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Prix: 9,90E
Les Référentiels des métiers cadres.
Les métiers de l’immobilier.
Association Pour l’Emploi des Cadres
51, boulevard Brune – 75689 Paris Cedex 14
Tél.: 0810805805 (prix appel local)
www.apec.fr
LES MÉTIERS
DE
L’IMMOBILIER
Des
métiers en
développement
Un domaine
à découvrir
Les Référentiels des métiers cadres
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couv referentiel immo (6) 19/02/03 18:08 Page 1
Les métiers de l’immobilier
Réalisation: Département Études & Recherche de l’Apec
Direction de l’ouvrage: Emmanuelle Papiernik, chef de projets de l’unité «Informations métiers»
et Marie-Christine Meunier, manager du pôle Recherche & Développement.
La rédaction a été confiée à Michel Jouvent et Martine Weissmanndu cabinet Apogéeet à Didier Broude l’unité «Informations Métiers».
Septembre2002
Les Référentiels des métiers cadres sont une publication de l’Apec.
Les Référentiels des métiers cadressont des outils destinés aux étudiants, aux cadres et aux acteurs des ressources humaines.
Ils permettent:
• de mieux connaître et faire connaître les métiers cadres d’une fonction, d’un secteur ou d’un domaine en évolution au moyen
de fiches-métiers,
• d’identifier les entreprisesoù s’exercent ces métiers,
• de fournir des informations pratiquespermettant au lecteur d’aller plus loin dans la recherche d’un emploi ou pour pour-
voir un poste.
Ils sont réalisés à partir de l’analyse:
• des offres d’emplois confiées à l’Apec et parues dans la presse,
• d’interviews de recruteurs, de DRH, de responsables opérationnels et de cadres,
• de rencontres entre professionnels.
couv referentiel immo (6) 19/02/03 18:08 Page 2
LES MÉTIERS
DE
L’IMMOBILIER
Des
métiers en
développement
Un domaine
à découvrir
Les Référentiels des métiers cadres
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S
ommai re
INTRODUCTION
ENTREPRISES ET CADRES DE L’IMMOBILIER
Les acteurs de l’immobilier p. 7
Les évolutions de l’immobilier et de ses métiers cadres p. 13
LES FICHES MÉTIERS
Gestion des actifs immobiliers
N°1 - Gestionnaire d’actifs immobiliers p. 23
Management des projets
N°2 - Directeur de la promotion immobilière p. 29
N°3 - Ingénieur travaux p. 33
N°4 - Prospecteur foncier p. 37
N°5 - Responsable expansion p. 41
N°6 - Responsable de programmes immobiliers p. 45
N°7 - Responsable de projet de renouvellement urbain p. 49
Transactions-commercialisation
N°8 - Négociateur en immobilier d’entreprise p. 55
N°9 - Responsable marketing opérationnel p. 59
Gérance immobilière
N°10 - Chef d’agence locatif immobilier p. 65
N°11 - Directeur immobilier p. 69
N°12 - Directeur du patrimoine p. 73
N°13 - Gestionnaire de portefeuille immobilier p. 77
N°14 - Principal de copropriété p. 81
N°15 - Responsable de gestion immobilière locative p. 85
Gestion technique
N°16 - Directeur technique p. 91
N°17 - Ingénieur de maintenance p. 95
N°18 - Responsable entretien/ maintenance/ technique p. 99
N°19 - Responsable des services généraux p. 103
N°20 - Responsable de site en facilities management p. 107
POUR ALLER PLUS LOIN
Associations, fédérations professionnelles… p. 113
Établissements de formation p. 115
Références bibliographiques p. 116
ANNEXES
Quelques acteurs majeurs p. 119
Abréviations et sigles p. 121
Lexique p. 123
I
ntroduction
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e secteur de l’immobilier a toujours été confronté à des cycles d’acti-
vités caractérisés par des périodes de prospérité qui succèdent à des
périodes de récession. Depuis la crise immobilière de 1991, le paysage
économique du secteur a été fortement modifié. Sa restructuration a été
marquée par un mouvement de concentration des entreprises et de
grands groupes dominent actuellement le marché sur de nombreux seg-
ments. De nouveaux positionnements s’opèrent, qui ont des conséquen-
ces importantes sur les acteurs de l’immobilier et les emplois cadres.
Les acteurs de l’immobilier au sens courant sont les agents immobi-
liers, qui effectuent les opérations d’achat ou de vente de logements,
ou de mise en location, ou encore les promoteurs, qui réalisent et
mettent en vente des logements. Cette vision très restrictive doit
cependant être nuancée: les opérations peuvent porter sur d’autres
biens immobiliers que les logements, comme les bureaux, les commer-
ces, les locaux d’activités, et plus généralement l’ensemble du patri-
moine bâti. Plus encore, les activités relatives aux biens immobiliers
ne se limitent pas à l’acquisition à la vente, ou à la mise en location:
en amont, il faut prendre la décision de construire les immeubles,
les financer, puis il faut les gérer, veiller à leur occupation et à leur
rentabilité, les maintenir en état, les améliorer, réaliser ces biens;
jusqu’au jour où viendra le moment de leur démolition.
Les préoccupations immobilières recouvrent donc l’ensemble du cycle
de vie de l’immeuble. Par ailleurs, l’État lui-même, les collectivités loca-
les, les établissements publics sont aussi des acteurs de l’immobilier.
L’immobilier est un secteur multiforme; son champ est large et diver-
sifié, tant par la richesse de ses produits que par celle des fonctions
qu’il recouvre.
L’évolution permanente et l’adaptation des entreprises à la nouvelle
donne du marché entraîne l’émergence de nouveaux métiers, mais
aussi la mutation et l’évolution d’activités plus traditionnelles dont
l’objectif est de satisfaire les besoins d’une clientèle de plus en plus
exigeante.
Rationalisation des coûts, valorisation de patrimoines, développement
de nouvelles offres de services, qualité de service, certification…:
autant d’évolutions qui imposent aux cadres de devenir forces de pro-
positions, d’être compétents dans leur cœur de métier, mais également
d’avoir des compétences complémentaires.
Ce référentiel des métiers cadres de l’immobilier propose une série de
20 fiches-métiers qui permettront aux jeunes diplômés, aux cadres
comme aux acteurs des ressources humaines de se repérer dans un
secteur en mutation et souvent mal connu.
ENTREPRI SES ET CADRES
DE L’I MMOBI LI ER
• LES ACTEURS DE L’IMMOBILIER
• LES ÉVOLUTIONS DE L’IMMOBILIER ET DE SES MÉTIERS CADRES
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L
es acteurs de
l’immobilier
LA MAÎTRISE D’OUVRAGE SEULE
Les promoteurs constructeurs
Le promoteur prend l’initiative de réalisations immo-
bilières et assume la responsabilité de la coordina-
tion des opérations intervenant pour l’étude, l’exécu-
tion et la mise à disposition des usagers de pro-
grammes de construction.
I l a sous sa responsabilité le suivi des opérations
de conception et de réalisation de programmes
immobiliers. Cela inclut le choix du terrain, la
définition du programme, la composition de l’é-
quipe de maîtrise d’œuvre (chargée de la réalisa-
tion des projets et du contrôle de l’exécution des
travaux), la passation des marchés de travaux, le
suivi de la construction et la vente du produit
fini.
I l peut intervenir indifféremment dans le secteur
du logement (collectif ou individuel), des bureaux
ou des commerces. La promotion privée représen-
te environ un tiers de la construction neuve en
France (80% en collectif, 20% de maisons en
village). Les maisons individuelles (en diffus)
pèsent un autre tiers. Quant au dernier tiers, il
est majoritairement le fait des organismes HLM.
Les constructeurs de maisons individuelles
Le constructeur de maisons individuelles a la maîtri-
se de la conception, de la commercialisation et de la
réalisation de maisons individuelles; il perçoit le
prix de la construction et en assume la responsabili-
té globale.
Les mandataires et maîtres d’ouvrage délégués
Un mandataire ou maître d’ouvrage délégué reçoit du
maître d’ouvrage le pouvoir d’accomplir un certain
nombre d’actes en son nom, à travers une conven-
tion de mandat. Cela peut être, par exemple, un cabi-
net d’architecte.
Il est soumis aux règles qui s’imposent au maître
d’ouvrage, notamment en matière de passation des
contrats avec la maîtrise d’œuvre, les entreprises et
autres intervenants.
Le recours à cette solution est très fréquemment
adopté par les maîtres d’ouvrage occasionnels, qu’ils
soient publics ou privés.
Les missions du mandataire sont définies au cas par
cas par une convention conclue avec la maîtrise
d’ouvrage. Il peut s’agir, par exemple, de définir les
conditions administratives et techniques selon les-
quelles l’ouvrage sera étudié et exécuté, de préparer
le choix du maître d’œuvre, de gérer le marché de
maîtrise d’œuvre, de préparer le choix des entrepre-
neurs et fournisseurs, de gérer les marchés de tra-
vaux, etc.
La loi relative à la maîtrise d’ouvrage publique (dite
loi MOP) précise et limite la fonction de mandataire
pour les maîtres d’ouvrage publics.
Ne pas confondre…
Le maître d’ouvrage
Le maître d’ouvrage décide de l’opération. Il définit son programme (objectifs et besoins à satis-
faire, contraintes relatives à sa réalisation et à son utilisation), détermine l’enveloppe financière
prévisionnelle, conclut les marchés, opère le paiement et réceptionne les travaux.
Il peut consentir une délégation d’exercice de sa mission à un mandataire («le maître d’ouvrage
délégué») ou se faire assister par des «assistants à maître d’ouvrage».
Le maître d’œuvre
Le maître d’œuvre est chargé par le maître d’ouvrage de concevoir l’ouvrage, c’est-à-dire
d’établir le projet architectural, de diriger l’exécution du ou des marchés de travaux conclus avec
les entreprises, et de proposer la réception et le règlement des travaux.
Compte tenu de la diversité des missions confiées et de la complexité des opérations, le maître
d’œuvre est le plus souvent constitué en équipe, composée de plusieurs personnes: architecte,
bureau d’études techniques, ingénieur-conseil, économiste de la construction, etc.
Les offices de l’habitat (OPHLM, OPAC)
Les offices publics sont de deux types:
• Les Offices Publics d’Habitations à Loyer Modéré
(OPHLM), à caractère administratif,
• Les Offices Publics d’Aménagement et de Construction
(OPAC), à caractère industriel et commercial.
Il s’agit d’établissements publics rattachés aux collecti-
vités locales, gérés par un conseil d’administration com-
posé de représentants des collectivités locales, de l’ad-
ministration, des partenaires financiers et sociaux et des
locataires.
Ils gèrent 2millions de logements et logent 4,7millions
de personnes. Ils construisent, gèrent et améliorent les
logements destinés à la location et à l’accession à la pro-
priété, interviennent en matière d’aménagement et d’ur-
banisme pour les collectivités publiques et sont des pres-
tataires de service dans tous les domaines de l’habitat.
Les sociétés anonymes d’habitation à loyer modéré
(SAHLM)
Les sociétés et fondations HLM gèrent plus d’1,7million
de logements sociaux et logent environ 4,5 millions de
personnes. Elles réalisent plus de la moitié de l’activité
annuelle du secteur du logement social.
Au plus près des besoins des collectivités locales comme
des entreprises et des habitants, les SA d’HLM sont de
véritables spécialistes de l’habitat dans toutes ses
dimensions.
Elles sont présentes sur plus de 6500 communes et par-
ticipent à l’équilibre du territoire, à son aménagement
et au développement harmonieux de la ville.
Les coopératives d’HLM
Les sociétés coopératives d’HLM sont des sociétés à
capital variable fondées sur les principes coopératifs de
démocratie et de transparence. Elles interviennent dans
l’ensemble des métiers du logement social : accession
sociale à la propriété, construction et gestion locative,
gestion immobilière. Elles interviennent également en
tant que lotisseurs et commercialisent des terrains à
bâtir.
Elles assurent plus du tiers de la production en accession
à la propriété et gèrent plus de 50000 lots en copro-
priété.
Les sociétés d’économie mixte (SEM)
Les sociétés d’économie mixte sont des entreprises qui,
juridiquement, associent des collectivités territoriales à
des personnes publiques ou privées pour mener des
actions d’intérêt général.
A leur création en 1926, les SEM avaient une mission
tournée vers la construction de logements sociaux. Vers
les années 1960, une nouvelle génération de SEM immo-
bilières est apparue pour construire et gérer des loge-
ments intermédiaires que ni le secteur privé ni les orga-
nismes HLM ne réalisaient. Un nouveau statut des SEM
a été mis en place fin 2001.
La construction n’est pas le seul secteur d’intervention
de l’économie mixte et la souplesse d’action de ce type
de structure a favorisé la création de nouvelles SEM dans
l’aménagement et le développement local, l’équipement
urbain (transports en commun, gestion de parkings, de
bâtiments sportifs), les activités de loisirs (remontées
mécaniques, ports de plaisance, parcs), etc.
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LA MAÎTRISE D’OUVRAGE ET LES GESTIONNAIRES
Le développement de la HQE
La Haute Qualité Environnementale (HQE) est une démarche de l’architecture écologique associant
deux objectifs complémentaires. Le premier vise à maîtriser les impacts de l’immobilier sur l’environ-
nement extérieur ;le second consiste à créer un environnement intérieur sain et confortable.Cette dou-
ble préoccupation intervient aussi bien dans les projets de construction neuve que de réhabilitation,
dans la gestion comme dans la maintenance de tous types d’immeubles.La prise en compte de la Haute
Qualité Environnementale est une dimension supplémentaire à intégrer par le maître d’ouvrage (res-
ponsable de programme, ingénieur de travaux, responsable de projet de renouvellement urbain…),
dans toutes les phases de sa mission, de la conception à la réalisation.La mise en œuvre de la HQE est
le fait d’un assistant maître d’ouvrage qualifié.La démarche de HQE exige des acteurs ayant la respon-
sabilité globale une grande rigueur et une meilleure préparation à chaque phase du projet, ne serait-
ce que pour limiter les coûts.
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Les investisseurs professionnels
Il s’agit de sociétés de construction et de gestion d’im-
meubles, détenues par des investisseurs: banques,
sociétés d’assurances, caisses de retraite, etc.
La professionnalisation de cette activité se traduit par
une spécialisation dans la gestion d’actifs immobiliers,
appelée aussi «asset management».
Les sociétés foncières
Les sociétés foncières ont pour objet de posséder des
biens immobiliers destinés à la location et d’en tirer leur
revenus.
Elles peuvent être généralistes et disposer de patrimoi-
nes de logements, de bureaux et de commerces, ou plus
spécialisées, voire dédiées au développement d’un site.
Au cours des dernières années, ces sociétés se sont
davantage orientées vers l’immobilier d’entreprise, plus
rentable.
Les sociétés civiles de placement immobilier (SCPI)
Les sociétés civiles de placement immobilier sont des
sociétés d’investissement dont l’objet est de collecter
des capitaux par voie d’appel public à l’épargne et de les
placer dans des immeubles à usage locatif. Le produit de
leurs placements est réparti entre les associés sous la
forme d’un dividende.
Si la majorité des associés consiste en personnes phy-
siques, un certain nombre d’institutions (caisses de
retraite, sociétés d’assurances) et de sociétés détien-
nent un nombre non négligeable de parts (15% envi-
ron). Les SCPI investissent dans les différents secteurs
de l’activité immobilière: les bureaux, les commerces, le
logement, les entrepôts et locaux d’activité.
Elles sont gérées par des sociétés de gestion liées à des
banques, des sociétés d’assurances.
Les sociétés étrangères
La part des sociétés étrangères est particulièrement
importante depuis quelques années et leurs engagements
représentent plus de la moitié de l’engagement total.
Il s’agit d’investisseurs nord-américains, mais aussi euro-
péens (Allemagne, Pays-Bas, Royaume-Uni, Italie,
Suisse).
Les sociétés d’assurances et mutuelles
Pour ces sociétés, l’immobilier de rapport permet de
couvrir les risques. En effet, le code des assurances défi-
nit un ensemble de normes prudentielles et comptables
que doivent respecter les entreprises d’assurances, pour
être en mesure de tenir leurs engagements envers les
assurés et pour contrôler la situation réelle de ces
entreprises.
Ce code fixe cinq catégories principales d’actifs dont
l’immobilier. L’investissement dans l’immobilier doit
répondre à des règles, entre autres, de sécurité (le pla-
cement doit être réputé sûr) et de localisation dans
l’Union européenne.
L’État
Le patrimoine immobilier de l’État est composé de l’en-
semble des bâtiments rattachés aux ministères, qu’il s’a-
gisse de services administratifs, de prisons, de palais de
justice, d’hôtels de police, de centres des impôts, d’am-
bassades, etc. L’État a compétence en matière de finan-
cement, de construction et de gestion.
L’État délègue souvent la tâche de maître d’ouvrage
(activité de construction) à des services extérieurs
(notamment aux Directions Départementales de l’Équi-
pement - DDE). Quant à l’activité de gestion, elle com-
prend essentiellement l’équipement et la maintenance
des immeubles, la gestion des baux et l’implantation des
services.
Les collectivités locales (régions, départements,
communes)
Elles sont investies d’une mission de gestion et de déve-
loppement immobilier, notamment pour ce qui concerne
le patrimoine scolaire. Les régions ont en charge les
lycées, les départements les collèges et les communes
les écoles primaires et maternelles. Mais le patrimoine
géré comprend aussi l’ensemble des équipements admi-
nistratifs, sociaux, culturels, sportifs et techniques rela-
tifs à chaque collectivité.
Les établissements publics
Il s’agit soit d’établissements publics administratifs,
soit d’établissements publics industriels et commer-
ciaux. Ils sont très nombreux et leur activité immobiliè-
re non négligeable. En font partie, notamment, les hôpi-
taux et les universités.
L’activité immobilière des établissements publics concer-
ne la maintenance des bâtiments et des équipements
techniques existants ainsi que les travaux neufs, qu’ils
soient liés à l’état physique du patrimoine ou à des
besoins d’extension ou de réorganisation des services.
LE SECTEUR TERTIAIRE PUBLIC
Les entreprises utilisatrices de locaux
Il s’agit de toute entreprise créant, gérant et dévelop-
pant des locaux qu’elle occupe pour les besoins de son
activité.
La nature des locaux occupés varie selon le secteur d’ac-
tivité de l’entreprise (commerces, hôtels, usines, labora-
toires, entrepôts).
Les interventions immobilières de ces entreprises sont
très diversifiées. Elles s’étendent de la gestion adminis-
trative et comptable (gestion des baux de location, cal-
cul et suivi des charges d’exploitation), à la gestion
technique (suivi des consommations d’énergie, entretien
préventif et curatif des équipements, suivi des contrats
de maintenance et d’exploitation, management de l’é-
quipe technique interne) en passant par la réalisation et
le pilotage des travaux (développement, construction
neuve, rénovation, réaménagement, remplacement d’é-
quipements techniques…).
Selon l’importance et la nature du patrimoine, la respon-
sabilité immobilière peut être confiée à une direction
immobilière spécifique ou relever, de façon moins spéci-
fique, du secrétariat général et des services généraux.
Parmi ces entreprises, il faut citer les organisations pri-
vées chargées de mission publique que sont les organis-
mes de sécurité sociale ou encore les organisations
consulaires (chambres de commerce et d’industrie,
chambres des métiers).
Les administrateurs de biens
L’administrateur de biens est aussi appelé gestionnaire
de patrimoine ou gérant d’immeubles, voire property
manager.
Il gère la location d’immeubles (à usage d’habitation,
commercial ou professionnel) en qualité de mandataire
d’un propriétaire.
La profession de gérant d’immeubles est réglementée.
Pour exercer, le gérant d’immeubles doit être titulaire
d’une carte professionnelle de gestion immobilière déli-
vrée par la préfecture.
Les syndics de copropriété
Le syndic a pour mission de gérer l’immeuble en copro-
priété et ses équipements collectifs, dans le cadre d’un
mandat reçu du syndicat des copropriétaire, c’est-à-dire
de l’entité juridique qui regroupe l’ensemble des copro-
priétaires.
Le contrat de mandat définit les attributions du syndic
(prestations de gestion courante, prestations particuliè-
res) et les conditions de rémunération de ses services; les
honoraires sont libres et fixés par l’assemblée générale. Le
syndic ne peut demander ni recevoir, directement ou indi-
rectement, d’autres rémunérations que celles prévues
dans son contrat de mandat.
La profession de syndic professionnel est réglementée.
Pour exercer, le syndic doit être titulaire d’une carte
professionnelle de gestion immobilière délivrée par la
préfecture.
Les entreprises de multiservices immobilier
Appelées aussi entreprises de facilities management,
elles assurent la responsabilité globale de la gestion de
biens ou d’activités-supports nécessaires à l’exercice du
métier principal d’un organisme, avec comme objectif le
meilleur rapport qualité-coût global.
Il est habituel de distinguer les prestations purement
techniques, les services à l’immeuble et les services aux
occupants.
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Ne pas confondre…
• Un programme immobilier, appelé aussi «opération»ou projet, est un immeuble en projet, en cons-
truction ou en vente.
• Un programme architectural et technique est le document élaboré par le maître d’ouvrage ou un spé-
cialiste («programmateur »ou «programmiste»), document qui décrit les attentes et besoins du maître
d’ouvrage, à partir desquels le maître d’œuvre va concevoir le projet.
LE SECTEUR TERTIAIRE PRIVÉ
LA GESTION
Les agents immobiliers
L’agent immobilier est un intermédiaire professionnel
qui met en relation acheteurs et vendeurs de biens,
immeubles ou fonds de commerce. L’agent immobilier
intervient dans le cadre d’un mandat écrit, simple ou
exclusif, établi avec le vendeur ou l’acquéreur et l’auto-
risant à négocier ou à s’engager.
La profession d’agent immobilier est réglementée. Pour
pouvoir exercer, l’agent immobilier doit justifier d’une
aptitude professionnelle et d’une garantie financière.
Il doit être assuré contre les conséquences pécuniaires
de la responsabilité civile qu’il peut encourir en raison
de son activité et ne pas être frappé d’incapacité ou
d’interdiction.
Compte tenu de la spécificité de chaque secteur, les
mandataires sont souvent spécialisés: ainsi, le manda-
taire en fonds de commerce est un agent immobilier
spécialisé en fonds de commerce et en transmission
d’entreprise.
Les aménageurs
Les aménageurs (État, collectivités locales et établisse-
ments publics, ainsi que les personnes publiques ou
privées intervenant pour leur compte) ont pour mission
de mettre en œuvre une politique locale de l’habitat,
d’organiser le maintien, l’extension ou l’accueil des acti-
vités économiques, de favoriser le développement des
loisirs et du tourisme, de réaliser des équipements col-
lectifs, de lutter contre l’insalubrité, de sauvegarder ou
de mettre en valeur le patrimoine bâti et les espaces
naturels.
L’aménageur-lotisseur a pour mission de créer une
division du terrain en vue de la création d’un lotisse-
ment. Il établit le projet de lotissement, réalise les
plans de division et exécute les travaux préalables à la
vente.
Les conseils en immobilier d’entreprise
Le conseil en immobilier d’entreprise apporte son exper-
tise en matière d’études de marché ou de rentabilité,
d’urbanisme, de financement, de commercialisation, de
vente, de démarches administratives. Il intervient dans
des domaines comme les bureaux, les locaux d’activité,
les usines, les parcs d’activité, les terrains à bâtir, etc.
Ses clients sont les promoteurs et les investisseurs.
Les experts immobiliers
Le métier d’expert immobilier consiste à déterminer la
valeur vénale et/ ou locative d’un bien immobilier. Pour
cela, il analyse et fait la synthèse de l’ensemble des
paramètres économiques, environnementaux, tech-
niques, comptables, juridiques et fiscaux concernant le
bien à évaluer.
L’expert immobilier intervient à la demande d’un
propriétaire ou sur nomination par un tribunal. Il assu-
me dans tous les cas la responsabilité de son activité
professionnelle.
Les contrôleurs techniques
Le contrôleur technique contribue à la prévention des
différents aléas techniques susceptibles d’être rencon-
trés dans la réalisation et l’exploitation des ouvrages. Le
contrôleur technique, à la demande du maître d’ouvrage,
donne son avis sur les problèmes d’ordre technique. Cet
avis porte notamment sur les problèmes de solidité de
l’ouvrage et de sécurité des personnes.
Les coordonnateurs OPC
(ordonnancement-pilotage-coordination)
La mission du coordonnateur OPCvise au déroulement
harmonieux d’une opération de construction ou de réha-
bilitation dans ses différentes phases.
Le coordonnateur OPCest appelé également «technicien
de l’organisation, des études et des chantiers».
Les architectes, les bureaux d’études, les économistes de
la construction peuvent également assurer ce type de
mission.
Les coordonnateurs SPS
(sécurité et protection de la santé)
Pour toute opération de bâtiment ou de génie civil où
sont appelés à intervenir plusieurs travailleurs indépen-
dants ou entreprises, la mission de coordination SPS est
de prévenir les risques résultant de leurs interventions
simultanées ou successives et de prévoir, lorsqu’elle
s’impose, l’utilisation des moyens communs tels que les
infrastructures, les moyens logistiques et les protections
collectives.
La fonction de coordonnateur peut être exercée par une
personne physique ou par une personne morale (qui doit
y affecter une personne physique compétente).
La mission se dédouble en une mission relative à la
phase de conception et une autre relative à la phase de
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LA TRANSACTION ET LA COMMERCIALISATION
LES AUTRES ACTEURS DE L’IMMOBILIER
réalisation. Les deux missions peuvent être confiées à
des coordonnateurs différents.
Les économistes de la construction
Un économiste de la construction est chargé de missions
de nature économique dans les projets de construction.
Ces missions visent à la maîtrise complète des coûts des
opérations immobilières: évaluations sommaires, simu-
lations, devis descriptifs et quantitatifs, participations
aux études techniques, bordereaux de prix, décomptes
définitifs, etc.
Elles peuvent être assurées à la demande du maître d’ou-
vrage ou à celle de la maîtrise d’œuvre, ou à la deman-
de et pour les besoins des entreprises exécutantes, mais
en respectant un code de déontologie.
Le métier peut s’exercer en tant que personne physique
ou en tant que personne morale.
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L
ES ÉVOLUTIONS DE
L’IMMOBILIER ET DE
SES MÉTIERS CADRES
ÉVOLUTION EN MATIÈRE DE GESTION
Toujours plus soucieuses d’améliorer leurs perfor-
mances et d’accroître leur rentabilité, les entreprises
cherchent notamment à maîtriser leurs coûts. Parmi
ceux-ci, l’immobilier est un poste de dépenses non
négligeable. Les solutions adoptées par les entrepri-
ses répondent à deux stratégies: l’une, interne, vise
à réduire les charges par une meilleure gestion, l’au-
tre, externe, consiste en la vente de leur patrimoine
immobilier.
Maîtrise des coûts
La maîtrise des coûts passe par la mise en place de
moyens de contrôle et d’optimisation des charges,
qu’il s’agisse de coûts énergétiques ou non énergé-
tiques (besoins en grosses réparations, coûts de
fonctionnement des équipements…). Les gestion-
naires de patrimoine ont été amenés à réfléchir sur
des méthodes de maîtrise de l’évolution de ces pos-
tes. Dans ce cadre, des outils de gestion se sont
développés, permettant d’obtenir des références sta-
tistiques (par exemple les Observatoires de loyers et
de charges) et de procéder à des «benchmarks»
(comparatifs de performances).
Allant plus loin dans leur réflexion, les entreprises
en sont venues à refacturer les coûts immobiliers
(loyers et charges) à chaque unité utilisatrice,
désormais considérée comme un centre de profit et
de coût, une «business unit». Dès lors plus facile à
appréhender, la mise en relief de la dépense immo-
bilière a vu corrélativement l’émergence d’un nou-
veau type de poste dans les services financiers: le
contrôleur de gestion immobilier. Celui-ci crée et
suit des tableaux de bord lui permettant une gestion
rigoureuse du poste immobilier.
Externalisation
Une tendance générale d’un grand nombre d’acteurs
économiques est au recentrage sur leur cœur de
métier, en se libérant de la charge directe des acti-
vités secondaires. Au-delà de la maîtrise et de la
diminution des coûts, les principales justifications
avancées sont l’adaptabilité et la flexibilité, la
recherche de professionnalisme et de savoir-faire, la
réduction du nombre des interlocuteurs et le rempla-
cement d’un service interne par une logique écono-
mique.
Cela se traduit par la souscription de contrats auprès
de prestataires spécialisés: nettoyage, sécurité, res-
tauration, etc. Ces contrats sont confiés à des socié-
tés de multiservices ou de «facilities management»,
capables d’assurer une responsabilité globale (quitte
à sous-traiter certaines prestations à des entreprises
spécialisées).
L’externalisation ne s’arrête pas aux services immo-
biliers, et une tendance très forte apparaît chez les
entreprises «gros propriétaires» lors de la vente de
tout ou partie de leur patrimoine immobilier. Elle
améliore pour certaines leur bilan en supprimant des
immobilisations; pour d’autres elle fournit les
moyens financiers nécessaires à leurs investisse-
ments et à leur développement externe. Des ventes
très importantes ont ainsi été réalisées par des
acteurs aussi bien publics que privés, telles que
France Telecom, EDF, Carrefour ou encore Thalès.
Nombreuses sont ces sociétés à souhaiter continuer
à occuper ces locaux, mais désormais en tant que
locataires. L’avantage majeur est d’être dessaisi du
souci de l’entretien des locaux et de permettre l’a-
daptation des surfaces à l’activité.
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Fiches à consulter…
• N°12 - Directeur du patrimoine
• N°20 - Responsable de site en FM
L’importance des investisseurs
Les acquéreurs de ces importants biens immobiliers sont
des sociétés foncières et des fonds d’investissement,
français (Gecina, Unibail, Klépierre…), franco-britan-
nique (Hammerson) mais aussi de nombreux étrangers,
au premier rang desquels figurent des américains (GE
Capital UIS, Morgan Stanley CGI, Archon Group) et des
allemands (Despa, Difa).
L’essor de ces acteurs signifie des opportunités d’emploi
pour les analystes d’investissement et les «asset mana-
gers» en charge de la gestion de portefeuilles d’immeu-
bles, comme pour les experts immobiliers chargés d’éva-
luer le prix des immeubles proposés à la vente. Dans le
même temps, le marché immobilier devient mondial ; les
acteurs et les produits sont internationaux.
Changement de pratique
L’optique de ces investisseurs et les méthodes qu’ils
introduisent dans la gestion de l’immobilier modifient
complètement le concept d’immobilier, qui d’un poste
de dépense se transforme en un produit de placement
dont on essaie d’améliorer sans cesse la rentabilité,
un actif circulant soumis aux décisions d’arbitrage de
portefeuille.
La gestion d’actifs immobiliers ou «asset management»
utilise des méthodes comme celle des «cash flows
actualisés», la systématisation des évaluations préala-
bles aux arbitrages, la pratique des «data rooms». Cette
évolution de l’immobilier conduit les cadres à adopter
ces méthodes et à changer de pratique pour devenir des
spécialistes de l’ingénierie financière et fiscale, préoc-
cupés par l’optimisation des investissements et utilisant
l’anglais comme langue de négociation.
Anticiper pour bien gérer
La valorisation du patrimoine immobilier n’est pas pro-
pre aux sociétés d’investissement en quête d’une renta-
bilité financière. Elle est une préoccupation partagée
par tous les propriétaires souhaitant déterminer une
stratégie patrimoniale et qui, pour cela, mettent en
place des «plans de patrimoine». C’est le cas des socié-
tés foncières, mais aussi du logement social, et même
des établissement publics ou des ministères. Ces plans
sont des documents d’analyse et d’orientation, qui per-
mettent d’esquisser le futur de chaque immeuble, en
fonction des données techniques, urbanistiques, finan-
cières et des données d’usage. A la lumière du plan de
patrimoine, le gestionnaire (directeur du patrimoine,
gestionnaire immobilier) décide d’engager des travaux
d’amélioration ou de réparation, voire prépare la cession
du bien et envisage l’acquisition d’un autre.
L’anticipation fait partie intégrante de la gestion de
l’immobilier.
Une autre perspective de valorisation
Le mouvement de rénovation et de réhabilitation, que
certains ont appelé «respiration du patrimoine», s’ac-
centue et touche tous les secteurs de l’immobilier, y
compris celui de l’habitat social. Pour ce dernier, la valo-
risation va jusqu’à la destruction d’habitat dégradé pour
le remplacer par une nouvelle offre locative. C’est le tra-
vail des responsables de projet de renouvellement
urbain, confrontés à des environnements en péril et
dont il faut remodeler l’aspect par un aménagement plus
soucieux des attentes des habitants.
Cette stratégie de valorisation du patrimoine, partagée
par tous les propriétaires quel que soit leur objectif
(financier, commercial, social…), se double d’une poli-
tique de maintenance et d’entretien qui exige des
cadres des compétences techniques renforcées, le souci
de la maîtrise des coûts et la volonté d’offrir aux clients
un service optimum. Autant de dimensions à prendre en
compte par les cadres techniques (ingénieurs de main-
tenance, responsables maintenance/ entretien) dont
le profil est de plus en plus souvent celui d’un ingénieur
ou d’un architecte.
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UNE AUTRE VISION DE L’IMMOBILIER
Fiche à consulter…
• N°1 - Gestionnaire d’actifs immobilier
UN SOUCI COMMUN DE VALORISATION
Fiches à consulter…
• N°7 - Responsable de projet
de renouvellement urbain
• N°12 - Directeur du patrimoine
• N°13 - Gestionnaire de portefeuille immobilier
• N°17 - Ingénieur de maintenance
• N°18 - Responsable entretien/ maintenance
De nouveaux outils
Internet, s’il n’a pas révolutionné l’immobilier, y a néan-
moins trouvé une place. Ses applications sont nombreu-
ses, de l’offre de locaux (neufs ou anciens, à la vente ou
en location) jusqu’à leur visite virtuelle, aussi bien que
dans la gestion locative, celle de la maintenance et des
réclamations, dans l’aide à la construction, en assurant
les échanges de données entre acteurs d’une opération, la
fourniture de services aux occupants des immeubles, etc.
Pour les promoteurs, le site Internet est devenu
incontournable. Il participe à la démarche marketing de
l’entreprise et vient en complément de la force de vente.
Ces sociétés ont également mis en place des centres
d’appels pour assurer le service après-vente; centres
d’appels que les gestionnaires utilisent eux dans leur
relation avec leurs locataires.
La présence de l’informatique est une réalité pour tous
les cadres de l’immobilier, qu’il s’agisse de progiciels
aidant les gestionnaires dans l’administration des
immeubles, de logiciels financiers pour les «asset
managers» ou de logiciels plus techniques, comme ceux
de GMAO, à destination des ingénieurs maintenance,
des responsables d’entretien/ maintenance ou des
responsables de sites en facilities management.
Une problématique commerciale diffuse
Peu nombreux sont les cadres de l’immobilier qui ne doi-
vent mettre en œuvre aujourd’hui des compétences com-
merciales. S’ils ne concourent pas directement à l’acte de
vente, ils doivent le supporter par des actions quotidien-
nes. Ainsi les principaux de copropriétésse doivent de
conseiller des prestations complémentaires pour amélio-
rer la maîtrise des coûts et l’environnement quotidien.
Survivre, pour les petits cabinets d’administration de
biens, passe par le développement du portefeuille de
clients. Pour les cadres de ces structures, il s’agit de trou-
ver et de fidéliser de nouveaux clients, mais aussi d’inci-
ter ces clients à accroître leur portefeuille de biens, de
les conseiller et de leur proposer des services complé-
mentaires, comme des assurances contre la vacance et
les impayés. La démarche est dorénavant d’aller vers le
client, de le solliciter par une action commerciale.
Pour les majors, sociétés foncières, gros cabinets d’ad-
ministration de biens, le développement consiste à élar-
gir l’offre de services proposés. La gestion des porte-
feuilles, des immeubles, se doublent de tous les services
susceptibles de répondre au plus près aux besoins des
clients. Pour ce faire, les gestionnaires de porte-
feuilles et responsables de gestion immobilièredoi-
vent faire preuve d’un réel talent commercial pour
convaincre leur clientèle de la valeur ajoutée que repré-
sente leur offre.
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LE DÉVELOPPEMENT COMMERCIAL
Fiches à consulter…
• N°12 - Directeur du patrimoine
• N°13 - Gestionnaire de portefeuille immobilier
• N°14 - Principaux de copropriété
• N°15 - Responsable de gestion immobilière
• N°17 - Ingénieur de maintenance
• N°18 - Responsable entretien/ maintenance
• N°20 - Responsable de site en FM
LE DÉVELOPPEMENT TECHNIQUE ET J URIDIQUE
L’immobilier est fortement administré en France. De
nombreux textes de lois et leurs décrets régissent la pra-
tique des différents acteurs de l’immobilier. Les aides
financières, les dispositions fiscales (contraignantes ou
incitatives) sont également nombreuses, variées et
variables dans le temps.
Les préoccupations en matière d’hygiène et de sécurité
A cela sont venues s’ajouter de nouvelles réglementa-
tions. Certaines traduisent la montée des préoccupa-
tions des usagers et des Pouvoirs publics. Elles concer-
nent la lutte contre l’amiante, le saturnisme, les termi-
tes, la légionnellose, le radon, les risques liés aux
antennes de téléphones, etc. D’autres sont relatives à la
sécurité sur les chantiers, les plans de prévention et les
règles spécifiques aux établissement recevant du public
(ERP) et aux immeubles de grande hauteur (IGH).
Ces réglementations concernent les différents acteurs de
l’immobiliers: propriétaires et gestionnaires, mais aussi
leurs partenaires habituels. En cas d’acquisitions, de
cessions ou de réalisations de travaux, des diagnostics
sont obligatoires et doivent être réalisés par des
experts.
La prise en compte du développement durable
Dans l’immobilier, la prise en compte du développement
durable génère des préoccupations nouvelles pour les
cadres de l’immobilier, dès la conception des programmes.
Cela se traduit par la recherche des économies d’énergie
et d’eau, la maîtrise des charges, la gestion des déchets,
la recherche de faibles nuisances pour les chantiers, la
prise en compte des risques sur la santé, mais aussi les
programmes de «verdissement des administrations».
Les montages juridiques et financiers
De nombreux montages juridiques et financiers existent,
comme le crédit-bail, les marchés d’entreprises de tra-
vaux publics (METP), la vente en l’état futur d’achève-
ment (VEFA), sans oublier les associations foncières
urbaines, les associations syndicales libres, et même les
ensembles immobiliers complexes (EIC).
Toutes ces lois et ces contraintes réglementaires sont,
pour les cadres de l’immobilier, autant de connaissances
techniques et juridiques à acquérir et à actualiser, même
s’ils ne souhaitent pas devenir des spécialistes.
Cela est d’autant plus justifié que le contentieux se
développe: recours des tiers sur le permis de construire,
contentieux sur les impayés, sur les charges, etc. Les
cadres se retrouvent dans un environnement qui se com-
plexifie, où il leur faut intégrer des données de plus en
plus nombreuses, hétérogènes et techniques et savoir
réagir rapidement et efficacement. Les responsables
de programmes, aussi bien que les gestionnaires
immobiliers, confrontés à ces nouvelles exigences,
voient leur mission évoluer vers davantage de technicité
et de polyvalence.
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Fiches à consulter…
• N°6 - Responsable de programmes immobiliers
• N°13 - Gestionnaire de portefeuille immobilier
L’internationalisation des échanges
L’internationalisation des échanges, en particulier au
niveau européen mais aussi avec les États-Unis, se tra-
duit par la nécessité de parler le même langage, au pro-
pre comme au figuré; c’est-à-dire parler au moins l’an-
glais couramment, mais aussi utiliser les mêmes termes
et les mêmes méthodes que les acteurs étrangers.
Le développement des nouvelles technologies et du
commerce électronique, qui permet à un agent immobi-
lier allemand de proposer à la vente un bien immobilier
français à un acquéreur potentiel américain, bouleverse
les pratiques actuelles et nécessite des adaptations des
pratiques professionnelles, des méthodes, des forma-
tions, ainsi que des réglementations.
La remise en cause des organigrammes traditionnels
Les structures performantes sont celles où les collabora-
teurs ont un spectre peut-être moins «pointu» dans leur
spécialité que par le passé, mais des compétences beau-
coup plus larges, leur permettant de prendre en charge
globalement l’ensemble d’un problème et de dialoguer
couramment avec leurs collègues.
Cette évolution touche tous les secteurs de l’immobilier
du public et du privé, et tous les postes: on attend d’un
monteur d’opération qu’il puisse «sortir» une opéra-
tion de A à Z, c’est-à-dire en appréhendant l’ensemble
des aspects commerciaux, techniques, juridiques, admi-
nistratifs, financiers et comptables; on attend d’un chef
d’agenceou d’antenne qu’il prenne en charge l’ensem-
ble des aspects de relations avec les locataires, gestion
comptable, gestion technique…
En souhaitant élargir le spectre de compétences, on
exige un niveau de culture générale beaucoup plus élevé
et diversifié: les ingénieurs issus des grandes écoles ou
les diplômés d’écoles de commerce en début de carrière
ne sont pas rares parmi les chefs d’unités de gestion ou
les responsables de sites, à condition qu’ils aient en
outre les capacités requises en matière de relations
humaines et de management.
La création d’entités proches des immeubles et des
utilisateurs: décentralisation, déconcentration, ter-
ritorialisation…
Une forte volonté de décentralisation conduit maîtres
d’ouvrage et gestionnaires à se rapprocher du patrimoi-
ne à construire ou à gérer; grâce à la création d’unités
nouvelles qui prennent le nomde directions régionales,
d’agences ou d’antennes, les décisions sont plus adap-
tées au contexte local, plus rapides à prendre et plus
motivantes pour les équipes concernées même si, pour
les questions complexes, l’appui des spécialistes de l’é-
chelon central est nécessaire. Dans ce but, certains bud-
gets sont délégués, permettant une affectation plus
rapide et plus adaptée des fonds disponibles.
Cela concerne également les organismes publics (État,
collectivités locales par exemple), sous le nom de
déconcentration, ou, également, de «territorialisation»
des services ou des actions.
DE NOUVELLES ORGANISATIONS
Fiches à consulter…
• N°6 - Responsable de programmes immobiliers
• N°10 - Chef d’agence locatif immobilier
• N°20 - Responsable de site en FM
Les exigences sont de plus en plus fortes: la fiscalité et
les réglementations se compliquent, les équipements
techniques sont de plus en plus évolués, les règles de
gestion sont plus sévères, la conquête de nouveaux
clients et de nouveaux marchés est impérative, les utili-
sateurs «clients» de plus en plus attentifs. Autant
d’éléments que les cadres de l’immobilier doivent intégrer
car ils ont un impact important sur le contenu de leurs
métiers.
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EN CONCLUSION: DES ÉVOLUTIONS FORTES
ET UN BESOIN DE PROFESSIONNALISME GÉNÉRALISÉ
LES FI CHES MÉTI ERS
• GESTION DES ACTIFS IMMOBILIERS
• MANAGEMENT DES PROJ ETS
• TRANSACTIONS-COMMERCIALISATION
• GÉRANCE IMMOBILIÈRE
• GESTION TECHNIQUE
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artographie
des métiers
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Gestion des actifs immobiliers
N°1 - Gestionnaire d’actifs immobiliers
Management des projets
N°2 - Directeur de la promotion immobilière
N°3 - Ingénieur travaux
N°4 - Prospecteur foncier
N°5 - Responsable expansion
N°6 - Responsable de programmes
immobiliers
N°7 - Responsable de projet
de renouvellement urbain
Transactions-commercialisation
N°8 - Négociateur
N°9 - Responsable marketing opérationnel
Gérance immobilière
N°10 - Chef d’agence
N°11 – Directeur immobilier
N°12 - Directeur de patrimoine
N°13 - Gestionnaire de portefeuille
immobilier
N°14 - Principal de copropriété
N°15 - Responsable de gestion
immobilière locative
Gestion technique
N°16 - Directeur technique
N°17 - Ingénieur maintenance
N°18 - Responsable
entretien/ maintenance/ technique
N°19 - Responsable des services généraux
N°20 - Responsable de site en FM
Source: Apec
GESTI ON DES ACTI FS I MMOBI LI ERS
• N°1 - GESTIONNAIRE D’ACTIFS IMMOBILIERS
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Le gestionnaire d’actifs immobiliers optimise les placements immobiliers
(biens à usage d’habitation, commercial ou professionnel) appartenant à
une personne physique ou morale. Son rôle est la gestion d’un portefeuille
immobilier dont il assure le suivi commercial, administratif et financier.
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N°1 - Gestionnaire d’actifs immobiliers
Asset manager, gestionnaire d’investissement,
responsable des investissements immobiliers, responsable de l’asset management
Cadre junior: 35 à 40 k
Cadre confirmé: 40 à 90 k
■ Direction générale ■ Directeur
de l’asset management
■ Direction financière
■ Direction du patrimoine
■ Direction commerciale
■ Service juridique
■ Sociétés foncières
■ Sociétés d’investissement et de
gestion d’actifs
■ Fonds d’investissement
■ Assurances, mutuelles,
banques, caisses de retraite…
■ SCPI (Sociétés Civiles de
Placement Immobilier)
LE POSTE
Activités principales
Stratégie patrimoniale

