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EVOLUCIÓN DE LA CONCEPCIÓN DEL LIDERAZGO
DE UNA VISIÓN TRADICIONAL A UNA TRANSFORMACIONAL

José Luis Vera La Torre
Instituto San Ignacio de Loyola

La literatura científica propone un conjunto de definiciones y teorías que explican la
evolución conceptual del liderazgo; que datan desde los años 1900 hasta la actualidad.
Lo que nos permite tener una visión amplia del constructo, como este ha siso utilizado
en el ámbito organizacional. El liderazgo ha sido enfocado desde dos perspectivas, una
como una cualidad personal y la otra como una función dentro de un grupo. La
concepción más utilizada es la segunda, pero desde la década de lo 70 han surgido otras
propuestas que se basan en las cualidades que deben desarrollar los líderes, para poner
énfasis en un estilo transformacional, un modelo que se viene estudiando a nivel
internacional y que pocas personas lo hacen en Latinoamerica. Es por ello que el
presente artículo de corte bibliográfico busca ampliar el panorama de esta postura y
motivar su estudio en nuestro país.
Palabras clave: Liderazgo transformacional, estilos de liderazgo.

The scientific literature proposes a group of definitions and theories that explain the
conceptual evolution of the leadership; that date from the years 1900 until the present
time. What allows us to have a wide vision of the construct, as this there is pilfer used in
the organizational environment. The leadership has been focused from two perspectives,
one like a personal quality and the other one as a function inside a group. The used
conception is second, but from the decade of the 70 they have arisen other proposals
that they are based on the qualities that the leaders should develop, to put emphasis in a
transformacional style, a model that one comes studying at international level and that
few people make it in Latin America. It is for it that the present article of court
bibliographical search to enlarge the panorama of this posture and to motivate their
study in our country.
Words key: transformational Leadership, styles of leadership.

Desde la aparición de los grupos humanos en el mundo, la concepción del líder
ya estaba presente. Al inicio, el concepto de líder estaba rodeado por un aura mágica y
religiosa, era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con
atributos especiales. Posteriormente, se asumiría que estos poderes o atributos
especiales se transmitían biológicamente de padre a hijo. Con el paso de los siglos, un
individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad, se convertía en el líder.
(Rodríguez, 1988)
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En la época moderna, se buscó formar líderes a través de la transmisión de
conocimientos y habilidades. Con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar
esta perspectiva, a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos a lo largo de
las diferentes etapas de nuestra vida, de tal forma que estas experiencias fortalecerán o
no la capacidad de liderazgo.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las
habilidades de los líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al
respecto. Las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas. Estos reflejan
más que las características verdaderas de un líder, los valores prevalentes en la sociedad
o la imagen del líder ideal.
De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos
perspectivas: 1) Como una cualidad personal y 2) Como una función dentro de un
grupo. Si bien, en un inicio el liderazgo se definía preferentemente bajo la primera
perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo
de la teoría de las organizaciones y de la administración, se tiende cada vez más a
manejar la concepción de liderazgo como una función dentro de las organizaciones y la
sociedad. (Robbins, 1999)
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Definir el concepto de liderazgo implica hacer una revisión histórica, ya Cooley
en 1902 y Mumford en 1906, lo consideraban como el núcleo o centro de la relación de
un grupo; posteriormente Mumford (1909) y Bogardis (1918), consideraron que el líder
es producto de las circunstancias y que la existencia del liderazgo dependía de la
aceptación del grupo y de la naturaleza del problema que confrontaban. En la década de
1920 también aparecen las escuelas de personalidad, quienes le dan importancia al
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liderazgo como una forma de integrar a los grupos, es por ello que Munson (1921) y
Allport (1924) consideraban al liderazgo como el arte de inducir. En 1928, Cowley,
While, Bogardus y Nash coincidían en que el líder era un instrumento de interacción
del grupo para alcanzar los objetivos, utilizando una forma de persuasión. (Citados por
Stogdill, 1975)
Bungel (1930) y Reuter (1941), lo consideraban como el arte inducir a otros para
que hagan lo que uno quiere, a través de la persuasión y la dirección. Hemphill (1949),
lo ve como la conducta de un individuo comprometido en dirigir las actividades de un
grupo u organización hacia un objetivo compartido. (Citados por Natera, 1998)
Halping & Winter (1952) y Bavela (1960), lo vieron como una relación en la que
se desarrollan metas compartidas para la solución de problemas y la aceptación de la
autoridad plena ejercida por el líder. (Citado por Chamorro, 2005)
Tannenbaum, Weschler y Massarik (1961), afinan la concepción, de tal manera
que el liderazgo se refería a la influencia interpersonal que se da en una situación y que
orienta, mediante un proceso de comunicación y el cumplimiento de objetivos
específicos. A ello, Katz y Kahn (1977), complementan la concepción, determinando
que existe un incremento de influencia que va más allá de la aceptación mecánica de las
directrices rutinarias de la organización.
