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PLAN

ESTRATÉGICO
2013 – 2017










Setiembre 2013







2




CONTENIDO



INTRODUCCION 3
1. MARCO INSTITUCIONAL 5
1.1. Marco legal 5
1.2. Objeto Social 5
1.3. Reseña Histórica 6
2. MISIÓN 7
3. VISIÓN 7
4. VALORES 7
5. DIAGNÓSTICO 8
5.1. Diagnóstico Externo 8
5.2. Diagnóstico Interno 17
5.3. Diagnóstico General 27
6. TEMAS ESTRATÉGICOS 36
6.1. Apoyo a la inversión productiva, en infraestructura y en medio
ambiente 38
6.2. Apoyo a la MYPE 40
6.3. Apoyo al proceso de inclusión financiera 41
6.4. Búsqueda de la excelencia en la gestión 42
7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 43
8. INDICADORES DE GESTION 45
9. INICIATIVAS 50
10.MATRIZ ESTRATEGICA 55
ANEXO 56
Alineación con los objetivos de FONAFE y del sector 56




3



INTRODUCCION


El Plan Estratégico 2013-2017 ha sido elaborado de manera conjunta por los
colaboradores, la plana gerencial y los directivos de COFIDE, con cuya
participación se ha logrado definir la dirección estratégica de la Corporación
hacia el año 2017.

La formulación del plan ha considerado los cambios registrados en el entorno
económico, a nivel internacional y local, así como la evolución reciente de
COFIDE, procurando, sobre la base del Plan Estratégico anterior, elaborado
a principios del año 2009, establecer los nuevos retos a los que se enfrenta la
Corporación, sin perder de vista sus logros y aquellos retos que aún se
encuentran en proceso de implementación.
.
En tal sentido, este documento también incorpora los objetivos que COFIDE
se propone cumplir, con el fin de alcanzar su visión: “Ser reconocido como un
banco de inversión y desarrollo referente, con una cultura innovadora y de
capital humano orientado a la excelencia en la gestión y comprometido con el
desarrollo sostenible e inclusivo del país”. Una visión que debería llegar a ser
una realidad en el año 2017.

Es importante señalar que la consideración de diversos aspectos del entorno,
así como de la evolución interna de la Corporación, ha requerido de un
proceso previo de categorización, a fin de canalizar adecuadamente su
importancia dentro del plan. Ello se ha efectuado mediante el uso de
metodologías y/o herramientas de formulación, como las planteadas por
Michael Porter, a fin de evaluar los diferentes partícipes de mercado, así
como la definición de la matriz FODA, lo que ha permitido la definición de los
pilares o Temas Estratégicos que priorizará COFIDE en el periodo señalado.

Asimismo, con la finalidad de traducir los objetivos estratégicos en acciones
concretas y resultados medibles, que permitan su seguimiento y ajuste
oportuno, se continúa empleando la metodología denominada Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral
1
. Bajo dicho marco metodológico, se
han establecido 12 objetivos estratégicos, que corresponden a alguna de las
cuatro perspectivas: clientes/beneficiario, financiera, procesos internos y
aprendizaje
2
, y ha sido posible establecer las relaciones de causa-efecto
entre los mismos, bajo el esquema de un mapa estratégico. En adición, se
han definido 20 indicadores de gestión, alineados a los objetivos estratégicos,
lo que hace factible la medición de su avance.

1
Concepto que proviene de Robert S. Kaplan y David P. Norton
2
Según los creadores de la metodología, se puede delinear un mayor número de perspectivas, pero éstas se
deben ajustar a los requerimientos de cada empresa. En tal sentido, existen empresas que consideran la
perspectiva medioambiental, de Responsabilidad Social Corporativa, o de Riesgos, entre otras.


4



Asimismo, tomando en consideración los objetivos institucionales planteados
y los riesgos estratégicos identificados que podrían afectar su cumplimiento,
se han establecido un grupo de iniciativas o actividades claves las que
permitirán centrar los esfuerzos y facilitarán el cumplimiento de los mismos.

Es importante mencionar que los objetivos del Plan Estratégico de COFIDE
están alineados con los objetivos estratégicos de FONAFE y del sector
Economía, al que pertenece. Asimismo, considera el rol de COFIDE
contemplado en su marco legal de creación y en la normativa de actuación
vigentes.

Finalmente, la forma de expresión de la orientación estratégica de COFIDE,
bajo la metodología mencionada, permitirá que el personal pueda
interiorizarla, haciéndose partícipe del cumplimiento de los objetivos
estratégicos establecidos para el periodo 2013 al 2017.












5


1. MARCO INSTITUCIONAL
1.1. Marco legal
La Corporación Financiera de Desarrollo S.A. – COFIDE es una sociedad
anónima constituida como empresa de economía mixta, creada el 18 de
marzo de 1971 mediante el Decreto Ley N° 18807; cuenta con autonomía
administrativa, económica y financiera y su capital pertenece en un 98.97%
al Estado peruano, representado por el Fondo Nacional de Financiamiento
de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE), empresa adscrita al
Sector Economía y Finanzas, y en un 1.03% a la Corporación Andina de
Fomento (CAF).

Sus operaciones se rigen por el Decreto Legislativo N° 206, modificado por
la Ley N° 25382, el Decreto Ley N° 25694, el Decreto Legislativo N° 1031
que promueve la eficiencia de la Actividad Empresarial del Estado, su
Reglamento, aprobado por Decreto Supremo N° 176-2010-EF, y por la
Resolución Suprema 158-93-EF que aprueba su Estatuto. Asimismo,
COFIDE se rige, con carácter supletorio, por la Ley N° 26702 - Ley General
del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la
Superintendencia de Banca y Seguros, modificada por la Ley N° 27008 y
por la Ley N° 27102 y demás modificatorias, así como por la Ley N° 26887
- Ley General de Sociedades.

Adicionalmente, la Ley N° 28015 – Ley de Promoción y Formalización de la
Micro y Pequeña Empresa y sus modificatorias, le asigna a la Corporación
el rol de agente promotor y articulador del financiamiento, diversificando,
descentralizando e incrementando la cobertura de la oferta de servicios de
los mercados financieros y de capitales, en beneficio de la MYPE.

1.2. Objeto Social
De acuerdo con su Estatuto, es objeto de la sociedad contribuir al
desarrollo integral del país, mediante la captación de fondos e
intermediación financiera para la promoción y financiamiento de
inversiones productivas y de infraestructura pública y privada en el ámbito
nacional.

COFIDE forma parte del Sistema Financiero Nacional y puede realizar
todas aquellas operaciones de intermediación financiera permitidas por su
legislación y sus Estatutos y en general toda clase de operaciones afines.

En el marco de la Ley N° 28015 – Ley de Promoción y Formalización de la
Micro y Pequeña Empresa y sus modificatorias, le han sido adicionadas las
siguientes funciones:



6


i. Diseñar metodologías para el desarrollo de productos financieros y
tecnologías que faciliten la intermediación a favor de las MYPE.

ii. Predeterminar la viabilidad financiera desde el diseño de los Productos
Financieros Estandarizados.

iii. Implementar un sistema de calificación de riesgos para los productos
financieros que diseñe en coordinación con la Superintendencia de
Banca y Seguros (SBS).

iv. Gestionar la obtención de recursos y canalizarlos a las empresas de
operaciones múltiples, para que éstas procedan a destinar dichos
recursos a las MYPE.

v. Colaborar con la SBS en el diseño de mecanismos de control de
gestión de los intermediarios.

vi. Coordinar y hacer el seguimiento de las actividades relacionadas con
los servicios prestados por las entidades privadas facilitadoras de
negocios o supervisadas por la SBS o por la CONASEV (actualmente
Superintendencia del Mercado de Valores).

1.3. Reseña Histórica
COFIDE, desde su creación en 1971 hasta el año 1991 se desempeñó
como un banco de primer piso, concentrándose en el financiamiento de
grandes proyectos de inversión del sector público, utilizando para ello,
entre otras fuentes, el financiamiento mediante la emisión de bonos Tipo
“C”.

A partir del año 1992, COFIDE desempeña exclusivamente las funciones
de un banco de desarrollo de segundo piso, canalizando recursos
financieros únicamente a través de las instituciones financieras.

La modalidad operativa de segundo piso, le permite complementar la labor
del sector financiero privado, principalmente en actividades como el
financiamiento del mediano y largo plazo, del sector exportador y de la
micro y pequeña empresa, canalizando recursos, gracias a su cultura
corporativa que privilegia la responsabilidad y el compromiso con la misión
y objetivos institucionales.

Desde inicios del 2009, COFIDE ha priorizado su accionar en cuatro
temas estratégicos: (i) Financiamiento de la inversión productiva y en
infraestructura, (ii) Desarrollo del sector MYPE, (iii) Desarrollo del
Mercado Financiero y Mercado de Capitales y (iv) Búsqueda de la
Excelencia en la Gestión. En tal sentido, ha fortalecido su contribución en
el financiamiento de la inversión en infraestructura, cambio de la matriz


7


energética, lo que ha implicado una mayor presencia en el mercado de
capitales local. Complementariamente, con la finalidad de diversificar el
origen de fondos, obtuvo la calificación de riesgo internacional de “grado
de inversión” e incursionó en el mercado de capitales internacional como
emisor de bonos a largo plazo, aprovechando la coyuntura favorable en
términos de costo.

2. MISIÓN
“Participar activamente en el desarrollo sostenible e inclusivo del país, a través
del financiamiento de la inversión y del sistema financiero, así como apoyando
al emprendimiento, con productos y servicios innovadores, y siendo
socialmente responsables”.

3. VISIÓN
“Ser reconocido como un banco de inversión y desarrollo referente, con una
cultura innovadora y de capital humano orientado a la excelencia en la gestión
y comprometido con el desarrollo sostenible e inclusivo del país”.

4. VALORES
Resulta de especial relevancia para COFIDE que sus colaboradores reflejen,
en el desarrollo de sus actividades, la presencia de los principios o valores
prioritarios para la Corporación
3
, los que se señalan a continuación:




3
Aprobado según Acuerdo de Directorio de COFIDE No.105-2012, adoptado en la Sesión 765°, de fecha 27
de junio de 2012, como parte del Modelo de Gestión Integral de Recursos Humanos.
LIDERAZGO
Habilidad para dirigir,
motivar, facilitar, guiar,
enseñar, trasformar y
propiciar el trabajo en
equipo hacía un objetivo
común e influir de
manera positiva en los
demás.
TRANSPARENCIA
Es ser una persona
integra, actuando con
honestidad, lealtad y
veracidad en todas las
acciones.
COMPROMISO
Va mas allá de cumplir una
obligación, es hacer las
cosas con pasión, sentir
como propios los objetivos
de la organización con un
alto nivel de
responsabilidad,
demostrando colaboración
y solidaridad
RESPETO
Es la mayor
consideración hacía los
grupos de interés,
mostrando aprecio y
cuidado a algo o a
alguien .
INNOVACION
Capacidad para crear o
mejorar productos y
soluciones brindando un
valor agregado,
basándose en el
mejoramiento continuo.
CALIDAD
Es hacer las cosas bien
y preocuparse por
mejorar siempre,
brindando un
excelente servicio que
supere las expectativas
de los clientes
internos, externos y
proveedores.


8


5. DIAGNÓSTICO
A fin de identificar los factores externos e internos que podrían incidir en el
desempeño de COFIDE durante los próximos cinco (5) años, se ha
considerado la evolución de los últimos años, con énfasis en algunos períodos
de mayor relevancia.

5.1. Diagnóstico Externo
5.1.1. Entorno económico
En el entorno internacional, el desenvolvimiento económico del año 2011
fue considerablemente más lento que el año precedente, principalmente
durante la segunda parte del año, donde se agravaron las preocupaciones
respecto a la salud financiera de los países de la zona europea. El común
denominador de las economías avanzadas durante este año fue el elevado
nivel de déficit y deuda pública, tasas de interés de intervención cercanas a
cero, consumidores reticentes a gastar más y empresas aún tímidas con
respecto a sus niveles de inversión.

La crisis europea continuó durante el año 2012. Las tasas de crecimiento
de las economías reflejaron una desaceleración a nivel mundial. Este año
estuvo marcado por la incertidumbre constante tanto por el riesgo del
colapso de la Eurozona y la ruptura del euro, como por la desaceleración
económica mundial y el denominado “abismo fiscal” en Estados Unidos. En
la mayoría de las economías avanzadas se registraron déficits fiscales
durante el año, mientras que los inversionistas buscaban nuevas
oportunidades de inversión que fueran rentables (principalmente en
América Latina, siendo el Perú uno de los destinos primordiales).

