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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EM EXERCÍCIOS P/ TCU

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS



Aula 04


Olá Pessoal!

Esta é nossa penúltima aula. Trabalharemos os seguintes itens do edital:

8. Excelência nos serviços públicos. Gestão por resultados na produção
de serviços públicos. Gestão de Pessoas por Competências.

9. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais.

10. Administração de pessoal. Noções de SIAPE.
11. Administração de compras e materiais: processos de compras
governamentais e gerência de materiais e estoques. Noções de
SIASG.

ERRATA: Na Aula 01, o gabarito da questão 59 é C, e não E, como aparece no
gabarito.



Excelência nos serviços públicos


1. (MINHA AUTORIA) O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP), instituído pelo Governo Collor no início da década de 1990, tinha como
objetivo modernizar as empresas estatais, aproximando-as das empresas privadas,
consideradas na época como referência em excelência.


Collor acreditava que a indústria nacional estava atrasada anos-luz da dos outros
países, principalmente em virtude do protecionismo de nossa política comercial. Ele
chegou a afirmar que no Brasil não se produziam carros, mas carroças. Por isso
ele promoveu a abertura de nossa economia para os produtos importados,
aumentando consideravelmente a concorrência no país. O objetivo era obrigar que
as indústrias brasileiras buscassem uma maior qualidade e redução de preços, o
que realmente ocorreu.

Para incentivar a busca pela qualidade e redução de custos, Collor lançou o
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1991. O objetivo
era apoiar o esforço de modernização da empresa brasileira, através da promoção
da qualidade e produtividade, objetivando aumentar a competitividade dos bens e
serviços produzidos no País.





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Dentro do PQBP havia subprograma destinado para a melhoria da qualidade nas
organizações públicas, o Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP), que
viria mais tarde a ser transformado em um programa.

Analisando os resultados do PBQP no setor público, Bresser Pereira afirma que:

No que se refere à atuação do Programa na área pública, pode-se
dizer que, muito embora tenha havido, desde o início, a
preocupação com a internalização dos princípios da Qualidade, o
esforço empreendido não logrou o mesmo dinamismo e
intensidade conseguidos pela indústria, pelos mais variados
motivos, sendo o principal a total desvinculação das diretrizes da
reforma da estrutura organizacional e administrativa implantada
no Governo da época com o PBQP.
Entretanto, ainda que considerada a debilidade do desempenho
no setor público frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo
alcançado pelos esforços de sensibilizar as organizações públicas
foi positivo.
A posição, hoje, não é mais de marco zero, registrando-se
inúmeras instituições públicas federais, estaduais e municipais
que já aderiram à prática de implantar programas de Qualidade,
recebendo, por isso, manifestação positiva da sociedade

O PBQP buscava a sensibilização para a qualidade no setor público, com ênfase
em ferramentas e melhorias de processo. Portanto, sua atenção se voltava para o
aumento da produtividade e redução de custos.

A questão é ERRADA porque a indústria nacional não era vista como referência
em excelência, o PBQP surge justamente para disseminar a qualidade não só na
administração pública, mas também nas empresas privadas.




2. (ESAF/CGU/2006) O Programa de Qualidade e Participação da Administração
Pública instituído no âmbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princípios a
gestão participativa dos funcionários e a gerência por processos.


Em 1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE)
estabeleceu como um de seus projetos o da “Qualidade e Participação”, que iria
ser implantado pelo Programa da Qualidade e Participação na Administração
Pública (QPAP). Segundo o Plano:

Este projeto foi concebido como instrumento básico da
modernização da gestão pública, com ênfase nos princípios da
qualidade e da participação dos funcionários no nível operacional.
O que se busca é não apenas uma mudança nas formas de

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gestão, mas também da cultura das organizações, no que diz
respeito à cooperação entre administradores e funcionários. Tem
como objetivo a introdução de novos conceitos e técnicas de
gestão pública, baseados no desempenho, na redução ao mínimo
dos erros, e na participação dos funcionários na definição dos
processos de trabalho.

O termo “participação”, portanto, se refere ao maior envolvimento dos servidores na
gestão. Se antes o PBQP antes estava voltado para o aumento da produtividade e a
redução de custos, agora o QPAP se volta para a melhoria da gestão, com foco
principal nos processos. Algarte e Quintanilha convencionaram dividir a trajetória
do PBQP em três fases: a primeira, de 1990 a 1995, relativa à “Formulação e
Implementação”; a segunda, entre 1996 e 1997, durante a qual é efetuada uma
“Reorientação Estratégica”, e a terceira, a partir de 1998, onde se promove um
“Realinhamento Estratégico”, como veremos adiante.
Os objetivos gerais do QPAP eram:

Contribuir para a melhoria da Qualidade dos serviços públicos,
por meio da institucionalização dos seus princípios, com ênfase
na participação dos servidores.
Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para
uma cultura gerencial, fortalecendo a delegação, o atendimento
ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de
objetivos, a motivação dos servidores e o controle de resultados.

Seus Princípios:

1. Satisfação do Cliente: Os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e
ouvir os seus clientes internos e externos - que são os demais órgãos e
entidades públicas, os servidores, e, principalmente, os cidadãos – que
representam, na verdade, os legítimos destinatários da ação pública,
estabelecendo mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superação
das suas expectativas.

2. Envolvimento de Todos os Servidores: A alta administração, o corpo gerencial
e a base operacional devem envolver-se com a Qualidade, assumindo o
compromisso com a melhoria contínua da Administração Pública.

3. Gestão Participativa: A gestão pela Qualidade é participativa, ou seja:
pressupõe a convocação dos servidores a participar da melhoria de seus
processos de trabalho; estabelece a cooperação entre gerentes e gerenciados;
dissemina informações organizacionais; compartilha desafios; coloca a decisão o
mais próximo possível da ação.

4. Gerência de Processos: O processo é o centro prático da gestão pela
Qualidade. Isto significa:

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• identificar e analisar os processos da organização;
• estabelecer metas de melhoria e aperfeiçoamento desses processos;
• avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes;
• normalizar os estágios de desenvolvimento atingidos pelos processos.

5. Valorização do Servidor Público: A valorização do servidor público (cliente
interno) é uma garantia ao cumprimento da missão da Administração Pública de
atender com qualidade aos seus clientes externos - o cidadão. A valorização
será função: da conscientização, pelo servidor, do sentido e do valor de sua
missão; da profissionalização do serviço público; da avaliação do desempenho
por resultados, a partir de objetivos bem definidos; do reconhecimento do mérito.

6. Constância de Propósitos: A alta administração tem o dever indelegável de
estabelecer e compartilhar com toda a organização objetivos de longo prazo que
permitam coerência e efetividade de seus projetos e de suas ações. O
planejamento estratégico é o instrumento por excelência do sistema de gestão
pela Qualidade e fator de coerência do processo decisório.

7. Melhoria Contínua: A melhoria é um processo contínuo inesgotável e está
alicerçada no estímulo à criatividade e no estabelecimento permanente de novos
desafios.

8. Não aceitação de erros: O compromisso com o fazer certo deve ser um traço
da cultura de uma organização pública de qualidade. O desconforto com o erro,
e o combate ao desperdício são atitudes que evidenciam a internalização deste
princípio.

Questão CORRETA.




3. (MINHA AUTORIA) Desde o início da década de 1990, vem-se desenvolvendo
na administração pública brasileira programas de qualidade cujo propósito é
modernizar as organizações públicas. Nessa evolução, o Programa da Qualidade
no Serviço Público (PQSP) teve como mérito dar grande ênfase à satisfação do
cidadão, mudando o foco das ações que estavam no âmbito interno das
organizações públicas para o externo.


Em 1997, com a formulação do PPA 2000-2003, o QPAP é reestruturado sob a
denominação do Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP). A principal
mudança foi que, à melhoria da gestão, incorporou-se o foco em resultados,
notadamente aqueles relativos à satisfação do cidadão enquanto usuários de
serviços públicos e destinatário da ação do Estado.

O PQSP traça um panorama da evolução dos três programas da seguinte forma:



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Pode-se observar que o PQSP vinha dar grande ênfase a satisfação do cidadão.
As ações do Programa iriam se desenvolver, principalmente, no espaço em que a
organização pública se relaciona diretamente com o cidadão, seja na condição de
prestadora de serviço, seja na condição de executora da ação do Estado. Neste
espaço, o Programa atuaria mobilizando e sensibilizando as organizações para a
melhoria da qualidade da gestão pública e do desempenho institucional.

Sua principal missão é implantar a gestão pública por resultados na Administração
Pública Brasileira, com a finalidade de transformar o setor público em benefício do
cidadão. Por isso, sua atuação ocorreria, também, junto aos cidadãos, procurando
torná-los participantes das atividades públicas, desempenhando o papel de
avaliadores dos serviços e das ações do Estado.

Os grandes objetivos do programa são: (1) apoiar as organizações públicas no
processo de transformação gerencial, com ênfase na produção de resultados
positivos para a sociedade, na otimização dos custos operacionais, na motivação e
participação dos servidores, na delegação, na racionalidade no modo de fazer, na
definição clara de objetivos e no controle dos resultados, e (2) promover o controle
social.

Em termos de estrutura interna, o programa se subdivide em três áreas de atuação:
a) Qualidade do Atendimento ao Cidadão: visa orientar as organizações
públicas brasileiras no estabelecimento dos padrões de qualidade do
atendimento ao cidadão e na realização de pesquisa de satisfação do
usuário de serviços públicos;

b) Mobilização das Organizações Públicas Brasileiras: procura estimular,
orientar e apoiar as organizações públicas na implementação de ações de
melhoria baseadas no Modelo de Excelência em Gestão Pública;
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c) Avaliação e Melhoria da Gestão: efetua o reconhecimento das
organizações públicas brasileiras engajadas no processo de melhoria
contínua da gestão por meio do Prêmio de Qualidade do Governo Federal.

Neste sentido, o PQSP buscava ser um instrumento da cidadania, conduzindo
cidadãos e agentes públicos ao exercício prático de uma administração pública
participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder
às demandas sociais. Questão CORRETA.




4. (CESPE/MDS/2006) Programas, tais como o GESPÚBLICA federal, utilizam,
hoje, a avaliação de desempenho, a disseminação e a premiação de boas práticas
de gestão como principais ferramentas de estímulo à melhoria da gestão pública.


Em 2005, ocorreu a fusão do PQSP com o Programa Nacional de
Desburocratização, dando origem ao Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização (Gespública), que também traça um panorama da evolução dos
programas da qualidade na administração pública:



Este quadro coloca como inovação em relação aos programas anteriores a gestão
por resultados. Não que isto não estivesse presente nos programas anteriores, pelo
contrário, fazia parte de seus princípios. A diferença é que agora o Gespública terá
grande atenção para a gestão por resultados.

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Segundo o Decreto 5.378 de 2005, que instituiu o Gespública:

Art. 2º O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e
implementação de medidas integradas em agenda de
transformações da gestão, necessárias à promoção dos
resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da
administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão
e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que
objetivem:
I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento
das competências constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a capacidade de
formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos
recursos, relativamente aos resultados da ação pública;
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental,
promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e
resultados; e
V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e
ética.

Podemos ver que o Gespública parte do mesmo diagnóstico do Plano gestão
Pública para um Brasil de Todos, visto na questão 93 da Aula 01: há um déficit
institucional, definido como a ausência do Estado onde ele deveria estar atuando.
Por isso, “o Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da
premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público”.

A missão do Gespública é:

Promover a excelência em gestão pública, visando contribuir para
a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ao
cidadão e para o aumento da competitividade do País

Para alcançá-la, ele defende uma melhoria contínua da gestão, através de um
ciclo. A atuação do Gespública se dá em quatro frentes:

1. Avaliação do Sistema de Gestão: O órgão ou entidade inicia o ciclo
Gespública pela auto-avaliação do seu sistema de gestão: comparação do
sistema de gestão da organização com o sistema de gestão de referência do
Gespública, o qual é expresso pelo Modelo de Excelência em Gestão Pública e
instrumentalizado em Critérios de Excelência, registrados nos instrumentos de
Avaliação, cujos conteúdos são requisitos de avaliação. A avaliação objetiva
propiciar um panorama completo sobre as condições do sistema de gestão da
organização, passando por todas as dimensões que compõem o Modelo de
Excelência, identificando seus pontos fortes e oportunidades de melhoria, de



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forma a fornecer subsídios para a elaboração de um Plano de Melhoria
gerencial.

2. Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF): As organizações em busca da
excelência que tiverem um sistema de gestão maduro podem se candidatar ao
PQGF, que reconhece publicamente e premia as organizações de alto
desempenho.

3. Gestão do Atendimento: A atuação direta do Gespública na melhoria da
gestão do atendimento decorre do reconhecimento do Programa da importância
do relacionamento do Estado com o cidadão. A ação pública se concretiza e se
legitima pela prestação de bom atendimento aos cidadãos. Neste campo, a
atuação do GESPÚBLICA compreende ações de mobilização destinadas a
melhorar o atendimento prestado aos cidadãos, principalmente por meio de
capacitação e apoio técnico para o estabelecimento, divulgação e avaliação de
Cartas de Serviço e para realização sistemática de pesquisas de satisfação dos
usuários de serviços públicos e por meio de sensibilização e apoio técnico para a
implementação de Centrais de Atendimento Integrado.

4. Desburocratização: Este processo comporta duas vertentes: a primeira,
voltada ao seu sentido original de eliminação do excesso de normas (leis,
decretos, portarias, atos normativos complexos e outros) que interferem de
maneira exagerada nas relações de direitos e obrigações entre Estado e
cidadão, chamada de desregulamentação. A segunda, voltada à simplificação de
processos, procedimentos, rotinas ou atividades, que objetiva eliminar o excesso
de burocracia e, conseqüentemente, o desperdício de recursos, tempo e
energia, muitas vezes caracterizados por fluxos desconexos e tramitação de
documentos que não agregam valor aos serviços prestados, e que prejudicam
os resultados finais das ações públicas.

A questão está CORRETA, já que o Gespública usa como principais ferramentas
avaliação de desempenho, a disseminação e a premiação de boas práticas de
gestão.




5. (CESPE/TRT-1ª/2008) Uma das políticas formuladas na busca da excelência
nos serviços públicos é o GesPública, elaborado com base na premissa de que a
gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, mas não pode
ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, devido às
especificidades de cada país.


O documento referencial do Gespública diz que as suas principais características
são:



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1. Essencialmente Público: é uma política formulada a partir da premissa de que a
gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve
ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não
pode nem deve deixar de ser pública. A qualidade da gestão pública tem que ser
orientada para o cidadão, e desenvolver-se dentro do espaço constitucional
demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da
publicidade e da eficiência.

2. Focado em Resultados para o Cidadão: sair do serviço à burocracia e colocar a
gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão tem sido o grande
desafio do Gespública. Entenda-se por resultado para o setor público o
atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos
governos em políticas públicas. Neste sentido, a eficiência e a eficácia serão tão
positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados
para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem
comum).

3. Federativo: a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos
cidadãos e o aumento da competitividade do País pressupõem a melhoria da
qualidade da administração pública como um todo, em todos os poderes e
esferas de governo, e implicam em uma atuação cada vez mais coordenada e
integrada entre os diversos entes e instituições públicos. Assim, o Gespública
atua junto às organizações públicas federais, estaduais, municipais, do
legislativo e do judiciário, transcendendo, portanto, ao Executivo Federal. A base
conceitual e os instrumentos do GESPÚBLICA não estão limitados a um objeto
específico a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento,
tributação, fiscalização etc). Aplicam-se a toda administração pública em todos
os poderes e esferas de governo.

A questão é ERRADA porque, como podemos ver na primeira característica, a
gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser
comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão.




6. (CESPE/TJ -PA/2006) As atribuições do Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização não incluem o apoio técnico aos órgãos e entidades da
administração pública na reestruturação organizacional e de cargos e salários.


Segundo o Decreto 5.378/2005:

Art. 3º Para consecução do disposto nos arts. 1o e 2o, o
GESPÚBLICA, por meio do Comitê Gestor de que trata o art. 7o,
deverá:
I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para
a melhoria da gestão e para a desburocratização;

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II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração
pública na melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação
de procedimentos e normas;
III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração
publica para a implantação de ciclos contínuos de avaliação e de
melhoria da gestão; e
IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando
parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade
da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da
eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal.

Portanto, não há referência ao apoio técnico na reestruturação organizacional e de
cargos e salários. O apoio técnico é para a melhoria do atendimento ao cidadão e
na simplificação de procedimentos e normas.

Questão CORRETA.




7. (CESPE/ANVISA/2004) Programas de qualidade, como o Programa de
Qualidade no Serviço Público, atuam prioritariamente na melhoria de processos de
trabalho, dando menos ênfase à estruturação e reestruturação organizacional.


Os programas de qualidade têm como objetivo melhorar os processos de trabalho,
buscando alcançar um resultado satisfatório para o cidadão. Seu foco não está na
estrutura organizacional dos órgãos públicos.

Isto vale para todos estes programas de qualidade. O PBQP buscava maior
produtividade e redução de custos pela melhoria dos processos, como podemos
ver no quadro da Questão 03. Ocorreu também com o QPAP, pois vimos que um
de seus princípios era o da Gerência de Processos. O mesmo ocorre com o atual
programa de qualidade do Governo Federal, o Gespública, como vimos na questão
anterior. Questão CORRETA.






Gestão por resultados na produção de serviços públicos
Estudaremos aqui a gestão por resultados sob dois aspectos. O primeiro é a
contratualização de desempenho na administração pública, ou seja, a assinatura
de contratos em que, de um lado, a Administração concede autonomia e
flexibilidade, e de outro, órgãos, entidades da administração indireta ou entidades
privadas se responsabilizam pelo alcance de resultados. O segundo é a avaliação
de desempenho realizada dentro das organizações.


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8. (CESPE/CAMARA/2003) A contratualização no âmbito da reforma do Estado
refere-se à ampliação das possibilidades do uso de contratos entre o setor público
e o privado ou o setor público não-estatal.


Segundo o Ministério do Planejamento:

A contratualização de desempenho institucional na administração
pública é um procedimento de ajuste de condições específicas no
relacionamento entre órgãos e entidades públicos e privados, que
envolve a pactuação de metas de desempenho para o exercício
de atividade pública, orientadas ao alcance dos objetivos das
políticas públicas. Em alguns casos, a contratualização pode
proporcionar flexibilidades e autonomias de gestão que
simplifiquem processos internos das instituições partícipes, em
acordo com o estabelecido pelo art. 37, parágrafo 8º da
Constituição Federal.

No novo modelo de Estado brasileiro, adotado com a Reforma do Estado, o
instrumento mais poderoso para se trabalhar com resultados e modernizar o
serviço público é o Contrato.

A contratualização é uma prática importante na Administração Pública pós-Reforma
do Estado, pois possibilita instituir práticas de planejamento, avaliação e
monitoramento da execução por parte do Estado (órgão contratante) e o terceiro ou
órgão público contratado.

Registram-se situações diferenciadas de contratualização de desempenho
institucional, formalizadas por meio de acordos ou ajustes de desempenho, termos
de compromisso, contratos de gestão e outros, com o propósito de ampliar a
capacidade do governo de implantar políticas públicas setoriais orientadas para o
atendimento às demandas e prioridades da sociedade.

Como vimos nas aulas anteriores, uma das principais diferenças da administração
gerencial para a burocrática reside na forma de controle. Enquanto a burocracia
busca um controle a priori, focando excessivamente no processo, o paradigma pós-
burocrático se preocupa com o resultado, fazendo um controle a posteriori. E o
contrato é o principal instrumento de exercício deste controle de resultados.

