You are on page 1of 17

INTRODUCCIÒN

El adiestramiento le permite a la organización mejorar la eficiencia de sus
empleados, elevar su calidad de vida y productividad, así mismo se puede decir
que entrenar al personal consiste en mejorar las actitudes y aptitudes del recurso
humano permitiéndole detectar aquellas áreas que presente deficiencia en la
organización.
Por tal sentido se hace cada vez más necesario que las empresas implanten
programas de adiestramiento que a través de estos les permita a sus empleados
satisfacer sus objetivos personales, laborales y de esta manera la empresa cuente
con un personal altamente calificado, a través del aumento de la productividad, la
planificación de carrera y la calidad de vida.
Lo relevante es que los programas de adiestramiento faciliten a todo el
personal de la empresa la oportunidad de aprender a superarse y desarrollar su
talento dentro de la organización.
En cuanto a inteligencia emocional se dice que es la habilidad de reconocer
los sentimientos propios y ajenos, por lo tanto poseen habilidades tales como ser
capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones, controlar el impulso,
demostrar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan
la capacidad de pensar, mostrar empatía y abrigar esperanza.
Hoy en día, las empresas deben estar siempre evaluando la inteligencia
emocional ya que esta controla las actitudes del personal de la organización, por
lo tanto se determina el potencial para aprender las habilidades prácticas que se
basa en sus cinco elementos como son el autoconocimiento, motivación,
autorregulación, empatía y relaciones personales que le sirve a los empleados
como base para su desarrollo personal y profesional.


SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados
para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no
se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que
obligan a actuar en forma ética y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un
instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información
básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica
las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la
dirección.. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las
características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el
gerente que solicito el nuevo empleado.
ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los
elementos más importantes que influyen en el entorno son:
 Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
 Políticas de la compañía
 Planes de recursos humanos
 Prácticas de reclutamiento
 Requerimientos del puesto
LÍMITES Y DESAFÍOS
Las condiciones externa influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la
demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo.. La tasa
de desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la
escasez en la oferta del personal, los cambios en la legislación laboral y las
actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar.
Las normas que se fijen en la compañía pueden convertirse en limitaciones
considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las políticas de
promoción interna, que garantizan una carrera al empleado; políticas de
compensación, que garantiza que a labor igual corresponda una compensación
equitativa; políticas de contratación internacional que limitan la contratación de
extranjeros en compañías internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y
las políticas relacionadas con la situación del empleado, actuando en conjunto con
las leyes del país.
PLANES DE RECURSOS HUMANOS
En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para
definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación posee
políticas de promoción interna. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se
deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la
organización y cuáles con personal interno, provenientes de transferencia o
promoción logrando significativos ahorro para la empresa.
CANALES DE RECLUTAMIENTO
Los canales son los métodos para la identificación de candidatos. Los canales
más usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con
amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo
se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento".
También están los llamados candidatos espontáneos que se presentan en las
oficinas del empleador solicitando trabajo o envían su curriculum vitae. Las
personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal.
 Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta varias
ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a
otros técnicos difíciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por
este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y
en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes.
 Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son utilizados
por muchos reclutadores ya que llegan a mayor numero de personas. Los
anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y
proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Esta
practica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por
el contrario escasa respuesta. Además cuando se identifica la compañía
empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es
importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal
debe incluir estos mínimos elementos:
 Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el
lector como auxiliar o consejero.
 La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales
que debe emplear y la información inicial que debe presentar.
 Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
 Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las vacantes de
sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas
espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o
del candidato.
 Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel más
especializado que las agencias y contratan recursos humanos específicos. Operan
mediante la búsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas
practicas operativas se cuestionan a nivel ético y se las acusa de "piratería
institucional"
 Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras instituciones
educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con moderadas
peticiones salariales. comúnmente se colocan carteles en la facultad que interesa
o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos.
 Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo
entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye
un canal idóneo para identificación de expertos de alto nivel.
 Sindicatos: este canal es muy útil para la identificación de técnicos, obreros
especializados, etc.
FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO
Cumplen la función de presentar la información comparable de los diferentes
candidatos, lo que permitirá tomar una decisión objetiva. Es común que se pidan al
candidato varios datos: nombre, dirección, edad, preparación académica,
antecedentes laborales, situación personal y familiar, pasatiempos, inquietudes
intelectuales, etc.
Es común que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puño y letra
para que los datos que suministre sean lo mas fidedigno posible.

