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ADMINISTRAO DE COMPRAS

A FUNO COMPRA
Introduo e objetivos
A funo compras um segmento essencial do Departamento de Material
Suprimentos que tem pr finalidade suprir as necessidades de materiais ou
servios planej-las quantitativamente e satisf-las no momento certo com as
quantidade corretas, verificar se receeu efetivamente o que foi comprado e
providenciar andamento! "ompras , portanto, uma operao da rea de
materiais, muito importante entre as que comp#em o processo de suprimento!
$ualquer atividade industrial necessita de mat%rias-primas, componentes,
equipamentos e servios que possa operar! &o ciclo de um processo de
faricao, antes de se dar in'cio primeira operao, os materiais e insulso
gerais devem estar dispondo e mantendo-se, com certo grau de certe(a, a
continuidade de seu aastecimento de atender as necessidades ao longo do
per'odo! )ogo, a quantidade dos material sua qualidade devem ser compat'veis
com o processo produtivo!
*m todo sistema empresarial, para se manter um volume de vendas e um
perfil competitivo no mercado e, consequentemente, gerar lucros satisfat+rios, a
minimi(aro de custos deve ser perseguida e alcanada, principalmente os que se
referem materiais utili(ados, j que representam uma parcela pr demais
considervel estrutura de custo total!
,odemos concluir ento que os ojetivos sicos de uma Seo de
"ompras seriam-
a. /ter um flu0o cont'nuo de suprimentos a fim de atender aos
programa produo!
. "oordenar esse flu0o de maneira que seja aplicado um m'nimo de
investimento afete a operacionalidade da empresa!
c. "omprar materiais e insumos aos menores preos oedecendo
padr#es de quantidade e qualidade definidos!
d. ,rocurar sempre dentro de uma negociao justa e 1onesta as
mel1ores condi#es para empresa, principalmente em condi#es de
pagamento!
2m dos par3metros importantes para o om funcionamento da Seo de
"ompras e, consequentemente, para o alcance de todos os ojetivos % a previso
das necessidades de suprimento! &unca % demais insistir na informao dessas
quantidades, das qualidades e pra(os que so necessrios para a frica operar!
So estas informa#es que fornecem os meios eficientes para o comprador
e0ecutar o seu traal1o, devendo "ompras e ,roduo dispor do tempo
1
necessrio para negociar, faricar e entregar os produtos solicitados!
"om os preos de venda e0tremamente competitivos, os resultados da
empresa devero vir do aumento da produtividade, da mel1or gesto de material e
de compras mais econmicas! / alto custo das mat%rias-primas, foi a responsvel
pr uma s%rie de modifica#es na maneira de ver a funo do setor de
suprimentos dentro da empresa! At% alguns anos atrs, o controle dos suprimentos
era quase sempre atriuio secundria do gerente industrial ou de n'veis
1ierrquicos inferiores e foi somente quando algumas empresas comearam a
parar pr falta de estoque de determinados produtos sicos que se recon1eceu a
import3ncia de planejar e controlar o flu0o de materiais de forma cient'fica e
centrali(ada!
A necessidade de se comprar cada ve( mel1or % enfati(ada pr todos os
empresrios juntamente com as necessidades de estocar em n'veis adequados e
de racionali(ar o processo produtivo! "omprar em % um dos meios que a
empresa deve usar para redu(ir custos! *0istem certos mandamentos que definem
como comprar em e que incluem a verificao dos pra(os, preos, qualidade e
volume! Mas manter-se em relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na
medida do poss'vel eventuais prolemas que possam prejudicar a empresa no
cumprimento de suas metas de produo, % talve( o mais importante na %poca de
escasse( e altos preos!
A seleo de fornecedores % considerada igualmente ponto-c1ave do
processo de compras! A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim
como suas instala#es e seus produtos, e isso % importante! / seu alano deve
ser cuidadosamente analisado! "om um cadastro atuali(ado e completo de
fornecedores e com cota#es de preos feitas semestralmente, muitos prolemas
sero evitados!
autoridade para compra4
registro de compras4
registro de preos4
registro de estoques e consumo4
registro de fornecedores4
arquivos e especifica#es4
arquivos de catlogos!
"ompletando a organi(ao, podemos incluir como atividades t'picas da
seo de
"ompras-
a. ,esquisa dos 5ornecedores
estudo do mercado4
estudo dos materiais4
anlise dos custos4
investigao das fontes de fornecimento4
inspeo das fricas dos fornecedores4
desenvolvimento de fontes de fornecimento4
desenvolvimento de fontes de materiais alternativos!
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. Aquisio
confer6ncia de requisi#es4
anlise das cota#es4
decidir comprar pr meios de contratos ou no mercado aerto4
entrevistar vendedores4
negociar contratos4
7!8!9! organi(ao de compras
,elo 1ist+rico inicio da vida de uma empresa, a administrao cae a um
:nico 1omem, o dono, que cuida das tr6s responsailidades- vendas, produo e
finanas! "om o crescimento dos neg+cios, torna se necessrio adicionar uma
assist6ncia mais profissional e delegar autoridade e responsailidade!
"ontinuando o crescimento, o dono passa a responder pela adoo de diretri(es
de ao e toma se o dirigente do empreendimento! At% este ponto as tr6s fun#es
tem sido suordinadas, mas esto tornando-se responsailidade e0ecutivas
separadas, coordenadas em 1ierarquia, reportando-se a um +rgo administrativo
geral comum e sendo coordenadas pelo mesmo!
;ndependente do porte da empresa, os princ'pios sicos da organi(ao de
compras constituem-se de normas fundamentais assim consideradas-
Autoridade para compra4
<egistro de compra4
<egistro de preo4
<egistro de estoque e consumo4
<egistro de fornecedores4
Arquivos e especifica#es4
Arquivo de catlogos4
"ompletando a organi(ao, podemos incluir como atividade t'picas da
seo de compras-
a. ,esquisa dos fornecedores
*studo do mercado
*studo dos materiais
Analise dos custos
;nvestigao das fontes de fornecimento
Desenvolvimento de fontes de fornecimento
Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos
a. Aquisio
"onferencia de requisi#es
Analise dos cota#es
Decidir comprar pr meios de contratos ou mercado aerto
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*ntrevistar vendedores
&egociar contratos
*fetuar as encomendas de compras
Acompan1ar o receimento de materiais
c. Administrao
manuteno de estoques m'nimos4
transfer6ncias de materiais4
evitar e0cessos e osolesc6ncia de estoque4
padroni(ar o que for poss'vel!
d. Diversos
fa(er estimativa de custo4
dispor de materiais desnecessrios, osoletos ou e0cedentes4
cuidar das rela#es comerciais rec'procas!
Al%m das atividades t'picas dentro da organi(ao de compras, outras responsa-
ilidades podero ser partil1adas com outros setores-
determinao do que faricar ou comprar4
padroni(ao e simplificao4
especifica#es e sustitui#es de materiais4
testes comparativos4
controle de estoques4
seleo de equipamentos de produo4
programas de produo dependentes da disponiilidade de materiais!
* l+gico que esses no so completos, pois variam de empresa para
empresa, devendo adaptar se ao tipo de organi(ao de cada uma!
&ormalmente as grandes empresas envolvem vrias fricas4 quase sempre
enquadram se nesses casos as multinacionais! / volume de opera#es de
compras, dependendo do empreendimento, pode alcanar quantidades
apreciveis4 nesses casos % necessrio saer se todas as compras da
organi(ao devem ser feitas em um ponto centrali(ado, ou estaelecer se em
se#es de compras separadas para cada frica ou diviso operacional! Amos os
m%todos podero ser empregados! As ra(#es para se estaelecer a
descentrali(ao das compras podem ser assim resumidas-
distancia geogrfica4
tempo necessrio para a aquisio de materiais4
facilidade de dilogo!
A centrali(ao completa das compras re:ne certas vantagens, conforme
podemos verificar!
4
oportunidade de negociar maiores quantidades de materiais4
1omogeneidade da qualidade dos materiais adquiridos4
controle de materiais e estoques
a /rgani(ao de compras pr diviso de grupos % funcional quando as
se#es so de taman1o moderado e quando tais atriui#es so entregues a
compradores individuais! /s itens de cada grupo so especificados de acordo com
a origem, necessidade e valor do material!
A pesquisa % o elemento sico para a pr+pria operao da seo de
compras! A usca e a investigao esto vinculadas diretamente s atividades
sicas de compras-
a determinao e o encontro da qualidade certa, a locali(ao de uma fonte
de suprimento, a seleo de um fornecedor adequado, o estudo para determinar
se o produto deve ser faricado ou comprado, o estaelecimento de padr#es e
anlises de valores so e0emplos de pesquisas!
Mais do que nunca as compras requerem procura sistemtica e anlise dos
fatos a fim de inteirar-se dos novos desenvolvimentos e das t%cnicas crescentes
em como da estrutura econmica dos fornecedores com os quais negociamos!
A funo principal da pesquisa de compras % suprir com informa#es e
orientao anal'tica os departamentos interessados! / campo da pesquisa de
compras pode ser dividido em reas distintas, onde se aplicam essas atividades!
a. *studo dos materiais -- Avaliao das necessidades da empresa para
per'odos que variam de um a de( anos, tend6ncia a curto pra(o e longo
pra(o das ofertas e demandas, tend6ncia dos preos, mel1orias
tecnol+gicas, perspectivas para poss'veis sustitutos, desenvolvimento de
padr#es e especifica#es!
. Anlise econmica *feito dos ciclos econmicos sore os materiais
comprados em funo das necessidades, tend6ncias dos preos gerais,
influ6ncia das varia#es econmicas sore fornecedores e concorrentes!
c. Anlise de fornecedores $ualifica#es de fornecedores ativos e em
potencial, estudo das instala#es dos fornecedores, aval ao do seu
desempen1o, anlise da condio financeira!
d. Anlise do custo e do preo <a(#es sujacentes s varia#es dos
preos, estudo comparativo de peas semel1antes, anlise dos custos e
margens de lucro de um fornecedor, investiga#es relativas a m%todos
alternativos de faricao e de especifica#es de materiais!
e. Anlise das emalagens e transportes *feito das locali(a#es dos
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fornecedores sore os custos m%todos alternativos de despac1os,
reclassificao dos artigos, introduo das mel1orias nas emalagens,
m%todos mel1orados de manipulao dos materiais!
f. Anlise administrativa "ontrole dos formulrios, simplificao do
traal1o, emprego de processamento eletrnico de dados, preparao
de relat+rios!
=odos os departamentos funcionais dentro de uma empresa geram
informa#es para o sistema de compras, ou requerem informa#es pr causa do
mesmo! >ejamos os mais importantes-
8! ,roduo! A relao entre amos dever ser considerada mais do
ponto de vista do seu ojetivo comum, que % contriuir efetivamente para o
eneficio geral da empresa! Deste ponto de vista, 1 uma e0celente ra(o
para que nem um nem outro predomine em suas fun#es!
9! *ngen1aria! A cooperao entre "ompras e *ngen1aria concentra-se
principalmente ao redor dos assuntos concernentes ao projeto,
planejamento e especifica#es preliminares s verdadeiras e0ig6ncias de
produo!
?! "ontailidade! "ada compra efetuada representa um disp6ndio, ou
um compromisso dos fundos da empresa, *ssa compra p#e em ao uma
s%rie de opera#es de contailidade! A relao entre "ompras e
"ontailidade %! portanto, de vital import3ncia e freq@entemente, iniciada
antes que a compra seja realmente reali(ada!
A! >endas! / departamento de >endas deve manter o de "ompras
informado quanto Bs cotas de vendas e quanto as e0pectativas das
mesmas, que servem como um 'ndice das provveis quantias de materiais
necessrios! &as empresas industriais esse relacionamento j esta
transferido-se para o ,",, que fica responsvel pr estas informa#es!
7! ,!",! A relao e0istente entre "ompras e o ,!"!,! % inerentemente
to estreita e to fundamental que amos se encontram cominados em
mais da metade das organi(a#es industriais! Do ponto de vista funcional, o
efeito almejado pr esta estreita colaorao % estender a responsailidade
pelos materiais, desde o momento de aquisio at% ao de entrega e
utili(ao!
C! "ontrole de $ualidade! A primeira responsailidade das "ompras
para com o "ontrole de $ualidade % adquirir materiais e produtos que
satisfaam as especifica#es! / "ontrole de $ualidade geralmente
fa( testes de aceitao de materiais comprados! &esse caso deve-se
esclarecer a Seo de compras e, pr interm%dio desta! ,D fornecedor
sore quais m%todos de teste sero aplicados e qual ser o crit%rio
adotado para sua aceitailidade!
