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7/7/2014

CÓMO EL FABRICANTE MÁS GRANDE DEL
MUNDO ALCANZÓ EL ÉXITO



LOS PRINCIPIOS EMPRESARIALES DEL
MODELO TOYOTA



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El éxito de Toyota se basa en la cooperación e
incorporación de ideas del talento humano tanto de
líderes como empleados, intercambiando ideas a
los procesos de planificación, esto debería ser
modelo a seguir en otras empresas dejando de lado
el ego de ser jefe.

ALEX WARREN
Ex vicepresidente senior de
Toyota Motor Manufacturing, Kentucky

Como todos los años la revista Automotive News
pondera el trabajo de las personas más reconocidas en el sector automotor, en el año
2002 entre los nominados figuraban nombres como Bill Ford (presidente ejecutivo de
Ford), Carlos Ghosn (presidente de Nissan) y Fujio Cho (presidente de TOYOTA), los
méritos de este último contrastan d sobremanera con los del resto de líderes y dejan a la
luz las diferencias culturales entre empresas.























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La familia Toyoda ha dejado
tomar las riendas por décadas
a no miembros de la familia
como el caso de Hiroshi
Okuda o el mismo Cho, sin
embargo esto no ha sido
motivo para cambiar la
dirección de Toyota que a
pesar de todo siempre ha estado bajo la supervisión de la familia Toyoda eligiendo sus
líderes con mucho tino dentro de la propia empresa algo que hasta cierto punto deja de
ser una coincidencia.

Sin lugar a dudas la cultura y liderazgo de Toyota provienen de la personalidad y los
valores de la familia Toyoda. Una larga lista con este apellido destacan, entre los
principales por ejemplo Sakichi Toyoda y su hijo Kiichiro Toyoda que son y fueron
pilares fundamentales en el espíritu de innovación que guía a Toyota y la filosofía
practica de los líderes de Toyota.
Toyota siempre ha encontrado el siguiente liderazgo o la siguiente etapa de la empresa
dentro de casa, indistintamente del área del que surja la siguiente cabeza dentro la
propia compañía no permite desviar el timonel más bien se suman nuevas ideas y
características que dan rienda suelta a la evolución de TOYOTA.
Otro principio a recalcar del modelo Toyota es el apoyo a la cultura o sea la
organización permitiendo un entorno de apoyo y aprendizaje año a año, no es el caso de
empresas occidentales con líderes de puertas giratorias en los que el poco tiempo al
frente no les permite desarrollar un ambiente optimo con modelos de aprendizaje lealtad
y principios perdurables según DEMING, que establece liderazgos consistentes y
positivos de aprendizaje.















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Trabajó en BUICK de GM, tres años, en GM
de FORD a lo largo de 18 años, hasta llegar a
liderar la empresa conjunta entre Toyota y
GM, ocupando la posición de director
general y quién diría que este no sería un paso
más en su carrera si no el principio de un
espectacular ciclo a raíz que empezó a
comprender la filosofía Toyota.
Claro llegar a este puesto le costó 15 años de
preparación con altos ejecutivos y estar
rodeado de líderes japoneses de la familia
Toyoda enfocados en el aprendizaje de sus próximos líderes.
Convis conoció los mejores antecesores de TOYOTA líderes más destacados que
ayudaron a crear el TPS. El mismo que lo contempla como un asunto tres lados de un
lado las técnicas normalmente asociadas con la producción lean-JIT, por otra parte la
filosofía corporativa o genchi genbutsu que consiste en enviar a los recién llegados a la
fábrica para que vea y comprender realmente la situación real en el nivel de trabajo.
Ser promotores de cultura. El núcleo absoluto de la filosofía cultura debe apoyar a las
personas que le hacen el trabajo.



TPS: Sistema de Producción Toyota= Sistema de Gestión de las operaciones para alcanzar
metas de alta calidad, bajo costo y plazos cortos de entrega mediante el compromiso de las
personas en los objetivos.
















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La venta puerta a puerta
permite comprender más
al cliente, es una forma
de penetrar en la cabeza
del cliente y desarrollar
un sentido visceral de lo
que significa comprar un
Toyota.
A diferencia de los
Estados Unidos Se
incursiono en el la venta
puerta a puerta y
personalizada, que crea
un vínculo entre el
cliente y el vendedor al intentar satisfacer personalizada mente las necesidades y
orientando a tomar una decisión correcta que mantenga satisfecho al cliente y asegurar
de que este sea un cliente más de por vida.



La importancia de una persona dentro
de una organización suele estar
directamente relacionada con el
número de departamentos o personas
que dependen directamente de él. Pero
en Toyota es diferente ya que si se
juzga por este criterio, el director de
proyecto sería poco importante. El
responsable de un programa para la
elaboración de un nuevo vehículo en
Toyota es el director de proyecto.
John Shook, describe este sistema como responsabilidad sin autoridad, esto obliga a la
persona responsable que no tiene autoridad formal, a defender sus ideas, trabajar a
través de las personas y convencer a las personas con autoridad formal de que sus ideas
son correctas.



