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Curso: Gestión de Recursos Humanos Docente: Yrina Roldan Lopes

2014-I
Evaluación de procesos de gestión de recursos
humanos y ética de trabajo con sistemas humanos







La Gestión de Talento Humano, al haber superado a la administración de personal y ampliado más su
ámbito al comprender la gestión de competencias y la gestión del conocimiento, se adelanta de lleno en
la era o sociedad de conocimiento, donde la necesidad de evaluar intangibles crecerá significativamente.
Por eso es importante conocer los procesos de control que llevan a la calidad del manejo de personas y
principios éticos de trabajo con sistemas humanos, considerando la empresa como una parte de la
sociedad donde debe actuar con responsabilidad.















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 Mapa conceptual referido al tema









































Fuente: Elaboración propia









Esquema1: Mapa conceptual del tema.

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1.1. Concepto de control

Las organizaciones no funcionan al azar (Chiavenato, I, 2007), si no de acuerdo con determinadas estrategias
y planes que les permitirán alcanzar objetivos definidos. Las organizaciones tienen sus misiones y definen sus
visiones del futuro. Para que estas características de las organizaciones puedan existir y tener continuidad es
preciso que haya control.

En las semanas anteriores hablamos de los subsistemas de integración, organización, retención y desarrollo
de talento humano de una organización. También debe haber un subsistema de auditoría de recursos
humanos, el cual permita que las distintas partes de la organización asuman debidamente su responsabilidad
de línea respecto al personal.

El control busca asegurar que las distintas unidades de la organización trabajen de acuerdo con lo previsto.
La palabra control tiene significados distintos:

1. Control como una función de la administración que forma parte del proceso administrativo: planear,
organizar, dirigir y controlar. Esta función de la administración consiste en medir, evaluar y corregir el
desempeño con el propósito de asegurar que se alcanzan los objetivos de la organización. Así, el
control puede ser aplicado al nivel institucional (control estratégico), al nivel intermedio (control
táctico) y al nivel operacional (control operativo) de las organizaciones.

2. Control como medio de regulación a efecto de mantener el funcionamiento dentro de las normas
deseadas. El mecanismo de control se presenta como un detector de desviaciones o variaciones
para así poder mantener el proceso en funcionamiento dentro de los estándares normales.

3. Control como función de un sistema que restringe y limita a los participantes a efecto de que se
sujeten a las normas deseadas de conductas.

En cualquiera de esas tres connotaciones, el control es la acción que adapta las operaciones a normas
establecidas previamente y la base
para la acción es la
retroalimentación. El control busca
asegurar que todo ocurra conforme
a los planes adoptados y a los
objetivos establecidos, con el
señalamiento de las fallas y errores
para corregirlos y evitar que se
repitan. El control se aplica a cosas,
personas y actos.


Para controlar se necesita:
 fijar los estándares de desempeño
 medir el desempeño
 comparar ambos
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 retroalimentación positiva (reafirmar) o negativa (corregir)

Los estándares pueden ser de:

 cantidad
 calidad
 tiempo
 costo


Ejemplo de estándares de control:





















Fuente: Elaboración propia en base de libro de Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las
organizaciones. 8
a
edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana


1.2. Auditoría de recursos humanos

La auditoría es una evaluación sistemática y estructurada de determinado objeto, situación o proceso. Así, la
auditoria de deviene control de determinada gestión. La auditoría sobre la gestión de recursos humanos trata
de una evaluación sistemática y estructurada de todas las políticas y actividades claves de GRH.

