You are on page 1of 5

20 HSM Management 100 SETEMBRO-OUTUBRO 2013 hsmmanagement.com.

br
A sntese da gesto
100 DOSSI 4 X
100
LIES DE
DRUCKER
O pensador que revolucionou o management
e inspirou a HSM ao longo de sua
trajetria tem ensinamentos
sobre o Brasil, inclusive que precisaro
ser incorporados pelas empresas
durante os prximos 50 anos
20 HSM Management 100 SETEMBRO-OUTUBRO 2013 hsmmanagement.com.br
21 HSM Management 100 SETEMBRO-OUTUBRO 2013 hsmmanagement.com.br
E
le foi um renascentista extem-
porneo; tinha o domnio de
questes loscas, religio-
sas, polticas e econmicas,
assim como Leonardo da Vinci
dominava as cincias e as artes.
Jos Salibi Neto, cofundador e
diretor do Grupo HSM, e amigo pessoal do espe-
cialista austraco, deniu-o como um pensador
sistmico, que dava conta de processos e orga-
nizaes inteiras, no de funes isoladas. Foi
considerado o pai da gesto e um dos cre-
bros mais brilhantes dos ltimos 100 anos, en-
tendendo antes de todos que a empresa estava
passando a ser uma instituio realmente re-
levante para a humanidade, e soube enxergar,
como poucos, as pontes que levam do passado
e presente ao futuro.
Drucker faleceu em 11 de novembro de 2005,
aos 95 anos de idade, deixando como legado
uma nova maneira de entender os negcios, o
capitalismo (incluindo seus desacertos) e a so-
ciedade. Em seus mais de 30 livros e incontveis
artigos e entrevistas, muitos dos quais a HSM
Management, enfatizou com clareza extraor-
dinria as duas maiores verdades do manage-
ment: a necessidade de incorporar as melhores
pessoas como funcionrios ou parceiros e a
de se colocar do lado do cliente.
Rick Wartzman, autor de O que Drucker Faria
Agora? (ed. Leya), conrma isso: para ele, a ina-
creditvel atualidade do pensador se deve ao
fato de ele nos recordar que o management res-
ponsvel no se baseia em modas passageiras
nem no desenvolvimento de novos produtos,
mas em princpios profundos, relacionados
com o ser humano, que quem est por trs de
todo e qualquer empreendimento.
Este artigo contendo 100 lies essenciais
de Drucker, divididas por temas, no ape-
nas uma homenagem de HSM Management a
nosso mentor e inspirador; reunimos um con-
tedo voltado para uma competitividade sus-
tentvel que ainda no foi sucientemente
aprendido pelas empresas e que, por isso, con-
tinua a lhes ser til, no presente e no futuro.
O texto de Laura Babini, colaboradora de HSM MANAGE-
MENT, que consultou The End of Economic Man (ed. Transac-
tion), O Gestor Ecaz (ed. Zahar), Prtica da Administrao
de Empresas, Administrando para Obter Resultados, Inova-
o e Esprito Empreendedor, Sociedade Ps-Capitalista, De-
saos Gerenciais para o Sculo XXI (os cinco da ed. Thomson
Pioneira), Management: Tasks, Responsibilities, Practices
(ed. Harper & Row), The Age of Discontinuity (ed. Transaction)
e A Administrao na Prxima Sociedade (ed. Nobel), todos
de Drucker, e ainda suas entrevistas e artigos nesta revista.
E
22 HSM Management 100 SETEMBRO-OUTUBRO 2013 hsmmanagement.com.br
A sntese da gesto
100 DOSSI 4 X
VISO GLOBAL E HUMANISTA
1. No se faz a gesto desejada sem pessoas dig-
nas, responsveis e ticas.
2. Gerenciar essencialmente lidar com pessoas
e, portanto, lidar com os valores das pessoas.
3. O management no uma cincia ou uma arte,
mas uma prosso que, como a medicina ou o di-
reito, deve procurar extrair o melhor das pessoas.
4. A gesto necessria em todo tipo de organiza-
o, no apenas na empresarial.
5. No centro da sociedade e da economia moder-
nas no esto a tecnologia nem a produtividade,
mas as instituies (com e sem ns lucrativos).
6. O nico modo de proteger a liberdade e evitar a
tirania com instituies cujos gestores garan-
tam um desempenho responsvel e autnomo.
7. A empresa deve ser entendida como uma co-
munidade humana; construda com base na
conana mtua e no respeito ao trabalhador.
8. Para que existe a empresa? Para o benefcio da
sociedade (no apenas para o lucro...).