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Los líderes de Toyota tienen diferentes enfoques y filosofías coherentes con el modelo Toyota.







Los líderes pueden dirigir mediante directivas arriba-abajo o directivas abajo-arriba
relacionadas con estilos para el desarrollo de las personas para que puedan pensar y
tomar decisiones por si mismos. Los líderes de Toyota se apasionan por la implicación
de las personas que están realizando trabajo con valor agregado para mejorar los
procesos.
Facilitador del
grupo
<<Tener
autonomía>>
Creador de una
organización que
aprende
<<Aquí tienes
nuestro propósito y
dirección. Te guiaré
y apoyaré>>
Directivo
burocrático
<<Cumple las
reglas>>
Experto en la tarea
<<Esto es lo que hay
que hacer y cómo
hacerlo>>

LÍDERES EN TOYOTA
Experiencia en
dirección general
Conocimiento
exhaustivo del
trabajo
Abajo-arriba
(Desarrollo)
Arriba-abajo
(Directivas)



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Toyota había sido superior en la formación
de sus líderes. Algunas de las cosas que
hicieron fueron sustituir a los trabajadores
que se encontraban ausentes, aseguraban un
flujo uniforme de piezas, comunicaban la
información relevante, observaban y
anticipaban problemas.
El mensaje es que no se debe implementar
equipos de trabajo antes de haber
desarrollado la ardua tarea de implantar el
sistema y cultura que ha de apoyarlos.

Toyota posee equipos que hacen trabajo con valor
agregado, pues coordinan el trabajo, motivan y
aprenden entre sí. Pero también se requiere que
exista un trabajo detallado para obtener el
producto, por lo que Toyota ha establecido un
balance entre trabajo individual y trabajo en
grupo. Se necesitan personas con trabajo
excelente que comprendan el sistema Toyota para
conseguir equipos excelentes. El TPS tiene que
ver con exigir y respetar, a la vez, a las personas.




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La instalación en Hebrón fue el mejor
lanzamiento de cualquier instalación que haya
hecho Toyota en Norteamérica y lo logró gracias
a su visión a largo plazo que era conformar
equipos de trabajo con autonomía
comprendiendo realmente el modelo Toyota.
Esto le costó mucho tiempo, paciencia y
esfuerzo para poder construir una cultura.
Primero se seleccionó a los mejores candidatos
para integrar Toyota a través de un proceso de
solicitud escrita. Segundo se seleccionaron
aleatoriamente un subconjunto para participar en
una feria de empleo donde hubo reuniones y evaluaciones. Tercero, se seleccionó una
muestra de los que habían superado la prueba para luego hacerles una entrevista de
trabajo. La última fue la más importante debido a que observándolos cara a cara Toyota
determinaría si los aceptaba o no.



Cada una de estas etapas se encuentra basada
en un proceso técnico particularmente exigente
e involucra una elevada coordinación entra
cada una de ellas, lo que ayuda a construir
equipos de trabajo efectivos. No se puede
simplemente llegar y formar equipos de trabajo
sin antes mejorara el flujo y eliminar al mayoría
de desperdicios, además se necesita que el
personal sea flexible y conozcan todos los
trabajos para poder rotar. Según las etapas describidas por Blanchchard habrá
insatisfacción, es por eso que un grupo de trabajo tarda años y no minutos. Una vez
conseguido el grupo formado por lideres sabremos que han madurado y la evolución
llegara con los años. Esta manera de creación de equipos no se consigue con unas pocas
reuniones bien facilitadas en una sala de conferencias.



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El TPS ha creado un contraste con otras empresas en la manera en que se resuelven los
problemas, para Toyota los grupos de trabajo son la clave para resolverlos.
Ellos se hallan en lo alto de la jerarquía y el resto está para apoyarlos. Los líderes de
grupo por otro lado, participan en la mayoría de las mejoras de proceso, incluso en la
introducción de nuevos productos y procesos. Para resumir en Toyota no existe un líder
sin práctica.

Esta gestión de abajo hacia arriba y de autonomía de empleados crea que el TPS sea
más exigente con los equipos, pues son los que deben eliminar continuamente el
despilfarro del flujo de valor. Luego están los líderes de equipo y aunque parecen estar
de más, en realidad son una válvula de seguridad, siempre atentos a problemas y apoyo
a los componentes del equipo.
Miembro de Equipo:
 Ejecutar el trabajo de acuerdo con el
estándar actual
 Mantener 5 S en su área de trabajo
 Arrancar el proceso y el control
 Cumplir las metas de producción
 Programación de la mano de obra/vacaciones
 Planificación mensual de producción
Esto se aplica a cualquier lugar de Toyota, en general a nadie se deja abandonado y que
descubra las cosas por sí mismo.




