CAPITULO II.

MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACIN, PLAN,

ESTRATGIA, PLAN ESTRATGICO, GESTIN EMPRESARIAL,
EFICIENCIA Y RECURSOS HUMANOS

A. ADMINISTRACIN

La administracin es una de las actividades humanas ms importantes. Desde
que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos
que no podan alcanzar de manera individual, la administracin ha sido
esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales.

A medida que empez a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que
muchos grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores
se volvi ms importante.

1. Definiciones de Administracin
Existen una gran variedad de conceptos y definiciones expresadas por
diferentes autores sobre administracin de las cuales se consideran las
siguientes:

a) La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el
que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
especficos".
1


b) Es una ciencia social que aplicada a la Unidad Econmica Social y J urdica,
busca el logro de los objetivos de la organizacin con el esfuerzo
coordinado de los recursos humanos y materiales de que se dispone, y
poder tener as como resultado bienes y servicios que la sociedad
demanda.
2


1
Koontz, Harold; Heinz, Weihrich, Administracin Una Perspectiva Global, Editorial Mc Graw
Hill, 11. ed., Mxico, 1998, p. 6
2
Melgar Callejas, J os Mara, Organizacin y Mtodos para el Mejoramiento Administrativos de
las Empresas, Editorial Francisco Gavidia, 2 ed., El Salvador, 2002. p. 6
c) Proceso de Planificacin, Organizacin, Direccin y Control del trabajo de
los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la
organizacin para alcanzar las metas establecidas.
3


2. Aportes a la Administracin
Algunos de los aportes ms valiosos han sido los brindados por los padres de
la administracin Frederick Taylor y Henry Fayol.

a) Frederick W. Taylor
Conocido como el padre de la administracin cientfica. Su principal inters
fue la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la
produccin y salarios ms altos a los trabajadores, a travs de la aplicacin del
mtodo cientfico.
4

El enfoque de la administracin formulado por Frederick W. Taylor y otros
entre 1890 y 1930, pretenda determinar en forma cientfica, los mejores
mtodos para realizar cualquier tarea as como para seleccionar, capacitar y
motivar a los trabajadores.
Taylor tiene el mrito de haber sido el iniciador de los sistemas de
Administracin Cientfica quedando demostrado que el estudio cientfico y
sistemtico de las labores poda conducir a mejoras en la eficiencia, a
continuacin se detallan sus principios:

Principios de Administracin de Frederick W. Taylor
5

El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal manera
que pudiera determinar el mejor medio para realizar cada tarea.
La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada
trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms aptitudes.
La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.
La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patronos.

b) Henry Fayol

3
Stoner, J ames A.F., Administracin, Editorial Prentice Hall H., S.A., 6. ed., Mxico, 1996, p. 7
4
Koontz, Harold; Heinz, Weihrich, Administracin Una Perspectiva Global, Editorial Mc Graw
Hill, 11. ed., Mxico, 1998, p. 17
5
Stoner, J ames A.F., Administration, Editorial Prentice Hall H., S.A., 6 ed., Mxico, 1996, p. 36
Conocido como padre de la teora administrativa moderna. Dividi las
actividades industriales en seis grupos: tcnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, contables y administrativas.
6

Identifica 14 principios y las capacidades bsicas de la administracin eficaz.

Principios de administracin de Henry Fayol
Divisin del trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, mayor
ser la eficiencia para realizar su trabajo.
Autoridad: Los gerentes deben girar rdenes para que se hagan las
cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los
gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que tambin tengan
autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las
reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina
es resultado de lderes buenos en todos los estratos de la organizacin,
acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados
extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola
persona. Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un
gerente, habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad.
Unidad de direccin: Las operaciones de la organizacin con el mismo
objetivo deben ser dirigidas para un solo gerente y con un solo plan. Por
ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos
directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin.
Subordinacin del inters individual al bien comn: En cualquier
empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los
intereses de la organizacin entera.
Remuneracin: La retribucin del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
Centralizacin: Al reducir la participacin de los subordinados en la toma
de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza.
Segn Fayol los gerentes deban cargar con la responsabilidad ltima, pero

6
Koontz, Harold; Heinz, Weihrich, Administracin Una Perspectiva Global, Editorial Mc Graw
Hill, 11. ed., Mxico, 1998, p. 17
al mismo tiempo deban otorgar a sus subalternos autoridad suficiente. El
problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para
cada caso.
Jerarqua: La lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad
representada por casillas y lneas bien definidas en el organigrama, sigue
un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de las empresas.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento indicado. Las personas, deben realizar los trabajos y ocupar
los puestos ms adecuados para ellas.
Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados. Todos y cada uno de los elementos de la empresa deben
recibir el mismo trato por parte de los administradores.
Estabilidad del personal: Las tasas elevadas de rotacin de empleados
socavan el buen funcionamiento de la organizacin.
Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar
sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.
Espritu de grupo: La organizacin tendr una sensacin de unin. Segn
Fayol, hasta los pequeos detalles podran alentar el espritu. Sugera usar
la comunicacin oral, en lugar de la formal escrita siempre que fuera
posible.
7



3. Funciones de la Administracin
Muchos estudiosos y administradores se han percatado de que la clara y til
organizacin de los conocimientos facilita el anlisis de la administracin. As
pues, al estudiar la administracin es de gran utilidad dividirla en cinco
funciones administrativas: planeacin, organizacin, integracin de personal,
direccin y control, en torno de las cuales pueden organizarse los
conocimientos que se hallan en la base de esas funciones. Es por ello que los
conceptos, principios, teoras y tcnicas de la administracin se agrupan en
esas cinco funciones.


7
Stoner, J ames A.F., Administracin, Editorial Prentice Hall H., S.A., 6 ed., Mxico, 1996,
pgina 39
Este marco de referencia se ha usado y probado durante muchos aos.
Aunque existen diferentes maneras de organizar los conocimientos
administrativos, la mayora de los autores de libros de textos de la actualidad
han adoptado este marco, o uno similar, tras incluso, haber experimentado en
ocasiones con otros sistemas de estructuracin de los conocimientos.

Adems se hace nfasis en las tareas de los administradores referentes al
diseo de un ambiente interno que permita el alto desempeo de las
organizaciones, pero no se debe ignorar que los administradores se ven
obligados a operar tambin en el ambiente externo de las empresas. Es
evidente que los administradores no pueden desempear correctamente sus
tareas si no comprenden y se muestran sensibles a los muchos elementos del
ambiente externo (factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y
ticos), que afectan a sus reas de operacin. Adems, en la actualidad
muchas organizaciones operan en diferentes pases.

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que
permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento
de objetivos grupales. En consecuencia, la administracin se aplica lo mismo a
organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas y no lucrativas,
industrias manufactureras y de servicios.
Con el trmino empresa se alude a compaas, organismos gubernamentales,
hospitales, universidades y otras organizaciones.

4. Elementos de la Administracin
a) Eficiencia: Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos
usados para alcanzar los objetivos o fines de la organizacin, es decir,
hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-
productos". Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando: Logramos
incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el
volumen de recursos empleados. Mantenemos constante la cantidad de
productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado. Aun
siendo una caracterstica prioritaria la eficiencia en la administracin y de
los administradores, no es una cualidad suficiente. La administracin y los
administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones,
sino que, adems tienen que alcanzar los objetivos propuesto, es decir,
tienen que ser eficaces.

b) Eficacia: Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es
decir, cuando se consiguen las metas que se haban definido. Estos dos
conceptos estn muy interrelacionado (eficiencia y eficacia) ya que la
eficacia de un modelo, de un administrador, estar ntimamente unida a la
necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeo debe
centrarse en ser eficaces de la forma ms eficiente posible.
Nos preguntbamos si podramos ser eficientes sin ser eficaces. La
repuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. Se puede
emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos, y esto
sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas.

c) Productividad: Es la relacin resultado (producto) e insumo dentro de un
periodo con la debida consideracin de la calidad. Existen varias clases de
insumo como lo son el trabajador, los materiales y el capital, sin embargo,
sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se
encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la
administracin. La productividad implica eficacia y eficiencia en el
desempeo individual y organizacional.

d) Coordinacin de recursos: La organizacin, para lograr sus objetivos
requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados
correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen
tres tipos de recursos:

Recursos materiales. Aqu quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas.
Recursos tcnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas e instructivos.
Recursos humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan
diversas modalidades a esa actividad como: conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, y salud.
El capital humano es el elemento ms importante dentro de la
organizacin.

Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos
de recursos que intervienen en el logro de un fin comn.

e) Grupo Social: Este elemento es de gran importancia porque sin el, no se
puede dar la administracin.

La administracin siempre se da dentro de un grupo social, entendindose por
grupo social, grupo de personas, empresas, instituciones, que de alguna forma
comparten los mismos objetivos.

La administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. En
ocasiones, los ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el
objetivo de los administradores de negocios es sencillo: obtener utilidades o
beneficios. Para muchas empresas de negocios, una meta importante es el
aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes.
En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto lucrativa o no, el
objetivo lgico y pblicamente deseable de los administradores deben ser
obtener un supervit: tienen que establecer un ambiente en el que las personas
puedan alcanzar metas de un grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero,
materiales e insatisfaccin personal, o en el que puedan lograr al mximo
posibles una meta deseada con los recursos disponibles.

En una organizacin no lucrativa, que no tengan responsabilidad con respecto
a las utilidades totales del negocio, los administradores tambin tienen metas y
deben esforzarse por lograrlas con el mnimo de recursos o alcanzarlas hasta
donde sea posible con los recursos disponibles.


5. Caractersticas de la Administracin.
Como toda ciencia la administracin cuenta con caractersticas, entre las
cuales se mencionan:

a) Universalidad: Se presenta en todo organismo social, susceptible de
aplicarse en diversidad de empresas y tamao.

b) Importancia: Su estudio es importante para cualquier profesionista que
tenga bajo su responsabilidad, la direccin de otras personas.
c) Unidad Temporal: Proceso dinmico donde se presentan todos los pasos
de la administracin y su proceso.

d) Amplitud de Ejercicio: Se aplica en todos los niveles de una organizacin
formal, no importando su tamao.

e) Unidad jerrquica: Participan todos en distintos grados y modalidades.

f) Especificidad: Seala aspectos propios que le dan un carcter distinto para
lograr que la distingan de las dems ciencias.
g) Interdisciplinariedad: Es afn a todas las ciencias y tcnicas relacionadas
con la eficiencia y eficacia en el trabajo.

h) Valor instrumental: Finalidad prctica, resulta un medio para lograr un fin y
no un fin en s misma para la obtencin de resultados determinantes.

i) Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social donde se aplican.

6. Importancia de la Administracin
La administracin es importante, ya que se necesita donde quiera que exista un
organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria en cuanto mayor y
ms complejo sea este. Pocas empresas pueden tener xito duradero si no
utilizan una administracin efectiva. En gran parte, el establecimiento y
consecucin de nuevos objetivos econmicos, sociales y polticos, descansa en
la capacidad del administrador.

El xito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su
buena administracin.

Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad,
simplemente no podran actuar si no fuera en base de una administracin
sumamente tcnica. En ellas es, quizs la funcin administrativa puede
acogerse mejor de las dems.

Para la Mediana Empresa, su nica posibilidad de competir con otras, es el
mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de
sus elementos, como: Maquinaria, materiales y calificacin de mano de obra.
En los que indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras.

La elevacin de la productividad, es la preocupacin de mayor importancia
actualmente en el campo econmico, social, esta depende, de la adecuada
administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmica
social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr
que serlo.

En especial para los pases que estn desarrollndose, quiz uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque,
para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y
trabajadores. Bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms
eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser,
por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.

7. Clasificacin de la Administracin
El origen de la administracin se dio desde que el ser humano se vio en la
necesidad de agruparse para alcanzar un objetivo por medio de la coordinacin
de sus esfuerzos, manifestndose en un momento, como un acto instintivo para
luego alcanzar un desarrollo racional y sistemtico.

