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UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO



EL CONSEJO PARA LA PROMOCIÓN INTERNACIONAL DE LA MEDICINA
DE COSTA RICA COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE ASOCIATIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD SISTÉMICA, ENFOCADA A LA HOTELERÍA DE
SALUD


Trabajo final de graduación sometido a la consideración de la Comisión del
Programa de Estudios de Posgrado en Gestión Hotelera para optar al grado y título
de Maestría profesional en Gestión Hotelera


MARÍA GRACIELA CALDERÓN QUESADA


Sede Regional del Pacífico, Costa Rica
2012


ii







DEDICATORIA
Este trabajo esta dedicado a Pablo Ledezma Rojas, quien con su apoyo y sacrificio
incondicional, me acompañó hasta el final de esta contrastada experiencia.



iii







AGRADECIMIENTOS
Mi agradecimiento primeramente a Dios mi inspiración y fortaleza. Seguidamente a
mi familia quien a pesar de las diferencias, ha estado a mi lado en tantos
momentos difíciles. En la misma línea agradezco a Jack y a nuestra futura hija, mis
dos dulces complicaciones y a las personas sin las cuales no hubiera podido
realizar este trabajo: MBA. Oriester Abarca, MBA. Kattia Vasconcelos, MBA. Manuel
Emilio Rodríguez, Dr. Jorge Cortes, Sergio Valverde, dirigentes de encargados de
hoteles entrevistados, entre otras personas cuyo conocimiento y experiencia se
reflejan a través de esta investigación.


iv

“Este Trabajo Final de Graduación fue aceptado por la Comisión de Posgrado en
Gestión Hotelera, de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para
optar al grado y título de Maestría Profesional en Gestión Hotelera.”


Dra. Susan Chen Mok
Representante de la Decana
Sistema de Estudios de Posgrado


MAE. Kattia Vasconcelos Vásquez
Profesora Guía


MBA. Manuel Emilio Rodríguez Herrera
Lector


Magíster Edwin Quesada Montiel
Lector


M.Sc. Oriester Abarca Chacón
Director de Posgrado en Gestión Hotelera


María Graciela Calderón Quesada
Sustentante


v

TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................... ii
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................... iii
HOJA DE APROBACIÓN ................................................................................. iv
TABLA DE CONTENIDO .................................................................................. v
RESUMEN ................................................................................................... viii
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................ix
ÍNDICE DE CUADROS .................................................................................... x
SIGLAS Y ABREVIATURAS ..............................................................................xi
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO SOBRE LA TEORÍA DE LA ASOCIATIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD SISTÉMICA ........................................................................ 4
1.1 Antecedentes ...................................................................................... 4
1.2 Fundamentos del enfoque de competitividad sistémica según La Comisión
Económica para América Latina (CEPAL) ...................................................... 5
1.2.1 Acepciones conceptuales en torno a la competitividad sistémica ... 7
1.2.2 Integración social en el nivel meta .............................................. 8
1.2.3 Estabilización en el nivel macro ................................................... 9
1.2.4 Cambio en la organización a nivel micro ...................................... 9
1.2.5 Formación de estructuras a nivel meso ...................................... 10
1.3 Medición de la competitividad sistémica .............................................. 10
1.3.1 Tabla benchmarking para evaluar la competitividad sistémica
territorial ........................................................................................... 10
1.3.2 Índice de Competitividad Sistémica ........................................... 11
1.3.3 Modelo de asociatividad y competitividad sistémica en la cadena
global de valor................................................................................... 12
1.4 Asociatividad y Competitividad Sistémica ............................................ 13
1.4.1 Capitales de competitividad sistémica ......................................... 14
1.4.1.1 Capital empresarial y capital laboral .............................. 14
1.4.1.2 Capital organizacional, capital logístico, capital
intelectual ............................................................................... 15
1.4.1.3 Capital macroeconómico y capital comercial .................. 16
1.4.1.4 Capital institucional gubernamental y social ................... 16
1.4.2 Cadena Global de Valor ............................................................ 16
1.4.3 Polos regionales dinámicos y clústers competitivamente
sustentables ...................................................................................... 17
1.4.3.1 Características de las regiones competitivas ................. 18
1.4.4 Enfoque SEOP de la Competitividad Sistémica ............................ 19
1.4.5 Disposiciones finales ................................................................ 20
CAPÍTULO II SITUACIÓN ACTUAL DEL TURISMO DE SALUD .......................... 21
2.1 Evolución del concepto de turismo médico ........................................... 21
2.2 Crecimiento y desarrollo de la industria de turismo de salud.................. 24


vi

2.3 Características de la industria de turismo de la salud ............................ 29
2.4 El turismo médico en Costa Rica .......................................................... 31
CAPÍTULO III PROMED COMO CLÚSTER DE TURISMO MÉDICO, AGENTES
INVOLUCRADOS Y PAPEL DE LA HOTELERÍA ASOCIADA ................................ 43
3.1 El Consejo para la Promoción Internacional de la Medicina de
Costa Rica ............................................................................................... 43
3.2 Agentes involucrados en el clúster de turismo médico........................... 47
3.2.1 Papel del Estado ....................................................................... 47
3.2.2 Papel del sector privado ............................................................ 48
3.3 Alianza publico-privada ....................................................................... 48
3.3.1 Certificación de servicios de salud .............................................. 49
3.3.2 Marca Colectiva PROMED ........................................................... 50
3.3.2.1 Prestatarios de servicios de salud .................................. 50
3.3.2.1.1 Servicios hospitalarios ...................................... 50
3.3.2.1.2 Servicios ambulatorios ..................................... 50
3.3.2.1.3 Empresas relacionadas con la salud y el
bienestar físico y mental ................................................. 51
3.3.2.1.4 Profesionales de salud ...................................... 51
3.3.2.1.5 Servicios de transporte y atención a emergencias
médicas......................................................................... 51
3.3.2.2 Proveedores de servicios turísticos (en forma individual o
asociada) ................................................................................ 52
3.3.2.3 Sector académico (en forma individual o asociada) ......... 52
3.3.2.4 Proveedores de bienes y servicios.................................. 52
3.4 Empresas y organizaciones asociadas a PROMED ................................. 53
3.4.1 Proveedores de servicios médicos .............................................. 53
3.4.2 Facilitadores Médicos................................................................. 53
3.4.3 Universidades ........................................................................... 54
3.4.4 Turismo y transporte ................................................................. 54
3.4.5 Otros asociados ........................................................................ 54
3.4.6 Hoteles asociados a PROMED ..................................................... 54
3.4.6.1 Casa Conde Apartotel & Suites ...................................... 54
3.4.6.2 Condominios Punta Potrero ........................................... 55
3.4.6.3 DoubleTree Cariari........................................................ 56
3.4.6.4 Hotel Barceló Palma Real .............................................. 57
3.4.6.5 Hotel Chalet El Tirol ...................................................... 57
3.4.6.6 Hotel El Cafetal Inn ...................................................... 58
3.4.6.7 Hotel Holiday Inn Escazú .............................................. 59
3.4.6.8 Hotel Ramada Herradura .............................................. 59
3.4.6.9 Tryp Sabana ................................................................ 60
3.4.6.10 Refugio de Montaña .................................................... 61


vii

CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO DE ASOCIATIVIDAD Y COMPETITIVIDAD SISTÉMICA
DEL CLÚSTER DE TURISMO MÉDICO ............................................................ 62
4.1 Nivel macroeconómico: El entorno de los negocios en el sector turismo
de salud .................................................................................................. 62
4.2 Nivel mesoeconómico: Necesidades del sector turismo de salud ............ 63
4.3 Nivel microeconómico: Competitividad en la industria hotelera .............. 65
4.4 Nivel internacional: Promoción, alianzas y convenios ............................ 70
4.5 Nivel institucional: Organización y logística público-privada ................... 71
4.6 Nivel político-social: Imagen, percepción y nivel de confianza................ 71
CAPÍTULO V PROPUESTA, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................ 73
5.1 Propuesta .......................................................................................... 73
5.2 Implementación ................................................................................. 77
5.3 Conclusiones ...................................................................................... 80
5.4 Recomendaciones.............................................................................. 82
REFERENCIAS ............................................................................................. 85
GLOSARIO .................................................................................................. 91
ANEXO 2 ..................................................................................................... 96
ANEXO 3 ..................................................................................................... 97
ANEXO 4 ................................................................................................... 100
ANEXO 5 ................................................................................................... 101
ANEXO 6 ................................................................................................... 102
ANEXO 7 ................................................................................................... 103



viii

RESUMEN
Se analizó la relevancia en la participación del Consejo para la Promoción
Internacional de la Medicina en Costa Rica (PROMED) en la implementación de una
estrategia de asociatividad y competitividad sistémica, y las implicaciones para la
hotelería de salud. Dicha organización es de tipo privada, sin fines de lucro, que
coordina los esfuerzos para consolidar al país como centro de medicina
internacional y destino líder para el turismo de salud.
Se realizó La investigación, mediante la recolección de datos de fuentes
primarias y secundarias diversas, obtiene resultados que describen las
particularidades en torno al desarrollo de industria de turismo de la salud bajo el
“clúster” de turismo médico. Dichos resultados arrojan datos interesantes sobre
necesidades latentes e importantes de solventar para lograr la consolidación del
sector bajo un enfoque de asociatividad y competitividad.
Finalmente, se brindó una propuesta basada en los resultados obtenidos en
el diagnóstico, según la teoría de competitividad sistémica y se presentaron
conclusiones y recomendaciones en la implementación y mejoramiento estratégico
de la organización.
DESCRIPTORES:
Asociatividad, competitividad sistémica, consolidación, turismo médico, clúster,
hotelería.


ix

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N. 1: Estructura a) ............................................................................ 23
Figura N. 2: Estructura b) ............................................................................ 24
Figura N. 3: Alianzas estratégicas establecidas por encargados de hoteles
entrevistados .............................................................................................. 64
Figura N. 4: Tipo de inversión por concepto de turismo de salud según de los
encargados de hoteles entrevistados ............................................................ 66
Figura N. 5: Porcentaje de encargados de hoteles entrevistados que ha
realizado algún tipo de investigación referente a turismo de salud .................. 67
Figura N. 6: Porcentaje de encargados de hoteles entrevistados que posee una
estrategia específica para turismo de salud en su operación ........................... 68
Figura N. 7: Enfoque en turismo médico de encargados de hoteles
entrevistados .............................................................................................. 69
Figura N. 8: Porcentaje según tipo de comentarios de la percepción sobre
PROMED de los encargados de hoteles entrevistados..................................... 72


x

ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N. 1: Metodología enfoque SEOP ...................................................... 19
Cuadro N. 2: Evolución del turismo de salud ................................................. 21
Cuadro N. 3: Datos sobre turismo médico del Hotel Casa Conde .................... 55
Cuadro N. 4: Datos sobre turismo médico de Condominios Punta Potrero ....... 55
Cuadro N. 5: Datos sobre turismo médico del Hotel Double Tree Cariari ......... 56
Cuadro N. 6: Datos sobre turismo médico del Hotel Barceló Palma Real .......... 57
Cuadro N. 7: Datos sobre turismo médico del Hotel Chalet El Tirol ................. 58
Cuadro N. 8: Datos sobre turismo médico del Hotel El Cafetal Inn .................. 58
Cuadro N. 9: Datos sobre turismo médico del Hotel Holiday Inn Escazú .......... 59
Cuadro N. 10: Datos sobre turismo médico del Hotel Ramada Herradura ........ 50
Cuadro N. 11: Datos sobre turismo médico del Hotel Tryp Sabana Fuente ...... 60
Cuadro N. 12: Datos sobre turismo médico del Hotel Refugio de Montaña ...... 61
Cuadro N. 13: Matriz estratégica .................................................................. 73
Cuadro N. 14: Implementación de la estrategia ............................................. 78


xi

SIGLAS Y ABREVIATURAS
Accreditation Association for Ambulatory Health Care .............................. AAAHC
American Association for Accreditation of Ambulatory Surgery Facilities .. AAAASF
American Association of Retired Persons ................................................... AARP
Asociación Costarricense de Profesionales en Turismo ........................ ACOPROT
Association for Human Resource Management ......................................... AHRM
Banco Mundial ............................................................................................ BM
Caja Costarricense de Seguro Social ......................................................... CCSS
Centro de Capital Intelectual y Competitividad ......................................... CECIC
Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo ................................. CINDE
Comisión Económica para América Latina.................................................CEPAL
Consejo para la Promoción Internacional de la Medicina de Costa Rica .. PROMED
Costa Rica Association of Medical & Dental Recovery Inns & Hotels ........... CRMD
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ................................. FODA
Instituto Alemán para el Desarrollo ............................................................. IAD
Instituto Costarricense de Turismo .............................................................. ICT
Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica .......................................... INTECO
Inteligente, Flexible y Ágil ........................................................................... IFA
Join Commission Internacional .................................................................... JCI
Medical Tourism International .................................................................... MTI
Organización Mundial de Turismo .............................................................. OMT
Organización Mundial del Comercio ........................................................... OMC
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico ..................... OCDE
Pequeña y Mediana Empresa.................................................................... PYME
Producto Interno Bruto ............................................................................... PIB
Programa Nacional de Competitividad y Mejora Regulatoria .......... PRONACOMER
Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica ................................. PROCOMER
Self-Insurance Institute of America ............................................................. SIIA
Society for Human Resource Management ............................................... SHRM
Tecnologías de Información y Comunicación ................................................ TIC

1



INTRODUCCIÓN
Esta investigación se realizó en la empresa PROMED, la cual se dedica a la
promoción del turismo médico en Costa Rica y se ubica en Escazú, San José. El
objetivo general es analizar, la relevancia de la participación de PROMED en la
implementación de una estrategia de asociatividad y competitividad sistémica, y
las implicaciones para la hotelería de salud, para plantear una propuesta de
implementación de una estrategia de asociatividad y competitividad sistémica.
Como primer objetivo específico está instituir un marco teórico en torno a la
asociatividad y competitividad sistémica. Para seguidamente, con el segundo
objetivo específico describir la situación actual del fenómeno del turismo de salud
en el mundo y particularmente el caso de Costa Rica.
En tercera instancia, establecer las limitaciones, alcances y rol de PROMED y
conocer el papel de los agentes involucrados en el clúster de turismo de salud,
haciendo énfasis del sector privado en la hotelería de salud.
Consiguientemente, el cuarto objetivo específico trata de realizar un
diagnóstico de asociatividad y competitividad sistémica del clúster de turismo de
médico, enfocando el nivel micro hacia la hotelería de salud.
Para finalmente, con el quinto objetivo proponer una estrategia de
asociatividad y competitividad sistémica por medio de PROMED y establecer el
papel de la hotelería de salud.
La temática desarrollada, al partir de un estudio bajo circunstancias
particulares de una organización específica, no ha sido tratada anteriormente. La
investigación muestra la asociatividad y la competitividad sistémica como una
nueva forma dirigir las estrategias de la PROMED y a la vez, propone a esta
organización como pilar cardinal para la consolidación del sector, mediante la
implementación de estrategias, con base en la situación actual de la organización y
2



su entorno respecto al turismo de salud y la hotelería, situaciones previamente
estudiadas.
La presente investigación es de tipo descriptivo, se utilizaron diferentes
herramientas de recolección de datos entre las que destacan las entrevistas
estructuradas a hoteles asociados a PROMED y semiestructuradas a integrantes de
la organización.
Por consiguiente, mediante la revisión de fuentes primarias y secundarias se
obtuvieron datos importantes los cuales fueron posteriormente organizados y
analizados.
En el primer capítulo se abarca los aspectos teóricos necesarios para
delimitar y direccionar la investigación, los cuales tienen el propósito de dar una
visión global sobre el tema a partir de criterios de diferentes autores. Para esto se
presentan todos los conceptos y fenómenos referentes a la asociatividad y
competitividad sistémica objeto de investigaciones en los últimos años.
En el segundo capítulo, describe el fenómeno de turismo de salud en
general, su desarrollo y expansión en el ámbito mundial en los últimos años.
Además, se expone convenientemente, mediante el establecimiento de una línea
de tiempo los acontecimientos más importantes en torno a la situación particular
de Costa Rica, la hotelería dirigida a este mercado y su encadenado de empresas
relacionadas, entes y organizaciones.
El tercer capítulo, mediante una exploración descriptiva, establece las
características, limitaciones y alcances de PROMED, así como de los involucrados
en el clúster de turismo médico. Se documentarán las acciones específicas de
PROMED y las características particulares de los hoteles asociados a dicha
organización.
3



El cuarto capítulo se expone un diagnóstico de asociatividad y
competitividad sistémica el cual a partir de datos obtenidos del análisis a lo interno
y externo de PROMED y el clúster de turismo médico de Costa Rica, se identifican
necesidades y carencias sobre las cuales se requiere enfocar una estrategia.
En el quinto capítulo se realiza una propuesta de estrategia basada en los
fundamentos de PROMED, que ayuda a desarrollar bajo un enfoque sistémico,
integral y por ende funcional, la actividad económica de turismo de salud en el
país. De esta forma mejorar encadenadamente al sector a través del
funcionamiento adecuado de cada uno de los elementos que lo componen.
4



CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO SOBRE LA TEORÍA DE LA ASOCIATIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD SISTÉMICA
1.1 Antecedentes
La competitividad ha sido objeto de estudio desde el surgimiento de las
teorías de comercio. Benzaquen, del Carpio, Zegarra y Valdivia (2010), mencionan
entre los primeros autores, a Adam Smith, quien en el año 1776 propone en
congruencia con el pensamiento de los economistas clásicos cuatro factores que
influyen en el desarrollo económico de las naciones estos son: la tierra, el capital,
los recursos naturales y la fuerza laboral.
Según Benzaquen y cols (2010), en 1817, en la concepción del término
competitividad se introduce lo que se conoce como la “Ley de la ventaja
comparativa” por David Ricardo en su estudio del comercio internacional. Por su
parte, en 1867 surgen los pensamientos marxistas, reconociendo el efecto del
ambiente sociopolítico en el desarrollo económico.
Seguidamente, Benzaquen y cols (2010) mencionan que a principios del
siglo XX, Max Weber relaciona los valores y creencias religiosas con el
desenvolvimiento económico. Además agregan que para el año 1942 evoluciona el
concepto competitividad con el estudio por parte de Joseph Shumpeter respecto al
rol del emprendedor, la innovación y la mejora económica.
Consiguientemente, Benzaquen y cols (2010) hacen alusión a autores como
Sloan y Drucker, quienes en el año 1965 profundizan en el concepto de
administración como factor primordial para ser más competitivos. Además, se
agrega que en la década de los 80’s la educación, la innovación tecnológica y los
conocimientos técnicos toman protagonismo según obras del autor Robert Solow.
5