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 Jerarquía de las necesidades de Maslow
 Enriquecimiento del trabajo de Herzberg
 Dirección científica de Taylor
 Modificación del comportamiento
 Fijación de metas









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Al no contar con el capital suficiente, lo
que Toyota podía ofrecer a sus
proveedores era la oportunidad de crecer
juntos y beneficiarse mutuamente a largo
plazo de modo similar a los empleados de
Toyota, los proveedores se convirtieron en
parte de una familia ampliada que creció y
aprendió el TPS.
El punto de vista principal de Toyota es que, de igual modo que exiges a tu gente que
mejore, has de exigir a tus proveedores.
Una de las políticas que mantiene Toyota es tratar de tener 2 proveedores para el mismo
material ya que de esa manera se va a ir fomentando una sana competencia que los hará
estar constantemente llevando a tratar de dar productos de mayor calidad a Toyota.
Toyota hace que sus proveedores sean más rentables y por ende obtiene mejores costos
ya que con la mejora continua estos le venden a Toyota a precios más bajos y por
supuesto garantizando una alta calidad en el producto (que es lo más importante para
Toyota).








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La traducción exacta de genchi significa
“la ubicación real” y la de genbutsu “los
materiales o productos reales” pero en
Toyota significa ir al lugar ver la
situación real y poder comprenderla
El primer paso de cualquier proceso de
resolución de problemas de desarrollo de
un producto o de evaluación del logro de
un colaborador es el conocimiento de la
situación real. Este es uno de los comportamientos que realmente distinguen a alguien que ha
estado entrenado en el modelo Toyota; no da nada por supuesto y sabe de lo que está hablando,
porque le viene de conocimiento de primera mano.
Lo que requiere el modelo de Toyota es que los empleados y directivos entiendan
profundamente los procesos de flujo, trabajo estandarizado etcétera así como la habilidad de
valorarlos críticamente y analizar lo que está sucediendo. Esto ayuda para encontrar las causas
originales de los problemas y comunicarlos a otros.

En la mayoría de las grandes empresas
de Estados Unidos el presidente es
como si fuera el rey. El rey no es alguien
con quien casualmente puedes
encontrarte y entablar una conversación.
A estos feudos estadounidenses se los
puede juzgar el rango según el tamaño
del despacho, las ventanas la calidad de
las moquetas, lo difícil de conseguir una
cita y los incentivos anuales.
Creo que muchos de los directivos de planta en una empresa como por ejemplo, Ford, están más
pendientes del lado financiero y mirando más la mano de obra y la eficiencia. En cambio la
filosofía de Toyota es la gestión desde la fábrica. Si uno puede dirigir desde la planta de
operaciones, entonces esa es la misma manera en que se dirigirá el asistente al jefe de sección.
También hay un sistema denominado “Hourensou” para estar en contacto con lo que sucedía.
Parece la síntesis de genchi genbutsu pero para un ejecutivo puede ser una forma eficiente de
conseguir la misma cosa. Hourensou es una palabra japonesa que consta de tres partes hou (hou
koku: informar), ren (ren kaku: actualizar) y sou (sou dan: consultar o aconsejar). Es bastante
común en las empresas japonesas importantes.



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Los ejecutivos conocen la importancia de estar involucrados de forma detallada y ven el
entrenamiento y desarrollo de los subordinados a través de preguntas y consejos
cuidadosamente dirigidos como un rol clave, hacen un gran esfuerzo por encontrar formas
eficientes para conseguir información proporcionarla y dar retroalimentación y consejo. Utilizan
un método importante que consiste en tener subordinados que aprendan a comunicar
eficientemente determinados informes diario sobre eventos clave que han sucedido durante el
día

Nada se supone, todo se verifica. El objetivo es hacerlo bien

1. Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye genchi genbutsu.
2. Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparecen la superficie,
haciendo cinco veces la pregunta “Porque”
3. Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicación
detallada para la solución elegida.
4. Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a los
proveedores externos.
5. Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cuatro elementos
anteriores.

Como ingeniero joven de Toyota, uno ataca un
problema con gusto. Identifica cuidadosamente la
causa de los problemas, teniendo cuidado en hacer
un concienzudo análisis de los cinco por qués.
Detalle y comuníquelo.
Una de las ventajas de obtener numerosas opiniones
de muchas personas diferentes es que se ponen de
manifiesto muchas alternativas que luego pueden ser
evaluadas sistemáticamente.
Trabajar juntos mediante el Nemawashi
El proceso de Nemawashi se utiliza a menudo para describir como el personal más junior alcana
el consenso desarrollando una propuesta y circulándola ampliamente para lograr la aprobación
de la dirección. En el proceso Nemawashi muchas personas están dando su opinión y esto



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genera el consenso. Antes de que la propuesta formal llegue a su aprobación a un nivel más alto
la decisión ya se ha tomado.
Uno de los beneficios del formato de A3y de un enfoque disciplinado para la resolución de
problemas es la eficacia de Toyota en el desarrollo de las reuniones. Requisitos para una reunión
eficaz:
1. Objetivos claros antes de la reunión: están explicitados en la agenda, que necesita estar
centrada en tareas claras y entregables.
2. Las personas adecuadas a la reunión: Las personas que se esperen estén presentes tienen
que presentarse.
3. Participantes preparados: Todos los participantes saben lo que tienen que preparar para
la reunión y lo hacen
4. Uso efectivo de ayudas visuales: El documento A3 es extremadamente efectivo
5. Separar compartir información de la resolución del problema
6. La reunión empieza y termina a la hora prevista