La auditoría de recursos humanos se define como “el análisis de las políticas y prácticas de personal de una
empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar”. El
propósito principal de la auditoría de recursos humanos es mostrar cómo está funcionando el programa,
localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su
Normas o
estándares
de cantidad
•Número de empleados
•Volumen de producción/ventas
•Índice de accidentes
•Índice de rotación
Normas o
estándares
de calidad
•Calidad de los productos
•Calidad de los servicios
•Asistencia técnica
•Mantenimeinto de equipos
Normas o
estándares
de costo
•Costo de cada orden de servico
•Costo promedio de selección
•Costo promedio de capacitación
•Costo de salario indirecto
Normas o
estándares
de tiempo
•Tiempo estrandar
•Tiempo promedio
•Horas/hombre trabajadas
•Ciclo de producción
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costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse. La auditoría es un sistema de revisión y control
para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo, en
especial cuando ese programa está descentralizado (Chiavenato, I., 2007).

Patrones de evaluación y control en recursos humanos

Estándar es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los
resultados o con los objetivos alcanzados. Mediante la comparación con el estándar pueden evaluarse los
resultados obtenidos y verificar qué ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione
mejor. En general, los estándares permiten la evaluación y el control mediante la comparación con:

1. Resultados. Cuando la comparación entre el estándar
y la variable se hace después de realizada la
operación.
2. Desempeño. Cuando la comparación entre el patrón
y la variable es simultánea con la operación. La
comparación es la función de verificar el grado de
concordancia entre una variable y su estándar.

La función de la auditoría no es sólo señalar las fallas y los
problemas, sino también presentar sugerencias. En este
sentido, el papel de la auditoría de recursos humanos es
educativo en esencia. En la actualidad existe una marcada
tendencia a sustituir revisiones esporádicas y aleatorias por revisiones sistemáticas, periódicas y planeadas,
adecuadas a las circunstancias particulares de la empresa, con el fin de permitir control y retroalimentación
(feedback) realmente preventivos y educativos.

Fuentes de información

La auditoría de los recursos humanos se basa en verificaciones, seguimiento, registros y estadísticas.

Amplitud y profundidad de acción de la auditoría

Las auditorías empiezan por una evaluación de las relaciones empresariales que afectan la administración del
potencial humano, incluidos el personal de línea y de staff, las calificaciones de los miembros del staff de
recursos humanos y la adecuación del apoyo financiero para los diferentes programas. A partir de ahí se
aplica una variedad de estándares y medidas: se examinan los registros e informes de personal; se analiza,
compara y prepara un informe final que incluye recomendaciones sobre cambios y modificaciones. Cuanto
mayor sea la organización y más descentralizada esté, tanto mayor será la necesidad de una cobertura
sistemática de auditoría. La auditoría puede desencadenar un fuerte impacto educativo, pues permite
relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de
la organización.

La auditoría permite verificar:

1. Hasta qué punto es aceptable la teoría que fundamenta la política de recursos humanos.
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2. Hasta qué punto se adecuan la práctica y los procedimientos a la política y la teoría adoptadas. La
medición de los resultados de la ARH permite establecer condiciones para evaluar si en realidad está
ejecutando un buen trabajo para la organización.


Áreas de la auditoria:

 auditoria de organigramas y
procedimientos
 auditoria de las relaciones
laborales: aplicación y
procedimientos
 auditoria de contratos: tipos,
procedimientos, normas
 auditoria del reglamento
interno de trabajo y el
reglamento y SSL


¿Quién realiza auditoría?

Algunas empresas contratan un consultor externo que conozca las experiencias de otras empresas. Muchas
empresas utilizan su propio personal y conforman comités de auditoría que tienen como coordinador al
director de recursos humanos. Algunas conforman equipos y contratan un consultor externo para que los
oriente. La auditoría de RRHH tiene un fuerte impacto educativo sobre la organización.

Existen dos tipos de auditorías de gestión de recursos humanos (Cuesta Santos, A., 2010):

1. Auditoría estratégica
2. Auditoria de funcionamiento

La primera, que se defiende con fuerza debido a la gestión de estratégica de recursos humanos pretendida,
tiene su centro de evaluación de la adecuación o ajuste de las políticas y las actividades clave de GRH con la
estrategia organizacional. La segunda comprende el funcionamiento específico de las actividades clave
(selección, planeación, desempeño, etc.). Puede hacerse una auditoría de funcionamiento sola; pero la
auditoria estratégica no sería cabal si no es complementada con la de funcionamiento.