En 1981 Bass, lo plantea como una interacción entre los miembros del grupo, y
que los líderes son los agentes del cambio, cuyos actos afectan los actos de los
seguidores y viceversa. Es cuando Jago en 1982, lo plantea como un proceso y una
propiedad. Como proceso, porque el liderazgo es el uso de la influencia no coerciba
para coordinar y dirigir las actividades de los miembros de un grupo organizado hacia el
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logro de los objetivos. Y como una propiedad, por ser el conjunto de cualidades o
características que se atribuyen los líderes. (Citados por Natera, 1998)
Kotter (1990), también lo considera un proceso que lleva a un grupo en una
determinada dirección, por medios no coercitivos; y Smith & Peterson (1990), lo
conciben como las acciones de una persona para manejar los problemas de la
organización. (Citado por Chamorro, 2005)
Jacobs & Jaques (1990), Rost (1991), Howe (1992), lo conciben como un
proceso que da una dirección al esfuerzo del grupo, siendo ello influenciado por los
lideres. (Citado por Natera, 1998)
Hersey y Blanchard (1993), puntualizan que el liderazgo es el proceso de influir
en las actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecución de
una meta en una situación dada. (Citado por Chamorro, 2005)
En 1994, Weihrich & Koontz, coincide con Furnham (1997), definiendo el
liderazgo como el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen
voluntariamente y entusiastamente para lograr las metas del grupo.
Coronel (2000), Day (2001), Bennis & Nanas (2001), afirman que el liderazgo
es una construcción social de la realidad que exige una interacción constante, cuya
naturaleza dialéctica implica tensiones y contradicciones, generando una continua
transformación de las relaciones, manteniendo un sentido de visión, cultura y relaciones
interpersonales, lo que se vuelve la fuerza central que se encuentra detrás de las
organizaciones de éxito y que ayuda a las organizaciones a desarrollar una nueva visión
y luego las moviliza para el cambio. (Citados por Chamorro, 2005)
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Spector en el 2002, Alcover, Martínez ,Rodríguez & Domínguez en 2004
coincide que es una influencia sobre las actitudes, ideas, conductas y sentimientos de
otras personas, quienes persiguen cambios reales que reflejan sus mutuos propósitos.
Como hemos podido observar, existe una similitud en los autores con respecto a
la conceptualización del liderazgo, por lo que se concluye, que es la capacidad que
posee una persona o grupos de personas de dirigir a otros, con el propósito de alcanzar
un objetivo en común. Pero debemos de tener en cuenta, que esta capacidad encierra
una serie de competencias que implican conocimientos y habilidades en la relación con
personas, tales como la comunicación, toma de decisiones, solución de problemas,
control emocional, tolerancia, entre otras.