9. Uma organizao no , nem pode ser, um con-
ceito absoluto. um meio para que as pessoas
sejam mais produtivas no trabalho em conjunto.

GESTO
10. A gesto a atividade distintiva de toda orga-
nizao; sua responsabilidade por tudo o que
afeta o desempenho e os resultados da empresa.
11. Ainda que o estudo da gesto tenha se ba-
seado, inicialmente, na hiptese de que existia
um nico modelo correto de organizao, hoje
evidente que no h uma empresa correta, mas
vrias, cada qual com suas foras e fraquezas.
12. A gesto deve se orientar pelos resultados,
no pelos processos.
13. Os resultados esto fora da empresa, j que
so provenientes do aproveitamento de oportuni-
dades, e no da soluo de problemas.
14. O bom Deus fez as coisas de tal modo que as
rvores no crescessem ininterruptamente at o
cu. E no h nenhuma empresa que v crescer e
sair-se bem para sempre. O perodo mdio de su-
cesso da maioria de 30 anos. Mesmo as excep-
cionalmente bem administradas passam os 20 ou
30 anos seguintes equilibrando-se.
15. Os gestores no devem perguntar-se como
tornar uma rea do negcio mais eciente, e sim
se tal rea precisa mesmo existir.
16. As empresas que verdadeiramente tm su-
cesso em reduzir custos no esperam at pre-
cisar faz-lo; elas o fazem permanentemente.
17. Os clientes s pagam por aquilo que lhes
til e proporciona algum valor.
18. O propsito da organizao criar cliente.
19. Dado que a transferncia de poder do forne-
cedor para o cliente fato consumado, os execu-
tivos devem conhecer o cliente em profundidade.
20. Os empresrios norte-americanos s se
preocupam com a margem de lucro, acreditando
que lucro igual a margem de lucro. Isso culpa
dos economistas, alis, que acreditam em mar-
gem de lucro. uma grande fraqueza ter econo-
mistas demais. Os japoneses sabem que lucro
igual a margem de lucro vezes giro de estoque.
Eles se preocupam com a margem de lucro, mas
entendem que o giro igualmente importante.
PESSOAS
21. Os prossionais devem se autogerenciar.
Isso deve basear-se no discernimento do que
ser eciente (fazer certo as coisas) e do que ser
ecaz (fazer as coisas certas).
22. A empresa deve ver os funcionrios como um
ativo o maior deles, nunca como um custo.
23. Uma organizao saudvel deve se apoiar na
transparncia e em uma autoridade que seja pro-
porcional responsabilidade.
24. O trabalho algo impessoal e objetivo? Mas
lembre que realizado por um ser humano.
25. Em sua origem, uma empresa pode ser a
sombra de uma nica pessoa. Mas essa sombra
no crescer nem sobreviver a menos que essa
pessoa se transforme em uma equipe.
26. As organizaes no devem se apoiar em su-
per-homens, e sim em pessoas competentes.
27. Os departamentos de recursos humanos
ainda supem que a maioria dos funcionrios de-
pende do empregador; precisam atualizar-se. Na
era do conhecimento, eles tm mobilidade.
28. As grandes empresas devem oferecer a todos
as mesmas oportunidades de progredir.
LDERES E GESTORES
29. Lder quem possui seguidores.
30. Liderana no signica cargo, privilgios, ttu-
los ou dinheiro; responsabilidade.
31. Uma responsabilidade do lder ser um mo-
delo a seguir dos pontos de vista moral e tico.
32. Os gestores devem ter uma autoridade
considervel, mas seu trabalho no mandar,
e sim direcionar.
33. O CEO , na verdade, chief external ofcer da
empresa, o elo entre o lado de dentro, onde esto
os custos, e o de fora, onde cam os resultados.
34. Assim como na diferena entre ecincia e e-
ccia, gesto signica fazer certo as coisas; lide-
rana, fazer as coisas certas.
23 HSM Management 100 SETEMBRO-OUTUBRO 2013 hsmmanagement.com.br
35. O CEO do futuro ter de ser capaz de discernir
quando dirigir e quando preferir a parceria.
36. O presidente mais ecaz que os Estados Uni-
dos j teve foi Harry Truman; era venerado por
todos por ser absolutamente convel.
37. O CEO do futuro dever compreender quando
o momento de avanar em uma coisa, retroce-
der em outra e abandonar uma terceira.
38. Os lderes no devem temer a fora dos que
esto a seu lado, mas se orgulhar disso.
39. A primeira prtica do gestor ecaz perguntar
o que falta fazer, em vez de o que quero fazer.