Desse modo, abandona-se a tradicional forma de se avaliar os contratos e a
prestação dos serviços somente pela correta utilização dos recursos, através da
tradicional prestação de contas financeira. Na contratualização, avalia-se o
cumprimento do contrato pela avaliação do alcance dos resultados pactuados,
através da verificação quanto ao atingimento das metas previstas para os
indicadores de desempenho. Agora a prestação de contas financeira e o adequado

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uso dos recursos é uma obrigação da organização contratada, mas não é condição
para se avaliar desempenho.

A questão é CORRETA porque os Contratos de Resultados podem ser firmados
com qualquer natureza de instituição, seja ela estatal (pública), do terceiro setor
(associações e fundações) e mesmo privadas (empresas e consórcios).




9. (CESPE/ANS/2005) As práticas de contratualização no âmbito da administração
pública brasileira existem em vários estados do país e também na administração
federal.


Há registros do uso de instrumentos de contratualização de desempenho
institucional em alguns estados da Federação, como São Paulo, Minas Gerais e
Bahia, para regular as relações dos governos com entidades prestadoras de
serviços públicos, especialmente nas áreas da saúde e do transporte. Os nomes
utilizados para o instrumento contratual nesse caso têm variado conforme o Estado
ou Governo. Alguns têm adotado o nome geral de Contratos de Gestão e outros
têm utilizado o Acordo de Resultados, embora ambos tenham as mesmas
características, natureza e alcance.

Na esfera federal, a aplicação é recente entre ministérios, agências reguladoras e
executivas e organizações sociais, a partir da criação dessas novas figuras
jurídicas do direito público, embora haja registros de uso anterior de mecanismos
de contratualização de desempenho, pelo Ministério da Saúde e a Associação das
Pioneiras Sociais e pelo Ministério da Fazenda, a Petrobrás e a Companhia Vale
do Rio Doce. J á vimos na Aula 01, questão 41, as espécies de contrato de gestão
usadas durante o Governo Collor, tanto com entidades privadas, o Serviço Social
Autônomo Associação das Pioneiras Sociais, assim como com empresas estatais,
como a Vale e a Petrobrás.

Os marcos legais do procedimento de contratualização e, em particular os que
estabeleceram o uso do contrato de gestão, no âmbito do Governo Federal, não
dispõem de regulamentação orientadora, que fixe diretrizes gerais a serem
observadas no processo de negociação, implementação, acompanhamento e
avaliação do instrumento. Um seminário realizado pelo MPOG identificou as
seguintes fragilidades na contratualização:

ƒ Ausência de uma conceituação clara e objetiva a respeito de
contratualização de desempenho institucional que estabeleça seus objetivos,
instrumentos e as situações em que sua aplicação é recomendável;

ƒ Falta de clareza quanto ao papel de cada partícipe da contratualização de
desempenho institucional e à natureza das relações jurídicas entre eles;


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ƒ Falta de orientação técnica para a etapa de planejamento da
contratualização de desempenho institucional, o que afeta: o alinhamento
das metas à missão da instituição contratada e aos objetivos e diretrizes
setoriais do ministério e das macro-orientações de governo; a qualidade das
metas quanto à sua natureza desafiadora (mas factível); e a geração de
indicadores pertinentes;

ƒ Preparo técnico insuficiente dos órgãos e entidades contratados para a
implantação do modelo de gestão por resultados, do qual a contratualização
de desempenho institucional é apenas instrumento;

ƒ Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para aplicação de
metodologias adequadas à condução da etapa de avaliação do desempenho
bem como dos resultados obtidos pela contratada e sua relação com as
metas acordadas;

ƒ Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para as etapas de
fiscalização e de relacionamento com os órgãos de controle interno e
externo.

Como problemas mais freqüentes no gerenciamento dos contratos, foram citados:

ƒ metas pouco ambiciosas;

ƒ indicadores mal elaborados;

ƒ falhas na supervisão do cumprimento de metas;

ƒ não inclusão de atividades importantes da organização contratada no
instrumento de contratualização;

ƒ objetivos vagos;

ƒ inexistência de sanções para metas não cumpridas;

ƒ maior influência na elaboração dos contratos de resultados das
organizações contratadas do que de seus órgãos supervisores (ou a
persistência da assimetria de informações, entre a entidade prestadora de
serviços e o órgão responsável pela política pública perante a sociedade).

Questão CORRETA.




10. (CESPE/MCT/2004) O termo agencificação refere-se à contratualização de
resultados no âmbito de agências públicas.




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Quando a contratualização ocorre dentro da administração pública, entre órgãos do
próprio Estado, damos o nome de agencificação.

Os Acordos de Resultado ou Contratos de Gestão, firmados entre dois órgãos da
Administração Pública pressupõem a estipulação de compromissos assumidos de
parte a parte com uma determinada política pública e com os seus resultados.
Antigamente, na administração burocrática, o órgão só precisava funcionar,
independente do seu desempenho relacionado à quantidade ou qualidade dos
serviços que prestava. Agora ele tem que atingir resultados e prestar contas deles,
demonstrando eficiência.

O Órgão estatal contratante passa a utilizar-se de uma peça existente no Acordo
de Resultados chamada Plano de Trabalho. Nessa peça, estão traduzidas em
indicadores de desempenho todas as políticas públicas que são de competência
dos órgãos, com as diretrizes estipuladas pelo órgão contratante que, em regra, é
da Administração Direta e é responsável por tais políticas públicas.

Em algumas esferas de Governo, que têm regulamentação própria para o Acordo
de Resultados, sua assinatura confere ao Órgão contratado algumas flexibilidades
gerenciais que podem compreender: autonomia para a gestão de RH, limites de
compras diferenciados e mobilidade de utilização dos recursos que lhes são
orçados. Além disso, existem casos em que já é possível a utilização dos recursos
obtidos com a redução de despesas para investimento na própria atividade do
órgão.

Questão CORRETA.




11. (CESPE/TRT-1ª/2008) A adoção da gestão pública por resultados limita a
autonomia do gestor público na forma como implementar a produção dos serviços
públicos, em função dos resultados acordados.


A gestão por resultados tem justamente a característica de ampliar a autonomia
dos gestores públicos. J á vimos na aula demonstrativa que um dos princípios do
paradigma pós-burocrático é o pressuposto da confiança limitada em detrimento da
desconfiança total, característica do modelo burocrático. Na administração
gerencial, amplia-se autonomia para que os gestores possam alcançar os
resultados, por isso que o controle é a posteriori, e não a priori. Questão ERRADA.




12. (CESPE/INMETRO/2007) No modelo gerencialista, em comparação ao
burocrático, a autonomia do administrador público é ampliada, para que os
objetivos contratados sejam atingidos.


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É um dos princípios da administração gerencial: pressuposto da confiança limitada
em detrimento da desconfiança total. Questão CORRETA.




13. (CESPE/STJ /2004) Tendo em vista a avaliação de resultados de serviços
públicos, é importante estabelecer metas anuais para os serviços e medir as
deficiências da prestação desses serviços, não sendo necessário, apesar de
acontecer regularmente, que se informe a todos os servidores sobre as metas
estabelecidas, restringindo essas informações a gerentes da linha intermediária.


Vimos na questão 43 que, na administração pública gerencial, a estratégia volta-se
para a definição dos objetivos que o administrador público deve atingir em sua
unidade, para a garantia da autonomia na gestão de recursos humanos, materiais e
financeiros e para o controle e a cobrança a posteriori de resultados.

Assim, os objetivos e metas devem ser claros e de conhecimento de todos, já que a
contratualização pressupõe a responsabilização do contratado pelo alcance de
resultados. Na questão 09, um dos problemas na atual gestão de contratos é
justamente a inexistência de sanções para metas não cumpridas.

Questão ERRADA.




14. (CESPE/INMETRO/2007) Os contratos de gestão são formas de
monitoramento e avaliação da ação dos agentes públicos por meio dos resultados
obtidos.


Segundo Flávio Carneiro, no processo de contratualização de resultados, existem
três fases importantes que são imprescindíveis ao bom resultado da prática e não
podem deixar de existir:

ƒ Negociação – esta fase inicia com a intenção de contratar os serviços por
um órgão estatal e a elaboração do rol de atividades a serem contratadas. A
partir daí, identifica-se o outro órgão ou entidade a ser contratada e se inicia o
processo de negociação, que vai da identificação dos indicadores de
desempenho, estipulação das metas e a respectiva orçamentação, que é a
parte financeira do Contrato de Resultados e contém as despesas e receitas
da organização contratada, refletindo as obrigações de parte a parte.

ƒ Construção do Instrumento – esta fase consiste na formalização de tudo o
que foi negociado, aperfeiçoando-se e aferindo-se todos os pontos
acordados. Um passo importante para a construção do instrumento é
estabelecer as sanções e métodos de fiscalização e prestação de contas
dos resultados do instrumento contratual.
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ƒ Gerenciamento – esta fase é permanente, após a assinatura do instrumento
contratual, compreendendo todas as atividades de supervisão da entidade,
monitoramento dos indicadores de desempenho pactuados e avaliação dos
resultados alcançados

Não basta que se assine o contrato, é preciso gerenciá-lo, monitorando os
indicadores de desempenho durante a vigência do contrato.

Questão CORRETA.




15. (CESPE/TRT-1ª/2008) Os indicadores utilizados na gestão pública por
resultados têm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos
resultados propostos em seus objetivos.


Os indicadores de desempenho são instrumentos usados para que se possa prever
com a máxima exatidão os serviços e atividades que estão sendo contratados. Eles
são quantificáveis para se mensurar o atingimento dos resultados pactuados e,
também, a própria performance da organização.

Os indicadores de desempenho são variados e relacionados a um determinado
serviço ou atividade, portanto, não podem ser gerais para todas as organizações.
Eles indicam de forma quantitativa, ou por ações mensuráveis, as atividades da
organização específica.

Existem vários métodos para se construir indicadores de desempenho nas
organizações, mas o mais prático é quando você parte da identificação dos macro-
processos da organização e constrói uma cadeia de valor a partir deles até se
chegar às formas de identificação do cumprimento das atividades que lhe são
relacionadas.

Depois de se identificar os indicadores da organização, parte-se para estipulação
das metas, que são as quantificações dos indicadores. As metas podem variar de
acordo com a vontade das partes contratantes e estarão fortemente relacionadas à
etapa de negociação do instrumento contratual.

Podemos ter indicadores que meçam a eficiência, a eficácia ou a efetividade. A
eficiência será medida pelo uso racional dos recursos; a eficácia pelo alcance de
metas na entrega de um determinado produto; e a efetividade pelo atingimento dos
resultados propostos em seus objetivos.

Portanto, a questão é ERRADA porque os indicadores não monitoram apenas o
alcance de resultados.




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16. (CESPE/PMV/2007) Entre os objetivos do PPA, está a definição clara das
metas e prioridades da administração, bem como os resultados esperados.


Existe, também, outra forma de contratualização de resultados entre órgãos do
Estado que se instrumentaliza através do PPA – Plano Plurianual, e que utiliza a
figura de gerentes de programa para firmar compromissos de resultados.

É uma forma alternativa de contratualização, já que o controle, neste caso, fica
centralizado em um único órgão do Estado que acompanha todos os demais.
Entretanto, a utilização desse mecanismo sem a concomitante utilização do acordo
de resultados ou contrato de gestão não tem possibilidade melhoria do
desempenho geral da organização, já que a sua abrangência é mais geral, não se
traduzindo em diversos indicadores de desempenho de todas as atividades do
contratado ou acordado.

Segundo Ariel Garces e J osé Paulo Silveira:

O Plano Plurianual (PPA 2000-2003), denominado Avança Brasil,
trouxe mudanças de impacto no sistema de planejamento e
orçamento federais, assim como na gestão pública. Com a
recuperação da estabilidade da moeda e o processo de ajuste
fiscal, iniciado em 1994, com o Plano Real, formou-se o
entendimento de que se impunha um choque gerencial na
administração pública brasileira. A decisão foi transformar o plano
em instrumento de gestão, orientando a administração pública
para resultados.

O programa é um conjunto articulado de ações (relativas a investimentos,
despesas correntes e outras ações não orçamentárias), para o alcance de um
objetivo. Esse objetivo é concretizado em resultados — resultado é a solução de
um problema ou o atendimento de demanda da sociedade — mensurados pela
evolução de indicadores no período de execução do programa, possibilitando,
assim, a avaliação objetiva da atuação do governo.

A constituição dos programas pressupõe orientar toda a ação do governo para a
resolução de problemas ou demandas da sociedade. Isso rompe com a visão
departamentalizada das organizações do setor público, cuja tradição tem sido a de
otimizar sua função, independente dos resultados globais atingidos. È a mesma
idéia sobre a qual está fundamentada a reengenharia. Devemos pensar no
processo como um todo, focando a satisfação do cliente.

O conceito de planejamento adotado pelo PPA 2000-2003 vai além da sua função
clássica de formular planos. Incorpora, também, como essencial, o gerenciamento
dos programas e do plano. O modelo gerencial adotado tem o objetivo de atribuir
responsabilidades, orientar os esforços das equipes envolvidas na execução, para a
obtenção de resultados, e, por último, assegurar a atualização permanente do

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plano. A forma encontrada para assegurar a qualidade do gerenciamento foi a de
criar a figura do gerente de programa, o monitoramento em rede, com o apoio de
um sistema de informações gerenciais, o gerenciamento intensivo dos programas
estratégicos e a avaliação anual de desempenho de todos os programas e do
plano.

Questão CORRETA.




17. (CESPE/INMETRO/2007) Mesmo no modelo de administração pública
gerencial, alguns princípios e práticas weberianos continuam sendo defendidos,
como a admissão por critérios de mérito, o treinamento e a avaliação de
desempenho.


Aqui entramos no segundo aspecto da gestão por resultados: a avaliação de
desempenho. Como a administração gerencial realiza o controle a posteriori de
resultados, deve buscar formas para avaliar os funcionários públicos. No entanto, a
avaliação de desempenho não é uma inovação da administração gerencial.

Taylor, o idealizador da administração científica, é considerado um dos principais
precursores da prática de avaliar os operários, uma vez que dispensava uma
atenção especial ao desempenho do trabalho do funcionário a fim de obter um
aumento da produtividade para as empresas, acreditando o referido autor que
existia uma “única maneira certa” de execução das tarefas. Ele dizia que:

É absolutamente necessário, então, quando os trabalhadores
estão encarregados de tarefa que exige muita velocidade de sua
parte, que a eles também seja atribuído pagamento mais elevado,
cada vez que forem bem sucedidos. Isto implica não somente em
determinar, para cada um, a tarefa diária, mas também em pagar
boa gratificação ou prêmio todas as vezes que conseguir fazer
toda a tarefa em tempo fixado.

No Brasil, a avaliação de desempenho é instituída na administração pública pela
“Lei do Reajustamento”, de 1936. Dentre inúmeras inovações, tal lei lançou as
bases de uma administração de pessoal racional, institucionalizando o sistema de
mérito e ficando as diretrizes do primeiro plano de classificação de cargos. Em
decorrência desta lei, e tendo em vista os princípios nela estabelecidos, foi então
aprovado o primeiro regulamento das promoções que instituiu a avaliação de
desempenho dos funcionários da administração pública federal.

Portanto, a questão está CORRETA porque a avaliação de desempenho é mais
uma das ferramentas do modelo burocrático incorporadas pela administração
gerencial.


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18. (CESPE/TRE-MA/2005) Quanto à percepção do desempenho individual, uma
gerência pública tradicional enfatiza o indivíduo, medindo o seu desempenho por
meio de avaliações periódicas, recompensando ou castigando os resultados
individuais.


Vimos na Aula 02, questão 95, que a liderança transacional está sendo substituída
nas organizações pela transformacional. Isto está ocorrendo porque a liderança
transacional é baseada na autoridade, recompensa e punição, ou seja, tenta
motivar os funcionários por meio de premiação ou castigo. Esta é a liderança
tradicional. Questão CORRETA.

J á a liderança transformacional é capaz de mudar o comportamento de um
funcionário a partir de uma visão do líder, da inspiração de ideais, do estímulo
intelectual e da consideração individualizada (cada pessoa possui necessidades
individuais exclusivas). Este líder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem além
de suas capacidades, transformando-as e alcançando os resultados
organizacionais.




19. (CESPE/FUB/2008) Um dos pontos fracos da avaliação de desempenho é o
fato de ela poder ser percebida como uma situação de recompensa ou punição
pelo desempenho passado.


O fato de a avaliação de desempenho poder ser percebida como uma forma de
recompensa ou punição é um ponto fraco porque a liderança transacional é
entendida como algo ultrapassado. Um das críticas mais famosas em oposição à
avaliação de desempenho partiu de Edward Deming, guru norte-americano dos
programas de qualidade no J apão, por considerar o referido processo como uma
das cinco doenças fatais que atingem a administração. Segundo Deming, o sistema
avaliação traz resultados negativos porque é um sistema arbitrário e injusto, que
desmoraliza os empregados, alimenta o desempenho imediatista, aniquila o
trabalho em equipe, estimula o medo e a mobilidade administrativa, já que as
pessoas mal avaliadas tendem a procurar outros empregos.

As organizações devem procurar usar a liderança transformacional na motivação
dos funcionários, com o objetivo de fortalecê-los e torná-los também líderes.
Questão CORRETA.







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20. (CESPE/MPRR/2002) Os sistemas de controle de desempenho podem servir a
duas finalidades: avaliação e motivação.


A avaliação de desempenho tem como objetivo avaliar o grau de contribuição do
empregado na execução de seus trabalhos, podendo comparar o resultado das
ações praticadas pelo mesmo com as expectativas da empresa. No entanto, ela
não pode ficar restrita a isso. De acordo com Böhmerwald, a avaliação de
desempenho tem como objetivo final contribuir para o aumento da motivação das
pessoas.

A questão é CORRETA, mas é aquele velho problema do CESPE de que o
incompleto não é errado. A avaliação de desempenho pode ter diversas finalidades
dentro da organização, não somente avaliação e motivação.

Luis Cesar Araujo traz quatro motivos da utilização da avaliação de desempenho:

1. Alicerçar a ação do gestor: a avaliação de desempenho permite que as
decisões sejam embasadas em números concretos, de forma transparente;

2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: as
informações fornecidas pela avaliação de desempenho permitem direcionar
as ações de treinamento para as áreas mais carentes;

3. Facilitar o feedback das pessoas: os resultados da avaliação de
desempenho devem ser comunicados aos funcionários para que estes
saibam como a organização vê o trabalho deles;

4. Facilitar o progresso das organizações: ao acompanhar o desempenho de
seu pessoal, a organização passa também a conhecer melhor a sua
dinâmica, permitindo a identificação de seus pontos críticos, negativos e
positivos, permitindo assim que ela tenha um melhor diagnóstico para a
elaboração de sua estratégia.




21. (CESPE/SEBRAE/2007) Na avaliação de desempenho, deve-se evitar a
participação de subordinados por possibilitar a transformação do processo de
avaliação em um canal de insatisfação e críticas


Se perguntarmos “quem deve fazer a avaliação de desempenho?”, a resposta mais
óbvia seria o chefe imediato. Tradicionalmente, a autoridade de um executivo inclui a
avaliação do desempenho de seus funcionários. A lógica que sustenta esta
tradição parece ser a de que, já que o executivo é o responsável pelo desempenho
de seus funcionários, é ele quem deve fazer tal avaliação. Mas essa lógica pode
não estar correta. Outras pessoas podem estar mais habilitadas para realizar
melhor esta tarefa.
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A avaliação para cima é o inverso da avaliação do subordinado pelo superior. Ela
permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e
recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia
incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A
avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o
gerente exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e
comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O
comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de
atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa.

Questão ERRADA.




22. (CESPE/FUB/2008) Na auto-avaliação inexiste qualquer participação ou
determinação por parte do superior quanto aos parâmetros utilizados na avaliação.


Segundo Chiavenato, como a avaliação de desempenho focaliza as pessoas “o
ideal é que cada uma delas avalie o seu próprio desempenho”, partindo de critérios
preestabelecidos.

