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ADMINISTRACIN

ESTRATGICA (B1)
Ingeniera Empresarial
Periodo 2013-B
Profesor: Javier Cuestas
1
Primera Sesin
1. Presentacin
2. Reglas del Juego
3. Metodologa de clase
4. Sistema de Evaluacin
5. Contenido de la materia y trabajos finales
6. Conformacin de Equipos de trabajo
7. Prueba Diagnstica
8. Entrega texto: Anlisis de Caso de
Administracin Estratgica
2
Reglas del Juego
10 min de gracia
No celulares
Laptop o tablet para talleres (no obligatorio)

Participacin y preguntas en clase
Participacin extracurricular

Pueden olvidarse de todo menos de 3 cosas!!

3
Metodologa
Constructivista
Interactivo clase y aula virtual (Prof-Est-Prof-Est-Est)
Talleres
Teora vs Realidad
Trabajos finales de vinculacin con la colectividad
Pruebas de cada captulo (Banco de preguntas)
Exmenes: Estudios de Caso
4
Sistema de Evaluacin

15% Participacin
20% Talleres
20% Pruebas
20% Examen
25% Trabajo y exposicin Medio Semestre

5
1. Introduccin
2. Fases de la administracin estratgica
2.1 Formulacin de estrategias
2.1.1 Etapa de Aporte de Informacin
2.1.1.1 Direccionamiento estratgico
2.1.1.2 Anlisis Ambiental
2.1.2 Etapa de Ajuste
2.1.2 Etapa de Decisin
2.2 Implantacin de estrategias
2.2.2 Planes operativos
2.3 Evaluacin de estrategias
2.3.1 Modelo de evaluacin de estrategias
3. Temas clave de la administracin estratgica
3.1 tica, responsabilidad social, sostenibilidad ambiental

CONTENIDO
6
Primer
Bimestre
Segundo
Bimestre
TRABAJO MEDIO SEMESTRE
Informe escrito y presentacin con los siguientes aspectos:
Parte 6: Cmo preparar y presentar un anlisis de caso
(David, 2013, pg. 359)

Resumen Ejecutivo
Perfil organizacional de la empresa
Historia, tipo de empresa, accionistas, ubicacin
Pasos 1-8

7
TRABAJO MEDIO SEMESTRE
Informe escrito y presentacin electrnica con los siguientes aspectos:
Elaboracin de Matrices de Anlisis
Matriz EFE
Matriz MPC
Matriz EFI
Matriz FODA
Matriz PEYEA
Matriz ANSOFF
Matriz BCG
Matriz IE
Matriz de la Estrategia Principal
Matriz MPEC

8
TRABAJO FIN SEMESTRE
Informe escrito y presentacin electrnica con los siguientes aspectos:

Entrevista:
Representante de la empresa
Pasos 9-12
Propuesta de Plan Operativo y Cronograma
Conclusiones y Recomendaciones
Bibliografa
9
1. Conformacin Equipos de trabajo
2. Prueba Diagnstica
3. Entrega texto: Anlisis de Caso de Administracin
Estratgica
Pa la clase
10
1. Lectura: La Estrategia del Dragn
2. Conseguir Empresa: 2 semanas

Pa llevar
11
Contacto

javier.cuestas@epn.edu.ec
javier.cuestas@hotmail.com
Cel: 0983181398
Skype: xavier.cuestas
Twitter: @profexavier
Facebook: Javier Alejandro Cuestas

12
Sesin 2: Estrategia y Teora General de Sistemas
13
El trabajo del estratega consiste en ver
la compaa no como es, sino como
aquello en lo que puede convertirse

(John Teets)
Discusin: La Estrategia del Dragn

Pa empezar
14
Qu es Estrategia?
15

Del griego Strategos = Un General
De verbo Stratego = Planificar la destruccin de los enemigos en
razn del uso eficaz de los recursos

En el contexto mercantil = Socrtes enfrent al militarista
Nicomquides.

Scrates compar las actividades de un empresario con las de
un General y seal que, en toda tarea, quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover RR para
alcanzar los objetivos.
Qu es Estrategia?
16
Von Neuman y Morgenstern (50s), Teora de Juegos: Serie de
actos que ejecuta una empresa, seleccionados de acuerdo a una
situacin concreta

Alfred Chandler (60s): El elemento que determinaba las metas
bsicas de la empresa, a largo plazo; as como, la adopcin de
cursos de accin y asignacin de RR.

Kenneth Andrews (60s): Patrn de objetivos; as como, las
polticas y los planes principales () de tal manera que
permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa
() as como, el tipo de empresa que es o ser
Las 5 Ps de la Estrategia
17
Plan
Pauta de
Accin
Patrn Posicin
Perspectiva
(Mintzberg, 1997)
Estrategia como PLAN
18
Curso de accin conscientemente determinado, una gua
para abordar una situacin especfica.

Dos caractersticas:
Se elaboran antes de las acciones
Se desarrollan de manera consciente y con un propsito

Ej: En la milicia, en la teora de juegos, en la
administracin
Estrategia como PAUTA DE ACCIN
19
Maniobra para vencer a los rivales en situaciones
competitivas o negociaciones

Ej: Un nio puede usar la barda para atraer a un
rufin al interior de su jardn, donde su Doberman
espera a los intrusos

Ej: Una Corporacin puede amenazar con ampliar la
capacidad de su planta, para desanimar al
competidor a construir una nueva planta.
Estrategia como PATRN
20
Es un modelo, un patrn de comportamiento, tanto si es
intencional como si no lo es.

Tipos:
Deliberadas
Emergentes

Estrategia entorno a qu?: Potencialmente en relacin
a cualquier cosa. Productos, procesos, clientes,
responsabilidades sociales, intereses personales,
control.
Estrategia como POSICIN
21
La fuerza mediadora o acoplamiento entre la
organizacin y medio ambiente, osea entre el contexto
interno y externo.

En trminos ecolgicos: nicho
En trminos econmicos: lugar que genera rentas
En trminos de administracin formal: un dominio
Estrategia como PERSPECTIVA
22
La estrategia es para la organizacin lo que la
personalidad es para el individuo.

Carcter
Cultura
Ideologa
Fuerza Impulsadora

La estrategia es un concepto, es decir, todas las estrategias son
abstracciones que slo existen en las mentes de las partes
interesadas. Es una invencin, una conceptualizacin.
Los 5 Modelos del Estratega
23
Como actor racional = Modelo del Comandante

Considerable poder y acceso a la informacin, ms
importancia a la formulacin que a la implantacin.

Como arquitecto = Modelo del Cambio

Empieza en la implantacin. Disea estructuras y
sistemas para garantizar la ejecucin.

Los 5 Modelos del Estratega
24
Como Coordinador = Modelo Colaborador

Se preocupa por CMO lograr que la alta direccin ayude
a desarrollar una buena serie de metas y estrategias. No se
limita a una sola persona.

Como Entrenador = Modelo Cultural

Exhorta al personal de la empresa a creer en la misin de
la empresa. Trata de crear una cultura, un conjunto de
valores y creencias.

Los 5 Modelos del Estratega
25
Como Orquestador y Juez = Modelo Creciente

La estrategia crece del interior de la empresa. El
estratega establece lmites y supuestos para las
acciones de la organizacin y de ah, pondera el valor
de las estrategias sugeridas.
(Mintzberg, 1997)
Taller: Definicin propia de Estrategia
Medio tiempo
26
Paradigma:
Toda organizacin se comporta como un sistema abierto
EPOCA: Mediados del siglo XX
AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972)
Teora interdisciplinaria que tiene una visin orientada hacia el todo.
Est ms interesada en unir las cosas que en separarlas
Teora General de Sistemas
27
Los sistemas existen
dentro de sistemas














Cada sistema recibe y descarga
Algo en los otros sistemas,
Generalmente en los
Contiguos
LOS SISTEMAS SON ABIERTOS
28
Fundamentos de la TGS
Conjunto organizado de partes interactuantes e
Interdependientes que se relacionan formando
Un todo unitario y complejo
La alteracin de una de las partes
de un sistema provoca un cambio
en todas las dems, es decir en todo
el sistema
No es la unin de elementos independientes, es un todo
Inseparable y coherente
29
Sistema
En cuanto a su constitucin:

Sistemas fsicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc.
Sistemas abstractos: programa de educacin

En cuanto a su naturaleza:

Sistemas Cerrados: totalmente determinista y programado
Sistemas Abiertos: relaciones de intercambio con el ambiente
Tipos de Sistemas
Procesamiento
Ambiente Ambiente
Entrada
Salida
Retroalimentacin
31
Parmetros de los Sistemas
Homeostasis Entropa Permeabilidad
Centralizacin y
Descentralizacin
Adaptabilidad Mantenibilidad
Estabilidad Armona
Optimizacin y
Suboptimizacin
xito
Propiedad de los Sistemas
Lectura: Resumen de los 6 Maestros de la
Estrategia

Videos: Videos disponibles de los Maestros de la
Estrategia

Pa llevar
33
Sesin 3: Los Maestros de la Estrategia
34
El trabajo del estratega consiste en ver
la compaa no como es, sino como
aquello en lo que puede convertirse

(John Teets)
Discusin: Los 6 Maestros de la Estrategia



Pa Empezar
35
Los 6 Maestros de la Estrategia
36
Sun-Tzu: El Arte de la Guerra
Musashi: El Libro de los 5 anillos
Tsunetomo: Hagakure, La vida del Samurai
Sneca: Sobre la vida feliz
Maquiavelo: El Prncipe
Clausewitz: De la Guerra
Video: El arte de la guerra de Sun-Tzu



Medio tiempo
37
Lectura y copia: Cap 1 Naturaleza de la
Administracin Estratgica.