40. tentador gerenciar somente para o curto
prazo. Mas gestores ecazes aprendem a equi-
librar o curto e o longo prazos.
41. fundamental que os lderes ouam as pes-
soas, saibam se comunicar e se fazer entender,
deleguem as tarefas e no aceitem desculpas
quando algo estiver malfeito.
42.Todo boom econmico leva canalhas ao topo
das organizaes.
43. Os gestores precisam aprender a gerenciar
em organizaes horizontais.
44. Os gestores devem assumir as responsabili-
dades da informao para si mesmos e para a
empresa e de seu prprio aprendizado contnuo.

ERA DO CONHECIMENTO
45. Vivemos em uma sociedade ps-capitalista,
em que o meio de produo no o capital, a terra
ou a mo de obra, mas o conhecimento.
46. A educao formal substituiu a experincia
e a prtica como fonte de aprendizado de um
ofcio. A produtividade do trabalhador agora de-
pende de sua capacidade de colocar em prtica
conceitos e teorias.
47. Enquanto os trabalhadores manuais, da era
industrial, fazem o que lhes mandam, os trabalha-
dores do conhecimento tm de se autoconduzir.
48. Pela primeira vez na histria, o trabalhador do
conhecimento mdio viver mais que a organiza-
o empregadora mdia.
49. O conhecimento muda a estrutura do poder.
Os novos lderes so os prossionais do saber.
50. O conhecimento deve ser demonstrado pelos
resultados.
51. O conhecimento tem poder: controla o acesso
s oportunidades e ao progresso. por isso que
os cientistas e os educadores devem ser ouvidos
por quem faz planejamento estratgico.
PARA PENSAR O FUTURO
52. No sculo 21, a estratgia competitiva, a lide-
rana, a criatividade, o trabalho em equipe e a tec-
nologia sero os novos desaos dos gestores. As
prticas gerenciais que funcionavam bem no s-
culo 20 devem ser abandonadas.
53. Os gestores com viso de futuro devem enten-
der que as mudanas sociais podem ser mais im-
portantes que os fatos puramente econmicos.
54. Na era do conhecimento, a educao cont-
nua dos adultos to importante quanto a edu-
cao bsica das crianas.
55. Trs caractersticas predominaro na so-
ciedade do futuro: a ausncia de fronteiras,
porque o conhecimento se movimenta com fa-
cilidade, mais at que o dinheiro; a mobilidade
ascendente, disponvel para todos por meio da
educao formal; e o potencial tanto para o su-
cesso como para o fracasso.
56. Qual pode ser a mais importante contribuio
dos gestores no sculo 21? Aumentar a produtivi-
dade do trabalhador do conhecimento.
57. O trabalhador do conhecimento no quem
fez mestrado e doutorado, mas o tecnlogo do
conhecimento, como o sioterapeuta. O siste-
ma educacional deve formar tecnlogos de in-
formtica, tecnlogos de fbrica, tecnlogos de
escritrio, tecnlogos mdicos etc.
58. provvel que, logo, logo, metade das pes-
soas que trabalhem para uma organizao no
seja contratada. As empresas devero abrigar
novas modalidades de relao de trabalho.
59. Em pocas de grande turbulncia, a gesto
das instituies precisa se apoiar em tendncias
essenciais e previsveis.
60. Se o sculo 20 assistiu ao crescimento explo-
sivo dos governos e das empresas, o que o sculo
21 precisa de um crescimento igualmente ex-
plosivo do setor social sem ns lucrativos.
61. O segredo para sobreviver na sociedade do s-
culo 21 est no desenvolvimento de comunidades
livres e voluntrias, que ofeream ao cidado a
oportunidade de fazer e contribuir.
O PAPEL DA MUDANA
62. Os problemas devem ser entendidos co mo
oportunidades de liberar a energia criativa.
63. O novo deve ser entendido como oportunida-
de se no de prosperar, ao menos de sobreviver.
64. Uma poca de turbulncia uma grande
oportunidade para quem compreende, aceita e
aproveita a nova realidade.
65. Mudana algo que as pessoas fazem, e
moda algo de que as pessoas falam. Quando
se fala demais de alguma coisa, no mudana.
66. A organizao no sobreviver se no entender
que sua tarefa colocar-se frente da mudana.
24 HSM Management 100 SETEMBRO-OUTUBRO 2013 hsmmanagement.com.br
A sntese da gesto
100 DOSSI 4 X
67. Para que uma organizao se torne lder da
mudana, deve estar em condies de: abando-
nar o passado; procurar a melhoria sistemtica
e contnua de tudo o que faz interna e externa-
mente; e se concentrar em alimentar as opor-
tunidades, aproveitando o sucesso que teve.