1.2.1. La auditoría estratégica

La auditoría estratégica de GRH considera básicamente los siguientes aspectos, con sus respectivas
preguntas clave:
 El entorno: ¿cómo contribuye la GRH al tratar con su ambiente externo?, ¿cómo contribuye la GRH
a obtener ventajas sobre la competencia?, ¿qué oportunidades del entorno hay que maximizar y qué
amenazas hay que minimizar?

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 La aplicación de la estrategia: ¿cuáles son las actividades clave de la GRH comprendidas en la
implantación de la estrategia organizacional?, ¿qué relaciones con otros procesos (finanzas, ventas,
producción, entre otros) debe establecer la GRH para la implantación de la estrategia organizacional
y cómo es consecuente con ello la estrategia funcional de la GRH?

 El interior de la organización: ¿cuáles son los puntos fuertes y débiles de la organización respecto
a los recursos humanos?, ¿qué acciones de GRH deben realizarse en aras de la sinergia entre los
distintos procesos institucionales?

1.2.2. La auditoría funcional

La auditoría de funcionamiento, relacionada con la realización de las actividades o procesos clave de GRH,
como menciona Cuesta Santos, A. (2010), puede realizarse sola, pero al efectuarse la auditoría estratégica
ésta necesariamente la complementa. A continuación podemos analizar una “lista de comprobación para la
auditoria de los recursos humanos” referida por Dolan et al. (2003) y citado por Cuesta Santos, A. (2010)
ilustrando una auditoría de funcionamiento.

COD TEMA / AREA DE LA AUDITORIA SI NO COMENTARIOS
1
Análisis de puesto de trabajo
1.1 ¿Se ha efectuado un análisis del puesto de trabajo?

1.2 ¿Existen documentos escritos sobre el análisis del puesto de
trabajo?

1.3 ¿Es satisfactorio el formato de análisis del puesto de trabajo?
1.4 ¿Se actualizan los análisis de puesto de trabajo?
1.5 ¿Con qué fin se emplean los análisis de puestos de trabajo?

1.5.1 ¿Dotación de personal?
1.5.2 ¿Evaluación del rendimiento?
1.5.3 ¿Formación?
1.5.4 ¿Planificación de la carrera profesional?
1.5.5 ¿Promoción?
1.5.6 ¿Retribución?
1.6 ¿Está vinculado el análisis del puesto de trabajo el sistema de
información de recursos humanos?

2
Planificación de los recursos humanos
2.1 Se realizan previsiones de recursos humanos en relación a:
2.1.1 ¿La necesidad de recursos humanos en conjunto?
2.1.2 ¿La sustitución del personal existente?
2.1.3 ¿Los puestos claves (es decir planificación de la
sucesión)?

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2.2 ¿Existe el número de empleados con habilidades múltiples
suficiente para un caso de emergencia?

3
Reclutamiento
3.1 ¿Existen problemas para reclutar empleados?
3.2 ¿Qué medios se utilizan para reclutar los empleados?
3.2.1 Oficinas de empleo
3.2.2 Medios de comunicación (prensa, radio)
3.2.3 Recomendaciones de empleados
3.3 ¿Se realizan análisis de costos y beneficios de los medios de
reclutamiento?

3.4 ¿Se anuncia suficientemente el reclutamiento?
3.5 ¿Se preparan listas de posibles candidatos con antelación?
3.6 ¿Existen procedimientos para establecer un primer contacto
con los posibles candidatos?

4
Selección
4.1 ¿Se toman las decisiones de selección con pleno
conocimiento de las descripciones de los puestos de trabajo?


4.2 ¿Se forma a los encargados de la selección en entrevista de
selección?

4.3 ¿Cumplen los impresos de solicitud de los requisitos legales?
4.4 ¿Se estudian las validez y la fiabilidad de las preguntas y
elementos del impreso de la solicitud?