Han quedado muy atrás los días en que una
empresa podía montar un taller, hacer un buen
producto, y después explotar ese producto
durante años, montado en su ventaja competitiva
original, y se han convertido en los ingredientes
imprescindibles para la supervivencia. Sostener
un comportamiento organizacional requiere de
un atributo esencial: La habilidad de aprender.
Senge se centra en los nuevos patrones de
pensamiento y en aprender a aprender, una
organización que aprende no solo adopta y desarrolla nuevos negocios o habilidades técnicas, implanta un
segundo nivel de aprendizaje. Para convertirse en una verdadera organización que aprende la misma
capacidad de aprendizaje de la organización consiste en desarrollarse y crecer continuamente.
Toyota utilizo la estabilidad y la estandarización en forma juiciosa para pasar de la innovación personal y
del equipo a una amplia organización que aprende.
El modelo Toyota es mucho más que herramienta técnicas. El TPS en sí mismo está diseñado para
empujar a los miembros del equipo a pensar, a aprender y a crecer. Toyota evoluciono desde la
innovación, inicialmente fabricando telares y después diseñando vehículos y desde entonces el líder ha
trabajado duro para mantener vivo este espíritu innovador.
La innovación radical solo es un aspecto del modelo Toyota. Posiblemente el aspecto más importante sea
la aplicación sin pausa en Toyota del proceso de mejora continua, mas corriente y que ha proporcionado
miles de pequeñas lecciones que aprender. El modelo Toyota implica que la empresa aprenda de sus
errores, determinando las causas raíces de los problemas, proporcionando contramedidas efectivas, dando



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autonomía a las personas para que implementen esas medidas y teniendo un proceso para transferir el
nuevo conocimiento a las personas adecuadas, haciéndoles partícipes del repertorio de conocimientos y
conducta de la empresa.

A diferencia de la mayoría de las empresas, a
Toyota no le gusta adoptar < el programa del
mes > ni se orienta hacia programas que solo
pueden proporcionar resultados financieros a
corto plazo. Toyota está orientada al proceso y
consiente y deliberadamente invierte a largo
plazo en sistemas de personas, tecnologías y
procesos que colaboran para conseguir un valor
elevado para el cliente.
El proceso correcto producirá los resultados
correctos, el mejoramiento continuo puede
ocurrir después de u proceso estable y
estandarizado. Cuando estabilice los procesos y
tenga un proceso con despilfarros e
ineficiencias, tendrá una oportunidad de
aprender en forma continua de sus mejoras. Para
llegar a ser una organización que aprende, es
necesario tener estabilidad de personal, una promoción lenta y un sistema muy cuidadoso de sucesión
para proteger los conocimientos de la organización


La ironía de Okamoto se basaba en que no hay herramientas ni técnicas complejas para explicar el éxito
de Toyota en el desarrollo de producto. Seis sigma está basado en una herramienta estadística compleja.
Sim embargo la mayoría de problemas no requiere análisis estadísticos complejos, sino más bien una
resolución laboriosa y detallada de esos problemas. Esto exige un nivel de análisis y de conocimientos
detallado que muy a menudo no existe en las actividades diarias de la mayoría de las empresas. Es solo
cuestión de disciplina, de actitud y de cultura.
El método de preguntar < ¿Por qué? > Normalmente nos permite remontar en el proceso. El director de
sistemas de información, diseño un plan mediante la identificación de las debilidades del correo
electrónico en uso y compilando las nuevas prestaciones que deseaban los usuarios. Mediante un proceso
de petición de ofertas, el directivo encontró un sistema de correo que le parecía adecuado. Cuando
instalaron el nuevo sistema, envíos manuales a todos los empleados y les hizo firmar una carta conforme
habían recibido un ejemplar. Un mes más tarde el directivo recibió muchas quejas de los empleados que
no entendían todas las funciones y que encontraban que el manual era difícil de leer. El directivo se
reunión con los técnicos y analistas de sistema y decidieron proporcionar más formación. La formación se
consideró muy útil pero un mes más tarde el directivo aún seguía recibiendo numerosas quejas acerca del



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mismo problema de comprensión de funciones y de lo malo que era el manual. El directivo no había
hecho el trabajo suficiente de ir directamente a la fuente y estudiar cómo la gente utiliza el email.

