P R E S E N T A C I Ó N

El propósito del presente Manual tal vez no sea modesto: pretende ser la guía de los
profesionales especializados en inversiones sociales en cuanto a la aplicación del en-
foque del marco lógico en el diseño de proyectos de desarrollo, especialmente de
aquéllas intervenciones destinadas a la satisfacción de necesidades básicas y la pro-
moción del empleo. Esperamos de esta manera contribuir a mejorar la calidad de las
inversiones sociales y, en consecuencia, brindar un aporte sustantivo a los esfuerzos
gubernamentales y civiles destinados a reducir la pobreza y acelerar el crecimiento
económico del país.

En nuestra consideración, las razones fundamentales que dieron origen en 1969 al
enfoque del marco lógico, establecidas por León Rossemberg y Lawrence Posner de
la firma consultora Practical Concepts Inc., siguen vigentes. Muchos proyectos de
desarrollo adolecen, en efecto, de los tres problemas básicos que fueron hace ya mu-
chos años identificados por los creadores del más importante instrumento metodológi-
co en el campo de los proyectos sociales:

1. Planificación demasiado imprecisa. Proyectos de objetivos múltiples y cuyos
componentes no se relacionan claramente con las actividades. Ausencia de una
imagen clara de los objetivos y metas que el proyecto debe lograr si es ejecutado
con éxito, lo cual plantea a los evaluadores muchas dificultades para comparar de
manera objetiva lo planificado con los resultados reales.

2. Responsabilidad gerencial ambigua. Aunque los gerentes de proyectos aceptan
la premisa de que éstos se justifican en función de los beneficios entregados a la
población, sin embargo se resisten a ser considerados responsables del impacto
del proyecto. Ellos encuentran muy difícil diferenciar, por un lado, aquello de lo cual
son directamente responsables y, por otro, aquéllos factores del entorno socioeco-
nómico, político y natural con potenciales repercusiones sobre la perfomance del
proyecto.

3. Evaluación excesivamente controversial. Ante la ausencia de metas claras y
frecuentes desacuerdos acerca de lo que en realidad es el proyecto, los evaluado-
res terminan usando su propio criterio en cuanto a lo que ellos consideran los as-
pectos positivos y negativos. Los resultados subsecuentes del monitoreo y la eva-

luación, por lo tanto, frecuentemente se convierten en causas de mayores des-
acuerdos acerca de lo que es bueno o malo, en lugar de constituirse en acciones
constructivas para el mejoramiento del proyecto.

El marco lógico permite un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de
calidad en los proyectos: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. Y su creciente po-
pularidad entre los especialistas en proyectos se debe al no menos importante hecho
de constituir la principal técnica no cuantitativa de análisis científico en el campo de la
política del desarrollo. Como lo ha ilustrado ampliamente la gnoseología, ninguna
ciencia puede basarse enteramente en mediciones y, en el caso de algunas ciencias,
las mediciones son más bien el componente menor de las investigaciones científicas.
El marco lógico logra, sin mayor necesidad de sofisticados métodos matemáticos, in-
troducir rigor científico en la formulación y evaluación de proyectos sociales.









Para la redacción de la presente Guía se han utilizado muchos documentos y fuentes.
Aunque en cada caso se hacen las menciones correspondientes, debemos destacar
los trabajos de Practical Concepts Inc., Banco Interamericano de Desarrollo y la
Agencia Noruega de Desarrollo, como las principales referencias utilizadas para la
elaboración de la presente Guía. Mas allá de su intención pedagógica, sin embargo,
este documento puede considerarse como un modesto homenaje a León Rossenberg
y Lawrence Posner, creadores del marco lógico. Desde luego, la responsabilidad por
cualquier error técnico o literario es enteramente nuestra.
















PRI MERA PARTE:
TEORI A DE PROYECTOS
Y MARCO LÓGI CO





“El marco lógico es una metodología para conceptualizar los proyectos y una
herramienta analítica que tiene el poder de comunicar un proyecto complejo
clara y comprensiblemente en una simple hoja de papel”
*
















*
Todas las proposiciones citadas al inicio de cada capítulo han sido tomadas del documento Perfomance
Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.






1 . 1 C O N C E P T O D E P R O Y E C T O


En el marco de su definición más abstracta y, por ende, comprehensiva, esencial y
universal, un proyecto de inversión implica la utilización de determinados recursos y
su transformación en determinados productos o resultados a través de la realización
de determinadas actividades. Como en cualquier acto de producción, una inversión
es en el fondo un proceso de transformación de insumos en productos. En este proce-
so, se generan dos flujos:

• Uno de costos, en razón de la compra de determinados recursos o insumos.
• Otro de beneficios, derivado de la disposición de los productos.

Un proyecto, cualquiera sea su naturaleza, representa un intercambio entre costos y
beneficios. Toda inversión exige la reducción de algún beneficio en el presente - tal es,
genéricamente, su costo- con la esperanza de recibir algún beneficio en el futuro.
Pero los costos y beneficios acontecen en momentos distintos, siguiendo la lógica de
la siembra y la cosecha, por lo que resulta indispensable tomar en consideración el
tiempo para evaluar la rentabilidad, privada o social, asociada a la inversión, y con ello,
operativizar el análisis costo-beneficio.

DIAGRAMAS DE FLUJO

Para realizar el análisis de proyectos resulta de mucha utilidad el uso de diagramas de
flujo. Estos permiten visualizar las características principales de toda inversión, toda
vez que:
• Constituye una pre-visión de los ingresos y egresos (o beneficios y costos) de
un proyecto, normalmente medidos en unidades monetarias.
• Esboza una ubicación en el horizonte de tiempo de los momentos en los cuales
se producen los ingresos y egresos.
• Permite una comparación fácil de los ingresos y costos, aunque para identificar
y valorizar estos se empleen criterios estrictos de mercado (evaluación privada)
o criterios relacionados a consideraciones de política (evaluación social).


Los diagramas de flujo son una buena representación gráfica del concepto de proyec-
to. En esencia, estos diagramas muestran el difícil equilibrio entre costos y beneficios,
y en general permiten captar a las cinco variables necesarias a ser consideradas en
toda evaluación de proyectos:

• Los costos, o inversión propiamente dicha, que suelen ser subdivididos en in-
versión inicial y costos operativos.
• Los beneficios o ingresos del proyecto, que igualmente se subdividen en ingre-
sos operativos y valor de salvamento.
• El tiempo de duración de la inversión u horizonte temporal del proyecto.
• El rendimiento de la inversión, que resulta de una comparación de los ingresos
frente a los costos. En los proyectos de cooperación técnica internacional suele
hablarse de rentabilidad para la sociedad, en tanto que en los proyectos priva-
dos se trabaja con la rentabilidad empresarial.
• El riesgo asociado a la rentabilidad, toda vez que existe una indisoluble y dire-
cta relación entre rentabilidad y riesgo: a mayor rentabilidad, mayor riesgo.

El gráfico siguiente muestra en detalle estos cinco elementos clave presentes en todo
proyecto.


DIAGRAMA DE FLUJO

















COSTOS
BENEFICIOS
Rendimiento
Riesgo
0 1
Tiempo





1 . 2 C O N C E P T O D E D E S A R R O L L O


Desde una perspectiva amplia, los proyectos sociales constituyen intervenciones más
bien puntuales en el desarrollo de un país. Representantes acciones temporales del
estado o de organizaciones que cumplen funciones de servicio público, como las
ONG, destinados a la solución de determinado problema que impide la satisfacción de
determinadas necesidades sociales. Por ello, los proyectos sociales son, esencialmen-
te, proyectos de desarrollo.

Ahora bien, ¿que se entiende por desarrollo, en particular por desarrollo económico?
El desarrollo económico es un concepto relacionado al de crecimiento económico,
aunque estos distan de ser términos equivalentes. Se puede denominar crecimiento al
proceso que consiste en seguir teniendo lo mismo, pero en mayor cantidad; mientras
que el desarrollo implica algún cambio significativo en la tasa de crecimiento, en las
estructuras del país, o en ambas cosas a la vez.

Como es reconocido en la literatura especializada, la mayoría de los países pobres
requieren de cambios estructurales para dejas atrás la pobreza y alcanzar los niveles
de vida comparables al que se observa en los países ricos. Por lo tanto, requieren em-
prender un proceso de desarrollo y no meramente uno de crecimiento económico, aun-
que el desarrollo sin crecimiento es imposible. El problema esencial del desarrollo es
la transición de una economía pobre, de crecimiento lento, a una economía que para
alcanzar niveles dignos de ingresos para sus habitantes necesita crecer a tasas mas
altas, lo que a su vez demanda la realización de cambios estructurales. Estos pueden
comprender una amplia gama de transformación, desde la modernización del estado
hasta la transformación de la estructura productiva y del comercio exterior.

PAISES EN DESARROLLO

Los países pobre, conocidos con el nombre de países en desarrollo, presentan un
conjunto de características generalizables.


1. Un ingreso per capita inferior a los mil dólares anuales, muy distante de los
países desarrollados que en el extremo superior se sitúan por encima de
los 30,000 dólares.
2. Una tasa de crecimiento de la población relativamente elevada, situada al
mismo nivel o por encima de la tasa de crecimiento del PBI.
3. Una estructura de producción sesgada hacia la producción de productos
agropecuarios y, en general, con predominancia del sector primario.
4. Una distribución del ingreso muy desigual, en la unos pocos concentran
gran parte del ingreso nacional.
5. Una estructura de comercio exterior basado en la exportación de productos
primarios, con bajos niveles de valor agregado y bajos niveles de competiti-
vidad.


En este contexto, el problema fundamental del desarrollo se configura de la siguiente
manera: los ingresos de la población son tan bajos que la mayoría de ellos gasta la
totalidad en bienes de consumo, sin mayor margen de ahorro para financiar la adquisi-
ción de bienes de capital. Como prácticamente no existe inversión neta, el stock de
capital per capita no crece, el progreso tecnológico es lento o inexistente. Como resul-
tado de todo ello, el crecimiento económico es lento o sencillamente nulo.


POSIBILIDADES DE DESARROLLO

Bajo el panorama ante descrito, un gobierno que tuviera como objetivo principal el rá-
pido crecimiento económico, tendrá las siguientes alternativas:

• En principio, puede explorar la posibilidad de mejorar la eficiencia en algunos
sectores, ya sea mediante la reorganización de los procesos productivos, la
generación de nuevos productos o la incorporación de algún progreso tecnoló-
gico.
• Sin embargo, aun cuando mediante la productividad se pueda elevar mediante
la reorganización y optimización del uso de los recursos existentes, siempre se-
rá necesaria fomentar la inversión para alcanzar el desarrollo. El punto verda-
deramente crucial del proceso de desarrollo esta en la capacidad de promover
un incremento sustantivo en el nivel de inversión, lo cual exige un incremento
igualmente sustantivo en los niveles de ahorro.

• Una vez superada la dificultad inicial para incrementar el ahorro y por ende la
inversión, el crecimiento sostenido rápido dependerá de un desplazamiento en
la distribución del ingreso a favor de los que presentan una mayor propensión a
ahorrar o de una tributación continua, implícita o explicita, que mantenga el
consumo a un nivel suficientemente inferior al de la producción.
• El desarrollo, sin embargo, no es solamente un problema macroeconómico de
asegurar un alto nivel de inversión. Esta tiene que realizarse en las direcciones
adecuadas pues de lo contrario, sus frutos, pobres, no contribuirían a alimen-
tar la espiral de crecimiento económico.

En las ultimas décadas, el concepto de desarrollo económico esta relacionado al de
competitividad. La creciente globalización de la economía torna indispensable la parti-
cipación de un país en el comercio global en cuyo caso la competitividad de sus pro-
ductos y empresas resulta ser el factor más importante. El Estado sin embargo, tiene
la responsabilidad de crear un entorno propicio para el desarrollo de la competitividad
empresarial.














1 . 3 D E F I N I C I Ó N D E L M A R C O L Ó G I C O


El marco lógico es uno de los principales instrumentos metodológicos utilizados en
diseño de proyectos de desarrollo y, en general, para la gestión del ciclo de los proyec-
tos. Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para la USAID a comienzos
de la década de los setenta (1), la matriz del marco lógico proporciona un método claro
e integral para la formulación de proyectos, al tiempo que facilita el monitoreo y eva-
luación de los mismos. El marco lógico es un instrumento de planificación de primer
orden que permite a los expertos en proyectos:

1. Especificar las actividades que conducen a los productos (o componentes) re-
queridos para lograr un determinado propósito y contribuir al logro de un fin u ob-
jetivo de desarrollo.
2. Especificar de modo preciso los recursos necesarios para la ejecución de las ac-
tividades de un proyecto.
3. Establecer los indicadores de procesos y resultados, así como las correspondien-
tes fuentes de verificación.
4. Realizar el análisis del entorno, incorporando en el proyecto los riesgos y sus po-
sibles medios de neutralización.
5. Establecer un marco de referencia suficientemente objetivo y ejecutivo para el mo-
nitoreo y evaluación ex post del proyecto.

El enfoque del marco lógico propone un método para organizar y visualizar la interac-
ción de los distintos elementos de un proyecto. Dentro de este enfoque, los recursos
–humanos y materiales, expresados ambos en términos físicos o monetarios- constitu-
yen los insumos básicos para la realización de las actividades, las cuales permiten a
su vez obtener ciertos productos. Estos tres elementos constituyen en rigor el proyec-
to y están bajo control y responsabilidad de la institución ejecutora. Los productos ob-
tenidos (también llamados componentes del proyecto) tienen un efecto predecible,
bajo ciertas condiciones de entorno, sobre los beneficiarios directos, lo cual es descrito
en el propósito y, más ampliamente, en el fin del proyecto.

Así, por ejemplo, si el fin de un proyecto es promover la generación de empleo, en-
tonces el propósito estará necesariamente propuesto como un incremento en los ni-
veles de inversión, de la eficiencia y/o en el mejoramiento del clima institucional, eco-

nómico y cultural relacionado al desarrollo de las actividades de inversión. Los produc-
tos y las actividades dependerán de la naturaleza específica de cada proyecto, aten-
diendo a variables tales como el ámbito geográfico, la ubicación sectorial y las caracte-
rísticas de la población objetivo, entre otras.


RECUADRO 2: EVOLUCION HISTORICA DEL MARCO LOGICO

El éxito obtenido a partir de 1969 por la Agencia Internacional para el Desarrollo – AID - en
cuanto al mejoramiento de su cartera de proyectos, mediante el uso del marco lógico, dió lugar
a que otras agencias de financiamiento del desarrollo también adoptaran esta metodología. Tal
fue, por ejemplo, el caso de la Agencia Alemana de Cooperación Técnica – GTZ - , que en los
años setenta, puso a prueba el enfoque del marco lógico en algunos de sus proyectos.
En 1981, sobre la base del éxito alcanzado durante sus primeras experiencias y bajo la direc-
ción de Moses Thompsom, líder de la consultora Team Technologies, GTZ llevó a cabo una
fase piloto, desarrollando el método ZOPP, que en español significa planificación de proyec-
tos orientada a objetivos, utilizando como base la matriz del marco lógico. El ZOPP incorporó
nuevos elementos, como los análisis de participantes, análisis de problemas, análisis de
objetivos y análisis de alternativas. El trabajo realizado bajo la dinámica de talleres con par-
ticipación de equipos multidisciplinarios donde tomaban parte GTZ, las organizaciones contra-
partes y los grupos beneficiarios fue incorporado en lo que constituyó una metodología parti-
cipativa de diseño de proyectos.

Luego de la adopción del marco lógico en su versión mejorada llamada ZOPP, por parte de
GTZ, este enfoque se difundió en forma rigurosa por todo el mundo, siendo adoptado prácti-
camente por la mayoría de agencias del sistema de las Naciones Unidas (OIT, PNUD, OPS,
OMS, FAO, etc.) y la Unión Europea.

Sin embargo, hacia la segunda mitad de los años 90, aun existían importantes instituciones
internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo, que no adherían el enfoque del
marco lógico. El año 1996, ante una evaluación institucional a raíz de una necesaria reposición
de su capital social, esta institución debió admitir la necesidad de incorporar el enfoque del
marco lógico dentro de los instrumentos de gestión del ciclo de proyectos. Desde entonces,
todos los proyectos financiados por el BID son formulados y evaluados en base a la metodolo-
gía que, veinte y siete años atrás, en 1969, concibiera un genial Leon Rossenberg.

Desde agosto de 1977, también el Banco Mundial, el mas grande financiador de proyectos
sociales del mundo, incorporó el enfoque del marco lógico en los procesos de preparación,
monitoreo y evaluación de los proyectos, a cuyo efecto contó también con la asistencia técnica
de la consultora de Moses Thompsom.











EL MARCO LOGICO
Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo
bajo ciertas condiciones del entorno.
OBJ ETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
FIN:
OBJETIVO DE
DESARROLLO
PROPOSITO:
OBJETIVO
PRINCIPAL
PRODUCTOS:
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS,
RESULTADOS O
COMPONENTES
ACTIVIDADES:
PRINCIPALES
ACCIONES
POR CADA
PRODUCTO
INDICADORES
DE IMPACTO
INDICADORES
DE EFECTOS
INDICADORES
DE PRODUCTOS
INDICADORES
DE PROCESO /
COSTOS DEL
PROYECTO O
INDICADORES
DE INSUMOS
S
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PARA LA SOSTENIBI-
LIDAD A LARGO PLA-
ZO DEL PROYECTO
QUE AFECTAN EL
ENLACE PROPÓ-
SITO/FIN
QUE AFECTAN EL
ENLACE RESUL-
TADOS/ PROPO-
SITO
QUE AFECTAN EL
ENLACE ACTIVI-
DAD/ RESULTA-
DOS



1 . 4 ¿ C Ó M O E S E L M A R C O L Ó G I C O ?


El marco lógico se presenta como una matriz cuatro por cuatro: una tabla de cuatro
columnas y cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente información:

1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades, jerárquicamente estructu-
radas.
2. Los indicadores o expresión cuantitativa de los objetivos.
3. Los medios de verificación de los indicadores.
4. Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u oportunidades al pro-
yecto.

Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, me-
dios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida prevista del
proyecto:

1. La primera fila contiene el Fin al cual el proyecto contribuirá de manera significati-
va, luego de que haya estado en funcionamiento por un período razonable.
2. La segunda fila contiene el Propósito logrado cuando la ejecución del proyecto
haya concluido.
3. La tercera fila contiene los Productos/Resultados, que serán conseguidos en el
transcurso de la ejecución del proyecto.
4. La cuarta fila contiene las Actividades requeridas para producir los productos o
resultados.

El enfoque del marco lógico debe considerarse una importante herramienta gerencial
para ejecutivos de instituciones de desarrollo, ya sean éstas de ejecución o de finan-
ciación de proyectos. En palabras de sus autores, León Rossemberg y Lawrence Pos-
ner, el marco lógico no es difícil de usar, no requiere el uso de matemáticas o de com-
putadoras. Tampoco ofrece respuestas, pero organiza la información de tal manera
que puedan formularse las preguntas apropiadas. Su uso no se restringe sólo a pro-
yectos. Puede ser aplicado a una variedad de situaciones: diseño de planes estratégi-
cos y programas de desarrollo, diseño de estructuras organizacionales, articulación de
los distintos niveles de planificación dentro de una institución o articulación de la ac-

tuación de las distintas entidades de un sector de la administración pública o de un
consorcio de ONGDs, etc.

Al igual que otros instrumentos metodológicos de similar estructura formal, como la
matriz insumo-producto de Leontief o la matriz FODA para planeamiento estratégico,
el marco lógico, es un gran organizador de la información sobre los distintos aspectos
involucrados, pero por si mismos no producen información ni tampoco genera decisio-
nes.


RECUADRO 3: ANÁLISIS COSTO - BENEFICIO Y MARCO LOGICO

La imposibilidad de valorizar los beneficios generados por la mayoría de los proyectos de inver-
sión pública (o proyectos sociales en general) y, en consecuencia, la necesidad de encontrar
un método distinto para evaluar estos proyectos impulsó el surgimiento del marco lógico. Por
ejemplo, los proyectos de mejoramiento de la salud producen, en términos generales dos tipos
de beneficios: reducen los efectos de las enfermedades sobre las personas y salvan vidas hu-
manas. En ambos casos, la valorización es muy difícil y, de ser efectuada con sofisticados mé-
todos econométricos, sus resultados suelen ser muy controversiales. Por esta razón, se ha
convenido expresar el “valor” de estos beneficios a través de indicadores no monetarios, tales
como “número de vidas salvadas “, “reducción de la tasa de mortalidad infantil”, etc.

En el marco lógico, los beneficios son identificados en la columna de objetivos; específicamen-
te, en los casilleros correspondientes al fin, propósito y productos. La cuantificación de esos
beneficios son señalados en la columna de indicadores. De este modo, se operativiza el análi-
sis costo-beneficio de los proyectos, y a este modo particular de hacerlo se conoce como mé-
todo de análisis costo-efectividad.































MODELO DE MARCO LOGICO, ELABORADO POR LEON ROSSENBERG, UN DOCUMENTO HISTORICO
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS IMPORTANTES
Fin del programa: El objeti vo más amplio al que
contribuye el Proyecto.

Incremento de ingreso de los pequeños agricultores
en la Región del Noroeste.
Insumos: actividades y tipos de recursos.

1a. Diseñar sistema de distribución.
1b. Construir facilidades de almacenamiento.
1c. Entrenar personal.

2a. Reclutar agricultores.
2b. Preparar facilidades de entrenamiento y
materiales.
2c. Llevar a cabo entrenamiento.

3a. Contratar especialistas en créditos.
3b. Preparar procedimiento del sistema
3c. Entrenar personal.
Propósito del Proyecto:

Incremento de la producción de arroz de los
pequeños agricultores en la Región Noroeste.
Productos:

1. Sistema de distribución de fertilizantes de arroz
de alto rendimiento en sitio funcionando.
2. Agricultores entrenados.
3. Sistema crediticio en sitio funcionando.
Nivel de esfuerzos/gastos por cada actividad.

1a. 6 meses/hombre $h. 15,000
1b. 12 meses/hombre $h. 1’800,000
1c. 36 meses/hombre $h 150,000

2a. 24 meses/hombre $h 100,000
2b. 24 meses/hombre $h 200,000

3a. 36 meses/hombre $h 150,000

TOTALES $. 2’415,000
Dimensión de productos necesarios y suficientes para lograr el Propósito:

1a. 10 centros de distribución construidos hasta 12/78
1b. X tn. de fertilizantes y X tn. de semillas distribuidos al grupo seleccionado hasta
12/78.
1c. 95% de todas las compras canceladas en el periodo de dos meses desde su
adquisición.

2a. 35,000 agricultores entrenados hasta 12/78.
2b. 969 de aquellos entrenados usan adecuadamente nuevas teorías de siembra y
cultivo.

3a. $8millones emitidos en créditos a 25,000 pequeños agricultores en 1978, por 30
oficinas de crédito de la región.
3b. La tasa de incumplimiento no excede 2% del total de los préstamos.
3c. Los términos de crédito son aceptables para los líderes agrícolas locales.
Medidas del logro del Fin:

1. Ingreso de los agricultores promedio incrementado de $ 100 por año en 1976 a
$130 por año en 1978.
2. Ingreso de los pequeños agricultores incrementado $ 79 a $ 110 en el mismo
período.
Indicadores del logro del propósito: Situación Final del Proyecto

1. 30,000 agricultores (que poseen 7 has. o menos) incrementan rendimiento
de producción de arroz en un 50% entre octubre de 1976 a octubre de 1978.
2. El arroz cosechado por los pequeños agricultores en 1978 es de mejor o igual
calidad (x % partido) que el arroz cosechado por los mismos agricultores en
1976.
3. 95% de los agricultores compran semillas de alto rendimiento para la estación
de siembra de 1979.
a Registro del gerente del proyecto.
b Registros e informes de los
subcontratistas.
c Informes del gerente del proyecto
1a. Registros del Proyecto.
1b. Registros de Proyectos, encuestas del
agente extensionista.
1c. Registros cuentas por pagar.

2a Registros del proyecto.
2b Informes de agentes extensionistas.
2c Chequeos en sitio por el gerente del
Proyecto.

3a Registro del Sistema Crediticio.
3b Informe de agentes extensionistas.
1a Cifras de ventas y comercialización.
1b Cifras de impuestos.
1c Informes de Agentes Extensionistas.

2a Igual que en 1.
1a Registros de Cosecha: Dpto. de agricultura,
encuestas de agentes extensionistas.
1b Registro en 1976 del Dpto. de Agricultura.
2a Revisión y análisis por expertos del Dpto.
de Agricultura.
3a Registro del Sistema Crediticio.
3b Encuestas a agricultores para satisfacción
del Proyecto.


Que afectan al enlace Insumo - Producto:

1. Los agricultores están dispuestos a aceptar nuevos métodos de
cultivo.
2. Los precios del fertilizante no se exceden de % ..... por tonelada
3. Se puede reclutar localmente 150 agentes agrícolas
extensionistas.
Relacionadas con importancia a largo plazo del programa
/proyecto.
1. La inflación no excede del 12% anual.
2. Suficientes objetos “de lujo”disponible para que los
agricultores gasten su ingreso “disponible”.
3. Agricultores protegidos contra comerciantes inescrupulosos.
Que afecta al enlace Propósito – Fin
1. Precio del arroz no baja de X $/tonelada en 1976 y X
$/tonelada en 1978.
2. La producción total incrementada en cada cosecha.
3. No ocurre desperdicio o daño en el sistema de comercialización y
almacenamiento.
Que afectan al enlace Producto - Propósito:

1. Los agentes extensionistas supervisan correctamente el uso de
fertilizantes por los agricultores.
2. Hay una precipitación pluvial de 10 pulgadas entre mayo y
octubre de cada año.
3. El precio de la semilla de soya permanece en los niveles de
1976 de modo que los agricultores permanecerán con el
proyecto de arroz y no cambiarán a soya.






2 . 5 C I C L O D E L P R O Y E C T O


Al estudiar el marco lógico, debe establecerse claramente la diferencia entre el marco
lógico como MATRIZ (una tabla de cuatro columnas y cuatro filas) y el marco lógico
como enfoque para la gestión del ciclo de proyectos, en particular para el diseño de un
proyecto, proceso que abarca fases diversas de análisis, tales como la identificación
de problemas, el análisis de problemas, el análisis de objetivos y el análisis de alterna-
tivas; y que finalmente concluyen en una matriz que es, precisamente, la matriz del
marco lógico. Como enfoque, el concepto de marco lógico esta íntimamente vinculado
al ciclo de proyecto, razón por la cual siempre hablamos, con absoluta propiedad, del
enfoque del marco lógico en la gestión del ciclo del proyecto.

La gestión de proyectos en base al enfoque del marco lógico se realiza en seis etapas
básicas: programación global, identificación, diseño, planificación operativa, ejecución
y monitoreo y evaluacion ex post.

1. PROGRAMACIÓN GLOBAL

En el contexto del enfoque de proyecto para la promoción del desarrollo, se entiende
por programación global a la definición general de la estrategia de desarrollo a nivel de
país o a otro nivel que sea relevante para la institución que realiza el planeamiento. En
esta etapa, que constituye una etapa previa a la preparación propiamente dicha de un
proyecto, se determinan las prioridades nacionales, sectoriales o temáticas del país y
podría ya sugerir varias ideas de proyectos que deberían ser desarrolladas en etapas
posteriores del ciclo.

La estrategia de desarrollo de un país, que se expresa en sus objetivos estratégicos,
se determina mediante el análisis de los macro problemas centrales, a través de un
proceso mas o menos participativo en el que participan los mas altos niveles dirigen-
ciales y decisorios de un país. En esta etapa, los planificadores se concentran única-
mente en el Fin del marco lógico y en sus respectivos indicadores y verificadores.
Como es obvio, un país puede tener varios fines, que corresponden precisamente a
los objetivos estratégicos determinados a través de un proceso de consultas y frecuen-
temente haciendo uso de métodos de planificación como el popular FODA, que actúa
como un método de planificación complementario al Enfoque del Marco Lógico. Más

adelante, cuando se precisan los proyectos, estos serán necesariamente aquellos que
permitan concretar uno o mas de los fines previamente seleccionados.

En el Perú, la programación global tiene lugar tanto a nivel nacional, a través del Plan
Estratégico Nacional, como sobre todo a nivel sectorial, mediante los Planes Estratégi-
cos Sectoriales, conocidos por sus siglas PESEM. Los resultados de esta programa-
ción, sin embargo, se combinan con los resultados de la programación que a nivel de
país realizan las distintas agencias de cooperación internacional. Así tenemos que, por
ejemplo, el proceso de programación del Banco Mundial se expresa en el documento
denominado Estrategia de Asistencia al País; en tanto que en el caso del BID el mismo
proceso se expresa en el Documento de Programación de País.

Figura N° 1. Marco Lógico en la Etapa de Programación
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIÓN
SUPUESTOS
FIN
PROPÓSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES

En términos generales, la elaboración de estrategias nacionales de desarrollo, en el
contexto de la ejecución de proyectos con apoyo externo, es un proceso en el que se
debe tener en cuenta, entre otros, los siguientes factores:

• El nivel de desarrollo económico del país.
• Las potencialidades de desarrollo del país
• Los principales problemas sociales del país
• Las políticas y objetivos de los países cooperantes
• Las metodologías de financiación de proyectos de los organismos cooperantes.

