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Pedro Eliseo Silva A. – Juan Carlos Orrego B.

Mantenimiento en 3D - Otra forma de ver el mantenimiento
Son muchos los casos donde el ingeniero de mantenimiento recién llegado a la
organización se enfrenta a situaciones como esta: un taller muy bueno, con un grupo
de técnicos también muy buenos y una flota de equipos para mantener. Una cantidad
de trabajo extenuante por el número de equipos que llegan al taller, todos urgentes. No
hay tiempo de pensar ni de planear nada. Todos los trabajos son reactivos, muchas
veces repetidos sin siquiera saberlo (sin tiempo de pensar), el mantenimiento
preventivo se limitan a cambios de aceite y una inspección visual si hay tiempo. Es
más importante el correctivo puesto que hay que poner en funcionamiento el activo que
ha salido de producción o servicio. Al terminar el día, este ingeniero está satisfecho por
el trabajo realizado y orgulloso de su grupo por la cantidad de trabajo evacuado durante
la jornada laboral. Sin embargo el trabajo cada día aumenta y el taller está cada vez
más saturado de equipos por reparar.
¿Qué sucede? El Ingeniero no lo logra entender. Por lo general centra sus esfuerzos
en el trabajo del taller, en hacer cada vez mejores reparaciones y en menor tiempo. No
alcanza a ver el entorno ni las razones por las cuales los equipos cada vez fallaban
más. Pierde de vista la causa raíz de los defectos que a su vez originan las fallas.
Este capítulo pretende mostrar una visión Global, completa y sistémica de la gestión de
mantenimiento ; lo que llamaremos una visión en 3D que nos va a permitir entender
las razones por las cuales hacemos mantenimiento, cual es el origen de los defectos y
donde debemos centrar nuestros esfuerzos para, trabajando menos, obtener mejores
resultados.
Lenguaje Sistémico
Para ver el sistema completo de mantenimiento es necesario explicar los simbolismos
y definiciones del lenguaje sistémico. Peter Senge en su libro “La Quinta disciplina”
define un sistema como “una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran
porque se afectan recíprocamente a lo largo
del tiempo y operan con un propósito
común”.
El pensamiento sistémico en su nivel más
amplio, abarca una heterogénea variedad de
métodos, herramientas y principios, todos
orientados a examinar la interrelación de
fuerzas que forman parte de un proceso
común.
Conceptos básicos
Mantenimiento en 3D
Figura 1 Ciclo Compensador
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Cada historia
revela ciclos que
se repiten una y
otra vez,
mejorando o
empeorando
situaciones.
Cada elemento del
ciclo es “causa” y
“efecto”, recibiendo
y ejerciendo
influencias, de
modo que cada
efecto, tarde o
temprano regresa
a su origen.
Para ver más
fácilmente las
diferentes
interrelaciones de
los elementos de
un sistema, vamos
a representarlo por
medio de ciclos.


Hay ciclos compensadores (figura 1), que son aquellos donde una acción impulsadora
se ve reflejada en un desempeño real el cual se ve compensado por una consecuencia,
generando con el tiempo una acción correctiva, algunas veces esta consecuencia
compensadora puede estar ligada a un objetivo. El Ejemplo para un ciclo de este tipo
puede ser el defecto originado por el tiempo en la operación que genera fallas, estas
las reparamos y los equipos vuelven a la operación.
El otro ciclo, es el ciclo reforzador (figura 2). Este ciclo, como su nombre lo dice es “una
bola de nieve”. La acción ocurre y la consecuencia refuerza la acción por lo que esta se
repite en forma creciente. Un defecto no corregido, genera más defectos, que genera
fallas que genera más defectos que genera más fallas…
La combinación de estos ciclos se denominan arquetipos los cuales, si no se cambia
la causa, se van a repetir siempre. Recuerden la interpretación de INSENSATEZ
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1
Definición: Falta de buen juicio y de reflexión antes de actuar.
Figura 2 Ciclo Reforzador
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atribuida a Albert Einstein: “Hacer siempre las mismas cosas y esperar resultados
diferentes”:
Arquetipos de Mantenimiento
Nuestro proceso es como se muestra a continuación en la figura 3:

Figura 3 Proceso
Teniendo como entrada unas fallas potenciales, reales o desviaciones que son
reportadas. Por medio de unos tipos de Mantenimiento (Preventivo, predictivo,
correctivo o mejorativo) reparamos o prevenimos esas fallas y obtenemos como salida
unos equipos cumpliendo su función de acuerdo a las necesidades del negocio.
Desde el punto de vista
sistémico los procesos
de mantenimiento se
ven como se ilustra en
la figura 4:
El flujo de inicia con el
equipo en buen estado y
operando. Esto reúne a
todos los equipos de la
planta que se
encuentran en buen
funcionamiento. Si se
detecta un defecto en el
equipo, entonces este
se mueve hacia la
categoría de “equipo
Figura 4 Arquetipo de Mantenimiento
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defectuoso”. La detección de defectos puede ser hecha por una inspección formal del
grupo de mantenimiento, por un operador en su ronda o detectada durante una
intervención proactiva.
Si las políticas de la organización soportan el trabajo planeado, entonces el activo sigue
trabajando con el defecto y queda a la espera de su reparación. Basado en las
prioridades, el plan de mantenimientos preventivos, la disponibilidad de repuestos y
personal, se programa y completa la reparación para poner el equipo nuevamente en
línea.
Si el defecto no es detectado, o si es detectado, pero las políticas de la organización no
contemplan el trabajo planeado y además no se registra el defecto del equipo en el
sistema de órdenes de trabajo (backlog oculto), entonces la organización de
mantenimiento desconoce la existencia de estos defectos hasta que se convierten en
fallas. En ese momento se convierte en un mantenimiento reactivo que será
solucionado como una emergencia (si el equipo es crítico), un trabajo apremiante (Si es
un equipo con respaldo), o un trabajo no programado o programado según su
naturaleza, disponibilidad de personal, repuestos y acuerdo con operaciones.
Todo trabajo de mantenimiento reactivo no planeado y programado incrementa en un
20% la probabilidad de ser una fuente de defectos (Mano de obra, operación,
materiales). Si a esto le sumamos que un trabajo reactivo no planeado y programado
incrementa su duración en un 57% con respecto a un trabajo planeado y programado,
es muy probable que una organización con este tipo de mantenimiento cada vez va a
requerir más personal para corregir fallas en forma reactiva lo que le irá introduciendo
mas fallas, posponiendo el tiempo para hacer el mantenimiento preventivo y predictivo
necesarios.
Muchas empresas no tienen tiempo para prevenir, porque el día a día les absorbe todo
el tiempo en la corrección, que cada vez irá creciendo más y más, la planta y los
equipos se irán deteriorando, se van generando condiciones sub estándares…hasta
que, o hay una falla catastrófica, o es necesario contratar un ejército de personas y
comprar una gran cantidad de repuestos si se quiere volver a colocar los activos y la
planta en condiciones estándares de operación.
El origen del exceso de trabajo en mantenimiento está en centrar los esfuerzos en las
consecuencias y no en el origen de las fallas. Una visión 3D de la gestión de
mantenimiento identifica el origen de los defectos y centra los esfuerzos en las
acciones mejorativas necesarias para que la Gestión de Mantenimiento contribuya,
como se espera, en la obtención de los objetivos y metas fijadas por la organización.
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El origen de los defectos

Figura 5 Origen de los defectos
Los defectos son las causas raíces de las fallas funcionales en las plantas. Definiendo
los defectos como; cualquier desviación de la perfección, que crea una pérdida en la
producción, desperdicio, incidentes de seguridad, o daños en el ambiente. El origen y/o
causa raíz de los defectos se encuentra en la forma de operación del equipo, la calidad
de la mano de obra de mantenimiento, el desgaste, repuestos que no cumplen las
especificaciones o un diseño pobre.
Desafortunadamente los defectos traen más defectos. Los defectos inatendidos se
ponen peor con el tiempo. Hoy los defectos que tienen un pequeño o ninguna
consecuencia operacional frecuentemente son la causa de las fallas catastróficas de
mañana. Las fallas también crean defectos causados por daños colaterales.
Mano de obra poco calificada, defectos operacionales en arranques, defectos de
repuestos, pueden inducir nuevos defectos y nuevos problemas.
Frecuentemente estos defectos se muestran como mortalidad infantil cuando un
sistema falla varias veces en una rápida sucesión después de reparado.
La rata de fallas de estos defectos agregados depende de las habilidades, estándares y
cultura de la organización.
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Figura 6 Defectos y la mano de obra
Reduciendo los eventos de falla, el trabajo programado reduce los daños colaterales y
reduce los trabajos defectuosos inherentes a la mano de obra. Las reparaciones
reactivas tienen un 20% más de probabilidad de introducir un error que las
reparaciones programadas.
Hay dos soluciones para mejorar la confiabilidad. El mantenimiento preventivo (PM) y el
trabajo basado en condición.
Cuando una planta agrega PM’s a su equipo existente, las probabilidades de encontrar
y corregir defectos aumenta. Este es el ciclo de la derecha de la figura 6.
Desafortunadamente no todas las cosas son iguales. Una clásica ilustración es el
cambo de aceite de un carro. Si usted cambia el aceite de su carro en las millas que
recomienda el fabricante, probablemente puede encontrar defectos. Si cambia el aceite
todos los días, usted no estará encontrando defectos la mayoría de las veces, sino está
agregando la probabilidad de introducir defectos por mano de obra de mantenimiento.
Adicional, cada intervención representa la oportunidad de introducir un defecto. En
algún punto la organización estará introduciendo defectos en mayor proporción de la
probabilidad de encontrarlos. En promedio existe un 30% de probabilidad de encontrar
un defecto en inspecciones con parada de equipo y un 17% en inspecciones no
intrusivas. De otra parte la organización puede pasar el punto de equilibrio produciendo
más daño que beneficio.
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Figura 7 Seguimiento a eventos
La organización debe hacer seguimiento a la rata de eventos y hacer ajustes en la
medida que aumente la confiabilidad. El mantenimiento planeado viene a ser una
estrategia menos efectiva en la medida que la organización se mueva hacia un
desempeño de clase mundial. Si el establecimiento del mantenimiento preventivo
puede ser hecho con alguna clase de eliminación de defectos proactiva, es más
efectivo.