Mettre en place la stratégie patrimoniale retenue par la
direction ou le client grâce à l’élaboration de schémas
directeurs immobiliers et de plans de patrimoine.

Faire des propositions d’acquisition d’actifs. Après avoir
évalué les biens, effectuer l’analyse des «data room» et
optimiser les financements.

Prendre en charge la rentabilisation des actifs immobi-
liers. A ce titre, élaborer différentes hypothèses de valo-
risation des immeubles (augmentation des surfaces loca-
tives, par exemple), la politique de loyers, la politique
d’amélioration du patrimoine et la politique de maîtrise
des charges.

Mettre en place un programme d’arbitrage et de cession
d’actifs. Dans ce but, constituer et organiser des «data
room».
Comptabilité et de finance

Assurer, au niveau de la gestion de la dette, le suivi des
tableaux d’amortissement et des échéances d’emprunt, le
paiement des échéances et, éventuellement, la renégo-
ciation de la dette.

Effectuer les déclarations fiscales, payer les impôts et les
taxes.

Assurer les relations avec les organismes fiscaux (deman-
des de dégrèvement, par exemple), dans un souci d’opti-
misation fiscale.
Trésorerie

Effectuer la gestion de la trésorerie, les encaissements-
décaissements, le suivi de la trésorerie au jour le jour.

Élaborer les prévisions de trésorerie aux différentes
échéances: mensuelles, trimestrielles et annuelles.

Optimiser les surplus de trésorerie.

Assurer le suivi des outils de couverture de taux.
Gestion

Gestion des immobilisations: effectuer l’inventaire des
immobilisations, tenir les tableaux d’amortissement et
calculer les immobilisations nettes.

Gestion juridique: réaliser le suivi juridique des immeu-
bles, celui des sociétés portant les immeubles et le suivi
des contentieux.

Contrôle de gestion et de reporting: effectuer les calculs
de rentabilité, les comparer aux références externes et
analyser les écarts éventuels. Prendre en charge le suivi
des indicateurs et des tableaux de bord.

Établissement des comptes et des rapports annuels des
sociétés: dresser le bilan et le compte de résultat ainsi
que les rapports commerciaux et financiers annuels.
Activités secondaires

Contribuer à la mise en place et à l’évolution des outils
d’asset management.
Variabilité des activités
Le poste varie en fonction de la nature du patrimoine déte-
nu (logements, bureaux, entrepôts, commerces), de la stra-
tégie d’investissement (rentabilité à court terme par plus-
values, rentabilité locative à long terme) et du type et de
la taille de la société.
GESTI ONNAI RE
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LE PROFILS
Diplômes

Bac+5 grande école de commerce,

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cycle en finance.
Les formations spécialisées en immobilier sont appréciées:

ICH (CNAM),

DESS management de l’immobilier (Paris Dauphine ou
ESSEC),

Mastère gestion de patrimoine de l’ESCP.
Expérience
Ce type de poste n’est pas ouvert aux débutants, une expé-
rience de 2 ans au moins étant demandée. Il peut toutefois
exister des postes d’assistant asset manager.
Compétences

Maîtriser les différentes techniques financières,

Disposer d’une large culture générale dans les domaines
économiques et financiers,

Avoir des capacités d’analyse et de synthèse,

La connaissance de logiciels d’évaluation immobilière et
de simulations financières est appréciée,

Maîtriser l’anglais devient de plus en plus indispensable,
car les acteurs du secteurs sont internationaux, les prin-
cipales sociétés d’investissements étant nord-américai-
nes et allemandes.
Personnalité

Aisance relationnelle et force de persuasion pour
convaincre du bien-fondé de ses propositions d’investis-
sements,

Goût de la négociation et sens des affaires dans les rap-
ports avec les différents acteurs de l’immobilier,

Anticipation pour réaliser les meilleurs arbitrages.
LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

Gestionnaire de portefeuille

Directeur immobilier

Responsable expansion

Négociateur en immobilier d’entreprise
Évolutions professionnelles (P+1)

Direction d’une société foncière

Responsable du service asset management

Consultant en investissements immobiliers
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D’ACTI FS I MMOBI L I ERS
Exemple d’offre
■ Gestionnaire d’actifs immobiliers h/ f
Paris 30 à 37 kE / an
Nous sommes une société financière spécialisée dans
l’immobilier d’entreprise. Vous aurez en charge le suivi de
la gestion et de la commercialisation d’un patrimoine
immobilier (bureaux et activités) situé sur le territoire
national. A ce titre, vous contrôlerez et superviserez les
prestataires et commercialisateurs extérieurs. Vous serez
également consulté pour le montage de certains dossiers
d’investissement.
A 28-35 ans environ, de formation Bac+4 et ICH ou équi-
valent, vous disposez de bonnes bases techniques et
commerciales Vous avez déjà une expérience de gestion
immobilière et le goût des contacts.
Source: Apec
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TÉMOIGNAGE
Christian RAYNAUD
directeur de l’asset management au sein de la société
foncière Gecina
«Ma mission consiste à élaborer des stratégies de valori-
sation patrimoniales, conformément à la politique défi-
nie par la société et ses actionnaires, en mobilisant l’en-
semble des directions impliquées dans cet objectif de ren-
tabilisation. »
Une longue carrière dans l’immobilier… Christian RAYNAUD
a débuté comme responsable des ventes investisseurs dans
une société de promotion immobilière; il a ensuite exercé
la fonction de directeur commercial au sein d’une société de
promotion immobilière, filiale de la Compagnie du Midi,
puis il a pris la direction générale d’une des plus grandes
sociétés de commercialisation (SA Losange). En 1993, il a
occupé le poste de directeur de développement dans la
société Immobilière Bâtibail, repris en 1999 par GECINA, où
il exerce aujourd’hui la fonction de directeur de l’asset
management.
L’asset management est un métier relativement nouveau
dans les sociétés foncières: les objectifs de croissance et de
mise à niveau du patrimoine ont été supplantés par des
objectifs de valorisation et de rentabilisation du patri-
moine, impliquant la définition de véritables stratégies
patrimoniales (schémas directeurs immobiliers et plans de
patrimoine).
L’exercice de ce métier dans une grande société foncière
s’articule autour des différentes directions. En effet, les
sociétés foncières sont très structurées, chaque direction
participe dans son domaine de compétence à la constitution
des dossiers stratégiques en vue d’arbitrage: données finan-
cières, informations techniques (plans de travaux…), don-
nées de gestion locative (niveau de loyer, de charges…).
L’asset manager reconstitue le «puzzle» à partir des diffé-
rentes données d’un immeuble pour en faire une analyse de
valorisation: quelle est la meilleure formule, quel est le
meilleur rapport?
Son rôle consiste à faire:
• des propositions d’acquisitions d’actifs, en élaborant dif-
férentes hypothèses de valorisation et en suivant la mise
en œuvre des «business plans» validés par la direction
générale dans un document de présentation;
• des propositions de cessions d’actifs par des propositions
d’arbitrage, et l’organisation de «data room».
«Faire tourner les actifs» dans une grande société foncière
est indispensable. Il n’hésite pas à se faire assister lors de
montages complexes par le service juridique ou même par
un prestataire externe.
Christian Raynaud insiste sur le fait que pour exercer ce
métier, il faut être présent sur le marché, c’est-à-dire
connaître les produits de ce marché, mais aussi les acteurs
du marché (commercialisateurs, investisseurs, agents immo-
biliers…).
«Le métier d’asset manager dans une grande foncière est une
fonction qui met un manager en situation de chef d’orchest-
re. C’est un métier extrêmement complet qui nécessite, outre
des compétences financières, des compétences de manager et
de communication, mais également une très forte capacité
d’analyse et de synthèse, d’anticipation et des talents de
négociateur. »
GESTI ONNAI RE D’ACTI FS I MMOBI LI ERS
A voir aussi
Dans ce document

N°5 - Responsable expansion

N°8 - Négociateur en immobilier d’entreprise

N°11 - Directeur immobilier

N°13 - Gestionnaire de portefeuille immobilier
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
Exemple d’offre
■ Asset manager junior
Paris à négocier
Au sein de la filiale française d’un groupe anglo-saxon,
spécialisée dans la gestion d’actifs immobiliers, vous
assistez le manager sur l’ensemble des activités de ges-
tion d’actifs immobiliers. Pour cela, vous: suivez et gérez
les actifs, supervisez le travail des prestataires de servi-
ces, estimez la rentabilité des actifs, définissez les stra-
tégies de valorisation sur la base du cash flow model,
participez aux opérations de cessions/ acquisitions de
portefeuilles, collaborez avec le siège de Londres et les
filiales européennes.
A 27-30 ans environ et une première expérience réussie
en gestion d’actifs immobiliers obligatoire, vous avez un
excellent niveau d’anglais et connaissance des principaux
outils bureautiques et des logiciels d’évaluation (type
Argus ou Circle).
Source: Apec
MANAGEMENT DES PROJ ETS
• N°2 - DIRECTEUR DE LA PROMOTION IMMOBILIÈRE
• N°3 - INGÉNIEUR TRAVAUX
• N°4 - PROSPECTEUR FONCIER
• N°5 - RESPONSABLE EXPANSION
• N°6 - RESPONSABLE DE PROGRAMMES IMMOBILIERS
• N°7 - RESPONSABLE DE PROJ ET DE RENOUVELLEMENT URBAIN
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N°2 - Directeur de la promotion
immobilière
Directeur du développement, directeur des programmes, directeur de la
construction, directeur de la maîtrise d’ouvrage, directeur de l’investissement
Le directeur de la promotion immobilière conduit l’ensemble de l’activité de
construction neuve et de réhabilitation en coordonnant l’ensemble des équipes
chargées de mener à bien ces programmes: prospecteurs fonciers, responsables de pro-
grammes, ingénieurs travaux, etc.
Cadre confirmé: entre 60 et 100 k
La rémunération dépend du secteur (public ou privé) et de l’importance des montants
d’investissement gérés
■ Direction générale
■ Chefs d’agence
■ Service juridique
■ Service financier
■ Service commercial,
dans le cas d’un promoteur
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■ SEM (Sociétés d’économie
mixte) et HLM (OPHLM, OPAC,
SA, Coopératives…)
■ Maîtres d’ouvrage privés
- Promoteurs constructeurs
- Sociétés foncières
- Investisseurs professionnels
- Compagnies d’assurances et
mutuelles
■ Maîtres d’ouvrages publics:
- État,
- Collectivités locales,
- Établissements publics
■ Mandataires et maîtres
d’ouvrage délégués
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LE POSTE
Activités principales
En amont

Assurer les relations avec les tiers: collectivités locales,
propriétaires, pouvoirs publics (DDE) afin de détecter les
opportunités foncières.

Superviser les études de faisabilité des projets: localisa-
tion, enquête sur les caractéristiques du terrain, régle-
mentation d’urbanisme, desserte, servitudes, etc.

Coordonner l’ensemble des tâches relatives à la maîtrise
d’ouvrage, en choisissant les processus de réalisation
optimaux: maîtrise d’ouvrage directe, mandataire,
conduite d’opération, assistance à la maîtrise d’ouvrage.

Étudier et mettre au point des montages juridiques et
financiers optimaux.

Organiser la mobilisation des financements.

Participer au comité d’investissement immobilier devant
lequel sont présentés les projets, pour prise de décision.

Procéder ou faire procéder aux acquisitions de terrain.
Phase d’études

Faire réaliser les programmes architecturaux et tech-
niques des opérations. Pour cela, organiser la répartition
des tâches entre les différents intervenants: maître d’œu-
vre (architecte et bureaux d’études), contrôleur tech-
nique, bureaux d’études de sols, assureurs, coordonnateur
sécurité protection de la santé (CSPS), spécialistes des
différents corps de métiers.

Examiner les esquisses et projets du ou des maîtres d’œuvre.

Viser les dépôts de permis de construire (et, le cas
échéant, le dépôt de permis de démolir).

Conclure les marchés d’ingénierie.

Organiser les relations avec les services publics et concédés.

Examiner les études réalisées, procéder aux validations et
proposer à la direction générale la poursuite de l’opération.
Phase des travaux

Superviser les consultations avec les entreprises, exami-
ner les offres reçues, procéder aux négociations et orga-
niser la conclusion des marchés d’entreprise.

Assurer le pilotage de la gestion technique, administrati-
ve et financière du chantier.

Procéder aux réceptions des ouvrages.
Après travaux

Faire établir les dossiers des ouvrages exécutés et les aut-
res dossiers (dossiers d’intervention ultérieure sur l’ou-
vrage - DIUO).

Faire procéder au suivi des garanties (jusqu’à dix ans
après la réception des ouvrages).
Activités éventuelles
Participer à des réflexions internes en matière d’évolution et
d’arbitrage patrimoniaux ou de gestion ultérieure des opé-
rations (prise en compte des conditions de maintenance-
exploitation et de la notion de «coût global ») ou encore
relatives au développement durable: maîtrise de l’énergie,
gestion des déchets de chantiers, etc.
Variabilité des activités

Dans le secteur public (État, collectivités locales, éta-
blissements publics, etc.), ces activités sont régies par la
loi sur la maîtrise d’ouvrage publique du 18juillet 1985,
qui définit précisément les conditions dans lesquelles
cette activité doit se dérouler.

Dans le secteur privé, il appartient à chaque organisme
de définir ses règles (attributions, recours à des presta-
taires externes, délégations, etc.).

Dans le cas de constructions destinées à la commer-
cialisation(cas des promoteurs constructeurs), le souci
de la rentabilisation des opérations est primordial. Le
directeur de la promotion peut avoir à mettre en place le
lancement commercial, comme il peut être aussi en rela-
tion avec des investisseurs susceptibles d’acquérir des
programmes «en bloc».

Dans le cas de constructions pour la mise en location,
la qualité du passage de témoin entre les maîtres d’ou-
vrage et les gestionnaires est essentielle.
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LE PROFIL
Diplômes
Formations générales

Ingénieur grandes écoles (Polytechnique, Centrale, Ponts
et Chaussées, ESTP, etc.).
Formations à l’immobilier

ICH ou ESPI,

DESS: management de l’immobilier de Paris Dauphine,
Sciences Po Urba,

Mastères: MOGI (ESTP), aménagement et maîtrise d’ou-
vrage urbaine (ENPC).
Expérience
Le poste de directeur de la promotion immobilière est celui d’un
cadre expérimenté avec au moins 10 à 15 ans d’expérience.
Compétences

Techniques du bâtiment et de la construction,

Économie de la construction,

Parfaite connaissance des montages financiers et du
montage d’opération,

Gestion de projet,

Montages alternatifs,

De bonnes connaissances juridiques en droit de l’urbanis-
me et de la construction comme en droit des marchés
d’ingénierie et de travaux. Le cas échéant: loi MOP et
marchés publics,

Marketing immobilier.
Personnalité

Être un manager, pour animer les équipes internes et
externes,

Qualités relationnelles et capacités de négociation vis-à-
vis des partenaires et prestataires,

Rigueur et sens des responsabilités,

Disponibilité et forte capacité de travail compte tenu de
l’importance des tâches confiées et des inévitables
«pointes».
LA MOBILITÉ
Postes précédents (P-1)

Prospecteur foncier

Responsable de programmes
Évolutions professionnelles (P+1)

Directeur général

Directeur commercial
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PROMOTI ON I MMOBI L I ÈRE
TÉMOIGNAGE
Jacques BERGERAT
Directeur de développement et de la maintenance
d’une SA d’HLMLogis 62 (8000 logements)
«J e conduis l’ensemble de l’activité de construction
neuve, de réhabilitation et de maintenance et je coordon-
ne les équipes chargées de mener à bien les programmes. »
De formation ingénieur HEI, Hautes Études Industrielles à
Lille, complétée par un cycle de perfectionnement à la for-
mation (CPF-Chambre de commerce et d’industrie de Lille
Roubaix Tourcoing), J acques BERGERAT a participé, au sein
de la SAE (Société auxiliaire d’entreprises) à la construction
d’un centre de recherches. Chargé d’affaires dans une socié-
té de coordination et d’ordonnancement (SCO), il a animé
et dirigé les études d’importantes opérations en secteur
hospitalier (planification de l’hôpital B de Lille, Caisses pri-
maires d’assurance maladie de Calais et de Lille…).Depuis
1986, il occupe la fonction de directeur de développement
à Logis 62.
«Notre cheval de bataille est de développer, c’est-à-dire cons-
truire et aménager. Construire des logements locatifs, en
diversifiant les financements, PLA (prêts locatifs aidés), PLAI
(insertion) et PLI (prêts locatifs intermédiaires), réaliser des
programmes d’accession à la propriété (réalisation de 3 à 4
programmes par an), réaliser l’aménagement de ZAC(zone
d’aménagement concertée). »
Lorsqu’on exerce ce métier, la notion de développement
durable doit être prise en compte ainsi que la Haute Qualité
Environnementale (HQE). En effet, il est impensable
aujourd’hui, de concevoir des projets sans intégrer les pré-
occupations relatives au développement durable, se tradui-
sant par la recherche d’économie d’énergie et d’eau, la maî-
trise des charges, la gestion des déchets, la recherche de
faibles nuisances pour les différents chantiers, la prise en
compte des risques sur la santé (plomb, amiante, légion-
nellose, radon, etc.), mais aussi avec l’objectif de maîtriser
les impacts sur l’environnement extérieur et de créer un
environnement sain et confortable.
«La réalisation de la résidence La Madeleine à Boulogne-sur-
Mer est à ce titre tout à fait exemplaire. »
«Tous les projets font l’objet d’une analyse en coût global,
c’est-à-dire que l’on considère les coûts d’investissements,
mais aussi les coûts de fonctionnement et d’entretien, l’ob-
jectif étant de prévoir et d’optimiser ces coûts, au moment de
la programmation. »
«Être directeur de développement dans une SA d’HLM est une
chance par rapport à l’éthique. Bien sûr, il faut rendre aux
locataires ou accédants un service de qualité, en contrôlant le
coût et les délais, mais nous n’avons la contrainte de sociétés
privées condamnées à faire de la marge coûte que coûte!»
Exemple d’offre
Avec près de 8000 logements et 18 communes environ-
nantes, notre organisme (225 personnes, environ
25 millions d’euros) gère un patrimoine de plus en plus
attractif et compétitif. Pour poursuivre nos ambitions
avec un plan de développement d’une centaine de loge-
ments neufs par an, nous recherchons notre:
Directeur de l’Investissement H/ F
Rattaché au Directeur Général et membre actif de notre
comité de direction (5 personnes), vous managez une
équipe d’une quinzaine de personnes (monteurs d’opéra-
tions, techniciens, assistantes…) et êtes garant de la
bonne marche de l’ensemble des projets de construction
(neuf et réhabilitations) de notre organisme. Vous repré-
sentez l’organisme auprès des institutionnels (DDE,
élus…) et assurez la mise en œuvre des projets en
veillant au respect des délais et des coûts.
De formation Ingénieur bâtiment ou architecte, vous avez
une bonne vision de l’urbanisme et bénéficiez d’une expé-
rience de la maîtrise d’ouvrage dans ses aspects financiers
et techniques au sein d’une SA d’HLM ou d’un office.
Au-delà de votre rigueur dans la gestion de projets nous
souhaitons un candidat très communicatif pour participer
activement à nos ambitions de développement.
Source: Mercuri Urval
DI RECTEUR DE LA PROMOTI ON I MMOBI LI ÈRE
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A voir aussi
Dans ce document

N°4 - Prospecteur foncier

N°6 - Responsable de programmes immobiliers
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
33
N°3 - Ingénieur travaux
Ingénieur bâtiment, ingénieur conseil montage d’opérations,
ingénieur chargé de projets immobiliers, ingénieur responsable de site,
responsable travaux
L’ingénieur travaux assure pour le compte du maître d’ouvrage, le suivi du déroulement
d’une opération de construction ou de rénovation, sans se substituer au maître d’œuvre
ni aux entreprises.
Cadre débutant/ junior: entre 27 et 40 k
Cadre confirmé: entre 40 et 50 k
Les rémunérations varient en fonction de l’expérience mais aussi du montant du chiffre d’affaires
et de la complexité des projets
■ Directeur du développement
■ Directeur des affaires
immobilières
■ Directeur technique
■ Direction de la promotion;
il intervient aux côtés d’un
chargé d’opération qu’il épaule
sur le plan technique, en phase
de conduite de chantier
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■ SEM (Sociétés d’économie
mixte) et HLM (OPHLM, OPAC,
SA, Coopératives…)
■ Maîtres d’ouvrage privés:
- Promoteurs constructeurs
- Constructeurs de maisons
individuelles
- Sociétés de gestion immobilière
- Cabinets d’administration de
biens (de taille importante)
- Sociétés foncières
- Investisseurs professionnels
- Assurances et mutuelles,
banques
■ Maîtres d’ouvrages publics:
- État,
- Collectivités locales
- Établissements publics
■ Mandataires et maîtres d’ouvrage
délégués
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LE POSTE
Activités principales
En amont du projet

Assurer le suivi de l’obtention des autorisations adminis-
tratives nécessaires.