En Toyota a menudo se emplea el análisis de los cinco ¿Por qué? Como parte del proceso en siete pasos
se denominan < resolución practica de los problemas >. Los profesores enseñan esta metodología en
Toyota se han encontrado con que la parte más difícil de aprender es comprender en detalle la situación
antes de continuar con el análisis de los cinco ¿Por qué?, observación de la situación con una mente
abierta, comparando la situación real con la estándar. Para clarificar el problema, uno debe empezar
yendo a ver el problema en el lugar donde se produce. Esto pude incluir la priorización de diversos
problemas diferentes por medio de un análisis Pareto. El diagrama de Pareto utiliza gráficos de barras
para clasificar los problemas según su gravedad, frecuencia naturaleza u origen y los presenta ordenados
para mostrar que problemas son los más importantes. Probablemente, e la herramienta estadística de
análisis más utilizada en Toyota, sencilla, pero muy potente, se quiere también fijar objetivos de mejora.
Solo en este momento, si la contramedida es efectiva, se convertirá en parte de un nuevo método
estandarizado, la estandarización y el aprendizaje van de la mano y son las bases de la mejora continua.
Si no se estandariza el proceso mejorado, el aprendizaje realizado cae en un agujero negro, perdido,
olvidado y no queda disponible para mejoras posteriores. A parte de las herramientas, técnicas y métricas,
el mayor énfasis de Toyota está en pensar a través de problemas y soluciones.

En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye la
responsabilidad individual, esta no alude a quejas
o castigos sino al aprendizaje y el crecimiento. Es
una de las cosas más difíciles de enseñar que haya
hecho nunca, pero es un ingrediente integral del
aprendizaje organizativo de Toyota.
El hansei no es simplemente una creencia
filosófica de Toyota, sino una herramienta practica
para el mejoramiento. Toyota, como otras
empresas, lleva a cabo revisiones de diseño para
identificar problemas en el vehículo. Pero el
hansei es una reflexión de proceso de desarrollo
del vehículo.






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Toyota mide procesos en todas las partes de la fábrica, pero prefiere métricas sencillas y no utiliza
muchas de estas a nivel de empresas o planta.
Como mínimo hay tres tipos de medida en Toyota:
1. Medidas de comportamiento global
2. Medidas de comportamiento operativo
3. Métricas exigentes de mejora.
La diferencia entre Toyota y muchas otras compañías es que Toyota está orientada a los procesos. En un
elabore se descubrió que la alta dirección, en las empresas con programas vitales, tenía una orientación a
procesos, mientras las empresas sin éxito tenían directivos orientados a resultados. Los directivos
orientados a resultados querían obtenerlos en forma inmediata para medir la cuenta de resultados del
programa de mejora continua. Los directivos orientados a procesos eran más pacientes, confiando en que
la inversión en personas y en procesos conduciría a los resultados deseados.
Resumiendo, desarrollar estándares y métricas globales no es algo de alta prioridad en Toyota. Lo hacen
tan sencillo como sea posible. El proceso denominado hoshin kanri resume las medidas más importantes
para aprender y seguir el proceso hacia metas de mejoras más exigentes
Hace tiempo Toyota se dio cuenta de que la clave para la organización que aprende es alinear los
objetivos de todos los empleados hacia metas comunes. Pero conseguir la implicación de todos en la
mejora continua de una manera que se sume hasta lograr grandes mejoras corporativas requiere metas y
objetivos alineados y una medida constante del progreso hacia los objetivos.
Toyota, estos objetivos deben ser medibles y muy concretos. No se aceptan objetivos ambiguos.
Todos los objetivos eran exigentes y agresivos como los siguientes:
 Reducir los costos de embalaje en un 74% de las ventas
 Reducir los costos de transporte en un 25% de las ventas
 Reducir el inventario en un 50%
 Reducir los efectos en partes por millón en un 75%
 Reducir los incidentes de seguridad e higiene registrados cada 200 horas en un 50%.
Las medidas y acciones del despliegue de políticas son más detalladas a media que se desciende por la
jerarquía, desde los ejecutivos hasta el nivel de miembros del equipo de trabajo, mientras los informes de
progreso fluyen desde los niveles inferiores hacia arriba hasta los ejecutivos. Cada miembro del equipo de
trabajo conoce su pequeño número de objetivos específicos para el año y está trabajando en ello doce
meses.
Cualquier persona que haya participado en la creación de una organización que aprende sabe que es una
gran tarea. A Toyota le ha costado cerca de una década construir una organización en Norteamérica que
tiene algo de parecido a la organización que aprende que construyo a lo largo de varias décadas en Japón.
Luego una organización efectiva que aprende, ejercerá control necesario para asegurarse de que la
contramedida está cumpliendo con su cometido y entonces reducirá el inventario para crear más flujo, con
lo que se pondrá de manifiesto nuevos problemas.




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Utilice el modelo Toyota para transformar las
organizaciones técnicas y de servicios.
Empresas de producción de todo el mundo han
aplicado, el Sistema de Producción de Toyota en
sus plantas y el interés por el TPS o lean
manufacturing sigue creciendo. Empresas
experimentan mejoras extraordinarias en las
fábricas, pregunten como aplicarlo a operaciones
técnicas y servicios, la posibilidad de aplicar lean
en operaciones de servicio de acuerdo con las
reacciones de tres categorías de personas:
1. Entusiastas del lean.
2. Ejecutivos que toman decisiones
3. Personas Corrientes.
Toyota ha refinado continuamente su proceso de desarrollo de productos para convertirse en el mejor de
la industria en plazo de entrega. Toyota ha explicado como el desarrollo de productos es un proceso
repetitivo que puede mejorar continuamente. El punto de partida es identificar que, a cierto nivel, un
proceso es repetitivo.