TEORÍAS RELACIONADAS CON EL ESTILO DE LIDERAZGO
Investigadores de la Universidad de Iowa, plantearon la Teoría de los Tres
Estilos de Liderazgo, que comprenden tres estilos básicos: autocrático, laissez faire y
democrático. El líder autocrático se caracteriza en tomar todas las decisiones; el líder
laissez faire permite a los individuos que conforman el grupo tomar las decisiones sin su
intervención; y el líder democrático guía y anima al grupo a tomar decisiones. Los
autores mencionados fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma
científica, demostrando qué estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones
distintas en el grupo, estos estudios no abarcaron la productividad en las organizaciones.
(Lewin, Lippitt, y White, 1938; Citados por Koontz y Weihrich, 1994; Cosio, 1997)
En de la Universidad de Ohio, se planteó la Teoría Bidimensional del Estilo de
Liderazgo, considerando dos categorías que explicaban la mayor parte de conductas de
los líderes, descritas por los subordinados, y las llamaron estructura inicial (grado en
que el líder define y estructura su rol, y los de sus subordinados con el propósito de
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alcanzar metas) y consideración (medida en que un líder establece relaciones laborales
que se caracterizan por confianza recíproca, el respeto por las ideas de los subordinados
y la consideración de sus sentimientos). (Shartle, 1940; Citado por Cosio, 1997;
Furnham, 1997; Robbins, 2004; Spector, 2002)
En el mismo año la Universidad de Michigan, denominada también Teoría
Bidimensional del Estilo de Liderazgo, trabajaron con dos categorías, el líder orientado
a los empleados (el que se preocupa por las relaciones interpersonales) y el líder
orientado a la producción (el que se preocupa por los aspectos técnicos o laborales del
trabajo). (Blake y Mouton, 1940; Citados por Rodríguez, 1988; Koontz y Weihrich,
1994; Cosio, 1997; Furnham, 1997; Robbins, 2004)
Entre las diferentes propuestas teóricas que surgían, se planteaba la pregunta de
que si el líder nace o se hace, por lo que se trató de identificar aquellas características
que poseían los líderes, apareciendo la Teoría de los Rasgos, Stogdill (1948), a través
de sus investigaciones identificó algunas características como inteligencia,
confiabilidad, responsabilidad, actividad social, originalidad y estatus socioeconómico.
(Citado por Koontz y Weihrich, 1994; Furnham, 1997; Spector, 2002; Robbins, 2004;
Hampton, Summer & Webber, 2006;)
En 1961, Likert planteó los Sistemas Gerenciales, que consistía en un modelo
con grados intermedios entre X e Y, siendo la mejor forma de conducir un equipo
corresponde al comportamiento "participativo". Los equipos administrados bajo este
sistema eran los más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación. Sin embargo es
más aplicable a grupos pequeños y a personal instruido. En base a ello surgen cuatro
sistemas de administración: (1) explotador-autoritario (autocrático), (2) benevolente-
autoritario (cierto grado de seguridad y confianza en sus subordinados, pero es
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normativo), (3) consultivo (mucha confianza y seguridad en los subordinados,
participativo) y (4) grupo participativo (confianza y seguridad absoluta). (Citado por
Rodríguez, 1988; Koontz y Weihrich, 1994; Hampton, Summer & Webber, 2006)
Fiedler en 1967, propone que el rendimiento efectivo del grupo es dependiente
de la armonía del estilo del líder. Las situaciones se definirían mediante tres factores de
contingencia: 1) Relaciones líder-miembro (la confianza y fe de los empleados hacía su
líder); 2) Estructura de las actividades (el grado de procesamiento al que se sujeta el
trabajo) y 3) Posición del poder (el grado de influencia que tiene el líder, como
contratar, despedir, disciplinar, ascender). (Citado por Weihrich & Koontz, 1994;
Furnham, 1997; Spector, 2002 Robbins, 2004; Hampton, Summer & Webber, 2006)
En 1972, House propone la Teoría de Trayectoria-Meta, que sostiene que el rol
del líder es apoyar a sus subalternos para alcanzar las metas, y proporcionar la dirección
necesria y/o el apoyo para asegurarse de que las metas sean compatibles con los
objetivos generales del grupo o de la organización. Identificó cuatro comportamientos
de liderazgo: (1) Líder director: Permite que sus subordinados sepan qué se espera de
ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una guía específica de cómo cumplir
las tareas. (2) Líder apoyador: Es amistoso y muestra su interés por las necesidades de
los subordinados, se desempeñan a su más alto nivel. (3) Líder participativo: Consulta
con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar una decisión. (4) Líder
orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se
desempeñen a su más alto nivel. (Citado por Koontz y Weihrich, 1994; Furnham, 1997;
Spector, 2002; Robbins, 2004; Mendoza, 2005)
Vroom & Yetton (1973), presentaron el Modelo de Participación, este modelo
relaciona el comportamiento de liderazgo y la participación en la toma de decisiones. El
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comportamiento del líder debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea.