A avaliação mais autêntica é aquela que a própria pessoa faz a respeito do seu
desempenho. A auto-avaliação constitui um processo em que o próprio avaliado
analisa seu desempenho. No entanto, o desempenho deve ser avaliado conforme
os parâmetros definidos pela organização, pelo superior.

Questão ERRADA.




23. (CESPE/INMETRO/2007) A avaliação de desempenho 360º é uma forma de
mensuração circular, que deve incluir o maior número possível de pessoas que
interagem de alguma forma com o avaliado.


A avaliação em 360º representa a inclusão de todas as pessoas que atuam direta
ou indiretamente com o avaliado. Trata-se de uma avaliação envolvente e circular
da qual participam o executivo, os subordinados do avaliado, os fornecedores
internos (colegas que proporcionam os insumos para o trabalho), os clientes
internos (colegas que recebem os resultados do trabalho com o avaliado), além dos
fornecedores e dos clientes externos.

É a avaliação do desempenho mais ampla, pois com ela o avaliado fica na
passarela sob os olhos de todos, sabendo o que dele pensam as pessoas que
trabalham ao seu redor, dentro e fora da organização.



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Ela tem sido adotada por um grande número de empresas. Segundo Robbins, uma
pesquisa recente indicou que 21% das organizações norte-americanas usavam
este tipo de avaliação.

Questão CORRETA.




24. (CESPE/CER/2004) As características de determinado indivíduo estão
diretamente relacionadas ao desempenho que ele tem em sua função na
organização, devendo então ser mais enfatizadas em uma avaliação de
desempenho que o seu comportamento.


J á vimos quem deve fazer as avaliações, agora veremos o que deve ser avaliado.
Segundo Robbins, as três categorias de critérios mais comuns são:

ƒ Resultados individuais da tarefa: se os fins justificam os meios, os
executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos indivíduos. O que é
o alcance de metas por parte do funcionário nas tarefas.

ƒ Comportamentos: em muitas situações não é possível determinar a
contribuição de cada membro de uma equipe para o resultado. Avaliando-se o
comportamento, observa-se quais as ações que o funcionário tomou que
foram benéficas para o resultado, como pro-atividade, liderança,
participação, etc. Não é preciso que o comportamento seja diretamente
relacionado à produtividade individual. Cada vez mais se observam
comportamentos ligados a “cidadania organizacional”: ajudar os outros, fazer
sugestões para melhorias, observar as leis, etc.

ƒ Traços: é a categoria mais fraca dos critérios, embora ainda seja
amplamente usada pelas organizações. É mais fraca que as anteriores, pois
está mais distante do desempenho real no trabalho. São traços: ser
confiável, mostrar confiança, mostrar-se ocupado, etc.

A questão é ERRADA porque o comportamento deve ser preferido nas avaliações
em relação às características, ou traços.




25. (CESPE/SGAPROC/2004) O efeito halo é vantajoso ao processo de avaliação
de desempenho, pois o avaliador percebe e interpreta as situações segundo seu
campo psicológico. Assim, este efeito possibilita uma avaliação mais ampla dos
empregados, pois não se limita às respostas extraídas dos formulários de
avaliação, que podem conter equívocos.




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O efeito halo trata-se de generalização de comportamentos positivos ou negativos
observados em relação a um empregado. Quando o avaliador não conhece todos
os aspectos do empregado que estão sendo avaliados, ele pode avaliá-los de
acordo com os aspectos que conhece. Por exemplo, se o avaliador sabe que o
empregado é pró-ativo, mas sabe se ele trabalha bem em equipe, ele pode
generalizar o comportamento positivo da proatividade assumindo que ele trabalha
bem em equipe. Ou então o avaliador sabe que o empregado é rápido nas
atividades, então ele assume que o empregado não faz seu trabalho com qualidade
porque não se preocupa com detalhes.

O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação de desempenho, já que a
avaliação não será condizente com a real situação do empregado. Melhor não
avaliar do que avaliar errado. Por isso a questão está ERRADA.




26. (CESPE/SGA-SEDF/2002) Erro de leniência é a tendência do avaliador em
atribuir uma nota média, nem muito baixa, nem muito alta, ao desempenho do
candidato.


A descrição da questão não é do erro de leniência, mas do erro de tendência
central. Este se configura pela atribuição de notas médias. Um avaliador não
informado ou mal preparado adota normalmente duas posições: evita
classificações baixas com receio de prejudicar os seus subordinados ou evita
classificações elevadas receando comprometer-se futuramente. Este erro tem
maior propensão a ocorrer quando o avaliador quer evitar a justificação da
atribuição de notações nos extremos da escala.

O erro de leniência decorre da inabilidade do chefe em observar e identificar as
diferenças no desempenho dos servidores, nivelando desempenhos desiguais e
caracterizando-os sempre de forma positiva.

Questão ERRADA.




27. (CESPE/PARANAPREV/2002) Ao classificar um empregado considerando
especialmente qualidades que percebe em si mesmo, um avaliador de
desempenho pode estar cometendo um erro de semelhança — ao se perceber
agressivo, pode avaliar visando encontrar agressividade —, o que influencia
consideravelmente a avaliação do empregado.


Temos dois tipos de erros muito semelhantes, mas que levam a avaliações
totalmente opostas. No erro de semelhança, ou similaridade, o avaliador usa sua
autopercepção como padrão de referência para observar o desempenho dos

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servidores, considerando-os de forma congruente com a maneira como percebe a
si mesmo. Exemplo: Um chefe que tem elevada auto estima considera os
servidores bons trabalhadores. J á outro chefe que não tem uma boa apreciação
por si mesmo tende a considerar negativamente os outros.

J á no erro de contraste, o avaliador também usa a percepção que tem de si mesmo
como padrão de referência para observar o desempenho dos servidores, só que
agora ele os avalia em direção oposta à maneira como ele se percebe. Exemplo:
Um chefe que se julga excelente considera os servidores péssimos. Outro chefe
que tem baixa auto estima considera os servidores ótimos.

Questão CORRETA.




28. (CESPE/PARANAPREV/2002) Além de ser de difícil compreensão e ter
aplicação complexa, o método das escalas gráficas apresenta a desvantagem de
não permitir uma visão integrada das características de desempenho mais
realçadas pela empresa.


O método das escalas gráficas é o mais antigo, o mais simples e o mais difundido
dentre todos os procedimentos de avaliação do desempenho. No entanto, sua
aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a
subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que podem provocar interferência
nos resultados.

O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de
fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um
formulário de dupla entrada: no eixo vertical estão os chamados fatores de
avaliação e no eixo horizontal os graus de medição do desempenho em cada um
desses fatores. Os fatores de avaliação são escolhidos em função do desempenho
ideal e devem permitir uma comparação do desempenho. Definem-se então os
graus de variação, tais como: ótimo, bom, regular, ruim, péssimo.

Um exemplo:

Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo


Pró-atividade X


Trabalho em
equipe
X



Liderança X



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Assiduidade X




Segundo Chiavenato, as vantagens do método de escalas gráficas são:

ƒ Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento;
ƒ Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja,
das características de desempenho mais realçadas pela empresa e a
situação de cada empregado diante delas;
ƒ Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação,
simplificando-o enormemente.

J á as desvantagens são:

ƒ Não permite flexibilidade ao avaliador;
ƒ Está sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores;
ƒ Tende a rotinizar e a bitolar os resultados da avaliação;
ƒ Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir
distorções e influência pessoal dos avaliadores;
ƒ Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os
subordinados

A questão é ERRADA por diversos motivos. Primeiro porque é de fácil
compreensão e de aplicação simples. Segundo, porque uma de suas vantagens é
permitir uma visão integrada das características. Como podemos ver no exemplo, a
escala gráfica permite que sejam observadas várias características numa mesma
tabela, identificando onde cada uma se encontra na escala.




29. (CESPE/TRE-PA/2006) Na avaliação por listas de verificação, o avaliador
precisa observar o comportamento do avaliado e assinalar quais dos desempenhos
descritos no instrumento o avaliado apresentou, tal como descrito em cada item.


A lista de verificação é o famoso checklist. Funciona como uma forma de aviso, a
fim de que o gestor responsável analise somente características essências das
pessoas. Segundo Chiavenato, é uma simplificação do método de escalas gráficas,
visto que o resultado apresentado é uma reunião de comportamentos, adjetivos ou
descrições das pessoas avaliadas. Na lista de verificação, o avaliador assinala os
aspectos que foram observados no funcionário, e deixa de marcar os que não
foram observados. Ou então, baseado em uma relação de fatores de avaliação a
serem considerados a respeito de cada funcionário, cada um desses fatores recebe
uma avaliação quantitativa. Questão CORRETA.



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30. (CESPE/STF/2008) O método da escolha forçada — um dos métodos
tradicionais de avaliação do desempenho — tem entre suas vantagens o fato de
proporcionar resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais
(eliminando o efeito da generalização), além de ser de aplicação simples, que não
exige preparo prévio dos avaliadores.


O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas
através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do
comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O
avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco
que se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase
que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia
dela. Daí a denominação escolha forçada.

Este método surgiu para eliminar a subjetividade nas avaliações. Sua elaboração é
complexa, já que a montagem dos blocos de frases não deve ser feita de forma
aleatória, mas planejada. A sua aplicação é que é simples.

As vantagens que a questão traz são as colocadas por Chiavenato. Segundo o
autor, o método da escolha forçada:

proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de estereotipação
(halo effect); sua aplicação é simples e não exige preparo prévio
dos avaliadores.

A questão é CORRETA.




31. (CESPE/PARANAPREV/2002) Apesar de estar mais sujeito ao efeito de halo
que o método de escalas gráficas, o método de escolha forçada é de aplicação
simples, permite a diminuição do grau de influências subjetivas e pessoais e,
quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, não necessita
de informações adicionais acerca de necessidades de treinamento.


Como o próprio nome do método diz, ele é de escolha forçada. Portanto, se o
avaliador não conhece determinada característica do empregado, não a marcará
como sendo a mais aplicável ou a menos aplicável ao empregado. Na escala
gráfica, como vimos acima, é fácil o avaliador marcar o X no péssimo em diversas
características porque ele pode observar elas de forma conjunta.

O método da escolha forçada é de aplicação simples e permite a diminuição do
grau de influências subjetivas e pessoais. No entanto, ele necessita de informações
adicionais acerca de necessidades de treinamento. Ele possibilita identificar quais

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características estão mais ou menos relacionadas com o empregado, mas não dá
esta informação em termos quantitativos, não coloca o empregado em uma escala,
como faz o da escala gráfica.

Portanto, a questão é ERRADA por dois motivos: o método da escolha forçada
está menos sujeito ao efeito halo e necessita de outras informações acerca das
necessidades de treinamento.




32. (CESPE/IGEPREV/2005) A escolha forçada é um método comparativo e
discriminativo cuja apresentação dos resultados globais identifica os empregados
bons, médios e fracos.


Além de vantagens, Chiavenato fala também das desvantagens do método da
escolha forçada:

ƒ Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento
cuidadoso e demorado;
ƒ É um método comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais;
discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem maiores
informações.
ƒ Deixa o avaliador sem noção do resultado da avaliação que faz a respeito de
seus subordinados.

A questão é muito parecida com a segunda desvantagem, mas é ERRADA porque
não são os resultados globais que identificam os empregados bons, médios e
fracos. O método apresenta resultados globais e a única informação mais
específica é a dos empregados bons, médios e fracos.




33. (CESPE/TST/2008) Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes
críticos deve ser empregado quando a organização busca avaliar características
extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos
de empregados.


O método dos incidentes críticos baseia-se no fato de que no comportamento
humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos
(sucesso) ou negativos (fracasso). O método não se preocupa com características
situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas características
extremamente positivas ou negativas. As exceções positivas devem ser realçadas
e mais utilizadas, enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas e
eliminadas.

Questão CORRETA.
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34. (CESPE/FUB/2008) O método de avaliação de desempenho conhecido como
comparação aos pares consiste em avaliar o desempenho de um grupo de
indivíduos por intermédio de frases descritivas que comparam cada indivíduo a um
padrão estabelecido a priori.


O método de comparação aos pares é um método de avaliação de desempenho
que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota aquele que é
considerado melhor quanto ao desempenho. Por ser um processo simples e pouco
eficiente, recomenda-se a aplicação do sistema de comparação aos pares apenas
quando os avaliadores não têm condições de usar métodos mais sofisticados.

A questão é ERRADA porque no método de comparação aos pares se compara
um funcionário com outro, e não com um padrão estabelecido a priori. Esta é a
descrição do método de frases descritivas, que é diferente do método da escolha
forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha das frases. O avaliador
assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que
demonstram o oposto de seu desempenho.




Gestão de Pessoas por Competências



35. (CESPE/TST/2008) Alguns teóricos da gestão por competências definem
competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar
recursos em produtos e serviços.


Esta definição é dada por Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury, segundo os
quais:

Os artigos de Prahalad e Hamel (1990) sobre as core
competences da empresa despertaram o interesse não só de
pesquisadores, mas também entre os profissionais de empresas,
para as teorias sobre recursos da firma. Segundo esses autores,
para ser chave as competências deveriam responder a três
critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difícil de
imitar e prover acesso a diferentes mercados. A questão principal
diz respeito à possibilidade de combinação das várias
competências que uma empresa pode conseguir para desenhar,
produzir e distribuir produtos e serviços aos clientes no mercado.


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Competência seria assim a capacidade de combinar, misturar e
integrar recursos em produtos e serviços.

Questão CORRETA.




36. (CESPE/ANA/2006) Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar,
integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e
experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo.


J á Carbone conceitua competências humanas como:

Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de
determinado contexto organizacional, que agregam valor a
pessoas e organizações.

As competências agregam valor econômico e valor social a indivíduos e a
organizações, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos
organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das
pessoas. No entanto, este valor só será agregado se as competências forem
reveladas quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as quais
se deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da
organização.

A competência não se completa apenas dentro da pessoa. Ela deve ser
apresentada ao mundo exterior. Competência significa a qualidade que uma
pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é
preciso que as outras pessoas as reconheçam. A competência está associada às
realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz
ou realiza no trabalho.

Questão CORRETA.




37. (CESPE/INSS/2008) As competências humanas ou profissionais podem ser
entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto
organizacional.


Nesta questão eles copiaram a definição do Carbone vista na questão anterior. O
autor fala em conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso CHA das
competências. Trata-se de recursos ou dimensões da competência, ou seja, os


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conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para
que a pessoa possa apresentar determinado desempenho no trabalho.

No entanto, outros autores utilizam outras dimensões. há uma predominância em
torno dos seguintes elementos que constituem a competência: conhecimentos,
habilidades, experiência, juízos de valor, atitudes, experiências e traços de
personalidade. Alguns colocam as atitudes junto com valores, como sinônimos.
Portanto, se a questão trazer apenas dois desses recursos, ou então quatro, não
creio que o CESPE irá considerá-la errada. Veremos isso na questão XXX adiante.
Questão CORRETA.




38. (CESPE/ANA/2006) As competências instaladas e colocadas em prática, ao
mesmo tempo em que organizadas e sistematizadas de forma estruturada,
constituem o capital intelectual de uma organização.

39. (CESPE/ANVISA/2004) Na acepção atual vinculada à gestão por
competências, o significado de competência está associado a características
individuais observáveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou
efetivo no trabalho ou em outra situação de vida.


Estou colocando estas questões de forma conjunta para reforçar a idéia de que as
competências não se completam dentro das pessoas, elas devem ser utilizadas de
forma a agregar valor à organização e ao indivíduo. Por isso que uma questão fala
em “competências instaladas e colocadas em prática” e a outra fala em
“características individuais observáveis capazes de predizer ou causar
desempenho superior ou efetivo no trabalho”. Ambas são CORRETAS.




40. (CESPE/INSS/2008) As core competences, ou competências essenciais da
organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando
a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e
especificidades de cada organização.


Até aqui vimos a competência como um atributo relacionado ao indivíduo. No
entanto, é possível associar esse conceito não apenas a pessoas, mas também a
equipes de trabalho ou mesmo organizações. Prahalad e Hamel trouxeram a noção
de competências essenciais, como atributos da organização, que lhe conferem
vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis
de ser imitados pela concorrência. “Core” pode ser traduzido como núcleo, centro,
ou seja, são as competências centrais da organização.

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É possível, então, classificar as competências como humanas ou profissionais
(aquelas relacionadas a indivíduos ou pequenas equipes de trabalho) e
organizacionais (aquelas inerentes à organização como um todo ou a uma de suas
unidades produtivas).

Segundo Chiavenato, podemos falar em quatro categorias de competências:

ƒ Competências Essenciais: são as competências básicas e fundamentais
para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e
aos concorrentes. Corresponde àquilo que cada organização sabe fazer
melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as
competências essenciais capazes de levá-la ao sucesso. As competências
essenciais são fundamentais para a eficácia organizacional.

ƒ Competências de Gestão: são as competências relacionadas com a gestão
de recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os
recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para
obter melhores resultados. As competências e a gestão são fundamentais
para sua eficiência interna.

ƒ Competências Organizacionais: são as competências relacionadas com a
vida íntima da organização. Correspondem ao modus vivendi da
organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura
para realizar o trabalho organizacional. As competências organizacionais se
referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se
integra para poder funcionar.

ƒ Competências Pessoais: são as competências que cada indivíduo aprende e
desenvolve em suas atividades pessoais na organização.

A questão está CORRETA




41. (CESPE/MDS/2006) Atualmente, autores de gestão de competências defendem
a existência de vasos comunicantes entre os desempenhos individual e
organizacional, ou seja, tanto o desempenho dos indivíduos impacta positiva ou
negativamente o desempenho das organizações como ocorre também o contrário
— atributos organizacionais podem inibir ou incentivar um melhor desempenho dos
indivíduos.


Chiavenato, após descrever as quatro categorias de competências vistas na
questão anterior, afirma que:





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As competências pessoais conduzem às competências
organizacionais, estas, às competências de gestão e, por fim, às
competências essenciais.

Assim, estaríamos diante de um processo bottom-up, em que as competências
pessoais é que formam a base das demais. No entanto, como afirma J oel Souza
Dutra:

Há uma relação íntima entre as competências organizacionais e
as individuais, portanto, o estabelecimento das competências
individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências
organizacionais, uma vez que há uma influência íntima entre elas.
A empresa transfere seu patrimônio para as pessoas,
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações
profissionais e pessoais, dentro ou fora da organização. As
pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual,
transferem para a organização seu aprendizado, dando-lhe
condições para enfrentar novos desafios.

É nesta linha que a questão está. Não é uma relação de um caminho só, em que
somente as pessoais conduzem às organizacionais, mas uma relação de
reciprocidade. Questão CORRETA.




42. (CESPE/INMETRO/2007) A gestão por competências consiste em atividades
sistematizadas que permitem definir e desenvolver competências profissionais
desejáveis à organização.


De acordo com Chiavenato, a Gestão por competências é um programa
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos
de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

J á Carbone afirma que muitas empresas têm adotado a gestão por competências
como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização, as competências
necessárias à consecução de seus objetivos.

Portanto, podemos dizer que a gestão de competências se configura no processo
que, com base na estratégia da organização, identifica às competências
necessárias para o alcance dos objetivos e busca desenvolver elas na
organização.




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A etapa inicial, portanto, é a definição da estratégia, oportunidade em que são
definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. A partir daí
seria possível identificar as competências necessárias para concretizar o
desempenho esperado.

Em seguida, realiza-se o diagnóstico ou mapeamento das competências, ou seja,
identifica-se o chamado “gap”, traduzido por “lacuna” existente entre as
competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as
competências já disponíveis na organização. Para preencher esta lacuna, ou seja,
adquirir as competências que estão faltando, a organização pode realizar a
captação, que diz respeito à seleção de competências externas e sua integração
ao ambiente organizacional, ou então desenvolver as competências internamente,
por meio da aprendizagem no nível individual e por intermédio de investimentos no
nível organizacional.

