REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACION DE PREGRADO
6TO SEMESTRE DE CONTADURÍA PÚBLICA
ASIGNATURA: COSTOS III



MECANI SMOS DE PLANI FI CACI ON Y
CONTROL





Facilitador:
Lcdo. Dario Medina
Realizado por:

Blanca Eliana V-13.981.679
Prada Olvis V-21.008.105




Santa Elena de Uairén, junio 2014



PLANEACION DE LA UTILIDAD MEDIANTE LOS ESTUDIOS DE
COSTO-VOLUMEN-GANANCIA


La planeación de las utilidades requiere que la gerencia tome decisiones
operacionales que involucren el lanzamiento de nuevos productos, el volumen de
producción, la fijación de precios de los productos y la fijación de los procesos alternativos
de producción. Para incrementar la probabilidad de que se tome la mejor decisión, la
gerencia debe comprender la relación entre costos, ingresos y utilidades. La clave para la
planeación de las utilidades radica en la comprensión de la estructura de costos de una
firma.
El éxito de los negocios se mide en función de las utilidades. La utilidad depende de
tres factores fundamentales: el precio de venta del producto, los costos de manufacturar y
vender ese producto y el volumen de las ventas. Ningún factor de las utilidades solo es
independiente de los demás porque el costo determina el precio de venta para llegar a
alcanzar una tasa de ganancia deseada; los precios de ventas afectan el volumen de las
ventas; el volumen de las ventas influye directamente sobre el volumen de producción y el
volumen de producción influye sobre los costos.
La relación Costo-Volumen-Ganancia, significa que la contabilidad tiene que
desempeñar un papel vital en la función de planeación debido a que la gerencia tiene que
contar con datos apropiados para evaluar los posibles efectos de las oportunidades de
utilidades del mañana.
Punto Crítico o de Equilibrio: Es la parte donde el total de los ingresos por ventas es
igual al costo total. Esto quiere decir que en el Punto de Equilibro no existe ni ganancia ni
perdida.
La determinación del punto crítico o de equilibrio de una empresa respaldado por el
volumen, el precio de venta y los análisis de costos concomitantes es una ayuda importante
para prever y encarar los problemas corrientes. Este requiere de técnicas para reunir,
coordinar e interpretarlos datos cuantitativos de producción y distribución para ayudar a la
gerencia a llegar a conclusiones informadas.
Para abordar cualquier fase de la planeación de las utilidades, es necesario
establecer una separación entre los costos fijos y variables a través de todas las funciones
de una empresa. Cuando se establece una información presupuestaria flexible
periódicamente o se usa un sistema de costo estándar o directo, esa separación es la base de
estos dispositivos; por lo tanto; ellos representan los puntos de partida más satisfactorios
para desarrollar la información de los costos corrientes que es necesaria para la planeación
de las utilidades.
Los costos, el volumen, las utilidades y el punto crítico pueden ser expuestos en
forma gráfica ó matemáticamente. La presentación de ésta información en forma gráfica
aumenta la efectividad, pues la dirección puede captar más rápidamente la significación de
los datos cuantitativos relacionados entre sí.
Para graficar lo hacemos de la siguiente manera: El eje horizontal representa las
ventas en unidades, y en el vertical, la variable en pesos; los ingresos se muestran
calculando diferentes niveles de venta. Uniendo dichos puntos se obtendrá la recta que
representa los ingresos, lo mismo sucede con los costos variables en diferentes niveles. Los
costos fijos se representan por una recta horizontal dentro de un segmento relevante.
Sumando la recta de los costos variables con la de los costos fijos se obtiene la de los
costos totales, y el punto de equilibrio. A partir de dicho punto de equilibrio se puede medir
la utilidad ó pérdida que genere, ya sea como aumento o como disminución del volumen de
ventas; el área hacia el lado izquierdo del punto de equilibrio es pérdida, y la del lado
derecho es utilidad.