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Ce!e de Co"#r$s
*studar e analisar as solicita#es de compra de mat%rias-primas, mquinas
e equipamentos

em geral4 inteirar-se das necessidades e detal1es t%cnicos
e0igidos pelos requisitante
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4 coordenar pesquisa de fornecedores e coleta de
preos4 organi(ar concorr6ncias e estudar /s seus resultados, optando pelo que
mel1or condi#es oferecer4 manter contato com fornecedores4 solicitar testes de
qualidade das mat%rias-primas adquiridas4 assessorar as vrias se#es com
informa#es e solu#es t%cnicas4 controlar pra(os de entrega4 elaorar previs#es
periodicamente de compras4 e0aminar cadastro geral dos fornecedores4 manter
contatos com setores de produo4 elaorar relat+rios e estat'sticas de controle
geral!
Co"#r$dor de "$teri$is diversos
*fetuar e acompan1ar pequenas compras de materiais so superviso da
c1efia da seo4 classificar e analisar requisi#es de compras remetidas por
outros setores4 pesquisar cadastro de fornecedores e efetuar coleta de preos4
estudar preos e qualidades, optando pelo que oter mel1ores condi#es4
efetuaras compras e controlar a entrega dos materiais4 manter arquivo de
catlogos e fornecedores!
Co"#r$dor T%&ni&o
*fetuar compras de materiais especiais de produo mediante a superviso
e orientao da c1efia4 classificar e analisar solicita#es de compra4 estudar e
analisar necessidades t%cnicas4 pesquisar cadastro de fornecedores4 preparar
concorr6ncia! analisar informa#es receidas e informar c1efia as mel1ores
condi#es4 manter e atuali(ar cadastro geral de fornecedores4 assessorar as
vrias se#es com informa#es t%cnicas4 acompan1ar e controlar a entrega dos
materiais!
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Co"#r$dor de M$t%ri$'#ri"$
*fetuar compras de mat%rias ,rimas utili(adas em urna ou vrias unidades
faris, so superviso da c1efia da seo- classificar analisar solicitao de
compra remetidas pr outro setor4 pesquisar cadastro de fornecedores4 consultar
em pulica#es espec'ficas as cota#es dos produtos4 organi(ar pequenas
concorr6ncias4 analisar as informa#es e opinar sore as mel1ores ofertas4
providenciar as compras e acompan1ar as entregas das mesmas!
Au(i)i$r de Co"#r$s
"ontrolar o receimento de solicita#es de compras e efetuar confer6ncia
dos valores anotados4 pesquisar arquivo de pulica#es t%cnicas4 elaorar
rela#es de fornecedores para cada material, emitir pedidos de "ompra4 controlar
arquivo de catlogos e documentos referentes Bs compras efetuadas!
A&o"#$n$dor de Co"#r$s Fo))o*'u#
Acompan1ar, documentar e fiscali(ar as encomendas reali(adas em
oserv3ncia aos respectivos pra(os de entrega4 informar ao comprador o resultado
do acompan1amento4 efetuar cancelamentos, modifica#es e pequenas compras
conforme determinao da c1efia!
+u$)i!i&$o de &o"#r$dores
Mesmo para aqueles mais novos na atividade de compras j deve ter-se
tornado evidente a import3ncia dessa funo e o quanto ela % interessante! Aos
mais antigos no e0erc'cio do cargo deve ter ocorrido a diferena entre a funo de
comprador atual e o primitivo E"olocador de ,edidoE, que antes somente fa(ia a
entrega de formulrios preenc1idos e assinados, para cuja deciso ou
formali(ao em nada tin1am contriu'do e influ'do!
Antigamente os 1omens de compras iniciavam-se como almo0arifes, aos
quais eram delegadas a responsailidade de compra de Ealgumas coisasE de uso
geral na frica e a acomodao das provid6ncias finais do receimento e
arma(enagem de mercadorias! Algumas ve(es nem saiam que mercadorias eram
ou para que se destinavam!
,ossivelmente era um Ferente de 5rica que encomendava diretamente,
sem concorr6ncia, sem pedido, sem solicitao, sem nada, e o comprador era o
:ltimo a saer, ou seja, ficava saendo somente na 1ora da c1egada da
mercadoria!
Atualmente o comprador % um elemento e0periente e a funo % tida e
recon1ecida como uma das mais importantes em uma empresa! / padro atual
e0ige que o comprador ten1a +timas qualifica#es e esteja preparado para us-las
em todas as ocasi#es! ,ara condu(ir efica(mente suas compras, deve demonstrar
con1ecimentos amplos das caracter'sticas dos produtos dos processos e das
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fases de faricao dos itens comprados! Deve estar preparado para discutir em
igual n'vel de con1ecimento com os fornecedores!
/ comprador ideal deve saer ouvir atentamente os argumentos
apresentados pelo vendedor, para depois agir sensatamente! Muitas ve(es as
ra(#es e opini#es apresentadas pelo vendedor podero ser em contra-
argumentadas, levando a negociao a representar um enef'cio para a empresa!
Assim, uma agressividade em orientada, pr firme(a de convic#es leva a um
om termo uma negociao que, a primeira vista, poderia parecer de resultado
ingl+rio!
/utra caracter'stica do om comprador % estar perfeitamente identificado
com a pol'tica e os padr#es de %tica definidos pela empresa, como, pr e0emplo, a
manuteno do sigilo nas negocia#es que envolvam mais de um fornecedor ou
at% mesmo quando um s+ est envolvido!
As concorr6ncias, as discuss#es de preos e a finali(ao da compra devem
ser orientadas p6los mais elevados n'veis! / ojetivo % oter dos fornecedores
neg+cios 1onestos e compensadores, sem que pairem d:vidas quanto B dignidade
daqueles que o condu(iram!
&o caso de a empresa vir a tomar decis#es que possam afetar as opera#es
ou influir e0pressivamente nas rela#es comerciais com o fornecedor, % de oa
%tica e do interesse de "ompras da *mpresa que os envolvidos sejam
comunicados rapidamente! * uma atitude que vem reforar a pol'tica da
manuteno de oas rela#es e permite um planejamento de opera#es com vista
s atividades futuras, sem perdas e estremecimentos de rela#es!
/utro padro a ser seguido % o de no restringir a lierdade do fornecedor,
que deve poder discutir em qualquer n'vel da *mpresa, para oter esclarecimentos
sore qualquer aspecto das suas rela#es ou que l1e causaram d:vidas ou
surpresas!
"ompradores com oa qualificao profissional fornecem Bs empresas
condi#es de fa(er ons neg+cios4 dai vem a maior responsailidade, constituindo
o comprador uma fora vital, que fa( parte da pr+pria vida da empresa, pois o
ojetivo % comprar em e eficientemente, e com isso atender aos ojetivos de
lucro, uma ve( que o departamento de "ompras %, em igualdade de condi#es
com outras reas, um centro de lucro! * ser mais ainda um centro de lucro
quando os fornecedores forem encorajados a enfrentar novas id%ias e novos
projetos, dispondo-se a aproveitar a oportunidade de fa(erem novos neg+cios!
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O#er$o do siste"$ de Co"#r$s
Introduo
2m sistema adequado de compras tem varia#es em funo da estrutura da
empresa e em funo da sua pol'tica adotada! A rea de compras em empresas
tradicionais vem a cada ano sofrendo reformula#es na sua estrutura! *m sua
sistemtica so introdu(idos altera#es com varias caracter'sticas sicas para
poder comprar mel1or e encorajar novos e eficientes fornecedores! De tempos em
tempos esses sistema vem sendo aperfeioado, acompan1ando a evoluo e o
progresso do mundo dos neg+cios, mas os elementos sicos permanecem os
mesmos! *ntre essas caracter'sticas podemos destacar-
a. Sistema de compras a tr6s cota#es- tem pr finalidade partir de um
n:mero m'nimo de cota#es para encorajar novos competidores! A pr%-
seleo dos concorrentes qualificados evita o disp6ndio de tempo com um
grande n:mero ,de fornecedores dos quais oa parte no teria condio
para fa(er um om negocio!
. Sistema de preo ojetivo- o con1ecimento pr%vio do preo justo,
al%m de ajudar nas decis#es do comprador proporciona uma verificao
dupla no sistema de cota#es! ,ode ainda ajudar G4s fornecedores a serem
competitivos, mostrando l1es que suas ases comerciais no so reais e
que seus preos esto fora de concorr6ncia! * garante ao comprador uma
ase para as argumenta#es nas discuss#es de aumentos de preo e nas
negocia#es de distriuio da porcentagem!
c. Duas ou mais aprova#es- no m'nimo duas pessoas esto envolvidas
em cada deciso da escol1a do fornecedor! ;sto estaelece uma defesa dos
interesses da empresa pela garantia de um mel1or julgamento, protegendo
o comprador ao possiilitar reviso de uma deciso individual! &o fosse s+
esta ra(o, poder-se-ia acrescentar mais uma- o sistema de duas
aprova#es permite que os mesmos estejam envolvidos pelo
processamento da compra, uma ve( que a sua deciso esta sujeita a um
assessoramento ou superviso!
d. Documentao escrita- a presena de muito papel pode parecer
desnecessria, por%m fica evidente que a documentao escrita
ane0a ao pedido, al%m de possiilitar, no ato da segunda assinatura,
o e0ame de cada fase de negociao, permite a reviso e estar
sempre dispon'vel junto ao processo de compra para esclarecer
qualquer d:vida posterior!
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So)i&it$o de Co"#r$s
A Solicitao de "ompras % um documento que da a autori(ao para o
comprador e0ecutar uma compra! Seja para materiais produtivos ou improdutivos
ela e sol citada para um programa de produo para um projeto que se esta
desenvolvendo ou ainda para aastecimento geral da empresa! o documento
que deve informar o que se deve comprar a quantidade o pra(o de entrega local
da entrega e em alguns casos especiais, os provveis fornecedores! Seguem-se
modelos de Solicitao de "ompras, com e sem ocorr6ncia!
Co)et$ de #reos
A cotao % o registro do preo otido da oferta de diversos fornecedores
em relao ao material cuja compra foi solicitada! &o deve ter rasuras e dever
conter preo, quantidade e data do receimento na Seo de "ompras4 dever
ainda estar sempre ao alcance de qualquer consulta e anlise de Auditoria quando
for solicitada! * um documento que precisa ser manuseado com ateno4 os
elementos ai contidos devem fornecer no somente ao comprador, mas tam%m a
qualquer outro os informes completos do que se est pretendendo comprar, para
que a cotao dada corresponda e0atamente ao preo do produto requerido e no
surjam d:vidas futuras pr insufici6ncia de lados ou das caracter'sticas e0igidas!
,ara mel1or anlise desses dados, eles podem ser transcritos em um mapa que %
a c+pia 5iel das cota#es receidas, a fim de que se ten1a uma mel1or
visuali(ao, conforme modelo apresentado a seguir! *0istem casos em que a
empresa utili(a a pr+pria solicitao de compras para registro da coleta de preos!
Ao se fa(er uma cotao de preos para determinado equipamento ou
produto, os fornecedores em potencial enviam propostas de fornecimento, que
informam preo, pra(o, reajuste e uma serie de condi#es gerais que estaelecem!
A empresa pr interm%dio do comprador fi0a tam%m diversas condi#es para o
fornecedor! >ejamos algumas das condi#es mais usuais que so feitas p6los
fornecedores!
As propostas ficam sujeitas a confirmao!
/s preos indicados so l'quidos, para entregas na farica!
*m casos de atrasos na entrega de mercadorias sem culpa do fornecedor, as
datas dos pagamentos permanecero as mesmas, como se a entrega tivesse sido
feita na data devida! Se as condi#es de pagamento, inclusive as relativas ao
reajuste de preos, no forem oservadas alem da correo monetria, a ser
calculada com ase nos 'ndices conjuntural, pulicado pela 5!F!>!, e proporcional
ao atraso ocorrido, o comprador ficara sujeito ao pagamento de multa morat+ria de
8H ao m6s sore as import3ncias devidas sem necessidade de qualquer
interpelao, judicial ou e0trajudicial!
"omprador no pode suspender ou redu(ir os pagamentos, aseado em
reclama#es no recon1ecidas como procedentes p6los vendedores! Se, pr
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ocasio do t%rmino da faricao, no for poss'vel o despac1o do material, pr
motivos al1eios vontade do fornecedor, efetua-se o respectivo faturamento,
correndo a arma(enagem pr conta e0clusiva do comprador!
,agamento inicial efetuado pelo comprador mesmo sem o envio do pedido
tradu( a concorr6ncia tcita do volume do fornecimento, das caracter'sticas
t%cnicas e das condi#es constantes da proposta! "onsistindo o pedido em vrias
ou diferentes unidades, assiste-nos o direito de fornecer e faturar cada unidade
separadamente As duplicatas e0tra'das em conformidade com as condi#es de
pagamento ajustados devem ser aceitas nos termos da legislao em vigor! 2m
eventual reajuste de preo dever ser pago contra apresentao da respectiva
fatura!
/s pra(os de faricao so geralmente indicados na proposta em dias :teis
de traal1o, de acordo com a programao estimada na data da proposta! portanto
para que ten1a validade pr ocasio da encomenda, os pra(os devem ser
e0pressamente confirmados! / pra(o de faricao dever ser contado a partir da
data do receimento do sinal e da primeira parcela do preo de venda ou da data
de nossa confirmao, pr escrito, do pedido e0pressamente aceita pr n+s!