Rédiger le règlement de la consultation des entreprises,
valider la composition de la commission d’appel d’offres
et constituer la liste des entreprises à consulter en
tenant compte des qualifications requises.

Lancer la consultation, procéder à l’analyse des offres et
désigner les entreprises.

Effectuer la synthèse des études d’exécution.
Phase des travaux

Assurer la responsabilité des chantiers de construction
pour le compte du maître d’ouvrage (les budgets d’opéra-
tion sont très variables: de moins de 60 k à plus de
150000 k ).

Garantir la cohérence et la pertinence des investisse-
ments engagés et des coûts d’exploitation, tout en
respectant les exigences commerciales.

Réaliser le suivi administratif et financier de l’opération.

Coordonner et piloter les travaux pour assurer au maître
d’ouvrage un résultat optimal en termes de qualité, de
coûts et de délais.

Veiller à la mobilisation des ressources humaines et tech-
niques pour toute la durée de ses chantiers: il a une
grande autonomie pour mettre en œuvre des solutions
appropriées en cas de défaillance.

Participer aux réunions qui permettent de veiller au
respect des plannings et à la conformité de l’exécution
avec les pièces écrites.

Encadrer et manager les équipes intervenants sur le
chantier.

Gérer le relationnel client.
En aval

Prendre en charge la réception des travaux, les démarches
administratives (commission de sécurité, contrôle hygiène,
conformité des bâtiments).

Être le garant du suivi et de l’application des garanties
durant les périodes concernées (assurance et litiges).
Activités secondaires

En amont, assister le responsable du développement dans
les phases d’élaboration des projets de construction.

En aval, coordonner et superviser la passation de contrats
de maintenance: chauffage, ascenseurs, ventilation
mécanique contrôlée (VMC), etc.
Variabilité des activités
Les activités de l’ingénieur travaux peuvent varier en fonc-
tion du type de maîtres d’ouvrages.
Les activités varient aussi en fonction de la nature des
réalisations. Par rapport à la réalisation de constructions
neuves, la conduite d’opérations de réhabilitation nécessi-
te de collecter, au préalable, toutes les informations et tous
les documents nécessaires au projet par rapport à l’existant.
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LE PROFIL
Diplômes requis

DUT génie civil,

Ingénieur Bâtiment/ Génie Civil (INSA, ESTP, ENTPE…),

Architecte DPLG.
Compétences techniques

Expérience dans le domaine de la maîtrise d’ouvrage.

Management de projet immobilier.

Législation et réglementation de la construction et de la
sécurité. Pour la maîtrise d’ouvrage publique, une très
bonne connaissance des procédures de marchés publics
est indispensable.

Maîtrise de l’outil informatique aussi bien pour la gestion
des plannings que pour la gestion des budgets.

La pratique de l’anglais peut être souhaitée.
Traits de personnalité

Qualités rédactionnelles, sens des chiffres, esprit d’analy-
se et de synthèse indispensable au montage de dossiers.

Grande capacité de management et de coordination, mais
aussi de décision et d’adaptation aux différentes situa-
tions rencontrées.

Aimer travailler en équipe pour faire circuler et remonter
les différentes informations nécessaires à l’avancement
des projets.

Forte capacité relationnelle aussi bien avec le client et
les fournisseurs qu’avec l’équipe présente sur le chantier.

Talents de négociateur pour recadrer les différents inter-
venants sur les objectifs contractuels et assurer le respect
de la conformité de l’exécution avec les pièces écrites.

Forte autonomie et grande capacité de travail pour être
présent à tous les niveaux d’informations et savoir traiter
les priorités.
LA MOBILITÉ
Postes précédents (P-1)

Conducteur de travaux

Ingénieur en études de prix
Évolutions professionnelles (P+1)

Ingénieur principal

Directeur de travaux
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TRAVAUX
Exemple d’offre
Important groupe Institutionnel recrute un:
Ingénieur travaux
Il / elle aura pour mission de prendre en charge des pro-
jets de travaux à compter du dossier d’appel d’offres jus-
qu’à la réception.
- Suivi de l’élaboration du dossier d’appel d’offres,
- Suivi de l’intervention du Maître d’œuvre pendant l’exé-
cution des travaux,
- Contrôle du planning et de la qualité,
- Veille du respect des procédures et des réglementations en
matière d’hygiène et de sécurité,
- Réception des travaux et suivi des levées de réserves,
- Gestion des entreprises,
Plus de 28 ans environ, ESTP…, 3 à 5 ans d’expérience
Rémunération: 45800 euros
Source: Meridian
TÉMOIGNAGE
Rémy GITTON
Directeur de travaux Promotion chez Pierre Étoile
Gestion – promoteur
«J ’assure la réalisation des projets de promotion de la
société, sans prendre la place du maître d’œuvre. »
Diplômé de l’ESTP en conduite de travaux et de l’école spé-
ciale d’architecture, Rémy GITTON débute sa carrière dans
un bureau d’étude technique puis dans une agence d’archi-
tecte. Par la suite, il effectue un mastère en maîtrise d’ou-
vrage et gestion immobilière (MOGI) à l’ESTP, qui lui permet
d’accéder à la fonction qu’il occupe aujourd’hui.
«J e conduis les projets de promotion dans le respect des
engagements en termes de coût, délai, et qualité. » Le lan-
cement de l’opération se fait en tandemavec le responsable
de programmes, au niveau notamment du dépôt du permis
de construire et de l’obtention des autorisations adminis-
tratives nécessaires au projet.
La phase de commercialisation est déterminante dans le
lancement des travaux. «Une fois que le terrain est acquis,
j’interviens au niveau de l’établissement du dossier d’appel
d’offres, puis du dépouillement des offres et de la conclusion
des marchés. »
Rémy GITTON coordonne et pilote les travaux (sans se sub-
stituer au maître d’œuvre). Pour assurer un résultat optimal,
il veille à la pertinence des investissements engagés, aux
coûts d’exploitation, tout en respectant les exigences com-
merciales.
Une des difficultés de ce métier est de gérer les travaux modi-
ficatifs acquéreurs. En effet, les nouveaux acquéreurs peu-
vent, en cours de chantier, demander des travaux spécifiques
(modification de cloisons par exemple qui entraîne éventuel-
lement des modifications au niveau électrique d’où perturba-
tion du chantier et allongement des délais d’exécution).
«Une de mes missions est de réceptionner les travaux et de
lever les réserves émises par le syndic provisoire (dans les par-
ties communes). Gérer le SAV c’est-à-dire l’année de parfait
achèvement, n’est pas toujours facile, les entreprises rechi-
gnent toujours à intervenir et les moyens de pression ne sont
pas toujours faciles à déployer. »
L’exercice de ce métier requiert de solides compétences tech-
niques et de management de projet. «Anticiper et prendre du
recul par rapport à la maîtrise d’œuvre pour avoir un train d’a-
vance et de ce fait ne pas subir les situations.»
Rémy GITTON insiste sur le fait qu’il est indispensable de gérer
les problèmes lorsqu’ils se présentent car, s’ils ne sont pas
traités, les sanctions tombent immédiatement: la réactivité a
des incidences directes sur la rentabilité d’une opération.
Avoir un bon relationnel est tout aussi indispensable dans
le contact avec les entreprises et avec les acquéreurs: com-
prendre les attentes, y répondre et justifier la réponse.
Enfin, c’est un métier passionnant, très prenant où l’on ne
compte pas son temps. «Le résultat est concret, rien de plus
dynamisant que de livrer un programme!»
INGÉNI EUR TRAVAUX
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A voir aussi
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°2.7 - Cadres de chantiers

N°3.4 - Entretien-maintenance, travaux neufs,
sécurité

N°4.3 - Projets, affaires

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°10 - Construction

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
Exemple d’offre
■ Gestionnaire technique patrimoine h/ f
Paris 27 à 37 kE / an
Ce cabinet d’administration de biens immobiliers
employant 17 personnes et gérant 90 immeubles (immo-
bilier d’entreprise et habitation) basés principalement à
Paris même, cherche à renforcer ses effectifs dans le
cadre de son développement. Le candidat recherché aura
pour mission de gérer aux plans techniques le patrimoi-
ne qui lui sera confié en lien avec les gestionnaires de
copropriété: plans de travaux et de remise en état des
immeubles, sélection des entrepreneurs, suivi des tra-
vaux, négociation des contrats, audit technique, proposi-
tions d’amélioration.
De formation technique spécialisée dans le bâtiment,
vous justifiez d’une première expérience de 3 à 5 ans
minimum, acquise dans une fonction similaire. Des quali-
tés d’écoute et d’organisation sont des atouts nécessai-
res pour réussir à ce poste.
Source: Apec
37
N°4 - Prospecteur foncier
Responsable (négociateur, attaché, agent) foncier, responsable du développement
(en promotion immobilière), responsable d’expansion (en immobilier d’entreprise),
prospecteur monteur
Le prospecteur foncier contribue au développement de l’activité immobilière par la
prise en charge de la prospection de terrains à bâtir ou de biens à rénover. Il recherche
et négocie des droits à construire (terrains ou reprise d’opérations) et étudie la
faisabilité de l’opération tant du point de vue technique, qu’administratif et financier.
Cadre débutant et junior: entre 27 et 35 k
Cadre confirmé: entre 35 et 50 k
La rémunération est constituée d’une partie fixe et d’une partie variable. Elle varie en fonction
de l’expérience
■ Directeur du développement ■ Directeur des programmes
■ Service juridique
■ Service financier
■ Service commercial
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■ Sociétés de promotion
immobilière
■ Sociétés de promotion
construction
■ SEM d’aménagement
■ HLM (OPAC, SA)
■ Sociétés de maîtrise d’ouvrage
déléguée
■ Assurances, mutuelles,
banques, caisses de retraite…
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LE POSTE
Activités principales
En permanence

Constituer et suivre un fichier d’affaires potentielles qui
pourront être proposées aux clients internes ou externes.
Être ainsi en relation avec des particuliers, des notaires,
des experts géomètres, des collectivités locales, des archi-
tectes, des agents libres «intermédiaires», des agents
immobiliers, des sociétés d’aménagement, des entreprises
de BTP, et des confrères (certains partenariats peuvent
être établis avec des confères) qui constituent son réseau
relationnel.

Tenir et mettre à jour les fichiers fonciers et cadastraux,
dans le cadre de ses activités de prospection.
Phase d’études

Analyser les besoins de la clientèle grâce à sa connaissance
du marché local et régional et à des études de marché.

Mener des études prévisionnelles de faisabilité une fois
l’opportunité foncière recensée. Travailler à la définition
du projet en analysant les aspects financiers, juridiques et
techniques ainsi que la sortie commerciale.

Avoir en charge la négociation des conditions d’acquisition.
Au cours de celle-ci, au-delà du prix (déterminé en amont
par les études financières, commerciales et techniques), la
négociation des conditions suspensives et des délais joue
un rôle prépondérant dans la finalisation des accords.
En phase de projet

Assurer en général le prémontage du projet: consulter le
règlement du PLU (Plan local d’urbanisme ex-POS — Plan
d’occupation des sols) et le règlement du COS (Coefficient
d’occupation des sols).

Formaliser le projet avec l’appui d’un architecte.

Présenter et faire valider le projet par la direction générale.
Pour ce faire, organiser des visites sur place avec les
membres de la direction générale.

Effectuer ensuite les demandes d’autorisations adminis-
tratives.
Activités secondaires

Participer, le cas échéant, à la commercialisation et à l’or-
ganisation des campagnes publicitaires dans le cadre de
programmes de promotion immobilière, dans certaines
structures spécialisées (développement d’enseignes) ou
chez de petits promoteurs.
Variabilité des activités
Selon le type de structure dans lequel il exerce, le prospec-
teur foncier a un profil un peu différent:

Chez un promoteur privé, c’est un véritable «apporteur
d’affaires»,

Dans les organismes du logement social, les contours de
ce métier sont un peu plus techniques, on parle plutôt de
monteur d’opérations.
PROSPECTEUR
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LE PROFIL
Diplômes

Maîtrise, DESS, DEA en droit de l’immobilier

Institut supérieur de gestion, Écoles supérieures de commerce

Diplôme d’expert géomètre

Formation spécialisée type ICH ou ESPI.
Expérience
Cette profession est peu accessible aux jeunes diplômés
sauf sur des postes de prospection pure, recherche de ter-
rains par des visites sur place avec plans cadastraux.
Une expérience de 2 à 3 ans en promotion immobilière, en
aménagement public ou privé, ou en montage immobilier
est souhaitée.
Compétences

Compétences juridiques: par exemple, en connaissance
des procédures d’expropriation, des procédures liées aux
acquisitions en copropriété, des procédures publiques
d’acquisition (préemption, expropriation).

Connaissance approfondie du droit de l’urbanisme et de la
propriété.

Bonne connaissance du marché immobilier régional et
des mécanismes de la promotion et de la transaction
immobilières.

Le management est une dimension à ne pas minimiser,
notamment le management des apporteurs d’affaires et
«des intermédiaires» à sans cesse ménager car la concur-
rence est féroce, et surtout fidéliser.
Personnalité

Sens commercial pour traiter avec les intermédiaires.

Rigueur, organisation et dynamisme sont indispensables
pour répondre aux exigences de ce métier.

Capacité à négocier, à argumenter et à convaincre des
interlocuteurs de haut niveau.

Capitaliser son expérience et alimenter son carnet d’adresses.

Forte autonomie pour prospecter et trouver des opportunités.
LA MOBILITÉ
Postes précédents (P-1)

Monteur d’opérations

Négociateur immobilier

Clerc de notaire
Évolutions professionnelles (P+1)

Monteur d’opérations

Directeur de la promotion immobilière

Directeur de programmes immobiliers

Directeur d’un centre de profit
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FONCI ER
TÉMOIGNAGE
Jean-Jacques ALTER
Responsable du développement chez BAPH, filiale
du groupe OCIL qui œuvre dans le logement social,
les produits spécifiques et l’accession à la propriété
«J e suis chargé, au sein de la direction foncière de BAPH,
de trouver des terrains à bâtir permettant de réaliser des
opérations immobilières. »
A la suite d’une formation de 3 ans à l’ESPI (École supé-
rieure des professions immobilières) en maîtrise d’ouvrage
et transactions, et suite à de nombreux stages au service
marketing et au service montage puis au service commercial
(en job étudiant les week-ends, sur un bureau de ventes) de
la société Apollonia, promoteur immobilier (filiale de
George V Nexity), il se voit proposer un emploi de négocia-
teur.
Très rapidement, il accède à des fonctions de responsable du
développement dans une filiale du groupe à Nantes, où
durant un an et demi il assure la prospection et le relation-
nel avec les différents apporteurs d’affaires (collectivités
locales…).
J ean-J acques ALTER décide de revenir sur Paris, et grâce à
son réseau professionnel interne, il retrouve un poste de
responsable de développement chez BAPH. «J ’ai reçu à
cette époque, alors que j’effectuais ma période d’essai,
4 nouvelles offres d’emplois au sein de grands groupes.
Cependant, j’ai décidé de rester chez BAPH car l’organisation
de cette société me permettait d’accéder à des fonctions plus
évoluées et plus diversifiées que celles proposées dans ces
grands groupes où le travail de responsable du développe-
ment est beaucoup plus morcelé et sectorisé. En outre, ma
rémunération a été revalorisée de manière significative. »
Le métier qu’il exerce le passionne à plusieurs titres. Tout
d’abord, parce que ses missions recouvrent différents
domaines de compétences: juridiques et commerciales et
relationnelles… Ensuite, parce que c’est un métier com-
plexe, très riche en émotion et en rebondissements (même
quand une affaire est signée, il peut y avoir des retourne-
ments de situation).
«Trouver des affaires n’est pas simple: il faut nécessairement
se construire un bon réseau relationnel d’intermédiaires que
l’on fidélise mais que l’on dirige aussi. Àce titre, il faut avoir
des talents de négociateur et une force de caractère à toute
épreuve. »
La partie qu’il préfère dans son métier, c’est la stratégie:
comment amener une affaire? Doit-on dire ou ne pas dire?
Comment anticiper chaque étape avant l’autre dans la négo-
ciation (surtout lorsqu’on connaît des informations plus au
moins confidentielles et qu’on les a intégrées dans sa propre
stratégie)?
Il note cependant que c’est un métier fatigant (de nom-
breuses heures passées en voiture pour la prospection), qui
demande beaucoup d’énergie. «Pour exercer ce métier, il faut
avoir de l’endurance et une bonne dose d’optimisme!»
PROSPECTEUR FONCI ER
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A voir aussi
Dans ce document

N°2 Directeur de la promotion immobilière

N°8 - Négociateur en immobilier d’entreprise

N°6 - Responsable de programmes immobiliers
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
Exemple d’offre
■ Prospecteur foncier
Toulouse 20 k / an +variable à négocier
Filiale d’un grand groupe de promotion immobilière,
recrute dans le cadre de son développement un prospec-
teur foncier.
Rattaché au Directeur des programmes, vous serez chargé
de prospecter et négocier des terrains constructibles
(dans la région toulousaine), vous effectuerez le montage
des dossiers jusqu’à la purge des permis. Votre sens du
contact et vos réelles capacités de négociateur vous per-
mettent d’être l’interlocuteur privilégié de nos apporteurs
d’affaires, des administrations, des collectivités et des
propriétaires.
Doté d’une expérience professionnelle réussie (de 3 à 5
ans) dans la recherche foncière, vous justifiez d’une
bonne connaissance de la région et de ses acteurs pour
réussir au sein de notre équipe. Ce poste est à pourvoir
rapidement.
Source: Apec
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N°5 - Responsable expansion
Chargé d’expansion, responsable développement/ expansion
Le responsable expansion trouve des implantations pour de nouveaux magasins
et optimise ceux qui existent afin d’assurer le développement d’une enseigne confor-
mément à la stratégie fixée par l’entreprise.
Cadre junior: entre 28 et 35 k
Cadre confirmé: entre 35 et 65 k
La rémunération peut varier selon les enseignes et le plan annuel d’implantation et comprendre
des primes
■ Directeur immobilier ■ Directeur du développement
■ En interne:
• Service juridique
• Service financier
• Service technique
■ En externe:
• Notaires
• Agents immobiliers
• Élus locaux
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■ Entreprises de distribution
■ Entreprises possédant un
réseau de distribution
■ Entreprises possédant des
agences commerciales
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LE POSTE
Activités principales
Prospection

Avoir en charge, sur son secteur, l’essor (créations, exten-
sions, transferts) de l’enseigne du groupe, en prospectant de
nouveaux sites d’implantation (étude de marché, faisabilité).

Obtenir les autorisations administratives nécessaires:
permis de construire, SDC(schémas intercommunaux de
développement commercial).
Au stade du projet

Négocier et participer à la validation du projet.

Coordonner les dossiers et assurer le relais avec les servi-
ces internes.

Négocier les conditions d’acquisition et préparer les dos-
siers d’achat ou de création: ses interlocuteurs princi-
paux sont les promoteurs immobiliers, les propriétaires,
les élus et les collectivités, les conseils et les agents
immobiliers.

Étudier avec les collectivités locales les projets de déve-
loppement, et le cas échéant, participer aux côtés de
promoteurs au montage d’opérations immobilières.

Négocier les baux commerciaux avec l’assistance du ser-
vice juridique.

Étudier les aménagements nécessaires avec le service
technique.

Suivre avec le service technique l’obtention des autorisa-
tions administratives nécessaires à l’ouverture du magasin.
Activités secondaires

Participer à l’élaboration d’outils d’exploitation, à mener
une réflexion sur le concept de l’enseigne
Variabilité des activités
En fonction du profil de développement de l’entreprise, le
responsable peut avoir à travailler sur l’un et/ ou l’autre des
trois secteurs:

En centre-ville: recherche de foncier, d’immeubles ou de
locaux existants. Pour ce faire, le responsable expansion met
en œuvre des compétences juridiques (rachat, éviction) et
financières (fonds de commerce, bail commercial…).

En périphérie: le travail se situe au niveau de la consti-
tution de ZAC(Zone d’Aménagement Concertée). Les pro-
blématiques des accès, de création de rond-point sont
traitées avec les services de la DDE (Direction
Départementales de l’Équipement).

En centre commercial : c’est un véritable travail de négo-
ciation mené par le responsable expansion face aux
investisseurs.
RESPONSABL E
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Exemple d’offre
■ Responsable expansion (h/ f)
Hauts de Seine A négocier
Le leader de la distribution de produits surgelés et déve-
loppe son réseau de magasins en France avec un projet
de 45 ouvertures pour l’année. Vous êtes responsable sur
une zone géographique de la réalisation des objectifs
d’ouvertures de magasins Vous définissez les zones à
prospecter, garantissez le déroulement de chaque dossier,
effectuez les négociations immobilières et participez à la
validation du projet Vous animez une petite équipe qui a
en charge la recherche foncière et immobilière. Vous
coordonnez les dossiers et assurez le relais avec les
service internes.
Source: Apec
LE PROFIL
Diplômes

Formation spécialisée type ICH ou ESPI

Bac+3/ 4 juridique

École supérieure de commerce, Institut supérieur de gestion

Diplôme d’expert géomètre
Expérience
Une expérience de 2 à 3 ans en promotion immobilière, amé-
nagement public ou privé, montage immobilier est souhaitée.
Ce poste est ouvert aux débutants en tant que chargés d’ex-
pansion junior.
Compétences

Connaissances juridiques: procédures d’expropriation, des
procédures liées aux acquisitions en copropriété, des pro-
cédures publiques d’acquisition (préemption, expropria-
tion) et droit fiscal.

Connaissance du marché immobilier régional et de ses
pratiques et connaissance de la concurrence.

Bon réseau relationnel : élus, professionnels de l’immobi-
lier et investisseurs institutionnels.

Le management est une dimension qu’il ne faut pas mini-
miser, notamment le management des apporteurs d’affai-
res des intermédiaires.
Personnalité

La rigueur, l’organisation et le dynamisme sont indispen-
sables pour répondre aux exigences de ce métier.

Talents de négociateur et ténacité pour faire adhérer, en
interne comme en externe, aux solutions proposées.

Sens aigu de la communication et de l’argumentation face
à des interlocuteurs de haut niveau (maires, par exemple).

Forte autonomie pour prendre les décisions adéquates.

Curiosité et ouverture pour capturer les informations tant
sur les nouvelles possibilités d’implantation que sur les
nouveaux concepts (quel que soit le secteur d’activités).

Mobilité pour découvrir les affaires potentiellement inté-
ressantes pour la société.

Résistance au stress pour s’adapter aux «rebondisse-
ments» dans les affaires.
LA MOBILITÉ
Postes précédents (P-1)

Prospecteur foncier

Responsable de programmes

Négociateur en immobilier d’entreprise
Évolutions professionnelles (P+1)

Directeur du développement immobilier commercial

Responsable expansion à l’international
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EXPANSI ON
Exemple d’offre
■ Responsable expansion (h/ f)
Caen 30 à 45 k / an +variable
Au sein de cette enseigne (implantée dans 25 pays 200
magasins en France, 17000 collaborateurs), rattaché au
Dir. Régional, intégré à une équipe vous prospectez et
êtes responsable de l’acquisition de nouveaux sites. Vous
entamez les démarches nécessaires à l’obtention des
autorisations administratives et commerciales, assurez la
négociation financière et supervisez les dossiers du mon-
tage technique à l’ouverture. Vous gérez les évolutions et
éventuellement les relocalisations.
Titulaire d’un DESS Droit de l’Urbanisme et de la
Construction, vous aimez le sport. Vous avez de préféren-
ce une première expérience acquise idéalement dans la
distribution spécialisée. La connaissance du tissu écono-
mique normand et socio-politique du secteur est un plus.
Source: Apec
TÉMOIGNAGE
Sébastien LEGOFF
Responsable expansion France pour la FNAC
«Véritable acteur de la stratégie de développement de
l’enseigne et de valorisation des actifs immobiliers. »
Après une expérience dans le secteur de la promotion immo-
bilière en tant que responsable de programmes, Sébastien
LEGOFF s’oriente vers la distribution commerciale.
Sa première expérience dans ce secteur a débuté dans une
chaîne de restauration rapide où il est chargé d’ouvrir des
restaurants sur Paris et la banlieue ouest, à un rythme sou-
tenu (près de 30 ouvertures de restaurants sur 3 ans): il
négocie les implantations, généralement en centre-ville,
avec les collectivités locales. Les dossiers qu’il traite dans
ce cadre ont une durée moyenne de 8 mois. «Compte tenu
de mes résultats, j’ai accédé à la fonction de directeur de
développement pour cette même enseigne, j’y ai appris le
management d’équipe. »
Fort de son expérience dans le domaine du commerce et de
la distribution, il intègre comme responsable de développe-
ment immobilier France, l’enseigne prêt-à-porter GAP, où il
reste 2 ans.
C’est en 2001, qu’il rejoint la FNAC, comme responsable
expansion France, «il y a un côté affectif qui entre en comp-
te dans le choix de l’enseigne: croire au concept, au produit
est très important. » Par les fonctions qu’il exerce, il est
directement impliqué au cœur des décisions stratégiques de
développement de la société.
Il assure la prospection de nouveaux sites d’implantation
(études de marchés, faisabilité), et gère les relocalisations
ou extension éventuelles de magasins sur toute la France.
Il constitue les dossiers afin d’obtenir toutes les autorisa-
tions administratives nécessaires au passage en CDEC
Commission départementale d’équipement commercial. «Il
faut savoir que le traitement d’un dossier est long, il faut
compter en moyenne entre 18 et 24 mois. »
La diversité des rencontres, la négociation avec des interlo-
cuteurs de haut niveau, véritables décideurs, exigent un
professionnalisme à toute épreuve, une aisance profession-
nelle et des talents de négociateur.
«Mon objectif de développement se situe autour de 3 à 4
ouvertures de magasins par an. Pour y parvenir, mes compé-
tences techniques, la connaissance fine du marché et de la
concurrence sont des atouts incontournables; mais être capa-
ble d’anticiper, de penser avant les autres, de rallier les diffé-
rentes forces de l’entreprise en levant les freins au développe-
ment sont des vecteurs de réussite tout aussi importants.»
RESPONSABLE EXPANSI ON
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A voir aussi
Dans ce document

N°4 - Prospecteur foncier

N°8 - Négociateur en immobilier d’entreprise
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
45
N°6 - Responsable de
programmes immobiliers
Gestionnaire de programmes immobiliers, conducteur de programmes,
chargé d’opérations, monteur d’opération, chef de projet programmes
Le responsable de programmes immobiliers a la responsabilité globale d’un ou
de plusieurs programmes immobiliers (logements, commerces, bureaux, complexes
touristiques, équipements publics) dans tous ses aspects (technique, juridique,
commercial, financier, social…). Sa tâche consiste à réaliser le montage, la coordination
et le suivi de son ou ses programmes, de la rédaction du programme jusqu’à la livraison
de la construction, en passant par le choix du maître d’œuvre.
Cadre débutant ou junior: entre 25 et 40 k
Cadre confirmé: entre 40 et 65 k
La rémunération dépend de l’importance du secteur de la promotion dans l’organisme et du
contexte économique. La rémunération peut être constituée d’une partie fixe et d’une partie
variable, en fonction des organismes.
■ Directeur du développement
■ Directeur de programme
■ Directeur régional
■ Directeur technique
■ Direction de la gérance
■ Direction commerciale
■ Direction financière
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■ SEM (Sociétés d’économie
mixte) et HLM (OPHLM, OPAC,
SA, Coopératives…)
■ Maîtres d’ouvrage privés:
- Promoteurs constructeurs
- Constructeurs de maisons
individuelles
- Sociétés de gestion
immobilière
- Cabinets d’administration
de biens
- Sociétés foncières
- Investisseurs professionnels
- Assurances et mutuelles,
banques
■ Maîtres d’ouvrages publics:
- État
- Collectivités locales
- Établissements publics
■ Mandataires et maîtres d’ouvrage
délégués
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LE POSTE
Activités principales
Études de faisabilité

Analyser les besoins spécifiques au niveau technique,
administratif et financier, les orientations fondamentales,
souligner les écueils à éviter.

Conseiller le maître d’ouvrage lors du montage opérationnel
de l’opération.

Mesurer les risques d’une programmation, en insistant sur
la durée dans laquelle l’opération s’inscrit.
Réalisation de la programmation

S’assurer, par l’intermédiaire d’une maîtrise d’œuvre
d’exécution, du respect des plannings, des budgets et de
la bonne exécution de l’ouvrage (par l’intermédiaire d’un
pilote ou de l’entreprise générale, en fonction des cas de
figure) en tant que représentant du maître d’ouvrage en
phase travaux.

Participer aux phases de consultations, de lancements
des appels d’offres et à la désignation des entreprises, en
collaboration avec le service juridique et, le cas échéant,
la cellule marché (en maîtrise d’ouvrage publique).

Mettre au point les différents contrats avec les prestatai-
res (architectes, ingénieurs conseils).
Suivi de la réalisation

Assurer durant toute l’opération un suivi financier et
administratif.

Prendre en charge le montage technique, financier et
administratif du projet en s’appuyant sur la maîtrise
d’œuvre de conception qu’il aura préalablement nommée.