Prxima Semana: presentacin de la empresa



Pa llevar
38
Sesin 4: Naturaleza de la Administracin Estratgica
39
Sin una estrategia, una empresa es
como un barco sin timn dando vueltas
en crculos. Es como una trampa; no tiene
salida

(Joel Ross y Michael Kami)
40
Ciencia y arte que permite:

Formular
Implantar
Evaluar
las decisiones multidisciplinarias que permiten a una
empresa lograr sus objetivos.

Integra: gerencia, marketing, finanzas, produccin,
operaciones, I & D, sistemas de informacin para obtener
xito en la organizacin
PLAN
DO
CHECK
ACT
Administracin Estratgica
Anlisis ambiental,
direccionamiento estratgico
y seleccin de estrategias
Generar planes operativos,
asignar recursos, ajustar
estructura
Sistemas de Gestin
Estratgico que permitan
medir el desempeo y
aplicar acciones necesarias
Fases de la Administracin Estratgica
41
42
Aporte de Informacin:
Anlisis Interno: fortalezas, debilidades
Matriz EFI
Anlisis Externo: oportunidades,
amenazas
Entorno global
Entorno cercano (5 fuerzas de Porter)
Matriz EFE
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Formulacin
Ajuste de Estrategias:
Matriz FODA
Matriz BCG
Matriz PEYEA
Matriz de la gran estrategia
Matriz IE

Seleccin de Estrategias:
Matriz MPEC
Direccionamiento estratgico:
Misin
Visin
Valores

Se deben establecer planes operativos (anuales), idear
polticas, motivar al personal y asignar recursos.

Se debe desarrollar una cultura que sostenga la estrategia,
crear una estructura organizacional acorde a la estrategia.

Los proyectos estratgicos deben administrarse. Utilizacin
del MS-Project.

Es la etapa ms crtica.
43
Implantacin
Se debe disear un sistema de control que permita:

Revisar peridicamente los factores internos y externos
Aplicar acciones preventivas/correctivas
Medir el desempeo

Herramienta de apoyo:
Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral).
44
Evaluacin y Control
Trminos tiles
45
Oportunidad
Amenaza
Fortaleza
Debilidad
Objetivos a Largo Plazo
Misin
Visin
Polticas
Programas
Elaborar
Declaracin
De la Visin y
Misin
Establecer
Objetivos a
Largo plazo
Generar,
Evaluar y
Seleccionar
estrategias
Implementar
Estrategias:
Temas
Administrativos
Implementar
Estrategias:
MKT, Finanzas,
IyD, Sistemas
de Inf. Gerencial
Medir y
Evaluar el
desempeo
Realizar
Auditora
externa
Realizar
Auditora
interna
tica de Negocios, responsabilidad social, sostenibilidad ambiental
46
Modelo AE de Fred David
David, 2013, pg. 14)
Temas globales/internacionales
Retroalimentacin
Misin y metas
Ambiente interno Ambiente externo Seleccin estratgica
E. Funcionales
E. De Negocios
E. Globales
E. Corporativas
Diseo de estructura
Implementacin del
cambio estratgico
Sistema de control
Adecuacin de
estructura y control
47
Modelo AE de Hill-Jones
Por qu algunas empresas no llevan a
cabo una planeacin estratgica?
48
Falta de
conocimiento o
experiencia
Deficiencia en
las estructuras
de recompensas
Soluciones de
emergencia
Prdida de
tiempo
Muy costosa
Holgazanera
Miedo al
fracaso
Exceso de
confianza
Intereses
personales
Diferencia de
opiniones
Malas
experiencias
anteriores
Desconfianza
Taller en equipos: EJ 1D (David, 2013, pg. 40)
Pa la clase
49
Pa llevar
50
Copia: Cap 2 La visin y la misin de la
empresa.

Audiolibro: Utopa de Tomas Moro

Leccin preguntas Cap 1: 2, 7, 10, 11, 12, 18,
24, 35, 38, 39





Sesin 5: La visin y la misin de la empresa
51
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
El hecho de que rara vez se d la
atencin adecuada a la misin
empresarial, quiz sea la causa ms
importante del fracaso de una
empresa

(Peter Drucker)
Presentacin de la empresa



Pa empezar
52
Leccin: 2 preguntas Cap 1.

Discusin: Utopa
Pa Empezar
ETAPA DE APORTACIN DE INFORMACIN




ETAPA DE AJUSTE




ETAPA DE DECISIN


Matriz de la Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)
Esquema Analtico para la Formulacin de la
Estrategia
Matriz EFE Matriz MPC Matriz EFI
Direccionamiento
Estratgico
Matriz FODA
Matriz PEYEA
Matriz BCG Matriz IE Matriz de la
Estrategia
Principal
54
Modelo de
Porter
a) Visin
55
Qu queremos llegar a ser?
Visin Compartida
Compromiso
Debe ser corta
Desarrollada por tantos gerentes como sea posible

Un visin compartida modifica la relacin de la
gente con la compaa. Ya no es la compaa
de ellos sino nuestra
La visin permite establecer un rumbo que le permita mejorar la
posicin actual de la organizacin en un determinado horizonte de
tiempo. Es una declaracin formal de lo que la empresa trata de
lograr a futuro.
Generalmente tiene los siguientes elementos:

Posicionamiento en el mercado
mbito de accin
Valores
Negocio
56
Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te llevar ah..
Elementos de la Visin
57
En las utopas hay un importante componente ideal,
surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las
posibilidades de cambio y transformacin que sta tiene
en cada momento.

Las utopas hunden las races en la realidad ms
autntica y concreta, aunque sea para criticarlas e
intentar transformarla.
Propsito
Utopa
Esperanza
Horizonte de tiempo
Otros elementos de la Visin
Cervecera Andina S.A.

En el ao 20xx estaremos formando parte de uno de los diez primeros
grupos cerveceros del mundo, con estndares de categora mundial y
productos lderes.

Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la calidad de nuestros
productos y marcas, y por la eficiencia en todos los procesos, de tal manera
que aseguremos la preferencia de nuestros clientes, el reconocimiento de
la comunidad y la generacin de valor para nuestros accionistas.
Ejemplos de Visin
58
59
Belleveu Hospital

El Belleveu Hospital es lder en ofrecer los recursos necesarios para lograr el
nivel ms alto de Salud de la comunidad a lo largo de toda la vida.

John Deere

John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de inters de la
empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas, empleados y la
continuidad. Para apoyar ese compromiso, Deere aspira a:

Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras empresas
Expandir nuestras preeminente posicin de liderazgo en el mercado de equipo
agrcola a nivel mundial
Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en todo el mundo.

Ejemplos de Visin
La declaracin de la misin permite tomar conciencia del sistema abierto
que es la organizacin, es decir reconocer para qu existe la empresa.
A quin se satisface?
Qu se satisface?
Cmo se satisface?
Clientes
Segmento del mercado
Necesidades de los clientes
Producto o servicio
Caractersticas o habilidades
distintivas de la organizacin
b) Misin
60
Cul es nuestro negocio?
Elementos de la Misin
61
Clientes: Quines son los clientes de la empresa?

Productos o servicios: Cules son los principales productos o
servicios de la empresa?

Mercados: Geogrficamente, Dnde compite la empresa?

Tecnologa: Est la empresa actualizada en el aspecto
tecnolgico?

Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
Est la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez
financiera?
Elementos de la Misin
62

Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las
aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa?

Concepto Propio: Cul es la capacidad distintiva o la mayor
ventaja competitiva de la empresa?

Preocupacin por la imagen pblica: Es la empresa sensible
a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

Inters en los empleados: Son los empleados un activo
valioso de la empresa?
El Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito es una unidad militar de ingeniera, que
apoya al desarrollo y a la seguridad nacional a travs de la ejecucin de trabajos
de construccin de naturaleza militar y civil, cumpliendo con las Normas
Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, en
situaciones de paz, guerra, y durante crisis o desastres naturales; para satisfacer
las necesidades de la Fuerza Terrestre, del Estado Ecuatoriano, como tambin del
sector privado, integrando a la comunidad ecuatoriana, potencializando la
produccin econmica del pas a fin de coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la
consecucin de los objetivos del Estado.

Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar servicios de
alojamiento, restauracin y recreacin en la Amazona Ecuatoriana, dirigido
especialmente al turismo receptivo, caracterizado por un servicio personalizado
y especializado en la sustentabilidad del medio ambiente.
Ejemplos de Misin
63
ROADTRACK
Proveemos sistemas y servicios telemticos que brindan seguridad y valores
agregados a los vehculos de los clientes de GM con tecnologa de punta y
mejoramiento continuo, generando utilidad a nuestra empresa y desarrollo
profesional a sus empleados.

Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricacin de elementos
constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio, bronce y cobre, siendo su
prioridad la produccin de hierro gris y hierro nodular. Que tiene como gestin
fundamental satisfacer las necesidades de las empresas de servicios pblicos que
se dedican a la dotacin de alcantarillado, telfonos y agua potable; con personal
especializado y los mejores hornos para la fundicin de hierro en especial
utilizamos el hierro gris para la fabricacin de las piezas.
64
Ejemplos de Misin
Formar, perfeccionar y especializar al
personal militar en cada uno de los
componentes de los subsistemas del Arma de
Artillera, para que estn en condiciones de
asumir las responsabilidades inherentes a su
jerarqua y funcin de conformidad a la
organizacin y misiones de la Fuerza
Terrestre.
Construir nuestra visin produciendo y
comercializando competitivamente
productos de oficina y hogar, con
calidad, desarrollando al personal,
fortaleciendo las alianzas con
proveedores, cumpliendo sus
obligaciones con una clara cultura
exportadora.
65
Ejemplos de Misin
MISIN
Prestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recoleccin
de los residuos slidos generados en el DMQ y sus parroquias,
administrando y operando todos los elementos necesarios para garantizar
la satisfaccin de nuestros usuarios a travs del fortalecimiento de la
gestin integral, la articulacin del accionar de las instituciones
competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y la participacin
ciudadana.
VISIN
Posicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de
recoleccin de los residuos slidos generados en el DMQ y sus
parroquias, contando altos estndares y parmetros de eficacia y
eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando
una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su
labor.
66
Ejemplos de Misin y Visin
Son los principios organizacionales fundamentales y las filosofas
que describen la forma, en que una organizacin se conduce para
cumplir con su misin propuesta.

Son el soporte de la Cultura Organizacional

Se declaran las virtudes con que cuenta la empresa, por supuesto,
la empresa esta integrada de personas y stas a su vez debern
tenerlos para poder transmitirlas hacia las estrategias y a los
resultados finales.

c) Valores
67
Valores
68
De la empresa:

Corresponde a la
voluntad y decisin
de sus dueos.

Transparencia
Solidez
Liquidez
Liderazgo
Buen Gobierno
De los empleados:

Corresponde a normas
de conducta o maneras
de actuacin sus
empleados

Confidencialidad
Lealtad
Honestidad
Responsabilidad

Del P/S:

Corresponde a las
relacionadas con el P/S y
su desarrollo.

Excelente servicio
postventa.
Cumplimiento
Procesos Certificados

Sesin 6: Evaluacin Externa: Entorno Global y cercano
69
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
La especie que sobrevive no es la ms
fuerte ni la ms inteligente, sino la que
mejor se adapta

(Charles Darwin)
La fase de anlisis ambiental trata de realizar una
caracterizacin y comprensin de la organizacin
(Ambiente Interno) y su interrelacin con el medio y el
entorno en el cual se desenvuelve (Ambiente Externo).
70
Anlisis Ambiental
En el ambiente externo se deben reconocer las
posibilidades que se le presentan a la empresa para poder
alcanzar una posicin que le permita obtener mejores
resultados que a los competidores (oportunidades).

As como las posibilidades que pueden perjudicarla
(amenazas).
71
a) Ambiente Externo
INDUSTRIA
72
Grupo de compaas que ofrecen productos o servicios que
son sustitutos cercanos uno del otro, es decir productos o
servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del
consumidor.
SECTOR
Grupo de industrias cercanamente relacionadas.

Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias: la
de los equipos de telecomunicaciones y la de servicios de
telecomunicaciones.
a.1) Entorno Cercano: Industria vs. Sector
Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es ms didctico revisar la
siguiente secuencia:
La empresa explota una oportunidad de negocio
Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por
conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD.
Se ampla la oferta y los clientes tienen ms posibilidad de
obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE.
Al subir el nmero de competidores, se incrementa el nmero de
compras a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS
PROVEEDORES
73
a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter
El esfuerzo de mayor nmero de competidores aumenta la demanda y
el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de
dificultades que estas encuentren representar un freno o barrera de
entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA
Al aumentar la competitividad, disminuyen los mrgenes, lo que
provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que
poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversin: Nacen las
BARRERAS DE SALIDA.
El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando
alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen
los PRODUCTOS SUSTITUTOS.
74
a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter
Rivalidad entre
empresas competidoras
Entrada potencial de
nuevos competidores
Poder de negociacin de
los consumidores
Poder de negociacin de
los proveedores
Desarrollo potencial de
productos sustitutos
Barreras de entrada
Barreras de salida
75
a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter
Entrada Potencial de Nuevos Competidores
76
Son las empresas que no estn compitiendo
actualmente en una industria, pero que tienen la
capacidad de hacerlo si as lo escogen.

Barreras de Entrada:

Economas de Escala
Falta de Experiencia
Lealtad de los Clientes
Gran Capital Inicial
Falta de Canales de Distribucin Adecuados
Polticas Gubernamentales
Rivalidad entre Empresas Competidoras
77
La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre
empresas de una industria para arrebatarse
participacin de mercado unas a otras.

Barreras de Salida:

Activos especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones Estratgicas
Barreras Emocionales
Restricciones Gubernamentales y Sociales

Poder de Negociacin de los Compradores
78
Son las empresas que no estn compitiendo
actualmente en una industria, pero que tienen la
capacidad de hacerlo si as lo escogen.

Grado de concentracin
Importancia del proveedor para el comprador
Productos estndares
Costos de cambio
El grupo tiene bajas utilidades
Amenazas contra la integracin hacia atrs
Grado de importancia del insumo
El grupo tiene toda la informacin

Poder de Negociacin de los Proveedores
79
Capacidad de los proveedores para elevar los precios
de los materiales para la produccin o para elevar los
costos de la industria de otras maneras.

Grado de concentracin
Presin de sustitutos
Nivel de importancia de la industria
Nivel de importancia del insumo en proceso
Costos de cambio
Amenaza de integracin hacia delante
Informacin del proveedor sobre el comprador
Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos
80
Son productos de diferentes negocios o industrias que
pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.

Tendencias a mejorar costos
Tendencias a mejorar precios
Tendencias a mejorar el diseo
Tendencias a cambios tecnolgicos
SOCIO-CULTURALES
DEMOGRFICAS-AMBIENTALES
POLTICO-LEGALES
FACTORES DEL
ENTORNO GLOBAL
a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
81
82
Producto Interno Bruto
Impuestos
Empleo
Fluctuaciones de Precios
Valor de la moneda
Inflacin
Tasas de Inters
Tendencias
Disponibilidad de Crdito
Nivel de Ingreso
Patrones de Consumo


FACTORES ECONMICOS
Estilos de Vida
Grado de formacin del consumidor
Fuerza sindical
Defensa del consumidor
Seguridad ciudadana
Conductas de consumo
Cambios en la familia
Distribucin de la poblacin
Valores sociales
Control de la contaminacin


FACTORES SOCIO, CULTURALES,
DEMOGRFICAS, AMBIENTALES
a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
83
Legislacin
Estabilidad poltica
Poltica econmica
Poltica fiscal
Poltica exterior
FACTORES POLTICO-
LEGALES
FACTORES TECNOLGICOS
Aplicacin Masiva
Especializacin
Innovacin Tecnolgica
Acelerada

a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
FACTORES COMPETITIVOS
Una parte fundamental de la auditora externa es identificar a las empresas
rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.