/ pra(o, inclusive para efeito do clculo do reajuste de preo, ficar
prorrogado de tantos dias quantos forem os dias da mora no pagamento das
presta#es ajustadas ou nos casos de qualquer das seguintes ocorr6ncias-
;nforma#es, documentao e esclarecimentos pedidos ao comprador,
a pessoas ou entidades indicadas pelo mesmo comprador, e no
respondidos ou entregues no devido tempo!
Atrasos pr motivos de fora maior, tais como guerra, revoluo,
motim perturao da ordem, epidemias, inunda#es, inc6ndio,
e0ploso greves e deI modo geral, geral, acontecimentos fortuitos,
al1eios vontade, inclusive fal1as de faricao e impossiilidade na
oteno de mat%rias-primas!
Salvo o que diferentemente for estaelecido, a entrega do material %
efetuada na frica! / material, uma ve( pronto, total ou parcialmente, devera ser
retirado logo aps o aviso! &a impossiilidade da retirada do
Mesmo, por motivos independentes!
A vontade do fornecedor, reserva-se o direito de despac1a-lo ao endereo
do comprador, pr sua conta e risco, ou de arma(en-lo igualmente pr sua conta
e risco, mantendo-o dist3ncia do mesmo, sendo considerado entregue! /s venci -
mentos para efeito de pagamento, so contados a partir da data do aviso de
disponiilidade!
*0ce#es ou modifica#es dessas E"ondi#es FeraisE somente sero
vlidas quando forem aceitas por escrito! &a e0ist6ncia de condi#es de compra
estaelecidas pelo comprador, contrrias Bs condi#es gerais, prevalecem estas
:ltimas!
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PEDIDO DE COMPRA
/ ,edido de "ompra % um contrato formal entre a empresa e o fornecedor,
devendo representar fielmente todas as condi#es e caracter'sticas da compra ai
estaelecidas, ra(o pela qual o fornecedor deve estar ciente de todas as
clusulas e pr%-requisitos constantes do impresso, dos procedimentos que regem
o receimento das peas ou produtos, dos controles e das e0ig6ncias de
qualidade, para que o pedido possa legalmente ser considerado em vigor! As
altera#es das condi#es iniciais tam%m devem ser ojeto de discuss#es e
entendimentos, para que no surjam d:vidas e ven1a a empresa a ser prejudicada
com uma contestao p6los fornecedores envolvidos! / ,edido de "ompra tem
fora de contrato e a sua aceitao pelo fornecedor implica o atendimento de
todas as condi#es a' estipuladas, tais como- quantidade, qualidade, freq@6ncia
de entregas, pra(os, preos e local de entrega! Deve-se alertar o fornecedor para
a propriedade dos desen1os e marcas e0clusivas da compradora e para as
implica#es legais dai decorrentes! "uidados especiais devem ser tomados na
negociao que envolva a encomenda e a compra de uma ferramenta espec'fica,
evitando-se que a mesma no ven1a a ser fornecida a terceiros! /s pedidos de
compra devem sempre ser remetidos ao fornecedor pr interm%dio de um
protocolo para o qual se faro registros e controles, conforme o modelo seguinte-
Apresentamos um modelo de ,edido de "ompra que poder, dentro de
certas especificas, ser :til a qualquer tipo de empresa! So astante normais
atrasos nos pra(os de entrega dos fornecedores, porem esta situao deve, na
medida do poss'vel, ser evitada4 o comprador dever manter um acompan1amento
constante desses pra(os, comunicando ao fornecedor quando /s atrasos passam
a ser significativos! ,r interm%dio dos modelos das cartas seguintes pode-se
corar o fornecedor em tr6s estgios
astante comum que no verso do ,edido de "ompra cada empresa
registre as suas condi#es de compra, que so caracter'sticas especiais da
estrutura de cada empresa e da sua pol'tica de "ompras! *ssas "ondi#es
poderiam ser de maneira geral as seguintes-
8! As mercadorias devero ser entregues asolutamente dentro do pra(o
cominado! A no-oserv3ncia da presente clusula garante-nos o direito de
cancelar este ,edido de "ompra em todo ou em parle, sem qualquer
preju'(o de nossa parte!
9! =odo material fornecido devera estar rigorosamente de acordo com o
nosso pedido no que se refere a especifica#es, desen1os etc!,, e sua
aceitao % condicionada a aprovao de nossa inspeo! *m casos de
rejeio ser colocado a disposio pr conta e risco do fornecedor, at% sua
retirada! $ualquer despesa de transporte, relativa a materiais assim
rejeitados, ocorrera pr conta do fornecedor!
13
?! <eservamo-nos o direito de recusar e devolver, as custas do
fornecedor, qualquer parcela de material receido em quantidade superior
Bquela cujo fornecimento foi autori(ado pela presente!
A! A presente encomenda no poder ser faturado pr preo mais
elevada do que aqueles aqui estaelecido, salvo pr%via modificao e
posterior consentimento de nossa parte!
7! &o sero aceitas responsailidades de pagamentos referentes a
transporte, emalagem, seguros etc!, salvo se especificadamente
autori(ados pela presente!
C! $ualquer d%ito resultante de pagamento pr parte do fornecedor
sore transporte, emalagem, seguro etc!, quando autori(ado, dever ser
corretamente documentado junto B fatura correspondente ao fornecimento
feito!
J! 5ica e0pressamente entendido que o fornecedor ser considerado
estritamente responsvel pr qualquer origao ou nus resultante da
venda ou faricao de qualquer dos itens deste pedido de compra que
viole ou transgrida qualquer lei, decreto ou direitos de patentes e de
copKrig1t ou marca registrada!
L! &o assumimos qualquer responsailidade pr mercadorias, cujas
entregas no ten1am sido autori(adas pr um ,edido de "ompra
devidamente aprovado ou que, de qualquer modo, no estejam de acordo
com os termos e condi#es supra-estaelecidas!
M! Faranta a possiilidade de novos pedidos respeitando o estaelecido
nos itens acima! ,edimos em eneficio rec'proco avisar-nos pr
telefone, telegrama ou carta sore qualquer dilatao que ven1a a
sofrer o pra(o de entrega originalmente fi0ado ou sore sua
impossiilidade de cumprir qualquer das clusulas acima!
Ao receer um produto do fornecedor e0istem normalmente algumas
diverg6ncias entre aquilo que foi solicitado e o que efetivamente o fornecedor
entregou, ou diverg6ncias com qualquer negociao cominada anteriormente
constante no ,edido de "ompra! ,ara evitar comunica#es e0tensas e peri+dicas,
lana-se mo de uma carta-padro onde est engloada todas as irregularidade
que porventura ven1am a acontecer 5ornecemos, a prop+sito, um modelo que
pode ser utili(ado para este fim!
A&o"#$n$"ento de &o"#r$s
14
2m "omprador efica( deve manter um arquivo onde deve registrar a vida do
produto, controlando todas as fases do processo de compra, as varia#es de
preo, as modifica#es das quantidades solicitadas, a indicao de uma nova
condio de paga mento e as entradas de mercadorias correspondentes ao pedido
colocado! $ualquer fal1a nesses registros ou insufici6ncia de dados pode
acarretar uma m performance das atividades de "ompras! Deve ser mantido
atuali(ado devidamente a 1m de ser consultado a qualquer momento! 2m modelo
de fic1a de acompan1amento pode ser / seguinte-
A COMPRA NA +UA,IDADE CORRETA
Contro)e de -u$)id$de e ins#eo
A qualidade de um produto define-se atrav%s da "omparao de suas
caracter'sticas com os desejos do consumidor ou com as normas e especifica#es
de faricao! 2m produto pode ter alta qualidade para o consumidor e qualidade
apenas regular para os departamentos t%cnicos que o faricam! / prolema
central do controle de qualidade % manter determinado n'vel de qualidade para um
produto de acordo com a pol'tica da empresa, ou seja, de acordo com os padr#es
de qualidade estaelecidos!
/ n'vel de qualidade a ser alcanado eNou mantido depende de uma s%rie de
fatores! A empresa ao definir que / produto ser faricado de acordo com certas
especifica#es de qualidade deve ter realiJado! previamente uma anlise de dois
fatores sicos de um produto-
Aspecto ;nterno- as condi#es materiais, instala#es, mat%ria-prima,
pessoal e quais os custos para atingir ou manter determinado n'vel de
qualidade, A medida de "onfiailidade de um produto aceito como de oa
qualidade em relao Bs especifica#es do projeto e do processo % que % a
qualidade de faricao!
Aspecto e0terno- quais /S desejos dos consumidoresO *0istem
"ondi#es governamentais quanto qualidade do produto faricadoO
/correm e0ig6ncias para determinado tipo de mercado consumidorO
Ap+s analisar esses dois aspectos e "1egar a uma concluso, a empresa
ter determinado os seus padr#es de qualidade que podem ser relativos aos mais
variados aspectos!
,ara conseguir manter esses padr#es de qualidade % necessrio "ontrol-
lo, ou seja, % preciso a e0ist6ncia do "ontrole de $ualidade, Mas, ao fi0ar padr#es
de qualidade, surgiro prolemas entre todos os elementos que dela participam,
especifica#es, produo, manuseio de materiais, compras e estocagem, /
pessoal da produo estar interessado em custos, o de compras em preos
ai0os, o de vendas em satisfa(er o consumidor da mel1or maneira poss'vel, o de
projetos em manter altos n'veis de qualidade, e a direo da empresa em
resultados finais e que sejam mais lucrativos!
15
Al%m disso aparecero "onsidera#es t%cnicas a serem postas em
evid6ncia, ou seja, quanto mais altos os n'veis de qualidade fi0ados, mais r'gido
ser o controle, mais dif'cil a produo pr quantidades e mais dif'cil o universo de
fornecedores de mat%ria-prima dispon'veis!
*m vista disso, os padr#es de qualidade devem ser prticos ao m0imo
poss'vel, Devem apresentar toler3ncia, ou seja, limites de qualidade dentro dos
quais determinado produto pode ser faricado e aceito pelo consumidor! *ssas
toler3ncia podem ser-
quantitativas- dimens#es, pesos, "omposi#es qu'micas, processo de
faricao, especifica#es de materiais utili(ados, tratamentos t%rmicos4
qualitativas- cor, c1eiro, saor, aspecto!
A responsailidade do "ontrole de $ualidade deve estar so a orientao
de um grupo de indiv'duos especiali(ados, que podem estar suordinados ao
Diretor ;ndustrial em funo do tipo de empresa e de suas possiilidades! /
"ontrole de $ualidade tem "omo principais fun#es-
estaelecer normas e especifica#es que determinaro! /s n'veis ou
padr#es de qualidade a serem seguidos4
inspeo e registro de dados4
t%cnicas estat'sticas de controle de qualidade4
m%todos de recuperao de produtos ou peas defeituosas4
manuteno de equipamentos e ferramentas de inspeo4
preveno das condi#es que prejudicam a qualidade!
A inspeo tem como ojetivo determinar se um produto deve ser aprovado
ou rejeitado, levando-se em considerao os padr#es de qualidade estaelecidos!
A inspeo preventiva tem como ojetivo a determinao de tend6ncias dos
valores ou padr#es estaelecidos! Sua import3ncia reside no fato de que futuras
especifica#es, m%todos, custos e pol'ticas de qualificao, no que se referem aos
padr#es de qualidade, sero afetadas p6los resultados advindos da anlise
dessas tend6ncias! ,odemos dividir as atividades de inspeo em-
a. ;nspeo de mat%ria-prima ou inspeo de receimento * reali(ada quando se
recee material4 e0istem situa#es em que o inspetor vai frica do
fornecedor para fa(er a lierao, *ssa inspeo nem sempre % econmica
ou interessante, no sentido de evitar refugos ou prolemas de produo! De
qualquer modo, deve sempre e0istir inspeo na recepo, pr mais simples
que seja, identificao dos materiais receidos, condi#es e quantidade,
. ;nspeo de processo / que se deve inspecionar e com que profundidade
depende de cada caso em particular, A inspeo pode ser da seguinte maneira-
automtica4
pelo pr+prio operador4
pr um inspetor especiali(ado!
16
a. ;nspeo final * a inspeo do produto acaado4 pode ser feita pr um inspetor
da frica ou at% mesmo cliente, o que no % recomendvel,
. Deve Sempre e0istir uma inspeo do produto final, no s+ pelo simples fato de
selecionar os que servem e rejeitar os defeituosos, mas tam%m porque pode
indicar outros prolemas e0istentes e apontar os responsveis, fornecedores de
mat%ria prima, partes do produto com qualidade aai0o da desejada pelo setor
de vendas
Se.ur$n$ d$ +u$)id$de
A definio da qualidade do material a ser comprado % determinada
consideram do se o veredicto final do departamento utili(ador! Assim sendo, as
defini#es de qualidades relativas a artigos e equipamentos de escrit+rio podem
ser determinadas pelo usurio dos mesmos4 esse mesmo procedimento serve para
os demais tipos de materiais sem grande import3ncia ao produto final!