Adentrándose en los primeros indicios de la competitividad bajo un enfoque
más sistémico, es importante mencionar los aportes de Michael Porter en lo que se
refiere a “clústers”. Este autor, según Benzaquen y cols (2010), establece un
modelo integral al que llama “Diamante de la Ventaja Competitiva”, en donde se
proponen las estrategias y estructuras en el ámbito empresarial.
En 1992, surge el concepto de la “Competitividad Estructural” (Esser,
Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer, 1996) fundamentado por la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), quien establece tres
elementos modulares:
Innovación como factor central del desarrollo económico
Potenciales de aprendizaje e innovación activos en todas las áreas
operativas empresariales
Redes de colaboración (innovación, apoyo institucional)
Por consiguiente; en 1996 (Esser y cols.) se establece mediante un enfoque
holístico del concepto de competitividad. Esta teoría tiene una visión de la
competitividad en la que intervienen de una forma interactiva cuatro niveles:
meta-macro-meso-micro. Este enfoque ha sido estudiado y adoptado por varios
autores como objeto de investigación en diferentes sectores y naciones.
1.2 Fundamentos del enfoque de competitividad sistémica según
La Comisión Económica para América Latina (CEPAL)
1

El concepto de competitividad sistémica, difiere de los enfoques de
competitividad industrial según dos elementos distintivos. Primeramente, se
encuentra enunciado bajo cuatro niveles de acción como son el meta nivel, el
macro nivel, el meso nivel y el micro nivel (Esser y cols., 1996) Por otro lado, está

1
Según Esser y cols., 1996

6



vinculado a la integración de conceptos como economía de la innovación,
posestructuralismo, economía institucional, ciencias de la gestión, ciencias
políticas, sociología económica, sociología industrial, política de redes y geografía
económica; entre otros.
En congruencia con los anteriores postulados como en el caso de la ventaja
competitiva de Porter, se reconoce que los esfuerzos más relevantes que se deben
aplicar para lograr la competitividad deben efectuarse en el nivel empresarial. Sin
embargo, bajo el enfoque sistémico, se tiene como entendido que una empresa
para que sea competitiva está condicionada por diferentes factores. (Esser y cols.,
1996)
Además, la empresa competitiva, debe estar sometida a una presión de
competencia, necesaria para que esta mejore y haga eficiente sus productos y
servicios, y debe estar inserta en redes articuladas de apoyo (externalidades-
servicios-instituciones). Debido a esto los autores de este modelo consideran que,
a pesar de que en teorías anteriores se han evidenciado los intentos por vitalizar y
dinamizar el sector empresarial, se subestimó la complejidad de sus
requerimientos y la importancia del entorno institucional, factores que según la
teoría de competitividad sistémica son claves (Esser y cols., 1996).
Los postulados de la teoría sistémica de la competitividad se establecieron
sobre la observación de un fenómeno en los países en desarrollo, había una
inexistencia o insuficiencia de un entorno empresarial eficaz, este hecho era
enfatizado por la OCDE, y a partir de aquí surge la competitividad sistémica.
Sin embargo, la reformulación del concepto de la OCDE se debe a que este
y otros similares cubren solo categorías económicas, obviando casi por completo la
dimensión política que interviene en la creación de competitividad. Esto quiere


7



decir, que en el discurso económico, la gestión y la intervención pública en el área
de desarrollo industrial son generalmente perjudiciales (Esser y cols., 1996)
1.2.1 Acepciones conceptuales en torno a la competitividad sistémica
El modelo de competitividad sistémica surge en pleno neoliberalismo, ha
sido propuesto por el Instituto Alemán para el Desarrollo (IAE) y luego adoptado
por la CEPAL. Este modelo plantea la necesidad de una competencia bajo un
trabajo cooperativo de redes de interacción empresarial, especialmente en los
“clústers” o conglomerados industriales, y a su vez, la sustitución de un trabajo
solitario y aislado de las empresas por un espacio de colaboración e integrador
(Jiménez Narváez, 2005).
Según Meyer-Stamer (2005), el mensaje principal del concepto de
competitividad sistémica es muy sencillo, una situación macroeconómica sana y
mercados funcionales son una necesidad, pero no es la única condición para lograr
un desarrollo exitoso.
Consecuentemente, la dinámica de desarrollo está, en primer lugar, basada
en el emprendedurismo empresarial, no en la dirección de empresas por el
gobierno. Sin embargo, el desarrollo de empresas exitosas (ya sea en agricultura,
industria o servicios) no es solo debido a los esfuerzos individuales de los
emprendedores empresariales o de las organizaciones empresariales. Es también,
y en particular, debido a la capacidad de una sociedad (a través de la acción
colectiva, y el desarrollo gubernamental o una combinación de ambos) de dar
forma a un ambiente que no solo haga que funcione el mecanismo del mercado,
sino que también asista y promueva los esfuerzos de descentralización de las
empresas. (Meyer-Stamer, 2005)
Además, Meyer-Stamer (2005), es fundamental pero no suficiente bajo el
enfoque sistémico mirar los elementos microeconómicos (empresas, consumidores,
8



mercados) y los factores macroeconómicos (interés y tipo de cambio, presupuesto
y política comercial, etc) cuando se está tratando de entender por qué las
empresas lo hacen mucho mejor en un país que en otro.
Según Jiménez Narváez (2005), Los autores de la teoría de la
competitividad sistémica encontraron apropiado el uso del término sistémico ya
que:
1. Sería raro que una empresa logre ser competitiva por sí misma
2. Un ambiente propicio para la competitividad se arraiga en los modos
como una sociedad se organiza a sí misma
3. El Estado tiene un rol importante que jugar en el desarrollo y la
reestructuración industrial.
4. Hay fuertes interrelaciones entre los cuatro niveles (meta, macro,
meso y micro nivel)
La teoría de competitividad sistémica se aplica sobre niveles que interactúan
entre sí dinámicamente. Las estrategias se direccionan, en estructuras de nivel
meta para la promoción de la competitividad en un contexto macro que generen
presión de rendimiento sobre las empresas, formación de estructuras políticas de
apoyo entre estado y los diferentes actores sociales en el nivel meso, que a su vez
fomenten la formación de estructuras y el aprendizaje en la sociedad, y un nivel
micro basado en la eficiencia, flexibilidad y rapidez de reacción (Esser y cols.,
1996).
1.2.2 Integración social en el nivel meta
Según Esser y cols. (1996), el desarrollo de una estrategia de
competitividad sistémica, en este nivel implica superar la fragmentación social y
alcanzar un grado de autonomía. Además, mejorar la capacidad de aprendizaje
9



individual de la sociedad, que a su vez mejore la capacidad para responder y
anticiparse con prontitud y eficacia al ajuste y sus requerimientos.
Por consiguiente, es necesario llegar a un consenso entre los actores sobre
el modelo que se está adoptando y coincidencia sobre el rumbo de las
transformaciones que se dan. Además, es vital la concordancia en la necesidad
irrefutable de imponer los intereses futuros a los intereses del presente. Esto
último implica no solo la separación institucional sino una disposición continua al
diálogo.
1.2.3 Estabilización en el nivel macro
En este nivel, se requiere lograr un mercado eficiente de factores, bienes y
capitales. Además de reformas en la política fiscal presupuestaria, monetaria y
cambiaria. Estas reformas son viables en tanto el concepto bajo el cual se
formulan sea tecnocráticamente congruente. A su vez implica un gran esfuerzo
político por lo que requiere el apoyo de una coalición nacional de fuerzas
reformadoras y de apoyo internacional. (Esser y cols., 1996)
1.2.4 Cambio en la organización a nivel micro
La empresa en la actualidad está sujeta a factores internos y externos para
lograr el éxito y ser competitivas. Diferentes factores como la globalización, el
aumento de la competencia, la demanda diferenciada, ciclos de productos cada
vez más cortos además de un avance tecnológico e innovación radical, hacen
surgir más requerimientos para competir en ese mercado cambiante.
Consecuentemente, Esser y cols. (1996) establecen que en este nivel, es
necesario llevar su organización a un cambio tanto en la producción como en el
desarrollo de nuevos productos y en sus relaciones de suministro. Además, no solo
se requiere de una reorganización, sino en la incursión en “clústers” o redes de
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colaboración que generen combinaciones creativas de innovaciones a nivel
organizativo, social y técnico.
1.2.5 Formación de estructuras a nivel meso
En este nivel, interviene no solo la colaboración interempresarial, sino la
formación de “clústers” de cooperación empresarial e institucional. Para Esser y
cols. (1996), el objetivo del desarrollo de este tipo de estructuras es mejorar en
forma constante la localización económica y tener como resultado efectos
acumulativos de aprendizaje e innovación.
Por tanto, el enfoque que debe darse en los esfuerzos por mejorar el nivel
meso es en la concentración de “clústers” con potencial de desarrollo, el impulso
de un entorno eficiente para estos y el fortalecimiento de regiones de desarrollo
donde surjan grupos dinámicos.
1.3 Medición de la competitividad sistémica
1.3.1 Tabla benchmarking para evaluar la competitividad sistémica
territorial
Este instrumento fue desarrollado por Meyer-Stamer en el año 2008,
publicado por Mesopartner empresa prestadora de servicios a organizaciones de
desarrollo y a consultores, se especializa en el desarrollo de la competitividad
territorial y la innovación.
Esta tabla comparativa evalúa diferentes factores vinculados a cada uno de
los cuatro niveles de la competitividad sistémica, además, esta diseñada para que
sea completada por participantes de diversos sectores (sector público, sector
privado, educación, capacitación, academia, comunidades locales, etc.) y que
estén familiarizados con la realidad local. Cada factor se evalúa en una escala de 1
a 5 según los indicadores que se establecen en la tabla para cada factor en donde
1 es el valor mínimo y 5 es la máxima calificación.
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En el meta-nivel se evalúan los factores: gobernabilidad, emprendedurismo,
organizaciones, políticas de redes y visión-desarrollo de la estrategia. En el macro-
nivel están: finanzas, trámites, mentalidad empresarial y corrupción. En el meso-
nivel se evalúa: políticas, evaluaciones, promoción de las PYME, cámaras y
asociaciones empresariales, formación secundaria, educación superior, tecnología,
instituciones (en caso de que existan) e instituciones de desarrollo financiero y
coordinación. En el micro-nivel se encuentran: Normas ISO 9000, “benchmarking”,
especialización, colaboración informal y colaboración formal.
1.3.2 Índice de Competitividad Sistémica
Esta metodología, fue desarrollada en 2007 por ARegional, una empresa
consultora especializada en temas financieros y económicos. El índice de
Competitividad Sistémica que se propone actúa en el ámbito de Entidades
Federativas y Ciudades Mexicanas y se compone de 45 factores que agrupan 210
indicadores; dichos indicadores se construyen a partir de información estadística
proveniente de organismos públicos y privados.
ARegional propone seis niveles para el análisis de la Competitividad
Sistémica, los cuales surgen de los cuatro niveles propuestos por el Instituto
Alemán de Desarrollo: Micro (o Empresa), Meso (o Sector regional), Macro (o
Nacional) y Meta (o Valores Sociales), a los cuales ARegional ha adicionado los
niveles Empresario precedente al Micro, e Internacional posterior al Meta.
La metodología utilizada por ARegional permite conocer el posicionamiento
de las entidades federativas o ciudades en cada uno de los niveles, factores e
indicadores que componen el instrumento; de esta manera el índice evalúa su
desempeño competitivo, y sus avances o retrocesos en el tiempo, así como para
diseñar políticas públicas orientadas a mejorar el entorno en el cual las mismas se
desenvuelven y a elevar su productividad.
12



1.3.3 Modelo de asociatividad y competitividad sistémica en la cadena
global de valor
Este modelo, desarrollado por Renné Villarreal y publicado por el Centro de
Capital Intelectual y Competitividad (CECIC), empresa consultora especializada en
el desarrollo de estrategias de negocio y competitividad, establece una
metodología para la elaboración de estrategias de negocio y competitividad, que
integra de manera activa a los actores involucrados a lo largo de todo el proceso
(desde el diagnóstico, hasta la instrumentación).
La metodología utilizada por la CECIC está enfocada para llevar a cabo un
diagnóstico sistémico de la competitividad de la empresa, sector productivo,
estado, región o país para la definición de una visión estratégica que le permita
crear y desarrollar ventajas competitivas sustentables. (CECIC, s.f.)
En el nivel empresa se estableció un “Modelo de Empresa Competitiva
Sustentable IFA” basado en 3 factores: inteligente en la organización, flexible en la
producción, ágil en la comercialización.
En el nivel de sector productivo se desarrollo un “Modelo de Clúster en la
Cadena Global de Valor”. Las economías de aglomeración se caracterizan tanto por
la eficiencia operativa de las empresas que conforman el “clúster”, como por la
eficiencia de integración entre sus eslabones productivos. En este sentido, el
análisis de la cadena global de valor parte de la existencia de los eslabones que la
integran. En caso de existir, se mide la eficiencia de operación e integración entre
cada uno de ellos.
En el ámbito de Países, Estados o Regiones se instauró un “Modelo
Regional-Sectorial de Integración de la Cadena de Valor para la Elaboración de
Estrategias de Competitividad”. Este modelo se basa en un enfoque de
competitividad sistémica que comprende el análisis de seis niveles que constituyen
13



la competitividad integral de una economía Micro-empresarial, Meso (Polo-
“Clúster”), Macro, Internacional, Institucional, Político social, los cuales en su
conjunto, agrupan diez capitales que sustentan el crecimiento competitivo,
sostenido y sustentable: Empresarial –Laboral –Organizacional -Logístico-
Intelectual –Macroeconómico -Comercial-Institucional -Gubernamental-Social.
1.4 Asociatividad y Competitividad Sistémica
El enfoque asociativo esta basado en la premisa de que un desarrollo
sostenido solo es posible no solo mediante la eficiencia a nivel operativo, sino
eficiencia de integración. La clave para lograr esto es la comunicación y la
retroalimentación.
Según Villarreal (2009), el nuevo juego de la hipercompetencia global en los
mercados internacional y local obliga a las empresas, gobiernos e instituciones a
unir esfuerzos para ser más competitivos. Por consiguiente, según el
planteamiento de este modelo, la cadena global de valor está sometida a un
Sistema Integral Inteligente que se define por tres pilares: innovación,
manufactura y “marketing”. Además, hace hincapié en la necesidad de desarrollar
un enfoque de liderazgo basado en la competencia cooperativa.
Igualmente, se presentan impulsores bajo los cuales se rige la nueva
economía, los cuales son: la fuerza ejercida por la nueva economía del
conocimiento y la información (capital intelectual), el nivel de incertidumbre y
presión hacia el cambio, y la globalización.
Según el enfoque de Villareal, la asociatividad y competitividad sistémica
surge a partir de el sector privado como elemento-actor dinamizador de la
competitividad. En este sentido, el sector privado tiene que llevar el liderazgo en la
instrumentación de programas para elevar las capacidades competitivas a nivel
empresa, “clúster” y polos regionales. Además, Villarreal propone que el análisis
14



bajo el concepto de competitividad sistémica debe hacerse en función de seis
niveles:
Nivel macroeconómico, la empresa
Nivel mesoeconómico, la organización industrial, innovación y logística
Nivel macroeconómico, aspectos financieros, fiscales, demanda, tipo de
cambio.
Nivel internacional, tratados de libre comercio, promoción de exportaciones,
defensa de la competencia desleal.
Nivel institucional, reglas del juego claras, estado de derecho.
Nivel político social, confianza.
1.4.1 Capitales de competitividad sistémica
Sobre los niveles de análisis establecidos anteriormente, se suponen 10
capitales que deben desarrollarse para lograr ser competitivos bajo el enfoque
sistémico. Estos son capital empresarial, capital laboral, capital organizacional,
capital logístico, capital intelectual, capital gubernamental, capital social, capital
comercial, capital institucional y capital macroeconómico.
1.4.1.1 Capital empresarial y capital laboral
En el sentido de desarrollar capital empresarial y laboral, Villareal (2009)
propone un nuevo modelo de gestión empresarial basado en la formación de
empresas competitivas sustentables a las cuales denomina empresas IFA cuyas
condiciones son:
Inteligentes en la organización: aprendizaje continuo, innovación continua,
capacidad de respuesta a los cambios.
Flexibles en la producción: negocio flexible (multiproducto, multiproceso,
multihabilidades)
15



Ágiles en la comercialización: producto personalizado y servicio-solución
integral al cliente, mercado local, regional y global, “marketing” digital
basado en las 5 C’s
2
.
1.4.1.2 Capital organizacional, capital logístico, capital intelectual
El capital organizacional tiene que ver con la formación de estructuras en el
ámbito empresarial como cadenas empresariales o articulación productiva entre
empresas, sectores por medio de conglomerados productivos o “clústers” y
regiones vía polos regionales. Un adecuado ordenamiento territorial implica
elaborar e instaurar sistemas de trabajo integrados e inteligentes. Además, la
definición de estrategias de promoción del desarrollo regional y sobre la
articulación productiva. Por otro lado, es relevante subrayar la necesidad de una
interdependencia entre los actores de la cadena de valor.
Por su parte, el capital logístico es producido por medio del desarrollo de
infraestructura energética (electricidad, petróleo, gas, carbón), telecomunicaciones
(redes de fibra óptica, satélites) y transporte multimodal (carreteras, ferrocarriles,
puertos, aeropuertos).
El capital intelectual tiene que ver con valores como capital humano
colectivo, capital informático y organización inteligente que esté provisto de un
entorno institucional óptimo por medio de indicadores como lograr altas tasas de
inversión en innovación y desarrollo, capacidad de atraer al mejor talento de
cualquier parte del mundo, capacidad de innovar constantemente a lo largo de la
cadena de valor y el desarrollo de una capacidad de formar alianzas estratégicas
entre instituciones públicas y las empresas.

2
Las 5 C’s son referidas por Villarreal (2009) como el nuevo modelo de mercadeo de un servicio o
producto basado en el producto correcto, la cantidad correcta, el lugar correcto, el precio correcto,
al tiempo correcto.