4.5 ¿Se forman a los entrevistadores?
4.6 ¿Se efectúan previsiones realistas de los puestos de trabajo?
4.7 ¿Se utilizan pruebas psicológicas normalizadas u otro tipo de
pruebas escritas normalizadas?

4.8 ¿Se estudian la fiabilidad y la validez de los instrumentos de
selección?

5
Orientación y ubicación
5.1 ¿Existen procedimientos escritos para ubicar a los empleados
nuevos?

5.2 ¿Incluye la información básica?

5.2.1 ¿Información sobre la empresa?
5.2.2 ¿La estructura u organigrama de la organización?
5.2.3 ¿El contrato individual o el acuerdo colectivo?
5.3 ¿Se dan explicaciones sobre el lugar y el papel que
corresponden al empleado nuevo?

5.4 ¿Se le informa al empleado acerca de a quién debe dirigirse
en caso de tener preguntas o problemas?

5.5 ¿Se realiza un seguimiento del éxito de la orientación y la
ubicación?

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6
Retribución directa
6.1 ¿Se basan las retribuciones directas en la evaluación del
puesto de trabajo?

6.2 Se revisa periódicamente la evaluación del puesto de trabajo?
6.3 ¿Existen planes de retribución basados en el rendimiento?
6.3.1 ¿Individual?
6.3.2 ¿De grupo?
6.4 ¿Existen problemas de diferencias en la retribución?
6.4.1 ¿Inquietud interna?
6.4.2 ¿Inquietud externa?
7
Retribución indirecta
7.1 ¿Se informa a los empleados de los planes de prestaciones?
7.2 ¿Se ofrecen prestaciones flexibles a los empleados?
7.3 ¿Se realizan sondeos de la satisfacción de los empleados con
las prestaciones?

8
Evaluación del rendimiento
8.1 ¿Se evalúa el rendimiento en todas las categorías de
personal?

8.2 Se basan las evaluaciones del rendimiento en:
8.2.1 ¿Rasgos de personalidad?
8.2.2 ¿Comportamientos reales?
8.2.3 ¿Resultados?
8.3 ¿Se han revisado recientemente los métodos de evaluación
del rendimiento?

8.4 La evaluación del rendimiento que se realiza en la actualidad
le gusta a:

8.4.1 ¿Los gerentes?
8.4.2 ¿Los empleados?
8.5 ¿Es satisfactoria la frecuencia con que se realizan las
entrevistas de evaluación?

9
Formación y perfeccionamiento
9.1 Existen programas de formación
9.1.1 ¿ Para los gerentes?
9.1.2 ¿Para profesionales?
9.1.3 ¿Para trabajadores?
9.2 ¿Se ofrecen los programas de formación en función del
análisis de las necesidades?

9.3 ¿Existe un presupuesto anual para formación y
perfeccionamiento?

9.4 La formación se imparte fundamentalmente:
9.4.1 Por formadores internos
9.4.2 Por formadores externos
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9.5 La formación se lleva a cabo fundamentalmente:
9.5.1 En el puesto de trabajo
9.5.2 Fuera del puesto de trabajo, pero en el lugar de trabajo
9.5.3 Fuera del puesto de trabajo y del lugar de trabajo
9.6 Se mide y controla el éxito de la formación:
9.6.1 ¿durante la formación?
9.6.2 ¿En el puesto de trabajo?
9.7 ¿Se mide satisfactoriamente la efectividad de la formación?
10
Gestión y planificación de la carrera profesional
10.1 Existen programas de planificación de la carrera para:
10.1.1 ¿Directivos?
10.1.2 ¿Empleados profesionales y especialización?
10.1.3 ¿Empleados semi cualificados?
10.2 ¿Se anima a los empleados autoevaluarse y desarrollar
carreras profesionales?

10.3 ¿Se anima a los gerentes a ayudar a sus subordinados a
desarrollar la carrera profesional?