El documento resultante de este proceso permitirá identificar las áreas en las que el
Estado, a través de las distintas unidades ejecutoras del sector público, podrá centrar
sus inversiones. En el contexto de la asistencia al desarrollo, en la etapa de programa-
ción se definen las orientaciones generales de la cooperación entre el país y las agen-
cias donantes. Los documentos de estrategia de desarrollo pueden complementarse,

además, con programas sectoriales, en los que se suele llegar a un mayor grado de
detalle respecto de los objetivos de la inversión pública en un determinado periodo


2. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO: IMPORTANCIA DEL PERFIL

La identificación es la fase en la que se identifican los proyectos que podrían contribuir
al logro del Fin o, en otras palabras, el logro de los objetivos de desarrollo selecciona-
dos en la etapa anterior, de los cuales se van a “colgar” eventualmente los distintos
proyectos de inversión. En esta etapa se identifica el problema específico de desarrollo
que se espera solucionar, así como las alternativas de inversión que podrían contribuir
a su solución. El documento de perfil resultante selecciona a la mejor alternativa identi-
ficada, lo cual se expresa en la columna objetivos y supuestos del marco lógico. El
resultado de esta etapa es una matriz en la que señalan los beneficios (Fin, Propósito
y Resultados) y los costos (Actividades e Insumos), así como los riesgos del proyecto
(Supuestos). En ocasiones, ya en esta etapa se desarrolla en forma preliminar la tota-
lidad del marco lógico.

Figura N° 1. Marco Lógico en la Etapa de Identificacion
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
PROPÓSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES

El resultado más importante en esta etapa es la elaboración de perfiles de proyectos
(o de estudios de pre-factibilidad, como se le conoce en la cooperación europea) para
cada uno de los objetivos generales de desarrollo, así como la selección de las entida-
des ejecutoras correspondientes. En esta etapa se define, también, la necesidad de
estudios adicionales para determinado proyecto. Así por ejemplo, en el sistema de
inversión publica del Perú, el Ministerio de Economía y Finanzas, órgano rector, podría
requerir de la elaboración de un Estudio de Factibilidad como condición necesaria para
la declaración de viabilidad del proyecto.


Bajo los procedimientos del Sistema de Inversión Publica del Perú, la etapa de identifi-
cación se concreta en dos documentos: el perfil de proyecto propiamente dicho y la
Ficha de Registro del proyecto, que constituye un breve resumen del perfil elaborado
con la finalidad de inscribir el proyecto en el Banco de Proyectos del SNIP. En resu-
men, un perfil contiene una descripción del problema social que el proyecto abordara,
la población afectada y potencialmente beneficiaria, el objetivo y las alternativas para
alcanzarlo, los costos de dichas alternativas y la alternativa finalmente seleccionada
como la vía mas adecuada desde el punto de vista institucional, técnico y económico.


El ciclo de proyectos en el BID reconoce en la etapa de identificación dos tipos de do-
cumentos básicos: esquema de proyecto y documento conceptual de proyecto. Un
esquema de proyecto es el primer documento que se produce en todo proyecto para
cualquier operación de préstamo al sector público. Los esquemas de proyecto incorpo-
ran a estos oficialmente en la cartera de proyectos del BID y proporcionan información
básica sobre estos proyectos, incluyendo su relación con la Estrategia de País del Banco,
sus características básicas y los montos indicativos de financiamiento. Los documentos
no suelen exceder de dos páginas. Un documento conceptual de proyecto no sobrepa-
sa generalmente las 10 ó 15 páginas de extensión, sin contar los anexos, e incluyen las
principales características del proyecto, el marco de referencia, la descripción y la pro-
yección de la estructura del financiamiento, el plan preliminar para su implementación y

1
1
2
2
1
2
2
PERFIL
PERFIL
PRE
FACTIBI-
LIDAD
PRE
FACTIBI-
LIDAD
FACTIBI-
LIDAD
FACTIBI-
LIDAD
APROBADO
EXPEDIENTE
TECNICO
DETALLADO
EXPEDIENTE
TECNICO
DETALLADO
EJECU-
CIÓN
EJECU-
CIÓN
EVALUA-
CIÓN
EX POST
EVALUA-
CIÓN
EX POST
AUTORIZADO AUTORIZADO
PRE INVERSIÓN INVERSIÓN POST INVERSIÓN
DECLARACIÓN
DE VIABILIDAD
APROBADO
DECLARACIÓN
DE VIABILIDAD
DECLARACIÓN
DE VIABILIDAD
1
OBSERVADO MEJORA EL ESTUDIO
RECHAZADO FIN DEL ESTUDIO
RETROALIMENTACIÓN
REGISTRO
BCO.PYTOS


el impacto de desarrollo que se anticipa, como también su situación y cualquier otro
aspecto que amerite prestar atención adicional.
Para el Banco Mundial, por otra parte, la etapa de identificación se concreta en los lla-
mados Documentos de información del Proyecto (PID), de tres a cinco páginas de
extensión, que incluye una descripción del proyecto, además del nombre del Gerente de
Proyecto o J efe de Equipo que supervisa el proyecto. Por el contrario, en el contexto de
la cooperación europea, la identificación se expresa en Estudios de Pre-Factibilidad.

3. DISEÑO DEL PROYECTO: ELABORACION DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Esta etapa consiste en la cuantificación y valorización (de ser posible) de los costos y
beneficios del proyecto. Esto se refleja en la columna de indicadores, en la que se ex-
ponen los indicadores del Fin, Propósito y Productos, así como los costos de las Acti-
vidades. En la columna de Medios de Verificación se establecerán las bases del ulte-
rior monitoreo y evaluación ex–post del proyecto. Durante esta fase, asimismo, se de-
termina con un alto grado de certidumbre la viabilidad y la sostenibilidad del proyecto,
incluyendo la evaluacion de impacto ambiental y las medidas de mitigacion que sean
necesarias.

El diseño de un proyecto comprende tanto el proceso de formulación como de evalua-
cion ex ante, sobre la base de la alternativa de inversión seleccionada en la etapa de
identificación y que se encuentra contenida implícitamente en el marco lógico. Por lo
tanto, a estas alturas del ciclo del proyecto, la matriz del marco lógico es completada y
resume casi toda la información que proveen los análisis conformantes del estudio de
factibilidad: estudio de mercado, estudio técnico y estudio económico-financiero, prin-
cipalmente. El estudio de mercado se resume en los indicadores de propósito, al es-
pecificar la población beneficiaria que será atendida con el proyecto. El estudio técnico
esta contenido en los componentes y actividades y sus correspondientes indicadores.
Finalmente, el estudio económico-social esta contenido en dos filas del marco lógico:
por un lado, los indicadores de impacto (correspondiente al Fin), que reflejan los bene-
ficios sociales del proyecto; y por otro lado, los costos del proyecto (indicadores a nivel
de actividades), que reflejan el costo de la ejecución del proyecto.

Lo relevante en la evaluacion ex ante del proyecto es la evaluacion social; es decir, la
comparación de los beneficios que el proyecto acarreara a la población beneficiaria y a
la sociedad en general, con los costos para el estado y para la sociedad en general.

Sin embargo, por término medio, en el contexto del enfoque del marco lógico, solo se
pueden estimar los costos para el estado, que si bien son parte de los costos sociales
no son todos los costos sociales. Por ende, la evaluacion social resultante es una eva-
luacion simplificada en la que se comparan los beneficios sociales, principalmente
aquellos recibidos por la población atendida, y los costos para la unidad ejecutora.

Cabe aclarar, sin embargo, que no en todos los casos es posible medir los beneficios
sociales ante aludidos. En muchos proyectos, especialmente aquellos aquellos que no
son de infraestructura ni de carácter productivo, los beneficios no se pueden valorizar,
toda vez que no existen precios de referencia para estimar el valor de los beneficios
generados. Este es el caso, por ejemplo, de los proyectos de promoción de la equidad
de género y de los proyectos de conservación del medio ambiente. En estos y otros
casos similares, se debe emplear una variante del análisis costo-beneficio conocida
como análisis costo-efectividad. Esta consiste en comparar los costos del proyectos,
expresados en términos monetarios, con los beneficios expresados en indicadores no
monetarios, tales como numero de personas atendidas, numero de empleos promovi-
dos, numero de niños atendidos, etc.

Una mención especial debe hacerse respecto de las evaluaciones ambientales. Tal
como es remarcado convenientemente por el BID y otras agencias multilaterales, las
evaluacion ambientales son indispensables cuando se trata de proyectos que presen-
ten riesgos y desafíos ambientales de mayor envergadura, incluyendo los grandes
proyectos de infraestructura, proyectos basados en la extracción de recursos natura-
les, operaciones con implicaciones transfronterizas, proyectos que puedan afectar a
zonas protegidas, patrimonios culturales o ecosistemas de reconocida fragilidad y pro-
yectos que impliquen riesgos sanitarios o vulnerabilidad física para los habitantes de
una determinada localidad. Generalmente, las evaluaciones ambientales identifican y
evalúan los posibles impactos sociales y ambientales de un proyecto, contienen medi-
das que mitigan esos impactos y proponen soluciones alternativas para alcanzar los
objetivos de los proyectos.

Figura N° 1. Marco Lógico en la Etapa de Diseño
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
PROPÓSITO

RESULTADOS
ACTIVIDADES

El resultado principal en esta etapa es la elaboración de un Estudio de Factibilidad
(llamado, también, Documento Técnico-Financiero o Propuesta Definitiva de Proyec-
to), que una vez aprobado servirá de base para la negociación del financiamiento del
proyecto.

Cabe destacar algunas particularidades notables. Por ejemplo, en el caso del BID, el
proceso de diseño o preparación del proyecto culmina con la aprobación de un docu-
mento denominado Propuesta de Préstamo, que es en realidad el proyecto definitivo,
o de un simple Plan de Operaciones cuando se trata de un proyecto de cooperación
técnica. Una propuesta de préstamo de un documento que puede tener un máximo de
45 paginas que contiene información y antecedentes sobre el país, la entidad a cargo
de la implementación del proyecto, las estrategias del BID relacionadas con el proyec-
to, una minuciosa descripción de los objetivos, actividades y presupuesto, el plan e
itinerario de la operación y una sección sobre la viabilidad del proyecto, los riesgos y
los impactos sociales y ambientales esperados. Una vez que el proyecto es aprobado,
la propuesta de préstamo de convierte en un Contrato de Préstamo, la cual contiene
como uno de sus anexos obligatorios precisamente al proyecto descrito en la propues-
ta de préstamo.

En el ciclo del proyecto del Banco Mundial, el proceso de diseño culmina con la elabo-
ración del Documento de Evaluacion del Proyecto (conocido por sus siglas en in-
gles, PAD), que contiene información completa sobre el proyecto, lo que incluye objeti-
vos de desarrollo, una descripción de los componentes y actividades, así como un
análisis de su viabilidad desde distintas perspectivas: técnica, institucional, económica,
financiera, social y ambiental.


4. ETAPA DE PREPARACION DE LA EJECUCION: IMPORTANCIA DEL PLAN
OPERATIVO

Inmediatamente después de aprobado el proyecto, y asumiendo que este ha empeza-
do a recibir las asignaciones presupuestales correspondientes, se inicia la ejecución
del proyecto. En esta fase juega un rol crucial el instrumento denominado plan operati-

vo del proyecto. El plan operativo, llamado también plan de ejecución o plan de imple-
mentación, es la herramienta que ha de servir de guía para las actividades y tareas
concretas que estarán a cargo de la unidad ejecutora durante el periodo de ejecución
del proyecto.

El rol especifico del operativo es asegurar una ejecución correcta que permita el logro
del proposito, teniendo en cuenta las condiciones del entorno del proyecto y las modi-
ficaciones que ha podido experimentar desde que se concluyó la etapa de diseño.
Constituye, por así decirlo, una instancia de carácter mediador entre el documento de
proyecto y la puesta en práctica de las operaciones concretas de la intervención. Ello
explica, además, la elaboración no sólo de planes operativos para todo el periodo de
ejecución, llamados usualmente planes operativos generales (POG), sino también
de planes operativos anuales (POA), los cuales permiten ajustar con mayor preci-
sión la acción a cada sub-periodo de ejecución del proyecto.

Desde la perspectiva del enfoque del marco lógico, el plan operativo consiste en la
elaboración del cronograma de actividades, incluyendo tanto el aspecto físico como el
financiero, haciendo una descripción mas profunda y detallada del contenido de los
casilleros de actividades y costos de la matriz.

Figura N° 1. Marco Lógico en la Etapa de Planificación Operativa
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
PROPÓSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES


Planes de adquisiciones
El prestatario prepara el plan de adquisiciones y se incluye inicialmente en la propues-
ta de préstamo o plan de operaciones. Este plan describe brevemente las adquisicio-
nes previstas en el proyecto para los 18 meses siguientes, el presupuesto estimado
para las diversas ofertas de licitación en las cuales se agruparán las adquisiciones, la
fuente de financiamiento y el método de adquisición para cada licitación, la fecha esti-

mada para el primer aviso de licitación o precalificación (si fuese pertinente) y el esta-
do de la adquisición. Los planes de adquisiciones se ponen a la disposición del público
en el sitio virtual del Banco después de aprobarse el proyecto y se actualizan cada año
para los proyectos en ejecución

5. EJECUCIÓN Y MONITOREO DEL PROYECTO

Luego de haber identificado y diseñado el proyecto, y asumiendo que ha sido aproba-
do y financiado, e inmediatamente después de elaborado el plan operativo, se da ini-
cio a la fase de ejecución o implementación. En esta, los recursos asignados al pro-
yecto se utilizan para la realización de las actividades previstas, con la intención de
obtener los resultados esperados, tal como ambos han sido consignados en principio
en el marco lógico y detallado posteriormente en el plan operativo.

Durante la etapa de ejecución del proyecto, el marco lógico puede ayudar a realizar el
Monitoreo y Evaluación; en base al uso de los reportes y documentos estipulados en la
columna de medios de verificación. Al comparar los resultados reales con las metas
establecidas en la columna de indicadores, se podrá deducir la necesidad de realizar
ajustes, tanto programáticos como de ejecución físico–financiero en el proyecto.

Figura N° 1. Marco Lógico en la Etapa de Ejecución
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
PROPÓSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES

Al final de la ejecución del proyecto, se deberá decidir extender o dar por terminada la
intervención. En cualquier caso será necesario realizar una evaluacion final del proyec-
to.

6. EVALUACIÓN EX-POST DEL PROYECTO


Después de culminada la ejecución del proyecto, debe realizarse el análisis de los
resultados, efectos e impactos del proyecto. En esta etapa, a través del marco lógico
se puede determinar la pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad del
proyecto. Para ello será necesario relacionar entre sí las distintas filas y columnas del
marco lógico, especialmente aquellos casilleros relacionados a los objetivos del pro-
yecto.

En términos generales, se distinguen tres tipos de documentos en la etapa de evalua-
cion ex post. Los Informes de Termino del Proyecto, los Informes de Evaluación de
Resultados y los Informes de Evaluacion de Impacto. Estos documentos, sin embargo,
como ocurre y se ha señalado para el caso de las etapas anteriores, pueden tomar
denominaciones diversas, según el país o según la fuente de financiamiento en el
marco de cuya ayuda se desenvuelva el proyecto de inversión. Asi, por ejemplo, en el
contexto del ciclo de los proyectos en el Banco Mundial, se habla de Informes de Con-
clusión de la Implementación, Informes de evaluación inicial del desempeño de un
proyecto e Informes de evaluación del impacto.

Los Informes de Conclusión de la Implementación analizan los resultados y evalú-
an una operación después del término de cada operación de financiamiento respalda-
da por el Banco. En la práctica constituyen auto evaluaciones realizadas por el perso-
nal del propio Proyecto.

Los Informes de Evaluación Inicial del Desempeño de un proyecto evalúan los pro-
yectos en términos de sus resultados (considerando la pertinencia, la eficacia y la efi-
ciencia), la sostenibilidad de los resultados y el impacto para el desarrollo institucional.
Estos evaluacion tienen el carácter de evaluaciones independientes, que son realiza-
das por consultores externos respecto del proyecto, por encargo de Departamento de
Evaluación y Operaciones del Banco.

Finalmente, los Informes de Evaluación de Impacto evalúan el valor económico de
los proyectos y los efectos a largo plazo sobre las personas y el medio ambiente. Es-
tas "segundas miradas" a los proyectos se realizan cinco a ocho años después del
cierre del desembolso del préstamo, demandan un costo relativamente alto y se deben
realizar únicamente en el caso de proyectos considerados de interés estratégico para
el Banco y para el país beneficiario.

Figura N° 1. Marco Lógico en la Etapa de Evaluacion

OBJETIVOS DEL
PROYECTO
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
PROPÓSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES


En todos los casos, se espera que la evaluacion proporcione a la institución ejecutora
y al conjunto de involucrados del proyecto información confiable que permita extraer
lecciones sobre determinados aspectos clave de la promoción al desarrollo, que permi-
ta elevar la calidad de las intervenciones en el futuro.














PROGRAMACION
Análisis de participación
Análisis de problemas
Análisis de objetivos
Análisis de alternativas
FINANCIACION
Matriz de planif. del proyecto
Programación de actividades.
Programación de recursos
Factores de viabilidad
Documento del proyecto
Impacto
Eficacia
Eficiencia
Pertinencia
Viabilidad
Identif icaci ón
Di seño
Pertinencia
Realización de operaciones
Plan de ejecución
Informes de seguimiento
Ejecución y
Seguimiento
Evaluación










CAPÍ TULO 2:
LA LÓGI CA DE UN PROYECTO



“El marco lógico es una herramienta de planificación participativa, cuyo poder
depende de cómo incorpore el amplio rango de puntos de vista de los potencia-
les beneficiarios y otros agentes que tengan interés en el diseño del proyecto”





















L A L Ó G I C A D E U N P R O Y E C T O


El principio subyacente al enfoque del marco lógico es la relación de causa a efecto,
base de la lógica tal y como ella existe desde que Aristóteles estableciera sus cimien-
tos filosóficos y científicos. Cuanto más estrechos sean los vínculos de causa a efecto
entre los objetivos y entre éstos y los demás componentes, mejor será el diseño del
proyecto (4). Por ello, cada proyecto que se desarrolla empleando el enfoque del mar-
co lógico debe hacer explícita la relación de causa a efecto comprendida en él. Así:

• Las relaciones de causa y efecto entre los distintos niveles de objetivos (las rela-
ciones de actividades con resultados, de resultados con el propósito y de
propósito con el fin) describen las condiciones necesarias para que un proyecto
sea exitoso.
• Las relaciones de causa y efecto entre los objetivos y los supuestos aclaran la
probabilidad de que el proyecto tenga éxito, bajo un contexto social y general da-
dos.

En el contexto del enfoque del marco lógico, para la obtención de un determinado ob-
jetivo existen dos tipos de condiciones:

• Las condiciones necesarias, que se establecen a lo largo de la columna de obje-
tivos.
• Las condiciones suficientes, que se establecen en la columna de supuestos.

Así, por ejemplo, para el mejoramiento del ingreso de los agricultores se requiere, por
un lado, un incremento de la productividad agropecuaria (condición necesaria) y, por
otro, la evolución favorable del mercado de consumo de productos agropecuarios
(condición suficiente). La primera condición, en el marco lógico, aparecerá en la co-
lumna de objetivos; en tanto que la segunda será parte de la columna de supuestos.
Lo esencial del enfoque creado por Practical Concepts es el énfasis en la consistencia
entre los distintos elementos de un proyecto. El marco lógico permite una visión rápida
de las principales hipótesis de cambio que sustentan un proyecto expresadas en las
relaciones de causalidad que existen entre los distintos casilleros de la matriz.




RECUADRO 4: HIPÓTESIS SOBRE ELDESARROLLO

Las relaciones de causa a efecto entre las proposiciones contenidos en el marco
lógico configuran hipótesis que el proyecto, al ejecutarse deberá confirmar o recu-
sar. Las hipótesis contenidas en el marco lógico, llamadas usualmente hipótesis
sobre el desarrollo, pueden ser mas o menos generales o precisas, y operan dos
o mas variables, pero en cualquier caso son sólo proposiciones sujetas a compro-
bación empírica, a través precisamente de la ejecución real del proyecto cuyo mar-
co lógico se está elaborando.

En ocasiones, sin embargo, las hipótesis han sido suficientemente comprobadas en
proyectos anteriores. En este caso se habla de proyectos replicativos, por oposi-
ción a los proyectos en los que las hipótesis están por comprobarse y el nivel de
incertidumbre es aún grande, conocidos como proyectos innovativos.







































Un buen proyecto exige una lógica perfecta: la
perfección se logra cuando las condiciones esta-
blecidas en cada nivel son las necesarias y sufi-
i t l l i l i i t
¿POR QUÉ ES UN MARCO LÓGICO?
ACTIVIDADES SUPUESTOS
SUPUESTOS
SUPUESTOS

SUPUESTOS PROPÓSITO
RESULTADOS
FIN


L Ó G I C A V E R T I C A L


El marco lógico permite examinar los vínculos causales entre los distintos niveles de
objetivos del proyecto. Esta es su lógica vertical. Si el proyecto esta bien diseñado,
debe obtenerse como válido que:

• Las actividades especificadas para cada componente son las necesarias para
producir el componente;
• Todos y cada uno de los componentes son necesarios para lograr el propósito del
proyecto;
• No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el propósito del pro-
yecto;
• Si se logra el propósito, el proyecto contribuirá al logro del fin;
• El fin es una respuesta a un problema importante en el ámbito del proyecto.

Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea perfecta. Se llega a la perfección
cuando las condiciones establecidas en cada nivel son aquellas estrictamente necesa-
rias para alcanzar el nivel siguiente. Así, las actividades deben ser aquellas que son
necesarias para alcanzar los productos; los productos deben ser los necesarios para
alcanzar el propósito del proyecto; el propósito se encuadra dentro del fin o directriz.
















COMPONENTE 1


PROPÓSITO


FIN

Activ. 2.1
Activ. 2.2
.
.
.
Activ. 2.n
Activ. 3.1
Activ. 3.2
.
.
.
Activ. 3.n

COMPONENTE 2


COMPONENTE n

.
.
.
.
Activ. 1.1
Activ. 1.2
.
.
.
Activ. 1.n

RECUADRO 5:
EJEMPLO: PROYECTO " MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA
CADENA COMERCIAL PRODUCTIVA Del CUERO Y EL CALZADO"

El Proyecto, ejecutado por PROMPEX con el apoyo financiero del FONDOEMPLEO,
presenta la lógica vertical siguiente:

FIN: Mejorar las condiciones de vida de las personas que se desarrollan en el ámbito
de la cadena productiva-comercial de cuero y calzado, desarrollando mecanismos que
promuevan la permanencia de los puestos de trabajo.

PROPOSITO: Mejorar la calidad y productividad en la cadena comercial y productiva
del cuero y el calzado.

PRODUCTOS O COMPONENTES:

1. Mejorar el desuelle, la preservación y acopio de pieles.
2. Implementar programas de sub-contrata entre empresas medianas y MYPES, for-
mación de promotores MYPE, crear los Comités MYPE por la calidad y la producti-
vidad.
3. Implementar programas de capacitación y entrenamiento en temas de organización
y formas innovadoras de comercialización de productos del Sector, así como de la
participación de MYPES en dichos eventos comerciales.

ACTIVIDADES
PARA EL PRIMER COMPONENTE

1.1. Crear el comité promotor del proyecto en J unín.
1.2. Reclutar personal calificado para dar entrenamiento en desuelle y preservación
de pieles.
1.3. Organizar un centro de acopio piloto.
1.4. Realizar talleres demostrativos de capacitación en J unín.
1.5. Captar y capacitar a promotores ganaderos.

Existen, asimismo, actividades para los otros dos componentes del proyecto.








































LÓGICA VERTICAL:
CONDICIONES NECESARIAS
LÓGICA VERTICAL:
CONDICIONES NECESARIAS
Existe una relación de causa a efecto entre los distin-
tos niveles de objetivos.
Enton-
ACTIVIDADES
FIN
PROPOSITO
RESULTADO
Enton-
Si
Enton-
Si
Si



L Ó G I C A H O R I Z O N T A L


El marco lógico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los
objetivos del proyecto y los factores del entorno siendo, éstos por definición de carác-
ter no controlable, de tal modo que se garantice una adecuada evaluación de la viabi-
lidad del proyecto. Esta es su lógica horizontal. Mientras la lógica vertical garantiza la
coherencia interna del proyecto, la lógica horizontal asegura su viabilidad en el contex-
to global del ámbito pertinente del proyecto. La conjunción de la lógica vertical y hori-
zontal configura, si nos atenemos a su carácter lógico-formal, un silogismo típicamente
aristotélico:

• Proposición p: condición necesaria (objetivo)
• Proposición q: condición suficiente (supuesto)
• Proposición r: conclusión (objetivo del siguiente nivel jerárquico)

Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que
deben existir para lograr el próximo nivel de la jerarquía de objetivos. Cuanto menor
sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean válidos, mayor será la probabilidad
de éxito. Sin embargo, dado que sólo después de ejecutado el proyecto quedará des-
pejadas todas las dudas respecto a la validez del mecanismo de solución al problema
social implícito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento
o hipótesis de desarrollo. Adicionalmente, por debajo de las actividades, suelen con-
siderarse a las condiciones previas (previas al desembolso de fondos por parte de la
entidad financiadora del proyecto), que junto con los insumos deben permitir la reali-
zación de las actividades del proyecto.

La lógica es, como se sabe, la disciplina que enseña a evaluar argumentos. En lógica
un argumento es un conjunto de proposiciones, una de las cuales (la conclusión) se
deriva de otra u otras (las premisas). Las premisas proporcionan evidencias, en tanto
que la conclusión es la proposición que se sigue de esta evidencia.






RECUADRO 6: ARGUMENTO VALIDO: EJEMPLO

En el campo de los proyectos productivos, particularmente en el sector agricola, se
sabe que el incremento de los ingresos depende en gran medida del incremento de la
productividad: a mayor productividad, mayor ingresos, siempre y cuando los precios se
mantengan estables.

Si: Aumenta la productividad agrícola.
Y: Los precios de los productos agrícolas se mantienen estables.
ENTONCES: Los campesinos obtienen mayores ingresos.























































Los factores externos relevantes actúan como
supuestos o condiciones suficientes para obtener
los logros esperados en un proyecto.
LÓGICA HORIZONTAL:
CONDICIONES SUFICIENTES
ACTIVIDADES FACTORES
EXTERNOS
PROPÓSITO
RESULTADOS
FIN

Insumos
Condiciones
previas
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
























































LÓGICA DEL PROYECTO:
“PROMOCIÓN DEL EMPLEO A TRAVÉS DEL INCREMENTO DE LA PRODUC-
CIÓN Y PRODUCTIVIDAD AGRICOLA DEL MAÍZ AMILACEO EN CHOTA-
CAJ AMARCA”
Mayor empleo e ingresos para los
pequeños productores agrícolas.
Estabilidad económica na-
Incremento de la producción y produc-
tividad agrícola del maíz amiláceo en
Chota - Cajamarca
• Precios estables en el merca-
do local.
• Ingresos por concepto de
otras actividades se mantie-
nen
COMPONENTES
1. El grupo de pequeños productores de
M.A. del Distrito de Chota están orga-
nizados y participan activamente a
través de la ronda campesina.
2. El conjunto de pequeños productores
de M.A. empadronados están capaci-
tados en técnicas de producción sos-
tenibles (manejo integrado de plagas
y fertilizantes).
3. El total de productores de M.A. han
recibido asistencia técnica oportuna
que respondió a sus necesidades y
exigencias de su Unidad Agropecua-
ria.
4. Los pequeños productores de M.A.
seleccionados se ha beneficiado con
créditos en insumos durante dos
campañas agrícolas y han cumplido
con la devolución del crédito.
5. Se han organizado a los productores
para comercializar el excedente pro-
ducido.
SUPUESTOS:
Condiciones climáticas favora-
bles para el cultivo de maíz
amiláceo.
ACTIVIDADES
COMPONENTE 3
1. Elaborar el plan de asistencia técnica
y capacitar al equipo técnico.
2. Brindar asistencia técnica y segui-
miento a las labores agrícolas a nivel
de las unidades agropecuarias.
3. Instalar y conducir las parcelas de-
mostrativas.
4. Realizar practicas agronómicas para
la conducción del cultivo.
5. Ejecutar las labores de cosecha y
post cosecha según plan de siembra.
SUPUESTOS:
Existen productores de M.A.
interesados en capacitarse y
capacitadores calificados
Continuidad del programa de
asistencia técnica.


C A D E N A D E V A L O R


Desde el punto de vista estrictamente económico, un proyecto es un proceso de trans-
formación de insumos (o recursos) en productos. Este proceso podría implicar el
despliegue de una larga cadena a través de la cual paulatinamente se va “agregando
valor” a los insumos hasta que éstos quedan convertidos en el objetivo final del pro-
yecto (5). De este modo, la cadena de valor agregado del proyecto, quedaría repre-
sentada en los siguientes eslabones:

• Primero, uso de los insumos en las actividades del proyecto.
• Segundo, generación de los resultados a partir de las actividades.
• Tercero, obtención del propósito como efecto combinado de los productos.
• Cuarto, contribución del propósito del proyecto al logro del fin u objetivo de desa-
rrollo.

Desde el punto de vista esencialmente económico, un proyecto es tanto más exitoso
cuanto más valor agrega a los insumos. La magnitud de su valor agregado es un refle-
jo de la rentabilidad económico-social del proyecto, la cual, por otro lado puede ser
medida a través de indicadores como el valor actual neto (VAN) o la tasa interna de
retorno (TIR). Se crea valor agregado cada vez que los beneficios generados, refleja-
dos parcial o totalmente en los ingresos del proyecto, excede el costo total que de-
manda su ejecución; es decir, cada vez que el valor de los productos es mayor que el
de los insumos. Por regla general, solo debieran emprenderse aquéllos proyectos que
crean valor para la sociedad.

El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos ele-
mentos de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, como ya ha sido dicho, los
recursos –tanto humanos como materiales- constituyen los insumos básicos para
realizar las actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos productos.
Estos tres elementos constituyen el proyecto propiamente dicho y están bajo control
del equipo ejecutor y son su responsabilidad directa. Los productos obtenidos tienen
un efecto predecible en los beneficiarios directos y cuya solución se describe en el
propósito del proyecto. Los logros obtenidos a este nivel contribuyen a su vez a obte-
ner logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objeti-
vo general o fin de un proyecto.


