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Conocimiento para enfrentar los desafos

• El capital más valioso que tenemos es el conocimiento.
• Entramos de la mano de Internet a la era del conocimiento.
• La capacitación es la base del Exito.
• Los cambios ocurren solamente cuando las personas cambian.
• El crecimiento, cuando las personas crecen.
• Publicidad: uno de los mejores recursos que tienen las empresas para enfrentar
tiempos de crisis.
COMO ARMAR UN PLAN DE NEGOCIOS
CAPITULO 1
Temario:
Qué es un plan de negocios. Los objetivos. Antes de empezar. Componentes. -1. Resumen
ejecutivo. -2. Introduccin. -!. An"lisis e investigacin de mercado. -#. An"lisis $%&'. (reguntas
gu)a. $)ntesis. *losario.
CAPITULO 2
Temario:
-+. ,studio de la competencia. --. ,strategia. -.. /actores criticos del e0ito. -1. (lan de
2ar3eting. -4. Recursos 5umanos. -16. ,strategia de produccin. (reguntas gu)as. $)ntesis.
*losario.
CAPITULO 3
Temario:
11- Recursos e inversiones7 12- /actibilidad técnica7 1!- /actibilidad econmica7 1#- /actibilidad
8inanciera7 1+- An"lisis de sensibilidad7 (reguntas gu)as7 $)ntesis7 *losario.
La preparación minuciosa de un proyecto determina su buena suerte.
Capítulo 1
COMO ARMAR UN PLAN
DE NEGOCIO
El plan de neocios es un documento empresario fundamental, tanto para una ran
compa!"a como para una Pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa se
#ace necesario mostrar en un documento $nico todos los aspectos de un proyecto: para su
aprobación por superiores dentro de la orani%ación, para convencer a un inversor, para
respaldar un pedido de cr&dito, para presentar una oferta de compra o de venta para
conseuir una licencia o una franquicia de una compa!"a local o extranjera, o para
interesar a un potencia' socio. El plan de neocios es alo as" como el currículum vitae de
un proyecto, y en muc#os casos es una exiencia de banqueros, erentes o inversores. La
aprobación de un proyecto no depende sólo de una buena idea sino tambi&n de que se
pueda demostrar su factibilidad y presentarla en forma vendedora.
Pero el plan de neocios es tambi&n una #erramienta de trabajo, ya que durante su
preparación se eval$a la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen
cursos de acción( una ve% concluido, orienta la puesta en marc#a.
Temario
Qué es un plan de nego!os
Los o"#e$!%os
An$es de e&pe'a(
Co&ponen$es
1 ) Resu&en e#eu$!%o
2) In$(odu!*n
3) An+l!s!s e !n%es$!ga!*n de &e(ado
,) An+l!s!s S-OT
P(egun$as gu.a
S.n$es!s
Glosa(!o
Qué es un plan de negocios
El plan de neocios re$ne en un documento $nico toda la información necesaria para
evaluar un neocio y los lineamientos enerales para ponerlo en marc#a. Presentar este
plan es fundamental para buscar cr&ditos, socios o inversores, y sirve como u"a para
quienes están al frente de la empresa.
En el proceso de reali%ación de este documento se interpreta el entorno de la actividad
empresaria y se eval$an los resultados que se obtendrán al accionar sobre &sta de una
determinada manera. )e determinan las variables involucradas en el proyecto y se decide
la asinación óptima de recursos para ponerlo en marc#a.
)e$n sea la manitud del proyecto, la reali%ación del plan puede llevar unos d"as o varios
meses ya que no se trata sólo de redactar un documento si.o no de imainar y poner a
prueba toda a estructura lóica. *+)e puede vender esta cantidad a este precio, +-on
esta estructura s& puede responder a está demanda, +Es esta inversión suficiente para
este crecimiento proyectado,.. Es importante destacar que si bien los aspectos financieros
y económicos son fundamentales, un plan de neocios no debe limitar/ se sólo a planillas
de cálculo y n$meros. La información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas
estrat&icas, comerciales, de operaciones y de recursos #umanos.
Los objetivos
0inuna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar
por alto la tare a de imainar escenarios futuros. El plan de neocios muestra en un
documento el o los escenarios más probables con todas sus variables, para facilitar un
análisis interal y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto *inversores,
socios, bancos, proveedores, clientes..
Las ideas en abstracto pueden ser eniales, pero si no se tiene en claro cómo
transformarlas en realidad pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas
o quedar olvidadas en el tiempo.
Los objetivos que justifican la elaboración de un plan de neocios difieren se$n el
momento de la vida de la empresa y el tipo de neocio que vaya a planificarse. En eneral,
las ra%ones por las que se decide reali%ar un plan de neocios son:
tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversores, socios o
compradores( aseurarse de que un neocio tena sentido financiero y operativamente,
antes de su puesta en marc#a buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto(
Etapa del ciclo
de vida
Nombre del plan Objetivo de la empresa Variable clave
9acimiento (lan de negocios de un
nuevo lanzamiento
(enetracin de mercado (articipacin en el
mercado
(lan de negocios de una
nueva empresa
Atraer una (:me o una
corporacin
R&I; de la (:me
R&I de la corporacin
Crecimiento (lan de negocios de
monitoreo
(enetracin de mercado
Aumento de rentabilidad
(articipacin en el
mercado
(roductividad
(lan de negocios para
vender la empresa
<aluar la empresa <alor actual neto : valor
de la marca
2adurez (lan de negocios de
monitoreo
C=e>ueo de mercado
Aumento de rentabilidad
(articipacin en el
mercado
(roductividad
(lan de negocios para
vender la empresa
<aluar la empresa <alor actual neto : valor
de la marca
?eclinacin (lan de negocios para
vender la empresa
<aluar la empresa <alor actual neto : valor
de la marca
12I *1etorno sobre la Inversión.
• -rear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que
ocurran, con el consiuiente a#orro de tiempo y recursos(
• Prever necesidades de recursos y su asinación en el tiempo(
• Evaluar el desempe!o de un neocio en marc#a(
• 3aluar una empresa para una fusión o venta(
• 4uiar la puesta en marc#a de un emprendimiento o neocio.
En las Pymes, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas
personas, la elaboración de un plan de neocios tiene una ventaja adicional: permite
establecer una distancia entre el #umor cambiante *o los capric#os. de los empresarios y
las decisiones de neocios tomadas en base a información y análisis.
Antes de empezar
5uc#as veces se confunde la idea de un producto con un neocio. 6ntes de lan%arse a
armar un plan, es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea.
La reali%ación de un plan de neocios no se limita a una tarea de redacción. 0o es un
proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a anali%ar cada punto frente a
cada avance. Por esto es recomendable utili%ar una computadora, que permita ir
recolectando la información y modificándola, antes de llear a la versión final.
-ada punto debe tener sentido en su relación con los demás, y debe surir de un análisis
en profundidad, que suele llevar tiempo.
)i bien el tiempo invertido puede sinificar costos, se trata en realidad de una inversión. 7n
plan de neocios bien reali%ado indica qu& #acer y cómo #acerlo, lo que permite a#orrar
tiempo y evitar contra/ tiempos posteriores. Llea incluso a considerarse un activo en la
evaluación de un neocio, ya que lo con/ vierte en un neocio con manual de
instrucciones, como es el caso de las franquicias.
6ntes de comen%ar su elaboración, es bueno orani%ar la información disponible, detectar
cuál es la información faltante y determinar cómo se con/ seuirá, además de pensar si se
está en condiciones de reali%arlo solo o si se necesitará la participación de otras personas
o equipos *responsables de áreas, aboados, contadores, etc...
Caratula @
nombre del
pro:ecto7 8ec=a7
a >uienes : por
>uienes es
presentado
Resumen ejecutivo @
Ana sintesis7 en no
m"s de 2 p"ginas7 de
los principales
aspectos del pro:ecto
: el objetivo de la
presentacin.
Cuerpo principal @
La in8ormacin
relevante para
evaluar el pro:ecto7
organizada por
temas o cap)tulos.
Ane0os @
In8ormacin
complementaria7
gr"8icos7
documentos7
planos7 8olletos.
8urante la elaboración del plan debe tenerse en cuenta qu& se quiere lorar con &l
*+conseuir dinero,( +aprobación de una idea,( +un buen análisis para uno mismo,.,
considerando cuál es la información que le interesa a quien lo recibirá y de qu& se lo
intenta convencer, pero cuidando tambi&n que la visión personal no quite a la información
presentada el sustento objetivo.
Componentes
El plan de neocios recorre todos los aspectos de un proyecto incluyen: resumen
ejecutivo, introducción, análisis e investiación de mercado, análisis SWOT, estudio de la
competencia, estrateia, factores cr"ticos de &xito, plan de marketing, recursos #umanos,
tecnolo"a de producción, recursos e inversiones, factibilidad t&cnica, factibilidad
económica, factib"lidad financiera, análisis de sensitividad, dirección y erencia,
conclusiones y anexos.
1. Resumen ejecutivo
Es una breve s"ntesis de los aspectos más importantes de un proyecto, que se ubica
delante de la presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y qui%á, por falta
de tiempo, lo $nico. 8ebe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la
empresa, los factores de &xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de
financiamiento y las conclusiones enerales.
)i bien se ubica al comien%o del plan, es conveniente reali%arlo al final, despu&s de #aber
anali%ado todos los puntos. )u extensión es clave: no más de dos páinas,
preferentemente sólo una.
El objetivo de este resumen es captar la atención del lector y facilitar la comprensión de la
información que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atención a su
redacción y presentación.
2. Introducción
6ntes de comen%ar el desarrollo se debe contextuali%ar el plan, describiendo:
• -uál es el neocio que se desarrollará(
• 9ui&nes reali%an la presentación del plan y para qu&(
• )i se trata de una empresa en marc#a, cuál es su misión y su trayectoria(
• -uál es la fec#a de presentación y si existe un pla%o para la aprobación del plan(
• -uál es el enfoque con que se preparó el plan.
. An!lisis e investigación de mercado
Pocos errores son tan raves como lan%ar un producto o servicio sin conocer en
profundidad el mercado.
La investiación de mercado se utili%a para conocer la oferta *cuáles son las empresas o
neocios similares y qu& beneficios ofrecen. y para conocer la demanda *qui&nes son y
qu& quieren los consumidores.. El plan de neocios refleja alunos sucesos #istóricos
*trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.., pero fundamentalmente
describe situaciones posibles en el futuro que, por distintas ra%ones, se consideran las de
mayor probabilidad de ocurrencia. La importancia de la investiación de mercado es que
en sus resultados se fundamenta ran parte de la información de un plan de neocios:
cuáles son las necesidades insatisfec#as del mercado, cuál es el mercado potencial, qu&
buscan los consumidores, qu& precios están dispuestos a paar, cuántos son los clientes
que efectivamente comprarán, por qu& comprarán, qu& otros productos o servicios
similares compran actualmente.
)i bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investiación de mercado
externa, debe buscarse información sobre la demanda que responda estas preuntas,
sustentando la propuesta del plan de neocios. :uentes como revistas y diarios
especiali%ados, cámaras empresarias, Internet, consultores o personas que ya están en el
mercado pueden aportar información valiosa.
". An!lisis #$%&
El análisis SWOT (Strengths, Weakneses, Opor- tunities, Threatens) o :286 *:ortale%as,
2portunidades, 8ebilidades y 6mena%as. es una #erramienta estrat&ica que se utili%a
para conocer la situación presente de una empresa. Es una estructura conceptual que
identifica las amena%as y oportunidades que suren del ambiente y las fortale%as y
debilidades internas de la orani%ación.
El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortale%as de la orani%ación
para:
• 6provec#ar oportunidades,
• -ontrarrestar amena%as,
• -orreir debilidades.
Las amena%as y oportunidades se identifican en el exterior de la orani%ación, en su
contexto. Esto implica anali%ar:
• Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la empresa entre
ellos(
• Las tendencias del mercado(
• El impacto de la lobali%ación, los competidores internacionales que inresan al
mercado local y las importaciones y exportaciones(
• Los factores macroeconómicos sociales, ubernamentales, leales y tecnolóicos
que afectan al sector.
Las fortale%as y debilidades se identifican en la estructura interna de la orani%ación.
8eben evaluarse:
• -alidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa(
• Eficiencia e innovación en las acciones y los procedimientos(
• -apacidad de satisfacer al cliente
1'(reguntas gu)a
+Para qu& se armará el plan de neocios, +9ui&nes lo elaborarán, +-uáles son los
pla%os, +-uál es el punto de partida, +-uáles son los supuestos, +-uáles son los
productos o servicios, +-uáles son las fortale%as que permitirán tener &xito en este
neocio,
+-uáles son las debilidades que se deben correir, +-ómo se correirán,
+-uáles son los factores que pueden poner en peliro el proyecto *amena%as., +-ómo se
neutrali%arán o enfrentarán,
+-uáles son las oportunidades que pueden favorecer el neocio, +-ómo se #ará para
aprovec#arlas y para aumentar la probabilidad de que se presenten,
+9u& se conoce sobre la demanda, +9ui&nes son los consumidores, +9u& buscan,
+-ómo se van a satisfacer sus necesidades, +-uántos son los consumidores
potenciales, +; cuántos los que realmente comprarán, +9u& fuentes permiten llear a
estas conclusiones,
#intesis
El plan de neocios es un documento que se utili%a para anali%ar, evaluar y presentar un
proyecto comercial. -on &l se examinan las alternativas para llevar adelante un neocio,
evaluando la factibilidad t&cnica *+puede #acerse,., económica *+dará los resultados
esperados,. y financiera *+existen los recursos necesarios,.. El plan de neocios resume
las variables producto o servicio, producción, comerciali%ación, re/ cursos #umanos, costos
y resultados, finan%as.
-omien%a con una s"ntesis enlobadora: el resumen ejecutivo. 6 continuación presenta
una intro duccin y lueo el cuerpo principal, interado por cap"tulos, o secciones, en los
que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.
Es fundamental incluir en el plan de neocios los resultados del análisis y la investiación
del mercado en el que se operará y un análisis de fortale%as y debilidades de la empresa y
de las amena%as y oportunidades que se presentan en el entorno.
*losario
Plan de nego!os/ documento empresario que refleja el análisis y la evaluación de un
proyecto.
Resu&en e#eu$!%o (!"ecutive summar#)$ sínte sis de un proyecto que se presenta en las
primeras páinas de un plan.
An+l!s!s #$Q& (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens %nalis#s)$ análisis
estrat&ico con el que se detectan fortale%as y debilidades de una empresa, y amena%as y
oportunidades que existen en su contexto competitivo.
Capítulo 2
COMO ARMAR UN PLAN
DE NEGOCIO
Temario
01 Es$ud!o de la o&pe$en!a
21 Es$(a$eg!a
31 4a$o(es (!$!os del e5!$o
61 Plan de Ma(7e$!ng
81 Reu(sos 9u&anos
1:1 Es$(a$eg!a de p(odu!*n
P(egun$as gu!as
S!n$es!s
Glosa(!o
+' ,studio de la competencia
+<ay luar, en el mercado para el neocio propuesto, +-uál es la mejor manera de
ocuparlo, En el caso de una empresa que ya está en marc#a: +#ay futuro para el neocio
con la estrateia y la oferta actual o #abr"a que pensar en alo diferente, Estas son las
preuntas que deber"an ser contestadas en la sección del plan de neocios que anali%a a
la competencia. Para ello se #ace necesario establecer &ui'nes son los competidores,
cuántos son *y cuántos podr"an convertirse en competidores en el futuro. y cuáles son las
ventajas competitivas de cada uno de ellos.
Los competidores se arupan en las siuientes cateor"as:
Co&pe$!do(es d!(e$os/ ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo ámbito
eoráfico.
Co&pe$!do(es !nd!(e$os/ ofrecen productos o servicios que por sus caracter"sticas
pueden sustituir a los propios.
Co&pe$!do(es po$en!ales/ #oy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo
ámbito eoráfico pero, por su naturale%a, podr"an ofrecerlos en el futuro. 6qu" es
fundamental tener en cuenta que no se trata sólo de empresas locales que podr"an llear a
ofrecer un producto similar, sino tambi&n de empresas extranjeras que ya lo #acen en
otros pa"ses y que podr"an inresar al mercado local. El plan de neocios deber"a incluir
un (enchmarking de la competencia( es decir, una planilla con los competidores más
importantes, cada uno de ellos con una evaluación en aspectos clave, tales como:
• 5arca
• 8escripción de producto=servicio
• Precios
• Estructura
• Procesos
• 1ecursos #umanos
• -ostos
• >ecnolo"a
• Imaen
• Proveedores
!l (enchmarking permite establecer cuáles son los estándares de la industria, cuáles son
las ventajas competitivas de cada empresa, cuáles las barreras de entrada y cuáles las
barreras de salida. !l (enchmarking suele reali%arse tambi&n con empresas que, si bien no
participan del mismo mercado, tienen factores de &xito similares *atención a clientes,
lo"stica, imaen, manejo de proveedores, etc... 8e acuerdo con la evaluación que se
realice, se determina si es factible convivir con la competencia, si es necesario
neutrali%arla o si al$n, competidor puede transformarse en socio a trav&s de fusiones,
joint-ventures o alian%as estrat&icas. La variable competencia es una de las menos
controlables y una de las más influyentes en el desarrollo del neocio. Para contemplar
diferentes escenarios pueden elaborarse planes de continencias. )in embaro, dado que
la cantidad de escenarios posibles es infinita, nin$n plan de continencias será capa% de
contemplar todas las reacciones y estrateias de la competencia. Por ello, el plan de
neocios no debe ser estático sino que debe utili%arse para monitorear la realidad y debe
mordificarse a la par de los cambios en el mercado.
-' ,strategia
Este cap"tulo del plan de neocios es breve *puede ocupar una sola páina. pero
imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre eneral del neocio. La
estrateia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. 6un cuando las condiciones
del mercado cambien, la empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrateia bien
definida. En base a los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los
recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrateia
que sea la más adecuada para el neocio en cuestión. Existen alunas #erramientas
básicas para el análisis estrat&ico. La más utili%ada es la matri% de estrateias en&ricas
de 5ic#ael Porter. )e$n este análisis, toda empresa deberá optar entre tres estrateias
posibles:
L!de(a'go en os$os1 -onsiste en mantenerse competitivo a trav&s de aventajar a la
competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios
más bajos o puede ser aprovec#ada para reinvertir el inreso adicional en el neocio.
D!;e(en!a!*n/ Esta es la estrateia más usual cuando se presenta la necesidad de
diversificar la oferta de productos o servicios. -onsiste en crear un valor sobre el producto
ofrecido para que &ste sea percibido en el mercado como $nico. Puede tratarse de dise!o,
imaen de marca, tecnolo"a, servicio al cliente.
En;o<ue1 En la actualidad, &sta es la: estrateia más frecuente para la creación de nuevos
neocios. 1econoce que #ay una ran cantidad de oportunidades en el mercado para una
oferta de productos y servicios especiali%ada. El desarrollo de una estrateia de foco
implica la identificación de un nic#o de mercado que a$n no #a sido explotado.
.' /actores cr)ticos de é0ito
)i bien un neocio exitoso es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden
identificarse alunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por caracter"sticas
particulares del mercado, determinarán que el neocio funcione. 6l incluir los factores
cr"ticos de &xito en el plan de neocios, se le está diciendo al destinatario: si esto se
cumple, el &xito está aranti%ado. 6 lo laro de los cap"tulos siuientes, el plan de neocios
se ocupará de especificar de qu& manera operar para que efectivamente se cumplan esos
factores cr"ticos. Los potenciales inversores, prestamistas o socios están interesados en
conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del neocio una ve% en marc#a.
En este cap"tulo es importante incluir un listado y una descripción de no más de ?@
factores cr"ticos de &xito, y un indicador que permita la medición de cada uno de ellos.
)e$n el tipo de neocio, alunos de los factores cr"ticos de &xito son:
• 3entas
• -osto promedio de insumo
• 1ecursos #umanos
• >asa de penetración
• >asa de retención de clientes
• >asa de errores de producción
• Productividad del personal
• Pla%os de entrea
• -antidad de devoluciones
• Lo"stica
• Imaen
1' (lan de 2ar3eting
El plan de marketing es la instrumentación de la estrateia de marketing. )ólo tiene
sentido si previamente #an sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al
que apunta. 7na ve% explicitadas las decisiones estrat&icas, el plan de marketing debe
producir respuestas convincentes a cuatro preuntas fundamentales:
P(odu$o=se(%!!o/ +-uáles son los beneficios que la empresa o el producto=servicio
enerará para los potenciales clientes,
P(e!o/ +6 qu& precio se va a ofrecer el producto=servicio y cuánto influye el precio en la
decisión de compra de los potenciales clientes,
D!s$(!"u!*n/ +-ómo y en qu& luar se va a vender el producto=servicio, Co&un!a!*n/
+8e qu& manera se va a comunicar el producto=servicio de modo tal que los clientes
potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo, 6lunas recomendaciones
para estos cuatro subcap"tulos del plan de marketing son:
• P(odu$o=se(%!!o
1eali%ar una descripción objetiva del producto=servicio con todas las
a(a$e(.s$!as $én!as> incluyendo una descripción del packaging. )i se tratara
de un servicio, incluir un detalle del proceso u operación.
1eali%ar una des(!p!*n de los "ene;!!os que el producto=servicio brinda a los
consumidores. 5arcar las d!;e(en!as entre el producto=servicio propuesto y los de
la competencia. incluir planos> d!"u#os ? ;o$os)
• P(e!o
Incluir el p(e!o o (ango de p(e!os al cual se ofrece o se pretende ofrecer el
producto=servicio y su fundamentación.
Incluir un an+l!s!s de sens!"!l!dad para sustentar el rano adoptado y demostrar
la elasticidad de la demanda.
<acer referencia a la investiación de mercado para justificar el rano de precios
adoptado.
Incluir un análisis de costos para dejar asentado cuál es el punto de equilibrio y la
rentabilidad estimada.
)i se trata del lan%amiento de un nuevo producto, es importante incluir un análisis
de contribución marinal.
)i se trata de una empresa en marc#a, incluir la evolución de precios del mercado
de los $ltimos cinco a!os.
• D!s$(!"u!*n
Especificar si la distribución se #ará en forma directa o si actuarán intermediarios
que #arán llear el producto al consumidor final.
8eterminar cuál va a ser el alcance de la distribución *barrial, metropolitana,
nacional, reional, internacional..
Incluir un mapa del área de cobertura.
)i el esquema de distribución fuera complejo, incluir un diarama que esquematice
las etapas.
Austificar la elección de luar para el establecimiento de oficinas, locales,
depósitos, talleres y=o fábricas.
• Co&un!a!*n
8escribir el objeto de la comunicación y el mensaje que se emitirá para lorarlo.
8eterminar los medios de comunicación que se utili%an o que se utili%arán para
promover el producto=servicio *medios masivos, marketing di recto, puntos de
venta, v"a p$blica, auspicios, boca a boca..
5ostrar el plan de comunicaciones para un per"odo de al menos un a!o.
Incluir el análisis costo/beneficio del plan de comunicaciones.
)i se trata de una empresa en marc#a, incluir campa!as reali%adas y resultados
obtenidos.
4' Recursos 5umanos
Para la creación de una empresa o el lan%amiento de un nuevo producto, el cap"tulo de
recursos #umanos debe concentrarse en los siuientes aspectos:
• 9u& estructura tendrá la empresa en su punto máximo de expansión *oranirama
óptimo..
• 9u& estructura tendrá al inicio y cómo evolucionará la incorporación de recursos
#umanos a medida que la empresa cre%ca *oranirama m"nimo requerido..
• 9u& cantidad de ente se necesitará en el #ori%onte de planeamiento adoptado
*eneralmente entre dos y cinco a!os.
• 9u& puestos ocuparán en la empresa, sector o equipo.
• -uál será el costo de contratación y remuneración.
)i el objeto del plan de neocios fuera la venta de una empresa en marc#a o la b$squeda
de al$n tipo de asociación, debe incluirse una nómina del personal actual, un
oranirama, el costo actual y un plan para el futuro que incluya los aspectos mencionados
en el primer párrafo.
16' ,strategia de producción
En el caso en que el neocio est& vinculado a la manufactura, el plan de neocios deberá
dedicar un cap"tulo a la planificación de la producción. )i la empresa piensa expandirse,
manteniendo la misma capacidad productiva, este cap"tulo no es necesario. Para un
proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de
neocios deberá describir el modo en que &stas se obtendrán y cómo será reclutado el
personal de producción. 7n flujo o diarama de proceso puede ayudar al lector del plan a
comprender la forma en que se operará. Los supuestos que se establecen en esta sección
servirán de base para las proyecciones de eresos en el flujo de fondos *que se incluye en
el cap"tulo de :actibilidad :inanciera.. Para que la información sea lo más exacta posible,
resulta conveniente pedir presupuestos a posibles proveedores. 7no de los factores más
decisivos para el &xito de la estrateia de producción es la administración de los tiempos.
Es necesario coordinar los tiempos de producción para adecuarse a la demanda. Para ello
se #ace imprescindible una proramación de atrás para adelante mediante la cual la
proyección de ventas obierna sobre el proceso de producción y determina las cantidades
a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar. Es importante
que esta sección contena un análisis de los proveedores de insumos para la producción.
)euramente la calidad de los productos será un factor de &xito del neocio y dependerá
en ran medida de la calidad de los insumos. En caso de emprendimientos industriales
donde la maquinaria sea un factor clave de &xito, es recomendable presentar una breve
descripción de los equipos y su funcionalidad.
(reguntas gu)a
+-uál es la estrateia, +<ay luar en el mercado para el neocio propuesto, +-uál es la
mejor manera de ocuparlo,
+-uáles son los factores cr"ticos de &xito del neocio,
+9ui&nes son los competidores, +-uántos son, +-uántos podr"an convertirse en
competidores en el futuro, +-uáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos,
+-uáles son los beneficios que la empresa o el producto=servicio enerará para los
potenciales clientes,
+6 qu& precio se va a ofrecer el producto=servicio y cuánto influye el precio en la decisión
de compra de los potenciales clientes,
+-ómo y en qu& luar se va a vender el producto=servicio,
+8e qu& manera se va a comunicar el producto=servicio de modo tal que los clientes
potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo,
+9u& estructura tendrá la empresa en su punto máximo de expansión, +9u& estructura
tendrá al inicio y cómo evolucionará la incorporación de recursos #umanos a medida que
la empresa cre%ca,
+9u& cantidad de ente se necesitará en el #ori%onte de planeamiento adoptado, +9u&
puestos ocuparán en la empresa, sector o equipo,
+-uál será el costo de contratación y remuneración, +9ui&nes son los posibles
proveedores de insumos para la producción, +-ómo es el prorama de producción,
#)ntesis
8elineados los objetivos del plan de neocios, y una ve% que se #a reali%ado un análisis
eneral del mercado, comien%a, el cuerpo central del documento. Partiendo del análisis de
la competencia, que puede sistemati%arse a trav&s del (enchmarking, se establecen las
oportunidades que existen en el mercado y los rasos que van a diferenciar el neocio.
-on esa información se está en condiciones de redactar el cap"tulo posterior, que consiste
en la enumeración de los factores cr"ticos de &xito. Lueo, el plan de neocios se convierte
en un Bplan de planesB. 6 lo laro de varios cap"tulos se detallan el plan de marketing, el
plan de recursos #umanos y el plan de producción. -ada uno de ellos representa las
diferentes ópticas del neocio y permite su visuali%ación.
*losario
7enc8mar3ing' Proceso de identificación de las mejores prácticas con respecto a
productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con el objetivo de
utili%arlas como u"a y punto de referencia para mejorar las prácticas de la propia
orani%ación.
@en$a#a o&pe$!$!%a/ 3entaja sobre los competidores anada por ofrecer a los
consumidores un mayor valor, ya sea a trav&s de menores precios, mejor servicio o
mayores beneficios.
Aa((e(as de en$(ada/ 3entajas que posee una empresa *marca, bajos costos, desarrollo
tecnolóico, personal capacitado, cte.. que impiden o dificultan el inreso de competidores.
Aa((e(as de sal!da/ Impedimentos para el abandono de un neocio por los altos costos
que ello implica.
Pos!!ona&!en$o/ Proceso de u(icar los productos y las marcas en la mente de los
consumidores.
Ta(ge$)1 Literalmente, el (lanco, es decir, #acia dónde se apunta. En marketing se utili%a
para denominar al rupo de consumidores al que la empresa se dirie.
Capítulo 3
COMO ARMAR UN PLAN
DE NEGOCIO
Temario
111 Reu(sos e !n%e(s!ones
121 4a$!"!l!dad $én!a
131 4a$!"!l!dad eon*&!a
1,1 4a$!"!l!dad ;!nan!e(a
101 Anal!s!s de sens!"!l!dad
P(egun$as gu!as
S!n$es!s
Glosa(!o
11. Recursos e inversiones
Este cap"tulo del plan de neocios debe mostrar cuáles son los recursos *t&cnicos,
#umanos, económicos, etc.. necesarios para poner en marc#a el proyecto y dónde y cómo
se obtendrán, especificando las necesidades de inversión.
Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero
alunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:
• Inmuebles
• )elección y contratación de personal
• Instalaciones
• 5aquinarias
• Inscripciones, reistros y licencias
• -apacitación y entrenamiento
• 5ercader"as
• Investiaciones de mercado
• Publicidad y promoción
• -apital de trabajo
Este $ltimo punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitará la empresa
para mantenerse en funcionamiento #asta comen%ar a enerar inresos y para cubrir las
brec#as temporales entre los paos y las cobran%as.
6 una descripción eneral de qu& es cada rubro y cómo se satisfará *compra, alquiler,
contratación de especialistas, etc.., debe arearse cuál será la cantidad total de dinero o
&on$o de la !n%e(s!*n !n!!al que se necesitará, y cuál será el orien del mismo. Las
alternativas básicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a trav&s de pr&stamos
o inversión, y el capital propio de la o las personas o empresas que reali%an el plan.
)i la presentación del Plan de 0eocios se reali%a para obtener financiamiento, los
inversores o prestamistas estarán interesados en conocer cuál es el rado de inversión
que reali%ará quien presenta el proyecto, para evaluar su compromiso.
12. /act)bilidad técnica
En esta etapa debe mostrarse una evaluación que demuestre que el neocio es posible de
poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. )e deben
proporcionar evidencias de que se #a planificado cuidadosamente, y de que se #an
contemplado los problemas que involucra poner en marc#a el proyecto en cuestión y
mantenerlo en funcionamiento.
La enumeración de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solución para
cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.
6lunos aspectos que deben ser considerados son los siuientes:
• Ensa?o e !n%es$!ga!*n/ B )e probó el producto=servicio, +-uándo, +-ómo,
+:unciona correctamente, +)e conocen otras experiencias similares.
• U"!a!*n/ +-ómo se decidió o decidirá, +-ómo se #ará para estar cerca de los
clientes y de los proveedores,
• Esalas de p(odu!*n/ +Es posible responder a las ventas previstas con la
escala seleccionada, +Existen posibilidades de ampliación=reducción de la
capacidad,
• P(o?e$os o&ple&en$a(!os/ +Es necesario desarrollar proyectos
complementarios para poner en marc#a el proyecto en cuestión, +Es posible
#acerlo, +9ui&n lo #ará, +-ómo lo #ará, +-uándo lo #ará,
• Tenolog.a/ +-ómo se obtendrá la tecnolo"a necesaria para el desarrollo, +;a
fue probada, +-ómo se adecuará el proyecto a los avances tecnolóicos,
• Pe(sonal/ +<ay en el mercado personal calificado para las funciones que se
requieren, ; si no es as", +cómo se capacitará al plantel,
• Ma$e(!as p(!&as/ +Es constante el abastecimiento, +Está sujeto a cambios en el
mercado, +Existen proveedores alternativos a los seleccionados,
1. /actib)lidad económica
)in anancias, las empresas no sobreviven. En esta sección del plan de neocios debe
demostrarse que el proyecto presentado es factible económicamente y sobrevivirá. Lo que
sinifica que la inversión que debe reali%arse está justificada por la anancia que enerará.
En t&rminos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estará determinada por la diferencia
entre lo que se compra y lo que se vende, despu&s de descontar todos los astos que
demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la anancia que se estima
para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los randes
n$meros: costos y ventas.
9entas
En este punto, el precio del producto=servicio juea un papel fundamental, ya que es
determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cómo se lo #a
definido. El plan debe mostrar es$!&a!ones de %en$as *en unidades y en dinero. para un
per"odo de al menos un a!o, justificando cómo se #an calculado *investiaciones de
mercado, neocios similares, opiniones de especialistas, etc...
Es importante explicitar cómo evolucionarán las ventas del producto=servicio a lo laro del
tiempo y porqu& *venta reular, estacional u ocasional..
Costos
8ebe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto anali%ando
los costos fijos y variables. Los os$os %a(!a"les son aquellos que uardan una relación
directamente proporcional con el nivel de producción, como materia prima, mano de obra
directa, fuer%a motri%, comisiones, impuestos a la facturación, cte. )e considera os$os
;!#os> tambi&n llamados astos de estructura, todos los que se mantienen invariables o se
modifican sólo corno consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la empresa:
costos de edificios, seuros, sueldos de supervisión, sueldos indirectos, astos de
mantenimiento, cte.
El objetivo del análisis de costos y ventas es Poder armar un "alane p(o?e$ado para el
per"odo que se está planificando, mostrando las anancias o p&rdidas que el neocio
enerará una ve% puesto en marc#a. Este balance debe permitir detectar en qu& momento
el neocio comen%ará a dar anancia.
El pun$o de e<u!l!"(!o> es decir la cantidad de productos=servicios que deben venderse
para que la empresa no ane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena incluir
en el plan, ya que permite visuali%ar el l"mite entre el área de p&rdidas y el área de
anancias.
2tra información que puede incluirse es la on$(!"u!*n &a(g!nal/ el precio de venta neto
de un producto=servicio menos su costo variable. )i bien es cierto que la contribución
marinal no indica la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la
toma de decisiones y la comprensión del neocio.
1". /actibilidad :inanciera
La base de este cap"tulo es el ;lu#o de ;ondos> que sinteti%a num&ricamente todos los
aspectos desarrollados a lo laro del plan de neocios. )u preparación requiere la
elaboración de una lista de todos los inresos y eresos de fondos que se espera que
produ%ca el proyecto en cuestión, y ordenarlos en forma cronolóica.
7na premisa a tener en cuenta es que sólo se deben incluir en el flujo de fondos aquellos
inresos y eresos que est&n directamente asociados con el pro/ yecto, es decir aquellos
que no existir"an si el proyecto no se reali%ara. Este es un aspecto a considerar en los
casos de proyectos que se implementan en empresas en marc#a.
En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto está interado por los inresos y
eresos incrementales que enera el proyecto. Por ejemplo, si se está anali%ando un
proyecto de lan%amiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera
no se incluirán en el flujo de fondos del proyecto porque son costos en los que se incurrir"a
independiente de que se fabrique o no el nuevo producto. 6 este tipo de costos *los que
existen independientemente de la reali%ación del proyecto. se los denomina costos
#undidos y no se los incorporará al flujo de fondos.
2tra premisa fundamental en la elaboración flujo de fondos es que se utili%a el criterio de lo
percibido para incluir inresos o eresos de fondos. Esto sinifica que sólo se computan
los inresos o eresos que efectivamente se producirán y no se contemplan los conceptos
devenados. 8ic#o en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance
proyectado, se tienen en cuenta sólo los billetes que inresen o eresen de la caja, y nada
más que eso.
El Co(!'on$e de planea&!en$o es el lapso durante el cual el proyecto tendrá viencia y
para el cual se construye el flujo de fondos. La determinación del #ori%onte de
planeamiento de un proyecto indica su comien%o y finali%ación. 8e a#" en más se supone
que los flujos de fondos son marinales y carecen de importancia para la evaluación del
proyecto. 8ebe explicarse en el plan cuál es este #ori%onte y por qu& se #a determinado
as".