SELECCIÓN DE PERSONAL
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de
pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto
tiempo. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben
ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el
empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los
solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente
burocrático. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de
contratación y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia de los
mismos.
OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que
brinda el análisis de puesto que proporciona la descripción de las tareas; los
planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo conducir el proceso de
selección en forma lógica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son
esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede
escoger.
Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de
recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es
alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas. Hay
otros elementos adicionales en este proceso que también deben ser considerados:
la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y
el marco legal en el que se inscribe toda actividad.
La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organización en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.
SELECCIÓN INTERNA
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las
vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la
función.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al
mismo tiempo, es probable que la política interna de la compañía determine que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de
ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede
requerir días o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se
desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que
ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos
internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y
selección puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes
empiecen a presionar para que se tome una decisión, es aquí donde el
administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solución.
CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN
El concepto global de selección consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse
muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización
para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de
selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con
potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles por la otra.
Existen programas computarizados que determina por puntaje cuáles empleados
reúnen las características deseables para determinados puestos. Los empleados
con más puntuación se consideran los idóneos. Pero estos sistemas no reflejan el
deseo de los empleados por aceptar el puesto.
Al operar un sistema de promoción interna, por lo general, no es necesario realizar
nuevos exámenes médicos o verificar las referencias. Cuando la selección se
realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:
Decisión de contratar Paso 8
Descripción realista del puesto Paso 7
Entrevista con el supervisor Paso 6
Examen médico Paso 5
Verificación de datos y referencias Paso 4
Entrevista de selección Paso 3
Pruebas de idoneidad Paso 2
Recepción preliminar de solicitudes Paso 1

CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO DE PERSONAL
CAPACITACIÓN: Es el conjunto de conocimientos y habilidades para que se
desarrolle un puesto de trabajo, en las áreas operativas o administrativas.
Principales métodos:
 Capacitación en el puesto de trabajo.- se desarrollan los manuales de funciones
propios de cada puesto de trabajo y paralelamente se capacita al trabajador en
estas funciones.
 Vestibular.- se asigna un espacio dentro o fuera de la empresa para que los
trabajadores reciban un programa completo sobre las diversas áreas de trabajo y
apliquen las funciones que se pretenden desarrollar con estos programas.
 Talleres, seminarios y conferencias.- según la duración y las características del
puesto de trabajo en virtud de su actualización se contratará especialistas que los
preparen en temas de vanguardia dentro de su área de trabajo.
 Estudio de casos.- son situaciones que se analizan con lecturas en las que se
comprende una problemática situacional para ser resuelta por los especialistas.
 Role Playing.- es el conjunto de roles y papeles que debe representar el trabajador
en diversas situaciones laborales, por ejemplo en huelgas, accidentes, desastres
naturales, enriquecimiento, entre otras.
TIPOS DE CAPACITACIÓN:
Los tipos de capacitación son muy variados y se clasifican con criterios diversos:
A. POR SU FORMALIDAD
1. Capacitación Informal. Está relacionado con el conjunto de orientaciones o
instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un
contador indica a un colaborador de esa área la utilización correcta de los archivos
contables o enseña como llevar un registro de ventas o ingresos, muchas de las
funciones de un contador incluyen algún tipo de capacitación. Una
retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un colaborador de
una manera más efectiva que la capacitación formal.
2. Capacitación Formal. Son los que se han programado de acuerdo a necesidades
de capacitación específica Pueden durar desde un día hasta varios meses, según
el tipo de curso, seminario, taller, etc.
B. POR SU NATURALEZA
 Capacitación de Orientación: para familiarizar a nuevos colaboradores de la
organización, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes.
 Capacitación Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.
 Capacitación en el Trabajo: práctica en el trabajo.
 Entrenamiento de Aprendices: período formal de aprendizaje de un oficio.
 Entrenamiento Técnico: Es un tipo especial de preparación técnica del trabajo.
 Capacitación de Supervisores: aquí se prepara al personal de supervisión para el
desempeño de funciones gerenciales.
 Otros Tipos: cualquier situación poco usual no incluida anteriormente.