La atención de los inversionistas se centró en la Unión Europea la mayor
parte del año. Los problemas fiscales de Italia y España, los dos países con
mayor déficit fiscal que aún no habrían pedido un rescate soberano, eran
los que registraban la más alta volatilidad en sus primas de riesgo,
obligando al Banco Central Europeo a adoptar medidas para inyectar
liquidez a la golpeada economía europea. Por otro lado, en Estados Unidos,
las elecciones y el posible cambio de mandatario incrementaron la
incertidumbre en el mercado, hasta el momento de la reelección de Obama;
periodo en el cual comenzó a acaparar la atención el riesgo de un “abismo
fiscal”. La tensión no cesó hasta los últimos días del año, cuando se
tomaron medidas para combatir el problema; entre ellas, convertir en
permanentes las actuales tasas de impuestos para las familias y nuevos
negocios.

Siguiendo la tendencia de los últimos años, la economía peruana continuó
creciendo tanto en el año 2011 como en el año 2012, a pesar de los
problemas de la Eurozona y Estados Unidos. Sin embargo, tanto la tasa de


9


crecimiento de la demanda interna como externa del año 2012 presentaron
una desaceleración con respecto al año anterior, incidiendo en un nivel de
crecimiento económico ligeramente menor al del año anterior. Asimismo, se
registraron los más altos niveles de reservas internacionales así como
superávit tanto fiscal como comercial.

En el año 2011, se registró un crecimiento de 6.86%. El desenvolvimiento
favorable de la demanda interna, así como el crecimiento de las
exportaciones, habrían sido el principal factor de crecimiento. Los sectores
con mayor dinamismo fueron pesca, transportes y comunicaciones,
financiero y seguros, comercio y electricidad y agua.

De la misma manera, el año 2012 cerró registrando catorce años
consecutivos de crecimiento, con una tasa de crecimiento del 6.28%. El
elevado nivel de crecimiento de la inversión pública (20.8%), así como el
nivel de crecimiento del consumo público (10.5%), fundamentado en el
incremento de remuneraciones para dicho sector, llevaron a un crecimiento
en la demanda interna de 7.4%, mayor al registrado en el año 2011. En
este marco, los sectores que registraron mayores tasas de crecimiento
fueron construcción y comercio.

Por su parte, la tasa de inflación del año 2012 se ubicó en 2.65%,
ubicándose dentro del rango meta del BCRP (2.0% +/- 1%), a pesar de
haber registrado valores por encima del límite superior de éste, durante los
primeros diez meses del año. La evolución obedece, principalmente, al alza
en los precios en Alimentos y Bebidas (4.05%), Enseñanza y Cultura
(2.94%) y Vestido y Calzado (2.92%).

En lo que concierne al sector externo, el saldo de las exportaciones fue de
US$ 45,639 millones, menor en 1.4% respecto a los niveles del año anterior
debido a la profundización de la crisis europea, los problemas fiscales y la
desaceleración mundial; mientras que las importaciones sumaron US$
41,113 millones. De esta manera, se registró una balanza comercial de US$
4,527 millones.

Asimismo, desde el mes de mayo del año 2012, se acentuó la
revalorización del Nuevo Sol, acumulándose un nivel de apreciación de
5.48% en el año; por la mayor demanda de moneda nacional ante la
incertidumbre en las economías extranjeras. Cabe mencionar que la
volatilidad cambiaria fue contrarrestada por la intervención del BCRP a
través de compras en mesa de negociación e instrumentos de política
monetaria no convencionales.

Considerando el entorno descrito y tomando en cuenta las perspectivas del
Marco Macroeconómico Multianual 2014 - 2016
4
, los factores económicos

4
Aprobado en Sesión de Consejo de Ministros del 22 de mayo del 2013


10


(positivos y negativos), que resultan relevantes para definir el contexto de
COFIDE para los próximos 5 años, son los siguientes:



Sistema Financiero Nacional

Con relación al sistema financiero nacional, los créditos continuaron
creciendo, aunque en menor proporción durante el año 2012, cuando el
nivel de crecimiento fue de 12.98%, frente al 21.87% en el año 2011 y al
14.31% en el año 2010. Los créditos en moneda nacional crecieron a
una tasa anual del 15.14%, mientras que los créditos en moneda
extranjera mostraron un leve crecimiento de 17.23% frente al 29.23%
registrado en el año 2011.




La desaceleración en la tasa de crecimiento de los créditos en moneda
extranjera evidencia un proceso de desdolarización en medio de la
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ECONOMÍA INTERNACIONAL
 Incertidumbre sobre la recuperación económica a nivel internacional.
 Altos niveles de deuda en las economías europeas.
 Retiro progresivo del estímulo monetario en Estados Unidos.
 Volatilidad de las cotizaciones de materias primas.

ECONOMÍA NACIONAL
 Perspectivas de un menor ritmo de crecimiento económico por crisis financiera
externa.
 Efecto negativo de la crisis en los sectores más vulnerables de la economía:
sector agroexportador, textil, minero y agroindustrial.
 Continua contracción de las exportaciones por menor demanda china y europea,
generando una balanza comercial deficitaria.
 Incremento del gasto e inversión pública ante la crisis. Política contra cíclica.
 Continuo crecimiento de la demanda interna.
 Impulso a los sectores de la micro y pequeña empresa.


11


incertidumbre a nivel internacional. Así, el índice de dolarización se
redujo de 44% en el año 2011 a 42% en el año 2012.

Por su parte, el ratio de morosidad se situó en 2.16%, mayor al 1.84%
registrado el año previo, mientras que el índice de cobertura de
provisiones se redujo de 190.42% en el año 2011 a 171.35% en el año
2012. En términos de la rentabilidad del activo, ésta se incrementó en
0.04% a 3.08%, mientras que la rentabilidad del patrimonio pasó de
19.97% a 21.56%.

Composición

Al mes de diciembre del año 2012, el sistema financiero estaba
compuesto por 62 entidades privadas: 16 instituciones de la banca
múltiple, 11 empresas financieras, 2 empresas de arrendamiento
financiero, 13 cajas municipales, 10 cajas rurales de ahorro y crédito y
10 entidades de desarrollo a la pequeña y microempresa.
Adicionalmente, participan en el sistema las siguientes entidades
estatales: Banco de la Nación, Agrobanco, Fondo Mivivienda y COFIDE.

Al cierre del año 2012, la banca múltiple representaba el 84.55% del
total de créditos directos, seguida de las cajas municipales (6.61%),
empresas financieras (4.84%), Banco de la Nación (1.72%), cajas
rurales (1.21%), EDPYMES (0.62%), empresas de arrendamiento
financiero (0.24%), y finalmente Agrobanco (0.21%).

Por segmento de crédito el 59.9% del total de créditos directos se
clasifica en comercial, 20.3% en créditos de consumo, 14.4% en
hipotecario para vivienda y 5.4% en microempresa. La participación de
las entidades del sistema financiero en cada segmento de crédito se
presenta en los siguientes cuadros:

89.79%
27.68%
76.04%
96.21%
2.91%
26.99%
7.85%
5.44%
30.75%
6.58%
2.42%
8.20%
4.25% 8.23%
2.06%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Comerciales Microempresas Consumo Hipotecarios para Vivienda
Participación en cada Segmento de Crédito
Agrobanco
Banco de la Nación
Empresas de
Arrendamiento
Financiero
EDPYMEs
Cajas Rurales de Ahorro y
Crédito
Cajas Municipales
Empresas Financieras
Banca Múltiple


12




Banca Múltiple

Al cierre del año 2012, los créditos de la banca múltiple en moneda
nacional alcanzaron los S/. 72,530 millones y en moneda extranjera los
US$ 28,092 millones, registrando tasas de crecimiento anuales del
15.32% y 15.66%, respectivamente.

Por segmento de crédito, los créditos hipotecarios para vivienda
registraron la mayor variación anual (incremento del 22.6%), seguidos
por los créditos de consumo (16.13%), comerciales (9.25%), y a las
microempresas (0.47%).

A pesar de la evolución favorable del crédito, los indicadores financieros
de la banca han registrado comportamientos no favorables. El ratio de
morosidad de la banca se situó en 1.64%, 0.33 puntos porcentuales por
encima del valor registrado en diciembre del año 2011. Por otro lado, el
índice de cobertura de provisiones se redujo de 251.14% en el año 2011
a 223.56% en el año 2012. En términos de la rentabilidad del activo, ésta
se redujo en 0.14% a 2.18%, mientras que la rentabilidad del patrimonio
pasó de 24.54% a 22.40%. La tendencia decreciente de la rentabilidad
se explica por la mayor incertidumbre en los mercados financieros
debido a un incremento del crédito por el ingreso de capitales de corto
plazo.

Empresas Financieras

A finales del año 2012, el grupo de empresas financieras estaba
conformado por once entidades con activos por S/. 10,339 millones,
representando el 4.08% del total de activos del sistema financiero y un
crecimiento de 33.67% con relación al valor registrado al cierre del año
2011.

El saldo total de créditos directos registró, con respecto al cierre del año
2011, un incremento de 22.44% hasta ubicarse en S/. 8,259 millones. El
59.7% fue destinado a micro y pequeñas empresas; 32.9% a créditos de
consumo; 6.4% a créditos corporativos, a medianas y grandes
empresas; y 1.0% a créditos hipotecarios. Por moneda, los créditos en
moneda nacional registraron un incremento de 22.79% hasta ubicarse
en S/. 7,398 millones; mientras que los créditos en moneda extranjera se
incrementaron en 26.35% hasta los US$ 338 millones.

Por otro lado, los depósitos totales de las empresas financieras
alcanzaron los S/. 4,292 millones a fines del 2012, correspondiendo el
96.8% a depósitos a plazo, 3.0% a depósitos de ahorro y 0.2% a
depósitos a la vista. Por monedas, el 93.4% de las captaciones fue en


13


moneda nacional mientras que el 6.6% restante fue en moneda
extranjera, ascendiendo a S/. 4,009 millones y US$ 111 millones
respectivamente.

En cuanto a la rentabilidad, el valor anualizado del retorno sobre el
capital de las empresas financieras fue de 21.56% al cierre del año
2012, lo que implicaría un incremento de 1.59 % respecto al cierre del
año 2011. En el caso del retorno sobre activos, este indicador se ubicó
en 3.08%, 0.04 %superior al valor obtenido al cierre del año 2011.

Instituciones microfinancieras no bancarias (IMFNB)

El agrupamiento de las cajas municipales, cajas rurales y edpymes
conforman las instituciones microfinancieras no bancarias; las mismas
que han registrado un notable desempeño de sus colocaciones, al
haberse incrementado en 10.2%. Dicho incremento también se observa
en los diversos tipos de crédito, siendo los créditos corporativos de las
cajas rurales y los créditos hipotecarios de las cajas municipales los más
dinámicos, ya que registraron un crecimiento de 203.8% y 21.5%,
respectivamente, entre los meses de diciembre del año 2011 y del año
2012.

Cabe indicar que las instituciones microfinancieras no bancarias, han
contribuido con el incremento de la bancarización y la descentralización
de los servicios financieros, al tener una gran presencia en zonas
geográficas y segmentos del mercado usualmente desatendidos por el
sistema bancario.

En cuanto a la evolución de sus indicadores financieros, éstos han
registrado una tendencia a la baja. Así, el ratio de morosidad se
incrementó ligeramente en 0.4% a 5.2% en el año 2012, la cobertura de
provisiones pasó de 152.2% a 140.1%, la rentabilidad del activo se ubicó
en 1.8%, menor en 0.3%, así como también la rentabilidad del
patrimonio que se redujo de 14.5% en diciembre del 2011 a 12.4% en el
mes de diciembre del año 2012.

Entre las IMFNB, las cajas municipales fueron las que registraron el
comportamiento más dinámico, alcanzando una tasa de crecimiento de
13.4%, ascendiendo el total de sus créditos directos en diciembre de
2012 a S/. 11,268.4 millones; seguidas por las cajas rurales, con un
crecimiento de 2.9%, con lo que al mes de diciembre del año 2012
registraron colocaciones por S/. 2,062.1 millones. Por otro lado, los
créditos de las EDPYMEs decrecieron en 5.0%, con lo cual mantienen
créditos directos por S/. 1,052.2 millones.

En el caso de las cajas municipales, los créditos hipotecarios fueron los
más dinámicos al registrar un crecimiento de 21.5% entre los meses de


14


diciembre del año 2011 y del año 2012, a pesar que su participación en
la cartera es aún reducida (5.3%). Asimismo, los créditos para las
grandes empresas registraron un crecimiento de 19.6%, seguidos de las
medianas y pequeñas empresas con tasas de crecimiento de 19.1% y
15.0% respectivamente. Los créditos de consumo y a microempresas
crecieron 15.0% y 7.2% mientras que los créditos corporativos
registraron una disminución de 23.1% en el año 2012.