Avoir en charge la coordination générale des opérations,
le suivi de l’exécution des ouvrages, en relation avec le
maître d’œuvre, le contrôle de la conformité des travaux,
la réception des travaux et le suivi des interventions pen-
dant l’année de parfait achèvement.

Veiller à ce que les délais d’exécution des travaux soient
rigoureusement respectés.

Recaler les objectifs par rapport à la réalisation.

Gérer les informations dans un souci permanent
d’optimiser la réalisation du programme: traiter l’ensem-
ble des informations après les avoir hiérarchisées et
communiquer avec les différents intervenants et les
clients.
Activités secondaires

Présenter des informations aux assemblées de propriétai-
res et investisseurs des programmes ou aux collectivités
locales.

Participer, dans certains cas, à l’opération de précommer-
cialisation des biens.
Activités éventuelles

Encadrer, voire former des juniors lors d’une première
expérience de réalisation de programme.

Participer à des groupes de travail notamment en matiè-
re d’évolution et d’arbitrage patrimoniaux.
Variabilité des activités

Chez le promoteur constructeur, la responsabilité va de la
recherche du terrain jusqu’à la livraison du programme et
le SAV (service après-vente) durant la période de garan-
tie de parfait achèvement.

Pour le constructeur public, elle va de la définition du
programme architectural et technique jusqu’à la mise en
service, ou encore à l’achèvement des garanties.

Dans certaines structures, on dissocie le monteur d’opé-
ration et le responsable de programmes, la délimitation
se situant à l’achèvement du plan de financement.

Il est fréquent de trouver des monteurs d’opérations qui
assurent à la fois la prospection foncière et le montage
au sein de petites structures.

Lorsqu’il s’agit d’un patrimoine existant, on parle alors de
responsable de programmes de réhabilitation ou de char-
gé d’opérations de réhabilitation.
RESPONSABL E DE
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LE PROFIL
Diplômes

Écoles d’ingénieur (ENSAM…),

Écoles supérieures de commerce et de gestion.
Les formations spécialisées sont appréciées:

DUT et BTS Génie Civil,

ICH ou ESPI,

DESS ingénierie immobilière,

DESS Sciences Po Urba,

Architectes DPLG,

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cycle en droit de l’immobilier, de l’urbanisme ou de la
construction.
Expérience
Compte tenu des responsabilités (surtout financières) qu’el-
le implique, l’activité du responsable de programmes demeu-
re peu ouverte aux jeunes diplômés. En l’occurrence, une
première expérience en recherche foncière ou en expertise se
révèle souvent très utile pour accéder à cette fonction.
Certaines entreprises acceptent cependant de recruter des
débutants en tant qu’assistants en montage d’opérations ou
en tant que responsables de programme juniors.
Compétences

Multispécialiste avec des compétences managériales,
techniques et financières pour maîtriser à la fois le suivi,
le contrôle financier et budgétaire et pour superviser le
déroulement technique des opérations.

Management: gérer ses projets du début à la fin, voire
même en assumer plusieurs à la fois. Cela suppose une
bonne dose d’organisation et de rigueur. Il faut avoir de
la méthode et un esprit de synthèse pour rationaliser ses
actions de suivi et de contrôle.

Analyse: il perçoit clairement l’enjeu social, commercial,
économique et technique de l’opération.
Personnalité

Sens de la négociation et de la gestion contractuelle,
dans un cadre technique omniprésent pour mener à bien
les différents objectifs du projet en termes de coûts, de
délais et de qualité.

Dynamisme et réactivité pour s’adapter au client et aux
aléas.

Ouverture d’esprit et curiosité pour se projeter dans
l’avenir.

Diplomatie et sens du consensus pour régler des problè-
mes, le cas échéant.

Aisance relationnelle poussée et dans le travail en équipe,
notamment pour obtenir les informations indispensables
au suivi et à la maîtrise de la programmation.

Grande capacité de travail compte tenu de la diversité
des exigences de ce métier.
LA MOBILITÉ
Postes précédents (P-1)

Ingénieur travaux avec une solide expérience et des apti-
tudes à manager

Prospecteur foncier
Évolutions professionnelles (P+1)

Directeur de la promotion immobilière

Direction de la construction

Directeur de l’immobilier
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PROGRAMMES I MMOBI L I ERS
Exemple d’offre
■ Responsable de programmes junior
Lyon 38 kE / an
Cette société (450 personnes) basée dans l’est de la
France est spécialisée dans les métiers de l’habitat: cons-
truction de logements collectifs, maisons individuelles et
lotissements. Son développement la conduit à renforcer
les structures de son agence de Besançon et d’intégrer un
responsable de programmes junior, orienté sur des opéra-
tions de logements collectifs locatifs. En lien direct avec
le directeur de l’agence, il assure le montage des opéra-
tions et les soumet au comité d’engagement. Il finalise
les négociations avec les entreprises de maîtrise d’œuvre
et s’appuie sur le conducteur d’opérations pour suivre les
chantiers. Il est responsable du programme jusqu’à sa
clôture sur le plan administratif, financier et juridique.
Le candidat recherché possède une formation supérieure
technique et une première expérience du montage d’opé-
rations immobilières. Il s’agit d’un poste évolutif.
Source: Apec
TÉMOIGNAGES
Serge KERMAÏDIC
Responsable de programmes chez Capri (filiale du
groupe SCIC SA)
«Être responsable d’un programme, c’est gérer l’ensemble
des informations s’y rapportant, les hiérarchiser et com-
muniquer avec les différents acteurs, pour optimiser sa
réalisation. »
Diplômé de l’ESTP, les différents postes qu’il a occupés lui
ont permis d’acquérir une grande connaissance des domai-
nes de l’immobilier, notamment dans celui de la maîtrise
d’ouvrage. Il démarre son parcours professionnel en répu-
blique Centrafricaine, dans une SEM de construction (socié-
té d’économie mixte) comme directeur technique.
De retour en France, il intègre la CIRS (Compagnie Immobilière
de Sarcelles) où il assure la fonction de responsable technique.
Puis il occupe le poste d’ingénieur d’études de prix chez SPIE
Batignolles. Il fait ensuite le choix d’intégrer une entreprise
d’électricité, en tant que responsable de développement.
Il occupe ensuite le poste de responsable de patrimoine, au
sein d’une société propriétaires de logements, filiale du
groupe Caisse des Dépôts et Consignations, puis dans une
autre filiale du groupe, SA d’HLM, il travaille à la définition
de la stratégie de développement et de la construction
neuve; puis toujours dans la même entreprise, il a en char-
ge la maîtrise des charges d’exploitation. Aujourd’hui, il est
responsable de programmes chez Capri.
Pour travailler à la réalisation de programmes, il faut avoir
intégré la notion de risque et de gain pour l’entreprise «J e
mesure les risques d’une opération, en insistant sur la durée
dans laquelle l’opération s’inscrit. »
Il précise que la notion de temps, dans le montage de pro-
grammes, a plus d’impact chez le promoteur privé qu’en pro-
motion sociale; cependant les montages d’opérations sont
souvent plus complexes dans ce secteur (dossiers de prêts
et demandes de subventions…).
Le responsable de programmes est un multispécialiste avec des
compétences variées: techniques, financières et managériales.
C’est lui qui représente le maître d’ouvrage en phase travaux et
qui s’assure, par l’intermédiaire d’une maîtrise d’œuvre d’exé-
cution, du respect des plannings, des budgets et de la bonne
exécution de l’ouvrage (par l’intermédiaire d’un pilote, ou de
l’entreprise générale, en fonction des cas de figure).
Avoir le sens de la négociation et de la gestion
contractuelle, dans un cadre technique omniprésent
pour mener à bien les différents objectifs du projet, en
termes de coût / délais et qualité sont des aspects
fondamentaux.
Cependant, pour exercer ce métier de manière optimale, il
est indispensable de savoir travailler en équipe pour obte-
nir les informations indispensables au suivi et à la maîtrise
de la programmation.
«Être à l’écoute, savoir communiquer sont des qualités
indispensables pour tenir ce rôle de chef d’orchestre. C’est
ensuite grâce à l’expérience et aux connaissances que l’on
traite les différentes informations. »
Enfin, il note que savoir satisfaire le client final, tout en
développant la rentabilité, dans une démarche d’améliora-
tion permanente du service rendu est un de ses objectifs.
RESPONSABLE DE PROGRAMMES I MMOBI LI ERS
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Exemple d’offre
■ Responsable de programmes confirme (h/ f)
Alpes-Maritimes A négocier/ an
Au sein de cet important groupe immobilier, pour son
département «Promotion des Alpes- Maritimes» et direc-
tement rattaché au responsable régional, vous serez en
charge notamment du suivi et de la coordination tech-
nique juridique, commerciale et financière sur des mis-
sions de montage d’opérations ou de maîtrise d’ouvrage
déléguée.
Bac+5, impérativement titulaire d’un diplôme de l’ensei-
gnement supérieur (type ESC, DESS droit de l’urbanisme
et de la construction ou DESS d’ingénierie immobilière…)
vous justifiez d’une expérience professionnelle réussie
d’au moins 10 ans dans la fonction. Maîtrise de Word et
d’Excel. Vous avez le goût du travail en équipe, un esprit
combatif et êtes doté d’un sens relationnel aigu. Vous
souhaitez vous investir dans un groupe de dimension
internationale en pleine expansion. Poste basé à
Mandelieu (06).
Source: Apec
A voir aussi
Dans ce document

N°2 - Directeur de la promotion immobilière

N°3 - Ingénieur travaux

N°4 - Prospecteur foncier

N°11 - Directeur immobilier
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
49
N°7 - Responsable de projet
de renouvellement urbain
Responsable ou directeur de projet de développement urbain, chef de projet
Le responsable de projet de renouvellement urbain a pour rôle d’impulser et de
coordonner l’étude du projet de renouvellement et la mise en œuvre concrète du
programme d’actions et d’opérations. Ce projet de renouvellement urbain consiste
à revaloriser les territoires et espaces urbains dégradés ou fragiles; il comprend des
opérations de démolition et de restructuration, des opérations d’aménagement urbain,
des opérations de traitement des friches urbaines, de requalification de copropriétés
dégradées, de création d’équipements publics et privés, etc.
Cadre confirmé: entre 45 et 60 k
J usqu’à 95 k et plus pour un responsable d’un projet important.
La rémunération est en rapport avec l’expérience acquise et les responsabilités exercées
■ Comité de pilotage, souvent
présidé par le maire
■ Équipe «projet» formée de
techniciens et de spécialistes
dans les domaines sociaux,
techniques, financiers, etc.
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■ Collectivités locales ■ Organismes d’aménagement
(SEM, OPAC)
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LE POSTE
Activités principales
Études

Impulser et coordonner la réalisation des études, confiées
à des concepteurs extérieurs et à des équipes constituées
d’urbanistes, de sociologues, d’économistes, etc.
Diagnostic

Analyser les principales difficultés mais aussi les poten-
tialités du territoire, ainsi que les capacités opération-
nelles et financières des différents partenaires.
Établissement du projet

Coordonner ensuite l’établissement du projet proprement
dit, appelé souvent «schéma directeur»: rappel des
objectifs et des principes généraux, définition des gran-
des orientations en matière d’urbanisme et d’architectu-
re, d’évolution du bâti, de l’aménagement des espaces
publics, du réseau de transport, des exigences d’amélio-
ration de la gestion, d’implantation de nouveaux équipe-
ments publics et privés.
Validation du projet

Susciter la validation du projet sous la forme d’une char-
te qui sera la référence commune et publique signée
entre les partenaires: État, Conseil général et Conseil
régional, ville, structure de coopération intercommunale,
représentants des habitants, organismes de logement
social, chambres de commerce et d’industrie, Caisse des
Dépôts et Consignations, instances européennes, etc.
Cette charte doit intégrer, outre les éléments ci-dessus,
la description du programme d’actions à moyen terme, la
répartition des engagements entre les différents parte-
naires, les financements à mobiliser, les principales éta-
pes du projet, etc.
Gestion du projet

Assumer ensuite la responsabilité de gestion du projet en
une tranche (si le projet est modeste) ou en plusieurs
tranches successives (les grands projets peuvent se
dérouler sur 5 ou 10 ans).

Impulser et coordonner les études de faisabilité et de pro-
grammation, réaliser le plan financier de synthèse et veiller
à la mobilisation des financements prévus. Coordonner, de
façon opérationnelle, les interventions menées sous la
responsabilité des différents acteurs, en matière d’aména-
gements, d’immobilier, de transports et de gestion urbaine.
Veiller à leur cohérence entre l’ensemble des actions.
Activités transversales

Assurer également la promotion du projet, l’information
des habitants et du public, la communication, mais aussi
la commercialisation des terrains, bureaux et locaux d’ac-
tivités créés par le projet.

Assurer la gestion financière du projet et établir notam-
ment (et actualiser régulièrement) le bilan prévisionnel
consolidé du projet et des programmes de renouvellement
urbain, mettant en relation les investissements publics et
les sources de financement. Plus globalement, assurer
l’ingénierie financière du projet.

Favoriser la participation des habitants et suggérer des
actions rapides qui répondent à des attentes fortes de la
population.

Synthétiser l’avancement du projet sous la forme d’un
tableau de bord présenté régulièrement au comité de
pilotage.
Activité secondaire

Assurer l’animation et le secrétariat du comité de pilo-
tage du projet.
Activités éventuelles

Participer à des actions d’amélioration de la gestion dans
les quartiers d’habitat.

Venir en appui aux différents maîtres d’ouvrage pour leur
montage financier, technique ou juridique.
Variabilité des activités

Dans les projets de taille modeste, le responsable de pro-
jet de développement urbain est une personne salariée de
la ville, déchargée de responsabilités fonctionnelles.

Pour des projets plus importants, il est entouré d’une
équipe constituée de spécialistes internes ou apparte-
nant à des organismes spécialisés (SEM, OPAC).

La mission peut être confiée également à une personne
dépendant d’un opérateur compétent en aménagement.

La durée des projets est également variable: de un à deux
ans pour des projets modestes et jusqu’à 10 ans pour les
projets les plus importants.
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LE PROFIL
Diplômes

Ingénieur grande école

École supérieure de commerce et de gestion.

DESS urbanisme

Architecte

Mastère spécialisé en aménagement urbain ou politique
de la ville
Expérience
La mise sur pied et la conduite d’opérations de renouvelle-
ment urbain sont d’une grande complexité et demandent
aussi de la part du responsable de projet de grandes capa-
cités diplomatiques afin d’assurer les relations avec les dif-
férentes parties, dont celles avec les habitants ne sont pas
les moins délicates. Pour toutes ces raisons, le poste s’a-
dresse à des cadres possédant une expérience certaine en
aménagement urbain ou politique de l’habitat.
Compétences

Compétences managériales très fortes.

Culture et pratique de l’urbanisme opérationnel.

Droit de l’urbanisme et de l’aménagement, droit de la
construction et de la gestion.

Compétences en gestion de projet.

Compétences en gestion financière.
Personnalité

Goût pour la conduite du changement afin de mettre en
place un nouvel environnement urbain.

Sens de la méthode et de l’organisation pour mener à
bien des projets complexes.

Aptitude à la négociation et sens relationnel vis-à-vis des
différents interlocuteurs.
LA MOBILITÉ
Postes précédents (P-1)

Responsable de programmes

Directeur de la promotion immobilière
Évolution professionnelle (P+1)

Directeur d’organisme aménageur
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DE RENOUVEL L EMENT URBAI N
Exemple d’offre
Prenez votre part de succès dans notre opération de
renouvellement urbain. Les enjeux de notre opération de
renouvellement urbain (DRU) sont majeurs. En partenariat
avec l’État, la Région et la CDC, notre volonté est de réus-
sir à renforcer la dynamique urbaine, économique et socia-
le autour de projets communs en faisant de la participa-
tion des habitants des quartiers (4485 logements) un
levier d’action important.
Directeur de projet DRU
Vous aurez pour missions principales de bâtir, fédérer,
coordonner et gérer ces dispositifs complexes. Garant de la
cohésion d’ensemble des actions, vous piloterez la concep-
tion du programme d’action dans le montage administratif,
juridique et financier des dossiers, jusqu’à la mise en
œuvre opérationnelle. Vous animerez le partenariat de l’o-
pération, en relation avec les équipes municipales enga-
gées sur le terrain.
Homme ou femme de projet, domine en vous la capacité
à animer un système d’acteurs, à hiérarchiser les actions
et à générer du consensus sur les priorités. Vous appré-
hendez plusieurs champs de l’aménagement et de la poli-
tique de la ville. Depuis au moins 7 ans, vous mettez vos
compétences au service de collectivités locales, de l’État
ou de SEM d’aménagement… Fonctionnaire de catégorie A
ou cadre contractuel, vous avez un vrai sens du service
public et une aptitude à incarner des volontés politiques.
Source: Gazette des Communes
TÉMOIGNAGE
Giovanna ESPOSITO
Directrice du GIP (groupement d’intérêt public) pour
le Grand Projet de Ville (GPV) de Aulnay-sous-Bois
et de Sevran
«J ’exerce un métier où les deux composantes essentielles
sont les hommes et l’espace physique. »
Après une maîtrise en histoire économique, un mémoire de
sociologie de l’entreprise et un DESS en aménagement et
développement territorial, Giovanna ESPOSITO débute sa
carrière comme responsable de promotion et de gestion
immobilière dans une filiale du groupe Caisse des Dépôts et
Consignations (CAPRI Entreprise). Elle accède à la fonction
de directrice adjointe du GIP de Aulnay-sous-Bois, puis elle
travaille sur l’évolution de la structure du GIP vers une
intercommunalité Aulnay et Sevran; aujourd’hui c’est elle
qui conduit l’ensemble du dispositif de renouvellement
urbain.
«Ma mission consiste à écouter, analyser et comprendre les
projets de tous les acteurs sur un territoire donné, à partir de
ces projets et des finalités de chaque maître d’ouvrage. J e
contribue, par le biais de l’animation et de la coordination du
dispositif de pilotage, à la définition d’un projet global à
l’échelle du périmètre GPV dans la cohérence des finalités du
dispositif. Mon rôle consiste à identifier et proposer les outils
qui permettent de développer et de partager une intelligence
de l’ensemble du territoire pour construire avec une pluralité
d’acteurs, puis de veiller à ce que soient toujours réunies les
conditions qui permettent de conserver le cap stratégique
défini, tout en modulant les choix tactiques en fonction de
l’évolution du projet tout au long de sa mise en œuvre. »
Définir en amont une stratégie commune constitue la prin-
cipale difficulté, dans un contexte où l’instance de pilotage
est collégiale, les jeux d’acteurs – dont les compétences
territoriales vont du local à l’Europe – et les champs secto-
riels multiples peuvent largement s’exprimer. L’absence
d’une coordination opérationnelle sur ce type de grands
projets vient complexifier la tâche, rendant quelque peu
aléatoire un fonctionnement de type itératif entre le niveau
opérationnel et le niveau stratégique. A cette difficulté
structurelle s’ajoutent les contraintes organisationnelles
d’une structure multipartenariale induites par le fonction-
nement fortement réglementé et déjà complexe au niveau
de chaque partenaire pris séparément: chaque maître d’ou-
vrage ou financeur est contraint par ses propres procédures,
ses plannings spécifiques, ses instances de décision relati-
vement lourdes.
«L’exercice de ce métier se révèle difficile: il n’y a pas de
recette technique donnée a priori, il faut aborder la problé-
matique par ses deux composantes humaines et urbaines. Le
GPV doit être considéré comme un objet global où la diversi-
té des problématiques recouvre toute la palette des compo-
santes du fonctionnement des villes. »
«Compte tenu de l’ambition du projet, il est incontournable
d’avoir une approche sociologique et pas seulement urbanis-
tique des projets. »
Ténacité, patience et réalisme sont des qualités indispensa-
bles pour exercer ce métier, ainsi que curiosité et intérêt
pour tout ce qui fait bouger le monde.
Au-delà des difficultés, elle puise sa motivation dans l’exer-
cice d’un rôle d’utilité publique. «Mon objectif est de faire
avancer le GPV: l’ensemble du territoire ne sera pas sorti d’af-
faire à l’horizon du programme, mais j’espère que plusieurs
secteurs situés dans mon périmètre d’action auront changé
d’image et qu’un nombre non négligeable de personnes pour-
ra y trouver une meilleure qualité de vie. »
RESPONSABLE DE PROJ ET DE RENOUVELLEMENT URBAIN
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A voir aussi
Dans ce document

N°2 - Directeur de la promotion immobilière

N°5 - Responsable expansion
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
Exemple d’offre
■ Chef de projet études et montage h/ f
Paris 30 kE / an
Organisme recherche son chef de projet, études et mon-
tages d’opérations en renouvellement urbain et politique
de la ville. Missions: pilotage et animation de missions
d’études, assistance à maîtrise d’ouvrage et montages
opérationnels, pilotage d’équipes pluridisciplinaires,
interface maîtres d’ouvrage/ maîtrise économique des
projets. Prospection auprès des collectivités locales pour
nouveaux projets.
5 à 10 ans d’expérience en administration collectivité ter-
ritoriale, EPA ou société d’économie mixte, thématiques
de la politique de la Ville et de l’aménagement urbain.
Connaissance souhaitable du contexte Ile-de-France.
Travail en équipe et à la direction de projets. Initiatives,
aide à la décision. Relationnel client. Maîtrise outils
informatiques. 3e cycle universitaire aménagement
urbain ou politique de la ville, ou diplôme école d’archi-
tecture ou ingénieur avec spécialisation.
Source: Apec
TRANSACTI ONS-COMMERCI ALI SATI ON
• N°8 - NÉGOCIATEUR EN IMMOBILIER D’ENTREPRISE
• N°9 - RESPONSABLE MARKETING OPÉRATIONNEL
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N°8 - Négociateur en immobilier
d’entreprise
Consultant en immobilier d’entreprise
Le négociateur en immobilier d’entreprise assure un rôle d’intermédiaire entre
bailleurs et locataires ou propriétaires et acquéreurs. Il apporte son savoir-faire dans
les négociations entre propriétaires et locataires ou acquéreurs potentiels afin de faci-
liter la conclusion des affaires dans le cadre d’un mandat de location ou de vente.
Il a un véritable rôle de conseil en proposant des solutions qui permettent d’optimiser
le bien en fonction de la stratégie définie par le client (restructuration, division…).
Cadre junior: entre 35 et 40 k
Cadre confirmé: entre 50 et 80 k
La rémunération du négociateur en immobilier d’entreprise est constituée d’une partie fixe et
d’une partie variable (primes)
■ Directeur de centre de profits
■ Directeur régional
■ Directeur d’équipe
■ Service expertise
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■ Groupes spécialisés dans les
services immobiliers
■ Conseil en immobilier
d’entreprise
■ Assurances, mutuelles,
banques…
■ Sociétés foncières
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LE POSTE
Activités principales
Prospection et négociation de mandats

Constituer et développer un portefeuille de clients
(utilisateurs ou propriétaires) en s’appuyant sur la
connaissance de son secteur (surface et géographique),
afin notamment d’obtenir des mandats de la part des
propriétaires.
Conseil et commercialisation

Mettre en place sur son portefeuille les actions adéqua-
tes en termes de marketing commercial : mise en place
des annonces et du panneautage, des mailings…

Rendez-vous avec les clients: visite des immeubles, ana-
lyse des besoins, propositions commerciales, réunions
techniques, réunions de négociation financière, juri-
dique…

Conseiller les dirigeants d’entreprises dans leurs recher-
ches d’implantations.

Pour répondre aux attentes de ses clients, proposer une
offre produit hors patrimoine «maison» par une action
classique d’intermédiation en tant que structure de com-
mercialisation, appelée encore «intercabinets».
Suivi

Assurer la coordination de chaque dossier avec les diffé-
rents intervenants.

Suivre les négociations jusqu’à la signature du bail ou du
compromis de vente.

Mettre en place et suivre les tableaux de bord de com-
mercialisation.

Participer au développement et à la diversification de la
structure.

Mettre en œuvre une démarche commerciale systématique
auprès des locataires en place afin de les fidéliser et de
valoriser le portefeuille de la société.

Suivre les actions de départ et de relocation des locatai-
res en place qui veulent dénoncer leur bail.
Activités secondaires

Se tenir au courant régulièrement et en temps réel des
informations concernant ce secteur d’activités (projet de
construction, expansion d’un utilisateur…) pour connaî-
tre son marché, notamment par la lecture des journaux
spécialisés et de la presse en général.

Rédiger des études conjoncturelles de marché: quels sont
les grands utilisateurs, les principaux propriétaires insti-
tutionnels, le volume de transactions, l’historique des
transactions, l’offre disponible, l’offre future (grande lisi-
bilité au niveau des projets de construction qui ont obte-
nu des permis de construire), les niveaux de loyer prati-
qué, les évolutions…
Variabilité des activités
Le cycle de transaction varie en fonction de la taille des sur-
faces à commercialiser: plus la surface est grande, plus le
travail en amont est important. Il faut remarquer que pour
la recherche de surface supérieure à 3000 m
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, la demande
ne s’exprime quasiment jamais de façon spontanée; en
effet, c’est souvent par son rôle de conseil que le négocia-
teur est amené à proposer au client ce type de surfaces:
centralisation des locaux utilisés sur un même site, optimi-
sation de surfaces par exemple.
NÉGOCI ATEUR EN
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LE PROFIL
Diplômes

DNTS en immobilier

Maîtrise, DESS, DEA en droit privé, droit des affaires

École supérieure de commerce

Formations spécialisées: ICH (Institut de la Construction
et de l’Habitat) ou ESPI (École Spéciale des Professions
immobilières).
Expérience
Les jeunes diplômés peuvent occuper la fonction de négo-
ciateur junior. Le plus souvent les entreprises recherchent
des cadres avec 2 à 3 ans d’expérience dans la fonction.
Compétences

Bonnes connaissances juridiques notamment en droit de
l’urbanisme, droit de la construction et droit commercial.

Bonne connaissance du secteur de l’immobilier et une
bonne culture générale en immobilier d’entreprise.
Personnalité

Caractère et forte personnalité pour faire adhérer le client
à la solution proposée.

Combatif et persévérant pour convaincre les prospects de
devenir des clients.

Persuasif et convaincant face à des interlocuteurs de haut
niveau.

Réactif pour savoir prendre rapidement les mesures qui
s’imposent dans un environnement en perpétuel mouve-
ment.

Résistant au stress, car les enjeux sont importants et
l’activité cyclique (les négociateurs de grandes surfaces
sortent 2 à 3 affaires par an).

Grande aptitude à communiquer et à convaincre: c’est un
facteur essentiel pour exercer ce métier.

Excellente aptitude à la négociation et fortes capacités rela-
tionnelles pour comprendre et répondre aux besoins du client.

Savoir alerter et demander assistance sur des négocia-
tions plus délicates.

Sens réel des affaires pour atteindre les objectifs quanti-
tatifs et qualitatifs définis.
LA MOBILITÉ
Poste précédent (P-1)

Négociateur d’immobilier d’habitation
Évolutions professionnelles (P+1)

Directeur d’équipe ou directeur d’agence

Gestionnaire d’actifs (asset manager)

Gestionnaire de patrimoine immobilier

Création de sa propre structure (agence immobilière)
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I MMOBI L I ER D’ ENTREPRI SE
Exemple d’offre
■ Négociateur immobilier
Hauts de Seine 34 à 67 kE / an
Un réseau d’agences intégrées en immobilier d’entreprise
renforce son équipe «transaction». Vous recherchez des
entreprises ayant des besoins immobiliers et vous leur
proposez nos produits. Parallèlement, vous développez
des relations avec des propriétaires privés ou institution-
nels afin de commercialiser leurs surfaces de bureau.
Intermédiaire entre l’offre et la demande, vous apportez
votre savoir-faire dans la négociation entre les proprié-
taires et les locataires.
Une formation à notre méthodologie vous sera dispensée.
Vous avez une expérience commerciale réussie idéalement
acquise dans l’immobilier d’entreprise. Vous possédez
obligatoirement un véhicule.
Source: Apec
TÉMOIGNAGE
Sébastien BERGEON
Consultant en immobilier d’entreprise à CB Richard
Ellis SA
«Être consultant en immobilier d’entreprise, ce n’est pas
simplement réaliser des transactions avec des clients
utilisateurs ou propriétaires, c’est aussi intégrer une
dimension tout à fait incontournable, celle du conseil. »
Sébastien BERGEON est entré chez CB Richard Ellis il y a 8
ans comme consultant en immobilier d’entreprise avec en
poche son diplôme de l’ESPI (École supérieure des profes-
sions immobilières) et trois années d’expérience profession-
nelle comme consultant junior dans deux autres sociétés:
PWConseils et Century 21.
Il a été successivement consultant en petites surfaces puis
en moyennes et grandes surfaces (>2000m
2
). Aujourd’hui il
occupe un poste de consultant senior en moyennes surfaces
au sein du service de Paris, avec comme mission spécifique
le développement du quartier d’affaires (autour des 8
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arrondissements de Paris), en moyennes surfaces. Une
fois sa mission de développement du quartier d’affaires ter-
minée, il reviendra vers la négociation des grandes surfaces.
Il note que le travail de négociation sur les grandes surfa-
ces est différent de celui des moyennes surfaces. En effet,
les transactions de grandes surfaces demandent un travail
très en amont et très long, car il faut savoir se contenter de
2 ou 3 affaires par an.
Il exerce des missions commerciales pures de négociateur,
de recherche de nouveaux prospects par la création et le
développement de relations avec des clients utilisateurs et
propriétaires, mais aussi par la fidélisation de son porte-
feuille de clients en place.
Son activité de conseil est tout aussi importante, car dans
le contexte économique actuel, les stratégies immobilières
sont de plus en plus complexes et demandent une excellen-
te connaissance des marchés locaux. A cet effet, actualiser
les bases de données du marché constitue un atout majeur
de réussite dans ce métier en perpétuel mouvement. Son
objectif est de répondre aux besoins spécifiques de son
client, de mettre en adéquation l’offre et la demande pour
réaliser la transaction.
La diversité des rencontres (grande diversité de clients et de
secteurs d’activités), l’accompagnement des utilisateurs et
des propriétaires dans le cadre de leurs diverses réflexions,
la négociation avec des interlocuteurs de haut niveau, véri-
tables professionnels, sont les points forts que relève
Sébastien BERGEON. «Voilà les raisons pour lesquelles j’exer-
ce mon activité en immobilier d’entreprise et non pas en
immobilier d’habitation. »
Il ne faut pas oublier, souligne-t-il, que c’est un métier où
chacun crée sa propre rémunération. «La seule limite
qu’elle trouve, c’est la nôtre: en fonction des résultats
atteints, la partie variable de nos rémunérations est tout à
fait motivante, l’appât du gain est un moteur de réussite
dans ce métier. La reconnaissance de notre professionnalisme
par les propriétaires investisseurs et par les utilisateurs en est
un autre: c’est en réunissant ces deux points que ce métier
nous apporte toute satisfaction. »
Connaître, mais aussi aimer le produit que l’on propose est
pour lui primordial : il avoue regarder, même le week-end,
les bâtiments, les immeubles…
NÉGOCI ATEUR EN I MMOBI LI ER D’ENTREPRI SE
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A voir aussi
Dans ce document

N°1 - Gestionnaire d’actifs immobiliers
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
59
N°9 - Responsable marketing
opérationnel
Responsable marketing produits, responsable communication
Le responsable marketing opérationnel coordonne les activités de marketing et de
communication sur différentes lignes de produits, auprès d’une cible, dans l’objectif de
promouvoir les ventes.
Cadre confirmé: entre 50 et 70 k avec possibilités d’intéressement aux résultats
L’échelle des salaires varie en fonction de l’étendue des attributions et de l’expérience acquise
■ Directeur commercial
■ Directeur marketing
■ Directeur de la communication
■ Directeur de programmes
■ Chefs d’agence
■ Direction financière
et administrative
■ Réseau commercial
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■ Promoteurs-constructeurs
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LE POSTE
Activités principales
Conquête et fidélisation des clients

Conquérir et fidéliser des prospects et clients en rendant
visible l’entreprise et en valorisant son image et ses
produits.

