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Elementos de planificacin para el marketing

Este recurso en Word fue diseado por la profesora Yuderky E. Garca S. Tomando como
referencia las fuentes de: Kotler P. Y Keller, Kevin. (2006). Direccin de
Marketing. Duodcima Edicin, Mxico, McGraw-Hill Interamericana. Schnarch.
Alejandro. (1998). Plantacin Estratgica. Mxico, McGraw-Hill Interamericana.

Elementos de planificacin para el marketing
Los elementos de planificacin son los siguientes:
Presentacin y resumen ejecutivo
Misin, visin, definicin y alcance del negocio
Anlisis de la situacin externa
Anlisis de las capacidades internas
Objetivos de marketing
Estrategias de marketing
Programas de accin y presupuestos: Plan Anual de Marketing (PAM)
Recomendaciones
Indicadores de evaluacin y control
Plan financiero.
Definicin.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos.
La planeacin estratgica corporativa y por divisin
Las oficinas centrales de las empresas son responsables de determinar la misin, la
poltica, estrategia y los objetivos en funcin de los cuales las diferentes divisiones y
unidades de negocios preparan sus propios planes. Algunas empresas dan mucha
libertad a sus unidades de negocio para que fijen sus propios objetivos de ventas y
de utilidades y para que elaboren sus propias estrategias. Otras, sin embargo, fijan
los objetivos de las unidades de negocio, pero te permiten desarrollar sus propias
estrategias de las diferentes unidades de negocio. Todas las oficinas centrales
llevan a cabo cuatro actividades de planeacin:
1. Definir la misin corporativa.
2. Establecer las unidades estratgicas de negocio (UEN).
3. Asignar recursos a cada UEN.
4. Evaluar nuevas oportunidades de crecimiento.
Definicin de la misin corporativa
Las organizaciones existen para cumplir un objetivo: fabricar automviles, prestar
dinero, ofrecer alojamiento, etc. Por lo general, su objetivo es claro al comienzo de
su vida, pero con el tiempo, la misin puede cambiar para aprovechar mejor las
nuevas oportunidades o responder a un cambio en la situacin del mercado.
Para definir su misin, la empresa debe responder a las clsicas preguntas de Peter
Drucker. Cul es nuestro negocio? Quin es nuestro cliente? Cul es el valor
esperado por el cliente? Cul ser nuestro negocio? Cul debera ser nuestro
negocio?, estas preguntas aparentemente sencillas, en realidad son algunas de las
preguntas ms difciles a las que tendr que responder la empresa. Las compaas
exitosas se plantean esas preguntas continuamente, y reflexionan a conciencia para
responderlas. Las empresas deben redefinir su misin siempre que esta haya
perdido credibilidad o cuando ya no constituya el curso del crecimiento optimo.
Las empresas elaboran declaraciones de misin para compartirlas con directivos,
empleados y, en muchos casos, con los clientes. Una declaracin de misin
meditada y clara permite a los trabajadores tener un sentido compartido del objetivo,
direccin y oportunidades de la empresa. La declaracin de la misin permite que
los empleados, dispersos geogrficamente, trabajen de forma individual, pero al
mismo tiempo, colectivamente en pro de los objetivos de la empresa.
Las buenas declaraciones de misin comparten tres caractersticas principales. En
primer lugar, se centran en un nmero limitado de objetivos. La frase queremos
fabricar los productos de mejor calidad, ofrecer el mayor nmero de servicios,
conseguir la distribucin ms amplia y vender a precios ms bajos, es pedir
demasiado. En segundo lugar, las declaraciones deben resaltar las polticas y los
valores principales de la empresa. Las declaraciones limitan la capacidad de
maniobra individual, de modo que todos los empleados actan de forma coherente
con todos los aspectos importantes de la empresa. En tercer lugar, las
declaraciones definen los principales campos competitivos en los que opera la
empresa:
La Industria. Hace referencia a los sectores en los que opera la empresa.
Algunas organizaciones operan exclusivamente en una industria, otras en
una serie de industrias interrelacionadas, otras se centran en bienes
industriales, bienes de consumos o servicio, y otras empresas operan en
cualquier sector. Por ejemplo, DU PONT prefiere operar en el mercado
industrial mientras DOW opera en el mercado de consumo como en el
industrial. Por su parte, 3M opera en cualquier sector en el que pueda
obtener beneficios.

Productos y aplicaciones. Hace referencia a la gama de productos y
aplicaciones que ofrecer la empresa. Saint Jude Medical aspira a atender a
todos los mdicos del mundo con productos de atencin cardiovascular de la
mejor calidad.

Competencias. Se refiere a la gama de competencias tecnolgicas y otras
competencias tecnolgicas y otras competencias centrales que dominar la
empresa. La empresa japonesa SEC ha desarrollado sus competencias
centrales en la computacin, las comunicaciones y los componentes, con el
fin de respaldar su produccin de computadoras porttiles, recibo de
produccin de computadoras porttiles, receptores de televisin y telfonos
inalmbricos.

Segmento de mercado. Se refiere al tipo de mercado o de consumidores
que atender la empresa. Por ejemplo, porsche fabrica slo autos caros, y
Gerber atiende fundamentalmente el mercado infantil.

