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Estrategia competitiva

Ofensiva
4.- ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se
concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances
tecnológicos y la entrada temprana en los mercados geográfcos menos
competidos.
Defensiva
Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compaña!
"mpliar lneas de productos de las compañas para ocupar los nic#os y las
brec#as vacantes $ue podran tomar los retadores.
%ntroducir modelos o marcas $ue concuerden con los módulos de la
competencia.
&antener precios ba'os en dic#os modelos.
(irma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
)apacitación barata o libre de costo.
*romociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
+educir los tiempos de entrega.
"umentar las coberturas de garantas.
*atentar tecnologas alternativas.
(irmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
Evitar a los proveedores $ue dan servicios a los competidores.
,esafar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos legales.
-os movimientos de este tipo no solo refuer.an la posición actual de una
compaña, si no $ue tambi/n presentan a los competidores un ob'etivo móvil.
"nunciar p0blicamente el compromiso de mantener la participación actual del
mercado.
"nunciar p0blicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fn
de satisfacer el crecimiento de la demanda.
Estrategias de crecimiento.
Para lograr un crecimiento en ventas de su empresa, existen 4 posibles combinaciones
basadas en los mercados y en los productos. La siguiente tabla muestra las estrategias
disponibles:
Productos Actuales Productos nuevos
Mercados Actuales Penetración de mercados Desarrollo de Productos
Mercados uevos Desarrollo de Mercados Diversificación
Penetración de Mercados. !onsiste en crecer en el mismo mercado y con los mismos
productos. Algunas maneras de lograr penetración de mercados ser"an:
• Definir nuestra estrategia de mar#eting para obtener nuevos clientes dentro de la
región donde actualmente estamos.
• $frecer a los clientes actuales otros productos %ue todav"a no &an ad%uirido. Por
e'emplo, ofrecer a nuestros clientes %ue nos &an comprado un seguro de vida, un
seguro contra robo o contra incendio. $frecer a nuestros clientes %ue nos &an
comprado un sistema de contabilidad, %ue a&ora instalen un sistema de control de
c&e%ueras., etc.
Desarrollo de Mercados. (sta manera de crecimiento consiste en vender en nuevos
mercados los productos %ue actualmente tenemos. La venta'a de esta manera de crecer es
%ue se conocen las bondades de nuestros productos, se tiene la experiencia en la venta del
mismo, y se cuenta con una base de clientes satisfec&os %ue nos pueden recomendar. )i
nuestro mercado es en una ciudad, buscaremos ser regionales. )i somos regionales,
creceremos de manera nacional. )i ya tenemos el mercado nacional, buscar crecer
internacionalmente.
(s muy importante %ue el negocio ya funcione como *sistema* para crecer a nuevos
mercados. (l &ec&o de contar con politicas definidas, asi como con manuales operativos
y de procesos ya probados %ue aseguren la calidad y el +xito, nos ayudar,n desde el
momento de contratar a a%uella gente %ue nos ayudar, para atender los nuevos mercados.
os ayudar, para capacitar a la nueva gente %ue contratemos, y nos ser, muy util para
poner en funcionamiento sucursales en otras ciudades %ue repli%uen a nuestra oficina
actual. -eniendo ya nuestro negocio funcinando como sistema, podemos inclusive crear
fran%uicias de nuestro producto.
('emplos claros de esto ser"an los negocios como Mc Donalds, %uienes simplemente
replican el funcioanemiento de sus restaurantes de comida r,pida cada ve. %ue abren una
nueva sucursal. )i tu negocio ya probó ser exitoso y no depende de t" para traba'ar,
repl"calo en nuevas sucursales.
Desarrollo de Productos. $tra manera de crecer es desarrollando nuevos productos. /n
e'emplo de compa0"a %ue &a crecido con esta estrategia es la gigante del soft1are
Microsoft. !rearon el sistema operativo M)2D$), luego 1indo1s, sigue 1indo1s 34,
1indo1s 35, 1indo1s millenium, 6indo1s 7P y a&ora 1indo1s vista. 8an me'orado su
producto clave creando un nuevo sistema operativo. Adem,s, &an desarrollado otros
productos %ue giran en torno a el como office 9excel, 1ord, po1erpoint, access:.
$tro e'emplo son las compa0ias discogr,ficas, %ue a0o con a0o estan buscando y
desarrollando nuevos talentos de la m;sica.
-rata de crear nuevos productos %ue tengan relación con los productos %ue mane'as
actualmente, para aprovec&ar el mercado %ue ya tienes.
Diversificación (sta estrateg"a es la ;ltima recomendada, ya %ue involucra una ba'a muy
grande en el aprovec&amiento de la experiencia %ue se tiene con los productos y
mercados actuales. (sta estrategia busca crear nuevos productos y venderlos a nuevos
clientes. (s recomendada cuando las actividades %ue estamos &aciendo no tienen ning;n
+xito, cuando estamos anticipando cambios %ue afectar,n muy negativamente nuestra
situación actual, o cuando ya cubrimos las otras tres posibilidades de crecimiento.
• -est empresarial
• !omunicación integral de mar#eting
• Para %ue tu negocio cre.ca
LAS TRES ESTRATEGIAS GENRI!AS "factores internos#

Mic&ael Porter 9<35=: identificó tres estrategias gen+ricas %ue pod"an usarse
individualmente o en con'unto, para crear en el largo pla.o esa posición defendible %ue
sobrepasara el desempe0o de los competidores en una industria. (sas tres estrategias
gen+ricas fueron:
<: (l lidera.go general en costos
=: La diferenciación
>: (l enfo%ue
Las estrategias gen+ricas son t,cticas para superar el desempe0o de los competidores en
un sector industrial? en algunas estructuras industriales significar, %ue todas las
empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto %ue en otras, el +xito al
implantar una de las estrategias gen+ricas puede ser lo estrictamente necesario para
obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto 9Porter <35@:.