Proporciona una serie secuencial de reglas (normas) que el líder debe seguir para
determinar la forma y cantidad de participación en la toma de decisiones, según lo
determinen los diferentes tipos de situaciones. Plantearon cinco estilos de liderazgo que
describen a continuación: (1) Autocrático I: resuelve el problema usando la información
que tiene a su disposición en el momento. (2) Autocrático II: obtiene de los
subordinados la información que necesita y después decide solo cuál es la solución del
problema. (3) Consultiva I: comparte el problema con los subordinados adecuados de
forma individual para escuchar sus ideas y sugerencias pero sin reunir al grupo. (4)
Consultiva II: comparte el problema con los subordinados en grupo, de forma colectiva
para escuchar sus ideas y sugerencias. Y (5) Grupal II: comparte el problema con los
subordinados en grupo, y juntos generan y evalúan alternativas y tratan de alcanzar una
solución. (Citado por Furnham, 1997; Spector, 2002; Robbins, 2004; Hampton, Summer
& Webber, 2006)
En 1973, Tannenbaum y Schmidt, plantearon la Teoría del continuo
situacional, este modelo sostenía que el estilo de liderazgo más efectivo es contigente
con diversas fuerzas en el líder, el subordinado y la situación. Los lideres con frecuencia
tienen dificultades para decidir qué acción es la más apropiada para resolver un
problema y no están seguros de sí deben tomar una decisión o delegar la autoridad de la
toma de decisiones a sus subordinados. Según esta teoría, los líderes eficaces serían
aquellos que pueden delegar autoridad eficazmente debido a que toman en cuenta sus
capacidades y las de sus subordinados así como los objetivos, los líderes no deben elegir
un estilo estrictamente autocrático o democrático sino que deben ser lo suficientemente
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flexibles para enfrentarse a diferentes situaciones. (Citado por Rodríguez, 1988; Koontz
y Weihrich, 1994)
Dansereau, Graen y Haga en 1975, plantearon la Teoría del Intercambio
Líder-Miembro, se concentra en la díada subordinado-supervisor, en donde el
supervisor debe tratar en forma individual a cada subordinado, y esperar que la relación
evolucione. Conciben dos tipos de relación: (1) Cuadro o grupo interno (Subordinados
confiables / supervisores de consideración y participación) y (2) Jornaleros o grupo
externo (subordinados supervisados con un estilo instructivo y casi no gozan de
participación en la toma de decisiones). (Citado por Spector, 2002)
En 1977, Hersey y Blanchard, plantea la Teoría Situacional, esta gira en torno
a las contingencias y la madurez de los seguidores. Se puede tener un líder con éxito, si
se escoge un estilo de liderazgo adecuado que depende del grado de madurez. Los
seguidores, son los que aceptan o rechazan al líder. Con respecto a la madurez, la
dividen en: Madurez laboral (capacidad y experiencia para realizar las actividades
laborales sin dirección). Madurez psicológica (voluntad o motivación por hacer algo-
motivación intrínseca). Los autores plantean cuatro tipos de líderes: 1) Mandar (líder
define los roles). 2) Persuadir (se comporta como director). 3) Participar: (líder y
seguidor, en forma conjunta toman decisiones). 4) Delegar: (líder proporciona poca
dirección y apoyo). (Citado por Rodríguez, 1988; Benavides & Delgado, 2004;
Robbins, 2004;)
HACIA UN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
En las décadas de los 70 empieza a surgir una nueva concepción del liderazgo,
en donde le dan importancia a las características personales del líder, es donde Burns