A definio da qualidade deve ser e0pressa de tal matreira que-
"omprador saia e0atamente o que est sendo desejado4
contrato ou o pedido de compra seja emitido com uma descrio adequada do
que se deseja4
fornecedor seja devidamente posicionado das e0ig6ncias de qualidade4
*0istam meios apropriados de inspeo e restes para serem utili(ados a 5im
de que se verifique se os materiais entregues satisfa(em os padr#es de
qualidade deseja!
os materiais entregues estejam de acordo com as especifica#es de qualidades
aceitveis para a empresa do comprador!
A definio da qualidade pode ser muito simples ou muito "omple0a, por%m
o importante % que seja criteriosamente estaelecida!
As defini#es dos padr#es de qualidade devem ser precedidas de uma
descrio sumaria, em termos t%cnicos adequados e usuais, que sero informados
ao fornecedor! *las podem ser-
pr marca!,
pr especifica#es4
pr desen1os4
influ6ncia do mercado4
pr amostra4
pr cominao de duas ou mais modalidades acima!
*0istem situa#es para muitos materiais comuns, como ferramentas, e materiais
17
de uso e consumo geral em que uma simples indicao do tipo e das dimens#es
ou at% mesmo da refer6ncia do faricante e suficiente!
2m dos principais ojetivos e finalidades da Seo de "ompras % a
aquisio na qualidade adequada! A qualidade "orreta no quer significar a
mel1or qualidade dispon'vel4 pr mais desejvel que essa possa ser, elas tero de
atender a determinadas e0ig6ncias, e deve estar relacionada Bquela necessidade!
$ualidade correta significa mel1or qualidade para determinado uso!
,odemos afirmar que o ojetivo real de "ompras % conseguira qualidade
adequada ao mais ai0o preo poss'vel! *0istem determinadas utili(a#es para as
quais os tipos mais inferiores e aratos de materiais so suficientemente
adequados4 nessas situa#es,
a qualidade mais inferior % a qualidade correta!
*0istem tam%m ocasi#es em que a mel1or qualidade dispon'vel no
mercado nunca % suficiente4 se % esse padro que a empresa precisa, preo
algum ser alto demais! =oda necessidade de compra de materiais com qualidade
especifica redu(a sustancialmente a rea de escol1a, pr eliminao de tudo
aquilo que no se enquadra dentro dos padr#es solicitados!
18
PREO'CUSTO
Custos
muito importante para um comprador con1ecer ou fa(er uso da anlise
preo-custo e ter algum con1ecimento sico de sistemas de custos, ou seja,
con1ecer como % montada a estrutura do preo de venda! *le deve perguntar a si
pr+prio-
a. "omo o fornecedor estaelece seu preoO
. $ual % a reao do mercadoO
c. $ual a reao do m%todo com produtos concorrentesO
d. $ual / grau de "onfiailidade nas estimativas do fornecedorO
e. $ual deve ser a margem em que atua o fornecedorO
* om esclarecer uma posio muito importante4 pr preo entende-se o
valor que o fornecedor e0ige ao vender seu produto! ,r custo entende-se /
quanto ele gasta para faricar esse mesmo produto! ,odemos afirmar que custo
pode significar a soma de esforos que so aplicados para se produ(ir alguma
coisa!
"omo o termo "usto % astante vago e % aplicado de maneira astante
diversa, passou se a us-lo tam%m em e0press#es mais espec'ficas- custo de
reposio, "usto estimado, custo varivel etc! ,odemos classific-lo tam%m de
vrias maneiras ou de vrios tipos como salrio, aluguel, depreciao4 pode-se
classific-lo tam%m pr funo, produo, distriuio, venda etc! Somente
"on1ecendo-se o custo de faricao poder'amos determinar o lucro real de um
produto, incluindo-se nesse clculo o valor dos estoques, "ompreendendo
tam%m os semi-acaados, produtos em processo, e ;sto s+ % poss'vel se tivermos
determinado os custos dos "omponentes em seus diversos estgios! *m funo
do tipo da empresa e de seu processo de faricao, / sistema de "ustos pode
ser-
8! "usto pr ordem de produo - Mais utili(ado para empresa de
produo so encomenda, a empresa atende aos pedidos de clientes, quer
pr unidade quer pr lotes, em funo de uma venda efetivada!
9! "usto pr processo de faricao * usado na produo continua4 so
as empresas que normalmente produ(em para estoque!
?! "usto-padro ou standard - * o custo predeterminado cientificamente,
considerando as condi#es normais e aceitveis de operao da
empresa! ,odem ter dois significados-
como modelo ou meta a ser atingida, em determinada condio ou
per'odo4
"omo medida fi0a ou guia, usado para "ompara#es! &este caso % um
e0celente meio de controle inating'vel pela pol'tica de preos, seja inflacionaria,
seja deflacionaria!
19
*0istem ainda outros sistemas de custo, tais como- custo pr operao,
custo direto, custo pr asoro!
A composio de custo e caracter'stica especial de cada tipo de empresa!
*m geral e0istem tr6s grupos principais- custo de faricao! custo de pesquisa e
desenvolvimento e custo das vendas!
&o custo de faricao so coletados todos os gastos necessrios
produo, tais "omo- materiais aplicados no produto, incluindo-se tam%m as
despesas administrativas, telefone, aluguel, seguros etc! Avalia-se esse custo
somando-se os gastos com-
mat%ria-prima4
mo-de-ora direta4
despesas de faricao Gmo-de-ora indireta e despesas gerais.!
&ormalmente o material direto % medido e identificvel no final do processo!
/ custo da mo-de-ora direta refere-se somente ao tempo gasto na faricao
efetiva do produto4 o tempo de funcionrios gasto em outros tipos de servios de
apoio % considerado mo-de-ora indireta! A separao entre mo-de-ora direta e
secundria e mesmo indireta, % menos distinta quando a produo % pr processo
continuo ou quando se caracteri(a a automao! As despesas de faricao so
as despesas necessrias B produo, com e0ceo do material direto e do salrio
direto, normalmente no identificveis com as unidades produ(idas como
ferramentas, +leo, gra0a etc!4 salrios indiretos como a mo-de-ora secundria,
ou seja, o tempo do empregado produtivo no empregado na produo4 despesas
com manuteno, seguro, aluguel, P8oPPo!ciaao etc!
As despesas gerais de faricao so as despesas administrativas
necessrias B operao da frica, no ligadas diretamente produo! / custeio
dessas despesas denomina se despesas do per'odo, pois esto relacionadas mais
com o tempo que com volume de produo! As empresas pequenas incluem essas
despesas, como parte das despesas de faricao e parte como despesas de
vendas! =em-se de considerar ainda o custo da produo refogada, ou seja, o
custo do material, mo-de-ora e despesas diretas aplicadas nas peas
inutili(adas ou refogadas! Dependendo do procedimento, esse custo pode ser
considerado como custo de faricao ou despesas gerais ou ser tratado como um
elemento parte!
/s mecanismos de apurao de custos podem ser os seguintes-
Acumulao- inventrios, controle de mo-de-ora, despesas 1ist+ricas e
previs#es!
"lassificao - contailidade geral e anal'tica, preferivelmente uma
contailidade de custo integrada na contailidade geral da empresa! /s elementos
de custo podem ser classificados pr nature(a, em relao ao tempo! ou volume
de produo, ou pr reas de responsailidade
20
Distriuio consiste em distriuir os elementos de custo aos setores,
departamentos, centros de custos ou lin1a de produto!
Apropriao- % a distriuio dos custos B produo para em seguida
apurarem-se os custos unitrios! / material direto e a mo de ora direta so
relativamente fceis de ser apurados, enquanto as despesas requer maior
cuidado pois a sua apurao % dif'cil para a identificao com a unidade individual
dos ,rodutos / m%todo de atriuir as despesas de faricao a produo deve ser
criteriosamente selecionado, pois ter refle0os vitais na pol'tica de preos rias
decis#es com respeito a diversificao de produtos, na avaliao dos estoques e P
determinao do lucro do per'odo! A apropriao dos custos nos produtos geral
mente so feitas com ase em um Deficiente "omo unidades produ(idas,
mquinas-1oras, 1omens-1oras, "usto primrio etc!
,odemos "onsiderar ento duas categorias de custo-
a. "ustos fi0os que no variam com a carga de produo4
. "ustos variveis que variam com a quantidade produ(ida!
Reduo de &ustos
*m um sistema de economia negocia da o controle de preos pode ser
e0ecutado em "entros de "usto, visando ao estaelecimento de t%cnicas de
gerenciamento

que permitem manter um adequado "ontrole sore o preo de
produtos comprados j que o lucro da empresa % altamente influenciado p6los
mesmos! =orna-se, portanto essencial que as compras mais representativas em
termos de volume de din1eiro sejamI adequadamente "ontroladas!
/ "onceito de economia negociada, "omum a qualquer sistema de
"ompras no deve ser confundido com a responsailidade primria de "ompras
que % condu(ir adequadamente as negocia#es para a empresa! fundamental
que se estaeleam "ondi#es ideais de "ompra e os termos de comparao
vlidos para sua avaliao ,odemos ento definir economia negocia da como-
mel1orar os preos ou as "ondi#es4 de compra, empregando-se, para aferir a
mel1oria, par3metros adequado!
2m sistema ideal seria o que, com um grupo de t%cnicos, e0ecutasse
anlises completas dos produtos manufaturados que so adquiridos
"ontentemente e que representam o percentual m0imo do volume de "ompras da
empresa! *stes produtos teriam seus preos ojetivos coletados minuciosamente,
a fim de fornecer ao compra dor os meios adequados B conduo de suas
negocia#es! / "ontrole seria feito atrav%s da comparao entre os preos
ojetivos desejados, /u as suas varia#es, com os preos negociados!
Dada a diversidade de tipos de negocia#es, % dif'cil fi0ar quais so os
casos em que uma vantagem possa ser realmente considerada como economia
negociada! =ipos clssicos, entretanto, podem ser "onsiderados como pr
e0emplo-
21
a. ,roduto novo- sempre que negociada, a diferena entre o preo
ojetivo estimado, ou levantado, e o preo pago ser considerada como
economia!
. >aria#es *conmicas- reajustes solicitados sero ojeto de analises,
sumarias ou no, dos fatores econmicos que influem no preo! A
negociao final, discutida com o vendedor com ase nos valores fornecidos
pelo analista, dar como resultado um numero que, diferente do solicitado,
ser computado como economia negociada! ,ara as mercadorias de
pequeno valor, tomam-se como ases os 'ndices de correo monetria!
c. &egociao pura sempre que se conseguir redu(ir um preo atrav%s
de qualquer negociao, ser computada a economia otida!
d. Alterao da data de validade- um aumento formalmente solicitado
com a data da proposta indicada deve ser ojeto de discusso! A alterao
pode at% dividir o aumento em duas etapas! / montante de entregas feitas
dentro do per'odo otido e economia negociada!
e. Aumento devido a alterao de produto- qualquer modificao de
desen1o ou especificao ser ojeto de uma estimativa de alterao de
preo! $ualquer diferena entre a estimativa de alterao de preo e o
preo efetivamente pago ser computada como economia negociada!
f. A alterao de programao- produtos adquiridos em grande volume
de dois ou mais fornecedores, podem ser ojeto de negocia#es favorveis,
com a alterao de porcentagem de distriuio afetando o preo mais
favorvel!
g. "ondi#es de pagamento- qualquer aumento do pra(o de pagamento
sem juros adicionais ser computado tam%m como economia negociada4
para o clculo da economia considera se a ta0a de juros vigente no per'odo
em que foi reali(ado!
1. Adiantamento de entregas- o con1ecimento antecipado de um
aumento e0pressivo nos preos permite que se estude uma
antecipao no receimento de produtos ao preo em vigor, sem o
reajuste! ,ode se ainda negociar a antecipao de entregas com a
ressalva de que os vencimentos dos pagamentos "ontinuam os
mesmos do sistema de entregas anterior!
,ara analisar a economia reali(ada em compras de manuteno e
equipamentos, devem-se seguir os seguintes t+picos-
a. negociao pura que resulte em reduo do preo que vem sendo
pago!
. &ova fonte fortalecedora capa( de entregar o mesmo material por
mel1or preo!
c. Aumento da quantidade resultante de pedidos repetitivos, como
reduo do preo!
22
d. Sistema de pedidos em aerto pr tempo de seis meses a um ano de
durao!
e. dilatao dos pra(os de pagamento sem acr%scimos de juros!
f. variao de materiais de marcas diferentes e de tipos similares!
g. &egociao das condi#es de entrega, posto farica, no
estaelecimento do fornecedor!
An/)ise0 Contro)e e re$juste de Preos
,odemos considerar que determinado produto tem preo justo e correr o
comprador estaelece uma adequada relao entre qualidade, quantidade,
atendimento e utilidade!