68. Em perodos turbulentos, as mudanas so a
regra, por mais que doam e exijam esforo.
69. As organizaes devem ter como nalidade a
mudana constante e a inovao. E estas preci-
sam ser gerenciadas por algum responsvel
por denir metas e o modo de alcan-las.
70. Sem abandonar o foco em objetivos espec-
cos, as empresas devem assumir sua responsa-
bilidade social, sabendo transformar um proble-
ma social em uma oportunidade.
71. S se identica oportunidade se h estratgia.
EMPREENDEDORISMO
72. A inovao o instrumento por excelncia dos
empreendedores.
73. A inovao e o esprito empreendedor so to
necessrios aos negcios como s instituies
que oferecem um servio comunidade.
74. Dado que a inovao tanto conceitual como
questo de percepo, os aspirantes a inovadores
devem sair e olhar, perguntar e ouvir.
75. Os empreendedores bem-sucedidos utilizam
os dois hemisfrios de seu crebro.
76. O esprito empreendedor no um trao de
personalidade, mas um comportamento. Qual-
quer indivduo que tenha de tomar uma deciso
pode aprender a ser empreendedor.
77. O empreendedor transforma valores, per-
turba ou desorganiza, destri criativamente,
acha a mudana algo normal e saudvel, e no
espera que uma ideia brilhante surja do nada.
78. Empreender no , em si, uma prtica de alto
risco. O arriscado no aplicar a metodologia
adequada ao faz-lo.
79. Se voc comea achando que toda mudana
uma ameaa, jamais inovar. Muitas vezes, o
inesperado a melhor fonte de inovao.
80. Para sobreviver, grandes empresas devem
aprender a inovar, o que pode exigir reinveno.
81. Ainda que existam inovaes que surgiram
de um gnio iluminado, a disciplina da inova-
o s pode resultar de anlise e trabalho duro.
82. A inovao deve ser simples e focada em um
problema atual e real.
83. Os inovadores no devem diversicar nem
tentar fazer coisas demais de uma s vez.
84. Algumas empresas so boas para melhorar
o que j fazem; outras, para ampliar suas ativi-
dades; e outras, para inovar. Uma grande em-
presa deve ser capaz de fazer as trs coisas ao
mesmo tempo.
85. A inovao tem de fazer parte do trabalho
regular de cada unidade da empresa e de cada
nvel gerencial.
86. Uma inovao bem-sucedida indica a lideran-
a em determinado mercado.
87. O inovador bem-sucedido no um romntico
que se lana ao risco, mas um conservador que,
em vez de focar o risco, foca as oportunidades.
88. necessrio construir uma sociedade em-
preendedora, em que a inovao seja atividade
normal e contnua e cotidiana para os gestores.
89. Classico as estratgias de empreendimento
em quatro tipos bsicos: a do empreendedor que
chega primeiro, a do imitador que se aproveita
dos erros do pioneiro, a do imitador criativo e a da
empresa que encontra um nicho de mercado su-
cientemente grande para comportar um neg-
cio lucrativo, mas no grande demais para atrair
concorrentes depois. Se der certo, a primeira es-
tratgia mais lucrativa. A mais bem-sucedida e
menos arriscada a segunda a japonesa.
BRASIL
90. Os trabalhadores do conhecimento no devem
passar de um oitavo da fora de trabalho do Brasil,
ou at menos. Nos Estados Unidos, eles so 40%.
91. No h outro pas do mundo em que a nao
seja to forte quanto no Brasil [s a nao forte aco-
lhe to bem o estrangeiro, pois no teme fragmen-
tar-se; isso seria uma vantagem competitiva].
92. No Brasil, o principal desao integrar econo-
micamente o Norte e o Sul.
93. Os brasileiros talvez sejam crticos demais.
94. No Brasil, as coisas do certo quando so fei-
tas ao modo brasileiro. um modo que provavel-
mente no funcionaria em nenhum outro lugar
do mundo, mas funciona no Brasil. Um mistrio.
LIES PARA A VIDA
95. Analise sempre seu prprio desempenho.
96. Desenvolva suas competncias em funo do
que ocorre no presente.
97. Anote as previses de resultados, para depois
compar-las com os nmeros reais.
98. Quanto melhor um homem, mais erros ele
comete, j que mais coisas novas tenta fazer.
99. Ningum diferente a menos que faa a vida
das pessoas diferente.
100. A segunda metade da vida nos oferece a
oportunidade de uma segunda prosso.
HSM Management