RECUADRO 7: CADENA DE VALOR AGREGADO

En el campo del planeamiento estratégico, y gracias a Michael Porter, la Cadena de
Valor Agregado (CVA) se define como el proceso de agregación de valor que se
realiza desde que los insumos ingresan a la cadena de producción de la empresa y
salen hacia el consumidor o cliente. Una empresa es concebida como una organi-
zación que compra bienes y servicios (inputs), los transforma de algún modo, aun-
que sólo sea trasladándolos de lugar y los vende a sus clientes. Para hacer esto,
tiene que realizar unas actividades primarias (aprovisionamiento, fabricación, dis-
tribución, marketing y servicios post-venta) y unas actividades de soporte, tales
como financiar las operaciones, diseñar los productos, reclutar y capacitar personal
y coordinar y supervisar el funcionamiento general de la empresa.



























CAPÍ TULO 3:
I DENTI FI CACI ÓN DE PROYECTOS




“El concepto central subyacente al marco lógico es la relación de causa a efec-
to. A mejores vínculos de causa a efecto entre los niveles de objetivos, mejor
diseño de proyecto. Por definición, cada proyecto tiene entonces o lógica de
causa a efecto incorporado en si mismo”



















I D E N T I F I C A C I Ó N D E P R O Y E C T O S


Al identificar proyectos sociales se debe tener siempre en mente la misión y los objeti-
vos estratégicos de la organización que ejecutará el proyecto, ya que esto delimitará
en gran medida el ámbito de las alternativas a ser consideradas. La determinación de
la misión y los objetivos estratégicos se determinan mediante un instrumento metodo-
lógico complementario pero distinto al marco lógico, conocido como Matriz FODA.

Bajo el enfoque del marco lógico, la identificación de proyectos se realiza mediante un
proceso de cinco pasos consecutivos (6):

• Primero, el registro o diagnóstico de la situación socio-económica de la población
potencialmente beneficiaria en el ámbito geográfico de intervención, con el fin de
identificar los principales problemas.
• Segundo, la elaboración de un árbol de problemas, a fin de identificar el problema
central de la población, sus causas y efectos.
• Tercero, la elaboración de un árbol de objetivos, para determinar el objetivo princi-
pal del proyecto, los posibles medios para alcanzarlo y los fines a los que dicho ob-
jetivo contribuirá.
• Cuarto, la elaboración de un árbol de alternativas, con el objeto de precisar el me-
dio o la combinación de medios elegidos como el más eficiente desde el punto de
vista técnico.
• Quinto, la construcción de la columna de objetivos y supuestos de la matriz del
marco lógico, con el cual queda determinado el contenido básico del proyecto.

En las etapas posteriores de diseño de un proyecto –formulación y evaluación ex ante-
se podrán realizar otros análisis necesarios para tomar la decisión de inversión. Por
regla general, un proyecto social es viable cuando representa, respecto al problema
social identificado, la alternativa óptima desde el punto de vista técnico y la alternativa
de mínimo costo desde el punto de vista económico.

La identificación de proyectos es un proceso eminentemente participativo, pues, se
realiza con la información ofrecida por los diversos grupos involucrados, incluyendo
por cierto las opiniones de los beneficiarios y del equipo de preparación del proyecto.




M E T O D O C I E N T I F I C O Y P R O Y E C T O S


El proceso de identificación de proyectos se rige grosso modo de conformidad al pro-
cedimiento establecido en el método científico, tal y como este es reconocido desde
que Sir Francis Bacon lo describiera hace mas de cien años. Si bien la intención inicial
de Bacon fue establecer una guía para la investigación científica, el método es aplica-
ble a cualquier rama de la administración y del gobierno.

Tabla N°
El método científico
En las ciencias En proyectos
Definición del problema Selección del problema central
Recolección de datos Análisis de problemas.
Formulación de hipótesis Análisis de objetivos
Prueba de hipótesis Análisis de alternativas
Evaluación de resultados Selección de la mejor alternativa
Obtención de conclusiones Elaboración de la propuesta de proyecto

Definición del problema. En este paso se establece las fronteras de todo el proceso.
Por ejemplo, si uno se pregunta: ¿Se debe emplear un tratamiento quirúrgico o quimio-
terapia para curar una enfermedad?, todos los demás tipos de tratamiento quedan
excluidos del análisis de alternativas. Por el contrario, si la pregunta es: ¿Cuál es el
mejor tratamiento para esta enfermedad?, se podrá considerar distintos tipos de trata-
miento, como los psicológicos o los naturistas y no solo los primeros mencionados. No
tiene valor encontrar la mejor alternativa de solución para el problema equivocado

Recolección de datos. Para resolver el problema es necesario con información: histo-
ria reciente, hechos pertinentes y soluciones previas a problemas semejantes.

Definición de alternativas de solución. La ciencia asume que, en general, los pro-
blemas tienen solución.

Evaluación de alternativas y selección de la mejor alternativa. La principal forma
de evaluacion es someter todas las alternativas a un conjunto de criterios que se debi-
eran cumplir, y luego escoger aquella que obtenga la mayor puntuación.

Puesta en práctica. La alternativa seleccionada debe ponerse en práctica.



I D E N T I F I C A C I Ó N D E P R O B L E M A S


El propósito de los proyectos de inversión social es resolver un problema o satisfacer
una necesidad importante en determinado sector de la población, razón por la cual la
identificación y análisis de la situación actual antecede a la preparación propiamente
dicha del proyecto. Un proyecto correctamente formulado, que responda a las necesi-
dades reales del grupo potencialmente beneficiario, debe basarse necesariamente en
un análisis objetivo de la situación actual. El análisis de la situación actual, como pa-
so indispensable en el proceso de formulación de proyectos, permite identificar ade-
cuadamente los problemas que serán abordados por los proyectos.

Generalmente los problemas se hacen evidentes por ser expresiones o manifestacio-
nes externas, por la forma como afectan a una comunidad. Un problema se refiere a
una situación que denota inconveniencia, insatisfacción o un hecho negativo. Se pue-
de resumir por la carencia de algo bueno o por la existencia de algo malo. Se debe
evitar definir el problema con la ausencia de una solución determinada, pues una au-
sencia de solución es la falta de una alternativa y dicha falta sólo podrá solucionarse
con la existencia de esa alternativa. Esta forma de análisis es incorrecta, pues limita la
búsqueda creativa de otras posibles soluciones. Por ejemplo, si la pérdida de cosecha
se define como un problema de “falta de plaguicidas”, esta definición sugiere que la
solución es conseguir el plaguicida. Con ello se estará excluyendo a la postre otras
posibles e importantes alternativas, como el control biológico o la prevención de pla-
gas. En este caso una mejor definición del problema puede ser “perdida de cosecha
por existencia de plagas”. En el marco de los proyectos de promoción del empleo, los
problemas por lo general se refieren a las debilidades de la población beneficiaria que
impiden el aprovechamiento de las oportunidades que brinda el mercado.

Existen diversas formas de efectuar el análisis de la situación actual, siendo el más
usado el método participativo de “ lluvia de ideas”, que permite arribar a un registro de
situación, esto es, un listado simple de los principales problemas que aquejan a la po-
blación objetivo de la entidad ejecutora y a la identificación del problema central.







U N E R R O R F U N D A M E N T A L


Los proyectos mal diseñados parten, por lo general, de un error fundamental: intentar
solucionar un problema equivocado. Resolver bien un falso problema, solo conduce al
agravamiento de la situación de la población supuestamente beneficiaria del proyecto.
Es preferible una solución aproximada del problema verdadero, que una solución
exacta o plena de un falso problema. Por regla general, no tiene valor encontrar la
mejor solución para el problema equivocado.

EJ EMPLO.




El cuadro siguiente, basado en el libro de Ian Mitroff, Convierta Problemas en Solucio-
nes Inteligentes, ofrece cinco expresiones de este error fundamental consistente en
resolver bien un problema que no es el correcto.

FALTA


C O M O E V I T A R E L E R R O R F U N D A M E N T A L


Siguiendo A Mitroff, a continuación se detallan cinco estrategias para evitar el error
consistente en resolver bien un problema que no es el correcto.






RECUADRO 8: IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS:

RECOMENDACIONES

Al identificar problemas, conviene tomar en cuenta las recomendaciones siguientes:

1. Plantear sólo los que se consideren problemas importantes en el marco de la si-
tuación analizada.
2. A partir de esta primera lluvia de ideas, establecer cual es, a juicio del grupo, el
problema central.
3. Determinar si el problema encontrado guarda relación con los lineamientos de la
institución ejecutora.
4. Determinar el área o zona afectada por el problema y determinar la población afec-
tada o beneficiaria.
5. Recordar que los proyectos deben reflejar las necesidades de los interesados cla-
ves y no las necesidades internas de las instituciones ejecutoras.






























































A N Á L I S I S D E P R O B L E M A S


Una vez que ha sido determinado el problema fundamental, se analizan sus causas y
sus efectos. El punto de partida para solucionar un problema es analizarlo correcta-
mente, con la ayuda de un instrumento metodológico denominado “árbol de proble-
mas”.

El análisis de efectos mediante la técnica del “árbol de problema” consiste en repre-
sentar gráficamente los efectos surgidos a consecuencia del problema. El procedi-
miento es, en forma general, el siguiente:

• Coloque en un primer nivel los efectos directos o inmediatos del problema. Cada
efecto nace del problema, lo que se representa con una flecha desde el problema
hacia cada efecto inmediato.
• Pregúntese para cada efecto de “primer nivel” si hay alguno o varios efectos supe-
riores importantes que puedan derivarse de él. Represéntelos en un segundo ni-
vel, derivándolos con flechas de abajo hacia arriba desde el efecto de primer nivel
que opera como causa. Si a un efecto concurre como causa otro efecto de primer
nivel ya representado, indique la interdependencia con una flecha.
• Continúe sucesivamente con el método para otros niveles, hasta llegar a un nivel
que se considere como el superior dentro del ámbito de competencia o de posibili-
dades de intervención.

Hacia abajo se representan las causas posibles del problema central. A su vez, se
buscan las causas de las causas, construyendo un árbol que tiene como tronco al pro-

blema central, como ramas a los efectos del problema y como raíces a las causas del
problema.

Además del establecimiento de las relaciones de causa-efecto que caracterizan el
problema, en la delimitación del mismo se deben tener en cuenta otros aspectos de
importancia, tales como:






Magnitud del problema, en términos de la cantidad o el porcentaje de la po-
blación de referencia que es afectada por el problema.
Gravedad del problema, en el sentido de inminencia de perdida de vidas hu-
manas o daños irreparables en general.
Área o zona afectada, que será la base para la ulterior definición del ámbito del
proyecto.
Características de la población afectada, en los aspectos demográficos, eco-
nómicos y culturales, entre otros.




































ARBOL DE PROBLEMAS


Baja cali-
dad de vida
Bajo niveles
de crédito a
campesinos
Falta de capacita-
ción a campesi-
nos
Bajo nivel
tecnológico
Bajo nivel de
producción
agropecuaria
Alta tasa de
migración
Altas tasas de
morbi-mortalidad
Falta de vías de
transporte
Deterioro de
RR.NN.
Bajo nivel de
inversión
Baja rentabili-
dad de la in-
versión


A N Á L I S I S D E O B J E T I V O S


El propósito de este paso es utilizar el árbol de problemas para identificar las posibles
soluciones al problema, las cuales podrían ser expresadas como manifestaciones con-
trarias del mismo. Esto da lugar a la conversión del árbol de problemas en un árbol de
objetivos: la secuencia encadenada de abajo hacia arriba de causas-efectos se trans-
forma en un flujo interdependiente de medios-fines. En un árbol de objetivos:

• Los medios fundamentales se especifican en el nivel inferior: constituyen las raíces
del árbol.
• Los fines se especifican en la parte superior: son las ramas del árbol. Mas propia-
mente son los objetivos del posible proyecto.

La identificación de la población objetivo es un paso simultáneo a la definición del
objetivo del proyecto. La población objetivo es definida como la población directamente
beneficiada por el proyecto. Forma parte de la población afectada, pero no necesa-
riamente la incluye toda; su alcance depende de la meta planteada y del ámbito geo-
gráfico sobre el que se decida actuar. El árbol de objetivos es un procedimiento meto-
dológico que permite:
• Describir la situación futura que prevalecerá una vez resueltos los problemas;
• Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia; y
• Visualizar en un diagrama las relaciones medios-fines.
De este modo, los estados negativos que muestra el “árbol de problemas” se convier-
ten en estados positivos que hipotéticamente se alcanzarán a la conclusión del proyec-
to. Es la imagen por cierto simplificada de la situación con proyecto.


RECUADRO 9 : TRANSFORMACION DE PROBLEMAS EN OBJETIVOS
PROBLEMAS OBJETIVOS
• Baja productividad del maíz amiláceo
de Chota.
• Mejoramiento de la productividad del
maíz amiláceo de Chota.
• Bajos niveles de calidad y productivi-
dad en la cadena comercial-productiva
del cuero y el calzado.
• Mayores niveles de calidad y producti-
vidad en la cadena comercial-
productiva del cuero y el calzado.
• Falta de habilidades empresariales en
la juventud peruana.
• Desarrollo de habilidades en la juven-
tud peruana.



















ARBOL DE OBJ ETIVOS


Mejorar la
calidad de
vida
Mayor crédito a
campesinos
Capacitación a
campesinos
Elevar nivel
tecnológico
Elevar el nivel de
producción
agropecuaria
Bajar tasa de
migración
Bajar tasas de
morbi-mortalidad
Mejorar vías de
transporte
Recuperación
de RR.NN.
Elevar nivel de
inversión
Mejorar rentabi-
lidad de la in-
versión

A N Á L I S I S D E A L T E R N A T I V A S


Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema; o lo que es igual,
distintos medios para alcanzar un objetivo. En consecuencia, el análisis de alternati-
vas consiste en la comparación de tales alternativas en función de su localización,
tecnología, costos, riesgos, y otros factores relevantes. Por ejemplo, ante un problema
de baja cobertura educativa, dependiendo de la disponibilidad y distribución de los
diferentes componentes, algunas de las alternativas de solución podrían ser:
• Construcción y dotación de instituciones escolares de educación preescolar, básica
y media vocacional.
• Ampliación y dotación de instituciones escolares de educación preescolar, básica y
media vocacional.
• Ampliación de la oferta de cupos mediante subsidios a la población de bajos ingre-
sos.
• Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de educación pre-
escolar, básica y media vocacional. Esta alternativa se refiere a acciones comple-
mentarias sobre más de un componente en establecimientos que cuentan con la
infraestructura suficiente para atender un mayor número de alumnos.

Ante un problema de baja eficiencia interna, dependiendo de sí los componentes son
insuficientes o se encuentran en mal estado, algunas de las alternativas de solución
podrían ser:
• Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de educación pre-
escolar, básica y media vocacional. Esta alternativa se refiere a acciones comple-
mentarias sobre más de un componente, que buscan optimizar los recursos dispo-
nibles.
• Ampliación y dotación de instituciones escolares de educación preescolar, básica y
media vocacional (con el ánimo de optimizar los recursos disponibles).

Bajo el enfoque del marco lógico, el análisis de alternativas se desarrolla en base a la
comparación de los distintos medios considerados en el árbol de objetivos. Ello impli-
ca, por lo general, realizar lo siguiente:
• Excluir aquéllos medios que no son deseables, en razón de que no encajan en los
criterios de priorización adoptados, los cuales pueden referirse al grupo beneficia-
rio, monto presupuestal máximo, compatibilidad con misión institucional u otros.

• Seleccionar aquellos medios que sean técnicamente factibles, analizando en parti-
cular las relaciones entre ellas. Este análisis permitirá identificar alternativas inde-
pendientes, mutuamente excluyentes y mutuamente complementarias.
• Realizar un análisis comparativo de las alternativas en cuanto al costo, de modo
que se pueda elegir la de mínimo costo.
El análisis económico de las alternativas, sin embargo, no se agota en este punto. En
las etapas posteriores de preparación del proyecto, el análisis deberá realizarse en
forma mas detallada.




















































ARBOL DE ALTERNATIVAS


Mejorar la
calidad de
vida
Mayor crédito a
campesinos
Capacitación a
campesinos
Elevar nivel
tecnológico
Elevar el nivel
de producción
agropecuaria
Bajar tasa de
migración
Bajar tasas de
morbi-mortalidad
Mejorar vías de
transporte
Recuperación
de RR.NN.
Elevar nivel de
inversión
Mejorar rentabi-
lidad de la in-
versión


M A T R I Z D E L P R O Y E C T O


Llamamos matriz del proyecto al marco lógico en el cual se establece los objetivos y
supuestos, a partir de la información contenida en el árbol de alternativas. Es decir, la
matriz del marco lógico en la cual figuran los casilleros de las columnas de objetivos y
supuestos.
Columna de Objetivos:
• El Propósito se establece a partir del objetivo principal del árbol.
• El Fin se establece a partir del fin último del árbol.
• Los Resultados se establecen a partir de los medios del árbol considerados dentro
de la alternativa del proyecto.
• Las Actividades se establecen a partir de las ramificaciones de los medios del
árbol considerados dentro de la alternativa. En el caso de que esto no existiera, se
analiza cada Resultado para determinar las actividades correspondientes.
Columna de Supuestos:
• Los medios del árbol no considerados dentro de la alternativa del proyecto, son la
base para el llenado de la columna de supuestos.
• Se analizan, adicionalmente otros riesgos que afrontaría el proyecto, con lo cual se
completa la columna de supuestos.

Al final de la etapa de identificación deben quedar claramente establecidos –en el sen-
tido de identificados- los beneficios, costos y riesgos de la alternativa seleccionada
para la solución del problema que el proyecto pretende solucionar. En resumen, en la
etapa de identificación del proyecto, se debe:
• Identificar el problema social o necesidad insatisfecha de la población;
• Identificar los medios que podrían adoptarse para lograr la solución de dicho pro-
blema.
• Seleccionar el medio o combinación de medios más adecuados para el logro del
objetivo del proyecto. Esto se constituye en la alternativa del proyecto.

Con ello, la etapa de identificación del proyecto ha concluido. Ello se podrá expresar
documentariamente en un PERFIL de PROYECTO. En los pasos siguientes, conforme
se va desarrollando la matriz del marco lógico, adicionando nueva información en los
distintos casilleros o corrigiendo la ya existente. Ello se vera reflejado, asimismo, en
nuevos documentos del proyectos, tales como nuevas versiones del perfil, propuestas,
estudios de factibilidad u otros.













































Mejorar ingresos
de los campesinos.
Mejorar el Ingreso
de 10,000
familias en 3 años.
INEI
Manejo sostenible
de los recursos
naturales.
Elevar el nivel de
producción agro-
pecuaria.
Elevar PBI agro-
pecuario en 20%
en el lapso de 3
años.
INEI
Los precios no se
alteran mayormen-
te.
1. Se ha elevado el
nivel tecnológico.
2. Se ha capacitado
a campesinos.
3. Se ha mejorado el
volumen de
créditos.

1.1 Diagnóstico de
necesidades de
equipamiento.
1.2 Adquisiciones
de equipos.
1.3 Instalación de
equipos en el
campo.

• Nº de equipos.
• Nº de campesi-
nos capacita-
dos.
• Monto de colo-
caciones.

Informes de
evaluación.
INSUMOS/COSTOS
Honorarios 20,000
Equipos 10`000,000
Personal 100,000
.........
Gastos de otros
componentes
TOTAL: 50´000,000

Estados Finan-
cieros.
• Se mejoran las
vías de trans-
porte.
• Recuperan los
RR.NN.
• No se producen
alteraciones
climáticas.

Los campesinos
no se oponen al
cambio en el uso
de tecnología.
OBJETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
MARCO LOGICO













CAPÍ TULO 4:
OBJ ETI VOS DEL PROYECTO





“El marco lógico ayuda a los planificadores de proyectos a establecer objetivos
apropiados, definir los indicadores de éxito, identificar los grupos de actividades
clave, definir los supuestos críticos sobre los cuales está basado el proyecto,
identificar los medios de verificación de los logros del proyecto y definir los re-
cursos requeridos para su implementación”




















O B J E T I V O S D E L P R O Y E C T O


Empleando la matriz del marco lógico como guía metodológica se pueden diseñar co-
rrectamente los objetivos del proyecto. Estos se clasifican, siguiendo un orden jerár-
quico, en los cuatro tipos siguientes (7):

El Fin, que es la definición de como el proyecto contribuirá a la solución del problema
(o problemas) del sector. Toda vez que un proyecto es la respuesta a un problema que
ha sido identificado en la etapa previa de diagnóstico, el fin es una descripción de la
solución que se ha encontrado a dicho problema. El fin es el impacto del proyecto so-
bre el desarrollo del país.

El Propósito, que es el resultado esperado al final del periodo de ejecución del pro-
yecto, como consecuencia de la utilización de los componentes producidos por el pro-
yecto. Es el cambio que el proyecto fomentará y que será verificable inmediatamente
después de culminada su ejecución: es el objetivo inmediato. Un proyecto debe tener
un solo propósito, a fin de que haya claridad y precisión. Si existe más de un propósito,
se produce una cierta ambigüedad que atenta contra la efectividad en la ejecución del
proyecto.

Los Componentes o productos, que son los bienes y servicios que el proyecto entre-
gará, de conformidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora
del proyecto. Los componentes son por lo general obras, estudios o servicios de capa-
citación específicos que producirá la gerencia del proyecto con el presupuesto que se
le asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para
lograr el Propósito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen ade-
cuadamente, se logrará el Propósito. La gerencia del proyecto es responsable de la
producción de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el contenido del
contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco lógico, los Compo-
nentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios ter-
minados, capacitación terminada, etc.

Las Actividades, que son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para pro-
ducir cada Componente. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades de-
bido a que es el punto de partida del plan de ejecución. Cada actividad se consigna
en un Diagrama de Gantt estimándose el tiempo y los recursos que tomará su ejecu-
ción.













































OBJ ETIVOS DEL PROYECTO
¿Qué quiero?. En síntesis: no más de 30 palabras
por celda.
OBJ ETIVOS
INDICADORES
OBJ ETIVAMENTE
VERIFICABLES
MEDIOS DE VERI-
FICACIÓN
SUPUESTOS
FIN:
El objetivo de
desarrollo al que
contribuye el pro-
yecto.

ACTIVIDADES:
La ingeniería del
proyecto o proce-
so para obtener
cada componente.

RESULTADOS/
PRODUCTOS:
La metodología o
estrategia de
intervención del
proyecto.

PROPOSITO:
El objetivo del pro-
yecto propiamente
dicho. Es el objetivo
inmediato.



E L F I N


El Fin es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende
contribuir. Es el primero de la jerarquía de objetivos, aunque su plena realización está
mas allá del alcance del proyecto: eventualmente la conjunción de varios proyectos,
aunado a determinados factores de entorno, conducirán en el mediano y largo plazo el
logro del Fin. Por ello, deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin:

• Primero, lo establecido en el marco lógico no implica que el proyecto en sí mismo
será suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de mane-
ra significativa al logro del Fin.
• Segundo, la definición del Fin no implica que éste se logrará a la conclusión del
proyecto. El Fin es un objetivo a largo plazo al cual contribuirá el proyecto una vez
que entre en operación, y estos efectos a largo plazo probablemente solo serán
tangibles varios años después de la conclusión de la intervención.

Como quiera que el Fin se refiere a un objetivo nacional de desarrollo, en el contexto
nacional actual los fines de los proyectos debieran referirse a temas tales como los
siguientes:
• Crecimiento del PBI y estabilidad de precios.
• Reducción de la extrema pobreza.
• Conservación del medio ambiente.
• Equidad de género.
• Fomento del empleo y apoyo a la microempresa.
• Fomento del desarrollo alternativo en zonas de selva.
• Mejoramiento de la calidad de vida.

Un proyecto puede tener uno o más fines, bajo la condición de que estos sean com-
patibles entre sí, y se deriven lógicamente del propósito. Así por ejemplo, un proyecto
cuyo propósito es el incremento de la pequeña producción agropecuaria, tendría dos
fines:
A. Generación de empleo y reducción de la pobreza en las zonas rurales.
B. Mejoramiento de los niveles de seguridad alimentaria, en el país en su conjunto.
El Fin es la justificación social de un proyecto. Es la razón que justifica la asigna-
ción de recursos. Recursos que, por definición, podrían destinarse a proyectos o usos
alternativos.








































EL FIN: OBJ ETIVO GLOBAL
check-list
1. ¿Es consistente con la estrategia de
desarrollo del país?
2. ¿Es consistente con la misión de la
institución ejecutora?
3. ¿Representa una correcta justificación
social de la inversión que se hará en el
proyecto?
4. ¿Está representado como un objetivo
deseado, no como un medio o proceso?
5. ¿No es una re-expresión o resumen del
propósito?
El Fin es el impacto de más alto nivel al
cual el proyecto, conjuntamente con
otros, contribuirá.


E L P R O P Ó S I T O


El Propósito es el objetivo concreto del proyecto: la institución ejecutora deberá com-
probar su realización virtualmente al día siguiente de culminada la ejecución del pro-
yecto. Leon Rossemberg lo llamó, por ello, objetivo inmediato del proyecto, y a toda la
fila del marco lógico correspondiente al Propósito denominó tajantemente Situación al
Final del Proyecto (SFP).
A este respecto, un proyecto bien diseñado debe contar, en cuanto a su Propósito,
con las siguientes características:
1. Debe tener un solo propósito. Esta es la regla de oro en diseño de proyectos y el
punto de partida para garantizar la coherencia del mismo.
2. El propósito debe ser factible el lapso máximo de cinco años (según el PNUD, la
duración máxima permisible es 7 años, en casos muy especiales).
3. El propósito debe estar claramente definido, especificando:
• El cambio o resultado final deseado.
• El lugar donde tendrá dicho cambio.
• La población que será afectada, incluyendo la especificación de cualquier dife-
rencia de género o de carácter étnico.
Por lo general, el título de un proyecto es la expresión resumida de su propósito, con
indicación expresa del objetivo y el ámbito del proyecto.

TITULO DEL PROYECTO PROPOSITO DEL PROYECTO

FORTALECIMIENTO DE LOS
SERVICIOS DE SALUD EN EL
PERU
“Fortalecimiento de los servicios que brindan
los establecimientos de salud en el país”
APOYO A LOS HUERFANOS POR
VIOLENCIA TERRORISTA
“Atención integral a los niños y adolescentes
huérfanos por violencia terrorista.
FORMACIÓN EMPRESARIAL DE
LA J UVENTUD
"Desarrollo de habilidades empresariales en la
juventud peruana o de sectores pobres de la
población"
INCREMENTO DEL EMPLEO EN
EL CIRCUITO TURISTICO NOR-
ORIENTAL
"Incremento de la afluencia turística y del pe-
riodo de permanencia en el circuito turístico
Nor-oriental, con la finalidad de ampliar la de-
manda de servicios que genera empleo, ele-
var los niveles de ingreso de los trabajadores
y ampliar la rentabilidad de las PYMES, de
manera sostenible"


























































EL PROPÓSITO: OBJ ETIVO INMEDIATO
check-list
1. ¿El proyecto tiene un solo propósito?
2. ¿El propósito describe un cambio en la
conducta o perfomance de los beneficia-
rios?
3. ¿El propósito identifica claramente a la
población beneficiaria?
4. ¿No es una tautología; es decir, una re-
petición de los componentes?
5. ¿Está fuera del control de la institución
ejecutora?
El propósito representa algún cambio en el
comportamiento de los beneficiarios o en la
performance de los sistemas e instituciones.

L O S R E S U L T A D O S


Los Resultados o Componentes son los bienes y servicios que el proyecto prevé pro-
ducir a fin de lograr el propósito. El marco lógico debe contener en este casillero todos
los elementos necesarios para lograr el propósito. Los Resultados o Componentes son
las entregas o términos de referencia del proyecto, respecto de los cuales un proyec-
tista debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Usualmente, el número de Componentes es de 3 a 5 por proyecto. Un número ma-
yor hace que el proyecto se vuelva muy complejo, en cuyo caso sería mejor des-
agregar la intervención en varios proyectos que conformen un solo programa.
2. Los bienes y servicios que sean indispensables, pero que por alguna razón justifi-
cada no puedan ser incluidos como Componentes, deberán ser incorporados en la
columna de supuestos.
3. Los Componentes se refieren a acciones que están bajo control del equipo ejecu-
tor del proyecto. Son los factores estrictamente controlables del proyecto.
4. Los Componentes definen la estrategia básica del proyecto: constituyen el paquete
mínimo necesario que, al coincidir con los supuestos, será suficiente para lograr el
propósito.
6. En los componentes o resultados, más que en cualquier otro nivel del marco lógi-
co, deben utilizarse frases que expresen las acciones como si ya hubieran sido
realizadas o como productos terminados:

E J E M P L O 1
PROPÓSITO: “Mejoramiento de la producción y productividad agrícola”
RESULTADOS:
(COMPONENTES)
1. Las técnicas de cultivo han mejorado.
2. Existe disponibilidad de crédito agrícola.
3. La infraestructura de riego ha sido rehabilitada.
4. Los agricultores han sido capacitados.
5. Existe una mayor disponibilidad de insumos agrícolas.

E J E M P L O 2
PROPÓSITO:
"Incremento del potencial silvopastoril de pequeñas y medianas
propiedades existentes en la región J alca de Cajamarca"
RESULTADOS:
(COMPONENTES)
1. Capacitación.
2. Mejoramiento de pastos.
3. Desarrollo forestal.
4. Apoyo crediticio.
5. Asistencia técnica.



















































































































LOS RESULTADOS: OBJ ETIVOS TANGIBLES
check-list
1. ¿Están incluidos en el proyecto todos los
resultados necesarios para lograr el propó-
sito?.
2. ¿Sólo han sido incluidos los resultados de
cuya realización se puede responsabilizar a
la Entidad Ejecutora?
3. ¿Existe sinergia entre los resultados?
4. ¿Los resultados están orientados hacia la
demanda, no hacia la oferta?
5. ¿El sistema de gestión del proyecto o sis-
tema de monitoreo y evaluación está inclui-
do como un resultado?
Los resultados o productos son los componentes
del proyecto: representan la alternativa seleccio-
nada para lograr el objetivo del proyecto.



