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presentación
D esde m uy tem prana edad, para entender las
cosas, se nos enseña a fragm entar el m undo. Al
parecer esto facilita las tareas com plejas, pero sin
saberlo pagam os un precio enorm e, ya que perdem os
nuestra conexión con una totalidad m ás vasta.
C uando querem os recuperar ˝la im agen general˝,
tratam os de ensam blar nuevam ente los fragm entos y
organizar todas las piezas, pero es com o ensam blar
los fragm entos de un espejo roto para intentar ver un
reflejo fiel. A l cabo de un tiem po desistim os de tratar
de ver la totalidad.
Las ideas que se presentan a continuación nos
ayudan a destruir la ilusión de que el m undo está
com puesto por fuerzas separadas y desconectadas.
C uando abandonam os esa ilusión es posible construir
˝organizaciones inteligentes˝, donde la gente
expande continuam ente sus aptitudes para lograr los
resultados que desea, donde se cultivan nuevas y
expansivas form as de pensam iento, donde la
aspiración colectiva queda en libertad y donde las
personas continuam ente aprenden a aprender en
conjunto.
Este fascículo forma parte de la serie de contenidos dedicados al
concepto: Organizaciones Scouts abiertas al aprendizaje.
Para su mejor comprensión, recomendamos leer los fascículos No 1 al 7
editados por la Red de Desarrollo Institucional.
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Las organizaciones que cobrarán relevancia
en el futuro serán las que descubran cóm o
aprovechar el entusiasm o y la capacidad de
aprendizaje de la gente en todos los niveles de la
organización. Las organizaciones inteligentes son
posibles porque aprender no sólo form a parte de
nuestra naturaleza, sino que am am os aprender. En
m ás de alguna ocasión hem os form ado parte de
un “gran equipo”, un grupo de personas que juntas
funcionaban m aravillosam ente, se profesaban
confianza, com plem entaban sus virtudes y
com pensaban m utuam ente sus flaquezas, tenían
m etas com unes m ás am plias que las m etas
individuales y producían resultados extraordinarios.
El equipo no era m agnífico desde un principio,
sino que a p re n d i ó a serlo. M uchas personas que
han experim entado esta profunda labor en equipo
han pasado su vida procurando reencontrar esa
experiencia. Lo que pasa es que después que
haber experim entado una organización inteligente,
uno no se conform a con cualquier cosa
Lo que en el futuro distinguirá a las
organizaciones inteligentes de las tradicionales y
autoritarias ˝organizaciones de control˝, será el
dom inio de ciertas disciplinas básicas, que
enunciarem os com o disciplinas de la organización
inteligente. Por disciplina no se alude a un orden
im puesto o a un m edio de castigo, sino a un
corpus teórico y técnico que se debe estudiar y
dom inar para llevarlo a la práctica. U na disciplina
es una senda de desarrollo para adquirir ciertas
aptitudes o com petencias. Al igual que en
cualquier oficio, desde la ejecución del piano
hasta la ingeniería eléctrica, algunas personas
tienen un ˝don˝ innato, pero con la práctica
cualquiera puede desarrollar un grado de
habilidad.
Practicar una disciplina es diferente de
em ular un m odelo. En algunos casos, las
innovaciones en las asociaciones scouts
latinoam ericanas, se han im plantado haciendo
referencia a ˝m odelos exitosos˝ de organizaciones
m ás fuertes o de países desarrollados. Aunque
esos resultados puedan ser interesantes de
considerar, copiarlos sin m ayor análisis causa m ás
daño que beneficio y genera una aplicación
fragm entaria que generalm ente trae resultados
indeseados en otras áreas.
D ado el éxito inicial que la Ram a C astores
obtuvo en Scouts C anada, algunas asociaciones
latinoam ericanas trasplantaron con retoques el
m étodo utilizado y crearon U nidades para niños
de 5 a 7 años, sin considerar el riesgo de producir
una im agen infantil, aum entar la deserción
prem atura de los adolescentes m ayores y
desatender respuestas a las necesidades juveniles
en áreas de m ayor urgencia social. N o obstante
que vivim os en un m undo globalizado donde
aprendem os m ucho de las experiencias de otros,
las grandes organizaciones no se construyen
m ediante el intento de em ular a otras, así com o la
grandeza individual no se logra tratando de im itar
a una “gran persona˝.
Los ingenieros dicen que
se ha ˝inventado˝ una idea nueva cuando se
dem uestra que funciona en el laboratorio. La idea
se transform a en ˝innovación˝ sólo cuando se
puede reproducir sin contratiem pos, en gran escala
y a costos prácticos. En 1903, la frágil aeronave
de W ilbur y O rville W right dem ostró que era
posible volar con m áquinas de m otor. Así se
inventó el aeroplano, pero pasaron m ás de treinta
años hasta que la aviación com ercial pudiera
servir al público en general. Siguiendo este
ejem plo, podem os decir que las organizaciones
inteligentes ya se han i n ve n ta d o , pero aún no se
han i n n o va d o .
En ingeniería, para que una idea pase de la
invención a la innovación, confluyen diversas
˝tecnologías de com ponentes˝. Estos
com ponentes, nacidos de desarrollos aislados en
diversas áreas de la investigación, configuran
gradualm ente un conjunto de tecnologías que son
fundam entales para el m utuo éxito. M ientras no se
Las discipli nas de la
organización int eligent e
como un t odo
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form e ese conjunto, la idea, aunque posible en el
laboratorio, no alcanza su potencial en la
práctica.
En 1935, el D C -3 de M cD onnell D ouglas
inauguró la era del viaje aéreo com ercial, ya que
fue el prim er avión que se m antenía no sólo
aerodinám icam ente sino tam bién económ icam ente.
Antes habían fracasado m uchísim os experim entos
con vuelos com erciales. C om o los prim eros
experim entos con las organizaciones inteligentes,
los prim eros aviones no eran confiables ni tenían
un costo efectivo en la escala apropiada.
El D C -3, por prim era vez, eslabonó cinco
tecnologías de com ponentes decisivas para form ar
un conjunto de éxito. Se trataba de la hélice de
inclinación variable, el tren de aterrizaje retráctil,
un tipo de construcción ligera llam ada
˝m onocaparazón˝, el m otor radial enfriado por
aire y los alerones. El DC -3 necesitaba las cinco:
cuatro no eran suficientes. U n año antes se había
introducido el Boeing 247, que incluía todo esto
salvo los alerones. La falta de alerones volvía al
Boeing inestable durante el despegue y el
aterrizaje y los ingenieros tuvieron que reducir el
tam año del m otor.
En la actualidad, cinco nuevas ˝tecnologías
de com ponentes˝ convergen para innovar las
organizaciones inteligentes. Aunque se
desarrollaron por separado, cada cual resulta
decisiva para el éxito de las dem ás, tal com o
ocurre con cualquier conjunto. C ada una de ellas
brinda una dim ensión vital para la construcción de
organizaciones con auténtica capacidad de
aprendizaje, aptas para perfeccionar
continuam ente su habilidad y alcanzar sus m ayores
aspiraciones.