8ebe presentarse además un análisis del flujo de fondos reali%ado con una serie de
#erramientas financieras o criterios de evaluación de los proyectos de inversión. 6lunos
indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de neocios son los
siuientes:
• Per"odo de recupero (pa#(ack)
• 3alor actual neto *360.
• >asa interna de retorno *>I1.
)eríodo de recupero
>ambi&n denominado pa#(ack, pa#cash, pa#out o pa#o**, indica el tiempo que la empresa
tardará en recuperar la inversión, con la anancia que enera el neocio. Es una cantidad
de meses o a!os.
Puede calcularse en forma s!&ple> sumando los resultados netos al monto de la inversión
inicial, #asta llear a cero. En este caso no se estar"a considerando el Bvalor tiempo del
dineroB por lo que, si el pla%o anali%ado es extenso, se produce una distorsión de valores
*se comparan pesos de un momento, con pesos de ?C, CD o EF meses despu&s.. Por esto,
es tambi&n $til calcular el per"odo de repao o&pues$o en el que se incorpora una tasa
al flujo de fondos que refleja las diferencias temporales.
+alor %ctual ,eto (+%,)
Es el valor de la inversión en el momento cero, descontados todos sus inresos y eresos
a una determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno depositadas en el proyecto.
Indica un monto en pesos que representa la anancia que se podr"a tomar por adelantado
al comen%ar un proyecto, considerando la Btasa de corteB establecida.
7no de los puntos conflictivos en torno al 360 es la determinación de la tasa de corte a
utili%ar. En el Plan de 0eocios debe explicitarse cuál es la tasa seleccionada y porqu&.
Esencialmente, #ay cuatro opciones:
• el inter&s del mercado
• la tasa de rentabilidad de la empresa
• una tasa cualquiera eleida por el inversor
• una tasa que refleje el costo de oportunidad.
Tasa -nterna de .etorno (T-.)
Es la tasa de inter&s efectiva que da la inversión en el neocio en evaluación. Es la
máxima tasa que es posible paar por el financiamiento de un proyecto, ya que
devolviendo un pr&stamo con esa tasa con los inresos enerados, el proyecto no dar"a
anancia ni p&rdida. La fórmula para calcular este indicador es alo compleja, pero con
una calculadora financiera o una planilla de cálculo resulta muy simple de obtener: sólo se
necesita carar los datos del flujo de fondos, y la fórmula financiera que ya está carada
se aplica. con sólo presionar enter.
)i el Plan de 0eocios se está presentando para solicitar un pr&stamo, además de la
información ya descripta es fundamental incluir:
• monto exacto de los fondos que se solicitan(
• per"odo de tiempo por el que se pide el cr&dito(
• qu& uso especifico se dará al pr&stamo *capital de trabajo, instalaciones,
equipamiento, etc..(
• un flujo de fondos con el repao del pr&stamo incluido para que quienes lo eval$en
puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero.
1+. An!lisis de sensibilidad
En todo proyecto se trabaja con alunos factores sobre los que se tiene poder de decisión
*variables controlables., y otros sobre los que sólo se pueden reali%ar estimaciones
*variables no controlables..
6lunas de las variables controlables incorporadas al plan son:
• Precio
• Producto
• Lo"stica
• Promoción
Las principales variables no controlables en un proyecto son:
• -ompetencia
• -onsumidores
• Entorno económico, pol"tico, leal, etc&tera.
El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el
comportamiento de las variables. El análisis de sensibilidad es una t&cnica que permite
evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables más importantes
sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.
Los resultados de este tipo de análisis suelen incluirse en el Plan de 0eocios, ya que
saber cuáles son las variables más sensibles, es decir las que más afectan los resultados
del proyecto en caso de modificarse, es $til para tomar decisiones.
(reguntas gu)a
+9u& recursos *f"sicos, económicos, #umanos, tecnolóicos, etc.. se necesitan para
emprender este proyecto, +8ónde y cómo se obtendrán,
+-uáles son los Bdesembolsos necesarios para poner en marc#a el proyecto, +-ómo se
financiarán,
+-uál es el monto de la inversión inicial,
+)e #a #ec#o un estudio que arantice que el proyecto es viable t&cnicamente,
+-uáles son los principales problemas a solucionar durante la puesta en marc#a y una ve%
que el proyecto est& funcionando,
+-uáles son y cómo se #an establecido los precios de los productos=servicios,
+-uáles son los costos fijos que deberán afrontarse,
+-uáles son los costos variables del proyecto,
+-uál es el punto de equilibrio, es decir el punto en el que la empresa no anar"a ni
perder"a,
+En qu& momento el proyecto comen%ará a enerar anancias,
+-ómo se distribuyen los inresos y eresos a lo laro del tiempo,
+9u& se!alan los indicadores financieros, +-uál es el per"odo de recupero de la
inversión, +-uál es la tasa interna de retorno *>I1., +-uál es el valor actual neto *360.
del proyecto,
+-ómo se modifican los resultados al variar los principales supuestos sobre los que se
basa el flujo de fondos,
#)ntesis
Lueo de una definición de la estructura y los objetivos del plan de neocios, comien%a su
redacción. Los cap"tulos iniciales dan el marco para la comprensión eneral del proyecto,
describiendo el mercado, y la empresa y su contexto.
6 continuación, en el cuerpo principal, se aborda el proyecto desde distintas ópticas. El
cap"tulo Reu(sos e !n%e(s!ones es parte de este cuerpo principal y describe cuáles son
los recursos que serán necesarios para poner en marc#a el proyecto que se está
presentando, cómo se obtendrán y qu& necesidades de inversión se requieren.
En el siuiente capitulo, 4a$!"!l!dad $én!a> debe demostrarse que es posible poner en
marc#a el proyecto, repasando los factores clave y explicando cómo se resolverán los
problemas que pudieran presentarse durante la ejecución del plan y una ve% en
funcionamiento.
Los cap"tulos siuientes deben demostrar que el proyecto es atractivo en cifras, con un
análisis económico y financiero.
En el cap"tulo 4a$!"!l!dad eon*&!a> se muestran los resultados *anancia o p&rdida. y
cómo se calculan. En el cap"tulo 4a$!"!l!dad ;!nan!e(a se anali%a el flujo de fondos, es
decir los inresos y eresos del proyecto a lo laro del tiempo.
Lueo es recomendable incluir un An+l!s!s de sens!"!l!dad que permite ver cómo se
afecta el flujo de fondos si se producen modificaciones en las principales variables que lo
componen *precios, cantidades vendidas, costo de los insumos, etc&tera..
*losario
Cos$os ;!#os/ 6quellos que se mantienen invariables, en el mismo nivel,
independientemente del volumen producido o las ventas reali%adas, dada una determinada
escala de producción.
Cos$os %a(!a"les/ 6quellos que var"an en función del volumen de ventas o de producción.
Tasa !n$e(na de (e$o(no DTIRE/ >asa impl"cita que iuala el valor de los flujos de entrada y
salida de una inversión, a la fec#a inicial de la misma( es decir que es la tasa que produce
un valor actual neto *360. iual a cero.
An+l!s!s de sens!"!l!dad/ >&cnica que permite evaluar el impacto de las variaciones de
los factores más importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de
retorno.
COMO 9ACER UN PLAN DE MARFETING
CAPITULO 1
Temario:
2arco conceptual. -1. B(lan de mar3etingC. -2. ?e la t"ctica a la estrategia. -!. ,strategia de
mar3eting vs. (lan de mar3eting. -#. $). (lan de mar3eting. -+. Qué contiene7 abarca : re>uiere
un plan de mar3eting. --. ,structura del plan de mar3eting. -.. ,l proceso del mar3eting plan.
CAPITULO 2
Temario:
2ar3eting estratégico. -1. 2isin ,l concepto de misin. La misin : el mercado. La misin en
accin. Las preguntas claves. -4. Cuadro de situacin An"lisis /oda. -16. (ronstico : tendencias.
$upuestos. Los supuestos en accin. -11. &bjetivos. Concepto b"sico. Caracter)sticas
8undamentales. &bjetivos mDltiples. -12. ,strategia competitiva. Concepto b"sico. La estrategia
competitiva en accin.
CAPITULO 3
Temario:
2ar3eting &perativo. -1!. ,strategias 8uncionales. -1#. (rogramas de accin. -1#-1.
Investigacin de 2ercado. -1#-2. ,l mar3eting mi0. -1+. (ro:ecciones de ventas. -1-.
(resupuestos. -1.. Control.
En esta epoca de cambios radicales, los que aprenden son los que #eredan el futuro.
Capítulo 1
COMO HACER UN PLAN DE MARKETIN
El dise!o del plan de marketing, es una de las #erramientas esenciales para la
supervivencia de las empresas en el actual escenario competitivo.
BEn cualquier empresa orani%ada existe un presupuesto económico/financiero que tra%a
anticipadamente el futuro flujo de inresos y eresos, para conducir y controlar la estión
lobal de la empresa. Ese presupuesto nace, entonces, enerado y disparado por el flujo
de ingresos. ; esos inresos previstos se basan en pronsticos de ventas que, a la ve%,
son la consecuencia de las proyecciones de corto y mediano pla%o que, en función del
share y el posicionamiento en el mercado, expresan y cuantifican el plan de marketing.
Te&a(!o
Ma(o onep$ual
11BPlan de mar3eting;
21 De la $+$!a a la es$(a$eg!a
31) Es$(a$eg!a de mar3eting %s) Plan de mar3eting
,1) S.) Plan de mar3eting
01 Qué on$!ene> a"a(a ? (e<u!e(e un plan de mar3eting
21 Es$(u$u(a del plan de mar3eting
.' ,l proceso del mar3eting plan
Ma(o onep$ual
1. <(lan de mar3eting;
8esde que el mundo económico existe, una problemática realmente estrat&ica fascina al
management. 6lunas empresas tienen ran &xito en los neocios, mientras otras con
iuales recursos, los mismos deseos, e incluso mayores esfuer%os, no obtienen nada.
Es indudable que una primera aproximación consiste en anali%ar las caracter"sticas
estructurales de los diferentes sectores: no todos los neocios tienen similares
posibilidades de &xito. Algunos &e(ados son &+s a$(a$!%os <ue o$(os)
)in embaro, la experiencia muestra que no alcan%a con la sabidur"a de eleir los
mercados adecuados. 8entro de cada mercado, y. en un contexto de alta rivalidad
competitiva, algunas e&p(esas ganan ? o$(as p!e(den)
7na de las claves del &xito en los neocios consiste, entonces, en desarrollar al máximo
al$n proceso metodolóico para detectar mercados atractivos y construir en ellos
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Por otra parte, en el mundo /y particularmente en la 6rentina/ cada d"a se #ace más
marketing y se #abla socialmente más de marketing. Es indudable que el marketing se
está convirtiendo aceleradamente en un *enmeno popular.
En ese sentido, es cada ve% más com$n observar el desarrollo de muc#os Bneocios de
caf&B en los que un rupo de visionarios sentados ante la mesa de un bar, o de la sala de
reuniones, construyen las más diversas oportunidades de neocio.
Este es, sin duda, un #ec#o altamente positivo que se encuentra en la &nesis misma del
capitalismo, que #ace al entrepreneurship, al &xito empresario y, en eneral, a toda la
dinámica económica. )in embaro, la experiencia muestra que muc#as de esas
oportunidades de neocios terminan en randes fracasos o, directamente, jamás llean a
cobrar vida en la práctica. ; esto ocurre cuando no se lora establecer el dif"cil pero
imprescindible pasaje del inenio, la innovación o el descubrimiento de una posibilidad
interesante a la articulación co#erente entre los objetivos esperados, los caminos tra%ados
y los indispensables recursos.
2. =e la t!ctica a la estrategia
>odo desarrollo empresario conjua, expl"cita o impl"citamente, dos randes tipos de
pensamiento: el táctico y el estrat&ico. El pensamiento táctico juea dos papeles
opues$os) Por un lado, es una fortale%a orani%acional cuando o&ple&en$a al
pensamiento estrat&ico en sus detalles de operación. Pero se convierte en una debilidad
competitiva cuando sus$!$u?e al pensamiento estrat&ico.
El pensamiento de marketing táctico es opo($un!s$a> se limita a acomodarse al escenario,
se concentra en el corto pla%o, se fascina por las promociones coyunturales y adopta una
actitud pasiva.
El pensamiento de marketing estrat&ico, en cambio, es s!né(g!o y adopta un papel
activo que acomoda el afuera al adentro *influyendo sobre el mercado., al tiempo que
articula y retroalimenta el marketing con las pol"ticas corporativas.
El pensamiento de marketing táctico es !n$u!$!%o> se limita a seleccionar una sola
alternativa con la que se casa a prior/ *no contempla otras opciones. y con la que se queda
fijado *despu&s busca arumentos para convencer a otros y autoconvencerse.. El
pensamiento de marketing estrat&ico es anal.$!o> flexible, creativo y racional. Establece
criterios de valoración para la toma de decisiones *por ejemplo, menos costos, máxima
rentabilidad o mejor imaen. y es, por sobre todo, un sistema de percep ción de la realidad
que abre nuevas posibilidades competitivas *permite ver más allá..
El pensamiento de marketing táctico tiende a ser !n;an$!l cuando se u"a por impulsos que
no reconocen ni la duda ni la espera. -ontrariamente, el pensamiento de marketing
estrat&ico es necesariamente adul$o en tanto incorpora la noción de peliro *y, por lo
tanto, la evaluación del rieso., la toma de distancia y la prudencia.
5ientras el pensamiento táctico tiende a ser evasivo y e5*geno> buscando las soluciones
afuera del problema en s" *a partir de cualquier detalle m"nimo y cualquier culpa(le), el
pensamiento estrat&ico es comprometido y end*geno)1 busca las soluciones dentro del
sistema *comprende la lóica interna del problema y asume las propias
responsabilidades..
En contraposición, el estratea de marketing de termina primero el problema, lueo
despliea el abanico de soluciones factibles y por $ltimo anali%a los detalles puntuales. 6ll"
es donde el pensamiento estrat&ico siue la secuencia reflexión/acción, mientras el
pensamiento táctico siue la secuencia acción/justificación.
En la empresa se toman decisiones de diferente naturale%a. 6lunas se refieren a
variables aisladas en entornos cerrados, otras, a variables interrelacionadas en entornos
abiertos. En cada caso el m&todo de ra%onamiento utili%ado es radicalmente distinto e
implica comprender la complejidad del problema a resolver para utili%ar modelos de cálculo
en los sistemas cerrados y modelos de exploración en los sistemas abiertos.
Los diferentes m&todos de resolución de problemas empresarios permiten clasificar las
decisiones en función de su g(ado de es$(u$u(a!*n) El m&todo de resolución empleado
/inducción, inferencia o deducción/ deriva de la naturale%a del problema a resolver.
6lunos de estos problemas pueden involucrar numerosas e impredecibles variables,
como el lan%amiento de un nuevo producto, o pocas pero preestablecidas, como la fijación
de escalas de descuentos por volumen, mix o continuidad.
En los problemas cerrados, la aplicación del modelo aranti%a en s", misma el &xito de la
solución. Por el contrario, y en el otro extremo, los problemas abiertos requieren de un
permanente proceso de control de la valide% de las soluciones encontradas.
Las decisiones ope(a$!%as son las de alta estructuración en las que basta la selección del
modelo adecuado para aseurar el &xito. En estos casos, la decisión se reduce a un
simple cálculo y su prorama es la dedu!*n)
Las decisiones de planea&!en$o me%clan el cálculo y el a%ar a trav&s de la !n;e(en!a que
combina exploración e inducción. )on decisiones semiestructuradas, menos eficientes que
las operativas pero muc#o más flexibles.
Las decisiones es$(a$ég!as se definen por la nees!dad on$!nua de e5plo(a( nue%as
solu!ones an$e !(uns$an!as o&ple#as> a&"!an$es e !nluso !gno(adas) El control
es el $nico instrumento enuino para evaluar estas decisiones no estructuradas que
proceden básicamente por ensayo y error.
Es posible caracteri%ar cada una de las tres diferentes decisiones que establecen una
clara distinción entre el mar3eting es$(a$ég!o> de plan!;!a!*n ? de ope(a!*n)
La decisión es$(a$ég!a es especulativa, inductiva, de ensayo y error aplicada a
situaciones no estructuradas, con máxima entrop"a *desorden., abierta, libre, en conflicto y
de complejidad caótica, que se toma con incertidumbre, neociación e imainación. )us
ejemplos t"picos son la elección de productos y mercados, la formulación de la estrateia
competitiva, la arumentación de venta, las fusiones y adquisiciones, la elección de
tecnolo"a y la apelación publicitaria.
La decisión de planea&!en$o es no proramable, inferencial, aplicada a situaciones
semiestructuradas que se toman con rieso, discrecionalidad y creatividad. Ejemplos
t"picos son el presupuesto comercial, el dise!o de productos, la evaluación de proyectos y
la pol"tica de cr&dito comercial.
La decisión ope(a$!%a es básicamente t&cnica, de supervisión proramable, deductiva,
analóica, aplicada a situaciones estructuradas y deterministas que se toman con certe%a,
efectividad y sin discrecionalidad. Ejemplos t"picos son la selección de medios
publicitarios, el ruteo de vendedores, el pricing, el plan de producción y el análisis de
rentabilidad.
La apelación publicitaria en un comercial televisivo y la arumentación de un vendedor
son, en todos. los casos, una misma estructura de discurso. 0i al posicionar, ni al apelar, ni
al argumentar podemos emplear modelos preestablecidos. >rabajamos por ensayo y error
y nuestro $nico modelo es detectar las expectativas del mercado a priori y despu&s
controlar.
Por otra parte, las decisiones de planeamiento, tales como el presupuesto comercial, el
dise!o de productos o la pol"tica de cr&ditos, pueden contar con modelos tentativos pero
no perfectos, por lo que tambi&n requieren un permanente control a posterior/.
:inalmente, el análisis de la rentabilidad o la selección de medios publicitarios disponen de
modelos matemáticos alor"tmicos que sólo requieren el so*t0are respectivo.
La experiencia muestra innumerables casos en los que la falta de esa concepción
estrat&ica concluye con empresas que culpan a erentes, investiadores o publicitarios
por los resultados adversos de pol"ticas mal formuladas. 0o es culpa de los publicitarios si
la campa!a es impactante pero no construye el pos!!ona&!en$o más adecuado para los
próximos a!os. 0o es culpa de los psicóloos motivacionales si los datos obtenidos para
responder las preuntas planteadas carecen de valor por fallas en los supues$os
es$(a$ég!os inicialmente desarrollados. 0o es culpa de la erencia industrial que la
mejora en el producto resulte un (oomerang si no existe previamente una pol.$!a de
p(odu$osG y no es culpa de la erencia comercial que las ventas se terminen
cani(ali1ando, si no existe previamente una pol.$!a de &a(as)
. ,strategia de mar3eting vs. (lan de mar3eting
6unque en muc#os casos se los utili%a como t&rminos equivalentes y, en cierta medida,
pueden existir alunas %onas rises, es importante no confundir un plan de marketing con
una estrateia de marketing.
La estrateia de marketing es el complejo y a veces casi máico proceso de inventar
soluciones viables para los desaf"os esenciales que #acen al &xito o al fracaso de un
producto o servicio en el mercado.
En cambio, un plan de marketing se orienta a deducir la mejor forma de aplicar
operativamente las soluciones ya inventadas. La fase inicial de una estrateia de
marketing trabaja sobre pos!"!l!dades> mientras la fase inicial de un plan de marketing
trabaja con p(o"a"!l!dades)
La fase final de una estrateia de marketing produce como resultado randes ídeas-*uer1a
y randes lineamientos conceptuales enerales, mientras el resultado final de un plan de
marketing es un conjunto ex#austivo de p(og(a&as de$allados y de espec"ficos u(sos
de a!*n) :inalmente, una estrateia de marketing tiene como n$cleo central elementos
esencialmente conceptuales y ual!$a$!%os> de alto nivel de a"s$(a!*n> mientras un plan
de marketing se basa en elementos prioritariamente num&ricos y uan$!$a$!%os y con un
fuerte contenido emp"rico y concreto.
En s"ntesis, un plan de marketing es un dou&en$o de $(a"a#o que por su carácter escrito
y, por lo tanto, absolutamente expl"cito ordena las propias ideas de quien toma las
decisiones, deja al descubierto posibles inconsistencias, permite establecer un ranking de
prioridades y, por sobre todo, permite ser consultado y comunicado a los distintos
operadores.
-uando nos refer"amos a que nos permite ser expl"citos estamos se!alando que el plan le
permite al #ombre de marketing confrontarse ante el espejo de sus propias ideas volcadas
al papel. En ese aspecto, la experiencia muestra que muc#as ideas, que parec"an
brillantes en el ámbito puramente conceptual, se revelan falaces o inoperantes al
contrastarlas con la secuencia lóica, el tim"n requerido, la viabilidad emp"rica o la
factibilidad económica.
". #). (lan de mar3eting
En consecuencia, el plan de marketing es una #erramienta de apoyo a la conducción
estrat&ica y a la estión operativa que posibilita los siuientes elementos positivos para el
desarrollo de los neocios:
• Establecer una base concreta a partir de la cual planificar los (es$an$es planes de
la e&p(esa *por ejemplo, el plan de producción o el financiero..
• -oordinar y unificar los esfuer%os de todos los sectores comerciales y de la
o&paH.a o&o un $odo)
• 6sinar (esponsa"!l!dades espec"ficas a cada área o departamento comercial de
la empresa.
• :acilitar (e%!s!ones pe(!*d!as que alerten sobre problemas y permitan
resolverlos con anticipación.
• -rear conciencia de los o"s$+ulos)
>iene, asimismo, las siuientes funciones adicionales:
• 8iluye el debate es$é(!l)
• 2blia a pensar en t&rminos (eal!s$as)
• Exie establecer el os$o1"ene;!!o de cada una de las acciones propuestas.
• Permite visuali%ar mejor las eventuales s!ne(g!as para capitali%arlas y
potenciar"as.
• Permite detectar posibles !nons!s$en!as)
En otras palabras, en un escenario competitivo cada ve% #ay menos espacio. para el error
de cálculo, la falta de previsión, o la falta de fluide% en la interacción entre las distintas
áreas funcionales de la empresa. En ese contexto, el rnarketing plan se convierte en una
poderosa #erramienta de estión para optimi%ar el management del marketing.
+. Qué contiene> abarca ? re@uiere un plan de mar3eting
El plan de marketing es la base lobal a partir de la cual se desencadenan y desarrollan
los distintos planes funcionales, y operativos de la empresa. Es que una empresa que no
se piensa desde el mercado directamente no existe. ; el plan de marketing tiene
precisamente el objetivo de ser el pensamiento de la empresa a partir de sus clientes
actuales y potenciales.
El plan de marketing es, entonces, un plan que consiste en:
• 7n dou&en$o formal de trabajo(
• 8efinir un esena(!o del neocio(
• Enumerar un conjunto de a!ones de marketing concretas y espe.;!asG
• >odas ellas diriidas sin&ricamente #acia un o"#e$!%o gene(al o&InG
• -ada una de ellas diriida #acia un o"#e$!%o espe.;!o ? alan'a"le)
En ese sentido, el plan de marketing
• Identifica opo($un!dades de neocios(
• 8etermina u(sos de a!*n diriidos a conquistar, mantener y desarrollar
mercados(
• 8efine o"#e$!%os> estrateias operacionales y proramas espec"ficos que
armoni%an las variables del marketing mi".
El plan de marketing tiene distintos alcances o ámbitos de aplicación se$n cada caso
espec"fico. Es posible #ablar del plan de marketing de la empresa en su conjunto o del
plan de marketing para una determinada unidad de neocios. 8e iual modo, existen
planes de marketing enfocados en una l"nea completa de productos o, por el contrario,
para un producto espec"fico, o un mercado en particular.
Por otra parte, además del diferente ámbito de aplicación, al nivel de empresa o unidad de
neocio, el plan de marketing puede tener un &nfasis (onol*g!o o po( p(o?e$o) Esto
es, existe el plan anual de marketing /que se inscribe como parte del plan lobal de la
compa!"a para todo el ejercicio/ y tambi&n existen planes de marketing espec"ficos para el
lan%amiento de un nuevo producto o servicio.
-omo cualquier otro instrumento de estión que tiene que ser utili%ado por distintas
personas para producir acciones concretas, el plan de marketing debe cumplir los
siuientes requisitos:
• Sen!lle') debe poder ser rápidamente comprendido tanto por la alta erencia que
debe evaluarlo, como por los distintos operadores, ya sean jefes de producto, de
marca o de departamento. 6simismo, y más allá de lo ya dic#o acerca de su
facilidad para ser entendido, el plan de marketing debe tener la s!&pl!!dad o&o
un %alo()
• Cla(!dad/ debe ser suficientemente preciso y detallado para evitar confusiones o
errores de interpretación tanto en su análisis a prior/ como en su ejecución y
control posterior.
• P(a$!!dad/ el plan debe ser, por sobre todas las cosas, ejecutable. 0o debe ser
un sue!o y debe privileiar la viabilidad práctica sobre la optimi%ación teórica.
8ebe ser absolutamente pramático, aun a rieso de parecer obvio, ya que su
peor destino es convertirse en un adorno más de la biblioteca del erente de
marketing.
• In$eg(al!dad/ debe abarcar todas las variables del marketing mi" que resulten
relevantes. En un plan de marketing, al iual que en todo sistema complejo
altamente interrelacionado, la cadena se rompe por su eslabón más d&bil.
• 4le5!"!l!dad/ debe ser adaptable a una realidad de cambio permanente, tanto
#acia adentro como #acia afuera de la orani%ación. En un escenario caracteri%ado
por constantes cambios en las preferencias de los consumidores, fuertes
transformaciones en los canales de comerciali%ación, la aparición de nuevos
inresantes en todos los mercados y la cada ve% más rápida respuesta de los
competidores, un plan de marketing sólo tiene sentido si es capa% de convertirse
en un plan viviente.
-. ,structura del plan
)i bien el plan de marketing admite diferentes formas de ser estructurado, desarrollado y
presentado, y aunque distintas compa!"as utili%an sus propias metodolo"a, existe un
conjunto de ;ases esen!ales que, de una u otra forma y con una u otra denominación,
resultan las bases fundamentales e invariables.
1. #umario ejecutivo
Es el resumen del conjunto del plan. Incluye los principales objetivos, las estrateias y los
recursos que serán necesarios, as" como los principales resultados en t&rminos de metas,
como retorno sobre inversión o participación de mercado.
El sumario ejecutivo vende el plan de rnarketing. 6unque por su caracter"stica sólo puede
ser reali%ado al finali%ar la elaboración del plan, su inclusión al inicio es vital para
convencer al analista, al erente eneral o al directorio para que sia leyendo.
2. An!lisis de situación
Esta etapa del plan proporciona un conocimiento del entorno económico: en &l vive la
empresa y se desarrollarán las estrateias. Está compuesto por tres randes partes
espec"ficas:
2) 1) Esena(!o )on las variables o randes tendencias de tipo tecnolóico, pol"tico/
económico, leal o sociocultural, que afectan todo el ámbito en el que la empresa
desarrolla sus operaciones.
2)2) Co&pe$en!a En este punto se anali%a todos los oferentes de productos o servicios
que compiten directa o indirectamente con la empresa. -omo estos oponentes actuarán en
forma expresa y deliberada contra los objetivos y los recursos de la compa!"a, se anali%an
detalladamente factores tales como productos, management, estrateia, proveedores,
entre otros factores relevantes.
2)3) E&p(esa 6qu" se anali%an en forma o(jetiva, entre otras variables, los productos, los
proveedores, el kno0-ho0, la experiencia y el soporte financiero.
. An!lisis del mercado
Es &l análisis espec"fico del sector lobal en que se desarrollarán las estrateias y
operaciones y, dentro de ese marco sectorial, el semento concreto de mercado que será
atacado.
6qu" es importante destacar el sustento anal"tico acerca de por qu& ese target de mercado
fue eleido, tanto en sus ra%ones cualitativas motivacionales y percepciones de los
consumidores como cuantitativas: tama!o y crecimiento del mercado total.
6simismo, es importante anali%ar separadamente la problemática y la vinculación con el
cliente directo a quien se le vende y el consumidor final de productos y servicios.
". An!l)sis /oda
6 partir de estos elementos, se procede a desarrollar un ex#austivo y pormenori%ado
análisis de las principales fortale%as, oportunidades, debilidades y amena%as de la
empresa y sus productos.
En este punto, es vital fomentar un fuerte mecanismo participativo y de discusión abierta
entre las distintas áreas de la compa!"a. >ambi&n se requiere contar con la presencia de
un analista y facilitador externo que cumpla un papel objetivo y desapasionado y que
desempe!e la función de a(ogado del dia(lo en las informaciones, opiniones y
evaluaciones.
La experiencia demuestra que el análisis :oda , es vital para la determinación de objetivos
y estrateias, suele ser reali%ado con g(andes des%.os> por exceso o por defecto, en las
apreciaciones necesariamente subjetivas de los ejecutivos involucrados.
+. %bjetivos
8efinir los objetivos es una de las tareas más dif"ciles del plan de marGetin. 6unque
eneralmente se considera que la parte esencial de un plan es indicarnos cómo conseuir
los objetivos deseados, qui%á un aspecto muc#o más importante es la definición con
respecto a qu& objetivos realmente vale la pena perseuir. Esto es, qu& objetivos son a la
ve% más atractivos y factibles dentro de las opciones disponibles.
-. ,strategias
6qu" se definen las randes directrices estrat&icas del marGetin de la compa!"a. )on los
cursos modos de acción a trav&s de los cuales se alcan%arán los objetivos propuestos.
En este enfoque se excluyen todas aquellas estrateias coyunturales que responden a
problemáticas puntuales y transitorias, tales como: promociones especiales, maniobras de
respuestas de la competencia o peque!as innovaciones de producto.
.. &!ctica
En este cap"tulo se desarrollan todas las variables del marketing mi"$ marca, producto,
packa in, distribución, precio, comunicación y promoción. -ada una de ellas debe ser
relevante en s" misma y consistente con las demás para maximi%ar la sineria y la
complementariedad.
1. (rogramas
6qu" se exponen con mayor detalle las acciones y los responsables de llevarlas a cabo
con una aenda espec"fica que, a la ve%, ensambla en forma just/in/time con la secuencia
lobal de todos los proramas que ejecuten el plan.
4. (resupuesto
En este punto se procede a la cuantificación lobal del plan y de cada uno de los
proramas de acción. En consecuencia, se determina:
• el potencial lobal del mercado,
• el volumen de ventas lobales del neocio,
• el pronóstico de ventas de la compa!"a,
• el análisis del punto de equilibrio,
• el balance proyectado.
16. Control
Para convertir al plan de marGetin en una verdadera #erramienta de estión, es
importante que est&n previstos formalmente distintos mecanismos de folloH/up, control,
revisión y ajuste que le den vida en forma continua.
.. ,l proceso del mar3eting plan
La elaboración de un plan de marGetin es un proceso complejo pero de alt"simo valor
para la compa!"a. Esto es, el plan de marGetin no sólo vale como instrumento de estión
una ve% que está desarrollado y aprobado. 4ran parte de la eficacia de un plan de
marketing radica en la mecánica orani%acional a trav&s de la cual es formulado.
Existen distintas formas de trabajar en la preparación y elaboración de un plan de
marketing. En alunas compa!"as el proceso de elaboración todav"a está totalmente
subordinado a un s!s$e&a ;o(&al que detalla minuciosamente cada una de las
operaciones. En otras, por el contrario, los #ombres de marketing tienen libertad para ser
emprendedores dentro del marco del sistema corporativo lobal. Por supuesto, el rado de
formali%ación de un plan de marketing depende del tama!o de la compa!"a y del rado de
diversidad de sus neocios y la extensión eoráfica de sus actividades.
La experiencia del erenciamiento de las peque!as y medianas empresas evidencia un
fuerte estilo personalista de carácter intuitivo y visceral que oscila entre dos polos
extremos.
Por un lado, el modelo e5plos!%o e C!pe(a$!%o en el cual se eneran constantes ideas y
planes de acción sin encuadrarlos en una mirada amplia y abarcadora y con un claro orden
de prioridades. Por el otro, el modelo !ne(!al y onse(%ado( en el cual todo el proceso de
planeamiento se reali%a reverencialmente, a partir de supuestos que se convirtieron en
mitos orani%acionales y proramas tácticos que son tomados como recetas
inmodificables. 6mbas problemáticas se audi%an en empresas medianas y peque!as que
eneralmente tienen menores recursos económicos y de management, as" como menores
posibilidades de diversificación.
Capítulo 2
COMO HACER UN PLAN DE MARKETIN
>odo plan de marketing es una teoría &ue el management elabora sobre lo que piensa que
probablemente ocurrirá y tambi&n sobre lo que desea que ocurra en el futuro. En
consecuencia, el plan de marketing se sustenta en datos de (ase que ofrecen un punto de
partida, en supuestos que permiten inferir la evolución del escenario macroeconómico,
tecnolóico y social, en #ipótesis acerca de la posible respuesta de los competidores y,
finalmente, en un conjunto de reglas deductivas respecto de &u' debe #acer la empresa y
cmo y cuándo debe #acerlo.
!l marketing estrat&ico opera como una teor"a en las dos funciones que tienen las
teor"as. Por un lado, la de ayudar al planificador a entender mejor la realidad sobre la que
deberá operar: es el caso de las teorías e"plicativas. Por otro lado, la función de fijar
pautas y pol"ticas concretas que permitan transformar la realidad: es el caso de las teorías
normativas.
Ma(7e$!ng es$(a$ég!o
61 M!s!*n
El concepto de misión
La misión y el mercado
La misión en acción
Las preuntas claves
81 Cuad(o de s!$ua!*n
6nálisis :oda
1:1 P(on*s$!o ? $enden!as
)upuestos
Los supuestos en acción
111 O"#e$!%os
-oncepto básico
-aracter"sticas fundamentales
2bjetivos m$ltiples
121 Es$(a$eg!a o&pe$!$!%a
-oncepto básico
La estrateia competitiva en acción
2ar3eting estratégico
1. 2isión
7na estrateia puede ser definida como el proceso destinado a crear y mantener una
relación viable entre la empresa y el mercado. Esto se lora a trav&s de la misión
corporativa, y el portafolio de productos y servicios que le darán vida. El problema es que,
si bien en los comien%os la misión empresaria es la(a> ono!da ? o&pa($!da> con el
tiempo y la transformación del escenario se va desdibujando o se torna inadecuada.
La misión de una compa!"a es tanto la motivación emocional, &tica y económica como el
marco conceptual que define u+l es y u+l de"e(.a se( el nego!o) )i bien declaraciones
del tipo Bdeseamos maximi%ar rentabilidadB, Bqueremos ser los l"deresB o B#aremos los
productos de mayor calidadB son $tiles como principios enerales, sólo cuando la misión
se entrela%a con la formulación de la estrateia de cada neocio sirve realmente para
obtener resultados operativos.
8esde su lóica interna, toda empresa puede ser vista como un ran en$(o de
p(oesa&!en$o ;.s!o ? s!&"*l!o que compra insumos en los mercados de materias
primas, capitales, trabajo y tecnolo"a para /lueo de un proceso de transformación/
vender productos y servicios en los mercados de consumo final o intermedio. La esencia y
el producto final del proceso es que su destinatario /siempre el cliente/ resulte satisfec#o y
con la repetición de su compra *o la recomendación a otros consumidores. realimente
eternamente el ciclo *#aci&ndolo dinámico..