En las organizaciones de servicio el flujo de trabajo suele
estar organizado alrededor de proyectos que varían
ampliamente en tamaño, complejidad, número de personas
involucradas y plaza de entrega. Pero si empieza por el
cliente, define el valor y luego dibuja el mapa del proceso que
agrega valor al cliente, será más manejable la del flujo de
trabajo. La importancia clave de los inventarios físicos es que
causan retardos en el proceso y no el inventario físico en sí
mismo.
Los beneficios del flujo realmente vienen de enlazar
fuertemente los procesos para hacer aflorar los problemas.
Cuando se enlazan procesos en un flujo, los problemas no
pueden esconderse en inventarios o en las colas esperando ser procesados. Cuando un departamento
obtiene, inmediatamente la información que necesita-justo a tiempo- de un departamento de apoyo, pasan
dos cosas.
1. Si el departamento de apoyo se atrasa, detendrá al departamento receptor e inmediatamente
recibirá señal de aviso.



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2. Si hay un problema en la información suministrada por el departamento de apoyo, habrá una
realimentación rápida desde el departamento receptor.

Crear un flujo lean es la columna vertebral del TPS, tanto para las organizaciones técnicas como
de servicio.
Hay cinco etapas en la creación de flujo en organizaciones técnicas y de servicio:

1. Identificar quien es el cliente del proceso y el valor agregado que quiere recibir
2. Separar los procesos repetitivos de los que son singulares y aprender cómo se puede aplicar
el TPS en los procesos repetitivos.
3. Hacer un mapa del flujo del proceso para determinar el valor agregado y el valor no
agregado.
4. Pensar creativamente como aplicar los diversos principios del modelo Toyota a estos
procesos por medio de un mapa del flujo de valor del estado futuro.
5. Empezar haciendo todo esto, aprendiendo al hacerlo, mediante la aplicación del ciclo PHVA
y luego expandirlo a procesos menos repetitivos.

Correos de Canadá (CPC). Su actividad es de carácter
comercial y los líderes de esta corporación pública
operan con el mismo tipo de gobierno corporativo que
una empresa privada. Los beneficios se reinvierten
para asegurar su capacidad de crecimiento o se
retornan al gobierno del Canadá en forma de
dividendo. CPC empezó a aplicar métodos lean en sus
operaciones de clasificación y distribución.
CPC, pasa a una transformación lean tres etapas. LA
primera fue <Kaizen> específicos. La segunda fue un enfoque en el flujo de valor a alto nivel, La tercera
etapa: construir una empresa lean.
CPC hizo mejoras grandes e impresionantes con métodos lean. Esto les permitió mover materiales de
varios almacenes a este espacio y vender edificio o liberarse de arrendamientos ahorrando millones de
dólares entre estos resultados se cuentan:
 28%de reducción en el tiempo de viaje del correo
 37% de reducción en plazo de entrega
 27% de reducción en almacenamiento
CPC en Hamilton era un centro de trabajo independiente y los supervisores se concentraban en completar
las tareas de sus áreas. Finalmente, por necesidad se formó un equipo para arreglar el proceso y la planta
solicito la ayuda de un consultor externo en lean.
El primer objetivo fue mejorar el flujo entre procesos. El flujo mejoro enormemente, pero el layout de
planta aún tenía un excesivo movimiento de material. Se desarrolló un proyecto para reducir el tiempo de
cambio. En 2000 el enfoque se dirigió al refinamiento y estabilización de las operaciones.
Pero el mayor énfasis fue para el proceso de tarifado y reparación. A menudo el proceso se efectuaba en
los fines de semana. La solución a este problema consistió en crear un servicio móvil y dotar de personal
a cada turno con un equipo de dimensiones flexibles para estos procesos. El resultado fue un ahorro de
espacio y un aumento de la satisfacción del cliente por la reducción en los plazos de entrega.



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Una transformación de esta magnitud, no es un proceso de una noche ay necesita un ciclo continuo de
mejora y estabilización. También requiere un liderazgo enfocado desde la dirección tal como hizo CPC, la
empresa lean se ha convertido actualmente en la filosofía operativa de CPC y a medida que sigue
aplicándola en todos sus centros, Correos de Canadá ha conseguido beneficios significativos, mucho más
altos que los beneficios lean, ha retornado casi 300 millones de dólares al gobierno de Canadá y los
clientes reciben el correo más rápidamente.