Integracin vertical. Hace referencia al nmero de canales existentes en el
proceso en el que participa la empresa, que va desde las materias primas
hasta el producto final y su distribucin. En un extremo estn las empresas
con una gran integracin vertical, como Ford, que en otros tiempos posea
plantaciones de caucho, granjas ovinas, fbricas de cristales y fundidoras de
acero. En el extremo contrario estn las empresas huecas o
comercializadoras, en las que una persona con un telfono, fax, una
computadora y un despacho subcontrata todos los servicios, desde el diseo,
la fabricacin y el marketing hasta la distribucin fsica de los productos.

rea geogrfica. Se refiere al conjunto de regiones, pases o grupos en los
que operar la empresa. En un extremo estn aquellas empresas que se
limitan a operar en un solo pas o regin, y en el extremo contrario estn las
multinacionales como Unilever y Caterpillar, que prcticamente operan en
todos los pases del mundo.

Definicin del negocio
Las empresas a menudo definen sus negocios en funcin de los productos que
fabrican. Una empresa puede estar en el negocio autimovilstico o en el negocio
textil. Un negocio debe entenderse como un proceso de satisfaccin de las
necesidades de los clientes, y no como un proceso de fabricacin de productos.
Para valorar las oportunidades de crecimiento es necesario planear nuevos
negocios, reducir otros, e incluso acabar con negocios antiguos. Los planes que
desarrolla una empresa para cada negocio le sirven para proyectar el nivel total de
ventas y utilidades. Si existe una brecha considerable entre las ventas esperadas y
las ventas entregadas, la empresa tendr que desarrollar o adquirir nuevos negocios
para reducirla.
La primera opcin consiste en identificar oportunidades para conseguir un mayor
crecimiento en los negocios actuales (oportunidades de crecimiento intensivo). La
segunda consiste en identificar oportunidades para crear o adquirir negocios
relacionados con los actuales (oportunidades de crecimiento integrado). Y la tercero
consiste en identificar oportunidades para aadir negocios atractivos que carecen
de relacin con los actuales (oportunidades de crecimiento diversificado).

Crecimiento Integrado. Las empresas pueden incrementar las ventas y las utilidades
mediante una estrategia de crecimiento integrado vertical (hacia atrs o hacia
delante) u horizontal dentro del sector en el que operan. Por ejemplo, el gigante
farmacutico Merck ha ido ms all de fabricar y vender medicamentos
tradicionales. En 1993, la empresa adquiri Medco, un distribuidor de productos
farmacuticos por correo, acord una asociacin cpm DuPont para desarrollar ms
investigacin y otra con Johnson & Johnson para llevar algunos de sus productos
tradicionales al mercado de los productos sin receta.
Los medios de comunicacin masiva han conseguido infinidad de beneficios
mediante el crecimiento integrado. Un analista de temas empresariales explica el
potencial que podra conseguir NBC a partir de su funcin con Vivendi Universal
Entertainment, que la convirti en NBC universal. Hay que reconocer que, aunque
es un ejemplo algo inusitado, refleja las posibilidades que presenta esta estrategia
de crecimiento.
Crecimiento Diversificado. El crecimiento diversificado adquiere pleno sentido
cuando se pueden encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios
existentes. Una buena oportunidad es aquella en la que el nuevo sector de
operacin resulte enormemente atractivo para la empresa, siempre que esta cuente
las fortalezas necesarias para el xito.
Organizacin y cultura corporativa.
La planeacin estratgica se desarrolla en el marco de la organizacin. La
organizacin de una empresa est formada por sus estructuras, polticas y cultura,
aspectos que pueden verse disfuncionales como consecuencia de los rpidos
cambios en el ambiente de los negocios. Mientras que las estructuras y la poltica se
pueden modificar, aunque con cierta dificultad, resulta mucho ms complicado
modificar la cultura de la empresa. No obstante, modificar la cultura corporativa de
una empresa suele ser la clave para aplicar con xito una nueva estrategia.
Algunas veces la cultura de una empresa se desarrolla de forma orgnica y se
transmite directamente desde la personalidad y costumbres del presidente al resto
de los empleados. Tal es el caso de gigante de la informtica de Microsoft, que
comenz como una pequea empresa. A pesar de haberse convertido en una
empresa de 32,000 millones de dlares en el 2003, Microsoft no ha perdido la
cultura establecida por su fundador Bill Gates. De hecho, muchos son los que
piensan que la cultura ultracompetitiva de Microsoft es la clave de su xito y de su
criticado dominio del sector informtico.
La Planificacin Estratgica tambin se puede contemplar como el proceso por el
cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un
dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos). Tambien se puede ver como el conjunto de actividades
formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son
de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las
metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior.
Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo,
que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la
tarea de disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo
implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba
en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa
(apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades
inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde
son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un
sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin
estratgica a todos los niveles de la organizacin.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo
implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba
en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa
(apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades
inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde
son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un
sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin
estratgica a todos los niveles de la organizacin.
Planeacin Estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin
global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del
entorno; formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin estratgica y la utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener
una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen
para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron
sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la
Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones ,
pues, con el crecimiento contnuo de la demanda total era difcil estropear los
negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron
los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se
dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una
escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y
luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de
bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir
principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias
muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras
fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con
una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de
telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad.
Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora
a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables
prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la
administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos
ocurridos en cualesquiera de sus negocios o lneas de productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para
cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de
las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar
objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la
planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la
gerencia.
La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera
un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias
generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de
actividades, pero que parecen simples y genricos.
Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad,
sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo,
tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se
suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los
cambios constantes que se dan en el mercado.
Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de
la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan
estratgico no se puede considerar como la suma de stos.
Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto
tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es
un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales
deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.