Esta descripción permite visuali%ar la mecánica básica del funcionamiento empresario,
pero la imaen es a$n incompleta. 6 esa ran l"nea de montaje le está faltando un
propósito y una br$jula que marquen el rumbo que tendrá la compa!"a. Esa br$jula no
puede consistir solamente en postular la b$squeda de (en$a"!l!dad> indistinuible del
concepto de empresa en un sistema capitalista. >ampoco puede consistir sólo en la
postulación de un objetivo supremo como la (ea!*n de %alo( eon*&!o> inseparable
del concepto de empresa en una econom"a competitiva. El verdadero norte de una
compa!"a radica en su &!s!*n> el propósito que, más allá de la b$squeda de rentabilidad y
creación de valor *propósitos universales., de;!ne el +&"!$o de los nego!os ? las
g(andes l.neas es$(a$ég!as <ue la ondu!(+n al é5!$o o al ;(aaso)
>oda misión corporativa depende, en un inicio, tanto de factores o"#e$!%os *cantidad y
calidad de los recursos., como su"#e$!%os *aptitudes y preferencias de los directivos.. )in
la masa cr"tica necesaria, ni siquiera es posible pensar en fabricar automóviles o acero, y
sin la preferencia personal necesaria no es posible inresar en el neocio de bolic#es
bailables o alberues transitorios. 6simismo, si bien a lo laro del tiempo la misión tiende a
depender del orien #istórico *pautas culturales. y de las #abilidades distintivas *ventajas
competitivas., el factor cr"tico es su definición (a!onal> e5pl.!$a y o&pa(ada *con
sentido estrat&ico y no formal o meramente declarativo..
La &!s!*n ? el &e(ado
La misión debe tener estrec#a relación con el se(%!!o gene(al que la empresa le presta al
mercado. ; ese servicio debe ser estrictamente definido y cuidadosamente manejado. Por
ejemplo, el servicio empresario de 5olinos 1"o de la Plata, seguridad en alimentacin ,
estuvo por a!os tan arraiado en el mercado que incluso superaba las propias acciones de
la compa!"a: los consumidores le atribu"an muc#os de los productos l"deres de los
sectores en los que participaba como, por ejemplo, el arro% 4allo: una marca que, en
realidad, pertenec"a a 6rrocera 6rentina.
Es importante destacar que, para que la misión tena sentido estrat&ico, debe basarse en
al$n se(%!!o <ue el l!en$e pe(!"a o&o %!$al) Es decir, debe satisfacer con
excelencia diferencial nees!dades o deseos (ele%an$es pa(a la %!da del onsu&!do() ;
cada compa!"a deber"a maximi%ar ese servicio sin fallar por exceso ni por defecto, bajo el
rieso de desaprovec#ar vac"os estrat&icos o, peor a$n, enerarle neocios a la
competencia.
En s"ntesis, toda &!s!*n e&p(esa(!a de"e sus$en$a(se en una p(o&esa s!&"*l!a $al
<ue se adueAe de una pa($e esen!al de la %!da del onsu&!do()
<ay empresas que, ya definida la misión, dise!an su pol"tica de productos a un verdadero
laro pla%o. Por ejemplo, en los a!os IJ@, una compa!"a dedicada a la des#idratación de
veetales elaboró su misión y dise!ó su pol"tica de productos construyendo un modelo
proyectado de la cocina #oare!a del C@@@. 8esarrolló as" una matri% del neocio,
conjuando los distintos elementos de (ase, como carnes, verduras o frutas, y los modos
de ela(oracin posibles, como m&todos de cocción, inredientes a utili%ar y comidas
resultantes. 8e esta forma obtuvo un mapa de alternativas que a$n #oy le ayuda a definir
su misión, formular su plan de marketing y construir, paso a paso, su pol"tica de productos
y de marcas.
En s"ntesis, la $nica forma operativa de quebrar la visión t2nel y la miop"a estrat&ica en el
manejo del neocio es tener siempre en claro cómo se inscribe la marca dentro del
producto en&rico, y &ste, dentro del servicio vital requerido por el consumidor. El concepto
de misión es complejo, dinámico y decisivo y, en consecuencia, de"e es$a( en ons$an$e
(e%!s!*n y actuali%ación . Incluso en el ámbito acad&mico no se #a podido avan%ar
demasiado desde que Levitt advirtiera que los ferrocarriles estaban en realidad en el
neocio del transporte y, más a$n, en el de las co municaciones3 o desde que 6nsoff
alertara sobre la falta de operatividad de este tipo de definiciones: las comunicaciones
incluyen desde taxis y caminos #asta antenas satelitales y trasbordadores espaciales.
La &!s!*n en a!*n
La &!s!*n empresaria es el imprescindible paso inicial para la construcción y el manejo del
neocio. Es com$n observar la imposibilidad de respuesta competitiva que muestran las
empresas que no #an resuelto la ineficacia de su misión básica. 0inuna estrateia y
nin$n plan de marketing podr"an convertir #oy en randes neocios la venta de barras de
#ielo o la fabricación de sombreros. J n!nguna o&paH.a pod(.a (ee( a pa($!( de una
&!s!*n <ue la s!$Ie en el nego!o e<u!%oado)
En los mercados competitivos, y casi a diario, toda empresa debe dar una respuesta
adecuada a tres cuestiones esenciales que constituyen el cora%ón de su misión
corporativa:
• BQué nees!dades o deseos estamos satisfaciendo, *demanda.
• + Con <ué p(odu$os o servicios daremos mayor satisfacción a nuestros clientes,
*oferta.
• BCon u+l %en$a#a o&pe$!$!%a nos diferenciaremos de la competencia,
*#abilidad distintiva.
Es importante destacar que, si bien son preuntas muy simples, no s!e&p(e pueden se(
(espond!das) Las ya clásicas definiciones de que KodaG no vende cámaras ni rollos
fotoráficos sino BrecuerdosB y que 1evlon no vende lápices labiales sino Besperan%asB son
ejemplos de respuestas correctas para la primera preunta.
La botella especial de 0avarro -orreas y el servi cio jet-pa& de 6ustral son adecuadas
respuestas para la seunda. En cuanto a la tercera, nunca #ay una respuesta definitiva, y
por eso debe estar en permanente revisión, análisis profundo e innovación.
)i bien en la práctica aparece muc#as veces confundida la secuencia lóica del neocio,
en cada nuevo emprendimiento o cada reflexión cr"tica sobre la marc#a de la empresa y
sus productos, y antes de formular el plan de marketing, resulta básico recorrer el siuiente
prorama entrela%ado:
• 8efinición de la &!s!*n o(po(a$!%a *respondiendo efica%mente las tres preuntas
antes se!aladas.
• 1ecorte de las distintas un!dades de nego!os que /se$n el mercado/ componen
esa misión y son sinificativamente independientes entre s": 4strategic (usiness
uffitB *)L7.. En alletitas, por ejemplo, manejar el neocio implica separar las
unidades estrat&icas dulces y crackers. En un caso se está en el neocio de la
ratificación, y en el otro, en el de la dieta sana.
• 8efinición del Po($a;ol!o de Nego!os> es decir, la cantidad y el tipo de )L7 en las
cuales se invertirán los recursos corporativos: #umanos, tecnolóicos y financieros.
Las p(egun$as la%es
La definición de la misión refleja la filosof"a corporativa y, por lo tanto, está impl"cita en la
mayor"a de las decisiones estrat&icas de la compa!"a. )in embaro, en la etapa básica
de formulación del plan de marketing es fundamental #acerla expl"cita, darle forma
operacional, discutirla, confrontarla y consensuarla. 6 tal efecto, un conjunto de preuntas
esenciales puede servir como mecanismos de facilitación y de metodolo"a para la tarea a
desarrollar:
• +-uál es nuestra BverdaderaB ra%ón de ser,
• +9u& factores claves queremos privileiar,
1. 1entabilidad
2. Imaen
3. Lidera%o
4. Innovación
5. -recimiento
• +9ui&nes son realmente nuestros consumidores,
• +9u& necesidades y, sobre todo, qu& deseos de esos consumidores vamos a
satisfacer,
• +-uáles son nuestros principales mercados,
• +-ómo imainamos que serán esos mercados en el futuro,
• +-ómo imainamos que será nuestra empresa en ese futuro,
• +En qu& deberá ser distinta nuestra empresa para adecuarse a esos cambios
previstos,
4. Cuadro de situaciónB an!lisis /%=A
El análisis :286 *:ortale%as, 2portunidades, 8ebilidades y 6mena%as., es un instrumento
que ayuda a representar y esquemati%ar en t&rminos operables y sint&ticos un cuadro de
situación que, por lo eneral, tiende a ser infinitamente complejo. En otras palabras, la
realidad empresaria y de los mercados está conformada por innumerables variables, que
interact$an entre s" y se retroalimentan mutuamente en forma permanente.
-omo esa complejidad se #ace inabarcable para la mente #umana, y muc#o menos
explicitable en t&rminos del análisis y de la decisión conjunta, se vuelve imprescindible
disponer de aluna #erramienta conceptual y anal"tica que permita tra%ar un perfil lobal
del cuadro de situación.
-on ese propósito, el análisis :286 establece una mecánica clasificatoria que distinue
entre el adentro y el a*uera de la empresa. )e definen las fortale%as y debilidades que
suren de la evaluación !n$e(na de la compa!"a, y las oportunidades y amena%as que
provienen del esena(!o)
El análisis del esena(!o requiere estudiar y evaluar:
• El escenario pol"tico, económico, tecnolóico, leal, cultural y social.
• Las randes tendencias locales e internacionales, en t&rminos de los ustos y
preferencias de los consumidores.
• La competencia actual y potencial, identificando especialmente a los competidores
Bestrat&icosB.
El análisis !n$e(no requiere estudiar y evaluar:
• Los recursos materiales disponibles en t&rminos de capacidad productiva,
tecnolo"a, capital de trabajo y acceso al cr&dito.
• Los recursos #umanos existentes, tanto en t&rminos de la dotación con que se
cuenta como de sus conocimientos, eficiencia y, sobre todo, su potencial de
desarrollo y motivación.
• Los recursos inmateriales disponibles en t&rminos de capital de marca y de cultura
corporativa( capacidad de adecuarse al escenario y vocación de autosuperación
continua.
Es importante destacar que, como se se!alara antes, la realidad de los neocios es
sumamente compleja y está fuertemente mati%ada por diferentes ri ses y m$ltiples
paradojas. En ese sentido, la metodolo"a :286, que divide al mundo en t&rminos de
blanco y nero, puede llevar a veces a una pelirosa simplificación. 8e iual modo ocurre
con las situaciones paradojales en las que una misma variable puede tener
simultáneamente un impacto positivo y otro neativo, o peor a$n, aquellas variables que
aunque inicialmente tienen un impacto positivo, su efecto final /lueo de m$ltiples
interrelaciones/ concluye siendo fuertemente neativo.
7n aspecto esencial para definir el cuadro de situación y efectuar un análisis :286 sobre
&l, consiste en disponer de información reciente y profunda sobre el mercado. )e trata de
contar tanto con datos duros *vol$menes de ventas, participación de mercado o cantidad
de consumidores., como datos de naturale%a soft, referidos a expectativas, actitudes
psicolóicas y percepciones de marca.
Estos datos sólo pueden provenir de riurosos estudios de mercado cualitativos y
cuantitativos que resultan vitales para disponer de información objetiva sobre fenómenos
de naturale%a inminentemente subjetiva. )in embaro, esa subjetividad resulta esencial
para establecer las verdaderas fortale%as, debilidades, oportunidades y amena%as, tales
como:
• Posicionamiento de la marca
• Posicionamiento de la competencia
• Expectativas insatisfec#as
• 6tributos diferenciales percibidos de los productos
• 6tributos diferenciales valorados de los productos
• Percepción de calidad de servicios
En s"ntesis, el análisis :286 es un pilar imprescindible para la formulación del plan de
marketing. )in embaro, su correcta utili%ación requiere contar con la información de base
necesaria, as" como una ex#austiva revisión /con sentido estrat&ico/ de cada una de las
variables intervinientes.
1:) P(on*s$!os ? $enden!as
Supues$os
Existe un conjunto de supuestos que resultarán decisivos en la toma de decisiones de
marketing. >al como se expuso en el cap"tulo anterior, esos supuestos sobre el desarrollo
de eventos futuros le confieren al plan de marketing en su etapa estrat&ica el carácter de:
• 2perar bajo !ne($!du&"(e
• Enfrentar la a&"!gKedad ? la pa(ado#a
• -arecer de un &odelo o solu!*n In!a y aranti%ada
Estas caracter"sticas oblian a ser muy riurosos y actuar con el máximo profesionalismo
en la fase de formulación de los supuestos. ; eso implica trabajar en varias direcciones
simultáneas.
En primer luar, recabando los mayores y mejores datos disponibles sobre, por ejemplo, la
evolución del escenario macroeconómico. En este caso, y si bien los datos sobre la
evolución de la econom"a /local o mundial/ no son absolutamente p(ede!"les , tampoco
son absolutamente a*$!os)
Existe un conjunto de indicadores de na$u(ale'a es$(u$u(al> que suelen denominarse
*undamentales, cuya propia lóica #ace que permitan inferir las randes tendencias o
focos de conflicto. En otras palabras, si bien es cierto que dif"cilmente #abr"a podido
preverse cabalmente el efecto caipirinha y muc#o menos todo su impacto o duración, s"
podr"a #aberse anticipado que en al$n momento, por entonces cercano, la econom"a de
Lrasil atravesar"a randes problemas y producir"a un cimbrona%o.
En seundo luar, esto involucra anali%ar con ran profundidad el !&pa$o (ela$!%o que
las randes tendencias macroeconómicas tendrán para el mercado y para la compa!"a.
Los cambios en los escenarios macroeconómicos no impactan iual en todos los sectores,
ni en todos los productos ni en todas las empresas.
Es muy probable que una misma situación tena efectos diferentes en distintos sectores.
;, asimismo, que incluso una misma compa!"a reciba un do(le impacto. 6mena%as en un
sentido y oportunidades en otro. Por supuesto, esta situación oblia a un cuidadoso y
medido impacto real o final lueo de reali%ar un balance entre ambas situaciones.
-ontinuando con el ejemplo de la crisis brasile!a, se podr"an citar las siuientes
situaciones:
• Empresas que exportan a Lrasil y para las cuales, además, esas exportaciones
constituyen una alta proporción de su volumen total.
• Empresas que no exportan a Lrasil, o que puedan reempla%ar esas operaciones
dirii&ndolas #acia otros mercados internacionales.
• Empresas que operan bienes y servicios no transables y que, por lo tanto, se
encuentren en un entorno protegido.
• Empresas que operan en neocios en los cuales la irrupción de productos
brasile!os a precios reducidos tiende a ser devastadora.
Los supues$os en a!*n
Los supuestos deben ser clasificados y ubicados por orden de importancia bajo la premisa
de ir de lo eneral a lo particular. 6s", por ejemplo, se pueden establecer supuestos como
los siuientes:
• Ae(a del esena(!o eon*&!o ? so!al
/ El PLI crecerá E M durante el próximo a!o.
/ El plan de obierno seuirá en plena viencia.
/ En los próximos seis meses no aumentará la tasa de desempleo.
• Ae(a del &e(ado
1 -ontinuará la preferencia del consumidor por las primeras marcas.
/ )e incrementará el poder de neociación de los canales de distribución.
/ )e profundi%ará la tendencia #acia el consumo de productos li#t y la preocupación por la
ecolo"a y el medio ambiente.
• Ae(a de la e&p(esa ? sus p(odu$os ? se(%!!os 1 )e incrementará la
inmiración urbana #acia la %ona norte de la ciudad, donde se concentra la
mayor"a de las sucursales de venta de la empresa.
/ La b$squeda de un mayor rendimiento por parte del consumidor incrementará las ventas
de los tama!os *amiliares # si" pa&s.
/ -omo resultado de la crisis asiática se verá restrinido el acceso al cr&dito y,
consiuientemente, las posibilidades de expansión durante el próximo a!o.
• Ae(a de la o&pe$en!a
1 )e incrementará la presión ejercida por las marcas (lancas y las privase la(els.
/ Inresarán al mercado arentino los principa les pla#ers internacionales del sector.
/ 0o se prev& una fuerte reacción ni represalias de la competencia al inreso de nuestro
producto al semento adolescente.
T!pos de supues$os
-omo resulta claro, el planteo de supuestos sobre el neocio debe concentrarse en
aquellos que conjuan una ran importancia en relación al sector y a la empresa. >an
critica y neativa puede resultar la carencia de #ipótesis acerca de la evolución futura de
las variables, como la saturación de información que finalmente resulta tan abrumadora y
dispersa que torna imposible arribar a conclusiones realmente estrat&icas.
6unque todos los supuestos se caracteri%an por su naturale%a futura e #ipot&tica, pueden
responder a diferentes tipolo"as:
• Gene(al) Por ejemplo: Bel mercado de ascensores ex#ibe una tendencia crecienteB.
• Ind!a$!%a/ Bel mercado de ascensores tenderá a incrementarse en ?@M anualB.
• Espe.;!a) Bel mercado de ascensores tenderá a aumentar ?@M en, el próximo
a!o en virtud del descenso de las tasas de inter&s, la mayor disponibilidad de
cr&ditos #ipotecarios y el consiuiente incremento en la construcción de randes
torres.
Es importante destacar que la formulación de supuestos sobre la evolución del neocio
permite:
• Explorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo 40hat i*4.
• -rear un marco de parámetros lobales sobre los cuales construir el plan de
marketing.
• 8efinir la viabilidad de los objetivos estrat&icos, as" como la probabilidad de &xito
de alcan%arlos.
11) O"#e$!%os
Conep$o "+s!o
Es necesario /aunque pare%ca obvio/ destacar la importancia de los objetivos dentro del
proceso de formulación del plan de marketing. )in objetivos claros, factibles y
correctamente definidos, nin$n plan de marketing puede alcan%ar resultados exitosos.
Los objetivos son fundamentalmente los principales resultados que se desean alcan%ar
con la aplicación del Plan de 5arGetin. ; son siempre la solución a un problema de
mercado o la explotación de una oportunidad de mercado. En definitiva, el objetivo es
aquel resultado que permite cerrar la brec#a entre la situación actual y un estado futuro
deseado .
Ca(a$e(.s$!as ;unda&en$ales
Para ser realmente efica%, la formulación de objetivos debe cumplir alunos postulados
esenciales:
• -omien%a con un verbo de acción.
• Establece un $nico resultado clave a lorar.
• )e!ala una fec#a limite para su cumplimiento.
• Es lo más espec"fico y cuantificable posible.
• Establece el qu& y el cuándo sin enredarse en el por &u' ni el cmo.
• Es co#erente con la misión de la empresa.
• Es consistente con los demás objetivos planteados.
• Es suficientemente desafiante como para servir de motivacin.
• Es, a la ve%, ra%onablemente factible para no provocar desmotivacin.
• Es concreto, práctico y operativo.
• Es de fácil comunicación y comprensión.
• Es consistente con los recursos disponibles.
• 2frece la mayor rentabilidad, en sentido amplio, comparado con otros objetivos
posibles.
O"#e$!%os &Il$!ples
Los objetivos de marketing tienen una naturale%a tanto cuantitativa como cualitativa. 8e
iual modo, eneralmente resulta imprescindible confiurar un mix de objetivos que deben
ser satisfec#os simultáneamente.
En ese sentido, una práctica empresaria cada ve% más #abitual para la resolución de esta
problemática es la confiuración de un $+"le(o es$(a$ég!o que aseure el loro interado
de los siuientes objetivos fundamentales:
• 1entabilidad
• -recimiento
• Imaen
• Share
• Lidera%o
• 5ustomer Satis*action
12) Es$(a$eg!a o&pe$!$!%a
Conep$o "+s!o
La Estrateia es el a&!no glo"al que la empresa transitará para alcan%ar sus objetivos
en t&rminos de los mercados y los neocios. >oda estrateia es lóica y estructuralmente
es$(a$eg!a o&pe$!$!%a)
La estrateia es competitiva puesto que debe enfrentar las siuientes problemáticas:
• La presión de onsu&!do(es que cada ve% tienen más alternativas y opciones de
consumo, es decir, más ra%ones para no comprarnos.
• La presión de los o&pe$!do(es d!(e$os que venden productos y servicios cada
ve% más similares a los nuestros.
• La presión de los o&pe$!do(es !nd!(e$os que ofrecen distintas alternativas
dentro de la misma cateor"a de producto. Por ejemplo, aseosa lima/limón versus
bebida cola.
• La presión de los o&pe$!do(es sus$!$u$os que ofrecen productos f"sicamente
distintos pero claramente diriidos a la satisfacción de las mismas necesidades.
Por ejemplo, aseosas versus juos.
• La presión de o&pe$!do(es !&pl.!$os cuya oferta de productos y servicios
disputa con nosotros por el mismo stocG de dinero del consumidor. Por ejemplo,
turismo versus auto @ Km.
• La presión de los p(o%eedo(es que disputan por un mayor maren de contribución
y una mayor porción de la torta lobal del neocio.
• La presión de anales de d!s$(!"u!*n que no sólo compiten con nosotros por sus
respectivos márenes de comerciali%ación, sino que directamente nos enfrentan a
trav&s de sus propios productos y marcas.
• La presión so!al derivada de las lias de consumidores y de los entes
ubernamentales de control.
La es$(a$eg!a o&pe$!$!%a en a!*n
Existen cuatro estrateias de marketing fundamentales que suren de la interrelación entre
p(odu$os=&e(ados tanto actuales como futuros:
Estos randes lineamientos estrat&icos definidos por 6nsoff a trav&s de la matri1 de
crecimiento, establecen el impulso fundamental que seuirá el plan de marketing. 6s", por
ejemplo, mientras que -oca/-ola siuió por a!os una estrateia de extensión llevando su
producto classic cada ve% a más mercados, otras compa!"as como P#ilips 5orris #an
seuido la estrateia de diversificación en neocios no relacionados con sus productos
oriinales: por ejemplo, inresando fuertemente en el mercado de alimentación.
6simismo, cada neocio tiene tiempos que la estrateia debe respetar. 3eamos el
lan%amiento de un nuevo producto alimenticio como, por ejemplo, un pur& de papas
preelaborado *tipo 5ai.. Pasar del marco eneral a es$(a$eg!as ? planes on(e$os
implica definir objetivos cuantificables para medir el po$en!al del nego!o y, lueo, su
desempe!o (eal) ; esto requiere empe%ar por el principio: evaluando tanto el onsu&o
del producto actual *pur& de papas casero., como el posible g(ado de aep$a!*n del
nuevo *pur& preelaborado.. 7na primera fase es anali%ar el consumo de papas, tanto por
el modo de preparación *pur&, fritas, #ervidas, al #orno., como por el tipo de comidas
*croquetas, pasteles.. >ambi&n las comidas a las que acompa!a y la frecuencia de su
consumo, as" como los inredientes y elementos utili%ados en la preparación. -uáles son
las caracter"sticas más apreciadas y cuáles las rec#a%adas en un (uen pur', qui&nes lo
preparan y consumen, y cuáles son sus máximas expectativas sobre el nuevo producto.
6 partir de estos datos iniciales, el tránsito del producto por su ciclo de vida dependerá del
(!$&o de pene$(a!*n y de su capacidad para crear y mantener un n$cleo de
onsu&!do(es leales) El desarrollo del mercado puede ser visto, entonces, como una
o((!en$e de seg&en$os <ue se sueden segIn la (ela!*n <ue es$a"leen on el
p(odu$o *cascada motivacional..
Existe un mercado base, que está compuesto por quienes consumen #abitualmente el
producto y están en condiciones económicas de comprarlo, pero desonoen su
e5!s$en!a)
)e puede definir un mercado potencial, compuesto por los consumidores ya informados
*conocedores., pero que a$n no es$+n lo su;!!en$e&en$e &o$!%ados) 9ui%á por fallas en
el contenido o el modo del mensaje publicitario. 9ui%á por no #aber lleado al punto de
acumulación de est"mulos suficiente o porque el producto no se encuentra en los locales
donde ellos compran #abitualmente.
Existe un mercado real, que está compuesto por los on(e$os onsu&!do(es a$uales
de la &a(a)
; es posible #ablar de un mercado perdido, compuesto por aquellos consumidores que,
#abiendo probado el producto, lo a"andona(on po( e5pe(!en!as poo ;el!es) 9ui%á
por una relación costo/beneficio no satisfactoria, por fallas en la distribución o por la
aparición de productos sustitutivos.
)iempre existe, finalmente, un mercado de no consumidores, compuesto por quienes, por
ra%ones de poder adquisitivo, salud u otras causas, se #allan !&pos!"!l!$ados de
o&p(a()
8esde este enfoque, el desarrollo del mercado total *nivel estad"stico. reproduce las
etapas fundamentales que recorre ada onsu&!do( !nd!%!dual *nivel personal.. Esas
etapas /desconocimiento, conocimiento, recordación y predisposición, acción y abandono/
#acen posible seuir cuantitativamente el desarrollo del producto se$n los po(en$a#es
de onsu&!do(es que se sit$an en cada una de ellas.
En s"ntesis, es posible establecer tres randes tiempos del mercado. Esos tiempos definen
el #ori%onte de planificación y cuáles son las estrateias más apropiadas en cada
momento.
Por otra parte, y lueo de definida la opción lobal de crecimiento, sure la necesidad de
tomar la decisión estrat&ica de:
• -ompetir por p(e!o a trav&s del lidera%o en costos, la eficiencia y la
productividad.
• -ompetir por "ene;!!os a trav&s de la sementación, la innovación y la
diferenciación.
Por otra parte, la estrateia competitiva depende de la posición relativa en el mercado.
Existen al menos cuatro posiciones fundamentales que eneralmente involucran
maniobras competitivas absolutamente opuestas y, consecuentemente, planes de
marketing con un perfil co#erente con esa posición.
Las principales posiciones lobales son:
• L"der
• 5hallenger
• 6ollo0er
• Especialista
6 partir de esta clasificación suren estrateias competitivas propias del luar y del rol
ocupado en el mercado. 6s", un l"der como -oca/-ola tiende a seuir estrateias
defensivas, que responden a su necesidad de conservar el lidera%o ya obtenido. Por el
contrario, una empresa como Pepsi, en su papel de cha*lenger, que eneralmente tiene
más por anar que por perder, tiende a seuir una estrateia más aresiva y amena%a
constantemente *Bel desaf"o PepsiB..
En el caso del folloHer, tiende a utili%ar estrateias basadas en menores precios y la
competencia a trav&s de seundas y terceras marcas. Es el caso de las aseosas
reionales.
:inalmente, la estrateia del especialista #abitualmente consiste en diriirse a un nic#o de
mercado a partir de un enfoque de alta sementación y atributos fuertemente diferenciales.
Por ejemplo, las bebidas isotónicas, como 4atorade.
En s"ntesis, la estrateia competitiva es el marco lobal e ineludible a partir del cual se
desarrollan las diferentes estrateias espec"ficas que componen el marketing mi". En otras
palabras, las definiciones para el manejo del marketing operativo no pueden desvincularse
de la estrateia competitiva lobal. 6s", por ejemplo, una estrateia basada en menores
precios se sustenta en menores costos y, consecuentemente, implica un marketing mi"
con la siuiente confiuración:
• P(odu$o)1 con baja innovación y poco servicio areado.
• En%ase/ estrictamente funcional y simple.
• Ma(a/ exclusivamente basada en naming y sin posicionamiento ni (rand
character.
• Co&un!a!*n/ baja o nula y sin utili%ación de medios masivos.
7na estrateia de (ene*icios se sustenta, por el contrario, en la sementación y el
conocimiento preciso de las expectativas del cliente que, a la ve%, se traduce en una
espec"fica comunicación de las variables del marketing mi"$
• P(odu$o/ con atributos espec"ficos y diferenciadores.
• En%ase/ con materiales de alta calidad, y cuidado del dise!o y valor
comunicacional.
• Ma(a/ con un posicionamiento distintivo, identidad propia y simbolo"a reistrada.
• Co&un!a!*n/ co#erente con la personalidad de marca, con altos niveles de
producción, alta frecuencia de emisión y mensaje sementado.
• P(e!o/ en este caso, el precio debe ser capa% de soportar los mayores costos
derivados de las restantes variables, as" como del servicio al cliente que los
sementos sofisticados tienden a exiir.
Capítulo 3
COMO HACER UN PLAN DE MARKETIN
!l marketing, como cualquier otra actividad erencial, supone una alta dosis de rieso si
no se planifica previa y correctamente. 7na acción no planificada puede tener &xito pero, si
lo tiene, será fruto exclusivo de la casualidad. ; las casualidades no se repiten
cotidianamente.
El plan de marketing debe estar correctamente formulado en todas sus etapas: desde las
más lobales y estrat&icas #asta las más tácticas y operativas. )in embaro, aun cuando
est& correctamente formulado, un plan de marketing es un documento in$til si no se
convierte en una verdadera y permanente #erramienta de trabajo.
2ar3eting operativo
13) Es$(a$eg!as ;un!onales
1,) P(og(a&as de a!*n
?D/?.Investiación de 5ercado
?D/C.El marGetin mix
10) P(o?e!ones de %en$as
12) P(esupues$os
13) Con$(ol
2ar3eting operativo
13) Es$(a$eg!a ;un!onal
En el cap"tulo C desarrollamos elementos que #acen a la estrateia lobal de la compa!"a
como misión, la estrateia competitiva, En este cap"tulo desarrollaremos la estrateia
funcional espec"fica del área de marketing que, si bien está fuertemente condicionada por
la estrateia eneral, tiene su lóica espec"fica.
La estrateia de marketing se basa en el concepto básico de (ela!*n p(odu$o1&e(ado
que, en t&rminos de marketing, debe traducirse en el e#e seg&en$a!*n1
pos!!ona&!en$o)
)i bien existen distintas definiciones posibles, la esencia de cualquier posicionamiento es
enon$(a( un espa!o %a.o en la &en$e del l!en$e> BllenándoloB antes que la
competencia. >odo posicionamiento es el resultado de dos maniobras estrat&icas:
sementación y diferenciación. Posicionar es recortar sementos que esperan del
producto cosas distintas de las que esperan otros sementos, adueH+ndose de esa
d!;e(en!a)
Existen posicionamientos basados en la edad, como los infantiles )noopy, 2dolito y
6spirinetas, o los juveniles, como la revista ?E=C@ y la radio 1ocG and Pop( en el prestiio,
como Patio Lullric#, Lenson N <edes o 6merican Express( en el sexo, como Ly 8eep,
-aro -uore o 3irinia )lims( y en conceptos económicos, como las segundas marcas, los
productos sin marca o las ventas de segunda seleccin.
El posicionamiento es, por definición, un concepto (ela$!%o/ var"a se$n se lo mire desde
la oferta o desde la demanda, depende de cuál es la estrateia empresaria y de cuál es el
jueo entre la posición del producto en&rico y la de cada marca.
El aspecto más cr"tico es, siempre, #aber reali%ado un correcto d!agn*s$!o> porque un
buen posicionamiento debe ser sostenible en el tiempo. 6lunas empresas se desviven
buscando nic#os vac"os de mercado a los que rápidamente tratan de satisfacer, inorando
la existencia de competidores más aptos para adue!arse de ellos. 2lvidan que la &asa
(.$!a tambi&n juea.
El posicionamiento es una clave del plan de mar Getin po(<ue el l!en$e s!e&p(e $!ene
d!;!ul$ades pa(a &ed!( el %alo( (eal del p(odu$o) 6l comprar autos, por ejemplo, aun
despu&s de la más cuidadosa inspección, la de un amio que Bconoce de mecánicaB, e
incluso despu&s de varias Bvueltas a la man%anaB, no podemos obtener una completa
certificación de confort, durabilidad, consumo o frecuencia de reparación. ; lo mismo
ocurre en la compra de un departamento o de un Gilo de uvas.
La evaluación racional del producto requiere experiencia y, por lo tanto, las compras se
#acen más a partir del posicionamiento del producto que del enfoque absolutamente
racional.
5uc#as imáenes difieren de la realidad: alunas veces sobrevaloran, otras subvaloran. )i
bien esto parece lóico en productos masivos, el mismo proceso ocurre en la mayor"a de
los productos industriales. El conocimiento /necesariamente incompleto/ de productos y
servicios oblia al consumidor a basarse en Ln;e(en!as o p(e#u!!os *como imaen de la
empresa, mensaje publicitario, packagíng o apariencia de los vendedores.. No
o&p(a&os %alo( s!no seHales de %alo() 6lunas requieren randes inversiones pero se
pueden construir en el corto pla 1o (packaging o publicidad., otras son menos costosas
pero sólo se loran a trav&s de a!os *imaen corporativa. y unas cuantas son
incontrolables *communicación boca a boca..
Es importante destacar que el posicionamiento tiene un peso decisivo en todos los
sectores industriales: los onsu&!do(es #a&+s pagan po( un %alo( <ue no pe(!"en) ;
esto ocurre cuando >elecom compra randes computadoras o cuando 6merican 6irlines
compra combustible para aviones. >ambi&n cuando )#ell contrata servicios leales, o
cuando cualquiera de nosotros elie una empresa de medicina prepaa.
)i bien lo que las empresas llaman target implica definir al cliente se$n variables
objetivas, como la edad, desde un punto de vista estrat&ico, al definir un target por edad
?a es$a&os supon!endo un pos!!ona&!en$o d!;e(en!al *respecto de variables
subjetivas.. +9u& sentido tiene diriirnos especialmente a ente de una edad determinada,
si no pensáramos que tienen diferentes valores o estilos de consumo, -uando dividimos
al mercado en una escala de n$meros continuos como las edades, estamos suponiendo
que cada uno de esos sementos *objetivos. piensa, necesita y desea de la vida cosas
distintas *subjetivas..
6s" como existe una posición en una es$(u$u(a de edades> tambi&n existe un
posicionamiento en una es$(u$u(a so!oeon*&!a que diferencia jerárquicamente a
quienes están más arri(a *clase alta y media alta. de quienes están más a(ajo *clase baja
y media baja.. 8iferencia entre quienes tienen acceso o aspiran a reali%ar tours
internacionales y quienes /al menos en el corto pla%o/ sólo esperan tener yerba y vino en
la mesa.
2tro posicionamiento es el que nace a partir de diferencias en una es$(u$u(a de se5os
*escala binaria #ombre=mujer.. )in embaro, esta escala no deber"a aplicarse en aquellos
mercados en los que el sexo no juea nin$n papel, como alimentos para beb&s, sillones
de living o vajilla de mesa.
En s"ntesis, todo posicionamiento es la ubicación del producto en un determinado luar del
espacio competitivo y, por consiuiente, es una ons$(u!*n onep$ual> cuyo &xito o
fracaso dependen de la visión estrat&ica lobal. -omo los espacios van cambiando es
preciso anali%ar en cada instante y cada neocio, cuáles son las dimensiones realmente
cr"ticas para lueo aplicar el modelo que mejor las resuelva.
No e5!s$e un In!o &odelo e;!a' pa(a pos!!ona( ual<u!e( p(odu$o) 5ientras en
alunos productos la clave está en su posición con respecto a una variable dura como el
sexo *lápices labiales., en otros esa variable es intrascendente *alimentos para beb&s o
aceites lubricantes.. 5ientras alunos productos dependen de su posición en una
estructura cronolóica de edades *ropa para jóvenes., otros dependen de su posición en
una estructura jerárquica de prestiio *ropa para reuniones sociales.. En $odos los asos
el d!le&a es de$e(&!na( los e#es es$(a$ég!os pa(a un pos!!ona&!en$o en pa($!ula()
)i queremos introducir una nueva marca de aua mineral nos será más $til medir la
posición de las marcas sobre el eje Bvida descuidada/vida sanaB que sobre el eje
Bfemenino/masculinoB o el eje Bprofesional/no profesionalB.
1,) P(og(a&as de a!*n
7na ve% definida la estrateia competitiva lobal que seuirá la compa!"a y la estrateia
funcional de sementación y posicionamiento, comien%a la etapa táctica sustentada en las
distintas variables que conforman el marketing mi". Estas variables constituyen la esencia
del marketing operativo ya que se convierten en verdaderos p(og(a&as de a!*n)
)in embaro, y si bien #abitualmente no se la incluye dentro del conjunto de las variables
controla(les del marketing, la primera Ce((a&!en$a y el primer prorama de acción
disponible al alcance del empresario o del ejecutivo de marketing es la Investiación de
5ercado.