Finalmente, a última etapa é o acompanhamento e avaliação, que funciona como
um mecanismo de feedback, à medida que os resultados alcançados são
comparados com aqueles que eram esperados.

Questão CORRETA.




43. (CESPE/ANVISA/2004) A implantação de um modelo de gestão por
competências tem características botton-up, pois é pela emersão das
competências individuais que se formam as competências organizacionais e,
conseqüentemente, o mapa estratégico da organização.




Existem, essencialmente, dois tipos de abordagens no processo de mapeamento
de competências. A abordagem top-down, em que as competências tendem a
derivar da missão, da visão, dos valores e objetivos estratégicos até chegar,
definindo-se então as competências essenciais necessárias a implementação desta
estratégia, definindo-se a partir daí as competências organizacionais e, por fim, as
pessoais.

J á a abordagem bottom-up é inversa à anterior, em que se parte da análise
funcional e, em muitos casos, não se trabalha com base nas orientações
estratégicas da organização.

A maior parte da doutrina segue a linha top-down, em que primeiro define-se a
estratégia, para se definir as competências essenciais e assim por diante. É o caso
de Rodriguez y Rodriguez:

A definição das competências necessárias a uma empresa
precisa ser feita a partir do seu plano estratégico e dos fatores
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críticos de sucesso, para que os objetivos estratégicos sejam
atingidos. Por isso, é importante que a identificação das
competências seja feita inicialmente no nível estratégico da
organização para, depois, serem desdobradas em competências
específicas a cada nível organizacional. O processo é, portanto,
top-down.

J á outros autores defendem que não é nem top-down nem bottom-up, mas circular,
como é caso de Brandão e Guimarães:

Seria temerário afirmar que o processo de gestão de
competências é do tipo top-down, em que as competências
essenciais da organização determinam as competências
humanas, ou o contrário, que esse processo seria do tipo bottom-
up, em que estas determinam aquelas. A gestão de competências
deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos
níveis da organização, desde o corporativo até o individual,
passando pelo divisional e o grupal. O importante é que a gestão
de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia
organizacional (missão, visão de futuro e objetivos).

Percebe-se que eles matem a idéia de que a gestão de competências deve ter
como base a estratégia, portanto a definição desta ainda seria a primeira fase. Nesta
questão, o gabarito é ERRADO, portanto o CESPE deixa claro que não
considera válido o método bottom-up, ainda mais porque a questão fala que o
mapa estratégico vai ser definido por último.




44. (CESPE/STF/2008) A gestão de competências está calcada em dois pilares: os
conhecimentos e as habilidades. Conseguindo o alinhamento desses dois pilares
com os objetivos organizacionais, se conseguirá a construção das competências
essenciais para a organização


Esta questão caiu no concurso do STF, realizado semana passada. O seu gabarito
foi dado como ERRADA, e muita gente acha que o erro está na falta do terceiro
pilar, as atitudes, completando assim o CHA. Não acho que este seja o erro da
questão, pois já vimos que o CESPE não considera o incompleto como errado e,
além disso, muitos autores falam apenas em conhecimentos e habilidades. Creio
que o erro esteja na parte seguinte.

Devemos lembrar que conhecimentos, habilidades e atitudes se referem às
dimensões da competência individual, das pessoas. Então, quando a questão fala
que primeiro teremos o alinhamento dos pilares para, a partir daí, construir as
competências essenciais para a organização, estamos falando do modelo bottom-

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up, ou seja, primeiro definem-se as competências individuais e depois as
essenciais. Portanto, mesmo que a estratégia seja definida antes, o CESPE
também considera errado que o processo de mapeamento das competências seja
do tipo bottom-up.

Agora precisamos saber se o CESPE considera o top-down como correto, o que é
circular, na visão de Brandão e Guimarães. Não vi ainda uma questão cobrando o
modelo top-down, mas creio que a banca o consideraria como correto. No entanto,
se falarem que é circular, como Brandão e Guimarães, a questão provavelmente
estará certa.




45. (CESPE/SESPA/2004) A formulação dos objetivos de ensino de um programa
de capacitação decorre diretamente dos resultados obtidos no mapeamento das
competências organizacionais.


Vimos que a primeira etapa na gestão de competências é a definição da estratégia.
A partir dela serão mapeadas as competências com o objetivo de identificar quais
faltam para se alcançar os objetivos da estratégia.

A questão é ERRADA porque os objetivos do processo de capacitação devem
estar alinhados aos objetivos da estratégia, com vistas a desenvolver as
competências necessárias, e não aos resultados do mapeamento




Comunicação na gestão pública


46. (CESPE/TSE/2006) A comunicação interna se estabelece em três fluxos de
comunicação: ascendente, descendente e esférico.


J á vimos na Aula 02, questão 23, que as comunicações na empresa podem ser
realizadas por intermédio dos seguintes fluxos:

a. Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do
mesmo nível hierárquico.
b. Vertical: realizado entre níveis diferentes, más de mesma área de
atuação.

c. Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e
níveis diferentes;




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Alguns autores falam em fluxos: ascendente, descendente e lateral, que foi a
classificação escolhida pelo neste nessa questão, que é ERRADA porque trocou o
lateral pelo esférico.

A comunicação descendente parte dos níveis mais altos para os mais baixos, com
o objetivo de atribuir tarefas, fornecer instruções, informar aos subordinados sobre
políticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de atenção e
fornecer feedback sobre desempenho.

A comunicação ascendente refere-se àquela em que os empregados falam
diretamente à direção da organização, com o objetivo de fornecer feedback aos
executivos, informá-los sobre os progressos em relação às metas e relatar os
problemas que estão ocorrendo.

A comunicação lateral tem conotação administrativa e ocorre entre os
departamentos e estruturas administrativas da organização. Pode se dar entre os
membros do mesmo grupo ou de grupos de mesmo nível.




47. (CESPE/TSE/2006) A comunicação com os empregados precisa utilizar tanto a
rede formal quanto a informal para otimizar seu desempenho.


J á vimos que toda informação possui tanto uma estrutura formal quanto uma
informal. O mesmo ocorre na comunicação. Qualquer organização possui dois tipos
de comunicação, a formal e a informal, ambas ocorrem de maneiras diferentes.

A comunicação formal segue uma hierarquia dentro da empresa, respeitando sua
administração, valores e objetivos. O importante na comunicação formal é o
cuidado e a preocupação com os interlocutores na transmissão dos dados ou das
informações em questão para que se obtenha o sucesso no processo desejado.

J á a comunicação informal não possui regra alguma, passando até mesmo por
cima dos níveis da autoridade. É por meio desta comunicação que o funcionário
transmite sua satisfação ou insatisfação em relação à instituição. Um dos tipos de
comunicação informal mais conhecido é o famoso “boato”, a rádio corredor.

Embora seja informal, isso não significa que não seja importante para a
organização. Ela não é controlada pela direção da empresa, mas é tida pela
maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados
formais.

A questão é CORRETA, já que a organização também deve utilizar a rede informal
como forma de otimizar a comunicação.




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48. (CESPE/TJ BA/2003) A comunicação pode estruturar-se de acordo com
determinados padrões, como a rede de comunicação em roda, em que o membro
central se comunica com todos da rede e os demais se comunicam apenas com o
membro central, sendo este um padrão bem eficiente para tarefas complexas.


As redes formais na organização podem ser muito complexas. Elas podem incluir,
por exemplo, centenas de pessoas e dezenas de níveis hierárquicos. Para
simplificar, podemos condensar estas redes em pequenos grupos, em três tipos
comuns.

A rede em roda, ou círculo, depende do líder para agir como conduto central de
toda a comunicação do grupo. O líder centraliza as comunicações. J á na rede em
cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando. Por fim, a rede de todos os
canais permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns
com os outros. É encontrada geralmente em equipes autogerenciadas, nas quais
todos os membros do grupo têm liberdade para contribuir e ninguém assume o
papel de líder.

Vamos ver figuras que descrevem estes tipos de rede.







Cadeia Roda Todos os Canais
















A questão é ERRADA porque a o tipo de rede em roda não é eficiente para
atividades complexas. A descrição está correta.




49. (CESPE/ANATEL/2004) Considerando as redes formais de comunicação, o
padrão cadeia é menos centralizado que o padrão círculo.


A questão é ERRADA porque a rede em cadeia é a mais formal de todas, já que
segue rigidamente a cadeia de comando.




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50. (CESPE/PFADMINISTRATIVO/2004) Harold Lasswell procurou descrever o
processo de comunicação por meio das seguintes questões: Quem? (emissor); Diz
o quê? (mensagem); Em que canal? (meio); Para quem? (receptor); Com que
efeito? (feedback).


No concurso da Paraná Previdência, de 2002, O CESPE disse:

“O processo de comunicação é a base do atendimento. A comunicação pode ser
definida como o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa
para outra. Toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a
que recebe. Para que haja comunicação utiliza-se um processo que contém no
mínimo quatro elementos:

ƒ emissor ou fonte de comunicação – pessoa que elabora a mensagem, tendo
como objetivo atingir o receptor;
ƒ mensagem – o que se quer transmitir;
ƒ canal – meio utilizado para transmitir a mensagem;
ƒ receptor ou destino da mensagem – pessoa para quem é enviada a
mensagem”.

No entanto, estes quatro componentes não são os únicos no processo de
comunicação Podemos observar estes elementos na figura abaixo:






















a. Código: é o conjunto de sinais e regras que permite transformar o
pensamento em informação que possa ser entendida, na sua globalidade,
pelo receptor. O emissor utiliza o código para construir a sua mensagem -
operação de codificação - (é capaz de construir mensagens com significado
e que sejam entendidas pelo receptor), enquanto que o receptor utiliza esse
mesmo código para compreender a mensagem – o receptor decodifica a


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mensagem (é capaz de interpretar a mensagem, compreendê-la, dar-lhe um
significado).

b. Contexto: é o conjunto de variáveis que rodeiam e influenciam a situação de
comunicação.

c. Ruído: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de
comunicação. Os ruídos que adulteram a comunicação podem surgir em
qualquer altura do processo e se tornam barreiras para uma comunicação
eficaz. Em comunicação, um ruído é tanto um barulho (fisicamente
perceptível), como uma idéia ou sentimento que esteja perturbando a
eficácia do processo comunicacional.

d. Feedback: ou informação de retorno: é o que permite aferir a eficácia da
comunicação e de que forma a mensagem está chegando ao interlocutor.
Serve para corrigir deficiências ou equívocos e reforçar a comunicação.
Favorece a sintonia. O feedback é a mensagem que é enviada ao emissor e
que lhe transmite como as suas comunicações e atitudes foram percebidas
e sentidas pelo receptor. A eficácia do feedback é tanto maior quanto maior
for a confiança existente entre os intervenientes. Mais adiante voltaremos a
falar em feedback.

Questão CORRETA.




51. (CESPE/SENADO/2002) O ruído tende a diminuir a capacidade de reduzir
incertezas e, portanto, diminui a quantidade de informação que pode ser
transmitida em um meio de comunicação.


O ruído inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicação. Ele
é composto pelas barreiras à comunicação que distorcem a clareza da mensagem.
Exemplo de possíveis fontes de ruído incluem problemas de percepção, excesso
de informações, dificuldades semânticas ou diferenças culturais. Quanto mais
ruído, menos informações podem ser transmitidas. Questão CORRETA.




52. (CESPE/SENADO/2002) A introdução de redundância aumenta a entropia do
sistema e, portanto, o desorganiza.


A redundância é um recurso que pode ser usado para anular ruídos. Redundância é
todo o elemento da mensagem que não traz nenhuma informação nova. É um
recurso utilizado para chamar à atenção e eliminar possíveis ruídos. Nesse sentido,
deve-se repetir frases e informações julgadas essenciais à compreensão do
receptor.
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Entropia equivale à desordem. Quando há muita informação e o receptor tem um
grau de interpretação muito alto, podendo distorcer o real sentido do que recebe,
dizemos que a entropia é alta.

A questão ERRADA porque a redundância diminui a entropia, já que busca reforçar
a informação correta.




53. (CESPE/PFADMINISTRATIVO/2004) Considere que, ao se comunicar com
seus superiores, Lúcio manipule a informação para que ela seja recebida de
maneira mais favorável. Nesse caso, Lúcio cria uma barreira à comunicação eficaz.


Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicação, como o ruído que
vimos acima. São as barreiras a uma comunicação eficaz. Algumas dessas
barreiras são: divergências de valores e crenças; desinteresse, palavras ambíguas,
indisponibilidade física, como o cansaço, utilização de linguagem que o outro não
entende.

Stephen Robbins enumera as seguintes barreiras para uma comunicação eficaz:

ƒ Filtragem
ƒ Percepção Seletiva
ƒ Sobrecarga de informação
ƒ Emoções
ƒ Linguagem
ƒ Medo de comunicação

A manipulação da informação pelo emissor para que ela seja percebida de maneira
mais favorável pelo receptor é a filtragem. Quando um funcionário diz ao chefe
exatamente o que ele quer ouvir, temos um caso de filtragem. O mesmo também
ocorre nos outros fluxos de comunicação. Quanto maior o número de níveis
organizacionais, mais oportunidades para a ocorrência da filtragem.

Questão CORRETA. Veremos as demais barreiras nas próximas questões.




54. (CESPE/SADTAE/2006) Considere que Aderbal, técnico administrativo de uma
organização pública, ao se dirigir a seu chefe, diz aquilo que acredita que o chefe
quer ouvir. Nessa situação hipotética, é correto afirmar que Aderbal, ao se
comunicar com seu superior, cria uma barreira à comunicação eficaz, que se
denomina percepção seletiva.



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Esta questão é ERRADA porque temos aqui a filtragem, e não a percepção
seletiva, que veremos na próxima questão.




55. (CESPE/MPRR/2002) Uma das principais barreiras para a comunicação eficaz
é a percepção seletiva, visto que os receptores, no processo de comunicação,
vêem e ouvem seletivamente.


A percepção seletiva ocorre quando o receptor vê e escuta seletivamente, com
base em suas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras
características pessoais. Os receptores também projetam seus interesses e suas
expectativas quando decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que
as mulheres sempre colocam a família antes do trabalho, ao selecionar novos
funcionários, verá essa tendência em todas as candidatas, quer elas pensem dessa
forma ou não. Questão CORRETA.




56. A filtragem das informações repassadas pelos subordinados a seus superiores,
diferentemente da percepção seletiva, não constitui barreira para uma
comunicação eficaz, pois permite que os que tomam as decisões utilizem apenas
informações relevantes nas suas análises.


A filtragem constitui sim uma barreira à comunicação eficaz. Ela não significa que o
subordinado irá transmitir apenas as informações mais relevantes, mas que ele irá
escolher as informações que sejam mais bem recebidas pelo chefe. Questão
ERRADA.




57. (CESPE/SGA-AC/2007) J anaína trabalha em um posto de atendimento e está
sujeita a grande quantidade e variedade de informações no seu dia-a-dia de
trabalho. Ela tem de atender simultaneamente ao público e aos supervisores do
setor. A sobrecarga de informações a que J anaína está sujeita constitui uma
barreira à comunicação eficaz, porque as pessoas têm uma capacidade finita de
processar informações.


A sobrecarga de informação ocorre quando temos que processar uma quantidade
de informação que excede nossa capacidade. Atualmente, as demandas para
atender e-mails, telefones, faxes, reuniões e leituras profissionais aumentam o
potencial da sobrecarga de informações.




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Quando as pessoas têm mais informações do que conseguem processar, a
tendência é que elas selecionem, ignorem ou esqueçam informações. O resultado
é a perda de informações e comunicação menos eficaz.

Questão CORRETA.




58. (CESPE/TJ BA/2003) Algumas barreiras impedem a comunicação eficaz, ou
seja, o entendimento entre os indivíduos. O fato de o indivíduo assumir a defensiva
quando se sentir ameaçado — defensividade — e a percepção seletiva —
constituem barreiras consideráveis para a comunicação eficaz.


Quando os indivíduos se sentem ameaçados, tendem a reagir de tal forma, que
dificulta o entendimento. Um exemplo é comunicação de uma avaliação de
desempenho. Questão CORRETA.

J á o medo de comunicação ocorre quando as pessoas não conseguem se
comunicar de forma correta porque são tímidas, têm ansiedade. Isso pode ocorrer
tanto em apresentações para grandes grupos quanto nas conversas com colegas
de trabalho. Conseqüentemente, estas pessoas preferirão lançar mão de faxes ou
memorandos para transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria
muito mais rápido e adequado.




59. (CESPE/UEPA/2007) A emoção do emissor não pode ser considerada uma
barreira à comunicação, pois ela não afeta o conteúdo da mensagem transmitida.


A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai
influenciar sua maneira de interpretá-la. O mesmo ocorre com o emissor, pois não
é só o conteúdo da informação que influencia a interpretação pelo receptor. Outras
coisas também podem ter influência, como o gestual, as expressões faciais, o tom
de voz, coisas que são alteradas pela emoção. Questão ERRADA.




60. (CESPE/FUNAG/2005) O jargão é uma forma rápida e eficaz de comunicação
quando o emissor e o receptor conhecem os termos técnicos envolvidos.


J argão é o modo de falar específico de um grupo, geralmente ligado à profissão.
Existe, por exemplo, o jargão dos médicos, o jargão dos especialistas em
informática, etc.



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Quando tanto o emissor quanto o receptor entendem o jargão, a comunicação
torna-se mais eficaz, já que ela pode ser concisa e ágil. No entanto, se o receptor
não esta familiarizado com os termos, o jargão pode se tornar uma barreira à
comunicação eficaz.

Questão CORRETA.




61. (CESPE/TCU/2007) A identidade do conceito de comunicação pública com
comunicação governamental é consenso entre os autores da área.


Comunicação Pública não é a mesma coisa que Comunicação Governamental. Ela
abrange os processos de comunicação realizados pela sociedade civil organizada,
Estado, governo e terceiro setor, com foco no interesse público, na formação de
uma sociedade cidadã e democrática, buscando encurtar distâncias sociais
reduzindo as diferenças e em ampliar a capacidade analítica de cada um em prol
do coletivo. Segundo Maria J osé da Costa Oliveira:

O conceito ainda é pouco conhecido e se refere exatamente à
comunicação realizada no espaço público democratizado, com a
discussão de temas de interesse público, o que subentende o
envolvimento e a participação ativa do governo, das empresas, do
Terceiro Setor e da sociedade como um todo

J á a comunicação governamental é a praticada por um determinado governo,
visando à prestação de contas, o estímulo para o engajamento da população nas
políticas adotadas e o reconhecimento das ações promovidas nos campos político,
econômico e social. Enfim, é uma forma legítima do governo se fazer presente
perante a população.

Nos últimos 20 anos, a comunicação estatal no Brasil, conduzida principalmente
pelo Poder Executivo, também visou, de acordo com Heloiza Matos, “o
convencimento, o impacto junto à opinião pública e a busca de resultados
imediatos”, por meio da publicidade e de técnicas de marketing. Segundo a autora,
“não se definiu a comunicação como processo de reconstrução da cidadania.

A autora entende que, no Brasil atual, a comunicação do governo vem sofrendo
uma mudança provocada por tendências distintas.

Por um lado existe uma comunicação política, sofrendo influência
do que poderíamos chamar de processo comunicativo moderno:
adentra-se em uma batalha competitiva para influenciar e
controlar as percepções do tema político através dos meios de
comunicação de massa. A conquista da atenção do público por
meio de técnicas de marketing acaba definindo os assuntos e o

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formato como eles são apresentados ao cidadão. Por outro lado,
há a possibilidade de uma comunicação pública, que envolveria o
cidadão de maneira diversa, participativa, estabelecendo um fluxo
de relações comunicativas entre o Estado e a sociedade.