C. POR SU NIVEL OCUPACIONAL
 Capacitación de Operarios
 Capacitación de Obreros Calificados
 Capacitación de Supervisores
 Capacitación de Jefes de Línea
 Capacitación de Gerentes
MODALIDADES PRACTICAS DE CAPACITACION
El Plan de capacitación podrá usar otras modalidades que se incorporen según las
necesidades de la empresa:
● INDUCCION: Su objeto es la ambientación inicial al medio social y físico donde
trabaja y se programa para todo colaborador nuevo.
Será ejecutada de preferencia por el Jefe Inmediato. El contenido del programa
versará como mínimo lo siguiente:
a. La Empresa, visión, misión, su organización y objetivo social.
b. Los derechos y deberes del personal de acuerdo con el Reglamento Interno de
Trabajo.
c. Las Normas, Reglamento y Controles.
d. El cargo que va a ocupar, sus funciones y responsabilidades. Otros asuntos
relacionados con su cargo.
● CAPACITACION EN EL PUESTO DE TRABAJO: Se desarrollara en el propio
puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus tareas. La ejecutara el Jefe
Inmediato, la instrucción se hará individual o en grupos.
● CURSOS INTERNOS: Consistirían en eventos de capacitación sobre técnicas
y/o temas académicos, científicos, tecnología, u otro tema de interés empresarial,
los mismos que se organizarán en la Sede Central de la empresa, con la
participación en algunos casos de las Sucursales. Entiéndase que para
denominarlos como tal debe tener como mínimo 40 horas de duración
● SEMINARIOS / TALLERES: Son eventos de corta duración, alrededor de 14
horas en tres fechas y sobre temas puntuales que sirvan para reforzar o difundir
aspectos técnicos o administrativos, en otros eventos generalmente concurrirán
funcionarios de la Sede Central.
● CURSOS DE ACTUALIZACION: Los cursos de actualización generalmente se
programan o se realizan en universidades, escuelas especializadas, institutos y
otras instituciones comprometidas con la actualización, y desarrollo permanente
de conocimientos de los colaboradores, estos eventos más recomendados son los
seminarios y talleres en los que se dictan técnicas nuevas para personal de nivel
jerárquico de la empresa.