1".1. Investigación de mercado
La investiación de mercado es el instrumento t&cnico que le permite a la empresa
acercarse al mercado para:
• conocerlo
• entenderlo
• satisfacerlo
6s" como para la etapa estrat&ica es fundamental contar con datos macro en t&rminos del
análisis sectorial y del research sobre el mercado total, su tendencia probable y la
presencia y rano de maniobra de la competencia, el dise!o detallado del marketing mi"
requiere del ajuste de sinton"a fina que sólo pueden proveer los estudios de mercado
espec"ficos. En ese sentido, la investiación de mercado tiene dos randes dimensiones:
La d!&ens.*n ual!$a$!%a
En esta fase se estudian las distintas ra1ones, tanto de naturale%a consciente como
inconsciente, que impulsan al consumidor a tomar la decisión de compra.
La fase cualitativa de la investiación debe proporcionar información acerca de aspectos
tales como:
• rado de ono!&!en$o del producto=servicio
• rado de !&po($an!a asinado
• rado de deseo
• eventuales "a((e(as al consumo
• nivel de preferencia marcaria
• percepción de las ventajas y desventajas del producto, la marca y la empresa.
La dimensión uan$!$a$!%a
En esta fase se procuran objetivos fundamentales.
En primer luar, determinar una cuantificación del consumo potencial y probable. 6s", por
ejemplo, se deben estudiar aspectos como:
• an$!dad consumida
• ;(euen!a de compra
• (e!$e(a!*n de compra
• elas$!!dad al precio
• elasticidad al !ng(eso
En seundo luar, la identificación precisa, con respecto a cuáles son o cuáles podr"an ser
los consumidores del producto. 6qu" se deben estudiar variables duras del mercado como:
• sexo
• edad
• nivel de inreso
• nivel socioeconómico
• ubicación eoráfica
En tercer luar, se requiere dimensionar el peso relativo de las distintas expectativas y
percepciones sobre el producto y sobre la marca. En esta fase se determinan aspectos
como:
• rado de motivación
• rado de satisfacción
• atributos más valorados del producto
• valoración de las marcas
• ubicación en los ejes de posicionamiento.
1".2. ,l mar3eting m)0
Las variables del marketing mi" constituyen una fiura #ol"stica e interdependiente en la
que cada variable impacta sobre las demás y es, a la ve%, impactada por ellas. En
consecuencia, la esencia de todo el plan de marketing radica en la absoluta oCe(en!a ?
a(&on.a del conjunto de los proramas de acción que lo interan.
(roducto
)i bien puede parecer, a esta altura, un tema casi obvio, el primer aspecto a revisar es la
adecuación del producto a las necesidades o deseos que se buscan satisfacer para ese
semento de mercado y con ese pos!!ona&!en$o)
6s" como el posicionamiento es el producto en su expresión simbólica, el producto en
t&rminos f"sicos debe ser absolutamente co#erente con el posicionamiento en t&rminos de
sus !nd!ado(es $ang!"les/
• contenido
• forma
• color
• presentación
• beneficios espec"ficos
• per*ormance
• calidad
• ecuación calidad/precio.
8esde el punto de vista de la estrateia funcional, las maniobras posibles de reali%ar con la
variable producto son:
• Mod!;!a( el p(odu$o para acercarlo más a las necesidades del consumidor( por
ejemplo, a trav&s de un dise!o más eronómico.
• Me#o(a( el p(odu$o para potenciar su valor intr"nseco( por ejemplo, utili%ar
varietales para obtener un vino de mejor sabor y refinamiento.
• Ca&"!a( el p(odu$o para acompa!ar el nuevo escenario de consumo( por
ejemplo, el lan%amiento de edulcorantes en polvo en luar de pastillas.
• Ag(ega(le ele&en$os para diferenciarlo de la competencia( por ejemplo, youres
con frutas o cereales.
• Ag(ega( aeso(!os para darle más valor a la oferta lobal( por ejemplo, las
revistas femeninas que vienen con cepillos o #ebillas para el pelo.
• <acer más segu(o el p(odu$o para disminuir sus riesos( por ejemplo, el air (ag
incorporado a los automóviles modernos.
• 6umentar la al!dad del p(odu$o> por ejemplo, el proceso de pasteuri%ación de la
lec#e La )eren"sima.
• Incrementar la e;!!en!a del p(odu$o para evitar que el consumidor piense en
posibles alternativas( por ejemplo, el lan%amiento de 4illette 5ac#E.
• Red!seHo de p(odu$o para a#orrarle tiempo al consumidor( por ejemplo, el pur&
de papas instantáneo de 5ai.
• <acer un p(odu$o &+s o&pa$!"le con los nuevos valores sociales( por ejemplo,
cuadernos de papel reciclado.
• 2frecer nue%as ga&as de olo(es para destacarse se$n las preferencias de
distintos sementos( por ejemplo, la partida de autos multicolores 3olGsHaen 4ol
o los tonos innovadores del 1enault >Hino.
2arca
En el actual escenario competitivo de productos y servicios que, como vimos, son cada ve%
más indiferenciados, el manejo de la marca es un aspecto esencial del plan de marketing.
El manejo de la marca implica, en alunas compa!"as, una orani%ación interna en función
de las marcas a partir de la función del (rand manager, como en el clásico caso de Procter
N 4amble. )in embaro, aun en las empresas que no están orani%adas por marcas
resulta indispensable la planificación de su construcción, su crecimiento y su control.
En ese sentido, es importante que el plan de marketing contena definiciones precisas
acerca de:
• !l (rand naming.
• 7a sim(ología marcaria$ logotipo - isotipo - gama cromática.
• )osicionamiento de marca
• -dentidad de marca.
• 8rand character.
• )orta*olio marcario.
Es importante entender que la marca conlleva en s" misma la promesa que el producto y la
compa!"a toda le #acen al mercado. ;, por lo tanto, se debe reali%ar un permanente
monitoreo del cumplimiento, tanto real como simbólico, de esa promesa.
:inalmente, un buen indicador del &xito lobal de un plan de marketing consiste en medir,
además de los resultados económicos del ejercicio, el aumento o la reducción en el (rand
e&uit# o capital marcario de la compa!"a.
(ac3aging
En un escenario competitivo donde los productos son cada ve% más parecidos o
rápidamente imitados, el packaging juea un rol fundamental en muc#as cateor"as, La
estrateia de packaging debe tener, por lo tanto, un luar propio y destacado dentro del
plan de marketing.
• Ma?o( ;un!onal!dad para que el producto sea más práctico( por ejemplo, el
envase pet no retornable de las aseosas.
• Me#o( p(ese(%a!*n del p(odu$o para conservarlo durante el consumo( por
ejemplo, tapa a rosca en los envases de cerve%a IsenbeeG.
• 5ejor conservación del producto para e%!$a( su al$e(a!*n du(an$e el p(oeso de
o&e(!al!'a!*n ( por ejemplo, el pack oscuro de aceite -ocinero >risol.
• 5ejor conservación del producto para ;a!l!$a( su al&aena&!en$o por parte del
consumidor( por ejemplo, las salsa de tomate en tetra (rik.
=istribución
El propósito fundamental de la distribución es poner el producto lo más cerca posible del
consumidor para que &ste pueda comprarlo con rapide% y simplicidad. 9ui%á uno de los
más claros ejemplos de la importancia y actualidad de esta variable dentro del plan de
marketing es el alt"simo crecimiento del n$mero de sucursales bancarias.
La red de distribución debe permitir que el consumidor cono%ca el producto o pueda
adquirirlo y obtena la resolución de eventuales problemas con su uso. Existen dos
randes estrateias de distribución:
• directa.
• indirecta.
La opción por cualquiera de estas dos randes clases de estrateias de distribución tiene
un impacto decisivo sobre toda la confiuración del plan de marketíng.
6s", por ejemplo, una estrateia de venta y distribución directa como la reali%ada por 6von,
5ary Kay o 4iot implica una muy amplia l"nea de productos y ran diversidad de
productos dentro de cada l"nea, un bajo presupuesto comunicacional, una alt"sima
dotación de supervisoras, vendedoras y revendedoras y un nivel de precios que permita
sustentar toda la operatoria.
Por el contrario, la distribución indirecta implica tomar decisiones clave con respecto al tipo
de canales, el n$mero de eslabones en la cadena y los márenes para cada intermediario
del proceso.
8entro de la definición acerca del tipo de distribución a seuir deben considerarse las
nuevas oportunidades y amena%as que representan las randes cadenas comerciales. Los
supermercados y, sobre todo, los #ipermercados, abarcan cada ve% más cateor"as de
productos diferentes y tambi&n incrementan cada d"a más su pode( de nego!a!*n)
Es importante destacar que la elección de un tipo de canal u otro depende de varios
factores, como los siuientes:
• La cateor"a de producto.
• La situación competitiva
• La existencia de intermediarios en t&rminos de:
o arant"a de continuidad(
o solvencia(
o management glo(al3
o grado de pro*esionali1acin3
o agresividad competitiva3
o nivel de servicio(
o los objetivos estrat&icos de la compa!"a.
/uerza de ventas
El manaement de la fuer%a de ventas constituye un punto clave. Es importante dividir la
estión de ventas en tres randes áreas:
(lani:icación
La planificación de ventas es vital en t&rminos de %onificar las ventas o reestructurar las
%onas ya asinadas en función de las transformaciones demoráficas o competitivas de
cada territorio. 8e iual modo, implica un análisis permanente del verdadero potencial de
cada %ona, de forma tal de salir de una mirada puramente intuitiva o una evaluación
puramente simplista y visceral/. estar contentos cuando vendemos más o tristes cuando
vendemos menos, sin contar con nin$n modelo anal"tico de referencia que permita una
correcta evaluación.
2tro aspecto fundamental consiste en planificar adecuadamente el tama!o de la fuer%a de
ventas en función del potencial de cada %ona. Esto involucra aspectos cr"ticos, como
arear, reducir o reasinar vendedores, asinar alunos a cuentas clave, planificar su
capacitación, el discurso de ventas y el material de soporte.
2ot)vación
Para que la fuer%a de ventas sea realmente competitiva debe sustentarse en el concepto
de e<u!po> y esto involucra alunos aspectos vitales como:
• la fijación de objetivos factibles(
• la fijación de objetivos equitativos(
• la permanente comunicación vertical y #ori%ontal(
• el conocimiento por parte de todo el equipo de:
o la visión y misión de la compa!"a(
o la estrateia competitiva lobal(
o el producto=servicio vendido(
o las áreas internas de la orani%ación que afectan su estión.
&raining
El trainin de la fuer%a de ventas involucra, además del conocimiento en profundidad del
producto o servicio ofrecido, el GnoH/#oH espec"fico de la estión de ventas en t&rminos
de la actividad cotidiana. )e requiere capacitar al vendedor en aspectos tales como:
• el manejo de la Bapertura de la ventaB: las primeras impresiones son cruciales(
• el &nfasis en las ventajas que el producto tiene para el cliente: Bvender beneficiosB(
• no dar por sentado el conocimiento del cliente acerca de la empresa, el producto y
sus ventajas: contar la #istoria completa(
• anticipar las posibles objeciones e incluirlas en el discurso(
• rematar la venta.
Comunicación
>odas las estrateias funcionales del plan de marketing se ponen en acto a los ojos del
consumidor a trav&s del plan de comunicación. Este incluye elementos diversos como
comunicación masiva, selectiva, personal, period"stica.
En el ámbito de la comunicación masiva la variable clave por e5elen!a es la
comunicación publicitaria, que se inscribe dentro del plan de marketing a partir del Bplan de
publicidadB.
En función de la fiura anterior resulta claro que la estrateia creativa tiene que ver con el
mensaje a transmitir, mientras que la estrateia de medios implica la asinación
presupuestaria que permita que ese mensaje le lleue a la mayor cantidad posible de
consumidores pertenecientes al seg&en$o eleido.
-onsecuentemente, en toda comunicación publicitaria existen cuatro elementos
fundamentales:
1' Audiencia objetivo
Está conformada por todos aquellos consumidores que se visuali%an como receptores
primarios de la comunicación. La audiencia objetivo responde a la preunta B +a qui&n
venderle,B.
2' (osición discursiva
8efinida una audiencia objetivo, la posición discursiva es la que define dos espacios
fundamentales de la comunicación:
o Desde <ué luga( ha(lan la empresa, el producto y la marca, es decir, cuál
es la posición del emisor.
o En <ué luga( se coloca al consumidor( es decir, cuál es la posición en que
queda ubicado el receptor.
' (ropuesta b!sica
La propuesta básica es el soporte de información esencial que se quiere transmitir con la
pie%a publicitaria. Esta propuesta es el reason 0h# que la comunicación plantea como
motivación para el consumo del producto.
"' &ono comunicacional
5ás allá del contenido expl"cito toda comunicación conlleva un fuerte mensaje impl"cito
construido a partir del estilo pu(licitario utili1ado. !sto es, toda la comunicacin derivada
del tipo de colores utili%ados, tipo de banda sonora, de la utili%ación o no del #umor, de los
personajes empleados, entre muc#os otros elementos del am(iente en el que transcurre la
comunicación.
En s"ntesis, la comunicación permite que:
• se inicie y=o consolide el conocimiento del producto(
• se conquiste o refuerce la preferencia del consumidor(
• se instale una presencia de marca3
• se potencien los atributos positivos(
• se disminuyan los atributos neativos(
• se quiebren las barreras existentes entre la empresa y el mercado.
(recio
Es importante destacar que el precio no es /ni deber"a ser/ una variable aislada dentro del
plan de marketíng. Esto es, el objetivo de rentabilidad impl"cito en la elección de un precio
determinado es un factor importante del marketíng mi", pero no el $nico. Por el contrario,
el precio eleido debe contemplar un conjunto de aspectos tales como:
• iualar o atacar a la competencia(
• alcan%ar objetivos de penetración en el mercado(
• alcan%ar objetivos de volumen y crecimiento(
• alcan%ar objetivos de rentabilidad lobal(
• alcan%ar objetivos de sementación(
• alcan%ar objetivos de posicionamiento(
• alcan%ar objetivos de servicio al cliente.
En s"ntesis, la definición de un determinado nivel de precios dentro del plan de marketing
sure como resultado de un complejo proceso que conjua objetivos económicos y
comerciales, as" como un p(oeso !n$e(a$!%o por el cual el precio condiciona el uso de
otras variables del marketing mi" y, a la ve%, &stas condicionan el nivel de precios.
#ervicio
En el actual escenario competitivo, el servicio dejó de ser una especie de plus otorado al
cliente, para constituir sencillamente un piso del jueo. En otras palabras, y rompiendo la
antiua y tradicional dicotom"a entre productos y servicios, la experiencia muestra que es
cada ve% más dif"cil vender un producto sin que &ste se presente acompa!ado de al$n
tipo de servicio. 6ctualmente el servicio está presente en, por lo menos, tres fases
fundamentales del proceso de venta:
• servicio pre 3enta,
• servicio durante la venta,
• servicio post/venta.
Es importante destacar que el aumento de la rivalidad competitiva está llevando a que, por
ejemplo, el servicio post/venta deje de ser un mal necesario para ser un factor clave de la
diferenciación.
?O. Proyecciones de venta
Las proyecciones de ventas y rentabilidad son la cuantificación del flujo de inresos
previstos, y permiten tener una visión anticipada del futuro esperado. <acen posible,
entonces, una eventual revisión del plan de marketing aun antes de que &ste #aya sido
aprobado y puesto en marc#a y permiten el control de todo el plan a los efectos de su
revisión periódica y de la puesta en práctica de eventuales ajustes.
En t&rminos operativos, proyectar las ventas es precisar el n$mero de productos que, a
determinados precios, se prev& colocar en el mercado en un per"odo futuro. Esto requiere
considerar elementos tales como:
• volumen total del mercado,
• participación de mercado esperada,
• acciones de la competencia previstas,
• rado de preferencia del consumidor,
• cantidad de consumo,
• frecuencia de consumo,
• precios involucrados,
• costos asinados,
• inversiones previstas.
El nivel de detalle de las proyecciones puede tener diferente &nfasis se$n distintos
objetivos:
• tipos de productos,
• áreas eoráficas,
• %onas de ventas,
• )ementos de mercado
• marcas,
• otras.
?F. Presupuesto
El presupuesto es una consecuencia final de los supuestos, los objetivos, las estrateias y
los proramas de acción previstos por el plan. 0o debe ser formulado con el criterio
prioritario de a#orrar costos sino con el objetivo estrat&ico de producir beneficios.
-onsecuentemente, las estrateias proponen el plan de ata&ue para tener &xito ante el
mercado, y los presupuestos espec"ficos, para saber cuánto costará ponerlo en práctica.
El desarrollo del presupuesto requiere de tres factores esenciales:
• Establecer claramente los objetivos.
• Identificar y cuantificar el costo de $odos los recursos #umanos, materiales y
financieros que serán necesarios.
• Identificar claramente las áreas y=o personas responsables del uso de esos
recursos.
7n elemento fundamental en la concepción presupuestaria del plan de marketing radica en
partir del concepto p(esupues$o "ase e(o) Esto es, armar el presupuesto en función de
los objetivos y de los nuevos escenarios y estrateias y no en t&rminos del recorrido
#istórico.
:inalmente, es indudable que el aspecto más cr"tico del presupuesto de marketing radica
en la as!gna!*n de los (eu(sos a cada uno de los proramas de acción.
-abe destacar al respecto que esto requiere de un proceso de ajuste de sinton"a fina y de
permanente iteración, ya que los fondos totales disponibles por la empresa siempre son
limitados.
?P. -ontrol
7n aspecto fundamental del plan de marketing es su revisión sistemática para:
• Sa"e( cómo marc#a el plan en todo momento y en cada prorama.
• Estar al tanto de lo que realmente sued!* y de lo que no sued!*)
• Poder responder (+p!da ? e;e$!%a&en$e a los cambios externos e internos que se
presentan.
__________________________________________
COMO 9ACER IN@ESTIGACION DE MERCADO
CAPITULO 1
Temario
2arco conceptual7 -1. ?e8inicin de la investigacin de mercado : opinin pDblica. - 2. Alcances :
limitaciones de la investigacin de mercado : opinin pDblica. - !. B,n >ué casos investigarC - #.
'emas >ue t)picamente se investigan. ,l proceso de investigacin de mercado. - +. ,tapas del
proceso de investigacin de mercado. - -. $olicitud : evaluacin de un pro:ecto de investigacin
de mercado. - .. 'ipolog)a de estudios de investigacin de mercado. 1. (rograma modelo de
estudios para lanzamiento de un producto.
CAPITULO 2
Temario:
-4. (rograma b"sico para el lanzamiento de un producto. -16. ,studios e0ploratorios. -11.
,studios descriptivos del mercado Eestudios de usos : costumbresF. - 12. Concepto a testear.
-1!. (roducto a testear. -1#. (re testeo publicitario. -1+. (ost testeo publicitario.
CAPITULO 3
Temario:
-1-. $eguimiento - 2onitoreo del producto. -1.. ,studios de satis8accin del cliente. -11.
$umario metodolgico. -11.1. 9iveles de investigacin cualitativa : cuantitativa. -1.2. ,studios
cualitativos. -11.! ,studios cuantitativos. -11.#. 2étodos de contacto. -14. Inteligencia
comercial.
)e necesita tanto valor para intentar y fallar, como para intentar y triunfar.
Capítulo 1
COMO HACER IN!E"TIACION DE MERCADO
In$(odu!*n
3ivimos en la era del conocimiento. )u precisión, su profundidad y su oportunidad son
claves estrat&icas en el mundo de los neocios o en el de la pol"tica, ambos
crecientemente competitivos.
Los productos y los servicios dentro de sus respectivas cateor"as pueden ser, en t&rminos
objetivos, casi indiferenciados .
En cambio, el conocimiento del mercado, las audiencias o los electores y la #abilidad para
tra%ar estrateias pueden constituir diferencias que se convierten en ventajas o fortale%as
competitivas.
La investiación de mercado y opinión p$blica construyen conocimiento al servicio del
rnanagement, de las áreas comerciales y de los sectores sociales que deben definir
pol"ticas de acción.
El valor de la investiación es apreciable no sólo por su utili%ación creciente y oportuna,
sino por la difusión que los medios de comunicación #acen de estudios sobre las temáticas
más diversas.
Te&a(!o
Ma(o onep$ual
1) De;!n!!*n de la !n%es$!ga!*n de &e(ado ? op!n!*n pI"l!a)
2) Alanes ? l!&!$a!ones de la !n%es$!ga!*n de &e(ado ? op!n!*n pI"l!a
3) BEn <ué asos !n%es$!ga(M
,) Te&as <ue $.p!a&en$e se !n%es$!gan
El p(oeso de !n%es$!ga!*n de &e(ado
0) E $apas del p(oeso de !n%es$!ga!*n de &e(ado
2) Sol!!$ud ? e%alua!*n de un p(o?e$o de !n%es$!ga!*n de &e(ado
3) T!polog.a de es$ud!os de !n%es$!ga!*n de &e(ado
6) P(og(a&a &odelo de es$ud!os pa(a lan'a&!en$o de un p(odu$o
Ma(o onep$ual
1) De;!n!!*n de la !n%es$!ga!*n de &e(ado ? op!n!*n pI"l!a
La !n%es$!ga!*n de &e(ado
• Es un recurso, un instrumento al servicio del marketing o los operadores
institucionales.
• -onstituye un aporte especifico en el proceso de planeamiento estrat&ico y toma
de decisiones.
• En el campo comercial es una inversión: enera utilidades, reduce riesos por
decisiones erróneas.
P(eau!*n 1/ )i bien la investiación puede aportar randes niveles de certidumbre, es
un modelo de aproximación *como los dianósticos m&dicos..
P(eau!*n 2/ La investiación es diferente de una lectura espontánea de la realidad.
*Puede ser que la cu!ada del erente de marketing o del propietario de una cadena
comercial no apruebe un aviso publicitario, pero antes de tomar decisiones apresuradas
vale preuntarse: +ella es el target del aviso, ; si lo fuera, +ella representa al conjunto o a
un semento de ese target9)
2) Alanes ? l!&!$a!ones de la !n%es$!ga!*n de &e(ado ? op!n!*n
pI"l!a
Alanes
L!&!$a!ones
• 6porta, area información.
• )e suma *o corrie. al conocimiento
de empresarios y directivos.
• <ace un aporte objetivo, desde una
posición no involucrada con los
distintos miembros del directorio.
• 1educe las situaciones de
inseuridad en la toma de
decisiones.
• 0o es la $nica fuente de
información.
• 0o es máica( describe, estima o
predice dentro de l"mites de
confian%a.
• 5ide un momento del tiempo. Es
una foto, no una película *excepto
que se encare como tal..
• Los resultados pueden ser limitados
si los que necesitan información
describen el problema parcialmente.
• La reducción presupuestaria puede
afectar el loro de la información
necesaria
La !n%es$!ga!*n es o&o un ;a(ol/
• Puede servir para apoyarse *como los uapos de la mitolo"a tanuera..
• 2 para iluminar *como los faros que orientan a los naveantes..
8efinición de problemas
3) BEn <ué asos !n%es$!ga(M
• Investiar cuando la información está orientada a la decisión.
• Investiar cuando efectivamente se aplicarán los resultados.
,) Te&as <ue $.p!a&en$e !n%es$!gan las P?&es
• Estimación de la demanda potencial de un área de posible radicación.
• 4rado de inter&s en un nuevo producto o servicio( aspectos a optimi%ar.
G(andes e&p(esas de !ndus$(!a> se(%!!os o o&e(!o
• >ama!o del mercado consumidor y perfil de consumidores=no consumidores.
• 4rado de inter&s #acia nuevos productos o servicios( aspectos a optimi%ar.
• Posicionamiento competitivo de productos y marcas.
• Elasticidad de precio.
• Publicidad.
• )atisfacción del cliente.
Ins$!$u!ones so!ales s!n ;!nos de lu(o
• Inter&s de la población por problemáticas sociales.
• 5edios para fomentar la ad#esión, la colaboración con fondos.
Pa($!dos pol.$!os
• 6reas de preocupación e inter&s para la población *nacional, provincial o local..
• Ideolo"as acerca de la 0ación( los pol"ticos y el proyecto futuro.
• Evaluación de candidatos: fortale%as y debilidades. Imaen y posicionamiento de
l"deres pol"ticos.
• Evaluación de mensajes publicitarios.
• Intención de voto.
El p(oeso de !n%es$!ga!*n de &e(ado
0) E$apas del p(oeso de !n%es$!ga!*n de &e(ado
El proceso incluye inicialmente tareas a ser resueltas por quien requiere la información:
puede ser una erencia de marketing, un empresario Pyme, un inversor del exterior que
eval$a oportunidades de neocio o una l"nea pol"tica disidente dentro de un partido.
2) Sol!!$ud ? e%alua!*n de un p(o?e$o de !n%es$!ga!*n de &e(ado
El usuario de la información debe transmitir:
• Los antecedentes.
• El contexto o la situación que enmarcan su problema o necesidad.
• )u producto=servicio y la competencia.
• El tema a investiar.
• Las preuntas enerales y espec"ficas.
• El target .
• Los pla%os para disponer de la información.
6 mayor información provista al investiador, mayores posibilidades de obtener
información enriquecedora.
El investiador no es condicionado por las #ipótesis del usuario. Las asume como otro
input del problema.
6simismo, es preciso aclarar el tipo de decisiones a adoptar ante los distintos escenarios
posibles de resultados, para contemplar que puedan ser medidos con la precisión
necesaria.
Evaluación de proyectos.
La selección del proyecto se basará en:
• Los antecedentes profesionales de la aencia.
• La comprensión del problema a investiar, que la aencia transmite a trav&s del
proyecto.
• La adecuación del m&todo propuesto para la resolución de los objetivos
planteados.
• El cumplimiento de la aencia de los estándares de calidad profesional.
• La coti%ación
3) T!polog.a de es$ud!os de !n%es$!ga!*n de &e(ado
7na primera clasificación elemental permitir"a distinuirlos como:
• Estudios de la oferta
• Estudios de los canales de comerciali%ación
• Estudios del consumidor=usuario=ciudadano
Es$ud!os de la o;e($a
La información de mercado puede #allarse en bases de datos en las que existen datos
disponibles.
Este tipo de fuente de información resuelve interroantes básicos y relevantes, sobre todo
para quienes eval$an la posibilidad de introducirse en una nueva área de neocios.
Los datos sobre la oferta productiva que suelen incluirse son:
• Principales pla#ers *orien del capital, manitud empresaria, etc...
• 3ol$menes de mercado.
• Evolución de los vol$menes del mercado total y de los distintos tipos de productos
en los $ltimos cinco a!os.
• Precios.
• -anales de comerciali%ación.
Es$ud!os de los anales de o&e(!al!'a!*n
Los canales de comerciali%ación se #allan en un proceso acelerado de transformación y
concentración. )u fuer%a neociadora crece a expensas de muc#os productores. -onocer
el desempe!o de las propias marcas y la competencia en los puntos de venta es crucial,
máxime cuando en los tiempos presentes se observa un fenómeno de debilitamiento de
las lealtades #acia las marcas y un aumento de la importancia de variables que juean en
el punto de venta. Los estudios de auditor"a de comercios aportan esos datos claves para
dise!ar estrateias comerciales:
• 8istribución o fuera de stock.
• Share *participación. de ex#ibición en óndola, ex#ibiciones especiales.
• Precio relativo.
• Promoción *de la marca o del comercio..
• 5ateriales comunicacionales de punto de venta *P2P..
La 6uditor"a de -omercios 5inoristas aporta, además, la información nuclear sobre share
de marcas, variedades de producto, tipos de empaques *se$n unidades de venta y
facturación..
Las cateor"as de producto para las cuales, en la 6rentina, existen auditor"as de comercio
minorista son:
• 6limentos, bebidas, #iiene, tocador y olosinas *en los canales masivos de
comerciali%ación..
• 4olosinas y ciarrillos *en quioscos..
• 5edicamentos *en farmacias..
Los estudios de auditor"a de comercios minoristas son sistemáticos( la información se
recoe en forma diaria, semanal o mensual, dependiendo del tipo de comercio.
Es$ud!os del onsu&!do(=usua(!o=!udadano
La mayor"a de los estudios se efect$an por encaro de empresas o instituciones. )e los
denomina estudios ad hoc, efectuados de acuerdo con las necesidades puntuales del
solicitante *ejemplos: evaluación de la publicidad de una marca de mayonesa( reacciones
#acia un nuevo servicio de, telefon"a..
7na minor"a de las investiaciones son sistemáticas, de relevamiento periódico y pueden
ser:
• Espec"ficas para cada empresa=institución *ejemplos: seuimiento de la intención
de voto a candidatos pol"ticos, evolución de las marcas de una empresa de
bebidas alco#ólicas..
• 4lobales, para cubrir objetivos de m$ltiples empresas *ejemplos: paneles de
#oares consumidores sobre productos de alimentación, bebida, #iiene, tocador(
estudios de ideolo"as y estilo de vida de distintos sectores de la población..
Los estudios ad hoc confiuran la mayor parte de la investiación sobre el p$blico
consumidor=usuario=ciudadano.
6) P(og(a&a &odelo de es$ud!os pa(a el lan'a&!en$o de un p(odu$o
8entro del rupo de estudios del consumidor, los modelos de investiación var"an se$n el
objetivo a alcan%ar.
-uando se procura introducir un nuevo producto al mercado, una compa!"a fuertemente
orientada al marketing y a la toma de decisiones con sustento profesional cumplirá varias
etapas sucesivas, que demandarán al menos seis meses de desarrollo. )i bien la
aceleración del tiempo o el v&rtio en las acciones comerciales #a reducido los pla%os y si
bien la tecnolo"a contribuye a reducirlos, lo cierto es que existen tiempos m"nimos que
a$n deben respetarse *como la estación de un beb&..
El objetivo es articular una noción de conjunto de todas las etapas del estudio para un
lan%amiento.
6 ese modelo podr"an arearse otros estudios en función de interroantes espec"ficos
adicionales.
0aturalmente, los proramas de investiación variarán se$n la naturale%a del
producto=servicio, el target de clientes y los niveles de precisión deseados por los
solicitantes.
__________________________
Capítulo 2
COMO HACER IN!E"TIACION DE MERCADO
Este seundo capitulo, trata de una completa u"a para saber todo lo que #ay que #acer, y
lo que no, en el momento de eleir y evaluar un prorama de investiación de mercado. En
este caso, se aborda detalladamente las diversas etapas vinculadas con el lan%amiento de
un producto, desde el prorama básico #asta las claves del post test publicitario.
Te&a(!o
8) P(og(a&a "+s!o pa(a el lan'a&!en$o de un p(odu$o
1:) Es$ud!os e5plo(a$o(!os
11) Es$ud!os des(!p$!%os del &e(ado Des$ud!os de usos ? os$u&"(esE
12) Conep$o a $es$ea(
13) P(odu$o a $es$ea(
1,) P(e $es$eo pu"l!!$a(!o
10) Pos$ $es$eo pu"l!!$a(!o
8) P(og(a&a "+s!o pa(a el lan'a&!en$o de un p(odu$o
-ada t&cnica de investiación tiene un sentido espec"fico dentro de un prorama de
investiación. Investiar es construir conocimiento y para esto es preciso reconocer la idea
de la complementariedad de abordajes y aportes de cada tipo de estudio, y tambi&n la
noción de acumulación proresiva de ese conocimiento a trav&s de etapas y loros
sucesivos. 6 fin de explicar cada t&cnica primero es conveniente enmarcarla en un
prorama.
1:) Es$ud!os e5plo(a$o(!os
Pueden cateori%arse en dos tipos de estudios:
4eno&enol*g!os/ para conocer=observar el lenuaje t"pico y el modo de comportamiento
de clientes y usuarios en un neocio potencial *ejemplo: alimentos para mascotas..
Conep$uales/ para detectar simbolo"as y expectativas, descubrir beneficios psicolóicos
latentes o reconocer motivaciones de consumo *ejemplo: marcas de maquillaje o modelos
de automóviles..
1:)1) O"#e$!%os
Los estudios fenomenolóicos, permiten familiari%arse, conocer el lenuaje, la lóica,
aspectos del uso del producto de los cuales el ejecutivo de marketing no tiene
conocimiento previo *ejemplo: productos de #iiene femenina para un área comercial
masculina..
Este enfoque deriva de la antropolo"a social y puede desarrollarse a trav&s de
observación participante *con el rupo, en su #ábitat natural( ejemplo: jóvenes que toman
bebidas alco#ólicas en una (ailanta) u observación no participante *reistrando, por notas
o fotoraf"as, la conducta de la ente en un espacio determinado( ejemplo: área de
entretenimientos infantiles de un shopping).
Los estudios exploratorios conceptuales están destinados a identificar y=o explicar
comportamientos.
>"picamente se basan en rupos operativos de discusión y=o entrevistas en profundidad.
)e proponen profundi%ar en el sentido de la conducta y en las sinificaciones que
trascienden lo manifiesto.
)e utili%an u"as de pautas poco estructuradas, para conducir las entrevistas o rupos. )e
conforma un dise!o de investiación en función de sectores de opinión que interan el
target.
16.2. 2étodo
Los estudios exploratorios conceptuales pueden reali%arse con la t&cnica de *ocus groups
o entrevistas en profundidad.
Para un estudio simple podr"an efectuarse oc#o rupos de discusión o EC entrevistas con
profundidad.
Lo principal es identificar el target de los entrevistados. Lueo /dentro del target- #abrá que
reconocer los distintos subrupos que lo interan.
Por ejemplo, para un proyecto de ampliación de una escuela inlesa, el target estará
compuesto por:
• -lientes actuales *para fideli%arlos y convertirlos en recomendadores..
• Prospects *para reconocer cómo atraerlos..
11) Es$ud!os des(!p$!%os de &e(ado Des$ud!os de usos ? a$!$udesE
Los estudios descriptivos, a diferencia de los estudios exploratorios, son siempre
cuantitativos, pues su finalidad básica es dimensionar todos sus #alla%os.
8eben basarse en la selección de muestras estrictamente representativas *seleccionadas
al a%ar, probabil"sticamente. para que sus resultados sean proyectables al universo bajo
estudio. El tama!o de la muestra tiene que ser adecuado *desde el punto de vista
estad"stico. para que los resultados adquieran niveles de confian%a que posibiliten asumir
los datos con certe%a.
11.1. %bjetivos de in:ormación
• Penetración de la cateor"a de producto=servicio dentro de mercado total *M de
consumidores=usuarios..
• Perfil sociodemoráfico de usuarios=consumidores versus no
usuarios=consumidores.
• En$(e no usua(!os=onsu&!do(es/ 1 1a%ones de no consumo.
• En$(e usua(!o=onsu&!do(es/ 1 1a%ones de consumo.
1 Dese&peHo de las &a(as)
• Primera marca mencionada.
• 1ecordación espontánea total.
• 1ecordación uiada.
• Prueba.
• 7so=consumo $ltimas cuatro semanas *m$ltiples posibilidades de tipo y marca..
• 7so=consumo más frecuente *excluyente..
1 9+"!$os de uso=onsu&o)
• :recuencia de uso.
• 3olumen de uso en una unidad de tiempo.
• Luar *ejemplos: para bebidas, dentro=fuera del #oar( para bancos, sucursal
ventanilla=lobby CD #oras=cajeros automáticos..
• 5omentos de uso=consumo *ma!ana, almuer%o, tarde, noc#e..
• -ircunstancias especiales *consumo #abitual o festivo( acompa!ado con comida, o
no( etc...
1 9+"!$os de o&p(a)
• 6ente de compra.
• 6ente de decisión.
• Luar de compra.
• :recuencia.
• 3olumen, n$mero de unidades.
• Productos o presentaciones o tama!os adquiridos.
1 I&agen gu!ada de las p(!n!pales &a(as)
• 6spectos tanibles del producto=servicio.
• 1asos funcionales *cómodo, áil, seuro, etc...
• -aracter"sticas simbólicas *moderno, tradicional, etc...
• Perfil del consumidor imainario.
• Imaen publicitaria.
• Endoso empresario.