Coordonner la gestion et l’exploitation de la base de
données prospects, élaborer le planning des envois,
définir le message et rédiger les courriers.
Préparation et élaboration d’un plan de communication
Le plan de communication est reliée à un plan d’actions
commerciales (élaboré sur six à douze mois) pouvant être
revu et modifié à tout moment, en fonction des remontées
du terrain, en liaison étroite avec le réseau commercial.

Prendre en charge l’élaboration de la brochure commer-
ciale, la réalisation des annonces publicitaires, des
actions de marketing direct…

Assurer la mise en place de l’espace de vente, de sa déco-
ration intérieure et des outils de PLV (promotion sur le
lieu de vente).

Définir ensuite le plan média en fonction de la stratégie
commerciale et de l’enveloppe budgétaire allouée. Quel
support choisir? A quel moment? Sous quelle forme
(panneaux, affichages, publicité…)?

Assurer les relations avec les prestataires. En effet,
en règle générale, la négociation est déléguée à une ou
plusieurs agences ou centrales d’achats pour l’achat
d’espaces publicitaires, compte tenu des volumes traités.

Au-delà des supports classiques (presse, radio, tracts…),
utiliser le Web, soit par l’achat de bannières publicitaires,
soit en nouant des partenariats avec des sites portails qui
fédèrent et proposent l’offre des promoteurs.

Dans le cas de montage de partenariats commerciaux,
intervenir des premiers contacts prospectifs jusqu’à
l’élaboration et au suivi des contrats.

Contrôler les parutions et leur qualité sur les différents
supports à chaque étape de la campagne de promotion.

Élaborer le suivi et faire l’analyse des retours des diffé-
rentes campagnes de communication. Assurer également
le suivi et le contrôle des budgets alloués.
Activités secondaires

Avoir la responsabilité de la communication institutionnelle.

Assurer la présence du promoteur lors des salons immobi-
liers, prendre en charge la réalisation de brochures, de rap-
ports d’activité, de lettres d’information ou de magazines
(catalogue des réalisations immobilières, par exemple).

Mettre en place et gérer un site Internet.

Avoir en charge l’élaboration d’une stratégie marketing et
du cahier des charges pour mise en place éventuelle de
CRM et d’un call center.
Variabilité des activités
Les attributions du responsable marketing varient en
fonction de la taille de l’entreprise et de son organisation;
il peut avoir aussi à assurer la communication ou se limiter
à une fonction purement marketing.
RESPONSABL E
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LE PROFIL
Diplômes

DESS marketing

DEA, DESS en sciences humaines

Écoles supérieures de commerce option marketing
Expérience
Une expérience en marketing opérationnel est généralement
requise dans le secteur de l’immobilier ou sur le même type
de cible.
Compétences

Compétences en matière de marketing, étude de marché,
concurrence, environnement, stratégie commerciale
(segmentation, cible, prévisions…).

Connaissance des différents concepts de communication
et des différents supports.

Bonne connaissance de la chaîne graphique: de la créa-
tion à l’impression.

Grandes capacités rédactionnelles.

Maîtrise de l’anglais.
Personnalité

Créatif pour imaginer des accroches et des argumentaires
de qualité.

Organisation et bonne gestion du temps pour accompagner
et organiser les montées en régime (plusieurs dossiers
ouverts à des stades d’avancement différents, «véritables
opérations tiroirs dépendantes les unes des autres»).

Savoir travailler en équipe et savoir fédérer pour vendre
son projet.

Souplesse et adaptabilité pour aller dans le sens de
l’histoire.

Fortes capacités relationnelles et aptitude à communiquer.
LA MOBILITÉ
Postes précédents (P-1)

Responsable de programmes immobilier

Négociateur immobilier

Chef de produit
Évolutions professionnelles (P+1)

Direction de la communication, avec des compétences en
termes de management d’équipe

Évolution dans un service marketing d’un autre secteur

Création de sa propre structure (agence)
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MARKETI NG OPÉRATI ONNEL
Exemple d’offre
■ Directeur marketing
Paris 53 kE / an
N° 2 du conseil en immobilier d’entreprise recrute son
responsable marketing. Il sera rattaché au D.G.A. en
charge du marketing et de la communication. Sa mission:
Audit des moyens disponibles; Élaboration du plan d’ac-
tion commercial ; budget; Mise en œuvre des actions
commerciales courantes: mailing, télémarketing, qualifi-
cation de fichiers clients, contrôle qualité documents;
Élaboration d’une stratégie e-marketing et du cahier des
charges pour mise en place éventuelle de CRM et call cen-
ter; Participation à la réponse aux appels d’offres;
Management d’une équipe d’environ 4 personnes; rela-
tion avec les prestataires (agences de communication…)
Bac+4/ 5 ; anglais lu et parlé; aptitude à produire des
statistiques; expérience de 3 à 4 ans dans une société de
services aux entreprises, start-up, conseil, banque et
finance. Goût pour l’architecture et la finance.
Source: Apec
TÉMOIGNAGE
Gaïd BLEAS
Responsable de la communication de Capri
Résidences (promoteur immobilier groupe Caisse des
Dépôts et Consignations – CDC)
«Au sein de la Direction Commerciale et Marketing, j’éla-
bore et coordonne les activités de communication de
CAPRI en vue de valoriser l’image de l’entreprise et pro-
mouvoir les ventes. »
Après une formation à l’ICH, Gaïd BLEAS a occupé plusieurs
fonctions au sein de diverses sociétés du groupe CDC
(Eurostudiomes, Capri Pierre, ARPEJ ) avant de rejoindre
Capri Résidences en 1996.
«J ’exerce un métier palpitant qui allie communication géné-
rale de l’entreprise et communication produits, avec comme
objectifs la valorisation de l’image de Capri, la conquête de
nouveaux prospects et la promotion des ventes. »
Dans le cadre de ses missions de communication générale,
elle assure la réalisation de la brochure institutionnelle, du
rapport d’activité, des catalogues et magazines ainsi que le
développement du site Internet, l’aménagement des stands
lors des salons immobiliers…
En fonction des axes stratégiques et en liaison avec le
directeur commercial et marketing, elle élabore les plans
d’actions pour chaque nouvelle réalisation immobilière,
dans la limite des budgets définis. Les étapes les plus
importantes sont: l’élaboration de la brochure commerciale,
l’aménagement de l’espace de vente, la promotion sur le lieu
de vente, le choix des supports presse et Web, les annonces
publicitaires, les actions de marketing direct… et bien sûr
l’analyse statistiques des remontées des différentes campa-
gnes de communication et le suivi précis des budgets.
«C’est un métier très riche en contacts qui permet d’être en
relation permanente avec les autres métiers de l’entreprise,
qu’il s’agisse des responsables ou directeurs de programmes,
des équipes de vente, des directions financière ou générale,
mais aussi, un grand nombre de partenaires, prestataires et
fournisseurs. »
Pour mener à bien ces différentes missions, elle anime une
équipe de trois personnes dont deux sont en charge de la
gestion et de l’exploitation de la base de données pro-
spects.
Savoir travailler en équipe, fédérer et convaincre sont des
atouts importants dans la réussite de ce métier. «Être en
éveil et rester vigilante sur les délais, car chaque opération
fait partie d’un même processus de réalisation: chaque phase
est dépendante d’une autre, tout dérapage en terme de délai
peut compromettre le résultat final. Pour cela, il faut être
précis, hiérarchiser les priorités, manager les prestataires
extérieurs, pour atteindre les objectifs. »
«Il faut être conscient que ce métier présente des missions
récurrentes comme la publicité et le Web où il convient de
passer les ordres, valider les annonces et vérifier les parutions
parfois quotidiennement. Mais il offre une grande part
de liberté à qui sait allier intuition, créativité et réalités
stratégiques. »
Exemple d’offre
■ Responsable marketing operationnel
Île-de-France 53 à 61 kE / an
Important acteur européen de l’immobilier d’entreprise.
Rattaché au Directeur Marketing Communication, vous
managez une équipe de neuf personnes. Vous créez des
plans marketing pour des propriétaires afin de commer-
cialiser leurs biens immobiliers. Vous montez des opéra-
tions complètes de Marketing direct: ciblage, graphisme,
mailing, phoning… Vos objectifs: conquête et fidélisa-
tion des clients, réussite de nos projets. Vous coordonnez
le marketing opérationnel sur la France.
A 30-35 ans environ, de formation supérieure (ESC…).
Vous avez une expérience de marketing opérationnel en B
to B, idéalement dans les services. Anglais opérationnel.
Vous alliez: rigueur, imagination et sens des priorités.
Vous mobilisez votre équipe sur deux axes: qualité du
service et satisfaction des clients.
Source: Apec
RESPONSABLE MARKETI NG OPÉRATI ONNEL
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A voir aussi
Dans ce document

N°5 - Responsable expansion

N°8 - Responsable en immobilier d’entreprise

N°11 - Directeur immobilier

N°13 - Gestionnaire de portefeuille immobilier
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
GÉRANCE I MMOBI LI ÈRE
• N°10 - CHEF D’AGENCE LOCATIF IMMOBILIER
• N°11 - DIRECTEUR IMMOBILIER
• N°12 - DIRECTEUR DE PATRIMOINE
• N°13 - GESTIONNAIRE DE PORTEFEUILLE IMMOBILIER
• N°14 - PRINCIPAL DE COPROPRIÉTÉ
• N°15 - RESPONSABLE DE GESTION IMMOBILIÈRE LOCATIVE
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N°10 - Chef d’agence locatif
immobilier
Responsable d’agence, directeur d’agence, chef de centre, chef d’antenne,
responsable de centre de profit, responsable de centre de gestion,
responsable d’unité de gestion
Le chef d’agence assure la gestion (technique, administrative et comptable) d’une
unité complète décentralisée d’un patrimoine locatif, qu’il s’agisse de logements,
de bureaux ou de locaux d’activité. À ce titre, il est le garant au niveau local de la
stratégie fixée par l’entreprise.
Cadre junior: entre 30 et 40 k
Cadre confirmé: entre 40 et 70 k
Les écarts de rémunération, incluant un intéressement et parfois des primes de performance,
s’expliquent par la différence de taille des agences et donc du niveau de responsabilité, et
aussi par l’employeur
■ Directeur du patrimoine
■ Direction du patrimoine
■ Service des ressources
humaines
■ Service commercial
et marketing
■ Service informatique
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■ HLM (OP, SA, coopératives…)
■ SEM (Sociétés d’économie
mixte)
■ Investisseurs professionnels
■ Sociétés foncières
■ Assurances, mutuelles,
banques…
■ Administrateurs de biens
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LE POSTE
Activités principales
Pour mener à bien cette gestion, le chef d’agence est assisté
d’une équipe de collaborateurs techniques, administratifs
ainsi que d’un nombre souvent important de personnels de
gardiennage.
Management

Encadrer et animer son équipe en organisant les déléga-
tions et en effectuant les contrôles adaptés.

Décliner les objectifs qui lui ont été fixés par sa
direction, tout en respectant les contraintes et les
spécificités du terrain.

Représenter sa structure vis-à-vis des instances locales (col-
lectivités locales, préfectures, partenaires et associations).
Reporting

Élaborer et gérer le budget de l’agence.

Suivre et analyser l’activité de l’agence à travers la
constitution et la tenue de tableaux de bord transmis au
siège.

Décider et engager des actions correctrices, s’il y a lieu.
Gestion locative

Négocier les baux.

Veiller au bon encaissement des recettes (loyers et charges).

S’efforcer de prévenir les impayés et, s’il y a lieu,
rechercher une solution amiable ou engager une action
en pré-contentieux.

Lutter contre la vacance et assurer la relocation rapide
des logements ou locaux.
Gestion technique

Optimiser les dépenses d’entretien courant (en liaison
avec son équipe technique), en anticipant et corrigeant
les dysfonctionnements.

Assurer la cohérence de toute la chaîne technique
(du gardien au responsable de site en passant par le
technicien d’agence).

Effectuer la prévision des investissements dans le cadre
de la définition de plans pluriannuels de travaux, en
liaison avec les techniciens de l’agence et la direction du
patrimoine pour garantir la pérennité du patrimoine.

Être le garant de la gestion des budgets alloués.
Activités secondaires

Recruter le personnel de l’agence, aidé au besoin par la
direction des ressources humaines.

Réajuster l’organisation pour atteindre les objectifs
assignés.
Activités éventuelles

Animer des groupes de travail comme chef de projet, sur
un thème spécifique.

Gérer des contentieux particuliers (dossiers de vente, par
exemple).
Variabilité des activités
Les activités du chef d’agence peuvent varier en fonction de
la nature du patrimoine géré.

Gestion de bureaux: la mission du chef d’agence est
principalement orientée vers la gestion technique (y
compris les aspects hygiène et sécurité) et la satisfaction
des utilisateurs.

Gestion de logements privés (administrateurs de biens):
l’accent est mis sur la gestion locative (impayés et vacance
de logements), sur la recherche et la fidélisation de bons
clients.

Gestion de logements sociaux: dans ce domaine d’activités,
le chef d’agence doit avoir des compétences spécifiques
en matière notamment de politique sociale pour être
l’interlocuteur auprès des instances locales: collectivités
locales, DDE (Direction Départementale de l’Équipement),
préfecture, etc.
CHEF D’AGENCE
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LE PROFIL
Diplômes

DESS en droit ou sciences économiques

École supérieure de commerce
Filières spécialisées de l’immobilier:

ICH (Institut de la Construction et de l’habitat)

ESPI (École Spéciale des Professions immobilières)

CEFORAL Bourg-en-Bresse
Expérience
Une première expérience en gestion d’immeubles est
souvent souhaitée.
Compétences

Aptitude à l’encadrement et à l’animation d’une équipe.

Bonne connaissance du secteur de l’immobilier.

Rigueur administrative pour gérer d’une manière optimale.

Gestion des conflits pour sortir de situation de crise ou
négociation dans des situations litigieuses.
Personnalité

Leader pour assumer le rôle d’encadrement et d’animation
d’une équipe composée de cadres, de personnels admi-
nistratifs et techniques, mais aussi de personnel peu
qualifié (gardiens).

Forte autonomie et capacité de décision importante.

Forte capacité relationnelle avec des interlocuteurs
variés.
LA MOBILITÉ
Poste précédent (P+-1)

Gestionnaire d’immeubles
Évolution professionnelle (P+1)

Directeur du patrimoine
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Exemple d’offre
■ 2 responsables d’agence (h/ f)
région Centre A négocier
Office Public d’HLM (9600 logements) recrute deux cad-
res administratifs ou techniques. Resp. de la gestion
d’environ 2000 logements et du management d’une équi-
pe de 20 personnes, vous devrez participer au dévelop-
pement de votre secteur (constructions et réhabilita-
tions), assurer le premier stade de la médiation sociale,
garantir les relations avec les locataires, participer à la
prévention des impayés, lutter contre la vacance, organi-
ser et gérer les mouvements des locataires, représenter
l’organisme auprès des partenaires locaux.
De formation supérieure, vous possédez de réelles com-
pétences en management et en gestion. Des compétences
techniques en bâtiment ainsi qu’une expérience seraient
un plus.
Source: Apec
TÉMOIGNAGE
Anne-Hélène LABAT
Chef d’agence SCIC à Maisons-Alfort
«Encadrer, animer une équipe, organiser l’activité de
chacun autour de la satisfaction du client, en respectant
les contraintes et les spécificités du terrain, en veillant à
l’optimisation des ressources tout en assurant la pérenni-
té d’exploitation, un challenge au quotidien. »
Anne-Hélène LABAT a pris ses fonctions de chef d’agence
depuis près de 7 ans, après avoir occupé deux postes au
sein du même groupe Caisse des Dépôts et Consignations
comme chargée d’études: montage d’opérations de ventes,
mise en copropriété d’immeubles locatifs, création d’une
entité spécifique pour un propriétaire de commerces. Puis,
elle a occupé un poste financier: mise en place de repor-
ting financier pour l’ensemble des sociétés patrimoniales du
groupe.
La prise de fonction en tant que chef d’agence correspond
à l’objectif qu’elle s’était assignée d’acquérir une expérien-
ce en management, pour prendre à terme la direction d’un
centre de profit (SA d’HLM par exemple).
Responsable d’une agence de 3500 logements sociaux
répartis sur plusieurs communes, dirigeant une équipe de
45 personnes: 10 collaborateurs administratifs (gestion
locative et gestion technique) dont 2 cadres (responsable
gestion locative et responsable technique et maintenance)
et une équipe de 35 gardiens et gardiennes. Elle est le
garant au niveau local de la stratégie fixée par sa société.
Elle a une fonction d’organisation forte et de représentation
vis-à-vis des instances locales.
Son rôle évolue, bien sûr, elle veille à l’optimisation des res-
sources pour améliorer le chiffre d’affaires, notamment en
déployant des actions innovantes en matière d’impayés et
de vacance de logements, en optimisant les dépenses d’en-
tretien… Mais de plus en plus elle est force de proposition
auprès de la direction du patrimoine dans l’établissement de
la stratégie patrimoniale et dans les décisions d’arbitrage,
qu’elle mettra en œuvre sur son patrimoine.
Elle s’est bâti une solide expérience, tant au niveau de la
gestion technique et locative qu’au niveau relationnel
(contact avec les instances locales) et bien sûr en termes
de management.
Elle insiste sur le fait qu’il faut être un leader pour assumer
ce rôle majeur d’encadrement et d’animation d’une équipe
composée de personnels administratifs, techniques mais
aussi de personnels peu qualifiés (gardiens). L’aptitude à la
gestion de conflits et à la résolution de problèmes est
indispensable pour sortir de situations parfois critiques (en
interne ou en externe).
Il faut être très résistant au stress, car la pression des pro-
blèmes à résoudre au quotidien est grande.
Aujourd’hui, Anne-Hélène LABAT, forte de sa double expé-
rience, a suivi la formation du CPA (groupe HEC), son objec-
tif étant de sortir de son secteur d’activité actuel (gestion
de logements sociaux) et de transposer son expérience
managériale à un niveau plus stratégique dans l’entreprise.
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A voir aussi
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N°12 – Directeur du patrimoine

N°13 - Gestionnaire de portefeuille immobilier
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
69
N°11 - Directeur immobilier
Directeur des services immobiliers, directeur de l’immobilier et de la logistique
NB: Le poste peut recouvrir, en plus de l’immobilier, une ou plusieurs autres activités-support: services généraux,
transports, logistique, etc.
Le directeur immobilier assume la totalité des responsabilités dans le domaine
immobilier dit d’exploitation, c’est-à-dire l’immobilier qui est nécessaire à l’entreprise
pour ses besoins propres. Il assure le logement des activités de l’entreprise dans des
conditions optimales de qualité et de coût et fait en sorte que l’immobilier s’adapte à
tout moment à la stratégie de l’entreprise et à l’évolution de ses besoins.
Cadre confirmé: entre 75 et 180 k
La rémunération dépend du secteur (public ou privé) et surtout de l’importance du patrimoine
immobilier
■ Directeur général
■ Secrétariat général
■ Directeur administratif
et financier
■ Service financier
■ Service juridique
■ Services centraux
et techniques
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■ Propriétaires publics (État,
régions, départements, communes)
■ Établissements publics
(hôpitaux, universités…)
■ Grandes entreprises
propriétaires ou locataires
d’un important patrimoine
immobilier
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LE POSTE
Activités principales
Élaboration et mise en place de la stratégie immobilière
et patrimoniale

Élaborer les plans de patrimoine et décider des actions à
mener en fonction de la stratégie de l’entreprise.

Préciser, pour l’entreprise, les critères et les conditions de
choix entre la propriété et la prise à bail.
Valorisation du patrimoine

Procéder aux arbitrages et aux cessions d’immeubles ou
de locaux.

Mettre en place une démarche de valorisation du foncier
non bâti : construction d’immeubles, cession, location,
etc.
Construction

Rechercher et mettre en place les financements et
assurer la maîtrise d’ouvrage des opérations, soit
directement, soit indirectement.
Prises à bail

Coordonner les activités de gestion des prises à bail, qui
comprennent la recherche des nouveaux locaux et la ges-
tion des baux en cours: paiement des loyers et des charges.
Gestion administrative et fiscale

Coordonner les activités de gestion administrative
(inventaire immobilier) et fiscales de locaux: impôt
foncier, taxe professionnelle, taxe sur les bureaux en
Ile-de-France, etc.
Hygiène, sécurité et sûreté

Établir, dans le respect des textes en vigueur, les dispo-
sitions à prendre en matière d’hygiène, de sécurité et de
sûreté, et contrôler leur application.
Gestion et exploitation des immeubles

Organiser et contrôler la gestion et l’exploitation des
immeubles, en définissant les solutions optimales:
moyens internes, entreprises sous-contrats, contrats mul-
titechniques ou multiservices, contrat de «facilities
management», etc.
Contrôle et maîtrise des coûts immobiliers

Contrôler le coût total immobilier et prendre les dispositions
pour veiller en permanence à un rapport qualité/ prix
optimal.

Mettre en place et suivre des tableaux de bord et des
indicateurs.
Activités secondaires

Coordonner la gestion des activités: recherche des loca-
taires, facturations, etc., si l’entreprise donne à bail une
partie de ses locaux à d’autres locataires.

Coordonner et gérer les activités d’un certain nombre de
conseils extérieurs: experts, négociateurs, consultants,
etc.
Variabilité des activités
Le poste dépend des caractéristiques du patrimoine: impor-
tance en nombre de sites et en nombre de mètres carrés,
dispersion du patrimoine (entre plusieurs localisations
nationales et/ ou internationales). Il dépend aussi de la
technicité des immeubles gérés: immeubles de grande hau-
teur (IGH), établissements recevant du public (ERP), etc.
Par ailleurs, la nature des locaux est importante: bureaux,
usines, entrepôts, agences, etc.
Le contenu du poste peut également être infléchi pour tenir
compte de la stratégie de l’entreprise: politique de vente du
patrimoine, politique d’externalisation de l’exploitation-
maintenance, etc.
Enfin, dans les groupes, la fonction immobilière de la hol-
ding intègre la définition de la politique immobilière pour
l’ensemble des filiales et le contrôle de sa mise en œuvre
(système de tableaux de bord et de reporting).
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LE PROFIL
Diplômes

Diplômés de l’ICH et l’ESPI

Ingénieurs grandes écoles (Polytechnique, Centrale,
Ponts et Chaussées, ESTP, etc.), Écoles supérieure de
commerce (HEC, ESSEC, etc.)

DESS d’Urbanisme et d’Aménagement de l’IEP

DESS management de l’immobilier de Paris Dauphine

Mastère MOGI de l’ESTP
Compétences

Techniques du bâtiment et de la construction.

Parfaite connaissance des montages financiers et du
montage d’opération.

Le cas échéant: Loi MOP et marchés publics, montages
juridiques alternatifs.

Marketing immobilier.

Droit de l’urbanisme et de la construction, des marchés
d’ingénierie et de travaux, de la gestion immobilière.

Réglementations relatives à la sécurité.

Économie de la construction.

Gestion de projet.
Personnalité

Manager, pour animer les équipes internes et externes.

Capacités de négociation vis-à-vis des partenaires et
prestataires.

Forte capacité de travail compte tenu de l’importance des
tâches confiées et des inévitables «pointes».
LA MOBILITÉ
Postes précédents (P-1)

Responsable des services généraux

Directeur du développement

Ingénieur des travaux

Ingénieur maintenance
Évolution professionnelle (P+1)

Directeur immobilier de la holding ou dans un organisme
de plus grande envergure
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TÉMOIGNAGE
Michel MILLERIOUX
Responsable immobilier chez Pages Jaunes
(régisseur de publicité)
«J ’assume la totalité des responsabilités de l’entreprise
dans le domaine immobilier. »
De formation ingénieur en bâtiment, il a participé, au sein
d’entreprises BTP, à la réalisation de grands chantiers en
France. Chargé d’affaires dans une société internationale
d’ingénierie, il a animé et dirigé les études d’importantes
opérations livrées clé en main au Moyen-Orient de 1978 à
1988.
Depuis 1990, après avoir été responsable du projet de cons-
truction du siège social d’ODA/ Pages J aunes, il rejoint
cette société en tant que responsable de l’immobilier et des
Achats.
«Mon objectif est de contribuer à la réalisation des objectifs
stratégiques de l’entreprises dans une mission de mise en
place et de mise en œuvre des moyens, des services et des
procédures permettant à l’ensemble des collaborateurs de
l’entreprise d’assumer leurs responsabilités professionnelles,
dans un environnement efficace. De permettre ainsi à l’en-
treprise d’exercer son cœur de métier dans des conditions
optimales en terme de qualité de service et de coût. »
Michel MILLERIOUX assure des missions très diverses dans
les domaines suivants:
• Les métiers de l’immobilier: recherche de locaux, négo-
ciation et gestion administrative des baux (loyers,
charges, copropriété, etc.), négociation et gestion des
opérations de maintenance et d’entretien des immeubles
et de leurs équipements techniques. Aménagements,
gestion des espaces, déménagements et réaménagements.
La gestion financière et administrative d’un budget
annuel avoisinant les 20millions d’euros pour un siège de
22000m
2
et 40000m
2
répartis sur une trentaine de sites
en province.
• Le métiers des achats: dans ce cadre, il négocie et gère
l’ensemble des achats hors production et informatique
(biens et services) pour réaliser des économies d’échelle.
• Le métier des services généraux: principalement assuré
dans l’immeuble du siège social, il gère l’ensemble des
métiers de services: reprographie, flotte automobile,
courrier, audiovisuel, accueil, télécommunication… Il
assure la responsabilité dans le domaine de la sécurité-
sûreté: contrôle d’accès et sécurité des biens et des per-
sonnes (incendie et accident du travail). Il gère aussi les
problèmes d’assurances.
La prise en compte et le traitement des réclamations doi-
vent être rapides, car les utilisateurs sont de plus en plus
exigeants.
Il ne faut pas oublier que les conditions d’environnement du
poste de travail des collaborateurs sont un des facteurs
importants du climat dans l’entreprise.
«C’est un métier très polyvalent, sa richesse tient dans la
diversité des actions et des interlocuteurs. Être réactif et
savoir gérer les problèmes, anticiper tout en maîtrisant les
budgets alloués, sont des atouts majeurs de réussite dans ce
métier. C’est un métier passionnant, car il demande de réagir
sur du ponctuel très souvent et d’agir sur le long terme en
permanence. »
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A voir aussi
Dans ce document

N°17 – Ingénieur de maintenance

N°19 – Responsable des services généraux
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
73
N°12 - Directeur du patrimoine
Directeur de la gestion locative, directeur de la gestion immobilière
Le directeur du patrimoine est responsable de la mise en œuvre et de l’optimisation
des différents moyens nécessaires à la gestion locative d’un patrimoine immobilier. À
ce titre, il est le garant de la qualité des services rendus par le bailleur en matière de
location et de maintenance du patrimoine. En matière de construction, il est le client
de la maîtrise d’ouvrage.
Cadre confirmé: entre 42 et 53 k en petite structure et jusqu’à 100 k et plus dans un
grand organisme (plus de 15000 lots)
■ Direction générale
■ Direction du développement ■ Direction administrative
et financière
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■ HLM (OP, SA, coopératives…)
■ SEM (Sociétés d’économie
mixte)
■ Investisseurs professionnels
■ Sociétés foncières
■ Assurances, mutuelles,
banques…
■ Administrateurs de biens
(de taille importante)
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LE POSTE
Activités principales
Management

Encadrer, animer, coordonner, informer et gérer le
personnel, constitué d’administratifs et de personnel de
gardiennage.

Répartir les tâches et les moyens pour répondre aux
attentes des clients en matière de qualités des presta-
tions fournies et aux obligations liées au bail.
Recettes locatives

Participer à la définition de la politique des loyers et
mettre en œuvre la politique définie après délibération
du conseil d’administration.

Assurer le suivi des indicateurs d’activité, en particulier:
impayés, vacance.

Piloter les actions de lutte contre les impayés
(pré-contentieux, contentieux).

Piloter la stratégie de lutte contre la vacance en déve-
loppant une démarche marketing, en optimisant le projet
qualité (valoriser le patrimoine, son image).

Assurer le suivi et l’arbitrage de la régularisation annuelle
des charges locatives et le réajustement annuel des
provisions.
Travaux

Participer, en relation avec la direction du développe-
ment, à l’élaboration et à la validation des programmes
annuels ou pluriannuels de développement du patrimoine
(travaux neufs, acquisition-amélioration, réhabilitation,
entretien).

Assurer le suivi de l’exécution des programmes de travaux
réalisés par les agences ou les prestataires et veille au
respect des budgets.

Gérer et renégocier les contrats d’entretien.

Suivre la gestion des sinistres et des dommages et être en
la relation avec les locataires et les assureurs.
Activités secondaires

Faire des propositions en fonction de l’état de la demande
et de l’état du marché.

Mettre en œuvre et suivre les relations avec les collecti-
vités locales, les instances représentatives de locataires,
les DDE (Directions Départementales de l’Équipement),
les préfectures, etc.
Variabilité des activités
Selon les configurations organisationnelles (décentralisa-
tion de la gestion) et le nombre de biens gérés, les attribu-
tions du directeur du patrimoine peuvent varier.
Lorsqu’il y a des agences décentralisées, ce qui est
souvent le cas, son rôle est:

Assurer le contrôle et la coordination des activités du
siège (contentieux et gestion locative) et des agences
décentralisées au moyen d’indicateurs d’activités.
Dans le cas des organismes de logement social:

Assurer le suivi de la politique d’action sociale (pré-
contentieux et contentieux) en veillant à la cohérence
interne du dispositif de lutte contre les impayés et avec
le dispositif d’insertion,

Organiser le contrôle annuel des ressources pour l’appli-
cation du surloyer de solidarité et le paiement à l’État,

Évaluer les besoins en habitat adapté (recherche foncière,
faisabilité et mise en adéquation avec le profil de la
famille).
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LE PROFIL
Diplômes

Maîtrise, DESS de droit, de sciences économiques,
de gestion

Écoles supérieure de commerce et de gestion

Sciences Po Urba

École d’ingénieurs
Expérience
Ce poste est destiné à un cadre expérimenté d’au moins 10
à 15 ans d’expérience.
Compétences

Capable d’élaborer une stratégie et d’anticiper sur l’évo-
lution des missions des services et des agences.

Droit de l’habitat (loi SRU, etc.), droit de l’immobilier.

Quelques connaissances techniques en matière d’immobi-
lier, de sécurité ou d’hygiène constituent un plus.
Personnalité

Aptitude à organiser le travail en équipe afin d’optimiser
les ressources humaines disponibles.

Souci constant d’obtenir des résultats grâce à son inves-
tissement dans des démarches de progrès.