16



Además, Villareal (2009) propone desarrollar un enfoque de aprendizaje
tridimensional basado en aprender a desaprender, aprender a aprender y aprender
a emprender. Esto significa ampliar métodos según las vías de aprendizaje (por la
práctica, por el uso, por la búsqueda, por la interacción, por avances en ciencia y
tecnología, por las transferencias interindustriales).
1.4.1.3 Capital macroeconómico y capital comercial
El capital macroeconómico se relaciona, según Villareal (2009) con la
instauración de un modelo macro de crecimiento competitivo con estabilidad, el
cual se basa en la eficiencia de costos y precios. Por su parte, el capital comercial
se desarrolla mediante un modelo de apertura con crecimiento balanceado,
inserción y promoción táctica de empresas y la defensa por la competencia desleal.
La estrategia de competitividad comercial no solo implica disminuir costos por
manejo de inventarios, sino de minimizar el riesgo de obsolescencia de los
productos mediante el aumento de la eficiencia logística.
1.4.1.4 Capital institucional gubernamental y social
El capital institucional y gubernamental está vinculado a un estado de
derecho formado por leyes y reglamentos, organizaciones e instituciones y un
sistema de vigilancia. Mientras que el social tiene que ver con un crecimiento
suficiente, capacidad de generar empleo y seguridad social.
1.4.2 Cadena Global de Valor
Según Villareal (2009), la cadena global de valor es la forma mediante la
cual este enfoque, concibe la competitividad internacional. Está compuesta por
cinco eslabones básicos: innovación, abastecimiento, manufactura, distribución
logística y comercialización o “marketing”. Cabe aclarar la importancia de no verlos
de manera aislada sino como elementos interrelacionados que interactúan en
forma de proceso.
17



Por consiguiente, el concepto de cadena global de valor tiene su
fundamento en la necesidad de hacer más sostenible la competitividad de sus
actores. La estrategia competitiva, entonces, varía según el tipo de producto y
mercado. Esta estrategia está basada en movimientos donde las empresas deben
aumentar su capacidad para mejorar la eficiencia de la operación de cada eslabón
de la cadena de valor incrementando la eficiencia de integración de los eslabones.
En la nueva economía sistémica de mercado global, Villareal (2009) afirma
que la competencia no solo es fundamental, sino estratégica. Además, el reto que
se hace presente es lograr que la ventaja competitiva sea sustentable y saber que
la ventaja competitiva no se crea, no existe y solo puede ser desarrollada si se
aprovechan todos los recursos de la empresa bajo modelos IFA y a partir de su
capital intelectual.
1.4.3 Polos regionales dinámicos y clústers competitivamente
sustentables
Los “clústers” o encadenamientos productivos según Villareal (2009) son
concentraciones de empresas que obtienen una ventaja económica derivada de
sus interacciones y de un adecuado ordenamiento territorial. La formación de este
tipo de articulaciones se logra a través del acoplamiento de intereses entre los
sectores productivo, gubernamental y académico.
Lograr integrar funcionalmente un “clúster” no solo implica competencia y
cooperación sino una creciente eficiencia operativa y de integración entre los
diferentes eslabones de la cadena de valor. Asimismo, la economía de
aglomeración debe ser enfocada bajo una estrategia holística (Modelo de
Competitividad Sistémica).
Según Villarreal (2009), la existencia y dinámica de los agrupamientos
industriales o “clústers” explica el incremento en los niveles de desarrollo de las
18



regiones de distintas naciones del mundo; dotando a los países en desarrollo de un
ambiente favorable en los países más avanzados y mayor facilidad para costear
individualmente las inversiones requeridas para programas de mejoramiento y
reestructuración. Se agrega además que estos beneficios permiten a los
empresarios de Pymes afrontar el desafío de ser más competitivos y de acceder a
mercados donde puedan incrementar negocios y beneficios.
1.4.3.1 Características de las regiones competitivas
Según Villareal (2009), las regiones logran ser competitivas si:
a) “Clústers” y redes empresariales comparten información y habilidades.
Construyen buenas relaciones y confianza mutua. Eliminan el aislamiento
propio de la pequeña empresa.
b) Se esfuerzan colectivamente por romper las barreras a la cooperación entre
empresas.
c) Mejoran y aumentan las posibilidades de beneficio de los miembros del
“clúster” por medio del desarrollo de proyectos conjuntos.
d) Utilizan la capacidad colectiva para incrementar la capacidad funcional para
de esta forma elevar su presencia y valor agregado.
e) Promueven el mejoramiento de métodos de producción entre los miembros
del “clúster” y desarrollan alianzas y competencias para obtener
actualización tecnológica e innovación, y el desarrollo de nuevos productos
y servicios.
f) Poseen una valiosa imagen como empresas comprometidas a mantener la
calidad y confiabilidad de sus productos, además del respeto y lealtad a sus
clientes.
19



g) Poseen apoyo de las autoridades y gobiernos locales para la provisión de
políticas y de un entorno favorable para su negocio.
h) Tienen una visión compartida con instituciones y gobiernos locales, para
obtener servicios en áreas estratégicas que no estaban disponibles.
1.4.4 Enfoque SEOP de la Competitividad Sistémica
Para Villarreal (2009) su enfoque es sistémico y a la vez estratégico,
operativo y participativo. Además, no se deja llevar únicamente por la evolución
económica mundial. El enfoque SEOP
3
, se formula con la participación directa de
los empresarios y organismos o cámaras empresariales, debido al enfrentamiento
inevitable de las empresas con la competencia internacional. Los elementos que
conforman la metodología del SEOP se pueden observar en el Cuadro N.1:
Cuadro N.1 Metodología enfoque SEOP
Paso Objetivo Método
Diagnóstico
sistémico
Identificar las cadenas
empresariales y los problemas para
la integración de los agentes en la
cadena de valor.
Reuniones de grupo de enfoque
Aplicación de una encuesta
especializada de autoevaluación
Percepción de entorno competitivo del
sector
Análisis con base en información
estadística
Visión
estratégica
Integrar los agentes y las diversas
actividades que intervienen en la
cadena de valor del sector
Definición de la estrategia y de los
programas instrumentales.

Programas de
acción
Impulsar la integración de la
cadena de valor del sector, la
diversificación de productos, los
procesos y las mejores prácticas
empresariales y comerciales.
Modelo de empresa competitiva
sustentable tipo IFA.
Participación y
operación
Instrumentar, ejecutar, dar
seguimiento y evaluar el programa.
Programación e intervención de los
principales responsables.
Fuente: Elaboración del investigador por Calderón G. 2012 s. e a partir de Villarreal, 2009


3
SEOP por sus siglas se entiende como: Sistémico, Estratégico, Operativo y Participativo


20



1.4.5 Disposiciones finales
Otras consideraciones importantes de comprender en el entendimiento del
enfoque de la asociatividad y competitividad sistémica según Villarreal son:
Los programas de desarrollo deberían realizarse sobre un enfoque integrado
mediante la instrumentación y participación del capital intelectual aportado
por los actores.
Establecer mecanismos de coordinación con los líderes empresariales,
políticos, laborales e instituciones académicas.
Cambio mental de modelo en la comunidad empresarial hacia la
competencia cooperativa.
Estrategia basada en el desarrollo de empresas IFA y economías de
aglomeración.
Enfoque de políticas públicas, alta participación y desarrollo de los 10
capitales.
Continuidad de los procesos.
21



CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DEL TURISMO DE SALUD
2.1 Evolución del concepto de turismo médico
Turismo médico como concepto se implantó cerca del año 1997 en Asia,
después de la crisis financiera presentada en ese continente. Kazemi (2008),
afirma que la evolución del turismo de salud se ha evidenciado a través de la
historia con el surgimiento de nuevos conceptos, como lo podemos apreciar en la
Cuadro N.2.
Cuadro N.2 Evolución del turismo de salud

Fuente: Elaboración del investigador por Calderón G. 2012 s. e a partir de Kazemi 2008

Una definición interesante de turismo médico es la planteada por Goodrich y
Goodrich (1987) quienes definen el turismo de salud como el intento por parte de
las instalaciones o destino turístico para atraer a turistas por promoción deliberada
de sus servicios de atención médica e instalaciones, además de sus servicios
turísticos habituales.
Por su parte Jotikasthira (2010), desde una perspectiva de destino, estipula
que el turismo médico se define como la prestación de los servicios médicos a
larga distancia, en combinación con otros productos turísticos convencionales,
mediante el aprovechamiento de una ventaja comparativa de costos. Además,
indica que los destinos o países que opten por seguir el turismo médico,
promueven abiertamente sus servicios de salud e instalaciones, asimismo de sus
22



otros atributos turísticos convencionales. Desde la perspectiva de los viajeros,
indica también que su objetivo de participar en el turismo médico es obtener
tratamiento médico obligatorio o electivo en un país distinto de su país de
residencia.
Kazemi (2007), basándose en una revisión de investigaciones actuales sobre
turismo médico, define el término como el acto de viajar a otros países para
obtener atención médica, dental y quirúrgica, incluida la medicina complementaria
y tradicional, servicios médicos y actividades de ocio. Por su parte, hace alusión
también que en el turismo médico los servicios de salud se buscan y se entregan
fuera del país de origen del cliente, en donde el proveedor y el cliente hace uso de
vías no formales de comunicación, conexión y contacto, con ninguna o mínima
supervisión regulatoria o jurídica para asegurar la calidad y con recurso formal
limitado a una devolución o compensación, de ser necesario.
Según Reddy y Qadeer (2010), el término turismo médico se basa en tarifas
aéreas más baratas, Internet y canales de comunicación en los países en
desarrollo y servicios médicos súper especializados, más baratos y de alta
tecnología para las personas que pueden permitírselo, ya sean turistas médicos
extranjeros o nacionales. Además, muestra en su definición que el turismo médico
es a menudo utilizado como sinónimo de turismo de salud, donde el turismo de
salud y de bienestar indica viajes a “spa resorts” o para recibir terapias
tradicionales y alternativas, mientras que el turismo médico incluye en primer lugar
y sobre todo los procedimientos biomédicos, combinados con los viajes y el
turismo.
Conceptos como Turismo de Salud, Turismo Médico, “Medical Travel” y
“Medical Outsourcing” muchas veces han sido considerados como sinónimos. El
término “outsourcing” médico es utilizado por la mayoría de empresas involucradas
en la industria de la salud. Por otro lado, los medios de comunicación le llaman "La
23



globalización de Salud" y los usuarios que viajan por atención médica lo toman
más como unas "vacaciones de salud". (Jagyasi, 2009)
Por consiguiente, se puede afirmar que en particular la definición del
término turismo de salud inconsistente y confusa, ya que a veces se utiliza como
un sustituto para el turismo médico, a veces se usa como sinónimo de turismo de
salud, a veces se utiliza para referirse a ambos, y algunas veces se utiliza para
referirse a un subconjunto de turismo médico o turismo de bienestar.
Desde una perspectiva de investigación analítica, Global Spa Summit en su
informe Wellness Tourism and Medical Tourism: Where Do Spas Fit? (2011)
demuestra que el término turismo de salud es probablemente más utilizado como
una frase “paraguas” para captar tanto el turismo médico como los mercados
turísticos de bienestar.
Conjuntamente, Saiprasert (2007) en las figuras N. 1 y N. 2 se distingue dos
estructuras que señalan diferentes categorías asociadas al turismo de salud en las
que este término engloba otros como turismo medico y de bienestar.
4

Figura N.1 Estructura a)

Fuente: Saiprasert 2007


4
Para efectos de la presente investigación, el término “turismo médico” se considerará como equivalente de
“turismo de salud”

24



En el caso de la figura N.1, en la estructura se subcategoriza al turismo de salud
en dos categorías. Además, como se puede observar en la figura N.2, se
ejemplifica una estructura en la que se incluye una categoría más que es el
turismo curativo.
Figura N.2 Estructura b)

Fuente: Saiprasert 2007

2.2 Crecimiento y desarrollo de la industria de turismo de salud
Según Saiprasert (2011), al menos 28 países en cuatro continentes atienden
a los viajeros internacionales de salud, con más de un millón de pacientes que
visita hospitales y clínicas cada año en países distintos al suyo. En concreto, varios
países menos prósperos en muchas regiones se han promovido como destino de
turismo médico.
Algunos de los países involucrados en turismo médico son: Costa Rica y
Cuba en América del Sur y el Caribe, Hungría y Lituania en Europa del Este,
Jordania, India, Israel, Malasia, Tailandia y Turquía en Asia y África del Sur en el
continente africano. Saiprasert (2011), afirma que el principal centro de
distribución de turismo médico se encuentra en Asia con la presencia de países
como la India, Singapur y Tailandia, mientras que los destinos de menor
distribución son Costa Rica, Hungría y Sudáfrica.
Turistas médicos por lo general provienen de América del Norte, Europa y el
Reino Unido, Oriente Medio y Japón. Esto debido a sus grandes poblaciones, la
riqueza relativamente alta, alto costo de la atención de la salud, la falta de
25



opciones de atención médica en el ámbito local, y las expectativas cada vez
mayores de sus poblaciones con respecto a la asistencia sanitaria. (Saiprasert,
2011)
El turismo sin discusión, mejora la salud y el bienestar psicológico del
individuo. Términos como calidad de vida, bienestar y salud están recíprocamente
relacionados con tener salud física y psicológica. En las últimas décadas, los
turistas prefieren deliberadamente actividades turísticas que le permitan mejorar
su salud. Alto costo, largas lista de espera, y prohibiciones legales en los
procedimientos médicos, operaciones, y cirugías llevan a muchos pacientes a
buscar alternativas de servicios de atención médica en el extranjero. (Genç, 2012)
En contraposición se estima que las proyecciones financieras mundiales en
la última década han sido desalentadoras inclusive para el sector turismo. La
Organización Mundial del Turismo (OMT), declaró una caída de un 7,7% en el
número de turistas internacionales en enero y febrero, respecto a 2008. Por su
parte, en el año 2009 se mantuvo previsiones de un descenso del 2% en las
llegadas internacionales de turistas. (Rubio, 2009)
El cambio en la dinámica mundial ha sido evidente en la industria del
turismo médico, principalmente en países que atienden a pacientes procedentes de
países menos desarrollados o en desarrollo. Muchos de estos pacientes gastan más
dinero del que gastarían en su país de origen por viajar al extranjero para recibir
atención médica. Por tanto se toma decisiones como permanecer en sus países de
origen o simplemente posponer sus cirugías.
Sin embargo, para los países emergentes, hay una oportunidad real,
atendiendo a pacientes de los países desarrollados como USA, Canadá, Reino
Unido y otros países europeos, donde el costo de atención médica puede ser
significativamente mayor.
26



Para los pacientes médicos, a pesar de la recesión económica que provoca
una falta de flujo de efectivo, aún puede ser mucho más económico viajar por la
asistencia sanitaria. Consecuentemente, cada vez más personas viajan a otros
países atraídos por el contraste entre ofertas en el extranjero que se contraponen
al exorbitante costo del tratamiento en países desarrollados, los largos períodos de
espera y seguros de cobertura mínima o nula.
El cambio en los valores de consumo, aunado a un aumento del estrés y la
carga de trabajo de la actualidad, ha facilitado el desarrollo de una población en
búsqueda de salud y bienestar. Asimismo, diferentes estudios estadísticos
muestran una tendencia de envejecimiento de la población en todo el mundo que
supone un aumento en la demanda de servicios médicos especializados. Además,
el desarrollo de pensamientos ecologistas, mentales y espirituales han creado un
nuevo mercado basado en la atención médica y la preferencia en servicios guiados
a satisfacer nuevas necesidades.
Consecuentemente, a pesar de que la turbulencia económica está
reduciendo los viajes de ocio, la existencia de una necesidad de ahorro latente por
servicios médicos puede beneficiar al sector turismo de salud dado que este
segmento de mercado representa una opción económica respecto a los gastos
médicos de miles de turistas que arriban al país año a año.
Por otro lado, un factor importante que permite a países menos
desarrollados experimentar un crecimiento significativo en el turismo médico
receptor y en los países desarrollados percibir un auge del turismo médico saliente,
es que muchas de las compañías de seguros médicos o planes de seguros de salud
han comenzado o están considerando proporcionar los beneficios de proveedores
internacionales para pacientes que salen de su país en búsqueda de asistencia
médica. (Stephano & Edelheit, 2009)
27



El sistema de salud estadounidense es considerado el más costoso en el
mundo. Esto ha ocasionado que los altos costos de la medicina permitan que
muchas empresas estadounidenses se posicionen en desventaja competitiva con
respecto a empresas extranjeras. Por lo tanto, países como India, Tailandia,
México y Costa Rica, proporcionan un tratamiento médico a precios mucho más
bajos que en los Estados Unidos. (Marlowe & Sulivan, 2007)
No obstante, más allá de las razones económicas, existen otros beneficios
de atención médica en el extranjero como el tratamiento de alta calidad, una
atención más personalizada, y la disponibilidad de los procedimientos aún no
aprobados en los países de origen, alimentación y suministro de medicamentos son
factores influyentes. El principal defensor de la tercera edad, la AARP (American
Association of Retired Persons), añade que la comodidad de un corto tiempo de
espera para ver a un médico es otro posible beneficio de la atención médica en el
extranjero. (Bristow, 2008)
Además el crecimiento del sector turismo médico ha sido facilitado por el
auge de la Internet, y el surgimiento de nuevas empresas especialistas de la salud
que intermedian entre los pacientes de hospitales y las redes internacionales.
También este crecimiento responde a una rápida mejora de los sistemas de salud
en países clave, donde se han adoptado nuevas tecnologías.
Por lo tanto, el fenómeno de los viajes internacionales para obtener
atención de salud se está convirtiendo cada vez más común debido a la facilidad y
asequibilidad de los viajes internacionales. Se estima que un millón de personas en
todo el mundo viaja por razones de atención de la salud. Al menos 500,000
turistas médicos de los Estados Unidos viajaron por el mundo en búsqueda de
atención médica en 2007. (Eissler, 2010)
Las probabilidades de búsqueda de atención médica asequible se
acrecientan cada vez más en un mundo donde la industria se ha convertido en una
28



empresa de $ 3 billones de dólares. Incluso en los países desarrollados como
Estados Unidos, unos 46 millones de ciudadanos no tienen seguro médico,
haciendo que los porcentajes de 40% y 80% de ahorro en los procedimientos
médicos en el extranjero sean aún más atractivos.
Se estimó que para el 2010 el turismo médico llegó a ser una industria de
$40 mil millones, mientras que en menos de dos décadas, el turismo médico
podría ser una industria de $ 190 mil millones solamente en la India. (Bristow,
2008)
El valor estimado de la industria de turismo quirúrgico fue de US $ 60 mil
millones en 2006, y se prevé que sea un valor de 100 millones de dólares en 2012.
En Estados Unidos, donde 46,6 millones de habitantes no tienen seguro médico, se
puede lograr ahorros de hasta 90% mediante una cirugía realizado en un país
extranjero. (Healy, 2009)
Consecuentemente, se ha presentado un surgimiento de nuevos nichos de
mercado motivados por el creciente interés en la cirugía estética, la participación
de procedimientos alternativos como: rinoplastia, liposucción, aumento o reducción
de busto, cirugía láser de ojos, o simplemente la eliminación de tatuajes.
Varias formas de cirugía dental, cirugía dental cosmética especial, no están
cubiertos por el seguro en países como el Reino Unido y Australia, por lo que el
turismo dental se ha convertido en un fenómeno muy común. (Kazemi, 2008).
Además, es importante destacar que el seguro dental en Estados Unidos, cuenta
con coberturas sumamente bajas lo que hace aun más atractivo el segmento
dental.
En última instancia el turismo es más que un sustantivo cosmético para una
actividad que en cierto modo tiene algo que ver con las nociones convencionales
29