ADIESTRAMIENTO

Según Villegas (1997, p. 212), el adiestramiento es el proceso que consiste en
lograr cambios en el comportamiento humano de un individuo a menudo, aplicada
a la adquisición de pericias limitadas, con un alcance hacia tareas especificas. Se
puede recurrir al adiestramiento cuando se crean nuevos empleos, cuando se van
a realizar antiguos trabajos de manera distinta o cuando trabajos actuales se están
ejecutando de forma deficiente por los miembros de la fuerza de trabajo actual.
Para que el adiestramiento responda a la función enunciada anteriormente debe
cumplir las siguientes especificaciones:
 Estar dirigido a conductas específicas en situaciones o tareas especificas
 El resultado debe producir cambios en la conducta o actuación de los individuos
 Debe mejorar la eficiencia de la empresa
 Debe ser sistemático, es decir, cuidadosamente planificado, implementado de
manera innovadora y rigurosamente evaluado.
De igual manera, Chiavenato (1998, p.416), señala que el adiestramiento, es
la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función, así mismo
dota al personal de conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para el
cumplimiento de dichas funciones, con un nivel adecuado de eficiencia.
Dentro de este marco, se demostró que el adiestramiento es un proceso a
corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las
personas obtienen conocimientos, aptitudes, y habilidades en función de objetivos
definidos.
Igualmente, Chiavenato (1998, p. 418), manifiesta que el adiestramiento es el acto
intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje, el cual es un
fenómeno que surge dentro del individuo como un resultado de esfuerzos del
mismo sujeto.
Para tal efecto, el adiestramiento debe orientar tales experiencias de
aprendizaje hacia lo positivo y beneficio de manera tal de complementarlas y
reforzarlas con actividades planeadas, con el fin de que en todos los niveles de la
empresa puedan desarrollar con mayor rapidez sus conocimientos, destrezas y
habilidades que los beneficien a sí mismos y a su empresa.
Como seguimiento de esta actividad, Reza (1995, p.91), define adiestramiento
como la acción tendiente a proporcionar, desarrollar y/o a perfeccionar las
habilidades motoras o destrezas de un individuo, con el propósito de incrementar
su eficiencia en su puesto de trabajo. Su cobertura abarca los aspectos de las
actividades y coordinaciones de los sentidos y motoras.
Como complemento, Stoner (1996, p.62), indica que en el adiestramiento se
proponen mantener y mejorar el desempeño actual en el trabajo. Las principales
razones para aplicar un adiestramiento sistemático, podría ser: aumento de la
producción, mejoras de la calidad del trabajo, menos derroche de materiales,
mejor aprovechamiento de la maquinaria entre otras cosas.
Por lo tanto, el adiestramiento debe estar presente en todas las fases de la
actividad, desde la instrucción mas elemental que acompaña la mayor parte de las
relaciones mercantiles, laborales y personales hasta la formación que requiere de
un alto grado de especificidad.
OBJETIVOS DEL ADIESTRAMIENTO.
Chiavenato (1994, p. 417), considera que los principales objetivos del
adiestramiento son:
 Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas
particulares de la organización.
 Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no solo en sus
cargos actuales, sino también para otras funciones para las cuales las personas
pueden ser consideras.
 Cambiar la actitud de las personas con varias finalidades, entre las cuales están
crear un clima mas satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y
hacerlos mas receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
De acuerdo con lo planteado, se pudo evidenciar que la finalidad primordial
del adiestramiento es obtener un cambio de conducta especifica, el cual debe
establecerlas condiciones optimas en las cuales se debe producir así como los
medios de que dispone la empresa para alcanzarlos.
Seguidamente Mondy y Noé (1997, p. 230), explican que el adiestramiento
consiste en brindar a los empleados aprendizaje que va mas allá de la actualidad y
el puesto de hoy preparándolos para estar al día con la organización a medida que
cambia y crece. Evita la obsolescencia de las habilidades en todos los niveles de
la empresa a fin de capacitarlos para su promoción.
En este sentido, Rodríguez y Ramírez (1997, p.51), definen los objetivos de
formación de recursos humanos de la siguiente manera:
o Elevar el nivel de eficiencia y satisfacción del personal mediante la actualización y
perfeccionamiento de conocimientos y habilidades
o Desarrollar actividades necesarias para el mejor desempeño del trabajo
Lo anterior repercutirá en una mayor cantidad, calidad del trabajo, así como la
supervisión personal y el mejoramiento del nivel socioeconómico de los individuos
que integran la organización.
TIPOS DE ADIESTRAMIENTO.
Según Chiavenato (1997, p. 140), el adiestramiento puede ser clasificado
según la fuente de su origen, es decir, se reconoce entonces un adiestramiento
interno y externo. El primero consiste en el proceso diseñado, programado y
ejecutado con la ayuda del personal que labora en la empresa, por otra parte el
adiestramiento externo, son los cursos diseñados, programados y dictados por
entidades didácticas, que pueden ser públicas o privadas.
Entre los tipos de Adiestramiento se encuentran:
 Adiestramiento por Inducción.
 Adiestramiento en aulas.
 Adiestramiento en el trabajo.
 Adiestramiento por rotación de puestos.
 Adiestramiento Preliminar.
PROGRAMAS DE ADIESTRAMIENTO.
El programa de adiestramiento es el acto intencional de proporcionar los
medios para posibilitar el aprendizaje, el cual es un fenómeno que surge dentro
del individual como un resultado de esfuerzos del mismo sujeto, demuestra que un
programa de adiestramiento es un proceso a corto plazo aplicado de manera
sistemática y organizada, mediante el cual las personas obtienen conocimientos,
aptitudes, y habilidades en función de objetivos definidos. (Chiavenato 1998, p.
418).
Las ideas expuestas por, Sherman y Bohlander (1994, p. 156), admiten que
los empleados nuevos vienen equipados con la mayor parte de los conocimientos,
aptitudes y habilidades necesarios para empezar a trabajar. Otros empleados
pueden requerir de un adiestramiento extensivo antes de estar preparados para
hacer un gran aporte a la empresa. Sin embargo, la mayoría requerirá algún tipo
de adiestramiento en algún momento, para mantener un nivel efectivo de
desempeño en el trabajo.
En efecto, el propósito primordial de un programa de adiestramiento es ayudar
a la organización a alcanzar sus objetivos generales. Al mismo tiempo, un
programa efectivo de adiestramiento debe ayudar a los empleados a satisfacer
sus objetivos personales.
Stoner y Wankel (1996, p.103), definen programa de adiestramiento como "un
plan de un solo uso, que comprende un conjunto relativamente grande de
actividades organizacionales que especifica los pasos principales, roles y tiempo
así como la unidad responsable de cada paso".
Igualmente, Stoner y Wankel (1996, p.104), lo describen como un esquema
en donde se establecen la secuencia de actividades especificas que habrán de
realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una
de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Al respecto, Villegas (1998, p. 220), señala que los programas de
adiestramiento consisten en realizar un listado de cursos en función de
necesidades mas o menos determinadas.
En otras palabras, un programa de adiestramiento es un esquema donde se
describen actividades bien coordinadas a realizar en el orden en el que deben
efectuarse, quien las va a realizar, y cuando deben terminar, es decir, va a indicar
los pasos a seguir para la ejecución de una actividad de adiestramiento.
Para efectos de la presente investigación de un Diseño de un Programa de
Adiestramiento basado en Inteligencia Emocional, se asume la definición de
Programa de Adiestramiento de Chiavenato, definida anteriormente.