11
Mejora de la calidad de vida en el trabajo y de la productividad
11.1 ¿se realizan encuestas sobre satisfacción con el puesto de
trabajo?

11.2 Existen programas de:
11.2.1 ¿Ampliación del puesto de trabajo?
11.2.2 ¿Enriquecimiento del puesto de trabajo?
11.2.3 ¿Círculos de calidad?
11.2.4 ¿Gestión de calidad total?
11.3 ¿Existe algún sistema de sugerencias del empleado?
12
Seguridad e higiene en el trabajo
12.1 ¿Existen planes para la prevención de accidentes?
12.2 ¿Se analizan sistemáticamente las estadísticas sobre
lesiones y enfermedades laborales?

12.3 Existen instalaciones o soluciones para ayudar a los
empleados en caso de:

12.3.1 ¿Accidentes o enfermedades?
12.3.2 ¿Problemas emocionales?
13
Relaciones laborales
13.1 Existen políticas definidas respecto a:
13.1.1 ¿Quejas de los empleados?
13.1.2 ¿Actuaciones disciplinarias?
13.1.3 ¿Despidos?
13.2 ¿Se realizan esfuerzos para negociar la mejora de las
relaciones laborales?

13.3 ¿Existen estadísticas o informaciones sobre los costos de
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las quejas?
14
Varios
14.1 ¿Hay un sistema de información de recursos humanos en
funcionamiento?

14.2 ¿Se actualizan los expedientes de personal?
14.3 ¿Se realizan entrevistas de salida con los empleados que
dejan la empresa?

14.4 ¿Sigue el personal de recursos humanos de forma
sistemática los avances que se producen en el área?

15
Administración de personal
15. 1 Control presencial del personal
15.1.1 Cuenta con procesos de control que entregan
información oportuna para la toma de decisiones

15.2 Expediente del trabajador:
15.2.2 Se cuenta con un procedimiento formal de registro de la
información de los trabajadores, a cargo de un responsable de
administrarla y de otorgar información en la medida que se
demande.


15.2 Servicios de gestiones internas (resoluciones, contratos,
licencias, vacaciones)
15.2.1 Se cuenta con estándares de respuesta de las
gestiones internas, y controla su cumplimiento coordinando las
áreas que participan en el proceso.
15.2.2 Existe un responsable para cada categoría de las
gestiones internas.

16
Comunicación interna
16. 1 Relación de RRHH con los colaboradores:
16.1.1 RRHH genera un canal formal, a través del cual, los
funcionarios puedan expresar sus opiniones, inquietudes,
sugerencias y reclamos, y se les de respuesta a sus
requerimientos. Se instalan canales de comunicación a través de
revistas, boletines, intranet, etc.





1.3. Los indicadores

Los indicadores que se utilizan en el proceso de auditoría deben ser:

 Ser comprensibles: Claros, sencillos y fáciles de interpretar.
 Ser medibles: Que puedan cuantificarse.
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 Ser controlables: Tener capacidad de influir en ellos.
 Ser adecuados: Número de indicadores necesarios.
 Ser oportunos: Disponibles cuando se necesiten

Indicadores genéricos:

 Gastos de Personal
 % Horas trabajadas
 Número de empleados activos
 Ventas x empleado
 Rotación de Personal
 % Retribución Variable

Indicadores de motivación:

 Índice de Motivación
 Nº de trabajadores con BONO
 Índice de Satisfacción RRHH
 Coste de Formación
 Calidad de la Formación

Indicadores del clima laboral:
 % de Absentismo
 Productividad
 % Rotación personal
 Nº de despidos voluntarios
 % de Retención Talento

Indicadores de Selección

 Coste medio por Selección
 Tiempo medio Selección
 Nº entrevistas por reclutamiento
 Recursos humanos incorporados

Ejemplos:
 Rotación de Personal clave: # de personas claves retiradas en 6 meses/ # de personas claves en
seis meses x 100 (Se determina el porcentaje).
 Oportunidad de la selección: # de días utilizados/ # de días prometidos.
 Cumplimiento en capacitación: # de cursos realizados/ # de cursos propuestos
 Salario medio de la empresa: Salario pagado/ H.H trabajadas.
 Importancia de los salarios: Salarios pagados/ Costo de la producción.