11.2. 2étodo
Los aspectos cruciales son la definición del respondente, el dise!o de la muestra a
encuestar y la correcta elaboración del cuestionario.
De;!n!!*n del (esponden$e) En muc#os casos es obvio, por ejemplo cuando se investia
el consumo de ciarrillos. Pero en otros casos puede #aber más de un respondente. Por
ejemplo, cuando se trata de bebidas consumidas en el #oar puede corresponder que se
entreviste al consumidor en forma individual o al ama de casa en su carácter de decisora y
compradora para la familia.
D!seHo de la &ues$(a) 8ebe ser probabil"stica( esto es, todos los miembros del universo
tienen que tener iual oportunidad de ser entrevistados.
Las encuestas que se reali%an en v"a p$blica no dan esa oportunidad. )e suelen reali%ar
en los luares de mayor afluencia de ente. Es muy probable que los individuos de menor
nivel socioeconómico no circulen por all" y su ausencia podr"a provocar una distorsión en
los resultados. Por eso deben extraerse las muestras sobre la base de una selección
aleatoria de #oares o de miembros que forman parte de una lista *de clientes, de socios
de un club o de afiliados a una empresa de medicina prepaa..
12) Conep$o a $es$ea(
Es la piedra basal en la evaluación de todo lan%amiento de un producto o servicio. Puede
variar se$n:
• 0$mero de opciones. En alunas ocasiones las empresas tienen un solo concepto
a testear (ejemplo$ sistema de urencias m&dicas. o m$ltiples conceptos, en cada
uno de los cuales se privileia un atributo del producto *ejemplo: milanesas
preelaboradas( naturales versus sa(rosas versus crocantes versus *áciles de
preparar..
)i bien el producto puede interar m$ltiples caracter"sticas, su identidad tiene que definirse
sobre uno o dos rasos básicos. El concepto a testear ayudará a eleir los más
importantes y diferenciadores desde la perspectiva del target.
• >ipo de análisis cuando #ay varios, conceptos: se puede #acer un análisis
independiente de cada uno *monádico. versus un análisis comparativo.
• 4rados de desarrollo del concepto:
/ sólo la idea(
/ si es un producto: acompa!ado por dise!o o packaging3
/ si es un servicio y su naturale%a lo permite: ilustraciones, fotos(
/ con o sin mención de precio(
/ con o sin mención de marca.
12)1) O"#e$!%os de !n;o(&a!*n
• 6tracción lobal
• -omprensión
• -redibilidad
• 2riinalidad = diferenciación
• Imaen de usuario suerida
• Imaen de precio suerida
• 8isposición a uso = consumo = compra
/ para probar
/ como producto = servicio ocasional
/ como producto = servicio alternativo
/ como producto = servicio principal
0ota: en nuestra cultura local la disposición a la compra incluye un seso de cortes"a o
condescendencia y la declaración tiende a ser muy superior a la conducta efectiva.
12.2. 2étodo
<ay distintas alternativas metodolóicas para conducir los conceptos a testear$
• Exploratorio: rupos de discusión o entrevistas en profundidad.
• -oncluyente: encuestas.
La modalidad más corriente es el concepto de testeo exploratorio. )u virtud radica en que
retroalimenta a los sectores de marketing y a los que definen productos=servicios para
iniciar una serie de optimi%aciones.
13) P(odu$o a $es$ea(
La finalidad de los testeos de producto abarca:
• Evaluar un producto = servicio, nuevo o mejorado, entre un conjunto de alternativas
y comparar /si existe/ versus competidor ideal.
• 2ptimi%ar, ajustar un producto = servicio.
• Estimar el nivel de aceptación del mercado.
1.1. %bjetivos de in:ormación
• 6tracción = inter&s lobal.
• 8isposición de uso = consumo = compra *se$n niveles.
• 1a%ones de tal disposición.
• Evaluación detallada de atributos. Ejemplos:
6limentos : )abor / -olor / 6roma / >extura / 1eusto / etc.
6utomóvil: 8ise!o exterior / -apacidad interna / >ecnolo"a / 5aniobrabilidad /
Equipamiento / etc.
Periódico: -ontenido / L"nea ideolóica / >itulares / 8ise!o / etc.
• 2riinalidad, diferenciación.
• Preferencia, en caso de evaluar más de un producto = servicio
13)2) Mé$odo
<ay distintas t&cnicas que pueden aplicarse se$n el numero de alternativas para testear.
)i se dispone de una sola variedad de un producto *ejemplo( un $nico dise!o de
automóvil., se efectuará un testeo monádico .
)i #ay más de una variedad *ejemplo: aseosas marca 6 versus aseosas marca L., se
podrán conducir dos tipos de testeo: monádico secuencial o comparativo .
El ámbito de la reali%ación de los testeos de producto admite distintas alternativas se$n la
naturale%a del producto. Por ejemplo, un c#amp$ o una cera para pisos deben probar en
condiciones realistas, dentro del #oar. En cambio, un automóvil se puede probar en un
espacio acondicionado para su ex#ibición e incluso una prueba de manejo.
6lunos productos se pueden probar en ambos espacios. Por ejemplo, un periódico. En
una locación central es posible forjarse una rápida impresión y esto provee una primera
respuesta sobre su aceptación. Pero para tener arant"as de que el producto podr"a
incorporarse efectivamente a los #ábitos del target, deber"a recibirlo y leerlo durante un
mes en los luares donde t"picamente lo lee.
8e otro modo podr"a ocurrir que con una primera lectura considerara que el periódico es
completo, inteliente y bien diaramado, pero la acumulación de ejemplares podr"a
arear otras evaluaciones decisivas como, por ejemplo, pesado, poco áil o
ideolóicamente inestable.
13)2)1) Tes$ &on+d!o
O"#e$!%os/ 2btener la reacción del consumidor=usuario ante una sola propuesta.
4unda&en$o/ En el mundo real el consumidor no encuentra alternativas para la misma
marca = sabor. El consumidor basa su evaluación en su experiencia previs con servicios =
productos del mismo tipo.
Apl!a!ones/ Permite obtener detalladas por atributos. Es la unica opción de testeo
cuando no existen referentes o productos similares en el mercado.
L!&!$a!ones/ )i #ubiera dos o más alternativas del producto, &stas podr"an evaluarse en
paneles paralelos de id&ntica composición, pero se carecer"a de un juicio comparativo
#ec#o por los propios usuarios.
13)2)2) Tes$ &on+d!o seuen!al
O"#e$!%os/ Evaluar la nueva propuesta, comparándola contra el l"der del mercado o
producto actual.
4unda&en$os/ -uando el nivel de calidad de ambos productos y servicios es #omo&neo,
se requiere que el mismo respondente estable%ca las preferencias, de otro modo es dif"cil
de estimar la superioridad con muestras independientes. Para aranti%ar información
realista, el primero de los productos = servicios probados se prueba monadicamente, sin
que su evaluación este te!ida por ninuna comparación.
Apl!a!ones/ Permite obtener evaluaciones detalladas por atributos y al mismo tiempo,
comparar entre presentaciones.
13)2)3) Tes$ o&pa(a$!%o
O"#e$!%o/ 5edir preferencia.
4unda&en$o/ 0o se desean evaluar los rasos o atributos para optimi%arlo sino sólo eleir
la fórmula anadora.
Apl!a!ones/ )e dispone de productos = servicios paquete que no se podrán modificar y
sólo se desea eleir el mejor.
1,) P(e $es$ pu"l!!$a(!o
Las t&cnicas de investiación var"an se$n el estado de desarrollo de la idea publicitaria:
• P(e $es$eo so"(e "oe$os/ Elaboración de distintas alternativas de mensaje *para
seleccionar la que cumple los objetivos comunicacionales..
• P(e$es$eo del a%!so ;!l&ado/ Evaluación de alunos aspectos de la ejecución
previo a su ex#ibición *para definir si corresponde aluna optimi%ación.
1,)1) Es$.&ulos o "oe$os
La definición del estimulo apropiado *ante falta de anuncio filmado o de pie%a rafica
concluida. es vital para focali%arce en la idea publicitaria y no invalidarla por problemas
propios del estimulo.
El boceto debe corresponder al nivel más próximo *posible. al producto final esperado.
En aso de anun!o $ele%!s!%o/
1elato o narración rabada / 6compa!ada de la banda musical / 8iapositivas con banda
sonora sincroni%ada / 6nimaciones /
En aso de una p!e'a g(+;!a/
Loceto del aviso *preferiblemente en color.
1,)2) &é$odo
<ay dos tipos de estudios: cualitativos *para profundi%ar sobre el tipo de mensaje que
transmite. y cuantitativos *para medir, además, el posible impacto dentro del medio en que
se proyecte o incluya..
(re testeos ual!$a$!%os) Pueden aplicarse *ocus groups y=o entrevistas en profundidad.
Permiten descubrir el mensaje que transmiten y los eventuales ruidos. Posibilitan detectar
los aspectos más y menos atractivos de los avisos. >ienen alunas limitaciones:
?. 0o pueden anticipar si los avisos tendrán impacto y lorarán recortarse dentro de la
masa de anuncios, dado que la atención del p$blico /dentro del testeo- está aranti%ada.
C. Los anuncios racionales tienden a ser bien evaluados pero lueo, en situaciones
normales de ex#ibición, pueden diluirse sin enerar atención.
Pre testeos cuantitativos. )imulan la inclusión del aviso en el medio. 5iden
fundamentalmente la percepción o recordación y arean el valioso dato sobre la correcto
*o no. asinación de marca. )u limitación es la falta de profundi%ación sobre aspectos que
eneran atracción o rec#a%o.
10) Pos$ $es$eo pu"l!!$a(!o Duan$!$a$!%oE
)ólo los post testeos publicitarios cuantitativos pueden aportar el vital dato sobre el
n$mero de recordadores y el impacto efectivo de los anuncios en el verdadero target del
producto = servicio.
10)1) O"#e$!%os "+s!os
• 1ecordación :
o Espontanea.
o 4uiada *reconocimiento.
o -on foto *entrevista personal.
o -on relato del anuncio *entrevista telefónica.
• -ontenidos recordados
o -ontenido
o 8escripción *completud y correción.
o 5ensaje de venta transmitido
o -alidad
o 1ecordación correcta
o 1ecordación especifica
• Evaluación
o 2riinalidad / diferenciación
o -redibilidad
o 6radabilidad *aspectos positivos y neativos.
o 6porte de novedades e información de relevancia
o Imaen publicitaria *uiada con escalas de acuerdo.
• Efectos de la publicidad
o 8esempe!o de producto: prueba / compra
o 8isposición #acia el producto
o Imaen de marca
10)2) Me$odo del pos$ $es$eo uan$!$a$!%o
Existen distintas t&cnicas de post testeo:
Tén!as espe!ales
8ise!o de muestra y dise!o de cuestionario se$n cateor"a de producto, marca y target .
6nálisis especifico para cada necesidad.
Tén!as es$+nda(
8ise!os preestablecidos.
)elección de los indicadores básicos en función de la experiencia acumulada.
Lase de datos con parámetros comparativos.
Capítulo 3
COMO HACER IN!E"TIACION DE MERCADO
En este capitulo se anali%a todo el proceso que siue al lan%amiento de un producto o
servicio. El monitoreo de su desempe!o, los estudios de satisfacción del cliente, los pro y
contras de las distintas #erramientas y por fin lo referente a la inteliencia comercial, esto
es la correcta utili%ación de los resultados de la investiación de mercado.
Te&a(!o
12) Segu!&!en$o 1 Mon!$o(eo del p(odu$o
13) Es$ud!os de sa$!s;a!*n del l!en$e)
16) Su&a(!o &e$odol*g!o)
?J.?. 0iveles de investiación cualitativa y cuantitativa.
?J.C. Estudios cualitativos.
?J.E Estudios cuantitativos.
?J.D. 5&todos de contacto.
18) In$el!gen!a o&e(!al)
12) Segu!&!en$o 1 Mon!$o(eo del p(odu$o
12)1) O"#e$!%os
• 7na ve% reali%ado el lan%amiento de un nuevo poroducto o servicio es imperioso
conocer su desempe!o para detectar si corresponde modificar al$n aspecto de la
estrateia comercial.
• El estudio de seuimiento es tambi&n recom,endable para un producto o servicios
maduros que reciben el asedio de la competencia.
En este caso la detección temprana y oportuna de nuevas tendencias en el consumo es
una ventaja competitiva decisiva.
• Los principales objetivos de información son:
/. 8esempe!o del producto:
-onocimiento
Prueba
6dopción
Primera compra
-ompra reiterada
1ec#a%o
/. 1ecordación y evaluación publicitaria.
/. Evaluación del producto o servicio:
-alificación lobal
6spectos positivos y neativos
• Los datos sobre desempe!o son básicos. En función del comportamiento a nivel
de conocimiento, prueba y adopción se podrán establecer cursos de acción:
1 Aa#o ono!&!en$o/ <abrá que revisar las comunicaciones *el mensaje y la pauta de
medios..
1 Aa#o n!%el de p(ue"a/ <abrá que revisar: distribución, precio y calidad de las
comunicaciones *que podr"an ser poco estimulantes..
1 Aa#a adop!*n/ <abrá que revisar si la relación precio/beneficio es adecuada, si el
producto o servicio no cumple las especificaciones o constituye una sobre promesa, o bien
si tiene problemas de distribución.
1 Al$o (eCa'o/ <abrá que indaar las falencias del producto o servicio.
12)2) Mé$odo
• El estudio de seuimiento deber"a ser una indaación sistemática. )e inicia tras el
lan%amiento del producto y se conduce periódicamente para convertirse en un
detector temprano de los cambios del mercado.
• )u periodicidad dependerá del dinamismo de la cateor"a de producto: podrá ser
mensual para aseosas, trimestral para cerve%as, semestral para bancos o anual
para electrodom&sticos.
• El m&todo uarda estrec#a semejan%a con el Estudio de 7sos y 6ctitudes.
/ )erá cuantitativo.
/ )obre una muestra de carácter representativo.
/ -on una base estad"stica suficiente para extraer conclusiones proyectables al universo.
• Los estudios de seuimiento permiten tener una foto de cada medición en un
momento dado y, al mismo tiempo, arean la serie #istórica para evaluar si las
tendencias evolucionan positiva o neativamente.
13) Es$ud!os de sa$!s;a!*n del l!en$e
• 5$ltiples factores #an jerarqui%ado la importancia del cliente:
)u dinero se disputa no sólo entre varias marcas de una cateor"a de producto o servicio,
si no que la competencia, en ciertos casos se extiende entre cateor"as *Ej.: renovar el
auto vs. vacaciones en Europa vs. equipamiento del #oar, etc...
La competencia es creciente y aresiva y los clientes son la presa más codiciada.
Los clientes #an comen%ado a reconocer que tienen poder, y lo expresan al eleir a
abandonar un producto o marca.
• Las compa!"as saben que atraer un nuevo cliente es muc#o más dif"cil que retener
a los que ya tiene. ; tambi&n que una estión orientada a la -alidad o la
Excelencia se debe medir por parámetros externos a la orani%ación, es decir por
la satisfacción de los destinatarios de su acción comercial o institucional.
• Los clientes pueden ser:
Internos: los miembros de la orani%ación de trabajo.
Externos: clientes directos. Ejemplo: la cadena de comerciali%ación.
Externos: clientes indirectos. Ejemplo: los usuarios de los bienes o servicios
*electrodom&sticos, electrónica, etc...
Externos: influyentes en la construcción de imaen. Ejemplo: formadores de opinión,
asesores financieros.
• El concepto de sa$!s;a!*n puede ser muy sensible a cuestiones
circunstanciales. Por eso es conveniente utili%ar otro concepto para medir el
v"nculo con el cliente: la al!dad pe(!"!do) En función de &sta podrá estimarse o
predecir la lealtad o el rado de vulnerabilidad de los clientes.
• 2tro concepto sustancial en los temas de customer satisfaction es el de pe(ep!*n)
0o se mide la realidad sino lo que el cliente percibe respecto de lo que &l recibe.
• Identificar la percepción y las expectativas de los clientes es sustancial para definir
una correcta asinación de recursos. 0o siempre el proveedor #a identificado
precisamente los requerimientos de sus clientes.
• En un contexto como el anterior se provocarán desajustes que, por un lado llevan a
un derroc#e de recursos y por otra parte evidencian áreas de vulnerabilidad.
• El seundo ráfico articula la oferta y la demanda y ex#ibe, entonces, las áreas de
coincidencia y discordancia entre ambas.
• En la superficie de color verde se representa la demanda que resulta satisfec#a.
• La superficie de color rojo da cuenta de los aspectos que el cliente desea obtener
pero no lora respuesta adecuada. Por ejemplo, los quiosqueros quieren carteles
luminosos que no son provistos por la empresa tabacalera. Es un área de fuerte
vulnerabilidad para el proveedor.
• En la superficie de color a%ul el proveedor invierte recursos que el cliente no
aprecia. Por ejemplo, la misma empresa tabacalera asina merchandisers para
recorrer quioscos y acomodar los productos en el punto de venta, aspecto que el
quiosquero interpreta como una molestia en luar de un beneficio.
13)1) O"#e$!%os
• La medición de satisfacción o de al!dad pe(!"!da implica la evaluación lobal del
proveedor y la evaluación detallada de cada transacción o momento de verdad en
que la empresa interact$a con su cliente.
• Los atributos que componen tal evaluación deben ser identificados a trav&s de
estudios exploratorios efectuados entre clientes y=o abandonadores. Los atributos
para su mejor evaluación se orani%arán en P(oesos> que suelen coincidir con
6reas de la 2rani%ación.
• Los temas a indaar podrán abarcar:
o )atisfacción lobal.
o Imaen de la empresa
o Percepción de calidad lobal de la empresa.
o Percepción de calidad de cada proceso
• Para identificar cuáles atributos son los más relevantes para el cliente es preciso
efectuar un ranking de importancia *o un análisis estad"stico de impacto. que
permita se!alar aquellos rubros prioritarios para optimi%ar el v"nculo con el cliente.
2tro concepto básico de la evaluación es el de (enchmark, esto es el mejor competidor, el
paradima *uno, o más de uno, dependiendo de los mercados..
La comparación de desempe!o con otra empresa del mismo rubro o de otro neocio,
siempre que tambi&n atienda al mismo cliente, permitirá dianosticar el funcionamiento de
las compa!"as en un escenario realista.
13)2) Mé$odo
• El prorama de investiación debe incluir dos fases sucesivas:
Exploración para identificar:
o 6tributos a evaluar
o 1asos de imaen
5edición de la -alidad percibida en el taret, para:
• Identificar los factores que impactan sobre la calidad lobal.
• 5edir el desempe!o competitivo de la empresa.
• La fase de medición cuantitativa podrá reali%arse a trav&s de encuestas telefónicas
a muestras de clientes seleccionados aleatoriamente de listados actuali%ados.
• Los resultados se expondrán a trav&s de matrices que interan dos datos claves:
• El nivel de impacto de los atributos evaluados.
• El desempe!o o evaluación de cada atributo en comparación con el benchmark.
Por ejemplo:
A(eas de o((e!*n A(eas de 4o($ale'a
I&pa$o -ordialidad = amabilidad
Preocupación por la rentabilidad
del cliente
:recuencia de visitas del vendedor
S!n I&pa$o Planeamiento del stocG
6sesoramiento del vendedor al
cliente.
-onocimeinto de los productos por
parte del vendedor.
Peo( <ue "enC&a(7 Me#o( <ue "enC&a(7
• En función de los datos previos se definirán las áreas prioritarias que merecen
corrección y aquellos puntos que constituyen su fortale%a relativa.
• La intersección entre impacto y desempe!o comparativo define cuatro cuadrantes.
P(oesos o A$(!"u$os A!*n
-on impacto y mejor desempe!o que
benchmark
7tili%ar como arumento de fortale%a
*apalancamiento.
-on impacto y menor desempe!o que
benchmark
Efectuar urentes correcciones
)in impacto y mejor desempe!o que
benchmark
Preservar.
)in impacto y peor desempe!o que
benchmark
-orreir sólo en seundo t&rmino
16) Su&a(!o &e$olol*g!o
16)1) N!%eles de !n%es$!ga!*n ual!$a$!%a ? uan$!$a$!%a
• En los puntos previos reiteradamente se #an mencionado m&todos o t&cnicas de
investiación.
• -abe resaltar que cada m&todo tiene un alcance espec"fico y los distintos
abordajes se complementan para elaborar un dianóstico final tal como ocurre en
medicina cuando los análisis bioqu"micos y los estudios por imáenes aportan dos
perspectivas distintas de un mismo paciente.
• La primera y más clásica definición es la que separa los estudios cualitativos de los
cuantitativos.
Civeles de investigación
Cual!$a$!%o Cuan$!$a$!%o
Responde +9u&,
+-ómo,
+Porqu&, +Para qu&,
9ui&nes,
-uántos,
En qu& medida,
Ausa El sentido, el sinificado. La conducta efectiva.
N!%el de
!n;o(&a!*n
Exploratorio.
Explicativo.
8escriptivo.
Experimental.
Resul$ados 1epresentativos, pero no
cuantitativamente proyectables.
1epresentativos y
proyectables al universo.
Tén!as de 2bservación locali%ada. 2bservación cuantificada
Reole!*n de
da$os
6nálisis semiolóico.
Entrevistas en profundidad.
4rupos de discusión.
Encuestas.
@en$a#as 8etección de sinificaciones latentes. 5ide, detecta diferencias
de rado.
L!&!$a!ones 0o mide.
)ólo capta diferencias cualitativas.
Eventual predominio de lo racional en
ciertos contextos rupales, debido a:
dinámica rupal, tema evaluado.
)e limita a lo manifiesto.
Influenciado por los
estereotipos.
>iempo total de la
encuesta.
16)2) Es$ud!os ual!$a$!%os
4unda&en$a!*n Te*(!a
• La sinificación de nuestras conductas y consumos *de productos, servicios,
instituciones, etc.. no es necesariamente transparente para los otros y muc#as
veces ni siquiera para nosotros.
• 0uestro comportamiento no siempre obedece a la consciente voluntad ni a la
ra%ón.
• Por tanto para comprender es preciso:
o >rascender el #ec#o
o Luscar el sentido de los comportamientos o actitudes
o )uperar barreras
o -ortes"a *no critica.
o Inadmisible *lo intimo.
o 1acionali%ación *lo encubierto.
o 0o reconocimiento *lo que uno sabe de s" mismo.
• La comprensión o interpretación se establece desde m$ltiples y articulados
cuerpos t&cnicos: 6ntropolo"a, )ociolo"a, Psicolo"a, )emiolo"a.
@en$a#as de los es$ud!os ual!$a$!%os
• A n!%el de !n;o(&a!*n
o 6portan información básica, preliminar, que permite elaborar cuestionarios
en una seunda fase.
o 4eneran #ipótesis sobre productos, servicios, marca, etc., que orientan
nuevos desarrollos, o bien pueden dimencionarse en siuientes etapas.
o 6lertan rápidamente los problemas mas ruesos de una propuesta.
o Permiten #allar factores sorpresas que no emerer"an en una investiación
mas estructurada.
• A n!%el de on$a$os on el onsu&!do( = usua(!o = pI"l!o
o -ontactan al usuario de la información con el taret en estudio *que
muc#as veces está muy lejos de la experiencia directa del ejecutivo de
marGetin.
o 5ejoran el conocimiento de los creativos sobre el lenuaje de los
consumidores.
o Permiten #acer dinámico el estudio, ajustando objetivos a medida que se
avan%a.
• A n!%el de os$os e !&ple&en$a!*n
o 1elativamente económicos *menor precio que en otros pa"ses..
o 1ápida implementación.
Des%en$a#as de las Tén!as Cual!$a$!%as
• Permiten reconocer el mapa de opiniones o actitudes *Ej.: sectores pol"ticos de
Bderec#aB, BcentroB e Bi%quierdaB. pero no las dimensionan.
Des%en$a#as espe!;!as de las en$(e%!s$as en p(o;und!dad
• El modo de expresión de los entrevistados puede ser más formal o menos
espontáneo que en la realidad.
• )on de ejecución y análisis más lento que los rupos de discusión.
• La profundidad de la información es muy vulnerable a la calidad de los
entrevistadores.
Des%en$a#as espe.;!as de los g(upos de d!sus!*n
• Influencia rec"proca, consciente o inconsciente, entre los participantes. )e
maximi%a cuando aluno asume un rol cr"tico.
• 0o permiten establecer la fuer%a relativa de alunas ideas( se diluyen dentro del
fenómeno rupal.
• )on poco aptos para identificar problemas de comprensión o conocimiento,
excepto que sean enerali%ados. Por la interacción entre los miembros, se difunde
la comprensión de uno de ellos y el resto del rupo entiende durante la sesión.
• La interacción del rupo es conveniente pero puede presentar limitaciones al
evaluar publicidad. Los participantes se transforman en expertos y cr"ticos, asumen
un rol muc#o más racional que en condiciones normales de exposición a la
publicidad.
16)3) Es$ud!os Cuan$!$a$!%os
• )on estudios básicos, elementales para:
o -aracteri%ar mercados actuales o potenciales(
o Establecer tendencias sociales, etc.
• 8emandan una clara identificación de:
o 7niverso en estudio(
o Informante del universo.
• 1equieren un cuidadoso dise!o muestras, en función de:
o Los objetivos de investiación y los niveles de precisión estad"stica
deseados(
o Las caracter"sticas especiales del universo *ej.: marcas de escasa o muy
sementada participación.(
o El costo = inversión posible.
P(!n!pales esena(!os de !n%es$!ga!*n
• Los estudios pueden reali%arse contactando a los entrevistados en los #oares *ya
sea en forma personal o telefónica., o en luares de afluencia de p$blico, o bien
reclutándolos en sitios donde suelen circular. Este $ltimo caso se denomina
loa!*n en$(al y corresponder"a a los contactos que se efect$an con ente que
transita por calles de ran circulación *ej.: calle :lorida en Luenos 6ires.,
invitándolos a que pasen a un )alón en el que se efectuarán encuestas *podrá ser
el )alón de un #otel o un área reservada de una confiter"a..
• -ada enfoque se aplica en circunstancias diversas y presenta diferentes virtudes:
Loa!*n en$(al
• 5ás adaptable para la presentación de est"mulos.
• 9ue requieren equipamiento *ej.: ex#ibición de una nueva publicidad..
• 9ue requieren ex#ibición simultánea de m$ltiples presentaciones (ej.: packagings a
distintos niveles de precio, o con simulación de una óndola de supermercado..
• 4eneralmente más bajo costo y recolección de información más rápida que puerta
a puerta.
• 5ejor control de variables y del entorno.
Ca&po
• 5ás adecuado para estudios que involucran el uso del producto en el tiempo y en
condiciones reales de consumo.
• 4eneralmente mayor representatividad de los encuestados, y por tanto, mejor
proyectabilidad de resultados.
T!pos de Mues$(as
Censo
• 6plicable sólo en universos peque!os. Estudios t"picos de Business to Business con
limitada cartera de clientes. *Ej.: -lientes industriales de perfiles de aluminio..
P(o"a"!l.s$!a
• )e selecciona sobre un universo conocido. Los datos acerca de ese universo
constituyen parámetros en función de los cuales se extraerá la muestra *ej.:
#oares, clientes de una tarjeta de cr&dito, m&dicos..
• -ada miembro del universo tiene !gual p(o"a"!l!dad de ser incluido.
• -uando se define el tama!o muestras adecuado y el m&todo de selección es
aleatorio, los resultados son proyectables.
• )e pueden calcular los niveles de confian%a y de precisión estad"stica.
• 5uestra costosa en tiempo y dinero.
T!pos de &ues$(as p(o"a".l.s$las
• Al a'a(> s!&ple
)e define al a%ar un n$mero de arranque y se establece un intervalo para contactar a los
entrevistados. ej.: )obre un listado de suscriptores de un medio ráfico. Ej.: )obre un
listado de clientes de una empresa de telefon"a celular.
• Es$(a$!;!ada> al a'a()
)i el universo es #etero&neo y se subdivide en sementos de caracter"sticas *estratos.
#omo&neas, se selecciona al a%ar dentro de cada semento. Ej.: Profesionales de
distintas especialidades m&dicas.
• Es$(a$!;!ada> &ul$!e$+p!a > para una muestra en #oares
Estratificación basada en 8istrito Escolar y Partido *8istrito -ensal..
Etapas de selección
?Q )elección de bloques de man%anas dentro de cada estrato.
CR )elección del #oar *con intervalo y rastreo sistemático. dentro de cada bloque de
man%ana.
ER )elección al a%ar del entrevistado dentro de cada #oar.
In$en!onal = po( Cuo$as
• El universo puede /o no/ ser conocido.
• La extracción no es probabil"stica *no todos los miembros del universo tienen iual
oportunidad de aparecer..
• )e elien los miembros de acuerdo con parámetros relevantes para el estudio.
• *Ej.: edad / sexo / nivel socio económico / consumo de una determinada
cateor"a..
• Los resultados son indicativos, no proyectables.
• 0o se pueden calcular niveles de confian%a y precisión estad"stica.
• 5enos costosas.
T!pos de &ues$(as ln$en!onales
• D!(!g!da
o Por criterio de informantes claves. Ej.: >res sectores de distinto nivel
socioeconómico en un municipio.
o Por conocimiento previo del mercado = de la sociedad. Ej.: L"deres de
opinión.
• Po( uo$as
o Por conocimiento previo del universo. Ej.: -onsumidores y no
consumidores de un determinado producto: tel&fono celular con tarjeta.
16),) Mé$odos de on$a$o
Tele;*n!o/
• )u representatividad depende de la cobertura telefónica del universo en estudio.
En Luenos 6ires y principales pla%as del interior del pa"s la penetración del
tel&fono es aproximadamente de P@M. *Por eso este tipo de contacto es *p$!&o
para estudios en clase media y superior, con plena cobertura de telefon"a..
• Permite acceder a sectores que, por edad, tienen vedado el acceso de extra!os a
sus #oares *ej.: quienes viven en departamentos..
• Permite ubicar a quienes reresan tarde a su domicilio pues posibilita un amplio
#orario de trabajo.
• 6il.
• Económico.
Pe(sonal/
En el Coga(/
• Permite la demostración o presentación de est"mulos o tarjetas.
• 6decuado para cuestionarios extensos.
• 7nico válido cuando el tel&fono no tiene distribución #omo&nea.
• >"pica aplicación de muestras probabal"sticas.
• 6cceso $nico para tests de productos en #oares.
• Permite la demostración o presentación de est"mulos o tarjetas.
Loa!*n Cen$(al/
• Eleido básicamente para seleccionar muestras por cuotas.
• 6pto para la presentación de est"mulos: aviso televisivo, producto, equipamiento.
Luga(es de a;luen!a/
• Para seleccionar muestras por cuotas.
• Para evitar que resulte sesado por el perfil de los que circulan o asisten al luar
*ej.: supermercado o esquina c&ntrica., es preciso aranti%ar una amplia dispersión
eoráfica y el control de la muestra por las variables demoráficas y=o de
consumo básicas.
18) In$el!gen!a o&e(!al
• La investiación de mercado es fuente enuina de información y puede tener
m$ltiples destinos:
• Incorporarse al planeamiento comercial o institucional como un insumo activo.
• -onvertirse en un reaseuro o una coartada para el proceso de toma de
decisiones *sólo para cubrirse..
• Embellecer una biblioteca *o dormir en un cajón.. Este destino deber"a evitarse.
• Es válido conducir e invertir en investiación cuando &sta se transformará en
-202-I5IE0>2 y con ello será una 3E0>6A6 -25PE>I>I36. 0o es válido
derroc#ar el dinero en estudios que no aportarán valor instrumental ni estrat&ico.
• Los recaudos para que se transforme en un instrumento $til y disponible son:
o Previsión oportuna de la necesidad de información *elaboración de un
prorama anual de investiaciones conforme a los objetivos del
management o de la comerciali%ación..
o -oti%ación del prorama de investiación y reserva de recursos para
concretarlo.
o Incorporación de la información en bases de datos que puedan mantenerse
y actuali%arse periódicamente.
o -ruce, interacción de la información de mercado con otras fuentes de
información, ya sea interna de la propia compa!"a o externa.
o Estudios sistemáticos de auditor"as de comercio o auditor"as publicitarias.
o información de vendedores.
o 8atos de institutos estad"sticos.
o Información de cámaras.
Las fuentes de información siempre tienen que ser claramente identificadas para poder
reconocer el rado de objetividad y precisión de las mismas.
• La :unción de Inteliencia -omercial tendrá como propósito aranti%ar que exista
información:
o 1elevante y pertinente para la estrateia bajo análisis(
o 6ctuali%ada *que tena viencia para el per"odo en cuestión.(
o 9ue responda a los estándares de calidad y arantice, en consecuencia: la
confiabilidad *por los aspectos &ticos involucrados., la valide% *por la
correspondencia entre el objetivo a lorar y los m&todos eleidos. y la
precisión *por las bases de datos o tama!os de estudios definidos..
o 6 los datos provenientes de la investiación y de otras fuentes se sumará
el benchmarking com petitivo a fin de aranti%ar que la compa!"a o la
institución tena un escenario para redefinir su rol relativo y percibir a
tiempo las oportunidades o amena%as que enera la competencia.
o -omo $ltimo paso se debe aranti%ar que todos los decisores dentro de la
orani%ación puedan acceder a los mismos datos evitando las confusiones
del acceso inoránico a la información. Para esto es prudente centrali%ar el
manejo y mantenimiento de la base informativa tanto a nivel de los
recursos #umanos como del dise!o de un tablero de comando áil y claro.
o La investiación de mercado y su contribución a la inteliencia comercial
deben tratarse como una inversión y no como un asto.
o El costo de la Investiación es siempre una fracción m"nima o irrisoria
respecto de la inversión en dinero o tiempo del proyecto comercial o
comunicacional que se eval$a. 7n estudio de mercado para t estear una
campa!a publicitaria puede costar @,OM del monto previsto para la misma.
Es mejor astar S ?@.@@@ en investiación que derroc#ar ? ó C millones en
publicidad intrascendente o poco pertinente para la marca.
o La mayor parte de los lan%amientos de nuevos productos, se discontin$an
en menos de dos a!os porque no son apropiados para el mercado. 7n
adecuado prorama de investiación podr"a evitar que se maloren
esfuer%os y optimi%ar los recursos de la compa!"a.
o La investiación de mercado es producción de conocimiento instrumental
*táctico y estrat&ico.. -omo tal es un recurso clave en esta era a la que se
denomina la Era del -onocimiento.
MANENO DE CARRERA J AUSQUEDA LAAORAL
CAPITULO 1
Temario:
-1. 2anejo de la propia carrera. -2. ?e la carrera dirigida al autodesarrollo. -!. (asos previos a
una bDs>ueda laboral. -#.?e8inir su propio objetivo. -+. Analizar sus 8ortalezas : debilidades. --.
Analizar sus pre8erencias. -.. ?e8inir su mercado objetivo. -1. Guscar >ué =a: a8uera. -4.
Convertirse usted mismo en su propio analista de mercado. -16. $i decidi salir al mercado7 >ué
=acer@ pasos a seguir. -11. 'est del tec=o.
CAPITULO 2
Temario:
Curr)culum. -1. Introduccin. -2. ?i8erentes estilo de C<. -!. An C< seccin por seccin. -#. Cmo
tratar los temas di8)ciles. Carta de presentacin. -+. ?esarrollar una estrategia a través de la
carta de presentacin. --. 2irar lo b"sico. -.. Cubrir lo 8undamental.
CAPITULO 3
Temario:
La entrevista. ?istintos tipos de entrevista@ todo lo >ue usted debe saber. (reparacin b"sica
para la entrevista. (reguntas >ue usted oir" una : otra vez en las entrevistas. 'odo lo >ue usted
no debe =acer en una entrevista laboral. La o8erta. Qué =ace cuando llega la o8erta. Qué
elementos debe tener en cuenta. La o8erta por escrito. 9o se olvide de agradecer a todos los >ue
lo a:udaron.
El disfra% predilecto de la oportunidad es la dificultad.