Portanto, a comunicação pública se diferencia da comunicação política no sentido
de que busca aprimorar a cidadania, criar meios para que a sociedade se
expresse. J á a comunicação política é a usada pelos partidos com o objetivo de
transmitir suas ideologias, conquistar espaço junto ao eleitorado.

Questão ERRADA.




62. (CESPE/MCT/2004) As principais finalidades da comunicação pública são
influenciar e controlar as percepções do tema político por meio dos veículos de
comunicação. Para isso, recorre às técnicas de marketing e define os assuntos e o
formato como eles são apresentados ao cidadão.


Estas são as finalidades da comunicação política, e não da comunicação pública.
Questão ERRADA.




63. (CESPE/CAMARA/2003) Heloíza Matos infere que a comunicação pública
deverá, em um curto período de tempo, ser um espelho da comunicação que
acontece no setor privado.


Heloíza Matos considera que:

No caso de empresas públicas, elas ainda são diretamente
afetadas por outros aspectos dessa mesma realidade, mais
diretamente ligados à crise do Estado-Nação. O poder, antes
concentrado nos governos e nas esferas estatais, espelha-se em
três direções: para as coletividades; para as empresas e
organizações, mais ágeis e flexíveis; e para as grandes empresas
que procuram administrar as novas tecnologias que ultrapassam
todas as fronteiras. Nessa redefinição do papel do Estado, uma
nova delimitação das fronteiras entre público e privado também se
observa, especialmente no que tange à própria definição do termo
público.

O público deixa de ser entendido como estatal, ou governamental, para permitir
que as pessoas tenham uma maior participação nas decisões do Estado e busca-
se uma maior transparência.


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A questão é ERRADA, já que é a comunicação política que está se aproximando
da comunicação privada, que está cada vez mais usando as técnicas de marketing
com o objetivo de influenciar e controlar as percepções do tema político através
dos meios de comunicação de massa.




64. (CESPE/MCT/2004) A relação estabelecida com o cidadão por meio dos
serviços públicos não pode ser comparada a uma relação contratual. A
comunicação de uma instituição pública supõe uma troca com um receptor que é
também mais ou menos emissor.


A comunicação pública prevê que, além de um fluxo contínuo de comunicações
que vão do governo ao cidadão, também há o caminho de volta, do cidadão ao
governo. A emergência dos processos participativos e da noção de accountability
tem feito com que a sociedade exija do Estado cada vem mais uma comunicação
pública. Entende-se ser de responsabilidade do Estado e do Governo estabelecer
um fluxo informativo e comunicativo com seus cidadãos. Questão CORRETA.




65. (CESPE/CAMARA/2003) A comunicação pública, também chamada de
comunicação cívica ou cidadã, tem por princípio informar a população sobre a
situação do bem público, repassando dados de interesse do cidadão.


A comunicação governamental se enquadra como Comunicação Pública quando é
um instrumento de construção da agenda pública e direciona seu trabalho para a
prestação de contas, o estímulo para o engajamento da população nas políticas
adotadas, o reconhecimento das ações promovidas nos campos políticos,
econômico e social, em suma provoca o debate público. Trata-se de uma forma
legítima de um governo prestar contas e levar ao conhecimento da opinião pública
os projetos, ações, atividades e políticas que realiza e que são de interesse
público.

Entendida desta forma, a comunicação promovida pelos governos pode ter os
seguintes objetivos:

ƒ Despertar o sentimento cívico (são exemplos as recentes campanhas
publicitárias “o melhor do Brasil é o brasileiro” e “bom exemplo”);

ƒ Informar e prestar contas sobre suas realizações divulgando programas e
políticas que estão sendo implementadas;

ƒ Motivar e/ou educar, chamando a população para participar de momentos
específicos da vida do país (eleições, recentemente o referendo sobre a
comercialização de armas de fogo e munições);
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ƒ Proteger e promover a cidadania (campanhas de vacinação, acidente de
trânsito etc.),

ƒ Convocar os cidadãos para o cumprimento dos seus deveres (o “Leão” da
Receita Federal, alistamento militar).

A questão é CORRETA já que informar a população sobre a situação de um bem
público é uma forma de comunicação pública.




66. (CESPE/MCT/2004) A informação cívica, fundada sobre um contrato tácito com
o cidadão, deve ser diferenciada da comunicação política das idéias que estão em
debate e da autopromoção a serviço dos interesses concorrenciais de mercado,
particulares ou partidários.


Vimos que no Brasil atual há duas tendências distintas. Por um lado uma
comunicação pública que está ligada à idéia de cidadania, e de outro a
comunicação política, que busca influenciar a população segundo os ideais de
cada partido.

Portanto, a comunicação pública deve ser muito bem separada da política. Por
exemplo, quando o governo está informando a população a respeito da situação de
um bem, das realizações deste governo, algo que estaria inserido na idéia de
comunicação pública, geralmente ele usa estas informações como forma de
marketing, dizer que tudo está perfeito, que nunca antes nesse país se fez tanta
coisa.

Questão CORRETA.




67. (CESPE/MEC/2003) O marketing público de um governo, que diz respeito à
construção e manutenção de sua imagem perante a opinião pública, é uma das
preocupações fundamentais de uma comunicação pública consciente do seu papel
como formadora de cidadania.


O marketing dos governos se enquadra na comunicação política, e não na
comunicação pública. Questão ERRADA.






Gestão de redes organizacionais


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68. (CESPE/MCT/2004) Uma das características da gestão de redes é a
padronização das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa
haver um grau mínimo de homogeneização de conhecimentos.

Vimos que a estrutura organizacional em rede possui dos aspectos. O primeiro é
ligado à estrutura interna da organização, como ocorre a distribuição das atividades
dentro da empresa. J á o segundo está ligado à relação da organização com outras
empresas, na busca de agregar valor a cadeia produtiva por meio da cooperação. No
aspecto interno, uma estrutura em rede significa que seus integrantes se ligam
horizontalmente a todos os demais, diretamente ou através dos que os cercam. O
conjunto resultante é como uma malha de múltiplos fios, que pode se espalhar
indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos seus nós possa ser
considerado principal ou representante dos demais. Pode-se dizer que no trabalho
em rede não há um "chefe", o que há é uma equipe trabalhando com uma vontade
coletiva de realizar determinado objetivo.

Vários autores, quando tratam da estrutura organizacional em rede, ressaltam que
todos têm o mesmo poder de decisão, porque decidem somente sobre sua própria
ação e não sobre a dos outros. Pode-se afirmar, portanto, que não há dirigentes
nem dirigidos ou os que mandam mais e os que mandam menos. Todos têm o
mesmo nível de responsabilidade, que se transforma em co-responsabilidade, na
realização dos objetivos da rede.

No aspecto externo, uma rede é um formato organizacional com características
particulares, que tem ganhado destaque nos anos recentes na medida em que
cresce a procura por formas organizacionais que sejam ao mesmo tempo flexíveis
e efetivas na obtenção de melhores resultados globais, isto é, para um conjunto de
organizações e não para cada uma individualmente. A obtenção desses objetivos é
possível a partir da coordenação do trabalho.

Diante da necessidade de adaptação a esse ambiente de acirrada competição,
organizações em todo o mundo têm recorrido a estratégias colaborativas como
forma de adquirirem competências que ainda não possuem. A necessidade de
reunir recursos tem forçado as organizações a formar alianças cooperativas. Isso
implica mudanças na estratégia das organizações, que podem assumir uma
variedade de formas, entre elas a atuação em redes, que tem sido uma efetiva
resposta estratégica às pressões ambientais.

Participar de uma rede organizacional envolve, portanto, algo mais do que apenas
trocar informações a respeito dos trabalhos que um grupo de organizações realiza
isoladamente. Estar em rede significa comprometer-se a realizar conjuntamente
ações concretas, compartilhando valores e atuando de forma flexível, transpondo,
assim, fronteiras geográficas, hierárquicas, sociais ou políticas.


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A necessidade de compartilhar é a base da formação das redes, tanto na natureza
quanto na sociedade. Para Viviane Amaral,

Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais,
pois a evolução no domínio das técnicas de comunicação, o uso
habilidoso e criativo das ferramentas tecnológicas, a revolução
cultural, a internalização dos fundamentos não podem ser
processos apenas individuais, têm que ser coletivos.

No entanto, cada ator possui uma linguagem própria, modelos mentais, visões de
mundo, interesses e outras características particulares que dificultam a
comunicação e a compreensão mútua entre eles. Então, para que esses atores
possam se comunicar e trabalhar juntos, são necessárias muitas traduções, que
são difíceis e trabalhosas. Segundo Eni Aparecida:

É necessário um processo de homogeneização (coordenação e
alinhamento) da linguagem dos participantes da rede para que as
traduções se tornem mais fáceis e imediatas, facilitando a
comunicação e o trabalho conjunto

No entanto, esta padronização não está presente nas formas de relacionamento.
Segundo a autora:

De modo geral, a formação de redes, em seus diversos níveis e
aplicações, tem sido considerada, tanto na prática quanto na
teoria, um mecanismo de flexibilização das relações entre as
pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de
informação entre organizações e indivíduos e de contribuir para a
geração de conhecimento e inovação tecnológica

Além disso, o objetivo não é obter um grau mínimo de homogeneização do
conhecimento. Uma das vantagens das redes é justamente o fato delas permitirem
que se reúna uma grande diversidade de conhecimentos especializados em um
espaço dinâmico, frutífero para o surgimento de soluções inovadoras.

Questão ERRADA.




69. (CESPE/MCT/2004) Redes de governança são arranjos cooperativos não-
hierárquicos formados por múltiplas instituições públicas e privadas com um
objetivo comum.


A existência de redes é um fenômeno cada vez mais freqüentemente observado.
Chamamos também de estruturas policêntricas porque envolvendo diferentes
atores, organizações ou nódulos, vinculados entre si a partir do estabelecimento e


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manutenção de objetivos comuns e de uma dinâmica gerencial compatível e
adequada, sem haver uma hierarquia entre os atores.

Este fenômeno apresenta-se igualmente em diferentes campos gerenciais,
manifestando-se na existência de redes empresariais, redes de políticas, redes de
movimentos sociais, redes de apoio sócio-psicológico, etc.

As redes de políticas públicas surgem num momento de transformações no papel
do Estado e em suas relações com a sociedade, que impõem novos modelos de
gestão que comportem a interação de estruturas descentralizadas e modalidades
inovadoras de parcerias entre entes estatais e organizações empresariais ou
sociais.

As redes têm sido vistas como a solução adequada para administrar políticas e
projetos onde os recursos são escassos, os problemas são complexos, existem
múltiplos atores envolvidos, interagem agentes públicos e privados, centrais e
locais, há uma crescente demanda por benefícios e por participação cidadã.

Os atores estão em uma situação de interdependência, gerada pela necessidade
de compartilhar recursos para atingir um objetivo comum. Cada ator específico tem
seus objetivos particulares, mas seria limitado imaginar que sua participação em
uma rede seria conseqüência de suas carências e do mero comportamento
maximizador para atingir seu objetivo pessoal ou organizacional. A construção de
uma rede envolve mais do que isto, ou seja, requer a construção de um objetivo
maior que passa a ser um valor compartilhado, para além dos objetivos particulares
que permanecem.

A existência de um objetivo é o ponto de partida da rede. As pessoas que decidem
participar da rede o fazem em função de compartilharem objetivos e valores
comuns.

Questão CORRETA.




70. (ESAF/EPPGG/2008) As redes no setor público, tornam a ação pública mais
facilmente gerenciável, visto que reduzem os obstáculos para o controle e
coordenação das interdependências.


Esta e as próximas questões do concurso do MPOG, da ESAF, foram tiradas do
texto “O desafio da gestão das redes de políticas”, de Sonia Maria Fleury Teixeira,
cujo link está na bibliografia.

A autora enumera algumas características que seriam limitadoras de sua eficácia
ou gerariam problemas e dificuldades para sua gestão. Uma delas é a dificuldade



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de controle e coordenação das interdependências. São múltiplos atores que,
apesar de trabalharem com um objetivo comum, possuem diferentes interesses.

Os padrões tradicionais da teoria e práticas da administração pública não se
aplicam à gerência das redes de políticas, pois os gerentes de redes não
supervisionam o desempenho dos difusos participantes das redes. Neste caso, o
gestor deve buscar instrumentos que lhe permitam conduzir pesquisas regulares
sobre as alianças que possui e identificar pontos de coordenação do conjunto de
atores.

Duas habilidades distinguem-se como imprescindíveis para garantir o
comportamento mobilizador da liderança das redes: a habilidade de somar forças e
a habilidade de alcançar metas comuns.

Questão ERRADA, já que as redes são mais difíceis de serem gerenciadas visto
que os obstáculos para o controle e a coordenação das interdependências.




71. (ESAF/EPPGG/2008) As redes são constituídas a partir de critérios explícitos e
universais de participação, o que reduz consideravelmente a concentração das
decisões nas mãos de uma elite.


Outra característica limitadora da eficácia das redes é os critérios para participação
na rede não são explícitos e universais e podem provocar marginalização de
grupos, instituições, pessoas e mesmo regiões, podendo deixar a política apenas
nas mãos de uma elite. Questão ERRADA.




72. (ESAF/EPPGG/2008) As redes no setor público, estabelecem metas
compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na administração
pública.


Outro problema é que as metas compartilhadas não garantem a eficácia no
cumprimento dos objetivos já que as responsabilidades são muito diluídas.
Questão ERRADA.




73. (ESAF/EPPGG/2008) As redes são conduzidas a partir de instrumentos de
gestão estratégica amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos
sobre modelos de comportamento inter-organizacional.




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Estamos longe de ter instrumentos de gestão de redes amplamente aceitos. Caso
tivéssemos, não haveria dificuldade na sua gestão. Estes instrumentos ainda estão
sendo construídos. Questão ERRADA.

Outras características limitadoras da eficácia das redes são:

ƒ O processo de geração de consensos e negociação pode ser
demasiadamente lento criando dificuldades para enfrentar questões que
requerem uma ação imediata;

ƒ A dinâmica flexível pode terminar afastando os participantes dos objetivos
iniciais ou comprometer a ação da rede pela deserção de alguns atores em
momentos cruciais;

ƒ As redes de políticas apresentariam novos desafios para garantir a rendição
de contas (accountability) em relação ao uso dos recursos públicos, pelo fato
de envolverem numerosos participantes governamentais e privados;

Também existem características vantajosas das redes de políticas:


ƒ Dada a pluralidade de atores envolvidos nas redes é possível a maior
mobilização de recursos e garante-se a diversidade de opiniões sobre o
problema;

ƒ Devido à capilaridade apresentada pelas redes, a definição de prioridades é
feita de forma mais democrática, envolvendo organizações de pequeno
porte e mais próximas dos da origem dos problemas;

ƒ Por envolver, conjuntamente, governo e organizações não-governamentais,
pode-se criar uma presença pública sem criar uma estrutura burocrática;

ƒ Devido à flexibilidade inerente à dinâmica das redes elas seriam mais aptas
a desenvolver uma gestão adaptativa que está conectada a uma realidade
social volátil, tendo que articular as ações de planejamento, execução,
retroalimentação e redesenho, adotando o monitoramento como instrumento
de gestão, e não de controle.

ƒ Por serem estruturas horizontalizadas em que os participantes preservam
sua autonomia, os objetivos e estratégias estabelecidos pela rede são fruto
dos consensos obtidos através de processos de negociação entre seus
participantes, o que geraria maior compromisso e responsabilidade destes
com as metas compartilhadas e maior sustentabilidade.







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74. (ESAF/EPPGG/2008) Sobre a gestão de redes no setor público, preconiza a
existência de uma gerência social adaptativa para elevar a eficácia das políticas
públicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de
instabilidade institucional e turbulência política.


A percepção crescente de que a descentralização, como transferência de poder de
decisão às autoridades locais e mesmo aos usuários não garante a eficácia das
políticas sociais tem levado estudiosos a identificar este déficit de eficácia em
função de vários fatores e apontar possíveis soluções:

a. A falta de articulação das políticas econômicas e sociais. Em geral, a política
social vem operando em áreas sem autonomia e sem participação nas
decisões que a afetam, estando subordinadas às políticas econômicas.

b. Apesar de que com a descentralização os serviços se dirigem aos mesmos
grupos sociais que ocupam um mesmo espaço geográfico, sua execução se
realiza d forma isolada por meio de cada política setorial. Se bem os problemas
sociais se manifestam setorialmente, sua solução depende da ação de mais de
uma política, de uma ação que considere a população de forma integral. Só
através da intersetorialidade é possível uma ação integradas das políticas
sociais que garanta a universalidade, integridade e equidade.

c. A agenda de políticas sociais tende a excluir os temas conflitivos e a concentrar
em questões administrativas de menor importância. Torna-se necessário então
buscar uma abordagem “substancial”, que reconheça e resolva os conflitos,
conduzindo processos de negociação utilizando modelos técnicos avançados.

d. A necessidade aumentar a flexibilidade na gestão das políticas sociais deve ter
em conta que isto não representa um alívio da tarefa gerencial. Primeiro porque a
expansão das competências legais nem sempre é acompanhada pelo
correlativo aumento das capacidades gerenciais e, segundo, porque a
flexibilidade aumenta a complexidade do sistema, requerendo à ação
administrativa diferentes bases para diferentes campos de política.

e. É necessário a introdução de uma gerência social adaptativa para tornar
eficazes políticas que enfrentam problemas de elevada complexidade e que se
desenvolvem em contexto de alta turbulência política e instabilidade
institucional. A não separação entre formulação e implementação das políticas
assim como a introdução de mecanismos de monitoramento das políticas
sociais são requisitos para o desenvolvimento da imprescindível aprendizagem
institucional.

f. Somente com a utilização de instrumentos como o planejamento estratégico e a
análise de atores envolvidos e dos processos de negociação é possível dar
consistência e sustentabilidade aos programas e projetos sociais. As


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negociações só serão efetivas se baseadas em relações de confiança entre
todos os atores envolvidos

g. A participação da população na formulação e gestão das políticas sociais cria
as condições para o desenvolvimento da cidadania e emancipação dos setores
populacionais mais marginalizados, ao mesmo tempo em que transforma as
estruturas autoritárias do estado, gerando formas de co-gestão pública.

h. O papel de liderança dos governos locais na articulação de atores públicos e
privados indica que ao invés de um enfraquecimento do estado o que as redes
locais sinalizam é em direção a sua transformação. Na gestão das políticas
sociais, as redes viabilizam a otimização dos recursos disponíveis e a
democratização na tomada de decisão, gerando ao mesmo tempo
conhecimentos que lhes são próprios, numa perspectiva transetorial.

i. O gestor público deve deixar de ser um cumpridor de planos para ser um
negociador, capaz de incentivar o diálogo, coletivizar idéias, formular
alternativas e articular a ação conjunta. Nesse sentido, “o gerente negociador,
que trabalha com a participação, com o diálogo e com autonomia, tem, na
informação, o instrumento fundamental de sua ação. Essa perspectiva requer
do gerente a capacidade de captar, transferir, disseminar e utilizar a informação
de formar pró-ativa e interativa.

A questão é CORRETA, pois está de acordo com o item “e”.




Administração de pessoal



75. (CESPE/ANA/2006) Quatro são os objetivos centrais da administração de
pessoal: objetivo societário, objetivo organizacional, objetivo funcional e objetivo
pessoal.


Muitos autores separam a administração de pessoal e a administração de recursos
humanos da seguinte forma:

ƒ A Administração de Pessoal trata da parte dita cartorial, que são
principalmente os registros dos membros da organização. Em suma,
encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua
responsabilidade a administração dos eventos burocráticos decorrentes do
contrato de trabalho. Sem dúvida, não se pode admitir que não sejam
importantes essas funções, já que é imprescindível o controle da vida
funcional dos empregados, com vistas à avaliação de desempenho,



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treinamento, remuneração, controles de freqüência, entre outras tarefas
específicas.