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1.4. Ética de trabajo con sistemas humanas

Problemática actual
Valero Matas, J. (2010) en su libro sobre recursos humanos presenta un interesante análisis sobre la ética de
trabajo con sistemas humanos dentro de las organizaciones. Este autor señala que los recursos humanos
han conseguido ser considerados un área estratégica y clave de la dirección de empresas, se teme que, si
vuelve su mirada hacia las cuestiones de carácter de la empresa, su cultura e identidad entonces puedan
perder el papel protagonista que tanto ha costado alcanzar. En este sentido, no podemos olvidar que tales
cuestiones no entran en la contabilidad «pura y dura» de la organización han sido consideradas
tradicionalmente aspectos menores. Este miedo está teniendo importantes repercusiones que se pueden
observar por ejemplo en escaso tratamiento que recibe la ética laboral y empresarial, o a la responsabilidad
de la empresa en la formación específica de RR.HH.
En el segundo lugar, y relacionada con la anterior, una vez ha quedado establecido que el objetivo de la DRH
es el de atraer, retener y motivar a los trabajadores, con la mirada puesta en lograr el objetivo organizacional
de mejorar la producción y aumentar los beneficios de modo eficiente. Se ha dejado de lado el escrutinio
acerca de los marcos conceptuales éticos que nos permiten orientar y valorar la práctica y las políticas de la
DRH. Esto ha dado lugar a una incomunicación entre dos disciplinas: recursos humanos y ética empresarial.
El trabajo conjunto de ambas se reclama en la actualidad para poder acometer dos tareas urgentes. Por una
parte, dar orientaciones sobre cómo afrontar las cuestiones éticas que emergen de los desarrollos
contemporáneas en la práctica y en el análisis de la DRH y, por otra, proponer marcos deontológicos desde
los que afrontar la práctica directiva de los recursos humanos. Pues no podemos olvidar que la pretensión de
la ética empresarial no es otra que orientar la gestión y dirección de la práctica empresarial desde principios
de justicia, prudencia y responsabilidad, pero no desde fuera de la propia praxis, si no partiendo de su
comprensión y de su capacidad para responder al entorno.
El caso pretende proponer la reflexión
sobre estas dos cuestiones centrales
que son un lastre para el despegue del
estudio y la formación de ética de la
DRH. Por ello, cabe señalar que el
modelo de la empresa que se propone
desde la ética empresarial dialógica y la
responsabilidad social empresarial
(RSE) entiende que la gestión y
dirección de los recursos humanos es
una parte decisiva del sentido y
posibilidad de la compañía, y no un
mero instrumento para el beneficio
económico.
La gestión de la responsabilidad social de las empresas (RSE) es hoy en día uno de los elementos básicos
para su credibilidad o legitimidad social. Esta significación actual responde a un cambio en las expectativas
que los diferentes grupos de interés tienen depositadas en las diferentes organizaciones, a una mayor
presencia y poder de las demandas sociales, pero también, y esto es lo más importante para la ética o
carácter de la organización, a una nueva concepción o forma de entender y comunicar lo que es nuestra
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organización. Lo innovador ha sido y sigue siento ver en este concepto amplio de responsabilidad una de las
claves para la credibilidad e las organizaciones, y de sus respectivos sistemas de dirección.
La ética empresarial está explicando en la actualidad esta idea bajo la figura de contrato moral: las
expectativas depositadas en ella, si responde de lo que se espera que proporcione, en este caso una
asistencia sanitaria de calidad, entonces le otorgara la necesaria confianza para que pueda realizar su
servicio.
De esta perspectiva ética, lo decisivo para entender y gestionar los valores de un modo responsable que cada
una de las organizaciones sea capaz de responder públicamente de lo que hace o deja de hacer. Así, desde
esta perspectiva ética, se pueda afirmar que la confianza que buscamos generar en nuestras organizaciones
es directamente proporcional a nuestra capacidad de hacer público y justificar nuestras actuaciones, nuestra
forma de entender y dirigir la empresa.
Se entiende que una dirección ética y responsable de la empresa debe caminar por la dirección de incluir en
su gestión de todos los intereses legítimos en juego, configurando las estructuras y políticas necesarias para
que la trasparencia y la participación sean los ejes que muevan al dialogo y al posible acuerdo entre todos los
implicados, solo desde este acuerdo se respeta la dignidad y autonomía de las personas y es posible, por lo
tanto, comprender un concepto no instrumentalizado de recursos humanos.
Las principales recomendaciones que se ofrecen para que la DRH, según Valero Matas, J. (2010) pueda dar
una respuesta efectiva y eficiente a este marco ético de responsabilidad que se establece como referencia
son tres:
1. Formación. Es necesario incluir en la formación especializada en DRH dos aspectos: sensibilidad
ética, entendida como la habilidad para identificar la dimensión ética y moral de la práctica y políticas
de DRH, y razonamiento ético, es decir, habilidad para razonar y argumentar sobre teorías éticas y
marcos conceptuales que ayuden a interpretar las alternativas y
respuestas que pueden ayudar a la toma de decisiones.
2. Implicación de la DRH en la gestión dialógica de la RSE. Por
tanto, que la DRH, junto con la gerencia y los demás mandos
intermedios, asuman el papel de líderes en el proceso de
gestión de la RSE y en el desarrollo del código ético
empresarial, del comité ético empresarial los planes de
formación empresarial en ética y RSE, los planes de
comunicación interna de RSE y en el informe de RSE. La
gestión ética de la RSE implica responsabilidad de todos los
stakeholders; no es la DRH la única responsable, pero si una
parte clave para que tenga éxito.
3. Asunción del código de conducta profesional en materia de
dirección de recursos humanos. En la actualidad, existen
distintos códigos de conducta profesional de DRG promovidos por asociaciones nacionales e
internacionales cuya pretensión es servir de guía de acción para la asunción de las obligaciones
éticas derivadas de la profesión de DRH (véase por ejemplo, www.wfpma.com/codes.html).