Capítulo 1
MANEJO DE CARRERA Y BÚSQUEDA LABORAL
En $(es ap.$ulos> desa((olla(e&os una gu.a des$!nada a o(!en$a( a
los le$o(es de $odas las edades ? n!%eles p(o;es!onales en el d!seHo de su p(op!a
a((e(a ? en la "Is<ueda de opo($un!dades en el &e(ado la"o(al)
>E561I2:
11 Mane#o de la p(op!a a((e(a
21 De la a((e(a d!(!g!da al au$odesa((ollo
31 Pasos p(e%!os a una "Is<ueda la"o(al
,1 De;!n!( su p(op!o o"#e$!%o
01 Anal!'a( sus ;o($ale'as ? de"!l!dades
21 Anal!'a( sus p(e;e(en!as
31 De;!n!( su &e(ado o"#e$!%o
61 Ausa( <ué Ca? a;ue(a
81 Con%e($!(se us$ed &!s&o en su p(op!o anal!s$a de &e(ado
1:1 S! de!d!* sal!( al &e(ado> <ué Cae(/ pasos a segu!(
111 Tes$ del $eCo
11 Mane#o de la p(op!a a((e(a
Conep$o de a((e(a ? a((e(a au$od!(!g!da
+9u& es carrera, -omo tantas otras cosas, no es lo mismo para todas las personas.
<acer carrera, para unos, puede ser llear a la presidencia de una empresa, y para otros
armoni%ar un trabajo interesante con otras actividades personales, familiares o
comunitarias.
Por lo tanto, #acer carrera es obtener y conquistar lo que a cada uno de nosotros más nos
interesa en nuestro trabajo. Esto presupone satisfacer las motivaciones que nos empujan a
trabajar.
7na definición: #acer carrera es crecer en una dirección #asta las reales posibilidades, es
decir crecer #asta donde sea productivo para la orani%ación y para uno mismo. Por los
medios &ticos y profesionales, recurriendo a armas l"citas como la sana competencia, y
con sanos objetivos.
Los conceptos cambian y el nuevo concepto de carrera no supone una carrera para toda la
vida en una misma empresa. Por lo tanto, si la carrera no es en un $nico luar, la carrera
nos pertenece. 8istintos autores sostienen que las personas cambian cinco a seis veces
de empresa en su vida laboral a lo laro de D@ a DO a!os. 0o necesariamente de"e ser
as"( para unos será una buena carrera trabajar más a!os en una orani%ación y para otros
los per"odos pueden ser más cortos. 0o #ay una rela fija.
:actores externos condicionan nuestra carrera( lo $nico constante es el cambio. Por ello, si
la carrera le pertenece a las personas, usted no puede esperar que la orani%ación Ble
armeB la carrera.
-ada uno es su propio autor, debe manejar su carrera en el sentido que más le satisfaa.
7sted podrá preuntarse qu& queremos decir con eso de Bser su propio autorB si las
personas no decidimos nuestros destinos, y eso tambi&n es cierto. )er autor de nuestra
propia carrera quiere decir saber qu& queremos para nosotros en materia de carrera
laboral y a partir de all" #acer cosas en esa dirección.
Para ello es muy importante pensar +dónde quiero estar dentro de die% a!os, ; en función
de dónde quiero estar dentro de die% a!os, qu& teno que #acer para lorarlo *por
ejemplo, un estudio especial, mejorar un idioma, etc...
Ese es el sentido de cómo manejar su carrera, dentro o fuera de la orani%ación a la que
pertenece.
+9u& papel le toca a la empresa en este proceso, La de facilitador de la carrera de su
personal.
; dentro de ese papel de facilitador, las empresas pueden, a su ve%, tomar distintas
posiciones, desde las que planean una carrera abierta, en la que la persona propone #acia
dónde quiere diriirse, #asta aquellas que planean la carrera para los a!os que la persona
permane%ca con nosotros.
7no de los m&todos empleados en las empresas que aplican estos conceptos es la
autopostulación o job postin.
21 De la a((e(a d!(!g!da al au$odesa((ollo
Del desa((ollo de a((e(a a a(go de las e&p(esas al au$odesa((ollo
La carrera laboral es un concepto diferente para cada persona, no necesariamente debe
incluir el &xito y no necesariamente debe ser #acia arriba.
En muc#as compa!"as, se considera la posibilidad de expandir la carrera, y esto se
denomina t&cnicamente enriquecimiento.
7n nuevo enfoque sobre la carrera incluye todas las posibilidades, incluso un eventual
descenso de posición. En una multinacional del sector de productos de consumo masivo,
un erente de operaciones con un muy buen perfil para -E2 *c#ief executive officer. fue
promovido, como parte de su entrenamiento, dos niveles más abajo a la posición de
erente de producto, para ascender desde el área comercial a la máxima posición.
En las culturas sajonas se prev& el posible descenso dentro de la carrera y no
necesariamente como un camino a la cumbre. Esto puede ser un alivio para los que
realmente prefieran una vida más tranquila, frente a la presión extrema que ejercen las
orani%aciones sobre quienes quieren llear a la máxima posición posible.
Por lo tanto, nosotros /como individuos/ somos responsables de nuestras acciones, de
nuestras carreras y de qu& quer&mos #acer con ellas realmente.
7sted no puede /y no debe/ sentarse a esperar que la orani%ación le arme la carrera.
-ada uno debe ser, activamente, su autor. Este nuevo concepto se suma al #ec#o que en
los IT@ las personas ya no #acen más su carrera en una sola compa!"a sino que, por el
contrario, pasan por cinco o seis empresas a lo laro de su vida laboral.
Las empresas y sus directivos deben ser facilitadores de las carreras del personal, no sus
art"fices.
31 Pasos p(e%!os a una "Is<ueda la"o(al
0o siempre su solución *o, mejor dic#o, la solución a su problema. es salir al mercado
laboral. Primero debe estar seuro de que &se es el mejor camino. -on ese propósito se
incluye aqu" un test para que usted lo responda a conciencia.
)i siente que necesita aire, y que su posición le quedó c#ica, recuerde que antes de iniciar
una b$squeda en el mercado es aconsejable que aote todas las instancias internas.
6lunas ideas: #ablar con su jefe, con la ente de 1ecursos <umanos, o con al$n ex jefe
que permane%ca a$n en la orani%ación y con quien usted tiene buena relación, para
buscar consejo. 0o piense que necesariamente su jefe lo va a tomar a mal, dependerá de
cómo lo plantee.
)i todas las instancias están aotadas, es #ora de poner manos a la obra. Pero
comen%ando por el principio: +qu& buscar, +cómo buscar, +qu& posiciones, 7na buena
idea es empe%ar por conocerse a s" mismo.
,1 De;!n!( su p(op!o o"#e$!%o
-omo en cualquier cosa que desee encarar, debe comen%ar por definir qu& es lo que
quiere #acer y ese qu& quiero #acer debe estar en correlación con las reales posibilidades
de cada uno.
-uando llean las vacaciones qui%á muc#os deseen ir a la Polinesia o a Europa, pero no
todos pueden #acerlo. )in embaro, otros destinos no son menos satisfactorios. Por lo
tanto, #ay que #acer una correcta planificación de las vacaciones.
-on este mismo enfoque, pero con mayor seriedad a$n por lo trascendente del tema,
donde se pone en jueo alo tan importante como el trabajo personal, es necesario
planear el futuro laboral.
De$e(&!na( <ué <u!e(o Cae(
-omo primer planteo o actividad, debe definir su propio perfil. 0o sólo porque el mundo
actual privileia a los que saben lo que quieren, sino para orientar más convenientemente
sus esfuer%os, canali%ar más apropiadamente su ener"a y aprovec#ar mejor sus
oportunidades.
+-ómo #acerlo, 2bservándose usted mismo lo más objetivamente posible. Esto no es
fácil, pero resulta fundamental. Las metas deben ser ra%onablemente ambiciosas( fijar
objetivos por encima de las reales posibilidades conduce a que, en luar de encarar una
b$squeda laboral, se persia una quimera. >ampoco se trata de tirarse a menos. *;,
además, no sirve postularse para un puesto notoriamente menor a las posibilidades de
cada uno..
01 Anal!'a( sus ;o($ale'as ? de"!l!dades
Desa((olla( una l!s$a de a$!%!dades
>rataremos de darle, a partir de aqu", alunas pautas acerca de cómo anali%arse
objetivamente a s" mismo.
En primer t&rmino, un análisis de sus propias capacidades o competencias.
6qu" es muy importante considerar que uno deberá informar a aluien que no lo conoce y,
además, convencerlo. Por lo tanto, las capacidades deberán ser demostrables o
comprobables. Por ejemplo: un t"tulo universitario o una experiencia laboral determinada o
una competencia que usted pueda demostrar a trav&s de al$n comportamiento pasado.
Ejemplos: si usted fue erente de cuentas de un banco y se postula para la misma
posición en otro banco, &sta es una experiencia demostrable y comprobable. Pero si usted
fue erente de operaciones de ese mismo banco y desea postularse como erente de
cuentas, qui%á tena tantas capacidades como el otro candidato, pero no es una
experiencia comprobable. -uando una persona sale al mercado laboral, donde tiene que
ser eleido a trav&s de una selección y para llear a &sta se parte de un curr"culum, esto
#ay que tenerlo en cuenta.
)i se pide una competencia como lidera%o y usted se considera un buen l"der, no debe
declamarlo, ya que pueden o no creerle. La forma de esta competencia sea comprobable
es a trav&s de experiencias reales donde #aya sido l"der.
21 Anal!'a( sus p(e;e(en!as
7na de las claves, lueo de #aber #ec#o una lista de sus capacidades, es anali%ar sus
preferencias y confeccionar otra lista. Es fundamental #acer esto teniendo presente el
concepto con el cual iniciamos este cap"tulo: pensar en preferencias posibles que, si bien
pueden ser ambiciosas, deben ser siempre factibles, para desarrollar un proyecto sano.
P(o?e$o sano ? p(o?e$o no sano
Este es, qui%á, un concepto bastante abstracto, pues se relaciona con toda nuestra vida
interior y anterior. Pero el tema vale un peque!o comentario.
5uc#as veces tenemos proyectos que no podemos explicar desde la lóica y que se
relacionan con temas más profundos de nuestra #istoria, pero en randes lineamientos
podr"amos definirlo as": cada uno de nosotros tiene modelos familiares, paternos y
maternos que, o bien trata de imitar, o bien procura #acer exactamente lo contrario. 0unca
son indiferentes.
En función de las respectivas identificaciones, ya sea por imitación o por oposición, se fija
en forma consciente o inconsciente un determinado modelo de vida. )e$n como sea ese
modelo/objetivo/perfil con respecto a las propias realidades, se tratará, o no, de un
proyecto sano.
El proyecto sano tiene que ver con las identificaciones relacionadas con las aptitudes y
posibilidades reales de la persona. 6l mismo tiempo es aquel proyecto que se orienta a
identificaciones positivas. )i una persona proviene de una familia de m&dicos, tiene
identificación positiva con la medicina y, a su ve%, esto coincide con sus aptitudes reales,
nos encontramos ante un proyecto sano.
Anal!'a( su l!s$a
Pensemos que #asta aqu" usted elaboró ya dos listas, la primera con sus aptitudes *qu&
puedo. y la seunda con sus preferencias *qu& quiero.. 6 partir de aqu", deberá anali%ar la
correspondencia entre ambas. )e lo planteamos en este momento, antes de iniciar la
b$squeda, pero no es un tema sólo de este momento.
P(o?e$o pe(sonal D<ué <u!e(oE %s) Ap$!$udes D<ué puedoE
El proyecto personal es alo sobre lo que usted deberá trabajar toda su vida. 0o se #ace
en un momento, Ba partir de aqu"... I. )e va construyendo de a poco, con la propia #istoria
personal.
Para elaborar su propio proyecto personal, que a esta altura de su vida /y aunque nunca
se #aya puesto a reflexionar sobre ello/ ya está encaminado y en curso, debe comen%ar
por conocerse a s" mismo, saber qu& quiere, adónde quiere llear, y qu& precio está
dispuesto a paar por ello. En eneral estamos #ablando de precio en t&rminos de
esfuer%o y sacrificio personal, y todo esto, a su ve%, en relación con las posibilidades
reales de lorarlo, sus propias capacidades y las exiencias del medio o del contexto
externo.
Ausa( onse#os o gu.as
0o apele a cualquier conocido o amio para que lo asesore. Elija cuidadosamente, pues
un mal consejo, aun bien intencionado, en un momento de intensa b$squeda laboral /como
ocurre en el caso de una persona desempleada/ puede ser neativo. +-ómo eleir un
consejero, 8ebe ser una persona que de aluna manera est& interesada en usted, que
tena sensibilidad para entender la situación y aluna conexión con sus temas. Por
ejemplo, si usted tiene un #ermano m&dico, que vive en otra ciudad y a quien usted no ve
desde #ace dos a!os y, por otra parte, usted es un experto en computación que #a
trabajado toda su vida en empresas de comunicaciones, es probable que, aunque su
#ermano lo quiera muc#o, será poco $til en est& proceso.
Enon$(a( pa(a <ué es "ueno us$ed
4o($ale'as 1 De"!l!dades
Esta es una tarea verdaderamente dif"cil de reali%ar porque se trata de usted mismo. Pero,
apelando a su mayor objetividad, deberá #acer un listado de los aspectos fuertes y d&biles
con el propósito de anali%arlo usted mismo y sin mostrárselo a nadie.
Esta lista tiene el propósito de ayudarlo en el análisis y no el de plantear otro tipo de ideas,
como por ejemplo Ba#ora que s& cuáles son mis puntos d&biles ver& cómo #ao para
ena!ar a aluien para que no se d& cuentaB.
Este no es el sentido de la tarea. )e trata, simplemente, de conocerse mejor y de este
modo buscar mejor el cambio, la oportunidad que puede ser tan importante para su futuro.
31 De;!n!( su &e(ado o"#e$!%o
Es$(eCa( su ;oo
Esta expresión es muy norteamericana, pero muy ráfica. 8ic#o de otra forma, lo que se
busca es afinar la punter"a, definir #acia dónde diriirse. )i #asta aqu" anali%ó aptitudes,
preferencias, debilidades y fortale%as, lleó el momento de definir el perfil de #acia dónde
diriirá su b$squeda.
De;!na su p(op!o pe(;!l o"#e$!%o
-on todos estos elementos, deber"a estar en condiciones de #acer su propio perfil
objetivo.
La clave es #acer su perfil objetivo sobre la base de sus reales posibilidades. 0o se
ena!e a s" mismo( dif"cilmente podrá lueo ena!ar a otros.
A $ene( en uen$a pa(a de;!n!( su pe(;!l o"#e$!%o
:iuras con las cuales usted se identifica, qu& quisiera ser.
• 9u& es lo que más le satisface de su trabajo actual y por qu&.
• 9u& no le satisface de su trabajo actual y por qu&.
• -ómo se imaina al jefe ideal.
• -ómo se imaina el luar de trabajo ideal *empresa ideal..
61 Ausa( <ué Ca? a;ue(a
+-uándo llea el momento de mirar afuera, )i teno trabajo, +8ebo buscar otro, Para
que usted se pueda contestar estas preuntas #emos ideado un $es$ del $eCo .
)i lleó a la conclusión de que la oportunidad está afuera de su empresa actual, y despu&s
del profundo análisis que le #emos suerido, a#ora le indicamos alunos caminos a seuir.
7tilice todos los medios a su alcance para tener una idea acerca de qu& es lo que está
pasando en el mercado. Esto no sinifica buscar opiniones sin fundamento de ente que
está fuera del tema. Es frecuente o"r las teor"as más extra!as sobre esta cuestión. Por lo
tanto, no las escuc#e. 0o importa la situación lobal, eso es sólo un indicador más( lo que
importa que usted se dirie.
Lee(
Leer diarios de alcance nacional, local o reional y las revistas que tenan que ver con su
mercado * *especiali%adas en el aro, los neocios, la banca, la medicina, la arquitectura,
la publicidad, se$n corresponda. -ada mercado tiene por lo menos una, revista
especiali%ada..
2tra idea interesante, si usted busca trabajo dentro de al$n semento especial de la
econom"a, es contactarse con cámaras empresarias del sector. Estas orani%aciones
pueden tener desde bolsas de trabajo #asta revistas especiali%adas que, si no están
disponibles para ser llevadas, s" lo están con seuridad para ser consultadas.
9a"la( on la gen$e en el &e(ado
6s" como antes desaconsejamos #ablar con cualquier persona, s" es muy importante
#ablar con ente relacionada con su mercado. )iempre puede sacar una idea $til.
Piense en qui&nes conoce: amios, antiuos conocidos, ex compa!eros de trabajo, al$n
primo lejano, no se olvide de nadie. Elija a aluien que realmente pueda aportarle
información sobre el mercado que a usted le interesa, llámelo y p"dale una cita
explicándole para qu& quiere verlo. Esto tiene dos propósitos, no sorprenderlo con el tema
y, además, darle la oportunidad de preparar información, prestarle al$n libro o #acerle
al$n contacto. )i lo toma desprevenido, improvisará en el momento.
As!s$!( a p(esen$a!ones o&e(!ales
Est& atento a las exposiciones o muestras comerciales relacionadas con su actividad. Por
ejemplo, si usted es un experto en sistemas, seuramente #abrá más de una muestra
anual con las novedades en el terreno de la informática y las telecomunicaciones, o el área
que corresponda a sus inquietudes.
Esto le servirá para dos cuestiones important"simas. Para empe%ar, se pondrá al d"a con
las ultimas novedades, podrá conseuir material, u"as de empresas, todo tipo de
información $til. ;, además, podrá actuali%ar su aenda *es casi imposible que no se
encuentre con al$n conocido..
T(a"a#a( o&o $e&po(a(!o
)i bien usted está buscando una posición en relación de dependencia, es decir no
temporaria, iualmente le suerimos considerar ofertas donde le ofre%can una tarea free
lance o cualquier otra variante. Esto tiene una serie de ventajas que usted puede
aprovec#ar.
• 0o desaprovec#e jamás una oportunidad de tomar un trabajo temporario.
• Lo mantendrá conectado con el mercado
• Lo mantendrá activo
• Lo mantendrá en circulación
Pa($!!pa( en u(sos ? se&!na(!os
Esto dependerá de su presupuesto en el caso de los seminarios paos, pero #ay cursos
ratuitos que dan determinadas instituciones.
Para los cursos no ratuitos puede apelar a al$n amio que trabaje en la institución que
lo dicta para conseuir una beca o bien, sin conocer a nadie, #ay instituciones que otoran
becas o medias becas, tanto para cursos cortos como as" tambi&n para cursos más laros
y costosos. Infórmese.
Esto lo mantendrá actuali%ado, informado y en el ambiente.
81 Con%!é($ase en su p(op!o anal!s$a de &e(ado
0o piense que para su marGetin personal necesitará un consultor especiali%ado. )&alo
usted mismo. Este entrenamiento le servirá a#ora para su b$squeda y lueo para su
trabajo cotidiano. Estos son alunos puntos de análisis.
Co&p(ende( *&o es$+ el &e(ado
5encionábamos antes que no debe preocuparse excesivamente por todo el mercado, sino
tratar de entender el que le interesa. Pero, como para anali%ar un tema es mejor ir de lo
eneral a lo particular, qui%ás, y sin complicarse demasiado con las cifras, es conveniente
tener una idea lobal de lo que está pasando.
Los diarios de neocios y revistas especiali%adas lo ayudarán a formarse una idea. )i el
panorama eneral no es bueno, no se desespere. 3ea su propio mercado.
De$e(&!na( su p(op!o &e(ado
6nalice el mercado que le interesa, consiuiendo toda la información disponible y
orani%ándola de al$n modo que le permita obtener conclusiones $tiles.
1:1 S! de!d!* sal!( al &e(ado> <ué Cae(/ pasos a segu!(
<asta aqu" #emos anali%ado en profundidad todo lo que #ay que #acer para encarar una
b$squeda laboral en un mercado altamente profesionali%ado en todas sus facetas. Esto
incluye, desde ya, conseuir una nueva posición.
En los próximos cap"tulos le indicaremos: cómo redactar un curr"culum y su carta de
presentación y cómo manejar una entrevista.
)i todo se manejó correctamente, le daremos ideas para anali%ar y neociar una oferta.
Para brindarle un completo panorama sobre el mercado laboral le sueriremos todos los
canales de acceso al mercado.
Pero no termina a#", usted debe llevar un reistro de todo lo actuado para #acer un
correcto folloH up.
Capítulo 2
MANEJO DE CARRERA Y BÚSQUEDA LABORAL
En este cap"tulo:
-urr"culum
11 In$(odu!*n
21 D!;e(en$es es$!lo de C@
31 Un C@ se!*n po( se!*n
,1 C*&o $(a$a( los $e&as d!;.!les
-arta de presentación
01 Desa((olla( una es$(a$eg!a a $(a%és de la a($a de p(esen$a!*n
21 M!(a( lo "+s!o
31 Cu"(!( lo ;unda&en$al
Cu((.ulu&
11 In$(odu!*n
<ay diferentes modelos y estilos. Les explicaremos todos y le sueriremos uno solo
El modelo de curr"culum más adecuado para una b$squeda laboral es el americano. )i
bien no nos referiremos a &l, es importante se!alar que el curr"culum acad&mico siue
viente pero sólo para ese ámbito.
Por lo tanto, si usted enfrenta al mundo con los ojos puestos en el silo UUI, debe #acerlo
tambi&n en este aspecto. )u curr"culum debe responder al modelo americano. Pero
veamos todas las variantes.
El resultado de este relevamiento, reali%ado con el apoyo de las distintas filiales de Ernst N
;oun, fue unánime: el modelo de curr"culum más adecua/ do para una b$squeda laboral
es el americano. )i bien no nos referiremos a &l, es importante se!alar que el curr"culum
acad&mico siue viente pero só/ lo para ese ámbito.
Por lo tanto, si usted enfrenta al mundo con los ojos puestos en el silo UUI, debe #acerlo
tambi&n en este aspecto. )u curr"culum debe responder al modelo americano. Pero
veamos todas las variantes.
21 D!;e(en$es es$!los de C@
En lo formal. estilo americano o estilo europeo
El modelo europeo, que a#ora explicaremos, es a$n muy usado, pero no resulta el más
aconsejable.
Modelo eu(opeo/ usted #abrá visto muc#os, y qui%ás el suyo sea as". >iene por lo eneral
varias secciones, comen%ando por los 8atos Personales, siuiendo con los Estudios,
donde es com$n incluir todos los cursos reali%ados, y continuando con los 6ntecedentes
Laborales, donde, en orden ascendente o descendente, se mencionan todos los trabajos
desempe!ados. En alunos casos se incluye un cap"tulo final con otros temas como
6ctuación 8ocente o Publicaciones.
Modelo a&e(!ano/ en una #oja se proporciona toda la información *sin abundar en
detalles.: un muy sint&tico encabe%amiento con m"nimos datos personales, una breve
descripción de estudios *sólo los muy relevantes., y una descripción de los trabajos
comen%ando siempre por el $ltimo. Es #abitual destinar una l"nea final a los #obbies,
deportes o aluna información adicional. Es aconsejable presentarlos con excelentes
impresiones láser, en buen papel, en ocasiones de un color tenue. La letra utili%ada es
peque!a, la equivalente al cuerpo ?? o ?C del Vord for VindoHs.
Regla de o(o/ La rela de oro para un curr"culum es la brevedad. 0inuna persona tiene
tiempo para leer muc#o y todos valorarán que sea sint&tico. )i usted contestó un anuncio,
recuerde que la persona que recibe el suyo seuramente recibió muc#os más. 8ia lo que
tiene que decir y sea breve.
El u((.ulu& (onol*g!o
El curr"culum puede seuir o no un orden cronolóico de los #ec#os. En nuestra opinión,
siempre es conveniente darle un #ilo conductor al relato, y el más adecuado, con muy
pocas excepciones, es el tiempo.
6scendente: es la forma clásica de encarar un curr"culum cronolóico( comen%ar por el
primer trabajo #asta llear a la &poca actual. Este estilo se corresponde eneralmente con
el curr"culum de estilo europeo.
6unque brinda un relato ordenado de la #istoria del individuo, dispersa la atención, pues el
lector del curr"culum, que en eneral no conoce a la persona que lo presenta, fija primero
su atención en la #istoria inicial del individuo, que puede tener poco que ver con el
presente y con sus intereses actuales.
8escendente: se comien%a por el trabajo actual, o $ltimo, y en forma descendente en el
tiempo se llea al primer trabajo. Este es el orden que se emplea siempre en el modelo de
curr"culum americano y a veces en el europeo.
>iene muc#as ventajas respecto del ascendente. El lector se #ace rápidamente una idea
sobre el candidato, puesto que los datos correspondientes al presente o a los $ltimos a!os
son los más relevantes en la carrera de una persona.
El u((.ulu& ;un!onal)1 uso u!dadoso
Es un modelo de curr"culum en el que se #ace referencia a los trabajos desempe!ados sin
mencionar los luares de trabajo sino sólo lo que se #i%o en ellos.
)on pocas las ocasiones en que es aconsejable la utili%ación de este modelo de
curr"culum. En eneral provoca desconfian%a que aluien cuente qu& #i%o sin decir dónde.
0o se aconseja su utili%ación.
El u((.ulu& o&"!nado
-omo resulta fácil adivinar, se trata de una me%cla del cronolóico y del funcional. Este
modelo es com$n en la 6rentina y en otros pa"ses. En eneral se pone un listado de las
empresas para las cuales se trabajó y por separado un detalle de lo actuado
funcionalmente.
0o tiene especiales ventajas y presenta, en cambio, varios inconvenientes: alara
innecesariamente el texto y confunde al lector, que tiene que pasar de un luar a otro del
curr"culum para relacionar empresas y experiencia. Esta dificultad tienta al lector a pasar al
siuiente curr"culum que ofrece una lectura más amiable. 1ecuerde que el lector, en
eneral, está frente a una pila de curr"culum para leer y usted debe cautivar su atención en
luar de entorpecerla. )i piensa que en su caso es importante se!alar alo funcional de su
trayectoria *por ejemplo, que tiene una lara #istoria en ventas o que en sus $ltimos cuatro
empleos trabajó con P- en redes y es un verdadero experto en ello., está muy bien, pero
puede destacarlo en una carta de presentación o a trav&s de un eleante recuadro en su
curr"culum que brinde esta información. Esta cuestión no justifica #acer un curr"culum
combinado.
Algunas !deas pa(a es(!"!( el &e#o( u((.ulu&
El curr"culum debe ser suyo y por lo tanto suyas tambi&n las palabras. Le daremos alunas
ideas para que las analice y las adopte si le parecen pertinentes.
8efectos, carencias y errores de un curr"culum:
• :alta descuidado
• 8atos irrelevante
• 3auedad
• :alsedad
• 7so de superlativos
• Excesivos datos personales
• Lenuaje recarado
E%!$e el p(ono&"(e pe(sonal D?oE
)e presume de antemano que todo lo que dice en el curr"culum es sobre usted mismo, por
lo tanto es innecesario y poco eleante decir yo #ice tal cosa. 6demás, si usted es un jefe,
erente o supervisor siempre estará #ablando del trabajo que #i%o el equipo que usted
lideró. Es mejor utili%ar la tercera persona o un lenuaje impersonal.
E#e&plos/
B)e elevó el n$mero de clientes de ?.@@@ a ?.C@@. B B)e redujo el tiempo de elaboración del
balance en tres d"as.B
>odos entenderán que lo #i%o usted o que se reali%ó a trav&s de su estión.
Reda$e ;(ases o($as> u$!l!e los pun$os
Este comentario no requiere mayor explicación, pero es importante mencionarlo, pues
muc#as personas se pierden en frases sin puntos y eso #ace bastante dif"cil seuir la
lectura de una carta o de un curr"culum. Las frases cortas son siempre más contundentes.
+-ómo revisar un texto, 7na rela sencilla es leer las frases varias veces, y tac#ar todo
aquello que sobre en el texto, tac#ar todo aquello que sea tac#able sin que se pierda el
sentido.
Usa( un as$ellano s!&ple
Este comentario, iual que el anterior, parece de muy obvia mención, pero a diario nos
encontramos con curr"culum que utili%an lenuajes rimbombantes, que terminan por ser
casi rid"culos o pasados de &poca. La utili%ación de un lenuaje sencillo y directo simplifica
la lectura y la compresión del mensaje. 0o olvide que su objetivo debe ser comunicarse.
Usa( ;(ases ganado(as
*sólo cuando sea apropiado.
Esto es bastante usual en Estados 7nidos, pero no tanto en pa"ses de #abla #ispana( no
obstante, y con muc#o cuidado, puede ser utili%ado en ciertos temas.
)i usted es un -ontador P$blico no incluirá una frase que dia que usted #ace Blos
mejores balances y más rápidoB *sólo lorar"a que nadie lo llame por poco confiable.. Pero
si responde a un anuncio de vendedores o promotores o sus respectivas posiciones de
supervisión, jefatura o erencia y en el anuncio piden personas tesoneras, dinámicas, con
ran sentido de equipo y otras caracter"sticas por el estilo, usted puede informar a su ve%
que es una persona anadora y que con su incorporación ellos podrán alcan%ar el puesto
máximo en el mercado.
7na frase anadora en el momento y luar oportuno puede ser muy buena, y muy mala en
un luar inapropiado. )ea cuidadoso.
31 Un C@ se!*n po( se!*n
)ecciones de un curr"culum:
• El encabe%amiento
• El objetivo
• El sumario
• <istoria laboral
• Educación
• 5isceláneas
Esta es una breve descripción de cada una de las secciones que componen un curr"culum.
El ena"e'a&!en$o
)ólo lo básico: su nombre, domicilio, n$mero de tel&fono, edad, estado civil y cantidad de
#ijos, si corresponde.
El o"#e$!%o
Esta puede ser un arma de doble filo para usted. 8ec"dase a ponerlo sólo despu&s de
#aber le"do cuidadosamente estos comentarios.
7sted puede incluir un objetivo si está dispuesto a correr el rieso de conseuir sólo lo que
usted pone all". )i usted está desempleado seuramente tendrá su mirada abierta y poner
un objetivo puede condicionarlo.
>ena en cuenta que no sirve poner un objetivo amplio, tipo #oróscopo, que le vaya bien a
todo el mundo, porque no lo #ace cre"ble.
5uc#os ponen que su objetivo es Btrabajar en una compa!"a seria, con futuro, en una
posición que le permita desarrollar sus potencialidadesB. 6dmitamos que esto no dice
nada.
6#ora bien, si usted es un joven ineniero industrial y declara que Bquiere trabajar en el
área de marGetin de una compa!"a manufactureraB, el objetivo estará bien definido, pero
presenta el inconveniente de que sólo lo llamarán para b$squedas de marGetin y puede
estar perdi&ndose otras oportunidades.
En resumen, indique un objetivo en su curr"culum sólo si usted lo tiene en claro y está
dispuesto a asumir las consecuencias. )i no lo tiene claro o quiere tener más abierta la
mira no pona nada. 0unca presente un objetivo indefinido( dará la idea de que no sabe lo
que quiere o que acepta cualquier cosa. 0o area nada( más bien quita.
E#e&plos/
2bjetivos que no dicen nada:
Lrindar capacidad y colaboración para desarrollar mi potencial #aciendo coincidir mis
expectativas de crecimiento con los objetivos orani%acionales.
Es un objetivo tan amplio que puede incluir a cualquier persona, no dice nada sobre usted.
-ontinuar el proceso de desarrollo profesional dentro de áreas de mi inter&s, a saber:
1elaciones P$blicas o Institucionales, -omunicaciones, 5arGetin o Publicidad, para
adquirir mayor experiencia en esos ámbitos y poner mis capacidades al servicio de aquello
que más me motive.
En este objetivo la situación es diferente, si bien se mencionan áreas espec"ficas, #ay una
me%cla. 8esde la óptica de la persona que busca trabajo es l"cito buscar y aceptar
postulaciones en distintas áreas, pero no es un objetivo. En este caso, el objetivo es,
simplemente, trabajar.
Poder utili%ar mis estudios profesionales, mi experiencia laboral y mis conocimientos de
inl&s y computación en una orani%ación de primera l"nea que permita continuar mi
desarrollo personal y profesional.
6l iual que el primero, es un objetivo tan amplio que puede corresponder a cualquier
persona.
2bjetivos concretos:
Interarme como Product 5anaer a una compa!"a internacional de consumo masivo en
los rubros de alimentos o cosm&ticos.
-ontinuar mi desarrollo profesional interándome a un equipo de rescarc# en una posición
de analista senior donde pueda aprovec#ar mi experiencia y conocimiento de los sectores
de ener"a y petróleo.
Incorporarme a una orani%ación internacional de consultar"a en reinenier"a de neocios.
El su&a(!o
9ui&n es usted y qu& puede ofrecer
Esto se relaciona de aluna manera con el punto anterior. 0o #ay que incluir un sumario
porque s". Es preciso anali%ar si area o quita, y si lo condiciona.
8espejada esta incónita, el sumario dará al lector una rápida visión de qui&n es usted.
Por ejemplo: die% a!os de experiencia en administración y finan%as, a caro de esta área
desde #ace tres a!os en una compa!"a multinacional que factura S E@@ millones anuales,
con un equipo de C@ colaboradores y responsabilidades que incluyen recursos #umanos y
sistemas.
La C!s$o(!a la"o(al
-omo ya se infiere en puntos anteriores suerimos la utili%ación de un esquema
cronolóico descendente comen%ando por el trabajo actual o el $ltimo.
Indicar el nombre de la empresa, fec#as de inreso y ereso, posición ocupada y
principales funciones o loros, o ambos, se$n sea más oportuno para su caso. 0o
acomode las fec#as: si pasó un per"odo sin trabajar, podrá explicarlo en una entrevista,
pero nunca mentir con las fec#as.
0o cometa un error muy com$n: si dejó de pertenecer a una orani%ación, no se limite a
informar solamente sobre la fec#a de inreso, dando la idea equivocada de que a$n está
all". En ocasiones, y frente a una preunta sobre este punto, un candidato que obró de
este modo puede responder Bel -3 ya lo ten"a preparado y no lo actualic&B. Esto no es
cre"ble en la &poca de la computadora donde cada ejemplar se imprime en el momento de
ser usado. ; si usted no dispone de su propia P-, este tipo de cambio en su #istoria
justifica que modifique su -3.
Es$ud!os
Poner primero el t"tulo más alto que #aya alcan%ado, un t"tulo universitario y=o un posrado
o master, ya sea en el exterior o en el pa"s. Indicar institución de donde se eresó.
)i &se no es su caso, poner t"tulo secundario.
La M!sel+neas
;a lo mencionamos cuando #ablamos del curr"culum modelo americano( es corriente
incluir en un renlón final deportes o #obbies. Esto es optativo.
En cambio es importante detallar, pero siempre con el cuidado de no ocupar más de una
l"nea, cualquier docencia universitaria o al$n libro o publicación relevante.
1ecuerde que &ste es un curr"culum destinado a la b$squeda laboral( si deseara #acer un
curr"culum destinado a un objetivo de tipo acad&mico, &ste no seria el esquema más
pertinente pues en ese caso deber"a darse preeminencia a los antecedentes docentes y a
las publicaciones t&cnicas.
,1 El C*&o $(a$a( los $e&as d!;.!les
;a #ablamos en puntos anteriores de la mentira, de no falsear datos ni incurrir en
ambiWedades que inciten al error. 3eamos aqu" cómo tratar cuestiones delicadas.
)iempre, y como pauta eneral, con la verdad como criterio $nico.
Ejemplos:
7sted fue despedida : Esta es, por donde se la mire, una situación dif"cil de enfrentar. En
cuanto a lo que nos ocupa, su curr"culum, usted puede no indicar la ra%ón de la
desvinculación pero s" pondrá la fec#a de ereso. )i el despido fue por reducción de
personal y junto con usted salieron otras cien personas, eso ya será conocido por todo el
mercado, por lo tanto puede poner fec#a y causa, si lo desea. 1ecuerde que de todos
modos se lo preuntarán en la entrevista.