L A S A C T I V I D A D E S


Luego de que se han establecido los productos o componentes del proyecto, se inicia
el proceso de determinación de las actividades que producirán los “outputs” del pro-
yecto. Al respecto, deben tenerse en cuenta las consideraciones siguientes:

1. Las actividades se agrupan en bloques, uno por cada componente.
2. Las actividades incorporadas en cada bloque son todas las necesarias para la en-
trega de un componente dado.
3. En cada bloque las actividades son listadas en orden cronológico o secuencial, en
la medida que esto sea posible.
4. Entre todas las posibles actividades, podrían configurarse varias combinaciones de
ellas para lograr un componente dado. Obviamente, se debe seleccionar aquella
combinación que represente la mejor opción de éxito al mínimo costo.
5. El marco lógico solo contiene actividades – eje, no tareas o actividades menores.
6. En cuanto al número de actividades, es recomendable que este no pase de 7 para
cada componente.

ACTIVIDAD: “Licitación Pública Internacional”
TAREAS: 1. Elaboración de términos de referencia.
2. Convocatoria pública.
3. Recepción de propuestas técnicas y económicas.
4. Otorgamiento de buena pro.
5. Firma de contrato.


Las actividades son los hard facts del proyecto, y son la base tanto para el cálculo del
presupuesto como para la elaboración ulterior del plan operativo del proyecto.


PROYECTO:
"Asistencia técnica para la promoción del empleo a través del in-
cremento de la producción y la productividad agrícola del maíz ami-
láceo en Chota – Cajamarca" (FUNDACION PARA EL DESARRO-
LLO AGRARIO).

COMPONENTE 3: Los productores han recibido asistencia técnica oportuna.

ACTIVIDADES:
• Elaborar el plan de asistencia técnica.
• Capacitar al equipo técnico.
• Brindar asistencia técnica y seguimiento a las labores agrícolas
a nivel de unidades agropecuarias.
• Instalar y conducir las parcelas demostrativas.
• Realizar practicas agronómicas para la conducción Del cultivo.
• Ejecutar labores de cosecha y post-cosecha según plan de
siembras.














CAPÍTULO 5:
I NDI CADORES Y MEDI OS DE VERI FI CACI ÓN




“Los indicadores de desempeño son medidas de los impactos, resultados, pro-
ductos e insumos de un proyecto, que son monitoreados durante la implemen-
tación de un proyecto para evaluar el avance hacia el logro de los objetivos del
proyecto”










I N D I C A D O R E S Y M E D I O S D E V E R I F I C A C I Ó N


Como bien señala Practical Concepts, no es suficiente definir la intención general del
proyecto, pues, por lo general, las declaraciones de fin, propósito y resultados están
sujetas a interpretaciones diversas e, incluso, malentendidos por parte de las personas
e instituciones involucradas en el proyecto. En particular, las formulaciones del Fin y
Propósito tienden a ser ambiguas. En el contexto del marco lógico, los indicadores
constituyen el medio para establecer que condiciones serían las que señalen el logro
de los objetivos del proyecto, y por ende reducir la ambigüedad y la subjetividad en
torno al grado de éxito de las intervenciones.

En tanto variables, los indicadores presentan dos características esenciales:

1. Son características observables de algo.
2. Son objetivamente verificables, esto es, son verificables por medios externos al
objetivo que pretenden medir.

Los indicadores son formas operativas de las variables. Lo que se conoce como ope-
racionalización de variables consiste en la transformación de variables generales, no
observables directamente, en variables empíricas o indicadores. Es importante que un
indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o
indirecto. Por ello, junto a la especificación de indicadores se deben seleccionar los
medios o fuentes apropiados de verificación. El principio fundamental es: si un indica-
dor no es verificable por ningún medio, entonces encuéntrese otro indicador

El marco lógico incentiva al diseñador del proyecto a definir clara y explícitamente que
es lo que indicará que la ejecución ha sido exitosa. De este modo se evitan las inter-
pretaciones subjetivas de los logros del proyecto, y éste gana en cuanto a evaluabili-
dad; es decir, capacidad para ser evaluado objetivamente durante y después de su
ejecución.







RECUADRO 10: CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

Un indicador es toda magnitud estadística, expresada en cifras absolutas o relativas,
obtenida mediante la agregación de datos primarios o mediante operaciones matemá-
ticas sobre las observaciones primarias, que permite describir, medir o evaluar las ca-
racterísticas de una situación dada. En términos generales, todo indicador está con-
formado por dos elementos:

La variable objetivo, que viene a ser la variable objeto de medición y estudio. Por
ejemplo: población económicamente activa (PEA), producto bruto interno (PBI) y
precios al Consumidor (IPC).
La construcción estadística, que viene a ser la operación matemática que permi-
te pasar de un indicador simple a otro relativamente complejo. Ejemplo: tasa de
crecimiento de la población, densidad demográfica, índice de precios al consumi-
dor, etc.






















































































INDICADORES OBJ ETIVAMENTE VERIFI-
CABLES
Los indicadores especifican como reconocer el éxito, fuer-
zan a clarificar los objetivos y proveen las bases para la
evaluación.
OBJ ETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
PRODUCTOS
INDICADORES DE
PROCESO (ALTERNA-
TIVAMENTE, COSTOS
DEL PROYECTO)
INDICADORES DE
EFECTO
INDICADORES DE
IMPACTO
INDICADORES DE
RESULTADOS
(METAS)




I N D I C A D O R E S D E L M A R C O L Ó G I C O


En el contexto del marco lógico, los indicadores se clasifican en los cuatro grupos de-
tallados a continuación:

1. Indicadores de Impacto. Incluyen medidas de desempeño para los objetivos del
nivel más alto a los cuales apunta un proyecto. Por este motivo, los indicadores de
este nivel pueden ir más allá del alcance del proyecto.
2. Indicadores de Efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el
comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que
funcionan las instituciones como resultado del proyecto. En consecuencia, la defi-
nición de estos indicadores puede ser difícil.
3. Indicadores de Producto. Establecen los marcos de referencia para la evaluación
de los resultados del proyecto, ya que corresponde a la institución ejecutora produ-
cir los resultados esperados.
4. Indicadores de Proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que gene-
ralmente se asocian a los recursos programados para el proyecto. Tomados en
conjunto producen una evaluación de desempeño, ya que los costos están direc-
tamente relacionados con las actividades. Los recursos necesarios definidos en es-
tos indicadores se emplean para analizar la eficacia o efectividad en función de
los costos.

Por la importancia del Propósito, el conjunto de indicadores a este nivel recibe el
nombre especial de Situación al Final del Proyecto (SFP). Ello se debe, en realidad,
tanto a la importancia del propósito como al hecho de que éste es frecuentemente de-
masiado complejo. En proyectos complejos, ningún indicador es por sí solo suficiente.










RECUADRO 11: TIPOS DE INDICADORES

En su clasificación mas amplia, los indicadores pueden ser simples y compuestos. Los
indicadores simples son cifras absolutas o relativas, con carácter de observación
primaria o cuasi-derivada, en cuyo proceso de construcción se han realizado opera-
ciones de adición o sustracción. A su vez, éstos se clasifican en: indicadores simples
elementales (Ejm. número de habitantes de un país) e indicadores agregativos
simples (Ejm. PBI en el sector agrícola).

Los indicadores compuestos son cifras absolutas o relativas en cuya construcción se
han realizado operaciones matemáticas que han permitido establecer relaciones entre
determinados indicadores simples. A su vez, se clasifican en: relaciones en cifras
absolutas (Ej. Productividad del trabajo), relaciones en cifras relativas (Ej. Tasa de
subempleo) y agregaciones ponderadas (Indice de pobreza) .
















































































CONSTRUCCION DE INDICADORES
MEDICION DE OBJ ETI-
VOS
Densidad Demográfica
(INDICADOR COM-
PUESTO)
Población Total (INDI-
CADOR SIMPLE)
Area Geográfica (IN-
DICADOR SIMPLE)
Observaciones pri-
marias
Observaciones pri-
marias
Relaciones
entre varia-
bles
AGREGACION
EJ EMPLO: INDICADOR DENSIDAD DEMOGRAFICA


I N D I C A D O R E S D I R E C T O S E I N D I R E C T O S



En términos muy amplios, en el contexto del enfoque del marco lógico, se pueden em-
plear dos clases de indicadores:

Indicadores Directos, que comprenden a las variables directamente relacionadas al
objetivo a medir. Por ejemplo, si el objetivo es reducir la mortalidad, un indicador apro-
piado podría ser la tasa de mortalidad infantil en tanto por mil.
Indicadores Indirectos, llamados también PROXYs, que son formas aproximadas de
medir determinados objetivos. La variable utilizada no tiene una relación directa con el
objetivo que se busca medir. Por ejemplo, si el objetivo es mejorar las condiciones
económicas de una población rural, un indicador directo podría ser el ingreso per-
cápita promedio, pero un indicador indirecto sería el número promedio de habitantes
por vivienda.

En general, los tres principios que deben guiar la selección de indicadores son los si-
guientes:
1. Los indicadores deben ser significativos y relevantes.
2. Los datos requeridos para hacer cálculos deben ser factibles de una recopilación
oportuna y económica.
2. Los indicadores y su cálculo deben estar acordes con la capacidad institucional de
la entidad ejecutora.


RECUADRO 12: EJEMPLOS DE INDICADORES

Incremento del PBI per cápita en 0.5% anual durante tres años.
Reducción de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 29 por mil en el lapso
de tres años.
Reducción de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% en un periodo de 5 años.
Atención integral a 95,000 niños de 0 a 3 años en el programa Wawa Wasi en el
lapso de tres años.
Construcción de 100 kilómetros de carretera asfaltada en seis meses.






























































OBJ ETIVOS
FIN
PROPÓSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
COMPONENTES
COMPONENTES
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
IMPACTO A NIVEL GLOBAL
• Es la estrategia efectiva para lo-
grar el desarrollo?.
• Es sostenible?.
IMPACTO A NIVEL GERENCIAL
• Puede ser mejorada la ejecución
del proyecto?
• Existe otra forma mejor para lo-
grar al propósito?
IMPACTO A NIVEL DEL PROYECTO
• Funciona el proyecto?
• Produce beneficios importantes?
IMPACTO A NIVEL OPERATIVO
• Se cumplen los plazos?
• Se cumplen los desembolsos y
gastos?
NIVELES DE LOS INDICADORES


A T R I B U T O S D E L O S I N D I C A D O R E S



Todo buen indicador debe tener tres atributos básicos: calidad, cantidad y tiempo.

1. El atributo de calidad se refiere a la variable empleada; por ejemplo, tasa de mor-
talidad infantil, ingreso per-cápita, tasa de analfabetismo, hectáreas de tierra refo-
restadas, casos de violencia familiar atendidos, etc.
2. El atributo de cantidad se refiere a la magnitud del objetivo que se espera alcan-
zar, por ejemplo reducción de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 20 por
mil; incremento del ingreso per-cápita en 10%; reducción de la tasa de analfabe-
tismo del 8% al 5%; etc.
3. Atributo de tiempo se refiere al periodo en el cual se espera alcanzar el objetivo,
y usualmente esta vinculado a la duración del proyecto.

Al ser considerados los atributos básicos antes mencionados, el indicador tomado co-
mo ejemplo quedaría finalmente expresado del modo siguiente:

“La tasa de mortalidad infantil, entre enero de 1995 y diciembre de 1998 se ha reduci-
do en 50% (de 40 por mil a 20 por mil)”
“ Incremento del ingreso per-cápita en 10% durante 2 años”
“Reducción de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% entre enero de 1998 y diciembre
del 2000”

Sobre la base de estas consideraciones respecto a los atributos basicos de los
indicadores, se acepta que, a los efectos de medir el desempeño de los proyectos, se
deben tomar en cuenta los criterios señalados en el cuadro adjunto.


RECUADRO 13: CRITERIOS DE SELECCIÓN DE INDICADORES

Validez: El indicador captura la esencia del resultado deseado.
Practico: Existen datos realmente disponibles a costo y esfuerzo razonables.
Significación precisa: Los involucrados comparten exactamente lo que se busca
medir.
Dirección clara: ¿Existe seguridad sobre si el incremento es bueno o malo?
"Owned": Los involucrados sienten que el indicador es necesario.
















FORMULACIÓN DE INDICADORES
1. ATRIBUTO DE CALIDAD:
• VARIABLE A SER UTILIZADA.
• RELACIONADO AL OBJ ETIVO CORRES-
PONDIENTE.

2. ATRIBUTO DE CANTIDAD:
• NUMERO QUE OPERACIONALIZA LA VA-
RIABLE.
• EXPRESADA EN NUMEROS ABSOLUTOS
O RELATIVOS.

3. ATRIBUTO DE TIEMPO:
• PERIODO ESPECIFICADO PARA EL LO-
GRO DEL OBJ ETIVO.
• RELACIONADO A LA DURACION DEL
PROYECTO.



M E D I O S D E V E R I F I C A C I Ó N


Los medios de verificación describen las fuentes de información necesarias para la
recopilación de los datos que permiten el cálculo de los indicadores (8). Por lo tanto,
esta columna constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general,
el sistema de monitoreo y evaluación describe los niveles, personas, eventos, proce-
dimientos, documentos y datos que deben ser usados para realizar el seguimiento de
la ejecución del proyecto.

Por norma un buen indicador debe ser verificable por algún medio. Por tanto, el valor
de un indicador se limita o amplía por los medios que se dispongan para verificarlo. Si
se requiere una encuesta amplia para obtener los datos necesarios para verificar el
indicador y si el proyecto no tiene fondos para pagar la encuesta, entonces debiera
encontrarse otro indicador. Como bien señalaba Practical Concepts, la verificación de
algunos indicadores podrían requerir simplemente de una rápida revisión de registros
en oficinas públicas (fuentes secundarias de información), mientras que otros requie-
ren para su verificación de la recolección y análisis sofisticados de datos (fuentes pri-
marias de información)

Los medios de verificación establecen como adquirir evidencia de que los objetivos se
han logrado y especifican cuales son los documentos o medios de información que
proveen la data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican
en fuentes primarias y fuentes secundarias de información. Lo ideal es que un proyec-
to use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba re-
currir a fuentes primarias, se puede recurrir a métodos formales e informales de reco-
pilación de información. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por
muestreo; y entre los segundos figuran una amplia variedad de métodos, desde las
entrevistas con informantes clave hasta las encuestas informales.








INDICADOR MEDIOS DE VERIFICACION

2,000 nuevas viviendas, adquiridas
por agricultores residentes de bajos
ingresos hasta junio de 1,990

• Registros de ventas de empresas in-
mobiliarias: número de ventas y fecha
de las ventas.
• Datos sobre el nivel de ingresos de los
compradores, obtenidos en los regis-
tros de pago de impuestos.
• Datos sobre la anterior residencia de
los compradores, obtenidos en las Mu-
nicipalidades.



















































METODOS DESCRIPCION PROS/CONTRAS
ENTREVISTAS
CON INFOR-
MANTES CLAVE
ENTREVISTAS
DE GRUPOS
ENTREVISTAS
AL GRUPOS
FOCAL
OBSERVACION
DIRECTA
ENCUESTA IN-
FORMAL
Proporciona la información
general descriptiva proceden-
te de varios individuos involu-
crados. Útil para la verifica-
ción y la generación de ideas.
Genera información a nivel
local relativa a proyectos y
medidas que afectan a mu-
chas personas.
Para el análisis de problemas
específicos y/o complejos;
para identificar actitudes y
prioridades en grupos más
pequeños.
Implica inspección, vista de
campo, observación para
comprender procesos, in-
fraestructura y servicios y su
utilización.
Implica encuestas cuantitati-
vas de pequeñas muestras;
procedimientos de muestreo
no aleatorio.
Enfoque flexible y en profundidad.
Fácil de llevar a cabo.
Riesgo de presentación y de interpre-
tación de los informantes y entrevista-
dor desde un solo ángulo.
Bajo coste, eficiente.
Los mismos participantes verifican la
información.
Contacto directo con los afectados.
Las discusiones pueden manipularse
fácilmente por elites locales.
Los temas controvertidos son a menu-
do excluidos.
Razonable, eficiente.
Estimula la generación de nuevas
ideas.
Un método muy exigente.
Riesgo de puntos de vista parciales
por parte de los participantes y de la
persona que dirige.
Adecuado para proporcionar visiones
más profundas.
Método simple, que requiere escasa
preparación previa.
Dependiente de la comprensión e in-
terpretación del observador.
Medio razonable y rápido de obten-
ción de datos cuantitativos.
Riesgos de errores y desviaciones
del muestreo.
Menos adecuado para la generaliza-
ción.

















CAPÍTULO 6:
SUPUESTOS Y RI ESGOS DEL PROYECTO




“El marco lógico puede mejorar los procesos de identificación, preparación y
evaluación del desempeño, a través de la planificación del diseño de proyectos,
y haciéndolo transparente para le entidad ejecutora, la agencia financiera y
otros agentes involucrados”













S U P U E S T O S Y R I E S G O S D E L P R O Y E C T O


Un proyecto nunca se ejecuta en el vacío social, ni es un experimento de laboratorio
en el cual se puedan determinar a voluntad las variables intervinientes en el proceso.
Por el contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carácter natural, político-
social, cultural o de otra índole, que podrían ocasionar el fracaso del proyecto, pese a
su buena gerencia. El marco lógico permite la incorporación de estas condiciones del
entorno en el diseño del proyecto, a través de la columna de supuestos.

Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los
niveles de la jerarquía de objetivos. Representan condiciones que deben existir para
que el proyecto tenga éxito, pero que no están bajo el control directo de la institución
ejecutora. Los supuestos son, por ende, variables exógenas, tales como por ejemplo
las siguientes:

• “Los precios agrícolas se mantendrán estables”
• “Las familias campesinas no se opondrán a la introducción de cambios tecnológi-
cos”
• “No habrá rotación del personal capacitado”
• "La economía nacional mantendrá su ritmo de crecimiento actual"

En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos, tales como:

• “Las vías de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos
agrícolas) serán construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes”
• “El Congreso de la República aprobará la Ley de Aguas”
• “El Ministerio de Agricultura reforestará las colinas, para la recuperación de la ferti-
lidad de los suelos”

Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que
puedan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinámica de la población objetivo
o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos.
La función de la columna de supuestos es tener una visión clara de las dificultades de
este tipo, así como de sus posibles medios de neutralización.








































RIESGOS Y SUPUESTOS
check-list
1. Los supuestos son por definición riesgos no
neutralizables.
2. Sólo se incluyen los riesgos críticos, no los
riesgos remotos.
3. Los supuestos se formulan como riesgos o
amenazas, en sentido negativo.
4. Cada supuesto representa una condición de
éxito, relacionada al logro de los objetivos.
5. Los riesgos altamente probables de que ocu-
rran y no neutralizables son SUPUESTOS
FATALES: liquidan la viabilidad del proyecto.
Los supuestos representan riesgos no neu-
tralizables: es el entorno del proyecto.



R I E S G O S Y A N Á L I S I S D E S E N S I B I L I D A D


Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de éxito del proyecto que
comparten la institución ejecutora y el organismo de financiación, ya que establecen
las condiciones que deben existir para lograr el próximo nivel de la jerarquía de objeti-
vos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean válidos, mayor
será la probabilidad de éxito. Los especialistas están de acuerdo en que el hecho de
no prestar atención a los supuestos casi siempre hace que un proyecto se desvíe de
su curso. El razonamiento es el siguiente:

• Si, llevamos a cabo las ACTIVIDADES y se cumplen los supuestos a este nivel,
entonces se obtienen los RESULTADOS
• Luego, si se obtienen los RESULTADOS y se cumplen los supuestos a este nivel,
se obtiene el PROPOSITO del proyecto.
• Finalmente, logrado el PROPOSITO y bajo determinadas condiciones de entorno
estipulados en los supuestos a este nivel, se lograría hacer una contribución al lo-
gro del FIN del proyecto.

Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa índole: culturales o
étnicas (que podrían inducir al rechazo del proyecto por parte de la población objetivo);
político- económico-sociales (incluyendo las políticas gubernamentales, aspectos
tecnológicos y legales), que podrían alterar las reglas de juego que hacen viable a
corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que podrían tornar inapropiadas las con-
diciones climáticas para ciertos proyectos, especialmente en el caso de inversiones
relacionadas a actividades extractivas (agricultura, silvicultura, pesca, etc.).

El entorno social, económico, político, cultural y natural, al tiempo que constituye la
base objetiva que sustenta una intervención, bajo determinadas circunstancias podrían
representar riesgos al desenvolvimiento del proyecto. Dicho riesgos podrían, en oca-
siones, ser neutralizables, pero en otras podrían ser el indicio de una alteración estruc-
tural en el entorno. En el primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes
medidas de mitigación o neutralización en el marco de la estrategia del proyecto. Si en
cambio, los riesgos son de carácter no neutralizable y de ocurrencia muy probable
durante la vigencia del proyecto, este sería inviable.

























































ANÁLISIS DE SUPUESTOS
SI
NO
Es probable
que ocurra?
Casi
seguro
No incluir en
el marco lógico
Incluir como
un supuesto
Es
probable
Es
improbable
¿Es posible rediseñar
el proyecto a fin de influir
en el factor externo?
SI
NO
Rediseñar el proyecto, aña-
diendo actividades o produc-
tos, o reformulando el pro-
pósito del proyecto.
El proyecto no es
técnicamente fac-
tible
¿Es el factor externo
importante?



R I E S G O S Y M E D I O S D E N E U T R A L I Z A C I Ó N


El análisis de riesgos es la parte que suele presentar mayores dificultades en la elabo-
ración del marco lógico. Existe al respecto un procedimiento, difundido por la Dirección
General de Cooperación al Desarrollo de la Unión Europea, que puede facilitar este
análisis (9).

• En primer lugar, se identifica la(s) fuente(s) de riesgo. Por ejemplo, en un proyecto
de mejoramiento de la productividad agropecuaria, podrían ser el clima y el merca-
do.
• En segundo lugar, se precisa la naturaleza del riesgo derivado de la fuente de
riesgo. Por ejemplo, la caída brusca de los precios de los productos agrícolas.
• En tercer lugar, se cuestiona el carácter del riesgo concreto: ¿es neutralizable o
no?. Si fuera neutralizable, inmediatamente se derivan los medios de neutraliza-
ción correspondientes y se incorporan a la columna de objetivos del proyecto, ya
sea como componente o como una actividad adicional dentro de un componente.
Recuérdese que la columna de objetivos contiene por lo general los factores con-
trolables del proyecto.
• Si no fueran neutralizables, entonces, se haría una segunda interrogante: ¿es pro-
bable que el riesgo se presente durante la vigencia y en el ámbito del proyecto? si
la respuesta fuera negativa, el proyecto seria viable y el supuesto seria expresado
en términos de un riesgo negado.

Por ejemplo, si la caída de precios de los productos agrícolas es un riesgo de carácter
no neutralizable pero no es probable de que ocurra durante la duración del proyecto, el
supuesto quedaría expresado de la siguiente manera:

“No habrá caída de los precios de los productos agrícolas”

Por su parte, si se estima que el clima, en el ámbito y durante la vigencia del proyecto,
será favorable, el supuesto podría ser:
• “No habrá sequía” (para proyectos de lugares cuyo riesgo climático principalmente
es la sequía).
• “No habrá inundación” (para proyectos cuyo riesgo principal es la inundación).



RECUADRO 14: FUENTES DE RIESGO

El entorno, al tiempo que constituye la base objetiva para el funcionamiento de un pro-
yecto, bajo determinadas circunstancias podría plantear riesgos a la existencia del
mismo. Dicho riesgos podrían, en ocasiones, ser neutralizables pero en otras podrían
ser el indicio de la inviabilidad del proyecto. En el primer caso, debieran ser incorpora-
das las correspondientes medidas de neutralización en el marco de la estrategia del
proyecto. En cambio, si los riesgos no fueran neutralizables, podrían invalidar el pro-
yecto, en el caso de que sus efectos negativos se produzcan durante el periodo previs-
to de ejecución del proyecto. Los riesgos pueden ser evaluados a través del segui-
miento a los procesos globales o metaprocesos que conforman el entorno del proyec-
to. Incluye los procesos de índole económico, tecnológico, político, legal, social y natu-
ral.

























CAPÍTULO 7:
E S T U D I O D E F A C T I B I L I D A D





“Si el proyecto produce ciertos resultados bajo ciertas condiciones, entonces puede
esperarse el logro de otros resultados. Por ejemplo, si el proyecto entrega a los agri-
cultores semillas mejoradas y pone en función un sistema de crédito, y asume que
existan lluvias adecuadas, entonces incrementará la producción. El marco lógico fuer-
za a los planificadores a hacer explícita esta lógica de causa a efecto, pero no garanti-
za un buen diseño. La validez de la lógica de causa a efecto depende de la calidad y
experiencia del equipo de diseño del proyecto”








Cada supuesto está asociado a un riesgo no
neutralizable, pero improbable durante el periodo
del proyecto.
RIESGOS Y SUPUESTOS
INCORPORACION
EN COLUMNA DE
OBJETIVOS
INCORPORACION
EN COLUMNA DE
SUPUESTOS
¿ES UN RIESGO
NEUTRALIZABLE?
MEDIOS DE NEU-
TRALIZACION
VERIFICACIÓN DE
IMPROBABILIDAD
RIESGOS
FUENTES DE
RIESGOS
SI NO


E S T U D I O D E F A C T I B I L I D A D


El enfoque del marco lógico fue elaborado originalmente como respuesta a tres pro-
blemas comunes:

• Proyectos carentes de precisión, con objetivos múltiples o confusos y que no esta-
ban claramente relacionados con las actividades del proyecto.
• Ejecución poco exitosa e indefinición de la responsabilidad del gerente de la uni-
dad ejecutora.
• Ausencia de una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito, como
resultado de los cuales los evaluadores carecen de una base objetiva para compa-
rar lo que se planeó con lo que sucedió en la realidad.

El método del marco lógico encara estos problemas, y provee además una cantidad de
ventajas sobre enfoques menos estructurados:

1. Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación entre donante y eje-
cutor del proyecto, y que sirve para reducir ambigüedades.
2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, activi-
dades, costos y riesgos del proyecto que comparten la institución financiadora y el
ejecutor, e incluso, en cierta medida también la población beneficiaria.
3. Suministra un temario analítico común que pueden utilizar el prestatario, los con-
sultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de
término del mismo.

Particularmente, durante la etapa de elaboración del estudio de factibilidad, el marco
lógico, a través de la columna de indicadores, incorpora los resultados del proceso de
cuantificación de los costos y beneficios del proyecto (fase de formulación), y luego la
comparación de costos y algún indicador de beneficio, generalmente a nivel de propó-
sito (fase de evaluación). Ambos procesos –formulación y evaluación- constituyen el
núcleo de los estudios de factibilidad.



RECUADRO 15: DOCUMENTOS DE PROYECTO

A medida que se van profundizando los estudios y subsecuentemente se va comple-
tando la información del marco lógico, se van produciendo documentos de proyecto,
tales como el perfil y el proyecto definitivo. El perfil reúne toda la información de ori-
gen secundario sobre los beneficios, componentes, actividades, costos, condiciones
del entorno, etc. El proyecto comprende, además, una evaluación completa de la via-
bilidad de la alternativa seleccionada y el plan de implementación del proyecto.












































































ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
En la columna de Indicadores se identifican, cuantifican y compa-
ran los beneficios (indicadores de FIN, PROPÓSITO Y RESUL-
TADOS) y los costos (indicadores de las ACTIVIDADES).
OBJ ETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
PROPOSITO:
OBJETIVO
PRINCIPAL
RESULTADOS:
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
ACTIVIDADES:
PRINCIPALES
ACCIONES POR
RESULTADOS
FIN:
OBJETIVO DE
DESARROLLO


F O R M U L A C I Ó N D E L P R O Y E C T O


Los tres clásicos estudios conformantes del proceso de formulación del proyecto po-
drían también ser reflejados en el marco lógico. Así tenemos que:

• El estudio de mercado se encuentra presente en el análisis que se efectúa para
el llenado del casillero de FIN y PROPOSITO y sus correspondientes indicadores.
De hecho, el indicador de propósito contiene por lo general datos sobre la pobla-
ción objetivo, lo que en un proyecto social equivale a decir el “mercado” del proyec-
to.
• El estudio técnico está implícitamente contenido en la fila de los PRODUCTOS y
sus correspondientes indicadores y medios de verificación, toda vez que se refiere
al cómo lograr el propósito del proyecto. Esto equivale a la especificación del pro-
ceso de producción, la localización y el tamaño que son los elementos tradiciona-
les del estudio técnico.
• El estudio económico está contenido muy claramente en la fila de las ACTIVI-
DADES y COSTOS. Se trata en este caso de un típico costeo basado en activi-
dades, que permite determinar los requerimientos de inversión del proyecto.

El proceso de formulación del proyecto, en términos más abstractos, consiste en la
identificación y cuantificación de los costos y beneficios. A través de los estudios de
mercado, técnico y económico van apareciendo, precisamente, los distintos rubros de
costos y beneficios. En este proceso cabe destacar el papel crucial de las actividades.
Estas tienen doble connotación: por una parte, son necesarias para generar los pro-
ductos del proyecto (es decir, los beneficios), y por otra parte, implican el consumo de
insumos o recursos y, por ende, determinan los costos del proyecto.