Programas de Inteligencia Competitiva:

Proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin sobre
las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia
con el propsito de lograr los objetivos propios de una empresa.

La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo.

Entre las fuentes de informacin competitiva estn las revistas
comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artculos de
peridico y los archivos gubernamentales, as como los clientes, los
proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.




84
a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
En equipos: Ejercicio 2B pg 57. Subir al grupo
de facebook, hasta el 22 de ago 2013. a las
11:59pm.
Leccin Cap 2: preguntas 2, 4, 7,18, 25
Traer copia: Cap 3 Evaluacin Externa

Pa llevar
85
Sesin 7: Evaluacin Externa: Matriz EFE y Matriz MPC
86
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Si no te mueves tan rpido cmo tu
competidor ests en una situacin difcil;
pero si slo corres a la mitad de su
velocidad, ests acabado

(George Salk)
Leccin: 1 pregunta Cap 2
Pa Empezar
Taller: preguntas 2, 6. Cap 3. Primera lista de
Oportunidades y Amenazas de la Empresa.

Pa la clase
88
Matriz de Priorizacin
Herramienta que permite priorizar parmetros que tienen
caractersticas similares.

Esta matriz permite comparar entre s los parmetros y
clasificarlos en orden de importancia.

Puede ser utilizada para discriminar los factores del anlisis
ambiental (tanto interno como externo), previo a la utilizacin
de otras matrices.
89
FACTORES F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 SUM ORD %
F1 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.5 7.0 1%
F2 1.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 2.0 6.0 4%
F3 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 1.0 0.0 1.0 1.0 6.5 2.0 13%
F4 1.0 1.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 9.5 1.0 19%
F5 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 0.5 0.0 0.0 0.0 4.0 5.0 8%
F6 1.0 0.5 0.5 0.0 0.5 0.5 0.0 1.0 1.0 1.0 6.0 3.0 12%
F7 1.0 1.0 0.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.5 2.0 13%
F8 1.0 1.0 1.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 5.0 4.0 10%
F9 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.0 3.0 12%
F10 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 4.0 5.0 8%
50.0 100%
90
Matriz de Priorizacin
La Matriz de Evaluacin de Factores Externos permite resumir y evaluar las
oportunidades y amenazas ms importantes encontradas al analizar el ambiente
externo.
FACTORES PESO CALIFICACIN PESO PONDERADO
Oportunidades Entre 1 y 4 Peso * Calificacin
O1
O2
Amenazas
A1
A2
Total 1.00 Sumatoria
91
Matriz EFE
A. Seleccione las 6 principales amenazas y oportunidades obtenidas en
la Matriz de PRIORIZACIN.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre
factores.
C. Asigne una calificacin, para indicar con cunta eficiencia responden
las estrategias actuales de la empresa a dicho factor.

1. Respuesta Deficiente
2. Respuesta Promedio
3. Respuesta Arriba del Promedio
4. Respuesta Excelente

D. Multiplique peso por calificacin
E. Sume los valores para determinar el valor ponderado



92
Metodologa Matriz EFE
Taller: Matriz de Priorizacin y Matriz EFE de su
empresa


Medio tiempo
93
94
FAC. CRT. EXITO PESO CALIF. P.POND. CALIF. P. POND.
FCE 1
FCE 2
FCE 3
FCE n
Total 1.00 Sumat. Sumat.
La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa.

Los factores de anlisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las
calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades

La idea es comparar la empresa con sus competidores ms cercanos.
Nuestra Empresa Competidor 1 Competidor n
Matriz MPC
Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1. Debilidad Principal
2. Debilidad Menor
3. Fortaleza Menor
4. Fortaleza Principal

Algunos ejemplos:

Publicidad
Calidad de los P/S
Competitividad de Precios
Posicin Financiera
Lealtad de los Clientes
Participacin en el Mercado
Amplitud de Lnea de Productos
Eficacia en la distribucin de ventas
Patentes Registradas
Ubicacin de las Instalaciones
Capacidad y eficiencia de produccin
Experiencia
Adelantos Tecnolgicos
Habilidad en el comercio electrnico
95
Matriz MPC: Factores Crticos de xito
Lectura y Copia: Cap 4 Evaluacin Interna

En Equipos: subir la versin corregida de
oportunidades y amenazas al grupo de
facebook.

Lectura: Captulo 1,2,3 de la estrategia del
ocano azul.

Pa llevar
96
Sesin 8: Evaluacin Interna
97
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Los grandes espritus siempre se han
enfrentado a la oposicin violenta de
las mentes mediocres

(Albert Einstein)
Discusin y Video: Estrategia del Ocano Azul



Pa empezar
98
FACTORES COMPONENTES DEL
AMBIENTE INTERNO
GERENCIA
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
PRODUCCIN Y
OPERACIONES
MERCADOTECNIA
SISTEMAS DE
INFORMACIN
INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
99
b) Anlisis Interno
Gerencia
Las respuestas positivas a las preguntas sugieren reas potenciales de
fortaleza:
1. La empresa utiliza conceptos de direccin estratgica?
2. Los objetivos y las metas de la empresa son fciles de medir y se han
comunicado de manera adecuada?
3. Los gerentes de todos los niveles jerrquicos realizan una planeacin eficaz?
4. Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada?
5. La estructura de la organizacin es apropiada?
6. Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras?
7. La moral de los empleados es alta?
8. Los ndices de rotacin y ausentismo de los empleados son bajos?
9. Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces?
100
1. Los mercados estn segmentados de manera eficaz?
2. La empresa est bien posicionada entre los competidores?
3. La participacin en el mercado de la empresa ha aumentado?
4. Los canales de distribucin actuales son confiables y eficientes en costos?
5. La empresa posee una organizacin de ventas eficaz?
6. La empresa realiza investigacin de mercados?
7. La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?
8. Los precios de los productos y servicios de la empresa se han establecido de
manera adecuada?
9. La empresa cuenta con una estrategia de promocin y publicidad eficaz?
10. Los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la experiencia y la
capacitacin adecuadas?
101
Mercadotencia
1. Dnde la empresa es fuerte o dbil en el aspecto financiero, de acuerdo con
los anlisis de razones financieras?
2. La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto
plazo?
3. La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo
plazo a travs del endeudamiento o de valores?
4. La empresa posee suficiente capital de trabajo?
5. Los procedimientos de elaboracin de presupuestos de capital son eficaces?
6. Las polticas de reparto de utilidades son razonables?
102
Finanzas y Contabilidad
1. Los proveedores de materias primas, refacciones y partes del proceso
de montaje son confiables y razonables?
2. Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas estn en
buenas condiciones?
3. Las polticas y los procedimientos del control de inventarios son
eficaces?
4. Las polticas y los procedimientos del control de calidad son eficaces?
5. Las instalaciones, los recursos y los mercados estn ubicados en
forma estratgica?
6. La empresa posee capacidades tecnolgicas?
103
Produccin y Operaciones
1. La empresa posee instalaciones de IyD? Son Adecuadas?
2. Si se utilizan empresas de IyD externas son eficaces en costos?
3. El personal de IyD de la empresa est bien calificado?
4. Los recursos de IyD estn distribuidos de manera eficiente?
5. Los sistemas de cmputo y de informacin de la gerencia son
adecuados?
6. La comunicacin entre el departamento de IyD y otros departamentos
de la empresa es eficaz?
7. La empresa cuenta con productos competitivos tecnolgicamente?
104
Investigacin y Desarrollo
1. Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de informacin para la toma
de decisiones?
2. Existe un puesto de jefe de informacin o director de sistemas de informacin en
la empresa?
3. Los datos del sistema de informacin se utilizan en forma regular?
4. Los gerentes de todas las reas funcionales de la empresa contribuyen con
entradas para el sistema de informacin?
5. Existen contraseas eficaces para ingresar al sistema de informacin de la
empresa?
6. El sistema de informacin es fcil de usar?
7. Los estrategas de la empresa estn familiarizado con el sistema de informacin
de empresas rivales?
105
Sistemas de Informacin
Taller: preguntas 12, 30, 33, 47


Pa la clase
106
Sesin 9: Evaluacin Interna: Matriz EFI
107
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
La idea es concentrar nuestra fuerza
contra la debilidad relativa de nuestro
competidor

