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ANLISIS DE LA COMPETENCIA

ndice


Introduccin
Objetivo
Manejo del manual
I. La competencia .............................................
6
II. Quienes son sus competidores? ................
10
III. Cmo compiten sus competidores?
..........11
IV. Anlisis de la competencia directa.............
14
Conclusin ....................................................
15
Anexo
Directorio de Autoaprendizaje .......................
17
Ayuda SECOFI ............................................ 19










Introduccin
Para que pueda superar a su competencia, es necesario que conozca quines son sus
competidores y qu estn haciendo. Es recomendable que indetifique el rea geogrfica que
cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado, ya que con esta informacin
podrn determinarse, con mayor facilidad, las estrategias de posicionamiento que deber
seguir su empresa para entrar y desarrollarse en el mercado.
Amigo empresario y/o comerciante detallista, el siguiente manual ha sido preparado
especialmente para usted, lalo con mucha atencin y trate de entender cada tema descrito.
Esto que va a realizar se llama: Anlisis de la competencia. Los temas se han preparado con
una explicacin breve de cada punto e ilustraciones para facilitarle su comprensin. Habr un
instructor que le ayudar a resolver todas las dudas que llegue a tener durante el curso.
Objetivo
El objetivo de este manual es ser una herramienta que le ayude a entender y realizar, con
facilidad, un anlisis de sus competidores.
Manejo del manual
Lea con cuidado y despacio cada tema
Pregntele siempre a su instructor las dudas que tenga
Observe las recomendaciones y sugerencias de su instructor
Si no ha entendido algo, no se apresure en el proceso, mejor pregunte
Cada tema es progresivo, es decir, ir avanzando y aprovechando mejor lo que aprendi del
tema anterior
No avance con dudas, siempre aclrelas
En este manual, los trminos "empresa" y "comercio" significan lo mismo












I. La Competencia



El anlisis de la competencia
debe ayudarle a responder
preguntas tales como:
Qu tantos competidores
existen y quines son?
Cul es el tamao de la
empresa competidora y su
fortaleza financiera?
Cul es el importe de las
ventas de los competidores?
Cul es la calidad del
producto, mercanca o servicios
ofrecidos por sus competidores
actuales y potenciales?




Contra quines va a competir?



El nmero de competidores en el rea del mercado donde se piense establecer, en relacin con
el mercado potencial, le dar un indicador de la necesidad de una empresa del giro que usted
quiere establecer en esa rea. Por supuesto que, si las empresas existentes no estn
proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habr de captar una
parte sustancial del mercado.
Al identificar a los competidores, es importante saber que stos pueden ser directos o
indirectos. Es fcil saber quines son sus competidores directos, dado que venden el mismo
producto o servicio que usted. Para identificarlos basta con consultar la seccin amarilla,
recorrer el rea en la cual se pretende establecer, consultar los peridicos locales, etctera. Por
otro lado, los competidores indirectos son los que venden productos o servicios a su mercado
aunque no exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el dinero del mercado. Por
ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con todos aquellos productos para bajar de
peso.






Uno de los principales factores que se deben
analizar son las ventas de la competencia
potencial. No bastar con analizar el volumen
total, sino que tambin se deben considerar el tipo
de cliente a quien vende. Si bien las empresas
competidoras pueden ser muy productivas, puede
ser tambin cierto que estn desatendiendo
algunas reas del mercado y, por lo tanto, nuestra
empresa deber capturar ese mercado
proporcionando cierto servicio o, bien,
dirigindose a un tipo particular de consumidor.











El mercado para cualquier producto o
servicio se compone de un mercado
segmentado. Esto significa que para
cualquier grupo de productos o servicios
existirn personas que integren el mercado,
de todos los niveles de ingresos, grupos
sociales y antecedentes. Ciertos segmentos
del mercado demandan determinados
productos o servicios. Por ejemplo, el
consumidor con ingresos ms elevados,
generalmente, compra los artculos de
mayor calidad, por lo cual espera un mejor
servicio, ya que est dispuesto a pagarlo.