RECUADRO 16: EL MARCO LÓGICO EN EL BID Y BANCO MUNDIAL

Los organismos que originalmente plantearon mayores reticencias al enfoque del mar-
co lógico fueron el BID y el Banco Mundial, justamente las fuentes mas importantes de
financiamiento de proyectos para los países de América Latina. El BID incorporó dicho
enfoque recién en 1996, a raíz de las recomendaciones resultantes de una evaluación
externa. Un poco después lo hizo el Banco Mundial, exactamente en agosto de 1997,
fecha a partir de la cual el marco lógico llegó a constituirse en un anexo estándar en
los "project appraisal document" de las operaciones de inversión.









































































Los indicadores: especifican como reconocer el éxito, fuer-
zan a clarificar los objetivos y proveen las bases para la
evaluación.
FORMULACIÓN DE PROYECTOS
OBJETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
ESTUDIO ECÓNOMICO
ESTUDIO DE MERCADO
ESTUDIO TÉCNICO

E V A L U A C I Ó N E X - A N T E D E P R O Y E C T O


Una razón de fondo por la que el marco lógico se ha convertido en un instrumento me-
todológico muy importante en el manejo de proyectos sociales, tiene relación con su
utilización en el proceso de evaluación ex-ante. El marco lógico incorpora dentro de su
estructura tanto el aspecto general como el aspecto particular de los proyectos so-
ciales. Nos explicamos:

• Los proyectos sociales (como cualquier proyecto de inversión) tienen costos y be-
neficios, y ambos giran alrededor de las actividades a ser realizadas durante un
determinado periodo de tiempo. Estos tres elementos (actividades, costos y bene-
ficios) están contenidos en el marco lógico, y este es su aspecto general.
• Pero los proyectos sociales tienen la particularidad de presentar beneficios ma-
yormente no mensurables en términos monetarios. Con frecuencia, ellos están re-
feridos a productos intangibles. Ocurre que el marco lógico permite a los planifica-
dores que estos beneficios, que se expresan en la columna de objetivos (espe-
cialmente en las casillas de componentes, propósito y fin), sean medidos a través
de la columna de indicadores. Por ejemplo, un proyecto de planificación familiar
tendrá como indicador de beneficio probablemente el número de parejas protegi-
das; así como un proyecto de construcción y operación de Wawa Wasis, tendrá
como indicador de beneficios al número de niños de 0 a 3 años que reciban aten-
ción en alimentación, salud y desarrollo psicomotor.
• Estos indicadores son relacionados con los costos, en un cociente que toma los
costos como numerador y los indicadores de los beneficios como denominador. El
resultado es una ratio de costo efectividad del proyecto. De este modo, el marco
lógico permite adelantar una evaluación económica del proyecto, a través de la in-
terrelación entre los casilleros de costos y el de sus componentes o del propósito.

Por todo ello es que para muchos, el marco lógico representa el estudio de factibilidad
del proyecto.


RECUADRO 17: EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE PROMOCIÓN DEL EMPLEO

Típicamente, los proyectos de promoción del empleo generan efectos en tres niveles
sucesicos y secuencialmente superiores: capacitación laboral, mejoramiento del em-
pleo y aumento de los ingresos en la población de bajos recursos. Para evaluar estos

proyectos se debe realizar un análisis costo-beneficio, en el cual se comparan uno de
los efectos antes mencionados con el costo de ejecución para la entidad ejecutora. Si
se comparan los ingresos nuevos (o incrementales) obtenidos por los pobladores con
el costo del proyecto, se obtendrá un indicador de rentabilidad social. Esto, sin embar-
go, no siempre es posible, debido a dos importantes razones: la dificultad para estimar
los ingresos incrementales y la dificultad aún mayor para determinar que proporción de
dichos ingresos son asignables al proyecto, y cuanto se debe a otros factores. Por tal
motivo, se suele recurrir a un análisis costo-efectividad, el cual consiste en comparar
un indicador de beneficio no monetario (por ejemplo, número de empleos promovidos,
o número de personas capacitadas), con el costo monetario incurrido por la entidad
ejecutora en la realización de las actividades del proyecto.





























































A partir del marco lógico se puede realizar una evaluación
de costo-efectividad del proyecto.
EVALUACIÓN EX - ANTE
POBLACIÓN
BENEFICIARIA
COSTOS


R E D A C C I Ó N D E L P R O Y E C T O


El marco lógico es la base para la redacción del documento de proyecto. La estructura
del marco lógico se despliega a través de los distintos capítulos del documento de pro-
yecto, y torna virtualmente imposible que se produzcan incoherencias en la elabora-
ción de los perfiles o propuestas de proyectos.

A fin de mostrar la estrecha relación entre el marco lógico y el documento de proyecto,
a continuación reproducimos in-extenso el formato de presentación de proyectos de la
OPS (10). Allí se podrá observar la forma como cada sección de la propuesta corres-
ponde a determinada sección de la matriz del marco lógico.


RECUADRO 18: REDACCION DE PROYECTOS EN LA OPS

1. Contexto.
2. J ustificación del proyecto.
3. Meta (objetivo del desarrollo).
4. Propósito del proyecto (objetivo inmediato).
5. Resultados esperados.
6. Actividades.
7. Insumos/Recursos.
8. Supuestos y riesgos.
9. Indicadores y medios de verificación.
10. Obligaciones previas y requisitos.
11. Organización y administración.
12. Sustentabilidad organizativa y financiera.
13. Seguimiento del proyecto, presentación de informes y evaluación.
14. Presupuesto y financiamiento.
15. Informes financieros y auditoría.
16. Plan de ejecución del proyecto










P A U T A S P A R A L A R E D A C C I Ó N D E P R O Y E C T O S


Por lo general la estructura de una propuesta de proyecto comprende los ocho capítu-
los siguientes:


• Resumen ejecutivo.
• Introducción.
• Caracterización del problema.
• Objetivos.
• Actividades.
• Monitoreo y evaluación.
• Presupuesto.
• Financiamiento futuro.

Los formatos de solicitud utilizados por varios donantes suelen tener secciones simila-
res, aunque en diferente orden. Esta estructura es resumida bajo la forma de una lista
de verificación de puntos claves, de modo que cuando usted redacte su propuesta de
proyecto, quede seguro de no haber omitido nada importante.

Resumen Ejecutivo
Esta sección resume clara y concisamente el proyecto y el monto de la donación solici-
tada.
• Aparece al inicio del proyecto, pero puede ser únicamente redactado cuando todas
las otras secciones han sido terminadas.
• Identifica al solicitante.
• Incluye una fase sobre la credibilidad del solicitante.
• Delinea el problema.
• Delinea el objetivo o resultados esperados.
• Señala que actividades tendrán el proyecto.
• Expresa el costo total del proyecto, los fondos ya obtenidos y el monto que esta
siendo solicitado con esta propuesta.
• Es conciso, claro y libre de jerga.


Introducción
Establece la credibilidad del solicitante y sus calificantes para solicitar el apoyo del
donante.
• Describe el origen y la historia del solicitante.
• Describe el propósito y filosofía del solicitante.
• Describe el programa o actividades del solicitante.
• Identifica los clientes o población objetivo del solicitante.
• Ofrece evidencia de los logros o impactos del solicitante, especialmente en activi-
dades similares a aquella para la cual se solicitan fondos.
• Incluye demostraciones de los logros del solicitante, tales como estadísticas y citas
de personalidades u organizaciones autorizadas o prestigiadas.
• Conduce lógicamente a la caracterización del problema.
• Es conciso, claro y libre de jerga.

Caracterización del problema
Contiene las razones por las cuales el proyecto es necesario. Se deriva lógicamente
de la introducción.
• Es relevante a las preocupaciones del solicitante.
• Es realista y específico, a una escala que podría ser solucionada por el proyecto.
• Es apoyado por datos empíricos confiables y estadísticos.
• Es expresado en términos de las necesidades de la población objetiva.
• Es desarrollado con insumos provenientes de la población objetiva.
• No es expresado como la “falta de algo”, excepto en muy pocos casos.
• Conduce lógicamente a la declaración de objetivos.
• Es conciso, claro y libre de jerga.

Objetivos
• Fluye lógicamente de la caracterización del problema.
• Describe los resultados esperados del proyecto en términos mensurables.
• Describe los beneficios para la población objetiva.
• Incluye un cronograma de trabajo (time schedule).
• No son actividades.

Implementación del Proyecto
• Describe las actividades al ser emprendidas para lograr los objetivos del proyecto.
• Señala las razones de la selección de las actividades o métodos. Clarifica y justifi-
ca los enfoques y estrategias a ser usadas.

• Describe la secuencia o cronograma de actividades.
• Describe los requerimientos del personal y recursos para el proyecto (por ejemplo,
equipos materiales, etc.).
• Es realista en cuanto a su alcance, rango y número de actividades.

Monitoreo y Evaluación
Describe un plan de evaluación a ser aplicado durante la vida del proyecto.


Monitoreo:
• Presenta un plan para supervisar la implementación del cronograma de actividades
del proyecto (quien supervisará, cuándo y cómo).
• Detalla la metodología para la recopilación de datos estadísticos y datos cualitati-
vos necesarios para elaborar los informes de avances del proyecto.
• Describe cómo el monitoreo será usado para realizar ajustes y o modificaciones
del proyecto.

Evaluación:
Define los criterios de evaluación:
• Medidas a ser usadas y datos a ser recopilados a fin de determinar el grado de
obtención de los objetivos del proyecto.
• Señala quienes llevarán a cabo la evaluación, cuándo y por qué fueron seleccio-
nados.
• Describe la metodología de recopilación de datos y de análisis de los mismos.
• Describe como la evaluación será usada para mejorar el proyecto.
• Describe el tipo de informe de evaluación a ser producido.

Presupuesto
Señala el costo total del proyecto, el costo asumido por otras fuentes y el monto solici-
tado al donante.
• Refleja a las actividades descritas en la parte narrativa de la propuesta.
• Es detallada, dividida en costos del personal y otros costos y subdivididas cuantas
veces sean necesarios.
• Refleja realistamente los costos y precios.
• Toma en cuenta la inflación.
• Predice realistamente los flujos de caja.
• Contiene un monto no explicado de “gastos varios”.

• Incluye “overheads” o costos indirectos especificando los ítems en la medida en
que sea posible.
• Detalla los ingresos o apoyos que se recibirán de otras gentes.
• Incluye un resumen claro del presupuesto.

Financiamiento Futuro
• Describe un plan para la continuación del proyecto más allá del periodo de dona-
ción (si esto es necesario).
• Presenta perspectivas específicas de financiamiento o estrategias alternativas de
mantenimiento del proyecto.
• Describe las perspectivas de recuperación de costos.



















































• El proyecto tiene uno o más fines compatibles entre si.
• El proyecto tiene un sólo propósito.
• El propósito no es una reformulación de los componentes.
• Todos los componentes son necesarios para el logro del propósito.
• Las actividades definen, en forma secuencial, la estrategia de acción para el
logro de cada componente.
• Los supuestos describen las condiciones externas necesarias para el éxito
del proyecto.
• Las relaciones “si/entonces” entre los objetivos y los supuestos no omiten
pasos importantes.
• Los supuestos a nivel de actividades no incluyen las “CONDICIONES PRE-
VIAS”. Estas son requeridas antes que se inicie las actividades.
• Los componentes más los supuestos a dicho nivel constituyen las condicio-
nes necesarias y suficientes para el logro del propósito.
• El propósito más los supuestos a dicho nivel, describen las condiciones críti-
cas para el logro del fin.
• La relación entre los costos y actividades es realista.
• Los indicadores del proyecto son verificables mediante fuentes secundarias o
primarias de información.
• Los indicadores a nivel de propósito no son suma de los componentes, sino
una medida del impacto o cobertura del proyecto en la población beneficiaria.
• Los componentes definen la responsabilidad de la unidad ejecutora del pro-
yecto.
• Los componentes brindan la pauta para el diseño organizacional del proyecto.
DISEÑO DE PROYECTOS
check-list (*)
(*) Adaptado del documento del BID, Evaluación: Una herramienta de Gestión
para Mejorar el Desempeño de los Proyectos. Washington, 1997.







PARTE I I I :
EJ ECUCI ON DE PROYECTOS




“………………
































L A E J E C U C I O N D E P R O Y E C T O S


Una vez realizada la etapa de diseño de un proyecto –incluidas las fases de identifica-
ción y de elaboración del estudio de factibilidad- y luego de la aprobación del mismo,
incluyendo la consecución de financiamiento, se puede dar inicio a la etapa de ejecu-
ción del proyecto. En esta se llevaran a la práctica los planteamientos elaborados en la
etapa anterior, los cuales se encuentran consignados en el documento de proyecto
aprobado.

Por definición, el documento de proyecto contiene los objetivos de la intervención, las
principales actividades y sus respectivos costos y tiempo de duración, así como las
condiciones de viabilidad y sostenibilidad del proyecto, dado el contexto socioeconó-
mico, ambiental y político previsto. El proyecto contiene asimismo una descripción de
la población beneficiaria y en general del ámbito en el cual se ejecutara el proyecto. En
la etapa de ejecución, todo ello debe llevarse a la práctica, por lo que constituye el
momento crucial del proyecto en su intervención transformadora de la realidad.

El éxito de los proyectos radica, en términos amplios, en dos grandes factores: buen
diseño y ejecución eficiente. Pero el salto de la teoría a la práctica no está libre de difi-
cultades. La presente Guía se busca orientar a los responsables de los proyectos a
realizar este trabajo de preparación de la ejecución, así como brindar algunas pautas
para la ejecución propiamente dicha de las actividades contempladas en los distintos
componentes de los proyectos.

La preparación para la ejecución comprende varios aspectos, los cuales son influidos
por la naturaleza del proyecto, las condiciones del entorno y el contexto institucional.

En primer lugar, es indispensable hacer una revisión completa de las características
del proyecto, incluyendo la pertinencia y coherencia de la intervención, así como la
viabilidad y sostenibilidad a la luz de los posibles cambios ocurridos en el entorno ma-
croeconómico, sectorial y local, con énfasis en el afinamiento de la estrategia de ma-
nejo de riesgos, durante el perido comprendido entre la aprobación del proyecto y el
momento de inicio de la ejecución. Esta revision se expresa en el plan operativo del
proyecto, ya sea bajo la forma de plan operativo para la ejecución del proyecto en el
primer año, o ya sea bajo la modalidad de preparación conjunta del plan operativo glo-
bal para el periodo total del proyecto y el plan operativo del primer año.

En segundo lugar, es indispensable que el proyecto construya un sólido sistema de
monitoreo y evaluación, el cual, en principio, podría comprender tres elementos: eva-
luación de procesos, evaluación de resultados y evaluación de impacto. Los dos pri-
meros tipos de evaluación son de carácter obligatorio, mientras que la evaluación de
impacto será requerida sólo en los casos en los que naturaleza especial de un proyec-
to lo justifique. En todos los casos, los indicadores y sus correspondientes metas, for-
mas de cálculo, fuentes y métodos de recopilación de información, constituyen el nú-
cleo del sistema.

Conjuntamente con la construcción de indicadores y el diseño y operación del sistema
de monitoreo y evaluación, se encuentra el tema de elaboración de informes. Para las
entidades donantes, dada la estrecha comunicación que mantienen con sus contrapar-
tes ejecutoras, es indispensable la presentación de informes trimestrales y anuales,
así como un informe de término de proyecto. Usualmente se encargan, también, a un
evaluador externo el trabajo de evaluación independiente en forma periódica, con la
finalidad de mantener bajo estricta vigilancia la marcha de los proyectos. En ocasio-
nes, luego de culminada la ejecución de la intervención, se encarga la realización de
evaluación de impacto, bajo el enfoque de comparación de los resultados reales con la
probable evolución del escenario contrafactual.

Las distintas precisiones, mejoras y afinamientos que se hagan al construir los men-
cionados instrumentos de gestión podrían implicar cambios de fondo y forma en el
proyecto mismo y en su correspondiente marco lógico. Por ello, al final del proceso de
preparación para la ejecución se deberá actualizar el marco lógico del proyecto, lo que
además debe ser aprovechado para revisar en profundidad tres aspectos clave implíci-
tos en toda evaluación de proyectos: pertinencia, riesgos y sostenibilidad. Por razones
formales, el resultado de esta revisión debe presentarse en la primera parte de los
documentos que formen parte del plan de implementación del proyecto.




D I S E Ñ O D E L A E S T R U C T U R A O R G A N I Z A C I O N A L


La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan las ta-
reas en los puestos. A tal efecto, resulta necesario establecer las características de una
organización en por lo menos seis dimensiones clave: especialización del trabajo, de-
parta- mentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y formaliza-
ción.

DECISIONES CLAVE

Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan las
tareas en los puestos de la organización. A tal efecto, deben tomarse decisiones clave
en seis aspectos: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando,
tramo de control, centralización / descentralización y formalización.

TABLA Nº : DISEÑO ORGANIZACIONAL


PREGUNTA CLAVE

DECISIÓN

1. ¿Hasta que grado están las tareas subdi-
vididas en puestos separados?

2. ¿Sobre que base se agruparan los pues-
tos?

3. ¿A quienes reportaran los individuos y los
grupos?

4. ¿Cuantos individuos puede dirigir un admi-
nistrador con eficiencia y eficacia?

5. ¿Donde esta la autoridad para la toma de
decisiones?

6. ¿Hasta que grado habrá reglas y regla-
mentos para dirigir a empleados y admi-
nistradores?


Especialización del trabajo


Departamentalización

Cadena de mando


Tramo de control


Centralización y descentralización


Formalización









E S P E C I A L I Z A C I Ó N D E L T R A B A J O


El término especialización o división del trabajo, describe el grado hasta el cual
se dividen o subdividen las tareas en puestos separados dentro de una organización.
La esencia de la especialización en el trabajo es que en lugar de que un individuo rea-
lice todo el trabajo, éste se divide en cierto número de pasos y cada individuo termine
uno de los pasos. En esencia, los individuos se especializan en desarrollar parte de
una actividad, en lugar de realizar toda la actividad, dando lugar a un incremento sus-
tancial de la productividad y subsecuentemente una importante reducción de costos
medios.



D E P A R T A M E N T A L I Z A C I Ó N


Una vez dividido las tareas en puestos separados por medio de la especializa-
ción del trabajo, es necesario agruparlas a fin de que se puedan coordinar las tareas
comunes. La base que se utiliza para agrupar los puestos se llama departamentaliza-
ción.

Departamentalización funcional. Una de las formas más populares para
agrupar las actividades es por medio de las funciones que se desempeñan. Una orga-
nización industrial puede organizar su plantilla de personal separando a los especialis-
tas de ingeniería, contabilidad, producción, personal y compras en departamentos dis-
tintos. Desde luego, se puede utilizar la departamentalización por función en todo tipo
de organización. Las funciones cambian sólo para reflejar los objetivos y actividades
de la organización. Un hospital puede tener departamentos dedicados a la investiga-
ción, atención de pacientes, contabilidad, y así sucesivamente. Una franquicia de fút-
bol profesional puede tener departamentos de jugadores, venta de boletos, y viajes y
alojamiento. La ventaja principal de este tipo de agrupamiento es la obtención de efi-
cacia al reunir cierto tipo de especialistas en la misma área. La departamentalización
funcional trata de alcanzar economías de escala al colocar a personas con habilidades
y orientaciones comunes en unidades comunes.

Departamentalización por producto. Las tareas también se pueden de-
partamentalizar por el tipo de producto que produce la organización. La ventaja princi-
pal de este tipo de agrupamiento es una mayor responsabilidad por el desempeño del
producto, puesto que todas las actividades relacionadas con un producto específico
quedan bajo la dirección de un solo administrador. si las actividades de una organiza-
ción son de servicios en lugar de productos, cada servicios estaría agrupado en forma
autónoma. Por ejemplo, un despacho contable podría tener departamentos de im-
puestos, consultaría administrativa, auditoria, y así sucesivamente. Cada departamen-
to ofrecería una gama común de servicios bajo la dirección de un administrador del
producto o del servicio. Otra forma de departamentalizar es seguir el criterio de geo-
grafía o territorio. Por ejemplo, la función de ventas podría tener regiones occidental,
del sur, centro y oriente. Cada uno de estas regiones es, en efecto, un departamento
organizado en función de la geografía. Si los clientes de una organización están dis-

persos en una gran área geográfica, entonces esta forma de departamentalización
puede ser valiosa.

Departamentalización por procesos. Se puede utilizar la departamentali-
zación por procesos para la atención tanto de clientes como de procesamiento de pro-
ductos. Por ejemplo, la expedición de licencias de manejo implica realizar tramites en
varios departamentos antes de que el usuario reciba su brevete. En ciertos países, los
solicitantes tienen que pasar por tres etapas, cada una manejada por un departamen-
to separado: (1) validación, por la Oficina de Vehículos; (2) procesamiento, por el De-
partamento de Licencias; y (3) pagos, por el Departamento de Tesorería.



C A D E N A D E M A N D O


La cadena de mando es una línea continua de autoridad que se extiende desde
la cúspide hasta el escalón mas bajo de la organización y define quien “reporta” a
quien. El concepto de cadena de mando se relaciona a dos conceptos complementa-
rios: autoridad y unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una
posición administrativa para dar órdenes y esperar que se cumplan. Para facilitar la
coordinación, a cada puesto administrativo se le da un lugar en la cadena de mando, y
a cada administrador se le concede cierto grado de autoridad para que pueda cumplir
con sus responsabilidades. El principio de unidad de mando ayuda a preservar el con-
cepto de una línea ininterrumpida de autoridad. Declara que una persona debe tener
sólo un superior ante el cual es responsable directamente. Si se rompe la unidad de
mando, un subordinado podría tener que atender a demandas o prioridades conflictivas
de varios superiores.



T R A M O D E C O N T R O L


El concepto de tramo de control se refiere al número de subordinados que un
gerente (jefe o director) puede dirigir eficientemente. Si todas las demás cosas se man-
tienen invariables, mientras mas amplio o grande sea el tramo de control, mas eficaz es
la organización. Supongase que se tienen dos organizaciones, cada una con 5000 em-
pleados a nivel operativo aproximadamente. Si una de ellas tiene un tramo de control
uniforme de cinco y la otra un tramo de diez, el tramo más amplio significaría dos nive-
les menos y aproximadamente 1000 administradores menos. El ahorro en remunera-
ciones de los admnistradores de la organización con tramo más amplio es obvio. En
general, los tramos de control más amplios son más eficaces en términos de costos.
Sin embargo, en algún punto los tramos de control mas amplio reducen la eficacia. Es
decir, cuando el tramo es demasiado amplio, el desempeño de los empleados sufre
porque los superiores ya no tienen tiempo para proporcionar le liderazgo y apoyo nece-
sarios.



C E N T R A L I Z A C I Ó N Y D E S C E N T R A L I Z A C I Ó N


En algunas organizaciones los administradores toman todas las decisiones.
Los gerentes de nivel inferior cumplen simplemente con las instrucciones de la supe-
rioridad. En el otro extremo están las organizaciones donde la toma de decisiones se
delega en aquello administradores que están más cerca de la acción. Las primeras
organizaciones están altamente centralizadas; las segundad están descentralizadas.

El término centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones
se concentra en un solo punto de la organización. El concepto incluye solo la autori-
dad formal, es decir, el derecho inherente en la posición personal. Suele decirse que
si la administración superior toma las decisiones clave de la organización con poca o
ninguna aportación del personal de nivel inferior, entonces la organización está centra-
lizada. En contraste, mientras máx. aportaciones proporciona el personal de nivel infe-
rior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de
decisiones, hay mas descentralización.

Una organización que se caracteriza por su centralización es una estructura
inherente diferente de aquella que está descentralizada. En una organización descen-
tralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, más
personas contribuyen con información para la toma de decisiones y es menos proba-
ble que los empleados se sientan alejados de aquellos que tomas las decisiones que
afectas su vida laboral.



F O R M A L I Z A C I O N


La formalización se refiere al grado en que están estandarizados los puestos
dentro de la organización. Si un puesto esta muy formalizado entonces su ocupante
tiene una oportunidad mínima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe
hacer, cuando se debe hacer y como se debe hacer. Se espera que los empleados
manejen siempre el mismo insumo exactamente en la misma forma, dando por resulta-
do una producción consistente y uniforme. Hay descripciones explicitas de puesto, mu-
chas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que cubren los
procesos de trabajo en aquellas organizaciones en que existe una gran formalización.
Cuando la formalización es baja, el comportamiento en el puesto no esta programado
relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad
en su trabajo. Puesto que la discrecionalidad de un individuo en el puesto esta relacio-
nada en proporción inversa a la cantidad de comportamiento programado previamente
en ese puesto por la organización, a mayor estandarización menor será la aportación
que el empleado integre a la forma como debe efectuarse su trabajo. La estandariza-
ción no solo elimina la posibilidad de que los empleados se comporten en formas alter-
nativas, sino que incluso elimina la necesidad de que los empleados tomen en cuenta
las alternativas.



P L A N I F I C A C I O N O P E R A T I V A


La planificación operativa, conocida en el mundo de las empresas como programa-
ción a corto plazo, está relacionada directamente con el control del tiempo de ejecu-
ción de las operaciones, conocidas éstas en el mundo de los proyectos como activida-
des. La programación tiene una importancia central para la gerencia de los proyectos,
toda vez que:

a. Programando con eficacia las instituciones emplean sus recursos de forma que
incrementan su capacidad productiva y generan mejores resultados, lo que fi-
nal-mente conduce a una mayor rentabilidad social de la inversión.
b. Esta mayor capacidad productiva supone una entrega más rápida de servicios
a la población beneficiaria, lo que a la larga implica una mayor contribución de
los proyectos a la reducción de la pobreza y el mejoramiento de la calidad de
vida.
c. Desde la perspectiva privada de las instituciones ejecutoras, una buena pro-
gramación deviene en una mayor confianza de la población beneficiaria y de
las instituciones de financiamiento de proyectos. Esto contribuye decisivamente
a la obtención de ventajas competitivas institucionales.
Por lo general, la programación implica asignar fechas de entrega para trabajos (acti-
vidades o tareas) concretos, pero muchos de estos trabajos compiten simultáneamen-
te por los mismos recursos. Las distintas formas de resolución de estas dificultades
son las que constituyen técnicas de programación. Pese a las diferencias que puedan
existir entre ellas, todas buscan satisfacer cuatro criterios fundamentales:

  Minimizar el tiempo de realización de cada una de las actividades y del proyec-
to en su conjunto.
  Maximizar el grado de utilización de los activos y recursos del proyecto.
  Minimizar el inventario de trabajos en curso o, como se dice en el lenguaje de
proyectos, de las actividades en proceso.
  Minimizar el tiempo de espera de los usuarios o beneficiarios del proyecto.

Por regla general, los buenos métodos de programación deben ser simples, claros y
fáciles de comprender. El objetivo amplio de la planificación operativa es la utilización

optima de los recursos de tal forma que se cumplan los objetivos generales y específi-
cos del proyecto.



E L E M E N T O S D E L P L A N O P E R A T I V O


El plan operativo es el documento que define las actividades del proyecto y su crono-
grama de ejecución para cada uno de los objetivos específicos, productos o compo-
nen-tes del proyecto. En el plan operativo se precisan –definiéndolas y codificándolas-
todas las actividades y tareas que es necesario ejecutar para obtener los resultados
espera-dos, conforme éstos han sido establecidos en el marco lógico de la interven-
ción.

El plan operativo se prepara sobre la base del documento de proyecto aprobado. Habi-
da cuenta que transcurre un tiempo importante desde la elaboración del proyecto has-
ta su aprobación, en el momento de su elaboración no es posible ni conveniente deta-
llar el cronograma de ejecución de las actividades. Esto hace necesario la elaboración
de un nuevo documento, distinto al proyecto mismo, llamado, precisamente, plan ope-
rativo.

Bajo el enfoque del marco lógico, las actividades constituyen el enlace entre los insu-
mos y los productos, entre los costos y los resultados. De ello deriva su doble connota-
ción.

• Por un lado, son la fuente de costos del proyecto.
• Por otro lado, son la fuente de beneficios del proyecto.

El elemento fundamental del plan operativo son las actividades, con sus respectivos
códigos y presupuestos desagregados. Estas dos variables – códigos y presupuestos-
permiten, además, el enlace entre la planificación operativa y la gestión financiera del
proyecto. El plan contable de la institución ejecutora tendrá que organizarse tomando
en cuenta la misma definición de actividad y sus respectivos códigos para hacer posi-
ble dicho enlace.

Actividades y tareas

El plan operativo describe cada actividad y detalla las tareas correspondientes, indi-
can-do:


• Duración.
• Metas.
• Costos.
• Área responsable.

Toda esta información ha de permitir monitorear la implementación del proyecto. En tal
perspectiva, el plan operativo es un instrumento que facilita la formulación de los infor-
mes periódicos (mensuales, trimestrales, semestrales o anuales) que la institución eje-
cutora debe presentar ante el Fondo, dando cuenta del avance durante un determina-
do periodo.


Los informes periódicos facilitan el proceso de toma de decisiones de carácter operati-
vo, en el sentido de cambiar, ajustar o reprogramar el desarrollo de las actividades con
el objetivo de garantizar el logro de los resultados.



Elementos del plan operativo. El plan operativo contiene los elementos siguientes:

a) Objetivos. Son los mismos objetivos del documento del proyecto, tal como este ha
sido finalmente aprobado e incorporado contractualmente en el convenio de dona-
ción. Estos objetivos no pueden ser variados bajo ninguna circunstancia, salvo por
acuerdo expreso entre el Fondo y la institución ejecutora. Los objetivos pertinentes
para la elaboración del plan operativo son los referidos a los componentes del pro-
yecto, también conocidos con el nombre de resultados esperados. Las actividades
de organizan en bloques de acuerdo al resultado al cual pertenecen.

b) Actividades. Son las previstas en el documento de proyecto aprobado. En las eva-
luaciones de los proyectos, se puede analizar la conveniencia de modificar determi-
nadas actividades, lo que en forma conjunta pueden ser acordadas entre donante y
donatario.

c) Tareas o sub-actividades. Si al momento de elaborar el documento de proyecto,
no se contaban con los elementos suficientes para especificar las tareas o sub-
actividades, el plan operativo debe incorporarlas en detalle.

d) Indicadores (metas). Son los elementos de medición de las actividades programa-
das.

e) Cronograma. Se hace en forma mensual o trimestral y sirve como elemento para un
mejor monitoreo de las actividades del proyecto.