Se espesan las nubes, el cielo
se oscurece, las hojas flam ean y sabem os que
lloverá. Tam bién sabem os que después de la
torm enta, el agua de desagüe caerá en ríos y
lagunas a kilóm etros de distancia y que el cielo
estará despejado para m añana. Todos estos
acontecim ientos están distanciados en el espacio y
en el tiem po, pero todos están conectados dentro
del m ism o patrón. C ada cual influye sobre el resto
y la influencia está habitualm ente oculta. Sólo se
com prende el sistem a de la torm enta al contem plar
el todo, no cada elem ento individual.
Las organizaciones y otras em presas
hum anas tam bién son sistem as. Tam bién están
ligadas por tram as invisibles de actos
interrelacionados, que a m enudo tardan años en
exhibir plenam ente sus efectos m utuos. C om o
nosotros m ism os form am os parte de esa urdim bre,
es doblem ente difícil ver todo el patrón de cam bio.
Por el contrario, solem os concentrarnos en fotos
instantáneas, en partes aisladas del sistem a, y nos
preguntam os por qué nuestros problem as m ás
profundos nunca se resuelven.
D urante m uchos años nuestras asociaciones
scouts concentraron sus esfuerzos en diseñar
técnicas de expansión o en buscar recursos
financieros, pensando que apretando esos botones
el crecim iento se produciría de m anera
instantánea. Sólo a partir de 1991 com enzam os
a ver nuestras organizaciones com o un todo y nos
preguntam os si el program a educativo que
aplicábam os estaba adaptado a la realidad de
los jóvenes, si era aplicado por dirigentes idóneos
y si nuestras organizaciones les ofrecían a esos
dirigentes el apoyo suficiente.
El pensam iento sistém ico es un m arco
conceptual, que nos ayuda a com prender las
conexiones interdependientes y las determ inantes
m utuas que existen entre todos los com ponentes de
una situación.
La gente con un alto nivel de
˝m aestría˝ o ˝desarrollo personal˝, es capaz de
alcanzar coherentem ente los resultados que m ás le
im portan: aborda la vida com o un artista
abordaría una obra de arte. Lo consigue
consagrándose a un aprendizaje incesante.
Pensamient o
sist émico
Maest ría
personal
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Este dom inio personal perm ite aclarar y
ahondar constantem ente nuestra visión personal,
concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver
la realidad objetivam ente. Es el cim iento espiritual
de una organización inteligente.
Asom brosam ente, sin em bargo, pocas
organizaciones alientan el crecim iento de sus
integrantes, lo que genera un gran derroche de
recursos. M uchas personas ingresan a las
organizaciones com o individuos brillantes,
entusiastas, rebosantes de energías y deseos de
introducir cam bios. Pero al poco tiem po, algunos
aparecen concentrados sólo en su prom oción y
otros reservan sus energías para hacer lo que les
interesa el fin de sem ana. Pierden el com prom iso,
el sentido de m isión y el estím ulo con que se
incorporaron en la organización. Se
acostum braron a que la organización aprovechara
m uy poco de sus energías y casi nada de su
espíritu.
En nuestras organizaciones scouts las cosas
no son esencialm ente diferentes. Las urgencias, la
falta de preparación de los líderes, los conflictos
personales recurrentes, las dificultades para
generar una visión com partida, la ausencia de
recursos, son factores que no perm iten atender las
necesidades del desarrollo de nuestros m iem bros.
La disciplina del desarrollo personal, en cam bio,
com ienza por aclarar las cosas que de veras nos
interesan y así poner nuestra vida al servicio de
nuestras m ayores aspiraciones. D esde la
perspectiva de la m aestría personal, interesan ante
todo las conexiones entre aprendizaje personal y
aprendizaje organizacional, los com prom isos
recíprocos entre la persona y la organización, el
espíritu especial de una em presa constituida por
gente abierta al aprendizaje y sin m iedo al error.
Los ˝m odelos m entales˝ son
supuestos hondam ente arraigados,
generalizaciones e im ágenes que influyen y a
veces determ inan nuestro m odo de com prender el
m undo y actuar en él. A m enudo no tenem os
conciencia de nuestros m odelos m entales o de los
efectos que producen sobre nuestra conducta. Por
ejem plo, notam os que una com pañera de trabajo
se viste con elegancia y nos decim os: “ésta cree
que viene a una fiesta˝. Si vistiera con desaliño
diríam os: ˝no le im porta lo que piensan los
dem ás˝.
Los m odelos m entales están tam bién
profundam ente arraigados en la conducta
organizacional. M uchas percepciones acerca de
prácticas organizacionales anticuadas o de nuevas
iniciativas, im piden superar las prim eras o llevar a
la práctica las segundas, porque entran en
conflicto con poderosos y tácitos m odelos
m entales.
El extraordinario éxito de la com pañía Shell
durante los drásticos cam bios en el im predecible
m undo petrolero de los años 70 y 80, se debió en
gran m edida a que aprendió a revelar y desafiar
los m odelos m entales de los directivos: a
principios de los 70, Shell era la m ás débil de las
7 com pañías petroleras; a fines de los 80 era la
m ás fuerte.
Arie de G eus, coordinador de planificación
del G rupo Shell, declara que la adaptación
continua y el crecim iento en un ám bito cam biante,
dependen del ˝aprendizaje institucional, que es el
proceso m ediante el cual los equipos directivos
m odifican m odelos m entales com partidos acerca
de la em presa, sus m ercados y sus com petidores.
Por esta razón, pensam os que la planificación es
aprendizaje y la planificación em presarial es
aprendizaje institucional˝.
Los procesos de unificación del M ovim iento
Scout en C hile y Argentina, que en su oportunidad
abrieron perspectivas inusitadas a am bas
asociaciones, previam ente debieron hacer aflorar,
exam inar y superar los m odelos m entales que
determ inaban las actitudes y decisiones de sus
dirigentes.
Pero el esfuerzo valió la pena: entre 1974 y
1992, la asociación chilena creció de 17.800 a
70.100 m iem bros; y en 4 años, a partir de
Modelos
ment ales
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diciem bre de 1996, Scouts de Argentina ha
crecido de 29.277 a 45.452 m iem bros.
La disciplina de trabajar con m odelos
m entales em pieza por volver el espejo hacia
adentro: aprender a exhum ar nuestras im ágenes
internas del m undo, para llevarlas a la superficie y
som eterlas a un riguroso escrutinio. Tam bién
incluye la aptitud para entablar conversaciones
abiertas donde se equilibre la indagación con la
persuasión, donde la gente m anifieste sus
pensam ientos para exponerlos a la influencia de
otros.