La situación de despedido puede no aparecer en el curr"culum, pero si debe estar
preparado para informarlo en la entrevista. 6unque no se lo preunten, usted mismo debe
comentarla.
La edad: &ste es un tema que atormenta a todos los que tienen más de O@ y la solución
más enerali%ada es no poner la edad. 6lunos, más p"caros a$n, no informan sobre sus
primeros a!os de trabajo para despistar al lector. >odo esto es un error. El #ec#o quedará
revelado durante la entrevista y qui%ás antes, pues pueden preuntárselo por tel&fono al
citarlo.
+9u& puede #acer, 6djuntar una foto, si esto realmente lo ayuda. 0o pona una foto de
C@ a!os atrás, pues todos se darán cuenta. 2tra idea es incluir aluna frase de las
llamadas anadoras #aciendo referencia a su empuje y vitalidad.
)i usted tiene al$n proceso penal pendiente o al$n juicio contra un empleador anterior.
)on cosas sobre las cuales no tiene que informar nada en su curr"culum, pero s" estar
preparado para decirlo en al$n momento del proceso de la b$squeda. 0o deje el tema
para $ltimo momento. )aldrá a la lu% seuramente al reali%ar el proceso de incorporación y
quedará mal parado por no #aberlo dic#o. )i lo cuenta, usted tendrá ocasión de dar su
versión.
Ca($a de p(esen$a!*n
01 El desa((olla( una es$(a$eg!a a $(a%és de la a($a de p(esen$a!*n
La carta de presentación no es un tema menor. 0o sólo acompa!a el curr"culum, tambi&n
puede ser muy $til para #acer llear el mensaje completo que queremos dar sobre
nosotros y=o sobre el anuncio en particular.
6l iual que el curr"culum, esta carta es una foto suya y usted debe decidir la imaen que
quiere dar de s" mismo.
)i no se lo piden especialmente no la #aa manuscrita, siempre quedará más prolija si la
#ace con su P-.
6l iual que su curr"culum, debe ser corta, decir sólo lo necesario, con las palabras justas,
con lenuaje sencillo.
21 El M!(a( lo "+s!o
Re&!$en$e
7sted pondrá aqu" los datos normales de cualquier remitente, dirección, códio postal,
tel&fono. 0o olvide que puede arear aqu" otros datos para que puedan dar fácilmente
con usted, como direcciones o tel&fonos alternativos, de mensajes o de oficina, si fuera
pertinente ser llamado all".
4eCa
)obre el maren derec#o, junto con la localidad o al pie de la páina, como usted prefiera(
pero no la omita.
No&"(e ? d!(e!*n del des$!na$a(!o
En muc#as ocasiones usted enviará una carta sin saber el nombre del destinatario( puede
solamente en esos casos indicar el nombre de la empresa con la dirección
correspondiente.
6l responder anuncios &sta será la situación más com$n.
)i no está seuro del nombre de la persona o el caro que ocupa, es aconsejable
responder como indicamos en el primer párrafo. 6 nadie le arada recibir una carta diriida
a otro.
Saludo
)i usted conoce a la persona a la que dirie la carta puede aventurarse a saludos más
cálidos tales como: BEstimado 8r. 1am"re%B o BEstimado EduardoB, se$n #aya sido su
contacto previo.
0o utilice nunca este tipo de saludos si usted nunca #a visto personalmente a esa
persona( sonará falso.
)i no está muy seuro acerca de cómo será recibido un saludo más cálido o no conoce a
la persona, vaya a lo más seuro y recurra a un saludo clásico y usual *B8e mi mayor
consideración:B o BEstimados se!ores:B..
)i no conoce el nombre de la persona
)i contesta un anuncio, no tiene importancia la persona destinataria( ya lo mencionamos
cuando #ablamos del encabe%amiento, simplemente dirija la carta a la empresa o
consultora que #i%o el anuncio de su inter&s.
)i está #aciendo una presentación espontánea a una consultora o manda una carta a un
contacto oriinado en su red, usted puede desconocer totalmente el nombre de la persona
a la cual quiere #acerle llear su curr"culum o tenerlo incompleto o qui%á con al$n error.
Es ampliamente recomendable en esos casos intentar conseuir el nombre correcto. El
mejor m&todo es el más sencillo y obvio: llamar a la secretaria o recepcionista de la
empresa y decirle que usted debe enviar una carta al se!or o la se!ora tal o a la persona
responsable del tema tal o sector tal y seuramente obtendrá su nombre sin nin$n
problema.
Lengua#e !n;o(&al D$u$eoE
0o es aconsejable escribir cartas laborales utili%ando el tuteo aunque se trate de personas
que usted #abitualmente tutee, excepto que se trate de amios. 6nte la duda utilice por
escrito un lenuaje formal. 6s" no correrá el rieso de quedar mal.
C!e((e
7na frase de despedida debe ser /consecuentemente con todo lo que #ablamos #asta
a#ora/ sencilla, corta, sin estridencia( sólo debe ser un saludo, por lo tanto no poner nada
parecido a Bsi la suerte me acompa!a, usted me citará a una entrevistaB o Bespero ser
tenido en cuentaB, etc. 0o debe ser una s$plica ni un saludo orulloso. 7sted responde al
anuncio porque quiere participar, espera ser tenido en cuenta, y espera tener suerte y que
lo citen, y además usted tiene las capacidades para cubrir ese caro y por ello espera que
lo citen, no tiene que decirlo en el saludo ni en ninuna otra parte de la carta.
; no se olvide de firmarla.
+Le parece un comentario innecesario, 0o lo es. La mitad de las cartas de presentación
de curr"culum no están firmadas.
8a la sensación de que los postulantes escriben tantas cartas que cuando llea el
momento de firmarlas ya están cansados. 2 se puede pensar que no la enviaron ellos, o
cualquier otra cosa.
31 Cu"(!( lo ;unda&en$al
Es(!"!( la ape($u(a
En el primer párrafo usted deberá indicar porqu& #a escrito esa carta( si responde a un
anuncio, o si es, una presentación espontánea *en este caso, y si se trata de una
consultora o del departamento de 1ecursos <umanos de una empresa, indique que usted
quiere ser incluido en la base de datos para futuras b$squedas., o si se trata de un
contacto de su red a partir de su conocimiento de la persona tal, u otra situación similar.
Poner lo Principal en el cuerpo de la carta
La carta de presentación
• -orta y precisa
• 5ecanorafiada *excepto cuando se pide manuscrito especialmente.
• Personali%ada
• Primer párrafo: por qu& se escribió la carta
• )eundo párrafo: alo diferenciador
• >ercer párrafo: saludo
)i usted solamente presenta un curr"culum y no debe arear nada más al párrafo anterior
&ste será el texto principal de la carta y lueo quedará sólo el saludo, incluyendo
previamente aluna frase tipo ==quedo a su disposición para una entrevista o para ampliar
informaciónB, etc&tera.
Pero lo verdaderamente importante de la carta es aprovec#arla para destacar o decir alo
en relación con la b$squeda en la que se quiere participar y que pueda /qui%á/ decidir al
que está seleccionando las cartas a eleir, justamente, la suya.
3eamos alunos ejemplos cuando se responde a un anuncio:
)i ya reali%ó la tarea solicitada en una empresa de la competencia o si alo de su
trayectoria encaja perfectamente dentro de lo requerido.
)i usted tiene un posrado o un curso importante que se relaciona exactamente con lo que
se requiere.
)i la b$squeda es muy urente y usted ofrece disponibilidad inmediata.
)i se requiere una persona bilinWe y usted vivió dos a!os en el exterior.
)i la empresa está locali%ada en la %ona norte de la ciudad y usted justamente vive all".
Esta es una manifica oportunidad para lorar un avance en su proceso de b$squeda
laboral: 2L>E0E1 L6 E0>1E3I)>6.
Pero no pona cualquier cosa. )i no encuentra nada interesante, no dia nada.
7sted puede utili%ar tambi&n la carta para mencionar al$n aspecto suyo que no se
corresponde con lo requerido. 0o piense que esto lo perjudica, porque de todos modos
saldrá a la lu% en al$n momento y #ablará bien de usted que sea usted mismo quien lo
informe.
__________________________________________
Capítulo 3
MANEJO DE CARRERA Y BÚSQUEDA LABORAL
>emario:
11 La en$(e%!s$a
• Primero #ablemos sobre la venta de usted mismo
• 9u& cosas les interesan a los entrevistadores
• 8istintos tipos de entrevista: todo lo que usted debe saber
• Preparación básica para la entrevista
• Planear la entrevista
• -onsejo inicial: qu& #acer cuando usted está all"
• )aludar al entrevistador
• El arte de contestar
• Preuntas que usted oirá una y otra ve% en las entrevistas
• >odo lo que usted no debe #acer en una entrevista laboral
• Ejemplos de buenas preuntas que usted puede formular al entrevistador
21 La o;e($a
• 9u& #ace cuando llea la oferta
• )aber decir que no
• 9u& elementos debe tener en cuenta
• Los beneficios no cuantificables
• La oferta por escrito
• )ea flexible
• 0o se olvide de aradecer a todos los que lo ayudaron

11 La en$(e%!s$a
P(!&e(o Ca"le&os so"(e la %en$a de us$ed &!s&o
5uc#as veces #abrá escuc#ado decir que no se puede vender un producto que primero no
se #a comprado. )i usted no cree /por ejemplo/ que es un buen producto tener una
semana de tiempo compartido, dif"cilmente lo podrá vender a otros aunque sea un buen
profesional de la venta.
Este concepto aplicado a la venta de productos es tambi&n válido cuando usted debe
venderse a s" mismo en una entrevista laboral.
7sted debe creer de s" mismo que es un buen producto y que le va a interesar a otros. )i
no está convencido de esto, no pierda el tiempo. )i usted no lo cree tampoco lo creerán los
demás. -laro que si usted lo cree y los otros no, tampoco lorará su objetivo, pero debe
comen%ar por a#".
Es muy importante, además, tener una mirada objetiva, no para ver los defectos o los
menos, sino para medir sus reales potencialidades y explotarlas lo mejor posible.
7sted debe saber, por otra parte, qu& cosas les interesan a los entrevistadores.
Pondremos a continuación los "tems más importantes.
Qué osas les !n$e(esan a los en$(e%!s$ado(es
)u #abilidad para reali%ar el trabajo
En la mayor"a de los casos, usted será citado a una entrevista previo análisis de su
curriculum, y cuando se trata de #untin se tomará como base lo que usted está #aciendo
en su compa!"a actual. En ambos casos la selección se fundamenta en la experiencia
laboral previa. 1ecuerde que en ocasiones, &ste es el $nico factor con el que cuentan un
entrevistador para comen%ar la evaluación.
Por lo tanto, &ste será un punto muy importante.
)u entrenamiento
Las -apacidades, en eneral, son consecuencia del entrenamiento, ya sea en la función o
en la teor"a. 6mbas cosas serán evaluadas
)us motivaciones
7n entrevistador entrenado buceará en sus motivaciones más profundas, &ste será
indefectiblemente un punto de análisis. Por lo tanto, debe tener sus motivaciones muy
claras. 0o podrá explicarlas en caso contrario.
6unque la motivación pase por un tema de conflicto personal, todo es entendible, lo
importante es cómo la explique. 8ebe ser una explicación co#erente para aluien que está
fuera de la orani%ación y que, seuramente, verá las cosas desde una óptica diferente de
la suya.
D!s$!n$os $!pos de en$(e%!s$a/ $odo lo <ue us$ed de"e sa"e(
Las entrevistas pueden ser individuales y rupales. Profundi%aremos en las entrevistas
individuales ya que suelen ser la menos diriidas y el individuo tiene all" más manejo de la
situación, por lo tanto, los consejos pueden ser de mayor utilidad. 8e todos modos, es
importante tener en cuenta que, muc#os de los temas que trataremos a continuación son
de aplicación a cualquier tipo de entrevista. ; es necesario considerar tambi&n que todo
proceso de selección, en aluna instancia, incluye una entrevista individual.
Las entrevistas individuales pueden ser:
0ormales o aresivas: la noción de normal funciona como opuesta al concepto de
aresiva, en el sentido de que en al$n momento se somete al entrevistado a una o varias
preuntas aresivas con el solo propósito de evaluar su respuesta(
6biertas o cerradas: en las entrevistas abiertas se deja medianamente libre el diáloo del
entrevistado, en las cerradas se formulan preuntas cuya respuesta es un s" o un no o una
sola palabra(
Preliminares, decisivas, de contratación. / estas denominaciones tienen relación con la
instancia del proceso en que se encuentre.
Las entrevistas rupales pueden ser de diferentes tipos:
Entrevistas preliminares: son iuales a las individuales, pero se reali%an en rupos en los
que todos participan. 0ormalmente es conducida por una persona y una seunda se
desempe!a como observador.
Evaluaciones psicolóicas./ las evaluaciones psicolóicas rupales se dividen en dos
partes. En la primera se utili%an tests autoadministrables y, en la seunda, actuación
rupal.
Evaluaciones de potencial./ es parecida a la anterior pero se pone &nfasis en la evaluación
del potencial. En este aspecto se parece al assessment.
6ssessment./ mediante la utili%ación de casos pertinentes al rupo evaluado se estudia su
potencial. )e diferencia de las anteriores porque se trabaja sobre casos que tienen aluna
relación con las personas entrevistadas y, frecuentemente, participa el o los futuros jefes
/además/ de los especialistas en la aplicación de t&cnicas de assessment.
P(epa(a!*n "+s!a pa(a la en$(e%!s$a
La entrevista personal es la carta más fuerte que usted juea en todo el proceso de
b$squeda laboral. Por lo tanto tómela en serio. 0o es un jueo, no es un tema menor y, en
el otro extremo, no dramatice la cuestión.
-uando tena cerca la instancia de entrevistarse con una empresa, es importante recoer
sobre ella toda la información posible: el balance publicado, información de la prensa y
todo lo que se le ocurra.
Lea atentamente las preuntas más frecuentes y prepare mentalmente las respuestas. Lo
mejor es la frescura( siempre sale mejor una entrevista cuando no se está preparado
acartonadamente para ella. Pero como pueden salir temas que qui%á lo ponan en tensión,
o que requieran aluna reflexión previa, es mejor que usted piense con anticipación sobre
ellos.
-larifique sus objetivos
Este es el punto clave. >odo lo que comunique será más claro y lleará mejor a su
interlocutor en la medida en que est& claro para usted en una primera instancia.
El principal objetivo de una b$squeda laboral es precisamente &se, conseuir un empleo.
Pero piense que no es lo mismo cualquier empleo. 7sted debe encontrar un empleo
adecuado y que satisfaa sus expectativas. Por lo tanto, debe transmitir una idea clara de
qui&n es usted y qu& está buscando.
Las preuntas que deberá responder
En uno de los recuadros incluimos las preuntas más frecuentes que #acen los
entrevistadores. 0o lleve una respuesta BpreparadaB, porque no sonará natural, pero s" es
$til que reflexione sobre ellas.
La vestimenta
6se$rese de que usted no puede lucir mejor.
La primera imaen que dará al llear será su presencia f"sica, cómo camine y cómo
salude. Estos tres elementos constituyen el primer olpe de efecto que dará a su
entrevistador. 0o lo desatienda.
9u& es una vestimenta apropiada
7na entrevista laboral no es ni más ni menos que eso, una entrevista laboral. 0o se trata
de una excursión al campo, ni de una fiesta. 7n varón deberá ir de saco y corbata, lo más
prolijamente posible y una mujer deberá vestirse de modo equivalente, si tiene un traje es
lo ideal y, en caso contrario, ropa eleante, nada estridente ni c#illón, ni muy corto ni muy
escotado y jamás transparente. 7se %apatos cómodos( un dolor de pies se verá en su
cara. 6rr&lese con un maquillaje suave y sea usted misma. 0o #aa ese d"a alo que no
#aa #abitualmente, pues se sentirá extra!o.
6 muc#as personas les da seuridad verse bien en el espejo. Piense que una ve% que
salió de su casa no podrá volver para cambiarse si no tiene tiempo suficiente para ello( por
lo tanto, apueste a lo seuro, llevando ropa con la que se sentirá bien todo el d"a.
Planea( la en$(e%!s$a
0o le suerimos dramati%ar una entrevista, pero tómela con seriedad, por lo tanto,
prepárese para ella.
Prepararse
Es muy importante, ya lo se!alamos en puntos anteriores, reunir información sobre el luar
al cual va a concurrir. 0o #ay sensación más desaradable que entrevistar a esa ente
que no tiene ni idea de dónde está, con qui&n #abla y sobre qu& tema trata la reunión. <ay
personas que en la entrevista no recuerdan ni el anuncio que contestaron dos semanas
atrás.
Estar distendido
6demás de la preparación t&cnica existe una seunda preparación que es la personal.
>rate de ir lo más distendido posible. Para ello, es mejor no estar excesivamente cansado.
0o coordine entrevistas para el d"a siuiente a una jornada aotadora o al rereso de un
viaje muy exiente, o si la noc#e anterior tiene que acostarse muy tarde.
>ómese su tiempo
2ranice su tiempo de modo tal de tener al$n tiempo libre antes de la entrevista, no
superponiendo compromisos ni con el tiempo tan justo que el más peque!o retraso le #aa
llear tarde.
)i ,tiene varias entrevistas en un mismo d"a, deje un tiempo libre entre cada una de ellas.
)i las circunstancias lo permiten, vaya caminando( caminar es una buena manera de
pensar y es ideal reflexionar primero sobre una entrevista antes de entrar a la próxima.
0o vaya apurado, con otro compromiso posterior. 8ebe estar tranquilo en su entrevista. )i
está pensando que lleará tarde a la próxima, puede desaprovec#ar la presente.
Conse#o !n!!al ) <ué Cae( uando us$ed es$+ all.
)ea cordial y amable con todo el mundo, pero sin exaerar. 0o se enemiste con las
personas que lo atienden antes de pasar a la entrevista. jamás sea impertinente ni
seductor con aluna de las jóvenes que lo atiende. Esto, tarde o temprano, se sabrá y el
que quedará mal será usted.
6cepte las instrucciones que le den. )i no está seuro de #aberlas comprendido, preunte
otra ve%.
)iempre es preferible volver a consultar y no pasar por una persona que no acepta las
instrucciones.
Primero, porque debe demostrar que es capa% de adaptarse y aceptar las instrucciones
recibidas. En seundo luar, las consultoras le dan sus formularios porque los necesitan,
no para molestarle y, además, aunque la información est& en su curr"culum, all" estará de
otra forma y, lleado el momento, preferirá completarlo usted mismo y no que otra persona
rellene puntos tales como cuáles fueron sus responsabilidades más importantes.
Saluda( al en$(e%!s$ado(
)ea amable y simpático, pero sin exaerar. 0o tome actitudes familiares ni distantes.
>rate de darse cuenta lo más rápidamente posible de cómo es su entrevistador. )i es una
persona informal y lo tutea de entrada, usted puede adoptar una actitud similar, pero si su
entrevistador, aun siendo una persona joven, lo trata formalmente, usted debe adoptar el
mismo estilo.
7n comentario sobre cómo dar la mano
+7sted sabe cómo da la mano, 9ui%á no. En ese caso, d&le la mano a varios amios y
p"dales que le comenten, lo más objetivamente posible, qu& impresión se llevan de ese
esto suyo.
8a una desaradable impresión aluien que da la mano muy floja, pero tambi&n resulta
c#ocante aluien que da la mano con tanta fuer%a que parecer"a que va a romper la otra
mano.
P(egun$as <ue us$ed o!(+ una ? o$(a %e' en las en$(e%!s$as
-u&nteme un poco sobre usted mismo.
+Por qu& dejó su $ltimo trabajo,
+9u& es lo que sabe sobre nuestra compa!"a,
-u&nteme sobre su $ltimo trabajo.
+-uáles son sus puntos fuertes y d&biles,
+8ónde espera estar dentro de cinco a!os,
+Por qu& contestó este anuncio, +Está en una b$squeda activa o, simplemente, se sintió
atra"do por el aviso,
+9u& es lo que lo atrae de nuestra compa!"a,
+9u& es lo que piensa que puede aportarle a nuestra compa!"a,
)abiendo lo que usted sabe sobre este trabajo y nuestra compa!"a, +#ar"a al$n cambio
si le fuera ofrecida esta posición,
8escriba un d"a t"pico en su $ltimo trabajo.
+Por qu& deber"a contratarlo a usted,
-u&nteme sobre sus jefes anteriores.
+-ómo se desempe!a usted mejor: trabajando en equipo o solo,
Planteo de situaciones a modo de examen durante la entrevista: ejemplos más
frecuentes.
+)i yo llamara a sus ex jefes, qu& piensa que me dir"an sobre usted,
+9u& es lo que más /y lo que menos/ le aradó de su $ltimo trabajo, 2 +9u& es lo que
más /y lo que menos/ le arada de su trabajo actual,
Lasándome en lo que #e visto en este curriculum, usted está sobrecalificado para esta
posición +qu& piensa de ello,
+9u& #ace en su tiempo libre,
+9u& salario requiere,
+Está dispuesto a viajar frecuentemente,
+Podr"a trasladarse a otra ciudad o a otro pa"s,
)i nosotros lo contratáramos, +cuando podr"a empe%ar,
Todo lo <ue us$ed NO de"e Cae( en una en$(e%!s$a la"o(al
Llear demasiado temprano, o un minuto tarde.
)entarse en el borde de la silla.
)entarse incorrectamente en la sala de espera.
:umar si no está seuro de que est& permitido. )i desea de todos modos #acerlo,
preunte si esto es posible.
5irar su reloj.
5irar indiscretamente alrededor, o espiar los papeles del escritorio.
5irar para otra parte o esquivar la mirada. 0o mirar a su interlocutor a los ojos.
Enredarse en al$n tipo de discusión.
<ablar de pol"tica o de reliión.
<acer referencias de al$n tipo *favorables o neativas . acerca de las mujeres si el
entrevistador es, justamente, una mujer.
Llevar uJna preparación de la entrevista por escrito e intentar leerla durante la entrevista.
>utear al entrevistador a menos que &l, o ella, lo #aa primero.
-omer c#icles o caramelos.
<acer estos excesivos con la cara o con las manos.
8ecir que es la $nica entrevista que consiuió #asta a#ora o que es el primer luar que lo
llaman.
<ablar mal de otras personas, o de la recepcionista, o de la secretaria, o de antiuos
jefes o empleadores. 0i, desde lueo, de otros consultores.
5ostrarse como un superman *o una mujer maravilla. o mostrar dudas sobre s" mismo.
5anifestar que no necesita trabajar para vivir.
8ecir que aceptar"a cualquier cosa, cualquier trabajo, cualquier salario.
Extenderse sobre temas personales, aunque est& pasando por un mal momento.
>ransmitir sus duelos.
Preuntar sobre temas personales al entrevistador.
-ontestar con monos"labos o #acer monóloos.
5entir
-onfundir amabilidad del entrevistador con otra cosa. Pensar que es su amio. >omarse
confian%a.
El a($e de on$es$a(
Estas son alunas ideas básicas:
1ecuerde por qu& está usted all"
;a lo #emos comentado en aluna ocasión anterior: usted está en una entrevista laboral,
no de visita en la casa de un amio, o en al$n otro tipo de contacto, social. Por lo tanto,
todo lo que dia debe relacionarse con temas laborales, profesionales y con el tema de
fondo 0o pierda tiempo #ablando eneralidades, recuerde que despu&s puede faltarle
tiempo para explicar aquello que le interesa.
)us respuestas deben ser concisas y directas
0o se vaya por las ramas. Esta es una rela de oro para cualquier conversación pero,
fundamentalmente, para una entrevista laboral.
>rate de entender el fondo de la preunta antes de responder. La persona que lo entrevista
espera que usted conteste lo que &l o ella efectivamente preuntó. 0o d& detalles
innecesarios. )i su entrevistador desea saber más se lo dirá.
0o exprese sus puntos de vista a menos que se lo pidan( se arriesa a profundi%ar al$n
tema que lueo puede resultar poco favorable. 0o #aa acotaciones sobre personas, si no
se las piden. En s"ntesis: conteste lo que se le preunta y no más.
Los ejemplos
)i fuese pertinente, incluya en su relato ejemplos relacionados con su tarea diaria o sus
responsabilidades que demuestren aspectos favorables de usted mismo. )iempre con la
misma recomendación se!alada antes. 7n ejemplo claro y conciso que sea ilustrativo.
Piense que a su interlocutor pueden no interesarle sus an&cdotas personales a menos que
tenan que ver con la función espec"fica.
Escuc#e atentamente a su entrevistador
0o #aa un monóloo. <ay personas que, aun siendo interrumpidas por una preunta
contin$an #ablando en el punto donde quedaron, inorando la preunta o el comentario
recibido.
Est& atento a las consinas( su interlocutor apreciará una actitud atenta y participativa.
1ecuerde que la entrevista la conduce &l y no usted.
Lenuaje corporal./ cómo no enviar el mensaje equivocado
Preste atención a los mensajes no verbales. 7na persona se comunica con otra a trav&s
de innumerables factores, además de la palabra. Por lo tanto, comience por reconocer
esta situación.
8ebe sentarse correctamente, sin mostrar una actitud confian%udada *por ejemplo
apoyando los codos sobre un escritorio ajeno. ni timorata, como si quisiera irse
rápidamente *sentándose en el borde de la silla..
+; qu& #acer con las manos, <ay ente que las usa maravillosamente apoyando sus
palabras con un fino movimiento como subrayándolas, pero &ste es un arte muy dif"cil.
6nte la duda deje las manos lo más quietas que sea posible.
; por $ltimo, no esticular. )i tiene un tic que se acent$a en una entrevista, qui%á deba
comentarlo con su interlocutor, pero trate de evitar los estos de cualquier naturale%a.
)u turno de #acer preuntas
7sted tiene derec#o a preuntar( por lo tanto, no preunte con culpa( pero no empiece por
preuntar. 1ecuerde lo que ya dijimos, el entrevistador conduce la entrevista, de aluna
manera fija las relas, su turno de preuntar es al final.
0o condicione sus repuestas a que le contesten, primero, sus propias preuntas, por
ejemplo: si usted no me dice para qui&n es, esta b$squeda yo no le "ndico mis
pretensiones salariales.
9u& es lo que no debe preuntar
0o #aa preuntas que usted considere que el entrevistador no le podrá responder( el que
quedará mal parado será usted.
)i está en una consultora y el entrevistador no puede decirle en ese momento para qui&n
se está #aciendo la b$squeda, no insista ni trate de adivinar. Esta es una actitud muy
frecuente entre los entrevistados. >ambi&n están aquellos que, conociendo muy bien el
mercado donde se desempe!an, comien%an a #acer preuntas cru%adas para tratar de
adivinar cuál es el cliente que representa ese consultor.
0o responda una preunta con otra( por ejemplo si le piden que indique el nivel de salario
requerido, no conteste +cuánto quiere paar la empresa,
Preuntas bien enfocadas y sobre tomas relevantes
Es muy importante cómo plantee usted las preuntas( el mismo interroante planteado en
un buen tono tendrá una respuesta, y mal formulado recibirá otra. La temática es muy
amplia( usted deberá eleir los temas que más le interesen, es posible que no pueda
preuntar sobre todo.
E#e&plos de "uenas p(egun$as <ue us$ed puede ;o(&ula( al en$(e%!s$ado(
Principales responsabilidades y funciones del puesto.
8esarrollo profesional en la posición
)i ese puesto está ocupado:
)i la respuesta es afirmativa +qu& pasa con el actual ocupante del caro,
)i la respuesta es neativa +qu& pasó con el anterior,
9u& se espera del nuevo colaborador.
9ue perspectivas tiene el caro.
)obre la empresa y=o la orani%ación, datos que usted no cono%ca y planes futuros.
)obre su futuro jefe.
)obre sus futuros compa!eros.
)obre sus futuros subordinados.
)i su rano salarial se encuentra dentro de los presupuestos de la compa!"a.
)i el tema no se #abló con anterioridad, tiempo en que van a cubrir la vacante.
; cualquier otra cosa que se le ocurra. Lo fundamental es cómo lo #ará.
La o;e($a
Qué Cae( uando llega la o;e($a
En una primera instancia usted debe tomar la cuestión con tranquilidad y darse un tiempo
para pensar. -uando las circunstancias lo permitan, lo ideal es tomarse uno o dos d"as y
lueo contestar. -uando esto no es posible, trate de reflexionar en ese momento lo más
tranquilamente que pueda.
Es iualmente importante escuc#ar con muc#a atención la propuesta y preuntar o
repreuntar si ello es necesario. )i( alo no le queda claro vuelva a preuntar. 6s" como
puede quedar poco eleante #acer muc#as preuntas en torno de los temas económicos
en los primeros contactos, en el caso de la entrevista final rie el principio inverso: &ste es
el momento preciso para este tipo de temas. Lueo será demasiado tarde.
El Sa"e( de!( <ue no
)i usted está desempleado qui%á le pare%ca una locura pensar en decir que no, pero &ste
es un punto sobre el que debe reflexionar. <ay circunstancias en las que aceptar un
trabajo puede ser una alternativa peor que estar desocupado.
8ebe pensar que si acepta un trabajo efectivo está asumiendo un compromiso, por lo
tanto, es responsable de la decisión que toma. ; no, está bien, ni para usted ni para su
futuro empleador, que acepte un trabajo y lo deje por otro al poco tiempo. )i bien es cierto
que en la vida no #ay decisiones definitivas en un sentido absoluto, no debe aceptarse un
trabajo efectivo si no se está seuro de querer permanecer en &l. )i se encuentra ante una
circunstancia de este tipo, puede comentarla con su futuro empleador y proponer que se
inicie la relación laboral con un contrato que permita a ambos evaluar el desarrollo de los
acontecimientos.
El otro factor a tener en cuenta, en los casos que sienta que el trabajo ofrecido no es para
usted, es que esta tarea le quitará tiempo disponible para buscar el trabajo que sea
definitivo.
La mejor forma de evaluar una oferta, ya sea que usted tena o no empleo en ese
momento, es considerar la situación contemplando todos los elementos en jueo. 6
continuación le expondremos un extenso listado de factores a tener en cuenta. 0o
todos,ellos serán aplicables, la idea es que usted no se olvide de ninuno al evaluar la
oferta.
Qué ele&en$os de"e $ene( en uen$a
La compa!"a
En las circunstancias actuales, no sólo de la 6rentina sino tambi&n del mundo entero, uno
de los principales puntos a evaluar es qui&n #ace la oferta.
La compa!"a no sólo debe medirse por su tama!o, que es desde lueo un elemento
importante, pues es cierto que una empresa rande y=o multinacional puede, ofrecer
mejores perspectivas de futuro.
)in embaro, considero más importante el concepto de viabilidad de la empresa: sus
posibilidades de permanecer en el mercado, y esto se mide por su rado de actuali%ación
en los aspectos tecnolóicos y de manaement.
La posición
0o se deje impresionar por los nombres, preunte por los verdaderos contenidos: un jefe o
responsable de una compa!"a puede tener un puesto muc#o más interesante que un
erente de otra.
Por lo tanto, nuestra recomendación en este punto es relevar primero los reales niveles de
responsabilidad de la posición sobre la base de elementos cuantificables: niveles de
facturación, cantidad de ente a caro, vol$menes de venta, vol$menes de fabricación.
8ependerá del caso, pero se debe medir la posición por su contenido real y no por el
nombre. En alunas orani%aciones, por ejemplo, se llama erente al n$mero uno de un
área y, en otras, director( esto no es importante, lo que cuenta es que sea realmente el
n$mero uno.
2tro elemento importante es el nivel de reportin dentro de la compa!"a. 7na ve% más,
pona el tema en perspectiva. )i usted era el n$mero dos de reportin en una empresa
peque!a, qui%á pueda ser más importante para usted pasar a ser el n$mero cuatro en una
compa!"a muc#o más rande.
Proyección
Este punto se relaciona con el anterior. 7sted debe relevar las reales perspectivas del
puesto ofrecido. En alunas compa!"as puede estar ya elaborado el plan de carrera
correspondiente a ese puesto, en otras no. En el primer caso debe preuntar y escuc#ar
atentamente la respuesta. En el seundo, la cuestión es más dif"cil y usted deberá inferir la
respuesta de comentarios enerales que se le #ayan #ec#o en diferentes momentos del
proceso de b$squeda, además de alunas preuntas directas que usted pueda #acer,
tales como:
? 9u& pasó con el anterior ocupante del caro. )i fue promovido, &sta es una buena se!al.
C Pol"tica eneral de la compa!"a sobre promociones y rotación del personal.
E 6!os de permanencia de un colaborador en el mismo caro( si le respondieran alo as"
como que los erentes actuales #ace C@ a!os que están en su caro, &ste ser"a un
comentario preocupante.
D Edad promedio del nivel erencial y de la compa!"a en eneral.
; otras preuntas que considere pertinentes, en cada caso, dentro de esta temática.
Los "ene;!!os no uan$!;!a"les
)e$n cuál sea su especialidad, pueden ser relevantes o no ciertos factores. >omemos
otra ve% un ejemplo para anali%ar este tema y lueo usted lo adaptará a su propia realidad.
<ay compa!"as que se consideran escuelas para ciertos temas( inresar en alunas de
ellas puede transformarse para usted en un valor areado muy importante. Por ejemplo:
si es jefe de Producto y tiene la oportunidad de incorporarse a una de esas pocas
empresas que en el mercado están valoradas como las catedrales o las mecas del
marGetin, aun por un salario más bajo que otra oferta similar, usted puede considerar que
está #aciendo una inversión para su futura carrera.
Los aspectos económicos
Los aspectos económicos no son los más importantes a evaluar en una propuesta pero
deben ser cuidadosamente anali%ados.
?/ )alario inicial. 8eje bien aclarado si el salario es neto o bruto. Las compa!"as trabajan
en eneral sobre valores brutos, pero muc#os postulantes se expresan en valores netos(
por lo tanto, si usted es uno de los que #ablan de salarios netos, ase$rese de qu& valores
#abla su interlocutor, puede #aber un malentendido. Para las personas que tienen
remuneraciones variables, es muy importante establecer claramente los factores de
cálculo. Evite sorpresas posteriores.
C/ Lonus o remuneración variable sujeta a resultados. Este concepto está afuera, en
eneral, del concepto, de remuneración y es una retribución en dinero o como opción de
compra de acciones. )e abona anual o semestralmente. )e pacta, en todos los casos,
sujeta a los resultados de la compa!"a y a la estión del colaborador. )e utili%a en eneral
para niveles erenciales o directamente liados al neocio.
E/ Lonus de contratación *#irin bonus.. 0o es muy frecuente en la 6rentina pero la
tendencia es creciente. +-uándo está realmente justificado, -uando una persona tiene
devenado total o parcialmente un bonus y, en ese momento, se le ofrece un cambio
laboral. En esos casos es l"cito que usted solicite una compensación por el bonus perdido.
En otras situaciones se tratar"a de primas de pase: para pasar de un sitio a otro una
persona pide un valor monetario que compense el rieso asumido con cualquier cambio de
trabajo. El bonus de contratación con este enfoque es menos frecuente y suele darse en
casos muy especiales.
D/ Leneficios de salud. -ada ve% es más frecuente que las compa!"as tenan, dentro de
su pol"tica de beneficios, planes de cobertura m&dica adicional para todo el personal.
)uele #aber diferentes planes por niveles de la estructura de la orani%ación. Las
diferencias eneralmente están en los reinteros de astos m&dicos, pero suelen tener
iual cobertura dentro del sistema cerrado. )i no se le plantea abiertamente con la oferta,
es un punto que no debe olvidar preuntar.