OBTENCION DE DATOS PARA AYUDAR A LA GERENCIA EN LA
PLANEACION DE LAS UTILIDADES
Para planear con efectividad, la dirección de una empresa tiene que tener en mente
una o varias metas aproximadas de utilidades. ¿ Se está esforzando la gerencia para obtener
una tasa de rendimiento determinada sobre la inversión en toda la empresa? ¿ Se está
esforzando para obtener ciertas tasas de rendimiento sobre la inversión para cada división
de productos? ¿ Esta haciendo esfuerzos para obtener utilidades sobre el promedio en el
próximo periodo en que se espera que el volumen sea relativamente alto?.
La dirección tiene que tener algunas ideas en cuanto a las varias formas de lograr la
meta particular de utilidades o las metas especiales de utilidades establecidas en la empresa.
Es necesario organizar algún grupo de planeación responsable compuesto de ejecutivos o
representantes de cada función principal. Se debe dar consideración a todas las propuestas
de todas las fuentes funcionales ( ventas, diseño e ingeniería de productos, producción,
compras, etc., estas pueden ser estudiadas por el grupo de planeación y las que son factibles
de ser recomendadas para su estudio mas a fondo. En este punto, el contralor tiene la
responsabilidad de hacerse cargo de las propuestas recomendadas para su estudio y
demostrar los probables efectos de cada propuesta sobre los costos o las utilidades, o
ambos.
La participación necesaria del grupo para conseguir cifras para las distintas
propuestas obtiene la cooperación de por menos el jefe de cada equipo de personal y de
cada función operativa que tenga que ver con ella. Gran parte del mismo procedimiento
descrito anteriormente es seguido para conseguir los datos del presupuesto flexible. Si ya se
dispone de datos presupuestarios hasta la fecha, muchas de las cifras de los costos
relacionadas con las propuestas pueden ser obtenidas directamente, no obstante, para el
planeamiento de las utilidades puede ser necesario conseguir cifras adicionales debido a
que algunas de las propuestas que están siendo consideradas se basan en diferentes
supuestos, en cuanto a precios, tarifas de salarios, métodos de fabricación, etc., que aquellas
en que están basadas las cifras del presupuesto flexible. Mediante los procedimientos
presupuestarios regulares y estos estudios especiales con fines de planeación de la utilidad,
las responsabilidades y problemas de cada función en el negocio se hacen mas familiares
para cada participe. Esto conduce a que la clase de relación de trabajo que permitirá análisis
de conciencia y más aproximadamente exactos en términos del efecto de una propuesta en
particular sobre una función específica.
DETERMINACION DE LAS ALTERNATIVAS DE VOLUMEN Y PRECIO
QUE PUEDEN ALCANZARSE POR LA EMPRESA
El primer paso para el desenvolvimiento de los estudios de costo-volumen-ganancia
y en los análisis crítico o de equilibrio es la determinación de los niveles de volumen
probables a que la empresa operaria si se adoptaran determinados planes de distribución
recomendados. El nivel finalmente seleccionado como la meta general de volumen para la
empresa, o los niveles seleccionados para cada línea individual de productos, recibirán la
influencia de la situación económica general de la nación y de las características del
negocio en particular y de la industria de que ese negocio forma parte.
Por ejemplo: Una empresa que produce renglones de artículos de primera necesidad debe
esperar un cambio más gradual y menos drástico en su volumen que el negocio que produce
renglones de lujo. Otras consideraciones básicas para obtener y evaluar la validez de las
cifras de volumen son el grado de madurez del mercado que ha sido alcanzado por cada
línea de producto y la posición de competencia que tiene la empresa en comparación con la
de las otras empresas dentro de la industria. Con respecto a la madurez del mercado, tiene
que determinarse cuál de las etapas siguientes se aplica a cada línea de producto que se
ofrecerá a la venta en el año próximo:
• Volumen bajo: Todavía no es segura la aceptación del cliente del diseño y calidad
especiales del producto de la empresa, o de esta clase de producto dentro de la
industria.
• Volumen en expansión: Se ha logrado la aceptación del cliente para el producto y
cada empresa dentro de la industria de fábrica el artículo se está esforzando para
servir aquella porción del mercado potencial futuro que parece ser compatible con
los planes de expansión sólidos de las instalaciones de producción y distribución.
• Volumen bastante estable: La mayor parte de los clientes en el mercado potencial
han hecho sus primeras compras del producto, y la demanda total está formada
ahora en parte por nuevos clientes y en parte por aquellos clientes que están
adquiriendo las unidades del producto para reposición de sus inventarios.
• Volumen del valor declinante: pocos clientes nuevos en el mercado, algunos
clientes para reposición de inventarios, con sustitutos satisfactorios que producen
efectos en el volumen.
Con objeto de formular una política de producción de volumen y precio, es también
necesario considerar la clase de competencia que encontrara la empresa. Por lo general, se
hallan tres clases generales de situación competitiva relativa. Estas son;
1. la empresa no es más que uno de los muchos abastecedores que producen para un
mercado amplio donde las acciones donde las acciones de cada una de las empresas no
tienen mucho impacto sobre el mercado total.
2. la empresa es uno entre varios grandes competidores, cada uno de los cuales tiene una
participación sustancial del mercado, pero ni lo controla ni lo rige.
3. la empresa tiene una posición dominante en el mercado donde puede por lo menos
mantener su gran participación del volumen total y aun establecer los precios para la
industria.
Aun cuando la empresa comprenda estas circunstancias condicionadoras básicas que afecta
el volumen de productos que puede vender, la tarea de predecir los niveles del volumen de
productos para una empresa multiproductora dista mucho de ser sencilla.