La capacidad para
com partir una im agen del futuro que se procura
crear, es una idea sobre el liderazgo que ha
inspirado a las organizaciones durante m iles de
años. C uesta concebir una organización que
haya alcanzado cierta grandeza sin m etas, valores
y m isiones que sean profundam ente com partidos
dentro de la organización.
D esde un punto de vista em presarial, IBM
tenían ˝servicio”; Polaroid ofrecía “fotografía
instantánea”; Ford aportaba “transporte público
para las m asas”; Apple ofrecía “inform ática para
todos”. Aunque m uy diferentes en especie y
contenido, estas organizaciones lograron unir a la
gente en torno a un identidad y una aspiración
com ún.
N uestras asociaciones scouts ofrecen la gran
ventaja de tener una m isión y unos valores
universales com unes, pero nos encontram os con
dificultades a la hora de generar una visión
com partida sobre el futuro que nos proponem os
construir. C on frecuencia, la visión de una
asociación scout gira en torno al carism a o a la
intuición del líder, o a los m odelos m entales de sus
directivos, o a una oportunidad excepcional
generada desde el exterior, o a una crisis que
tem poralm ente acicatea a todos.
La m ayoría de la gente prefiere perseguir una
m eta elevada, no sólo en tiem pos de crisis o por
inspiración de un líder ocasional, sino en todo
m om ento. Lo que necesitam os es desarrollar la
apertura suficiente para convertir la visión
individual en visión com partida: no un ˝recetario˝,
sino un conjunto de principios y prácticas rectoras
que orienten el diálogo.
C uando hay una visión genuina -m uy
diferente a esas visiones artificiales que se
redactan por los directivos y se pegan en las
paredes de las em presas- la gente no sobresale ni
aprende porque se lo ordenen. M uchos líderes
tienen visiones personales que nunca se traducen
en visiones com partidas y estim ulantes. La visión
com partida propicia un com prom iso genuino y no
sólo un m ero acatam iento. Al dom inar esta
disciplina, com prendem os que es contraproducente
tratar de im poner una visión, por sincera que sea.
M uchas de nuestras
asociaciones scouts cuentan entre sus líderes a
directivos exitosos en sus em presas particulares o
en su desarrollo profesional. Sin em bargo esta
experticia y este éxito no necesariam ente
contribuyen al desarrollo de la organización scout.
¿Q ué ocurre en nuestros sistem as institucionales
que no perm iten que este éxito se replique al
interior del M ovim iento Scout? ¿C óm o puede un
equipo de m anagers talentosos, con un cuociente
intelectual individual prom edio de 120, tener un
cuociente intelectual colectivo de 63?
La disciplina del aprendizaje en equipo
aborda esta paradoja. H oy sabem os que los
equipos pueden aprender. En los deportes, en las
artes dram áticas, en la ciencia y en las
organizaciones, hay sorprendentes ejem plos
donde la inteligencia del equipo supera la
inteligencia de sus integrantes, y donde los
equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para
la acción coordinada.
C uando los equipos aprenden de veras, no
sólo generan resultados extraordinarios sino que
Visión
compart ida
Aprendizaje
en equipo
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sus integrantes crecen con m ayor rapidez.
¿N o es particularm ente delicado que nuestras
organizaciones scouts no aprendan en equipo,
siendo que este tipo de aprendizaje es unos de los
com ponentes básicos del m étodo educativo que
postulam os?
La disciplina del aprendizaje en equipo
com ienza con el ˝diálogo˝, entendida com o la
capacidad de los m iem bros del equipo para
˝suspender los supuestos˝ e ingresar en un
auténtico pensam iento conjunto. Para los griegos,
dia-logos significaba el libre flujo del significado a
través del grupo, lo cual perm itía al grupo
descubrir percepciones que no se alcanzaban
individualm ente.
La práctica del diálogo así entendido, se ha
preservado en m uchas culturas consideradas
˝prim itivas˝, pero se ha perdido en la sociedad
m oderna. H oy se están redescubriendo los
principios y la práctica del diálogo y se procura
integrarlos en un contexto contem poráneo. Por
cierto que hablam os de ˝diálogo˝, y no de
˝peloteo˝ de ideas en una com petencia donde el
ganador se queda con todo.
La disciplina del diálogo tam bién im plica
aprender a reconocer los patrones de defensa que
erosionan el aprendizaje en un equipo. Si no se
los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se
los detecta y se los hace aflorar creativam ente,
pueden acelerar el aprendizaje.
La práctica de una disciplina supone un
com prom iso constante con el aprendizaje. U no se
pasa la vida dom inando disciplinas y “nunca se
llega”. Al igual, nunca se puede decir ˝som os una
organización inteligente˝, así com o nadie puede
decir ˝soy una persona culta˝.
C uanto m ás aprendem os, m ás
com prendem os nuestra ignorancia. U na
organización no puede ser ˝excelente˝, en el
sentido de haber alcanzado una excelencia
perm anente; siem pre está practicando las
disciplinas del aprendizaje, al borde de ser m ejor
o peor.
PENSAMIENTO SISTƒMICO
El pensam iento sistém ico es la disciplina que
integra a las dem ás disciplinas, fusionándolas en
un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les
im pide ser recursos separados o una sim ple
expresión de la ˝últim a m oda˝. Sin una
orientación sistém ica, no hay m otivación para
exam inar cóm o se interrelacionan las disciplinas
antes m encionadas. Al enfatizar cada una de las
dem ás disciplinas, el pensam iento sistém ico nos
recuerda continuam ente que el todo puede superar
la sum a de las partes.
Por ejem plo, la visión sin pensam iento
sistém ico term ina por pintar seductoras señales del
futuro, sin conocim iento profundo de las fuerzas
que se deben dom inar para llegar a ese futuro.
Esta es una de las razones por las cuales m uchas
asociaciones que se han entusiasm ado con
determ inadas ˝visiones˝ de crecim iento acelerado,
descubren que éstas no bastan para m odificar la
suerte de una organización scout. Sin
pensam iento sistém ico, la sem illa de la visión cae
en terreno árido. Si predom ina el pensam iento
asistém ico, no se satisface la prim era condición
para el cultivo de una visión: la creencia genuina
de que en el futuro podem os alcanzar nuestra
visión actuando sobre m uchos factores
conjuntam ente.
A su vez, el pensam iento sistém ico, para
realizar su potencial, tam bién requiere las
disciplinas concernientes a la visión com partida,
los m odelos m entales, el aprendizaje en equipo y
el desarrollo. La construcción de una vi si ó n
c o m p a r ti d a alienta un com prom iso a largo plazo.