Los primeros aportes en materia administrativa, surgen dentro de la
administracin pblica en lo que se refiere especialmente a: prcticas
gubernamentales, organizacin militar, esfuerzos de unidades de grupo e
implantacin de la autoridad. Posteriormente la administracin de empresas
sigui desarrollndose con las aportaciones de diversos autores, pero fue
sobre todo a partir de la revolucin industrial en que se sinti la necesidad de
contar con una administracin ms efectiva, debido al surgimiento de un nuevo
modo de produccin. Dichas fases se han clasificado de la siguiente manera.


a) Administracin Pblica: una funcin social debe considerarse de orden
pblico, cuando interviene en ella una autoridad soberana, precisamente
con ese carcter.

b) Administracin Privada: es aquella en que no existe intervencin directa
de una autoridad soberana o bien, que tal intervencin no se realiza
precisamente bajo ese carcter.
8


8. El Proceso Administrativo
Es todo un proceso social que tiene como finalidad planear, determinar,
clasificar y evaluar todas las actividades y personas que integran un sistema
organizacional.

El objetivo del proceso administrativo es lograr resultados de mxima
eficiencia en la coordinacin de las actividades y personas que integran un
sistema organizacional a fin de optimizar su estructura y mejorar el manejo de
dicho sistema por medio de un conjunto de reglas y tcnicas.
9




8
Reyes Ponce, Agustn, Administracin de empresas: Teora y Prctica 1 Parte, Limusa
Editores, 43 reimp. Mxico, 2003, p. 31-32
9
Rodas Carpizo, Alejandro; de Rodas, M. Arroyo, Administracin Bsica, Limusa Editores 3
ed., , Mxico, 2005, p. 94
El proceso administrativo cuenta con las siguientes fases:
a) Planeacin: Es un proceso que comienza por los objetivos, define
estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una
organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin
del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo
ciclo de planeacin.
La planeacin tiene los siguientes Principios bsicos:

Principio de contribucin al objetivo. El propsito de cualquier plan y
de todos los planes de apoyo es promover el cumplimiento de los
objetivos empresariales.

Principio de objetivos. Para que los objetivos tengan significado para
las personas, deben ser claros, alcanzables y verificables.

Principio de eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide
segn sus contribuciones al propsito y objetivos en comparacin con
los costos requeridos para formularlo y operarlo y con las consecuencias
no buscadas.

Principio de premisas de planeacin. Cuanto mejor comprendan los
individuos encargados de la planeacin las premisas de planeacin y
cuanto mayor acuerdo alcancen sobre el empleo de premisas de
planeacin congruentes, tanto ms coordinada ser la planeacin de una
empresa.

Principio de la estructura de estrategias y polticas. Cuanto mejor se
comprendan e instrumenten en la prctica estrategias y polticas, tanto
ms consistente y eficaz ser la estructura de los planes empresariales.
Principio del factor limitante. Entre ms precisa sea la seleccin de
alternativas la identificacin y resolucin por parte de los individuos de
los factores limitantes o decisivos para el cumplimiento de la meta
deseada, podrn seleccionar ms fcil y atinadamente la alternativa
ms favorable.

Principio de compromiso. La planeacin lgica debe cubrir el perodo
futuro necesario para prever lo mejor posible, mediante una serie de
acciones el cumplimiento de los compromisos implicados por una
decisin tomada en el presente.

Principio de flexibilidad. Dotar de flexibilidad a los planes reduce el
riesgo de incurrir en prdidas a causa de hechos inesperados, a pesar
de lo cual el costo de la flexibilidad debe ponderarse en relacin con sus
ventajas.

Principio del cambio de ruta. Entre mayor sea el compromiso de los
individuos con un trayecto futuro por efecto de las decisiones de
planeacin ser ms importante la revisin peridica de hechos y
expectativas y la reelaboracin de planes necesarios para mantener el
curso hacia la meta deseada.
10


Los planes se clasifican de la siguiente manera:
Propsitos o misiones: Identificar la funcin o tarea bsica de una
empresa.

Objetivos o Metas: son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una u otra ndole.

Estrategias: Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de
una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de
recursos necesarios para su cumplimiento.
Polticas: consisten en enunciados a criterios generales que orientan o
encausan el pensamiento en la toma de dediciones.


10
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz, Administracin una Perspectiva Global, Editorial Mc Graw
Hill, 11. ed., Mxico, 1998. p. 220-221
Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un
mtodo para el manejo de actividades futuras.

Reglas: En esta se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas
a la discrecionalidad de cada persona.

Programas: son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado;
habitualmente se apoyan en presupuestos.

Presupuestos: Es una formulacin de resultados esperados expresada
en trminos numricos.
11

b) Organizacin: Es la identificacin y clasificacin de las actividades
requeridas, la agrupacin de las actividades necesarias al cumplimiento de los
objetivos, la asignacin de cada grupo de actividades a un administrador
dotado de la autoridad.

Tipos de organizacin:
- Organizacin formal: Es la estructura intencional de funciones en una
empresa formalmente organizada, esta debe de ser flexible y dar lugar a
discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento creativo y al
reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las
organizaciones ms formales.

- Organizacin informal: Es el conjunto de actividades personales sin un
propsito comn conciente, aunque favorable a resultados comunes.

Principios de Organizacin:
- Principio de unidad de los objetivos. Una estructura organizacional
es eficaz si permite que el personal contribuya al cumplimiento de los
objetivos empresariales.

11
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz, Administracin una Perspectiva Global, Editorial Mc Graw
Hill, 11. ed., Mxico, 1998, p 136- 139, 220-221,

- Principio de eficiencia organizacional. Una organizacin es eficiente
si esta estructurada para contribuir al cumplimiento de los objetivos
empresariales con un mnimo de consecuencias o costos indeseables.

- Principio del tramo de administracin. En todo puesto administrativo
hay un limite al nmero de personas que un individuo puede
administrar eficazmente , aunque el nmero exacto depender del
impacto de las variables subyacentes.

- Principio escalar. Cunto ms clara sea la lnea de autoridad del
mximo puesto administrativo de una empresa a cada puesto
subordinado, tanto ms clara sea la responsabilidad de toma de
decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional.

- Principio de la delegacin por resultados esperados. La autoridad
delegada a todos y cada uno de los administradores debe ser la
adecuada para garantizar su capacidad de cumplir los resultados
esperados.

- Principio de responsabilidad absoluta. La responsabilidad de los
subordinados para con sus superiores es absoluta, en tanto que los
superiores no pueden eludir la responsabilidad sobre las actividades
organizacionales de sus subordinados.

- Principio de paridad de autoridad y responsabilidad. La
responsabilidad sobre las acciones no debe de ser mayor ni menor
que la implicada por la autoridad delegada.

- Principio de unidad de mando. Entre ms completas sean las
relaciones de reporte de un individuo con un solo superior, menor ser
el problema de instrucciones contrapuestas y mayor la sensacin de
responsabilidad personal sobre los resultados.

- Principio de nivel de autoridad. Para mantener la delegacin,
deseada, es necesario que las decisiones bajo la autoridad de cada
administrador sean, tomadas por este, no remitidas a los niveles
superiores de la estructura organizacional.

- Principio de definicin funcional. Cuanto ms clara sea la definicin
de los resultados que se espera de un puesto o departamento, de las
actividades por realizar y de la autoridad organizacional delegada y
cuanto mayor sea la comprensin de las relaciones de autoridad e
informacin que con otros puestos, tanto mas adecuadas sern las
contribuciones del individuo responsable al cumplimiento de los
objetivos empresariales.

- Principio de equilibrio. En toda estructura es necesario el equilibrio. La
aplicacin de principios o tcnicas debe ser equilibrada para garantizar
la eficacia general de la estructura en el cumplimiento de los objetivos
empresariales.

- Principio de flexibilidad. Mientras ms medidas se tomen en pro de la
flexibilidad de una estructura organizacional, esta podr cumplir ms
adecuadamente su propsito.

- Principio de facilitacin del liderazgo. Entre ms permitan una
estructura organizacional y la delegacin de autoridad que los
administradores diseen y conserven condiciones propicias para el alto
desempeo, mas contribuirn aquellas a favor de las habilidades de
liderazgo de los administradores.
12


c) Integracin: Consiste en ocupar y mantener as los puestos de la
estructura organizacional.

Factores que influyen en la integracin de personal.
- Ambiente externo: Los factores impuestos por las condiciones externas
influyen en la integracin de personal en diversos grados. Estas

12
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz, Administracin una Perspectiva global, Editorial Mc Graw
Hill, 11. ed., Mxico, 1998. p. 246
influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades
educativas, socioculturales, poltico-legales y econmicas.

- Ambiente interno: Est compuesto por la ocupacin de puestos
administrativos con personal dentro de la empresa del exterior, la
determinacin de la responsabilidad sobre la integracin del personal y
el reconocimiento de contar con el apoyo de la alta direccin para vencer
la resistencia al cambio.

Principios bsicos de la Integracin.
- Principio de objetivo de la integracin de personal. El objetivo de la
funcin administrativa de integracin de personal es garantizar que las
funciones organizacionales sean desempeadas por el personal.

- Principio de la integracin de personal. Cuanto ms claras sean las
definiciones de las funciones organizacionales y sus requerimientos
humanos y cuanto mejores sean las tcnicas que se emplean en la
evaluacin y capacitacin de los administradores , tanto mayor ser la
calidad administrativa de una empresa.

- Principio de definicin de puesto. Entre ms precisa sea la
identificacin de los resultados que se espera de los administradores,
mayor ser el nmero de dimensiones de sus puestos que puedan
definir.

- Principio de evaluacin de los administradores. Mientras ms clara
sea la identificacin de objetivos verificables y actividades
administrativas requeridas, ms precisa podr ser la evaluacin de los
administradores con bases en esos criterios.

- Principio de competencia abierta. Cuanto mayor sea el compromiso
de una empresa con el aseguramiento de la administracin de calidad
ms alentara la competencia abierta de todos los candidatos a puestos
administrativos.

- Principio de capacitacin y desarrollo de los administradores.
Cuanto mayor sea la integracin de la capacitacin y desarrollo de los
administradores al proceso administrativo y los objetivos de la
empresa, ms eficaces sern los programas y actividades de desarrollo.

- Principio de objetivos de capacitacin. Entre ms precisa sea la
formulacin de los objetivos de capacitacin, ms posibilidades habr
de cumplirlos.

- Principio de desarrollo permanente. Mientras mayor sea el
compromiso de una empresa con la excelencia administrativa, ms
exigir de sus administradores la prctica del auto desarrollo
permanente.
13


d) Direccin: Es el proceso consistente en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Factores humanos en la administracin.
Mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre
una organizacin y otra, los individuos tambin poseen necesidades y
objetivos especialmente importantes para ellos. Por lo tanto los
administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como
la individualidad y personalidad de esta. Entonces, los administradores
deben tener claro lo siguiente:

- Multiplicidad de papeles: Los individuos son mucho ms que un
nmero de factor de produccin en los planes administrativos.

- Las personas promedios no existen: Los individuos actan en
diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es
diferente.


13
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz, Administracin una Perspectiva global, Editorial Mc Graw
Hill, 11. ed., Mxico, 1998, p. 378, 476-477
- Importancia de la igualdad de personal: Administrar supone objetivos
empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para
lograrlo nunca deben daar la dignidad de las personas.

- Consideracin de la persona en su integridad: No se puede hablar
de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su
integridad, y no solo caractersticas especificas como conocimientos;
actitudes, habilidades o rasgos de personalidad.
14


Principios bsicos de Direccin.
- Principio de Armona de objetivos. Cuanto ms sean capaces los
administradores de armonizar las metas personales de los individuos
con las metas de la empresa, tanto ms eficaz y eficiente ser esta.
15


- Principio de motivacin. Puesto que la motivacin no reduce a una
cuestin de causa y efecto, entre ms cuidadosamente evalen los
administradores la estructura de recompensas, la consideren desde el
punto de vista situacional y de contingencia y la integren en el sistema
total de la administracin, ms eficaz ser un programa motivacional.

- Principio de liderazgo. Dado que las personas tienden a seguir a
quien, a su entender, les ofrece medios para satisfacer sus metas
personales, mientras mejor comprendan los administradores que motiva
a sus subordinados y como operan estos motivadores y entre mejor
den cuenta de esta comprensin en la realizacin de sus acciones
administrativas, es probables que sean ms eficaces como lideres.

- Principio de claridad de la comunicacin. La comunicacin tiende a
ser clara cuando se le expresa en un lenguaje y se le transmite de tal
manera que pueda ser comprendida por el receptor.