de turismo, ya que la mayoría de los visitantes y, ciertamente, aquellos que los
acompañan, dedican algo de tiempo para el turismo.
Por ende, toda la infraestructura de la industria del turismo se ve
beneficiada considerablemente en este nuevo nicho. De hecho, debido a que una
porción significativa de pacientes puede requerir de un largo período de
recuperación, los beneficios a la industria turística, y especialmente el sector
hotelero, son considerables. (Kazemi, 2008)
2.3 Características de la industria de turismo de la salud
Dentro de la industria de turismo médico, los medios de comunicación
eficaces son por supremacía esenciales para el turismo médico, y especialistas en
ética médica hacen hincapié en la importancia del consentimiento informado como
una dimensión de la comunicación efectiva. El consentimiento informado lleva
consigo dos niveles de responsabilidad moral por parte del profesional de la salud:
información adecuada deberá ser comunicada al paciente y el paciente debe
comprender la información que reciben a fin de tomar una decisión informada
sobre el tratamiento. (Penney, Snyder, Crooks & Johnston, 2011)
En la actualidad, refiriéndose al turismo médico, se habla de la
“telemedicina” que tiene que ver con el uso de tecnologías de información y
comunicación (TIC) en la prestación de asesoramiento médico y apoyo a la salud
en general, esto es de mucha importancia dada la naturaleza del turismo médico
en que los pacientes y personal médico están separados por una distancia física
considerable.
Los avances en TIC’s y el llamado “e-health” se consideran como aspectos
esenciales para el turismo médico. El papel de las TIC es permitir la movilidad
entre consumidores y prestadores de servicios de salud ya que el primer punto de
contacto con un hospital o clínica es generalmente a través de la página web, por
30



ende, a través de un medio en línea la facilitación y promoción de los servicios de
salud es más eficaz. (Sarkar & Sarkar, 2010)
Por otro lado, como un aspecto característico que motiva la decisión de
viajar por tratamiento está la condición de privacidad que propone la distancia de
los países de origen de los turistas médicos, en este caso, el anonimato significa
un valor agregado para la condición específica del turista médico.
Algunos de los procedimientos médicos, tales como el cambio de sexo, se
han convertido en piezas pequeñas pero significativas en materia de turismo
médico, especialmente en Tailandia, donde la recuperación y la consolidación de
una nueva identidad conllevan una mejor experiencia a distancia de la vida
cotidiana. Del mismo modo los pacientes de cirugía estética prefieren realizar su
proceso de recuperación en un entorno relativamente ajeno. (Kazemi, 2008)
Por otro lado, el desarrollo de turismo de salud tiene como característica
relevante y evidente de apreciar, la instauración de consideraciones de pasaporte y
visado a las que se enfrentan los turistas en busca de tratamiento médico fuera de
su país de origen. De lo anterior se desprende que cada gobierno instaura sus
propias normas y requisitos de visado para los turistas médicos, lo cual restringe la
entrada de visitantes según parámetros previamente establecidos. (Ziemba, 2009)
Sin embargo, cabe mencionarse que el comercio en turismo médico
actualmente, se lleva a cabo sobre un escaso marco regulatorio. Esto ha llevado a
considerar esta actividad como una expresión de carácter estrictamente lucrativo,
privado y de atención mercantilizada, y ha sido considerada como una amenaza
para el acceso equitativo de atención de la salud en todo el mundo.
Consiguientemente, en la actualidad se ha colocado al turismo médico bajo
muchas discusiones éticas y críticas. Aunado, a lo anterior, está un informe
reciente de la Organización Mundial de la Salud (OMS) de la equidad en salud que
31



exige como universalmente disponibles, sistemas de atención a la salud orientados
a la atención primaria de la salud. En concreto, el turismo médico requiere una
importante inversión privada, para la atención terciaria, sin fines de lucro, de la
infraestructura. (Johnston, Crooks, Snyder & Kingsbury, 2010)
Por otra parte, Godwin (2004), indica en un reportaje como en el sistema de
la asistencia sanitaria que existe en la India, dualista en gran medida; con servicios
públicos inadecuados e ineficientes de salud, por un lado y un sistema médico
corporatizado de una alta gama de tecnología médica e infraestructura por el otro,
la promoción del turismo médico va a acentuar la brecha entre los que tienen y los
que no tienen en la salud. (Godwin, 2004)
Eventualmente, esta actividad motivada por un interés en el ahorro de
costos y evitar tiempos de espera para la atención en el país de origen del
paciente plantea numerosos problemas éticos, incluso potencialmente exacerbar
las inequidades en salud del destino y los países de origen, además interrumpe la
continuidad de la atención para los pacientes. (Snyder, Crooks & Turner, 2011)
2.4 El turismo médico en Costa Rica
En el presente apartado, se pretende dar un escrutinio sintético de los
acontecimientos que conforman el fenómeno del turismo de salud en Costa Rica.
En Costa Rica, la medicina como alternativa para extranjeros es un fenómeno
antiguo. Aunque en la actualidad se ha experimentado una mayor difusión y
promoción, el destino ya se ha posicionado como el favorito para miles de
foráneos.
En 1995 Costa Rica fue incluida por la Organización Mundial del Comercio
(OMC) entre los 20 países del mundo con mejores sistemas de salud, y el tercero
con las más altas expectativas de vida. Surgen entonces a partir de esto, iniciativas
estratégicas guiadas al desarrollo del turismo médico.
32



Es ese mismo año, especialistas de oftalmología, incursionaron en el
mercado externo empezando a establecer alianzas con agencias de viajes para
ofrecer paquetes completos que incluyan servicios de salud y recreación. Esto con
el fin de explotar el potencial de la demanda de turismo médico para cirugías de
córneas, retina y vítreo. La alianza se extendió a otras especialidades como la
cirugía plástica y reconstructiva, la odontología y la atención del estrés y de la
tercera edad.
Desde mediados de los años noventa y inicios de siglo, se empezó a dar un
auge en la oferta de servicios privados de ambulancias que si bien ofrecen
servicios a nivel nacional, forman parte de la expansión de servicios en el ámbito
de la salud. Por ejemplo la empresa Emergencias Médicas abrió sus puertas en
1995, dos años después surge Medical Response, seguida por Provida Servicios de
Salud inaugurada en 1998, en 2002 nace TrasMedic Ambulancia. (Camacho,
2007)
Otro acontecimiento importante para la industria de turismo médico se
presentó en el año 1999, con la instauración en el sector odontológico de la
primera cámara intraoral, tecnología con la que los pacientes pueden observar más
de cerca sus dientes y entender mejor el tratamiento que se les debe aplicar.
(Hueda, 2000)
Por consiguiente, para el año 1999, el turismo de salud ya era tema de
conversación. En julio de ese año, el Ministerio de Competitividad y la Promotora
de Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER) organizó un evento en el que
participaron al menos 50 especialistas, entre los cuales destacan cirujanos plásticos
y odontólogos, además expertos en otras ramas como oftalmología,
otorrinolaringología, dermatología, urología y la relacionada con lo vascular
periférico. El motivo principal de dicha comparecencia fue iniciar un proyecto de
divulgación de los servicios médicos en Estados Unidos.
33



Los resultados de la actividad realizada por PROCOMER, revelaron la
necesidad no solo de mayor promoción en Estados Unidos, sino de conformar una
base de datos con información sobre los servicios médicos ofrecidos en el país.
Además se exteriorizaron las primeras consideraciones importantes referentes que
profesionales de la salud cumplieran con requisitos mínimos para poder ejercer. De
esta forma, se pretendía convencer a las aseguradoras médicas estadounidenses
de las ventajas económicas de Costa Rica como destino y sobre la calidad de sus
servicios médicos.
La Fundación Mundo de Luz, la oficina de la Primera Dama de la República
Lorena Clare, y la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) impulsan en el año
2000 la construcción de una clínica oftalmológica en el país. Se proyecta que esta
institución brindará servicios a la población nacional y centroamericana para
después del año 2001.
Desde mediados de los años noventa, Costa Rica se ha convertido en un
exportador de productos de base científica. La atracción de inversiones en el
llamado “clúster” médico según la Coalición Costarricense de Iniciativas de
Desarrollo (CINDE) se mantuvo en crecimiento durante el año 2000.
Datos a setiembre del 2000 indicaron que hubo inversión nueva superior a
los US$31 millones dentro de las que destacan McGhan Médico, Estampados de
Precisión Tecnológica, Baxter Productos Médicos y Abbott Laboratorios que juntos
sumaron US$27.691.814. (Camacho y Castillo, 2001)
En el año 2006, los hospitales Clínica Bíblica, el Hospital Cima San José y la
Clínica Católica adquirieron equipos con tecnologías de punta, con una inversión
que superó los ¢9.700 millones. Con los que se adquirió tecnología para mejorar el
diagnóstico y tratamiento de enfermedades, así como para transmisión y
almacenamiento de datos e imágenes de alta resolución que les permitieran
34



brindar servicios nuevos y ampliar el mercado de esas entidades particulares
.

(Cordero, 2006)
El motivo principal de la inversión fue aumentar el volumen de pacientes
con la atracción de clientes en el ámbito local y centroamericano, en alianza con
clínicas privadas de la región. Además, mediante el turismo médico que proyectaba
cerca de 12.000 clientes anuales provenientes de Estados Unidos. (Cordero, 2006)
En el 2006 se realizaron cerca de 4.500 procedimientos médicos efectuados
a no costarricenses. Además se proyecta que de lograr una atracción de tan solo
un 0,5% de los estadounidenses sin seguro médico, se aseguraría la llegada al
país de más de 230.000 pacientes. (Woodbridge, 2007)
El año 2007 fue testigo de un auge en la instauración de hoteles
especializados y centros de recuperación tal es el caso de El Hotel Paradise
Cosmetic Inn, en Escazú, y Casa del Lago, en Alajuela quienes se inauguraron
entre diciembre 2006 y enero 2007. Estos centros de recuperación realizaron
alianzas con el Hospital CIMA y con MTI (Medical Tourism International) y Med
Inspiration con la motivación de asegurar una mayor cantidad de clientes.
Consiguientemente, en el año 2007 se instaló en Liberia de Guanacaste la
empresa Exobess, la cual cuenta con un equipo médico especializado en cirugía
gastroenterológica y control integral de la obesidad mórbida, como parte de un
proyecto que pretende desarrollar e impulsar el turismo de salud. El equipo,
completamente nacional, está conformado por especialistas en cirugía, medicina
interna, endocrinología, nutrición y psicología, que se enfoca en practicar técnicas
de cirugía bariátrica, mejorar los hábitos físico y mental de las personas en
condición de sobrepeso.
Para el 2007, con la realización de la primer Feria de turismo médico,
realizada el 21 al 23 de octubre en el hotel Ramada Herradura, se da una mayor
35



difusión del concepto “clúster” médico propuesto por el consorcio Turismo Médico
Costa Rica. Este evento, agrupó entre sus expositores a médicos especialistas
como cirujanos plásticos, oftalmólogos, odontólogos, clínicas y hospitales, destinos
turísticos, hoteles especializados, vendedores de equipo médico y centros de
estética. Con el objetivo de atraer a los operadores e intermediarios extranjeros
que coordinen y realicen los contactos entre turistas médicos y proveedores de
servicios costarricenses.
El Consorcio de Turismo Médico es una organización sectorial que se
proyecta opere bajo el concepto de “clúster”, pretende darle promoción a la
acreditación internacional de hospitales costarricenses en búsqueda de la
competitividad y una mayor garantía para el posicionamiento y sostenibilidad a
largo plazo de una industria de alto valor agregado como lo es el turismo médico.
Se hace hincapié en el hecho de que aunque incursionar fuertemente en los
servicios médicos conlleva un costo elevado, también tendría un alto retorno no
solamente para los hospitales privados, sino para hoteles, centros de recuperación,
empresas de transportes.
En 2007, Costa Rica fue sede oficial del Primer Congreso Internacional de
Turismo Médico, organizado por el Consorcio Médico de Costa Rica.

El evento se
realizó los días 10, 11 y 12 de diciembre y sirvió como foro para que profesionales
y estudiantes de las diferentes áreas de la salud y la estética del país compartan su
conocimiento y experiencias con especialistas foráneos. Además, contó con la
participación de representantes de Estados Unidos, Colombia, Argentina, México,
Panamá, España, Venezuela, Brasil, y Costa Rica.
Consiguientemente, en el país surgen estrategias de mercadeo por parte de
hospitales privados los cuales intentan ir cada vez más allá de aspectos
estrictamente médicos. Por ejemplo, la Clínica Católica tuvo inversiones entre el
2007 y el 2008 que sumaron unos $25 millones no solo en infraestructura y equipo
36



de alta calidad y moderno sino en personal médico y de enfermería. Este caso
ofrece a sus clientes ubicación, la facilidad de acceso y promoción de precios
como uno de los más competitivos. (Morales, 2008)
Por su parte, la Clínica Bíblica trató de diferenciarse con valores como
atención personalizada, entrega de información completa, currículum del personal,
infraestructura médica, facilidades para convalecencia y proximidad o ubicación.
Además, este centro sumó entre sus inversiones del 2008 un monto de $26
millones. (Morales, 2008)
En el año 2008 se dio un aumento en la demanda de servicios
personalizados. Como es el caso de Homewatch Caregivers franquicia
estadounidense adquirida en Costa Rica en 2006 que inició con 10 clientes y llegó
a adquirir más de 100 para el año 2008.
Homewatch Caregivers ofrece cuidados personales a domicilio y cuidados
médicos menores, en donde contacta al cliente antes de que viaje al país para su
tratamiento, y le ayuda a preparar todo para su ingreso y estadía; y luego del
procedimiento, los asistentes lo atienden el tiempo necesario. Además,
desarrollaron un software que permite a los médicos llevar un monitoreo
permanente de su paciente a distancia, y permite incorporar al expediente
electrónico los resultados de pruebas, radiografías, fotos y otros datos.
Consiguientemente, el Ministerio de Competitividad en alianza con tres
hospitales privados del país, el Hospital Clínica Bíblica, Hospital La Católica y el
CIMA San José, realizaron en julio de 2008 un diagnóstico estratégico sobre
turismo médico en aras de desarrollar el turismo médico en donde el sector este
organizado como un “clúster”.
El 21 de octubre de 2008 inicia oficialmente el consorcio Costa Rican
Medical Holding conformado por 20 médicos de diferentes especialidades con el
37



objetivo de promocionar sus servicios en el exterior además de coordinar sus
acciones de promoción con las empresas de transporte de turistas, los hoteles o
casas de recuperación de pacientes.
Por otro lado, con el mismo objetivo de contribuir en el desarrollo de un
“clúster” costarricense de servicios médicos, se impulsó en 2008 una iniciativa
complementaria por parte del Ministerio de Competitividad y la Promotora de
Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER) y otras instituciones privadas con la
que se pretende la creación de una oficina promotora de servicios médicos para
extranjeros. Los integrantes propuestos para esta promotora son instituciones
públicas, hospitales privados y grupos como el consorcio de médicos.
Por consiguiente, en noviembre de 2008, se lanza oficialmente PROMED
(Consejo para la Promoción Internacional de la Medicina de Costa Rica) como
alianza público-privada. Dicha organización, fue creada con el objetivo de
posicionar internacionalmente a Costa Rica como destino de clase mundial de
turismo de salud y como centro de Medicina compleja de alta Calidad,
aprovechando la tradición costarricense de hospitalidad mediante esfuerzos
conjuntos y coordinados entre el Estado Costarricense y el Sector Privado.
En el 2008, Costa Rica atrajo a 25.000 turistas por concepto de tratamientos
médicos, mismos que significaron un ingreso de $150 millones. A pesar de que en
el 2009 la actividad en el sector turismo médico se vio afectado al tener un
descenso importante debido a la recesión económica, a partir del año 2004 y hasta
el 2008 el crecimiento anual promedio se mantuvo en 7%. (Fernández, 2009)
En este mismo año se habla de un boom de clínicas de recuperación para el
turismo médico y lujosos “spas”. Estos últimos llamados “health clubs”, compiten
por ofrecer a sus miembros todo tipo de servicios adicionales como deporte,
capoeira brasileño, “boxing” y otras disciplinas potenciadoras de la armonía física.
38



El 19 de febrero de 2009, el Hospital La Católica abrió un hotel dentro de
sus instalaciones. Entre las facilidades con las que cuenta el hotel están 33
habitaciones, un área de spa, fisioterapia, cafetería y una capilla. Además, cuenta
con la disponibilidad de profesionales de salud por lo que está destinado a los
pacientes que llegan a ese centro médico por el turismo médico, a sus familiares o
a personas interesadas en someterse a tratamientos especiales.
En el año 2009, el Gobierno declaró de interés público nacional las
actividades relacionadas con turismo médico, por decreto firmado por Jorge
Woodbridge, ministro de la Competitividad, Carlos Ricardo Benavides, ministro de
Turismo, Marco Vinicio Ruiz, ministro de Comercio Exterior y María Luisa Ávila,
ministra de Salud. Además, se concreta más la estrategia sectorial enfocada en 5
objetivos (Vindas, 2009):
Establecer una estrategia de promoción de Costa Rica como destino de
turismo de salud.
Incentivar las carreras médicas de enfermería.
Promover la acreditación internacional de todos los hospitales y consultorios
que se dedican al turismo de salud.
Favorecer acuerdos con empresas aseguradoras internacionales y grandes
empleadores para que envíen sus pacientes a Costa Rica.
Implementar una estrategia de atracción de inversiones en infraestructura
médica.
Costa Rica participó en la Expotur en el año 2009, este evento organizado
por PROMED se desarrollo con el objetivo de fortalecer su posición como destino
para el turismo médico.
El 16 de julio de 2009, entre el Colegio de Médicos y Cirujanos y PROMED
con el apoyo del Ministerio de Salud y el Ministerio de Competitividad crearon un
39



centro alterno de resolución de conflictos en materia de salud, en donde se
pretendía posibilitar que un paciente extranjero, insatisfecho con el servicio
prestado, resuelva su disconformidad sin esperar por un fallo judicial.
En agosto de 2009, el Hospital-Hotel La Católica recibe la acreditación
internacional de calidad hospitalaria otorgada por la firma estadounidense Join
Commission Internacional (JCI). Convirtiéndose en el tercer hospital en el país en
contar con dicha certificación. En el 2007, el Hospital CIMA y la Clínica Bíblica
obtuvieron el reconocimiento y con ello lograron consolidar el “clúster” de turismo
médico.
En octubre de 2009, las empresas clínicas Unibe, Dental Sonrisa para Todos
y Cirugía Plástica Pino fueron las tres primeras en lograr la acreditación
internacional de sus servicios ante la American Association for Accreditation of
Ambulatory Surgery Facilities (AAAASF), ente certificador reconocido por el
Departamento de Salud de Estados Unidos. Posicionando al país como el primero
en América Latina en llevar a cabo un proyecto país de envergadura en el tema de
acreditación.
El 17 de noviembre 2009, se anuncia el establecimiento de la primera
Asociación de Albergues y Hoteles de Recuperación Médica y Dental en Costa Rica
(CRMD), dirigida al sector PYME de alojamiento dedicado a brindar cuidados
previos y posteriores a la atención médica de pacientes extranjeros en Costa Rica.