El m anejo de los m o d e l o s m e n ta l e s enfatiza la
apertura necesaria para desnudar las lim itaciones
de nuestra m anera actual de ver el m undo. El
a p re n d i z a j e e n e q ui p o desarrolla las aptitudes de
los grupos de personas para buscar consensos m ás
am plios que trasciendan las perspectivas
individuales. Y la m a e strí a p e rso n a l alienta la
m otivación y el desarrollo personal para aprender
continuam ente la form a en que nuestros actos
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afectan el m undo. Sin dom inio de sí m ism as, las
personas se instalan de tal m anera en un m arco
m ental reactivo (˝alguien/algo está creando m is
problem as˝), que se sienten profundam ente
am enazadas por la perspectiva sistém ica.
Por últim o, el pensam iento sistém ico perm ite
com prender el aspecto m ás sutil de la
organización inteligente: la nueva percepción que
se tiene de sí m ism o y del m undo. En el corazón
de una organización inteligente se produce un
cam bio de perspectiva: en vez de considerarnos
separados del m undo, nos consideram os
conectados con el m undo; en vez de considerar
que un factor ˝externo˝ causa nuestros problem as,
vem os que son nuestros actos quienes crean los
problem as que experim entam os. U na
organización inteligente es un ám bito donde la
gente descubre continuam ente cóm o crea su
realidad y cóm o puede m odificarla.
Al pensar en form a
sistém ica, las personas se sienten en algo m ayor
que sí m ism as, tienen la sensación de estar
conectadas, de ser generativas. Se produce un
desplazam iento m ental, un tránsito de una
perspectiva a otra, un cam bio de enfoque. D icho
de otra m anera, es captar el significado m ás
profundo de ˝aprendizaje˝, pues el aprendizaje
tam bién supone un decisivo desplazam iento o
tránsito m ental.
Lam entablem ente, en el uso contem poráneo
la palabra ˝aprendizaje˝ ha perdido su
significado central, ya que ha pasado a ser
sinónim o de ˝absorción de inform ación˝. Sin
em bargo, la absorción de inform ación dista m ucho
de constituir el verdadero aprendizaje. Sería
descabellado decir que ˝ayer leí un gran libro
sobre ciclism o, por lo que he aprendido a andar
en bicicleta˝.
El verdadero aprendizaje llega al corazón
de lo que significa ser hum ano: por el aprendizaje
nos re-cream os a nosotros m ism os y nos
capacitam os para hacer algo que antes no
podíam os. A través del aprendizaje percibim os
nuevam ente el m undo y nuestra relación con él,
am pliam os nuestra capacidad para crear, para
form ar parte del proceso generativo de la vida.
Este es el significado básico de
˝organización inteligente˝, una organización que
aprende y continuam ente expande su capacidad
para crear futuros con sentido. Para dicha
organización no basta con sobrevivir. El
˝aprendizaje para la supervivencia˝, lo que a
m enudo se llam a ˝aprendizaje adaptativo˝, es
im portante y necesario. Pero una organización
inteligente conjuga el ˝aprendizaje adaptativo˝
con el ˝aprendizaje generativo˝, un aprendizaje
que aum enta nuestra capacidad creativa.
D e ahí tam bién que las cinco disciplinas de
aprendizajes antes expuestas, difieren de las
disciplinas m ás tradicionales de la organización en
que son ˝personales˝. C ada una de ellas se
relaciona con nuestro m odo de pensar, con lo que
querem os y con nuestra m anera de interactuar y
aprender m utuam ente. Podríam os decir que se
parecen m ás a las disciplinas artísticas que a las
disciplinas adm inistrativas tradicionales. Aunque la
contabilidad sea una disciplina necesaria para
˝poner los núm eros en orden y cuadrar la caja˝,
no nos sirve para abordar las tareas m ás sutiles de
construir organizaciones, de realzar su aptitud
para la innovación y la creatividad, para m odelar
estrategias y diseñar políticas.
El cam bio hacia una organización
inteligente, abierta al aprendizaje, supone un
cam bio en las personas y en su enfoque. La
m ayoría de los problem as que enfrenta hoy la
hum anidad, se relacionan con nuestra ineptitud
para com prender y m anejar los sistem as cada vez
m ás com plejos de nuestro m undo. En la
actualidad, la carrera arm am entista, la crisis
ecológica, el tráfico internacional de drogas, el
aum ento de la distancia entre ricos y pobres, dan
testim onio de un m undo donde los problem as son
cada vez m ás com plejos e interconectados.
Un cambio
de enf oque
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En el m undo m oderno, nuestras asociaciones
scouts se ven obligadas a dar una nueva m irada
sobre la form a en que se construyen a sí m ism as.
Los desafíos que hoy enfrentan los jóvenes, las
nuevas necesidades educativas, el cam bio en las
perspectivas culturales de las personas, no sólo
están dem andando una revitalización del m étodo,
una m odernización de los program as y nuevas
aptitudes en los líderes scouts, sino tam bién
transform aciones profundas en las estrategias,
estructuras y procesos de las organizaciones scouts
a nivel nacional, regional e incluso m undial.
N ecesitam os líderes institucionales
conscientes de las deficiencias de los m étodos de
adm inistración predom inantes en nuestras
asociaciones scouts. Es preciso construir
organizaciones flexibles y no rígidas, centradas en
los procesos y no en las estructuras, con
reglam entación m ínim a, descentralizadas y no
jerárquicas, arm ónicas y no conflictivas,
consagradas no sólo al éxito cuantitativo sino
tam bién al bienestar y al crecim iento de sus líderes
en todos los niveles.
Problemas f recuent es de aprendizaje
que obst ruyen el pensamient o sist émico
1. Yo soy mi puesto
C uando las personas de una organización
se concentran sólo en su puesto, no sienten
responsabilidad por los resultados que se generan
cuando interactúan todas las partes. C uando a un
dirigente que se lim ita a su función se le pregunta
por lo que está haciendo, tiende a describir su
tarea y no el propósito de la organización de la
cual form a parte. La m ayoría se ve dentro de un
˝m ecanism o˝ sobre el cual no ejerce ninguna
influencia y al cual no se siente perteneciente. Sus
responsabilidades están lim itadas por el puesto
que ocupan.
2. Siempre hay ˝un enemigo externo˝
C om o un subproducto de la tendencia
anterior, todos tenem os la propensión de culpar a
un factor o a una persona externa cuando las
cosas salen m al. Si estam os concentrados sólo en
lo que hacem os, no vem os que nuestros actos
trascienden nuestra posición. C uando esos actos
tienen consecuencias que nos perjudican,
incurrim os en el error de pensar que estos nuevos
problem as tienen un origen externo. C om o la
persona perseguida por su propia som bra, no
podem os deshacernos de ellos.
Es com ún en las organizaciones, tam bién en
nuestras asociaciones scouts, escuchar
lam entaciones sobre aquello que los otros debieran
hacer y no hacen. Los dirigentes de G rupo culpan
a la asociación, la asociación se queja de los
distritos, todos culpan a la falta de recursos
financieros y los organism os nacionales culpan a
la situación nacional. Sin em bargo, estas historias
sobre el ˝enem igo externo˝ siem pre son parciales,
ya que tienden a considerar la incidencia externa
com o única causa de la generación del problem a.