$# Estrategia de lidera%go en costos
(l lidera.go de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo
en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muc&os
segmentos del sector industrial, y a;n puede operar en sectores industriales
relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su venta'a de
costo. Las fuentes de las venta'as en el costo son variadas y dependen de la estructura
del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las econom"as de escala de
tecnolog"a propia, acceso preferencial a materias primas.
/na estrategia exitosa de lidera.go en costos se disemina en toda la empresa, seg;n lo
demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales ba'os, las prestaciones limitadas, la
intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los
amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos
y la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el lidera.go en costos es %ue los competidores podr"an imitar
la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general? %ue los adelantos
tecnológicos en la industria podr"an volver la estrategia inefica. o %ue el inter+s de los
compradores podr"a desviarse &acia otras caracter"sticas de diferenciación adem,s del
precio.
&# Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo %ue sea
percibido en toda la industria como ;nico.
)elecciona a uno o m,s atributos %ue muc&os compradores en un sector industrial
perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
(s recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede
basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el
enfo%ue de mercadotecnia y un amplio rango de muc&os otros factores.
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
incorporar una caracter"stica diferente o varias a un producto singular %ue incluya los
atributos deseados.
/n riesgo %ue se corre por seguir una estrategia de diferenciación es %ue los clientes
podr"an no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para 'ustificar su precio
elevado. !uando esto sucede, una estrategia de lidera.go en costos supera con facilidad
a una estrategia de diferenciación. $tro riesgo de utili.ar una estrategia de
diferenciación es %ue los competidores podr"an desarrollar formas de copiar las
caracter"sticas de diferenciación con rapide.? de este modo, las empresas deben
encontrar fuentes duraderas de exclusividad %ue las empresas rivales no puedan imitar
con rapide. o a menor costo.
'# Estrategia de enfo(ue
(sta estrategia es muy diferente de las otras por%ue descansa en la elección de un
panorama de competencia estrec&o dentro de un sector industrial. (l enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y a'usta su estrategia a servirlos
con la exclusión de otros. Al optimi.ar su estrategia para los segmentos ob'etivo, el
enfocador busca lograr una venta'a competitiva general.
Las estrategias de enfo%ue son m,s eficaces cuando los consumidores tienen preferencia
o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especiali.arse en el
mismo segmento de mercado.
(ntre los riesgos de seguir una estrategia de enfo%ue est,n la posibilidad de %ue muc&os
competidores recono.can la estrategia de enfo%ue exitosa y la imiten, o %ue las
preferencias de los consumidores se desv"en &acia las caracter"sticas del producto %ue
desea el mercado en general.
!ada estrategia gen+rica es un enfo%ue fundamentalmente diferente para crear y
mantener una venta'a competitiva, combinando el tipo de venta'a competitiva %ue busca
una empresa y el panorama de su ob'etivo estrat+gico.
)i una empresa puede lograr el lidera.go de costo y la diferenciación simult,neamente,
las recompensas son grandes por%ue los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva
a precios superiores a la ve. %ue el lidera.go en costo implica costos m,s ba'os.
/na empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de
reducción de costos %ue no sacrifi%uen la diferenciación 9Porter <35@:.
&ercado ob'etivo
4)
Seleccionar mercado objetivo: después de evaluar los diferentes segmentos, la
empresa puede considerar 5 patrones de selección de mercados objetivo, a saber:
Concentración en un sólo segmento: la empresa podría considerar un solo segmento.
La empresa adquiere un conocimiento amplio de las necesidades del segmento y logra
una presencia fuerte en el mercado. Además, disfruta de economías operativas porque
especializa su producción, distribución y promoción. Si la empresa se apodera del
liderazgo en el segmento, podrá obtener un buen rendimiento sobre su inversión. Sin
embargo, el mkt concentrado conlleva un riesgo superior a lo normal, debido a que,
ocasionalmente, un segmento en particular puede echarse a perder.
Especialización selectiva: la empresa selecciona varios segmentos, todos apropiados
y objetivamente atractivos. Puede que haya poca o ninguna sinergia entre los
segmentos, pare cada uno promete generar utilidades. Esta estrategia tiene la ventaja
de diversificar el riesgo.
Especialización de producto: la empresa se especializa en cierto producto que vende a
varios segmentos. Se crea una reputación firme en el área de producto específica. El
riesgo es que el producto sea suplantado por una tecnología totalmente nueva.
Especialización de mercado: la empresa se concentra en atender muchas
necesidades de un grupo de clientes en particular. Adquiere una reputación sólida de
servir a este grupo y se convierte en un canal para otros productos que el grupo podría
usar. El riego es que se recorten los presupuestos del grupo de clientes.
Cobertura total del mercado: la empresa intenta servir a todos los grupos de clientes
con todos los productos que podrían necesitar. Sólo empresas muy grandes pueden
adoptar esta estrategia de cobertura total del mercado. Esta atención al mercado total
puede realizarse de dos maneras: a través de un mkt-mix diferenciado (se diseña
diferentes programas para cada segmento) o a través de un mkt-mix indiferenciado
(ignora las diferencias entre los distintos segmentos y atiende el mercado total con una
única oferta)