Puesto que el grupo de ingresos elevados
constituye un pequeo porcentaje del mercado, las
ventas estarn limitadas. Por el contrario, los
grupos de niveles de ingreso bajo tienden a
interesarse ms en el precio que en el servicio.
Puesto que ellos constituyen una porcin grande
del mercado, aquellas empresas que habrn de
dirigirse a ese grupo tendrn que generar un gran
volumen. Si un segmento particular de un
mercado socioeconmico no est siendo atendido,
es posible que hubiere necesidad de una nueva
empresa que lo haga, suponiendo que se pueda
generar suficiente demanda.





Com compiten sus competidores?
Una vez identificados los competidores, su tamao y el tipo de mercado al que se dirigen, es
necesario investigar de qu manera compiten para saber qu se va a hacer al respecto y poder
descubrir o potenciar una ventaja competitiva. Para conocer cmo compiten los competidores,
es necesario contestar preguntas tales como:







Qu tan extensa es su lnea de productos?
Qu estn promoviendo, anunciando o usando
para destacar?
Qu tipo de servicios ofrecen y de qu
calidad?
En qu condiciones tienen su establecimiento
en cuanto a limpieza, decorado e imagen en
general?





Todos los negocios se definen, en parte, por la competencia.

La gran mayora de las empresas operan dentro de
lineamientos bastante estrechos: todas las tiendas de abarrotes
ofrecen ms o menos los mismos productos, una ferretera se
parece mucho a cualquier otra, al igual que casi todas las
farmacias se parecen entre s, etctera. Sin embargo, entre
estos lmites existen medios para destacar del resto.
Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento
del negocio. Las estegias de promocin y el xito en las ventas
estn influidos por la capacidad que se tenga para hacer
distinguir el negocio en cuestin. Si conocemos los
competidores y lo que estn haciendo, se podr establecer una
diferencia con ellos.
Es probable que, al hacer el estudio de la competencia, sea
necesario reconsiderar la idea original. Las empresas que han
tenido xito para seguir en el negocio han encontrado los
medios para destacar. Esto quiere decir que siempre se podr
hacer algo ms o algo mejor que los competidores. sta es la
razn por la que se debe hacer el anlisis de la
competencia.








De acuerdo con lo anterior, "la vieja frmula" de hacer cosas diferentes, servir a muchos
segmentos de mercado -o no tenerlos bien definidos- y tener un enfoque abierto, ya dej
de funcionar. El futuro ser para los que hacen una sola cosa diferente del resto, sirven a
pocos segmentos del mercado y tienen un enfoque definido. Bajo esta perspectiva, el reto
se convierte en escoger la direccin estratgica de mercadotecnia donde: 1) exista
coherencia con el mercado y las necesidades de los clientes; 2) se tenga futuro; 3) se
dominen las habilidades distintivas; y 4) exista poca competencia. Una vez hecho esto, se
debe tener una absoluta obsesin alrededor del esfuerzo competitivo y lo que va a
distinguir a la empresa.
Los expertos en liderazgo hacen una diferenciacin pertinente entre: un administrador y
un lder.
El administrador administra, el lder innova
El administrador es una copia; el lider es original
El administrador mantiene; el lder desarrolla



II.

Quines son sus competidores?





En los siguientes cuadros haga un ejercicio de reconocimiento de su competencia directa e
indirecta, respectivamente; as como del mercado al que se dirigen esos competidores:
Quin es mi
competencia
directa?
Tamao (Pequeo, Mediano, Grande)
Mercado ( Ingreso bajo, Ingreso medio, Ingreso alto









ANLISIS DE LA COMPETENCIA







Quin es mi competencia
indirecta?

Mercado (Ingreso bajo, Ingreso medio, Ingreso alto)
Tamao (Pequeo, Mediano, Grande)








III.


Cmo compiten
sus competidores?








En los cuadros 1 y 2, haga un anlisis de los productos y
servicios que ofrece su competencia y qu puede hacer para
superarla:




1. Producto de la competencia




Producto
Variedad
Competidor
Calidad
Precio




Qu pienso hacer al respecto?