Problemas en la elaboración del plan operativo. Entre los principales proble-
mas que suelen presentarle en la elaboración de planes operativos, destacan los si-
guientes:

• Los objetivos no son los mismos del documento de proyecto.
• Se incluyen o eliminan actividades y sub-actividades aprobadas en el documento
de proyecto sin coordinación previa, con la institución cooperante.
• Las actividades anuales se programan sin consideraciones reales de ejecución, lo
que puede reflejarse en la baja calidad de las mismas.
• Los resultados se confunden con indicadores y viceversa.
• Los tiempos de ejecución no se calculan teniendo en cuenta la interrelación de las
actividades lo que puede retrasar la ejecución de otras actividades que son depen-
dientes.
• Al elaborar el cronograma no se tiene en cuenta la capacidad real del equipo de
trabajo del proyecto.

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
01 Componente 1
02 Actividad 1.1
03 Actividad 1.2
04 Componente 2
05 Actividad 2.1
06 Actividad 2.2
07 Actividad 2.3
08 Actividad 2.4
09 Componete 3
10 Actividad 3.1
11 Actividad 3.2
12 Actividad 3.3
P l a n O p e r a t i v o d e l P r o y e c t o
Año 1 Año 2
ID Concepto



P L A N I F I C A C I O N O P E R A T I V A


A continuación se enumeran los pasos a seguir para la elaboración del plan operativo:

Paso 1: Ordenar y codificar los componentes, actividades y tareas del proyecto, a partir del
marco lógico aprobado y revisado.
Paso 2: Establecer los indicadores o unidad de medida para cada actividad (y tarea, si
esto fuera posible).
Paso 3: Estimar la duración de cada actividad del proyecto.
Paso 4: Determinar quienes serán los responsables de cada actividad y tarea.
Paso 5: Definir los costos por actividad.

Este último paso, obviamente, exige trabajar paralelamente el presupuesto del proyecto,
bajo el enfoque de costeo por actividades.


Listado y codificación

Para la especificación de las tareas al interior de cada actividad, nuevamente el punto de
partida es el marco lógico. Se toman los componentes y sus respectivas actividades y lue-
go se desagrega cada actividad en todas las posibles tareas que comprendan. La pregunta
que orientará el trabajo es: ¿cuáles son las tareas necesarias que debemos realizar para
garantizar el logro de cada actividad?. El número de tareas estará en función de la natura-
leza y característica de cada actividad.

Una vez definidas las tareas para cada actividad, se procede a codificar toda la informa-
ción teniendo en cuenta lo siguiente:

a) Los componentes se codifican con un digito, que será el primero del código.
b) Las actividades se codifican con dos dígitos.
c) Las tareas, igualmente, se codifican con dos dígitos, que siguen a los que correspon-
den a las actividades.


Ejemplo:

• La codificación: 1 03 02
Significa que estamos haciendo referencia a la segunda tarea, de la tercera actividad
del primer componente comprendido en el marco lógico del proyecto.
• La codificación: 4 05 01
Significa que estamos haciendo referencia a la primera tarea de la quinta actividad del
cuarto componente del marco lógico del proyecto.

• La codificación: 3 05 00
Significa que estamos haciendo referencia a la quinta actividad del tercer componente
del marco lógico del proyecto.

Luego de codificar los componentes, actividades y tareas se elabora un cuadro resu-
men del plan operativo donde se colocará el listado completo en una columna, a la
cual se le irán sumando otras correspondientes a las metas, tiempo de duración, cos-
tos, responsables y alguna otra información que eventualmente se considere pertinen-
te a los efectos de mejorar la programación y el ulterior del proyecto.
Las metas

La metas son colocadas en la columna Metas del cuadro resumen del plan operativo,
sobre la base de las metas establecidas en la matriz del marco lógico para cada com-
ponente, actividad y tarea. Esto facilitará posteriormente el monitoreo de las tareas y
actividades comprendidas en el proyecto.

Las metas consignadas en el plan operativo, obviamente, exigen la revisión de los
indicadores, lo cual lleva a tener que realizar en forma paralela la matriz de monitoreo
y evaluación.

Duración de las actividades y calendario

Es importante tener en cuenta que el desarrollo de una actividad puede depender de la
previa ejecución de otras, razón por la cual se ordenan las actividades y tareas en orden
cronológico. Un mayor conocimiento de la naturaleza y características de las actividades
ayuda a precisar su ejecución y duración en el tiempo. La duración de las actividades y
tareas deberá ser estimada en base a los criterios siguientes:

a) Tiempo total de que dispongamos para ejecutar el proyecto considerando solo los días
útiles.
b) Naturaleza y magnitud de cada actividad o tarea.

Al precisar la duración de las actividades será necesario definir el calendario de la ejecu-
ción de las actividades y tareas precisando la fecha de inicio y término de las mismas. Una
vez definidas estas fechas, se determinará la secuencia de su ejecución.

La determinación de la secuencia de las actividades y tareas es muy importante porque:


a) Permite al equipo ejecutor del proyecto tener un sentido de dirección y de orden en la
ejecución de las actividades, necesario para evitar la dispersión y el activismo impro-
ductivo.
b) Facilita el monitoreo del proyecto.

Las responsabilidades


Este aspecto se refiere a la definición de las personas o áreas de trabajo que tendrán
la responsabilidad de la ejecución de las actividades y tareas, hecho lo cual se proce-
derá a llenar la columna Persona o Unidad Responsable del Cuadro Resumen del plan
operativo.

El seguimiento y monitoreo del nivel de cumplimiento de las actividades y tareas y el
hecho de definir las personas o áreas responsables de su ejecución, es de suma im-
portancia en los procesos de evaluación de personal.

Los costos

Este paso comprende el trabajo de planificación presupuestal por cada actividad. Para
tal fin previamente deberá establecerse el presupuesto de las tareas comprendidas en
la actividad; la suma del costeo de todas éstas determinará el costo de la actividad.

Algunas recomendaciones para establecer el costeo de las actividades son:

a) Identificar y precisar todos los gastos que se producirán en equipos, materiales,
personal, servicios, etc.; de lo contrario, se corre el riesgo de manejar costos
subvaluados y en consecuencia tener problemas en la ejecución y cumplimiento
de metas.
b) Diferenciar los costos según la fuente financiera y no olvidar incorporar en el cos-
teo a la “contraparte”, ya sea por el aporte institucional o por el apoyo de la po-
blación beneficiaria.


Una vez concluido este trabajo estamos en condiciones de establecer:

a) El costo total de cada actividad.
b) La estructura del financiamiento del proyecto; es decir, cuál será el aporte propio (insti-
tución ejecutora y población beneficiaria) y los recursos necesarios de la Cooperación
Internacional para ejecutar el proyecto.

Luego de obtener la información procederemos a llenar las columnas: Fuente de coopera-
ción, Aporte propio y Costo total del plan operativo.


PLAN OPERATIVO

CÓDI-
GO
ACTIVIDADES Y TAREAS
POR COMPONENTES
DURA-
CIÓN
(DÍAS)
FECHA
DE
INICIO
FECHA
DE
TERMINO
UNIDAD
RES-
PONSA-
BLE
FUENTE DE
COOPERA-
CIÓN US$
APORTE
PROPIO
US$
COSTO
TOTAL
US$
10000
Componente: Coordina-
ción Interinstitucional

10100
Talleres de trabajo con
las organizaciones en
torno al abastecimiento
alimentario distrital y
derechos del consumi-
dor.
855 10/01/97 20/05/99
Coordina-
dor del
proyecto
24,300 2,700 27,000
10101
Identificación y selección
de organizaciones com-
prometidas con el abaste-
cimiento alimentario y
derechos del consumidor

10102
Convocatoria a organiza-
ciones seleccionadas

10103 Diseño de los talleres
10104 Programación de talleres
10105 Ejecución de los talleres
10200
Constitución de una
mesa de negociaciones
con el Municipio, Inde-
copi y organizaciones
sociales.
910 01/07/97 31/12/99
Dirección
institucio-
nal
7,580 1,200 8,780
10201
Convocatoria a los agentes
de la mesa: Municipio,
Indecopi y organizaciones
sociales.

10202
Reunión preliminar para
determinar puntos comu-
nes.

10203
Constitución de un equipo
promotor de la mesa de
negociaciones.

10204
Aprobación y formalización
de la mesa de negociacio-
nes

10300
Campaña sobre dere-
chos del consumidor.
578 05/09/97 08/04/99
Area de
promoción
y difusión
3,000 600 3,600
10301
Coordinaciones y convoca-
toria a rueda de prensa
(radio, TV y periodistas de
prensa escrita)

10302
Realización de la confe-
rencia de prensa.

10303
Elaboración de afiches,
trípticos y materiales de
divulgación.

10304
Distribución de afiches,
trípticos y materiales de
divulgación.






P R E S U P U E S T O D E L P R O Y E C T O


Las actividades del proyecto, definidas en el plan operativo, solo pueden ser ejecutadas
con una determinada dotación de recursos, cuyo costo se especifica en el presupuesto del
proyecto. Esta es la razón por cual existe una vecindad muy estrecha entre el plan operati-
vo y el presupuesto.














El presupuesto de un proyecto puede elaborarse atendiendo a dos enfoques de costeo,
cuyo monto final obviamente deben ser por definición iguales:

1) Costeo por actividades / componentes, en el que el presupuesto se determina a partir
del costeo de cada de las actividades del proyecto.
2) Costeo por categorías de gasto, en el que e presupuesto se elabora a partir de la iden-
tificación de los recursos necesarios, agrupándolos en bloques o categorías, tales co-
mo sueldos, beneficios sociales, bienes, equipos, viáticos, etc.

Estos dos enfoques implican la presentación de la información desde dos perspectivas
diferentes pero complementarias.





S i s t e m a s d e c o s t e o S i s t e m a s d e c o s t e o
C o s t o s
A c t i v i d a d e s
C a t e g o r í a s
( I n s u m o s )



P R E S U P U E S T O P O R A C T I V I D A D E S


Por definición, en el presupuesto por actividades se determina el costo de cada una de las
actividades del proyecto y por extensión el costo de los componentes y del proyecto en su
conjunto. Este enfoque es plenamente compatible con el enfoque del marco lógico, toda
vez que este contiene debidamente organizadas todas actividades la elaboración de un
presupuesto por actividades.


Para la elaboración del presupuesto por actividades se traslada la información del marco
lógico a una tabla, en la que la primera columna de la izquierda contiene las actividades,
desagregadas en tareas si se considera pertinente, y en las columnas siguientes se espe-
cifican los costos correspondientes, tal como se muestra en la tabla adjunta.

Costeo basado en actividades
Principio: Los productos consumen actividades, y actividades
consumen recursos, los cuales determina los costos.
ACTIVIDADES
PRODUCTOS
INSUMOS
COSTOS


La tabla puede completarse con información adicional, añadiendo columnas para informar
sobre otros aspectos: unidad del recurso (por ejemplo, horas / trabajador, días de consulto-
ría, etc.), numero de unidades de los recursos que eran utilizados, coste unitario, costo
total del recurso, entre otros. La tabla adjunta ilustra estas características.



El presupuesto por actividades permite obtener una visión panorámica de los costos de los
proyectos, y brinda una pauta útil para evaluar la coherencia entre los objetivos del proyec-
to y los gastos propuestos, y son la base para el llenado de la columna del plan operativo
relativo a los costos.

Gastos por actividades: ejemplo
Componente 2: Capacitación US$ 130,000
Actividad 1: Diagnóstico de necesidades 10,000
Actividad 2: Diseño curricular 15,000
Actividad 3: Selección de capacitación 5,000
Actividad 4: Elab. módulos de capacitación 30,000
Actividad 5: Eventos de capacitación 70,000
Proyecto: Fortalecimiento de ...
Resultados/Activida
des
Unidad Nº unidades
Coste
unitario
Coste
total ($)
18.800 A B C 1T 2T 3T 4T
6.050 11.250 1.500
6.050 6.050 X
Computador 3 1.500 4.500 4.500
Impresora
láser 1 1.200 1.200 1.200
Scaner 1 350 350 350
1.2. Curso de
formación 12.750 11.250 1.500 X
Horas/profesi
onal de
docencia 50 75 3.750 3.750
Alquiler local 1 1.500 1.500 1.500
Material
didáctico 10 100 1.000 1.000
Billetes avión
i/v 10 575 5.750 5.750
Per diem 10 75 750 750
Cofinanciadores Periodo de ejecución
C1. Aumentada la utilización de nuevas tecnologías de difusión
1.1.Equipamiento del
departamento de
difusión

Co s t eo b as ad o en c at eg o r ías
Principio: Los productos consumen actividades, y actividades
consumen recursos, los cuales determina los costos.
INSUMOS
PRODUCTOS
ACTIVIDADES
COSTOS


P R E S U P U E S T O P O R C A T E G O R I A S D E G A S T O


Bajo esta modalidad presupuestal, se presentan los diferentes conceptos de gasto agru-
pados por categorías que reflejan la naturaleza de los recursos utilizados. Por ejemplo, los
recursos humanos se reflejaran en la categoría Remuneraciones, los recursos de capital
físico se expresaran en las categorías de Infraestructura o Equipamiento, entre otros con-
ceptos.

Por lo general, bajo esta modalidad el presupuesto se divide en dos grandes aparatados:
costos directos y costos indirectos. El monto total será la suma de ambos, mas un porcen-
taje por concepto de imprevistos.




Costos directos

A. Personal

EL gasto de personal comprende las remuneraciones asignadas al personal del proyecto y
los gastos sobre seguridad social y otros costos derivados de la aplicación de leyes socia-
les. Las remuneraciones no deben superar los costos que normalmente paga el solicitante
y no deben exceder los que normalmente se aplican en el mercado laboral.



B. Alquiler de servicios

Los costos por este concepto deben ser a nivel de mercado.

C. Adquisición de maquinarias y equipos

Los costos de adquisición de equipos, maquinarias, insumos y suministros deben ser a
precios de mercado. Se requiere consignar la descripción de cada uno de los equipos que
serán adquiridos con la donación, detallando las especificaciones técnicas, el costo unita-
rio y total.

D. Movilización, difusión y apoyo logístico

Los eventuales viáticos y movilidad del personal que participe en el proyecto, siempre que
correspondan a las tarifas de mercado.

E. Materiales e insumos

Se estimarán los gastos de materiales e insumos requeridos para la ejecución de las acti-
vidades del proyecto. Se requiere de la descripción de los materiales que serán adquiridos
con los recursos de la donación, indicando la cantidad, precio unitario y costo total estima-
do.

Costos indirectos (administrativos)

Por lo general, los costos indirectos no pueden exceder el equivalente del 10% del monto
total de los costos directos elegibles. Los costos indirectos deben estar detallados y sepa-
rados, según el modelo de presupuesto del Fondo, en los siguientes rubros:

• Materiales y útiles de oficina
• Servicios de luz, agua, teléfono, correo, etc.
• Mantenimiento de infraestructura y equipos
• Uso de software y equipos
• Difusión de la información, traducción, seguros, gastos notariales y de servicios finan-
cieros, etc.

Imprevistos
Se puede incluir por concepto de imprevistos, un monto máximo del 5% del total de los
costos elegibles (directos e indirectos), que sólo puede utilizarse con la autorización previa,
por escrito, del Fondo.

Costos no elegibles
Se consideran como costos no elegibles, entre otros, a los rubros siguientes:

• Las provisiones para posibles pérdidas o deudas;
• Los intereses;

• Las compras de terrenos o edificios y maquinarias para la producción industrial o agrí-
cola, salvo que la propiedad sea transferida a los beneficiarios finales durante o al con-
cluirse el proyecto;
• Las pérdidas por el cambio de paridad de las monedas;
• Los costos de estudios preparatorios u otras actividades preparatorias;
• Algunas aportaciones en especie (como terrenos, propiedad inmobiliaria en su totali-
dad o en parte, obras benéficas no remuneradas por parte de individuos u organiza-
ciones)




















Gastos por categorías: ejemplo
Categoría de gasto US$ 280,000
1. Remuneraciones 100,000
2. Consultorías 30,000
3. Bienes fungibles 40,000
4. Servicios 50,000
5. Equipos y mobiliario 60,000
Proyecto: Fortalecimiento de ...


P R E S U P U E S T O C O N S O L I D A D O


Los resultados del costeo por actividades y del costeo por categorías de gasto se presen-
tan en forma conjunta en una sola tabla. Esta contiene, por una parte, el detalle de las ac-
tividades, tal como fueron establecidas en el presupuesto por actividades; y, por otra parte,
las categorías de gasto. La intersección de ambos conceptos lo que denota es el tipo de
recurso ( y su respectivo costo) implicado en la realización de cada una de las actividades
del proyecto.

Una deficiencia frecuente en la elaboración de presupuestos consiste en la falta de explici-
tación de los criterios usados en la valorización del aporte local, especialmente aquellas
que se basan en contribuciones no monetarias de la institución ejecutora o de los benefi-
ciarios potenciales.














Presupuesto de un proyecto
Obras
civiles
Bienes y
equipos
Consultorías Capacitación
1. Gestión participativa de
areas naturales
5.50 4.20 3.00 5.30 18.00
2. Desarrollo institucional 1.50 2.00 1.00 2.50 7.00
3. Administración, gestión y
monitoreo
0.50 0.75 3.50 0.25 5.00
TOTALES (Vertical es)
7.50 6.95 7.50 8.05 30.00
CATEGORIAS DE GASTO
COMPONENTES Y/O
ACTIVIDADES
TOTALES
(Hori zontales)


P R E S U P U E S T O C O N S O L I D A D O S I M P L I F I C A D O

















CAPÍ TULO 8:
SI STEMA DE MONI TOREO Y EVALUACI ÓN




“Idealmente, el impacto es evaluado mediante la comparación de los datos de
la línea de base con los resultados del proyecto, para dar una idea de lo que
ocurriría si el proyecto no se realizara. Pero, debido a que tal análisis algunas
veces no es factible, el análisis de indicadores puede usar otras clases de
comparación: resultados reales frente a los esperados, resultados antes y des-
pués del análisis, series de tiempo y grupos de control”
























S I S T E M A D E M O N I T O R E O Y E V A L U A C I O N


Un proyecto es, por definición, una intervención en el proceso de desarrollo de un país, a
nivel local, sectorial o nacional. El proyecto en sí mismo tiene un periodo de vida relativa-
mente breve, pero el proceso de desarrollo al cual pretende contribuir es de carácter conti-
nuo y virtualmente infinito. Una de las dificultades más comunes de las evaluaciones con-
siste en determinar con exactitud si se lograron los resultados previstos en el proyecto.
Bajo el enfoque del marco lógico, los indicadores de desempeño nos dan la base para
efectuar estas evaluaciones.

En el idioma español el término evaluación de proyectos se usa en tres contextos distintos:
la evaluación ex-ante o previa, (appraisal en ingles), el seguimiento o evaluación de la
ejecución (monitoring) y la evaluación posterior, ex–post o de resultados (evaluatión). En
el texto que sigue nos referimos principalmente a la acción de seguimiento o monitoreo del
proyecto y en menor medida a la evaluación ex post.

El monitoreo, también conocido como evaluación de procesos, se realiza en forma paralela
a la ejecución del proyecto, a diferencia de la evaluación (ex-post, se entiende) que es
retrospectiva y se realiza por lo general al finalizar la intervención. En realidad, en el con-
texto del enfoque del marco lógico se pueden establecer hasta tres tipos de evaluación:
evaluación de procesos (o monitoreo), evaluación de resultados (o simplemente evalua-
ción) y evaluación de impacto. La evaluación de procesos se centra en el seguimiento de
las actividades y de la ejecución presupuestal, a través de los indicadores y metas corres-
pondientes contenidos en el plan operativo. La evaluación de resultados se interesa princi-
palmente, por el control de avance en el logro de los productos y el propósito, y tiene por
objeto evaluar la estrategia del proyecto. Finalmente, la evaluación de impacto está desti-
nada a revelar la magnitud de los efectos del proyecto sobre el desarrollo, haciendo uso de
métodos cuantitativos y cualitativos.

El sistema de monitoreo y evaluación encaja perfectamente dentro del enfoque del marco
lógico, a la luz de las consideraciones siguientes:

• El sistema de monitoreo y evaluación consiste en la evaluación continua de los objeti-
vos. Estos se encuentran especificados en la columna de objetivos del marco lógico.
• El sistema de monitoreo y evaluación requiere de indicadores que permitan cuantificar
los objetivos. Tales indicadores constituyen la segunda columna del marco lógico.
• En particular, el monitoreo constituye una evaluación continua de las actividades y de
los insumos requeridos para las mismas. Esta información se encuentra en el marco
lógico, a través de los indicadores de insumos y de procesos.

• Por su parte, la evaluación constituye un análisis periódico de los resultados, efectos e
impactos del proyecto. Esta información se encuentra, igualmente, en el marco lógico,
específicamente en los indicadores de producto, de propósito (efecto) y de fin (impac-
to).
• Finalmente, la columna de medios de verificación del marco lógico establece como
adquirir evidencia de que los objetivos se han logrado, en el grado y medida especifi-
cados en sus respectivos indicadores.

Con base en estas razones es que se considera que el enfoque del marco lógico es la
base metodológica del sistema de monitoreo y evaluación.



RECUADRO 19: SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

El sistema de monitoreo y evaluación de proyectos sociales equivale a lo que, en el
mundo de la empresa privada, es el sistema de información gerencial. El sistema de
M+E es un sistema de información gerencial, en tanto que reúne tres características
esenciales:

• Contiene información sobre la ejecución.
• Contiene información resumida en indicadores de lectura rápida.
• Contiene los indicadores absolutamente indispensable para la toma de decisiones.

El peligro principal de los sistemas de información gerencial es la generación de datos
en cantidades mayores a las necesarias y de una calidad poco confiable e inoportuna.












































































PROCESO



INSUMOS
ACTIVIDADES

RESULTADOS
PRODUCTOS

EFECTOS
PROPOSITO

IMPACTO
FIN
MARCO LÓGICO Y SISTEMAS DE M + E
SUPUESTOS MEDIOS DE
VERIFICACION
INDICADORES OBJ ETIVOS
I
N
F
O
R
M
A
C
I
O
N


(
S
i
s
t
e
m
a
s

d
e

M
+
E
)



D I F E R E N C I A E N T R E M O N I T O R E O Y E V A L U A C I O N


Según el Departamento de Evaluación de Operaciones del Banco Mundial, se entiende por
monitoreo a la evaluación continua de la ejecución de los proyectos en relación con un
plan de actividades y de utilización de insumos, infraestructura y servicios por parte del
proyecto. El monitoreo:

• Proporciona información constante a los administradores y otros interesados, retroali-
mentando la ejecución del proyecto.
• Permite identificar, con la mayor prontitud posible, éxitos y dificultades reales o poten-
ciales, para facilitar la oportuna modificación de la operación del proyecto.

La evaluación, por su parte, consiste en la valoración periódica de la pertinencia, eficacia,
eficiencia e impacto de un proyecto en relación con los objetivos preestablecidos:

• Durante la ejecución, los administradores del proyecto llevan a cabo evaluaciones pro-
visionales, a modo de análisis inicial del proyecto, para pronosticar los efectos proba-
bles del mismo y para identificar los ajustes necesarios en el diseño del proyecto. En la
última década se ha generalizado rápidamente la utilización de evaluaciones de mitad
de período de los proyectos en ejecución.
• Al acabar el proyecto, se deben realizar evaluaciones terminales para la elaboración
de informes de finalización del proyecto. Estos informes comprenden la evaluación de
los efectos del proyecto y de su potencial sostenibilidad.

Existen dos requisitos fundamentales para la realización del monitoreo y evaluación:

• Que exista una planificación operativa del proyecto, que permita la comparación de lo
ejecutado con lo planificado.
• Que se genere la información necesaria y oportuna para realizar la comparación y to-
ma de decisiones.

El sistema de monitoreo y evaluación es, en esencia, un sistema de información sobre la
marcha del proyecto que conduce a decisiones destinadas a mejorar la calidad de la eje-
cución y, por ende, el impacto de la intervención sobre el proceso de desarrollo. El monito-
reo implica el seguimiento periódico de la información referida a la implementación de las
actividades, con el objeto de establecer en que medida los planes previstos se vienen
cumpliendo de manera de hacer las correcciones necesarias a tiempo. En algunos proyec-
tos, el monitoreo también es útil para registrar sistemáticamente la evolución de las condi-
ciones que se quieren afectar mediante las actividades del proyecto. La evaluación es un
proceso que busca determinar de la manera más precisa y objetiva posible, la relevancia,

efectividad, eficiencia y/o impacto de las actividades desarrolladas, a la luz de los objetivos
especificados para el proyecto. Aunque la evaluación suele ser retrospectiva, su objeto es
esencialmente de planeamiento hacia el futuro. En los casos en que el monitoreo también
incluye el seguimiento continuo de resultados o impactos del proyecto, se le conoce como
evaluación continua.

Tanto el monitoreo como evaluación son herramientas de gestión, que responden a nece-
sidades distintas. En el caso del monitoreo, se establece una rutina de recojo de informa-
ción que registra los avances con a relación a lo programado. Las discrepancias entre lo
planeado y lo ejecutado que se identifican a través del monitoreo sirven para evaluar la
adopción de posibles acciones correctivas sobre la marcha del proyecto.

La evaluación, en cambio, es más episódica. Aunque utiliza la información recolectada por
el sistema de monitoreo, utiliza fuentes adicionales de información. La evaluación se cen-
tra en preguntas específicas referidas a su efectividad e impacto, para influenciar la toma
de decisiones en el futuro. De manera general, y con el objeto de ilustrar el concepto, se
podría decir que el monitoreo corresponde a la gerencia, en tanto que la evaluación al di-
rectorio. O bien, que el primero tiene que ver con la administración del proyecto, mientras
que la segunda esta vinculada al planeamiento estratégico.



















T I P O S D E E V A L U A C I O N


En el contexto del enfoque del marco lógico se pueden establecer hasta tres tipos de eva-
luación: evaluación de procesos ( o monitoreo), evaluación de resultados ( o simplemente
evaluación) y evaluación de impacto.

• La evaluación de procesos se centra en el seguimiento de las actividades y de la
ejecución presupuestal, a través de los indicadores y metas especificadas en el plan
operativo.
• La evaluación de resultados se interesa principalmente, por el control del avance en
el logro de los productos y el propósito, y tiene por objeto evaluar la estrategia del pro-
yecto.
• Finalmente, la evaluación de impacto está destinada a revelar la magnitud de los
cambios en el bienestar de las personas que se pueden atribuir a un proyecto, hacien-
do uso de métodos cuantitativos y cualitativos.

Cabe destacar que estos tres tipos de evaluación tienen su razón de ser en el hecho que,
por lo general, cuando se evalúa un proyecto se busca responder a tres preguntas funda-
mentales:


A continuación se describe cada tipo de evaluación en detalle y se presentan un ejemplo
completo tomado de libro antes mencionado.

1. ¿Cómo está funcionando el proyecto?
2. ¿Se logró o no el cambio deseado?
3. ¿Si se logró el cambio, en qué medida este se puede atribuir al proyec-
to?



TIPO FRECUENCIA INDICADORES PROPOSITO
De
procesos
Al ta
(mensual,
trimestral)
Acti vi dades
real izadas, gasto
ejecutado
(indicadores de
proceso)
Estimar
avance
(moni toreo)
De
resultados
Anual o al
fi nal del
proyecto
Productos o
resul tados
propuestos
Evaluar
cumplimi ento de
objeti vos
específicos o
productos
ofrecidos
De
impacto
Baja, luego de
un tiempo de
maduraci ón
Cambios
sustentabl es en
el ni vel de l a
población
objeti vo
Esti mar
impacto en l a
población
Ti pos de eval uaci ón Ti pos de eval uaci ón



E V A L U A C I Ó N D E P R O C E S O S


La evaluación de procesos o monitoreo nos permite conocer a fondo la di-
námica de implementación del proyecto, incluyendo:

• La cantidad de actividades realizadas.
• La calidad del desempeño de las actividades.
• La reacción de la población objetivo.

Este tipo de evaluación esta destinada a responder preguntas como las siguientes:

• ¿Cuánto hemos hecho?
• ¿Qué tan bien lo hemos hecho?
• ¿Cómo podríamos mejorar?

La evaluación de procesos se enfoca íntegramente en la implementación de las activida-
des del proyecto. Este tipo de evaluación no investiga cuán eficaces fueron estas activida-
des en producir resultados. La gran utilidad de este tipo de evaluación es identificar –
mientras el proyecto está es plena marcha – los aspectos exitosos para replicarlos y los
aspectos deficientes para mejorarlos. Cuando se realiza a tiempo, los responsables del
proyecto pueden hacer modificaciones en la ejecución de actividades con base en los
hallazgos, incrementando así la probabilidad de que el proyecto logre sus objetivos.



E V A L U A C I Ó N D E R E S U L T A D O S


Todo proyecto se realiza con algún objetivo. La evaluación de resultados permite de-
terminar en que grado se logra el objetivo o cambio deseado. Generalmente, se busca
un cambio en las condiciones de vida de la población, en términos de ingresos, acceso
a servicios o ejerci-cio de derechos políticos. Este tipo de evaluación busca determinar
en que medida se ha logrado el resultado deseado en la población objetivo. Cabe des-
tacar que, en los proyectos financiados por el Fondo, el cambio deseado se refiere al
mejoramiento de los niveles de capacitación laboral y el incremento de la oferta de
empleo.

Al evaluar los resultados de un proyecto, para determinar si el diseño y la gerencia del
mismo fueron adecuados, se pone énfasis en cinco aspectos importantes:

1. Pertinencia: grado en el cual el objetivo del proyecto es consistente con las
prioridades de desarrollo de la población objetivo y las políticas de la entidad
ejecutora y el organismo donante o financiador.
2. Eficacia: grado en el cual se logran los objetivos específicos y el propósito del
proyecto.
3. Eficiencia: análisis de los resultados con relación al costo. Es un análisis de
cómo los insumos se transforman en productos mediante la realización de de-
terminadas activida-des.
4. Impacto: valoración socioeconómica global, incluyendo los efectos positivos y
negativos, tanto aquellos que son deseados y estaban previstos, como los no
previstos y no desea-dos.
5. Sostenibilidad: apreciación de la capacidad para mantener los impactos positi-
vos del proyecto por un largo periodo de tiempo. Análisis sobre si el efecto glo-
bal en términos, por ejemplo, de empleo y condiciones de vida, es positiva
también en el largo plazo.

Estos aspectos de la evaluación están estrechamente relacionados al enfoque del
marco lógico. Así, la pertinencia alude a la relación del propósito con las prioridades de
desarrollo; la eficacia a la relación entre los productos y el propósito; la eficiencia es
una comparación de los insumos con los productos; el impacto establece relaciones
entre las variables controla-bles por el proyecto y el fin; u, por ultimo, la sostenibilidad
analiza la interacción entre el fin y los supuestos al mismo nivel.


Cabe reiterar que en la evaluación ex-post se suele convenir que el concepto de resul-
tado abarca tres niveles de la columna de objetivos del marco lógico: los productos (o
componen-tes), los efectos (p propósito) y los impactos (o fin). En ocasiones se suele
diferenciar a la evaluación de resultados del análisis de impactos, con la intención de
estimar cualitativamen-te y cuantitativamente la incidencia del proyecto sobre determi-
nados aspectos o áreas del desarrollo. A este análisis se le denomina evaluación de
impacto.

Para medir los resultados (detectar un cambio), idealmente es necesario contar con
datos antes y después de la intervención. Alternativamente, es posible fijar una meta al
terminar la intervención, pero en este caso no sabremos el nivel que tenia los benefi-
ciarios antes de la intervención.
La evaluación
se interesa
principalmente
en los
resultados
obtenidos
Eficiencia
Los resultados respecto de
los costos
Eficacia
Logro de resultados
Pertinencia
El programa sigue
respondiendo a las
necesidades
Sostenibilidad
Se mantuvieron los
resultados después del retiro
del apoyo externo
Resultados no previstos
Efectos significativos del
rendimiento
Impacto
Cambios de largo plazo en
el bienestar de la población













SIGNIFICADO DE RESULTADOS EN EL ENFOQUE
DEL MARCO LOGICO
Los resultados son los efectos generados por
un proyecto..., en tres niveles.
PRODUCTOS:
EFECTOS:
IMPACTOS:
Bienes y/o servicios entrega-
dos.
...cambios en las condiciones
de vida de la gente, de las
instituciones o en el entorno
para el desarrollo.
...cambios de largo plazo en la
gente, instituciones, condiciones
(2 - 3 ó mas años).



P E R T I N E N C I A


La pertinencia debe ser considerada desde las primeras etapas de planificación y a lo
largo de todo el ciclo del proyecto. La pertinencia se preocupa de sí la razón de ser de
un proyecto esta en línea con las prioridades de la comunidad beneficiaria y la socie-
dad en su conjunto. Por una parte, esto se refiere a la dirección del proyecto en rela-
ción con su objetivo principal o propósito. Por otra, esto significa observar los cambios
sociales que pueden haber tenido lugar mientras que el proyecto ha sido ejecutado y
precisar hasta que punto esto puede alterar la razón de ser del mismo. Un cambio en
las condiciones externas puede significar que se conceda menos prioridad al proyecto
o que éste pierda parte de su razón de ser. Por ejemplo, una vez solucionado un con-
flicto político, puede ser que ya no sea necesario un campo de refugiados. Una sequía
prolongada puede conllevar que los recursos utilizados para plantar nuevos bosques
se reasignen hacia la resolución de problemas más agudos.

En otras palabras, la pertinencia es básicamente una cuestión de prioridades, que
conduce a decisiones del más alto nivel acerca de sí se debe finalizar el proyecto o
permitir que este continúe. En caso de optar por su continuidad: ¿Qué cambios deben
realizarse y en que dirección?, ¿Son todavía validos los objetivos acordados y tienen
suficiente razón de ser para continuar con el proyecto?

• En el nivel superior, esto se refiere a la relación entre el proyecto y la política de
desarrollo del país receptor, y a la relación del proyecto con las prioridades del or-
ganismo donante.
• En un nivel inmediatamente inferior la cuestión es cómo encaja el proyecto en un
contexto más amplio; por ejemplo, en relación con otros proyectos e iniciativas de
desarrollo pertenecientes a un programa o sector más amplio.
• En el siguiente nivel, la cuestión es determinar en qué medida el proyecto ha al-
canzado a los beneficiarios, y si se dirige hacia áreas que las partes implicadas
consideran de alta prioridad.







RECUADRO 20: METAS INTERNACIONALES DE DESARROLLO
Un mundo libre de pobreza implica, según el Banco Mundial, el logro de los siguientes
grandes objetivos de desarrollo:
1. Reducir a la mitad la proporción de personas que vivan en extrema pobreza entre
1990 y 2015.
2. Matricular a todos los niños en centros de enseñanza primaria no más tarde de
2015.
3. Progresar hacia la igualdad de sexos y el potenciamiento de la mujer, eliminando
las diferencias por razón de genero en la educación primaria y secundaria para el
2005.
4. Reducir en dos tercios la mortalidad infantil y en la niñez entre 1990 y 2015
5. Reducir en tres cuartas partes los coeficientes de mortalidad materna entre 1990 y
2015.
6. Ofrecer acceso a todos los que necesitan servicios de salud reproductiva para el
2015.
Aplicar estrategias nacionales de desarrollo sostenible para el 2005 con el fin de inver-
tir la perdida de recursos ambientales para el 2015.

































E F I C A C I A


La eficacia alude a la medida en que se ha alcanzado el objetivo específico vinculado
al cambio en el nivel de desarrollo, como producto de la solución de un problema so-
cial. Operacionalmente, la eficacia es el grado en que se alcanzan los objetivos y me-
tas del proyecto en un periodo determinado, independientemente de los costos que
ello implique.

Por lo general, un proyecto de desarrollo es sólo uno de los varios factores que contri-
buyen al logro de los objetivos globales. El equipo responsable de la evaluación debe-
rá por tanto prestar atención a las causas que están detrás de la eficacia o de la au-
sencia de la misma, especialmente al grado en el que se han alcanzado los resultados
esperados; y si éstos son suficientes o es necesario realizar cambios en el diseño del
proyecto para asegurar la eficacia en el marco temporal establecido. Igualmente im-
portante es realizar un minucioso análisis de los factores externos -los supuestos-
que ejercen también una influencia sobre las posibilidades de éxito del proyecto.

En general, el concepto de eficacia relaciona dos variables fundamentales: metas y
tiempo. El logro de las metas en el tiempo previsto: tal es el significado de la eficacia.

Una representación general, aunque intuitiva, de la eficacia, es la siguiente:


E J E M P L O :
En un servicio hospitalario de consulta externa, la proporción de pacientes curados a
pacientes tratados, seria un indicador de eficacia.





curados pacientes de N
pacientes pacientes de N
EFICACIA
º
º
=
Previstas
Obtenidos Re
Metas
sultados
EFICACIA =




E F I C I E N C I A


La eficiencia del proceso de ejecución de un proyecto consiste en la obtención del má-
ximo producto con el mínimo de recursos. La eficiencia, o su expresión cuantitativa, la
productividad, está contenida en la “L” del extremo inferior izquierdo del marco lógico,
constituida por los casilleros productos-actividades-insumos. En el contexto del ma-
nejo de proyectos, la eficiencia consiste en organizar las actividades de modo que se
obtengan los productos previstos con los recursos asignados.

La dificultad principal para evaluar la eficiencia radica en determinar un valor de refe-
rencia. Este depende del tipo de proyecto, de las circunstancias locales, de la tecnolo-
gía disponible y de otros factores. En algunos casos existen valores de referencia
predeterminados que actúan como líneas de corte para determinar en que casos una
ejecución es eficiente o ineficiente. Estas líneas de corte pueden establecerse sobre la
base de la experiencia adquirida en proyectos comparables ejecutados en otros luga-
res.

El concepto de eficiencia puede operativizarse desde dos perspectivas:

• Si la cantidad de producto está predeterminada, se persigue minimizar el costo
total y medio.
• Si el gasto total está fijado de antemano, se busca optimizar la combinación de
insumos para maximizar el producto.

La productividad es una medida de la eficiencia con la cual se utilizan los insumos
para generar los productos. Por ello, productividad y eficiencia, se asumen como con-
ceptos semejantes.

La eficiencia, intuitivamente puede representarse mediante la fórmula:

La medición de eficiencia es una relación entre dos variables: una de producto y otra
de insumo. Esto rige para cualquier tipo de indicador de eficiencia: parcial o total y
media o marginal. Y como relación que es, atendiendo a su naturaleza estrictamente
matemática, la eficiencia puede expresarse en forma de razón geométrica o aritmética,
o en otras formas menos usuales.

Cuando se expresa en términos de relación geométrica lo que obtenemos es un coefi-
ciente de productividad, (Q/F), donde el antecedente o numerador es la variable de
producto y el consecuente o denominador es la variable representativa de insumo.
Cuando, por el contrario, la expresión se hace en términos de razón aritmética, lo que
obtenemos es una ganancia de productividad (Q - F), donde el antecedente es el mi-
nuendo o la variable de producto y el consecuente o sustraendo es la variable de in-
sumo.

Usualmente, la expresión geométrica se aplica en las mediciones de productividad
media (promedio), ya sea de cobertura parcial o total. En cambio, la expresión aritmé-
tica se utiliza mayormente para las mediciones de productividad marginal, ya sea en
su vertiente parcial o en el total. Es usual, asimismo, armar series de números a partir
de los coeficientes de productividad media; aunque, claro, los números índices pueden
ser construidos a partir de cualquier otro tipo de datos.


PRODUC-
CION
TRABAJO
PRODUCTIVIDAD MEDIA
DEL TRABAJO
PmeL
PRODUCTIVIDAD MAR-
GINAL DEL TRABAJO
PmaL
Coeficiente Indice Coeficiente
Ganancia
Perdida)
10 5 2.00 100.00 - -
15 7 2.10 105.00 2.50 3.0
25 10 2.50 125.00 3.30 -7.0
30 14 2.14 107.00 1.25 1.0
35 20 1.75 87.50 0.83 -1.0
40 30 1.33 66.50 0.50 -5.0






I M P A C T O


El concepto de impacto es más amplio que los de eficacia y eficiencia, ya que incluye
no solo las consecuencias positivas, vale decir los objetivos o productos deseados por
el proyecto, si no también las consecuencias negativas, hayan sido o no previstas du-
rante el diseño del proyecto. Además, una evaluación de impacto tiene la ventaja de
que permite estimar la magnitud de los efectos logrados y determinar la causalidad de
los mismos, de modo que se pueda precisar la contribución exacta del proyecto al lo-
gro de determinados objetivos de desarrollo.

Al momento de analizar los impactos, el punto de partida debe ser el propósito y fin
del proyecto, así como el grado de eficacia alcanzado. Acto seguido se debe formular
la siguiente pregunta: ¿Qué otros efectos, positivos o negativos, esperados o imprevis-
tos, han tenido lugar como resultado del proyecto?. Puede tratarse de efectos econó-
micos, sociales, políticos, técnicos o ambientales, tanto en el nivel local, como regional
y nacional. El impacto total del proyecto es el resultado de condiciones causales com-
plejas cuyo análisis puede resultar difícil. Así:

• Puede ser especialmente problemático probar que los cambios observables pue-
den adscribirse a determinado proyecto.
• A fin de comprender las conexiones causales, el evaluador puede necesitar tanto
métodos cuantitativos como métodos cualitativos y participativos.
• Pueden apreciarse impactos diferentes en distintos momentos, por lo que el trabajo
de evaluación debe prestar atención a los impactos de un proyecto tanto en el cor-
to como en el largo plazo.

El tiempo que debe transcurrir para que se puedan apreciar los impactos variará se-
gún el tipo de proyecto. Un proyecto agrícola, por ejemplo, puede dar lugar a impactos
considerables solo después de unos meses, mientras que un proyecto educativo pro-
ducirá generalmente sus mayores efectos varios años después de que hayan finaliza-
do el proyecto.







RECUADRO 21:
EJEMPLOS DE IMPACTOS SOCIOECONOMICOS Y AMBIENTALES

DESARROLLO ECONOMICO
Productividad incrementada.
Cobertura de crédito aumentada.
Circuitos productivos articulados.


DESARROLLO DE CAPACITACIÓN
INSTITUCIONAL
Organizaciones sociales fortalecidas.
Capacidad de gestión mejorada.
Espacios de concertación fortalecidos.

MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIO-
NES DE VIDA
Pobreza extrema reducida
Desnutrición infantil reducida.
Promotores de salud capacitados.

DESARROLLO AMBIENTAL
Suelos ampliados y/o recuperados.
Recursos genéticos mejorados.
Capacitación en manejo ambiental brinda-
da.


























S O S T E N I B I L I D A D


El análisis de sostenibilidad de un proyecto consiste en determinar si, más allá del lo-
gro de sus objetivos, es posible que los impactos positivos continúen después que la
ayuda o el financiamiento externo hallan finalizado. El concepto de sostenibilidad en
general alude a la capacidad de un proyecto para generar beneficios por un periodo
mayor al del apoyo externo o al período de vigencia del proyecto

A diferencia del análisis de eficacia, eficiencia, pertinencia e impacto, el análisis de
sostenibilidad del proyecto es más bien una cuestión del proceso de desarrollo en sí
mismo, en una perspectiva de largo plazo. La sostenibilidad es, en cierto modo, la
prueba definitiva del éxito del proyecto. Muchos proyectos encuentran dificultades una
vez terminada la fase de ejecución, debido a que los beneficiarios o los responsables
del mismo no cuentan o carecen de la motivación suficiente para proporcionar los re-
cursos necesarios para que las actividades continúen.

Como señala la Agencia Noruega de Desarrollo (NORAD), la sostenibilidad está
progresivamente convirtiéndose en un tema central en el trabajo de evaluación, dado
que muchas agencias de desarrollo están concediendo mayor importancia a las pers-
pectivas de largo plazo y a las mejoras duraderas. La viabilidad de cualquier proyecto
dependerá en gran medida de si el impacto positivo justifica las inversiones necesarias
y si la comunidad local valora el proyecto lo suficientemente como para dedicar sus
escasos recursos a continuarlo. En otras palabras, la sostenibilidad se preocupa de lo
que ocurre cuando el proyecto ha finalizado. Por lo tanto, será difícil proporcionar
cualquier análisis seguro de la sostenibilidad mientras el proyecto esté en marcha o
inmediatamente después de su conclusión. En esos casos, el análisis tendrá que ba-
sarse en suposiciones acerca de desarrollos futuros, partiendo del conocimiento dis-
ponible sobre el proyecto y la comunidad local.










RECUADRO 22: MARCO LÓGICO DE PROYECTOS PRODUCTIVOS

Para que los empleos generados a través de un proyecto de tipo productivo sean sos-
tenibles, el negocio que está a la base debe ser viable. La viabilidad de un negocio
descansa en dos cimientos fundamentales: las características estructurales del sector
(atractividad) y la obtención de una ventaja competitiva que le permita a la organiza-
ción superar a sus competidores. Para evitar el acecho de los imitadores, la empresa
debe contar con una estrategia mediante la cual dicha ventaja competitiva se renueve
constantemente, apoyándose no en una sino en varias actividades de la cadena de
valor y manteniéndose en permanente movimiento: cada vez mayor innovación, mayor
calidad, mayor eficiencia y mayor satisfacción del cliente o usuario.











































S I S T E M A D E M O N I T O R E O Y E V A L U A C I O N


Un sistema de monitoreo y evaluación comprende cinco pasos fundamentales, que deben
efectuarse en forma sucesiva:

Determinar (o aclarar) los objetivos del proyecto, que serán, al mismo tiempo, los obje-
tivos de la evaluación.
Determinar el tipo de evaluación a realizar y la metodología correspondiente.
Identificar los indicadores, según el tipo de evaluación elegido. Recopilar la informa-
ción, sobre la base de los medios de verificación establecidos.
Recopilar la información, sobre la base de los medios de verificación establecidos.
Análisis de la información y elaboración del informe de evaluación.

Paso 1: Determinar (o aclarar) los objetivos del proyecto

La determinación de los objetivos del proyecto se realiza sobre la base del marco lógico
del mismo. En el se establecen cuatro tipos de objetivos: fin, propósito, productos y activi-
dades. Dependiendo del tipo de evaluación que se quiera realizar, se elegirá uno u otro
tipo de objetivos. Así por ejemplo, si lo que se desea es una evaluación de procesos, el
foco de atención serán las actividades del proyectos y sus indicadores. En cambio, si se
trata de una evaluación de resultados, los objetivos pertinentes serán los productos, el
propósito y el fin del marco lógico del proyecto.

En el caso particular de una evaluación de impacto, en la columna de objetivos del marco
lógico del proyecto se configuran las hipótesis de desarrollo: se asume que los productos,
mas ciertas condiciones de entorno, debieran generar en un tiempo dado, el propósito (im-
pacto inmediato) y el fin (impacto de mediano y largo plazo). Esta son las hipótesis que la
evaluación debiera conformar o recusar, según sean los resultados reales que se hayan
producido durante la ejecución del proyecto.




Los objetivos del proyecto constituyen, en esencia, los objetivos de la evaluación, así como la hipó-
tesis de desarrollo se convierten en las hipótesis de la investigación en la que se sustentan los
hallazgos de la evaluación.

Idealmente, los objetivos de un proyecto especifican:

¿A quien? : Población objetivo.
¿Qué? : Cambio deseado.
¿Cuánto? : Magnitud esperada del cambio.
¿Cuándo? : Horizonte temporal.



Paso 2: Determinar el tipo de evaluación y su metodología

Las evaluaciones de los proyectos pueden ser – como ya ha sido señalado- de tres tipos:
evaluación de procesos, evaluación de resultados y evaluación de impacto. Frecuentemen-
te, la evaluación de un proyecto incluye los dos primeros tipos, y solo en pocos casos –en
aquellos proyectos considerados de carácter estratégico en la lucha contra la pobreza- se
realizan evaluaciones de impacto.

Los factores que determinan la selección de una evaluación de impacto están vinculados a
las siguientes interrogantes:

Es el proyecto, una intervención considerada estratégica para la reducción de la po-
breza?
Contribuirá la evaluación a cerrar la brecha de conocimiento respecto de lo que funcio-
na y no funciona en estrategia de lucha contra la pobreza?
Esta el proyecto probando enfoques innovativos para la reducción de la pobreza?
Se espera que el proyecto tenga impactos diferenciados en función del genero o de
tipo cultural?

Confusión de actividades y objetivos

Un error común es equiparar el objetivo con la actividad a realizar en vez del cambio a
lograr.

Lo correcto (enfocado en el cambio deseado):

Lograr que el 90 % delas madres de familia que acuden al centro de salud conozcan el uso
correcto de los métodos de planificación familiar., un mes después de haberse capacitado.

Incorrecto (enfocado en la actividad):

Paso 3: Identificar los indicadores

En esta etapa se identifican los indicadores necesarios para evaluar el desempeño de las
actividades (evaluación de proceso) y de los resultados obtenidos (evaluación de resulta-
dos y de impacto), tomando en consideración tanto los criterios genéricos de selección de
indicadores como la data existente y la que podría ser obtenida a un costo razonable.

Cabe señalar que las evaluaciones de procesos pueden tener aspectos cuantitativos y
cualitativos. Los indicadores cuantitativos miden numero, porcentaje, promedio, índices u
otras magnitudes estadísticas, pero no siempre estos logran capturar la esencia de los
aspectos cualitativos que queremos evaluar. Por ejemplo, para evaluar el grado de satis-
facción con un taller, se puede aplicar un cuestionario estructurado para determinar el por-
centaje de participantes que opinaron que las presentaciones fueron claras, que fueron
interesantes, que proporcionaron información suficiente, etc. (datos cuantitativos). Alterna-
tivamente, se pueden reunir unos participantes en un grupo focal para conocer sus actitu-
des hacia diferentes aspectos del taller (datos cualitativos). Ambos tienen ventajes y des-
ventajas, pero sirven para obtener retroalimentación sobre la dinámica de la actividad que
se esta evaluando.

Paso 4: Recopilar la información

Para cada indicador es necesario recolectar datos de alguna fuente que permita viabilizar
la evaluación. En algunos casos, los datos ya están disponibles, por lo que el trabajo se
reduce al análisis de los mismos. En otros casos, no existe data disponible, por lo que se
tiene que diseñar y conducir un estudio para obtener esos datos.

La mayoría de evaluaciones utilizan datos cuantitativos y cualitativos. Si la fuente de infor-
mación utilizada es de carácter primario, las fuentes de datos cuantitativos mas importan-
tes son:

Entrevistas estructuradas.
Estadísticas de servicio (datos administrativos).

Sin embargo, los datos cuantitativos requieren, por lo general, ser complementados con
datos cualitativos, por su mayor contenido de información en cuanto a actitudes, opiniones
y valores. Las técnicas cualitativas más importantes son:

Entrevistas en profundidad.
Grupos focales.
Observación directa.

Paso 5: Análisis de información y elaboración del informe


Al igual que los pasos anteriores, el análisis de los datos, requiere de un esfuerzo de
equipo para aclarar preguntas y garantizar resultados oportunos y de calidad. Un pri-
mer problema que debe ser abordado se refiere a la depuración de los datos prove-
niente de fuentes primarias y secundarias. Existen diversas técnicas de análisis cuan-
titativo basadas en métodos estadístico, así como también existen muchas técnicas
para analizar datos cualitativos. Particularmente en las evaluaciones de impacto, dos
técnicas son de uso frecuente: análisis de contenido y análisis de casos.

El análisis de contenido se usa para analizar datos obtenidos en entrevistas, observa-
ciones y documentos. Sobre la base de un sistema de clasificación de datos, la infor-
mación organizada de acuerdo con:

Las preguntas de evaluación para las cuales se recopilo la información.
La forma como será usada la información.
La necesidad de realizar referencias cruzadas con la información.

Una vez establecido el sistema de clasificación, comienza la fase de análisis, este con-
siste en buscar patrones en los datos e ir mas allá de la descripción hacia la compren-
sión de los procesos, resultados e impactos del proyecto. Además del necesario traba-
jo de equipo, en análisis de esa información actualmente puede ser reforzada con el
uso de programas computacionales etnográficos y lingüísticos, diseñados específica-
mente para análisis cualitativos.

El análisis de casos se basa estudios de detalle de un determinado grupo o individuo
relacionado con el proyecto bajo evaluación. El alto nivel de detalles puede proporcio-
nar información valiosa para evaluar la calidad de un proceso, los resultados e impac-
tos del proyecto. Los procesos de recopilación y análisis de los datos se llevan a cabo
en forma simultanea, puesto que los evaluadores realizan observaciones mientras
recopilan la información. Luego pueden elaborar y ensayar explicaciones que formaran
parte del informe de evaluación.

Finalmente, cabe indicar que los informes de evaluación se deben planificar como par-
te de una estrategia de difusión, que puede incluir, además de informe técnico propia-
mente dicho, la realización de presentaciones ante diversos públicos y la publicación
en los medios de comunicación de resúmenes ejecutivos sobre los hallazgos de la
evaluación.




E L A B O R A C I O N D E I N F O R M E S


El proyecto debe ser regularmente revisado no solo por la institución ejecutora, sino tam-
bién por el personal del Fondo, a cuyo efecto se solicita la presentación periódica de in-
formes sobre el desenvolvimiento de las actividades y resultados de la intervención. Los
informes son de tres tipos:

a) Los informes de monitoreo, cuyo núcleo es el monitoreo de las actividades y sus
correspondientes gatos del proyecto. Las decisiones que emergen de estos infor-
mes son de carácter operativo. Estos informes son de dos tipos:

- Informes de Avance Mensual.
- Informes de Avance Trimestral.

b) Los informes de evaluación, cuyo núcleo es el análisis de la marcha del proyecto
hacia el logro de los resultados y del propósito. Las decisiones que emergen de es-
tos informes son de carácter estratégico. Estos informes, a su vez, pueden ser de
dos tipos:

- Informes Anuales de Evaluación, que son elaborados y presentados por la
propia institución ejecutora.
- Informes del Evaluador externo, que pueden ser de periodicidad semestral
o anual, según la naturaleza y los requerimientos específicos de evaluación
de cada proyecto.

c) Los informes de evaluación de impacto, cuyo núcleo es la cuantificación de los
efectos e impactos generados por el proyectos, utilizando una metodología en la
cual se busca comparar la situación con y sin proyecto, a fin de determinar los re-
sultados increméntales reales generados por el proyectos en el grupo beneficiario.
Esta evaluación es siempre de carácter externo, y por lo general es comisionada
por el Fondo hacia el final de la ejecución del proyecto, por lo que toma la forma de
Informe Final de Evaluación.

Buenas practicas en reporting

Para la elaboración de informes se recomienda tomar en cuenta un conjunto de principios
que sintetizan las buenas practicas en materia de presentación de informes.


• En primer lugar, el núcleo de los informes debe estar constituido por el avance hacia la
obtención de los resultados previstos (componentes y propósito, principalmente) y no
simplemente una relación de las actividades realizadas y los costos en los que se ha
incurrido.
• En segundo lugar, debe hacerse una comparación entre lo ejecutado y lo planeado,
toda vez que esta es una forma directa y objetiva de presentar la evaluación del des-
empeño de la institución ejecutora.
• En tercer lugar, se debe describir brevemente las desviaciones observadas en la mar-
cha del proyecto respecto del plan original, destacando las acciones correctivas aso-
ciadas o requeridas.
• En cuarto lugar; los informes deben ser claros y concisos, de modo que la información
que ellos contengan sea de fácil comprensión e induzca rápidamente a adoptar las
medidas recomendadas.


En la sección de anexos se proporcionan los esquemas de presentación de los informe
antes señalados.











CAPÍ TULO 9:
EVALUACI ÓN DE PROYECTOS




“Al final, los indicadores y el feedback que ellos proveen son solo tan buenos
como el análisis subyacente (análisis económico, financiero, social y medioam-
biental) sobre el que se apoya el diseño del proyecto, y los datos a ser evalua-
dos durante el tiempo. El enfoque del marco lógico es solo una estructura para
el diseño y evaluación del proyecto, y no el proyecto en toda su extensión. Con-
juntamente, el análisis, el marco lógico y los indicadores, forman un sistema
para el análisis permanente y un enfoque holístico para el diseño, monitoreo y
evaluación del proyecto”






















¿ P O R Q U É O T R A E V A L U A C I Ó N ?


En 1983 el Banco Mundial instituyó una evaluación ex-post que tenía la particularidad
de realizarse, en promedio, cinco años después de la terminación de los proyectos, a
diferencia del primer examen (evaluación ex post tradicional) que se realizaba usual-

mente en los momentos inmediatos posteriores. Esta segunda evaluación, conocida
hoy como evaluación de impacto, ha sido progresivamente incorporada por las agen-
cias donantes a su instrumental metodológico de evaluación de proyectos.

En palabras de J udy Baker (13), la evaluación del impacto tiene por objeto determinar
si un proyecto ha producido los efectos deseados en las personas, hogares e institu-
ciones y si estos efectos son atribuibles a la intervención. Las evaluaciones de impac-
to, por lo general, también permiten examinar consecuencias no previstas en los bene-
ficiarios, ya sean positivas o negativas. En los proyectos estrictamente sociales, es de
particular interés determinar la medida en que los beneficios de un proyecto llegan a
los pobres y el efecto de éstos beneficios en su bienestar. Algunas de las preguntas
que se abordan en la evaluación de impacto incluyen las siguientes: ¿Cómo afectó el
proyecto a los beneficiarios?, ¿Algún mejoramiento fue el resultado directo del proyec-
to o se habría producido de todas formas?, ¿Se podría modificar el diseño del proyecto
para mejorar sus repercusiones?

Sin embargo, estas preguntas no se pueden medir simplemente a través del resultado
de las intervenciones. Puede haber otros factores o sucesos que están correlaciona-
dos con los resultados, sin ser causados por el proyecto. Para asegurar un rigor meto-
dológico, una evaluación de impacto debe estimar el escenario contrafactual o esce-
nario simulado alternativo; es decir, lo que habría ocurrido si el proyecto nunca se hu-
biera realizado. Para determinar el escenario contrafactual será necesario separar el
efecto de las intervenciones de otros factores contemporáneos. Esto se logra con la
ayuda de grupos de comparación y de control (aquéllos que no participan en el proyec-
to ni reciben beneficios), que luego se comparan con el grupo de tratamiento (perso-
nas que se benefician de la intervención). Los grupos de control se seleccionarán en
forma aleatoria de la misma población que los participantes en el proyecto, mientras
que el grupo de comparación es simplemente el grupo que no recibe el proyecto que
se está investigando. Los grupos de comparación y de control deben ser semejantes al
grupo de tratamiento en todos los aspectos, siendo la única diferencia entre ellos la
participación en el proyecto bajo análisis.
Las evaluaciones de impacto permiten determinar con mayor certeza la relación cau-
sa-efecto de un proyecto dado y los resultados. Por lo general, la metodología de eva-
luación de impacto consiste en la construcción de un escenario contrafactual, través
del cual se compara la situación con proyecto versus la situación sin proyecto, y de
este modo se puede estimar tanto la magnitud de los cambios como la proporción de
dicho cambio atribuible al proyecto.


Las evaluaciones de impacto apuntan a medir el grado de cambio que se puede atri-
buir a una intervención, eliminando el sesgo de los factores ajenos al proyecto que
podrían haber influido en los resultados obtenidos. La evaluación de impacto es la ba-
se para dar respuesta a la pregunta: ¿ que hubiera ocurrido si no e hubiera ejecutado
el proyecto?





