(Bruce Henderson)
En Equipos: primera lista de fortalezas y
debilidades de su empresa

Pa empezar
108
Matriz EFI
La Matriz de Factores Internos resume y evala las fortalezas y debilidades principales
en las reas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para
identificar y evaluar las relaciones entre estas reas.
FACTORES PESO CALIFICACIN PESO PONDERADO
Fortalezas Entre 1 y 4 Peso * Calificacin
F1
F2
Debilidades
D1
D2
Total 1.00 Sumatoria
109
A. Seleccione las 6 principales fortalezas y debilidades obtenidas en la
Matriz de PRIORIZACIN.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre
factores.
C. Asigne una calificacin, de uno a cuatro:

1. Debilidad Mayor
2. Debilidad Menor
3. Fortaleza Menor
4. Fortaleza Mayor

D. Multiplique peso por calificacin
E. Sume los valores para determinar el valor ponderado



110
Metodologa Matriz EFI
Matriz de priorizacin de FyD de la empresa
Matriz EFI de la empresa

Pa la clase
111
Lectura y copia: Cap 5 Estrategias en accin

Grupo de Facebook: versin corregida de
Fortalezas y Debilidades


Pa llevar
112
Sesin 11: Estrategias en Accin
113
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Las estrategias para lograr una
posicin ventajosa no garantizan
necesariamente que podr conservarla

(Amar Bhide)
Funcionan igual salvo por 2 distinciones:

Las empresas no lucrativas no pagan impuestos
Carecen de accionistas que suministren el capital

Fuera de esto cuentan con: competidores, clientes, acreedores, proveedores,
as como, presupuestos, balances generales, estados de resultados, etc.

Universidades
Hospitales Pblicos
Iglesias
Instituciones Gubernamentales

Pueden depender al 100% del financiamiento externo.
La administracin estratgica es un excelente medio para desarrollar y justificar
la solicitud de apoyo financiero.







114
Administracin Estratgica en organizaciones
gubernamentales y no lucrativas
Desde su creacin toda organizacin debe tener su propia estrategia, incluso si
comprende actividades cotidianas.

Jvenes emprendedores, los nuevos estrategas?

Falta de conocimiento de AE constituye un serio obstculo, entonces?

Algunos problemas:
- Falta de capital suficiente
- Informalidad de la AE

Aquellas pequeas empresas que aplican administracin estratgica, tienen
mejor desempeo que las que no lo hacen.







115
Administracin Estratgica en las pequeas
empresas
Elaborar
Declaracin
De la
Misin
Establecer
Objetivos a
Largo plazo
Generar,
Evaluar y
Seleccionar
estrategias
Elaborar
Polticas y
Objetivos
anuales
Asignar
recursos
Medir y
Evaluar los
resultados
Realizar
Auditora
externa
Realizar
Auditora
interna
Retroalimentacin
116
Objetivos a Largo Plazo
Objetivos a Largo Plazo
117
Financieros
Aumento de ingresos
Utilidades
Rendimientos sobre la inversin
Flujo de efectivo

Estratgicos
Mayor participacin en el mercado
Mayor rapidez para lanzamiento de productos
Disminucin de costos
Mejora de la calidad
Aumento de cobertura geogrfica
118
Representan los resultados esperados por aplicar ciertas
estrategias.

Describen aquello que la organizacin quiere ser o llegar a ser en
algn punto del futuro, generalmente entre 3-5 aos.
Cuantitativos
Mesurable
Realista
Congruente (departamentos)
Comprensibles
Desafiantes
Jerrquicos
Alcanzable
Objetivos a Largo Plazo
119
Otras caractersticas importantes para una correcta
redaccin:


Infinitivo Verbo de Accin o logro

Especifica un solo resultado mesurable

Plazo de tiempo

Qu y Cundo no Cmo o Porqu
Objetivos a Largo Plazo
Taller: Ejemplos de Objetivos
Medio tiempo
120
121
Estrategias de Integracin
Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin

Estrategias Defensivas
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Integracin Vertical

Integracin hacia adelante
Implica incrementar el control sobre los distribuidores

Integracin hacia atrs
Utilizada para aumentar el control sobre los proveedores

Integracin horizontal

Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor cantidad de
acciones de los competidores.
122
Estrategias de Integracin
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
HORIZONTAL
HORIZONTAL
VERTICAL
VERTICAL
Estrategias de Integracin

Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia adelante podra
ser una estrategia eficaz:

1.Cuando los distribuidores de una empresa son muy costosos, poco confiables.
2.Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad est muy limitada
3.Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
4.Cuando una empresa cuenta con el capital y los RRHH necesarios
5.Cuando las ventajas de la produccin estable son en particular altas
6.Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos mrgenes
de rendimiento.

124
Integracin hacia adelante
Siete indicadores que aconsejan cuando la integracin hacia atrs podra ser una
estrategia eficaz en particular son:

1.Cuando los proveedores de una empresa son muy costosos, poco confiables.
2.Cuando el nmero de proveedores es escaso y el de competidores es grande.
3.Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez.
4.Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos.
5.Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes.
6.Cuando las provisiones actuales obtienen mrgenes de rendimiento elevados.
7.Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez.
125
Integracin hacia atrs
Cinco indicadores establecen cuando la integracin horizontal podra ser una
estrategia muy eficaz:

1.Cuando una empresa adquiere caractersticas de monopolio en un rea o
regin especfica.
2.Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
3.Cuando el incremento de las economas de escala proporciona mayores
ventajas competitivas.
4.Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesario.
5.Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la
gerencia.


126
Integracin horizontal
Ejercicio rpido 5 min: 2 Ejemplos por cada
estrategia de integracin.

Bono: 2 dcimas
Medio tiempo
127
128
Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin

Estrategias Defensivas

Estrategias Genricas de Porter

TIPOS DE ESTRATEGIAS
1 3
2 4
PRODUCTOS
Existentes Nuevos
Existentes
Nuevos
S
E
G
M
E
N
T
O
S

D
E

M
E
R
C
A
D
O

129
MATRIZ ANSOFF

La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o
Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en
las unidades de negocio de una organizacin.
Estrategias Intensivas
1.- Penetracin en el mercado

Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes, en los actuales mercados, bsicamente
dando nfasis a la publicidad y comercializacin.
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.

Aumento del consumo o ventas por los clientes/usuarios actuales.
Captacin de clientes de la competencia .
Captacin de no consumidores actuales .
perdida de valor comercial
Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o
promocin.
130
Estrategias Intensivas
2. Desarrollo del mercado

Consiste en introducir los productos y servicios actuales en nuevos segmentos
de mercado.

Apertura de mercados geogrficos adicionales.
Atraccin de otros sectores del mercado.
Poltica de distribucin y posicionamiento

131
Estrategias Intensivas
3.- Desarrollo del producto

Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es
necesario fortalecer I & D.
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales,
normalmente explotando la situacin comercial y la estructura de la
compaa para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.

Desarrollo de nuevos valores del producto.
Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.
132
Estrategias Intensivas
4.- Diversificacin

La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos
productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes
de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una
estrategia de crecimientos intensiva.


Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin de Conglomerados
133
Estrategias Intensivas
Ejercicio rpido 5 min: 2 Ejemplos por cada
estrategia.

Bono: 2 dcimas
Medio tiempo
134
Sesin 12: Estrategias en Accin
135
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Aunque ests en el camino correcto, te
atropellarn si te quedas ah sentado

(Will Rogers)
136
Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas

Estrategias Genricas de Porter

TIPOS DE ESTRATEGIAS
Diversificacin concntrica
Consiste en adicionar P/S nuevos pero relacionados con los actuales.

Diversificacin horizontal
Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn relacionados, pero
que estn enfocados al mismo grupo de clientes.

Diversificacin en conglomerado
Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn relacionados, que
adems no estn enfocados necesariamente al mismo grupo de
clientes.
137
Estrategias de Diversificacin
SEG. DE MERCADO
ACTUAL
SEG. DE MERCADO
ACTUAL
SEG. DE MERCADO A SEG. DE MERCADO B
CONGLOMERADOS
HORIZONTAL CONCNTRICA
138
Estrategias de Diversificacin
Ejercicio rpido 5 min: 2 Ejemplos por cada
estrategia.

Bono: 3 dcimas
Medio tiempo
139
140
Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin

Estrategias Defensivas

Estrategias Genricas de Porter

TIPOS DE ESTRATEGIAS
Recorte de Gastos/ Reinversin/ Reorganizacin
Ocurre cuando la organizacin se reagrupa mediante la reduccin de
costos y activos para revertir la cada de ventas y utilidades.