Aptitude à communiquer tant en interne que sur le plan
commercial pour faire faire comprendre les enjeux.
LA MOBILITÉ
Postes précédents (P-1)

Chef d’agence en immobilier locatif

Gestionnaire de portefeuille immobilier

Responsable entretien/ maintenance/ technique

Chef de service juridique dans l’immobilier
Évolution professionnelle (P+1)

Direction générale de société immobilière
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PATRI MOI NE
Exemple d’offre
SA d’HLM ayant pour vocation principale de construire et
de gérer des logements locatifs. Implantée dans la plu-
part des municipalités du Nord, nous gérons un parc de
3000 logements. Notre dynamique de croissance s’appuie
sur notre savoir-faire qualitatif et un patrimoine immobi-
lier attractif.
Directeur
Rattaché au Président, vous impulsez et mettez en œuvre
les orientations stratégiques validées par le Conseil
d’Administration. Directeur de la société et responsable
du développement de notre parc immobilier, votre mis-
sion se décline autour des axes suivants:
- Proposer des leviers de déploiement de notre politique
patrimoniale, - œuvrer à notre croissance en favorisant
des partenariats forts et en développant des synergies
internes/ externes, - fixer les objectifs et la politique des
trois services opérationnels (commercial, technique,
financier) et coordonner leur action, fédérer votre équipe
autour des projets de l’entreprise, - optimiser la gestion
opérationnelle de l’activité: organiser et contrôler les
résultats, analyser les performances et assurer l’équilibre
financier.
De formation supérieure (Bac+5, écoles d’Ingénieurs, for-
mation économique ou juridique…), vous possédez impé-
rativement une expérience de direction ou de manage-
ment, dans l’immobilier de la construction ou le monde
HLM, acquise de préférence dans la région.
Vos qualités de manager et de gestionnaire vous permet-
tent de gérer votre activité avec dynamisme et rigueur,
vos talents relationnels d’évoluer avec aisance dans le
milieu institutionnel de l’immobilier.
Source: Cabinet Argos
TÉMOIGNAGE
Bernard RIBERAT
Directeur gestion locative chez Foncia Paris
«L’élément fondamental de mon métier, c’est l’animation
d’un centre de profit, à savoir satisfaire le client final
tout en développant la rentabilité, dans une démarche
d’amélioration permanente du service rendu, et d’optimi-
sation de l’outil de travail. »
Bernard RIBERAT a pris ses fonctions de directeur gestion
locative depuis 3 ans. Diplômé de l’IEP de Toulouse, il tra-
vaille successivement dans un cabinet de consultants puis
dans un cabinet d’administration de biens où il pratique la
gestion locative et encadre une équipe de quatre négocia-
teurs. Il fait ensuite le choix d’évoluer vers une direction
d’équipe élargie, et intègre le groupe Foncia disposant d’un
outil de travail solide et innovant, que l’on peut façonner
en fonction des objectifs à atteindre.
Sa prise de fonction en tant que directeur gestion locative
valorise l’ensemble de ses compétences acquises jusqu’alors,
et correspond à son souhait d’acquérir une expérience du
management. Il s’agit d’un objectif intermédiaire, pour
prendre à terme la direction d’un cabinet d’administration
de biens, et ainsi gérer un centre de profit d’une dimension
supérieure avec une diversité professionnelle: gestion loca-
tive, copropriété, transaction, comptabilité mandants.
Aujourd’hui responsable de la gestion, de l’entretien et de
la valorisation d’un portefeuille de 2900 lots (habitation,
commerciaux, code civil), ses missions sont variées.
• Il met en œuvre les directives de la direction générale
(évolutions, cahiers des charges, éthique).
• Il dirige en direct une équipe de six gestionnaires et
accueille régulièrement des nouveaux collaborateurs en
période d’intégration; il est en contact permanent avec
les négociateurs locations sur le terrain.
• Il assure le bon fonctionnement du service (organisation,
règlement des priorités et des dossiers difficiles…).
• Il développe le portefeuille de gérance.
• Il assure un rôle de représentation auprès des clients et
d’instances diverses.
Plusieurs tendances font évoluer son rôle:
• La clarté et la transparence exigées dans les moyens enga-
gés tendent à assainir la profession dans son ensemble.
• La réactivité nécessaire dans la démarche commerciale et
notamment dans le règlement des problèmes fait la diffé-
rence pour garder un client ou en gagner de nouveaux.
• La sensibilisation des propriétaires à l’aspect patrimonial,
qu’ils soient investisseurs ou en gérance pure, ancre davan-
tage le métier dans sa dimension de conseil personnalisé.
«Au-delà des compétences techniques, juridiques, adminis-
tratives et commerciales, je concentre mes efforts sur le
management: organiser, déléguer, responsabiliser, maintenir
les équilibres au sein de mon équipe afin d’optimiser les
résultats du service. »
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A voir aussi
Dans ce document

N°10- Chef d’agence en immobilier locatif

N°13 - Gestionnaire de portefeuille immobilier

N°18 - Responsable
entretien/ maintenance/ technique
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
Exemple d’offre
■ Directeur du patrimoine h/ f
Marseille 36 k / an
SEM immobilière de 2000 logements, implantée dans les
Bouches-du-Rhône recherche dans le cadre de son déve-
loppement un directeur du patrimoine. Vous avez une
expérience réussie dans la gestion locative d’un patri-
moine immobilier (de préférence social), et une connais-
sance validée en conduite de projet de réhabilitation. En
véritable bras droit du directeur, vous aurez à: superviser
le service gestion locative; piloter la stratégie patrimo-
niale locative de la société; élaborer et suivre le plan de
patrimoine et des opérations de réhabilitation.
Source: Apec
77
N°13 - Gestionnaire de
portefeuille immobilier
Gérant, «portofolio manager», «property manager»
Le gestionnaire de portefeuille assure la responsabilité globale de la gestion pour un
portefeuille d’immeubles dans le cadre des mandats confiés par le ou les propriétaires.
Il a de plus en plus un rôle de conseil dans la valorisation des patrimoines.
Cadre junior: entre 35 et 42 k
Cadre confirmé: entre 42 et 60 k
■ Directeur du patrimoine
■ Directeur de la gestion locative
■ Directeur de clientèle
■ Administrateur de biens
■ Service juridique ■ Service contentieux
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■ Administrateurs de biens ■ Property managers
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LE POSTE
Activités principales
Il est assisté d’une équipe assurant la gestion comptable et
la gestion technique courante.
Sur un plan général

Animer l’équipe de gérance: planification, coordination
et contrôle des activités.

Émettre des appels de loyers et de charges.

Veiller en particulier à limiter la vacance de logements ou
de locaux au minimum.

Prévenir les impayés de loyers et effectuer les relances,
et mettre en œuvre les procédures pré-contentieuses et
contentieuses adéquates.

Souscrire les assurances nécessaires et traiter les dossiers
sinistres
Gestion technique

Préparer et gérer les contrats de maintenance et d’ex-
ploitation, travaux d’entretien

Proposer les budgets de gros entretien et de grosses répa-
rations.

Organiser la gestion des réclamations.

Garantir la bonne gestion des charges locatives: prépara-
tion des budgets, établissement des provisions, réparti-
tion, régularisation.

Préparer les budgets d’immeubles et les soumettre aux
propriétaires.
Comptabilité

Contrôler la gestion comptable et financière des biens:
encaissements et paiements.

Effectuer un reporting complet et régulier des activités
de gestion: état locatif, vacants, impayés, rentabilité
locative à l’aide de tableau de bord fournissant les indi-
cateurs statistiques essentiels.
Commercialisation

Être une force de proposition auprès des propriétaires
pour la valorisation de leurs biens: travaux de remise en
état ou d’amélioration, mise en location de surfaces loca-
tives nouvelles, recettes auxiliaires, voire cession du bien
et réinvestissement, etc.

Proposer aux propriétaires des services complémentaires:
assurances impayés, garantie de loyers, assurances multi-
risques, etc.
Stratégie

Gérer les mandats reçus, les faire renouveler.

Développer son portefeuille en recherchant des biens nou-
veaux de la part de clients actuels ou de nouveaux clients.
Activités secondaires

Recevoir des mandats de commercialisation (mise en
location).

Être l’initiateur de campagnes de maîtrise des charges
(taxe sur les bureaux, maîtrise d’énergie, etc.).

Suivre l’état technique de ses immeubles et veiller qu’ils
respectent les réglementations en vigueur (amiante,
légionnellose, plomb, etc.).

Participer aux opérations de cession (constitution des
data room), compte tenu de sa connaissance du patri-
moine géré.
Variabilité des activités
Le contenu du poste dépend fortement de la nature des
biens gérés: logements, bureaux, entrepôts, etc.
Dans le logement, les lots sont plus nombreux, les régle-
mentations plus contraignantes, la rentabilité plus faible.
Dans l’immobilier d’entreprise, les lots sont plus importants
et donc moins nombreux, les exigences des investisseurs
plus fortes.
Le poste peut intégrer une seule nature de biens ou être
plus territorial, mais en mixant les natures de biens.
Il dépend également de la nature du propriétaire; le petit pro-
priétaire de logement sera plus sensible aux contacts humains,
l’investisseur étranger sera très exigeant en matière de repor-
ting (aussi bien sur le fond que sur la forme) et de rentabilité.
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LE PROFIL
Diplômes

Maîtrise, DESS, DEA en droit immobilier

École supérieure de commerce

Formations spécialisées en immobilier: ICH (Institut de
la Construction et de l’Habitat), ESPI (École Spéciale des
Professions immobilières)
Expérience
Les jeunes diplômés peuvent occuper la fonction de ges-
tionnaire junior, mais celle-ci requiert une expérience d’en-
cadrement d’équipe.
Compétences

Excellentes connaissances juridiques notamment en droit
de la construction et de la gestion immobilière (loi
Hoguet, loi de la propriété, baux d’habitation, baux com-
merciaux, etc.).

Connaissances techniques minimales en bâtiment.

Connaissance des techniques financières actuelles, de
type cash-flows actualisés (discounted cash-flows – DCF).

Compétences managériales pour assurer l’encadrement de
l’équipe ou des équipes de gestion.

Anglais courant, dans l’immobilier tertiaire, pour les
investisseurs étrangers.
Personnalité

Rigoureux dans la gestion pour pouvoir rendre compte
aux propriétaires.

Ouvert au dialogue et à la négociation.

Persuasif et convaincant face à ses interlocuteurs.

Capable de s’adapter à un environnement mouvant, en
raison de la diversité des clients et de leurs besoins.
LA MOBILITÉ
Poste précédent (P-1)

Responsable de gestion immobilière
Évolutions professionnelles (P+1)

Gestionnaire d’actifs immobiliers (asset manager)

Gestionnaire de patrimoine immobilier
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PORTEFEUI L L E I MMOBI L I ER
Exemple d’offre
■ Gérant portefeuille logements h/ f
Puteaux (92) A négocier
Administrateur de biens d’investisseurs institutionnels.
Sous la responsabilité du directeur de clientèle, vous
assurez l’ensemble des prestations rendues pour le patri-
moine logements, garantissez la qualité et la fiabilité vis-
à-vis des clients propriétaires locataires. Vous co-animez
les équipes de gérance, planifiez, coordonnez et contrô-
lez les activités administratives comptables et tech-
niques. Vous analysez les éléments statistiques, compta-
bles et budgétaires et faites assurer leur régularisation.
Vous proposez des solutions techniques ou commerciales
permettant de rentabiliser le patrimoine et coordonnez la
prise en charge des nouvelles opérations.
De formation 3e cycle droit immobilier ou similaire vous
justifiez d’une expérience de la gestion immobilière et de
l’encadrement d’équipes de gestion. Déplacements en
région parisienne sur les sites immobiliers.
Source: Apec
TÉMOIGNAGE
Fabienne THOMAS
Responsable de gestion dans le département immobi-
lier d’entreprise, au sein de la société foncière Gecina
«Ma mission principale est la valorisation des immeubles
qui me sont confiés: 100 immeubles pour une surface de
200000 m
2
de bureaux, boutiques et locaux d’activités. »
Titulaire d’une maîtrise de gestion et d’un DESS en écono-
mie de la construction et des activités immobilières avec un
stage effectué au sein du département immobilier tertiaire
des AGF, Fabienne Thomas débute sa carrière à Sefimeg
comme responsable de gestion, où elle a en charge la ges-
tion d’un patrimoine mixte en logements et bureaux en res-
tructuration. En 1999, elle rejoint la société Gecina
(Sefimeg étant absorbée par cette dernière, en juin 1999),
où elle occupe la même fonction.
«Compte tenu de la nouvelle organisation de Gecina, le
métier évolue et, aux compétences classiques, s’ajoutent
d’une manière significative la compétence financière et la
compétence de management de projet. »
En effet, elle est responsable de la gestion locative des
locaux depuis leur mise en location jusqu’à la sortie des
lieux. A ce titre, elle assure un certains nombre d’activités:
signature de contrats, rédaction et négociation des baux
commerciaux et avenants, elle réalise les appels de loyers et
charges, elle gère la relation clientèle sous toutes ses for-
mes (suivi des réclamations, recherche de nouvelles surfa-
ces, etc.).
«Aujourd’hui, je suis responsable du compte d’exploitation
des immeubles que je gère et donc des taux de rentabilité qui
en découlent. J ’ai donc “la main“ pour ajuster mes actions
et trouver les leviers nécessaires pour améliorer les résultats.
Pour cela, je fixe et optimise les loyers et les charges (nou-
veaux entrants et lors des renouvellements de baux). J e suis
amenée à réagir sur les investissements restructurations,
transformations de logements en surfaces de bureaux par
exemple (cette opération demande une dérogation). »
Elle décide de la réalisation ou non de travaux (le respon-
sable technique de l’immeuble apporte les estimations et
devis nécessaires à l’arbitrage).
«En fait, j’exerce sur les immeubles dont j’ai la charge, une
mission d’asset management, de valorisation de ces actifs!»
Le management de projet est aussi une des nouvelles com-
pétences nécessaires à l’exercice de ce métier: en effet, elle
est associée à la direction des programmes à la réalisation
de gros projets de restructuration.
«C’est un métier qui requiert une grande polyvalence et des
connaissances dans beaucoup de domaines: je réalise l’en-
semble de cette mission avec l’appui des services transver-
saux: le service juridique, contentieux, technique, etc. »
Dans le cadre de l’évolution de la structure vers un déve-
loppement du département immobilier d’entreprise,
Fabienne Thomas souhaite élargir ses compétences par
l’exercice d’un poste d’encadrement.
Exemple d’offre
■ Property manager
Paris 40 à 48 k / an
Un administrateur de biens anglo-saxon recherche un
property manager. Chargé de seconder le directeur du pro-
perty management, il assure, aidé de deux assistantes de
gestion, la gestion locative complète d’un patrimoine en
immobilier d’entreprise appartenant à une clientèle d’in-
vestisseurs étrangers (300000m
2
situés en Ile-de-France,
volume en augmentation à très court terme). Missions:
traitement et suivi des baux commerciaux, quittance-
ment, suivi des impayés, vérification des appels de fonds
(syndic externe) et redditions de charges, budgets en liai-
son avec les services comptables et techniques, relations
avec les asset managers et les propriétaires.
35 à 45 ans, expérience très confirmée de la gestion
d’immeubles tertiaires acquise chez un institutionnel, un
conseil ou un administrateur de biens. Bilingue anglais.
Connaissance du logiciel Altaix appréciée. Esprit d’équi-
pe, habitude du reporting dans un environnement inter-
national et fort sens du service.
Source: Apec
GESTI ONNAI RE DE PORTEFEUI LLE I MMOBI LI ER
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A voir aussi
Dans ce document

N°1 - Gestionnaire d’actifs immobiliers
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
81
N°14 - Principal de copropriété
Responsable de copropriété, principal de régie
Le principal de copropriété gère les copropriétés dont le cabinet à la charge sur les
plans administratif, comptable, financier et technique.
Cadre débutant/ junior: entre 25 et 30 k
Cadre confirmé: entre 30 et 60 k pouvant comprendre des primes d’intéressement
■ Directeur de copropriété
■ Copropriétaires
■ Entreprises d’entretien et de
réparation des immeubles
■ Sociétés d’assurance
■ Avocats et huissiers
■ Gardiens d’immeubles
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■ Syndics de copropriété
■ Administrateurs de biens avec
une activité de syndic de
copropriétés
■ Cabinets immobiliers avec
une activité de syndic de
copropriétés
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LE POSTE
Activités principales
Pour mener à bien cette gestion, le principal de coproprié-
tés peut être assisté de gestionnaires (techniques, compta-
bles…), en fonction du nombre de lots à gérer.
Commercialisation

Assurer la qualité de la gestion, la stabilité et la péren-
nité des mandats de gestion dont il a la charge.

Informer les clients et des copropriétaires sur toutes les
démarches entreprises pour le compte de l’immeuble.
Gestion technique

Assurer la maintenance technique et le suivi des réclama-
tions courantes des copropriétaires, les visites des immeu-
bles, les calendriers de l’exécution et des paiements des
travaux, les relations et le suivi des prestataires de servi-
ce (architectes, bureaux de contrôle, entreprises…).

Définir les travaux à engager dans le cadre du budget
courant ou à présenter à l’assemblée générale.

Lancer les appels d’offres auprès des entreprises.

Souscrire les contrats d’entretien pour le compte des pro-
priétaires.

Assurer le suivi des décisions des assemblées générales,
en matière de travaux.

Être le garant de l’exécution du règlement de copropriété
et des décisions issues des assemblées générales ordinai-
res et extraordinaires.
Administratif

Assurer l’ensemble des tâches administratives, financières
et comptables: établissement et contrôle des budgets,
contrôle de la trésorerie des immeubles, vérification des
comptes, mise en place et suivi des procédures de recou-
vrement.

Prévoir et convoquer les assemblées générales et les
conseils syndicaux, puis en assurer la conduite et en
rédiger le compte rendu.

Assurer le suivi de la trésorerie et de la comptabilité de
la copropriété, répartition des charges, règlement des
fournisseurs, en relation avec le responsable comptable
de copropriété.

Déclarer et suivre des sinistres, et être en relation avec
les assureurs.
Les activités secondaires

Réaliser le montage de dossiers de financement et de
subventions (ANAH, ADEME…)

Prendre en charge la gestion de personnel : gardiens,
employés d’immeubles (si ce n’est pas un prestataire de
service qui assure les prestations).
Variabilité des activités
Ses attributions varient en fonction de la nature du mandat
confié et du type de patrimoine.
Dans les logements, les interlocuteurs sont nombreux et les
approches en général moins techniques.
Dans les bureaux, les interlocuteurs sont davantage profes-
sionnels et soucieux de la qualité du service, ainsi que de la
rentabilité.
Dans les résidences de vacances, la gestion des «multipro-
priétés» peut être rendue plus délicate par le grand nombre
d’interlocuteurs et le risque de dégradation du patrimoine.
L’apparition de copropriétés en difficulté a fait émerger un
métier de responsable de copropriété quelque peu différent
de celui du métier de responsable classique. «Gestionnaire
de copropriétés dégradées et en difficultés» ou «syndic
social ». Outre les missions classiques d’un syndic de copro-
priété, il doit mettre en œuvre tous les moyens pour enrayer
les processus de dégradation: identification des dysfonc-
tionnements, définition d’un programme de réhabilitation,
suivi personnalisé des propriétaires et des locataires, réta-
blissement de la gestion collective, maîtrise des charges
Une approche sociale de la gestion est requise dans ce cas.
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LE PROFIL
Diplômes

Maîtrise, DESS, DEA en droit de l’immobilier

Formations spécialisées en immobilier: ICH, ESPI
Expérience
C’est un poste peu ouvert aux débutants, une expérience de
3 à 5 ans dans la gestion immobilière est généralement
requise; cependant des jeunes diplômés avec un stage dans
le secteur immobilier peuvent être recrutés pour un poste
de gestionnaire de copropriétés.
Compétences

Bonnes connaissances techniques du bâtiment pour assu-
rer l’entretien et la maintenance des immeubles.

Bonnes connaissances juridiques, notamment en matière
de droit de la copropriété.
Personnalité

Fibre commerciale, bonne aisance relationnelle avec les
différents copropriétaires.

Leader pour assumer le rôle d’animation et de conduite
de réunions avec les copropriétaires, mais aussi les entre-
prises prestataires.

Aptitudes à la négociation tout en faisant preuve d’auto-
rité pour satisfaire aux exigences des clients en évitant
tout dérapage de gestion.

Gestion des conflits pour sortir de situation de crise ou
négociation dans des situations litigieuses.

Résistant, car la pression des problèmes à résoudre au
quotidien est grande et les horaires des assemblées géné-
rales, souvent mal réparties dans le temps, mobilisent de
nombreuses soirées.
LA MOBILITÉ
Poste précédent (P-1)

Gestionnaire de copropriétés
Évolutions professionnelles (P+1)

Directeur de copropriétés

Chef d’agence

Création d’un cabinet de syndic
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DE COPROPRI ÉTÉ
Exemple d’offre
■ Gestionnaires de copropriétés en difficulté
Paris 25à30 kE / an
Structure affiliée au pacte de Paris et au 1er groupe d’ha-
bitat social en France, nous assurons en vue de leur
redressement la gestion de copropriétés dégradées et en
difficulté appartenant à des populations aux ressources
modestes (25 immeubles environ). Nous recherchons un
nouveau syndic social. Au-delà des missions classiques
d’un syndic de copropriété (gestion courante, préparation
et tenue des assemblées générales, suivi de travaux), il
devra mettre en œuvre tous les moyens pour enrayer les
processus de dégradation: identification des dysfonction-
nements, définition d’un programme de réhabilitation,
suivi personnalisé des propriétaires et locataires,
rétablissement de la gestion collective, maîtrise des
charges…
De formation Bac+4/ 5 (droit immobilier, ICH…) avec une
première expérience ou des stages dans le secteur immo-
bilier. Une bonne connaissance des techniques du bâti-
ment sera un atout. Motivation pour l’immobilier social
nécessaire.
Source: Apec
TÉMOIGNAGE
David HATTEZ
Principal de copropriété chez Foncia Laporte à Paris
«Le principal de copropriété est un homme-orchestre. Il
doit savoir jouer de tous les instruments pour assurer la
pérennité des biens. »
David HATTEZ, 28 ans, a pris ses fonctions de principal de
copropriété chez Foncia depuis le début de l’année 2002.
Diplômé en gestion et logistique, il démarre sa carrière dans
une étude d’huissier de justice où il prend en charge la
gestion d’immeubles.
Cette première expérience l’incite à créer et développer un
cabinet d’administration de biens. Mais très vite il prend
conscience qu’il est difficile pour un jeune diplômé de créer
sa propre structure. Il intègre alors un cabinet indépendant
en tant que gestionnaire de copropriété, mais les possibili-
tés d’évolution sont limitées. Il décide donc de rejoindre le
groupe Foncia.
David HATTEZgère aujourd’hui 50 immeubles, soit près de
1800 lots. Pour mener à bien cette gestion, il est assisté
d’une collaboratrice. Ils assurent ainsi en binôme le suivi
administratif, comptable, juridique et technique de leurs
biens.
Le principal de copropriété chez Foncia est en contact per-
manent et direct avec ses clients. Il est de ce fait le garant
de l’exécution du règlement de copropriété et des décisions
prises en assemblées générales.
«La copropriété est un métier diversifié mais difficile. Il est
donc impératif de maîtriser parfaitement ses dossiers, ce qui
implique une grande rigueur administrative. »
La rigueur, l’organisation, l’implication et le relationnel
sont la clé de voûte du succès.
L’aptitude à la négociation ainsi qu’à la gestion de conflits
est indispensable pour satisfaire aux exigences des clients.
David HATTEZsouhaite se stabiliser chez Foncia et valoriser
ses compétences à travers les méthodes et les procédures du
groupe.
Il aimerait évoluer vers un poste de directeur de copropriété
en cabinet ou rejoindre le service copropriété de la holding.
Exemple d’offre
■ Principal de régie (h/ f)
Lyon 30 à 35 kE / an
Régie d’administration de biens réputée. Vous prendrez
en charge la gestion administrative, juridique, technique
et budgétaire d’un portefeuille de 2200 lots environ Vous
assurerez la gestion au quotidien des immeubles, la pré-
paration et la tenue des assemblées générales et des
conseils syndicaux, la rédaction des procès verbaux, les
commandes, les suivis des travaux et des budgets, la ges-
tion du personnel d’immeubles, mais également la ges-
tion des relations avec les différents intervenants: copro-
priétaires, fournisseurs…
De formation supérieure Bac+4 (Droit…), vous avez une
expérience significative dans la fonction. Vous maîtrisez
les outils bureautiques, vous êtes motivé, consciencieux,
organisé et vous faites preuve d’autorité. Poste évolutif.
Source: Apec
PRI NCI PAL DE COPROPRI ÉTÉ
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A voir aussi
Dans ce document

N°4 - Prospecteur foncier

N°8 - Négociateur en immobilier d’entreprise
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
85
N°15 - Responsable de gestion
immobilière locative
Gestionnaire immobilier, responsable locatif inspecteur de gérance,
gérant, chargé de clientèle
Le responsable de gestion immobilière assure l’ensemble des tâches de gestion locati-
ve d’un patrimoine immobilier, de la désignation du locataire à la clôture du compte
après son départ. Il veille à l’occupation du parc placé sous sa responsabilité et assu-
re l’encaissement des loyers et des charges. Il intègre les multiples facettes de la ges-
tion locative pour assurer la production d’un service cohérent et de qualité pour la
satisfaction du client: gestion administrative, commerciale et technique.
Cadre junior: entre 27 et 32 k
Cadre confirmé: entre 32 et 37 k
Des primes d’intéressement sur résultats peuvent être attribuées (atteintes d’objectifs en
matière de location de biens vacants et de résorption d’impayés de loyer)
■ Directeur du patrimoine ■ Chef d’agence
■ Personnels de l’agence
(administratifs, techniques)
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■ HLM (OP, SA, Coopératives)
■ SEM (Sociétés d’économie
mixte)
■ Investisseurs professionnels
■ Sociétés foncières
■ Assurances, mutuelles,
banques…
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LE POSTE
Activités principales
Avant la mise en location

Gérer la demande locative: enregistrement des demandes
de location (logements, bureaux, commerces).

Recevoir des candidats: visite des locaux et réponse aux
demandes d’informations (localisation, niveau de char-
ges, proximité des transports…).

Analyser des candidatures.

Gérer les attributions.
Durant la vie du bail

Préparer la signature des baux.

Intégrer les données permettant de lancer la facturation.

Réaliser les états des lieux d’entrée et remise des clés au
locataire.

Gérer les réclamations et toutes demandes d’intervention
de la part des locataires.

Gérer les relances des impayés et mettre en œuvre les
procédures pré-contentieuses et contentieuses.

Assurer le suivi et les relances des polices d’assurance des
locataires.

Gérer les dossiers de sinistre en liaison avec le service
technique.
A la fin du bail

Enregistrer les congés des locataires et la réalisation des
états des lieux de sortie.

Établir des soldes de compte des locataires et garantir
l’adéquation des décisions avec les textes juridiques qui
les régissent.
Activités secondaires
Représenter la société lors de commissions: logements
privés ou sociaux, représentation en cas d’impayés aux
commissions FSL (Fonds Solidarité Logement).
Activités éventuelles
Assurer, lors de la livraison de programmes neufs, des perma-
nences sur place pour la commercialisation du patrimoine,
c’est-à-dire sa mise en location, si cela n’est pas fait par ses
chargés de clientèle.
Variabilité des activités
Les activités du responsable de gestion immobilière
peuvent varier en fonction de la nature du patrimoine
géré.

Gestion de bureaux: l’activité est principalement orientée
vers la gestion technique (y compris les aspects hygiène
et sécurité) et la satisfaction des utilisateurs.

Gestion de logements privés (administrateurs de biens):
l’accent est mis sur la gestion locative (impayés et vacan-
ce de logements), sur la recherche et la fidélisation de
bons clients.

Gestion de logements sociaux: dans ce domaine d’activité,
le responsable de gestion immobilière a une approche
sociale de la gestion, notamment pour l’attribution de
logements sociaux (critère d’occupation des logements
avec conditions de ressources), les impayés de loyer (loi
SRU…), etc.
RESPONSABL E DE GESTI ON
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LE PROFIL
Diplômes

Bac+2 minimumde type BTS

Bac+4: maîtrise en droit ou en économie

Formation spécialisée en immobilier ESPI ou ICH.
Expérience
Une première expérience en gestion immobilière est sou-
haitée. Pour les débutants, le statut cadre est octroyé après
une expérience probante.
Compétences

Bonne connaissance de l’ensemble des étapes de la ges-
tion d’un bien (de l’étude des candidatures à la sortie des
lieux).

Capacités d’argumentation, notamment lorsqu’il s’agit de
louer les locaux.

Connaissance des textes juridiques relatifs au logement
afin d’informer les locataires de leurs droits et devoirs.

Maîtrise de la bureautique, notamment pour préparer et
gérer les quittances.
Personnalité

Diplomatie et sens relationnel pour répondre aux diffé-
rentes demandes des occupants, tout au long de la vie du
bail.

Rigueur et organisation pour optimiser le travail.

Adaptation à un environnement en perpétuel mouve-
ment.

Aptitude à gérer les conflits pour sortir de situation de
crise ou négocier dans des situations conflictuelles.
LA MOBILITÉ
Poste précédent (P-1)

Assistant de responsable de gestion immobilière
Évolution professionnelle (P-1)

Chef d’agence
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Exemple d’offre
■ Responsable locatif
Paris 27 à 30 kE / an
Une SA d’HLM parisienne (4000 logements) recrute son
responsable locatif. Rattaché au responsable gestion
locative, vous coordonnez quatre personnes en charge de
la location des logements. Vos missions: attribution des
logements, prévention et suivi de la vacance, maintien de
l’équilibre social, établissement et suivi des tableaux de
bord.
De formation Bac+3/ 4, vous justifiez d’une expérience de
5 ans minimumen gestion locative acquise dans le sec-
teur du logement social. Votre aptitude à l’encadrement,
vos capacités rédactionnelles et relationnelles ainsi que
votre maîtrise des outils informatiques seront les garants
de votre réussite.
Source: Apec
TÉMOIGNAGE
Laurence RESCHE
Responsable d’exploitation dans une SA d’HLMLes
Cités Jardins de la Région Parisienne CJRP (2200
logements).
«Ma mission consiste à encadrer les équipes assurant la
gestion quotidienne du dossier du locataire tant sur le
plan locatif que technique. »
Après une maîtrise de gestion et une formation en informa-
tique, Laurence RESCHE quitte son poste de correspondant
informatique dans une grande structure, pour orienter vers
un métier très opérationnel dans le monde du logement
social. Elle se lance dans cette aventure, et elle découvre un
monde riche, en perpétuel mouvement.
Elle est à la tête d’une équipe de cinq personnes, pour l’ac-
tivité gestion locative: trois chargées de clientèle assurent
l’ensemble de la gestion courante de l’entrée au congé du
locataire: gestion administrative, commerciale essentielle-
ment, la partie technique étant réalisée par une autre équi-
pe, relevant aussi de sa responsabilité. Elle veille à l’occu-
pation du patrimoine, à l’encaissement des loyers et des
charges.
Ce sont ses deux autres collaborateurs qui ont en charge le
pré-contentieux et le contentieux, les apurements des char-
ges et la gestion des aides au logement.
«Nous sommes en train de mettre en place des procédures
informatiques pour rationaliser et optimiser et contrôler le
travail au quotidien. »
«J e fais des points réguliers sur les indicateurs majeurs de
l’activité d’exploitation, à savoir l’évolution des impayés et
du nombre de logements vacants. Ces séances de travail aux-
quelles j’essaie de participer le plus souvent possible me per-
mettent également de rester très proche du terrain. »
L’exercice de ce métier comporte plusieurs exigences: tout
d’abord, celle d’être organisé pour éviter de se laisser
déborder par le quotidien. Ne pas toujours intervenir dans
l’urgence mais anticiper, organiser et gérer un flux régulier
de travail. Il faut aussi être diplomate, car on peut être
amené à gérer des situations conflictuelles, savoir ajuster
son discours à son interlocuteur (aussi bien en interne
qu’en externe), communiquer, apporter des réponses, les
argumenter et surtout avoir «la fibre sociale. »
Aujourd’hui, son objectif principal se résume dans le mot
«qualité»: améliorer le service au quotidien, faire de la
qualité pour satisfaire le client locataire et mettre en place
des indicateurs de performance pour évaluer leur degré de
satisfaction.
RESPONSABLE DE GESTI ON I MMOBI LI ÈRE LOCATI VE
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A voir aussi
Dans ce document

N°10 – Chef d’agence locatif immobilier
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
GESTI ON TECHNI QUE
• N°16 - DIRECTEUR TECHNIQUE
• N°17 - INGÉNIEUR DE MAINTENANCE
• N°18 - RESPONSABLE ENTRETIEN/ MAINTENANCE/ TECHNIQUE
• N°19 - RESPONSABLE DES SERVICES GÉNÉRAUX
• N°20 - RESPONSABLE DE SITE EN FACILITIES MANAGEMENT
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N°16 - Directeur technique
Responsable des bâtiments, responsable immobilier
Le directeur technique assure le maintien et la pérennité du patrimoine ainsi que des
équipements techniques des bâtiments dans un double souci d’optimisation de la qua-
lité du patrimoine immobilier et de maîtrise des charges locatives.
Dans le domaine public: entre 30 et 45 k
Dans le secteur privé: entre 45 et 60 k
■ Directeur général ■ Directeur du patrimoine
■ Direction des investissements
■ Service comptable et financier
■ Service juridique
■ Direction de la gestion locative
■ Prestataires
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■ HLM (OP, SA, Coopératives)
■ SEM (Sociétés d’économie
mixte)
■ Investisseurs professionnels
■ Sociétés foncières
■ Assurances, mutuelles,
banques…
■ Propriétaires publics: État,
établissements publics
■ Toute entreprise possédant
un patrimoine immobilier
important
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LE POSTE
Activités principales
Le directeur technique anime et encadre ses équipes cons-
tituées notamment d’ingénieurs, de chargés d’opérations et
de techniciens.