ƒ A Administração de Recursos Humanos, por seu lado, cuida da parte
referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização.
Isto quer dizer que ela não cuida somente da remuneração, da avaliação ou
do treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo.
Encarrega-se, especificamente de promover a integração do trabalhador à
organização, por meio da coordenação de interesses entre a empresa e a
mão de obra disponível.

No entanto, tanto o CESPE quanto outros autores não fazem esta distinção. Por
isso, temos que tomar cuidado, pois ele pode falar na administração de pessoal
com as atribuições da administração de recursos humanos, ou o contrário.

Quatro são objetivos básicos da administração de pessoal:

a. Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e
desafios da sociedade;
b. Objetivo organizacional: fazer da administração de pessoal um prestador
de serviços a toda a organização;
c. Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de pessoal em
um nível apropriado;
d. Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de
suas metas pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos,
aumentando a contribuição do indivíduo para a organização.

Questão CORRETA.



76. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A gestão de pessoas envolve seis processos
básicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver
pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e
seleção estão enquadradas no processo agregar pessoas.


São seis os principais processos da gestão de pessoas:

ƒ Processos de agregar pessoas – Quem deve trabalhar na organização?

ƒ Processos de aplicar pessoas – O que as pessoas deverão fazer?

ƒ Processos de recompensar pessoas – Como recompensar pessoas?

ƒ Processos de desenvolver pessoas – Como desenvolver as pessoas?

ƒ Processos de manter pessoas – Como manter as pessoas no trabalho?

ƒ Processos de monitorar pessoas – Como saber o que fazem e o que são?


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Questão CORRETA.

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77. (CESPE/FUB/2008) O maior objetivo do recrutamento é escolher e classificar
os candidatos mais adequados às necessidades dos cargos e da organização.

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos
no mercado de trabalho para abastecer seu processo seletivo. Na realidade, o
recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e
oferece oportunidades de trabalho. O recrutamento, tal como ocorre com o
processo de comunicação, é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga
oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos ao
processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge
seus objetivos básicos.

Portanto, o objetivo do recrutamento é atrair candidatos para que a empresa possa
selecionar os mais aptos a desempenhares as funções dentro da organização. É o
conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

A questão é ERRADA porque é a seleção, e não o recrutamento, que escolhe e
classifica os candidatos.




78. (CESPE/MMA/2008) O recrutamento de pessoal visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da administração.
É correto afirmar que o recrutamento externo é mais seguro que o recrutamento
interno, porque atrai profissionais com formação mais diversificada e se constitui
em mecanismo vigoroso de motivação para os empregados, pela competição com
os novos colegas de trabalho.


A organização pode buscar candidatos tanto internamente quanto externamente,
ou uma combinação de ambos.

O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da
organização para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais
complexas ou mais motivadoras. As suas vantagens são:

a. Aproveita melhor o potencial humano da organização;
b. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;
c. Incentiva a permanência dos funcionários e sua fidelidade à organização;
d. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
e. Não requer socialização ambiental de novos membros;

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f. Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos;
g. Custa menos do que fazer recrutamento externo

J á como desvantagens temos:

a. Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas;
b. Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual;
c. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
d. Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas;
e. Mantém e conserva a cultura organizacional existente;
f. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido
de funcionários, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de
candidatos que estão espalhados pelo mercado de trabalho. Seu âmbito de
atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. Por
esta razão o recrutamento utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e
atrair candidatos. As vantagens do recrutamento externo incluem:

a. Introduz sangue novo na organização: talentos habilidades e expectativas;
b. Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades;
c. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;
d. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações.
e. Incentiva a interação da empresa com o mercado de trabalho;
f. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Entre as desvantagens estão:

a. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;
b. Requer aplicação de técnicas seletivas com maiores custos;
c. Exige esquemas de socialização organizacional para os novos
funcionários;
d. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro do que o recrutamento
interno.

A questão é ERRADA por dois motivos. Primeiro, o recrutamento interno é mais
seguro porque a empresa conhece melhor os seus funcionários do que as pessoas
que a procuram num recrutamento externo. Segundo, o recrutamento externo
desmotiva os empregados atuais já que eles podem achar que não terão
oportunidades de crescer.







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79. (CESPE/DFTRANS/2008) Para que o processo de recrutamento seja bem-
sucedido, deve haver definição prévia das características e competências
desejáveis para o exercício do cargo disponível.

Ao agregar pessoas, a organização deve ter como critérios as necessidades
exigidas pelo cargo e pela organização. A seleção é considerada um processo de
comparação porque compara duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a
ser preenchido e, de outro, o perfil das características dos candidatos que se
apresentam para disputá-lo. Para que a seleção seja mais eficaz, é preciso que o
recrutamento atraia os candidatos mais adequados para o cargo, por isso cãs
características e competências desejáveis devem ser definidas antes do
recrutamento. Questão CORRETA.




80. (CESPE/TJ DFT/2008) Durante o processo de seleção, as características do
cargo devem ser definidas de acordo com as qualificações dos candidatos
disponíveis.

Como vimos na questão anterior, a seleção busca escolher e classificar os
candidatos com base nas exigências do cargo. A questão é ERRADA porque
inverteu. Não são as características do cargo que devem ser definidas com base
nos candidatos.




81. (CESPE/CAMARA/2003) No que tange à entrevista de emprego, é normal que
entrevistadores diferentes vejam aspectos diferentes em um mesmo candidato,
podendo chegar a conclusões diferentes acerca desse candidato. Pode-se afirmar,
dessa forma, que a percepção de um entrevistador pode se dar de acordo com
suas limitações fisiológicas e suas restrições culturais.


As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: entrevista, provas de
conhecimento ou de capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade,
técnicas de simulação:

A entrevista é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que
interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a
outra. A entrevista pode ser construída de formas diferentes:

a. Entrevista totalmente padronizada: é estruturada e com roteiro
preestabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e
previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas.



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b. Entrevista padronizada nas perguntas: as perguntas são previamente
elaboradas, mas permitem respostas abertas.

c. Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não
especifica as questões.

d. Entrevista não-diretiva: é a entrevista totalmente livre e não especifica nem
as perguntas nem as respostas.

As provas de conhecimentos ou de capacidades têm como objetivo avaliar o nível
de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo.

Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões, com o objetivo de
determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa, para prever o seu
comportamento em determinadas formas de trabalho. Enquanto as capacidades
são uma habilidade atual para realizar determinada tarefa, as aptidões medem a
predisposição natural para determinada atividade ou trabalho.

Os testes de personalidade revelam certos aspectos superficiais das pessoas,
como aqueles determinados pelo caráter e os determinados pelo temperamento.

As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se
no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação
social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um
palco.

Apesar de seu forte componente subjetivo, é a que mais influencia a decisão a
respeito dos candidatos. Questão CORRETA.




82. (CESPE/PETRONS/2004) A entrevista de seleção deve ser de curta duração e
embasada por perguntas aleatórias que investiguem a vida pregressa do indivíduo.


Como vimos acima, a entrevista pode ocorrer de diversas formas, não precisando
ser de curta duração e nem embasada em perguntas aleatórias. Além disso, o
objetivo deve ser avaliar o candidato, buscando identificar conhecimentos,
habilidades e atitudes, e não ser usada como um interrogatório, investigando a vida
pregressa do indivíduo. Questão ERRADA.




83. (CESPE/CER/2004) Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas
aleatórias, as entrevistas de seleção de pessoal tenderão a tornar ineficaz o
processo de seleção de pessoal.



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Vimos que a entrevista pode ser não-diretiva, ou seja, totalmente livre e não
especifica nem as perguntas nem as respostas. Esta questão tem como gabarito
CORRETA, mas não quer dizer que este tipo de entrevista será sempre a pior. O
problema é que ela depende muito do entrevistador, já que ele terá que saber
recolher as informações de forma muito mais complexa. Contudo, se o
entrevistador for muito bem preparado, este tipo de entrevista amplia as
possibilidades de conseguir informações melhores a respeito do candidato, já que a
entrevista pode ser adaptada dependendo das respostas dadas.




84. (CESPE/PETRONS/2004) No que se refere à seleção de pessoal, prova de
conhecimento não constitui técnica válida, tendo em vista o fato de que é possível
levantar esse conhecimento por meio da análise curricular do candidato.

A prova de conhecimento é sim técnica válida, ainda mais porque os currículos
estão longe de ser um nítido espelho da realidade. Questão ERRADA.




85. (CESPE/DFTRANS/2008) A avaliação e a classificação de cargos fornecem
subsídios para a construção de uma estrutura salarial equilibrada entre os diversos
cargos da organização.

A avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos
no sentido de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas
como base para um sistema de remuneração. Todavia, é uma técnica projetada
para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que define
as relatividades entre os cargos sobre uma base consciente e sistemática. Em
outras palavras, avaliação de cargos relaciona-se fundamentalmente com o preço
para o cargo.

Pela avaliação é estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir
uma hierarquia entre os mesmos. Portanto, pelo processo de avaliação, os cargos
são analisados e comparados de forma a colocá-los em ordem de importância.
Além de ordenar os cargos, a avaliação irá permitir o estabelecimento da estrutura
salarial que, por sua vez, determinará consistentemente os salários a serem pagos.
De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser classificados em
classes de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa facilitar a
administração salarial, além de permitir que cada classe de cargos tenha um
tratamento genérico em termos de salários, benefícios sociais, regalias e
vantagens, sinais de status etc.




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O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos
métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. É o processo de
organizar o trabalho através de tarefas que são necessárias para desempenhar um
cargo específico. O desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as
qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de
atender às necessidades dos empregados e da organização.

A partir da classificação dos cargos é construída a estrutura salarial, buscando o
equilíbrio de acordo com a complexidade de cada cargo.

Questão CORRETA.




86. (CESPE/TJ DFT/2008) A remuneração de um cargo deve ser condizente com a
avaliação e classificação de cargos da organização, devendo, ainda, buscar
alinhamento em relação aos cargos similares de outras organizações que atuam no
mercado de trabalho.

A administração de salários visa à implantação e manutenção de estruturas
salariais capazes de alcançar um equilíbrio ou consistência internos, através da
avaliação e classificação de cargos. Contudo, deve se preocupar,
simultaneamente, com um equilíbrio externo, em relação às outras organizações,
com o objetivo de não perder bons funcionários. Questão CORRETA.




87. Acerca das diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, é
correto afirmar que o treinamento volta-se à capacitação do indivíduo para o
exercício de novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo
melhorar o desempenho do indivíduo no cargo atualmente ocupado por ele.

Treinamento é o processo de desenvolver qualidades dos recursos humanos para
habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance de objetivos
organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos
indivíduos em seus cargos, influenciando comportamentos.

Há uma diferença entre o treinamento e o desenvolvimento de pessoas. Embora
seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, sua perspectiva de
tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo
atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza
geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas
habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos constituem processos de
aprendizagem.

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A questão é ERRADA porque inverteu os conceitos.




88. (CESPE/TJ DFT/2008) O conteúdo das atividades de treinamento pode ser
agrupado, quanto às mudanças comportamentais pretendidas, em quatro tipos:
transmissão de informações; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento ou
modificação de atitudes; e desenvolvimento de conceitos.


Segundo Chiavenato, Existem quatro formas de mudar o comportamento das
pessoas através do treinamento:

a. Transmissão de informações: tem o objetivo de aumentar o conhecimento
das pessoas. São transmitidas informações sobre a organização, seus
produtos, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes;

b. Desenvolvimento de habilidades: tem o objetivo de melhorar habilidades e
destrezas. Busca habilitar o empregado para a execução e operação de
tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas;

c. Desenvolvimento de Atitudes: tem o objetivo de desenvolver e modificar
comportamentos. Tenta fazer a mudança de atitudes negativas para
atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas,
com os clientes internos e externos.

d. Desenvolvimento de conceitos: tem o objetivo de elevar o nível de
abstração, desenvolvendo idéias e conceitos para ajudar as pessoas a
pensar em termos globais e amplos.

Questão CORRETA.




89. (CESPE/DFTRANS/2008) Enquanto o treinamento conceitual prepara os
funcionários para a execução imediata das tarefas do cargo, o treinamento de
habilidades diz respeito à melhoria do relacionamento interpessoal dos
funcionários.

A questão é ERRADA porque é o treinamento de habilidades que prepara os
funcionários para a execução imediata das tarefas do cargo. Além disso, o
treinamento que diz respeito à melhoria do relacionamento interpessoal dos
funcionários é o desenvolvimento de atitudes.






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90. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) O treinamento tem sido considerado nos
tempos atuais um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas
se tornem mais produtivas e criativas, com o objetivo de prestar maiores
contribuições para o alcance dos objetivos organizacionais. Por meio do
treinamento, espera-se que os empregados tenham mudanças de comportamento.
Essas mudanças incluem o desenvolvimento de atitudes e a assimilação de
conceitos.

Antigamente, considerava-se o treinamento um meio de adequar cada pessoa ao
seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos
ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o
treinamento um meio para alavancar o desempenho do cargo.

O treinamento tem sido entendido como um meio de desenvolver competências
nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas criativas e inovadoras, a fim
de contribuir melhor para os objetivos organizacionais.

Questão CORRETA.




91. (CESPE/ANS/2005) O treinamento produz mudança no conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador em relação ao cargo
por ele ocupado.

Conhecimentos, habilidades e atitudes são as dimensões da competência, ou seja, o
treinamento desenvolve competências. Questão CORRETA.






Noções de SIAPE



92. (CESPE/TCU/2007) O SIAPE é um sistema informatizado de controle do
pagamento de pessoal do Poder Executivo federal, inclusive das entidades da
administração indireta, independentemente da origem dos recursos, estando sob
responsabilidade da Secretaria do Tesouro Nacional.

O Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (Siape) é um
sistema de recursos humanos que processa e controla a folha de pagamento do
pessoal civil do Poder Executivo. É de responsabilidade da Secretaria de Recursos
Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP).

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O Siape é responsável pelo processamento da folha de pagamento de mais de 1,3
milhões de servidores ativos, aposentados e pensionistas do Poder Executivo,
distribuídos em 238 órgãos e entidades em todo o território nacional. O sistema
processa valores anuais da ordem de R$ 52 bilhões.

O SIAPE foi instituído pelo Decreto 99.328, de 19 de junho de 1990, com os
seguintes objetivos:

a) dotar o Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal -
SIPEC, de instrumento de modernização da Administração de
Recursos Humanos e de viabilização da integração sistêmica
nessa área;

b) atender a Secretaria de Recursos Humanos, nas atividades de
planejamento, coordenação, supervisão, controle e
desenvolvimento de recursos humanos da Administração Pública
Federal direta, ex-Territórios, das autarquias e das fundações
públicas, empresas e sociedades de economia mista que
recebem dotação do tesouro nacional para pagamento de pessoal
e órgãos de segurança do Governo do Distrito Federal - GDF;

c) atender às unidades de pessoal dos órgãos e no
desenvolvimento de suas atividades.

A questão é ERRADA por dois motivos. Primeiro, o SIAPE não é de
responsabilidade da secretaria do Tesouro Nacional, mas da Secretaria de
Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
(SRH/MP). Além disso, ele só será usado por empresas públicas e sociedades de
economia mista dependentes, ou seja, que recebam recursos do Tesouro para
pagamento de pessoal. Este é o mesmo critério que explica a sua utilização pelos
ex-Territórios e pelos órgãos de segurança do Distrito Federal, já que há servidores
pagos pelo Tesouro da União.




Administração de compras e materiais



93. (CESPE/PGEPA/2006) Coordenar as atividades de aquisição e de distribuição
de materiais é objetivo da administração de materiais.


A administração de materiais pode ser entendida como a coordenação das
atividades de aquisição, guarda e distribuição de materiais. A administração de
materiais compreende o agrupamento de materiais de várias origens e a
coordenação dessa atividade com a demanda de produtos ou serviços da

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organização. Como a guarda é intermediária a compra e a distribuição, a questão
está CORRETA.




94. (CESPE/TJ PA/2006) As modernas estratégias de negociação requerem que o
negociador procure alternativas criativas que atendam não só os interesses de sua
organização, mas também as necessidades do fornecedor.


A função compra tem a finalidade de suprir as necessidades de matérias e
serviços, planeja-loas quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as
quantidades corretas. Os objetivos básicos da função compra são:

a. Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas
de produção;

b. Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de
investimento que afete a operacionalidade da empresa;

c. Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo aos
padrões de quantidade e qualidade definidos;

d. Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores
condições para a empresa, principalmente em condições de pagamento.

Questão CORRETA.




95. (CESPE/ANCINE/2006) Em grandes organizações, um aspecto importante a
ser considerado se refere à centralização ou descentralização das compras. A
centralização apresenta como vantagens a oportunidade de serem negociadas
grandes quantidades de materiais por menores preços, a homogeneização desses
materiais, o menor tempo na sua aquisição e melhor controle dos estoques.


Estas são quase todas vantagens da centralização das compras. Ao centralizar,
compra-se mais de uma vez só, o que aumento o poder de negociação, reduzindo
os preços. Há a homogeneização desses materiais e um melhor controle dos
estoques.

A questão é ERRADA porque a centralização não apresenta menor tempo, pelo
contrário, ela demora mais porque as unidades precisam mandar seus pedidos, o
órgão centralizador recebe, e depois de consolidar é que realiza a compra. Na
descentralização cada unidade compra separadamente de forma mais rápida.




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96. (CESPE/ANATEL/2004) Estoque pode ser entendido como a acumulação de
recursos materiais em um sistema de transformação ou qualquer outro tipo de
recurso armazenado.


Estoque é a manutenção de determinado recurso sem utilização, não importa que
recurso. Questão CORRETA.




97. (CESPE/TJ PA/2006) Otimizar o investimento em estoques por meio da
maximização das necessidades de capital investido é um dos objetivos da
administração de materiais.


A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido em
fábrica e equipamentos, em financiamento de vendas, em reserva de caixa e em
estoques. Ela pode conseguir isso tendo um lucro maior ou investindo menos com
o mesmo lucro.

Quanto maior o estoque, maior será o investimento da empresa que estará parado
sem dar retorno, ou seja, as empresas precisam diminuir a necessidade de
estoques.

A questão é ERRADA porque diz que a administração de materiais deve maximizar
as necessidades de capital investido, ou seja, aumentar a necessidade de estoque.




98. (CESPE/ANCINE/2006) É função da administração de estoques minimizar o
capital total investido em estoques, sem que com isso seja comprometida a cadeia
de suprimentos.


Toda empresa objetiva reduzir a necessidade de estoques. Contudo, a empresa
precisa manter toda sua estrutura em funcionamento, sendo necessário o contínuo
fornecimento de matérias-primas. Assim, é necessário que a organização
identifique o ponto ótimo de estoques mínimos necessários. Questão CORRETA.




99. (CESPE/ANCINE/2006) O tempo de reposição de um bem pode ser
desmembrado em três partes: tempo de emissão do pedido, tempo de preparação
do pedido, tempo de transporte.





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O tempo de reposição dos estoques é o tempo transcorrido desde a verificação de
que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no
almoxarifado da instituição. Ele leva em consideração:

a. prazo do pedido, dias necessários para que o pedido seja realizado;

b. prazo de entrega, dias necessários para o produto chegar à empresa;

c. prazo de recebimento, tempo ideal para conferir, etiquetar e utilizar a
mercadoria;

d. margem de segurança, tolerância de atrasos, extravios etc.

A questão não fala em margem de segurança, mas esta não é obrigatória. Questão
CORRETA.




100. (CESPE/TST/2007) Para trabalhar com estoque mínimo, é fundamental
conhecer o tempo de reposição, que começa com a constatação da necessidade
de reposição e termina com a entrega do material, compreendendo o ciclo de
produção do fornecedor.


Se a empresa compra de um fornecedor que trabalha sob encomenda, após o
pedido ainda ocorrerá a produção. Por isso, o ciclo de produção do fornecedor
também estará no tempo de reposição. Questão CORRETA.