Respecto a las cajas rurales, destacan los créditos corporativos, los
cuales crecieron en 203.8%, seguidos de los créditos hipotecarios
(80.3%) y los créditos a medianas empresas (24.1%). En cuanto a los
créditos de consumo, éstos se redujeron en 13.8%.

En las EDPYMES, los créditos de consumo fueron los que registraron la
tasa de crecimiento más elevada (50.2%).Asimismo, los créditos de
hipotecarios también mostraron un incremento de 11.8%. Por otro lado,
los créditos a la microempresa, mediana y pequeña empresa
disminuyeron en 22.5%, 18.6% y 5.8% respectivamente.


Cabe señalar que el sistema financiero ha continuado con un proceso de
consolidación que ha repercutido en el número de partícipes: En el mes
de mayo del año 2012, ingresó al mercado la Edpyme Inversiones La
Cruz y, en el mes de agosto, el Banco Cencosud. Asimismo, la Edpyme
Proempresa se convirtió en empresa financiera (agosto) y la CRAC
Profinanzas fue absorbida por Financiera Universal (diciembre). De este
modo, el sistema bancario se encuentra conformado actualmente por 16
instituciones, de un total de 62 instituciones en el sistema financiero.

Con la presencia de nuevos partícipes y una mayor competencia, se
generaría una mayor transparencia en el sistema financiero, permitiendo
el ingreso de nuevas tecnologías financieras, mejoras en la calidad de
atención al usuario y la reducción del costo del crédito.

Liquidez

Por su parte, la liquidez del sector privado mostró una leve
desaceleración en su crecimiento respecto a años anteriores, al registrar
CMAC CRAC EDPYMEs CMAC CRAC EDPYMEs
Créditos corporativos, a
grandes, a medianas, a
pequeñas y a microempresas
7,464.69 1,682.11 882.37 8,395.23 1,730.34 743.91
Hipotecarios para Vivienda 487.89 56.91 77.28 592.93 102.59 86.36
Consumo 1,983.25 265.82 147.79 2,280.26 229.21 221.94
Total 9,935.83 2,004.83 1,107.43 11,268.42 2,062.13 1,052.22
Saldo de Créditos Directos
En miles de S/.
2011 2012


15


un incremento de 14.5% en el año 2012, en comparación al crecimiento
de 16.4% al mes de diciembre del año 2011. Dicho resultado se explica
por la reducción los depósitos a la vista y los depósitos de ahorros. Por
otro lado, la liquidez en moneda extranjera pasó de un crecimiento de
17.2% en el año 2011 a una reducción de 0.1% a finales del año 2012.

En términos generales, los aspectos del sistema financiero que se
consideran impactarían en el desarrollo de las operaciones de COFIDE
se resumen en el siguiente cuadro:



Mercado de Capitales

De manera específica, en el plano del mercado de capitales, se resaltan
los siguientes aspectos:



5.1.2. Entorno geográfico y medio ambiental

Considerando las características del territorio peruano, entre los principales
factores geográficos y medio ambientales que podrían afectar el desarrollo
de las actividades de COFIDE, se resaltan los siguientes puntos:

 Alta volatilidad del mercado bursátil.
 Poca profundidad del mercado:
o Alta concentración de las grandes empresas.
o Necesidad de nuevos instrumentos.
o Acceso limitado de empresas de menor tamaño a este mercado
 Mercado de deuda soberana influenciado por la crisis internacional.
 Crecimiento de las colocaciones.
 Reversión del influjo de capitales extranjeros de corto plazo.
 Mejora en la liquidez del sistema financiero.
 Bajos niveles de morosidad.
 Intervención de nuevos partícipes.
 Mayor transparencia en el sistema financiero, mejoras en la calidad de atención
al usuario.
 Fuerte competencia en el mercado de microcréditos.
 Adecuación a Basilea III.
 Modificaciones reglamentarias de la SBS.
 Efecto negativo de la crisis europea en el financiamiento de las exportaciones.
 Posible desaceleración de depósitos.
 Intervenciones en el mercado cambiario por parte del BCRP, que mantendrían
baja la volatilidad de la moneda local.
 Tendencia creciente en el sector microempresas, generando mayor
competencia.
 Desaceleración del crecimiento de los créditos de consumo y comerciales.


16




5.1.3. Entorno demográfico y social

Considerando la realidad social y la distribución demográfica de la
población, los principales factores a tomar en cuenta son los siguientes:



5.1.4. Entorno político

Los principales factores políticos que podrían incidir en el desarrollo de las
actividades de COFIDE, son los siguientes:



5.1.5. Entorno legal

A nivel normativo, se considera que los factores que podrían afectar el
desarrollo de las actividades de la Corporación, son los siguientes:






 Cambios en las normas que afecten los negocios y operaciones de los clientes
de COFIDE.
 Cambios en la normas de la SBS relacionados con la aplicación de nuevos
estándares internacionales.
 Cambios en las normas del mercado laboral
 Posibilidad de fusiones y absorciones con otras instituciones.
 Falta de capacidad de los gobiernos regionales y locales para desarrollar
proyectos de impacto regional.
 Incertidumbre sobre resultados del proceso electoral 2016.
 Cambios en la regulación financiera.
 Importante brecha de infraestructura: necesidad de mejorar la red de transporte y
comunicaciones a nivel nacional; brecha en educación pública y servicios de
salud, entre otras.
 Posible aumento de la informalidad.
 Necesidad de mayor descentralización.
 Altas tasas de crecimiento demográfico en sectores rurales donde existe extrema
pobreza y atraso.
 Necesidad de incrementar el empleo para lograr una mayor bancarización a nivel
regional
 Necesidad de alfabetización financiera en zonas rurales.
 Fenómenos naturales, climáticos o geográficos, que afecten determinados
sectores productivos de COFIDE.
 Exigencia de cuidado medio ambiental en los proyectos a financiar por COFIDE.
 Posibles descubrimientos de nuevos yacimientos de gas natural que permitan
ampliar la cobertura de COFIGAS a nivel nacional.


17


5.1.6. Entorno tecnológico

En cuanto a los factores tecnológicos que podrían afectar el desarrollo de
las actividades de la Corporación, resaltan los siguientes:



5.2. Diagnóstico Interno

5.2.1. Situación Corporativa al mes de diciembre del año 2012

Calificación de riesgo internacional

En el mes de febrero del año 2010, COFIDE obtuvo la calificación
internacional de grado de inversión, otorgada por dos de las más
importantes empresas calificadoras a nivel mundial, Standard & Poor’s y
Fitch Rating, con perspectiva positiva a partir del mes de agosto de
2010.

Asimismo, Standard & Poor’s y Fitch Rating elevaron la calificación de la
deuda de largo plazo en moneda extranjera de COFIDE de “BBB-“ a
“BBB” en los meses de setiembre y noviembre del año 2011,
respectivamente, calificación que se elevó a “BBB+” en el mes de
agosto de 2013.

Este perfil financiero de COFIDE reflejaría la buena calidad de sus
activos, su fuerte capitalización, y reafirma su rol fundamental como
banco de desarrollo que contribuye en el fortalecimiento e
implementación de las políticas públicas del Gobierno Peruano.

Calificación de riesgo local

Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. otorgó a COFIDE la
calificación institucional A+, desde el año 2011; mientras que, Apoyo &
Asociados Internacionales S.A.C mantuvo la calificación en “A”. Esta
calificación demuestra la gran fortaleza financiera de la corporación.
Asimismo, estas entidades clasificadoras de riesgo han continuado
asignando la categoría “AAA” a los instrumentos representativos de
deuda emitidos por COFIDE.

Situación financiera

 Mejoras en el acceso a la tecnología en las principales ciudades.
 Se mantiene el retraso tecnológico en diversas regiones del país.
 Retraso tecnológico en las instituciones financieras y empresas de menor
tamaño.
 Heterogeneidad tecnológica entre sectores productivos.


18


Al cierre del año 2012, el activo de COFIDE totalizó US$ 2,691.6
millones, el mismo que se ha venido incrementando en los últimos
cuatro años (crecimiento anual promedio de 14.7%). Este mayor
dinamismo fue producto del crecimiento de la cartera de créditos neta y
de las inversiones negociables, sustentado en el financiamiento de
proyectos de infraestructura e inversión productiva.

Al mes de diciembre del año 2012, el saldo de las colocaciones brutas
ascendió a US$ 1,523.9 millones, superior en US$ 861 millones con
respecto del saldo al mes de diciembre del año 2008, lo que significó
una tasa de crecimiento promedio anual del 23.5%. La tasa anual más
alta de crecimiento, equivalente al 41.1%, se registró durante el año
2012.

Respecto a la cartera intermediada, el 84.5% corresponde a
colocaciones de mediano y largo plazo (US$ 1,275.3 millones), el 12.5%
a créditos de capital de trabajo a corto plazo (US$ 189.3 millones); y, el
3.0% a operaciones de comercio exterior (US$ 45.1 millones).

La composición porcentual de la cartera de segundo piso por tipo de
intermediario se ha modificado. Durante los últimos 04 años, la
exposición con bancos, arrendadoras y financieras se incrementó de
61.9% a 83.8%, mientras que las colocaciones a las IFIE disminuyeron
de 38.1% a 16.2%.

0
500
1000
1500
2000
2500
3000
2008 2009 2010 2011 2012
Activos (US$ Millones)
Disponible e Inversiones Negociables Cartera de Créditos Neta
Inversiones Permanentes Otros Activos
2005
1837
2692
1679 1584
0
200
400
600
800
1,000
1,200
1,400
1,600
2008 2009 2010 2011 2012
Cartera Intermediada por Intermediario (US$ MM)
IFIS IFIES
16.2%
17.7%
22.8%
32.5%
38.1%


19



Al mes de diciembre de 2012, el saldo de recursos administrados en
fideicomisos y comisiones de confianza alcanzó los US$ 2,116 millones,
el mismo que resultó superior en US$ 1,089 millones al saldo de
diciembre del 2008 ante la incorporación de nuevos fideicomisos como
Corporación Miraflores S.A.- COMISA, Fondo de garantía Empresarial
FOGEM, Municipalidad Metropolitana de Lima y al incremento de los
fideicomisos Mivivienda y Aeropuertos Regionales.




En cuanto al pasivo, al mes de diciembre del año 2012, éste ascendió a
US$ 1,691.2 millones, equivalente al 66% del activo y mayor en US$
815.6 millones al saldo del 2008, ello ante el aumento de los valores en
circulación asociado a la emisión internacional.



El saldo adeudado a bancos, depósitos y valores en circulación, al cierre
del año 2012, fue de US$ 1,627.7 millones, mayor en US$ 766.1
millones respecto al registrado al mes de diciembre del año 2008. El
incremento más significativo de los últimos 04 años se registró durante
el año 2012, como consecuencia principalmente de la emisión de bonos
COFIDE en el mercado internacional por US$ 500.0 millones y en el
mercado local por S/. 340 millones, no obstante la reducción de
adeudado de mediano plazo en US$ 82.9 millones (por amortización y
efecto del tipo de cambio).

1,027
1,084
1,187
1,596
2,116
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
2008 2009 2010 2011 2012
FIDEICOMISOS Y COM. CONFIANZA (US$ MM)
0
400
800
1200
1600
2000
2008 2009 2010 2011 2012
Pasivos (US$ Millones)
Adeudos y Obligaciones Valores en Circulación Otros Pasivos
1819
1074
1201
1044
1003


20


Las principales fuentes de recursos de COFIDE en los últimos 04 años
han sido las siguientes:

 Organismos Internacionales y Agencias Oficiales de Gobierno
 Mercado de Capitales Internacional: Emisión de Senior Unsecured
Notes
 Mercado de Capitales Local
 Banca Comercial Internacional
 Banca Comercial Nacional



Por otra parte, el patrimonio neto al cierre del año 2012 fue de S/.
2,226.5 millones (US$ 873.1 millones), equivalente al 32% del activo.
Comparado con el saldo al cierre del año 2008, el patrimonio resulta
mayor en S/. 403.1 millones, debido a los incrementos en el capital
social y a los mayores resultados acumulados.