As condi#es que definem o preo podem ser-
a. qualidade4
. quantidade4
c. atendimento4
d. utilidade4
e. entrega4
f. capacidade competitiva4
g. integridade do fornecedor4
1. termos de aceitao do pedido4
i. pol'tica da empresa!
*m toda negociao de "ompra esses par3metro esto inclusos, podendo
estar e0pl'citos ou impl'citos! A 6nfase em alguns desses par3metros esto
inclusos podendo estar compra negociada! Deve-se levar em considerao que,
nem sempre, ao se conseguir o mel1or preo, se reali(ou a mel1or negociao, A
figurara 7!7 mostra um formulrio adequado para o acompan1amento e
desenvolvimento de preos pr produto!
&ormalmente em contratos de fornecimento a longo pra(o e0istem clausulas
de reajuste de preos de acordo com o faturamento al longo do perdido! "ae
lemrar que cada empresa tem a sua formula de reajuste, com 'ndices que mel1or
atendam a seus interesses! "omo e0emplo apresentamos uma f+rmula de
reajustamento de preos astante gen%rica e aplicvel em qualquer situao de
fornecimento-
!or"u)$
onde-
< ajustamento a ser faturado
,i preo inicial a ser reajustado
Mpi preo da mat%ria-prima no m6s anterior ao da proposta
M,r preo da mat%ria-prima no m6s anterior ao do faturamento
Q coeficiente de participao da mat%ria-prima
Moi salrio m%dio do m6s anterior ao da proposta
23
M/r salrio m%dio do m6s anterior ao do faturamento
R coeficiente de participao da mo-de-ora
/s coeficientes dos valores determinantes da variao dos preos de
mat%ria-prima e mo-de-ora normalmente so coletados da revista "onjuntura
*conmica!
CONDI1ES DE COMPRA
Pr$2os
,rever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o que vir a
ser necessrio durante determinado per'odo, quer seja para assegurar o
funcionamento da lin1a de produo quero funcionamento de toda a empresa! &o
caso das empresas que traal1am pr programao, estes pra(os foram gerados
de um programa de produo, e este, resultante de uma previso de vendas!
Sendo o planejamento das necessidades urna conseq@6ncia da pol'tica de
vendas da empresa, ele dever ser uma funo de seo especifica do
planejamento e controle da produo, que, ap+s todas as verifica#es e anlises,
ter definido as quantidades a comprar e a que pra(os esses materiais devero
estar dispon'veis dentro da empresa!
Determinar as quantidades a serem compradas, assim como os pra(os %
uma funo do ,!"!,! ou de qualquer outra rea dentro da empresa responsvel
pela informao! *ssas informa#es so coletadas e analisadas periodicamente,
junto aos demais departamentos produtivos da seguinte maneira!
/ Departamento de vendas fornece uma previso de vendas que ,odem ser
tradu(idas em programa de produo4 logo, tam%m em uma programao
de "ompras!
Departamento de ,roduo apresenta suas necessidades em quantidades

e
pra(os previstos de utili(ao do material!
Departamento de *ngen1aria e0ie em tempo 1il todas as modifica#es seja
de incluso seja de e0cluso, a serem introdu(idas nos produtos!
Departamento financeiro, aliado a uma previso de demanda da produo,
requer altera#es de pra(os, em funo de um flu0o de cai0a!
Mesmo no sendo de responsailidade da Seo de "ompras a definio
dos pra(os necessrios para que os materiais estejam na farica, % de sua
compet6ncia o esforo m0imo para consegui-lo! &os casos em que se verifica
uma impossiilidade no "umprimento dos pra(os, seja pr atraso da entrega seja
pr no conseguir fornecedor que consiga atender, o departamento usurio ou
24
,!"!,! devera ser informado imediatamente, para que sejam tomadas medidas
corretivas!
Frete
Atualmente o frete j est representando urna parcela astante significativa
no preo do produto e merece ser analisado separadamente! As "ondi#es mais
freq@ente so para preos E5/SI ou E";5E, ou seja, o transporte do fornecedor at%
a frica no est incluso ou ento no preo est inclusa a entrega! * importante
atualmente avaliar a diferena e0istente entre as duas situa#es, a fim de concluir
e fec1ar a mel1or condio! Dentro da anlise de frete % importante verificar a
modalidade de transporte que o fornecedor est utili(ando e saer se e0istem
alternativas mais viveis!
E"b$)$.ens
/utro fator preponderante no preo do produto "omprado % o tipo de
emalagem em que vem acondicionado4 deve-se sempre lemrar e verificar se no
e0iste um preo elevado pr causa da contriuio do fator de emalagem! A
emalagem com que o setor de compras deve preocupar-se % com emalagem de
transporte, que trar o produto comprado do fornecedor at% a frica, dando a ele
total proteo sem e0cessos ou sofisticao! ,ode se ter a emalagem de
transporte dividida em duas "ategorias-
a. As emalagens retornveis Gos "estos metlicos "ai0as e engradados de
madeira reforados, contentores de metal ou plsticos., quando planejadas
adequadamente tem longa vida de uso geralmente levam a marca do
fornecedor e, no caso de um no retorno ou de avaria, o valor da emalagem
% deitado ao cliente comprador!
. As no retornveis geralmente so constru'das de madeira, papelo ondulado,
plstico ondulado, sacos multifol1ados de papel, tamores de fira etc!
&ormalmente essas emalagens j esto inclusas no preo do produto, e
qualquer modificao desejada ser acrescentada no preo final de venda!
Condi3es de #$.$"ento e des&ontos
2m dos ojetivos de uma oa compra % conseguir as mel1ores condi#es de
pagamento! Atualmente e0iste uma tend6ncia de padroni(ao, que dificulta a
ao do comprador, e0igindo maior 1ailidade na tentativa de oter maiores e
mel1ores pra(os * om lemrar que este fator % realmente de astante valia para
a empresa4 tam%m % om levar em considerao o custo financeiro e que todos
os enef'cios das condi#es otidas podem ser perdidos, caso as entregas no
sejam reali(adas dentro dos pra(os determinados!
=oda negociao de compra e venda de algum produto ou servio aseia-se
na negociao de preos e logicamente de descontos! Sem considerarmos
25
descontos de caracter'stica il'cita, os descontos podem ser otidos atrav%s de
negociao de quantidades, pra(os de pagamento leg'timos, justos ou lucrativos!
/s descontos de pagamentos a vista j esto integrados totalmente em
qualquer negociao pr todos os fornecedores de produtos industriais ou no! /
que se precisa levar em considerao % o diferencial em percentual do preo a
vista e do preo faturado em um numero determinado de dias! ,odem ocorrer
situa#es em que e0istem vantagens sustanciais para o pagamento a vista, e do
mesmo modo as vantagens podem ser para o pagamento parcelado! $uando o
oferecimento de desconto est simplesmente vinculado alterao das condi#es
de pagamento, como regra simples de anlise, deve-se verificar se o percentual
oferecido de desconto % maior que as ta0as de juros, em aplica#es no mercado
financeiro para remunerao de capital!
/s descontos para quantidades so aqueles em que so conseguidos
redu#es de preos em funo de um aumento da quantidade comprada! *sses
tipos de descontos normalmente so de dif'cil anlise, porque esta envolvido
nesse caso todo o dimensionamento de estoque da empresa! Se o comprador
aceitar um desconto em funo de um aumento das quantidades adquiridas! pode
correr o risco muito grande de, de uma 1ora para outra, ver os estoques da
empresa demasiadamente elevados! / que ocorre na realidade % que os
compradores como vimos anteriormente, j receem as quantidades certas que
devem ser adquiridas do ,!"!,! ou de outro departamento empresa, e quando
e0iste uma oportunidade de descontos sustanciais ou at% mesmo dilatao do
pra(o de pagamento, em funo de um aumento da quantidade, o departamento
solicitante % consultado da possiilidade de fec1ar neg+cio ou no! "omo regra
deve-se comparar o volume total de descontos com todos os custos de estocagem
da empresa para ap+s isso verificar se o negocio % compensador!
A ne.o&i$o
Introduo
&egociao no % uma disputa em que uma das partes gan1a e a outra tem
preju'(o! *mora elementos de competio estejam oviamente ligados ao
processo ela % em mais do que isso! $uando numa negociao amas as partes
saem gan1andoI podemos ento afirmar que 1ouve uma oa negociao! Saer
negociar % uma dasI 1ailidades mais e0igidas de um comprador!
"omo um om negociador no nasce feito, % preciso desenvolv6-lo
participando de seminrios, cursos e lendo a iliografia especiali(ada! "omo
seria Ium perfil do negociador idealO &a verdade, no e0iste um modelo :nico e
infal'vel, mas um "onjunto de 1ailidades e t%cnicas desejveis, todas pass'veis
de desenvolvimento e igualmente importantes! *0istem especialistas que
"onsideram imposs'vel um indiv'duo possuir todas as caracter'sticas necessrias
a um om, negociador e defendem a import3ncia da negociao em equipe, onde
as defici6ncias de um seriam "ompensadas pelas qualidades dos outros! 2m fator
muito importante % o assunto ou o ojeto negociado pois % de import3ncia
26
fundamental que o om negociador domine as caracter'sticas do em ou do
contrato negociado!
5undamental tam%m % ter "on1ecimento interpessoal dos negociadores ou
seja identificar qual estilo de cada um, suas foras e fraque(as, suas
necessidades eI motiva#es! &o processo de negociao, a 1ailidade t%cnica tem
merecido mais ateno do que a interpessoal, emora elas ten1am peso igual no
sucesso da negociao! De nada adiantar seguir corretamente as etapas que
comp#em o processo de negociao, se o negociador no tiver identificado o seu
pr+prio estilo e o do outro e no souer criar um clima de oa vontade e "onfiana
m:tua!
Sasicamente qualquer processo de negociao oedece a seis etapas que
precisam ser cumpridas com igual cuidado para que o resultado final seja positivo,
Dificuldades no superadas em qualquer delas podem "omprometer os /jetivos
estaelecidos so as seguintes-
a. ,reparao- /nde se estaelecem /S ojetivos que devem ser alcanados de
foro ia ideal e os que a realidade permitir atingir! ,ara isso % importante
que se reflita a respeito do comportamento presum'vel do outro negociador
e do que ele estar pensando a seu respeito! * muito importante que
sempre se espere resultados positivo e que se consiga transmitir essa
e0pectativa!
. Aertura- *sta etapa serve para redu(ir a tenso, consolidar o ojetivo,
destacar um ojetivo m:tuo e criar um clima de aceitao! 2ma conversa
descontra'da, com oserva#es sore o pr+prio local e perguntas sore o
compan1eiro de negociao, ajuda a redu(ir a tenso Depois, deve se
esclarecer muito em que se est ali para resolver um prolema, satisfa(er
uma necessidade, permitindo que o outro se predispon1a a responder Bs
perguntas que far! preciso ainda destacar os enef'cios que sero
otidos no traal1o conjunto!
c. *0plorao- aqui precisa-se verificar se a necessidade detectada durante a
etapa da preparao % verdadeira e isso s+ pode se otido pr meio de
perguntas ojetivas, mas jamais ameaadoras! *sse processo estaelece
uma reciprocidade psicol+gica em que as pessoas tendem a tratar os outros
da mesma forma como so tratadas pr eles! Se estamos interessados e
preocupados "om o outro, so grandes as c1ances de que ele tam%m se
interesse quando apresentarmos nossos produtos, servios e id%ias!
*sta fase % muito importante, pois, uma ve( otida a anu6ncia do
outro, antes de detal1armos nossos produtos, servios ou id%ias, teremos
alcanado 7DH da ao final! Se, ao contrrio, no 1ouver concord3ncia nessa
fase ou o que tivermos para oferecer no resolver o prolema do outro, a
negociao no deve prosseguir! Ser mel1or dei0ar a porta aerta para nova
oportunidade!
d. Apresentao4 nessa etapa, deve ser feito o relacionamento dos ojetivos e
e0pectativas iniciais com as necessidades da outra parte! $uanto mais
27
fornecemos condi#es para que o outro faa a ligao entre proposio,
sentimento e necessidade, mais proveitosa ser essa etapa!
e. "larificao- precisamos considerar as oje#es levantadas como
oportunidades para fornecer mais informa#es! ;sso sempre demonstra
interesse, pois, se ele no e0istir, o outro sequer far oje#es! / processo
de clarificao "onsiste em ouvir atentamente as oje#es4 aceitar no a
ojeo em si, mas o sentimento ou a l+gica e0istente pr detrs dela e
mostrar ao outro que a entendemos!
f. Ao final! % a procura de um acordo ou deciso! >ale a pena lemrar que as
pessoas compram um produto ou uma id%ia com ajuda e no com empurro,
mas isso no quer di(er que ela tome a deciso so(in1a! / negociador que
fa( isso geralmente fracassa!