Se olvida que el ˝afuera˝ y el ˝adentro˝ suelen
form ar parte de un m ism o sistem a. Este problem a
de aprendizaje vuelve casi im posible detectar la
influencia que podem os ejercer sobre cuestiones
˝internas˝ que superan la frontera entre nosotros y
lo ˝externo˝.
3. La ilusión de ser ˝proactivo˝
Está de m oda ser ˝proactivo˝. C on ese
propósito, los dirigentes tratan de resolver los
problem as antes que estalle una crisis. Esta
supuesta actitud proactiva se ve a m enudo com o
un antídoto contra la actitud ˝reactiva˝, la de
esperar que una situación se salga de control antes
de tom ar m edidas.
A m enudo, la ˝proactividad˝ de que
hablam os es reactividad disfrazada. Si nos
volvem os m ás agresivos para enfrentar lo antes
posible un eventual ˝enem igo externo˝, estam os
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reaccionando, no im porta com o lo llam em os. La
verdadera proactividad surge de ver cóm o influyen
en nuestros problem as diferentes círculos de
causalidad y luego actuar sobre esas causas, que
subyacen bajo los hechos visibles. Ser proactivo
no es ser hiperactivo.
4. Fijación en los hechos y en las causas inmediatas
Estam os condicionados para ver la vida
com o una serie lineal de hechos puntuales; y
creem os que para cada hecho hay una causa
obvia. Sin dejar de reconocer que en cierta
m edida existen explicaciones inm ediatas para los
hechos que ocurren, ellas no nos deben im pedir
ver los patrones m ás am plios que subyacen en los
hechos y com prender las causas de esos patrones.
U na luz no sólo se enciende porque oprim am os un
botón en la pared.
N uestra fijación en los hechos form a parte
de nuestro program a evolutivo. En las prioridades
de un cavernícola preocupado por la
supervivencia, la aptitud para contem plar el
cosm os no podía ser una preocupación prim ordial.
Lo im portante era la aptitud para ver al tigre diente
de sable por encim a del hom bro izquierdo y
reaccionar con rapidez. La ironía es que hoy las
principales am enazas para nuestra supervivencia,
tanto de nuestras organizaciones com o de nuestras
sociedades, no vienen de hechos repentinos sino
de procesos lentos y graduales.
El aprendizaje generativo no se puede
sostener en una organización si el pensam iento de
sus directivos está dom inado por hechos
inm ediatos, escindidos del sistem a del cual form an
parte. Si nos concentram os en los hechos, a lo
sum o, podem os predecir un hecho antes de que
ocurra y tener una reacción óptim a. Pero no
podem os aprender a crear.
5. La parábola de la rana hervida
La m ala adaptación a am enazas crecientes
para la supervivencia aparece con tanta
frecuencia en los estudios sistém icos de los
fracasos organizacionales, que ha dado
nacim iento a la parábola de la ˝rana hervida˝. Si
ponem os una rana en una olla de agua hirviente,
inm ediatam ente intenta salir. Pero si ponem os la
rana en agua a la tem peratura am biente, y no la
asustam os, se queda tranquila. C uando la
tem peratura se eleva de 21 a 26 grados
centígrados la rana no hace nada, e incluso
parece pasarlo bien. A m edida que la
tem peratura aum enta, la rana está cada vez m ás
aturdida, y finalm ente no está en condiciones de
salir de la olla. Aunque nada se lo im pide, la
rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su
aparato interno para detectar am enazas a la
supervivencia está preparado para cam bios
repentinos en el m edio am biente, no para cam bios
lentos y graduales.
Para aprender a ver procesos lentos y
graduales, tenem os que am inorar nuestro ritm o
frenético y prestar atención no sólo a lo evidente
sino tam bién a lo sutil. N o eludirem os el destino
de la rana, a m enos que aprendam os a am inorar
nuestro ritm o y ver esos procesos graduales que a
m enudo plantean las m ayores am enazas.
¿C uántas de nuestras asociaciones scouts se
encuentran actualm ente en riesgo de seguir la
suerte de la rana hervida, sin que en este m om ento
tengan la m enor conciencia de ello? ¿Q ué
requeriríam os para im plem entar, interna o
externam ente, un “aparato perceptivo”que
advierta a nuestros directivos que el agua se está
calentando?
6. La ilusión de que todo ˝se aprende con la
experiencia˝
Los scouts bien sabem os que la experiencia
directa constituye un potente m edio de
aprendizaje. Aprendem os a com er, a gatear, a
cam inar y a com unicarnos m ediante ensayo y
error. Realizam os un acto y vem os las
consecuencias de ese acto; entonces realizam os
un acto nuevo y diferente. ¿Pero qué ocurre
10
1
cuando ya no vem os las consecuencias de nuestros
actos? ¿qué sucede si las consecuencias prim arias
de nuestros actos están en el futuro distante o en
una parte distante del sistem a en el cual
operam os? C ada uno de nosotros posee un
˝horizonte de aprendizaje˝, una anchura de visión
en el tiem po y el espacio, dentro del cual
evaluam os nuestra eficacia. C uando nuestros
actos tienen consecuencias que trascienden nuestro
horizonte de aprendizaje, se vuelve im posible
aprender de la experiencia directa.
Las decisiones m ás críticas de las
organizaciones tienen consecuencia en todo el
sistem a, y se extienden durante años o décadas.
U na m odificación apresurada introducida en los
estatutos de una asociación scout, puede influir en
la vida interna durante una década o m ás. U n
program a de captación estratégica de dirigentes
tiene efectos organizacionales durante años. U na
m arginación progresiva de dirigentes
experim entados pero disidentes, puede traer
consecuencias a largo plazo sobre la historia de
propósito de una organización scout. U na
inversión decidida en program a de jóvenes, puede
cam biar los destinos de una organización dentro
de pocos años. ¿C óm o tom ar estas decisiones
m etiendo la pata y luego reensayando?
Se trata de decisiones donde hay escaso
m argen para el aprendizaje por ensayo y error.
Actuando sólo por la experiencia, no pueden
atenderse los problem as com plejos que
trascienden los lím ites funcionales. Es necesario
disponer de m aestría personal, suspender los
m odelos m entales, pensar sistém icam ente en
equipo, am pliar nuestro “horizonte de aprendizaje”
a través de una visión com partida y llevarla a
cabo a través de un cam bio planificado.
7. El mito del equipo de administradores
Para batallar contra estos dilem as y
problem as, se yergue el m ito de la autoridad única
del ˝equipo ejecutivo˝ o del “consejo directivo”:
adm inistradores enérgicos y experim entados, que
estim an representar las diversas funciones y
pericias de la organización. C onsideran que en
conjunto discernirán los com plejos problem as
m ultifuncionales que son cruciales para la
organización. Pero ¿es efectivam ente así?