(1978), propone un modelo para explicar el liderazgo transformacional y transaccional,
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para ello se basó en la Teoría Social y Económica de la Organización de Weber (1947),
la cual plantea la existencia de tres tipos de liderazgo basados en la dominancia: (1)
Dominación carismática o heroica, que es una forma de liderazgo que descansa en una
persona diferente a las demás, con características sobrenaturales, con la capacidad de
plantear ideas complejas en mensajes simples, se comunican a través de metáforas
analogías e historias, optimistas, rebeldes frente a lo convencional e incluso excéntricos.
(2) Dominación feudal o tradicional, su liderazgo se basa en el manejo del
conocimiento, suele darse de una manera racional. (3) Dominación legal o burocrática,
es el ejercicio del poder, sus principios son la lealtad, el favoritismo y la política. En
base a estos planteamiento Burns, menciona que los lideres transformacionales poseen
una dominación carismática, en tanto, los transaccionales una dominación tradicional.
Otro modelo, en el que se basó Burns, es la Teoría del Juicio Moral de Kohlberg
(1958), de donde planteó que el líder moral surge siempre del querer, de las
necesidades, aspiraciones y valores de los seguidores. En base a esto se plantea dos
tipos de líderes, el moral transaccional, que son aquellos que son seguidos a cambio de
algo, son guiados por valores instrumentales (medios) como la honestidad, limpieza y
honradez, aquí ubicamos a los líderes de legislación y ejecutivos; y los de moral
transformacional, llevan consigo los valores trascendentales o finales, como la libertad,
justicia, igualdad, ayuda y colectividad; el que Burns también llama líder carismático
heroico, en este grupo se encuentran los líderes intelectuales, reformadores,
revolucionarios y héroes. También se habló del líder amoral, que sería aquel que
alcanza los objetivos por medio de la coerción. El autor de este modelo, a demás de
utilizar como base las dos teorías mencionadas, estudió las características de personajes
de la historia para sustentar cada una de sus tipologías. (Burns, 1978)
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De esta manera el liderazgo transformacional eleva la moral, la motivación y las
distintas morales de sus seguidores y el liderazgo transaccional provoca en sus
seguidores el auto interés inmediato. Es por ello que los líderes transformacionales
buscan desarrollar altos niveles de involucramiento individual y de equipo, enfocados
en la calidad, el servicio, la efectividad en costos y la elevación de los niveles de
producción. Crea autonomía y desafíos laborales. (Mendoza, Ortiz y Parker; 2007)
Bass (1985), recoge los planteamientos de Burns y lo operativiza para generar
toda una línea de investigación llamada “Liderazgo transformacional”, manifestando
que este tipo de liderazgo es una evolución del transaccional. El liderazgo
transformacional es definido como la capacidad de aquellos líderes de conseguir
cambios importantes en sus seguidores y elevan su moral y motivación a través de su
influencia personal; en cambio los transacionales, basan su influencia en el intercambio
de recompensas con las personas a su cargo. Bass, nos indica que el liderazgo
transformacional está integrado por cuatro componentes: Carisma, inspiración,
consideración individual y estimulación intelectual y el transaccional por dos:
recompensas contigentes y gestión por excepción. (Citado por Salazar, 2006; Cuadrado
y Molera, 2002).