Desinversin/ Enajenacin
Venta de una divisin o de parte de una organizacin. Con frecuencia
para obtener capital con el propsito de realizar mayores
adquisiciones o inversiones estratgicas.

La liquidacin
Venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor
tangible. Estrategia difcil de seguir emocionalmente. Sin embargo, es
mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes
cantidades de dinero.
141
Estrategias de Defensivas
142
Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin

Estrategias Defensivas

Estrategias Genricas de Porter
TIPOS DE ESTRATEGIAS
143
Liderazgo en Costos Diferenciacin
Enfoque en Costo
Enfoque de
Diferenciacin
P
A
N
O
R
A
M
A


C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
O
VENTAJA COMPETITIVA
Costo ms bajo Diferenciacin
Objetivo
amplio
Objetivo
limitado
Estrategias Genricas de Porter
Liderazgo General en Costos (LGC)

Se basa en la produccin de productos estandarizados a precios unitarios
ms bajos para consumidores que son muy sensibles al precio.

Requiere:

Construccin Agresiva de Instalaciones
Vigoroso empeo en la reduccin de costos
Rgidos controles de costos y gastos indirectos
Minimizacin de costos de reas (Publicidad, fuerza de ventas, I y D)

144
Estrategias Genricas de Porter
Estrategias de diferenciacin (DIF)

Busca la produccin de productos y servicios que se consideran
nicos en la industria y estn dirigidos a consumidores para los
cuales el precio no es el factor principal de decisin.

Algunas formas:

Diseo o imagen de marca
Tecnologa
Servicio al cliente
Cadena de Distribucin

145
Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de enfoque

Se orienta a la produccin de bienes y servicios que satisfacen las
necesidades de grupos especficos de consumidores.

Puede utilizarse para:

Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos sustitutos.
Objetivos donde los competidores son ms dbiles.

Recompensa:

Rpido Crecimiento
Rendimiento superior al promedio


146
Estrategias Genricas de Porter
Impone cargos severos en:
Reinversin en equipos modernos
Desechar activos obsoletos
Evita la diversificacin
Alerta constante a mejoras tecnolgicas

Aprendizaje relativamente fcil y rpido

Incapacidad de ver el cambio requerido en el producto por tener
fijacin en el costo

Inflacin de costos
147
Riesgos de Liderazgo General en Costos
Diferencial de costo demasiado grande

Decae la necesidad del comprador por el factor
diferenciante (sofisticacin)

Imitacin, limita la diferencia percibida
148
Riesgos de Diferenciacin
Diferencial de costo entre competidores que se dirigen al
mercado total.

Diferencias en P/S deseados en el segmento

Competidores encuentran submercados, dentro del
segmento objetivo estratgico.
149
Riesgos de Enfoque
Lectura y copia: Cap 6 Anlisis y Seleccin de
la Estrategia.

Preguntas Cap 5: 8, 9, 14, 29, 30, 33, 38

Traer: Lista definitiva de Oportunidades,
Amenazas, Fortalezas y Debilidades

Pa llevar
150
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS: Etapa de Ajuste
Sesin 13: Anlisis y Seleccin de la Estrategia
151
2 preguntas Cap 5

Pa empezar
152
ETAPA DE APORTACIN DE INFORMACIN




ETAPA DE AJUSTE




ETAPA DE DECISIN


Matriz de la Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)
Esquema Analtico para la Formulacin de la
Estrategia
Matriz EFE Matriz MPC Matriz EFI
Direccionamiento
Estratgico
Matriz FODA
Matriz PEYEA
Matriz BCG Matriz IE Matriz de la
Estrategia
Principal
153
Modelo de
Porter
Etapa de Ajuste
154
El propsito de cada herramienta de ajuste, es
crear alternativas de estrategias posibles, no
seleccionar ni determinar cuales estrategias son las
mejores.

Por lo tanto, no todas las estrategias que se
desarrollen en la matriz FODA se elegirn para su
implantacin.
FORTALEZAS (F)
F1
F2
F3
F4
F5
DEBILIDADES (D)
D1
D2
D3
D4
D5
OPORTUNIDADES (O)
O1
O2
O3
O4
O5
ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

AMENAZAS (A)
A1
A2
A3
A4
A5
ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

agresiva
defensiva
conservadora
competitiva
155
Matriz FODA
ESTRATEGIAS FO
Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una
empresa para aprovechar las oportunidades externas.


ESTRATEGIAS DO
Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las
debilidades internas al aprovechar las oportunidades
externas.

156
Matriz FODA
ESTRATEGIAS FA
Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.


ESTRATEGIAS DA
Las Estrategias DA son tcticas defensivas que tienen
como propsito reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas.
157
Matriz FODA
FORTALEZAS (F)
F1: Posee 34% participacin mercado
F3: Tiene seis lneas de cruceros distintas
F6: Construye el crucero ms grande
F7: Cuenta con un alto reconocimiento de marca
F8
F9: Acceso a la empresa a travs de internet con
reservaciones en lnea
DEBILIDADES (D)
D1: Prdidas importantes en
operaciones
D2: Incremento de la deuda por la
construccin de barcos nuevos
D3: No ofrece servicio al mercado
asitico
OPORTUNIDADES (O)
O1: Los viajes areos han disminuido (11 de
septiembre)
O2
O3: Adquisicin probable de Princess Cruise
Lines
O4: Nuevos sistemas de pronstico del tiempo
estn disponibles
O5
ESTRATEGIAS FO
1.Aumentar la capacidad de barcos para
obtener viajeros de la i ndustria de lneas
areas (F6, O1, O3)
2.Ofrecer cruceros transatlnticos (F9, O4)
3.Adquirir P&O Princess (F1, O3)

ESTRATEGIAS DO
1.Comenzar a dar servicio a
Japn y las Islas del Pacfico (D3,
O2, O3, O4)
2.Utilizar el pronstico del tiempo
para advertir a los clientes de
tormentas potenciales durante
sus vacaciones (D1, O4)
AMENAZAS (A)
A1: Disminucin de los viajes desde el 11 de
septiembre
A2: Terrorismo
A3: .
A5: Recesin Econmica
A6: Posibilidad de Desastres Naturales
A7: Incremento de los precios del combustible
A8: Cambios en las regulaciones
gubernamentales
ESTRATEGIAS FA
1.Anunciar vacaciones alternati vas fuera de
la temporada de huracanes (F3, A5, A7)
ESTRATEGIAS DA
1.Disminuir los precios de los
cruceros durante la temporada de
huracanes (D1, A6)

158
Ejemplo Matriz FODA
159
Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin. Permite
determinar el tipo de estrategia ms recomendable para la
organizacin.
FI
VC
FF
EA
INTENSIVO CONSERVADORA
COMPETITIVA DEFENSIVA
INTERNO
EXTERNO
Matriz PEYEA
160
Fuerza de
la
industria
Ventaja
competitiva
Fuerza financiera
Estabilidad del ambiente
ESCALAS:

Positiva: +1 (peor)
+6 (mejor)

Negativa: -1 (mejor)
-6 (peor)
0
+6
+5
+4
+3
+2
+1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-1 -2 -3 -4 -5 -6 6 5 4 3 2 1
Matriz PEYEA
VENTAJA COMPETITIVA

Participacin en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Utilizacin de la capacidad de la
competencia
Conocimientos tecnolgicos
Control sobre los proveedores y
distribuidores
161
Matriz PEYEA: Eje X
FUERZA DE LA INDUSTRIA

Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnolgicos
Aprovechamiento de recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el
mercado
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de
productos competidores
Barreras para entrar en el
mercado
Presin competitiva
Elasticidad de la demanda
162
Matriz PEYEA: Eje Y
FUERZA FINANCIERA

Rendimiento sobre la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujos de efectivo
Facilidad para salir del mercado
Riesgos implcitos del negocio
Metodologa Matriz PEYEA
A. Seleccione las variables (FF, VC, EA, FI)

B. Asignar un valor numrico de +1 (peor) a + 6 (mejor) en variables FF
y FI. Asignar un valor numrico de -1 (mejor) a -6 (peor) en variables
EA y VC.

C. Calcular un promedio de cada FF, FI, EA, VC.

D. Sumar lo promedios de VC y FI (coordenada x) y sumar los promedios
de FF y EA (coordenada y).

E. Registrar la interseccin del nuevo punto xy

F. Dibujar el vector direccional desde el origen de la Matriz PEYEA.
163
164
FF
VC FI
EA
(+4,+4)
FF
VC FI
EA
(+1,+5)
Una empresa slida en el aspecto
financiero que ha logrado ventajas
competitivas importantes en una
industria creciente y estable
Una empresa cuya fortaleza
financiera es un factor dominante
en la industria
Perfiles Intensivos

Magnfica posicin para utilizar sus fortalezas para aprovechar
las oportunidades, superar las debilidades y evitar las
amenazas.