RECUADRO 23: MARCO LÓGICO, HIPÓTESIS Y VARIABLES

En las hipótesis contenidas en el marco lógico pueden ser identificadas, a los efectos
de operativizar las estimaciones cuantitativas, tres tipos de variables: independientes,
dependientes e intervinientes. Se considera variable independiente a todo elemento,
situación o acción que es la “causa de” en la lógica del proyecto. La variable depen-
diente es el “resultado” o “efecto” producido por la variable independiente. Finalmente,
las variables intervinientes son todos aquellos aspectos, hechos o situaciones del
entorno que están presentes (positiva o negativamente) durante el periodo de ejecu-
ción del proyecto. Estas variables se encuentran señaladas en la columna de supues-
tos, en tanto que las independientes y dependientes figuran en la columna de objetivos
del marco lógico.












D I S E Ñ O D E L A E V A L U A C I Ó N


El diseño de la evaluación de impacto es la manera práctica y concreta de llevar a ca-
bo la evaluación. Vale decir, es el plan o estrategia concebida para evaluar el proyec-
to. El “diseño” señala al evaluador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de
estudio, contestar las interrogantes que se ha planteado y analizar la certeza de las
hipótesis formuladas. La clave del diseño de la evaluación es el escenario contrafac-
tual. Este es, por definición, un escenario simulado, que contiene lo que habría ocurri-
do si el proyecto nunca se hubiera realizado o lo que habría ocurrido normalmente. Por
ejemplo, si un recién egresado de un proyecto de capacitación laboral consigue em-
pleo, la pregunta relevante sería: ¿es un resultado directo del proyecto o habría encon-
trado empleo de todas formas?. El escenario contrafactual permite separar el efecto de
la intervención del efecto generado por otros factores.

Determinar el escenario contrafactual es esencial para el diseño de la evaluación. Esto
se puede realizar usando metodologías que entran en dos categorías generales: dise-
ños experimentales (aleatorios) y diseños cuasi experimentales (no aleatorios). Sin
embargo, es bastante complicado separar el efecto del programa de las condiciones
hipotéticas que pueden verse afectadas por la historia, el sesgo de selección y la con-
taminación. También se pueden usar métodos cualitativos y participativos para evaluar
el impacto. Estas técnicas con frecuencia proporcionan información decisiva sobre las
perspectivas de los beneficiarios, el valor que los proyectos revisten para éstos, los
procesos que pueden haber afectado los resultados y una interpretación más profunda
de los resultados observados en el análisis cuantitativo. (14)

En general, se considera que el diseño experimental es la metodología de evaluación
mas sólida. Al distribuir aleatoriamente la intervención entre los beneficiarios califica-
dos, el proceso de asignación mismo crea grupos de tratamiento y de control compa-
rables que son estadísticamente equivalentes, a condición de que la muestra sea del
tamaño adecuado. La principal ventaja de esta técnica es la simplicidad en la interpre-

tación de los resultados, puesto que el efecto del proyecto sobre el resultado que se
evalúa se puede medir a través de la diferencia entre las medias de las muestras del
grupo de tratamiento y el grupo de control. Por otra parte, los métodos cuasi-
experimentales (no aleatorios) se emplean cuando es imposible crear grupos de tra-
tamiento y de comparación a través de un diseño experimental. En estos casos, los
grupos de tratamiento y de comparación por lo general se seleccionan después de la
intervención, usando métodos no aleatorios.











































































M É T O D O S C U A L I T A T I V O S D E E V A L U A C I Ó N


Los métodos cualitativos de recopilación de información, al igual que los métodos par-
ticipativos, juegan un papel importante en la realización de evaluaciones de impacto.
Los métodos cualitativos ayudan a determinar el efecto causado por el proyecto en
algo diferente al escenario contrafactual para realizar una inferencia causal. Estos mé-
todos permiten la obtención de información de gran valor para la comprensión de la
razones que explican los resultados obtenidos por el proyecto. Asimismo, los métodos
cualitativos permiten aquilatar los cambios en las percepciones de la gente sobre su
propio bienestar.

Puesto que medir el escenario contrafactual es esencial para el análisis de los efectos
e impactos, los métodos cualitativos se usan, por lo general, al lado de las técnicas
cuantitativas de evaluación
Así, los métodos cualitativos permiten mejorar la calidad de las evaluaciones cuantita-
tivas basadas en encuestas hasta en tres formas:

Ayudando a generar hipótesis de evaluación.
Mejorando el diseño de los cuestionarios de las encuestas.
Expandiendo y clasificando los hallazgos de evaluación obtenidos mediante méto-
dos cuantitativos.

Los métodos cualitativos de mayor uso en las evaluaciones de impacto son de tres
tipos:

1. Entrevistas personales, las que pueden ser: entrevista conversacional informal,
entrevista semi – estructurada y entrevista estandarizadas.
2. Métodos observacionales, también conocidos como observaciónes “firshand”,
que permiten obtener una descripción extensiva y de primera mano del proyecto.

3. Revisión de documentos la que comprende la revisión de leyes, contratos, pla-
nes operativos, informes, términos de referencia, etc., relacionados con las distin-
tas fases de diseño y ejecución del proyecto.

La principal ventaja de los métodos cualitativos es la de mejorar en forma significativa
los resultados de una evaluación de impacto, al proporcionar una mayor comprensión
de las percepciones y prioridades de las partes interesadas y las condiciones y proce-
sos que pueden haber afectado las repercusiones de un proyecto.



RECUADRO 24: LOS MÉTODOS PARTICIPATORIOS

El enfoque del marco lógico es intrínsecamente participatorio. No solo en su aplicación
a las etapas de identificación y formulación de los proyectos, sino también –aunque
con menor intensidad- en las fases postreras de evaluación. Los métodos participati-
vos se emparentan muy bien con los cualitativos, aunque no todos los métodos cuali-
tativos son participatorios, y ciertas técnicas participatorias suelen ser cuantificables.
Una de las técnicas participatorias mas importantes es la evaluación rural participativa
(ERP), que se basa en cinco principios clave:

• Participación, al considerar que la población beneficiaria es parte del equipo de
recopilación y análisis de la información.
• Flexibilidad, al utilizar la combinación de técnicas que resulten mas apropiadas en
un contexto particular de desarrollo.
• Trabajo en equipo, ya que incorpora un mix de especialistas externos y una fuerte
representación de las mujeres y de la población beneficiaria en general.
• Ignorancia optima, Para ser eficiente en termino de tiempo y costos, una evalua-
ción rural rápida solo consigue la información estrictamente necesaria para generar
recomendaciones y decisiones.
• Sistemático, en la medida que las intervenciones de los participantes son regis-
tradas sistemáticamente.














L Í N E A D E B A S E


La línea de base es la primera medición de todos los indicadores seleccionados para
medir los objetivos de un proyecto. Debe realizarse obviamente al inicio del proyecto,
con la finalidad de contar con una “base” que permita luego cuantificar los cambios
ocurridos en razón de la intervención. Al construir la línea de base se debe:

• Aprovechar la información recopilada al hacer el diagnóstico en el que se sustenta
el proyecto, durante la fase de identificación y diseño.
• Aprovechar toda la información disponible en fuentes secundarias, siempre que
esta sea confiable y actualizada.
Por lo general, los proyectos grandes y complejos, requieren además de la recopila-
ción de mayor información, mediante la elaboración de encuestas, entrevistas y focus
group, y otras fuentes de carácter primario.

Por otra parte, en los procesos de evaluación de proyectos pueden presentarse las
tres situaciones tipo siguientes:

SITUACIÓN A: El proyecto tiene LÍNEA DE BASE, formulada en la etapa de pre-
inversion. Es factible por ende realizar una evaluación de resultados.

SITUACIÓN B: Durante la preparación del proyecto, no se elaboró la LÍNEA DE BASE.
Es posible hacer retroactivamente la LÍNEA DE BASE. Es factible la EVALUACIÓN DE
RESULTADOS.

SITUACIÓN C: El proyecto no tiene LÍNEA DE BASE. No es posible elaborar una línea
de base retroactiva. La solución seria transformar las observaciones cualitativas en
INDICADORES DE RESULTADOS.










RECUADRO 25: LINEA DE BASE DE CARITAS

La línea de base de CARITAS se estableció en noviembre de 1996, a través de
una muestra representativa de 3,000 comunidades pobres de las áreas rurales del
país. Los datos principales indican que:

• El 41% de la población se hallaba en estado de extrema pobreza.
• El 99% de las familias tenía una necesidad básica insatisfecha, siendo las más
comunes la falta de saneamiento (79%) y hacinamiento (73%).
• El 61% de niños entre dos y tres años sufrían desnutrición crónica.

Esta línea de base sirve a CARITAS para evaluar el impacto de sus acciones, es-
pecialmente el programa de Desarrollo para la Seguridad Alimentaria (PRODESA),
financiado por USAID.



































































LINEA DE BASE
• Refleja la situación de la población objetivo en
relación con las dimensiones o problemas
que el proyecto pretende abordar.
• Es el punto de partida de la intervención.
• Por lo general, la línea basal recoge datos
más precisos sobre la población objetivo, lo
que mejora el diseño del proyecto.
• Generalmente, se nutre de fuentes secunda-
rias de información (censos, encuestas ante-
riores, estadísticas oficiales, estudios previos
y otras).
• Cuando no existe información secundaria o
esta no es confiable, se recurre a fuentes
primarias. Esta puede obtenerse por entrevis-
tas a informantes calificados o encuestas por
muestreo.


P L A N D E E V A L U A C I O N


Independientemente de las características del proyecto a ser evaluado (tamaño, tipo,
entidad ejecutora, duración, objetivos, componentes, etc.) y de la metodología usada
para la evaluación, se deben seguir los siguientes pasos para llevar a cabo una eva-
luación de impacto una vez que se han aquilatado las razones por las que ésta es ne-
cesaria:
1. Establecer, en base al marco lógico, los objetivos en que se centrará la evaluación.
Estos son necesarios para determinar los indicadores y los subsecuentes requeri-
mientos de información.
2. Examinar la disponibilidad de información, tanto dentro de la entidad ejecutora co-
mo en el medio en general.
3. Elegir la metodología de evaluación (diseño experimental, cuasi-experimental o no
experimental), y la forma como esta se ajustará a la estrategia de control y evalua-
ción mas amplia del proyecto. En función de esto, se formara el equipo de evalua-
ción, toda vez que las evaluaciones requieren de diversos tipos de conocimientos:
política sectorial, estadísticas, administración, etc.
4. Recopilación de información.
5. Análisis de la información y elaboración del informe de evaluación.

EQUIPO DE EVALUACIÓN: FUNCIONES

DIRECTOR
Establecer indicadores
Determinar necesidades de informa-
ción
Seleccionar metodología de evalua-
ción.
Identificar equipo.

ANALISTA DE POLÍTICA
Economista, analista cuantitativo.
Sociólogo, análisis cualitativo y parti-
cipatorios.
Ambos participan en la redacción Del
informe final.

Diseño de encuestas.
Prueba piloto.

ADMINISTRADOR DE TRABAJO EN
TERRENO
Supervisión de recolección de datos.
Manejo de personal de campo (en-
trevistadores y supervisores).

RESPONSABLE Del PROCESA-
MIENTO DE DATOS
Software.
Manejo de personal (digitadores,
programadores)


EXPERTO EN MUESTREO
Marco muestral.






MUESTRA DE UN INFORME DE EVALUACIÓN DE IMPACTO *

RESUMEN EJ ECUTIVO.
INTRODUCCION
ANTECEDENTES DEL PROYECTO
Objetivos.
Estrategias.
Componentes.
Lógica del proyecto.
Estudio de base.

METODOLOGÍA DE LA EVALUACIÓN DE IMPACTO
Tamaño de la muestra.
Tipo de muestra.
Equipo de trabajo de campo.
Supervisión.
Análisis de consistencia.
Procesamiento

OBJ ETIVOS DE EVALUACIÓN

RESULTADOS POR COMPONENTES
Identificación y planificación participativa.
Inversiones rurales.
Fortalecimiento comunal.
Ejecución y monitoreo del proyecto.

IMPACTOS LOGRADOS
Sociales.
Económicos.
Ambientales
De gestión institucional

COHERENCIA ENTRE LA CONCEPCION Y EJ ECUCIÓN
Diseño o concepción Del proyecto.
Ejecución o gerencia Del proyecto.
Retroalimentación para la eficiencia.


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.
Recomendaciones.

ANEXOS

* Adaptado de: Proyecto Manejo de Recursos Naturales para el Alivio de la Pobreza
en la Sierra. Evaluación de Impacto J unio 1997 - J unio 1998.




M E D I C I Ó N D E L A P O B R E Z A


El conocimiento de la magnitud de la pobreza es de suma importancia, toda vez que
las evaluaciones de impacto tienen por objeto determinar la medida de los efectos re-
ales de los proyectos sobre la vida de los pobres. Aunque no existe consenso a nivel
internacional que permita obtener un método único de medición, la manera más co-
mún la de medir la pobreza es a través de los niveles de ingreso o consumo. A un in-
dividuo se le considera pobre si su nivel de ingreso o consumo se sitúa por debajo de
un nivel mínimo que le permita satisfacer sus necesidades básicas. A este nivel míni-
mo se le suele dominar “línea de pobreza”. Como lo que es necesario para satisfacer
las necesidades básicas varia a través del tiempo y las sociedades, las líneas de po-
breza también varían según el tiempo y el lugar, y cada país utiliza líneas que son
apropiadas en relación con su nivel de desarrollo, normas y valores sociales.

La información sobre el consumo y el ingreso se obtiene a través de encuestas por
muestreo, las que son complementadas cada vez mas con técnicas participativas, en
las que se pregunta a los individuos cuáles son sus necesidades básicas y como defi-
nen el término pobreza. Los resultados de recientes investigaciones demuestran un
alto grado de concordancia entre líneas de pobreza basadas en evaluaciones objetivas
y las percepciones subjetivas de la población pobre.

Según diversos organismos internacionales, cuando se estima la pobreza a nivel mun-
dial, se tiene que usar la misma línea de pobreza de referencia, y expresarla en una
unidad común a través de los países. Por lo tanto, a efectos de agregar y comparar
datos a nivel global, el Banco Mundial usa líneas de referencia de $1 y $2 por día en
dólares de 1993 en términos de la Paridad del Poder Adquisitivo (PPA) (donde la PPA
mide el poder adquisitivo relativo de las monedas a través de los países). Se ha esti-
mado que en 1998, aproximadamente 1200 millones de personas en el mundo viven
en condiciones de extrema pobreza, con niveles de consumo inferiores a $1 por día
(24 por ciento de la población de los países en desarrollo); y 2800 millones de perso-
nas viven en situación de pobreza, con menos de $2 diarios. Estas cifras están por
debajo de las estimaciones anteriores, lo que indica que algún progreso ha tenido lu-
gar, pero siguen siendo demasiado altas en términos de sufrimiento humano, y queda
mucho por hacer.





Uno de cada cinco habitantes del mundo vive con menos de 1 dólar diario y uno de
cada siete padece de hambre crónica" (Informe Del FMI-BM-ONU-OCDE, Un Mundo
Mejor Para Todos, 2000).










































POBREZA : MÉTODOS DE MEDICI ÓN (*)
A LÍNEA DE POBREZA
•Utiliza el Ingreso o el Gasto de Consumo como el Bienestar.
•Establece un valor, denominado Línea de Pobreza que permite la diferencia-
ción de los niveles.

B NECESIDADES BASICAS INSATISFACTORIAS
•Considera indicadores de necesidades básicas estructurales (Vivienda, edu-
cación, salud e infraestructura pública.
•Muestra la evolución de la pobreza estructural.
•No es sensible a los cambios de coyuntura económica.

VENTAJAS
•Permite la focalización de la pobreza.
•Se logra la elaboración de mapas de pobreza a nivel distrital, utilizando los
Censos Nacionales.

LIMITACIONES
•Los indicadores tienen el mismo peso.
•Considera igualmente pobre a los hogares o personas que tengan 1 o va-
rias NBI.
•Privilegia los indicadores de vivienda.

C MÉTODO INTEGRADO
•Combina métodos de Línea de Pobreza y el NBI..
•Clasifica como:
• Pobres crónicos
• Pobres recientes
• Pobres inerciales
• Integrados socialmente
PROBLEMA
La magnitud total de pobres siempre resulta mayor que los proporcionales por
cualquiera de los dos métodos que integra.
(*) Basado en documento del INEI, Métodos de Medición de la Pobreza. Lima, 1998.










CAPÍ TULO 10:
MARCO LÓGI CO DE PROGRAMAS



“El marco lógico asume que los proyectos son instrumentos de cambio, y que
ellos son seleccionados entre varias alternativas como la forma más costo-
efectiva de lograr un determinado objetivo”






















M A R C O L Ó G I C O D E P R O G R A M A S


La versatilidad del marco lógico lo hace útil no solo para el diseño de proyectos, sino
también para la configuración de niveles mayores de planificación, como son los pro-
gramas y los planes.

Por definición, un programa está compuesto por un conjunto de proyectos unidos por
una finalidad u objetivo común, así como un proyecto está compuesto por un conjunto
de resultados. En el enfoque del marco lógico, los productos del programa constituyen
los propósitos de cada proyecto (15). En otras palabras, la razón para el programa
sería registrada en su marco lógico como propósito, en tanto que cada uno de los
productos requeridos para lograr el propósito daría lugar a un proyecto. Cada producto
(o proyecto) deberá entonces ser asignado al gerente respectivo y en ocasiones a una
institución ejecutora determinada. Su Fin sería obviamente el propósito del marco
lógico del programa. Este mismo método podría usarse para delegar la responsabili-
dad de administrar productos individuales.

En el contexto de la administración de un programa, cuando se asigna un proyecto a
un equipo de diseño, el fin y el propósito del marco lógico del proyecto ya están identi-
ficados. El equipo de diseño podría querer aclarar el propósito mediante la elaboración
de indicadores para la Situación al Final del Proyecto (SFP). Una vez que el alcance
del propósito de un proyecto es comprendido, el siguiente paso seria diseñar los pro-
ductos o componentes del proyecto. El equipo del proyecto debe preguntarse que es
lo que debe producirse para lograr el propósito. A continuación se deben identificar las
actividades y recursos requeridos para lograr los productos. Al hacerlo se habría con-
cluido con el diseño del contenido sustancial del proyecto, en el contexto de la imple-
mentación de un programa de desarrollo, mediante el uso del “marco lógico en cas-
cada” .



RECUADRO 26: MARCO LÓGICO Y PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Aunque en ocasiones se suele utilizar la matriz del marco lógico para la planificación
global de una organización, se debe destacar el hecho que los objetivos institucionales
pueden ser determinados mediante el uso del marco metodológico proporcionado por
la matriz FODA. Bajo el análisis FODA, la determinación de los objetivos estratégicos
implica la identificación, por un lado, de las oportunidades y amenazas (análisis exter-
no) y, por otro, de las fortalezas y debilidades (análisis interno). Idealmente, los objeti-
vos estratégicos estarán sustentados en las fortalezas de la organización y en la supe-
ración de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y con-
trarrestar las amenazas.





































































MARCO LÓGI CO EN CASCADA
PROGRAMA
PROYECTOS
PRODUCTOS - PROGRAMA
PROPÓSITO - PROGRAMA
Un programa puede ser visto como un conjunto de
proyectos en el que los resultados del programa se
convierten en proyectos individuales.
PROYECTOS PROYECTOS


P R O G R A M A S , S U B - P R O G R A M A S Y P R O Y E C T O S


En ocasiones deviene necesario diferenciar hasta tres niveles de planificación: pro-
grama, sub-programas y proyectos. Tal es el caso del Fondo de las Naciones Unidas
para Asuntos de Población, un organismo especializado de las Naciones Unidas que
actualmente desarrolla en el Perú el V Programa de Cooperación UNFPA-PERU 1997-
2001, con tres sub-programas y varios proyectos dentro de cada sub-programa. El
Programa en su conjunto busca alcanzar los objetivos siguientes:

• Mejorar significativamente la calidad de vida de las personas. (PROPOSITO)
• En el largo plazo, alcanzar un equilibrio sostenido y sustentable entre población,
medio ambiente y desarrollo. (FIN)

Para alcanzar estos objetivos, el UNFPA considera necesario alcanzar resultados en
tres áreas (sub-programas):

1. Salud sexual y reproductiva.
2. Estrategias de población y desarrollo.
3. Advocacy (promoción de apoyos).

Particularmente, el Sub-programa de Salud Sexual y Reproductiva tiene los objetivos
siguientes:

FIN
• Mejorar significativamente la calidad de vida de las perso-
nas, en la perspectiva de alcanzar en el largo plazo un equi-
librio sostenido y sustentable entre población, medio am-
biente y desarrollo.
PROPÓSITO • Mejorará la salud sexual y reproductiva.

Los resultados – generales y específicos- serían los siguientes:


RESULTADOS GENERALES RESULTADOS ESPECÍFICOS
1. Mejorar uso y calidad de los
servicios.
1.1 Mejorar capacidad y competencia gerencial.
1.2 Incrementar cobertura y uso de servicios.
1.3 Mejorar calidad de atención en servicios.
2. Reducir embarazos y ETS/SIDA
en adolescentes.
2.1 Mejorar acceso de adolescentes a informa-
ción, educación y servicios.
3. Implementar el marco político
legal.
3.1 Promover participación de políticos y publico
en general hacia los programas de salud
sexual y reproductiva.


Finalmente, para cada resultado específico se consideran una serie de actividades, tal
como se puede observar en el cuadro adjunto del marco lógico del Sub-programa de
Salud Sexual y Reproductiva.


























































PROGRAMA, SUB PROGRAMAS Y
PROYECTOS
FIN:
• Alcanzar un equil
• Logro de resultados
• nt
• El programa sigue res-
pondiendoalasnecesi
PROPOSITO:
• Mejorar significati-
vamente la calidad
de vida de las perso
• Losresultadosrespecto
PRODUCTO 1:
Salud sexual y reproduc-
tiva.
PRODUCTO 2: Estrategias
de población y desarrollo.
PRODUCTO 3: Advocacy.
ACTIVIDADES:
No aplicable.
SUB PROGRAMA
PRODUCTO 1:
Mejorar uso y calidad
de servicios.
PRODUCTO 2: Reducir
embarazos y ETS/SIDA
en adolescentes.
PRODUCTO 3: Imple-
mentar marco político
legal.
FIN:
Mejorar significati vamen-
te la calidad de vida de
las personas.
PROPOSITO:
Mejorar la salud sexual y
reproductiva.
ACTIVIDADES:
No aplicable.
PROYECTOS
ACTIVIDADES:
Variadas por producto.
FIN:
Mejorar la salud sexual y
reproductiva.
PROPOSITO:
Gestión con calidad en
Arequipa.
PRODUCTO 1...
PRODUCTO 2... PRO-
DUCTO 3...
PROGRAMA


R E D A C C I O N D E P R O Y E C T O S


El arte de redactar proyectos, como todo arte que se respete, tiene sus secretos, que
es menester conocer a fin de formular un buen documento de perfil o una propuesta
definitiva de proyecto. La redacción de proyectos es un factor clave en el proceso de
obtención de financiamiento, aunque, desde luego la importancia del documento de
proyecto va mas allá. Los proyectos representan, desde esta perspectiva, un intento
de persuasión al potencial donante: usted debe convencerlo de que la mejor inversión
de su dinero es el proyecto que usted le propone.

En general, el propósito del proyecto es presentar información clara y concisa sobre
las necesidades o problemas a ser abordados con la inversión que se planea realizar.

El marco lógico es la base para la redacción del documento de proyecto. La estructura
del marco lógico se despliega a través de los distintos capítulos del documento de pro-
yecto y torna virtualmente imposible que se produzcan incoherencias en la elabora-
ción de los perfiles o propuestas de proyectos.

Fondo y forma son igualmente importantes al momento de presentar un proyecto ante
una agencia financiera potencialmente donante. El fondo está dado, obviamente, por
la naturaleza, objetivos, beneficiarios y demás características de la inversión plantea-
da. Y la forma en muchas ocasiones es predeterminada por los formatos de presenta-
ción de proyectos cuyo uso prescriben las propias agencias de financiamiento.

En general, las guías y formatos de presentación de proyectos sirven, desde la pers-
pectiva de la institución donante, para uniformizar la información contenida en las dis-
tintas propuestas que les remiten los organismos solicitantes de financiamiento.












R E G L A S D E E S T I L O



Conviene insistir en el hecho de que mientras la formulación del “esqueleto” del pro-
yecto es un trabajo de equipo y frecuentemente multidisciplinario, la redacción de los
documentos es una labor más bien solitaria. He aquí lo que los especialistas denomi-
nan las grandes reglas de estilo para construir una propuesta de proyecto:

Hágalo legible

• Use tipos de letras grandes, fáciles de leer y bien negritas.
• No use encuadernaciones, sólo use clips o grapas.
• Numere las páginas.
• Si la propuesta es mayor de 10 páginas, ofrezca un índice.

No recargue el documento

• Use gráficas y estadísticas solo donde ellas sean apropiadas, debido a que
tienden a trabar el flujo de la narración.
• Ponga notas de pie de página en la misma página, no al final del documento.
• Las estadísticas que son necesarias, aunque demasiado pesadas, envíelas a
los anexos.

Organice los anexos

• Mantenga los anexos bajo control, sin excederse en su volumen.
• Adjunte un número limitado de cartas de recomendación, notas de prensa, cu-
rriculums y estadísticas.
• Si los anexos son muchos, sepárelos mediante carátulas intermedias.

Redactar un proyecto de cooperación técnica internacional es una actividad parecida a
la redacción de un business plan. Como es sabido, el bussines plan es un ejercicio útil
tanto para lanzar una nueva empresa como para lanzar una actividad nueva en una
empresa existente. La presentación del plan de negocios en forma de documento se
ha difundido en el mundo como la manera más profesional en este tipo de situación. Al
igual que un bussines plan, el proyecto de cooperación técnica internacional es un
documento que condensa la información y la hace fácilmente asimilable. Como bien
señala Pedro Nuevo: “La presentación es fundamental, lo cual incluye el uso de gráfi-
cos y figuras en la medida de lo posible. La presentación comentada de videos, mues-
tras, maquetas o prototipos, como complemento al documento, tiene el efecto práctico
de tangibilizar el proyecto, a la vez que pone en evidencia un mayor grado de com-
promiso por parte del emprendedor. El ingenio aplicado a hacer atractivo el formato
del bussines plan sugiere la presencia de esta capacidad en el emprendedor”




F O R M A T O S D E P R E S E N T A C I O N D E P R O Y E C T O S


El concurso de proyectos de FONDOEMPLEO consta de cuatro etapas: Precalificación
de perfiles de proyectos, evaluación de proyectos y selección de finalistas, exposición
de proyectos finalistas y selección de ganadores y firma de los convenios.

1. Precalificación de perfiles de proyectos
Son elegibles para concursar todos los proyectos que vinculen claramente la capacita-
ción a la promoción del empleo, y por lo tanto se orienten a generar un aumento en la
productividad del trabajo y de las unidades económicas en que este trabajo se realiza.
Los proyectos deben demostrar impacto en la generación de empleo y/o aumento de
ingresos para la población en situación de pobreza, viabilidad y rentabilidad social
(buena relación beneficio-costo).

Además las instituciones interesadas deberán acreditar al menos dos años de expe-
riencia en proyectos de desarrollo similares a los que se proponen para el presente
concurso, por montos cercanos a los que se solicitan al Fondo.

Las instituciones elegibles para concursar pueden ser públicas o privadas, pudiendo
presentarse en forma individual o asociada. En este último caso deberán formar un
consorcio en el que se especifiquen claramente el aporte y las responsabilidades de
cada uno de los miembros en el proyecto.

Serán eliminados del concurso los perfiles que a juicio de dos de los tres evaluadores
independientes, se encuentren en alguna de las siguientes situaciones:

a) El impacto del proyecto en aumentar la cantidad del empleo o mejorar los ingresos
de los beneficiarios es bajo.
b) La viabilidad del proyecto no es clara.
c) El costo del proyecto es elevado con relación al beneficio esperado.

2. Evaluación de proyectos y selección de finalistas
Las instituciones y proyectos que hayan sido considerados elegibles para participar en
el concurso deberán presentar sus propuestas en un máximo de 25 páginas. Además

serán invitados a participar en alguno de los talleres, no obligatorios, denominados
“Metodología del marco lógico y análisis beneficio- costo”.
Los proyectos presentados serán evaluados por la Secretaría Ejecutiva del Fondo para
determinar si cumplen con los requisitos formales previstos en la presentación de pro-
yectos. Los proyectos declarados elegibles serán evaluados por tres instituciones in-
dependientes designadas por el Consejo Directivo, mientras que los proyectos decla-
rados no elegibles serán devueltos a los proponentes con la justificación respectiva.

Pasaran a la final un número de proyectos menor o igual al doble del monto concursa-
ble por departamento.

3. Exposición de los proyectos finalistas y selección de ganadores
El jefe de cada uno de los proyectos finalistas expondrá ante un jurado formado por
cinco personalidades del mundo empresarial y académico designado por el Consejo
Directivo. Absolverá además las preguntas del jurado. Luego de escuchadas las expo-
siciones, el J urado deliberará y elegirá a los ganadores del concurso. Para ser decla-
rado ganador del concurso el proyecto deberá contar con la opinión favorable de al
menos cuatro de los cinco miembros del J urado.

4. Firma de los convenios
A los ganadores del concurso se les pedirá que aclaren algunos aspectos del proyecto
que a juicio de los evaluadores, miembros del J urado o del equipo técnico de Fondo
empleo requieran una mejor explicación. Además se les pedirá que presenten un pro-
supuesto detallado y un cronograma mensual de las actividades para lo cual dispon-
drán de un plazo de 60 días calendarios.

La Secretaría Ejecutiva del Fondo incluirá en los convenios, las observaciones y reco-
mendaciones técnicas y presupuestales que considere necesarias para perfeccionar
los proyectos seleccionados y garantizar el buen uso de los recursos del Fondo, incor-
porando, de considerarlo necesario, una etapa piloto. La versión final de los convenios
será sometida al Consejo Directivo para su aprobación.
Finalmente se procederá a la firma de los convenios respectivos. Los proyectos no
comenzarán a ejecutarse hasta que la versión final del convenio reciba la aprobación
del Consejo Directivo.