Los incrementos en el capital social de COFIDE, durante los años 2010
y 2012, son consecuencia del aporte de capital para el fondo de
infraestructura (US$ 100 millones) y del aporte de capital de FONAFE
(S/.10 millones), respectivamente. Este último se realizó en el marco de
la nueva política de capitalización de utilidades de COFIDE, que fuera
aprobada por el Directorio de FONAFE, durante el mes de agosto del
año 2012, y ratificada por la Junta Obligatoria de Accionistas en el mes
de marzo del año 2013.
390
336 347
316
268
82
54 49
79
715
185 190
306
293
205
324
336
339
352
0
200
400
600
800
1,000
1,200
1,400
1,600
1,800
2008 2009 2010 2011 2012
Sistema Financiero
Nacional
Banca Comercial
Internacional
Inversionistas varios
(Mercado de
capitales)
Organismos
Internacionales y
Agencias Oficiales
1,039
922
899
862
1,628
Adeudado, Depósitos y Valores en Circulación
(en US$ MM)


21




Durante el 2012, los ingresos financieros totalizan US$ 125.6 millones
duplicando los niveles generados hace cuatro años, ello ante la mejor
evolución de las colocaciones.

La continua mejora en los niveles de ingresos financieros ha repercutido
en un incremento del margen financiero bruto, el cual se sitúa en US$
55.3 millones, equivalente al 44% de los ingresos financieros.


El incremento en el margen financiero, aunado a los ingresos por
fideicomisos y operaciones contingentes, originó un aumento progresivo
de la utilidad neta (crecimiento promedio anual de 14%). Por
consiguiente, se ha registrado una importante mejora en los indicadores
de rentabilidad.

0
200
400
600
800
1000
2008 2009 2010 2011 2012
Patrimonio (US$ Millones)
Capital Social Reservas Otros
853
763
804
635
581
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
2008 2009 2010 2011 2012
17.7
30.3
48.5
51.7
55.3
9.1
21.1
37.4
39.8
42.5
16.8
18.6
21.4
26.8
29.1
EVOLUCION DEL EBITDA Y LA UTILIDAD (US$ MM)
MARGEN EBITDA UTILIDAD


22




En términos generales, en cuanto a la actividad financiera de los últimos
cuatro años, resaltan los siguientes aspectos:




Actividad no financiera

En forma complementaria a su actividad financiera, COFIDE contribuye
con la inclusión social en el país, a través de programas de desarrollo
empresarial y de inclusión financiera.

Programa Inclusivo de Desarrollo Empresarial Rural - PRIDER

COFIDE ha continuado con la ejecución en el país del Programa
PRIDER
5,
el mismo que es una adaptación del modelo Funder a la
realidad peruana. Esta iniciativa tiene como objetivo mejorar las
condiciones de vida de las familias de zonas rurales en situación de
pobreza, a través de la transformación de sus sistemas de producción
de subsistencia en unidades empresariales rurales integradas al
mercado en forma competitiva y sostenible. Para ello, el PRIDER

5
Desde el año 2005
1.18% 1.14%
1.23%
1.36%
1.19%
2.91%
3.04%
2.84%
3.40%
3.57%
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
3.50%
4.00%
2008 2009 2010 2011 2012
Rentabilidad
ROA ROE
 Mayor contribución con el cierre de la brecha de infraestructura a través de
los financiamientos estructurados
 Crecimiento de las colocaciones principalmente de mediano y largo plazo
 Crecimiento del cofinanciamiento de proyectos de inversión, en los que
participan bancos de inversión de prestigio a nivel internacional
 Mayor participación en el financiamiento de proyectos que aportan en el
cuidado del medio ambiente: Centrales hidroeléctricas y Parques eólicos
 Fondeo en el mercado de capitales internacional
 Participación activa en el mercado de capitales local
 Crecimiento del activo y la utilidad neta
 Mejor clasificación de riesgo local “A+”
 Se mantiene rating internacional con grado de inversión


23


promueve un proceso de desarrollo empresarial y de generación de
negocios de las familias que se incorporan al mismo.

Este proceso se inicia con una “alfabetización” financiera que consiste
en capacitar en temas de gestión empresarial y financiera, durante 3
meses, a representantes de familias rurales agrupadas voluntariamente
para conformar unidades empresariales denominadas Uniones de
Crédito y Ahorro (UNICA).

Al mes de diciembre del año 2012 se habían implementado 713 UNICA
(350 al mes de diciembre del año 2008), de las cuales 298 se
encontraban en Cajamarca, 354 en Lambayeque, 51 en Incahuasi y 10
en la región Ica. Estas uniones tienen un impacto sobre
aproximadamente 15,728 familias ubicadas en las regiones
mencionadas.

En cuanto al desempeño financiero de las UNICA, al mes de diciembre
del año 2012 éste ascendió a más de S/.6.8 millones (S/.740.5 mil al
mes de diciembre del año 2008) provenientes de recursos propios de
las familias participantes. A su vez, el número de préstamos vigentes ha
llegado a 11,484 (3,394 al mes de diciembre del año 2008), con un
monto total de S/. 9.5 millones (S/.917 mil al cierre del año 2008),
acumulando en total S/. 43.4 millones a lo largo del programa (S/.3.3
millones al cierre del año 2008).

Servicios de Desarrollo Empresarial

En los últimos años, COFIDE ha incrementado la oferta de los servicios
de desarrollo empresarial. Al cierre del 2012 se brindaban estos
servicios no financieros a través de los siguientes canales:

i. Centro de Desarrollo Empresarial

El Centro de Desarrollo Empresarial (CDE) es la primera plataforma
de apoyo al empresario peruano formal, y cuenta con un portal web en
el que están asociadas empresas públicas y privadas.

Al cierre del mes de diciembre del 2012, el CDE, que inició actividades
desde el año 2010, había brindado atención a 44,969 empresarios de
manera presencial, por vía telefónica y por e-mail. Asimismo,
culminaron 18,344 servicios solicitados.

ii. Centro COFIDE y Centros COFIDE Descentralizados

El Centro COFIDE es un mecanismo que permite facilitar al
empresariado el acceso a la información y servicios empresariales. Su
principal objetivo es promover y respaldar la creación, consolidación,


24


modernización, desarrollo y competitividad empresarial, en especial
del segmento de la micro y pequeña empresa.

Asimismo, los Centros COFIDE Descentralizados, permiten atender
las demandas de información a nivel descentralizado de las MYPES,
motivo por el cual están disponibles en los distritos de: Comas, Surco,
San Miguel, Ate, San Juan de Lurigancho, San Borja, Villa El
Salvador, La Victoria, Callao y en las instalaciones de la Municipalidad
de Breña.

De esta forma, se han atendido a más de 76,000 personas
anualmente, en promedio, desde el año 2008.

iii. Tabla de Negocios MYPE

La Tabla de Negocios MYPE es un programa innovador, diseñado y
creado en el año 2008, el cual tiene como objetivo principal contribuir
a la capacitación empresarial de emprendedores y al fortalecimiento
de las capacidades de gestión del sector MYPE, para una
participación competitiva en la economía formal y en el desarrollo del
país.

En el año 2012, se desarrollaron en Lima las ediciones 13º, 14º y 15º
del programa, certificándose a 2,814 emprendedores y en provincias
se logró certificar a 450 participantes ubicados en las ciudades de
Trujillo y Puno.

La Tabla de Negocios MYPE promueve la inclusión financiera y el
desarrollo económico, brindando herramientas de gestión empresarial
para la participación exitosa de la MYPE en el mercado formal de la
economía, logrando certificar durante los 4 años de vigencia del
programa a un total de 18,459 beneficiarios a nivel nacional; así,
quienes contaban con ideas de negocio, hoy conducen empresas
exitosas y formales que generan desarrollo.

iv. Actividades con Cámaras de Comercio y Oficinas
Macrorregionales

A fines del año 2012, COFIDE mantenía presencia en el ámbito
nacional a través de su asociación estratégica con 18 Cámaras de
Comercio del interior del país: Huaraz, Chincha, Piura, Lambayeque,
La Libertad, Cajamarca, Arequipa, Cusco, Ilo, Puno, Tacna, Junín,
Huánuco, Ayacucho, Tarapoto, Ucayali, Loreto, Rioja. Por medio de
estos Convenios, se busca fortalecer la acción de la Cámara en la
provisión de servicios para sus asociados y para el sector empresarial
en general.



25


Asimismo, con la finalidad de impulsar la inversión y facilitar al
empresariado el acceso al financiamiento de proyectos en todos los
sectores, se cuenta con las oficinas macroregionales del norte (con
ámbito de acción en las Piura, Lambayeque, La Libertad, Cajamarca),
sur (con ámbito de acción en las regiones de Arequipa, Cusco, Ilo,
Puno, Tacna), centro (con ámbito de acción en las regiones de Junín,
Huánuco, Ayacucho) y oriente (con ámbito de acción en los
departamentos de Loreto, San Martín y Ucayali).

De esta manera, se han venido realizando actividades dirigidas a la
atención de más de 30,000 usuarios, en promedio anual, desde el año
2008.

v. Gestores Voluntarios de COFIDE

Este servicio tiene como objetivo facilitar el apoyo de profesionales,
técnicos y artesanos voluntarios, con alto compromiso social,
dispuestos a donar su tiempo libre a instituciones y organizaciones
diversas, públicas y privadas, que poseen proyectos, pero que no
cuentan con los recursos necesarios para contratar a los profesionales
idóneos.

Para tal fin, tanto los voluntarios como las instituciones solicitantes del
servicio se inscriben en la página web de los Gestores Voluntarios de
COFIDE (http://www.gestoresdecofide.com.pe/). Estos gestores
pueden cumplir actividades de investigación, análisis, diagnóstico,
planificación o implementación de soluciones concretas y diversas en
proyectos. No existe vínculo laboral entre el gestor voluntario y la
institución solicitante del servicio.

Desde el inicio del programa en el 2004, se han captado 7,646
gestores voluntarios a nivel nacional; habiéndose realizado 8,026
atenciones.

vi. Constitución de Empresas – Convenio SUNARP

En el marco del convenio de cooperación interinstitucional suscrito con
la Superintendencia Nacional de Registros Públicos (SUNARP),
COFIDE promueve la formalización de empresas en sólo tres días. A
nivel acumulado, al cierre del 2012 se han constituido o formalizado
4,992 empresas, principalmente en Lima. De esta manera, se brinda a
los empresarios informales una inserción ágil y rápida al sistema
formal contribuyendo así con el fortalecimiento de las Mypes.





26


vii. Emprendimiento Juvenil

Con la finalidad de desarrollar capacidades emprendedoras en los
estudiantes de educación secundaria a través del autoempleo,
COFIDE ha iniciado durante el año 2012, en forma de piloto, un
programa que consiste en capacitar a profesores de “Educación para
el Trabajo” (Resolución Ministerial Nº 0440-2008-ED) en
Administración, Marketing y Plan de Negocios, a través de textos de
estudio y cuadernos de trabajo que son dirigidos a los alumnos de los
últimos años de secundaria.

De esta forma, el programa ha beneficiado a 4,000 alumnos de los
colegios de Chiclayo: Fe y Alegría y Juan Iturrégi. De Lima: Alfonso
Ugarte y Santa Rosa.

En cuanto a los servicios inclusivos y de desarrollo empresarial
brindados por COFIDE, se deben tomar en consideración los siguientes
aspectos:



Gestión Corporativa

En su búsqueda de la excelencia en la gestión, COFIDE ha logrado en
los últimos años, importantes avances en su gestión integral de riesgos,
así como en el ámbito estratégico, operativo, tecnológico y de recursos
humanos, mediante la implementación de herramientas de vanguardia y
la incorporación de las mejores prácticas y estándares internacionales.
Bajo este marco, los principales aspectos a resaltar de índole interno se
detallan a continuación:

 Necesidad de ampliación del alcance del programa PRIDER (UNICA)
 Éxito de los programas “Tabla de negocios MYPE” implementados, con más
de 18,400 certificados, principalmente en Lima.
 Mayor presencia del Centro de Desarrollo Empresarial, con más de 44,900
empresarios atendidos.
 Necesidad de ampliación del alcance de programa piloto para jóvenes
emprendedores
 Participación de más de 49,000 estudiantes universitarios en juegos de
negocio SEBRAE, desde que COFIDE asume representación (55,000 en 9
años desde su primera versión).
 Necesidad de ampliar alcance en la formalización de empresas, a nivel
regional.