14
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz, Administracin una Perspectiva global, Editorial Mc Graw
Hill, 11 ed., Mxico, 1998, p. 298-302
15
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz, Administracin una Perspectiva global, Editorial Mc Graw
Hill, 11 ed., , Mxico, 1998, p. 616 - 617
- Principio de integridad de la comunicacin. Cuando mayor sea la
integridad y consistencia de los mensajes escritos, orales y no verbales,
as como de la conducta moral del emisor, tanto mayor ser la
aceptacin del mensaje del receptor.

- Principio de complementariedad de la organizacin informal. La
comunicacin tiende a ser ms eficaz cuando los administradores
utilizan la organizacin informal para complementar los cambios de la
organizacin formal.
16


e) Control: Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar
que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para
alcanzarlos.

El proceso bsico del control
Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trtese
de dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados,
calidad del producto o cualquier otra cosa.

El proceso bsico de control implica tres pasos:
- Establecimiento de normas
- Medicin del desempeo
- Correccin de las variaciones
Principios bsicos para el control.
- Propsito del control. La funcin del control es de garantizar el xito
de los planes mediante la detencin de las desviaciones respecto de
ellos y la disposicin de una base para emprender acciones destinadas
a corregir desviaciones indeseables potenciales o reales.

- Principio de controles dirigidos al futuro. A causa de los rezagos en
el sistema total de control, cuanto ms se base un sistema de control
en la correccin anticipante en lugar de en la simple retroalimentacin

16
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz, Administracin una Perspectiva global, Editorial Mc-Graw
Hill, 11 ed., Mxico, 1998, p. 616-617
de informacin, mayores oportunidades tendrn los administradores
para percibir, antes de que ocurran, desviaciones indeseables respecto
a los planes y para emprender a tiempo acciones destinadas a
prevenirlas.

- Principio de responsabilidad de control. La responsabilidad bsica
sobre el ejercicio del control recae en el administrador encargado del
desempeo de los planes particulares implicados.

- Principio de eficiencia de los controles. Las tcnicas y mtodos del
control son eficientes si sirven para detectar y aclarar la naturaleza y
causa de desviaciones respectos de los planes con un mnimo de costo
u otras consecuencias inesperadas.

- Principio de control preventivo. Cuanto mayor sea la calidad de los
administradores en un sistema administrativo, menos necesidad habr
de controles directos.

- Principio de reflejo de planes. Mientras ms claros, completos e
integrados sean los planes y mejor sea el diseo de los controles a fin
de que sean reflejo de esos planes, ms eficazmente respondern los
controles a las necesidades de los administradores.

- Principio de adecuacin organizacional. Cuanto ms clara, completa
e integrada sea una estructura organizacional y mejor sea el diseo de
los controles a fin de que reflejen el punto de la estructura
organizacional en el que recae la responsabilidad sobre las acciones,
tanto ms facilitaran los controles de la correccin de desviaciones
respecto de los planes.

- Principio de individualizacin de los controles. Entre ms
comprensibles sean las tcnicas e informacin de control para los
administradores en lo individual que deben utilizarlas, ms se les usara
y ms resultaran en un control eficaz.

- Principio de Normas. El control eficaz requiere de normas objetivas,
precisas y adecuadas.

- Principio de Control de puntos crticos. El control eficaz implica
especial atencin a los factores crticos para la evaluacin del
desempeo con base en los planes.

- Principio de Excepcin. Mientras ms concentren los administradores
sus esfuerzos de control en excepciones significativas, ms eficientes
sern los resultados de su control.

- Principio de Flexibilidad de los controles. Para que los controles
sigan siendo eficaces a pesar de fallas o de cambios imprevistos de
planes se requiere flexibilidad en su diseo.
17


- Principio de Accin. El control solo se justifica si las desviaciones
respecto de los planes son corregidas mediante una planeacin,
organizacin, integracin de personal y direcciones adecuadas.
18


B. PLAN
1. Definiciones
Para comprender de mejor forma el significado de un plan y para saber como
puede o debe usarse, dentro de una organizacin se dan las siguientes
definiciones.
a) Un plan es un documento escrito en el que se detallan acciones especficas
dirigidas a conseguir objetivos especficos dentro del marco de trabajo
dentro de un determinado ambiente de mercado.
19


b) Plan es un documento en el cual toda organizacin determina y establece
sus principales acciones y actividades a llevar a cabo, las cuales se espera
se desarrolle de una forma efectiva y eficiente, de manera que estas no se

17
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz, Administracin una Perspectiva global, Editorial Mc Graw
Hill, 11 ed., Mxico, 1998, pginas 636-759
18
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz Administracin una Perspectiva global, Editorial Mc Graw
Hill, 11 ed., Mxico, 1998, pginas 636-759
19
Soriano, Claudio L.; Plan de Marketing, Editorial Piedra Santa, 1 ed., Mxico, 2002, p. 4.
salgan de control; y as lograr la consecucin de los objetivos y metas
establecidas, por la organizacin, de forma que se pueda ser competitivo en
todo ambiente de mercado.
c) Es estudiar el pasado para decir en el presente que hacer en el futuro o
bien decir lo que se har mas adelante, cuando hacerlo y quien lo realizar.
Es un proyecto para un curso de accin particular que se cree necesario
para alcanzar resultados especficos. Es un documento en el cual se pone
por anticipado que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo y quien lo va hacer.
d) Los autores del libro Administracin definen el plan como un documento en
el cual se explica como se van alcanzar las metas, as como la asignacin
de recursos calendarios y otras acciones para concretarlas.
20


La definicin anterior recalca que un plan es aquel documento escrito en el cual
se definen las estrategias necesarias que llevar a cabo la organizacin para la
consecucin de sus objetivos.

2. Importancia

Toda unidad altamente organizada debe planificar previamente sus
operaciones, mediante el diseo y planteamiento de sus sistemas de control, la
ejecucin de sus tareas deben plasmarse con anticipacin a fin de seguir un
camino que tericamente nos debe llevar a la consecucin de las metas
trazadas por la organizacin.
Los planes generales comprenden diversos subplanes de accin entre los que
se encuentran objetivos, programas, polticas, procedimientos, los cuales se
integran para la consolidacin y congruencia que contribuyen alcanzar los
resultados ptimos.

3. Clases y Tipificaciones
Dentro de las organizaciones se utilizan diferentes tipos de planes, por su lnea
estratgica (estratgicos u operativos), plazo (corto o largo), especificidad
(direccionales o especficos) y frecuencia (nicos o permanentes)
21


20
Robbins, Stephen p.; Coulter, Mary, Administracin, Editorial Pearson Education, 6
ed.,Mxico, 2005, p.160

a) Planes Estratgicos: Se aplican a toda la organizacin, fijan sus metas
generales y tratan de posicionarla en su contexto; los planes estratgicos
tienen su alcance para su organizacin en general es decir que influyen en
las distintas reas de la misma; adems contemplan una serie de metas
organizacionales y se asigna a las respectivas reas, por otro lado los
planes operativos especifican los detalles de cmo van a alcanzarse las
metas generales, esto quiere decir que en este tipo de planes se
especifican la serie de pasos y actividades necesarias para alcanzar las
metas generales establecidas en el plan estratgico.

b) Planes segn el plazo: Dentro de estos estn los planes de corto plazo
que abarcan un ao o menos estos planes contemplan acciones,
actividades, objetivos y metas realizables en periodos relativamente cortos
no mayores a un ao, estableciendo cada elemento de manera que este
sea realizable en el periodo contemplado y los planes de largo plazo que a
diferencia de los anteriores su horizonte temporal rebasa los dos aos,
desarrollando actividades, estrategias, metas y objetivos realizables en
largo perodos, permitiendo tener mayor control y evaluacin sobre ellos.

c) Planes segn la especificidad: El plan puede ser de dos tipos; direccional,
es un plan flexible que establece lineamientos generales, en el cual el
desarrollo de dicho programa y cada una de sus actividades pueden estar
sujetas a modificacin que surjan durante la implementacin, ya sea para
reorientar el curso de dicho plan o para realizar acciones correctivas que
lleven el cumplimiento del objetivo trazado inicialmente; adems est el
plan especifico, que es detallado sin margen para la interpretacin, ste tipo
de plan presenta lineamientos especficos, los cuales deben ser
desarrollados de manera estricta y sin oportunidad a cambios o
modificaciones, los que quiere decir que ste plan es diseado para llevar
acabo una funcin especifica y cumplir con el objetivo de ste.


21
Robbins, Stephen p.; Coulter, Mary, Administracin, Editorial Pearson Education, 6 ed.,
Mxico, 2005, p.163
d) Planes segn la frecuencia: La ltima clasificacin de los planes es la
frecuencia de este, en donde se encuentra el plan nico destinados a
satisfacer las necesidades de una sola ocasin, este tipo de planes se
llevan a cabo en circunstancias contingenciales que se presentan en un
rea determinada de la organizacin, es diseado nica y exclusivamente
para cumplir los requerimientos en una sola ocasin en una actividad
especifica; mientras que los planes permanentes son continuos, que
encausan las actividades realizadas repetidamente; se aplican ante
situaciones que se desarrollan con frecuencia dentro de la organizacin en
cada una de las reas de la misma.

C. ESTRATEGIA

Actualmente resultara difcil en trminos tericos encontrar una empresa que
de alguna manera no desarrolle estrategias sabiendo que esta actividad sirve
esencialmente para reducir la incertidumbre de la participacin en un mercado.

De ah que las estrategias son de gran importancia porque permiten alcanzar
los beneficios esperados. Tambin puede plantearse que las estrategias son de
gran importancia para el cliente y la sociedad misma ya que a los primeros se
les facilita la satisfaccin de sus necesidades y a la sociedad porque les
propicia mayores fuentes de ocupacin e ingresos por lo tanto ms estabilidad
social.
Existen numerosas definiciones de estrategia, dado el origen militar del
concepto, las definiciones frecuentemente redundan en ese mbito. La palabra
estrategia proviene del griego estrategos, que significa un general; as, las
races de la palabra remiten a las ideas de ejercito, jefes del ejrcito y
acaudillar.

1. Definiciones de Estrategias
A continuacin se presentan algunos de los conceptos de estrategia ms
comunes:

a) Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y
la adopcin de los recursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para su cumplimiento.
22


b) Es un modelo de decisiones o acciones, es decir que es el resultado de
cualquier estrategia emergente, que en la realidad es realizada.
23


c) Programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin; la
respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo.
24


d) Las estrategias son acciones planeadas con efecto en el mediano y largo
plazo.
25


e) La estrategia define el modo o plan de accin para asignar recursos
escasos con el fin de ganar una ventaja competitiva y lograr un(os)
objetivo(s) con un nivel de riesgo aceptable
26


f) Es la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al
entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los
riesgos de los objetivos y metas. En resumen, la estrategia es
esencialmente la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al
contexto y lograr sus objetivos.
27


2. Tipos y Caractersticas de las Estrategias
28

Un plan estratgico es una pauta de accin, una maniobra astuta para
asegurar el triunfo, el xito o el logro de los objetivos ya sea en la guerra, los

22
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz, Administracin una Perspectiva Global, Mc-Graw Hill, 11 ed.,
Mxico, 1998, p. 130
23
Mintzberg, Henry; Brian Quinn, J ames; Voyer, J ohn, El Proceso Estratgico, Prentice Hall,
(Ed. Breve), 1997, Mxico, p. 6
24
Stoner, J ames A. Administracin, Prentice Hall, 6 ed., Mxico, 1996. p. 292
25
Aceves R.,Vctor Daniel, Direccin Estratgica, Mc. Graw Hill, 1 ed., Mxico, 2004 p. 11
26
Valencia, J oaqun Rodrguez, Como aplicar la Planeacin Estratgica a la pequea y
mediana empresa, Editorial ECAFSA, 2 ed., Mxico, 1998. p. 39
27
Hermida, J orge; Kastika, Eduardo; Serra, Roberto, Administracin y Estrategia, Macchi, 4
ed., Mxico, 1992. p. 195
28
Aceves R.,Vctor Daniel, Direccin Estratgica, Mc Graw Hill, 1 ed., Mxico, 2004. p. 9
deportes o la poltica como en los negocios. En otras ocasiones, la estrategia
es un patrn de comportamiento continuo ms que un plan.

a) Las estrategias tienen cuatro caractersticas esenciales:
29

Se elaboran antes de emprender las acciones
Se trazan de manera consciente
Se busca un propsito determinado aunque las estrategias no siempre
estn puestas por escrito
Dan una ventaja sobre los competidores

b) Por su origen hay dos tipos de estrategias:
Las intentadas: Son las establecidas de manera deliberada, es decir las
que se planean, documentan y ejecutan desde la direccin.
Las emergentes: No se planean ni documentan, si no que surgen de un
proceso espontneo o casual en la organizacin.

