SISTEMA DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA (SIS

)
Son sistemas que respaldan y dan forma a la estrategia competitiva en una unidad de negocios
(Callon 1996, Newman 1994) !n S"S se caracteri#a por su $a%ilidad para cam%iar
significativamente la manera de dirigir un negocio para dar venta&a estrat'gica (()) a la empresa
Cualquier Sistema de "nformaci*n (S") +)"S, ,"S, -.S, /0S1 que cam%ie los o%&etivos, los
procesos, los productos, o las relaciones am%ientales para ayudar a una organi#aci*n a ganar venta&a
competitiva ((C) o reducir una desventa&a competitiva (2C) es un Sistema de "nformaci*n
estrat'gica

!na estrategia competitiva es una formula en general de c*mo un negocio va a competir, cu3les son
sus o%&etivos, y qu' planes y pol4ticas necesitar3 para llegar a esos o%&etivos (.orter, 1956) 7 trav's
de su estrategia competitiva, una organi#aci*n %usca una venta&a competitiva +una venta&a so%re sus
competidores1, como costos, calidad o velocidad 8a (C es la causa del '9ito o el fracaso de una
empresa (.orter : 0illar, 1956); tal venta&a %usca liderar el control del mercado

!n S"S ayuda a una organi#aci*n a ganar una (C con su contri%uci*n a sus o%&etivos estrat'gicos y
su $a%ilidad para aumentar su rendimiento y productividad !n S"S permite a una compa<4a a ganar
(C y a %eneficiarla a e9pensas de aquellas que tienen 2C

8os cam%ios frecuentes en la tecnolog4a y los mercados y la aparici*n de nuevos modelos de
negocios introducen cam%ios radicales en la estructura industrial (2eise, =>>>) y la naturale#a de la
competencia puede cam%iar r3pidamente (7fua$ : -ucci, =>>?)

.ara entender me&or los S"S, e9aminaremos el papel que &uega la -" en la gesti*n estrat'gica
EL PAPEL QUE JUEGA LA TI EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA (GE)
8a 7dministraci*n estrat'gica (@)) es la manera que una organi#aci*n planea la estrategia de sus
futuras operaciones 8a -" ayuda a la @) de muc$as maneras (/emerer, 199A), consideremos estas
oc$oB

Aplicacione inno!a"i!a (AI)#
8a "- crea 7" para dar () directa a la organi#aci*n .or e&emplo, Ced)9 fue el primero en usar "-
para locali#ar cada paquete en su sistema -am%i'n fue el primero en $acer una 2D accesi%le a sus
clientes por "nternet

A$%a co%pe"i"i!a#
8os S" $an sido reconocidos como una arma competitiva ("ves, 1954, Callon, 1996) )l sistema de
compra de un clic de 7ma#oncom, es considerado tan importante para la reputaci*n de la compa<4a
por su superior servicio al cliente que $a sido patentado 0ic$ael 2ell, di&o ta&antementeB E)l
"nternet es como una arma sentada en la mesa, lista para ser levantada por ti o tus competidoresF
(2ell, 1999)

Ca%&io en lo p$oceo#
8a -" respalda los cam%ios en los procesos de negocios que se traducen en () (2avenport, 199?)
Derri es el m3s grande fa%ricante y distri%uidor de productos de &ugos de frutas, la principal meta de
su sistema )G. fue Econvertir su negocio %asado en sucursales en una organi#aci*n nacional con un
solo grupo de procesos de negocio unificado para o%tener millones de d*lares en a$orro de costosF
,tras maneras en que la -" cam%ian los procesos de negocios incluyen me&or control en oficinas o
almacenes remotos $erramientas de comunicaci*n r3pidas, tiempo optimi#ado en dise<o de
producto con $erramientas de ingenier4a computari#adas, y un me&or proceso de toma de decisiones
proporcionando a los administradores reportes de informaci*n oportunos

Enlace con ocio 'e ne(ocio#
8a -" enla#a una compa<4a con sus socios de negocios efectiva y eficientemente Gosen%lut$s
@2N, permite conectar agentes, clientes y proveedores de servicios de via&es alrededor del mundo,
una innovaci*n que les permiti* ensanc$ar su rango de marHeting (Clemons : Iann, 1999)

Re')cci*n 'e co"o#
8a -" permite a las compa<4as reducir costos !n estudio de Doo#17llen : Iamilton encontr* queB
una transacci*n de un %anco tradicional cuesta J1>A mientras que la misma transacci*n en la Ke%
cuesta cerca de 1 centavo !n %oleto de avi*n cuesta J5 procesarlo, un e1%oleto cuesta J1
(i%mcom)