27





5.3. Diagnóstico General

5.3.1. Fuerzas del mercado
6

Considerando el análisis del entorno externo e interno, se ha definido la
matriz de Porter aplicada a COFIDE, la misma que se muestra en el
siguiente gráfico:



6
Michael E. Porter.Competitive Strategy: Tecniques for Analyzing industries and Competitors. 1980
 Formulación y seguimiento del plan estratégico, aplicando la metodología
Balanced Scorecard.
 Adecuación de la estructura organizativa a la evolución de las actividades de
COFIDE
 Implementación del sistema de mejora continua de los procesos y
Certificación del sistema de Gestión de Calidad - ISO 9001:2008
 Implementación del modelo de Gestión Integral de Recursos Humanos
 Implementación de la gestión integral de riesgos, siguiendo las mejores
prácticas internacionales.
 En proceso de implementación de la Metodología de Costeo por Actividades
de COFIDE
 Implementación de nueva plataforma informática SAP Banking para el core
bancario e inicio de la implementación del DataWarehouse


Matriz de Porter

Clientes
Demandantes de Fondos y Servicios
• Intermediarios Financieros (IFIS e IFIES)
• Beneficiarios finales en operaciones de
riesgo compartido.
• Empresas (MYPE, mediana y gran
empresa, empresas públicas o de
economía mixta).
• Gobierno (Central, locales y regionales)
• Sectores por incluir en la economía
(Pobladores de zonas rurales y empresas
informales)
Competidores potenciales
Financieros:
• Banco de la Nación/ Agrobanco / Mivivienda
• Banca Múltiple / Banca de Inversión
• Instituciones Financieras Internacionales
• Banca Multilateral
• Mercado de Capitales
• Empresas fiduciarias
No Financieros;
• MINTRA / PRODUCE / MIDIS
Productos y servicios sustitutos
• Los de la banca comercial
• Los ofrecidos por otras IFIS del Estado.
• Productos y servicios no financieros ofrecidos
por otras entidades del Estado y ONG
Proveedores de fondos
• Organismos multilaterales y de cooperación
internacional
• Mercado de Capitales
• Banca local
• Banca del exterior
• Banca de Inversión
• Agencias de gobierno extranjeras
Proveedores de bienes y servicios
• En el marco de la Ley de Adquisiciones y
Contrataciones del Estado
Rivalidad y situación de la industria:
• Riesgo de una nueva crisis internacional o
acentuación de la vigente.
• Otras fuentes de financiamiento de las IFIS.
• Inestabilidad Política.
• Debilitamiento de la economía local.
• Sobreendeudamiento.
• Regulación financiera
Barreras de entrada:
• Regulación financiera
• Requerimientos de capital
• Imagen de marca
• Experiencia de COFIDE (M/P y L/P)
• Política de Estado
Amenaza de nuevos entrantes:
• Bancos de inversión y comerciales
extranjeros con grado de inversión
Poder de negociación de los
proveedores
• Limitadas fuentes de fondeo en el mercado
local.
• Posibilidad de acudir al mercado de capitales.
• Baja calificación de riesgos.
• Mejores alternativas de inversión
Poder de negociación de los clientes
• Posibilidad de otras fuentes.
• Alta liquidez en el Sistema Financiero.
• Flexibilidad de Servicios Ofrecidos.
• Limites de exposición.
Amenaza de productos o servicios
sustituto
- Desregulación
- Nuevas tecnologías de información que
posibiliten un nuevo mercado

29


Clientes

COFIDE considera prioritaria la atención de sus clientes, demandantes de
productos y servicios financieros y no financieros, los que se pueden
clasificar en cuatro grandes grupos:


Considerando esta diversidad de clientes, y por ende, de los requerimientos
de cada uno de ellos, COFIDE cuenta con políticas diferenciadas, que
permiten tanto la satisfacción de los mismos como la generación de valor
para COFIDE.

Proveedores

COFIDE es atendido por dos grupos de proveedores: a) los proveedores de
fondos y, b) los proveedores de bienes y servicios requeridos para la
operatividad de la institución.

Proveedores de fondos:
- Organismos multilaterales y/o de cooperación internacional.
- Mercado de capitales local e internacional,
- Banca comercial local y del exterior.
- Bancos de inversión.
- Agencias de gobierno extranjeras

Con relación a los bancos, organismos multilaterales y agencias de
gobierno extranjera, resulta necesario concertar líneas pasivas bajo
condiciones financieras convenientes, a fin de poder contar con la
disponibilidad de recursos en la oportunidad requerida.


30


Mientras que, respecto a la captación de recursos a través del mercado de
capitales, es necesario mantener programas de emisiones de valores que
sean estructurados considerando tanto las necesidades de financiamiento
del mercado como las obligaciones contraídas por la Corporación.

En este aspecto, los proveedores de fondos son considerados con un nivel
de impacto importante, debido a que la disponibilidad y las condiciones
financieras (moneda, plazo, costo) inciden directamente en las operaciones
activas que efectúa COFIDE, y por ende en su margen financiero.

Proveedores de bienes y servicios:

En este grupo se considera a los diversos proveedores de bienes y
servicios requeridos para la operativa de la Corporación. La gestión para
su contratación se enmarca bajo la Ley de Adquisiciones y Contrataciones
del Estado. En tal sentido, las políticas y procedimientos de negociación
con los mismos, establecen criterios adicionales a los señalados en el
marco de la mencionada ley.

Sustitutos

Considerando la naturaleza del negocio de COFIDE, se considera como
productos y servicios sustitutos, por el lado financiero, a todas aquellas
fuentes de recursos que podrían ser usadas por las instituciones financieras
en reemplazo del fondeo a través de COFIDE.

De acuerdo al comportamiento histórico, en épocas de alta liquidez, las
instituciones financieras intermediarias, principalmente las de mayor
tamaño, utilizan sus propios recursos para efectuar sus colocaciones o se
financian a través del mercado de capitales, el cual constituye cada vez
más una importante alternativa de fondeo. Mientras que en épocas de crisis
de liquidez, COFIDE ha jugado un rol importante como herramienta del
Estado para la rápida provisión de recursos al mercado.

A fin de reducir esta dependencia, COFIDE ha buscado posicionarse en el
mercado de financiamiento de proyectos a largo plazo, consiguiendo
competir sólo con el fondeo que podrían obtener sus clientes en el mercado
de capitales, aunque ello se daría sólo en términos relativos, pues este
medio también es utilizado para la colocación de recursos, a través de la
compra de instrumentos de deuda. Estos recursos financieros de largo
plazo resultan ser más escasos para el mercado y, por lo tanto, más
difíciles de sustituir.

En el caso de las instituciones financieras de menor tamaño, al no acceder
al mercado de capitales, representan importantes demandantes de los
recursos financieros de la Corporación. En tal sentido, las condiciones a ser

31


ofrecidas deben orientarse a conseguir mayores ventajas competitivas
respecto a las que puedan ofrecer los competidores potenciales.

Por el lado de los servicios no financieros de COFIDE, se puede considerar
como sustitutos potenciales a los servicios proporcionados por otras
entidades del Estado y por Organismos No Gubernamentales. Sin embargo,
la experiencia que ha ido ganando COFIDE en los servicios que ofrece,
haría necesario la alineación o el establecimiento de alianzas con estas
entidades, a fin de conseguir una mayor difusión y alcance, en lugar de ser
considerado como competencia. En tal sentido, queda claro que el objetivo
final es la contribución con el desarrollo del país, y con tal propósito la
transferencia de conocimiento entre entidades podría permitir un mayor
alcance de los servicios ofertados.

En adición, la Corporación debe estar atenta a la posible desregulación o
surgimiento de nuevas tecnologías de información que posibiliten el
acercamiento a nuevos mercados.

Competidores potenciales

Sobre la base de lo señalado en el punto anterior, pueden reconocerse
como competidores potenciales a las entidades que pueden proveer
recursos financieros a los clientes de COFIDE, como son los propios
bancos comerciales de mayor tamaño y los organismos multilaterales.

En este aspecto, también se considera como competidores a las entidades
del Estado, en la medida que puedan efectuar colocación de recursos en
sectores a los que ya atiende COFIDE, como las efectuadas, por ejemplo,
por el Banco de la Nación, que puede realizar colocaciones de segundo
piso a entidades especializadas en el sector de la micro y pequeña
empresa, o por Agrobanco que también coloca recursos a estas entidades,
aunque en menor magnitud, por su especialización en el sector agro.

No obstante ello, el efecto de este tipo de competencia potencial se ve
limitada por la mayor participación de COFIDE como proveedor de recursos
de mediano y largo plazo del mercado, así como por su amplia experiencia
en otras actividades financieras, como las relacionadas con el mercado de
derivados, la administración de fideicomisos, el manejo de portafolio.

En este marco, la estrategia de la Corporación debe estar atenta al posible
ingreso de bancos de inversión y bancos comerciales extranjeros, con
grado de inversión, a fin de aprovechar las posibles alianzas con los
mismos, en el financiamiento de mediano y largo plazo.

Rivalidad y situación de la Industria


32


En este aspecto, los aspectos relevantes a ser considerados son los
siguientes:

• Riesgo de una nueva crisis internacional o acentuación de la vigente, en
la medida que puedan generar oportunidades o amenazas de mejores
condiciones de financiamiento o restricción a fuentes, respectivamente.
• Surgimiento de otras fuentes de financiamiento para las instituciones
financieras intermediarias, bajo condiciones competitivas.
• Posibilidad de inestabilidad política local.
• Debilitamiento de la economía local, como consecuencia de cambios en
la demanda de los productos nacionales por parte del mercado
internacional.
• Sobreendeudamiento de clientes del sistema financiero.
• Cambios en la regulación financiera.

Barreras

Es importante señalar que el análisis en general de las fuerzas de Porter,
tiene algunos matices, por la naturaleza del negocio de COFIDE, en el
sentido que algunos clientes, son proveedores y algunos competidores
potenciales pueden desarrollar servicios sustitutos.

No obstante ello, entre las barreras que permitirían mantener las ventajas
competitivas de COFIDE se encontrarían las siguientes:

• Experiencia y posibilidad de COFIDE de poder otorgar financiamiento a
mediano y largo plazo.
• Presencia de COFIDE en el mercado internacional.
• Relación consolidada de COFIDE con bancos de prestigio y organismos
internacionales, así como con la red de inversionistas.
• COFIDE cuenta con un eficiente modelo de gestión y sistema de control
interno.
• Regulación financiera y mandato de COFIDE.
• Requerimientos de capital, según la normativa establecida por la SBS
• Posicionamiento de la marca COFIDE.
• Objetivos de COFIDE alineados con la política de Estado.

Cliente – Propuesta de Valor

Asimismo, se ha definido diversas propuestas de valor o atributos, por
grupo de clientes, que le permiten, a la Corporación, la diferenciación de
sus servicios de los que ofrecen otras entidades del sector, permitiendo
potenciar las ventajas competitivas con las que cuenta.

Esta relación Cliente – Propuesta de Valor-Servicio/Producto, se resume
en el siguiente gráfico:


33


Clientes de COFIDE –Propuesta de VALOR – Producto/Servicio

34


5.3.2. Matriz FODA

El resultado del diagnóstico externo, de las fuerzas existentes en el
mercado financiero en el que se desenvuelve COFIDE, así como de una
revisión de sus características internas, se traduce en la definición de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la Corporación, las
mismas que se han distribuido en la siguiente matriz, según contribuyan o
no al logro de la Visión institucional.

Puede generar ventajas
competitivas
Puede generar
problemas

Diagnóstico
Interno
(Controlables)

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Diagnóstico
Externo
(No Controlable)

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Fortalezas

Como resultado del diagnóstico interno, que comprende el análisis de la
gestión corporativa de la Corporación, se considera que las Fortalezas de
COFIDE, es decir, las capacidades favorables que posee la empresa en
relación con alguno de sus recursos, procesos y habilidades, son las
siguientes:




35


Oportunidades

Como resultado del diagnóstico externo, que comprende el análisis del
entorno en el que actúa la empresa, desde el punto de vista económico,
social, político, geográfico, legal y tecnológico, se considera que las
Oportunidades de la Corporación o factores cuyos efectos son positivos,
favorables, explotables, y que contribuyen al logro de la Visión de la misma,
son las siguientes:



Debilidades

Del diagnóstico interno, también se desprenden las Debilidades de COFIDE
que podrían impedir u obstaculizar el logro de la Visión de la misma, en
caso no sean superadas, las mismas que se señalan a continuación:



Amenazas

Asimismo, del diagnóstico externo y del análisis de la matriz de Porter, se
han obtenido las Amenazas a las que estaría expuesta la Corporación, es
decir situaciones desfavorables, actuales o futuras, que podrían llegar a
influir negativamente en la permanencia de la empresa o que podrían
impedir el logro de la Visión de la misma, las cuales se resumen a
continuación:

36





6. TEMAS ESTRATÉGICOS

COFIDE ha establecido cuatro pilares o temas estratégicos, en los cuales
concentrará sus esfuerzos, como resultado del análisis de la matriz FODA y
asumiendo criterios cruzados como: aprovechar las fortalezas para minimizar
las amenazas, usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades, reducir
las debilidades y minimizar las amenazas y superar las debilidades
aprovechando las oportunidades, tal como se muestra a continuación:




Te ma
Estraté gi co
Fortale zas Oportuni dade s De bi li dade s Ame nazas
1. Apoyo a l a
i nversi ón product i va,
en i nfraest ruct ura y
en medi o ambi ent e
F1, F2, F3, F7,
F10
O1, O2, O4, O5, O6, O7,
O8, O12
n.a.
A2, A9, A10, A11,
A12
2. Apoyo a l a MYPE
F2, F3, F4, F5,
F7, F10
O1, O3, O5, O8, O9, O10,
O11
D1 A2, A3, A11, A13
3. Apoyo al proceso de
i ncl usi ón fi nanci era
F4, F5, F7, F8 O1, O8, O10, O11 D1, D3 A4, A5
4. Búsqueda de l a
excel enci a en l a
gest i ón
F6, F7, F8, F9,
F10, F11, F12
O8 D1, D2, D3, D4
A1, A3, A6, A7,
A8, A10, A11,
A13

37


Este enfoque estratégico permitirá que la Corporación pueda cumplir con su
misión y logre su visión en el horizonte de planeación 2013 al 2017, bajo el
marco de actuación vigente y buscando paralelamente el empoderamiento
institucional como instrumento de política de desarrollo.

El esquema metodológico de cambio estratégico se resume en el siguiente
gráfico:


Los temas estratégicos, y sus respectivas estrategias específicas, se
describen a continuación:

E
f
e
c
t
i
v
i
d
a
d
A
c
t
u
a
l














































































A
l
t
a
Hoy Futuro
Tiempo
Visión
2017
Situación
Actual
2013

38





6.1. Apoyo a la inversión productiva, en infraestructura y en medio
ambiente

En línea con su mandato, COFIDE mantendrá una actitud permanente de
promoción y desarrollo de esquemas de financiamiento para el
financiamiento de inversiones productivas, financiamiento corporativo,
medioambiental y de infraestructura pública y privada, a nivel nacional. En
este aspecto, se considera que la inversión en infraestructura y en
proyectos medioambientales constituye un agente catalizador de las
actividades productivas del país.

En tal sentido, con la finalidad de consolidar su participación activa en el
desarrollo sostenible del país, continuará realizando estructuraciones
financieras y/o fiduciarias que faciliten la provisión de recursos para la
inversión productiva, infraestructura y proyectos medio ambientales,
ampliando el alcance en este último y priorizando sectores como energía
renovable, transporte, agroindustria, entre otros.

Estas estructuraciones seguirán desarrollándose con esquemas
innovadores que se dirijan a la simplificación operativa del financiamiento a
los beneficiarios finales, a través de intermediarios financieros locales e
internacionales (créditos directos e indirectos) y/o del mercado de capitales
(compra de instrumentos de deuda).

De manera paralela, se buscará la implementación de negocios con la
banca de desarrollo de América Latina, con énfasis en esquemas de
1. Apoyo a la
inversión
productiva , de
infraestructura y
de medio
ambiente
2. Apoyo a la
MYPE
3. Apoyo al
proceso de
inclusión
financiera
4. Búsqueda de
la excelencia en
la gestión

39


financiamiento de comercio exterior, con la finalidad de facilitar las
relaciones de intercambio entre los países partícipes, considerando los
canales, productos y/o servicios financieros adecuados para tal fin.

Complementariamente, se buscará incrementar el número de sectores
económicos a ser atendidos, implementando, para ello, mecanismos que
permitan ampliar la base de proyectos a financiar, bajo un criterio de
diversificación de riesgos, en coordinación con los intermediarios
financieros que participen en el cofinanciamiento o en la estructuración de
los proyectos. En este aspecto, las oficinas macro regionales serán
también consideradas como uno de los brazos de captura de proyectos
potenciales, así como de difusión de los productos y servicios que ofrece
COFIDE.

Paralelamente, continuará apoyando a las instituciones financieras
intermediarias a través de la oferta de las líneas y programas
multisectoriales vigentes, así como mediante el diseño de productos y
servicios financieros adicionales que sean requeridos por el mercado para
cubrir las necesidades de recursos (Inversión y capital de trabajo).

Estos esfuerzos permitirán mantener el crecimiento sostenido del saldo de
colocaciones de mediano y largo plazo, de riesgo compartido con la banca
local e internacional.

COFIDE buscará consolidar la presencia de los servicios financieros que
ofrece. En tal sentido, continuará con la ampliación de su mercado como
administrador de fideicomisos, para lo cual desarrollará adicionalmente
contratos no vinculados a las estructuraciones financieras.

En línea con lo detallado, seguirá siendo de importancia contar con una
estructura financiera sólida, que permita atender las necesidades de
financiamiento de mediano y largo plazo, lo que implicará seguir con la
planificación del fondeo orientada a la diversificación de fuentes de
financiamiento bajo condiciones financieras competitivas y al crecimiento
de la presencia en el mercado internacional de capitales.

En el mismo sentido, COFIDE evaluará la incorporación de entidades de
desarrollo de prestigio internacional, en su capital, así como la
implementación de políticas de gestión orientadas a mejorar su calificación
internacional de riesgo.

En líneas generales, se buscará fortalecer las relaciones con los
intermediarios financieros, ejecutores de proyectos (entre los que se
incluirán gobiernos regionales y locales), organismos multilaterales, así
como con bancos de desarrollo a nivel internacional.


40


El desarrollo de estas estrategias se realizará teniendo como marco de
actuación las políticas de Gestión Integral de Riesgos.

6.2. Apoyo a la MYPE

La evolución experimentada por las micro, pequeñas y medianas
empresas, orientará la estrategia de actuación de COFIDE como facilitador
del financiamiento, del desarrollo y de la competitividad de las mismas, así
como de las entidades de microfinanzas.

En tal sentido, por el lado financiero, se afianzará el desarrollo de
estrategias diferenciadas, así como la oferta de productos y servicios
financieros que permitan atender los requerimientos específicos del sector,
bajo condiciones competitivas para la sostenibilidad de sus negocios.

Complementariamente, se apoyará el fortalecimiento patrimonial de las
instituciones financieras especializadas en el sector MYPE (IFIES), con el
objeto de facilitar su crecimiento, principalmente a través del otorgamiento
de créditos subordinados y mediante actividades coordinadas con las
mismas, en forma directa o a través de las asociaciones o federaciones
que las agrupa.

Asimismo, se evaluarán mecanismos que permitan facilitar el acceso de
las IFIES al financiamiento en el mercado de capitales local, con la
finalidad de que cuenten con fuentes alternativas de fondeo a costos
competitivos.

Adicionalmente, se buscará reforzar el funcionamiento de las oficinas
macro regionales, lo que permitirá brindar en las regiones, el íntegro de los
servicios no financieros que se ofrecen en Lima, a fin de contribuir con el
desarrollo empresarial de este sector, a nivel nacional. En tal sentido, la
estrategia considera lo siguiente:

 Capacitación, se evaluará la posibilidad de virtualización de la Tabla
de Negocios MYPE, así como la transferencia de la metodología a
otras entidades de prestigio al interior del país.
 Asesoría y asistencia técnica, se continuará ampliando el alcance
de los servicios prestados a través de gestores voluntarios, en las
diferentes ciudades del país.

De manera simultánea, dichas oficinas macro regionales deberán efectuar
la difusión de la oferta de los productos y servicios financieros para la
MYPE, que ofrece COFIDE en forma específica.

Como mecanismo de ampliación de mercados para los empresarios
locales, a través del Portal Web de Servicios Empresariales, se
establecerán alianzas con otros bancos de desarrollo a nivel regional con

41


el propósito de promover la implementación de centros de desarrollo
empresarial interconectados, lo cual conllevará a la transferencia gradual
de tecnología.

6.3. Apoyo al proceso de inclusión financiera

En el marco de su participación activa en el desarrollo inclusivo del país, y
como institución socialmente responsable, COFIDE seguirá contribuyendo
con el fortalecimiento de las capacidades de organización y gestión de los
pobladores de bajos recursos y la superación de su situación de
vulnerabilidad, a través de la ampliación del alcance del Programa de
Inclusión y Desarrollo Empresarial Rural (PRIDER) hacia otras regiones
del país, promoviendo el aprovechamiento de oportunidades que ofrece el
mercado. Para tal fin, se desarrollará una plataforma informática que
permita la gestión en línea de las UNICAS, así como mejorar la capacidad
de hacer escalable este modelo.

En tal sentido, COFIDE fomentará la incorporación de más partícipes en el
mercado financiero, a través de la ampliación del marco de actuación a
nivel nacional del programa de alfabetización financiera PRIDER y de los
programas orientados a la formalización de empresas y capacitación
mediante la Tabla de Negocios MYPE, el cual también está dirigido a
personas naturales con interés de incorporarse en el mercado.

Adicionalmente, se evaluará la implementación de programas dirigidos al
desarrollo de la responsabilidad ambiental y al emprendimiento rural.

De otro lado, en coordinación con entidades promotoras y operadoras de
supervisión, se evaluará la viabilidad de crear un programa de
canalización de recursos hacia las instituciones financieras no reguladas
(por la Superintendencia de Banca y Seguros), con el objeto de facilitar el
acceso al crédito a estos sectores por incluir en la economía, evaluando
paralelamente la implementación de productos y servicios que permitan el
desarrollo sostenible de los mismos.

Asimismo, COFIDE continuará con la implementación del programa de
escuelas emprendedoras
7
, a fin de desarrollar capacidades de
emprendimiento en los estudiantes de educación secundaria, a través del
autoempleo. El programa consiste en capacitar a profesores en materias
como administración, marketing y plan de negocios, así como en la
utilización de textos de estudio y cuadernos de trabajo dirigidos a los
alumnos de los últimos años de secundaria.



7
El programa piloto fue desarrollado durante el año 2012

42


6.4. Búsqueda de la excelencia en la gestión

Con la finalidad de alcanzar los resultados que se propone, COFIDE
continuará su orientación hacía la excelencia de la gestión, procurando la
satisfacción de los diferentes grupos de interés.

Este cuarto tema estratégico define la manera en que la Corporación
dirigirá su gestión hacia la sostenibilidad de los resultados esperados en
los primeros tres temas estratégicos.

En el ámbito de la gestión estratégica, continuará su enfoque en el
cumplimiento de objetivos y en el monitoreo de los resultados (bajo
tableros de control de indicadores de gestión), los mismos que deberán
contribuir con la generación de valor ajustada a riesgos, bajo un marco de
responsabilidad social corporativa.

Esto implica, en adición, culminar con la implementación del sistema de
costeo por actividades y, posteriormente, con la implementación del
sistema de rentabilidad por producto y por unidad organizativa.

A fin de lograr el éxito en la implementación de las estrategias, se
continuará afianzando la comunicación interna de las mismas, mejorando
los programas de estímulo por la consecución de los resultados; lo cual
será complementado con la implementación de un sistema de información
gerencial que permita el monitoreo continuo de los avances y que facilite la
toma de decisiones por parte de la Alta Dirección.

En este mismo marco, la incorporación de entidades de prestigio
internacional en el capital de COFIDE, contribuirá con la implementación
de mejores prácticas de buen gobierno corporativo.

En el marco de la gestión operativa, se ampliará el alcance del sistema de
gestión de calidad de los procesos de la Corporación, afianzando la
práctica de medición de la satisfacción de los clientes, tanto internos como
externos, como herramienta para mejorar la relación con los mismos.

Asimismo, se continuará con la mejora continua de procesos, para la
optimización del uso de los recursos y la estandarización en la revisión de
procesos, utilizando como insumo adicional, los resultados de la
implementación del sistema de costeo por actividades.

En el mismo marco seguirá la orientación hacia la implementación de
nuevas herramientas tecnológicas, que permitan una mayor eficiencia
operativa a la Corporación.


43


Esto será soportado por el fortalecimiento del modelo de gestión humana,
orientado a implementar la cultura corporativa desde tres ámbitos:
recursos humanos, innovación y mercado.

En el ámbito de recursos humanos, se continuará con el plan de reducción
de brechas de competencias y con el programa de incentivos que
compense el esfuerzo de los colaboradores, lo cual se complementará
con actividades de desarrollo humano dirigidas a la retención del talento
(capacitación, rotación de personal y líneas de carrera, entre otras).