Sistema de análisis y evaluación de personal
La evaluación del desempeño humano, puede efectuarse mediante técnicas que
pueden variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una
misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas
de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de desempeño humano,
sirve a determinados objetivos trazados con base en una política de recursos
humanos, así como estas varían de acuerdo con la empresa, no es extraño que
cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus
empleados. La aplicación de diferentes métodos se define según el nivel y la
posición de los cargos, con frecuencia las empresas utilizan más de un sistema de
evaluación. Es relativamente común hallar empresas que desarrollan sistemas
específicos conforme al nivel y a las áreas de distribución de su personal (personal
no calificado, personal administrativo, supervisorio, ejecutivos, ventas). Cada
sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas
características de las diversas categorías de personal.
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de
cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación , como
también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y
características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores.
Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y
para la obtención de los resultados. Es importante tener siempre presente que el
sistema escogido, será una herramienta, un método, un medio y no un fin en si
mismo. “Es un medio para obtener información datos e información que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones
que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las
organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse
plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en
sus características de personalidad.
Entre los métodos mas usados podemos nombrar:
Método de Escala Gráfica: Es el más utilizado y divulgado de los métodos.
Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples
cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que
podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia
están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos
criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y
principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y
procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las
distorsiones de orden personal de los evaluadores.
Características:
Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados.
Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas
horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que
las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción
sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores
se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios
hasta el más óptimo o muy satisfactorio.
El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede
implementarse mediante varios procesos de clasificación , de los cuales los más
conocidos son:
Escala gráfica continua.
Escala gráfica semicontinuas.
Escala gráfica discontinuas.
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos,
con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los
empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su
importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los
puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación de la evaluación
del desempeño constituye una paradoja común: por una parte cuantifica los
resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la
compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin
significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y mínimo que
pudiera obtener en las evaluaciones.
Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de
simple aplicación.
Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir,
de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la
situación de cada empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica
enormemente.
Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al
instrumento y no éste a las características del evaluado.
Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes
tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los
factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su
manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
Método de elección forzada: Es un método de evaluación desarrollado por un
equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la
escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser
promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara
los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de
llevar a cabo la observación de su desempeño, Este problema se presente cuando
el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y
el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener
resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta
entonces no permitían resultados efectivos.
Características:
Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más
se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el
supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del
evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que
deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico
tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su
capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidad y el de
discriminación.
Ventajas:
Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los
evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
Desventajas:
Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado.
Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa
resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin
dar mayor información.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación
de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de
desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a
sus subordinados.
Método de investigación de campo: Es un método de desempeño desarrollado
con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor
inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus
subordinados, determinándose las causas , los orígenes y los motivos de tal
desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más
amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del empleado, la
posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y
en la organización.
Características:
Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe),
pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El
especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempeño de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en
uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño
satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.
Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de
cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a
través de preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción,
que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario,
entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo,
mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da
cada funcionario.
Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de
cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias,
permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los
cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y
los conocimientos exigidos.
Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien
presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la
evaluación de personal.
Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar
mejoramiento del desempeño.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de
personal.
Es el método de evaluación más completo.
Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en
evaluación.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto
a cada funcionario subordinado y al supervisor.
Método comparación por pares: Es un método que compara a los empleados en
turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera
mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores
de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor
de evaluación de desempeño.
Características:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede
sumar, para que constituya un índice.
Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva
benignidad.
Proceso simple de fácil aplicación.
Desventajas:
Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Escala de calificación basada en el comportamiento: Utilizan el sistema de
comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales
específicos.
Características:
Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas por los
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.
Ventajas:
Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.
Desventajas:
Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administración práctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido
a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.