Élaborer la politique technique de la société en matière
de maintenance et d’améliorations du patrimoine immo-
bilier existant (amélioration et modernisation) grâce à
ses connaissances de l’état physique du patrimoine et des
équipements et à la gestion des bases de données
immeubles.

Élaborer la programmation des travaux: plans plurian-
nuels de travaux pour les GR et GE (Grosses Réparations
et Gros Entretien).

Préparer le budget des travaux.

Lancer les appels d’offres et sélectionne les prestataires.

Être le garant du respect des budgets et des délais de
l’ensemble des chantiers dont il a la charge.

Veiller à l’optimisation technico-économique des chan-
tiers.

Valider les devis chiffrés de ses ingénieurs en regard de
ses objectifs économiques.

Gérer les sinistres (dommages ouvrages, décennale, bien-
nale, assurance propriétaire…).

Négocier les contrats de maintenance et manager les dif-
férents prestataires externes.

Être le garant de la veille réglementaire sur l’ensemble du
patrimoine.

Être force de proposition dans l’élaboration de plan de
patrimoine.
Activités secondaires
Assurer une veille technologique sur l’évolution des tech-
niques des équipements immobiliers (contrôle d’accès, cou-
rants faibles, GTB (gestion technique du bâtiment…)).
Activités éventuelles
Participer à des groupes de travail sur les évolutions orga-
nisationnelles de la structure (répartition des missions et
responsabilités de chaque acteur…).
Variabilité des activités
En fonction de la structure de l’organisme, les missions du
directeur technique sont plus ou moins étendues: il peut
être à la tête d’un service étoffé avec une fonction de mana-
gement développée, mais il peut avoir à assurer le pilotage
de prestataires dans le cadre d’une forte délégation.
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LE PROFIL
Diplômes

Diplômé de l’enseignement technique secondaire ayant
une grande expérience dans cette fonction

Ingénieur généraliste ou spécialisé (ESTP, INSA, Mines,
ENSAM, ESIP…)

Architecte DPLG
Expérience
Il s’agit d’un poste de cadre confirmé, alliant pratique du
management et expérience de l’immobilier.
Compétences

Connaissance souhaitée des techniques, matériaux et
entreprises spécialisées.

Connaissances juridiques notamment en droit des
contrats et bonne connaissance du Code des marchés
publics.

Compétences en matière de programmations de travaux et
de programmations budgétaires.

La pratique d’un logiciel de programmation de travaux
peut être demandée.
Personnalité

Meneur d’hommes et animateur d’équipes.

Esprit d’analyse et compréhension des problèmes dans le
cadre d’un raisonnement global pour faire des choix per-
tinents.

Sens de la négociation, sens commercial et relationnel
développé.

Ténacité et conviction.
LA MOBILITÉ
Postes précédents (P-1)

Ingénieur travaux

Conducteur de travaux

Responsable maintenance immobilière
Évolutions professionnelles (P+1)

Directeur du patrimoine par élargissement des compéten-
ces aux domaines juridiques, commerciaux et sociaux

Gestionnaire d’actifs immobilier (avec compétences
financières développées)
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TECHNI QUE
Exemple d’offre
■ Directeur des services techniques h/ f
Suresnes (92) 35 kE / an
Nous sommes un Office Public d’Aménagement et de la
Construction (2800 logements). Membre du comité de
direction, vous avez pour mission: l’encadrement de trois
techniciens, deux secrétaires et huit ouvriers; la passa-
tion des marchés publiques; le montage d’opérations; la
programmation et l’exécution; la préparation et le suivi
du budget concernant votre champs d’intervention, le
suivi des chantiers, l’animation d’une régie.
A 30 - 40 ans environ, de formation ingénieur en bâti-
ment, vous justifiez d’une expérience dans le logement,
de qualités relationnelles et d’une pratique du manage-
ment. Une connaissance de l’aménagement serait un plus.
Source: Apec
TÉMOIGNAGE
Thierry ZEHLES
Directeur technique à la Cancava
«L’exercice de ce métier repose sur la capacité à faire des
choix de maintenance du patrimoine par la connaissance et
la prise en compte des différentes contraintes: physiques,
techniques, économiques, réglementaires, sociales…»
Thierry ZEHLES a pris ses fonctions de directeur technique
depuis 4 ans.
Architecte de formation, il se forge une solide expérience
dans différents métiers de l’immobilier.
Son parcours professionnel débute dans la maîtrise d’œuvre,
puis il se dirige rapidement vers la maîtrise d’ouvrage, dans
le domaine des études de faisabilité et le montage d’opéra-
tions, au sein d’un Opac (Office d’aménagement et de cons-
truction). Il poursuit dans le domaine particulier du mon-
tage d’opérations de résidences pour personnes âgées
auprès d’un promoteur de logements sociaux (BAPH), et
plus précisément dans la recherche foncière (négociation
avec les collectivités locales). Il intègre une autre structu-
re, en tant que responsable de programmes (constructions
neuves et réhabilitation). C’est à travers les opérations de
réhabilitation qu’il acquiert la dimension patrimoniale de
l’immobilier.
Sa prise de fonction en tant que directeur technique valo-
rise l’ensemble de ses compétences et correspond à son
souhait d’acquérir une expérience de management.
«L’exercice de ce métier repose sur l’expérience, l’aspect théo-
rique est tout à fait insuffisant pour intégrer la véritable
dimension du poste. Si le goût n’est que technique, ce n’est
pas ce métier qu’il faut exercer, car il met en scène beaucoup
d’autres compétences et aptitudes, notamment celles de
gérer la complexité, tout d’abord celle liée à la technique du
bâtiment, des contraintes physiques, de choix et de mise en
œuvre de solutions, de réglementation, mais aussi les aspects
juridiques, le tout dans le cadre d’un budget défini. »
Thierry ZEHLES reconnaît qu’assurer cette mission de main-
tenance et de pérennisation, voire de valorisation du patri-
moine, revient à celle de faire des choix de solutions perti-
nentes, par la bonne visibilité de l’état du patrimoine et la
parfaite connaissance des contraintes. «Il n’y a pas de
maintenance idéale, il y a des choix de maintenance à faire
par rapport à des contraintes. »
La maîtrise des outils informatiques: logiciels de programma-
tions de travaux, de programmations budgétaires, des bases
de données patrimoniales fiables sont autant d’atouts dans la
recherche de cette pertinence (état du patrimoine, historique
des travaux, fiche d’identité des immeubles…). «Il faut adop-
ter une gestion technique globale du patrimoine.»
«Au-delà de mes compétences techniques, juridiques, finan-
cières, je concentre mes efforts sur le management de mon
équipe, mais aussi sur le pilotage des prestataires, dans le
cadre de délégations. Tout cela afin d’optimiser les résultats
du service. »
DI RECTEUR TECHNI QUE
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A voir aussi
Dans ce document

N°1 - Gestionnaire d’actifs immobiliers

N°3 - Ingénieur travaux

N°12 - Directeur du patrimoine

N°18 - Responsable
entretien/ maintenance/ technique
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
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N°17 - Ingénieur de maintenance
Expert technique, expert maintenance
L’ingénieur de maintenance a pour mission, dans sa ou ses spécialités techniques,
d’être l’expert technique auprès des services internes en matière de conservation du
patrimoine immobilier et du bon fonctionnement des immeubles et de leurs équipe-
ments techniques. Il intervient en assistance technique auprès des responsables
techniques opérationnels.
Cadre débutant: entre 30 et 35 k
Cadre confirmé: entre 35 k et 60 k suivant l’expertise technique
■ Directeur technique
■ Directeur du patrimoine
■ Directeur de la gestion
■ Services acheteurs
■ Service des marchés
■ Chefs d’agence
■ Responsables de gestion
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■ SEM (Sociétés d’économie
mixte) et HLM (OPHLM, OPAC,
SA, Coopératives…)
■ Maîtres d’ouvrage privés:
- Promoteurs constructeurs
- Constructeurs de maisons
individuelles
- Sociétés de gestion immobilière
- Cabinets d’administration de
biens
- Sociétés foncières
- Investisseurs professionnels
- Assurances, mutuelles,
banques…
- Entreprise à parc immobilier
important
■ Maîtres d’ouvrages publics
- État
- Collectivités locales
- Établissements publics
■ Mandataires et maîtres
d’ouvrage délégués
■ Sociétés de facilities manage-
ment (gestion des équipements
techniques et des services)
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LE POSTE
Activités principales
Maintenance courante et d’exploitation du patrimoine

Rédiger les dispositions techniques des contrats cadres
de maintenance et d’exploitation (installations ther-
miques, ventilation mécanique contrôlée, ascenseurs,
courants forts et faibles, installations de sécurité, net-
toyage, accueil, sécurité et sûreté, etc.).

Préparer les consultations et analyse les offres en liaison
avec le service des achats ou des marchés.

Mettre en place les dispositions pour le suivi technique
des contrats et le contrôle de la qualité des prestations.
Gros entretien et de grosses réparations

Procéder au diagnostic des équipements et installations

Établir la programmation pluriannuelle des travaux, en
tenant compte, s’il y a lieu, des besoins exprimés par les
chefs d’agence et les chargés de gestion.

Préparer le budget annuel de travaux en fonction des cré-
dits alloués.

Préparer les cahiers des charges techniques des travaux à
réaliser, une fois le budget obtenu

Préparer les consultations et analyser les offres en liaison
avec le service des achats ou des marchés.

Confier la maîtrise d’œuvre de ces travaux à des cabinets
d’ingénierie extérieurs en tant que représentant le maître
d’ouvrage pour la bonne exécution de ces travaux

Engager les travaux avec les entreprises retenues, et en
suivre la réalisation puis assurer la réception.
Améliorations et valorisation du patrimoine

Formuler à la direction technique ou à la direction du patri-
moine des propositions d’amélioration des équipements.

Être consulté pour l’établissement des plans de patrimoi-
ne, documents résultant d’une analyse stratégique du
patrimoine et dont découlent des actions précises sur
chacun de sites.

Réaliser une veille et un contrôle réglementaires afin que
l’organisme propriétaire respecte les textes en vigueur.
Activités secondaires
Assurer une veille technologique sur l’évolution des tech-
niques des équipements immobiliers (contrôle d’accès, cou-
rants faibles, gestion technique du bâtiment…).
Activités éventuelles

Être associé à la réalisation des états des lieux locatifs.

Mettre en place et superviser un logiciel de GMAO(ges-
tion de maintenance assistée par ordinateur) qui, en par-
ticulier, regroupe toutes les données permettant d’assu-
rer la maintenance préventive des équipements (gammes
d’intervention).

Réaliser des missions relatives au traitement des sinistres
dits multirisques (dégâts causés par une tempête, incendie,
etc.) ou ceux provenant de défaillances de la construction.
Variabilité des activités
Les missions de l’ingénieur de maintenance dépendent de sa
ou ses spécialités techniques: certains sont généralistes
(tous corps d’état), d’autres extrêmement spécialisés (cli-
matisation, courants faibles, etc.).
Les missions dépendent aussi de la nature et de la com-
plexité technique du patrimoine géré: immeubles de loge-
ments sociaux, immeubles de grande hauteur, établisse-
ments recevant du public, hôpitaux, etc.
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LE PROFIL
Diplômes

Diplômés de l’enseignement technique secondaire ayant
une grande expérience dans cette fonction

DUT génie civil

CEFORAL (ESCI de l’Ain),

Ingénieur généraliste ou spécialisé (ESTP, INSA, ENSAM,
ESIP…)

Architecte DPLG
Expérience
Ce peut être un poste de débutant dans ce cas, le jeune
cadre assistera un ingénieur maintenance confirmé.
Autrement, un minimum de 3 à 5 ans d’expérience est
requis.
Compétences

Compétences techniques dans une ou plusieurs spéciali-
tés: électricité, thermique, sécurité, etc.

Connaissances juridiques notamment au niveau du droit
des contrats, la connaissance du Code des marchés
publics (le cas échéant).

Connaissance du développement des nouvelles méthodes
de réalisation.

Notions économiques de la construction (estimation des
prix).

Compétences en matière de prévision et de gestion bud-
gétaire.

La pratique d’un logiciel de programmation de travaux
peut être demandée.
Personnalité

Analytique et précis pour analyser les désordres tech-
niques et identifier leurs causes.

Être ouvert et créatif pour proposer des solutions.
LA MOBILITÉ
Poste précédent (P-1)

Ingénieur travaux ou conducteur de travaux dans une
spécialité du second œuvre en particulier dans les fluides
(électricité, chauffage, climatisation)
Évolutions professionnelles (P+1)

Directeur technique immobilier

Responsable maintenance immobilière

Responsable des services généraux
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DE MAI NTENANCE
Exemple d’offre
■ Ingénieur maintenance junior h/ f
Luxembourg 35 kE / an
Bureau d’études, spécialisé en ingénierie de la mainte-
nance et gestion technique du patrimoine immobilier
dispose d’une forte notoriété sur la place de Luxembourg.
Les opérations confiées consistent à auditer et contrôler
le bon fonctionnement d’équipements techniques, gérer
les énergies, superviser les interventions de prestataires
de services, établir rapports et compte rendus de réuni-
ons, réaliser des études techniques et rédiger des cahiers
des charges.
Ingénieur (1 à 2 ans d’exp.) ou technicien supérieur
expérimenté (+de 6 ans d’expérience) électromécanique
et/ ou maintenance et/ ou génie technique du bâtiment,
personne de terrain avec bon niveau rédactionnel, orga-
nisé et bon relationnel. Maîtrise de la bureautique,
connaissance de GMAO, GTCou GTB, MS project 2000 ou
Autocad 2000 est un plus. Allemand demandé. Anglais
apprécié.
Source: Apec
TÉMOIGNAGE
Marc CLIMENCE
Responsable d’entité patrimoniale au sein de la
société foncière Gecina
«J e suis responsable du compte d’exploitation de l’en-
semble des immeubles regroupé au sein de mon entité
patrimoniale. »
«Compte tenu des différentes fusions, la nécessité de revoir
l’organisation pour rationaliser les coûts, préparer l’avenir, en
fonction des arbitrages patrimoniaux et des acquisitions
éventuelles s’est fait sentir. D’une organisation par strates,
où chacun gérait son métier, on est passé à structuration
intégrée, chaque entité patrimoniale est considérée comme
un centre de profits. »
Être responsable de la gestion de 4000à 5000 lots implique
d’être à la recherche constante d’un équilibre entre les
dépenses (budget d’investissement, budget entretien cou-
rant mais aussi grosses réparations et gros entretien…) et
les recettes (loyers, augmentations de loyers, création de
surfaces, valorisation du patrimoine, arbitrage…).
«Voilà le nouveau challenge que je dois relever dans cette
nouvelle organisation!»
Auparavant, cet autodidacte, entré par hasard dans le
métier de l’immobilier en tant que délégué de gérance pour
le compte d’une société immobilière, a occupé la fonction
de responsable de groupes techniques.
A ce titre, il a managé une équipe de cinq techniciens char-
gés de la maintenance, de l’entretien et de la rénovation
d’un patrimoine constitué de 4000 lots. Son objectif a été
la conservation du patrimoine dont il a eu la charge, et le
bon fonctionnement des immeubles et des équipements
techniques.
«C’est un métier directement lié à la valorisation du patri-
moine, le cœur de métier de l’entreprise. »
Dans sa structure, les gros travaux et les grosses réparations
sont en général mis en œuvre par le service technique,
cependant il a été force de propositions dans le cadre de
l’élaboration des plans pluriannuels de travaux.
«Lorsqu’on occupe ce poste, il faut avoir une double compé-
tence: celle de la connaissance technique mais aussi celle du
management et du relationnel. Cette seconde fait parfois
défaut au métier technique en général, aujourd’hui la com-
pétence technique ne suffit plus: il faut savoir communiquer,
présenter, faire passer l’information en direction des locatai-
res et des prestataires. De plus en plus, il faut que le client
ait un interlocuteur unique: à nous ensuite de nous entourer
de l’expertise nécessaire à la résolution du problème. »
Exemple d’offre
■ Responsable maintenance électricité hf
Île-de-france 43 à 46 kE / an
Groupe bancaire, 340000 m
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recrute pour sa direction
immobilière. Vos missions: participer à l’élaboration des
contrats de maintenance et souscriptions d’énergie; ana-
lyser les dysfonctionnements des installations électriques
et préconiser les solutions appropriées; optimiser la
consommation des énergies; coordonner et contrôler les
études et le suivi des travaux courants; planifier et orga-
niser les opérations lourdes de maintenance; assister et
conseiller les équipes travaux neufs dans le cadre de pro-
jets immobiliers; suivre et réceptionner ces travaux;
détecter et proposer les travaux d’amélioration et de réno-
vation des installations; assurer un compte rendu d’acti-
vité régulier ainsi que la mise en place de procédures et
méthodes de travail.
A 30-35 ans environ, de formation ingénieur (ENSAM,
ESME, HEI, INSA…), vous avez une expérience dans l’ex-
ploitation et la maintenance d’ensembles tertiaires
(I.G.H.) dotés d’installations techniques complexes. Des
connaissance en production et distribution de l’électricité
haute et basse tension dans le domaine tertiaire et nor-
mes et règles des installations, outils: GMAO/ GTB/ DAO
et une bonne pratique des logiciels bureautiques.
Source: Apec
INGÉNI EUR DE MAI NTENANCE
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A voir aussi
Dans ce document

N°3 - Ingénieur travaux

N°12 - Directeur technique

N°18 - Responsable
entretien/ maintenance/ technique

N°19 - Responsable des services généraux
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
99
N°18 - Responsable
entretien/ maintenance/
technique
Responsable des bâtiments, responsable de travaux,
responsable de régie technique
Le responsable entretien/ maintenance/ technique optimise les performances du sec-
teur maintenance, en veillant notamment à la rentabilité, à la qualité et à la cohéren-
ce des opérations d’investissement et d’entretien.
Cadre confirmé: entre 35 k et 45 k
■ Directeur du patrimoine ■ Directeur technique
■ Direction administrative et
financière
■ Service du contrôle de gestion
■ Direction de la gestion locative
■ Département clientèle
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■ SEM (Sociétés d’économie
mixte) et HLM (OPHLM, OPAC,
SA, Coopératives…)
■ Maîtres d’ouvrage privés:
- Sociétés de gestion
immobilière
- Cabinets d’administration
de biens
- Sociétés foncières
- Assurances, mutuelles,
banques…
- Entreprises à parc immobilier
important
■ Maîtres d’ouvrages publics:
- État
- Collectivités locales
- Établissements publics
■ Sociétés de facilities manage-
ment (gestion des équipements
techniques et des services).
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LE POSTE
Activités principales
Management

Encadrer et animer une équipe de collaborateurs, techni-
ciens et ouvriers de maintenance, conducteurs de tra-
vaux…

Veiller à la qualification de la filière technique.

Assurer assistance et conseil auprès des conducteurs de
travaux de maintenance dans les domaines du montage
d’opérations, réalisation de diagnostic…
Gestion technique et contrats de maintenance

Programmer les travaux de GR/ GE (gros entretien et grosses
réparations) et en assurer le montage et le suivi technique.

Négocier les contrats de maintenance et les renouvelle-
ments de contrats, dans une optique de maîtrise des
coûts et de développement de la qualité du bâti.

Assurer le suivi de la bonne exécution des prestations.

Élaborer le plan d’entretien dans le cadre de la mainte-
nance préventive et met en place des outils de suivi.

Organiser la maintenance curative.
Gestion financière

Veiller au respect des cahiers des charges, des budgets,
des délais et des impératifs de qualité.

Prévoir les investissements.
Élaboration du plan de patrimoine

Participer à la préparation et à la mise en œuvre de la
politique patrimoniale de la société.

Mettre au point et maintenir le volet technique du plan
stratégique du patrimoine.
Sécurité du patrimoine

Garantir le respect de la législation en termes de sécurité
et d’environnement.

Proposer et mettre en œuvre la politique de la maîtrise
de la sécurité du patrimoine (parc locatif et locaux de
travail du personnel).

Veiller à l’application des différentes normes et au
respect des différents décrets (amiante, plomb…).
Assurances

Établir les déclarations de sinistre pour les dommages
ouvrages.

Assurer le suivi des procédures et la gestion des dossiers.
Activités secondaires

Assurer la veille sur les nouveaux produits et les nouvel-
les normes techniques.

Recenser les préconisations et les prescriptions sur les
produits à mettre en œuvre.

Être responsable de l’élaboration des cahiers des charges
types, des bordereaux de prix, des préconisations et des
prescriptions sur les produits à mettre en œuvre.

Participer à une démarche d’asset management en propo-
sant des priorités d’investissements et de requalification
technique et patrimoniale.

Prendre part à la mise en place de méthodes et d’outils
de gestion du parc.
Variabilité des activités
En fonction de la spécificité de chaque organisme (nature,
nombre de biens, organisation retenue), les attributions
peuvent varier.
On trouve pour ce métier des spécificités relatives au corps
de métier d’appartenance.
Par exemple, le responsable maintenance électricité partici-
pe à l’élaboration des contrats de maintenance et de sous-
cription d’énergie, analyse les dysfonctionnements des
installations électriques et préconise les solutions adap-
tées; enfin, il optimise la consommation d’énergie…
RESPONSABLE ENTRETI EN /
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LE PROFIL
Diplômes

BET ou BTS construction

Diplôme d’ingénieur (ENSAM, ESME, HEI, INSA, ESIP) com-
plété si possible par une formation supérieure en gestion
Expérience
Expérience similaire de 3 à 5 ans ou une première expérience
dans la maintenance immobilière chantier.
Compétences

Compétences techniques du bâtiment.

Connaissance et pratique du code des marchés et de la loi
Maîtrise d’ouvrages publics.
Personnalité

Analytique et précis pour analyser les désordres tech-
niques et identifier les causes.

Ouvert et créatif pour proposer des solutions.
LA MOBILITÉ
Postes précédents (P-1)

Inspecteur d’immeubles

Surveillant technique

Ingénieur de travaux neufs

Ingénieur de maintenance
Évolution professionnelle (P+1)

Responsable de site de facilities management
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MAI NTENANCE / TECHNI QUE
Exemple d’offre
■ Responsable maintenance parc immobilier h/ f
Paris A négocier/ an
Pour un organisme financier régional, assurer la mainte-
nance à moyen et long terme du parc immobilier d’ex-
ploitation et des projets de gros entretiens: Vous contri-
buerez à l’élaboration et au suivi qualitatif et budgétaire
du plan d’entretien des immeubles et équipements. Vous
participerez à la mise en place et au suivi d’une démar-
che d’asset management et proposerez les priorités d’in-
vestissements et de requalification technique et patrimo-
niale. Vous prendrez part à la mise en place de méthodes
et d’outils de gestion du parc.
Diplômé de l’enseignement supérieur en bâtiment, vous
bénéficiez d’une expérience de 5 ans, de préférence sur
des sites d’exploitation tertiaire à forte densité d’équipe-
ments techniques. Vous maîtrisez les techniques d’exper-
tise des dossiers de sinistres.
Source: Apec
TÉMOIGNAGE
Didier PLOUCHART
Responsable de la maintenance du patrimoine à
Patrimoine SA Languedocienne d’HLM
«Le responsable de la maintenance optimise les perfor-
mances du secteur maintenance en veillant à la rentabi-
lité, à la qualité et à la cohérence des opérations d’in-
vestissement et d’entretien. »
Après des études de métreur, c’est un peu par hasard que
Didier PLOUCHARD débute sa carrière dans le secteur HLM:
il a occupé la fonction de responsable de la maintenance du
patrimoine au sein de différentes structures. Depuis 6 ans,
il a en charge la responsabilité de la maintenance de 7500
logements.
«C’est un métier où les domaines d’interventions sont multi-
ples, il faut savoir passer d’un sujet à l’autre. »
Il implique de nombreuses relations avec les maîtres d’œu-
vres, les architectes, les bureaux d’études et de contrôle
(élaboration de diagnostics techniques), CSPS (coordonna-
teur sécurité et protection de la santé), cabinets d’acous-
tique et les entreprises titulaires de contrats d’entretien,
titulaires de marchés de travaux (gros entretien, grosses
réparations et réhabilitations)
«Pour réussir dans ce métier, il faut être un généraliste avec
une bonne approche des différents domaines techniques; il
faut surtout savoir aller chercher les compétences pointues
(ingénierie spécifique) en fonction des problèmes à résoudre.»
Négocier, valider, contrôler, suivre les dossiers sont les
actions quotidiennes du responsable de la maintenance.
Aujourd’hui, nous évoluons plus que jamais dans le cadre de
contraintes économiques, trouver des entreprises en capa-
cité de réaliser des travaux en respectant l’équation
délais/ coût/ qualité, est un challenge au quotidien. De ces
choix découlent la rationalisation et la pertinence de la
politique technique de l’entreprise.
Didier PLOUCHART note que son rôle va plus loin encore,
dans le cadre de la décentralisation de l’organisme en agen-
ces de proximité. Il doit veiller à la bonne application, par
les techniciens d’agence et les régisseurs, des produits
sélectionnés: ce rôle d’interface n’est pas toujours simple à
gérer dans le cadre de relations fonctionnelles.
Autre aspect très important: c’est l’évolution constante de
la réglementation qui le pousse à se mettre à niveau en per-
manence et à opérer une veille technologique (Plan de pré-
vention, CSPS).
Sa participation à l’élaboration d’un plan stratégique de
patrimoine à dix ans le met au devant de la scène en matiè-
re de constitution et alimentation de base de données
(métrés, programmation de travaux), et de la constitution
de la mémoire technique du patrimoine.
RESPONSABLE ENTRETI EN / MAI NTENANCE / TECHNI QUE
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A voir aussi
Dans ce document

N°3 - Ingénieur travaux

N°12 - Directeur du patrimoine

N°17 - Ingénieur de maintenance

N°19 – Responsable des services généraux
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°3.4 – Entretien-maintenance, travaux neufs,
sécurité

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
103
N°19 - Responsable des services
généraux
Responsables des moyens généraux, responsable des affaires générales,
responsable de la logistique ou «facilities manager» interne
Le responsable des services généraux coordonne l’ensemble des activités concernant la
gestion, l’entretien et la sécurité de l’immobilier de l’entreprise (services, installa-
tions, équipements). Ainsi, il contribue à la réalisation des objectifs stratégiques de
l’entreprise par la mise à disposition de la meilleure infrastructure dans le cadre des
budgets alloués.
Cadre confirmé: entre 45 à 60 k
L’échelle des salaires de la fonction est très large, en raison de multiples critères dont elle
dépend: contenu du poste, niveau de sous-traitance, nombre de m
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et de sites à gérer,
nombre de personnes à manager…
■ Direction générale
■ Direction administrative et
financière
■ Secrétariat général
■ Direction des ressources
humaines
■ Directeur immobilier
■ Services financier et juridique ■ Prestataires
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■ Propriétaires publics (État,
régions, département, communes)
■ Établissements publics
(hôpitaux, universités…)
■ Grandes entreprises
propriétaires ou locataires
d’un important patrimoine
immobilier
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LE POSTE
Activités principales
Gestion technique

Assurer le suivi de la maintenance et de l’entretien des
immeubles, et être responsable des travaux et de la négo-
ciation des contrats d’entretien.

Gérer l’ensemble des approvisionnements de l’entreprise.

Arbitrer entre «faire» et «faire-faire» et pouvoir si
besoin, recourir à des prestataires extérieurs, en externa-
lisant un certain nombre de prestations ou de services.
Organisation interne

Animer et motiver des équipes (administratifs, techni-
ciens, accueil…).

Assurer la rédaction et le suivi des plans opérationnels.
Économie et finance

Élaborer le budget puis en assurer le suivi.

Négocier avec les autres directions et services.

Déterminer les prix de revient et les coûts des différentes
activités.

Assurer les relations avec les clients internes et être le
garant de la sécurité des personnes et des biens dans les
locaux.
Activités secondaires

Évaluer et assurer les possibilités de développement des
collaborateurs directs en vue de la réalisation des objec-
tifs fixés.

Veiller en permanence à bien comprendre les besoins des
salariés dans leur entreprise spécifique et y apporter des
solutions adaptées.

Organiser et superviser les déménagements.
Variabilité des activités

Les activités du responsable des services généraux peu-
vent varier, notamment lorsqu’il met en application un
concept d’externalisation et/ ou de sous-traitance de
tout ou partie des fonctions «support».

Dans le cas extrême, où toutes les activités «support»
sont externalisées, le responsable des services généraux
devient le gestionnaire des contrats confiés à un ou des
prestataires. Il peut prendre le nomde facility manager.

C’est un métier au contour «élastique», et selon les
entreprises, la fonction peut varier de «l’intendance» à
un poste de cadre de haut niveau regroupant des respon-
sabilités fonctionnelles, d’achats, de gestion immobilière
et financière.
RESPONSABL E DES
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LE PROFIL
Diplômes

DUT de l’université de Marne-la-Vallée

Bac+4 filières économiques et de gestion

Diplôme d’école d’ingénieurs

Mastère ESTP, etc.
Expérience
C’est un poste de confirmé avec de multiples compétences
(technique, achats, organisation…) qui est peu accessible
aux cadres de moins de 35 ans. Cependant, il existe des pos-
tes d’adjoint.
Compétences

Gestion prévisionnelle, budgets, contrôle de gestion,
tableaux de bord, benchmarking, réduction de coûts.

Achats: consultations, négociation, gestion des contrats
des fournisseurs et prestataires, relations avec les presta-
taires ou partenaires externes.

Technologie et veille technologique: bâtiments, équipe-
ments techniques, matériels, etc.

Bureautique, réseaux, progiciels et logiciels spécialisés

Langues étrangères, en raison de l’internationalisation
des marchés, mais l’anglais est la règle.

Aptitude à la négociation en interne et avec les presta-
taires.
Personnalité

Être orienté vers le client interne et la société pour assu-
mer le rôle d’encadrement et d’animation d’équipes hété-
rogènes.