DETERMINACION DE LOS COSTOS DE HACER FRENTE A ALTERNATIVAS
DE VOLUMEN SELECCIONADAS
Los costos de hacer frente a un nivel determinado de volumen dependerán de, y variaran,
con:
1. la mezcla o combinación de productos
2. los planes de promoción y distribución propuestos para garantizar el volumen de
cada clase de producto
3. la forma en que será usada la capacidad de fabricación
4. el efecto de los planes que concurren para mejorar la eficiencia de los hombres y
las maquinas
5. el efecto de los precios cambiantes de las distintas clases de materiales, de las
tarifas cambiantes de las diversas clasificaciones de la mano de obra, y de los costos
cambiantes de los materiales necesarios para recuperar, mantener y reponer las
maquinas.
El efecto probable de esos cambios previstos o esperados tiene que ser calculado para cada
clase de costos fijos, semifijos, semivariables y variables en cada función de producción y
distribución de la empresa.
En la obtención de información sobre el comportamiento del costo que servirá de ´punto de
partida para proyectar los costos para el próximo periodo se usan métodos variados. un
enfoque es el analizar una serie de estados de operaciones para el periodo de los próximos
anos que resultara útil para proyectar la experiencia del próximo año. Las ventas y los
costos correspondientes de cada ano seleccionado son trasladados a papel junto al volumen
de las ventas. Esto suministra puntos en el diagrama de dispersión a los cuales se le adaptan
líneas rectas. El resultado de dos líneas que representan la relación histórica fundamental
entre las ventas y costos y las ganancias resultantes entre la relación con los niveles de
volumen experimentados por la compañía en el pasado.
Estos enfoques son utilizados ampliamente, pero en aquellas situaciones en que hay
disponibilidad de datos al día sobre estándares de costos y presupuestos flexibles, el trabajo
de determinar los costos para diferentes alternativas de volumen puede ser realizado más
rápido y exactamente. Algunos de los elementos de costos pueden ser derivados
directamente de los estándares o el presupuesto flexible, o estos pueden ser modificados
con rapidez para tener en consideración cualquier cambio esperado que sea efectivo en el
periodo próximo.

EL USO DE LA RELACION COSTO-VOLUMEN-GANANCIA POR LA
DIRECCION
Las relaciones de costo-volumen-ganancia están influidas por cinco factores o alguna
combinación de los mismos. Estos son el resultado en los cambios en: los precios de ventas,
el volumen de venta, la mezcla o combinación de los productos en las ventas, los costos
variables por unidad y el costo total de costos fijos. El trabajo analítico preliminar de
comercialización y costo facilita al personal de dirección una comprensión mejorada de
cada uno de los factores. En cada propuesta alterna para mejorar las utilidades que este
siendo considerada por la gerencia estarán involucradas diferentes combinaciones de estos
factores. Para permitir la planeación efectiva de las utilidades, la dirección debe prever la
parte que desempeña o desempeñara cada uno de estos factores para cambiar la utilidad
neta, el punto crítico y el rendimiento sobre la inversión de la empresa.
Para el estudio de la relación costo-volumen-ganancia, se deben estudiar dos términos.
La utilidad marginal, es la diferencia entre los ingresos por ventas y el total de costos y
gastos variables. El estado que muestra separadamente la utilidad marginal es hoy una
importante herramienta de la gerencia usada al estudiar el efecto de los cambios en el
volumen (ingresos) de ventas.
La proporción de margen de seguridad, se calcula dividiendo la diferencia entre los
ingresos totales por ventas y las ventas en el punto crítico por el total de ventas. Esta
proporción meramente indica que porción de las ventas está disponible para crear utilidades
para la empresa.


• Ventas (10.000 unidades a 125.000) 1250000
• Costos y Gastos Variables 800000
• Utilidad Marginal 450000
• Costos y Gastos Fijos 400000
• Utilidad Neta 50000

La utilidad marginal es 450000. la proporción de utilidad marginal es de
450000 ÷ 1250000 es igual al 36%.
La proporción de margen de seguridad es
(Ingresos totales por ventas - ventas en el punto crítico ÷ total de ingresos por ventas),
o más específicamente
(1250000-1111111 ÷1250000) dando un resultado bajo de 11,1 %