Figura 8 Seguimiento a rata de eventos
Mejoramiento
Punto de equilibrio
Probabilidad de
adcionar defectos
Probabilidad de encontrar
Un defecto
Tiempo de inspecciones
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
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Implicaciones
PM’s deben ser ejecutados donde la probabilidad de encontrar defectos está por
encima de la probabilidad de agregar defectos.
La rata de detección de defectos en los PM’s deben ser monitoreados, con el fin de
estar seguros de no haber alcanzado el punto de equilibrio.
En la medida que se reduzcan los defectos el punto de equilibrio se desplaza
significando que la frecuencia de inspecciones puede ser incrementada.
Detección de defectos

Figura 9 Detección de defectos
Hay tres maneras primarias para detectar defectos proactivamente y colocarlos en el
proceso de mantenimiento programado: Inspecciones formales hechas por el
especialista en inspecciones, las rondas del operador y el análisis de causa raíz.
Muchas inspecciones, inspectores adicionales o de gran productividad, tienden a
aumentar el número de defectos detectados. Sin embargo, como vimos en los PM’s, los
inspectores pueden disminuir el retorno en la medida que los defectos detectables sean
descubiertos y reparados. A diferencia de los PM’s no hay una gran probabilidad de
introducir defectos por una mayor eficiencia en las inspecciones que afecten el
desempeño del equipo. Las rondas del operador funcionan en una forma muy similar.
Ellas tienden a ser menos técnicas pero con mucho más sentido kinésico de cómo el
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equipo está funcionando y que es lo normal. La efectividad de estas rondas puede ser
la clave del punto de equilibrio.
La fuente final de detección de defectos es el análisis de causa raíz. En el transcurso
de reparación de defectos, los operadores, técnicos, ingenieros, si están
adecuadamente entrenados y motivados pueden encontrar más causas raíces que
pueden ser eliminadas. Si el sistema de coleccionar estas causas está vigente, estas
pueden ser una fuente de trabajo programado.
La experiencia ha determinado que la calidad de las rondas del operador y el análisis
de la causa raíz son críticas para alcanzar un desempeño de clase mundial.

Figura 10 Detección de defectos
La reparación de causas raíces es uno de los más importantes ítems dentro del
modelo. Cuando la organización está entrenada y motivada en encontrar la causa raíz
de las fallas, no solamente se hace la “reparación estándar”, sino que elimina la fuente
de los defectos lo que hace que esto no vuelva a ocurrir. La reparación de la causa raíz
depende de el compromiso de los operadores y técnicos para buscar la raíz del
problema. Esto es “empoderamiento”. También depende del sistema de información de
la organización.
La claridad en las órdenes de trabajo en términos de dar al técnico las condiciones de
operación y los datos específicos de la falla ayuda a la tendencia de buscar la causa
raíz. Frecuentemente la persona que escribe la orden de trabajo no está cerca cuando
se hace la reparación, lo que significa que la orden de trabajo debe ser clara. La
historia que es guardada para el equipo también ayuda a identificar problemas
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recurrentes. La habilidad de la mano de obra también influencia la capacidad de
encontrar causas raíces. Si la mano de obra está entrenada en preguntar “porque” y
tiene las habilidades técnicas para determinar modos de falla es más probable que se
llegue a la causa raíz. Finalmente las políticas necesitan dar soporte al análisis de
causa raíz. Todas las habilidades y la motivación serán muy poco si no existen ni el
tiempo ni las herramientas disponibles. Encontramos que un buen programa para
mantener una alta calidad de historia de equipos puede producir un gran valor
adicional.