Componentes del Liderazgo Transformacional y Transaccional
En 1991 Bass y Avolio, definen los cuatro componentes transformacionales: (1)
Influencia idealizada (carisma), este factor hace referencia a la capacidad del líder de
evocar una visión y lograr la confianza de sus seguidores. (2) Inspiración (motivación
inspiracional), que se define como la capacidad del líder de comunicar su visión. (3)
Consideración individual, que señalaría la capacidad del líder para prestar atención
personal a todos los miembros de su equipo, haciéndoles ver que su contribución
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individual es importante. (4) Estimulación intelectual, que es la capacidad del líder para
hacer que sus subordinados piensen de manera creativa e innovadora. A nivel
transaccional en 1988, en estudios realizados por Hater y Bass, se determinan la
existencia de tres componentes: (1) Recompensa contigente, que hace referencia a todas
aquellas conductas a través de las cuales los líderes recompensan a los subordinados por
la labor bien hecha, especificando claramente las recompensas que recibirán por cada
trabajo. (2) Dirección por excepción activa, que se refiere a aquellos líderes que
intervienen antes de que ocurra un problema, lo hace a través de castigos. (3) Dirección
por excepción pasiva, que se refiere a la intervención del líder cuando ya ha ocurrido el
problema.
Adicionalmente plantean el factor laissez faire, el cual representa la ausencia del
liderazgo o la evitación de intervenir por parte del líder. En base a estos componentes
Bass y Avolio crean el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo conocido como MLQ
que corresponde a las iníciales de la prueba en inglés Multifactor Leadership
Questionnaire. Cabe mencionar que a partir de este cuestionario se han realizado
numerosas investigaciones a nivel mundial encontrándose niveles de validez y
confiabilidad adecuados. (Citado por Cuadrado y Molera, 2002; Mendoza y Ortiz, 2006)
Mendoza en el 2005, presenta características claves de interrelación para cada
tipo de liderazgo, en el caso del transformacional se realiza: (1) Levantando el nivel de
conocimiento y conciencia sobre la importancia y el valor de los resultados esperados,
así como la forma de obtenerlos. (2) Consiguiendo trascender a los propios intereses por
los intereses del equipo, organización o una política más grande. (3) Alterando el
alcance de necesidades en la jerarquía de necesidades de Maslow, incluso ampliándolas.
En el caso del liderazgo transaccional se utilizan las siguientes estrategias: (1) Reconoce
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lo que los trabajadores recibirán de su trabajo e intenta ver que lo obtengan como
garantía de su actuación. (2) Intercambia premios y promesas de premio por el trabajo
de los empleados. (3) Es sensible al interés inmediato de los trabajadores, pudiendo
aplicar su esfuerzo en trabajo de grupo. Y se debe tener en cuenta el no perder de vista
que el liderazgo tiene una relación importante con tres aspectos a considerar que son: la
satisfacción de los individuos y el grupo, el esfuerzo extra en su desempeño, y la
efectividad.