3. Clasificacin
a) Estrategias de desarrollo genrico.
30

Bill y Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos por su
finalidad. As hay estrategias para:
Crecer: Se aplican en la creacin de opciones para negocios
adicionales: Cuando hay oportunidades que encajan con las fortalezas.
Estas pueden ser: adquisicin, fusin o alianza estratgica.

Consolidar: Es un intento dinmico por mantener la actual capacidad de
generacin de riqueza, mantener la participacin en el mercado y
optimizar la operacin de la empresa


29
Mintzberg, Henry; Brian Quinn, J ames; Voyer, J ohn El Proceso Estratgico, Prentice Hall, 1
ed., (Ed. breve), Mxico, 1997, p. 15-16
30
Richardson, Roy; Richardson Bill, Planeacin de negocios: un enfoque de administracin
estratgica, CECSA, 1 ed., Mxico, 1996, p. 74-75
Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente,
estas estrategias se pueden aplicar para eliminar lo inservible del
sistema y quedarse solamente con lo que genera utilidades: desinvertir.

Liquidar: Es la opcin cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o
no se tienen fortalezas para anular amenazas

Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (sndrome del avestruz). No
reaccionar a los cambios del entorno. Estas estrategias pueden
desembocar en una estrategia de liquidacin.

Otra forma clsica de clasificar las estrategias es:

b) Estrategias por su nivel
A Nivel Funcional: Son estrategias especficas desglosadas para cada
funcin dentro de la empresa. As, por ejemplo, se puede hablar de un
plan estratgico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de
mercadotecnia. Que juntos integran o contribuyen al plan estratgico
global de la organizacin.
A Nivel de Negocio: Cuando una empresa est integrada por varios
negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por
desarrollar planes estratgicos para cada uno de estos.

A Nivel Global: Es cuando el plan estratgico se realiza a nivel de toda
la organizacin.

A Nivel Corporativo: Son las estrategias a nivel de grupo de empresas.

c) Estrategias Genricas
Georges de Sainte-Marie
31
considera que solo existen tres grandes clases de
estrategias, las cuales se basan en dos elementos:
La existencia de ventajas importantes sobre la competencia, potenciales
o reales.

31
De Sainte-Marie, Georges, Dirigir una PYME, Paidos, 1 ed., Espaa, 1995, p. 151-153
Las posibilidades (mltiples o limitadas) de descartarse en el segmento.

Michael Porter denomin
32
a estas grandes clases estrategias genricas y
son las siguientes:
a) Precio (o volumen): Es la posicin en la que se compite en funcin de
ofrecer el precio ms bajo. Esta posicin es la que mayor riesgo ofrece, ya
que slo uno gana y requiere de altos sacrificios internos. Por tanto, ofrece
pocas posibilidades de descartarse, ya que se basa en experiencia y en
economa de escala. En este caso, la porcin relativa del mercado es
decisiva. Busca reducir al mnimo los costos totales. Hay una o dos
empresas lderes, aunque es difcil sobrevivir a largo plazo. Requiere una
vigorosa reduccin de costos en todas las reas y sistemas frreos de
control. En este caso hay que ser el primero o nada. La estrategia para el
segundo lugar es un ataque frontal como guerra de precios o productos
sustitutos, ya que estos anulan la experiencia del lder.

b) Diferenciacin: Es concentrarse en un segmento especfico con alto valor
agregado. En este caso, la empresa se enfoca a sus clientes, en donde
existen muchas posibilidades de descartarse y se pueden obtener fuertes
ventajas competitivas. Al elegir esta estrategia, se compite en base a
caractersticas nicas (reconocidas por los consumidores). Para lograr esto,
se apoya en el conocimiento del consumidor, en la imagen de la empresa y
en la satisfaccin de una necesidad especfica, en la calidad, el servicio, la
presentacin, la forma de distribucin, la facilidad en el uso del producto o el
status que ofrece.

c) Fragmentacin (o enfoque): Es cuando la empresa decide enfocarse a
mercados ms especializados, sobre todo si el producto se encuentra en
mercados masivos de alta competencia. Consiste en fragmentar el mercado
en nichos en funcin, por ejemplo, del nivel econmico, educativo, rango de
edad, zona geogrfica, utilizacin; y desarrollar diversos nichos.


32
Porter, Michael E., Estrategia Competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores
industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.
Para que una estrategia sea eficaz hay que esforzarse por crear una
organizacin fuerte y flexible, capaz de responder con inteligencia
independientemente de lo que ocurra. Esta empresa debe:

a) Tener establecidos objetivos perfectamente claros y definidos
b) Mantener y reforzar la iniciativa de la organizacin.
c) Concentrarse en un punto fino y contundente.
d) Conservar y acrecentar la flexibilidad
e) Contar con un liderazgo coordinado y comprometido
f) Sorprender
g) Ofrecer seguridad (proteger los recursos)

D. PLAN ESTRATGICO

El Plan Estratgico constituye el soporte del que hacer de una empresa o
institucin, en la medida en que permite establecer objetivos, disear
estrategias, acciones y procesos evaluativos acordes con la misin,
proyectndose hacia las metas que se quieren alcanzar y a la consolidacin de
una identidad propia de la empresa.
1. Definiciones
a) Es el proceso por el cual los miembros gua, de una organizacin prevn su
futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo.
b) Es todo aquel proceso de anlisis de la situacin actual, estableciendo
metas y objetivos claros logrndolos durante periodos especficos, con el fin
de alcanzar la situacin futura planeada, por tanto, se debe trabajar dentro
de este contexto siendo realista y objetivos.
c) Es el instrumento que ayuda a los administradores a desarrollar nuevas
aptitudes y procedimientos para encarar los negocios del maana. Es decir
que es la herramienta de la administracin que puede crear oportunidades
de aumento significativos en las utilidades, por lo cual se considera para las
empresas de suma importancia.
d) Planear es decir ahora, lo que se har ms adelante, especificando entre
otras cosas el como y cuando se harn.
33


2. Objetivos
Toda organizacin debe saber donde se encuentra y a donde quiere llegar. Es
por esto que la planeacin estratgica tiene sus propios objetivos los cuales
pueden variar de acuerdo a su implementacin. Dentro de los objetivos la
planeacin estratgica esta.
a) Mejorar la posicin de la empresa en el mercado
b) Bsqueda de mayor rentabilidad
c) Establecimiento de mayor imagen y prestigio
d) Mayor crecimiento en las diferentes reas de la empresa
e) Responsabilidad social
f) Aumento en la participacin en el mercado


3. Caractersticas
a) Ofrece un marco de referencia para una planeacin detallada y para las
decisiones ordinarias, sobre como afrontar las decisiones diarias.
b) Establece un marco de referencia temporal mas largo que otro tipo de
planeacin.
c) Contribuye a orientar las energas y recursos de la empresa hacia aquellas
actividades que tengan un grado ms alto de prioridad.
d) Por ser una actividad de alto nivel de la organizacin, participa activamente
en ella, permitindoles y apoyar la aceptacin de niveles ms bajos.

4. Etapas
a) Anlisis de la situacin actual: En esta etapa se rene y se estudia la
informacin relativa, a uno o ms aspectos especficos de la empresa. El
anlisis de la situacin actual es de vital importancia, pues constituye el
fundamento de las decisiones de la planeacin estratgica ya que al no

33
Stanton, William J .; Etzel, Michael J ., Fundamentos de Marketing, Mc Graw Hill, 13 ed.,
Mxico, 2004, p. 56
realizar un anlisis objetivo se puede caer en errores que conlleven a
obtener resultados frustrantes, costosos y no deseados.
Para poder hacer un anlisis de situacin actual es conveniente realizar un
anlisis del FODA de la empresa.

b) Establecimiento de la misin: La misin consiste en tener un propsito que
cumplir, es la razn de ser del negocio: es decir, tener claro que actividades
estamos haciendo, por que los estamos haciendo y para quien lo estamos
haciendo.
c) Establecimiento de objetivos: el establecimiento de objetivos es de suma
importancia ya que estos, fortalecen el campo de accin de una empresa,
es necesario que se establezcan de forma clara los deseos de la empresa.
d) Estrategias: La seleccin de estrategias sirve para fortalecer el
cumplimiento de los objetivos plasmados en el plan. Es importante que las
estrategias se acompaen de sus respectivas acciones para que sean
efectivas y viables en el cumplimiento de los objetivos.

5. Proceso de la planeacin estratgica
El proceso de la planeacin estratgica se puede decir que resulta de tres
subprocesos diferentes, que estn explcitos e implcitos en los procesos
sealados a continuacin:
a) Los procesos cognoscitivos de los individuos que comprenden el mbito
externo y las capacidades internas de la empresa
b) Los procesos sociales y organizativos que contribuyen a la comunicacin
interna y al desarrollo del consenso.
c) Los procesos polticos que afectan la creacin, retencin o transferencia de
poder dentro de la organizacin.

6. Elementos constitutivos
a) Misin: Uno de los aspectos ms importantes y a menudo uno de los ms
difciles del proceso del plan estratgico es el desarrollo de una declaracin
de la misin, es decir, un enunciado breve y claro de las razones que
justifican la existencia de la compaa, los propsitos o las funciones que
desea satisfacer, su base principal de consumidores y los mtodos
fundamentales a travs de los cuales pretende cumplir este propsito.
Lo fundamental que se pretende al contar con la declaracin de la misin
consiste en dar claridad de enfoque a los miembros de la organizacin,
hacerles comprender de qu manera se relaciona lo que hacen con un
propsito mayor.

La declaracin acta como una mano invisible que gua al personal para
trabajar independientemente, pero al mismo tiempo de manera colectiva
hacia la realizacin de las metas de la organizacin.
La misin de las organizaciones indica a que clientes atiende, que
necesidades satisface y que tipos de productos ofrece. Una declaracin de
misin contiene en trminos generales, los limites de las actividades de la
organizacin.

La declaracin no debe ser ni demasiado extensa ni vaga o demasiado
limitada y especfica. Hoy en da la misin esta orientada al cliente y los
ejecutivos deberan pensar en los deseos que satisfacen y en los beneficios
que ofrecen.

b) Objetivos y metas: Un objetivo es simplemente un resultado deseado. Una
buena planeacin comenzar con un conjunto de objetivos que se cumplen
poniendo en prctica los planes.
34
Para que los objetivos sean alcanzables
y valga la pena el esfuerzo, deben reunir los siguientes requisitos:
Han de ser claros y especficos
Deben formularse por escrito
Deben ser ambiciosos, pero realistas
Congruentes entre s
En lo posible, deben ser susceptibles de una medicin cuantitativa.
Han de realizarse en determinado perodo


34
Kotler, Philip; Armstrong, Gary, Fundamentos de Mercadotecnia, Mc Graw Hill, 10 ed.,
Mxico, 1996, p. 76
c) Estratgicas y tcticas: En Administracin de Empresas, la estrategia es un
plan general de accin mediante el cual una organizacin busca alcanzar
sus objetivos. Las estrategias con programas generales de accin que
llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica
una misin bsica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e
iniciados de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una
direccin planificada.
Enfoques para la formulacin de estrategias:
Enfoque Ascendente: Las iniciativas en la formulacin de la estrategia
son tomadas por diversas unidades o divisiones de la organizacin y
luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el
nivel corporativo. La estrategia en el mbito corporativo puede
terminar siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de
las decisiones antes de iniciar la planeacin.

Enfoque Descendente: La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel
superior de la organizacin, quienes formulan una estrategia unitaria y
coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los
gerentes a nivel mas bajo. Esta estrategia, previa consulta entre s, de
ese modo se establece un nexo entre los objetivos ms generales de
la organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones
concretas.
Enfoque a nivel dual: La estrategia es formulada de manera
independiente en el nivel corporativo y de negocios. Todas las
unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones
particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia
corporativa. En el nivel corporativo, la planeacin estratgica es
continua y se centra en metas mas vastas de la organizacin.
Una tctica es un medio por el cual se realizan una estrategia. La
tctica es un recurso de accin ms especfico y pormenorizado que
la estrategia. Adems generalmente abarca periodos ms breves.