C$r$&ter4sti&$s
claro que a negociao pode ser em facilitada se 1ouver confiana no
relacionamento dos negociadores! Ferar confiana e muito importante no
processo e e0istem alguns atos que devem ser evitados! / negociador no deve
jamais ser impessoal, selecionar comportamentos Edentro do figurinoT porque so
corretos, enfati(ar rela#es profissionais Gempresa Q cliente, patro Q empregado.,
tratar o outro como cliente, empregado ou colega ou como pessoa que necessita
de ajuda, preocupar-se em mudar, curar ou mel1orar o individuD deficiente,
concentrar-se em astra#es, generalidades ou princ'pios, concentrar-se em
julgamento morais e avaliao, concentrar-se nas limita#es da outra pessoa,
preocupar-se com pulica#es e pr6mios, empregar terminologias de medo, risco,
precauo e "onservao, "oncentrar-se em palavras, sem3ntica e modo de falar!
As caracter'sticas gerais de um om negociador So-
>er a negociao como um processo cont'nuo no qual nen1um irem % imutvel
mesmo ap+s o acordo final e a assinatura do contrato!
=er mente aerta!
*star alerta para suas necessidades pessoais e do seu neg+cio, da mesma
forma que no se descuida das necessidades de seu oponente!
Ser fle0'vel e capa( de rapidamente definir metas e interesses m:tuos!
&o tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele est errado e
deve ser mudado!
Desenvolver alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades de
seu oponente!
Ser cooperativo porque a cooperao possiilita clima prop'cio para a soluo
de prolemas, em 1armonia!
28
Ser competitivo porque isso pode contriuir, para estimular as duas partes a
serem mais eficientes na procura de enef'cios m:tuos desejados!
"ompreender que a manipulao de pessoa % incompat'vel com as metas de
1armonia resultante da cooperao e competio!
Atingir os pr+prios ojetivos e, ao mesmo tempo, fa(er contriui#es
significativas para alcanar as metas da organi(ao!
,ara um mel1or entendimento, /S negociadores podem ser agrupados em
quatro estilos comportamentais sicos- "atalisador, apoiador, controlador e
anal'tico &o e0iste um estilo mel1or que o /utro4 todos so ons, e o importante
% que o negociador identifique o seu estilo e tente fa(er o mesmo, com a pessoa
com quem vai negociar! 2ma das c1aves do 60ito do processo de negociao e
saer apresentar as nossas id%ias de forma que cause mais impacto ao /utro
negociador, As caracter'sticas principais de cada um desses estilos So-
8! "atalisador- pessoa "riativa, Sempre com novas id%ias, entusiasta dos grandes
empreendimentos! US ve(es % considerada superficial e irreal! ,ara causar
impacto junto a ela % preciso apelar para aspectos de novidade,
singularidade, liderana e disponiilidade!
9! Apoiador- pessoa que considera seres omI anos muito mais importantes que
qualquer traal1o e gosta de traal1ar em equipe, agradar os outros e fa(er
novos amigos! As ve(es % considerada incapa( de cumprir pra(os
desenvolver projetos enfim esse tipo de pessoa % encarado mais como
missionrio do que como e0ecutivo e, para causar-l1e impresso, deve-se
mencionar 1armonia, aus6ncia de conflitos, garantia de satisfao e
reali(ao a quatro mos!
?! "ontrolador- pessoa que toma decis#es rpidas, % organi(ada, "oncisa,
ojetiva com sentido de urg6ncia! Muitas ve(es % considerada insens'vel
aos outros! "omo argumento de negociao deve-se usar tudo que se
relacionar com metas, resulta dos e gan1os de tempo e din1eiro!
A! Anal'tico- pessoa que gosta de fa(er perguntas, coletar dados4 % perfeccionista
e muito detal1ista! 5ornecer-l1es dados dispon'veis, alternativas para anlise,
decis#es seguras e pesquisas ajudar astante na negociao!
A capacidade de considerar as necessidades al1eias % pelo menos to
importante quanto considerar as nossas4 % fundamental na negociao levar isso
em considerao, pois % ela que far com que a outra parte se predispon1a a
dialogar conosco! * necessrio tam%m usar os quatro elementos fundamentais
da confiana- crediilidade, coer6ncia, aceitao e sinceridade!
/s "uidados e as estrat%gicas sicas para o 60ito de uma negociao so
os seguintes-
29
8! "omece sempre a negociao fornecendo e solicitando informa#es, fatos4
dei0e para depois os t+picos que envolvam opini#es, julgamentos e valores!
9! ,rocure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudar a compreender mel1or
a argumentao e as id%ias dele!
?! &unca esquea que um om negocio s+ e om quando o % para amas as
partes!, logo, tam%m as id%ias s+ sero aceitas se forem oas para amas
as partes!
A! ,rocure sempre fa(er perguntas que demandam respostas al%m do simples sim
ou no!
7! A dimenso confiana % important'ssima no processo de negociao4 procure
ter atitudes geradoras de confiana em relao ao outro negociador!
C! *vite fa(er coloca#es definitivas ou radicais!
J! &unca encurrale ou pressione o outro negociador! Sempre dei0e uma sa'da
1onrosa4 no ostrua todas!
L! =oda pessoa tem seu estilo de negociao e determinado tipo de necessidade e
motivao4 ao negociar lemre-se dessas diferenas!
M! Saia ouvir e procure no atropelar veralmente o outro negociador!
8D! ,rocure sempre ol1ar os aspectos positivos do outro negociador oserve soas
foras! evita concentrar-se em suas carater'sticas negativas de
"omportamento, em suas fraque(as porque ele podo perceer
30
CONTRO,E DE PRODUO EM FA5RICAO INTERMITENTE
/ resultado final das decis#es nas reas de planejamento de produo,
)eiaute de 5rica, Manuseio de Materiais e "ontrole de *stoques % que, a um
dado momento, a empresa ter uma certa capacidade de ,roduo! ;sto significa
que tipos e quantidades espec'ficas de equipamento de ,roduo, acess+rios de
maquinas, pessoal, espao :til, equipamento de manuseio de materiais, mat%ria
prima, e peas compradas sero dispon'veis para uso na atividade de produo!
Ap+s o estaelecimento desta capacidade, estaro entrando pedidos reais
para dadas quantidades de vrios produtos! *stes pedidos podero ser produtos
padroni(ados, ou no! &o que se refere a produtos padroni(ados, estes tero sido
produ(idos para estoque, com ase em uma previso de vendas! &o entanto, como
os estoques destes artigos foram diminu'dos, ao se satisfa(er as demandas da
clientela, o Almo0arifado, de fato, estar providenciando pedidos junto ao
Departamento de ,roduo para reposio de estoque, em quantidades
determinadas pelos m%todos discutidos nos cap'tulos sore "ontroles e *stoques!
&o que se refere aos produtos no padroni(ados estes no tero sido
produ(idos antecipadamente e, assim, o departamento de produo estar de fato
receendo pedidos para estes artigos diretamente dos clientes da empresa, e no
do Almo0arifado!
=odos os pedidos receidos pelo Departamento de ,roduo estipularo as
datas de entrega prevista, alem das quantidades necessrias dos produtos
considerados! Assim, do Departamento de ,roduo esperar-se- que farique os
produtos da empresa no s+ nas quantidades necessrias, mas tam%m a tempo
de satisfa(er as datas de entrega previstas! "omo regra, isto s+ poder ser
conseguido se for e0ercido algum controle sore as atividades da farica! *ste
controle, que c1amamos de V"ontrole de ,roduoT, envolve desenvolvimento e
implantao de um plano que seja capa( de produ(ir os resultados desejados!
"ada plano destes requer a preparao de um cronograma de operao!
,ara um dado pedido, a atividade do cronograma de ,roduo envolvera
determinar quais as opera#es necessrias, o tipo e quantidade de fatores de
,roduo que devem ser empregados e os pontos em que cada uma destas
opera#es devera ser iniciada e completada se a data de entrega estaelecida
deve ser oedecida! Ap+s o estaelecimento do cronograma de operao, as
instru#es necessrias devem ser enviadas aos Departamentos de ,roduo!
Devem ser estaelecidos, ento, m%todos para determinar o andamento da
produo, para avaliar este andamento com relao ao cronograma e0istente e
para fa(er os ajustes dos desvios constatados!
Mas um sistema de "ontrole de ,roduo no pode fa(er milagres! Se as
quantidades e pra(os de entregas estipulados no pedido forem irreais , no sentido
de que imp#em demandas imposs'veis B capacidade de ,roduo da empresa,
pouco ou nada o Departamento de "ontrole de ,roduo poder fa(er para corrigir
a situao! <esumindo, o "ontrole de ,roduo e incapa( de eliminar os efeitos
adversos do mau planejamento da ,roduo, podendo, no m0imo, tentar minimi(a-
los! ;sto no significa no entanto que um om planejamento de produo elimine a
necessidade de controle de produo! *mora ten1a sido providenciada a
capacidade de produo necessria deve-se tomar providencias para utili(a-la
efetivamente! A no ser que isto seja feito os pedidos podero no ser processados
a tempo, mesmo que 1aja capacidade em e0cesso!
31
SISTEMAS 56SICOS DE CONTRO,E DE PRODUO
&esta apresentao discutiremos dos sistemas sicos de "ontrole de
,roduo! 2m deles % c1amado Vcontrole de pedidoT4 o outro % c1amado Vcontrole
de flu0oT! / controle de pedido % adotado pelas empresas que traal1am com
faricao intermitente, enquanto que o controle de flu0o % adotado pelas empresas
que traal1am com faricao intermitente, enquanto que o controle de flu0o e
adotado pelas empresas que traal1am com faricao cont'nua!
A e0ist6ncia destes dois m%todos de "ontrole de ,roduo % atriu'da ao
fato de que a faricao intermitente difere da faricao continua em certos
aspectos importantes que j discutimos! A influ6ncia destas caracter'sticas, nos
sistemas de "ontrole de ,roduo correspondentes, tornar-se- aparente quando
dos respectivos sistemas forem descritos! Mas, mesmo neste ponto, pode-se sentir,
intuitivamente, que a faricao intermitente e0igir o m%todo mais comple0o! Se
no 1ouvesse nen1um outro motivo, isto j seria verdade, devido ao maior numero
de produtos cuja faricao deve ser controlada! Al%m disto, uma grande
quantidade de produtos cuja faricao deve ser controlada! Al%m disto, uma
grande quantidade de traal1o de preparao est envolvida, cada ve( que a
,roduo deve comear, para um dado produto, e, na faricao intermitente, o
processamento de um :nico produto pode ser inaugurado, digamos, 8D ou de 89
ve(es por ano, comparado com, provavelmente, uma s+ ve( para um produto que
seja faricado continuamente! 5inalmente, o fato de que um dado equipamento
pode ser usado para processar de(enas de produtos diferentes, na faricao
intermitente apresenta, tam%m, dificuldades especiais! Deve-se tomar
provid6ncias para uma variedade de ajustes em uma s+ oficina, para informar o
supervisor e o operador do que deve ser feito em seguida, para colocar os
materiais e os acess+rios de mquina apropriados B disposio, quando
necessrios, quando necessrios, e assim por diante! &a faricao cont'nua, por
outro lado, um s+ conjunto de instru#es astar pata manter uma oficina ativa por
um tempo aprecivel!
Antes de passarmos para uma descrio de controle de pedido e controle de
flu0o, devemos mencionar que, em qualquer empresa, amos ao sistemas podem
e0istir ao mesmo tempo! ;sto devido ao fato de que alguns dos produtos da
empresa podero ser faricados intermitentemente e outros de modo cont'nuo!
Mas, o que % mais importante, muitas empresas tero um sistema que
conter elementos tanto do controle de pedido como do controle de flu0o! A ra(o
para tanto % que 1 casos em que a faricao %, asicamente, emora no
completamente, cont'nua! "omo por e0emplo, 1 o caso de uma frica de
montagem de autom+veis! De um modo geral, a frica est produ(indo um :nico
produto continuamente! A lin1a de montagem foi projetada especificamente para
efetuar as opera#es necessrias, e todas as peas fluindo atrav%s da lin1a sofrem
os mesmos processos! &o entanto, nem todo autom+vel que sai desta lin1a % igual!
Alguns t6m duas portas, outros t6m quatro4 alguns so verdes, outros so
pretos4 alguns t6m pneus de fai0a ranca, outros no! *m suma, 1 varia#es no
produto acaado, e alguma provid6ncia deve ser tomada para manejar estas
varia#es! Sasta di(er que o sistema de "ontrole de ,roduo que ser designado
para enfrentar esta situao ser um misto entre controle de flu0o! *0atamente
quais os elementos de cada um que estaro presentes ser evidenciado ap+s
1avermos considerado os respectivos sistemas!
N$ture2$ d$ A#resent$o!
32
"omearemos nossa apresentao com uma discusso do controle de
pedido! "omo este % o mais comple0o dos dois sistemas, se for considerado em
primeiro lugar, os detal1es do controle de flu0o podero ser compreendidos com
menos dificuldade! &esta apresentao de controle de pedido e, na susequente,
de controle de flu0o, descreveremos cada um dos passos em termos algo gerais!