O/ 2tros beneficios económicos no monetarios. 5uc#as empresas ofrecen paquetes de
beneficios económicos en ocasiones muy importantes, además del salario. Estos difieren,
aunque no radicalmente, de una compa!"a a otra. Por lo tanto, verifique qu& pol"tica de
beneficios al personal tiene esa compa!"a. La suma del salario mensual más los beneficios
no monetarios constituye la remuneración. Esta no es una mera diferencia semántica sino
la terminolo"a t&cnica adecuada, que usted debe conocer. 8entro de estos beneficios
económicos no monetarios pueden encontrarse:
a. 7n ve#"culo de la compa!"a con todos los astos paos: este beneficio es #abitual para
niveles erenciales o para aquellos que lo requieran por su trabajo especifico, como los
vendedores.
b. Los astos de su automóvil particular. e. Los seuros de retiro o jubilación privada. d.
Los seuros de vida.
e. La vivienda, en el caso de personas trasladadas a una ciudad diferente de su #abitual
luar de residencia.
El comedor en planta: es frecuente cuando la empresa está radicada en luares alejados.
. El transporte de la empresa: en el mismo caso que el anterior.
#. Los vales de comida, de compras en supermercados, de combustible.
i. Los seuros y mutuales m&dicas *esto ya fue mencionado anteriormente como
beneficios de salud..
F/ 4astos de mudan%a. Es frecuente que este concepto se incluya en la oferta cuando se
requieran traslados a otra ciudad, dentro o fuera del pa"s.
La o;e($a po( es(!$o
Es #abitual en alunas compa!"as. 6unque su utili%ación no está enerali%ada, ser"a una
buena costumbre a adoptar.
Provisiones con respecto a una futura desvinculación
Es un punto infrecuente y aparece en las neociaciones cuando la compa!"a presenta
al$n tipo de rieso para el nuevo colaborador.
Por supuesto, no se estila para aluien desempleado. Este tipo de previsiones
/eneralmente un contrato con cláusulas de penali%ación para el que rompa la relación
laboral/ se utili%an, en eneral, en una contratación de alto nivel y estrat&ica para el
contratante.
Sea ;le5!"le
Esta es una caracter"stica que le será muy $til en cualquier neociación. 0o sinifica que
deba aceptar cualquier cosa. Pero ciertamente debe sopesar todas las variables,
incorporar nuevos datos para su análisis y no aferrarse a aluna idea preconcebida que
deba ser revisada a la lu% de nuevos datos.
La flexibilidad no se vincula sólo al salario, puede tener relación con el #orario, con que le
ofre%can un contrato inicial para efectivi%arlo lueo, con el nombre de la posición, con el
luar de trabajo, con la posibilidad de que la compa!"a le ofre%ca continuar su carrera
laboral más adelante en el exterior. 0o desec#e nada de entrada, tómese su tiempo para
pensar. 6un la idea más auda% puede verse diferente despu&s de un momento de
reflexión.
No se ol%!de de ag(adee( a $odos lo <ue lo a?uda(on
)i ya consiuió trabajo, felicitaciones. )i todav"a no, iual deberá tener en cuenta los
aradecimiento. Por varios motivos. El primero y fundamental es que, si #a sido bien
atendido, #abla bien de usted que lo comunique, lo #aa saber. ; en seundo luar si ya
consiuió trabajo puede aluna ve% necesitar emprender otra b$squeda o conectarse con
su red y con los consultores por cualquier otro motivo. )i no consiuió trabajo, entonces
está a$n en la luc#a.
El criterio eneral no es ser pesado sino simplemente atento y cort&s, por lo tanto, unas
breves l"neas pueden decirlo todo. -uando se dice racias se debe emplear un estilo
sencillo, con pocas palabras. <ay que transmitir el concepto, no es necesario adornarlo
diciendo es usted maravilloso o el mejor del mundo o una persona fantástica o cosas
similares, pues no es conveniente pasar del aradecimiento a la lisonja o al #alao
excesivo( usted corre el rieso de que el otro se sienta mal.
RECLUTAMIENTO J SELECCION DE PERSONAL
CAPITULO 1
Temario:
-1.B(or >ué plantear el marco del desempleo al iniciar un proceso de reclutamiento : seleccinC.
-2. ,mpleo e0terno versus empleo interno. ,l job posting. -!. (or donde empezar. -#. ?e8inicin
del per8il.
CAPITULO 2
Temario:
-1. (rimeros pasos en un reclutamiento. -2. Cmo leer un C<. -!. La entrevista preliminar. -#. ,l
peso de las evaluaciones.
CAPITULO 3
Temario:
-1. La segunda entrevista. -2. La decisin@ B>ué candidato elegirC. -!. La negociacin de una
o8erta. -#. La induccin.
Es muy dif"cil detectar la buena suerte: 'se parece tanto a alo que te #as anadoX
Capítulo 1
RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL
7na de las paradojas de este fin de silo es que, por un lado, muc#as personas no
consiuen trabajo pero, por el otro, a las empresas les resulta dif"cil encontrar los perfiles
buscados, debido, entre otras cosas, a la falta de capacitación y de las competencias
requeridas.
Este contexto desarrollamos en tres cap"tulos una práctica y completa u"a para encarar el
proceso de b$squeda y reclutamiento de personal en estas complejas circunstancias.
11 BPo( <ué plan$ea( el &a(o del dese&pleo al !n!!a( un p(oeso de (elu$a&!en$o ? sele!*nM
21 E&pleo e5$e(no %e(sus e&pleo !n$e(no) El #o" pos$!ng
31 Po( donde e&pe'a(
,1 De;!n!!*n del pe(;!l
11 B Po( <ué plan$ea( el &a(o del dese&pleo al !n!!a( un p(oeso de
(elu$a&!en$o ? sele!*nM
Existe una creencia muy enerali%ada acerca de que es muy sencillo reclutar ente en un
contexto de desempleo, basta con salir a la calle y eleir a aluno de la fila de
desempleados.
Esto es una falacia. La fila de desempleados puede ser lara, pero no necesariamente
estará all" la persona que necesitamos.
En este comien%o de silo con desempleo la selección de personas es un tema
preocupante ya que, por un lado, muc#as personas no encuentran trabajo pero, por el otro,
a las empresas les resulta dif"cil encontrar los perfiles buscados. :alta de capacitación y
carencia de las competencias requeridas son alunas de las causas.
8entro de este esquema complejo es necesario arear otro componente: muc#as
personas calificadas quedan fuera del mercado por fusiones y compras de empresas, y no
siempre loran reinsertarse en su mismo nivel. La realidad de todos los d"as nos enfrenta a
un mercado complejo. -omo una s"ntesis del mercado laboral podr"amos incluir el
siuiente esquema:
+9u& pasa con el mercado laboral,
1. El mercado altamente profesionali%ado
2. Perfiles exientes
3. -alificación t&cnica
4. -ompetitividad
5. 6ctitudes comprometidas
6. 0o más Btrabajo de cualquier cosaB
7. 8emanda insatisfec#a
J. Pesimismo respecto de l futuro del trabajo #umano, 1ifGin y otros autores, donde
no se ve luar para la mano de obra no calificada
Para el responsable de 1ecursos <umanos, la tarea es dif"cil, ya que el mercado demanda
perfiles que no siempre se encuentran disponibles.
En este contexto, las tendencias son claras en cuanto a esa misma complejidad, ya que se
prev& una profundi%ación de la situación.
8entro de este marco veremos, a continuación un proceso de reclutamiento y selección,
del principio al fin.
21 E&pleo e5$e(no %e(sus e&pleo !n$e(no) El #o" pos$!ng
El primer aspecto antes de iniciar una selección es reflexionar acerca de si se puede o no
estar el perfil buscado dentro de la propia orani%ación. 0o es conveniente partir de
prejuicios de nin$n tipo. >anto el reclutamiento interno como el externo tienen sus
ventajas y desventajas.
Para reali%ar un reclutamiento interno #ay diferente caminos a seuir, desde anali%ar los
leajos de los empleados de la empresa #asta reali%ar una b$squeda interna
publicitándola, por ejemplo, en la cartelera de la compa!"a *esto se denomina job postin..
Relu$a&!en$o !n$e(no
@en$a#as
• 5ás económicas
• 5ás rápido
• Presenta mayor "ndice de valide% y de seuridad
• Poderosa fuente de motivación para los empleados
• 1etorno de la inversión de la empresa en entrenamiento de personal
8esventajas
• Exie empleados BlistosB para ascender y que la orani%ación ofre%ca
oportunidades de proreso
• Puede enerar conflictos de intereses
• Puede elevar a los empleados al máximo de su incompetencia
• Puede inducir al statu quo.
Relu$a&!en$o e5$e(no
@en$a#as
• >rae sanre nueva y nuevas experiencias a la orani%ación.
• 1enueva los recursos #umanos de la empresa.
• 6provec#a las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios postulantes.
Des%en$a#as
• >arda más que el interno.
• Es más costoso, exie astos de inmediato.
• En principio, es menos seuro que el reclutamiento interno.
• )e puede percibir como una deslealtad de la empresa al personal.
• Puede afectar la pol"tica salarial de la empresa.
31 Po( donde e&pe'a(
7na ve% que se #aya anali%ado la conveniencia del reclutamiento interno y el externo y la
decisión sea encarar una b$squeda, #ay que comen%ar por planear los pasos a seuir.
Planificación de un proceso de b$squeda
Es de fundamental importancia la planificación de un proceso de b$squeda. 0o todas
ellas tienen el mismo rado de dificultad y cada una requerirá una estrateia diferente.
En todo proceso BcomplicadoB es más dif"cil la b$squeda propiamente dic#a que la
posterior selección.
)i partimos de un buen BreclutamientoB la selección será lueo más sencilla.
Pasos
PE1:IL Y -606LE) Y E0>1E3I)>6) Y E36L76-I20E) Y :I06LI)>6)
Identificar cada paso y precisar tiempos aproximados.
7na ve% reali%ada la planificación, el primer paso fundamental para avan%ar correctamente
#acia todos los siuientes/ es elaborar una buena definición del perfil buscado. )e trata de
definir lo que realmente se necesita y anali%ar la factibilidad de encontrarlo lueo en el
mercado. La remuneración que se prev& abonar es otro elemento que compone el perfil y
en ocasiones representa un condicionamiento para el &xito de la b$squeda.
,1 De;!n!!*n del pe(;!l
>odos tienen una idea sobre qu& es un perfil pero frente a necesidades concretas, no
saben realmente plasmarlo en un papel. -omencemos por anali%ar el sinificado del
t&rmino. 7na de las acepciones de la palabra perfil que aparecen en el 8iccionario de la
1eal 6cademia Espa!ola es la que más se ajusta a este tema: en pintura, perfil es
Bcontorno aparente de la fiura, representado por l"neas que determinan la forma de
aqu&llaB. ; en sentido fiurado, otra de las definiciones se refiere a Bmiramientos de las
conductas o en el trato socialB. >ambi&n es $til la acepción relacionada con la eometr"a:
Bfiura que representa un cuerpo cortado, real o imainariamente, por un plano verticalB.
Para cualquier posición que involucre supervisión de personal, resultan pertinentes las
siuientes caracter"sticas:
8estre%as de conducta = <abilidades = -aracter"sticas personales
• Lidera%o: #abilidad para utili%ar apropiadamente sus destre%as interpersonales y
lorar de los otros su completo rendimiento para la consecución de la tarea.
• Iniciativa: #abilidad para trabajar independientemente de la supervisión.
• 8ecisión propia. -apacidad de resolver problemas. -apacidad de planeamiento y
orani%ación.
• Efectividad para seuimiento y sentido de urencia.
• :lexibilidad.
• <abilidad para desarrollar personas y orani%aciones.
• 8otes de capacitador.
• -apacidad de trabajo en rupo.
• Proactivo en servicios para clientes internos.
El an$!pe(;!l
-uando un cliente inicia una b$squeda diciendo: Bnecesito aluien como el )r. UB,
normalmente estamos frente a un eventual problema. -uando le pedimos mayores
precisiones suelen ser descripciones de una persona, dif"cilmente de un puesto y de sus
requisitos. Estamos ante un caso de antiperfil.
En ocasiones, un erente quiere encontrar a aluien Bcomo &lB y en otras /a$n más raves/
Bcomo &l cree que esB. 6 veces se sobrevalora o se sobredimensiona el puesto y si se
responde exactamente a lo solicitado puede resultar que el postulante seleccionado no
lleue lueo a estar interesado en el empleo. )i, por el contrario, lueo de inresar percibe
que excede el puesto, se frustrará en corto pla%o y se irá.
Para #acer un relevamiento profesional de un perfil no #ay que olvidar nin$n aspecto de
la posición a cubrir: el nombre del puesto, un oranirama del área, las principales
responsabilidades y los requisitos de la posición. >ambi&n será de muc#a utilidad
determinar las relaciones del caro a cubrir con otros sectores.
)i, una ve% que anali%ó el perfil, al$n aspecto no está claro, no dude en volver sobre el
mismo visitando nuevamente al futuro jefe de la posición a cubrir. En ocasiones le será $til
#ablar tambi&n con el jefe del jefe. >odo el tiempo invertido en esta instancia a#orrará
tiempo en las siuientes. 6un con el rieso de parecer reiterativo: es de vital importancia
para el &xito de una b$squeda la correcta definición del perfil.
6spectos m"nimos a tener en cuenta para definir un perfil
8escripción del puesto
Y 0ombre
Y 8ependencia jerárquica y funcional, si correspondiera
Y Pares, es decir cuáles son los sectores con iual nivel de reportin, discriminando si
aluno de ellos pudiese tener diferente nivel jerárquico.
Y )ectores a caro y n$mero de personas
Y :unciones
*8escripción detallada de las principales tareas que corresponden al puesto.
Es muy importante completar la información con el plan de carrera previsto para la
posición y relevar /cuando correspondiere/ si la posición es bacG up de su jefe.
Plan de carrera
Y En x a!os:
Y En x Z a a!os:
Y En x Z b a!os:
Perfil del puesto
Y Educación *formal o no.
Y Edad:
Y )exo:
Y Experiencia *descripción detallada de la experiencia m"nima requerida. Este punto tiene
que estar correlacionado con el de funciones de descripción del puesto..
Y -onocimientos especiales *necesarios e ideales.
Y Idiomas
Y Personalidad *ver anexo siuiente.
:ormulario para reistro del perfil
• -liente *interno o externo.:
• Posición:
PE1:IL
• 2bjetivo básico de la posición *misión.:
• 8escripción del caro:
Y8ependencia:
Y)ectores a caro:
YPrincipales funciones:
1equisitos del caro:
• Experiencia
• Educación
• 2tros conocimientos: P-, idiomas, etc.
• 2tros requisitos: edad, sexo, domicilio, etc.
• Personalidad
• 1emuneración
• :ec#a
Capítulo 2
RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL
En este cap"tulo, se abordan cuestiones aparentemente sencillas, pero de importancia
cr"tica para el &xito del proceso: desde cómo leer un curr"culum #asta cómo prepararse y
conducir una entrevista con los postulantes a un puesto.
?. P(!&e(os pasos en un p(oeso de (elu$a&!en$o
C. C*&o lee( un C@
E. La en$(e%!s$a p(el!&!na(
D. El peso de las e%alua!ones
11 P(!&e(os pasos en un p(oeso de (elu$a&!en$o
6ntes de iniciar el reclutamiento será necesario anali%ar las fuentes a las que se puede
recurrir y cuál o cuáles son más aplicables al tipo de b$squeda a reali%ar.
7na empresa puede optar por diferentes fuentes de reclutamiento externo:
• 7na b$squeda a trav&s de su oficina de 1ecursos <umanos o directamente del
sector que tiene la vacante.
• 1ecurrir a una consultora externa, una aencia de personal temporario o un #ead
#unter se$n la posición a cubrir.
Las fuentes más comunes son las siuientes:
:uentes de reclutamiento externo desde la empresa
• Aases de Da$os> p(esen$a!ones espon$aneas ? de o$(as "Is<uedas
• Anun!os pe(!*d!os> (e%!s$as> un!%e(s!dades)
• Con$a$os (e;e(!dos de olegas> e5 e&pleados1
• Con%en!os on un!%e(s!dades> oleg!os> s!nd!a$os> e$)
• 4e(!as de es$ud!an$es> on;e(en!as en un!%e(s!dades)
6#ora bien, si existen todas estas fuentes de reclutamiento, +por qu& todas una empresa
necesita recurrir a una consultora para resolver una b$squeda, Las ra%ones pueden ser
muc#as y cada uno verá cómo y cuándo utili%ar esta opción.
BCu+ndo usa( una onsul$a e5$e(naM
• Cuando se (e<u!e(a espe!al on;!den!al!dad)
• Cuando el p(oeso (e<u!e(a un en;o<ue !&pa(!al)
• Cuando la pos!!*n e5ede el n!%el de RR) 99)
• Cuando la o&ple#!dad del $e&a (e<u!e(a espe!al!s$as)
• P(!n!pales e$apas de un p(oeso de sele!*n
Principales etapas de un proceso de selección
Para una más correcta planificación, veamos primero cuáles son los pasos de un proceso
completo de reclutamiento y selección.
P(oeso de (elu$a&!en$o ? sele!*n
?R 8ecisión de necesidad de reclutamiento depende de la l"nea
CR Emisión de solicitud de empleado o solicitud de personal
ER Perfil de puesto y análisis del caro a cubrir
DR 8ecisión de medios de reclutamiento *interno, externo o mixto. como función de staff
de 1ecursos <umanos
OR 1onda de entrevistas focali%adas
FR Evaluaciones t&cnicas y psicolóicas
PR :ormación de candidaturas
JR Informe sobre finalistas y presentación a la l"nea
TR )elección final #ec#a por el oranismo requirente
?@R Proceso de admisión
21 C*&o lee( un C@
)i usted decidió #acer la b$squeda utili%ando cualquiera de las fuentes que le
mencionamos, la primera tarea es la recepción de postulaciones y su posterior lectura.
Parece una tarea simple: slo tengo &ue a(rir los so(res # leerlos.
En realidad, no es tan sencillo. )i su empresa #abitualmente publica anuncios de empleo,
recibirá muc#as postulaciones, las que se corresponden a la b$squeda actual y otras que
podemos denominar es pontáneas.
La primera tarea es separar unas de otras. La persona que abre los sobres deberá
diferenciar las distintas postulaciones y poner los -3 en carpetas separadas. Lueo, una
persona con un acabado conocimiento del perfil requerido podrá leer las cartas. La
siuiente es una peque!a u"a para su lectura:
Cu((.ulu& %e(sus pe(;!l
>eniendo siempre en cuenta el perfil requerido y lueo de un profundo análisis, usted
encontrará -3 que se corresponden con el perfil, otros que no /que quedarán a la espera
de otras posibilidades/ y otros que, si bien no alcan%an para un s" tampoco están para un
no. Estos casos merecen una lectura más profunda para lueo decidir si pasan o no a la
siuiente etapa: la entrevista.
31 La en$(e%!s$a p(el!&!na(
Esta es la #erramienta por excelencia en la selección de personal( constituye uno de los
factores más determinantes en la decisión final acerca de la vinculación o no de un
candidato al puesto.
Conep$os esen!ales
La entrevista es un dialoo que se sostiene con un proposito definido y no por la mera
satisfacción de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe correspondencia
mutua y ran parte de la acción reciproca entre ambos consiste en posturas, estos y otros
modos de comunicación. La palabra, los ademanes las expresiones y las inflexiones
concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista.
8urante la situación de entrevista, ambos participantes *entrevistador y entrevistado.
tienen su papel y deben actuar dentro de &l, estableciendo un canal de comunicación en
un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar.
4a!l!$a( la o&un!a!*n
El entrevistador deberá manifestar su voluntad de ayudar, su inter&s y su intención de
tratar los temas en forma estrictamente confidencial, absteni&ndose de formular cr"ticas.
Posteriormente, expresará su comprensión del problema y orientará al entrevistado sobre
el camino a seuir.
Existen situaciones, problemas, estados de ánimo o deseos que deben anali%arse. El
entrevistador deberá tratar de aislar cualquier circunstancia que pueda influir en el
momento de la entrevista y que no corresponda al comportamiento #abitual del
entrevistado.
No pos$ula( la ag(es!%!dad o&o &é$odo
Lo fundamental es rodear a la entrevista de un clima de calide%, confian%a y comodidad.
La persona se afian%a y, una ve% eliminados los factores iniciales de tensión, se muestra
tal cual es. oficinas ruidosas, con deficiente lu% o poco confortables son elementos
neativos, al iual que un entrevistador aresivo, apático o excesivamente distante. Para
lorar un buen resultado es fundamental la actitud que tome el entrevistador.
6unque lo #abitual es que los candidatos presenten primero su -3, tambi&n puede darse
el caso de una b$squeda en la que los interesados deban presentarse en un determinado
luar y #ora. )i ya #a le"do el curr"culum, usted tendrá información previa sobre la persona
a entrevistar y, por lo tanto, la posibilidad de preparar la reunión, anali%ar la información y
saber con anticipación qu& preuntar.
Para ambos casos preparamos una u"a de entrevista con los principales temas que no
debe olvidar repasar con el candidato. )i bien muc#os de estos datos pueden estar en los
antecedentes, será necesario abordarlos en la entrevista.
8istintos tipos de preuntas
Las entrevistas pueden ser de diferentes tipos,
• )e$n la instancia de la b$squeda: preliminar, definitiva, de contratación.
• Individual o rupal.
• >&cnicas de diferentes tipos.
• Evaluaciones psicológicas, assessment.
>ambi&n pueden diferir en los estilos:
• 6biertas o cerradas.
• 6resivas o normales.
En todos estos diferentes tipos de situaciones pueden existir, además, distintos tipos de
preuntas.
D!s$!n$os $!pos de p(egun$as
• -erradas, la respuesta es )i o 02
• 8e sondeo o abiertas
• <ipot&ticas *no son aconsejables.
• 8e provocación *no son aconsejables.
• 7sted, además, puede tener en cuenta: la mirada, la posición corporal y los estos.
;, desde lueo, #ay distintos tipos de entrevistadores, los junior y los experimentados. 7n
antiuo profesor dec"a que un buen entrevistador es aquel que #aya reali%ado un m"nimo
de ?.@@@ entrevistas, y a diario nos encontramos con personas sin esa experiencia
manejando procesos de b$squeda. 6qu" van alunos consejos para entrevistadores
noveles:
E%!$e
• <ablar demasiado. )i #abla más de E@M está exaerando.
• 8istraerse
• Interrumpir al candidato a menos que deba #acerlo.
• 8ejar que sus esticulaciones distraian al candidato.
• )entarse absolutamente quieto.
• <ablar de usted mismo.
• 5anifestar acuerdo o desacuerdo.
• >ratar de completar complicadas listas durante la entrevista.
• Las interrupciones en persona o por tel&fono, no pueden tolerarse.
• )er demasiado intenso.
,1 El peso de las e%alua!ones
En un proceso de selección, como ya dijimos, existen diferentes instancias. En nuestra
metodolo"a de trabajo le damos muc#a importancia a la entrevista, con &nfasis en la
consistencia laboral del entrevistado y de toda su #istoria previa.
El esquema que incluimos se corresponde con el de una b$squeda en la que se utili%ó
como fuente de reclutamiento un anuncio. El esquema puede variar cuando el candidato
no respondió un aviso sino que se lleó a &l a trav&s de una base de datos, un huntíng. En
estos casos, la evaluación psicolóica se #ace en una instancia posterior.
AIs<uedas a $(a%és de anun!os
Las evaluaciones t&cnicas #abitualmente se reali%an despu&s de que el cliente interno
conoce al candidato.
+-uál es la importancia que le asinamos a una evaluación psicolóica, Es una
#erramienta en el proceso de selección. Excepto en los casos l"mite, no #ay candidatos
con buenas o malas evaluaciones psicolóicas. La experiencia indica que los candidatos
están más o menos cerca del perfil requerido y &sa es la pauta con la que debe anali%arse
un informe psicolóico.
-uando el candidato es de un nivel muy alto, puede decidirse no recurrir a una evaluación
psicolóica y utili%ar otras t&cnicas de entrevista, en las que, a trav&s de una reunión más
lara y con preuntas espec"ficas y previamente preparadas, se$n el candidato y el
cliente, se llea a evaluar sus competenciasB. sin necesidad de aplicar tests ni
evaluaciones tradicionales.
Gu.a pa(a la en$(e%!s$a
:ec#a....=...=.... 0ombre:...............
Puesto:................
Te&as a (ele%a(
Es$ud!os D;o(&ales ? o$(osE
5áximo nivel alcan%ado, por qu& estudió
esa carrera, desempe!o como estudiante
*tiempos y notas.. 5aterias preferidas.
-ursos y seminarios pertinentes para el
puesto. Idiomas.
Co&en$a(!os
9!s$o(!a la"o(al
Empresas. Puestos. :unciones y niveles.
)alario. 5otivo de cambio.
>rayectoria *ascendente/estable/
descendente.. 6ntiWedad en el empleo
actual.
)i está desempleado: tiempo.
1elaciones con jefes, pares y subordinados.
E5pe(!en!a pa(a el pues$o
9u& experiencia aporta para el puesto
requerido.
Mo$!%a!*n pa(a el pues$o
9u& tipo de motivación: económica,
profesional, etc. 8eterminar las reales
motivaciones más allá de lo que se dice.
Rela!ones In$e(pe(sonales
En función del perfil buscado, cómo se
adapta el candidato
*jefes=pares=subordinados.
Pe(sonal!dad
6spectos enerales y los especialmente
requeridos por el puesto.
5adure%, responsabilidad, capacidad
anal"tica, flexibilidad, dinamismo, potencial
de desarrollo, entre otros.
9a"!l!dades ge(en!ales
Experiencia en conducción de rupos
#umanos. Estilo de conducción.
-apacidad para tomar decisiones,
orani%ar, planificar, delear, motivar y
desarrollar personal *solicitar el relato de
experiencias reales..
Apa(!en!a e5$e(!o(
6specto f"sico y modales. -omunicación
verbal: tono de vo%, claridad, vocabulario.
6ctitud eneral: seuro, aresivo, t"mido,
entre otros.
__________________________________________
Capítulo 3
RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL
?. La segunda en$(e%!s$a
C. La de!s!*n/ B<ué and!da$o eleg!(M
E. La nego!a!*n de una o;e($a
D. La !ndu!*n
11 La segunda en$(e%!s$a
0unca #ay que tomar una decisión a partir de una sola entrevista. Lo ideal es practicar
evaluaciones como las que se describieron en el cap"tulo anterior, pero si usted no sabe
cómo #acerlo, al menos debe reali%ar una seunda entrevista.
+Por qu& damos este consejo, :recuentemente tomamos una primera impresión que
puede o no confirmarse. La selección de personal no es una t&cnica exacta, por el
contrario es una tarea por aproximaciones sucesivas y se arriba al mejor resultado cuando
se recorren varios pasos o instancias diferentes de evaluación o de entrevista.
21 La de!s!*n/ B<ué and!da$o eleg!(M
Lo más frecuente es que se lleue a la instancia final con más de un candidato.
<abitualmente se #abla de una terna, aunque no necesariamente tienen que ser tres. 8e
lo que se trata, en definitiva, es de armar una carpeta de finalistas, que puede contener un
n$mero variable de candidatos, entre dos y cuatro. En ocasiones nuestros clientes piden
más, pero lo aconsejable es mantenerse dentro de esa cantidad.
)i la carpeta #a sido bien confeccionada, a usted debiera serle indistinto cuál de los
candidatos eleir. Pero esto no siempre se cumple( no porque la persona a caro de la
selección no #aya reali%ado un buen trabajo, sino porque, a veces, el mercado no provee
los casos necesarios. Por lo tanto, es preciso anali%ar, se$n el perfil del puesto, cuál
candidato se adapta más a lo requerido.
Es importante tener en cuenta que no siempre los candidatos se adaptan completamente
al perfil. En ese caso, será importante determinar cuál de ellos se aproxima más a lo
deseado y qu& parte /que el eventual candidato no cubre/ se está dispuesto a resinar.
Esta decisión no siempre es sencilla.
An+l!s!s de las ons!s$en!as la"o(ales
El ped!do de (e;e(en!as
<ay dos tipos de referencias. Las formales son las que indicarán precisamente eso, los
datos formales acerca de una persona. Las proporciona, en eneral, la oficina de personal
de la orani%ación donde el candidato trabajó antes, que informará si la persona realmente
trabajó all", y las fec#as y caro al inresar y al salir. 2tro tipo de referencias formales son
las relevadas por distintas fuentes que indican si la persona tiene juicios pendientes,
in#abilitaciones para operar con bancos, fue despedida, etc&tera.
Pero, +qui&n informa, realmente, sobre otros temas importantes, como el desempe!o, su
modalidad de trabajo, la relación con sus pares, jefes y subordinados, etc., Esto sólo se
consiue a trav&s de un canal directo, para lo cual se requiere ubicar al jefe de la persona
en cuestión. Estas referencias se denominan informales, porque la persona que las brinda
no suele #acerlo por escrito. )i accede a #acerlo será sólo en forma oral.
+9u& #acer cuando #ay una referencia mala, La obliación es cru%ar la información con
otra referencia como m"nimo.. >ena en cuenta que un jefe resentido puede dar una mala
referencia de un buen empleado. Por otra parte un jefe amio, puede dar una buena
referencia de un mal empleado.
)i despu&s de cru%arla, la referencia siue siendo mala, o al menos no favorable, #ay que
dec"rselo al interesado. 8ebe saberlo. >ena en cuenta que puede #aber una explicación
de lo sucedido que modifique la referencia y, aun si no fuera as", se le #abrá dado a la
persona la oportunidad de presentar su propia versión de los #ec#os.
)uerimos cotejar todos los datos de la persona a incorporar, no dejar librado nada al a%ar.
En una &poca en la que #a #abido casos de m&dicos sin diploma, aboados que no eran
tales, fiscales que no eran aboados y diputados que eran reempla%ados por otros a la
#ora de votar una ley, no se puede dejar de pedir los t"tulos oriinales, certificados de
materias, etc. >ena en cuenta que la falsificación de documentos es bastante sencilla con
las modernas t&cnicas de copiado.
; un $ltimo comentario acerca del pedido de referencias: no lo deleue en una secretaria(
es un tema delicado, #áalo usted mismo. 5uc#as veces sacará información a partir de
interpretar un silencio o un esto. Para ello se requiere entrenamiento y experiencia.
BQu!en $o&a la de!s!*nM
6un #oy, con tantos a!os de experiencia en estos temas, suelen surir dudas acerca de
qui&ri toma la decisión. 6$n #oy muc#os sufren confusión de roles.
La decisión es del cliente interno o externo. El departamento de 1ecursos <umanos es un
asesor que, a estos efectos, cumple casi un papel de consultor. )i por al$n motivo el área
de 1ecursos <umanos tiene una participación activa en el proceso, debe quedar en claro
que lo #ace como colaboración, que vela por el perfil corporativo de los postulantes, pero
no es responsable de la decisión final.
En posiciones muy operativas, el área de 1ecursos <umanos puede seleccionar personal
e incorporarlo, pero son casos excepcionales. En nuestra opinión, lo #ace con una facultad
deleada por la l"nea para facilitar el proceso, y no como una responsabilidad intr"nseca de
su función.
31 La nego!a!*n de una o;e($a
La o;e($a po( es(!$o
+9ui&n neocia, La persona más adecuada en cada caso. 0o #ay que tener una pauta
r"ida. -omo consultora me #a tocado neociar y presentar ofertas. 8entro de la empresa,
la tarea puede estar a caro del área de 1ecursos <umanos o de la l"nea. En los casos
que se opte por asinarle la neociación al departamento de 1ecursos <umanos, es
necesario que la l"nea est& involucrada en el proceso. 5uc#os buenos candidatos se
pierden en esta etapa, y lueo se #ace muy dif"cil reempla%arlos, porque todos se #ab"an
#ec#o a la idea de que el finalista era el candidato que no inresó.
+9u& #acer cuando los candidatos piden hiring (onus o primas de pase, )ea cuidadoso,
es un momento peliroso. 7sted deberá anali%ar cada caso en particular.
3eamos las diferentes posibilidades. )i un candidato tiene un (onus devenado, es lóico
que no lo pierda por pasar a otra orani%ación. En ese supuesto, el hiring (onus es
solamente una compensación de un bonus ya anado por &l en la otra empresa. 0o
obstante, aconsejamos manejar la cuestión con cuidado. 8ebe estar dentro de la cultura
de la orani%ación. 6demás, se sabrá en el mercado, de modo que la empresa debe
anali%ar la repercusión, desde el punto de vista de su imaen institucional. )e trata de un
tema de una dimensión tal que puede exceder sus atribuciones. Por otro lado, si el
mercado lo #ace y su empresa decide que no, es posible que no pueda acceder a los
candidatos deseados.
La o;e($a po( es(!$o) La palabra escrita tiene otro valor en todos los casos. 5uc#o más
en relación con temas de derec#os u obliaciones, pues adquiere fuer%a de contrato. 6$n
no es muy frecuente en la 6rentina, pero #ay una tendencia creciente a la utili%ación de la
palabra escrita para #acer la oferta final de contratación en el momento del inreso de una
persona a una orani%ación. Los pasos a dar ser"an los siuientes:
6cordar con la persona interesada /en forma verbal/ las diferentes condiciones de
contratación, responsabilidades, tareas, personal a caro y remuneración, que incluye el
salario y otros beneficios. ; cuando se lleó a un acuerdo, instrumentarlo por escrito. Para
ello:
• Presentar una o;e($a po( es(!$o en la que se detalle la oferta económica, la
posición a ocupar y la fec#a de inicio de las actividades.
• La oferta debe estar firmada por una persona autori%ada a tales efectos por la
empresa.
• ; por $ltimo, debe ser aceptada por el inresante, que devuelve la oferta firmada.
Este procedimiento tan sencillo, posible de aplicar en la 6rentina racias a la estabilidad y
al blanqueo de la econom"a, no es todav"a de uso corriente. >iene, sin embaro,
importantes ventajas: deja estructurado en forma clara la oferta, evita las discusiones
futuras (yo le dije que ... yo entendí que ... ., protee a la persona inresante de un
eventual cambio de responsable en la empresa con quien neoció /desde un traslado
#asta un fallecimiento/ y protee a la empresa contratante de un eventual
arrepentimiento del inresante que es retenido en su empresa actual al momento de la
renuncia.
• Puede ser aplicado a toda la nómina.
• 2blia a las partes.
• En la 6rentina, no tiene fuer%a leal la firma de aceptación del inresante, que
aun #abiendo firmado puede desistir del inreso.
La o;e($a po( es(!$o/ B<ué de"e !nlu!(M
4eCa/
Des$!na$a(!o/ a quien usted le ofrece el empleo.
O;e($a/ t"tulo del puesto y fec#a de inicio .
Re&une(a!*n : salario y otros componentes.
Re%!s!*n sala(!al/ cuándo el candidato puede esperar su primera revisión de sueldo.
Aene;!!os/
4!(&as del aue(do/ del candidato y de un representante autori%ado de la compa!"a
,1 La !ndu!*n
El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pie%a fundamental de la
relación futura, no es una cuestión menor, y debe fijarse una pol"tica. -ada compa!"a
puede #acerlo en forma diferente, a su manera, pero debe existir, de un modo u otro.
Las empresas recurren a diferentes m&todos, en ocasiones combinando unos con otros
para un mejor resultado. Estos son los más frecuentes:
• 7na carpeta
• 7n curso
• 7n v"deo
• 7n -8
>odos juntos o aluno de ellos. +9u& deben contener como m"nimo,
Información sobre la empresa:
1. 3isión y misión.
2. 2ranirama.
3. 2peraciones: productos=vol$menes=cifras en eneral.
4. 6spectos eoráficos.
5. Presencia mundial, si es una compa!"a multinacional.
6. Pol"ticas, normas internas, beneficios, sistemas.
P. -omunicaciones, costumbres de la compa!"a *por ejemplo, #orarios, feriados
especiales, etc...
6unque no es #abitual que fiure por escrito en los proramas de inducción, es muy
interesante acompa!arlos con al$n plan especial del área de 1ecursos <umanos sobre
seuimiento del inresante. -ada BxB semanas primero, cada BxB meses lueo, saber cómo
se siente, si se #an cumplido o no sus expectativas, etc&tera.
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