Bennis y Nanus, (1985), bajo el enfoque de la teoría del liderazgo
transformacional, durante cinco años entrevistaron y observaron a 90 reconocidos
líderes de organizaciones e identificaron cuatro estrategias básicas utilizadas por ellos
en sus prácticas de liderazgo efectivo: (1) trabajan en base a una clara visión de futuro
para sus organizaciones. (2) asumen el rol de un arquitecto social que moldea la forma
en que funciona la organización. (3) crean confianza y compromiso. (4) facilitan el
aprendizaje organizacional. (Citado por Castro, Miquilena y Peley, 2006; Cortes, 1999;
Furnham, 1997)
En 1987, Conger y Kanungo, plantean la Teoría del Liderazgo Carismático,
donde señalan que los seguidores hacen atribuciones de habilidades extraordinarias al
liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. La gente suele ver al líder
carismático como aquel que combina una mezcla de audacia y sentido común y el
resultado más importante que logran es un impacto positivo sobre la motivación. Logran
que bajo su dirección, el equipo trabaje más unido, con más ganas y realizando
esfuerzos extras con mayor facilidad. Mencionan la existencia de características
centrales de los líderes: Autoconfianza, capacidad para articular los sueños, clara
convicción del sueño, conducta fuera de lo normal y sensibles al entorno. Para que este
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modelo se aplique, debe cumplir tres etapas: (1) Evaluación de la situación actual, en
donde el líder evalúa los recursos y limitaciones del ambiente, así como las necesidades
de los seguidores, siempre preocupado por una adecuada comunicación. (2)
Formulación y articulación de metas organizacionales, en donde se ve la importancia de
la formulación de oportunidades del entorno integradas en una visión estratégica, siendo
importante el planteamiento de una visión inspiracional que resulta altamente
discrepante de la situación actual. (3) Medios para lograrlo, mediante el ejemplo
personal, asunción de riesgo, prácticas directivas contrarias a la cultura actual y
promotoras de la delegación; trasmitiendo las metas del líder; demostrando medios para
alcanzarla; construyendo confianza en los seguidores y motivándolos. El aplicar estas
etapas permtirá tener un elevado grado de cohesión interna, un reducido nivel de
conflicto interno, elevada congruencia de valores, un alto consenso, efectos positivos en
relación al líder y la tarea. (Cosio, 1997; Alcover, Martínez, Rodríguez y Domínguez,
2004)
Otro estudio de enfoque transformacional es el de Tichy y De Vanna, en 1989,
entrevistaron a 12 ejecutivos máximos (CEO) de grandes corporaciones. El foco de este
estudio fueron las conductas de los líderes durante los procesos de cambio
organizacional e identificaron una secuencia de tres fases: 1) Reconocimiento de la
necesidad del cambio. 2) creación de una nueva visión para la organización. 3)
Institucionalización de los cambios. (Citado por Cortes, 1999)
Kouzes y Posner (1989), observaron con detenimiento el proceso dinámico del
liderazgo mediante el análisis de casos y encuestas, reconocieron cinco prácticas
fundamentales a través de las cuales los líderes logran realizar cosas extraordinarias. El
modelo del liderazgo cobró vida, carácter y color cuando empezaron a escuchar
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historias de personas corrientes que obtenían logros fuera de lo común. Encontraron que
los líderes que estudiaron eran capaces de llevar acabo las cinco prácticas: (1) Desafiar
los procesos: Los líderes son pioneros, es decir, gente que busca oportunidades y se
aventura en lo desconocido. Están dispuestos a correr riesgos. Hacen innovaciones y
experimentan: consideran que los errores son oportunidades de aprendizaje. Además,
los líderes están preparados - física, mental y emocionalmente – para enfrentar cualquier
desafío que se les interponga. Para desafiar los procesos es necesario: buscar
oportunidades y experimentar. (2) Inspirar una visión compartida: Los líderes hacen un
gran esfuerzo por atisbar más allá del horizonte del tiempo, imaginando qué tipo de
futuro les gustaría crear. Mediante el entusiasmo y una esmerada comunicación, los
líderes enrolan las emociones de otras personas para que compartan esa visión como si
fuera propia. Les señalan a los demás cómo se pueden lograr intereses mutuos
comprometiéndose a lograr un objetivo en común. Para inspirar una visión compartida
es necesario: visualizar el futuro y enrolar a otras personas. (3) Habilitar a los demás
para que actúen: los líderes conquistan el apoyo y la ayuda de todas las personas que
deben lograr que el proyecto funcione o que deben vivir con los resultados de éste. Es
necesario señalar metas cooperativas y crear relaciones de confianza mutua. Los líderes
hacen que sus colaboradores se sientan importantes, fuertes e influyentes. Para habilitar
a los demás es necesario: reforzarlos y promover la colaboración. (4) Modelar el
camino: los líderes tienen muy claro sus valores y creencias en cuanto a negocios.