C on frecuencia los equipos ejecutivos o
directivos ocupan dem asiado tiem po luchando por
la ˝defensa de su territorio˝, evitando todo aquello
que los pueda dejar m al parados y fingiendo que
todos respaldan la estrategia colectiva del equipo,
para m antener la apariencia de un equipo
cohesionado. Para preservar esta im agen,
procuran callar sus desacuerdos. Personas que
tienen grandes reservas evitan m anifestarlas
públicam ente y las decisiones conjuntas son
aguadas com ponendas que reflejan lo que es
aceptable para todos, o bien, evidencian el
predom inio de una persona sobre el grupo. Si
hay desaveniencias, habitualm ente se expresan
m ediante acusaciones que polarizan las opiniones,
en vez de poner de m anifiesto las diferencias de
supuestos y experiencias de un m odo enriquecedor
para todo el equipo.
C hris Argyris, profesor de H arvard, dice que
˝el equipo puede funcionar m uy bien con
problem as rutinarios, pero cuando enfrenta
problem as com plejos que pueden ser em barazosos
o am enazadores, el espíritu de equipo se va al
traste˝. Argyris argum enta que la m ayoría de los
adm inistradores consideran la indagación colectiva
com o una am enaza inherente. N uestra educación
no nos capacita para adm itir que no conocem os la
respuesta, y la m ayoría de las organizaciones
refuerzan esa lección cuando recom pensan a las
personas que defienden con tenacidad sus puntos
de vista, pero no indagan los problem as
com plejos. Ante la incertidum bre o la ignorancia,
aprendem os a protegernos del dolor de
m anifestarlas. Ese proceso bloquea nuestra
com prensión de aquello que nos am enaza. La
consecuencia es lo que Argyris denom ina
˝incom petencia calificada˝: equipos llenos de
gente increíblem ente apta para cerrarse al
aprendizaje.
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1
Estos problem as
de aprendizaje no son nuevos. En su libro La
m a rc h a d e la l o c ura : d e Tro y a a Vi e tn a m , Bárbara
Tuchm an estudia la historia de devastadoras
políticas de gran escala ˝em prendidas, en últim a
instancia, contra nuestros propios intereses˝, desde
la caída de Troya hasta la participación
norteam ericana en Vietnam . En ninguno de esos
casos los líderes pudieron prever las consecuencias
de su propia política, aunque se les advirtió de
antem ano que su propia supervivencia estaba en
juego.
Leyendo el libro de Tuchm an, com prendem os
que a principios del siglo 18 G ran Bretaña actuó
com o la rana hervida. Los británicos afrontaron
˝una década entera de creciente conflicto con las
colonias am ericanas, sin enviar ningún
representante oficial británico a la otra costa del
Atlántico, m ucho m enos un m inistro, para averiguar
por qué peligraba la relación˝. En 1776, en el
com ienzo de la Revolución Am ericana, la relación
estaba irrevocablem ente deteriorada.
H oy vivim os una época igualm ente peligrosa
y los m ism os problem as de aprendizaje persisten
con m uchas de sus consecuencias. Las cinco
disciplinas del aprendizaje pueden actuar com o
antídotos a esos problem as. Pero antes, debem os
estudiar los problem as con m ayor profundidad,
pues a m enudo pasan inadvertidos en m edio de la
baraúnda de los hechos cotidianos.
Las leyes del pensamient o sist émico
1. Los problemas de hoy derivan de las ˝soluciones˝
de ayer
Los agentes de policía de N ueva York
tuvieron su propia experiencia de esta ley:
después de arrestar a los vendedores de narcóticos
de la calle 30, pronto descubrieron que
sim plem ente habían trasladado el delito a la
calle 40.
En otra ocasión, una oleada de crím enes
relacionados con drogas fue el resultado de la
requisa de un gran em barque de narcóticos: esto
redujo el sum inistro, elevó el precio y provocó m ás
crím enes, obra de adictos desesperados por
m antener el hábito.
Las soluciones que sim plem ente desplazan
los problem as a otra parte de un sistem a, a
m enudo pasan inadvertidas, ya que quienes
˝resolvieron˝ el prim er problem a no son los m ism os
que heredan el nuevo.
2. Cuando más se presiona, más presiona el sistema
En el libro ˝Rebelión en la G ranja˝, de
G eorge O rw ell, el caballo Boxer siem pre tenía la
m ism a respuesta a cualquier dificultad: ˝trabajaré
con m ás em peño˝. Al principio, su bien
intencionada diligencia inspiraba a todos, pero
gradualm ente su em peño com enzó a tener efectos
sutiles y contraproducentes: cuanto m ás trabajaba,
m ás trabajo había. Boxer ignoraba que los cerdos
que m anejaban la granja los estaban m anipulando
para su propio provecho. La diligencia de Boxer
ayudaba a im pedir que los dem ás anim ales vieran
lo que hacían los cerdos.
El pensam iento sistém ico tiene un nom bre
para este fenóm eno: ˝realim entación
com pensadora˝. G eneralm ente aparece cuando
las intervenciones bien intencionadas provocan
respuestas del sistem a que com pensan los frutos de
la intervención. H ay innum erables ejem plos de
este fenóm eno en la econom ía, en la política, en
las organizaciones y en la vida personal.
Las intervenciones de las potencias
extranjeras para elim inar las guerrillas, otorgan
legitim idad a la causa de los guerrilleros, con lo
cual la fortalecen y crean m ayor resistencia.
M uchas com pañías ensayan un m arketing agresivo
gastando m ás en publicidad y bajando los
precios. Estos m étodos pueden recobrar clientes
tem poralm ente, pero obligan a la com pañía a
reducir gastos para com pensar. Al reducir gastos
la calidad del servicio com ienza a declinar y,
cuanto m ás em peño se pone en la
com ercialización m ás clientes pierde la com pañía.
Consecuencias de est os
problemas de aprendizaje
12
1
H ay tam bién m uchos ejem plos personales,
com o la persona que deja de fum ar, engorda,
sufre una pérdida de autoestim a y com ienza a
fum ar de nuevo para aliviar el stress. O la m adre
protectora, que desea que su hijo se lleve bien con
sus com pañeros e interviene para resolver los
problem as, con el resultado que su hijo nunca
aprende a zanjar solo las diferencias. Fieles com o
Boxer, estam os convencidos que el m ayor em peño
superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros
m ism os estam os contribuyendo, con ese em peño,
a crear m ás obstáculos.
3. La conducta mejora antes de empeorar
Las intervenciones que no actúan sobre ˝los
círculos de causalidad˝, producen la falsa
sensación de que las cosas m ejoran, sin que se
advierta que, a la larga, em peoran. Th e N e w
Yo rke r publicó una vez una caricatura donde un
hom bre sentado en un sillón em puja una ficha de
dom inó gigantesca que lo am enaza desde la
izquierda: ˝al fin puedo relajarm e ˝, parece que
dijera. Sin em bargo, no ve que la ficha tum ba
otra ficha, que a la vez tum ba otra, y otra, y que
la serie de fichas gira en torno del sillón y
finalm ente le caerá encim a desde la derecha.