Asimismo, se promoverá que el desarrollo de las actividades de COFIDE
se efectúen bajo el marco de los valores o principios establecidos y del
desarrollo de una cultura de la excelencia en la gestión.

En el marco de la gestión de riesgos se mantendrá la adecuación
permanente de la gestión de riesgos a las mejores prácticas y estándares
internacionales, manteniendo actualizadas las políticas y marcos de
actuación, como aspectos relevantes en la toma de decisiones.

El desarrollo de las actividades descritas se efectuará en un ambiente de
responsabilidad social empresarial, dirigido a mejorar la interrelación con
todos los interlocutores y/o grupos de interés de la empresa.

7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos de COFIDE fueron planteados bajo las cuatro
perspectivas del Mapa Estratégico, sugeridas por la herramienta Balanced
Scorecard, con la finalidad de alcanzar la Visión de la Corporación.

Para alcanzar el objetivo principal de la Corporación, que consiste en alcanzar
la Visión, es necesario definir los objetivos necesarios que permitan el correcto
direccionamiento. Para el periodo 2013 al 2017 de COFIDE, se han propuesto
12 objetivos estratégicos establecidos bajo las cuatro perspectivas señaladas.

Los objetivos planteados en la perspectiva “Cliente/Beneficiario” son los
siguientes:

Objetivo N°1: Fortalecer el rol promotor e incrementar el financiamiento de
la inversión productiva, en infraestructura y en medio ambiente.

Objetivo N°2: Incrementar el financiamiento al sector de la micro y
pequeña empresa

Objetivo N°3: Incrementar la cobertura y el alcance de los servicios de
desarrollo empresarial.


44


Objetivo N°4: Incrementar la participación en el desarrollo de los sectores
por incluir en la economía.

Los objetivos de la perspectiva “Financiera”, son los siguientes:

Objetivo N°5: Asegurar la generación de valor ajustada al riesgo de
COFIDE, de manera sostenible.

Objetivo N°6: Mejorar la eficiencia operativa.

Objetivo N°7: Lograr el empoderamiento institucional y el fortalecimiento
patrimonial.

Los objetivos de la perspectiva de “Procesos internos”, se detallan a
continuación:

Objetivo N°8: Optimizar la gestión de procesos internos.

Objetivo N°9: Fortalecer el sistema integral de gestión.

Objetivo N°10: Mantener una plataforma informática de vanguardia.

Los objetivos de la perspectiva de “Aprendizaje y crecimiento”, los que
representan la base de toda la estructura, se detallan a continuación:

Objetivo N° 11: Fortalecer las competencias del personal.

Objetivo N° 12: Desarrollar una cultura de la excelencia.

De esta forma, el mapa estratégico definido para COFIDE, donde se observan
las relaciones causa-efecto entre los diversos objetivos, se muestra a
continuación:

45





8. INDICADORES DE GESTION

Se han establecido determinados indicadores de gestión que permitan medir
el cumplimiento de los 12 objetivos estratégicos, considerando metas anuales
del 2013 al 2017. Estos indicadores de gestión se presentan a continuación.

Financiamiento de la inversión
productiva, infraestructura y
medio ambiente
Financiamiento a la
micro y pequeña
empresa
Cobertura y alcance de
servicios de desarrollo
empresarial
Desarrollo de sectores por
incluir en la economía
V
i
s
i
ó
n
F
i
n
a
n
c
i
e
r
a
Generación de valor
ajustada al riesgo de
manera sostenible
Mejorar la
eficiencia
operativa
Empoderamiento
institucional y
fortalecimiento
patrimonial
"Ser reconocido como un banco de inversión y desarrollo referente, con una cultura innovadora
y de capital humano orientado a la excelencia en la gestión y comprometido con el desarrollo
sostenible e inclusivo del país”
E
X
C
E
L
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N
L
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P
r
o
c
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s
o
s

I
n
t
e
r
n
o
s
Optimizar
gestión de
procesos
Plataforma
informática de
vanguardia
Fortalecer
sistema integral
de gestión
A
p
r
e
n
d
i
z
a
j
e

y

C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o
Desarrollar
cultura de la
excelencia
Fortalecer
competencias
del personal
APOYO AL PROCESO
DE INCLUSIÓN
FINANCIERA
APOYO A LA INVERSIÓN
PRODUCTIVA, DE
INFRAESTRUCTURA Y DE
MEDIO AMBIENTE
C
l
i
e
n
t
e
s
Propuestas de
Valor
APOYO A LA MYPE
Financiera
MAPA ESTRATÉGICO 2013-2017

46





CLIENTES /BENEFICIARIOS
Fortalecer el rol promotor e
incrementar el
financiamiento de la
inversión productiva, de la
infraestructura y del medio
ambiente
Monto de aprobaciones por
estructuraciones
financieras
US$
Millones
380.5 157.5 304.7 544.2 587.0
(1)
657.2 696.6 738.4 782.7 829.7
Incrementar el
financiamiento al sector de
la micro y pequeña
empresa
Monto de aprobaciones a
MYPES con cargo a los
programas y líneas de
financiamiento
US$
Millones
389.1 290.7 328.7 324.2
(2)
263.7
(2)
311.6 330.3 350.1 371.1 393.3
Incrementar la cobertura y
el alcance de los servicios
de desarrollo empresarial
Nivel de cumplimiento de
los servicios de desarrollo
empresarial (%)
Porcentaje 100% 100% 98% 100% 98% 100% 100% 100% 100% 100%
Incrementar la participación
en el desarrollo de los
sectores por incluir en la
economía
Generación de nuevas
UNICA
Número 100 105 99 34 125 140 150 160 170 180
Meta
2015 2016 2017 2013 2014
Objetivo Estratégico Indicador
Unidad de
medida
Ejecución
2008 2012
(1) No incluye operaciones desestimadas ni créditos puente
(2) No incluye operaciones de corto plazo revolventes
2009 2010 2011

47





FINANCIERA
Valor Económico Agregado
(EVA)
US$
Millones
n.a. n.a. n.a. 15.9 14.7 19.7 20.9 22.1 23.5 24.9
EBITDA
US$
Millones
9.1 21.1 37.4 39.8 42.5 42.8 43.5 46.1 48.8 51.8
ROE Porcentaje n.a. n.a. 10.0% 12.8% 13.0% 13.1% 13.4% 13.6% 13.9% 14.2%
Margen de ingresos
financieros
Porcentaje 21.9% 22.6% 24.9% 26.1% 17.9% 19.4% 19.8% 20.2% 20.6% 21.0%
Mejorar la eficiencia
operativa
Nivel de Eficiencia
operativa
Veces 157.5 143.3 136.9 133.6 167.3 168.0 171.4 174.8 178.3 181.8
Lograr el empoderamiento
institucional y el
fortalecimiento patrimonial
Nivel de cumplimiento del
programa de
empoderamiento
institucional y
fortalecimiento patrimonial
Porcentaje n.a. 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Asegurar la generación de
valor ajustado al riesgo de
COFIDE de manera
sostenible
Ejecución
2008 2012 2009
Objetivo Estratégico Indicador
Unidad de
medida
Meta
2013 2014 2015 2016 2017 2010 2011

48





PROCESOS INTERNOS
Nivel de Cumplimiento del
plan de mantenimiento de la
gestión por procesos
Porcentaje 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Implementación del Código
de Buen Gobierno
Corporativo - CBGC
Porcentaje 100% 100% 98% 98% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Nivel de Cumplimiento del
plan de trabajo de la
Certificación ISO
9001:2008
Porcentaje 88% 97% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Implementación de la
gestión integral de riesgos
Porcentaje 86% 90% 86% 99% 94% 100% 100% 100% 100% 100%
Implementación del
Programa de
Responsabilidad Social
Empresarial
Porcentaje n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. 100% 100% 100% 100%
Avance del Programa de
implementación de
Gerencia Basada en Valor
Porcentaje n.a. 94.1% 90.5% 90.1% 93.5% 100% 100% 100% 100% 100%
Nivel de satisfacción de los
clientes de los productos y
servicios
Porcentaje n.a. n.a. 83.7% 84.5% 85.6% 85.7% 86.0% 86.2% 86.5% 87.0%
Mantener una plataforma
informática de vanguardia
Cumplimiento del plan de
trabajo de adecuación del
SICOB a la normativa SBS
y de implementación de
aplicativos
Porcentaje 86.7% 97.3% 96.5% 81.2% 90.4% 100% 100% 100% 100% 100%
Ejecución
2008 2012 2009 2016 2017 2010 2011
Meta
2013 2014 2015
Optimizar la gestión de
procesos internos
Fortalecer el sistema
integral de gestión
Objetivo Estratégico Indicador
Unidad de
medida

49


















APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Fortalecer las
competencias del personal
Grado de cobertura del plan
de desarrollo para la
reducción de las brechas
de competencias de
personal
Porcentaje n.a. n.a. 95% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Desarrollar una cultura de
la excelencia
Cumplimiento del plan de
trabajo para el desarrollo
de la cultura de la
excelencia
Porcentaje n.a. 87% 99% 94% 96% 100% 100% 100% 100% 100%
2010 2011
Ejecución
2008 2012 2009
Meta
2013 2014 2015 2016 2017
Objetivo Estratégico Indicador
Unidad de
medida

50



Estas metas, así como la eliminación y/o inclusión de indicadores serán
revisadas periódicamente, conforme se avance en el desarrollo de las
actividades propuestas en el presente plan estratégico.

A nivel interno, se deberán definir tableros de control con indicadores de
gestión y metas para cada departamento y responsable, a fin de que los
objetivos de los mismos estén alineados con los objetivos corporativos.

9. INICIATIVAS

Se han definido iniciativas o planes de acción que permitirán el cumplimiento
de los objetivos estratégicos. Estas son las que se detallan a continuación:

Iniciativa No.1. Plan de negocios para financiamientos estructurados
(infraestructura, inversión productiva y medio ambiente).
Incluirá actividades de identificación y priorización de
necesidades del mercado, definición de la estrategia y red
comercial; fortalecimiento de relaciones con los
intermediarios y entidades ejecutoras de proyectos (incluye
desarrollo alianzas estratégicas con los gobiernos locales y
regionales), plan de promoción de financiamientos
estructurados, y programación anual de financiamientos
estructurados, entre otras.

Iniciativa No.2. Plan de negocios para MYPES.
Incluirá actividades de identificación y priorización de
necesidades del mercado, definición de la estrategia y red
comercial; fortalecimiento de relaciones con los
intermediarios y evaluación de la incorporación de
instituciones no financieras, fortalecimiento patrimonial a
IFIES y asistencia en implementación de nuevos productos,
plan de promoción de líneas y programas dirigidos a
MYPES, a través de las oficinas macroregionales,
programación anual de financiamientos para MYPES,
acceso de la MYPE a través del mercado de capitales,
modelo de canalización de recursos a través de IFIES para
el cofinanciamiento de instituciones promotoras de la
inclusión con instituciones financieras no reguladas, entre
otras.

Iniciativa No.3. Generación de nuevos fideicomisos.
Comprende actividades dirigidas a la ampliación del
alcance del servicio de administración de fideicomisos,
tanto a clientes vinculados como no vinculados a
operaciones de financiamientos otorgados por la
Corporación.

51



Iniciativa No.4. Plan de trabajo para la ampliación de la red de proveedores
de fondos.
Incorpora actividades que se realizarán con la finalidad de
garantizar los fondos necesarios para el crecimiento de las
colocaciones de la Corporación.

Iniciativa No.5. Diseño de informes sectoriales y de coyuntura económica.
Comprende actividades dirigidas a proporcionar información
a las diversas áreas de COFIDE, sobre la situación actual y
perspectivas sectoriales, a través de la recopilación de
información de analistas especializados del mercado, con la
finalidad que sirvan de apoyo para el desarrollo de sus
actividades.

Iniciativa No.6. Plan de expansión de servicios de desarrollo empresarial.
Incluirá actividades de identificación y priorización de
necesidades del mercado, la implementación de nuevos
servicios, el plan para reforzar la presencia descentralizada
de los centros de desarrollo empresarial, a través de
alianzas con diversas instituciones, la evaluación de
impacto/efectividad de los servicios que se presta y el plan
de promoción de los servicios de desarrollo, entre otras
actividades.

Iniciativa No.7. Plan de expansión a nivel regional de los programas
inclusivos.
Incluirá actividades de identificación y priorización de
regiones a ser atendidas, evaluación e impacto/efectividad
de la actividad inclusiva, sistematización del monitoreo de
las UNICA, formalización de microempresas, entre otras.