Penetracin en el mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Integracin hacia atrs, adelante, horizontal.
Diversificacin conglomerados, concntrica, horizontal.
165
Perfil Intensivo
166
FF
VC FI
EA
(-2,+4)
FF
VC FI
EA
(-5,+2)
Una empresa que ha obtenido
fortaleza financiera en una industria
estable sin crecimiento: la empresa
no posee ventajas competitivas
importantes.
Una empresa que sufre por tener
desventajas competitivas
importantes en una industria
estable en el aspecto tecnolgico,
pero que declina en las ventas.
Perfiles Conservadores
Es conveniente permanecer cerca de las competencias
bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos.
Estrategias aplicables:

Penetracin en el mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Diversificacin concntrica
167
Perfil Conservador
168
FF
VC FI
EA
(+5,-1)
FF
VC FI
EA
(+1,-4)
Una empresa con ventajas
competitivas importantes en una
industria de crecimiento rpido
Una empresa que compite
bastante bien en una industria
inestable.
Perfiles Competitivos
Sugiere estrategias competitivas:

Integracin (adelante, atrs, horizontal)
Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Riesgo compartido (Alianzas Estratgicas)
169
Perfiles Competitivos
170
FF
VC FI
EA
(-5,-1)
FF
VC FI
EA
(-1,-5)
Una empresa que cuenta con una
posicin competitiva dbil en una
industria estable con crecimiento
negativo.
Una empresa con problemas
financieros en una industria muy
inestable.
Perfiles Defensivos
171
La empresa se debe concentrar en superar las debilidades
y en evitar las amenazas. Estrategias defensivas:

Recorte de Gastos
Enajenacin
Liquidacin
Diversificacin concntrica
Perfiles Defensivos
Matriz FODA de su empresa
Pa la clase
172
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS: Etapa de Ajuste
Sesin 13: Anlisis y Seleccin de la Estrategia
173
174
La Matriz BCG representa, en forma grfica las
diferencias entre las divisiones en trminos de la
participacin relativa en el mercado y de la tasa de
crecimiento industrial.

La Matriz BCG permite a una empresa con divisiones
mltiples dirigir la cartera de negocios.


Matriz Boston Consulting Group
Matriz BCG
La Matriz BCG representa, en forma grfica las diferencias entre
las divisiones en trminos de:
175
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades
Estratgicas de Negocio, es decir entre empresas o reas donde: invertir,
desinvertir o incluso abandonar.
Ejes de Anlisis
EJE X

La participacin relativa en
el mercado (PRM):

Se refiere a la participacin en
el mercado de la Unidad
Estratgica de Negocios con
relacin a su competidor ms
importante.
176
EJE Y

El ndice de crecimiento de
la industria (TCI):

Indica la tasa de crecimiento
anual del mercado de la
industria a la que pertenece la
organizacin.
Ejes de Anlisis
177
Alta +20
Media 0
Baja -20
Alta
1.0
Media
0.5
Baja
0.0
Interrogantes
I
Estrellas
II

Vacas Generadoras
de Efectivo
III

Perros
IV
T
A
S
A

D
E

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

D
E

L
A
S

V
E
N
T
A
S

E
N

L
A

I
N
D
U
S
T
R
I
A

(
%
)

POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL
MERCADO
Matriz BCG
178
El tamao del crculo corresponde a la proporcin del
ingreso corporativo generado por esa unidad de negocios.

La rebanada de la grfica de pastel indica la proporcin
de utilidades corporativas que gener esa divisin.



Matriz BCG
179
Tienen una Posicin Relativa de Participacin en el
Mercado baja, aunque compiten en una industria de
crecimiento rpido.

Por lo general, las necesidades de efectivo de estas
empresas son altas y su generacin de efectivo es baja.

La empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una
estrategia intensiva o las vende.


Cuadrante I: Interrogantes
180
Representan las mejores oportunidades a largo plazo de
la empresa para el crecimiento y la rentabilidad.

Deben recibir una inversin importante para mantener o
fortalecer sus posiciones dominantes.

Intensivas
Integracin
Alianzas Estratgicas

Cuadrante II: Estrellas
181
Se llaman as porque producen efectivo por arriba de sus
necesidades y con frecuencia son ordeadas. Muchas de las
vacas actuales fueron estrellas.

Deben ser dirigidas para mantener su posicin slida tanto
como sea posible.

Desarrollo de Productos
Diversificacin Concntrica
Debilita: Recorte de Gastos
Debilita: Enajenacin
Cuadrante III: Vacas Generadoras de Efectivo
182
Se llaman as porque son consumidoras de efectivo en la
cartera de la empresa.

Debido a su posicin interna y externa dbil, estas
empresas sufren a menudo de liquidacin, enajenacin o
recorte de gastos.

Cuando una divisin se convierte por primera vez en
PERRO, el recorte de gastos es la mejor estrategia,
debido a que se han recuperado luego de una reduccin
enrgica de activos y costos.
Cuadrante IV: Perros
183
Centra la atencin en el flujo de efectivo, las caractersticas
de inversin y las necesidades de las diversas divisiones de
una empresa.
BENEFICIO
CICLO
Evolucionan con el tiempo (contra las manecillas del
reloj):

Perro en Interrogantes
Interrogantes en Estrellas
Estrellas en Vacas
Vacas en Perros
Matriz BCG
184
Considerar a cada divisin como: estrella, perro, vacas o
interrogantes es una simplificacin excesiva, pues muchas de
las empresas caen justo en el centro de la matriz.

La matriz no posee cualidades temporales, sino ms bien
refleja la situacin de una empresa en un momento
determinado.

No toma en cuenta el tamao del mercado ni las ventajas
competitivas, para la toma de decisiones estratgicas.
Limitaciones Matriz BCG
185

Ejemplo Matriz BCG
185

DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES
1 $60.000 37% $10.000
2 $40.000 24% $5.000
3 $40.000 24% $2.000
4 $20.000 12% $8.000
5 $5.000 3% $500
TOTAL $165.000 100% $25.500
DIVISIONES % UTILIDADES % PRM (Eje X) % TC (Eje Y)
1 39% 80% +15
2 20% 40% +10
3 8% 10% 1
4 31% 60% -20
5 2% 5% -10
TOTAL 100%
186
Ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema
de nueve cuadrantes.

El tamao de cada crculo representa el porcentaje de la
contribucin en ventas de cada divisin y las rebanadas de la
grfica de pastel revelan el porcentaje de la contribucin de
utilidades.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:

Los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x.
Los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.

Matriz IE
Matriz Interna-Externa
187
Puntajes del eje x (Matriz EFI):

1.00 1.99 Posicin Interna Dbil
2.00 2.99 Promedio
3.00 4.00 Posicin Interna Slida

Puntajes del eje y (Matriz EFE):

1.00 1.99 Posicin Externa Baja
2.00 2.99 Posicin Media
3.00 4.00 Posicin Externa Alta
Matriz IE: Puntajes
188
I II III
IV V VI
VII VIII IX
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
P
U
N
T
A
J
E
S

D
E

V
A
L
O
R

T
O
T
A
L
E
S

D
E

L
A

M
A
T
R
I
Z

E
F
E

1.0
2.0 3.0
4.0
1.0
2.0
3.0
Slido Promedio Dbil
Alto
Medio
Bajo
Matriz IE: Grfico
189
Crecer y Construir: Cuadrante I, II, IV

Estrategias Intensivas
Estrategias Integracin

Conservar y Mantener: Cuadrante III, V, VII

Penetracin en el Mercado
Desarrollo de Productos

Cosechar o Enajenar: Cuadrante VI, IX, VIII

Estrategias Defensivas

Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posicin se
ubica en el cuadrante I, o cerca de l.
Matriz IE: Regiones Principales
190

DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES
1 $100 25% $10
2 $200 50% $5
3 $50 12,5% $4
4 $50 12,5% $1
TOTAL $400 100% $20
DIVISIONES % UTILIDADES PUNTAJES DE
LA MATRIZ
EFI
PUNTAJES DE
LA MATRIZ
EFE
1 50% 3.6 3.2
2 25% 2.1 3.5
3 20% 3.1 2.1
4 5% 1.8 2.5
TOTAL 100%
Ejemplo Matriz IE
191
Se ha convertido en una herramienta popular para
formular alternativas de estrategias.