En los sistem as hum anos com plejos siem pre
hay m aneras de lograr que las cosas luzcan bien a
corto plazo. Los efectos negativos de la
realim entación com pensadora llegarán
inevitablem ente, pero m ás tarde. U na solución
típica luce m aravillosa cuando cura los síntom as.
N os parece que hay una m ejora o que incluso el
problem a quizás haya desaparecido. Pueden
pasar 2, 3 o 4 años hasta que regresa el
problem a, o surja un problem a nuevo y peor. Para
entonces, dada la rapidez con que cam bian los
directivos, habrá otro sujeto sentado en el sillón.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar
Según un chiste bastante conocido, un
transeúnte encuentra un borracho gateando bajo
un farol callejero. Le ofrece ayuda y averigua que
el borracho está buscando las llaves perdidas de
su casa. Al cabo de unos m inutos de buscar sin
éxito, pregunta: ˝¿dónde se le cayeron?˝ El
borracho responde que se cayeron frente a la
puerta. ˝¿Entonces por qué las busca aquí?˝,
pregunta el transeúnte. ˝Porque junto a m i puerta
no hay luz y aquí sí˝, responde el borracho.
Todos nos sentim os cóm odos aplicando
soluciones típicas a los problem as, ateniéndonos a
lo conocido. Puede que las llaves estén bajo el
farol, pero lo m ás probable es que estén donde se
cayeron, allá en la oscuridad. La insistencia en
soluciones conocidas, m ientras los problem as
fundam entales persisten o se em peoran, es un
buen indicador de pensam iento asistém ico.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
A veces la solución fácil o fam iliar no sólo es
ineficaz, sino que puede ser adictiva y peligrosa.
El consum o de bebidas alcohólicas en las
reuniones sociales, com o solución al problem a de
la baja autoestim a o al stress laboral, puede
conducir al alcoholism o. G radualm ente, la cura se
vuelve peor que la enferm edad, ya que reduce aún
m ás la autoestim a y aum enta el stress.
C uando se aplican soluciones fáciles pero
asistém icas, las intervenciones se vuelven
˝adictivas˝ y obligan a ser em pleadas cada vez
m ás. El fenóm eno de las m ejoras de corto plazo
que conducen a una dependencia de largo plazo,
ha sido llam ada por los pensadores sistém icos
com o ˝desplazam iento de la carga˝. Darle un
pescado a un ham briento, en vez de enseñarle a
pescar, desplaza la carga y lo deja m ás débil que
antes y con m ayor necesidad de ayuda. La
G uerra Fría desplazó hacia los arm am entos una
carga que debía recaer en la negociación,
fortaleciendo las industrias m ilitares. M uchas
asociaciones scouts desplazan la carga hacia la
obtención constante de recursos financieros
externos, creando dependencia en vez de
fortalecer la generación de recursos propios.
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1
La solución de largo plazo debe fortalecer la
aptitud del sistem a para sobrellevar sus propias
cargas.
6. Lo más rápido es lo más lento
Sin duda que la tortuga es uno de los
anim ales m ás lentos, pero siem pre llega a la m eta.
Para la m ayoría de los directivos de las
organizaciones, su gran desafío es crear elevadas
tasas de crecim iento. Pero casi todos los sistem as
naturales, desde los ecosistem as hasta los
anim ales, tienen tasas de crecim iento
intrínsecam ente óptim as. Lo m ism o ocurre con las
organizaciones, la tasa óptim a es generalm ente
inferior al crecim iento m ás rápido posible.
C uando el crecim iento se vuelve excesivo -com o
en el cáncer- el sistem a procura com pensarlo
am inorando la m archa y quizás poniendo en
jaque la sobrevivencia del organism o.
Es preciso pensar sistém icam ente para
descubrir la tasa óptim a de crecim iento de nuestra
organización, cualquiera que sea su velocidad.
N uestras asociaciones scouts están llenas de
ejem plos de acelerados program as de crecim iento
-program as con apoyo estatal tem poral,
M ovim ento Scout en las escuelas con profesores
no scouts liberados a tiem po com pleto,
fundaciones de G rupos Scouts com o quien coloca
˝prim eras piedras˝- que han concluido en una
dism inución de la m em bresía.
7. La causa y el efecto no están próximos en el
tiempo y el espacio
U na característica fundam ental de los
sistem as hum anos com plejos, es que la ˝causa˝ y
el ˝efecto˝ no están próxim os en el tiem po ni en el
espacio. Por “efecto”nos referim os a los síntom as
obvios que indican la existencia de problem as; y
por “causa”aludim os a la interacción del sistem a
subyacente que es responsable por la generación
de los síntom as, y la cual, una vez identificada,
podría conducir a m odificaciones duraderas.
Sin em bargo, la m ayoría de nosotros, la
m ayor parte del tiem po, tendem os a suponer que
causa y efecto están próxim os en el tiem po y el
espacio. C uando jugábam os en la infancia, los
problem as nunca estaban lejos de las soluciones,
por lo m enos m ientras nos lim itábam os a un grupo
de juguetes.
Años después, com o dirigentes, solem os creer
que el m undo funciona de la m ism a m anera. Si
hay un problem a en program a de jóvenes,
buscam os la causa en program a; si hay un
problem a en finanzas, pensam os en que la
solución está en conseguir m ayor dinero. M uchas
asociaciones scouts que han tratado de erradicar
de sus G rupos ciertas prácticas rituales,
consideradas ˝m ísticas˝ por sus dirigentes, pero
torturantes para los jóvenes, se sorprenderían al
descubrir que ellas se han originado com o
evolución poco feliz de tradiciones ˝indianistas˝,
incorporadas a la práctica de ciertos G rupos
Scouts m uchos años atrás y en otras culturas.
H ay una disparidad fundam ental entre la
naturaleza de los sistem as com plejos y nuestros
m odos predom inantes de pensar sobre esa
realidad. El prim er paso para corregir esa
disparidad, consiste en abandonar la noción de
que causa y efecto están próxim os en el tiem po y
el espacio.
8. Los cambios pequeños pueden producir
resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias
Algunos creen que el pensam iento sistém ico
es una especie de ˝ciencia del desconsuelo˝, pues
enseña que las soluciones m ás obvias no
funcionan; y que en el m ejor de los casos,
introducen m ejoras de corto plazo que luego
em peoran la situación.
Pero esta m oneda tiene otra cara, ya que el
pensam iento sistém ico tam bién enseña que los
actos pequeños y bien focalizados a veces
producen m ejoras significativas y duraderas,
siem pre que se realicen en el sitio apropiado.