¿Dónde puede uno encontrar un ejemplo de aplicación con
éxito del TPS en organizaciones técnicas o de servicios
menos repetitivas?
La repuesta es que le será difícil encontrar tales ejemplos,
pude gastar su tiempo buscando ese ejemplo o bien podría
seguir el modelo Toyota y analizar su propia situación,
desarrollando soluciones innovadoras y aplicando el lean a su
manera. Un método probado, es el mapa del flujo de valor, este mapa se desarrolló a partir de una
herramienta de Toyota que ahora denomina diagrama de flujo del material y de la información, utilizaba
para ayudar a los proveedores fabricantes a aprender el TPS.
Las cajas representan procesos. Las flechas conectan las cajas, lapidas representan el inventario entre
procesos. En general, el plazo de entrega está representado y fragmentado entre el tiempo de valor
agregado y tiempo sin valor agregado.
Al igual que en el mapa del flujo de valor en fabricación, las cajas representan procesos y los triángulos
representan inventarios, los inventarios son información que espera ser procesada. El workshop kaizen es
una herramienta clave de cambio en cualquier organización de servicio. Los workshop son eventos, una
semana, donde los participantes analizan un proceso real, desarrollan una visión lean del proceso y lo
más importante empieza la implementación.
Entre los participantes debe figurar el directivo responsable del proceso que se desea mejorar que será el
líder del equipo del evento, junto con las personas que realmente efectúan el trabajo dentro del proceso,
siempre que sea posible, se debe limitar el número de participantes a 15 personas, para poder mantener
manejables las discusiones del workshop y la implementación. Hay tres fases workshop kaizen:
preparación, el workshop propiamente mantenimiento mejora continua después del workshop.




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Hay que hacer cinco cosas esenciales en la
preparación:
1. Definir claramente el alcance.Establecer
objetivos
2. Crear un mapa preliminar del estado
actual.
3. Recoger todos los documentos pertinentes.
4. Exhibir un mapa preliminar de la situación
actual en la sala de reuniones.

Paso 1. ¿Quién es el cliente? El primer paso es hacer que el equipo identifique la necesidad del cliente y
procesos que apoyan o agregan valor sobre una necesidad. Entonces el equipo puede definir con claridad
el valor y ayudar a identificar cuáles son las tareas del proceso que realmente añaden valor.
Paso 2. Analizar el estado actual, los participantes deben experimentar el proceso por sí mismos,
participantes hablaran del proceso con los empleados, para obtener conocimientos acerca de cómo
funciona el trabajo, para aflorar problemas y para solicitarles ideas de mejoramiento. Para este paso es
crucial aplicar las tres categorías de Toyota.
 Valor agregado.
 No es valor agregado.
 No es valor agregado pero es necesario.
Paso 3. Desarrollar el mapa que visualiza el estado futuro, es esencial obtener todas las ideas de
mejoramiento de los participantes. El rol del facilitador lean en este punto es desafiar a los participantes a
que creen el mapa del estado futuro que elimine el despilfarro, mejore la calidad a la primera, optimice el
flujo a lo largo de todo el proceso y dibuje el nuevo flujo de tareas. Los principales conceptos lean que
deberían tenerse que deberían tenerse en cuenta en el mapa del estado futuro, son:
 Crear flujo de una pieza.
 Disponer los centros de trabajo.
 Utilizar equipos multifuncionales.
 Identificar un gestor del flujo de valor que sea responsable del servicio.
 Nivelar tanto como sea posible el número de transacciones para equilibrar las cargas de trabajo.
 Insertar la calidad en el proceso en lugar de inspeccionarla.
 Estandarizar las tareas y documentar claramente las actividades en hojas de trabajo
estandarizadas.
 Eliminar sistemas redundantes, tales como la conciliación con diferentes personas.
 Incluir información y controles visuales para que el estado del trabajo sea fácil de ver y
comprender.

Paso 4. Implementación: ¡hágalo , es empezar a hacer realidad la visión del estado futuro. Las actividades
por desarrollar durante el workshop pueden incluir.
 Organización del puesto de trabajo



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 Creación de instrucciones estándar de trabajo
 Revisión de los procedimientos corporativos
 Rediseño de formularios y documentos
 Formación de las personas en los nuevos procesos
Paso 5. Evaluar: medir el rendimiento. Se necesita implementar un sistema sencillo para su seguimiento,
que debería estar basado, idealmente, en recolección de datos de las métricas actuales.
Fase tres: después del workshop: mantenimiento y mejoramiento continua.
El equipo se reúne semanalmente para hacer lo siguiente:
 Revisar el estado de las acciones pendientes en el plan de proyecto.
 Revisar las métricas de proceso para asegurar que están consiguiéndose las mejoras
 Analizar oportunidades adicionales de mejoramiento.
 Continuar el mejoramiento del proceso.
De acuerdo con el mapa de flujo de valor, el proceso de fabricación física de los distintos tipos de placas
de identificación era relativamente sencillo, flujo de información necesario para hacer las placas de
identificación atravesaba diferentes departamentos funcionales y tardaba un tiempo considerable hasta
llegar al departamento de placas de identificación.
 Reducción del plazo de entrega en un 5%
 Reducción de los procesos en un 80%
 Mejoramiento de productividad en un 29%
 Estandarización del trabajo/proceso para las placas de identificación.
Antes habían tenido que hacer muy a menudo placas de reemplazo y correr al buque a colocarlas ahora
esta operación era excepcional notaba en la reducción del nivel del estrés del personal que trabajaba en el
departamento.