En 2009, PROMED en alianza con INTECO (Instituto de Normas Técnicas de
Costa Rica), empezaron a desarrollar la iniciativa de una norma de certificación de
los servicios de salud bajo el cumplimiento de la normativa estipulada en el
documento “Requisitos para la certificación de servicios relacionados con el turismo
de salud”, el cual promueve la aplicación de procesos en las empresas que
permitan prestar de manera eficiente los servicios. A partir del cumplimiento de los
40



requisitos y la previa certificación, las empresas relacionadas a turismo médico
pueden optar por adquirir el sello de calidad PROMED.
En abril de 2010, Costa Rica fue sede del primer Congreso Latinoamericano
de Medicina Globalizada y Bienestar, enfocado en las oportunidades del turismo
médico en América Latina, incluyendo el bienestar y las condiciones de vida de las
personas pensionadas.
Además, en 2010 se hizo la presentación oficial de Proretire, una asociación
dedicada a posicionar internacionalmente a Costa Rica como destino de clase
mundial de retirados y como centro de comunidades de atención especializada al
adulto mayor.
En el Primer Congreso Latinoamericano de Medicina Globalizada y Bienestar,
se anunció formalmente el otorgamiento de distintas certificaciones a empresas u
organizaciones involucradas con el turismo de salud. Los tipos de certificación que
se distinguen son los siguientes:
“Tourism for Health”: Empresas de hospedaje, agencias de viaje, tour
operadores especializados en turismo médico, empresas de transporte
(terrestre, marítimo, aéreo).
“Allied-Health Services”: Empresas farmacéuticas, productoras de equipos
médicos, consultoría, productoras de insumos para la industria médica y de
salud, laboratorios dentales, farmacias, laboratorios clínicos y empresas
desarrolladoras de infraestructura relacionada con el turismo de salud.
“Recovery and Health”: Empresas que brindan servicios de asistencia a
pacientes, centros de recuperación, spas, centros de yoga, albergues de
adultos mayores, centros de medicina holística y similares.
En congruencia con lo anterior, el 21 de julio de 2010 EL Consejo para la
Promoción Internacional de la Medicina de Costa Rica presentó oficialmente el sello
41



Marca Colectiva PROMED para el sector del turismo médico basado en estándares
de Estados Unidos. Este sello pretende ser un diferenciador de los servicios de
salud que en el ámbito privado ofrecen servicios a turistas.
En agosto de 2010, se abre un catálogo de micro y pequeñas empresas
costarricenses del sector del turismo médico con el fin de promocionar sus
servicios dentro y fuera del país. Estas empresas ofrecen servicios cómo cirugías
cosméticas, tratamientos dentales, clínicas de recuperación y hoteles
especializados y cuentan con certificaciones internacionales.
Conjuntamente, en el áño 2010, en Costa Rica ya existían 17 clínicas
ambulatorias acreditadas y 12 más en trámite. El proceso de acreditación lo realiza
American Association for Acreditation of Ambulatory Surgery Facilities International
(AAAASFI) y su obtención permitió un mayor contacto con aseguradoras
extranjeras que buscan opciones para que sus clientes se realicen distintos
procedimientos.
Asimismo, en 2010 se llegó a la cifra de 36.000 turistas médicos y la
actividad de turismo médico generó $288 millones. Además se estima que el sector
encadena a cerca de 600 empresas y brinda empleo, aproximadamente, a unas
20.000 personas. (Camacho, 2010)
En mayo de 2011, se realizó en el país, bajo la organización de PROMED, el
segundo Congreso Latinoamericano de Turismo Médico, en el cual se constituyó la
Red Latinoamericana para la Promoción del Turismo de Salud, además se
realizaron más de 1.000 citas de negocios entre compradores y proveedores
internacionales.
En el año 2011 se realizó la feria Expomed, primer evento abierto al público
general y organizado por PROMED. En esta presentación se les informó a los
participantes todo sobre el turismo de salud, se les brindó además la oportunidad
42



de aprovechar ofertas especiales de clínicas y hospitales acreditados y se les
presentó opciones de empleo con el ofrecimiento de alrededor de 1000 plazas
vacantes. (Brenes, 2011)
A finales del año 2011 se abrió un directorio online de turismo médico en la
dirección CostaRicaMeds.com en la que se ofrece información sobre instalaciones
médicas, procedimientos, doctores y rehabilitación. Este espacio está dirigido
principalmente a personas de habla inglesa.
El Financiero entregó el 8 de diciembre de 2011 su máximo premio, el
galardón empresario del año, al Dr. Jorge Cortés por su trayectoria y su labor
desempeñada como presidente del Consejo Internacional para la Promoción de la
Medicina de Costa Rica.
Para el año 2012, Costa Rica ha sido la sede del tercer Congreso
Latinoamericano de Turismo Médico, el cual se llevó a cabo del 23 al 25 de abril.
Con los resultados de este evento, se espera consolidar aún más al país como el
destino líder en la región en lo que se refiere a turismo de salud.
43



CAPÍTULO III
PROMED COMO CLÚSTER DE TURISMO MÉDICO, AGENTES
INVOLUCRADOS Y PAPEL DE LA HOTELERÍA ASOCIADA
5

3.1 El Consejo para la Promoción Internacional de la Medicina de Costa
Rica
PROMED se constituye en Agosto 2008, como una asociación que tiene
como misión buscar el posicionamiento a nivel internacional de Costa Rica como
destino de clase mundial de turismo de salud y como Centro de Medicina Compleja
de Alta Calidad. Esto lo realiza mediante la coordinación entre el Estado
Costarricense y el Sector Privado bajo el concepto de conglomerado o “clúster”
médico.
Por consiguiente, sus actividades están guiadas a supervisar la calidad de
servicios prestados a los pacientes de turismo médico y garantizar el crecimiento
sostenible de la industria de turismo de salud. Además, está compuesto por
asociados en las siguientes áreas:
Prestatarios de Servicios de Salud
Proveedores de Servicios Turísticos
Sector Académico
Proveedores de Bienes y Servicios
Además, PROMED garantiza la calidad y seguridad de los servicios médicos
mediante la exigencia de acreditaciones realizadas por asociaciones
estadounidenses como American Association for Accreditation of Ambulatory
Surgery Facilities (AAAASF) y Accreditation Association for Ambulatory Health Care
(AAAHC), estas organizaciones certifican internacionalmente a prestadores de
servicios médicos.

5
Los datos de este apartado se basaron en información obtenida de PROMED
44



Conjuntamente el sello de calidad PROMED funciona como una marca
colectiva para la acreditación de centros de recuperación, empresas turísticas que
trabajan con turismo de salud, proveedores de bienes y servicios. Por otro lado,
PROMED ha tenido activa participación en actividades relacionadas al turismo
médico como:
EXPOTUR
SHRM (Society for Human Resource Management) Annual Conference &
Exposition
SIIA(Self-Insurance Institute of America) Annual National Educational
Conference
Congreso Mundial de Turismo Medico
Healthcare Globalization Summit
Congreso de Turismo Medico (Medical International Business Summit)
Latin America Global Medicine & Wellness Congress
PROMED, entonces funge como contraparte privada del “clúster” de turismo
médico ya que impulsa la coordinacion entre el sector privado y el sector público
para asi lograr la consolidación del sector. Por lo tanto, ampliando sobre sus fines
como organización se planean los siguientes:
Apoyar al Estado en la consolidación y fortalecimiento de la imagen de
Costa Rica como destino de turismo de salud y centro de Medicina de
Calidad, en los mercados internacionales.
Apoyar al Estado en el posicionamiento de Costa Rica como un destino de
Medicina de Calidad y de Hospitalidad, contribuyendo a la generación, en
colaboración con las instituciones correspondientes, de una Marca País
adecuada.
45



Contribuir al fortalecimiento de un “clúster” medico en Costa Rica, para que
el país se convierta en un Destino para La Salud, La Medicina y la Vida en el
Retiro de Clase Mundial.
Facilitar la apertura de nuevos mercados internacionales a través de una
promoción integral del turismo médico y de salud en Costa Rica.
Colaborar con las instituciones del Estado en materia de regulación de los
servicios de atención medica.
Gestionar ante las instituciones y los organismos competentes, la eficaz
promoción de la medicina costarricense a nivel nacional e internacional.
Desarrollar en colaboración con CINDE, una estrategia de atracción de
Inversión Extranjera Directa en los diferentes eslabones de la cadena de
valor del “clúster” médico.
Promover sinergias y colaboraciones que permitan alcanzar al menor costo
posible las metas planteadas por el Consejo.
Brindar capacitación a la industria turística y médica para mejorar la calidad
del servicio.
Generar alianzas internacionales con instituciones de salud de primer orden
para complementar o resolver problemas médicos y de salud de la región.
Las actividades mediante las cuales PROMED logra sus fines son las siguientes:
Apoyar las instituciones del Estado en el ordenamiento y coordinación del
“clúster” médico (que incluya además los temas de biotecnología,
farmacéutica, investigación médica).
Trabajar en colaboración con las entidades regulatoria pertinentes, en la
elaboración de un sello de calidad PROMED para todo los miembros
fundadores y activos.
46



Conciliar los objetivos del Consejo con la labor de promoción que realizan
las instituciones del Estado en el exterior.
Propiciar en colaboración con las instituciones del Estado, el potenciamiento
de la formación de capital humano en las áreas médicas y de enfermería de
interés para la industria.
Promover la creación de un Fondo de Responsabilidad Social Empresarial
financiado por el sector médico privado el cual financie proyectos de interés
social que contribuyan a mejorar la salud pública.
Favorecer la suscripción de Convenios con otros países para la formación de
recursos humanos y la llegada de personal extranjero que permita un
desarrollo sostenible de la industria.
Favorecer acuerdos con aseguradoras nacionales e internacionales, en el
marco legal establecido en la Ley General de Seguros.
Prestar atención a la prensa escrita y televisiva para la elaboración de
programas especiales sobre Costa Rica, con su respectivo seguimiento.
Establecer los mecanismos apropiados con los medios de comunicación que
permitan monitorear la difusión de información externa e interna. Gestionar
ante las instituciones competentes la participación de las Embajadas y
Consulados de Costa Rica en las actividades que el Consejo desarrolle en los
mercados prioritarios.
Unificar el material publicitario de índole privada que permita identificar a
Costa Rica como un destino de Medicina Internacional, de turismo médico y
de salud de nivel global.
Preparar el material impreso que brinde apoyo en las presentaciones que
realice el Consejo.
47



Brindar el apoyo necesario a los viajes de familiarización de los mercados
meta.
Participar activamente en ferias, seminarios, “focus groups” y otros eventos.
Coordinar los detalles y logística de los eventos en los que se participe.
Conseguir fondos públicos y privados que apoyen la consecución de los
objetivos del Consejo.
Impartir seminarios dirigidos al gremio de la industria, que brinden un
mayor conocimiento de los mercados y clientes meta.
3.2 Agentes involucrados en el clúster de turismo médico
El concepto de “clúster” de turismo médico, aparece gracias a un plan
estratégico para turismo médico desarrollado por el Programa Nacional de
Competitividad y Mejora Regulatoria (PRONACOMER). En sus inicios la estrategia
fue planificada de forma que el sector publico y privado unieran sus fuerzas para
desarrollar el incipiente mercado de turismo de salud. A continuación se plantean
los fundamentos bajo los cuales se planificó el “clúster” turismo médico.
3.2.1 Papel del Estado
El Estado en su irrevocable injerencia en las actividades económicas del país
tiene una intrínseca participación en la industria de turismo de salud. Diferentes
entidades gubernamentales posibilitan o facilitan la realización y desarrollo integral
de una estrategia país.
Por su parte, PRONACOMER funciona como un ente de coordinación
estratégica con el sector privado de forma que se planifique adecuadamente el
funcionamiento de un “clúster” de servicios médicos.
48



Por su parte, el Ministerio de salud regula y vigila estándares de calidad en
los servicios médicos. Además, la Caja Costarricense de Seguro Social asiste en la
formación de recurso humano capacitado que se desempeñe en el sector salud.
El Instituto Costarricense de Turismo (ICT) funge como creador de una
imagen país. Además es capaz de realizar campañas de promoción internacional
que beneficien el desarrollo del turismo de salud. En conjunto, PROCOMER realiza
una promoción de exportación de servicios médicos que son posibles gracias a la
atracción de inversiones para investigación y ciencias médicas realizada por el
CINDE.
De esta forma, el Estado y sus representantes actúan como dinamizadores
con acciones específicas y encausadas del sector privado se produce una
estrategia país exitosa.
3.2.2 Papel del sector privado
El sector privado actúa sobre tres ejes estratégicos. En primera instancia es
importante trabajar en la acreditación internacional y realizar estrategias que
promuevan la calidad certificada y continua. El eje estratégico está ligado a la
estrategia de promoción país en la cual el sector privado y todas las empresas
relacionadas envían un mensaje uniforme.
Por otro lado, una política de precios competitiva y sostenible por parte de
las empresas del conglomerado turismo salud. En este eje se hace necesario el
compromiso por una competencia sana que facilite el desarrollo encadenado de las
empresas del sector.
3.3 Alianza publico-privada
En este sentido, PROMED representa la contraparte privada del “clúster”
médico que funciona como enlace entre el sector privado y el Estado. Por tanto, su
rol en el desarrollo de una estrategia exitosa es crucial ya que vela por la calidad
49



de la oferta y promueve internacionalmente la industria médica de Costa Rica en
colaboración con el gobierno.
3.3.1 Certificación de servicios de salud
La certificación, así como el cumplimiento de la normativa, tiene que ver con
la adopción de un enfoque integrado en el desarrollo de los procesos en las
empresas de turismo médico. Dicho enfoque tiene como objetivo que dichas
empresas provean eficazmente los servicios relacionados con el turismo de salud
de manera que se satisfagan los requisitos del negocio basados en las necesidades
especificas del usuarios médico.
El certificado de servicios de salud, se otorga bajo el cumplimiento de requisitos
que un proveedor de servicios del sector turismo de salud debe acoger para
proporcionar una calidad y seguridad aceptable a sus clientes. Además, está
basado en la estrategia de planificación e implementación de la gestión del servicio
(PDCA
6
), la cual se puede entender de la siguiente manera:
Planificar: Establecimiento de los objetivos y los procesos necesarios para
proporcionar resultados de acuerdo con las necesidades del cliente y con las
políticas de la empresa.
Hacer: Implementación en los procesos.
Verificar: Monitoreo y medición de los procesos y los servicios
contrastándolos con las políticas, los objetivos y los requisitos, e informar
sobre los resultados.
Actuar: Emprendimiento de las acciones necesarias para mejorar
continuamente el rendimiento y comportamiento del proceso.

6
PDCA por sus siglas en inglés se entiende como: Plan, Do, Check & Act

50



3.3.2 Marca Colectiva PROMED
La marca colectiva PROMED es propiedad exclusiva del Consejo para la
Promoción Internacional de la Medicina en Costa Rica-PROMED, ésta entidad bajo
el cumplimiento de requisitos preestablecidos otorga o no el distintivo a empresas
relacionadas al sector salud.
Este sello pretende servir de parámetro para que los turistas provenientes
de otros países a realizarse procedimientos médicos, puedan tener garantía de que
están recibiendo estándares de calidad óptimos y certificados para su mejor
atención. Las personas físicas o jurídicas que deseen ser acreedores de la marca
colectiva deben cumplir con requisitos según el sector que representan, los mismos
serán establecidos en los próximos apartados.
3.3.2.1 Prestatarios de servicios de salud
3.3.2.1.1 Servicios hospitalarios
Acreditación y habilitación nacional (del Ministerio de Salud)
Acreditación internacional específica para servicios hospitalarios, con una
entidad reconocida por el Gobierno de los Estados Unidos, Canadá o de
países europeos, para estos fines específicos.
Los profesionales de la salud que trabajen para dicha empresa deberán
encontrarse debidamente acreditados e incorporados por el colegio de
profesionales respectivo.
3.3.2.1.2 Servicios ambulatorios
Acreditación y habilitación nacional (del Ministerio de Salud)
Acreditación internacional, específica para servicios ambulatorios, con una
entidad reconocida por el Gobierno de los Estados Unidos, Canadá o de
países.
Convenio de respaldo para la atención de complicaciones.
51



Los profesionales de la salud que trabajen para dicha empresa deberán
encontrarse debidamente acreditados e incorporados por el colegio de
profesionales respectivo.
3.3.2.1.3 Empresas relacionadas con la salud y el bienestar físico y
mental
Estándares y requerimientos establecidos por el Gobierno de los Estados
Unidos, Canadá o de países europeos.
Los profesionales de la salud que trabajen para dicha empresa deberán
encontrarse debidamente acreditados e incorporados por el colegio de
profesionales respectivo
Certificación “Turismo de Salud” de INTECO o afín.
3.3.2.1.4 Profesionales de salud
Especialidad médica o dental debidamente acreditada.
Encontrarse incluido en un sistema de recertificación profesional del Colegio
Profesional respectivo.
Operar en una estructura propia acreditada nacional e internacionalmente o
contar con credencialización de un hospital acreditado nacional e
internacionalmente.
Deberán encontrarse debidamente acreditados e incorporados por el colegio
de profesionales respectivo
3.3.2.1.5 Servicios de transporte y atención a emergencias médicas
Acreditación y habilitación nacional (del Ministerio de Salud)
Acreditación internacional con una entidad reconocida por el Gobierno de los
Estados Unidos, Canadá o de países europeos, para estos servicios
específicos.
52



Los profesionales de la salud que trabajen para dicha empresa deberán
encontrarse debidamente acreditados e incorporados por el colegio de
profesionales respectivo.
3.3.2.2 Proveedores de servicios turísticos (en forma individual o
asociada)
Tener a disposición un servicio de emergencia para el traslado de pacientes.
Ubicarse a no más de 30 minutos de una estructura médica adecuada para
el tratamiento de eventuales complicaciones post-operatorias.
Certificación “Turismo de Salud” de INTECO o afín.
3.3.2.3 Sector académico (en forma individual o asociada)
Acreditación internacional reconocida por el Gobierno de los Estados Unidos,
Canadá o de países europeos, así como el Certificado de Cumplimiento de
los estándares de comparabilidad con las escuelas de Medicina de Estados
Unidos.
Contar dentro de las carreras universitarias las carreras orientadas a la
salud, medicina, bienestar y turismo, centros de investigación médica y
farmacéutica, centro de formación con carreras a fines a los temas de salud,
medicina, bienestar.
3.3.2.4 Proveedores de bienes y servicios
Contar con los permisos previstos por la ley para su operación.
Productos o servicios debidamente inscritos en los registros
correspondientes y cuenten con la aprobación de la autoridad competente y
que cuenten con una homologación o certificación internacional.
El órgano de vigilancia del cumplimiento de los anteriores requisitos es el
Comité de Regulación y Evaluación creado para tales efectos, de conformidad con
los estatutos de la Asociación. A su vez PROMED se encarga de velar por el fiel
53



cumplimento de las condiciones necesarias para el uso de la marca colectiva de
acuerdo con las condiciones establecidas al efecto.
3.4 Empresas y organizaciones asociadas a PROMED
3.4.1 Proveedores de servicios médicos
La Católica Hospital Hotel
Clínica Bíblica Hospital
CIMA San José Hospital
HOMEWATCH CAREGIVERS Latin America
Nova Dental
New Smile Dental Group
Consultorio Dental La Colina
Clínica Dental Cosmetics Costa Rica
Pino's Plastic Surgery Clinic
Clínica Oftalmológica 20/20
DentCare by Truque Argüello
Mind and Health
Hospital Metropolitano
UNIBE Clinic Certificación
Clínica Dental Dentavac
Clínica Advance Dental
3.4.2 Facilitadores Médicos
Health Choices International
Costa Rica Medical Solutions
CRMARS Medical Tourism Services
Medical Services of Costa Rica
Costa Rican Medical Care
54



Minerva Journeys
3.4.3 Universidades
UCIMED Medical Sciences University
UNIBE University
Santa Paula University
3.4.4 Turismo y transporte
Nature Air
Budget Rent a Car
ASV Olympia Travel Agency
Continental Airlines
Catours
3.4.5 Otros asociados
CINDE Costa Rican Investment Promotion Agency
Cámara de Comercio de Costa Rica
ACOPROT Asociación Costarricense de Profesionales en Turismo
3.4.6 Hoteles asociados a PROMED
3.4.6.1 Casa Conde Apartotel & Suites
Casa Conde es un Apartotel con un enfoque de servicio al cliente basado en
sobrepasar sus expectativas y en una estrategia de “marketing” viral. Está
localizado en el centro de San José, próximo al Parque de la Paz. Respecto a
Turismo médico.
Casa Conde conoce sus capacidades e intenta desarrollar estrategias para
crecer en este mercado incipiente. En el cuadro N.3 se pueden observar la oferta
que este hotel ha instaurado en sus servicios hoteleros.