Iniciativa No.8. Programa para la implementación de la Gerencia basada en
Valor.
Incluye continuar con la implementación del Sistema de
costeo por actividades, implementar un sistema de
rentabilidad analítica y un sistema de información gerencial
para apoyar la toma de decisiones, entre otros.

Iniciativa No.9. Plan de trabajo para el mantenimiento de plataforma
tecnológica de vanguardia.
Comprende la implementación de aplicativos informáticos
especializados y la adecuación del sistema operativo a las
distintas necesidades.


52




Iniciativa No.10. Plan de trabajo para continuar con la mejora continua de
procesos.
Comprende las actividades orientadas a la estandarización
de la mejora continua de los procesos, que conlleve a una
revisión periódica de los mismos.

Iniciativa No.11. Programa de empoderamiento institucional y Programa de
Fortalecimiento patrimonial de COFIDE.
Incluye actividades orientadas a incorporar nuevos
accionistas en el patrimonio de COFIDE y lograr mayores
niveles de empoderamiento como instrumento de política de
desarrollo.

Iniciativa No.12. Plan de evaluación de la efectividad de controles en los
procesos.
Comprende actividades para validar si los controles
implementados en los procesos cumplen con mitigar los
riesgos para los que se han establecido.

Iniciativa No.13. Plan de trabajo para la ampliación del alcance de la
Certificación de Calidad ISO.
Incorporar nuevos procesos en el alcance del sistema de
gestión de calidad de COFIDE, a fin de lograr la satisfacción
de otros tipos de clientes.

Iniciativa No.14. Plan director para adecuación de la Gestión de Riesgos a
Estándares Internacionales
Comprende actividades que permitan continuar con la
implementación del plan director.

Iniciativa No.15. Medición de la satisfacción de clientes internos.
Ampliación del alcance de las encuestas de satisfacción de
clientes internos a otros servicios de apoyo y asesoría.

Iniciativa No.16. Programa de Responsabilidad Social Empresarial.
Comprende el diseño e implementación del Programa de
Responsabilidad Social Empresarial de COFIDE.

Iniciativa No.17. Modelo de gestión de recursos humanos.
Incorpora actividades orientadas a la implementación y
medición del modelo de gestión de recursos humanos.

Iniciativa No.18. Plan de trabajo para la mejora de la percepción de la
imagen externa de COFIDE.

53


Comprende la medición de la percepción de la imagen
externa de COFIDE, elaboración e implementación del plan
de mejora de imagen.

Iniciativa No.19. Plan de desarrollo de una cultura de la excelencia.
Monitorea la ejecución de planes para la mejora de la
gestión de riesgos, de procesos, estratégica, informática y
de recursos humanos.

La relación entre los objetivos estratégicos y las iniciativas se muestran en el
siguiente cuadro:





54




Objetivo N° 1: Fortalecer el rol promotor e incrementar el
financiamiento de la inversión productiva, de la infraestructura y del
medio ambiente.
ok ok ok ok ok
Objetivo N° 2: Incrementar el financiamiento al sector de la micro y
pequeña empresa.
ok ok ok ok ok
Objetivo N° 3: Incrementar la cobertura y el alcance de los
servicios de desarrollo empresarial.
ok ok ok
Objetivo N° 4: Incrementar la participación en el desarrollo de los
sectores por incluir en la economía.
ok ok ok
Objetivo N° 5: Asegurar la generación de valor ajustada al riesgo
de COFIDE de manera sostenible.
ok ok ok ok ok ok ok ok
Objetivo N° 6: Mejorar la eficiencia operativa. ok ok ok
Objetivo N° 7: Lograr el empoderamiento institucional y el
fortalecimiento patrimonial.
ok
Objetivo N° 8: Optimizar la gestión de procesos internos. ok ok ok ok ok ok
Objetivo N° 9: Fortalecer el sistema integral de gestión. ok ok ok
Objetivo N° 10: Mantener una plataforma informática de
vanguardia.
ok
Objetivo N° 11: Fortalecer las competencias del personal. ok ok
Objetivo N° 12: Desarrollar una cultura de la excelencia. ok ok ok ok ok ok ok ok ok
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Financiera
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10. MATRIZ ESTRATEGICA


2013 2014 2015 2016 2017
Valor Económico Agregado (EVA) US$ Millones 19.71 20.89 22.15 23.48 24.88
Utilidad operativa después de impuestos - (Capital líquido de
accionistas * Costo de capital del accionista)
EBITDA US$ Millones 42.80 43.46 46.07 48.83 51.76
Resultado operacional (sin considerar diferencia de cambio
por nivelación y oper. con derivados) menos gastos
operativos
Rentabilidad patrimonial - ROE Porcentaje 13.10 13.36 13.63 13.90 14.18
(Resultado Neto del ejercicio / Patrimonio ajustado al cierre
del ejercicio anterior ) x 100
Margen de ingresos financieros Porcentaje 19.39 19.78 20.17 20.58 20.99
(Resultado Neto del ejercicio / Ingresos por Intereses del
ejercicio) x 100
Mejorar la eficiencia operativa Nivel de Eficiencia operativa Veces 168.00 171.36 174.79 178.28 181.85
[(Suma de Activo Rentable de los últimos 12 meses/12) +
Fideicomisos (Ult.12 meses/12)]/Gasto Operativo anualizado
Lograr el empoderamiento institucional
y el fortalecimiento patrimonial
Nivel de cumplimiento del programa de
empoderamiento institucional y
fortalecimiento patrimonial
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
(Número de actividades implementadas / Número de
actividades programadas) x 100
Apoyo a la inversión
productiva, en infraestructura
y en medio ambiente
Fortalecer el rol promotor e
incrementar el financiamiento de la
inversión productiva, de la
infraestructura y del medio ambiente
Monto de aprobaciones por
estructuraciones financieras
US$ Millones 657.20 696.63 738.43 782.74 829.70
Suma de importes de las operaciones por estructuración
financiera aprobadas
Incrementar el financiamiento al sector
de la micro y pequeña empresa
Monto de aprobaciones a MYPES con
cargo a los programas y líneas de
financiamiento
US$ Millones 311.57 330.26 350.08 371.08 393.35
Suma de importes de las operaciones orientadas a la micro y
pequeña empresa aprobadas
Incrementar la cobertura y el alcance
de los servicios de desarrollo
empresarial
Nivel de cumplimiento de los servicios de
desarrollo empresarial
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Promedio de cumplimiento de los servicios de desarrollo
empresarial evaluados durante el año
Apoyo al proceso de inclusión
financiera
Incrementar la participación en el
desarrollo de los sectores por incluir en
la economía
Generación de nuevas UNICA Número 140 150 160 170 180 Suma de número de nuevas únicas implementadas
Nivel de Cumplimiento del plan de
mantenimiento de la gestión por
procesos
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
(Número de actividades implementadas / Número de
actividades programadas) x 100
Implementación del Código de Buen
Gobierno Corporativo - CBGC
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
(Número de actividades implementadas / Número de
actividades programadas) x 100
Nivel de Cumplimiento del plan de
trabajo de la Certificación ISO 9001:2008
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
(Número de actividades implementadas / Número de
actividades programadas) x 100
Implementación de la gestión integral de
riesgos
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
(Número de actividades implementadas / Número de
actividades programadas) x 100
Implementación del Programa de
Responsabilidad Social Empresarial
Porcentaje - 100.00 100.00 100.00 100.00
(Número de actividades implementadas / Número de
actividades programadas) x 100
Avance del Programa de implementación
de Gerencia Basada en Valor
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
(Número de actividades implementadas / Número de
actividades programadas) x 100
Nivel de satisfacción de los clientes de
los productos y servicios
Porcentaje 85.70 86.00 86.20 86.50 87.00 Grado de satisfacción del cliente obtenido de la encuesta
Mantener una plataforma informática
de vanguardia
Cumplimiento del plan de trabajo de
adecuación del SICOB a la normativa
SBS y de implementación de aplicativos
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
(Número de actividades implementadas / Número de
actividades programadas) x 100
Fortalecer las competencias del
personal
Grado de cobertura del plan de desarrollo
para la reducción de las brechas de
competencias de personal
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
(Número de actividades implementadas / Número de
actividades programadas) x 100
Desarrollar una cultura de la
excelencia
Cumplimiento del plan de trabajo para el
desarrollo de la cultura de la excelencia
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
(Número de actividades implementadas / Número de
actividades programadas) x 100
Fortalecer el sistema integral de
gestión
Optimizar la gestión de procesos
internos
Clientes y
Grupos de
Interés
Impulsar la creación de valor
social
Procesos
Internos
Incrementar la eficiencia a
través de la excelencia
operacional
Búsqueda de la excelencia en
la gestión
Asegurar la generación de valor
ajustado al riesgo de COFIDE de
manera sostenible
MATRIZ ESTRATÉGICA DE COFIDE
Visión corporativa: "Ser reconocidos por la excelencia y calidad en la prestación de productos y servicios financieros, así como por la integridad de nuestros trabajadores, en un marco de gestión basada en prácticas de buen gobierno corporativo".
Visión de COFIDE: "Ser reconocido como un banco de inversión y desarrollo referente, con una cultura innovadora y de capital humano orientado a la excelencia en la gestión y comprometido con el desarrollo sostenible e inclusivo del país”.
Perspectiva
Objetivo Estratégico
FONAFE
Objetivo Estratégico
COFIDE
Objetivo Específico
COFIDE
Indicador
Unidad de
Medida
Meta
Forma de cálculo
Aprendizaje
Fortalecer el talento humano,
la organización y el uso de las
TIC en la corporación
Búsqueda de la excelencia en
la gestión
Apoyo a la MYPE
Financiera
Impulsar el crecimiento de las
empresas para contribuir al
desarrollo del país
Búsqueda de la excelencia en
la gestión

56




ANEXO

Alineación con los Objetivos de FONAFE y del sector













Objetivos Estratégicos
de COFIDE
Impulsar el
crecimiento de las
empresas para
contribuir al
desarrollo del país
Impulsar la
creación de valor
social
Incrementar la
eficiencia a través
de la excelencia
operacional
Fortalecer el
talento humano, la
organización y el
uso de las TIC en
la corporación
Fortalecer el rol promotor e incrementar
el f inanciamiento de la inversión
productiva, de la inf raestructura y del
medio ambiente
X
Incrementar el f inanciamiento al sector
de la micro y pequeña empresa
X
Incrementar la cobertura y el alcance de
los servicios de desarrollo empresarial
X
Incrementar la participación en el
desarrollo de los sectores por incluir en
la economía.
X
Asegurar la generación de valor
ajustado al riesgo de COFIDE de manera
sostenible
X
Mejorar la ef iciencia operativa X X
Lograr el empoderamiento institucional y
el f ortalecimiento patrimonial
X
Optimizar la gestión de procesos
internos
X
Fortalecer el sistema integral de gestión X
Mantener una plataf orma inf ormática de
vanguardia
X X
Fortalecer las competencias del
personal
X
Desarrollar una cultura de la excelencia X
Objetivos estratégicos de FONAFE
CORPORACION FINANCIERA DE DESARROLLO S.A. - COFIDE
PLAN ESTRATEGICO 2013 – 2017
MATRIZ N° 1 - ALINEACION CON LOS OBJETIVOS DE FONAFE

57

















Objetivos Estratégicos
de COFIDE
Altas tasas de
crecimiento
Política fiscal y
financiera
responsable
Crecimiento
sostenido de la
productividad y
la competitividad
Gestión eficiente
de las entidades
públicas
Fortalecer el rol promotor e incrementar
el f inanciamiento de la inversión
productiva, de la inf raestructura y del
medio ambiente
X X
Incrementar el f inanciamiento al sector
de la micro y pequeña empresa
X X
Incrementar la cobertura y el alcance de
los servicios de desarrollo empresarial
X X
Incrementar la participación en el
desarrollo y f inanciamiento para el
apoyo a la inclusión f inanciera
X X
Asegurar la generación de valor
ajustado al riesgo de COFIDE de manera
sostenible
X
Mejorar la ef iciencia operativa X
Lograr el empoderamiento institucional y
el f ortalecimiento patrimonial
X
Optimizar la gestión de procesos
internos
X
Fortalecer el sistema integral de gestión X
Mantener una plataf orma inf ormática de
vanguardia
X
Fortalecer las competencias del
personal
X
Desarrollar una cultura de la excelencia X
Objetivos estratégicos del Ministerio de Economía y
Finanzas
CORPORACION FINANCIERA DE DESARROLLO S.A. - COFIDE
PLAN ESTRATEGICO 2013 - 2017
MATRIZ N° 2 - ALINEACION CON LOS OBJETIVOS DEL SECTOR