Análisis general del sistema de recursos humanos de un ente de estado
La constitución vigente (1961), en el Título IV del Poder Público, capítulo Primero,
Disposiciones Generales, trata de los funcionarios públicos en los arts. 119, 121,
122, 123, 124 y 125, los que, respectivamente, se refieren a la ineficacia de la
autoridad usurpada y nulidad de sus actos, a que el ejercicio del Poder público
acarrea responsabilidad individual por abuso de Poder o por violación de la Ley, a
la carrera administrativa, la prohibición de desempeñar más de un cargo público
remunerado a menos que se trate de los que expresamente se exceptúan, así
como que la aceptación de un segundo destino que no sea de los exceptuados
implica la renuncia del primero, salvo lo dispuesto para los Senadores y los
Diputados (art. 141) o cuando se trate de suplencias mientras no se reemplace
definitivamente al titular, a la prohibición de contratar por sí o por interpuesta una
persona o en representación de otro de la República, Estados o Municipios, salvo
las excepciones que establezcan las Leyes, a la prohibición de aceptar cargos,
honores o recompensas de gobiernos extranjeros sin la autorización del Senado.
De todos ellos, merece particular atención el contenido del art. 122: "La Ley
establecerá la carrera administrativa mediante las normas de ingreso, ascenso,
traslado, suspensión, retiro de los empleados de la Administración Pública
Nacional, y proveerá su incorporación al sistema de seguridad social. Los
empleados públicos están al servicio del Estado y no de parcialidad política
alguna. Todo funcionario o empleado público está obligado a cumplir los requisitos
establecidos por la Ley para el ejercicio de su cargo".