Relacione con p$o!ee'o$e + clien"e#
8a -" puede emplearse para encerrar clientes y proveedores o para construir un switc$ing cost
($acer mas dif4cil a clientes y proveedores conmutar a otros competidores)

N)e!o p$o')c"o#
!na firma puede aprovec$ar su inversi*n en -" para crear nuevos productos que demanda el
mercado !n e&emplo es el software de rastreo de paqueter4a de Ced)9
In"eli(encia co%pe"i"i!a
Como en la guerra, la informaci*n so%re uno de los competidores puede ser la diferencia entre
ganar y perder una %atalla en los negocios 0uc$as compa<4as continuamente monitorean las
actividades de sus competidores para adquirir "C, tal informaci*n impulsa el rendimiento del
negocio aumentando el conocimiento del mercado, aprovec$ando la /0, y elevando la calidad de
la planeaci*n estrat'gica

ESTRATEGIAS PARA LA ,ENTAJA COMPETITI,A

)l modelo de .orter identifica las fuer#as que influencian la (C en el mercado .ara la mayor4a de
los administradores es de gran inter's el desarrollo de una estrategia dirigida a esta%lecer una
posici*n sosteni%le y confia%le contra esas 6 fuer#as .ara ello, una empresa necesita desarrollar una
estrategia de actividades funcionales diferentes a los competidores

.orter (1956) propuso lidera#go en costos, diferenciaci*n y estrategia de nic$o ,tros autores $an
propuesto estrategias adicionales (Neumann,1994, Kiseman, 1995 y Cren#el, 1996) Citamos doce
estrategias para la venta&a competitivaB

E"$a"e(ia 'e li'e$a-(o en co"o. .roduce productos yLo servicios al menor costo en el medio
!na firma logra lidera#go en costos a$orrando en compras, procesos eficientes de negocios,
for#ando elevar los precios pagados por los competidores y ayudando a los clientes o proveedores a
reducir sus costos

E"$a"e(ia 'e 'i/e$enciaci*n. ofrecer diferentes tipos de productos o servicios por medio de
ofrecer algo diferente como la estrategia de 2ell, que ofrece adaptaci*n al producto

E"$a"e(ia 'e nic0o. selecciona un mercado estrec$o y se enfoca en ellos y trata de ser el me&or en
calidad, velocidad y costo en el mercado

E"$a"e(ia 'e c$eci%ien"o. "ncrementa el mercado y o%tiene m3s clientes o vende otros productos
)ste tipo es para empresas que piensan a largo pla#o, el "nternet es un %uen canal de mercadotecnia
para este tipo de estrategia

Alian-a e"$a"1(ica. tra%a&a con socios, tiene alian#as con otras empresas o con empresas virtuales,
)ste tipo de estrategia les ayuda a las empresas a centrarse en el core %usiness )ste tipo de
estrategia se da principalmente entre empresas de tipo electr*nicas

E"$a"e(ia 'e inno!aci*n. "ntroduce nuevos productos y servicios, aplica m3s aplicaciones a
art4culos o servicios ya e9istentes o desarrollas nuevas formas de $acer el producto 7lgo a tener en
cuenta es que al introducir una innovaci*n es necesario seguir innovando o alguien m3s copiar3 la
innovaci*n y la me&orar3

E"$a"e(ia 'e e/ec"i!i'a' ope$acional. 0e&ora la manera en que los procesos internos de la
compa<4a son e&ecutados as4 estas $acen actividades similares que sus rivales pero con me&oras
)stas me&oras aumentan la satisfacci*n de los tra%a&adores y clientes, calidad y productividad

E"$a"e(ia 'e o$ien"aci*n al clien"e. )sta estrategia se concentra en $ace felices a los clientes con
la pol4tica de que el cliente es el rey como lo $i#o GadioS$acH online

E"$a"e(ia 'e "ie%po. )l recurso del tiempo es usado y administrado de tal manera que se utili#a
como una venta&a, el tiempo es oro, se mane&an conceptos como first mover advantage, &ust in time
delivery or manufacturing estos son los principales conceptos en los que se %asa la estrategia

E"$a"e(ia 'e 2a$$e$a 'e en"$a'a. Crear %arreras de entrada por medio de introducci*n de
productos innovadores o usando "- como un servicio e9cepcional, de esta manera las compa<4as
pueden crear %arreras ya que cuentan con un me&or servicio, como el caso de cisco que puede
reci%ir informaci*n de compati%ilidad y de la orden al pro%ar el producto

E"$a"e(ia 'e (loc3 in) a%a$$a$e al p$o!ee'o$ o al clien"e. )sto lo que logra es que los clientes
no cam%ien de proveedor sino que se queden con uno mismo en lugar de escoger al competidor, al
tener un locH in reduce la capacidad para o%tener descuento a los clientes !n e&emplo de este puede
ser el programa de millas de las aerol4neas

E"$a"e(ia 'e a)%en"o 'e co"o 'e ca%&io (4i"c0in( co"). )sta estrategia crea dependencia
con el proveedor, ya que $ace que los cam%ios econ*micos para migrar a otra compa<a sean unos
costos muy altos, lo que o%liga a los clientes a permanecer con el proveedor

8as estrategias pueden estar interrelacionadas y esto ayuda a una empresa a posicionarse en el
mercado
MODELO DE PORTER EN LA ERA DIGITAL
)l modelo de .orter es aMn v3lido, pero necesita unos a&ustes para poder acomodarlo a la nueva
econom4a
Si"e%a 'e in/o$%aci*n e"$a"1(ico 5n"e$ o$(ani-acionale#

)n los A>Ns las compa<4as ve4an solamente $acia dentro de la empresa, pero con el surgimiento del
"nternet en los 9>Ns las compa<4as empe#aron a crear alian#as con otras compa<4as, socios alian#a
etc, todo esto %asado en la conectividad estos sistemas se llaman sistemas de informaci*n 4nter
organi#acional (",Ss) y son considerados como parte del e1commerce
)n un principio el intercam%io de informaci*n era muy dif4cil ya que no $a%4a un est3ndar, a$ora
con el surgimiento de O08 y los est3ndares actuales es muy f3cil r3pido y conveniente reali#ar
estas cone9iones

,tra de las maneras en la que las compa<4as est3n utili#ando la "- y el "nternet para crear sistemas
de informaci*n 4nter organi#acional para poder as4 tener competitividad sustenta%le incluye el
reali#ar consorcios

E6i"en 'o "ipo 'e cono$cio el 7o$i-on"al + ,e$"ical.
)l consorcio vertical esta organi#ado, operado y controlado por la mayor4a de los involucrados de la
industria )stos intercam%ios son usados primordialmente para la compra y est3n designados para
reducir el regateo por parte de los proveedores
)l consocio $ori#ontal esta organi#ado por grandes compa<4as de diferentes tipos de industrias con
el prop*sito de comprar art4culos de mantenimiento, reempla#o y operaci*n
)n nuestra 'poca se esta llevando a ca%o el fen*meno de la glo%ali#aci*n, los negocios glo%ales
proveen de una $erramienta que $ace que los clientes, proveedores, proyectos, ordenes etc, se vean
en general afectadas y %eneficiadas por medio de una "- integral y glo%ali#ada

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICOS. EJEMPLOS 8 AN9LISIS

!n acercamiento es el competir contra uno mismo 8os o%&etivos de cada a<o son m3s e9igentes
que los reali#ados el a<o pasado, y Elas estrategias competitivasP son puestas en el lugar correcto
para alcan#ar esos o%&etivos )sencialmente, las organi#aciones compiten contra su antiguo
funcionamiento )sto era el acercamiento adoptado por el estado de departamento de ingresos de
Kisconsin para la recolecci*n de impuestos

7lgunas venta&as de 2-S al ponerse en pr3ctica, $an sido la productividad aumentada, la facilidad
de acceso a la informaci*n de caso en oficinas geogr3ficamente remotas, reducci*n de precios
enormes, y un tratamiento est3ndar de casos Con esp4ritu competitivo, esto $a alcan#ado su mayor
venta&a en los resultados que esto $a producido

)l tiempo es una de las estrategias principales para alcan#ar la venta&a competitiva -al como la
velocidad permite a sus clientes de motores deportivos ganar carreras
REALI:ACIÓN 8 SOSTENIMIENTO DE SIS
I%ple%en"aci*n SIS

8a reali#aci*n de sistemas de informaci*n estrat'gicos puede ser de gran comple&idad de%ido a la
magnitud y la naturale#a comple&a de los sistemas )n esta secci*n %revemente se estudiaran varias
pu%licaciones relacionadasB (1) 8a puesta en pr3ctica del S"S, (=) Giesgos y fracasos del S"S, (?)
)ncontrar el apropiado S"Ss, y (4) )l sostenimiento del S"S y su venta&a estrat'gica

8a magnitud y la comple&idad de los cam%ios continuos que ocurren tanto en la tecnolog4a como en
el am%iente de negocio pueden causar un fracaso parcial o total del S"S Cuando el S"Ss tiene '9ito,
puede causar enormes venta&as y ganancias .ero cuando falla, el costo puede ser sumamente alto
)n algunos casos, el fracaso del S"S puede ser tan alto que puede llevar a una empresa a la quie%ra
como resultado