2. Servicios que ofrece la
competencia


Horarios Servicios Competidor
Condiciones del
establecimiento



En el cuadro 3, cuando usted est mejorando lo que est haciendo su competencia, ya sea una
promocin, el horario, las condiciones del establecimiento, etctera, anotar una "x" en la
columna que dice "superable". Cuando al menos pueda igualar a su competidor, la "x" ir en la
columna de "equiparable"; y cuando no pueda siquiera igualarlo, la anotar en "inalcanzable".




3. Promociones que ofrece la competencia


Competidor Promociones Superable Equiparable Inalcanzable





Qu pienso hacer al respecto?








Qu pienso hacer al respecto?



PROGRAMA DE CAPACITACIN Y
MODERNIZACIN DEL COMERCIO DETALLISTA






ANLISIS DE LA COMPETENCIA




En el cuadro 4 haga un anlisis de los horarios que ofrece la competencia y un
autoanlisis comparativo que refleje su situacin en relacin con sus competidores:



4. Horarios que ofrece la competencia


Horarios Competidor Puntaje
(Superable,Equiparable,Inalcanzable)





Qu pienso hacer al respecto?






En los cuadros 5 y 6 establezca qu condiciones y cmo tienen sus competidores
distribuida la mercanca en sus establecimientos y si usted tiene o no posiblididades
de superarlos:



5. Condiciones del establecimiento
que ofrece la competencia




Competidor
Condiciones del establecimiento
Puntaje (Superable,Equiparable,Inalcanzable)





6. Distribucin que ofrece la competencia
Distribucin
Competidor
Puntaje (Inalcanzable, Superable, Equiparable)




IV. Anlisis de la Competencia Directa
El siguiente cuadro le ayudar para calificar a sus competidores:





Criterio 1 2 3 4 5 6
Reputacin General
Calidad de los productos
Disponibilidad de los
productos

Calidad en el servicio
Calidad para seguimiento
de quejas



B=Bueno
R=Regular
M=Malo







Conclusin



Acaba de terminar algo importante, la revisin de los conceptos aprendidos en el manual de
Anlisis de la Competencia. De este anlisis realizado quiz va a depender el xito que tenga
en los negocios que haga. Revise cuidadosamente cada accin que, de ahora en adelante,
pondr en prctica, son muchos los recursos humanos y financieros que deber integrar para
hacer realidad sus metas. No olvide nunca que:



Reunirse en equipo es el principio
Mantenerse en equipo es el progreso
Trabajar en equipo es el XITO






Directorio de autoaprendizaje


Informacin til para profundizar en los temas vistos. Puede tener acceso a ella va
Internet o directamente en las oficinas que ofrecen estos servicios. Es importante
que usted mismo investigue y ponga en prctica los conceptos usted mismo,
adecundolos segn las necesidades de su negocio.
Instrucciones:
1. Sostenga la flecha del mouse sobre el dibujo que representa a Explorer o
Netscape en la pantalla.
2. Presione el botn izquierdo de su mouse dos veces sobre el dibujo.
3. Aparece en la pantalla con un espacio al centro-arriba para direcciones.
4. Ya est en la red de Internet!
5. Seleccione una direccin del Directorio de Autoaprendizaje.
6. Sostenga la flecha del mouse en el espacio blanco y presione una sola vez. El
enunciado cambi de color.
7. Teclee la direccin que seleccion sobre el espacio blanco, a la derecha de la
palabra Direccin (izquierda-arriba).
8. Al terminar presione enter.
9. Ya est en la pgina!
10. Sostenga la flecha del mouse en la palabra que ms le interese. Por
ejemplo, Ventas.
11. Presione el botn izquierdo de su mouse dos veces sobre la palabra.
12.Ya est navegando!
Nota: La mayora de las pginas de autoaprendizaje cuentan con instrucciones para
el usuario. Tambin al rentar una computadora se recibe asesora personalizada.
CURSO GRATIS DE ESTRATEGIAS DE OPERACIN
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seguir para un mejor posicionamiento en Internet. Contactos y ventas
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