Être logique, pratique et méthodique pour optimiser le
fonctionnement du service.
LA MOBILITÉ
Postes précédents (P-1)

Ingénieur space planning

Architecte DPLG, ESA

Responsable entretien/ maintenance
Évolutions professionnelles (P+1)

Acheteur de prestations

Directeur immobilier

Responsable de site en facilities management
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SERVI CES GÉNÉRAUX
Exemple d’offre
■ Responsable des moyens généraux
Paris 49 à 53 kE / an
Une importante société du secteur immobilier recherche
un responsable des moyens généraux. Rattaché à la direc-
tion Organisation et Informatique, vous encadrez une
équipe de cinq collaborateurs au service de 250 person-
nes au siège et de 250 personnes réparties dans les
immeubles appartenant à l’entreprise. Vous assurez le
pilotage et le contrôle de: la gestion des locaux et des
moyens généraux (aménagement et entretien des espaces
et installations, suivi des prestataires et contrats); la
gestion de la télécommunication, de l’accueil et de la
sécurité; la gestion du restaurant inter-entreprises; l’or-
ganisation des transferts. Vous participez aux projets d’é-
volution des outils de travail des collaborateurs de l’en-
treprise.
Formation Bac+2 minimum; expérience d’au moins cinq
ans en grande entreprise dans la gestion de bâtiment
et/ ou les services généraux. Rigueur, méthode, initiative
et sens de la relation client. Connaissances bureautiques.
Source: Apec
TÉMOIGNAGE
Annie ROUSSEY
Directrice des services généraux, au sein du groupe
de communication DDB
«Ma mission consiste à gérer certains métiers des fonc-
tions supports de l’entreprise permettant au groupe DDB
de réaliser son cœur de métier dans un environnement
confortable et productif, en parfaite adéquation avec ses
besoins en termes d’image de marque, de ressources, de
disponibilité de respect et d’anticipation de ses besoins. »
Après des études de droit, un début de carrière dans diver-
ses fonctions touchant à l’administration, à la gestion et à
l’organisation d’événements, elle prit en charge pendant
4 ans les services généraux d’une agence de communication
internationale, avant de rejoindre le groupe DDB pour lequel
elle gère les métiers de l’immobilier, des achats hors pro-
duction et des services généraux.
Un métier généraliste, très polyvalent, qui s’articule sur des
dizaines d’autres qui en constituent la face visible.
Ainsi elle nomme:
• Les métiers de l’immobilier: recherche d’immeubles en
location, audit des surfaces, architecture d’intérieur et
travaux, aménagements et déménagements, gestion
administrative et financière, rédaction et négociation des
baux, gestion des opérations de maintenance et d’entre-
tien des immeubles; le groupe DDB est aujourd’hui
implanté dans 18 sites en région parisienne et 15 en pro-
vince, pour une surface totale de 25000m
2
.
• Les métiers des achats hors production: dans le cadre des
achats hors production du groupe DDB, elle permet à
chaque filiale du groupe d’avoir accès à une possible glo-
balisation porteuse d’économies d’échelles pour l’ensem-
ble des achats des frais généraux (biens et services).
• Les métiers des services généraux: principalement assurés
dans l’immeuble siège social du groupe (800 personnes).
Elle gère la plus large palette des métiers de services:
reprographie, flotte automobile, voyages, courrier, audio-
visuel, accueil, télécommunications…
Le métier des services généraux, nous confie-t-elle, s’il est
réalisé avec la passion qu’il mérite, est l’une des très rares
fonctions qui mette un manager en situation de chef d’en-
treprise. C’est un métier extrêmement complet qui nécessi-
te des compétences de manager et de communication, mais
également un très forte capacité à organiser, décider, gérer
des masses financières considérables.
«Être directeur des services généraux à l’aube du 3
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millénai-
re, c’est participer pleinement à l’évolution des entreprises
dans lesquelles nous exerçons aux côtés des équipes de direc-
tion générale qui savent aujourd’hui en mesurer plus juste-
ment l’importance. »
C’est grâce à ces valeurs que le métier de direction des ser-
vices généraux sort aujourd’hui de son manteau de discré-
tion pour s’imposer comme support incontournable de l’é-
volution des entreprises. C’est un métier de passion dont
l’intérêt sans cesse renouvelé par la pluralité des dossiers
traités ne s’érode jamais.
RESPONSABLE DES SERVI CES GÉNÉRAUX
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A voir aussi
Dans ce document

N°11 - Directeur immobilier

N°18 - Responsable
entretien/ maintenance/ technique

N°20 - Responsable de site en facilities
management
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°3.4 - Entretien-maintenance, travaux neufs,
sécurité

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
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N°20 - Responsable de site
en facilities management
Responsable d’affaires
Le responsable de site met en œuvre et développe des activités de facilities manage-
ment immobilier en garantissant des niveaux de qualité de services définis contrac-
tuellement et ce, dans des conditions de profitabilité demandées par la direction géné-
rale. Son rôle est d’assurer la gestion et l’exploitation d’immeubles, tant en termes de
travaux que de services aux locataires, pour le compte des sociétés clientes dans un
souci de maîtrise des coûts et d’amélioration des performances.
Cadre junior: entre 30 et 40 k
Cadre confirmé: entre 40 et 60 k
L’échelle des salaires de la fonction est très ouverte, en raison des multiples critères dont elle
dépend: contenu du poste, niveau de sous-traitance, nombre de m
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et de sites à gérer,
le nombre de personnes à manager…
■ Direction des sites ■ Directeur régional
■ Direction commerciale ■ Prestataires
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■ Sociétés de facilities
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LE POSTE
Activités principales
Management

Animer, diriger et organiser son équipe dans un souci
d’optimisation des moyens humains et matériels.

Faire appliquer la législation sociale et les directives de
la direction des ressources humaines.
Exploitation

Assurer la maintenance des installations par l’élabora-
tion, la mise en place et le suivi des programmes de
maintenance.

Élaborer et soumettre à la direction technique d’exploita-
tion les chiffrages des devis ou travaux supplémentaires.

Gérer les réclamations des clients.

Établir et suivre les budgets de fonctionnement et d’in-
vestissement du service et être responsable de leur tenue.

Finaliser les rapports d’exploitation du site: reporting
techniques et commerciaux

Proposer le budget d’investissement des travaux propriétaires.

Établir le cahier des charges des prestations.

Vérifier l’adéquation entre le contrat ou le cahier des
charges et les contrats de sous-traitance.

Suivre et contrôler les contrats sous-traités en liaison
avec la direction technique d’exploitation: des tâches
multitechniques et multiservices par le personnel (de la
société ou des sous traitants).

Rendre compte à sa direction des événements marquants
liés à l’exécution des contrats.
Commercialisation

Établir des offres commerciales en réponse aux demandes
de travaux des clients.

Contribuer à l’optimisation des coûts et à l’amélioration
de la qualité de services.

Développer le périmètre de ses prestations sur le site.
Réglementation

Proposer et mettre en œuvre toutes mesures correctives
aux fins de respecter les obligations légales, réglemen-
taires ou contractuelles.

Faire strictement appliquer la législation en matière d’hy-
giène et de sécurité et la mettre en œuvre pour que
soient assurées à tout moment la santé et la sécurité du
personnel.

Élaborer, faire approuver et appliquer les plans de pré-
ventions.

Garantir le respect de la réglementation environnementa-
les au niveau des installations et des activités de l’organisme.
Activités secondaires

Être attentif aux opportunités externes qu’il transmet à la
direction commerciale.

Promouvoir la politique qualité et environnement de la
société au sein de son service et auprès des sous-trai-
tants.
Variabilité des activités
En fonction des prérogatives données par l’organis-
me, plusieurs schémas sont envisageables

Contrat «unique» par lequel le donneur d’ordre confie un
ensemble de prestations à l’entreprise de facilities mana-
gement. Le responsable de site FM réalise directement
une part plus ou moins importantes de ces prestations.

Mission confiée à une entreprise de FM qui assure les
fonctions de management et de pilotage du ou des
contrats multitechniques (pour les missions techniques)
ou multiservices (pour les services à l’occupant), par l’in-
termédiaire du responsable de site.
RESPONSABL E DE SI TE
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LE PROFIL
Diplômes
Une formation spécialisée est impérative

BTS ou DUT bâtiment

Ingénieur ESTP

Architecte DPLG

Mastère facilities management de l’ESTP
Expérience
Une expérience de 3 à 5 ans dans la fonction est générale-
ment requise. Cependant, il existe quelques postes de
juniors avec une première expérience.
Compétences

En site tertiaire ou site industriel, bonnes notions d’élec-
tricité et de climatisation.

Bonnes connaissances en matière de réglementation sur
l’environnement.

Maîtriser l’établissement et le suivi de budget.

Savoir élaborer une offre commerciale pour répondre aux
besoins des clients.

Savoir manager des sous-traitants afin d’obtenir les
meilleures prestations possibles.
Personnalité

Bonnes capacités relationnelles et commerciales pour
développer l’activité.

Esprit de synthèse face à des problèmes multiples.
LA MOBILITÉ
Postes précédents (P-1)

Acheteurs de prestations de maintenance

Responsable entretien/ maintenance/ technique
Évolution professionnelle (P+1)

Responsable multi-sites en facilties management
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EN FACI L I TI ES MANAGEMENT
Exemple d’offre
■ Directeur de site tertiaire h/ f
Paris 55 kE / an
Filiale d’un leader opérateur immobilier, gestion et
exploitation d’immeubles tertiaires (facilities manage-
ment): fonction technique et services aux entreprises
occupantes. 100 personnes, 450 locataires, 300 MF de
services généraux. Direction d’une équipe pour gérer des
locataires et exploiter des locaux d’un important site ter-
tiaire de référence parisien. Budget d’exploitation du
site: 32MF. Perspectives d’évolution dans le Groupe pour
de plus larges responsabilités dont l’international.
Ingénieur ESTP ou généraliste technique, architecte.
Expérience dans un poste similaire pour des immeubles
tertiaires en liaison avec des asset managers, property
managers et groupes sous-traitants. Bon gestionnaire
potentiel pour évoluer. Excellents contacts.
Source: Apec
TÉMOIGNAGE
Alain GROUT
Directeur de la formation et du campus chez Faceo
Systems
«Fournir au client un service au meilleur rapport
qualité/ coût. »
Il vient d’être nommé à ce poste pour construire et mettre
en place les outils nécessaires à qualifier les métiers du
facilities management. «C’est un métier nouveau, où tout
est à inventer et où le potentiel humain constitue la clé de
voûte de notre réussite. »
Avant d’accéder à ces fonctions, il a exercé, au sein de la
structure Thomson Gestion Immobilière, le métier de
responsable de site puis de responsable de la région nord de
Paris (150000m
2
et une centaine de personnes à manager).
«Le responsable de site a une double compétence: la pre-
mière est le management du personnel et la seconde, la ges-
tion du patrimoine ainsi que l’exploitation et la maintenan-
ce des sites pour le compte des différents clients. »
Trois mots clés
• Les clients: l’objectif majeur est de garantir les niveaux
de qualité de services définis contractuellement. On peut
noter que la réalisation de cet objectif est récompensée par
une prime liée au degré de satisfaction du client (enquête
annuelle établie à partir de différents critères – réactivité,
qualité et maîtrise des coûts…).
«Cette approche client doit être développée, ce qui n’est pas
aisé car compte tenu de l’historique de la société, la difficul-
té est de passer d’une relation hiérarchique à une relation
fournisseur/ client. »
• Le personnel: animer et diriger son équipe sur le site
mais aussi organiser l’activité dans un souci d’optimisation
des moyens humains et matériels constituent l’activité de
base du responsable de site; elle n’est pas toujours facile à
gérer car les équipes sont très hétérogènes.
• La technique: assurer la maintenance des installations
qui lui sont confiées; suivre les contrats sous traités, et
contrôler l’exécution des tâches multi techniques et multi-
services du personnel ; gérer les budget d’investissement et
de fonctionnement du site; appliquer les réglementations
environnementales au niveau des installations qui sont
confiées, et l’application de la législation en matière d’hy-
giène et de sécurité sont les autres prérogatives du respon-
sable de site.
«Compte tenu de la diversité des activités du responsable de
site, il est indispensable d’être très réactif et répondre au
quart de tour aux sollicitations des clients. Il faut être capa-
ble de développer et entretenir de bonnes relations avec les
clients et les fournisseurs. »
Les métiers du facilities management sont en plein essor et
offrent des débouchés intéressants.
Exemple d’offre
■ Responsable de site
Île-de-France 34 kE / an
Groupe européen spécialisé dans le facilities management
de sites tertiaires ou industriels. Vous optimisez la ges-
tion et le fonctionnement du site dans le cadre d’enga-
gements contractuels de progrès et enrichissez le contrat
par de nouvelles prestations. Vous recherchez et assurez
la mise en œuvre des solutions techniques et services
adaptés aux besoins des clients (climatisation, chauffa-
ge, courants forts, courants faibles, courrier, nettoyage,
téléphone…). Vous animez une équipe de onze1 person-
nes, coordonnez et contrôlez l’intervention de sous trai-
tants.
De formation ingénieur généraliste ou technique bâti-
ment, vous justifiez d’une exp. dans les métiers de servi-
ce aux bâtiments, maintenance technique. Doté de bon-
nes capacités relationnelles, vous êtes force de proposi-
tion, rigoureux et organisé.
Source: Apec
RESPONSABLE DE SI TE EN FACI LI TI ES MANAGEMENT
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A voir aussi
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N°18 - Responsable
entretien/ maintenance/ technique
Les fiches Fonctions. Collection Métiers

N°3.4 - Entretien-maintenance, travaux neufs,
sécurité

N°6.3 - Les métiers de l’immobilier
Les fiches Secteurs. Collection Métiers

N°17 - Immobilier
Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique «marché»
POUR ALLER PLUS LOI N
• ASSOCIATIONS, FÉDÉRATIONS PROFESSIONNELLES…
• ÉTABLISSEMENTS DE FORMATION
• RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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Associations,
organismes
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ADEME
(Agence de l’Environnement et de la Maîtrise
de l’Énergie)
27, rue Louis-Vicat - 75015 Paris
www.ademe.fr
ANAH
(Agence Nationale pour l’Amélioration de l’Habitat)
17, rue de la Paix - 75002 Paris
www.anah.fr
APOGEE
(Institut français du management immobilier)
11, boulevard Brune - 75682 Paris Cedex 14
www.apogee-perigee.com
ASPIM
(Association professionnelle des sociétés civiles
de placement immobilier)
18, rue de Vienne - 75008 Paris
www.aspim.asso.fr
ARSEG
(Association des Responsables de Services Généraux)
24, rue J acques-Ibert - 92300 Levallois-Perret
www.arseg.asso.fr
CAPEB
(Confédération de l’Artisanat et des Petites
Entreprises du Bâtiment)
46, avenue d’Ivry - 75013 Paris
www.capeb.fr
CARGIM
(Compagnie des Architectes chargés de la Gestion
et de l’entretien des Immeubles)
8 bis, avenue Percier - 75008 Paris
www.cargim.com
CEFLU
(Centre d’Étude et de Formation pour le Logement
et l’Urbanisme)
5, rue de Vienne - 75008 Paris
www.ceflu.fr
Chambre syndicale des Experts immobiliers
de France
129, rue du Faubourg-Saint-Honoré - 75008 Paris
CNAB
(Confédération Nationale des Administrateurs de
Biens)
53, rue du Rocher - 75008 Paris
www.cnab.fr
Conseil Supérieur du Notariat
31, rue du Général-Foy - 75008 Paris
www.notaires.fr
COPREC
(Confédération des Organismes Professionnels de
Prévention et de Contrôle)
Les Quadrants - 3, avenue du Centre
78182 Saint-Quentin-en-Yvelines Cedex
ESH
(Entreprises sociales pour l’Habitat)
Fédération Nationale des Sociétés Anonymes
et fondations d’HLM
14, rue Lord-Byron - 75008 Paris
www.esh-fr.org
Fédération Nationale des Offices Publics d’HLM
(OPHLM)
et d’Aménagement et de Construction
(OPAC)
14, rue Lord-Byron - 75384 Paris Cedex 08
www.offices-hlm.org
Fédération Nationales des Sociétés Coopératives
d’HLM
14, rue Lord-Byron - 75384 Paris Cedex 08
www.coophlm.org
FFB
(Fédération Française du Bâtiment)
9, rue de La Pérouse - 75016 Paris
www.ffbâtiment.fr
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FIABCI
(Fédération internationale des professions immobilières)
23, avenue Bosquet - 75007 Paris
FNAIM
(Fédération Nationale de l’Immobilier)
129, rue du Faubourg-Saint-Honoré - 75008 Paris
www.fnaim.fr
FNPC
(Fédération Nationale des Promoteurs-Constructeurs)
106, rue de l’Université - 75007 Paris
www.fnpc.fr
FNSEM
(Fédération Nationale des Sociétés d’Économie Mixte)
11-15, rue Saint-Georges - 75009 Paris
www.fnsem.asso.fr
FSIF
(Fédération des Sociétés Immobilières et Foncières)
48, rue de Rome - 75008 Paris
Ministère de l’Équipement, des Transports,
du Logement, du Tourisme et de la Mer
Secrétariat d’État au Logement
La Grande Arche - 92055 La Défense Cedex
www.logement.equipement.gouv.fr
Ordre des Géomètres-Experts
40, avenue Hoche - 75008 Paris
www.geometre-expert.fr
SNPI
(Syndicat National des Professions Immobilières)
26, avenue Victor-Hugo - 75116 Paris
www.snpi.com
SYPEMI
(Syndicat Professionnel des Entreprises de
Multiservice Immobilier et de facilities management)
28, rue de la Pépinière - 75008 Paris
www.sypemi.com
UNAPOC
(Union nationale des professionnels de la coordination
en OPC, sécurité et protection de la santé)
6 au 12, rue Raffet - 75016 Paris
UNCMI
(Union Nationale des Constructeurs de Maisons
Individuelles)
3, avenue du Président-Wilson - 75016 Paris
www.uncmi.org
UNFOHLM
(Union Nationale des Fédérations d’Organismes
d’Habitations
à Loyer Modéré)
14, rue Lord-Byron - 75384 Paris Cedex 08
www.union-hlm.org
Union Générale des Notaires de France
73, boulevard Malesherbes - 75008 Paris
UNPI
(Union Nationale de la Propriété Immobilière)
11, quai Anatole-France - 75007 Paris
www.unpi.org
UNTEC
(Union Nationale des Techniciens Economistes de la
Construction)
8, avenue Percier - 75008 Paris
www.untec.com
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Etablissements de
formation
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École Centrale Paris
Grande Voie des Vignes
92295 Chatenay-Malabry Cedex
www.ecp.fr
École Nationale des Travaux Publics de l’État
Rue Maurice-Audin - 69518 Vaulx-en-Velin Cedex
www.entpe.fr
École Polytechnique
91128 Palaiseau Cedex
www.polytechnique.fr
EFAB
(École Française des Administrateurs de Biens)
179, rue de Charonne - 75011 Paris
www.efab.fr
Elegia Formation
80, avenue de la Marne - 92546 Montrouge Cedex
ENPC
(École Nationale des Ponts et Chaussées)
28, rue de Saints-Pères - 75007 Paris
www.enpc.fr
ENSAM
(École Nationale Supérieure des Arts et Métiers)
151, boulevard de l’Hôpital - 75013 Paris
www.paris.ensam.fr
ESCI DE L’AIN
(École Supérieure de Commerce et d’Industrie de l’Ain)
CEFORAL
Rue Henri-de-Boissieu - 01005 Bourg-En-Bresse
Cedex
www.esci-ain.fr
ESCP - EAP
(European school of management)
79, avenue de la République - 75011 Paris
www.escp.fr
ESPI
(École Supérieure des Professions Immobilières)
2, villa du Mont-Tonnerre - 75015 Paris
www.espi.asso.fr
ESSEC
(École Supérieure des Sciences Économiques et
Commerciales)
Avenue Bernard-Hirsch - 95021 Cergy-Pontoise Cedex
www.essec.fr
ESTP
(École Spéciale des Travaux Publics)
57, boulevard Saint-Germain - 75005 Paris
www.estp.fr
HEI
(École des Hautes Études Industrielles)
13, rue de Toul - 59046 Lille Cedex
www.hei.fr
ICH
(Institut d’études économiques et juridiques appli-
quées à la Construction et à l’Habitat)
Formation au CnamParis et dans les antennes
ICH en région
2, rue Conté - 75141 Paris Cedex 03
www.cnam.fr/ home/ formations/ droit/ ich_dpl.htm
IEIF
(Institut de l’Épargne Immobilière et Foncière)
23, boulevard Poissonnière - 75002 Paris
www.ieif.fr
IFMO
(Institut de Formation à la Maîtrise d’Ouvrage)
15, rue de Châteaubriand - 75008 Paris
www.union-hlm.org/ ifmo
INSA
(Institut National des Sciences Appliquées)
20, rue Albert-Einstein - 69621 Villeurbanne Cedex
www.insa-lyon.fr
Université Paris IX Dauphine
Place du Maréchal-de-Lattre-de-Tassigny
75775 Paris Cedex 16
www.dauphine.fr
IUT
Marne la Vallée
Cité Descartes
2, rue Alber- Einstein - 77420 Champs-sur-Marne
www.univ-mlv.fr
Références
bibliographiques
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LIVRES
Les métiers de l’immobilier
B. Charluet, C. Cuinat, P. Le Palec, B. Trébosc,
K. Schmitt-J aegert
Éditions du Puits Fleuri - 2000
Les métiers de l’immobilier
Laure Montesinos
L’Étudiant - 2001
Guide pratique du management immobilier
Apogée - 2000
ARTICLES ET REVUES
Administrer
(mensuel)
SARL Publications Administrer
53, rue du Rocher - 75008 Paris
Tél. : 0142936055
Informations FNAIMjuridiques et pratiques
(mensuel)
Fédération Nationale de l’Immobilier (FNAIM)
129, rue du Faubourg-Saint-Honoré - 75008 Paris
Tél. : 0144207700
www.fnaim.fr
Le Moniteur des Travaux Publics et du Bâtiment
(hebdomadaire)
17, rue d’Uzès - 75002 Paris
www.lemoniteurbtp.com
AJDI - Actualité Juridique, Droit Immobilier
(mensuel)
Éditions Dalloz
31-35, rue Froidevaux - 75685 Paris Cedex 14
L’Information immobilière
(mensuel)
La Presse Immobilière
11, quai Anatole-France - 75007 paris
Éditions Insignia Bourdais
www.editionsbourdais.com
Publications des Éditions Bourdais et base de
données d’ouvrages consacrés à l’immobilier
d’entreprise, au logement, à l’urbanisme, au droit et
à la fiscalité immobilière (à commander en ligne)
SITES INTERNET
www.immocarrieres.com
Site de recrutement en ligne exclusivement dédié
aux métiers de l’immobilier.
www.fmservices.com
Portail des achats, des services généraux
et du facilities management
www.anil.org
Site de l’ANIL (Agence Nationale pour l’Information
sur le Logement) où trouver les adresses des diffé-
rentes agences départementales (ADIL).
ANNEXES
• QUELQUES ACTEURS MAJ EURS
• ABRÉVIATIONS
• LEXIQUE
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Quelques
acteurs majeurs
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Raison sociale Activité Appartenance à un groupe
Altys gestion d’immobilier d’entreprise, Filiale de Sodexho Alliance
facilities management
Archon Group asset management
Bouygues immobilier promoteur généraliste
Cogedim promoteur généraliste
Comadim conseil et gestion d’immobilier d’entreprise, Filiale de Meunier
facilities management, ingénierie technique
Dalkia gestion des énergies et des fluides, Filiale de Vivendi
facilities management Environnement et EDF
Difa fonds d’investissement immobilier allemand
Eiffage immobilier promoteur-constructeur
Elyo gestion des énergies et des fluides, Filiale de Tractebel (Suez)
gestion et maintenance des équipements
techniques, facilities management
Exprimm entreprise de multiservices, Filiale de Bouygues Construction
de la maintenance du patrimoine
à la délégation des services généraux
Faceo facilities management, Filiale de Thalès
gestion d’immobilier d’entreprise
Foncia transaction, syndic, gérant,
conseil en immobilier d’entreprise, loueur,
gérant de SCPI, mandataire
Foncière 1% association ayant pour objet le développement
de l’offre locative destinée en priorité
aux salariés des entreprises assujetties
au 1% logement
GE Capital UIS investissements et financements immobiliers, Filiale de General Electric
asset management
Gecina foncière d’habitations, de bureaux
et de commerces
Groupe 3F construction et gestion de logements sociaux Dont Immobilière 3F, SA d’HLM
Hammerson foncière franco-britannique de bureaux
et de centres commerciaux
Insignia Bourdais transaction, conseil, administration de biens,
expertise
J ones Lang LaSalle conseil et gestion d’immobilier d’entreprise,
conseil et gestion en investissements immobiliers
Kaufman & Broad promoteur généraliste
Klépierre foncière de bureaux et de centres commerciaux Filiale de BNP-Paribas
Filiale: SEGECE
Meunier promoteur généraliste, administration de biens, Filiale de BNP-Paribas
commercialisation de logements neufs Filiales: Sinvim, Comadim
Nexity promotion, assistance à maîtrise d’ouvrage Filiales: George V, Sari, Coteba
Omnitec facilities management concernant l’ensemble Filiale de Forclum(groupe Eiffage)
des services généraux
Perexia transaction, administration de biens, Filiale du Crédit Foncier
gestion de logements et immobilier d’entreprise (Caisse d’Épargne)
Filiales: Gestrim, Sagi
Promogim promoteur d’immobilier résidentiel
SCICDéveloppement conseil, expertise, assistant maître d’ouvrage, Filiales: GFF, G3A…
promotion, transaction…
Simco foncière d’habitations, de bureaux
et de commerces
Société Foncière foncière de bureaux, de commerces
Lyonnaise et d’habitations
Unibail foncière de bureaux, de centres commerciaux
et de complexes d’exposition et de congrès
Vendôme Rome – VRSI transaction, services immobiliers, Filiale: Auguste-Thouard…
gestion d’immobilier d’habitation,
de loisir, résidences étudiants, gérant de SCPI
Vinci construction, travaux routiers, concessions, Filiale: GTIE
technologies de l’information et des énergies
Source: Apec, 2002
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bréviations
et sigles
APL
Aide Personnalisée au Logement
BTP
Bâtiment et Travaux Publics
CDEC
Commission Départementale d’Équipement Commercial
CHSCT
Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail
COS
Coefficient d’Occupation du Sol
CSPS
Coordonnateur Sécurité et Protection de la Santé
DCF
Discounted Cash Flows
DDE
Direction Départementale de l’Équipement
DIUO
Dossier d’Intervention Ultérieure sur l’Ouvrage
DNTS
Diplôme National de Technologie Spécialisée (bac+3)
DSQ
Développement Social des Quartiers
DSU
Développement Social Urbain
DTU
Document Technique Unifié
EIC
Ensemble Immobilier Complexe
ERP
Enterprise Ressources Planning
ERP
Etablissement Recevant du Public
FM
Facilities Management
GIP
Groupement d’Intérêt Public
GMAO
Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur
GPU
Grand Projet Urbain
GPV
Grand Projet de Ville
GR/ GE
Grosses Réparations/ Gros Entretien
GTB
Gestion Technique du Bâtiment
GTC
Gestion Technique Centralisée
IGH
Immeuble de Grande Hauteur
ISO
International Standards Organization
MOP
Maîtrise d’Ouvrage Publique
OPAC
Office Public d’Aménagement et de Construction
OPC
Ordonnancement Pilotage Coordination
OPHLM
Office Public d’Habitation à Loyer Modéré
PLU
Plan Local d’Urbanisme
PLV
Promotion sur le Lieu de Vente
PTZ
Prêt à Taux Zéro
SAHLM
Société Anonyme d’Habitation à Loyer Modéré
SEM
Société d’Économie Mixte
SRU
Solidarité et Renouvellement Urbain
TCE
Tous Corps d’État
VEFA
Vente en l’État Futur d’Achèvement
VMC
Ventilation Mécanique Contrôlée
ZAC
Zone d’Aménagement Concertée
ZUS
Zone Urbaine Sensible
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IMMOBILIER
Asset management: gestion d’actifs immobiliers. Cette activité consiste à optimiser les investissements immo-
biliers en gérant et arbitrant un portefeuille de biens. Il s’agit d’une financiarisation de l’immobilier où le bâti
n’est envisagé que comme un actif et un produit de placement.
Cash-flowactualisés: méthode d’évaluation financière permettant d’établir une valeur objective à partir de
laquelle sera fixée un prix pivot dans le cadre de cession ou d’acquisition.
Data room: salle d’informations permettant aux acquéreurs potentiels d’avoir confidentiellement accès à
l’ensemble des documents nécessaires à l’évaluation du bien.
Facilities management: multiservice immobilier. L’entreprise de FM organise et exécute, sous sa propre respon-
sabilité et selon des critères de performances, la gestion des services techniques ou généraux d’un ensemble immo-
bilier tertiaire, commercial ou industriel.
Fluides: l’air et l’eau, chauds et froids, les gaz, et leur réseau de circulation, c’est-à-dire principalement les
installations frigorifiques, climatiques et sanitaires.
Maître d’œuvre: chargé par le maître d’ouvrage de concevoir l’ouvrage, c’est-à-dire d’établir le projet architec-
tural, de diriger l’exécution du ou des marchés de travaux conclus avec les entreprises, et de proposer la
réception et le règlement des travaux. Il est le plus souvent constitué en équipe: architecte, bureau d’études
techniques, ingénieur-conseil, économiste de la construction, etc.
Maître d’ouvrage: décide de l’opération. Il définit son programme, détermine l’enveloppe financière, conclut les
marchés, opère le paiement et réceptionne les travaux. Il peut consentir une délégation d’exercice à un
mandataire: le maître d’ouvrage délégue ou se fait assister par des assistants à maître d’ouvrage.
Property management: gestion de propriétés immobilières. Activité de gestion d’immeubles pour le compte de
tiers, prenant en charge des biens pour en assurer la location.
Activité: Ensemble de tâches à accomplir par le salarié dans le cadre d’une situation de travail et mobilisant des
compétences déterminées. Par exemple, l’une des activités du responsable de la communication interne consiste à
définir les actions de communication, une autre de ses activités est de conseiller les cadres dirigeants.
Fiche métier: Elle décrit un emploi type, c’est-à-dire un modèle d’emploi théorique reconstruit à partir d’un
ensemble de postes réels présentant des proximités suffisantes (en termes de compétences mobilisées et de fina-
lité) pour être étudiés et traités de façon globale. On peut distinguer plusieurs emplois types (ou «métiers») au
sein d’une même fonction. Par exemple, au sein de la fonction communication, on distingue les métiers de direc-
teur de la communication, responsable de la communication interne, responsable de la communication externe,
attaché de presse, chargé des relations publiques, journaliste d’entreprise.
Finalité (du métier): La finalité du métier est sa raison d’être. Elle permet d’en comprendre le rôle et l’utilité
dans l’organisation. Par exemple, la finalité du métier de responsable de la communication interne est de déve-
lopper la culture de l’entreprise ou du groupe.
RESSOURCES HUMAINES
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exique
Fonction: Ensemble de métiers qui concourent à un même objectif final nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. La
plupart des entreprises présentent un même découpage interne entre grandes fonctions: direction générale, production, comp-
tabilité, ressources humaines, communication, fonction commerciale, etc. Par exemple, l’objectif de la fonction communica-
tion est de construire et promouvoir une image positive et cohérente de l’entreprise.
Poste de travail: Regroupement d’activités exercées régulièrement par un salarié. Le poste de travail est défini par l’entre-
prise quant à son lieu d’exercice, son contenu et ses modalités d’exécution.
Secteur (d’activité): Regroupement de l’ensemble des entreprises ou des établissements exerçant une activité principale
similaire. A titre d’illustration, on peut citer les secteurs de l’hôtellerie, des transports, de l’industrie mécanique, de la cons-
truction, de l’assurance, etc. Le secteur définit l’activité de l’entreprise et non celle du salarié.
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Prix: 9,90E
Les Référentiels des métiers cadres.
Les métiers de l’immobilier.
Association Pour l’Emploi des Cadres
51, boulevard Brune – 75689 Paris Cedex 14
Tél.: 0810805805 (prix appel local)
www.apec.fr
LES MÉTIERS
DE
L’IMMOBILIER
Des
métiers en
développement
Un domaine
à découvrir
Les Référentiels des métiers cadres
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