Mantienen sus proyectos dentro de la ruta trazada y, para ello, se apegan
constantemente a esos valores y señalan con el ejemplo cómo esperan que los demás se
comporten. Por otra parte, facilitan a los demás el logro de sus objetivos enfocándose en
las prioridades fundamentales y dividiendo los grandes proyectos en fragmentos a su
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alcance. Para esto es necesario: poner el ejemplo y planear metas claras y concretas. (5)
Dar aliento al corazón: Los líderes deben prodigar ánimo y reconocimiento si desean
que su gente persista. Sobre todo si la cuesta es difícil y empinada. Para seguir en pos de
la visión, la gente necesita corazón. Los líderes prestan corazón a los demás al:
reconocer las aportaciones individuales y celebrar los logros. (Citado por Mendoza,
2005; Alcover, Martínez, Rodríguez y Domínguez, 2004)
CONSIDERASIONES FINALES
Como hemos podido apreciar la propuesta de un estilo de liderazgo
transformacional es una postura novedosa e interesante y que ayudaría a cambiar la
forma de dirección en las organizaciones, y con perspectivas de dar resultados
favorables, ya que estaría dirigido a trabajar los aspectos humanos en las
organizaciones.
Y esto es respaldado por los estudios que se vienen realizando en los últimos 20
años sobre esta variable, recientemente Sahin en el 2004, encontró que los directores y
maestros perciben más un liderazgo transformacional que transaccional; encontraron
una relación positiva entre el liderazgo transformacional y la cooperación, desarrollo
educativo, social y educativo, estos últimos dimensiones de la cultura escolar.
Por otro lado, Barbara, Ostroff y Burke (2005), se basaron en las teorías del
liderazgo transformacional, y como su aplicación benefician a las organizaciones, y los
lideres de una organización que seguían este modelo se volvían eficaces
comprometiéndose, alcanzo conductas apropiadas e imitables por los seguidores. Ellos
encontraron que los líderes que se comprometen en los niveles más altos sus seguidores
desarrollan conductas más adecuadas en la organización. Además, encontraron que las
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interacciones significantes entre la conducta del líder y el acuerdo entre los ejecutivos,
sugieren una relación moderada entre las atribuciones del liderazgo transformacional.
Así mismo, Hautala (2005), realizó una investigación con el objetivo de hallar la
relación entre la personalidad y el liderazgo transformacional; descubrió que los líderes
que posean personalidad tendiente a la extraversión y que se caracterizan por ser
intuitivos favorecen en mayor medida el liderazgo sobre el grupo humano que dirige.
Kelloway, Mullen, & Francis (2006), estuvieron interesados en investigar los
efectos divergentes entre el liderazgo transformacional y el pasivo; encontrando que
estos tienen efectos opuestos en el clima y conciencia de seguridad. En el mismo año,
Nguni, Sleegers & Denessen, evaluaron los efectos del liderazgo transformacional y
transaccional en la satisfacción, compromiso y conducta organizacional, donde
encontraron que la satisfacción organizacional cumple la función de mediador para que
se de el liderazgo transformacional en los maestros y este a la vez repercute en el
compromiso y la concientización organizacional.
Estas son algunas investigaciones que se han realizando, así como ellas existen
muchas más, que como vemos el liderazgo transformacional es una variable influyente
en la organización, por lo que el presente artículo es un compendio de definiciones y
teoría que invita a la reflexión y motivar a seguir investigando sobre ella.


REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Alcover, C.; Martínez, D; Rodríguez, F. & Domínguez, R. (2004). Introducción a la
Psicología del Trabajo. Madrid: McGraw-Hill.

Barbara F., Ostroff, C. & Burke, W. (2005). The role of within-group agreement in
understanding transformational leadership. Journal of Occupational and
Organizational Psychology. Vol. 78. P. 471-488

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