7. Alcance
El plan estratgico suele ser a largo plazo, pues incluye de tres, cuatro, cinco y
raras veces hasta veinticinco aos. Exige la participacin de los gerentes de
alto nivel y, a menudo, intervienen en ella personal especializado en
planificacin.

La planificacin a largo plazo incluye asuntos que a toda la compaa: ampliar
o disminuir la produccin, los mercados y las lneas de productos.

La planeacin a corto plazo suele abarcar un ao o menos y comprende a los
ejecutivos de nivel medio o intermedio.

E. GESTIN EMPRESARIAL
La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de
trabajo, para poder lograr resultados.
Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes
para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn
trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta
y pretenden aplicar las mismas recetas que en tiempos pasados.

1. Definiciones:

a) Gestin es el proceso emprendido por una o mas personas para coordinar
actividades laborales de otras personas, con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola no
podr alcanzar.
35


b) Gestin es dirigir las acciones y constituyen la puesta en marcha concreta
de poltica general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a
alcanzar los objetivos marcados por la organizacin.

c) Involucra en un todo dinmico unos objetivos y un direccionamiento
estratgico, forma crucial de adaptacin al entorno, una estructura y unas

35
Ivancevich, J ohn M; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J .; Gestin Calidad y Competitividad,
Editorial Mac Graw Hill, 2 ed. Barcelona, Espaa, 1996.
practicas directivas y cultura y la personalidad en que se basa la
organizacin.

d) Son todas aquellas acciones que un Gerente realiza en pro del buen
funcionamiento de todo el aparato productivo de la empresa (produccin,
administracin, mercadeo y finanzas)

2. Importancia de la Gestin Empresarial:
La importancia de la gestin empresarial es una tcnica gerencial que su
aplicacin puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar fortalezas de la
organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser mas productivos y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organizacin, para otra parte las
organizaciones analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro de
la industria o mercado y hasta llegar a ser lderes.

3. Capacidades Propias de la Gestin.
36

Las capacidades son de gran importancia para el ejercicio de los roles de
gestin, cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus
funciones ellos han de adquirir y han de desarrollar una serie de capacidades
que son:

a) Las capacidades Tcnicas: Habilidades para utilizar conocimientos,
tcnicas y recursos especficos en la realizacin de un trabajo. Estas
capacidades adquieren especial relieve en la gestin, pues se trata de la
resolucin de problemas que surgen en el trabajo diario.

b) Capacidades Analticas: Suponen la utilizacin de enfoques y tcnicas,
cientficas tales como la planificacin de los requerimientos, modelos control
basados en las actividades y sistemas de informacin. Representan

36
Laborda Castillo, Leopoldo; De Zuani, Elio Rafael, Fundamentos de Gestin Empresarial:
teora y prctica desde un enfoque sistmico, Valleta Ediciones, 1 ed., Argentina, 2004.
capacidad para identificar factores clave y para entender como se
interrelacionan para desempear sus roles en una situacin determinada.

c) Capacidad en la toma de decisiones: Capacidad de tomar decisiones o
de elegir entre alternativas diversas. La capacidad de la toma de decisiones
vinculada con las capacidades analticas, ya que una pericia analtica
insuficiente se traduce en una toma de decisiones deficiente.

d) Capacidades de informtica: Los gestores debe poseer capacidad de
comprensin conceptual de informtica y en particular saber como utilizar
ordenador y software en muchas facetas de su trabajo. Los ordenadores
pueden realizar en pocos minutos tareas de anlisis financieros, de
planificacin de recursos humanos, as como otras tareas que, en caso
contrario tardaran horas o das en realizar.
e) Capacidades Conceptuales: Se refiere a la capacidad de visualizar el
modo en que cada parte de una organizacin encaja e interactan con los
dems para alcanzar metas y objetivos.

f) Capacidades en la comunicacin: Implica comunicacin ambas personas
en la forma que puedan comprender, as como para procurarse y utilizar
Retroalimentacin de otras personas para estar seguro que si lo
comprenda el mensaje transmitido.

4. La Gestin Empresarial como proceso y como sistema.
La gestin de la empresa puede ser analizada desde dos pticas de un
proceso o de un sistema, este implica un proceso integrado por tres funciones:
planificacin Direccin (o) y Control. (C); cada una de las cuales pueden a su
vez observarse (no subsistemas del sistema de gestin empresarial.

Quienes gestionan la empresa deben pensar primero que es lo que se quiere
hacer, luego hacerlo, pero controlando que lo que se esta hacienda vaya
coincidiendo con lo que se habr pensado hacer, en donde el subsistema de
direccin, tiene que ver con la parte de hacer realidad lo planeado, es decir;
influir en las personas para que se realicen las acciones necesarias y as lograr
los objetivos planificados.

5. Ventajas
37

Entre las ventajas de la gestin empresarial se encuentran las siguientes:
a) Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
b) Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
c) Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
d) Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
e) Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
f) Permite eliminar procesos repetitivos.

6. Control de la Gestin
El control regional es un instrumento verdadero y apoyado por la direccin
de la empresa que le permite obtener las informaciones necesarias, fiables
y oportunas, para la toma de decisiones operativas y estratgicas. El control
de gestin es el proceso que mide el aprovechamiento eficaz y permanente
de los recursos que posee la empresa para el logro de los objetivos
previamente filiados por la direccin, tiene un papel fundamental como
sistema de informacin para la misma.
a) Planificacin: Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando
decisiones concretas sobre objetivos concretos"
b) Organizacin: Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los
recursos disponibles para obtener resultados"
c) Personal: "El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo
especifico de personas".

37
Laborda Castillo, Leopoldo; de Zuani, Elio Rafael; Fundamentos de la Gestin Empresarial:
teora y prctica desde un enfoque sistmico, Valleta Ediciones, 1 ed. Argentina 2004 p. 28
d) Direccin: "Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad
para crear un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y
rentabilidad de la empresa"
e) Control: "Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los
objetivos marcados"
f) Representatividad: "El Gerente es la "personalidad" que representa a la
organizacin ante otras organizaciones similares, gubernamentales,
proveedores e instituciones financieras."
g) El Control de Gestin: Para realizar un buen control de la gestin de una
empresa, se deben tener en cuenta tres funciones principales:
Cul ser la finalidad y la misin de la organizacin definiendo
claramente sus objetivos.
Preparacin del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a
travs del reciclaje y de la formacin permanente.
Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios
sociales que puedan afectar a la organizacin, teniendo en cuenta sus
efectos y adaptarlos convenientemente al objetivo y misin de la
organizacin.

7. Niveles del Control en la Gestin:
38

La creacin y aplicacin del control de gestin tiene diferentes niveles que
deben seguir un orden; primero, debe existir un nivel mnimo de control que da
respuesta a cmo evoluciona en la actualidad la empresa; segundo debe existir
un sistema de control presupuestario que da respuesta a que pasara a corto
plazo en la empresa, y por ultimo un sistema integrado de gestin que dar
respuesta a como evolucionara la empresa en el largo plazo.

8. Enfoques en la Gestin Empresarial
a) El enfoque tradicional. Estudia la estructura de la organizacin y define
los papeles de las personas en la misma. La contribucin ms importante
de ste enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias

38
Muiz Gonzlez, Luis, Como Implantar un sistema de Control de Gestin en la Prctica,
Gestin 2000, Bogot CO. 2003

para crear y potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que
permite a los gestores disear las tareas, como dividirlas en otras tareas y
la coordinacin entre las mismas. Este enfoque no es del todo completo
porque es un enfoque esttico. Se tienen en cuenta ms las estructuras
formales que las personas que componen la organizacin.

b) El enfoque de las relaciones humanas. Es en definitiva el resultado de la
investigacin de lo que realmente acontece en la organizacin, como son
las personas que trabajan en ella y la forma de cmo la organizacin
informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo que
aportan los pequeos grupos de produccin y otros muchos aspectos de la
conducta humana en el trabajo. La principal limitacin de este enfoque es
que los seres humanos son tan complejos que todava se desconocen
muchas de las causas de gran parte de la conducta.

c) El enfoque sistemtico. En el estudio de las organizaciones este enfoque
es ms amplio y ms dinmico que los anteriores. Al estudiar el progreso
de las organizaciones se observa toda la interrelacin e interdependencia
de los distintos elementos que la componen, incluso la relacin de la
organizacin con su entorno o medio ambiente.

Hay que subrayar que el binomio relaciones humanas tradicional es parte
esencial del enfoque sistemtico. No son alternativas al mismo, pero s pasos
evidentemente necesarios a lo largo de la vida de la empresa, al analizar y
comprender la conducta de la organizacin.

9. Gestin y Autoridad
La actuacin del gerente lleva implcita ciertas habilidades para el mando lo
que le permite actuar ms all de sus limitaciones normales. En cualquier
organizacin, la mayora de los individuos desean, como es natural, que sus
jefes se comporten de forma correcta, comprensiva y equitativa. Sin embargo,
es inevitable que los gerentes tengan que hacer y decir cosas que pueden ser
consideradas rgidas e injustas.
a) Un estilo indiferente, que muestra poco inters tanto por el personal como
por las tareas.
b) Un estilo convergente, que demuestra mucho inters por el personal pero
no por las tareas.
c) Un estilo concordante, que es lo opuesto al estilo convergente.
d) Un estilo integral, que demuestra un alto nivel de un inters por el personal
y las tareas.
Cualquiera de los cuatro estilos puede ser eficiente dependiendo de las
circunstancias particulares en las cuales son aplicados.

10. Gestin de la Calidad
Es llamada tambin Gerencia de la Calidad Total o el TQM (Total Quality
Management). Es una prctica gerencial para el mejoramiento continuo de los
resultados de cada rea de actividad de la empresa y en cada uno de los
funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor costo. El
proceso mejoramiento se orienta hacia la satisfaccin completa del
consumidor, considerndose al recurso humano como el ms importante de la
organizacin.
En esta nueva evolucin, en el concepto filosfico de la calidad se introduce a
lo ya existente (inspeccin, control de calidad y aseguramiento de la calidad), la
participacin del proveedor y del consumidor como socios estratgicos de la
empresa. La filosofa y el enfoque es satisfacer el 100% de las veces las
demandas, tanto del consumidor interno como del externo.

La calidad es un fenmeno muy de moda en el sistema empresarial y por lo
tanto su mejora constituye un caballo de batalla en el da a da de la pyme.
Este fenmeno propone una serie de tcnicas para contribuir a esa mejora
continua dentro de la pequea y mediana empresa.

F. EFICIENCIA

En la mayora de empresas la eficiencia es el factor primordial que determina el
tipo de sistemas empleado. No existen muchas personas dispuestas a
dedicarse a una actividad sin percibir una remuneracin en dinero que se
considere satisfactoria.
39

En trminos generales, la eficiencia se refiere a la relacin entre los esfuerzos y
resultados. Si se obtiene ms resultados de un esfuerzo determinado, habr
incremento de la eficiencia. As mismo, si se puede obtener el mismo resultado
con menos esfuerzo, se habr incrementado la eficiencia.
La eficiencia consiste en realizar un trabajo o actividad al menor costo posible y
en el menor tiempo posible, sin desperdiciar recursos econmicos, material
humano; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.

1. Definiciones
a) La eficiencia significa hacer las cosas bien y de manera correcta, se
relaciona con los medios, es una medida de la proporcin de los recursos
utilizados para alcanzar los objetivos, es decir una medida de salidas o
resultados comparados con los recursos utilizados.

b) La eficiencia puede medir el costo del trabajo, la utilizacin de equipos, el
mantenimiento de maquinas y el retorno del capital invertido. Un administrador
eficiente es aquel cuya unidad de trabajo opera diariamente al costo mnimo del
material de trabajo. Para que haya eficiencia el proceso tiene que ser efectivo,
el ms eficiente es el mejor resultado de los recursos.

c) La eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados
que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene
mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos se
habr incrementado la eficiencia, los dos factores que se utilizan para medir o
evaluar la eficiencia de las personas o empresas son costo y tiempo.