101. (CESPE/IGEPREV/2005) Lote econômico de compras refere-se a uma
quantidade ideal a ser comprada ou produzida, em função do menor custo total
possível.


Lote econômico de compra é a quantidade a ser adquirida que gere o menor custo
para a empresa. Ele gira em torno de um ponto ideal, onde o custo total será
menor, que é quando ocorre uma equivalência entre o custo do pedido e o custo de
armazenagem. Quanto maior o lote a ser comprado, maior será o custo de
armazenagem já que uma maior quantidade de mercadoria deverá ser armazenada
por um prazo maior. Mas o custo do pedido é menor, já que são feitos menos
pedidos no mês.



CUSTO






Custo de armazenagem



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Questão CORRETA.




102. (CESPE/DATAPREV/2006) Em administração de materiais, estoque máximo é
a soma do estoque médio e do lote econômico de compras.


Estoque máximo é igual à soma do estoque mínimo e do lote econômico de
compra (LEC). A empresa deve comprar pelo lote econômico de compra, já que é o
que gera o menor custo. E a empresa realizará a compra toda vez que atingir o
estoque mínimo.


Estoque Máximo



LEC




Estoque Mínimo


Questão ERRADA.




103. (CESPE/TST/2008) Por meio da curva ABC, considerada importante
instrumento para o administrador, pode-se selecionar materiais de tal maneira que


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se estabeleça uma relação inversa entre o valor relativo de cada classe e a
respectiva quantidade de itens.


A Curva ABC permite identificar os itens que justificam atenção e tratamento
adequados quanto a sua administração. Obtém-se a curva ABC através da
ordenação dos itens conforme a sua importância relativa. Ela tem sido usada pela
administração de estoques para a definição de políticas de vendas,
estabelecimento de prioridades para a programação da produção, entre outros
problemas da organização.

Após terem sido ordenados pela importância relativa, as classes da curva ABC
podem ser definidas da seguinte maneira:

a. Classe A – grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com
uma atenção especial;

b. Classe B – grupo de itens em situação intermediária;

c. Classe C – grupo de itens menos importantes que justificam pouca
atenção.

Questão CORRETA.




104. (CESPE/PETROBRAS/2007) Na previsão de estoques, não devem ser
consideradas as opiniões de gerentes, vendedores ou compradores, visto que, por
não considerarem dados quantitativos e séries históricas, essas opiniões distorcem
resultados.


Todo início de estudo dos estoques está pautado na previsão de consumo do
material. A previsão de consumo ou demanda estabelece estas estimativas futuras
dos produtos acabados comercializados pela empresa. Define, portanto, quais
produtos, quanto desses produtos e quando serão comprados pelos clientes.

As informações básicas que permitem decidir quais serão as dimensões e a
distribuição no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas
em duas categorias: quantitativas e qualitativas.

Como exemplos de qualitativas temos a opinião dos gerentes, dos vendedores, dos
compradores, pesquisas de mercado. A questão é ERRADA porque as opiniões
também devem ser consideradas.







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105. (CESPE/ANCINE/2006) Entre as técnicas matemáticas de previsão de
consumo, a conhecida como predileção, em que empregados experientes
estabelecem a evolução dos quantitativos futuros, é a mais utilizada.


As técnicas de previsão do consumo podem ser classificadas em três grupos:

ƒ Projeção: são aquelas que admitem que o futuro será repetição do passado
ou as vendas evoluirão no tempo, segundo a mesma lei observada no
passado. Este grupo de técnicas é de natureza essencialmente quantitativa.

ƒ Explicação: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que
relacionam as mesmas com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou
previsível. São basicamente aplicações de técnicas de regressão e de
correlação.

ƒ Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes
nas vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras. São
técnicas qualitativas.

A questão é ERRADA porque a predileção não é uma técnica matemática.




106. (CESPE/ANCINE/2006) Entre as técnicas não-matemáticas de previsão de
consumo, a projeção que admite que o futuro será repetição do passado e a
explicação que relaciona os quantitativos com alguma variável cuja evolução é
conhecida ou previsível são as mais utilizadas.


Esta questão fala da projeção e da explicação, que são técnicas basicamente
matemáticas. Questão ERRADA.




107. (CESPE/GESTOR-AC/2006) Entre os métodos de previsão de consumo, o
método da média móvel tem seu resultado final influenciado pelos dados mais
recentes da série utilizada.


O método da Média Móvel faz a previsão para o próximo período calculando-se a
média dos valores de consumo nos últimos n períodos anteriores. Por exemplo,
para julho, faz-se a previsão com base na média dos últimos seis meses, ou seja,
de janeiro a junho. O problema deste método é que a previsão será menor que os
valores ocorridos se a tendência de consumo for crescente, ou maior se for
decrescente.



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A questão é CORRETA, já que a média é influenciada pelos meses mais recentes
da série considerada. No entanto, ela também é influenciada pelos meses mais
distantes, já que na média todos os meses têm o mesmo peso.




108. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Uma característica do método da média
móvel ponderada para previsão de estoques é a atribuição de pesos menores para
as observações mais recentes e maiores para as mais antigas.


Com o objetivo de resolver o problema da média móvel em superestimar em séries
decrescentes ou subestimar em séries crescentes, pode ser usado o método da
média móvel ponderada, em que os meses mais recentes recebem um peso maior.
Questão ERRADA.




109. (CESPE/TJ PA/2006) O modelo de evolução horizontal de consumo apresenta
o consumo médio constante.


No modelo de evolução horizontal do consumo, este permanece constante, sem
grandes variações no decorrer do tempo, e não sofre influências conjunturais,
ambientais e mercadológicas, mantendo-se um valor médio no decorrer do tempo.
Temos também a evolução de consumo sazonal, em que o volume de consumo
passa por oscilações regulares no decorrer de certo período ou do ano, e é
influenciado por fatores culturais e ambientais. Um exemplo é o consumo de
sorvetes, enfeites de natal, ovos de páscoa, fogos de artifício, entre outros.

Na evolução de consumo de tendência o volume de consumo aumenta ou diminui
drasticamente no decorrer de um período ou do ano, e é influenciado por fatores
culturais, ambientais, conjunturais e econômicos. O consumo reduz ou aumenta de
forma contínua, numa linha descendente ou ascendente. Um exemplo são os
produtos que se tornam obsoletos e vão deixando de ser comprados.

Questão CORRETA.




110. (CESPE/TSE/2006) A ocorrência de custos de armazenagem depende da
existência de materiais em estoque e do tempo de permanência desses materiais
no estoque.


Os custos de armazenagem podem ser fixos ou variáveis. As variáveis dependem
da quantidade de material estocado. J á os custos fixos não dependem da

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quantidade estocada, existirão mesmo que não haja mercadorias em estoque. Um
exemplo é o aluguel do armazém.

A questão é ERRADA porque a ocorrência de custos de armazenagem não
depende da existência de materiais em estoque nem do tempo de sua
permanência. Podem haver custos, mesmo sem materiais em estoque.











Noções de SIASG



111. (CESPE/TCU/2007) A respeito do Sistema Integrado de Administração de
Serviços Gerais (SIASG), julgue o item a seguir. Para estimar os valores de
licitações para compras ou para avaliar a compatibilidade dos valores a serem
contratados, os gestores podem consultar o módulo denominado sistema de preços
praticados, que registra os valores praticados nos processos de contratações
governamentais.


O Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG) foi concebido
para atender às áreas-meio dos ministérios, empregando ferramentas para
controlar contratos, licitações, fornecedores etc.

O Siasg é constituído por um conjunto de módulos que realizam procedimentos do
processo de compras e contratações. Os módulos estão conectados à plataforma
web, o que possibilita o acesso por meio da Internet, e tem como ponto de entrada o
portal Comprasnet, no endereço eletrônico www.comprasnet.gov.br.

O Sistema de Preços Praticados (SISPP) Registra os valores praticados nos
processos de contratações governamentais, discriminados por unidade de medidas
de padrão legal e marcas, com vistas a subsidiar o gestor, a cada processo, na
estimativa da contratação e antes da respectiva homologação, para confirmar se o
preço a ser contratado é compatível com o praticado pela Administração Pública
Federal.

Questão CORRETA.






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112. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Registro de Preços (SIREP) é um dos
três módulos básicos do Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais
(SIASG). Sua função é atender às consultas dos gestores públicos sobre os preços
praticados nas licitações realizadas, servindo como ferramenta de apoio na
estimação de preços máximos.


O SISPP se chamava anteriormente SIREP. Para não haver confusão com o
Sistema de Registro de Preços, presente no inciso II do art. 15 da Lei 8.666, seu
nome foi alterado. A questão é CORRETA, pois traz a descrição do SIREP, que
agora é SISPP.




113. (CESPE/STF/2008) O Sistema de Gestão de Contratos (SICON) é um
subsistema do Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG),
que, entre outras finalidades, visa efetuar o acompanhamento da execução dos
contratos dos órgãos e entidades da administração federal, em consonância com
os respectivos cronogramas físico-financeiros.


Sistema de Gestão de Contratos (SICON) efetua o cadastramento dos extratos de
contratos firmados pela Administração Pública Federal e o envio eletrônico, para
publicação, pela Imprensa Nacional, bem como o acompanhamento da execução
contratual, por intermédio do respectivo cronograma físico-financeiro,
disponibilizando- os no COMPRASNET. Questão CORRETA.




114. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Controle (SICON) é um conjunto de
atividades desenvolvidas no SIASG, que tem como base primária os
procedimentos adotados no Federal Supply Classification. Esse sistema estabelece
uma linguagem única e propicia a definição de padrões determinados de controle
de qualidade e de produtividade para materiais e serviços especificados nas
compras da administração pública federal.


Como vimos, o SICON é o Sistema de Gestão de Contratos, e não Sistema de
Controle. A descrição da questão é dos módulos CATMAT e CATSER:

O Catálogo de Materiais (CATMAT) permite a catalogação dos materiais
destinados às atividades fins e meios da Administração Pública Federal, de acordo
com critérios adotados no Federal Supply Classification e a identificação dos itens
catalogados com os padrões de desempenho desejados.

O Catálogo de Serviços (CATSER) permite a catalogação dos serviços destinados
às atividades fins e meios da Administração Pública Federal, de acordo com

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critérios adotados no Federal Supply Classification e a identificação dos itens
catalogados com os padrões de desempenho desejados.

Questão ERRADA.




115. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Divulgação Eletrônica de Compras
(SIDEC) é uma ferramenta que oferece rotinas automatizadas para publicação de
avisos de licitações na imprensa oficial e permite ainda o acesso via Internet a
avisos, editais e outras informações sobre as compras governamentais.


O Sistema de Divulgação Eletrônica de Compras (SIDEC) realiza o cadastramento
de processos de compras e contratações efetuados pela Administração Pública
Federal, em todo o território nacional, e o conseqüente envio eletrônico de matérias
relativas aos avisos e editais de licitação, dispensa e inexigibilidade e dos
resultados, à Imprensa Nacional, disponibilizando, ainda, no Portal de Compras do
Governo Federal - www.comprasnet.gov.br, os avisos, os editais e os resultados de
licitações. Questão CORRETA.




116. (MINHA AUTORIA) O Sistema de Cadastramento Unificado de
Fornecedores - SICAF é um sistema automatizado de informações através do qual
os fornecedores se cadastram gratuitamente, com a finalidade de fornecer
materiais ou prestar serviços para os órgãos da Administração Pública Federal
Direta, Autarquias e Fundações. Este cadastro possui validade anual em todo o
território nacional.


O Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores (SICAF) é um registro
cadastral único, cujo objetivo é habilitar pessoas físicas e jurídicas cadastradas no
Sistema para os processos licitatórios, mediante a apresentação da documentação
estipulada nos incisos I, III e IV do art. 27, quando for o caso, combinados com os
arts. 28, 29 e 31, todos da Lei nº 8.666, possibilitando a análise quanto à
habilitação jurídica, regularidade fiscal e qualificação econômico-financeira.
Questão CORRETA.




117. (MINHA AUTORIA) O Sistema de Minuta de Empenho - SISME possibilita a
geração automática de minutas de empenho de forma interligada com o Sistema
Integrado de Administração Financeira - SIAFI.


O Sistema de Minuta de Empenho (SISME) Possibilita a elaboração da minuta de
empenho, no SIASG, com o respectivo envio ao Sistema Integrado de
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Administração Financeira do Governo Federal - SIAFI, gerando a Nota de
Empenho. Questão CORRETA.



Bem Pessoal,

Ficamos por aqui, até a próxima e última aula
Abraço,
Rafael






LISTA DAS QUESTÕES



1. (MINHA AUTORIA) O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP), instituído pelo Governo Collor no início da década de 1990, tinha como
objetivo modernizar as empresas estatais, aproximando-as das empresas privadas,
consideradas na época como referência em excelência.


2. (ESAF/CGU/2006) O Programa de Qualidade e Participação da
Administração Pública instituído no âmbito da Reforma do Estado de 1995, tem
como princípios a gestão participativa dos funcionários e a gerência por processos.


3. (MINHA AUTORIA) Desde o início da década de 1990, vem-se
desenvolvendo na administração pública brasileira programas de qualidade cujo
propósito é modernizar as organizações públicas. Nessa evolução, o Programa da
Qualidade no Serviço Público (PQSP) teve como mérito dar grande ênfase à
satisfação do cidadão, mudando o foco das ações que estavam no âmbito interno
das organizações públicas para o externo.


4. (CESPE/MDS/2006) Programas, tais como o GESPÚBLICA federal, utilizam,
hoje, a avaliação de desempenho, a disseminação e a premiação de boas práticas
de gestão como principais ferramentas de estímulo à melhoria da gestão pública.


5. (CESPE/TRT-1ª/2008) Uma das políticas formuladas na busca da excelência
nos serviços públicos é o GesPública, elaborado com base na premissa de que a
gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, mas não pode
ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, devido às
especificidades de cada país.

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6. (CESPE/TJ -PA/2006) As atribuições do Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização não incluem o apoio técnico aos órgãos e entidades
da administração pública na reestruturação organizacional e de cargos e salários.


7. (CESPE/ANVISA/2004) Programas de qualidade, como o Programa de
Qualidade no Serviço Público, atuam prioritariamente na melhoria de processos de
trabalho, dando menos ênfase à estruturação e reestruturação organizacional.


8. (CESPE/CAMARA/2003) A contratualização no âmbito da reforma do Estado
refere-se à ampliação das possibilidades do uso de contratos entre o setor público
e o privado ou o setor público não-estatal.


9. (CESPE/ANS/2005) As práticas de contratualização no âmbito da
administração pública brasileira existem em vários estados do país e também na
administração federal.


10. (CESPE/MCT/2004) O termo agencificação refere-se à contratualização de
resultados no âmbito de agências públicas.


11. (CESPE/TRT-1ª/2008) A adoção da gestão pública por resultados limita a
autonomia do gestor público na forma como implementar a produção dos serviços
públicos, em função dos resultados acordados.


12. (CESPE/INMETRO/2007) No modelo gerencialista, em comparação ao
burocrático, a autonomia do administrador público é ampliada, para que os
objetivos contratados sejam atingidos.


13. (CESPE/STJ /2004) Tendo em vista a avaliação de resultados de serviços
públicos, é importante estabelecer metas anuais para os serviços e medir as
deficiências da prestação desses serviços, não sendo necessário, apesar de
acontecer regularmente, que se informe a todos os servidores sobre as metas
estabelecidas, restringindo essas informações a gerentes da linha intermediária.


14. (CESPE/INMETRO/2007) Os contratos de gestão são formas de
monitoramento e avaliação da ação dos agentes públicos por meio dos resultados
obtidos.


15. (CESPE/TRT-1ª/2008) Os indicadores utilizados na gestão pública por
resultados têm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos
resultados propostos em seus objetivos.



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16. (CESPE/PMV/2007) Entre os objetivos do PPA, está a definição clara das
metas e prioridades da administração, bem como os resultados esperados.


17. (CESPE/INMETRO/2007) Mesmo no modelo de administração pública
gerencial, alguns princípios e práticas weberianos continuam sendo defendidos,
como a admissão por critérios de mérito, o treinamento e a avaliação de
desempenho.


18. (CESPE/TRE-MA/2005) Quanto à percepção do desempenho individual, uma
gerência pública tradicional enfatiza o indivíduo, medindo o seu desempenho por
meio de avaliações periódicas, recompensando ou castigando os resultados
individuais.


19. (CESPE/FUB/2008) Um dos pontos fracos da avaliação de desempenho é o
fato de ela poder ser percebida como uma situação de recompensa ou punição
pelo desempenho passado.


20. (CESPE/MPRR/2002) Os sistemas de controle de desempenho podem
servir a duas finalidades: avaliação e motivação.


21. (CESPE/SEBRAE/2007) Na avaliação de desempenho, deve-se evitar a
participação de subordinados por possibilitar a transformação do processo de
avaliação em um canal de insatisfação e críticas


22. (CESPE/FUB/2008) Na auto-avaliação inexiste qualquer participação ou
determinação por parte do superior quanto aos parâmetros utilizados na avaliação.


23. (CESPE/INMETRO/2007) A avaliação de desempenho 360º é uma forma de
mensuração circular, que deve incluir o maior número possível de pessoas que
interagem de alguma forma com o avaliado.


24. (CESPE/CER/2004) As características de determinado indivíduo estão
diretamente relacionadas ao desempenho que ele tem em sua função na
organização, devendo então ser mais enfatizadas em uma avaliação de
desempenho que o seu comportamento.


25. (CESPE/SGAPROC/2004) O efeito halo é vantajoso ao processo de avaliação
de desempenho, pois o avaliador percebe e interpreta as situações segundo seu
campo psicológico. Assim, este efeito possibilita uma avaliação mais ampla dos
empregados, pois não se limita às respostas extraídas dos formulários de
avaliação, que podem conter equívocos.

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26. (CESPE/SGA-SEDF/2002) Erro de leniência é a tendência do avaliador em
atribuir uma nota média, nem muito baixa, nem muito alta, ao desempenho do
candidato.


27. (CESPE/PARANAPREV/2002) Ao classificar um empregado considerando
especialmente qualidades que percebe em si mesmo, um avaliador de
desempenho pode estar cometendo um erro de semelhança — ao se perceber
agressivo, pode avaliar visando encontrar agressividade —, o que influencia
consideravelmente a avaliação do empregado.


28. (CESPE/PARANAPREV/2002) Além de ser de difícil compreensão e ter
aplicação complexa, o método das escalas gráficas apresenta a desvantagem de
não permitir uma visão integrada das características de desempenho mais
realçadas pela empresa.


29. (CESPE/TRE-PA/2006) Na avaliação por listas de verificação, o avaliador
precisa observar o comportamento do avaliado e assinalar quais dos desempenhos
descritos no instrumento o avaliado apresentou, tal como descrito em cada item.


30. (CESPE/STF/2008) O método da escolha forçada — um dos métodos
tradicionais de avaliação do desempenho — tem entre suas vantagens o fato de
proporcionar resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais
(eliminando o efeito da generalização), além de ser de aplicação simples, que não
exige preparo prévio dos avaliadores.


31. (CESPE/PARANAPREV/2002) Apesar de estar mais sujeito ao efeito de halo
que o método de escalas gráficas, o método de escolha forçada é de aplicação
simples, permite a diminuição do grau de influências subjetivas e pessoais e,
quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, não necessita
de informações adicionais acerca de necessidades de treinamento.


32. (CESPE/IGEPREV/2005) A escolha forçada é um método comparativo e
discriminativo cuja apresentação dos resultados globais identifica os empregados
bons, médios e fracos.


33. (CESPE/TST/2008) Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes
críticos deve ser empregado quando a organização busca avaliar características
extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos
de empregados.


34. (CESPE/FUB/2008) O método de avaliação de desempenho conhecido como
comparação aos pares consiste em avaliar o desempenho de um grupo de
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indivíduos por intermédio de frases descritivas que comparam cada indivíduo a um
padrão estabelecido a priori.