Figura 11 Planeación de OTs
Las Órdenes de trabajo para mantenimiento predictivo son otra parte efectiva de los
programas de confiabilidad. Como el PM, el trabajo programado se hace antes de que
se presente la falla funcional y las pérdidas. Esta es una distinción crítica que muchas
organizaciones no hacen. Frecuentemente las organizaciones reportan entre el 80 – 90
% de trabajo planeado, pero una inspección detallada revela que muchos de sus
trabajos (50 – 90 %) es realmente trabajo de backlog reactivo.
Los trabajos basados en condición comienzan con la detección del defecto. Esta
detección genera una orden de trabajo que fluye al planeador quien dimensiona las
actividades a completar en la orden de trabajo. Designa las habilidades adecuadas
para ejecutar el trabajo y asegura que todos los repuestos, herramientas, y equipo esté
disponible. Cuando la planeación se termina, la orden de trabajo pasa al proceso de
programación.
Asumiendo que los recursos están disponibles, con una reparación programada se
retiran los defectos y el equipo es nuevamente puesto en línea.
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Figura 12 Planeación de OTs - Normalización
La Planeación es el elemento clave de un trabajo basado en condición o Mantenimiento
Preventivo. La cantidad de trabajo programado y reactivo y la productividad de los
planeadores determinan el número de planeadores requerido. El número de
planeadores requerido vs el número de planeadores disponible determina cuanto
trabajo planeado puede ser hecho y cuanto se debe diferir sin planeación. Si la
organización tiene planes normalizados (planes hechos con anterioridad que están
archivados en el CMMS y son de uso repetitivo) los trabajos pueden ser creados,
normalizados y archivados. La calidad y uso de estos planes aumenta la productividad
del planeador (La dobla, según experiencias tomadas).
El trabajo programado aumenta la productividad y disminuye el tiempo de parada. El
tiempo total empleado en la reparación es una combinación de diferentes tiempos:
Diagnóstico, coordinación, tiempos administrativos y repuestos, los cuales son todos
reducidos con la programación y el tiempo de llave en mano, que si permanece
constante en trabajos comparables.
En nuestros estudios encontramos que una planeación y programación efectiva puede
tomar un 55% del tiempo de un trabajo reactivo del mismo alcance. Si el tiempo normal
en la ejecución de un trabajo reactivo es 27.9 horas, ese mismo trabajo, planeado y
programado puede tomar 15.4 horas.
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La figura muestra el proceso cuando el equipo falla reactivamente y va al ciclo de
trabajos reactivos. La reparación se completa cuando haya disponibilidad de repuestos
y mano de obra y la causa sintomática de la falla se elimina.

Figura 13 Ciclo del Backlog
El ciclo del backlog reactivo existe comúnmente porque las organizaciones quieren
minimizar la mano de obra técnica, o porque simplemente tienen más trabajo del que
pueden realizar. Cuando el backlog es bajo, no se requieren horas extras o mano de
obra contratada adicional para completar el trabajo. Pero cuando el backlog comienza a
generar pérdidas a la organización, la organización responde trayendo personal
adicional contratado y/o adicionando sobretiempo a sus trabajadores.
El tiempo de los operadores es altamente dependiente de cómo está la planta
operando y las políticas administrativas. Los operadores emplean su tiempo operando
el equipo por monitoreo y control, parando y arrancando equipos, haciendo aseo orden
y limpieza, cargando y descargando producto y haciendo rondas de inspección de
equipos.
Con excepción de paradas y arranques, los niveles de producción determinan cuanto
tiempo emplea el operador en cada una de estas áreas. Fallas, defectos y desviaciones
también determinan donde el operador debe emplear su tiempo; cada uno puede, en
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definitiva impactar significativamente la productividad. A medida que las fallas se
incrementan, más tiempo debe emplear en paradas / arranques y orden y limpieza.
Visualizado el mantenimiento desde una nueva perspectiva se puede pensar en una
planeación y gestión estratégica que permita alcanzar altos estándares tanto en el área
como en la organización.
Resumen
El pensamiento sistémico en su nivel más amplio, abarca una heterogénea variedad de
métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelación de
fuerzas que forman parte de un proceso común.
Cada elemento del ciclo es “causa” y “efecto”, recibiendo y ejerciendo influencias, de
modo que cada efecto, tarde o temprano regresa a su origen. Hay ciclos
compensadores y ciclos reforzadores y La combinación de estos es denominada
arquetipos para los cuales, si no se cambia la causa, se van a repetir siempre.
El mantenimiento presenta su propio arquetipo para lo que una visión 3D de la gestión
de mantenimiento identifica el origen de los defectos y centra los esfuerzos en las
acciones mejorativas necesarias para que la Gestión de Mantenimiento contribuya,
como se espera, en la obtención de los objetivos y metas fijadas por la organización.
Actividades Complementarias
1. Basado en la figura 5, cuantifique y determine la proporción de los 5 tipos de
defectos del nivel superior.
2. ¿A qué cantidad y proporción de dichos defectos le ha realizado un análisis
causa raíz que permitan la eliminación o mitigación de los mismos?