"omo isto sugere, no tentaremos escrever o m%todo espec'fico empregado
por uma dada empresa! A ra(o para tanto % que no 1 dois sistemas e0atamente
iguais, tanto para controle e pedido como para controle de flu0o! &a realidade, cada
um % constitu'do de modo a refletir as caracter'sticas de operao e as
necessidades peculiares da empresa em que ser usado! "onsequentemente, os
processos e as formas que consideraremos so apenas apro0ima#es daqueles
que podem ser empregados em um caso espec'fico! &o entanto, as fun#es sicas
do "ontrole de ,roduo sero como as descreveremos, mesmo que as maneiras
de desempen1-las possam variar de empresa para empresa!
Al%m disto, iremos nos referir ao Departamento de "ontrole de ,roduo
como sendo o responsvel por todos os passos no processo! *m uma dada
empresa, no entanto, muitas destas responsailidades podem ser delegadas a
indiv'duos que so memros de algum outro grupo! De fato, e0istem empresas que
no tem um departamento especificamente c1amado de V"ontrole de ,roduoT!
Mas, enquanto a funo for de "ontrole de ,roduo, falaremos dela como sendo
desempen1ada pelo Departamento de "ontrole de ,roduo!
ORDENS DE SER7IO
&a faricao intermitente, toda a atividade de "ontrole de ,roduo %
inaugurada quando o departamento % informado daquilo que deve ser produ(ido,
suas quantidades e a data em que as quantidades estipuladas para um dado
produto devem estar conclu'das! <eferir-nos-emos B forma pela qual todas estas
informa#es so apresentadas como uma ordem de servio! <ealmente, as ordens
de servio podem tomar uma entre tr6s formas! A primeira destas % um pedido de
venda, a segunda uma requisio de faricao e a terceira em programa-mestre!
Discutiremos as tr6s na ordem apresentada!
Pedidos de vend$!
Saemos que produtos faricados intermitentemente podem ser artigos no
padroni(ados, produ(idos diretamente so encomenda dos clientes! $uando um
pedido % receido para um artigo no padroni(ado, uma c+pia deste pedido pode
ser mandada diretamente para o Departamento de "ontrole de ,roduo! &o que
se refere a este departamento, a informao relevante contida no pedido seria a
descrio do que deve ser produ(ido, as quantidades necessrias e a data de
entrega! &a maioria dos casos, o Departamento de >endas estaelecer a data de
entrega consultando, primeiramente o Departamento de "ontrole de ,roduo!
$uando a empresa receer consulta por parte de um cliente, o
Departamento de "ontrole de ,roduo ser solicitado a fa(er um estudo algo geral
dos fatores de ,roduo dispon'veis e, com ase no que encontrar, fornecer ao
Departamento de >endas um pra(o de entrega poss'vel! Se este no for satisfat+rio
para o cliente, o pra(o dever ser revisto a fim de constatar uma poss'vel
adequao! W casos no entanto, em que o Departamento de >endas promete um
pra(o de entrega, independentemente do Departamento de "ontrole de ,roduo!
33
;sto seria poss'vel se o Departamento de >endas tivesse algum con1ecimento
potencial produtivo da frica e, na ase das e0peri6ncias anteriores com pedidos
similares, fosse capa( de c1egar a pra(os ra(oavelmente real'sticos! W casos, %
claro em que o pessoal de >endas promete o pra(o que for necessrio para fec1ar
o neg+cio e, ento, dei0a que o "ontrole de ,roduo se preocupe com a situao!
;sto pode criar prolemas especiais, que consideraremos mais tarde!
De qualquer modo, quando o Departamento de "ontrole de ,roduo recee
c+pia de um pedido deste tipo tem autori(ao para programar a ,roduo dos
artigos e quantidades envolvidas!
Re-uisi3es #$r$ F$bri&$o!
/ pedido de venda no seria aplicvel Bqueles produtos faricados para
estoque! "omo saemos, de nossa discusso de controle de estoques, alguns
destes artigos padroni(ados sero produ(idos em lotes de taman1o uniforme, que
ser o lote econmico, enquanto que outros no! &o caso dos produtos que so
faricados em lotes de taman1o uniforme, a autori(ao para produ(ir tomar forma
de uma requisio de faricao!
,ara os artigos que caem nesta categoria dever ser mantido um registro de
estoque! $uando o ponto de nova encomenda, indicado para uma dada pea ou
produto, % alcanado, o pessoal do Almo0arifado ou do "ontrole de *stoque
preparar uma requisio de faricao e enviar uma c+pia ao Departamento de
"ontrole de ,roduo! *sta requisio identificar o artigo e estipular a
quantidade necessria para efeito de completar o estoque! A quantidade, % claro,
ser igual ao lote econmico pr% determinado, o qual tam%m consta do registro de
estoque!
&o que concerne B data de entrega prevista, devemos lemrar que o ponto
de nova encomenda ser afetado pelo tempo de espera! Assim, uma estimativa da
e0tenso deste per'odo deveria ser otida, junto ao Departamento de "ontrole de
,roduo, antes do estaelecimento do ponto de nova encomenda! *ste pra(o de
entrega previsto poder constar na requisio de faricao ou, se no,
presumiremos que o Departamento de "ontrole de ,roduo saia para quando a
entrega est prevista!
Assim, quando o Departamento de "ontrole de ,roduo recee uma
requisio de faricao, recee autori(ao para programar a ,roduo dos
artigos solicitados na mesma e espera-se que ele providencie a entrega das
quantidades estipuladas dentro de um certo per'odo de tempo!
34
Pro.r$"$s Mestre!
"omo vimos em nosso estudo das regras de deciso de estoque, que todos
os produtos produ(idos sero faricados em lotes uniformes! &a realidade, o
taman1o do lote pode variar de pedido para pedido! $uando isto acontecer,
nen1um valor fi0o para quantidade a pedir e o ponto de novo pedido poder constar
do registro de estoque para o artigo em pauta e, assim, dever ser empregada
alguma outra forma que no a requisio de faricao para autori(ar a ,roduo
destes produtos! A autori(ao que se utili(a % c1amada Vprograma mestreT e %
preparada como segue-
Ap+s ter sido determinado o plano de ,roduo que ser adotado para a
faricao destes artigos padroni(ados, o pessoal de controle de estoque informar
devidamente o Departamento de "ontrole de ,roduo! *specificamente,
identificaro os produtos que devem ser faricados, as quantidades referentes a
cada um e as datas do per'odo considerado em que devem ser produ(idos! *stas
so as datas em que devem ser completadas as :ltimas opera#es necessrias,
requeridas para os vrios produtos! *stas instru#es que c1amamos de programa
mestre, assumem normalmente a forma de taela! &o entanto, para nossos fins, a
informao contida no programa mestre, pode ser mostrada mais facilmente de
forma grfica! ,rograma mestre, requisio de faricao e pedido de venda so os
meios pelos quais o Departamento de "ontrole de ,roduo pode ser notificado do
que deve ser produ(ido, em que quantidades e quedo deve ser produ(ido! *m
qualquer empresa, um ou mais destes tr6s tipos de autori(ao de ,roduto estar
em uso!

35
FONTES DE FORNECIMENTO
C)$ssi!i&$o de !orne&edores
,odemos classificar como 5ornecedor toda empresa interessada em suprir
as necessidades de outra empresa em termos de-
mat%ria-prima4
servios4 e
mo-de-ora!
A efici6ncia de um Departamento de "ompras est diretamente ligada ao
grau de atendimento e ao relacionamento entre o comprador e o fornecedor que
devem se os mais adequados e convenientes! Dentro de uma classificao
podermos ter-
a. 5ornecimento monopolista Monopolistas so os faricantes de produtos
e0clusivos dentro do mercado4 normalmente o volume de compras %
determinado o grau de atendimento e relacionamento! /corre tam%m na
maioria das ve(es uma ateno em pequena dos vendedores para seus
clientes4 so c1amados Xapan1adores de pedidoE, porque no e0iste uma da
venda4 o fornecedor % consciente de seu monop+lio! &esses casos o
comprador tem de manter o interesse da aquisio!
. 5ornecedores 1aituais So normalmente os fornecedores tradicionais que
sempre so "onsultados numa coleta de preos4 eles possuem uma lin1a de
produto padroni(ada e astante comercial! Feralmente so os fornecedores
que prestam mel1or atendimento, pois saem que e0iste concorr6ncia e
que seu volume de vendas est ligado qualidade de seus produtos e ao
tratamento dado ao "liente!
c. 5ornecedores especiais So os que ocasionalmente podero prestar servios
mo-de-ora e at% mesmo faricao de produtos, que requerem equipamentoI
especiais ou processos espec'ficos e que normalmente no so encontrados
nos fornecedores 1aituais!
*sta classificao % astante gen%rica e acad6mica! e0iste um grau de
depend6ncia nessa classificao que variar de acordo com o grau de
necessidade e import3ncia dos produtos a serem comprados, que pode ser
diretamente ligado Bs "aracter'sticas do fornecedor, ou Seja-
a. se % um faricante, revendedor, ou representante4
. se o produto a ser adquirido % especial ou de lin1a normal4
36
c. se todo o processo de faricao % reali(ado internamente no dependendo
de terceiros4
d. se e0istem lotes m'nimos de faricao ou independentes das quantidades
vendidas
e. grau de assist6ncia t%cnica ao cliente comprador4
f. analise de capacidade de produo e qualidade dos produtos fornecidos
anteriormente4
g. anlise da proced6ncia da mat%ria prima e qualidade!
"om e0ceo de fornecedores do tipo monopolista, o Departamento de
"ompras deve sempre manterem seu cadastro um registro de no m'nimo tr6s
fornecedores para cada tipo de material! &o % recomendvel urna empresa
depender do fornecimento de apenas uma fonte, sem qualquer alternativa! As
in:meras vantagens que esse crit%rio pode acarretar para a rea de "ompras
seriam-
maior segurana no ciclo de reposio de material4
maior lierdade de negociao e consequentemente um potencial de reduo
de preo de compra4
maiores oportunidades de os fornecedores se familiari(arem com os nossos
componentes eNou peas!
*0istem algumas situa#es em que no 1 vantagens em traal1ar com
mais de um fornecedor4 so os casos dos fornecedores monopolistas, das
situa#es de produtos patenteados ou de processo de faricao e0clusivo4 as
toler3ncia de qualidade do produto que so astante restritas e que, como
conseq@6ncia, diminuem a amplitude de fontes de fornecimento, quantidades de
compra demasiadamente pequenas, antieconmicas e operacionalmente inviveis4
e0ist6ncia de necessidades de programar entregas, ocorrendo um desgaste muito
grande quando se t6m vrios fornecedores, no sentido de acompan1amento e
corana de entrega! 2ma das alternativas astante utili(adas so as altern3ncias
de fornecedores, reciclando-os a cada determinado per'odo!
2m dos documentos primordiais do Departamento de "ompras % o "adastro
de fornecedor e a 5ic1a de material, quando ento e0istem condi#es de escol1er
o fornecedor ou provveis fornecedores de determinado material! Atrav%s desse
cadastro e que se reali(ar a seleo dos fornecedores que atendam Bs quatro
condi#es sicas de uma oa compra- preo, pra(o! qualidade e condi#es de
pagamento!
/ setor de "ompras deve possuir dois tipos de cadastro, um pr fornecedor
e outro pr tipo de material dos quais apresentamos modelos! / cadastro de
fornecedor re:ne fic1as de diversos fornecedores, especificando o material que
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faricam, ou que representam4 o cadastro de material so fic1as em une se
identificam os fornecedores aprovados dos quais se pode adquirir A necessidade
desses dois cadastros % devida a situao em que o comprador descon1ece o
fornecedor de determinado produto, nesse ele deve consultar o cadastro de
material!
2ma e0celente fonte de informao sore a performance do fornecedor e
tam%m acompan1ar as suas entregas, tendo como finalidade registrar as
compras efetuadas, os receimentos, as devolu#es, as altera#es de preo e
condi#es de pagamento, os cancelamentos e as altera#es de pra(os de entrega!
Se)eo e $v$)i$o de !orne&edores
Selecionar fornecedores % reunir um grupo, do maior taman1o poss'vel, que
preenc1a todos os requisitos sicos e suficientes, dentro das normas e padr#es
pr% estaelecidos como adequados! / ojetivo principal % encontrar fornecedores
que possuam condi#es de fornecer os materiais necessrios dentro das
quantidades, dos padr#es de qualidade requeridos, no tempo determinado, com
menores preos e ou competitivos e nas mel1ores condi#es de pagamento! * que
os fornecedores selecionados sejam confiveis como uma fonte de aastecimento
continua e ininterrupta! Desses diversos par3metros analisados e quantificados %
que se deve fa(er a escol1a dos fornecedores adequados para se manter no
cadastro de "ompras!