Todas las empresas se posicionan en uno de los cuatro
cuadrantes, las divisiones se posicionan de igual manera.

Se basa en dos dimensiones:

Posicin Competitiva
Crecimiento del Mercado
Matriz de la Estrategia Principal
Cuadrante I
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO
POSICIN
COMPETITIVA
FUERTE
POSICIN
COMPETITIVA
DBIL
Cuadrante II
Cuadrante III Cuadrante IV
192
Matriz de la Estrategia Principal
193
Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la Matriz se
encuentran en una posicin estratgica excelente.

No es recomendable que se aleje mucho de sus ventajas
competitivas establecidas.

Cuando cuenta con recursos excesivos se recomienda
estrategias de integracin.

Cuando est muy comprometida con un solo producto se
recomienda la diversificacin concntrica.
Cuadrante I: Excelente Posicin
194
Las empresas ubicadas en el cuadrante II de la Matriz necesitan
evaluar su estrategia actual hacia el mercado en forma seria.

Necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual
de la empresa no funciona y de que modo debera cambiarse
para mejorar la productividad.

Si se carece de ventaja competitiva, se recomienda estrategias
de integracin.

La enajenacin o la liquidacin deben considerarse como un
ltimo recurso.
Cuadrante II: Competitivamente Dbil
195
Estas empresas deben efectuar cambios drsticos con rapidez
para evitar una mayor declinacin y una posible liquidacin.

Una alternativa de estrategia es desviar los recursos de la
empresa actual hacia diferentes reas diferentes (diversificar).

Si lo anterior falla, las opciones finales de las empresas
ubicadas aqu, son la enajenacin o la liquidacin.
Cuadrante III: Dbil en Mercados Lentos
196
Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar programas
diversificados en reas de crecimiento ms prometedores.

Poseen de manera caracterstica niveles altos de flujo de capital
y necesidades limitadas de crecimiento interno, por lo que
podran seguir estrategias como:

Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin por Conglomerados
Alianzas Estratgicas
Cuadrante IV: Competitivamente Slida
1. Desarrollo del mercado
2. Penetracin en el mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integracin hacia adelante
5. Integracin hacia atrs
6. Integracin horizontal
7. Diversificacin concntrica
CLM
CRM
PCF PCD
1. Desarrollo del mercado
2. Penetracin en el mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integracin horizontal
5. Enajenacin
6. Liquidacin
1. Recorte de Gastos
2. Diversificacin concntrica
3. Diversificacin horizontal
4. Diversificacin en conglomerado
5. Enajenacin
6. Liquidacin
1. Diversificacin concntrica
2. Diversificacin horizontal
3. Diversificacin en conglomerado
4. Alianzas Estratgicas
197
Estrategias sugeridas
Consideraciones Etapa Ajuste
198
Una vez que se ha analizado toda la informacin de las
auditoras internas y externas, as como, la misin y la visin de
la empresa, todos los involucrados consideran, analizan y
registran las estrategias posibles.

Clasificndolas segn un grado de atraccin:
1=no debe implementarse
2=es posible que deba implementarse
3=muy probable que deba implementarse
4=debe implementarse de manera definitiva




Prueba Maquiavlica
Pa la clase
199
PROPSITO
200
El propsito es mejorar su compresin y que obtenga una
mayor conciencia del impacto que los factores polticos y de
comportamiento ejercen en el anlisis y la seleccin de la
estrategia.


ESCALA
1. Bastante en desacuerdo
2. Un poco en desacuerdo
3. Mi actitud es neutral
4. Un poco de acuerdo
5. Bastante de acuerdo


Actividad: Prueba Maquiavlica
201
1. La mejor manera de manejar a las personas es decirles lo que
desean escuchar.

2. Cuando usted le pide a alguien que haga algo por usted, es mejor
dar la razn real de lo que quiere, en lugar de una razn ms
convincente.

3. Todos aquellos que confan por completo en alguien ms estn en
problemas.

4. Es difcil aventajar en algo sin hace un poco de trampa.

5. Es ms fcil asumir que todas las personas tienen alguna tendencia
viciosa, la cual saldr a la luz cuando se les d la oportunidad.
Actividad: Prueba Maquiavlica
202
1. Uno debe actuar slo cuando es moralmente correcto.

2. La naturaleza de la mayora de las personas es buena.

3. No hay excusa para mentirle a alguien.

4. La mayora de las personas olvidan con ms facilidad la
muerte de su padre que la prdida de su propiedad.

5. En trminos generales, la gente no trabajarn a menos que
estuviera obligada a hacerlo.
Actividad: Prueba Maquiavlica
203
1. Sume: uno, tres, cuatro, cinco, nueve, diez

2. Sume los inversos de: dos, seis, siete, ocho.

3. Sume los dos subtotales
Actividad: Prueba Maquiavlica
204
Menor de 16: Nunca utiliza la manipulacin como
herramienta.

De 16 a 20: en raras ocasiones utiliza la manipulacin como
herramienta.

De 21 a 25: en ocasiones utiliza la manipulacin como
herramienta.

De 26 a 30: con frecuencias utiliza la manipulacin como
herramienta.

Mayor de 30: siempre utiliza la manipulacin como
herramienta.


Actividad: Prueba Maquiavlica
Exposiciones Medio Semestre

Examen

Pa llevar
205
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA (B2)
Ingeniera Empresarial
Periodo 2013-B
Profesor: Javier Cuestas
206
2.1. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
2.1.3. Etapa de Decisin
207
ETAPA DE APORTACIN DE INFORMACIN




ETAPA DE AJUSTE




Esquema Analtico para la Formulacin de la
Estrategia
Matriz EFE Matriz MPC Matriz EFI
Direccionamiento
Estratgico
Matriz FODA
Matriz PEYEA
Matriz BCG Matriz IE Matriz de la
Estrategia
Principal
208
Modelo de
Porter
Etapa de Decisin
209
El anlisis y la intuicin proporcionan una base para
tomar decisiones respecto a la formulacin de la
estrategia.

Las tcnicas de ajuste analizadas anteriormente
presentan alternativas de estrategias posibles.
210
Es una tcnica analtica diseada para determinar el
grado relativo de atraccin de acciones alternativas
posible.

Indica en forma objetiva cules alternativas de
estrategias son las mejores.

La MPEC requiere un criterio intuitivo acertado.

La MPEC evala las estrategias slo dentro de series.
MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA
Matriz MPEC
211
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
CATEGORA 1
Estrategia 1 Estrategia 2
FACTORES CLAVE VALOR PA PTA PA PTA
1-4 Valor*PA 1-4 Valor*PA
Oportunidades
Amenazas
Suma 1
Fortalezas
Debilidades
Suma 1
Suma del Puntaje Total del grado de
Atraccin
TOTAL TOTAL
Matriz MPEC
212
Determinacin de Puntajes de Grado de Atraccin (PA)

Se establecen por medio del examen de cada factor externo e
interno clave, uno a la vez y planteando la pregunta: Afecta este
factor la seleccin de estrategias?

SI= Asigna Puntajes
1. Sin atractivo
2. Algo Atractivo
3. Ms o menos atractivo
4. Muy atractivo
NO= No asigna Puntajes
Utilice un guin
Matriz MPEC
213
INTERPRETACIN y CONSIDERACIONES
Cada puntaje del grado de atraccin asignado, debe tener
una razn.

Por lo tanto, los puntajes del grado atractivo no son meras
suposiciones, sino deben ser racionales, sostenibles y
fundamentados.

Se debe evitar asignar el mismo puntaje de atraccin a
cada estrategia.
Matriz MPEC
214
INTERPRETACIN y CONSIDERACIONES

Mientras mayor sea el Puntaje Total del Grado de
Atraccin (PTA), ms atractiva ser la alternativa
estratgica.

La magnitud de la diferencia entre la suma de los
puntajes totales del grado de atraccin en una serie
especfica de alternativas estratgicas indica la
conveniencia relativa de una estrategia sobre la
otra.

Matriz MPEC
215
ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES
No existe un lmite para el nmero de estrategias que se
evalan ni para el nmero de series de estrategias que se
examinan al mismo tiempo.

Exige juicios intuitivos y suposiciones racionales.

Los debates entre los estrategas, gerentes y empleados a
travs del proceso de formulacin de la estrategia, son
constructivos y mejoran las decisiones estratgicas.

Su precisin depende de la calidad de la informacin previa y
de los anlisis de ajuste en los que se basa.
Matriz MPEC