2. Importancia de la Eficiencia en las Empresas
La eficiencia implica la relacin favorable entre resultados obtenidos y costos
de los recursos empleados:
La relacin a las asignaciones de recursos

39
Chiavenato, Idalberto, Administracin de los nuevos tiempos, Mc Graw Hill, 1 ed., Bogota,
Colombia, 2002, p. 59
Referencia a la productividad de los servicios.
Los recursos son asignados eficientemente si generan la mxima ganancia
posible en trminos de salud por unidad de costo y son empleados
eficientemente.
Se considera que la eficiencia y la eficacia en general, no solo redundan en las
utilidades de una empresa, si no que contribuye notablemente a la superacin
personal de desarrollo y progreso del individuo, de la sociedad y del pas en
que vive. Los pases industrializados, llamados tambin desarrollados, se
caracterizan por ser eficientes en su avanzado y envidiable estado de
evolucin.

3. Principios de Eficiencia
Harrington Emerson (1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor,
ha formulado los principios siguientes.
a) Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales
b) Establecer el procedimiento del sentido comn
c) Mantener orientacin y supervisin competentes
d) Mantener Disciplina
e) Mantener honestidad en los acuerdos, o justicia social en el trabajo
f) Mantener registro preciso, inmediato y adecuado
g) Fijar una remuneracin proporcional al trabajo
h) Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo
i) Fijar normas establecidas para las operaciones
j) Establecer instrumentos precisos
k) Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

4. Tipos de Eficiencia

a) Eficiencia Adoptiva: Lo que se debe considerar es el modo en que la
economa evoluciona a lo largo del tiempo, la inclinacin de una sociedad a
adquirir conocimientos y aprender, a inducir la innovacin, correr riesgos y
mantener una actividad creadora, as como a resolver problemas.

b) Eficiencia Distributiva: Depende del marco institucional que incentive o no
este tipo de actitud o predisposicin al aprendizaje en un mundo de fuerte
dinamismo. En un mundo caracterizado por la incertidumbre, nadie conoce
la respuesta correcta a los problemas que confrontamos: por tanto, nadie es
capaz de maximizar las ganancias efectivamente; de ello se deduce que la
sociedad que permita la realizacin del mayor numero de ensayos ser la
que tenga mayores habilidades para resolver tareas a tiempo.

5. Componentes Bsicos de la Eficiencia
La eficiencia contempla un amplio rango de elementos, por lo que no existe una
definicin nica. Adicionalmente e importante destaca el hecho de que la
eficiencia posee tres componentes bsicos.

a) La Eficiencia en la produccin: Se alcanza cuando los bienes se
producen utilizando la combinacin ms efectiva, de recursos disponibles
bajo la tecnologa existente, es decir aquellas que permita alcanzar el mayor
nivel de produccin con los menores costos.

b) La Eficiencia en la innovacin: Consiste en conseguir, mediante la
invencin y el desarrollo, la difusin de nuevos productos que incrementen
la riqueza social. Este tipo de eficiencia puede relacionarse con la visin del
proceso competitivo la cual contempla los siguientes tipos: la introduccin
de un nuevo producto o una mejora en la calidad de los existentes; la
introduccin de un nuevo mtodo de produccin; el desarrollo de un nuevo
mercado; la explotacin de una nueva fuente de oferta y el replanteamiento
de los mtodos de organizacin. Todos resultan ms importantes que la
competencia va precios. Por lo tanto la eficiencia en la invasin, tambin
puede definirse como eficiencia dinmica.

c) La eficiencia en la asignacin: Se obtiene cuando el stock existe de
bienes e insumos es asignado mediante el sistema de precios, a aquellos
compradores que lo valoran ms. Tal concepcin de la eficiencia se conoce
tambin como eficiencia, es decir una situacin en la que no pueden
reasignar los bienes o recurso para mejorar las condiciones de algn
agente, sin perjudicar los de algn otro.
40


6. Enfoque Econmico de la Eficiencia
La eficiencia implica la relacin favorable entre resultados obtenidos y costos
de los recursos empleados. Tiene dos dimensiones: la relativa a la asignacin
de recursos y la referente a la productividad de los servicios. Los recursos
asignados eficientemente se generan la mxima ganancia posible en trminos
de salud por unidad de costos y son empleados eficientemente cuando se
obtiene una unidad o producto a mnimo costo o cuando se obtienen ms
unidades de productos con un costo dado.

En economa eficiencia es un concepto que describe la relacin entre insumos
y resultados en la produccin de bienes o servicios. Esta relacin puede
medirse en trminos fsicos tambin conocida como eficiencia tcnica o
trminos de costos conocido como eficiencia econmica.

7. Relevancias de la Eficiencia
Existen diferentes formas de ver la eficiencia, de las cuales se menciona a
continuacin.

a) Importancia de retener al cliente: Muchas veces escuchamos alegremente
frases como que eficiente es un empleado determinado, cuando mantiene
estable la cartera de clientes que se le ha asignado por un largo perodo de
tiempo.

b) Las organizaciones modernas en busca de la eficiencia: En las
organizaciones no basta con ser nicamente eficiente, las organizaciones
modernas buscan algo mas y eso es la eficacia. Cuando un comando
alcanza las metas u objetivos que le imponen las instituciones, decimos que
es eficaz. Se debe priorizar las tareas y realizar en orden de procedencia

40
Duncan, w. J ack, Las ideas y la prctica de la administracin: los principales desafos en la
era moderna, Castillo Hermanos, 1 ed., Mxico, 2000, p. 61
para alcanzar los objetivos y metas previstas, por lo que se puede asegurar
que lo que se haga nos conduzca a un fin.

c) La eficiencia y la Eficacia: Se interrelacionan pero la falta de eficacia no
pude ser compensada con eficiencia, por grande que sea esta ya que no
hay nada ms intil que ser ineficiente, algo que no tienen ningn valor y
que no contribuye en nada para la organizacin, Meter Drucker, uno de los
actores de mayor prestigio en la administracin, dice que un lder debe
tener un desempeo eficiente y eficaz a la vez pero aunque la eficiencia es
importante, la eficacia es aun ms decisiva de igual forma manifiesta que la
clave del xito de una organizacin es la eficiencia.

8. Eficiencia Vrs. Eficacia
41

En trminos generales la eficiencia se refiere a la relacin entre esfuerzo y
resultados. Si se obtiene los resultados de un esfuerzo determinado, se habr
alcanzado la eficacia, asimismo, si se puede obtener el mismo resultado con
menos esfuerzos, se habr incrementado la eficiencia.

En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al
menor costo posible y en el menor tiempo, es decir, sin desperdiciar recursos;
pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.

En las organizaciones NO-BASTA con ser nicamente eficaces, las
organizaciones modernas buscan algo ms que eso, y eso es la eficiencia.

Cada empresa debe considerarse, de manera simultnea, desde el punto de
vista de la eficacia y de la eficiencia. Eficacia es una medida normativa de la
consecucin de resultados, mientras que la eficiencia es una medida normativa
de la utilizacin de los recursos en ese proceso.
En trminos econmicos, la eficiencia de una empresa se refiere a su
capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro
de bienes y/o servicios.

41
Propuesta de un Modelo de Coaching Empresarial, tesis de Graduacin, Carmen Elena
Garcia Valle y otros, UFG, Septiembre 2006
G. RECURSOS HUMANOS

La consideracin del componente humano como uno de los factores
determinantes de la competitividad de las empresas ha conducido a la
incorporacin de dicho recursos al proceso de anlisis estratgico. Las
estrategias formuladas por las empresas deben ser congruentes y estar
soportadas por los componentes humanos que posee. Por tanto la empresa
necesita conocer cules son las fuerzas y debilidades en trminos de su
componente humano, para que en base a dicha informacin decidir los cursos
de accin que son posibles.

Uno de los principios ms aceptados en la actualidad en que la responsabilidad
de una eficiente gestin de Recursos Humanos (RRHH) es compartida. Los
directores de los recursos humanos disean las estrategias, polticas practicas
de gestin y los responsable funcionales, que son los que tienen una relacin
directa con el personal de la organizacin, son los encargados de su
implantacin. La direccin de RRH es la que posee los conocimientos,
capacidades y habilidades para articular el modo ms eficaz de gestin
sirviendo como apoyo al resto de la organizacin.
Para que el RRHH constituya efectivamente con proceso de mejoramiento de
la calidad y la productividad, es necesario trabajar con tres variables:
a) Habilidad
b) Motivacin
c) Flexibilidad o adaptacin al cambio.
Estas tres variables tienen que operar de forma simultnea, pues de lo
contrario la efectividad del trabajo disminuye.
42


1. Definiciones
a) Es el conjunto de individuos con los que cuenta una organizacin para el
desarrollo de todas las funciones y actividades que se llevan a cabo dentro
de los puestos de trabajo
43
.

42
Chiavenato, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, 5
a
ed., Mc Graw Hill, Colombia,
2000 p. 60
b) Las personas dotadas de caractersticas propias de personalidad e
individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos
individuales y las personas como recursos (dotados de habilidades,
capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea
organizacional.
c) Es el conjunto de individuos con que cuenta una organizacin para el
desarrollo de todas las funciones y actividades que se llevan a cabo dentro
de los puntos de trabajo.

2. Importancia del Recurso Humano
Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por
personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de
sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el
recurso mas preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos
modernos e instalaciones impecables, pero careciera de un conjunto de
personas, o estas se consideran mal dirigidas, con casos alicientes, con
mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible. La
verdadera importancia del recurso humano de toda la empresa se encuentra en
su habilidad para responder favorablemente con voluntad a los objetivos del
desempeo de las actividades, y en estos esfuerzos obtener satisfaccin, tanto
por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo.

Lo anterior requiere que gente adecuada, con la combinacin correcta de
conocimiento y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento
adecuados para desempear el trabajo necesario. Una empresa sta
compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo.
Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos, los que poseen
habilidades para usar conocimientos de todas clases. Solo es a travs del
recurso humano que los dems recursos se puedan utilizar con efectividad.

El recurso humano en la actualidad es considerado el activo ms importante de
la empresa, ya que nada servira tener lo ltimo en tecnologa, instalaciones

43
Sikula, Andrew F., Administracin de Personal y Recursos, 2 Reimpresin, Editorial
LIMUSA, Mxico, 1998 p. 15
adecuadas y recurso financiero suficiente, si el recurso humano no est
capacitado para utilizar ptimamente los recursos disponibles
44


3. Caractersticas del Recurso Humano
a) No pueden ser propiedades de la organizacin, a diferencia de los otros
recursos los conocimientos, la experiencia, las habilidades, son parte del
patrimonio personal. No existe la esclavitud, nadie podr ser obligado a
prestar trabajos personales sin la justa necesidad.
b) La experiencia, los conocimientos, las habilidades, son intangibles; se
manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una
remuneracin econmica y efectiva.

c) El recurso humano es escaso; no todo el mundo posee las mismas
habilidades, conocimientos, el conjunto de caractersticas que hacen
destacar a la persona en estas actividades solo es posedo por un nmero
inferior al total. En este sentido se dice que el recurso humano es escaso,
entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar.


4. Planificacin Estratgica de Recursos Humanos.
45

La Planificacin del recurso humano, es el proceso de anticipar y prever el
movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de este y
hacia fuera, su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficiencia como
sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organizacin otros objetivos ms especficos de la planificacin de recursos
humanos son anticipar periodos de escasez y de sobreoferta de mano de obra,
proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres a las minoras y
a los discapacitados, de hecho la planificacin de recursos humanos supone un

44
Chiaventao, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, 5. Edicin, Editorial Mc Graw
Hill, Colombia, 2000, p. 15

45
Bohlander, George; Snell, Scott; Sherman, Arthur, Administracin de Recursos Humanos,
12 ed., Editorial Thomson Learning Ibero, Mxico, 2001. p. 88
punto de arranque para la mayora de las actividades que se incluyen en dicha
planificacin.
46


A medida que las organizaciones planifican su futuro, los gerentes deben
preocuparse de conjugar la planificacin de recursos humanos con la
planificacin estratgica de negocios.

Esto supone tomar decisiones primarias de asignacin de recursos, incluyendo
los que pertenecen a la estructura, a los procesos fundamentales y a las
interrelaciones entre los recursos humanos. Un elemento que cada vez cobra
mayor importancia en la planificacin estratgica es determinar si existen
personas disponibles, dentro o fuera, para alcanzar las metas de la
organizacin.
En ltimo trmino la planificacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar
la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organizacin para
actuar y cambiar en busca de una ventaja competitiva sostenida.