Y finalmente, los principios presentes en todos estos códigos son cinco: integridad, legalidad, capacidad,
lealtad y confidencialidad. La asunción de estos principios rectores en la práctica de la dirección de recursos
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Curso: Gestión de Recursos Humanos Docente: Yrina Roldan Lopes

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humanos es condición sine qua non para construir en el respeto, la credibilidad y también la importancia
estratégica del profesional de los recursos humanos dentro de la organización, así como en el ámbito
académico y en los entornos en los que se opera. En definitiva, es la forma en la que se puede practicar y
fomentar la responsabilidad social desde la propia práctica de la profesión y la gestión de los valores éticos en
las organizaciones.
Referencias (bibliográficas)
1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8
a
edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana
2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Primera Ed. Ecoe Ediciones –
Bogotá
3. Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias. 9 a edición
Ediciones Granica S.A.- Buenos Aires.
4. Valero Matas, J. (2010). Casos prácticos de recursos humanos y relaciones laborales. Primera edición.
Ediciones Pirámide –Madrid.

Lee más en e- book de la universidad:
Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias. 1
ra

edición Editorial: Granica

Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del
tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos
a la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los
recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las
definiciones de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda
luego los temas capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y
beneficios, para finalizar con la problemática de la desvinculación laboral.




Chiavenato , Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El capital
humano de las organizaciones. 8va Edición, Editorial McGrawHill.

En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones,
puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización.
En presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas nesesarias
fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y
obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito
profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.