El cambio organizacional se ha convertido en uno de los conceptos más en boga
en los
últimos años, a partir de las condicionantes que el entorno agresivo y turbulento de
hoy impone a
las instituciones, de tal forma que múltiples modelos para conducir el cambio
exitosamente se
han reflejado en la literatura gerencial.
El proceso de Dirección Estratégica abarca desde la creación de las estrategias
como
resultado integrado de las aspiraciones de la entidad, sus características,
capacidades y
limitaciones y los eventos potenciales favorables y desfavorables del entorno
hasta la
implementación consecuente
Sugieren diversos enfoques metodológicos para el proceso de Dirección
Estratégica,
constatándose que la mayoría coinciden sobre las fases y contenidos de cada una
de ellas de la
forma siguiente:
Fase 1 Planeación Estratégica
• Formulación de misión.
• Análisis interno y externo.
• Fijación de objetivos.
• Formulación de estrategias.
Fase 2 Implementación de estrategias.
Fase 3 Evaluación y control de estrategias.
Es concretamente determinante que, el éxito de este proceso depende en gran
medida del
factor humano y de los sistemas que posea la organización para su adecuada
conducción. “El
impacto del factor humano es determinante en la formulación e implementación de
las
estrategias”. De ahí la importancia del establecimiento de sistemas de gestión
estratégica de los
recursos humanos.
Esto ha sido motivado por diversos factores tanto de orden económico, político,
ecológico, tecnológico como social, entre los que por su repercusión cabe
destacar la dinámica en
[62]
la aplicación de los logros científicos-técnicos, que implican una extraordinaria
reducción del
tiempo que media entre los descubrimientos y su aplicación en la práctica social,
lo que se
traduce en cambios tecnológicos constantes quedando obsoletas las tecnologías
muy rápidamente,
por lo que se hace necesario contar con el personal apto para asumir estas tareas.
Todos estos aspectos, ejercen impacto inmediato o mediato en las organizaciones
y
requieren ineludiblemente de una respuesta de adaptación a las nuevas
condiciones en que deben
operar. Es por ello que las empresas de éxito a nivel mundial, se ven obligadas a
estar de alguna
forma involucradas en algún tipo de proceso formal para mejorar su desempeño,
estableciendo
políticas y estrategias entre las que se encuentran: poner en primer término al
cliente, cambios en
las estructuras organizacionales, nuevos sistemas de dirección, nuevos sistemas
de calidad y
como el elemento humano es esencial en cualquiera de las respuestas anteriores,
un lugar
importante en estas políticas lo ocupa la gestión estratégica de los recursos
humanos
La importancia de los Recursos Humanos, constituye un sistema, cuya misión
fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que
hay que optimizar
a partir de una concepción renovada, dinámica y competitiva en la que se oriente y
afirme una
verdadera interacción entre lo social y lo económico. “Esta concepción sistémica
de la Gestión de
Recursos Humanos concibe como su objeto a todas las decisiones y acciones
directivas que
afectan a la relación entre la organización y los empleados” (Beer y otros., 1989,
45).
Esto quiere decir que la función de la Gestión de Recursos Humanos tiene que
estar
interrelacionada con las demás funciones de la gerencia y orientada hacia un
objetivo único para
asegurar que la organización pueda:
• Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para
controlar los
defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
• Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo, que
busquen realizar las
operaciones de forma óptima y sugieran mejoras.
• Contar con trabajadores con disposición al cambio, capaces y con habilidad para
adaptarse a
nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la empresa.


Conclusión
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación,
organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas,
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la
organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en
ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente
con el trabajo.

Significa conquistar y mantener las personas en la organización,
trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable.
Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la
organización.
En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más
subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental d los
solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie
de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes
médicos.





Referencias bibliográficas


AÑEZ, F. (2001). Administración de Recursos Humanos. México. Editorial Mc.
Graw Hill

ARIAS. (1995). Administración de Recursos Humanos. Buenos Aires. Editorial
Panteón, C.A

CHIAVENATO, I. (1998). Administración de Recursos Humanos. México.
Editorial Mc. Graw Hill.

CHIAVENATO, I. (2000). Introducción a la Teoría de la Administración. México.
Editorial Mc. Graw Hill.

DALE, Y. (1994). Administración. México. Editorial Mc. Graw Hill.

DESSLER, G. (1996). Administración de Personal. Prentice Hall
Hispanoamérica, S.A.
WERTHER Y DAVIS, (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos.
México. Editorial Mc. Graw Hill.