&ormalmente em empresas de grande porte a aprovao de um novo
fornecedor no % responsailidade da rea de "ompras e sim do setor de
*ngen1aria de Desenvolvimento ou *ngen1aria de ,roduto4 o comprador funciona
como interface entre o provvel fornecedor e a empresa, ou seja, coleta dados e
informa#es cadastrais, >isita das instala#es, recee amostra do produto a ser
fornecido! *sses par3metros de avaliao e aprovao seriam-
a. quanto ao preo4
. quanto qualidade4
c. quanto Bs condi#es de pagamento4
d. quanto Bs condi#es de emalagem e transporte!
Aps a aprovao e o preenc1imento de todos os quesitos, d-se in'cio ao
fornecimento normal! Deve-se ento fa(er a anlise inicial das entregas para
avaliar se 1-
a. cumprimento dos pra(os de entrega estaelecidos4
. manuteno dos padr#es de qualidade estaelecidos4
c. pol'tica de preos determinada4
d. assist6ncia t%cnica
&ormalmente em grandes empresas encontra-se uma avaliao de forma
cientifica em que so condensadas todas informa#es necessrias, tanto t%cnicas
quanto comerciais, para verificar a e0atido dos verdadeiros recursos das fontes
de fornecimento!
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*ssa avaliao determina a conduta do comportamento perante o
fornecedor, definindo os interesses m:tuos!
As principais avalia#es podem ser divididas em duas etapas-
8! Avaliao t%cnica - "omposio do corpo t%cnico em relao Bs necessidades
da empresa4 recursos t%cnicos dispon'veis e utili(ados4 disponiilidade de
operadores mquinas, ferramentas e instrumentos adequados Bs e0ig6ncias
t%cnicas!
9! Avaliao administrativa - "omposio do staff responsvel pela administrao
da empresa4 procedimentos usuais e conceituao no mercado4 grau de
interesse em participar do corpo de fornecedores!
,ode-se classificar um om fornecedor quando ele % 1onesto e justo em
seus relacionamentos com os clientes, tem estrutura e YnoZ-1oZ suficiente, tem
condi#es de satisfa(er as especifica#es do comprador, nas quantidades
desejadas e nos pra(os necessrios, tem s+lida posio financeira, preos
competitivos, constante necessidade de desenvolvimento de seus produtos, e
quando conclu' que seus interesses so alcanados quando atende mel1or seus
clientes!
2m roteiro adequado para selecionar e avaliar novos fornecedores % de
primordial import3ncia para o comprador e realmente de dif'cil confeco, em
funo de situa#es peculiares de cada empresa! Apresentaremos um roteiro
sico ao qual cada produto deveria ser adaptado, oservando suas
peculiaridades!
RE,ACIONAMENTO COM FORNECEDORES
2m dos instrumentos mais efica(es no relacionamento do comprador e seus
fornecedores e a confiana mutua! $uanto mais aerta e clara a negociao,
maiores so as c1ances de oa compra! As informa#es de amas as partes
devem circular aertamente a fim de evitar que distor#es eventualmente
detectadas sejam corrigidas pr meio de um dilogo construtivo! Da mesma forma
que o comprador quer estar seguro de receer seus produtos pelo mel1or preo e
da mel1or qualidade no pra(o determinado, o fornecedor quer ter garantia de
clientes fi%is e satisfeitos!
retriuio justa pelo traal1o, otimi(ao da produo e dos custos,
pesquisa de novas alternativas, seriedade no relacionamento, competitividade,
contratos corretos etc!, quando tratados conjuntamente, s+ podem resultar em
enef'cios rec'procos! *0iste sempre em qualquer empresa um potencial de
economia, e o ojetivo do Departamento de "ompras deve ser redu(ir os custos,
garantindo a qualidade dos produtos!
=odos os fornecedores, independente do seu porte, devem ser considerados
a fonte mais pr+0ima de economias, pois % em mais fcil criar condi#es para
oter custos inferiores no aastecimento do que inventar sustitui#es de
materiais ou eliminar componentes, o que emporeceria o produto final!
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As economias no Departamento de "ompras so otidas a curto e a m%dio
pra(os! A curto pra(o apenas mudando para um fornecedor com preos mais
interessantes, mel1or qualidade ou pontualidade, conseguindo mais fornecedores
para determinada pea e rompendo assim um monop+lio! * claro que algumas
ve(es essas mudanas so imposs'veis em funo do tipo da pea, mas alguma
economia pode sempre ser conseguida! A m%dio pra(o pode-se ter mel1or
utili(ao do universo atual de fornecedores ou uma adaptao da sua
participao no aastecimento em funo dos preos! Se possu'mos dois
fornecedores para uma mesma pea com preos diferentes, sendo o que cora
mais responsvel pr JDH do total de fornecimento e o que cora menos, pr
?DH, a simples inverso desse percentual trar uma economia importante!
Selecionar poucos fornecedores para um mesmo item vai permitir que, produ(indo
em escalas maiores! e;es ten1am reduo de custos e apresentem preos mais
interessantes! &o adianta ter, pr e0emplo 87 fornecedores de uma pea, pois
cada um deles vai fa(er urna quantidade m'nima e os custos sero altos! / mel1or
% ter tr6s ou quatro que garantam concorr6ncia e produ(am num volume tal que
resulte na reduo de preos!
*mora, em :ltima anlise, o comprador seja o elemento-c1ave da rea de
compras, a sua efici6ncia vai estar sempre relacionada com o n'vel de sus'dios
que ele recee dos setores sicos de servio, ou seja, anlise de custos, anlise
de valor, pesquisa usa de mercado, avaliao do desempen1o dos fornecedores,
que precisam estar em estruturados em cont'nua evoluo! os contatos com
fornecedores devem ser feitos e0clusivamente p6los compradores e esse
relacionamento precisa ser o mais aerto poss'vel!
/ fornecedor, quando toma con1ecimento dos resultados da sua avaliao,
sente-se protegido4 s+ os maus fornecedores no gostam de ser analisados! A
identificao de prolemas com um fornecedor no significa que ele ser
dispensado!
essencial que nessa avaliao o fornecedor seja considerado um
colaorador e0terno com o qual precisam ser mantidos acordos aertos e
clar'ssimos pr essa caracter'sticas, a anlise do desen1o do fornecedor deve ser
considerada uma pratica en%fica e deve mesmo estimul-lo a adotar as medidas
recomendadas para manter o n'vel qualitativo das negocia#es!
2ma medida astante ra(ovel % que a empresa ten1a pelo menos dois
fornece dores para cada pea e que nen1um deles seja responsvel pr mais de
CDH do rota4 de fornecimento, para evitar colapsos quando algum tem um prolema
qualquer de faricao! * claro que isso % muito te+rico e acad6mico depende do
produto, do fornecedor e do mercado! $uando um comprador escol1e uma fonte de
fornecimento ele o fa( a partir de uma s%rie de anlises e conclus#es que devem
"ontinuar e0istindo e isso deve ser verificado regularmente!
2m dos pontos importantes para a avaliao do grau de relacionamento
empresa e fornecedores reside nas situa#es em que eles oferecem colaora#es
e ajudas e0cepcionais, fa(endo grande esforo para atender os pedidos de compra
do cliente So os casos de lanamentos de produto ou quando algum outro
fornecedor tem umI prolema t%cnico e suspende o aastecimento! *ssa avaliao
deve ser feita com seriedade e levada em conta pela empresa na "lassificao e
no seu relacionamento com o fornecedor!
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A garantia de uma programao para determinado per'odo de fornecimento %
um dos elemento-c1ave do sucesso desses relacionamentos! Se a empresa
garante um volume sistemtico de compra, o fornecedor poder, a partir dessa
segurana, fa(er op#es de investimento com maior tranq@ilidade, Icomprando
equipamentos que redu(iro seus custos ou modificando seu processo! / risco
empresarial do fornecedor estar diretamente ligado ao da empresa-cliente, e as
vantagens reciprocas sero imensas!
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ADMINISTRAO DE COMPRAS
&a Ma0 *er1art GM*. a Administrao de Compras tem pr finalidade
suprir as necessidades criadas no decorrer do traal1o dirio, e para no faltar
nen1um tipo de recurso no processo de faricao devem ser planejadas
quantitativamente e no momento em que as necessidades surgirem as devidas
quantidades devem ser supridas! * a rea de materiais e responsvel de verificar
se receeu o que foi comprado e providenciar andamento!
Devido a atividade e0ercida no M* so necessrios vrios componentes ,
<ecursos 1umanos para operar os equipamentos de forma que se gera um ciclo
que podemos c1amar de processo de faricao! * este processo no pode parar
nunca logo deve-se fa(er sempre uma previso das necessidades de recursos!
$uando se est negociando a compra de materiais deve-se tomar alguns
cuidados !
,ronta entrega de grandes quantidades de materiais4
$ualidade dos materiais adquiridos4
"ontrole de materiais no estoque!
,or isso deve-se pesquisar pois a determinao e o encontro da qualidade
certa, a locali(ao de uma fonte de suprimento, a seleo de um fornecedor
adequado, so fun#es da rea de compras! A funo principal da pesquisa de
compras % suprir com informa#es e orientao anal'tica os departamentos
interessados! / campo da pesquisa de compras pode ser dividido em reas
distintas, onde se aplicam essas atividades!
a. *studo dos materiais -- Avaliao das necessidades da empresa para
per'odos que variam de um a de( anos, tend6ncia a curto pra(o e longo
pra(o das ofertas e demandas, tend6ncia dos preos, mel1orias
tecnol+gicas, perspectivas para poss'veis sustitutos, desenvolvimento de
padr#es e especifica#es!
. Anlise econmica *feito dos ciclos econmicos sore os materiais
comprados em funo das necessidades, tend6ncias dos preos gerais,
influ6ncia das varia#es econmicas sore fornecedores e concorrentes!
c. Anlise de fornecedores $ualifica#es de fornecedores ativos e em
potencial, estudo das instala#es dos fornecedores, aval ao do seu
desempen1o, anlise da condio financeira!
d. Anlise do custo e do preo <a(#es sujacentes s varia#es dos
preos, estudo comparativo de peas semel1antes, anlise dos custos e
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margens de lucro de um fornecedor, investiga#es relativas a m%todos
alternativos de faricao e de especifica#es de materiais!
e. Anlise das emalagens e transportes *feito das locali(a#es dos
fornecedores sore os custos m%todos alternativos de despac1os,
reclassificao dos artigos, introduo das mel1orias nas emalagens,
m%todos mel1orados de manipulao dos materiais!
f. Anlise administrativa "ontrole dos formulrios, simplificao do
traal1o, emprego de processamento eletrnico de dados, preparao
de relat+rios!
CONTRO,E DE PRODUO
/ Departamento de ,roduo tem como finalidade faricar os produtos da
M* no s+ nas quantidades necessrias, mas tam%m a tempo de satisfa(er as
datas de entrega previstas! "omo regra, isto s+ poder ser conseguido se for
e0ercido algum controle sore as atividades da farica! *ste controle, que
c1amamos de V"ontrole de ,roduoT, envolve desenvolvimento e implantao de
um plano que seja capa( de produ(ir os resultados desejados!

A7A,IAO DE FORNECEDORES
Selecionar fornecedores % reunir um grupo, do maior taman1o poss'vel, que
preenc1a todos os requisitos sicos e suficientes, dentro das normas e padr#es
pr% estaelecidos como adequados! / ojetivo principal % encontrar fornecedores
que possuam condi#es de fornecer os materiais necessrios dentro das
quantidades, dos padr#es de qualidade requeridos, no tempo determinado, com
menores preos e ou competitivos e nas mel1ores condi#es de pagamento! * que
os fornecedores selecionados sejam confiveis como uma fonte de aastecimento
continua e ininterrupta! Desses diversos par3metros analisados e quantificados %
que se deve fa(er a escol1a dos fornecedores adequados para se manter no
cadastro de "ompras!
,ara a M* aprovar um novo fornecedor no % responsailidade da rea de
"ompras e sim do setor de *ngen1aria de ,roduo4 o comprador funciona como
intermediador entre o provvel fornecedor e a empresa, ou seja, coleta dados e
informa#es cadastrais, >isita das instala#es, recee amostra do produto a ser
fornecido! *sses par3metros de avaliao e aprovao seriam-
a. ,reo4
. $ualidade4
c. "ondi#es de pagamento4
d. "ondi#es de emalagem e transporte!
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A medida de avaliao usada na Me para classificar um om fornecedor
quando ele % 1onesto e justo em seus relacionamentos com os clientes, tem
estrutura e YnoZ-1oZ suficiente, tem condi#es de satisfa(er as especifica#es do
comprador, nas quantidades desejadas e nos pra(os necessrios, tem preos
competitivos, constante necessidade de desenvolvimento de seus produtos!
5I5,IO8RAFIA
)ivro- Administrao de Materiais
Autor- Marco Aur%lio ,! Dias
*ditora- Atlas A[ *dio
)ivro- "ontroles de Festo
Autor- Am%rico /sZaldo "ampliglia
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*ditora- Atlas
)ivro- Administrao da ,roduo
Autor- <aKmond <! MaKer
*ditora Atlas
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