La planificacin de recursos humanos y la planificacin estratgica son eficaces
cuando entre ambas existen una relacin reciproca e interdependientes.
Esta relacin en equipo de alta direccin reconoce que las decisiones de
planificacin estratgica efectan a aspectos de recursos humanos.

5. Ventajas y Desventajas del Recurso Humano
a) Ventajas :
Capacidad de toma de decisiones
Capacidad de adaptacin al ambiente que lo rodea
Capacidad de comunicar sus ideas

b) Desventajas :
Necesidad de Preparacin
Susceptible a evaluaciones subjetivas
Abundancia de Oferta

46
Bohlander, George; Snell, Scott; Sherman, Arthur, Administracin de Recursos Humanos,
12 ed. Editorial Thomson Learning Ibero, Mxico, 2001. p. 87
6. Objetivos del Recurso Humano
El objetivo primordial del recurso humano es satisfacer de manera directa sus
propias necesidades, para alcanzar dicho objetivo, deber realizar actividades
especificas que le han sido asignadas dentro de la organizacin, y mediante el
desarrollo eficientemente de dichas actividades contribuir adems a alcanzar
tambin los objetivos organizacionales.

A medida que las organizaciones crecen, las personas que laboran en ellas
tienen la oportunidad de crecimiento profesional, para ello el recurso humano
debe tambin estar en constante preparacin. La experiencia adquirida es un
punto a favor de las personas para optar a mejores plazas dentro de una
organizacin, sin embargo, en la actualidad las organizaciones, adems de la
experiencia, toman en cuenta la preparacin acadmica de las personas para
promoverlas.

Cada elemento de la organizacin debe tener claramente definidos sus propios
objetivos y estos pueden variar de una persona a otra, pues son de alguna
manera auto-impuestos y dependern de la ambicin de cada ser humano.
Para algunos llegar a obtener un nivel de mando dentro de la organizacin
puede ser su principal objetivo, para otro podr ser el mantenerse en el cargo
que actualmente ocupa dentro de la organizacin, otros tendrn como objetivo
principal el aprender algo nuevo cada da.

7. Polticas de Recursos Humanos
Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura
organizacionales. Las polticas son reglas que se establecen para dirigir
funciones y asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos
deseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir que los
empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito
de funciones especficas. Las polticas son guas para la accin y sirven para
dar respuesta a los interrogantes o problemas que pueden presentarse con
frecuencia y que obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los
supervisores para que estos le solucionen cada caso.

Las polticas de recursos humano se refieren a la manera como las
organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por sus
intermedios de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno sus
objetivos individuales. Estos varan enormemente segn la organizacin.

Cada organizacin pone en prctica las polticas de recursos humanos que
mas convengan a su filosofa y a sus necesidades. En rigor una poltica de
recurso humano debe abarcar lo que la organizacin pretenda en los aspectos
siguientes:
a) Poltica de provisin de recursos humanos
b) Poltica de aplicacin de recursos humanos
c) Polticas de mantenimiento de recursos humanos
d) Polticas de desarrollo de recursos humanos
e) Polticas de control de recursos humanos
En las polticas pueden definirse los procedimientos que se implantaran, los
cuales son caminos de accin predeterminados para orientar el desempeo de
las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la
organizacin. Los procedimientos constituyen una especie de plan permanente
para orientar a las personas en la ejecucin de sus tareas en la organizacin.
Bsicamente guan a las personas hacia la consecucin de los objetivos
buscan dar coherencia a la realizacin de las actividades y garantizan un trato
equitativo a todos los miembros y un tratamiento uniforme a todas las
situaciones.

H. COMUNICACIN.
47


La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor,
el cual debe comprenderla. El proceso de la comunicacin empieza en el
emisor, quien codifica una idea que enva en forma oral, escrita, visual o de

47
Koontz, Harold; Heinz, Weihrich, Administracin Una Perspectiva Global, Editorial Mc Graw
Hill, 11. ed., Mxico, 1998, p. 591-594
otra especie al receptor. El receptor decodifica el mensaje y obtiene una
interpretacin de lo que el emisor desea comunicar. Esto puede resultar a su
vez en cierto cambio de accin. Sin embargo el proceso de comunicacin
puede verse interrumpido por ruido, esto es, por todo aquello que entorpece
la comunicacin
En las empresas de hoy la comunicacin debe fluir ms velozmente que antes.
Incluso una breve interrupcin en una lnea de produccin de movimiento
acelerado puede resultar muy costosa en trminos de prdidas de produccin.
Por lo tanto, es esencial que los problemas de produccin sean comunicados
rpidamente para que sea posible aplicar acciones correctivas. Otro elemento
importante es la cantidad de informacin, la que ha aumentado enormemente
en el transcurso del tiempo, provocando las ms de las veces sobrecargas de
informacin. Pero lo que se requiere por lo general no es ms informacin
pertinente. Es preciso determinar qu tipo de informacin necesita un
administrador para ser eficaz y para la toma de decisiones. La obtencin de
esta informacin suele implicar la consulta tanto de superiores como de
subordinados, as como de otros departamentos y personas de la organizacin.

Para ser eficaz, un administrador precisa de la informacin necesaria para la
ejecucin de las funciones y actividades administrativas. Sin embargo, incluso
una mirada casual a los sistemas de comunicacin revela que los
administradores carecen a menudo de informacin vital para la toma de
decisiones o que, por el contrario, padecen de un exceso de informacin, lo
que resulta en sobrecargas. Es evidente que los administradores deben
discriminar en la seleccin de informacin. Lo que un administrador necesita no
es mayor informacin, sino informacin pertinente. Es obvio que no existe un
sistema de comunicacin de aplicacin universal; todo sistema de
comunicacin debe hacerse a la medida de las necesidades del administrador.




1. El flujo de la comunicacin en la organizacin.
48

En una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en varias direcciones:
Hacia abajo, hacia arriba y a los lados. Tradicionalmente se ha hecho nfasis
en la comunicacin descendente, pero se cuenta con abundantes evidencias
de que si la comunicacin solo fluye hacia abajo, habr problemas. Podra
decirse que, en realidad, la comunicacin eficaz debe partir del subordinado, lo
que significa primordialmente comunicacin ascendente. Pero la comunicacin
tambin fluye horizontalmente, esto es, entre personas de iguales o similares
niveles organizaciones, y diagonalmente, lo que involucra a personas de
diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre s.

a) Comunicacin Descendente
Esta comunicacin fluye de personas en los niveles superiores a personas en
los niveles inferiores de la jerarqua organizacional. Este tipo de comunicacin
existe especialmente en organizaciones de atmsfera autoritaria. Entre los
tipos de medios empleados para la comunicacin descendente oral estn
instrucciones, discursos, reuniones, el telfono, altavoces e incluso las redes
naturales de comunicacin. Son ejemplos de comunicacin descendente
escrita los memorndums, cartas, manuales, folletos, declaraciones de poltica,
procedimientos y presentaciones electrnicas de informacin.
Desafortunadamente, es comn que la informacin se pierda o distorsione al
descender por la cadena de mando. El solo hecho de que la direccin general
de una empresa emita polticas y procedimientos no garantiza por s mismo la
comunicacin. Lo cierto es que a menudo las rdenes no se comprenden, e
incluso ni siquiera se leen. En consecuencia, es esencial contar con un sistema
de retroalimentacin para determinar si la informacin fue percibida tal como se
lo propuso el emisor.

b) Comunicacin Ascendente
La comunicacin ascendente circula de subordinados a superiores y continua
su ascenso por la jerarqua organizacional. Por desgracia, este flujo suele

48
Koontz, Harold; Heinz, Weihrich, Administracin Una Perspectiva Global, Editorial Mc Graw
Hill, 11. ed., Mxico, 1998, p. 594

verse obstaculizado por administradores de la cadena de comunicacin que
filtran los mensajes y no se transmiten a sus jefes toda la informacin,
especialmente noticias desfavorables. No obstante, la transmisin objetiva de
informacin es esencial para efectos de control. La alta direccin debe conocer
especficamente los datos de desempeo de produccin, la informacin de
comercializacin, los datos financieros, las opiniones de los empleados de los
niveles inferiores.
La comunicacin ascendente es fundamentalmente no directiva y suele estar
presente en mbitos organizacionales participativos y democrticos. Los
medios ms usuales para la comunicacin ascendente son los sistemas para
la presentacin de sugerencias, los sistemas de presentacin de quejas, las
sesiones de asesora, el establecimiento conjunto de objetivos, las redes
naturales las reuniones grupales, la prctica de poltica de puertas abiertas, los
cuestionarios para medir la moral de los empleados.

Para que la comunicacin ascendente sea eficaz es necesario que existan
condiciones en las que los subordinados se sientan libres de comunicarse.
Puesto que el ambiente organizacional se ve fuertemente influido por la alta
direccin, la responsabilidad de crear un libre flujo de comunicacin
ascendente recae en gran medida en los superiores.

c) Comunicacin Cruzada

La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin, entre
personas de iguales o similares niveles organizaciones, y el flujo diagonal,
entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia
entre si. Este tipo de comunicacin sirve para acelerar el flujo de la informacin,
procurar una mejor comprensin y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de
los objetivos organizacionales. Buena parte de la comunicacin no sigue la ruta
marcada por la jerarqua organizacional, sino que atraviesa de un costado a
otro la cadena de mando.

El mbito empresarial ofrece numerosas ocasiones de comunicacin oral.
Estas van desde las reuniones informales del equipo de la empresa y las horas
de comida de los empleados, hasta sesiones formales y reuniones de consejos
y comits. Este tipo de comunicacin tambin ocurre cuando miembros de
diferentes departamentos se agrupan en equipos u organizaciones de
proyectos. Finalmente la comunicacin atraviesa las fronteras organizacionales
cuando, miembros del personal administrativo con autoridad funcional o de
asesora interactan con administradores de lnea de diferentes
departamentos.
Adems, tambin las formas escritas de comunicacin mantienen informado al
personal acerca de la empresa. Estas formas escritas incluyen el peridico o
revista de la compaa y los tableros de informacin.

I. METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEO
49


Los mtodos de evaluacin de desempeo se clasifican de acuerdo con
aquello que miden: caractersticas, conductas o resultados.

Los basados en caractersticas son los ms usados, si bien no son los ms
objetivos. Los basados en conductas (competencias) brindan a los empleados
informacin ms orientada a la accin, por lo cual son los mejores para el
desarrollo de las personas.

El enfoque con base en resultados es tambin muy popular, ya que se focaliza
en las contribuciones mensurables que los empleados realizan en la
organizacin.

Las evaluaciones de 360 grados son lo que tcnicamente se denomina una
herramienta para el desarrollo de las personas, por lo tanto no vale la pena
engaarse a s mismo intentando convencer a otros para que la misma sea
favorable; adems, el nico ejemplar de la evaluacin lo recibe el propio
evaluado.

49
Alles Marta Alicia, Desempeo Por Competencias Evaluacin de 360
o
, Ediciones Granica, 1.
Ed., , S.A., Argentina. BA,2006, P.. 31-35

Las evaluaciones de 360 grados son una herramienta para que las personas
Mejoren, por lo tanto, si deseas hacerle un bien al evaluado debers ser
sincero con l y dejar constancia de qu competencias necesita mejorar. Si lo
aprecias, as demuestras tu afecto.

El evaluado no tiene acceso a la evaluacin o el llenado del formulario que
hace el evaluador, slo lo recibe el consultor externo que procesa las
evaluaciones de 360 grados, por lo tanto no se puede sentir comprometido.

1. Mtodos Basados en Caractersticas.
Su diseo est pensado en medir hasta que punto un empleado posee ciertas
caractersticas, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa
compaa considera importantes para el presente o para un futuro. Son
populares porque son sencillos o fciles de administrar. Si el listado de
caractersticas no est diseado en relacin con el puesto, el resultado estar
alejado de la realidad y puede dar una opinin subjetiva.

Algunos Mtodos de este tipo son:

Escalas grficas de calificacin: en este mtodo cada caracterstica por evaluar
se representa por una escala en que el evaluador indica hasta que grado el
empleado posee esas caractersticas.

Mtodo de escalas mixtas: es una modificacin del mtodo de escala bsica.
En lugar de evaluar las caractersticas con una escala se le dan al evaluador
tres descripciones especficas de cada caracterstica: superior, promedio e
inferior.

Mtodo de Distribucin Forzada: ste exige que el evaluador elija entre varias
declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen igualmente
favorables y desfavorables. De todos modos es algo en desuso.

Mtodo de Formas Narrativas: El mtodo de forma narrativa requiere que el
evaluador prepare un ensayo que describa al empleado que evala con la
mayor precisin posible. Presenta una excelente oportunidad para que el jefe
exprese su opinin sobre un empleado. Tiene sin embargo muchos problemas,
es subjetivo y no siempre los evaluadores cuentan con un buen estilo de
escritura; en otras palabras, los buenos escritores brindan evaluaciones ms
favorables de sus empleados que aquellos con menor capacidad literaria.

En sntesis, las evaluaciones de desempeo por caractersticas tienden a ser
vagas y subjetivas. Una forma de eliminar la subjetividad es, en una evaluacin
de desempeo por caractersticas, darles a estas una descripcin del
comportamiento a lo largo de la escala; en ese momento la evaluacin de
desempeo por caractersticas cambia de nombre pasando a ser una
evaluacin de desempeo por comportamiento.

2. Mtodos basados en el comportamiento.
Los mtodos basados en el comportamiento permiten al evaluador identificar
de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos
mtodos se desarrollan para describir de manera especifica que acciones
deberan ( o no deberan ) exhibirse en el puesto. Por lo general, su mxima
utilidad consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentacin de
desarrollo.

Algunos de estos mtodos son:

Mtodo de incidente crtico: este se relaciona con la conducta del evaluado
cuando esta origina un xito o un fracaso poco usual en alguna parte del
trabajo. Una de las ventajas de este mtodo es que abarca todo el perodo
evaluado y de este modo se puede facilitar el desarrollo y la autoevaluacin por
parte del empleado. Ahora bien, si no se consideran tanto aspectos favorables
como desfavorables, la evaluacin puede ser incorrecta.

Incidente crtico: suceso poco usual que demora mejor o peor desempeo del
empleado en alguna parte del trabajo.

Escala fundamentada para la medicin del comportamiento: enfoca de
evaluacin de comportamiento que consiste en una serie de escalas verticales,
una para cada dimensin importante del desempeo laboral.

Escala de observacin de comportamiento: este enfoque mide la frecuencia
observada en una conducta. La escala deber estar diseada para medir la
frecuencia con que se observa cada una de las conductas.
De este modo es ms fcil informar al evaluado sobre su evaluacin.

3. Mtodos basados en resultados
Los mtodos basados en resultados, como su nombre lo indica, evalan los
logros de los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Sus
defensores afirman que son mas objetivos que otros mtodos y otorgan ms
autoridad a los empleados. La observacin de resultados, como cifras de
ventas o produccin, supone menos subjetividad, por lo cual quiz est menos
abierta al sesgo o a la opinin subjetiva, sea a favor o en contra, de los
evaluadores.
Algunos de estos mtodos son:
Mediciones de productividad. Algunos ejemplos clsicos en los que es usado
ste mtodo son:
Vendedores evaluados segn el volumen de ventas
Los trabajadores de produccin sobre la base de unidades
producidas.
A los altos ejecutivos respecto de la rentabilidad.
De este modo fcilmente se puede alinear a los empleados con los objetivos
organizacionales.

J. EMPOWERMENT
50


Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de
la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la

50
Koontz, Harold; Heinz, Weihrich, Administracin Una Perspectiva Global, Editorial Mc Graw
Hill, 11. ed., Mxico, 1998, p. 303-304

autorizacin de sus superiores. La idea en la que se basa el empowerment es
que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms
indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen
las aptitudes requeridas para ello. En realidad, el sustento histrico de
funciones y participacin de los empleados.
Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican
asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus
acciones y tareas. Conceptualmente esto puede ilustrarse de la siguiente
manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R).
Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podra
ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace
responsable de sus acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra
ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder
necesario para desempear las tareas de que son responsables.

Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global,
la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los
clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo
cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que
los superiores tienen que compartir autoridad y poder con sus subordinados.
As, un estilo de liderazgo autocrtico, cuando se usa como la nica forma de
administracin, resulta inadecuada para las organizaciones. Los empleados
desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez
produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima.

Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del
empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a
los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y
que se otorgue a personas competentes. Adems, los empleados merecen ser
premiados por ejercer su autoridad de decisin. Pero tambin es necesario
considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados.
Las necesidades de aqullos deben tomarse en cuenta, asignndoles, por
ejemplo, tareas ms complejas.

K. ADMINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES
EMPRESARIALES
51


La administracin de las compensaciones empresariales, es el proceso de
planear los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos,
organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos a nivel de la
empresa y sus trabajadores.

Tambin se conoce como el conjunto de polticas, tcnicas y objetivos de
compensacin traducidos en las retribuciones financieras, prestaciones o
beneficios tangibles que se otorgan a los empleados como parte de la relacin
laboral.

Para el empleado, la compensacin es una retribucin por el esfuerzo y la
inversin que ha hecho en educacin y en formacin. Tambin es la fuente
principal de ingreso; por ello se contribuye en un factor determinante de su
bienestar econmico y social. En esencia se trata de una relacin de
intercambio ya que el trabajo se contribuye con compensaciones que pueden
ser de carcter financiero o no financiero, las cuales pueden ser a su vez
directas e indirectas.

1. Plan de Incentivos

Dentro del grupo de objetivos principales del proceso de programacin y
valuacin del desempeo se tiene la distribucin y evaluacin del desempeo
de las recompensas y de ellas hacen parte los incentivos o los incrementos por
merito como los beneficios ms comunes y significativos relacionados con el
desempeo.

51
J uan Antonio Morales Arrieta, Salarios Estrategias y sistema salarial o de compensaciones,
Editorial Mc Graw Hill, 1 Ed, Bogota Colombia, 1999. P. 9,224

El primer paso para establecer un plan de incentivos es reunir informacin
sobre el tipo de recompensa que los empleados aspiran a recibir por su trabajo
y la forma como perciben la probabilidad de obtenerla con base a su esfuerzo.
En el plan de incentivos se debe evidenciar una relacin entre el
comportamiento del individuo y el resultado de su trabajo, o sea entre el
esfuerzo y el resultado deseado, el cual debe servir de parmetro para
establecer el incentivo adecuado.

2. Tipos de Incentivos
Segn cobertura

Segn base de liquidacin y tipo de pago

Segn la frecuencia del pago

Segn configuracin lneas de salario garantizado incentivo
rendimiento

L. CULTURA EMPRESARIAL.

1. Definiciones.

a) Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que
los integrantes de una organizacin tienen en comn.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de
los miembros de una organizacin que distinguen de una organizacin a
otras.
b) cultura organizacional, Es el patrn general de conductas, creencias y
valores compartidos por los miembros de una organizacin

2. Caractersticas primarias que concentran la esencia de la cultura
empresarial:

a) La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se
identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de
trabajo o campo de conocimientos.
b) nfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a
grupos y no a personas.
c) El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la admn. toman en
cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros
de la organizacin.
d) La integracin de unidades. La forma como se fomenta que las
unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e
independiente.
e) El control. El uso de reglamentos procesos y supervisin directa para
controlar la conducta de los individuos.
f) Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados
sean agresivos, innovadores y arriesgados.
g) Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las
recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo
con el rendimiento del empleado y por su antigedad, favoritismo u otros
factores ajenos al rendimiento
h) El perfil hacia los fines o los medios. De qu manera la admn. Se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos
usados para alcanzarlos.
i) El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organizacin
controla y responde a los cambios externos.
j) Tolerancia al conflicto. Grado en que la organizacin fomenta que los
miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas.

Al hablar de cultura empresarial nos referimos a una cultura dominante que en
gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales
que comparten la gran mayora de los miembros de la organizacin.

Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como
variable independiente disminuye ya que no existe una interpretacin uniforme
de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.

Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y
forjar una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.

Una cultura organizacional as facilitara que se genere el compromiso con algo
superior al inters personal, seria en beneficio de toda la organizacin. Se
generara una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a
gusto con su trabajo, ser ms productivos, recibir recompensas y
reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento
organizacional.

Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles
administrativos propios que permitan filtrar todo aquello que sea til para la
organizacin, que no desvirtu el sentido de cooperacin, que sea
conocimiento que forme y no fragmente, sino que motive.

En la medida en que enfrentamos con xito la complejidad, estaremos en
posibilidades de lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen
al concepto de CULTURA ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL, mismo que
nos permite medir la capacidad del empresario para enfrentar los cambios en
las relaciones humanas procurando encaminarlos por el bien de la
organizacin.

3. Funciones de la Cultura
Ejerce varias funciones dentro de la organizacin as Robbins (1996) refiere 5
de ellas. Las cuales son:
a) Define lmites: Marca la diferencia entre una organizacin y otra.
b) Refleja la identidad de los miembros con la organizacin: Se entiende
que los riesgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto
de cultura, en el sentido que son elementos establecidos, conocidos y
compartidos por el grupo social.
c) Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la
lealtad y el compromiso: Para Arias Galicia (1974) menciona que es
indudable que cada individuo posee un organismo y una serie de habilidades
innatas que lo hacen caracterstico y diferente a todos los dems, pero tambin
es cierto que por medio de la adquisicin de costumbres, normas, valores,
actitudes, etc. La cultura le imprime su sello.
d) Refuerza la estabilidad social: Definen a las compaas de xito como
aquellas y disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son
definidos por la cultura organizacional que permiten a cada uno de sus
miembros identificarse y auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo que
cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que se generen de
manera ptima.
e) Es un mecanismo de control: Que permite sealar las reglas del juego.-
Definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de
un sistema, cuyos modos sociales de accin establecidos y son aplicados por
los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.

4. Desarrollo de la cultura empresarial
La evolucin o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la
gestin, desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una mutacin hacia una
fragmentacin del trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de
papeles interpersonales, informativos y decisivos con las clsicas funciones de
la administracin de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los
roles que Mintzberg ha venido planteando. La esencia del desarrollo
organizacional hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer
seguimiento, "saber ser para integrar al hacer. Lo que constituye el desarrollo
organizacional fundamental es la accin. una accin de calidad la determina la
alta gerencia, la calidad est en la mente, est en el corazn del gerente, el
modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las
organizaciones, es un factor crtico para el desarrollo organizacional, la
productividad y la integracin del personal.

5. Valores culturales nacionales y organizacionales
Lealtad Iniciativa
Amor por el trabajo Responsabilidad
Disciplina Compromiso con la sociedad
Laboriosidad Compaerismo

Entre todos los valores que conforman la cultura de la Organizacin, se
encuentran como valores compartidos: ser honestos, profesionales,
disciplinados y solidarios. Los trabajadores se sienten ms identificados
con la honestidad y la profesionalidad.

Los valores que son considerados distanciados son: lograr mayor
compenetracin, capacitacin, racionalidad, mejorar en educacin formal
y ejemplaridad en los trabajadores.
Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una
organizacin se hace referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal:

a) El proceso de seleccin de personal. sirve de marco de presentacin de
los diferentes valores y de la cultura de la organizacin.
b) La alta direccin. cuyos aspectos como palabras y conductas establecen
las normas que rigen las actividades de la organizacin.
c) La socializacin. es el proceso de adaptacin a la cultura de la
organizacin, ya que la etapa crtica es el inicio o ingreso a la organizacin.

Los valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la
organizacin e indican a los miembros de la misma como deben actuar.

Los valores organizacionales determinan si la organizacin tendr xito,
cuando los miembros de la organizacin comparten una serie de valores unidos
en un sentido comn de propsito o misin, pueden tener resultados
extraordinarios para la misma.

En el campo organizacional los valores definen el carcter fundamental de
cada organizacin, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para
implementar las prcticas, las polticas y los procedimientos de la misma,
establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementacin, de
determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar direccin
como motivacin.

6. Mantenimiento de la cultura organizacional

Conjunto de acciones oportunas, continas y permanentes dirigidas a prever y
asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de la
organizacin.

El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a
travs de planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente
definidos.
a) Prever: ver con anticipacin. conocer, conjeturar lo que ha de suceder.
b) Asegurar: establecer, fijar slidamente, preservar de daos a las personas
o cosas.
c) Funcionamiento: accin de funcionar.
d) Normal: dcese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a
ciertas normas fijadas de antemano.
Una direccin o divisin de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de
proporcionar, en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento
adecuado a todas las reas de la organizacin.