55



Cuadro N. 3 Datos sobre turismo médico del Hotel Casa Conde
Características diferenciales Facilidades Servicios especializados
Ubicación cerca de hospitales,
lejos del ruido
Cultivo de hortalizas y plantas
medicinales
24 Habitaciones “Handicap”
Médico interno
Emergencias médicas 24h
80% áreas de no fumado
“Outsourcing” de servicio de
belleza y “spa”
Sauna
Aguas turbulentas
Gimnasio
Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G. 2012 s. e a partir de
Hotel Casa Conde

El hotel Casa Conde espera expandirse en el largo plazo y tiene un proyecto
para aumentar el número de habitaciones para turismo médico. Además, desea
realizar las suficientes alianzas estratégicas que posibiliten un aumento en la
visitación por concepto de turismo médico.
Cabe resaltar que la mayor fortaleza del hotel Casa Conde es su trato
personalizado y sensibilizado con la salud el bienestar humano. Por lo tanto, a
futuro se espera que las referencias de los clientes satisfechos posibiliten brindar la
experiencia a nuevos turistas de turismo médico.
3.4.6.2 Condominios Punta Potrero
Condominios Punta Potrero tiene un concepto de hotel enfocado en la oferta
de casas de playa, equipadas, privadas y seguras. Se encuentra localizado en Playa
Potrero en la provincia de Guanacaste, próximo a diferentes puntos de atracción
turística como: Tamarindo, Flamingo y otras playas de la zona Pacífico Norte. En el
Cuadro N.4 se pueden apreciar las características del hotel respecto al mercado de
turismo de salud.
Cuadro N. 4 Datos sobre turismo médico de Condominios Punta Potrero
Características diferenciales Facilidades Servicios especializados
Ambiente tranquilo, sol y
arena, naturaleza, clima
costero.
Emergencias médicas 24 h

Servicio de enfermería
Asistencia médica
Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G. 2012 s. e a partir de
Condominios Punta Potrero

56



Como proyecto a largo plazo y debido al reconocimiento por parte de los
propietarios que la zona tiene un alto potencial para desarrollar diferentes técnicas
de fisioterapia, específicamente existe el interés por desarrollar la arenoterapia y
así atraer más clientes. Se tienen expectativas prometedoras para el futuro, ya que
los propietarios consideran que el turismo de salud en Costa Rica es un mercado
creciente y muy rentable.
3.4.6.3 DoubleTree Cariari
DoubleTree Cariari es un hotel de servicio completo que pertenece a la
cadena internacional de Hoteles Hilton. Esta ubicado a 10 minutos del Aeropuerto
Internacional Juan Santamaría. En el Cuadro N. 5, se observa su oferta de
servicios para turismo médico.
Cuadro N. 5 Datos sobre turismo médico del Hotel Double Tree Cariari
Características diferenciales Facilidades Servicios especializados
Servicio personalizado al cliente.
Horizontalidad constructiva.
Tranquilidad
Habitaciones “handicap”, anti-
alérgicas. 95% área de no
fumado
Servicio a la habitación. Salón
de belleza. Mioderma “Spa” y
gimnasio
Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G. 2012 s. e a partir de
Hotel Double Tree Cariari

En Double Tree Cariari los proyectos a corto y largo plazo se enfocan en
continuar analizando y valorando el mercado de una manera discreta que no
perjudique su concepto, y a la vez seguir participando activamente en actividades
de apoyo de PROMED.
Según los administradores del hotel, aunque el cliente en su caso es
básicamente corporativo y vacacional de fines de semana y largas estadías,
aproximadamente se venden 5000 noches de turismo médico, principalmente a
pacientes de esclerosis múltiple y grupos de personas de la tercera edad. Por lo
tanto, su expectativa a futuro está en aumentar las estadías por concepto de
turismo médico, lo cual consideran solo puede lograrse mediante una estrategia
país integral.
57



3.4.6.4 Hotel Barceló Palma Real
Barceló Palma Real es un hotel que pertenece a la cadena de hoteles
Barceló, al estar localizado en el centro de San José, en el sector Sabana Norte,
está enfocado a turismo de negocios y turismo convencional principalmente. Sin
embargo, con su afiliación a PROMED, pretenden incursionar en el mercado de
salud. En el cuadro N.6, se pueden apreciar las particularidades del hotel en lo
referente a turismo médico.
Cuadro N. 6 Datos sobre turismo médico del Hotel Barceló Palma Real
Características diferenciales Facilidades Servicios especializados
Trato personalizado
Seguridad
Tranquilidad Cercanía a
hospitales
Tres habitaciones “hándicap”
Áreas de no fumado

Servicio a la habitación
“Outsourcing” servicios de
bienestar Gimnasio

Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G. 2012 s. e a partir del
Hotel Barceló Palma Real

En el corto y largo plazo, se pretende estudiar las posibilidades de alianzas
estratégicas con aseguradoras e intermediarios a través de actividades realizadas
por PROMED, con el fin de atraer nuevos clientes principalmente odontología y
oftalmología.
No obstante, a futuro el hotel espera aprovechar el nuevo mercado sin
hacer grandes cambios al producto que se ofrece ya que es parte de una cadena y
recibe un tipo de cliente corporativo y vacacional principalmente.
3.4.6.5 Hotel Chalet El Tirol
Chalet Tirol es un hotel de montaña, localizado en Los Ángeles de San
Rafael de Heredia. En el Cuadro N. 7 se puede observar sus características como
oferta de turismo salud.


58



Cuadro N. 7 Datos sobre turismo médico del Hotel Chalet El Tirol
Características diferenciales Facilidades Servicios especializados
Atención personalizada
Naturaleza
Clima
Cercanía a la ciudad
Vías de acceso
Ubicación
Dietas especiales, según
requerimientos médicos
Coordinación, transporte y
acompañamiento a citas médicas.
Personal entrenado para cuidados
post-operatorios Emergencias
medicas 24 h
100% áreas de no fumado

Servicio a la habitación
Spa, estudio de yoga, gimnasio,
“hiking” y aguas turbulentas.
Servicio de despacho de recetas
de farmacia 24 h alquiler de
todo equipo médico
Servicio de atención médica y
enfermería
Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G. 2012 s. e a partir del
Hotel Chalet Tirol

Sus planes en el corto y largo plazo están guiados principalmente a
establecer alianzas estratégicas. Los propietarios aseveran que el contacto no es
garantía para aumentar ventas, debido a la competencia. Por ende, el hotel espera
a futuro se realicen esfuerzos que le brinden más apoyo al microempresario para
poder competir con grandes empresas las cuales actualmente logran captar al
turista médico.
3.4.6.6 Hotel El Cafetal Inn
El Cafetal es un hotel de naturaleza, se encuentra ubicado en el cantón de
Atenas de Alajuela. Este hotel está enfocado principalmente al desarrollo del
bienestar físico y mental, como se puede apreciar en el cuadro N. 8.
Cuadro N. 8 Datos sobre turismo médico del Hotel El Cafetal Inn
Características diferenciales Facilidades Servicios especializados
El mejor clima del mundo

Emergencias médicas 24 h
Terapia acuática
Yoga, “Spa”, “Hiking”
Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G. 2012 s. e a partir del
Hotel Cafetal Inn

Su principal proyecto relacionado con turismo de salud es establecer una
sociedad para poder invertir más en turismo médico. El hotel es pequeño pero su
propietaria considera que tiene mucho potencial por su entorno saludable y
natural, por esta razón se espera un crecimiento a futuro en turismo de bienestar.
59



3.4.6.7 Hotel Holiday Inn Escazú
Este hotel forma parte del grupo Agrisal. Es considerado el primer hotel
tecno-sostenible. Se encuentra en el cantón de Escazú, San José, contiguo al
hospital CIMA. En el Cuadro N. 9, se puede observar algunas de sus
particularidades
Cuadro N. 9 Datos sobre turismo médico del Hotel Holiday Inn Escazú
Características diferenciales Facilidades Servicios especializados
Cercanía hospital CIMA
Habitaciones con aislamiento
acústico total
Habitaciones “hándicap” de
avanzada tecnología
100% áreas no fumado

Servicio a la habitación
Gimnasio
Aguas Turbulentas
Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G. 2012 s. e a partir del
Hotel Holiday Inn Escazú

El grupo Agrisal, compañía a la que pertenece el hotel, tiene el proyecto
"Plaza Tempo" el cual pretende ofrecer un acceso directo entre el hotel y el
Hospital CIMA. Además, un desarrollo mixto integrado entre hotel-centro
corporativo-centro comercial.
A pesar de la cercanía del hotel con el Hospital CIMA, y a que el hotel es el
primer hotel tecno-sostenible urbano del país, el cual cuenta con tecnologías
especiales para personas con capacidades distintas; el turismo médico es un
mercado alterno y no la prioridad para el hotel. Empero, se espera ver un
crecimiento en la visitación de turismo médico especialmente, odontologico.
3.4.6.8 Hotel Ramada Herradura
Ramada Herradura es un hotel resort cuatro estrellas de servicio completo,
enfocado al turismo de negocios. No obstante, con cierto interés hacia el creciente
mercado de turismo médico. A continuación, en el Cuadro N.10, se pueden
analizar sus características particulares:

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Cuadro N. 10 Datos sobre turismo médico del Hotel Ramada Herradura
Características diferenciales Facilidades Servicios especializados
Horizontalidad constructiva
Invernadero orgánico y
exhibición de orquídeas
10 habitaciones “hándicap”
Dietas especiales, según
requerimiento médico.
Servicio médico 24 h.
Transporte desde y hacia los
principales hospitales y clínicas en
San José
“Check-in” y acceso confidencial
Entrada privada a habitaciones
Personal capacitado en atención de
clientes de salud y bienestar
Casi 100% de áreas de no fumado
Servicio a la habitación
Aguas turbulentas
Sauna y “spa”
Salón de belleza
Gimnasio


Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G. 2012 s. e a partir del
Hotel Ramada Herradura

En un futuro se espera habilitar más habitaciones hándicap y establecer más
y mejores alianzas estratégicas que les permita crecer en la industria turismo de
salud. Además, el hotel espera que se estabilice el mercado para que aumenten las
oportunidades, y para entonces empezar a guiarse más hacia la implementación
de turismo de salud.
3.4.6.9 Tryp Sabana
Tryp Sabana es un hotel de ciudad, se encuentra ubicado en Paseo Colón
de la ciudad de San José. A continuación, en el Cuadro N.11, sus características
respecto a turismo médico:
Cuadro N. 11 Datos sobre turismo médico del Hotel Tryp Sabana
Características diferenciales Facilidades Servicios especializados
Atención personalizada

Habitaciones “handicap”
Dieta según recomendaciones
médicas
Emergencias médicas 24 h
100% área no fumado
Servicio a la habitación
Gimnasio
Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G. 2012 s. e a partir de
Hotel Tryp Sabana
A un corto y largo plazo, se planifica la realización de negociaciones bajo el
concepto de "allotment" de habitaciones para turismo médico. Además, a futuro se
61



espera que los esfuerzos a nivel país sean más productivos para el hotel, y que se
posibilite la obtención de mejores contactos.
3.4.6.10 Refugio de Montaña
Refugio de Montaña es un centro de atención post-clínico, ubicado en Poás
de Alajuela, en las faldas del Volcán Poás. Desde sus inicios fue pensado para la
atención de turismo médico. En el Cuadro N.12, se pueden observar sus
características:
Cuadro N. 12 Datos sobre turismo médico del Hotel Refugio de Montaña
Características diferenciales Facilidades Servicios especializados
Instalaciones exclusivas para la
atención post-clínica
Jardín de mariposas
Dieta, según recomendación
médica
Oficina médica
Traslado a citas post-
operatorias

Servicio de enfermería
Farmacia a domicilio
Lavandería personal
Gimnasio
Fisioterapia
Salón de belleza
“Spa”
Nutricionista
Asistencia médica Aguas
Turbulentas
Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G. 2012 s. e a partir del
Hotel Refugio de Montaña

En el largo plazo se pretende continuar con la idea inicial de la comunidad
de retirados con la construcción de más villas. Como expectativa para el futuro, el
hotel espera un cambio en la cultura profesional del país que le de la oportunidad
de crecer como microempresa.
62



CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO DE ASOCIATIVIDAD Y COMPETITIVIDAD SISTÉMICA DEL
CLÚSTER DE TURISMO MÉDICO
4.1 Nivel macroeconómico: El entorno de los negocios en el sector
turismo de salud
El surgimiento acrecentado en los últimos años de empresas relacionadas al
turismo de salud así como la extensa promoción internacional de los servicios
disponibles en Costa Rica son una prueba irrefutable del prometedor futuro de este
mercado. Los esfuerzos por forjar un entorno idóneo para negocios sustentables e
integrados en turismo médico son importantes.
Las cifras sobre la demanda son alentadoras, en el año 2008, según datos
obtenidos por Travel4Care
7
(2011), el turismo de salud representó un 7,2% del
producto interno bruto (PIB) y generó un 22.7% de las divisas, aproximadamente
2.14 mil millones de dólares en divisas. Estos datos dieron pie para que muchas
microempresas buscaran incorporarse en este lucrativo negocio.
Datos más recientes indican que solo en el año 2010 se recibieron 36.000
turistas de salud. Además, en el mismo año, se generó $288 millones en ingresos
para Costa Rica por concepto de turismo médico. Esto se debe en gran parte a que
en promedio un turista de salud gasta seis veces más que un turista con fines
vacacionales. (Brenes, 2011a)
Costa Rica tiene muchas ventajas en este mercado debido a características
como: ubicación, estabilidad política y económica, calidad de vida, servicios de
calidad, imagen ecológica, entre otros.
Además, el país ha obtenido buenos lugares en “rankings” mundiales
relacionados con turismo médico. Costa Rica fue ubicada en la categoría 36 de
63



sistemas de salud según el Reporte Mundial de Salud del año 2000. El Banco
Mundial (BM) en 2007 le otorgó el mayor rango en estabilidad política y bajos
niveles de violencia en Latinoamérica. Por su parte, en el Global Competitiveness
Report 2007-2008 el país fue catalogado como el mejor sistema educativo de
Latinoamérica con un índice de alfabetismo en adultos de 94.9.
Según estimaciones de PROMED el sector encadena 600 empresas que
brindan empleo a cerca de 20.000 personas. Sin contar con datos del sector de
manufactura de dispositivos médicos que se ha desarrollado mucho en los últimos
años y emplea cerca de 6.300 personas.
4.2 Nivel mesoeconómico: Necesidades del sector turismo de salud
El sector se ha considerado como uno de los más organizados y productivos
del país superando a otras industrias. Sin embargo, el informe especial regional de
turismo médico de la Revista Mercados & Tendencias (López, 2011), considera que
a pesar de que el país es líder en Latinoamérica lejos de un desarrollo integral la
estrategia se ha basado principalmente en el ámbito privado.
Por consiguiente, aún no se logra desarrollar el concepto “clúster” de forma
integral en la que todos los agentes participantes se comprometan con el progreso
del sector. Una situación difícil es la de lograr que el gobierno siendo hasta cierto
punto rígido en su gestión intervenga oportunamente para dinamizar y facilitar el
desarrollo del conglomerado turismo médico.
En general, las iniciativas en beneficio del sector turismo de salud se llevan
a cabo desde el punto de vista de empresas privadas, principalmente los tres
hospitales privados del país. Siendo estos: el Hospital Clínica Bíblica, el Hospital
Clínica Católica y Hospital Cima. Ha faltado una participación de otros sectores que

7
Conferencia Internacional: Travel4Care: Una oportunidad para el desarrollo
64



se han mantenido al margen de la estrategia en una posición pasiva ante las
acciones.
Por otro lado, según datos obtenidos en entrevista con los dirigentes de
hoteles asociados a PROMED, el encadenamiento que conlleva el “clúster” de
turismo médico se ha beneficiado, a partir de esta alianza con la generación de
contactos principalmente de proveedores de servicios y facilitadores médicos como
se puede apreciar en la Figura N. 3.
Figura N.3

Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G. 2012 s. e

Cabe aclarar que la mayoría de los encargados de hoteles entrevistados se
encuentran insatisfechos con dichas alianzas pues no les resulta tan productivas
como se espera. Las principales alianzas tienen que ver con tarifas preferenciales.
Sin embargo, el beneficio obtenido no es el esperado. Además, la relación
inversión-beneficio conlleva riesgo, principamente para los micro y pequeños
empresarios.
Por otro lado, siendo la acción estratégica más importante en lo referente a
la hotelería relacionada al sector turismo médico, la certificación no ha sido
65



adoptada por los asociados aun cuando esto es lo más idóneo por sus beneficios.
La certificacion es un paso importante en la contrucción de la imagen país con
mensaje claro y uniforme. Pero, la fuerte inversion inicial frente a la incertidumbre
de los resultados para los hoteleros ha imposibilitado la decision de adoptarla
como parte de sus políticas.
No obstante, es importante aclarar que los encargados de hoteles
entrevistados, asociados a PROMED en su mayoría son hoteles convencionales que
responden a una necesidad momentánea o a una posibilidad futura de intervenir
en un mercado que en apariencia es muy rentable y beneficioso. Además, cuentan
con poca experiencia en el ámbito, no están dispuestos a invertir demasiado o a
cambiar relevantemente su concepto y enfoque actual.
La oportunidad está latente en el país, en vista de las tendencias mundiales
en turismo médico y el potencial nacional es evidente gracias a las ventajas que
posee para este mercado. A pesar de los esfuerzos por hacer de la industria un
conglomerado funcional y eficaz para desarrollar el sector de una manera integral
no está surtiendo el efecto esperado.
4.3 Nivel microeconómico: Competitividad en la industria hotelera
La industria hotelera en Costa Rica se ha desarrollado desde los inicios del
desarrollo turístico. Con el surgimiento de nuevas tendencias la hotelería
convencional ha evolucionado con el objetivo de captar nuevos clientes. Esta
estrategia es aceptable siempre que se adapte adecuadamente los conceptos en
favor de la motivación, no de los resultados.
Si bien es cierto, la principal motivación en actividades comerciales es el
beneficio económico, esto se adquiere como consecuencia de acciones concretas
que estimulan la elección del cliente y que, se desencadenan mediante un proceso
66



planificado. En el caso del turismo médico este es un mercado especial que
requiere mucha investigación, inversión y planificación.
Datos arrojados en la entrevista con hoteleros realizada en ésta
investigación, demuestran que en el caso de los entrevistados en su mayoría las
modificaciones de infraestructura y servicios así como la inversión se hace en
función de necesidades concretas como lo es el cumplimiento de la ley 7600, como
se aprecia en la Figura N. 4.
Figura N. 4

Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G. 2012 s. e

De la figura anterior se desprende la existencia de un interés de incursionar
en el turismo médico pero no se planifica en función de objetivos concretos sino se
juega con las carencias o suficiencias para ofrecer servicios por defecto. Por ende,
muchos de los hoteles asociados al “clúster” de turismo médico que no tienen
dentro de sus conceptos un enfoque hacia este sector, además, existe una
confrontación con otra gama de ofertas realmente especializadas en este sector
que se mantienen al margen de la integración.
67



Al hablar de turismo médico se antepone la necesidad de un desarrollo del
conocimiento. De hecho esta es una actividad del saber vinculada a un cliente que
por su naturaleza es más informado y cuyas motivaciones son más planificadas y
con mayor anticipación. Además, el cliente médico toma un tiempo razonable para
evaluar sus necesidades y sus opciones.
Siendo el turismo médico una actividad ligada al conocimiento, se sugiere
que esta no debe admitir omisión del desarrollo investigativo dentro de sus
fundamentos para poder llevarse a cabo de una manera adecuada. En la Figura
N.5, se evidencia la inopia con la que la mayoría de los encargados de hoteles
entrevistados se vincula al turismo médico.
Figura N. 5

Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G.
2012 s. e

La investigación es un factor determinante en la toma de decisiones de
cualquier empresa, las prácticas reactivas han sido relevadas ante la necesidad de
anticiparse a diferentes problemáticas que se podrían presentar dentro de la
organización. En el ámbito turístico, que supone un nivel de incertidumbre mayor,
una forma de evitar el riesgo dentro de nuevos proyectos es la investigación.
68



Por consiguiente, el benchmarking, análisis de competencia, análisis FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), estudios de mercado y planes
de mercadeo, entre otros son herramientas de gran valor para el empresario en la
actualidad.
A partir de resultados de investigación se adopta alguna estrategia para
incursionar en nuevos mercados, tomar decisiones o bien modificar políticas
internas de una organización. La estrategia es el factor más importante por
considerar dentro de una empresa, ya que no solo brinda una dirección, sino que
es la única forma de asegurar la supervivencia y éxito en el largo plazo.
Como se puede apreciar en la Figura N.6, un porcentaje alto no tiene una
estrategia específica o clara para el mercado turismo de salud, sin embargo,
recapitulando, existe una intención hacia este sector basado en su iniciativa de
afiliación a PROMED.
Figura N.6

Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por
Calderón G. 2012 s. e

Cabe aclarar que, los entrevistados dijeron tener una estrategia de
actuación, no necesariamente plantean que esta tenga que ver con la incurción en
69



el mercado en el corto o largo plazo, sino más bien con mantenerse en un analisis
intencionado o bien a la espera de una mayor apertura que los motive a decidir
ariesgarse e invertir.
Por consiguiente, según los resultados de investigación se puede aseverar
que el objetivo en primera instancia de los hoteleros entrevistados, es mantenerse
como opción ante un crecimiento en el mercado de turismo de salud, ante el cual
en su debido momento analizarán realizar cambios más radicales que les permitan
captar más clientes.
No obstante, un elemento que se debe analizar es el nivel de enfoque hacia
el turismo de salud, ya que aunque existe una tendencia general, ciertas
particularidades de cada hotel le hacen abordar en el mercado de diferente
manera intencional o no intencionalmente. En la Figura N.7, se puede notar cómo
se evaluó en el estudio, según los servicios e intereses de las administraciones,
tres diferentes enfoques.
Figura N.7

Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G.
2012 s. e

70



Se puede observar en el grafico anterior que cuatro hoteles se clasificaron
dentro de un grupo que tiene cierta tendencia hacia el turismo médico, ya que
ofrecen servicios en este ámbito con el fin de atraer al turista médico.
Igualmente, cuatro de los encargados de hoteles entrevistados demuestran
que solo responden ante eventualidades médicas del cliente que llega al hotel y
cuya visita fue motivada por los procedimientos médicos que se brindan en el país
no por alguna sugerencia acerca del hotel, que se enfoca hacia este mercado.
Además dos de los hoteles se ven motivados no tanto por una situación que
ya acontece en su actividad hotelera, sino por una oportunidad potencial y
beneficiosa que nota en el mercado de turismo de salud y que puede aprovechar
en un futuro.La situación de los hoteles asociados a PROMED, respecto a la
industria de turismo de salud y a su ulterior conglomerado de empresas es muy
discontinua, poco uniforme y desorganizada. Por lo que se obvia una necesidad de
planificación integral para este sector en congruencia con los objetivos y la
naturaleza de un “clúster”.
4.4 Nivel internacional: Promoción, alianzas y convenios
En el ámbito internacional, el “clúster” de turismo médico de Costa Rica ha
tenido una difusión importante. Tales son las magnitudes de los resultados
obtenidos en los tres congresos latinoamericanos de turismo médico que se han
organizado en el país. Sin lugar a dudas se puede aseverar que existe un objetivo
claro y un enfoque en lo referente a promocionar la medicina costarricense en el
plano internacional.
Empero, ese enfoque puede actuar en prejuicio de la estrategia de “clúster”
integral y funcional por cuanto el éxito de esta estrategia demanda una
integralidad de esfuerzos conjuntos que responden, no solo a las necesidades de
todos y cada uno de los involucrados, sino a un beneficio sectorial.
71



4.5 Nivel institucional: Organización y logística público-privada
El papel del sector público dentro de una estrategia como la que se
pretende con el “clúster” de turismo médico es de vital importancia, pues tiene que
ver con la posibilidad de realización de muchas actividades beneficiosas.
Además, el Gobierno tiene dentro de sus obligaciones y capacidades el
provee de posibilidades beneficiosas para cualquier industria económica. Sin
embargo, existe una baja participación de instituciones del estado dentro del
“clúster” de turismo médico, que responde a fundamentos y particularidades del
gobierno costarricense.
4.6 Nivel político-social: Imagen, percepción y nivel de confianza
PROMED es una organización que bajo la conviccion de sus fundadores se
creo como una estrategia país para pocicionar la medicina internacionalmente y así
atraer turismo médico. Por ende, sus acciones han sido primordialmente
direccionadas hacia la imagen de Costa Rica en diferentes países como USA, el
principal mercado de turistas médicos.
Además, se ha posicionado a gran velocidad en la industria de turismo
médico, principalmente por su participacion en eventos de tipo mundial, regional y
sectorial. También, mediante diferentes estrategias de promocion beneficia a
sesenta empresas relacionadas con el sector salud y turismo. Y sus esfuerzos por
certificar y garantizar la calidad de los servicios en él área salud, han colocado al
país de primeros en Latinoamérica.
Por su parte, el sector hotelero reconoce la labor de promoción hecha por
PROMED y certifican los beneficios por medio de los contactos que han realizado
en los “fam tryps”, seminarios, congresos y otras actividades en las que han
participado. Sin embargo, existe una inconformidad importante que se puede
72



observar en la Figura N.8. Los comentarios negativos se basan en la inexistencia
de resultados favorables a este sector o bien que estos no han sido los esperados.
Figura N.8

Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G.
2012 s. e

Un factor importante de tomar en cuenta al observar estos datos es la
naturaleza de la actividad hotelera, la cual denota una tendencia más marcada
hacia valorar más los resultados reales y palpables por lo que los estímulos
eficaces para este tipo de empresa son principalmente representados en números.
Además, es importante mencionar que hay un porcentaje de
desconocimiento sobre la labor de PROMED que podría reflejar una necesidad de
evaluación de los resultados y de la relevancia de esta en el crecimiento sus
integrantes y por ende del sector. Por otro lado, un factor importante de
considerar es la falta de representatividad del “clúster” respecto a la oferta
hotelera real de servicios enfocados o especializados en el turismo médico. Esto
significa una falta de interés marcada por parte de estas empresas que a pesar de
reflejar una tendencia hacia el mercado salud, no se han preocupado por formar
parte del “clúster” y las estrategias integradoras.
73



CAPÍTULO V
PROPUESTA, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Propuesta
En el cuadro N.13 se puede observar la estrategia propuesta por la presente investigación, en aras del
mejoramiento integral del sector turismo, basada en un diagnóstico previo de las necesidades en el desarrollo del
“clúster” de turismo médico y enfocado hacia la hotelería. Esta estrategia responde a un análisis de asociatividad y
competitividad sistémica en el que se propone a PROMED como contraparte privada del “clúster” y por ende
dinamizador de todos los agentes relacionados a este.
CUADRO N. 13 MATRIZ ESTRATÉGICA
Niveles Eje estratégico Objetivos Acciones mejoramiento Acciones de
mitigación /empuje
Nivel
macroeconómico

Mejoramiento del
entorno de los
negocios en el
sector turismo de
salud
a) Realizar acciones
relacionadas con el ingreso
de turistas por concepto de
salud al país
1. Análisis de mercado de
turismo médico, sus
proyecciones principalmente
el estadounidense
1. Medición del
desarrollo sectorial en
turismo médico
b) Desarrollar acciones
para conocer el grado de
consolidación de la
industria de turismo
médico
2. Análisis de las ventajas
competitivas y comparativas
del país respecto al mercado
turismo médico
2. Estudio de las
ventajas comparativas y
competitivas para la
inversión en turismo
médico
3. Estudios estadísticos sobre
el tipos de cliente
relacionados al turismo
médico y su gasto promedio
3. Planificación sobre un
estudio previo del
crecimiento de
infraestructura de
servicios
74



Niveles Eje estratégico Objetivos Acciones mejoramiento Acciones de
mitigación /empuje
Nivel
mesoeconómico

Solvencia de las
necesidades del
sector turismo de
salud
a) Realizar acciones
relacionadas al
posicionamiento del sector
turismo médico
1. Medición de alcance de las
metas y objetivos propuestos
y análisis de utilidad dentro
del sector turismo
médico
1. Continuidad de
estrategias de
promoción internacional

b) Posibilitar un verdadero
desarrollo estratégico
integral publico-privado a
nivel mesoeconómico
2. Negociación mas efectiva
con el Estado y sus
instituciones que favorezca el
desarrollo del sector turismo
médico
2. Estudio “clúster”
continuo

c) Generar alianzas más
satisfactorias y eficaces a
nivel mesoeconómico
3. Campaña de promoción de
los beneficios del desarrollo
integral del “clúster” de
turismo médico.
3. Análisis continuo de
la necesidades
sectoriales

d) Promulgar y facilitar la
aceptación de estrategias
de certificación de los
involucrados en el “clúster”
4. Planificación estratégica
continua basada en las
necesidades de todos los
integrantes del “clúster”
4. Estrategia de difusión
continua y periódica de
los resultados
alcanzados
Nivel
microeconómico
Mejoramiento de la
competitividad de
la industria
hotelera
a) Colaborar con la
motivación los hoteleros
mediante el desarrollo de
información que
fundamente la decisión de
incursionar en el mercado
de turismo médico
1. Medición de alcance de las
metas y objetivos propuestos
y análisis de utilidad dentro
del sector turismo médico
1. Continuidad de
estrategias de
promoción internacional

2. Generar datos estadísticos
sobre oportunidades y
potencial rentable del
mercado de turismo médico
2. Análisis de la oferta y
la demanda de servicios
de hospedaje según el
sector de mercado al
que van dirigidos


75



Niveles Eje estratégico Objetivos Acciones mejoramiento Acciones de
mitigación /empuje
b) Posibilitar un verdadero
desarrollo estratégico
integral publico-privado a
nivel microeconómico
3. Negociación mas efectiva
con el Estado y sus
instituciones que favorezca el
desarrollo de la hotelería de
salud
3. Estudio “clúster”
continuo a nivel
microecoñomico

c) Generar alianzas más
satisfactorias y eficaces
específicamente para la
hotelería de salud
4. Campaña de promoción de
los beneficios del desarrollo
de la hotelería como parte
integral del “clúster” de
turismo médico.
4. Análisis continuo de
la necesidades de la
industria hotelera

d) Promulgar y facilitar la
aceptación de estrategias
de certificación por parte
de los hoteleros
5. Planificación estratégica
continua basada en las
necesidades específicas del
hotelero de salud
5. Estrategia de difusión
continua y periódica de
los resultados
alcanzados
e) Favorecer una visión
proactiva de hoteleros ante
sus necesidades en lo
referente al mercado de
turismo de salud.
6. Campaña continua de
promoción a la
administración eficiente de
empresas de hospedaje para
turismo médico
6. Campaña sobre la
importancia de la
evaluación de la
satisfacción al turista
médico en hotelería

f) Generar estímulos
positivos para el desarrollo
estratégico y la
planificación
7. Desarrollo de incentivos a
las buenas prácticas para
turismo médico en la
hotelería
7. Campaña de
promoción de los
beneficios del desarrollo
integral del “clúster” de
turismo médico
específica al sector
hotelero
g) Promover la adopción
por hoteleros de
estrategias relevantes para
adecuarse al mercado de
turismo de salud
76



Niveles Eje estratégico Objetivos Acciones mejoramiento Acciones de mitigación
/empuje
h) Aumentar la
representatividad del
“clúster” a nivel hotelero

Nivel
internacional

Mantenimiento de
estrategias de
promoción y
producción de
alianzas y
convenios
a) Mantener
continuamente la
realización de acciones de
promoción internacional
1. Investigación continua
por parte de PROMED
sobre acciones a tomar
para fomentar la
promoción internacional
1. Crear medios de
comunicación nacional e
internacional sobre el
desarrollo de turismo
médico en el país
2. Registro continuo de los
resultados obtenidos en
eventos y actividades a
nivel internacional
b) Posibilitar que la imagen
internacional sea el reflejo
de la imagen interna del
“clúster”
3. Registro continuo de los
resultados obtenidos para
lograr la competitividad de
los servicios nacionales
c) Continuar impulsando la
realización de alianzas
estratégicas
internacionales
4. Creación continua de
medios de comunicación
internacional
Nivel
institucional
Mejoramiento de la
organización y
logística público-
privada
a) Aumentar la
participación del sector
público
1. Campaña de promoción
de la importancia en la
participación activa de
todos los involucrados en
el “clúster”
1. Plan de desarrollo de
comunicación,
retroalimentación y
organización de las partes
involucradas
b) Uniformar la
participación privada
2. Realización de
convenios publico-privados
y desarrollo de legislación
en beneficio del sector
77



Niveles Eje estratégico Objetivos Acciones mejoramiento Acciones de mitigación
/empuje
Nivel político-
social
Fortalecimiento de
la imagen, la
percepción y el
nivel de confianza
a) Mantener la imagen
internacional competitiva
1. Continuidad a las
estrategias de promoción
internacional
1. Planificación integral
ajustado a las necesidades
de todos los involucrados
en el “clúster”
b) Evaluar y aumentar la
percepción positiva en
sector hotelero
2. Estudio continuo del
rendimiento del “clúster”
(organización, logística y
estructura)
2. Difusión de los
beneficios reales y
potenciales de un “clúster”
c)Aumentar la
representatividad en el
ámbito hotelero
3. Creación de canales de
comunicación con no
asociados y asociados
relacionados a turismo
médico
Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G. 2012 s. e

5.2 Implementación
Planteada la estrategia por seguir en el cuadro N. 14 se estipula la forma de implementación, según plazo por
parte de los actores implicados en la realización de las actividades identificadas en la estrategi a. En este cuadro se
clasifican las actividades por etapas para un mayor entendimiento y una mayor ubicación del lector.