35. (CESPE/TST/2008) Alguns teóricos da gestão por competências definem
competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar
recursos em produtos e serviços.


36. (CESPE/ANA/2006) Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar,
integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e
experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo.


37. (CESPE/INSS/2008) As competências humanas ou profissionais podem ser
entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto
organizacional.


38. (CESPE/ANA/2006) As competências instaladas e colocadas em prática, ao
mesmo tempo em que organizadas e sistematizadas de forma estruturada,
constituem o capital intelectual de uma organização.


39. (CESPE/ANVISA/2004) Na acepção atual vinculada à gestão por
competências, o significado de competência está associado a características
individuais observáveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou
efetivo no trabalho ou em outra situação de vida.


40. (CESPE/INSS/2008) As core competences, ou competências essenciais da
organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando
a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e
especificidades de cada organização.


41. (CESPE/MDS/2006) Atualmente, autores de gestão de competências
defendem a existência de vasos comunicantes entre os desempenhos individual e
organizacional, ou seja, tanto o desempenho dos indivíduos impacta positiva ou
negativamente o desempenho das organizações como ocorre também o contrário
— atributos organizacionais podem inibir ou incentivar um melhor desempenho dos
indivíduos.


42. (CESPE/INMETRO/2007) A gestão por competências consiste em atividades
sistematizadas que permitem definir e desenvolver competências profissionais
desejáveis à organização.



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43. (CESPE/ANVISA/2004) A implantação de um modelo de gestão por
competências tem características botton-up, pois é pela emersão das
competências individuais que se formam as competências organizacionais e,
conseqüentemente, o mapa estratégico da organização.


44. (CESPE/STF/2008) A gestão de competências está calcada em dois pilares:
os conhecimentos e as habilidades. Conseguindo o alinhamento desses dois
pilares com os objetivos organizacionais, se conseguirá a construção das
competências essenciais para a organização


45. (CESPE/SESPA/2004) A formulação dos objetivos de ensino de um programa
de capacitação decorre diretamente dos resultados obtidos no mapeamento das
competências organizacionais.


46. (CESPE/TSE/2006) A comunicação interna se estabelece em três fluxos de
comunicação: ascendente, descendente e esférico.


47. (CESPE/TSE/2006) A comunicação com os empregados precisa utilizar tanto a
rede formal quanto a informal para otimizar seu desempenho.


48. (CESPE/TJ BA/2003) A comunicação pode estruturar-se de acordo com
determinados padrões, como a rede de comunicação em roda, em que o membro
central se comunica com todos da rede e os demais se comunicam apenas com o
membro central, sendo este um padrão bem eficiente para tarefas complexas.


49. (CESPE/ANATEL/2004) Considerando as redes formais de comunicação, o
padrão cadeia é menos centralizado que o padrão círculo.


50. (CESPE/PFADMINISTRATIVO/2004) Harold Lasswell procurou descrever o
processo de comunicação por meio das seguintes questões: Quem? (emissor); Diz
o quê? (mensagem); Em que canal? (meio); Para quem? (receptor); Com que
efeito? (feedback).


51. (CESPE/SENADO/2002) O ruído tende a diminuir a capacidade de reduzir
incertezas e, portanto, diminui a quantidade de informação que pode ser
transmitida em um meio de comunicação.


52. (CESPE/SENADO/2002) A introdução de redundância aumenta a entropia do
sistema e, portanto, o desorganiza.




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53. (CESPE/PFADMINISTRATIVO/2004) Considere que, ao se comunicar com
seus superiores, Lúcio manipule a informação para que ela seja recebida de
maneira mais favorável. Nesse caso, Lúcio cria uma barreira à comunicação eficaz.


54. (CESPE/SADTAE/2006) Considere que Aderbal, técnico administrativo de
uma organização pública, ao se dirigir a seu chefe, diz aquilo que acredita que o
chefe quer ouvir. Nessa situação hipotética, é correto afirmar que Aderbal, ao se
comunicar com seu superior, cria uma barreira à comunicação eficaz, que se
denomina percepção seletiva.


55. (CESPE/MPRR/2002) Uma das principais barreiras para a comunicação
eficaz é a percepção seletiva, visto que os receptores, no processo de
comunicação, vêem e ouvem seletivamente.


56. A filtragem das informações repassadas pelos subordinados a seus
superiores, diferentemente da percepção seletiva, não constitui barreira para uma
comunicação eficaz, pois permite que os que tomam as decisões utilizem apenas
informações relevantes nas suas análises.


57. (CESPE/SGA-AC/2007) J anaína trabalha em um posto de atendimento e está
sujeita a grande quantidade e variedade de informações no seu dia-a-dia de
trabalho. Ela tem de atender simultaneamente ao público e aos supervisores do
setor.A sobrecarga de informações a que J anaína está sujeita constitui uma
barreira à comunicação eficaz, porque as pessoas têm uma capacidade finita de
processar informações.


58. (CESPE/TJ BA/2003) Algumas barreiras impedem a comunicação eficaz, ou
seja, o entendimento entre os indivíduos. O fato de o indivíduo assumir a defensiva
quando se sentir ameaçado — defensividade — e a percepção seletiva —
constituem barreiras consideráveis para a comunicação eficaz.


59. (CESPE/UEPA/2007) A emoção do emissor não pode ser considerada uma
barreira à comunicação, pois ela não afeta o conteúdo da mensagem transmitida.


60. (CESPE/FUNAG/2005) O jargão é uma forma rápida e eficaz de comunicação
quando o emissor e o receptor conhecem os termos técnicos envolvidos.


61. (CESPE/TCU/2007) A identidade do conceito de comunicação pública com
comunicação governamental é consenso entre os autores da área.




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62. (CESPE/MCT/2004) As principais finalidades da comunicação pública são
influenciar e controlar as percepções do tema político por meio dos veículos de
comunicação. Para isso, recorre às técnicas de marketing e define os assuntos e o
formato como eles são apresentados ao cidadão.


63. (CESPE/CAMARA/2003) Heloíza Matos infere que a comunicação pública
deverá, em um curto período de tempo, ser um espelho da comunicação que
acontece no setor privado.


64. (CESPE/MCT/2004) A relação estabelecida com o cidadão por meio dos
serviços públicos não pode ser comparada a uma relação contratual. A
comunicação de uma instituição pública supõe uma troca com um receptor que é
também mais ou menos emissor.


65. (CESPE/CAMARA/2003) A comunicação pública, também chamada de
comunicação cívica ou cidadã, tem por princípio informar a população sobre a
situação do bem público, repassando dados de interesse do cidadão.


66. (CESPE/MCT/2004) A informação cívica, fundada sobre um contrato tácito
com o cidadão, deve ser diferenciada da comunicação política das idéias que estão
em debate e da autopromoção a serviço dos interesses concorrenciais de mercado,
particulares ou partidários.


67. (CESPE/MEC/2003) O marketing público de um governo, que diz respeito à
construção e manutenção de sua imagem perante a opinião pública, é uma das
preocupações fundamentais de uma comunicação pública consciente do seu papel
como formadora de cidadania.


68. (CESPE/MCT/2004) Uma das características da gestão de redes é a
padronização das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa
haver um grau mínimo de homogeneização de conhecimentos.


69. (CESPE/MCT/2004) Redes de governança são arranjos cooperativos não-
hierárquicos formados por múltiplas instituições públicas e privadas com um
objetivo comum.


70. (ESAF/EPPGG/2008) As redes no setor público, tornam a ação pública mais
facilmente gerenciável, visto que reduzem os obstáculos para o controle e
coordenação das interdependências.




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71. (ESAF/EPPGG/2008) As redes são constituídas a partir de critérios explícitos
e universais de participação, o que reduz consideravelmente a concentração das
decisões nas mãos de uma elite.


72. (ESAF/EPPGG/2008) As redes no setor público, estabelecem metas
compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na administração
pública.


73. (ESAF/EPPGG/2008) As redes são conduzidas a partir de instrumentos de
gestão estratégica amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos
sobre modelos de comportamento inter-organizacional.


74. (ESAF/EPPGG/2008) Sobre a gestão de redes no setor público, preconiza a
existência de uma gerência social adaptativa para elevar a eficácia das políticas
públicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de
instabilidade institucional e turbulência política.


75. (CESPE/ANA/2006) Quatro são os objetivos centrais da administração de
pessoal: objetivo societário, objetivo organizacional, objetivo funcional e objetivo
pessoal.


76. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A gestão de pessoas envolve seis processos
básicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver
pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e
seleção estão enquadradas no processo agregar pessoas.


77. (CESPE/FUB/2008) O maior objetivo do recrutamento é escolher e classificar
os candidatos mais adequados às necessidades dos cargos e da organização.


78. (CESPE/MMA/2008) O recrutamento de pessoal visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da administração.
É correto afirmar que o recrutamento externo é mais seguro que o recrutamento
interno, porque atrai profissionais com formação mais diversificada e se constitui
em mecanismo vigoroso de motivação para os empregados, pela competição com
os novos colegas de trabalho.


79. (CESPE/DFTRANS/2008) Para que o processo de recrutamento seja bem-
sucedido, deve haver definição prévia das características e competências
desejáveis para o exercício do cargo disponível.




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80. (CESPE/TJ DFT/2008) Durante o processo de seleção, as características do
cargo devem ser definidas de acordo com as qualificações dos candidatos
disponíveis.


81. (CESPE/CAMARA/2003) No que tange à entrevista de emprego, é normal
que entrevistadores diferentes vejam aspectos diferentes em um mesmo candidato,
podendo chegar a conclusões diferentes acerca desse candidato. Pode-se afirmar,
dessa forma, que a percepção de um entrevistador pode se dar de acordo com
suas limitações fisiológicas e suas restrições culturais.


82. (CESPE/PETRONS/2004) A entrevista de seleção deve ser de curta duração e
embasada por perguntas aleatórias que investiguem a vida pregressa do
indivíduo.


83. (CESPE/CER/2004) Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas
aleatórias, as entrevistas de seleção de pessoal tenderão a tornar ineficaz o
processo de seleção de pessoal.


84. (CESPE/PETRONS/2004) No que se refere à seleção de pessoal, prova de
conhecimento não constitui técnica válida, tendo em vista o fato de que é possível
levantar esse conhecimento por meio da análise curricular do candidato.


85. (CESPE/DFTRANS/2008) A avaliação e a classificação de cargos fornecem
subsídios para a construção de uma estrutura salarial equilibrada entre os diversos
cargos da organização.


86. (CESPE/TJ DFT/2008) A remuneração de um cargo deve ser condizente com a
avaliação e classificação de cargos da organização, devendo, ainda, buscar
alinhamento em relação aos cargos similares de outras organizações que atuam no
mercado de trabalho.


87. Acerca das diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, é
correto afirmar que o treinamento volta-se à capacitação do indivíduo para o
exercício de novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo
melhorar o desempenho do indivíduo no cargo atualmente ocupado por ele.


88. (CESPE/TJ DFT/2008) O conteúdo das atividades de treinamento pode ser
agrupado, quanto às mudanças comportamentais pretendidas, em quatro tipos:
transmissão de informações; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento ou
modificação de atitudes; e desenvolvimento de conceitos.



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89. (CESPE/DFTRANS/2008) Enquanto o treinamento conceitual prepara os
funcionários para a execução imediata das tarefas do cargo, o treinamento de
habilidades diz respeito à melhoria do relacionamento interpessoal dos
funcionários.


90. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) O treinamento tem sido considerado nos
tempos atuais um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas
se tornem mais produtivas e criativas, com o objetivo de prestar maiores
contribuições para o alcance dos objetivos organizacionais. Por meio do
treinamento, espera-se que os empregados tenham mudanças de comportamento.
Essas mudanças incluem o desenvolvimento de atitudes e a assimilação de
conceitos.


91. (CESPE/ANS/2005) O treinamento produz mudança no conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador em relação ao cargo
por ele ocupado.


92. (CESPE/TCU/2007) O SIAPE é um sistema informatizado de controle do
pagamento de pessoal do Poder Executivo federal, inclusive das entidades da
administração indireta, independentemente da origem dos recursos, estando sob
responsabilidade da Secretaria do Tesouro Nacional.


93. (CESPE/PGEPA/2006) Coordenar as atividades de aquisição e de
distribuição de materiais é objetivo da administração de materiais.


94. (CESPE/TJ PA/2006) As modernas estratégias de negociação requerem que o
negociador procure alternativas criativas que atendam não só os interesses de sua
organização, mas também as necessidades do fornecedor.


95. (CESPE/ANCINE/2006) Em grandes organizações, um aspecto importante a
ser considerado se refere à centralização ou descentralização das compras. A
centralização apresenta como vantagens a oportunidade de serem negociadas
grandes quantidades de materiais por menores preços, a homogeneização desses
materiais, o menor tempo na sua aquisição e melhor controle dos estoques.


96. (CESPE/ANATEL/2004) Estoque pode ser entendido como a acumulação de
recursos materiais em um sistema de transformação ou qualquer outro tipo de
recurso armazenado.


97. (CESPE/TJ PA/2006) Otimizar o investimento em estoques por meio da
maximização das necessidades de capital investido é um dos objetivos da
administração de materiais.
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98. (CESPE/ANCINE/2006) É função da administração de estoques minimizar o
capital total investido em estoques, sem que com isso seja comprometida a cadeia
de suprimentos.


99. (CESPE/ANCINE/2006) O tempo de reposição de um bem pode ser
desmembrado em três partes: tempo de emissão do pedido, tempo de preparação
do pedido, tempo de transporte.


100. (CESPE/TST/2007) Para trabalhar com estoque mínimo, é fundamental
conhecer o tempo de reposição, que começa com a constatação da necessidade
de reposição e termina com a entrega do material, compreendendo o ciclo de
produção do fornecedor.


101. (CESPE/IGEPREV/2005) Lote econômico de compras refere-se a uma
quantidade ideal a ser comprada ou produzida, em função do menor custo total
possível.


102. (CESPE/DATAPREV/2006) Em administração de materiais, estoque máximo é
a soma do estoque médio e do lote econômico de compras.


103. (CESPE/TST/2008) Por meio da curva ABC, considerada importante
instrumento para o administrador, pode-se selecionar materiais de tal maneira que
se estabeleça uma relação inversa entre o valor relativo de cada classe e a
respectiva quantidade de itens.


104. (CESPE/PETROBRAS/2007) Na previsão de estoques, não devem ser
consideradas as opiniões de gerentes, vendedores ou compradores, visto que, por
não considerarem dados quantitativos e séries históricas, essas opiniões distorcem
resultados.


105. (CESPE/ANCINE/2006) Entre as técnicas matemáticas de previsão de
consumo, a conhecida como predileção, em que empregados experientes
estabelecem a evolução dos quantitativos futuros, é a mais utilizada.


106. (CESPE/ANCINE/2006) Entre as técnicas não-matemáticas de previsão de
consumo, a projeção que admite que o futuro será repetição do passado e a
explicação que relaciona os quantitativos com alguma variável cuja evolução é
conhecida ou previsível são as mais utilizadas.






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107. (CESPE/GESTOR-AC/2006) Entre os métodos de previsão de consumo, o
método da média móvel tem seu resultado final influenciado pelos dados mais
recentes da série utilizada.


108. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Uma característica do método da média
móvel ponderada para previsão de estoques é a atribuição de pesos menores para
as observações mais recentes e maiores para as mais antigas.


109. (CESPE/TJ PA/2006) O modelo de evolução horizontal de consumo apresenta
o consumo médio constante.


110. (CESPE/TSE/2006) A ocorrência de custos de armazenagem depende da
existência de materiais em estoque e do tempo de permanência desses materiais
no estoque.


111. (CESPE/TCU/2007) A respeito do Sistema Integrado de Administração de
Serviços Gerais (SIASG), julgue o item a seguir. Para estimar os valores de
licitações para compras ou para avaliar a compatibilidade dos valores a serem
contratados, os gestores podem consultar o módulo denominado sistema de preços
praticados, que registra os valores praticados nos processos de contratações
governamentais.


112. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Registro de Preços (SIREP) é um dos
três módulos básicos do Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais
(SIASG). Sua função é atender às consultas dos gestores públicos sobre os preços
praticados nas licitações realizadas, servindo como ferramenta de apoio na
estimação de preços máximos.


113. (CESPE/STF/2008) O Sistema de Gestão de Contratos (SICON) é um
subsistema do Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG),
que, entre outras finalidades, visa efetuar o acompanhamento da execução dos
contratos dos órgãos e entidades da administração federal, em consonância com
os respectivos cronogramas físico-financeiros.


114. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Controle (SICON) é um conjunto de
atividades desenvolvidas no SIASG, que tem como base primária os
procedimentos adotados no Federal Supply Classification. Esse sistema estabelece
uma linguagem única e propicia a definição de padrões determinados de controle
de qualidade e de produtividade para materiais e serviços especificados nas
compras da administração pública federal.




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115. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Divulgação Eletrônica de Compras
(SIDEC) é uma ferramenta que oferece rotinas automatizadas para publicação de
avisos de licitações na imprensa oficial e permite ainda o acesso via Internet a
avisos, editais e outras informações sobre as compras governamentais.


116. (MINHA AUTORIA) O Sistema de Cadastramento Unificado de
Fornecedores - SICAF é um sistema automatizado de informações através do qual
os fornecedores se cadastram gratuitamente, com a finalidade de fornecer
materiais ou prestar serviços para os órgãos da Administração Pública Federal
Direta, Autarquias e Fundações. Este cadastro possui validade anual em todo o
território nacional.


117. (MINHA AUTORIA) O Sistema de Minuta de Empenho - SISME possibilita a
geração automática de minutas de empenho de forma interligada com o Sistema
Integrado de Administração Financeira - SIAFI.









1. E
2. C
3. C
4. C
5. E
6. C
7. C
8. C
9. C
10. C
11. E
12. C
13. E
14. C
15. E
16. C
17. C
18. C
19. C
20. C









21. E
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23. C
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25. E
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29. C
30. C
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36. C
37. C
38. C
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40. C









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42. C
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44. E
45. E
46. E
47. C
48. E
49. E
50. C
51. C
52. E
53. C
54. E
55. C
56. E
57. C
58. C
59. E
60. C







GABARITO

61. E
62. E
63. E
64. C
65. C
66. C
67. E
68. E
69. C
70. E
71. E
72. E
73. E
74. C
75. C
76. C
77. E
78. E
79. C
80. E









81. C
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83. C
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88. C
89. E
90. C
91. C
92. E
93. C
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95. E
96. C
97. E
98. C
99. C
100. C









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103. C
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105. E
106. E
107. C
108. E
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110. E
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112. C
113. C
114. E
115. C
116. C
117. C








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BIBLIOGRAFIA



BERTOLINI, Eni Aparecida Sivera. Gestão do conhecimento: uma aplicação nas
atividades operacionais na gestão de redes organizacionais. Disponível em:
www.ipep.edu.br/portal/publicacoes/revista/Revista%20Fipep2007/Artigo%202.pdf

CARBONE, Pedro Paulo et. al. Gestão por competências e gestão do
conhecimento. Rio de J aneiro: Editora FGV, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas. São Paulo: Atlas,
2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de J aneiro: Elsevier, 2004.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São
Paulo: Atlas, 1993.

FLEURY, Maria Tereza Leme & FLEURY, Afonso. Construindo o Conceito de
Competência. Disponível em: http://www.anpad.org.br/rac/vol_05/dwn/rac-v5-
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MATOS, Heloíza. Comunicação Pública e Comunicação Global. Disponível em:
www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/cidadania/0083.htm

MATOS, Heloíza. Comunicação Pública, Democracia e Cidadania: o caso do
Legislativo. Disponível em: www.fafich.ufmg.br/~larp/intercom99/matos.htm

BRASIL. Gespública: documento de referência. Disponível em:
http://www.gespublica.gov.br/menu_principal/folder.2007-04-
04.1517049614/folder.2007-05-14.5766839347

















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