8a identificaci*n de sistemas de informaci*n estrat'gicos apropiados no es una tarea simple
)9isten dos puntos principalesB !n punto es el comen#ar con pro%lemas conocidos o 3reas donde
las me&oras pueden proporcionar una venta&a estrat'gica, decidir una estrategia, y luego construir un
apropiado soporte en -" )sto es un acercamiento reactivo

)l segundo acercamiento es comen#ar con tecnolog4as -" disponi%les, como )2" a %ase de Ke% o e1
consecuci*n, y tratar de empare&ar las tecnolog4as con la organi#aci*n actual o los modelos de
negocio )sto es un acercamiento activo )n el uno u otro caso un SK,- (fuer#as, de%ilidades,
oportunidades, amena#as) el an3lisis o un instrumento de an3lisis de una cartera de aplicaci*n,
como una cartera de "nternet, (-&an, =>>1) pueden ser usados para decidir que sistemas poner en
pr3ctica y en que orden

So"eni%ien"o 'e SIS + ,en"a;a E"$a"1(ica

8os sistemas de informaci*n estrat'gicos son dise<ados para esta%lecer una posici*n provec$osa y
sosteni%le contra las fuer#as que determinan la competencia de la industria !na venta&a sosteni%le
estrat'gica es una venta&a estrat'gica que puede ser mantenida durante algMn tiempo

Sin em%argo, en la primera d'cada del siglo veintiuno, se $a $ec$o cada ve# m3s dif4cil sostener
una venta&a durante un per4odo amplio 2e%ido a avances en el desarrollo de sistemas, los sistemas
e9ternos a$ora r3pidamente pueden ser duplicados, a veces en meses m3s %ien que en a<os
-am%i'n las innovaciones en la tecnolog4a pueden $acer a los nuevos sistemas, anticuados
r3pidamente
.or lo tanto, el pro%lema principal que las empresas a$ora afrontan es como sostener su venta&a
competitiva !n acercamiento popular es de usar los sistemas $acia adentro que no son visi%les a
competidores

Si una empresa usa sistemas e9ternos para sostener la venta&a competitiva, un modo de proteger
aquellos sistemas es el de patentarlos ,tro acercamiento al sostenimiento de la venta&a competitiva
es el de desarrollar un sistema comprensivo, innovador, y caro, ya que es muy dif4cil de duplicar

Cinalmente, la e9periencia indica que los sistemas de informaci*n, por ellos, raras veces pueden
proporcionar una venta&a sosteni%le competitiva .or lo tanto, un acercamiento modificado que
com%ina S"Ss con cam%ios estructurales del negocio puede ser pro%a%le que proporcionen una
venta&a estrat'gica sosteni%le
PUNTOS IMPORTANTES DEL ARTICULO

8os sistemas de informaci*n estrat'gicos (S"Ss) apoyan o forman estrategias competitivas

S"S puede ser e9terno (el cliente) orientado o $acia adentro (la organi#aci*n)

8a tecnolog4a de "nformaci*n puede ser usada apoyar una variedad de o%&etivos estrat'gicos,
incluyendo la creaci*n de usos innovadores, cam%ios de procesos de negocio, esla%ones con socios
de negocio, reducci*n de gastos, adquiriendo la inteligencia competitiva, y otros

8a "nternet $a cam%iado la naturale#a de competici*n (competencia), cam%iando las relaciones
tradicionales entre clientes, proveedores, y se recupera dentro de una industria

)l mando de costo, la diferenciaci*n, y el lugar eran las primeras estrategias del .orter para ganar
una venta&a competitiva, pero $oy muc$as otras estrategias e9isten -odas las estrategias
competitivas pueden ser apoyadas por -"

)l modelo de cadena de valor de .orter puede ser usado identificar 3reas en las cuales -" puede
proporcionar la venta&a estrat'gica

Sistemas de informaci*n 4nter organi#aci*n ofrecen oportunidades de negocios de tra%a&ar &untos en
sociedades para alcan#ar o%&etivos estrat'gicos

Corporaciones multinacionales y comerciantes internacionales necesitan un especial -" se acerca
para apoyar sus estrategias de negocio
Sistemas de informaci*n estrat'gicos pueden ser encontrados en todos los tipos de organi#aciones
alrededor del glo%o

7lgunos S"S son caros y dif4ciles de &ustificar, y los otros resultan para ser fracasados .or lo tanto,
la planificaci*n cuidadosa y la puesta en pr3ctica son esenciales

8a adquisici*n de la venta&a competitiva es dif4cil, y el sostenimiento de ello puede ser tal como
dif4cil de%ido a la naturale#a innovadora de avances de tecnolog4a