78



CUADRO N.14 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Etapa Actividades Actores implicados
Planificación 1. Estudio y análisis continuo de:
a) Necesidades sectoriales
b) De mercado de turismo médico, sus proyecciones principalmente el
estadounidense
c) De la oferta y la demanda de servicios de hospedaje según el sector
de mercado al que van dirigidos
d) Ventajas comparativas y competitivas para la inversión en turismo
médico
e) Ventajas competitivas y comparativas del país respecto al mercado
turismo médico
f) Datos estadísticos sobre el tipos de cliente relacionados al turismo
médico y su gasto promedio
g) Datos estadísticos sobre oportunidades y potencial rentable del
mercado de turismo médico

1. PROMED-ICT-PROCOMER
2. PROMED (2. c) PROMED-ICT)
2. Planes:
a) Plan de desarrollo de comunicación, retroalimentación y
organización de las partes que componen el “clúster” de turismo
médico
b) Plan de desarrollo integral ajustado a las necesidades de todos los
involucrados en el “clúster”
c) Plan de crecimiento de infraestructura de servicios
d) Plan de acción anual de PROMED
Ejecución 1. Ejecución de los planes
2. Negociación efectiva con el Estado y sus instituciones que
favorezca el desarrollo del sector turismo médico
3. Realización de convenios publico-privados y desarrollo de
legislación en beneficio del sector turismo médico
4. Difusión continua y periódica de los resultados alcanzados
1. “Clúster” de turismo médico
2. y 3. PROMED-Instituciones
públicas
4. PROMED

79



Etapa Actividades Actores implicados
Seguimiento 1. Continuidad a las estrategias de promoción internacional
2. Campañas de promoción de:
a) Administración eficiente de empresas de hospedaje para turismo
médico
b) Evaluación de la satisfacción al cliente de turismo médico en
hotelería
c) Importancia en la participación activa de todos los involucrados en el
“clúster” de turismo médico
d) Beneficios del desarrollo integral del “clúster” de turismo médico.
e) Beneficios del desarrollo integral del “clúster” de turismo médico
específica al sector hotelero
1. y 2. PROMED

Monitoreo 1. Registro continuo de los resultados obtenidos en eventos y
actividades a nivel nacional e internacional
2. Creación continua de medios y canales de comunicación:
a) Con no asociados y asociados relacionados a turismo médico
b) Nacional e internacional sobre el desarrollo de turismo médico en el
país
c) De difusión de los beneficios reales y potenciales de un “clúster”
d) Desarrollo de incentivos a las buenas prácticas para turismo médico
en la hotelería
1. PROMED
2. Promovida por PROMED en
conjunto con los implicados
Evaluación 1. Medición de:
a) Desarrollo sectorial en turismo médico
b) Alcance de las metas y objetivos propuestos y análisis de utilidad
dentro del sector turismo médico
c) Desarrollo y rendimiento del “clúster” (organización, logística y
estructura)
1. PROMED- ICT-PROCOMER
Fuente: Instrumentos aplicados. Elaboración del investigador por Calderón G. 2012 s. e


80



5.3 Conclusiones
El turismo médico es una tendencia que data de siglos antiguos y que ha
evolucionado al mismo tiempo que lo ha hecho el ser humano y sus conocimientos
sobre el mundo. Cada tendencia ha marcado la adopción de una serie de
estrategias como respuesta a necesidades en diversos niveles dados por la
experiencia y el aprendizaje social. De este fundamento se deriva la concepción del
turismo médico como una ciencia del conocimiento.
Conforme se dan cambios mundiales, nuevos órdenes aparecen y consigo la
apertura a nuevas relaciones interpersonales e interculturales. En la actualidad, la
situación mundial en relación a la salud y el desarrollo de actividades comerciales
entorno a esas necesidades médicas y bienestar, ha permitido el desarrollo de
ingresos importantes para muchos países quienes las han combinado con ocio y
esparcimiento.
En Costa Rica se ha evidenciado un desarrollo acelerado de diferentes
formas de turismo médico. El surgimiento de nuevas empresas, nuevos servicios y
nuevas organizaciones demuestra un interés globalizado respecto a la rentabilidad
del mercado de salud. Particularmente, es importante rescatar que en el país se ha
desarrollado un fenómeno de asociatividad importante que pretende organizar e
interrelacionar estratégicamente la actividad.
La industria de turismo médico se ha convertido en uno de los sectores más
productivos y fuertes del país. Además, ha sido un factor relevante para lograr un
posicionamiento estable a nivel mundial de la medicina costarricense,
desencadenando un desarrollo importante en diferentes aspectos.
Diversos agentes como PROMED, CRMD y otras organizaciones sin fines de
lucro, surgen con la convicción de la asociatividad privada como forma de
aprovechamiento sostenido de la incipiente oportunidad de mercado en turismo
81



médico. De esta forma, con iniciativas y actividades promueven la consolidación
del sector y la promoción a nivel internacional como un bloque fuerte y
competitivo.
Sin embargo, la pérdida conceptual de la estrategia así como la desviación
de enfoques y la falta de seguimiento, comunicación y retroalimentación, son
factores que ponen el riesgo iniciativas productivas y efectivas como lo es el
“clúster” de turismo médico de Costa Rica. De esta manera, surgen deficiencias en
la organización e integración de los agentes involucrados.
En el caso particular de la hotelería, enfoque de esta investigación, se
evidenció una disonancia cognitiva entre lo que se intenta y lo que realmente se
hace. Si bien existe un grado de organización, este no ha alcanzado a ser un
modelo realmente integral ni asociativo debido a una falta de profundización en los
objetivos y metas de la estrategia.
PROMED como agente dinamizador del “clúster” de turismo médico, posee
un potencial subestimado para la eficacia y éxito sostenido del mismo. La teoría de
asociatividad y competitividad sistémica, propone por si sola, y en armonía con lo
propuesto en el presente trabajo al sector privado como actor del nivel meso como
activador y estimulante de los otros niveles bajo el enfoque de competitividad
sistémica.
En la teoría, la asociatividad y competitividad sistémica como diagnóstico,
funcionan eficazmente en la determinación de necesidades latentes en estrategias
sectoriales a nivel país. Y en el presente estudio se presentaron, en general y
específicamente según los niveles sistémicos, diversas deficiencias sobre las cuales
se hace imprescindible la toma de medidas remediales para asegurar el éxito del
“clúster” de turismo médico.
82



A partir de un estudio diagnóstico del sector turismo médico se determinó
una propuesta de acciones concretas. En primera instancia para mitigar el impacto
de factores negativos que se han desencadenado a partir de incongruencias con la
estrategia inicial. Además, conserva la intención de propiciar un fortalecimiento de
acciones que en el pasado han dado como resultado beneficios generales para el
sector.
5.4 Recomendaciones
Del ámbito generalizado se puede considerar que la incertidumbre, el riesgo
y los imprevistos son los elementos que hacen del entorno un ambiente
generalmente hostil y difícil. Sin embargo, se puede decir que de la misma manera
en la que se presenta esa incomodidad, se genera en reacción una sensación
instintiva de obligación a adaptarse o ser desplazado.
Por consiguiente, si estas características evidentes en la naturaleza, y quizá
un tanto primitivas, son traducidas al mundo socio-cultural, se puede apreciar su
influencia con la misma crueldad con la que se fundamenta la selección natural.
Por tanto, en esta modalidad e igualmente en el mundo natural, la investigación
continua y una visión integral de todas las variables que afectan son herramientas
invaluables en beneficios.
Los sistemas, otra característica ineludible en todo lo existente en el
universo, son fenómenos que funcionan bajo patrones y que su estudio nos
permite un acercamiento a su comprensión. Por esto, una recomendación
importante, es reconocer en teorías como la que fundamenta este trabajo, su
aplicabilidad utilizable y efectiva en la mejora del funcionamiento de sistemas de
carácter económico, social y político.
Siguiendo la perspectiva del enfoque sistémico de la competitividad y la
asociatividad, sobre los cuales se presentan los resultados, es importante
83



considerar que en la realización de una estrategia como la planteada, la diferencia
entre el éxito o no de su aplicación radica en la interiorización del concepto. Si la
base de las decisiones tomadas es la integración, sin excepción, ese valor debe
reflejarse en la manera en la que se implementen y se concreten los planes y
estrategias que surjan ante dichas decisiones.
Por ende, es necesaria la participación real y activa de todos los agentes.
Para que en el encuentro de intereses se concilie un beneficio común y
generalizado sobre el cual debe girar los ejes estratégicos. Esta es una forma
inteligente, flexible y ágil de garantizar el éxito de los sistemas.
Se debe tomar en cuenta en el ámbito macroeconómico la influencia que
poseen en el entorno de los negocios factores como la inversión para el desarrollo,
la agilidad y eficiencia de los procesos y la abolición de la corrupción como los ejes
centrales que junto con la generación de indicadores que permitan la
retroalimentación. Para esto es necesaria e ineludible la participación conjunta el
sector público y privado.
En el ámbito microeconómico lo estelarizan elementos como promoción,
evaluación continua, educación, investigación, planificación, tecnología y la
asociación. Este último de vital relevancia por cuanto estimula la organización,
coordinación y comunicación entre agentes empresariales.
Además, se debe reconocer que el desarrollo gubernamental, en el ámbito
institucional, es congruente con el desarrollo empresarial, ya que el buen
funcionamiento de uno refleja la eficiencia en el desarrollo y cumplimiento del otro.
Esto sugiere que la competitividad particular hace posible la competitividad a un
nivel más general. La tarea es velar por la transparencia y efectividad de los
actores de este nivel.
84



El ámbito político-social requiere un retorno hacia valores como la equidad,
el equilibrio, la comunicación. En donde la participación es el elemento cardinal
que guía del desarrollo de este nivel dentro de una organización integrada e
integradora.
Asimismo, si bien la imagen importa, las apariencias son engañosas y no
generan nada por sí solas. Por lo tanto, en el ámbito internacional se debe
considerar que las iniciativas en este sentido deben ir acompañadas de un cambio
radical interior para que el mensaje que se transmite sea real, limpio y garantice la
satisfacción del mercado.
Finalmente, el nivel mesoeconómico toma el papel principal al tener como
fines el enlace y coordinación por supremacía ya que debe facilitar la
administración y desarrollo del conocimiento, la adopción de estrategias logísticas
y organizativas, el desarrollo de la cadena productiva de valor, el mejoramiento
institucional la conciliación de posiciones público privadas y la integración de una
cadena de confianza que lo haga sostenible.
Siendo estos niveles los parámetros sobre los cuales se evaluó y se formuló
la propuesta, se exhorta hacia la necesidad por parte de los implicados en el
“clúster” de turismo médico de apropiarse de su esencia para un aprovechamiento
al máximo del encuentro de pensamientos y de experiencias presentes en cada
línea que compone este trabajo.






85



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91



GLOSARIO
8

Cluster: es un término inglés que puede castellanizarse >>clúster<< y se
refiere a la conglomeración de empresas, organizaciones e instituciones
relacionadas por un sector productivo.
Competitividad sistémica: modelo de competitividad que plantea cuatro
niveles (micro, meso, macro y meta) para explicar cómo las empresas son
competitivas en un país.
Turismo médico: actividad que consiste en viajar a otro país para obtener
cuidado médico profesional. Es concebido usualmente como sinónimo de turismo
de salud aunque se discuten sus diferencias conceptuales.
Benchmarking: “benchmark” significa >>punto de partida<< en
traducción al español. Esta expresión es utilizada en las ciencias de administración
de empresas para referirse a un método de evaluación comparativa y sistémica de
productos, procesos y servicios.
Asociatividad: este término es utilizado por las empresas para referirse a
una estrategia en la que por medio de la unión de diferentes empresas se persigue
un beneficio común.
Marketing: este es un anglicismo que se traduce al español como
>>mercadotecnia<< y tiene que ver con satisfacer las necesidades del cliente.
Fat farms o Health farms: se traducen al español como >>granjas de
control-pérdida de peso o de salud<<. Estos son una especie de campamentos en
zonas rurales en donde las personas que participan poseen sobrepeso y desean
someterse a tratamientos de control y pérdida.

8
Términos del glosario con definición personal del investigador
92



Medical travel: Es un anglicismo que significa >>viaje médico<<, es un
término que es sugerido como equivalente a turismo médico.
Outsourcing: significa en español >>subcontratación<<. Esté anglicismo
se refiere a la contratación por parte de una empresa de servicios externos o al
uso de recursos exteriores a ésta.
Telemedicina: es la prestación de servicios médicos a la distancia. Utiliza
para ello recursos tecnologías de comunicación e información.
TIC: por sus siglas se entiende como tecnologías de la información y
comunicación. Se refiere a recursos que facilitan la transmisión y el manejo de la
información.
E-health: Se refiere a la práctica de cuidados sanitarios apoyados con
tecnologías de la información y comunicación. Incluye una amplia gama de
servicios incluida la telemedicina.
Handicap: su traducción al español es >>impedimento<<. Este anglicismo
es utilizado para referirse a habitaciones que están especialmente diseñadas para
personas con capacidades distintas.
Marketing viral: es una estrategia de mercadeo que se basa en pasar
información, principalmente recomendaciones de forma interpersonal. Suele
llamarse boca a boca o boca a oreja.
Focus groups: es un anglicismo que se traduce como >>grupo focal<<.
Se refiere a una técnica de estudio participativa en la que se trabajan grupos de
discusión dirigidos para obtener información particular.
Health clubs: es un anglicismo que se refiere a sitios especializados en los
cuales se desarrolla la salud por medio de ejercicio físico.
93



Fam tryps: traducido al español es >>viajes de familiarización<<. Son
viajes promocionales que se otorgan a los clientes con la intención de que
conozcan personalmente servicios o productos que se ofrecen o que se planean
ofrecer.
Hiking: su traducción al español es >>senderismo<<. Este es un
anglicismo que hace alusión a un deporte o actividad deportiva la cual consiste en
caminatas en el bosque y pretende un acercamiento con la naturaleza.
Check in: se traduce como >>registrarse<<. Es un anglicismo utilizado en
las recepciones y consiste en el registro de llegadas de clientes a aeropuertos,
hoteles o puertos.
Allotment: su traducción al español es >>asignación<<. Es un anglicismo
utilizado muy frecuentemente en hotelería para referirse a la negociación previa de
habitaciones principalmente con agencias de viajes en la cual se hace un bloqueo
de las habitaciones para que estén disponibles durante ciertos periodos.
Ranking: significa en español >>clasificación<<. Es un anglicismo que se
refiere a la asignación de posiciones mediante diferentes criterios a países,
personas, etc.
94



ANEXO 1:
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo específico 1: Instituir un marco teórico en torno a la asociatividad y
competitividad sistémica.
Métodos: deductivo (de lo general a lo particular) y analítico (desagregar el
todo en sus partes).
Técnicas: recopilación documental.
Instrumentos: ficha bibliográfica (Anexo 2).
Descriptores: enfoque sistémico de la competitividad, medición de la
competitividad sistémica, asociatividad y competitividad sistémica.
Fuentes: secundarias (libros, revistas y publicaciones especializadas).
Objetivo específico 2: Describir la situación actual del fenómeno del turismo de
salud en el mundo y particularmente el caso de costa rica.
Método: analítico.
Técnicas: recopilación documental y estadística.
Instrumentos: ficha bibliográfica (Anexo 2).
Fuentes: secundarias: (libros, periódicos, revistas y publicaciones
especializadas).
Objetivo específico 3: Establecer las limitaciones, alcances y rol de PROMED y
conocer el papel de los agentes involucrados en el clúster de turismo de salud,
haciendo énfasis del sector privado en la hotelería de salud.
Método: analítico.
Técnicas: investigación documental. Entrevistas estructuradas. Entrevista
semiestructurada. Análisis de roles y funciones.
95



Instrumentos: guía de entrevista estructurada (Anexo 3). Guía de
entrevista semiestructurada (Anexo 4)
Fuentes: primaria: representantes del sector turismo de salud y gerentes
de hoteles asociados a PROMED (Anexo 7). Representantes de PROMED.
Secundarias: (libros, revistas y publicaciones especializadas).
Objetivo específico 4: Realizar un diagnóstico de asociatividad y competitividad
sistémica del clúster de turismo de médico, enfocando el nivel micro hacia la
hotelería de salud.
Método: analítico- relacional
Técnicas: revisión bibliográfica. Análisis y discusión de resultados.
Instrumentos: ficha bibliográfica (Anexo 2).
Fuentes: primarias: acotaciones de investigación. Secundarias: (libros,
revistas y publicaciones especializadas).
Objetivo específico 5: Proponer una estrategia de asociatividad y competitividad
sistémica por medio de PROMED y establecer el papel de la hotelería de salud.
Tipo de estudio: descriptivo.
Métodos: inductivo y sintético.
Técnicas: análisis comparativo y síntesis.
Instrumentos: matriz comparativa (Anexo 5) tabla implementación de la
estrategia (Anexo 6)
Descriptores: desarrollo y crecimiento. Roles y funciones. Efectos.
Seguimiento, monitoreo y evaluación. Factibilidad-restricción legal.
Fuentes: acotaciones de investigación.
96



ANEXO 2:
FICHA BIBLIOGRÁFICA

Título:
Autor:
Tema: Páginas:
Cita textual:


Opinión del investigador:





97



ANEXO 3:
GUÍA DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA A HOTELES
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
Nombre de la empresa
__________________
__________________
Localización
__________________
__________________
Tel
__________________
Fax
__________________
Email
__________________

Entrevistado
__________________
__________________
Cargo
__________________
Servicios que brinda
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Descripción del concepto de hotel
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Mercado meta
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Número de empleados por área_______
Nivel de formación (número de titulados)Superior________
Media________
Bajo________

SERVICIOS ESPECIALIZADOS PARA LA ATENCIÓN DE TURISMO DE
SALUD
1. ¿Cuales servicios, facilidades prácticas se han incorporado en el hotel?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
98



___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2. ¿Se ha realizado algún tipo de inversión para incursionar al turismo de salud?
____Modificación de infraestructura
____Ampliación de la planta de servicios de salud y bienestar
____Equipo y materiales relacionados a la salud
____Ninguno
3. ¿Cuales características diferencian el hotel respecto a otros relacionados al
turismo de salud?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
ESTRATEGIA CORPORATIVA ORIENTADA AL TURISMO DE SALUD
4. ¿Se ha realizado algún tipo de investigación referente al turismo de salud por
parte de la administración del hotel?
____Si
____No
5. ¿Existe una estrategia específica para el turismo de salud en su hotel?
____Si
____No
6. ¿Se han creado alianzas estratégicas con empresas relacionadas al turismo de
salud? ¿Cómo cuáles?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
99



7. ¿Qué proyectos tiene el hotel respecto al turismo de salud?
Proyectos a corto plazo
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Proyectos a largo plazo
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
8. ¿Cuáles son sus expectativas a futuro de la empresa sobre el turismo médico?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
PERCEPCIÓN SOBRE PROMED
9. ¿Cuál ha sido el papel desempeñado por PROMED dentro de la industria
hotelera en el país?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10. ¿Qué ventaja comparativa y competitiva obtiene su hotel con ese tipo de
asociación?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
11. ¿Cuáles aspectos debería mejorar PROMED?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
12. ¿En qué podría ayudar a su organización, a la hotelería de salud y al turismo
medico una asociación como PROMED?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
100



ANEXO 4:
GUÍA DE ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA A REPRESENTANTES DE
PROMED
1. ¿Qué tipo de servicios se les brinda a las empresas? ¿Cuáles son los
recursos en información, capacitación y actividades que están a disposición
de los asociados?
2. ¿Cuáles beneficios se obtiene al ser asociado a PROMED? ¿Qué tipo de valor
representa para los hoteleros?
3. ¿Cuáles logros se han obtenido desde la fundación de PROMED?
4. ¿Cuáles son las acciones de PROMED específicas para la hotelería de salud
en Costa Rica?
5. ¿A quién o que aspectos se han dirigido las acciones por parte de PROMED?
¿Por qué?
6. ¿Que instituciones, empresas, organizaciones han intervenido en apoyo de
sus proyectos?
7. ¿Qué tipo de estudios se han realizado sobre competitividad del sector?
¿Qué resultados remarcables han arrojado dichos estudios?
8. ¿De que manera la formación de alianzas, convenios, etc. favorecen
intereses en común para la industria del turismo de salud?
9. ¿Cuál es la situación actual del Clúster de salud de Costa Rica según su
criterio?
10. ¿Cuáles proyectos se planean desarrollar a corto pazo y a largo plazo?
11. ¿Cuáles son las expectativas que tiene PROMED sobre el futuro del sector?
101


ANEXO 5:
MATRIZ ESTRATÉGICA
Niveles Eje estratégico Objetivos Acciones
mejoramiento
Acciones de
mitigación
/empuje
Viabilidad legal
y normativa
Nivel
macroeconómico

Nivel
mesoeconómico

Nivel
microeconómico

Nivel internacional
Nivel institucional
Nivel político-social
Fuente: Elaboración del investigador
102


ANEXO 6:
CUADRO IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Etapa Actividades Actores implicados
Planificación
Ejecución
Seguimiento
Monitoreo
Evaluación
Fuente: Elaboración del investigador

103



ANEXO 7:
Encargados de hoteles entrevistados asociados a PROMED
ASOCIADO LOCALIZACIÓN
Casa Conde Hotel San José/Guanacaste
Condominios Punta Potrero Puntarenas
DoubleTree Cariari San José
Hotel Barceló Palma Real San José
Hotel Chalet El Tirol Heredia
Hotel Crowne Plaza Corobici San José
Hotel El Cafetal Inn Alajuela
Hotel Holiday Inn Escazú San José
Ramada Herradura Hotel San José
Refugio de Montana Alajuela
Fuente: Elaboración del investigador