuerden entre s, aumentar la satisfaccin
laboral y la productividad, y disminuir el reemplazo de empleados. Sin embargo, cuando el
empleado se da cuenta de que el empleador no puede o no quiere cumplir con ciertas
expectativas, aparece un sentimiento de traicin, como si se hubiera roto un verdadero
contrato. Este puede ser el evento que desencadenar el proceso de desconexin y renuncia.
Dada esta situacin, es una lstima que empleador y candidato no sean ms abiertos al
momento de expresar sus expectativas.
Los entrevistados, al sentirse desprotegidos en el proceso de entrevistas, suelen evitar hacer
preguntas. Por su parte, los entrevistadores suelen estar demasiado apurados o temen decir
la verdad sobre el empleo o lugar de trabajo o, simplemente, no conocen las expectativas
organizacionales. En este sentido, las compaas suelen contratar al mejor, cuando en
realidad deberan contratar al que encaje mejor.
Existen una serie de modos para propiciar un mayor nmero de expectativas mutuas:
1. Sostener entrevistas realistas, francas y abiertas con los candidatos; discutir sobre las
actividades laborales, expectativas, equipo de trabajo, condiciones laborales, normas y
polticas, cultura laboral, estilo gerencial y estabilidad finaniera de la organizacin.
2. Contratar segn las recomendaciones de los empleados actuales.


3. Contratar personas ya relacionadas con la compaa (personal adjunto, pasantes y
trabajadores a tiempo parcial).
4. Crear una descripcin realista del empleo, con una lista corta de habilidades
fundamentales.
5. Permitir que los miembros del equipo entrevisten al candidato sin que el gerente est
presente, para que ambas partes puedan preguntar y responder con libertad.
6. Contratar empleados actuales que ya conozcan la organizacin.
7. Crear el modo de que los candidatos puedan pre experimentar el empleo.
8. Encuestar a los recin contratados para evitar sorpresas con los mismos en un futuro.
2. Incompatibilidad entre empleo y persona El que 80% de los trabajadores sienta que no se
le permite poner en prctica sus capacidades quiere decir que buena parte de los gerentes
carece de la pasin necesaria para colocar la persona correcta en el puesto correcto. Algunas
compaas no son capaces de analizar el talento de los candidatos y asignarles a estos el
empleo correcto. Algunos empleados desconocen sus capacidades y el tipo de empleo ms
compatible con las mismas; adems, los empleados suelen evitar el expresarles su
insatisfaccin al gerente. A veces, la gerencia no es capaz de notar o preocuparse por si la
gente est aburrida y desmotivada. Adems, para ciertos gerentes, propiciar el crecimiento y
aprovechamiento de las destrezas de los empleados no es una prioridad; otros estn tan
apurados que terminan contratando a cualquier persona.
El mayor obstculo a la hora de asignar el empleo correcto es el desconocimiento total acerca
de la naturaleza del talento humano. Buena parte de los gerentes consideran que los
empleados son partes intercambiables; que el conocimiento y las habilidades son ms
importantes que el talento; y, que con el entrenamiento adecuado, cualquier persona puede
aprender a desempearse bien en cualquier materia.
Estos conceptos errneos surgen de la idea de que los intereses de la organizacin superan a
los del individuo y, por tanto, es este ltimo el que debe adaptarse. A pesar de la ubicuidad de
esta actitud, las compaas que tienen la mejor reputacin por contratar a la persona correcta
para el empleo correcto siguen los siguientes preceptos:
9. No dejar nada a la casualidad y comprometerse a mejorar el talento regularmente.
10. Establecer un proceso de anlisis que permita predecir el talento y los factores de xito.
11. Lanzar una amplia red de reclutamiento que permita ver un amplio universo de posibles
candidatos.
12. Sostener un proceso de entrevistas sistemtico y focalizado, y entrenar a los gerentes
para que sigan el proceso rigurosamente.
13. Supervisar la calidad del contratado as como el costo por contratado.
14. Sostener entrevistas de bienvenida en las que los nuevos contratados puedan decir
cules son sus fortalezas, debilidades, etc.
15. Luchar por enriquecer el trabajo de los empleados.
16. Delegar tareas como un medio para ponerles desafos a los empleados y enriquecer sus
empleos.
3. Escaso entrenamiento y retroalimentacin Aproximadamente 50% de los problemas no
relacionados con el desempeo tienen que ver con una falta de retroalimentacin; asimismo,
cerca de 50% de los problemas que parecen ser motivacionales son en realidad problemas de
retroalimentacin.
Esta es la razn por la que el entrenamiento y la retroalimentacin son tan importantes. Estos
ayudan a entender los objetivos de la compaa, cmo sern logrados, cmo deben contribuir
los empleados y en qu medida estn logrando dichos objetivos.
As pues, la retroalimentacin y el entrenamiento asegurarn que los esfuerzos de los
empleados se mantengan en sintona con los objetivos departamentales y organizacionales, y
con las expectativas de los supervisores. Ms an, dado que todo el mundo posee una
necesidad bsica de sentirse competente y de saber que sus habilidades estn siendo
utilizadas significativamente, la retroalimentacin es lo que le da significado al trabajo del
empleado.
Pero todo esto supone ms que sostener algunas reuniones. Los gerentes deben dar el
primer paso y propiciar relaciones abiertas y sinceras con sus empleados. Para tal fin hay
que:
17. Ser proactivo en cuanto a brindar retroalimentacin y entrenamiento tanto a los nuevos
contratados como a los empleados actuales.
18. Crear una cultura de entrenamiento y retroalimentacin constantes.
19. Formar a los gerentes como entrenadores de desempeo y dejar de lado, por una parte,
la idea de que son los empleados quienes deciden bajar su rendimiento; y, por la otra, la idea
de que las malas actitudes son inamovibles.
20. Procurar que los procesos gerenciales sean menos supervisados y ms un instrumento
que dependa del impulso del empleado.
21. Despedir a quienes no hayan mejorado su rendimiento tras los esfuerzos de
entrenamiento y reasignacin.
22. Responsabilizar a los gerentes de todo el proceso.
4. Pocas oportunidades de crecimiento y ascenso Los empleadores saben que entre las
principales razones por las que los empleados deciden renunciar a su empleo estn, por
una parte, la falta de oportunidades para crecer; y, por la otra, un sistema de ascensos
injusto. Asimismo, los empleadores saben que los mejores empleados buscan carreras dentro
de las organizaciones que se preocupan ms por el aprendizaje, el crecimiento y el ascenso
interno.
Ms an, ciertas firmas entienden las nuevas realidades del mercado laboral, con elementos
como descripciones de cargo cambiantes, sistemas de premiacin que tomen en cuenta la
creacin de valor y los resultados en vez del cargo, la transformacin de la planificacin de
carrera a largo plazo por parte de la organizacin hacia la planificacin a corto plazo por parte
de los empleados; y, empleados ms flexibles, responsables y con ms autoridad.
Aunque este tipo de empleadores supone que el empleado debe tomar la iniciativa a la hora
de desarrollar su propia carrera, tambin considera que el desarrollo de un empleado debe
ser una responsabilidad compartida entre empleado, gerente y organizacin. Es un proceso
que se propicia mediante los siguientes elementos:
23. Brindarles a todos los empleados entrenamiento e instrumentos para autogerenciarse.
24. Ofrecerles a todos los gerentes entrenamiento para que puedan cumplir mejor con sus
tareas.
25. Proveer informacin clara sobre carreras y requisitos.
26. Crear alternativas a las tpicas jerarquas profesionales.
27. Mantener informados a los empleados acerca de las necesidades y estrategias de la
organizacin en relacin con el talento.
28. Crear y conservar un proceso de adjudicacin de empleos justo y eficiente.
29. Mostrar una clara preferencia por contratar empleados internos.
30. Eliminar cualquier poltica de Recursos Humanos o prctica gerencial que impida la
movilidad interna.
31. Crear una vigorosa cultura de consejeros.
32. Separar el proceso de desarrollo de carrera del proceso de evaluacin.
33. Crear un sistema de examinacin de talento que sea eficaz, y procesos de sucesin
gerencial.
34. Mantener un fuerte compromiso con el entrenamiento de los empleados.
5. Sentirse devaluado y poco reconocido Aunque todos queremos sentirnos importantes,
buena parte de las organizaciones nos hacen sentir insignificantes. A veces, las compaas
se preocupan demasiado por los nmeros y muy poco por la gente. En ciertas ocasiones, los
empleados consideran que deberan recibir tanta atencin como los dems, o que el
econocimiento llega demasiado tarde para ser significativo.
Algunos empleados sienten que nadie sabe o a nadie le importa que existan; nadie los
escucha; o que son tratados como nios. Otros se quejan de que sus organizaciones no se
preocupan por las condiciones fsicas del trabajo o nos les brindan los instrumentos
adecuados. Sin embargo, el elemento que despiertas mayores pasiones es el sueldo.
Pero la causa de insatisfaccin va ms all del monto que reciben.
Los empleados se sienten mal si ganan menos que alguien igual o, incluso, menos calificado.
Asimismo, consideran que es injusto recibir los mismos aumentos que quienes se esforzaron
menos. Adems, se sienten innecesarios cuando Recursos Humanos no responde a las
peticiones para hacer cambios en la nmina. En lneas generales, la gente termina intindose
menos que. Esta es la razn por la que el sueldo y el reconocimiento deben ser
considerados siameses, que enven a los empleados el mensaje correcto sobre los valores
organizacionales y refuercen los cambios en la cultura laboral y el comportamiento individual.
Dado que la paga y el reconocimiento funcionan mejor en conjunto que por separado, muchos
empleadores han comenzado a adoptar las siguientes prcticas:
35. Ofrecer un sueldo base que est ms relacionado con la creacin de valor que con el
cargo o los aos de trabajo.
36. Premiar los resultados con un pago variable que est en sintona con los objetivos de la
organizacin.
37. Premiar con creces a los empleados (algunos expertos proponen entre 10% y 12% sobre
el sueldo base) para propiciar un mejor rendimiento.
38. Premiar con dinero efectivo ciertos resultados puntuales.
39. Involucrar y propiciar una comunicacin bidireccional al momento de crear un nuevo
sistema de pagos.
40. Supervisar los sistemas de pago para asegurarse que sean justos, eficientes, coherentes
y precisos.
Tambin hay prcticas de valoracin y reconocimiento que son absolutamente gratuitas; slo
se invierte tiempo, energa e imaginacin.
Claro est, los empleadores deben estar dispuestos a hacer semejante inversin, y deben
saber qu tipo de reconocimiento prefieren los empleados. No todo el mundo desea el mismo
tipo de reconocimiento y no todo el mundo necesita el mismo tipo de reconocimiento que los
gerentes. Estos les deben preguntar a sus subordinados cmo quieren ser reconocidos.
Sin embargo, hay cosas que son valoradas por todos los empleados; entre estas, las
siguientes prcticas:
41. Crear una cultura de reconocimiento informal. Dar las gracias de un modo genuino y
simple es una forma de reconocimiento muy apreciado por la gente.
42. Procurar que los recin contratados se sientan importantes y bienvenidos.
43. Pedirle al empleado que opine, escuche y responda.
44. Mantener informados a los empleados. Filtrar informacin puede ser interpretado como:
No eres importante.
45. Brindarles a los empleados los instrumentos y recursos que necesitan para triunfar en sus
empleos.
46. Procurar un lugar de trabajo agradable y sin ningn tipo de peligro.
6. Estrs y desbalance laboral Muchos consideran que los lugares de trabajo en Estados
Unidos son estresantes, pero lo ms preocupante es la cantidad y variedad de fuentes de
estrs: demasiado trabajo, conflictos personales, sobretiempo forzado, supervisores
desorganizados, chisme, acoso, prejuicios, malos equipos de trabajo, abuso e insensibilidad
gerencial, horarios inflexibles, familiares enfermos, cuidado de menores, cuidado de ancianos,
largos viajes hasta el lugar de trabajo y una vida familiar sacrificada.
El estrs es un problema muy comn. De hecho, 55% de los trabajadores seala que se
siente abrumado por la cantidad de trabajo; 29% dice que se siente un poco o muy estresado
en el trabajo; 49% de quienes experimentan un alto nivel de estrs dice que est dispuesto a
buscar trabajo en otro lugar; 70% considera que hay un balance insano entre su trabajo y su
vida personal; y, 61% renunciara a parte de su sueldo por poder disfrutar de ms tiempo con
su familia. Por otra parte, 79% de los empleadores considera que se preocupa por sus
empleados, mientras que 44% de estos ltimos no est de acuerdo.
Entre un cuarto y la mitad del total de empleados se siente estresado y esto impacta sin lugar
a dudas sobre la productividad.
As que ocuparse de los empleados en cuanto personas no slo es lo correcto sino lo ms
conveniente para el negocio. El aumento de los costos de salud puede ser atribuido en buena
medida a la disminucin de la salud mental de los trabajadores.
Sin embargo, en los mejores lugares para trabajar existe la filosofa de: Da primero, toma
luego. Esto motiva a los empleados a responder igual y propicia un ciclo de compromiso
recproco. Esta filosofa se caracteriza por:
48. Ajustar la cultura de atender las necesidades de los ms talentosos, tanto entre los
candidatos como entre los empleados actuales.
49. Crear una cultura que propicie situaciones de cario espontneo; por ejemplo, permitirle a
todo el equipo almorzar a cuenta del gerente.
50. Propiciar relaciones sociales y armona entre los empleados; lo que, a su vez, fomentar
el compromiso de estos con la organizacin.
51. Fomentar la diversin en el lugar de trabajo.
7. La prdida de confianza en la alta gerencia Entre las cosas que ms disgustan a los
empleados sobre la alta gerencia estn su: aparente falta de integridad y confiabilidad; codicia
y egosmo; falta de inters, confianza y respeto por los trabajadores; mala gerencia del
cambio; falta de comunicacin; y, su aislamiento, que la hace inalcanzable y la aleja de la
realidad.
Adems, todo esto se ha visto reforzado por las reducciones de los aos noventa y los
escndalos corporativos de principios del 2000.
Hoy en da, la alta gerencia debe plantearse el reto de crear una cultura de confianza e
integridad, que refuerce los lazos con los empleados. Aunque este cambio es tarea de cada
gerente y empleado, la alta gerencia debera estar a la vanguardia poniendo el ejemplo y
estableciendo el tono.
Las compaas que luchan por mejorar las condiciones de los empleados (y no slo los
beneficios de los accionistas) suelen gozar de una buena reputacin gracias al compromiso
de los empleados que lidian directamente con los clientes. Para tal fin, es preciso:
52. Inspirar confianza con una visin clara, un plan de trabajo viable y las habilidades para
lograrlo.
53. Respaldar las palabras con acciones.
54. Confiar en la fuerza laboral.