Algunos workshop kaizen han centrado en crear
un sistema de seguimiento y control del proceso
empleando controles visuales. Genie Industries
es un ejemplo de ello. Lo que hay en la pared es
la herramienta principal para la gestión de los
proyectos de ingeniería. Desde el inicio del
esfuerzo lean los costos de ingeniería se han
reducido a una tasa del 10% anual.

La clave para la aplicación del TPS en cualquier entorno es enfocarse en las operaciones con valor
agregado y trabajar para eliminar el despilfarro. Toyota hace un inventario físico dos veces al año y
utiliza equipos de trabajo para facilitar la tarea. Lo determinante aquí es que resulta imposible definir el
valor en operaciones de servicio sin comprender previamente su flujo de valor clave, como Toyota lidera
a las personas y a sus socios, resuelve los problemas y aprende lo que resulta de adaptar, desarrollar y
sostener en las organizaciones.



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Este cambio radical en su pensamiento le conduce a darse cuenta de que los lazos sociales entre personas
pueden ser tan poderosos como los enlaces físicos entre los átomos, creando un todo mucho más grande y
más fuerte que la suma de las partes individuales.
La lección y el secreto del modelo Toyota es justamente tan claro como esto: crea enlaces entre los
individuos y los asociados de modo que estén adaptándose entre sí, trabajando juntos.

1. Empezar desde arriba
2. Involucrar al personal
3. Utilizar a los directores intermedios como agentes de cambio
4. Desarrollar personas que realmente comprendan y vivan la filosofía lo que lleva tiempo.
5. En una escala de dificultad.

El desarrollo del liderazgo es la clave sostener un sistema que ha de perdurar y una cultura que conduce al
mejoramiento continuo, en el grado de compromiso de los ejecutivos de la alta dirección, en la visión lean
se trata de:
1. Estructura de la propiedad.
2. Promoción interna.
3. Presiones en el entorno
4. Experiencia en lean.

Seis sigma se refiere a la meta de 3.4 defectos por millón de unidades producidas, se enfoca a la
formación de Green belts, black belts y master black belts, se hace una presentación del proyecto a la alta
dirección, las empresas selectivas varias herramientas lean en fabricación con un cierto nivel de éxito, seis
sigma se enfoca en mejorar los procesos, lean se enfoca en todo el flujo de valor y en crear el flujo entre
las operaciones con valor agregado.






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Globalización significa exportar la cultura Toyota para construir divisiones autónomas que reprodujeran
el ADN de Toyota en otros países. El enfoque de Toyota para extender la cultura hacia las operaciones
globales ha sido muy intenso y muy costoso. La dirección fue cambiando la cultura mediante la
alineación de los objetivos, las mediciones y los sistemas visuales para reforzar diariamente el
comportamiento apropiado.

A continuación se presentan trece consejos generales sobre lo que funciona a la hora de hacer la
transición de una compañía a una empresa lean:
1. Empiece con acciones en el sistema técnico
2. Apréndalo haciéndolo primero y formándolo después
3. Empiece con pilotos de flujos de valor para demostrar el lean como un sistema y proporcione un
modelo de <vaya y vea>
4. Utilice mapas de flujo de valor para desarrollar visiones del estado futuro y ayudarle a <
aprender a ver>
5. Use workshops kaizen para enseñar y hacer cambios rápidos
6. Organícese alrededor de los flujos de valor
7. Hágalo obligatorio
8. Una crisis puede desencadenar un movimiento
9. Sea práctico e identifique oportunidades que puedan tener un gran impacto financiero.
10. Realinee las métricas con una perspectiva de flujo de valor
11. Construya con base en la cultura de su empresa para desarrollar su propio modo de trabajar
12. Contrate o desarrolle lideres lean y diseñe un sistema de sucesión
13. Utilice expertos para enseñar y conseguir resultados rápidos

Delphi llevaba a cabo la producción de componente para
GM. Los costos era elevados y la calidad no era
competitiva. Aunque tardaron años en penetrar la cultura
sindicalista de estas antiguas divisiones de GM, las piezas
empezaron poco a poco a moverse juntas y se evoluciono
desde la aplicación de herramientas aisladas de la
construcción de sistemas, a transformar la cultura de Delphi
hacia una empresa lean.
Pero la planta decidió luchar por su supervivencia y vio en el Sistema de Fabricación Delphi su único
camino para tener éxito, se implementó beijunka para controlar la producción y suavizar estos picos y
valles.
Las principales funciones de apoyo para cada flujo de valor se situaron en una matriz, los especialistas de
calidad fueron asignados a determinados flujos de valor, pero dependiendo también del director de
calidad. El resultado fue un cambio desde la estricta maximización de la producción de los departamentos



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individuales y una cultura de señalar acusadoramente con el dedo, a maximizar las entregas y la calidad
de los flujos de valor.