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1
Los pensadores sistém icos lo denom inan ˝principio
de la palanca˝.
Afrontar un problem a dificultoso a m enudo
requiere ver dónde se encuentra el ˝punto de
apalancam iento˝, un lugar en que una intervención
con m ínim o esfuerzo llevaría a una m ejora
significativa y duradera.
El único problem a es que las zonas de alto
apalancam iento no son evidentes para la m ayoría
de los integrantes del sistem a. N o están ˝próxim as
en el tiem po y en el espacio˝ respecto de los
síntom as.
El ˝apéndice de orientación˝, es en una
nave una especie de ˝tim ón del tim ón˝. C uanto
m ás grande sea la nave, m ás im portante es el
apéndice de orientación, porque resulta difícil
m over el tim ón cuando la nave desplaza un gran
volum en de agua.
¿H acia donde m overíam os el tim ón si
quisiéram os virar a la izquierda? Probablem ente,
sin conocim iento de hidrodinám ica, procuraríam os
torcer la proa hacia la izquierda. Pero ¿tenem os
alguna idea de cuánta fuerza se necesita para
em pujar la proa de un enorm e buque que navega
a 15 nudos? La palanca, por el contrario, se
aplica en la popa, em pujando la cola del buque
hacia la derecha para que el frente vire hacia la
izquierda. Esta es la tarea del tim ón.
La nave dobla porque la parte trasera es
em pujada por ˝succión˝. El tim ón, al girar hacia
el flujo de agua, lo com prim e, creando un
diferencial de presión. Ese diferencial de presión
im pulsa la popa en la dirección opuesta a aquella
en que gira el tim ón. U n avión vuela de la m ism a
m anera: el ala crea un diferencial de presión y el
avión es ˝succionado˝ hacia arriba.
El apéndice de orientación -un artilugio
pequeñísim o que provoca un efecto enorm e en ese
buque descom unal- hace lo m ism o con el tim ón.
C uando gira hacia un lado u otro, com prim e el
flujo de agua alrededor del tim ón y crea una
pequeña diferencial de presión que ˝succiona el
tim ón˝ hacia la dirección deseada. Pero si
deseam os que el tim ón gire a la izquierda,
¿hacia dónde volteam os el apéndice de
orientación? H acia la derecha, naturalm ente.
Todo el sistem a -nave, tim ón, apéndice de
orientación- está m aravillosam ente diseñado
m ediante el principio de la palanca. Sin
em bargo, su funcionam iento no resulta obvio para
quien no com prende la fuerza de la
hidrodinám ica.
D e la m ism a m anera, los cam bios de alto
apalancam iento en los sistem as hum anos, no
resultan obvios para quien no com prende las
fuerzas que actúan en esos sistem as. N o hay
reglas sencillas para efectuar cam bios de alto
apalancam iento, pero hay m odos de pensar que
los facilitan. U n punto de partida consiste en
aprender a ver ˝estructuras˝ subyacentes en vez de
˝hechos˝ puntuales. O tro punto de partida,
consiste pensar en procesos de cam bios y no en
˝instantáneas˝.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente
contradictorias
A veces los dilem as m ás enredados dejan
de ser dilem as cuando se ven desde la perspectiva
sistém ica. Esto ocurre porque dichos dilem as
generalm ente son producto de un pensam iento por
˝instantáneas˝ y no por procesos, y aparecen bajo
una nueva luz cuando se piensa conscientem ente
en el cam bio a través del tiem po.
Por ejem plo, en m ateria de publicación de
m aterial educativo scout, durante m uchas décadas
las asociaciones nacionales estuvieron atrapadas
en el dilem a entre costo y calidad. La m ayoría de
ellas, por razones financieras, optaban por los
costos y producían m aterial educativo de
m oderada calidad y presentación. C uando el
tem a se pensó en térm inos sistém icos y se innovó,
introduciendo las asociaciones la alternativa de
producir en conjunto, se obtuvieron dos m etas que
eran aparentem ente contradictorias: m aterial de
buena calidad y a un bajo costo.
M uchos dilem as aparentes de nuestras
asociaciones scouts -control central versus
15
1
descentralización, crecim iento cualitativo versus
crecim iento cuantitativo, program a de jóvenes
entusiasm ante versus dirigentes poco preparados-
son productos del pensam iento estático y lineal.
Se presentan com o opciones rígidas entre esto o lo
otro, porque pensam os en lo que es posible en un
punto fijo del tiem po. Es probable que el m es
próxim o debam os escoger entre lo uno o lo otro,
pero si podem os aplicar el principio de la
palanca, verem os que am bos pueden m ejorar a
través del tiem po.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos
elefantes pequeños
Los sistem as vivientes poseen integridad. Su
carácter depende de la totalidad. Lo m ism o vale
para las organizaciones: la com prensión de la
m ayoría de los problem as institucionales, requiere
ver la totalidad del sistem a que genera dichos
problem as.
U na historia sufí ejem plifica esta ley. Tres
ciegos encontraron un elefante. ˝Es una cosa
grande y áspera, ancha y extensa com o una
alfom bra˝, dijo el prim ero, cogiendo una oreja. El
segundo, cogiendo la trom pa, dijo: ˝yo tengo la
verdad, se trata de un tubo recto y hueco˝. Y el
tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: ˝es
poderoso y firm e com o una colum na˝. ¿Los tres
ciegos son m uy diferentes de los responsables de
m arketing, recursos hum anos e investigación y
desarrollo de m uchas em presas que conocem os?
¿Es la historia aplicable a cargos directivos en
nuestras asociaciones scouts?
C ada cual cree ver con claridad los
problem as de la organización, pero ninguno
entiende la interacción entre todas sus áreas y de
las políticas que podrían unificarlas a todas ellas.
La historia sufí term ina con esta conclusión: ˝dado
el m odo de conocer de estos hom bres, jam ás
conocerán un elefante˝.
A veces la gente decide dividir un elefante
en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes
pequeños sino un desquicio, es decir, un
problem as arrevesado donde no hay
apalancam iento posible, porque el punto de
apalancam iento se halla en interacciones que no
se pueden ver exam inando sólo un fragm ento.
11. No hay culpa
C ulpam os a las circunstancias externas por
nuestros problem as. ˝Alguien˝ -los consum idores,
los directivos, las condiciones sociales, el
gobierno- nos perjudicó. El pensam iento sistém ico
m uestra que no hay nada externo: nosotros y la
causa de nuestros problem as form am os parte de
un solo sistem a. La cura radica en nosotros y en la
relación con nuestro ˝enem igo˝.
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Esta publicación forma parte de la colección de fascículos
editados por la Red de Desarrollo Institucional
Gerardo González E. , Of icina Scout Int eramericana
Cent ral de Coordinación RDI
Cat erina Calderón
Of icina Scout Int eramericana
Resumen y adaptación:
Edición:
Diagramación:
Publicación y distribución: